Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]

ONDERZOEK 2012 Q3

WENDBAARHEID

Market Intelligence

oktober 2012

WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties -zowel overheden als het bedrijfsleven- zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van organisaties is gesteld. Ten tweede een serie vragen waarbij de respondent vragen krijgt voorgelegd over wisselende thema’s in relatie tot wendbaarheid.

Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid en wat zou men graag verandert willen zien.

Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.

2

INHOUD

• MANAGEMENT SUMMARY

• RESULTATEN

• BIJLAGEN • ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING

• PROFIELGEGEVENS

• TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN

3

MANAGEMENT SUMMARY

MANAGEMENT SUMMARY – 1

5

RELATIE TUSSEN BEVLOGENHEID EN SUCCES DOOR VEEL BEDRIJVEN ERKEND Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn (47%). Structureel wendbare organisaties zien dit belang nog sterker (62%). Zij hebben, vrijwel zonder uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen. Maar niet alle organisaties slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis te hebben’; 14% geeft aan hier niet over te beschikken. Juist bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand. MEER STURING OP ‘HARDE FACTOREN’ IN NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN Tweederde van de Nederlandse organisaties stuurt momenteel meer op harde (winstmaximalisatie, aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers, innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid). Een kwart van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar en beschikken tevens vaker over voldoende geëngageerde medewerkers. BETERE BALANS TUSSEN ‘HARDE’ EN ‘ZACHTE’ FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES Toch is het niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Ook structureel wendbare organisaties

geven aan focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Maar zij geven daarnaast meer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen. ORGANISATIES OORDELEN: TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING In de huidige economische situatie wordt bij 61% van de organisaties gestuurd op kostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is; zowel bij topmanagers, HR als het middenmanagement is meer aandacht gewenst voor zachtere

factoren maar blijkbaar is dit moeilijk te realiseren


6

NIET WENDBARE ORGANISATIES MAKEN VAAK GEBRUIK VAN DIRECTIEF LEIDERSCHAP In het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap (28%); strikte en autoritaire aansturing veelal op de hardere factoren. Organisaties met deze leiderschapsstijl zien dat bevlogenheid van belang is, maar vaak slagen ze er niet in dit door te vertalen in beleid. De directieve leiderschapsstijl zien we vaker terug bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben. Zij geven aan dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende, participerende of democratische leiderschapsstijl gewenst is. Dit zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel wendbare organisaties. Structureel wendbare organisaties vinden niet alleen bevlogenheid van belang, ze besteden vaker meer aandacht hieraan. MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID EN WENDBAARHEID CREËREN DOOR: 1. HET KOPPELEN VAN TALENTEN VAN MEDEWERKERS AAN BEDRIJFSDOELSTELLINGEN

Het zou volgens managers helpen om talenten van medewerkers te koppelen aan bedrijfsdoelen. Geef ze de ruimte om hun beste kwaliteiten in te zetten (31%), zorg voor aandacht voor ontwikkeling en groei (30%) en laat ze weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie en doelstellingen van het bedrijf (26%). Communiceer met de medewerkers zowel top down als bottum up (32%). Dit zou een enorme stap in de goede richting zijn. Het zijn belangrijke ingrediënten om een strategisch HR-plan succesvol in te zetten en te laten slagen zodat je als organisaties wendbaarder wordt. 2. MEER ERKENNING VOOR HET WERK DAT MEDEWERKERS VERZETTEN

Bijna 40% van de managers wil de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze regelmatig erkenning te geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch over de betrokkenheid van medewerkers, kritischer dan topmanagers, en geven vaker aan dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven, waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt, willen hier sterker op inzetten om bevlogenheid te verbeteren. 3. STUREN OP INNOVATIE BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEID

Dat medewerkers hun talent en drive in hun werk kwijt kunnen is van belang voor de wendbaarheid en innovatiekracht van organisaties. De inrichting van je organisatie bepaalt dus mede in welke mate innovatie tot stand komt. Structureel wendbare bedrijven sturen significant meer op innovatiekracht.


7

WENDBAARHEID OVERALL: 20% VAN NEDERLANDSE BEDRIJVEN STRUCTUREEL WENDBAAR

De wendbaarheid van Nederlandse organisaties stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de

onderkant; er zijn steeds minder organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben (27%). Steeds meer organisaties

zijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans beschikbaar, maar de

blik is nog te sterk gericht op de korte termijn. Dit is het gros van het Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste

kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder toenemen.

Wel worden er positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar zien we een aantal

positieve ontwikkelingen op het gebied van kennis. Plannen waarin men verder vooruit kijkt en na denkt over

kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied van arbeid zien we dat er vooruitgang

wordt geboekt. Steeds vaker is er een strategisch HR plan aanwezig dat niet alleen bekend is binnen de organisatie

maar ook in alle afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Daarnaast heeft men steeds meer zicht op de

consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen en hoe hierop te anticiperen. Overall zien we binnen processen en

systemen per saldo nog de minste ontwikkeling.

RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN” WAT IS DE INVLOED HIERVAN OP WENDBAARHEID?

STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES

Bijna de helft van de Nederlandse organisaties vindt aandacht voor bevlogenheid van groot belang

Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers in om in deze tijd succesvol te kunnen zijn; 62% geeft aan van groot belang

Q: In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

9

48%

41%

62%

47%

36%

44%

32%

39%

11%

14%

7%

12%

5%Inhaalslag nodig

Korte termijn wendbaar

Structureel wendbaar

Totaal

groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet

OVERHEID, ZAKELIJKE DIENSTVERLENING EN ZORG OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID

10 Q:In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

35%

45%

46%

51%

52%

53%

47%

40%

37%

41%

41%

40%

37%

39%

21%

15%

14%

7%

9%

8%

12%

Logisitek

Industrie

Fin. dienstv.

Zorg

Zak. dienstv.

Overheid Non profit

Totaal

groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet

LOGISTIEK MINST OVERTUIGD VAN BELANG BEVLOGENDHEID

11%

16%

39%

19%

59%

73%

60%

67%

21%

8%

1%

10%

5%

1%

2%

Inhaalslag nodig

Op korte termijn wendbaar


Totaal

ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet

GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG

Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen

86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers

Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers

Met name bij grote bedrijven (>1000 medewerkers) komt betrokkenheid moeizamer tot stand

11

Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

ORGANISATIES MET MEER ZACHTE AANSTURING VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS

Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren zoals innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen, zijn vaker organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers

Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

25%

17%

19%

68%

67%

67%

3%

14%

10%

2%

1%

2%

meer zachte aansturing

meer harde aansturing

Totaal

ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet

12

TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN

Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop organisaties momenteel worden aangestuurd

Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar

Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

3%

6%

8%

15%

15%

20%

24%

24%

30%

51%

61%

Weet niet

Autonomie van medewerkers

Aandeelhouders waarde

Innovatiekracht

Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen

Winstmaximalisatie

Ontwikkeling en groei van medewerkers

Medewerkertevredenheid

Procesoptimalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

67% 25% 8%

meer 'harde' factoren

meer 'zachte' factoren

anders

13

BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN

Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere (62%) en zachtere (36%) factoren. De balans is beter; zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog

Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

17%

25%

36%

69%

68%

62%

14%

8%

3%

Inhaalslag nodig

Op korte termijn wendbaar


meer zachte factoren meer harde factoren anders

14

INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS & KOPPELEN VAN TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN VAN BELANG VOOR WENDBAARHEID

INHAALSLAG NODIG

KORTE TERMIJN

STRUCTUREEL WENDBAAR

Winstmaximalisatie 17% 22% 20%

Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%

Kostenbeheersing 61% 63% 58%

Procesoptimalisatie 28% 31% 29%

Autonomie van medewerkers 6% 7% 5%

Innovatiekracht 10% 15% 19%

Ontwikkeling en groei van medewerkers 17% 22% 36%

Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%

Klanttevredenheid 48% 53% 49%

Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 11% 13% 25%

Weet niet 5% 2% 1%

15 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

3%

14%

5%

21%

30%

12%

36%

31%

30%

42%

35%

3%

6%

8%

15%

15%

20%

24%

24%

30%

51%

61%

Weet niet



Innovatiekracht


Winstmaximalisatie



Procesoptimalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

huidige sturing

gewenste sturing

ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING

Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen

Topmanagers: teveel aandacht voor kostenbeheersing en klanttevredenheid meer sturing gewenst op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht

16 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?

Zowel onder topmanagers, HR als

middenmanagement meer aandacht

gewenst voor zachtere factoren

STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES: MEER AANDACHT VOOR AUTONOMIE EN INNOVATIE

Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst

17 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?

-38%

-8%

-12%

-9%

2%

6%

13%

14%

24%

25%

-26%

-10%

-10%

-1%

1%

7%

6%

4%

11%

16%

-13%

-5%

0%

1%

-5%

5%

1%

9%

1%

-1%



Inhaalslag nodig





Innovatiekracht

Procesoptimalisatie


Winstmaximalisatie

Klanttevredenheid

Kostenbeheersing

ZACHTERE FACTOREN

HARDERE FACTOREN

MINDER AANDACHT GEWENST MEER AANDACHT GEWENST

MATE VAN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN

Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen; ze besteden vaker ruime aandacht aan bevlogenheid

18 Q:In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?

5%

12%

51%

18%

32%

54%

42%

46%

58%

31%

8%

34%

5%

3%

3%

Inhaalslag nodig



Totaal

ruime aandacht enigszins aandacht beperkt/geen aandacht weet niet

1%

2%

3%

6%

10%

11%

12%

16%

18%

19%

26%

30%

31%

32%

38%

Anders namelijk….

Weet niet

Geen extra aandacht nodig

Meer risico’s nemen

Hoge mate van autonomie bij medewerkers

Ziekteverzuim

Andere leiderschapsvormen

Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen

Balans werk privé

Visie actief uitdragen door management

Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie

Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers

Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten

Communicatie zowel top down als bottom up

Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze …

MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR:

19

Meer genoemd door

organisaties die inhaalslag

nodig hebben

Meer genoemd door

grote bedrijven

(500+)

Meer genoemd door

middenmanagement

en grote bedrijven

Q:Waaraan zou uw organisatie in uw ogen meer aandacht moeten besteden om meer bevlogenheid te realiseren?

Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl

20 Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage

Q:Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke ziet u vooral in uw organisatie?

DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST, MAAR ER IS MEER BEHOEFTE AAN….

2%

6%

9%

5%

5%

15%

30%

25%

5%

1%

3%

5%

6%

9%

15%

15%

18%

28%

anders

weet niet

situationeel

dienend

laissez faire

democratisch

participerend

ondersteunend

directief/autoritair

huidige leiderschapsstijl

leiderschapsstijl past bij bevlogenheid

In nog sterkere mate aanwezig bij

niet wendbare organisaties (39%),

of zelfs laissez faire (13%)

Vaker aanwezig bij structureel

wendbare bedrijven

RESULTATEN: ONTWIKKELING WENDBAARHEID

22

Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisatie

rooskleuriger in dan HR en middenmanagement: 31%-19%-15%

WENDBAARHEID STIJGT GESTAAG SLECHTS 20% IS STRUCTUREEL WENDBAAR

27%

28%

35%

35%

39%

53%

54%

50%

50%

45%

20%

18%

15%

16%

16%

juli 2012

april 2012

november 2011

juli 2011

april 2011

Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar

ONTWIKKELING POSITIEF MAAR NOG ALTIJD GROTE INHAALSLAG NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR

De overheid blijft achter, slechts 11% is structureel wendbaar en een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)

23

Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; een kwart is structureel wendbaar

39%

30%

26%

22%

21%

25%

50%

53%

56%

57%

55%

50%

11%

16%

18%

21%

25%

25%

Overheid Non profit

Zorg

Logistiek

Industrie

Fin. dienstv.

Zak. dienstv.

Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar

KENNIS OVER HET HIER EN NU BESCHIKBAAR, TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE

80%

72%

36%

45%

bekend welke kennis nu cruciaal is

bekend welke medewerkers over cruciale kennis beschikken

plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis vertrekt

bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is

juli 2012 (helemaal) eens

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012

bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling

verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig

MAAR PLANNEN VOOR

KENNIS(ONTWIKKELING) KRIJGEN

STEEDS MEER VORM

24

48%

50%

54%

zicht op consequenties ontw. arbeidsmarkt

alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt

strat HR plan bekend


DE HELFT HEEFT ZICHT OP CONSEQUENTIES ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….

MAAR WE CONSTATEREN WEL

POSITIEVE ONTWIKKELINGEN 35%

40%

45%

50%

55%

60%


zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt

alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt

strat HR plan bekend

50% is niet bekend met alternatieven om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit leidt tot ad-hoc reageren en maakt organisaties eerder stuurloos dan wendbaar

25

72%

59%

56%

doorlooptijd inzichtelijk

bekend hoe doorlooptijd verkorten

bekend hoe kosten dienst/product verlagen


DOORLOOPTIJD BEKEND, MAAR HOE TE VERKORTEN OF KOSTEN TE VERLAGEN ….

WE CONSTATEREN EEN BEPERKTE

ONTWIKKELINGEN 25%

35%

45%

55%

65%

75%

85%


doorlooptijd inzichtelijk bekend hoe doorlooptijd verkorten bekend hoe kosten dienst/product verlagen

26

OVERALL GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:

27

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%


…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren

...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil

…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.

RESULTATEN: BRANCHE PROFIELEN

De wendbaarheid binnen de overheid is laag.

Zowel op het gebied van kennis, arbeid en

processen en systemen blijven zij achter.

Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een

aantal andere branches het belang van

betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij

er juist minder goed in voldoende geëngageerde

medewerkers te creëren

Managers binnen de overheid vragen relatief

veel aandacht voor het actief uitdragen van de

visie door het management en het beter

inzetten van de beste kwaliteiten van

medewerkers. Zij verwachten dat als je

medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten

bijdragen aan visie, het bieden van erkenning

en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen

aan een grotere betrokkenheid van

medewerkers.

Binnen de overheid zien we nog meer dan in

andere branches een directieve leiderschapsstijl.

Men is duidelijk meer op zoek naar participerend

en situationeel leiderschap.

42% noemt aandacht voor bevlogenheid

beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in

vergelijking met andere branches (totaal 34%)

Er wordt binnen de overheid momenteel sterk

gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet

met de wensen van managers. Zij vinden juist

nu het sturen op ontwikkeling en groei van

medewerkers en de koppeling van talenten aan

bedrijfsdoelen van belang.

BRANCHEPROFIEL OVERHEID OVERHEID BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID EN BEVLOGENHEID

Overheid

29

De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30%

inhaalslag nodig). Met name in processen en

systemen blijven ze achter, binnen arbeid en

kennis beter op weg

Kennisontwikkeling is vaker een vast

agendapunt. Ook is er zicht op de kennis van

medewerkers. Veelal onbekend is wat men kan

doen als een medewerker met kennis vertrekt.

Managers binnen de zorg willen bevlogenheid

verbeteren door meer aandacht voor erkenning

van medewerkers, een betere

communicatiestroom - zowel bottum up als top

down- en medewerkers in staat stellen hun

beste kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij

voldoende aandacht voor de balans tussen werk

en privé.

Waar men nu nog vaak een directieve

leiderschapsstijl ziet, zou men liever een

oudersteunende of participerende

leiderschapsstijl zien. Managers in de zorg erkennen relatief veel het

belang van betrokkenheid van medewerkers. Zij

slagen er in ook een grote groep geëngageerde

medewerkers ‘in huis’ te hebben.

BRANCHEPROFIEL ZORG BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID MAAR LOOPT VOOROP IN BEVLOGENHEID

Zorg

30

Binnen de industrie zijn met name processen en

systemen relatief goed op orde. Binnen kennis

mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het

is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen

arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de

inzet van het (juiste) personeel in de toekomst.

De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt

niet door alle industriële bedrijven erkend; 15%

noemt het van beperkt of geen belang.

Managers binnen de industrie willen

bevlogenheid verbeteren door meer aandacht

voor erkenning van medewerkers, een betere

communicatiestroom -zowel bottum up als top

down- en aandacht voor ontwikkeling en groei

van medewerkers.

Waar men nu nog vaak een directieve

leiderschapsstijl ziet, zou men liever een

oudersteunende leiderschapsstijl zien.

In de industrie wordt sterk gestuurd op winst,

aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing.

Managers zien dit liever omgezet naar meer

zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.

Industrie

BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE AANSTURING OP BASIS VAN HARDE FACTOREN

31

Binnen de logistiek zijn de processen en

systemen in termen van doorlooptijden en kosten

per order prima op orde. Beter dan in de meeste

andere branches. Minder sterk is dit binnen

projecten. Binnen arbeid heeft men relatief

weinig aandacht voor het strategisch HR plan.

Ook is de aandacht voor kennisontwikkeling niet

heel sterk.

De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt

binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts

35% noemt het van groot belang. Er is dan ook

duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid

binnen de logistiek.

Managers binnen de industrie willen

bevlogenheid verbeteren door meer aandacht

voor erkenning van medewerkers, een betere

communicatiestroom -zowel bottum up als top

down- en het actief uitdragen van de visie.

Binnen logistiek wordt veelal directief leiding

gegeven (33%). Men zou liever een

oudersteunende of participerende

leiderschapsstijl zien.

Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel

aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en

procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men

meer aandacht voor zachtere factoren, maar de

gewenste aandacht voor harde factoren is

binnen logistiek het grootst.

Logistiek

BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK WEINIG AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID

32

Een relatief goede score op wendbaarheid. Met

name binnen processen en systemen heeft de

zakelijke dienstverlening haar zaken goed op

orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie

gemiddeld met een licht aandachtstekort voor

het beheersen van cruciale kennis binnen het

bedrijf.

Binnen deze branche beschikt men vaker over

ruim voldoende geëngageerde medewerkers.

Men erkent ook het belang van bevlogenheid en

besteed hier doorgaans ruime aandacht aan.

Vaker dan in andere branches zijn managers

tevreden over de hoeveelheid aandacht voor

zachte factoren.

Managers willen bevlogenheid verbeteren door

meer aandacht voor erkenning van

medewerkers, ontwikkeling en groei en

medewerkers hun beste kwaliteiten laten

zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan

andere branches voor het actief uitdragen van

een visie.

Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere

voorkeur voor participerend leiderschap. Ook

hier ziet men te vaak een directieve

leiderschapsstijl.

Managers in de zakelijke dienstverlening willen

graag meer aandacht voor innovatiekracht,

medewerkerstevredenheid en het koppelen van

talenten aan bedrijfsdoelen.

Zakelijke dienstverlening

BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING MEEST WENDBAAR, 25% STRUCTUREEL WENDBAAR

33

De wendbaarheid is relatief hoog. Een kwart

van de bedrijven is structureel wendbaar.

Eigenlijk zien we op alle onderdelen een goede

prestatie. Maar met name op processen en

systemen scoren ze vaak beter dan andere

branches.

Ook aandacht voor erkenning, groei en het

inzetten van de beste kwaliteiten van

medewerkers zou in de ogen van finance

managers de bevlogenheid verbeteren.

We zien een grotere voorkeur voor participerend

leiderschap. Ook ondersteunend leiderschap

wordt in de financiële dienstverlening op prijs

gesteld. Opvallend is dat met name binnen

Finance men verwacht bevlogenheid te

verbeteren door een andere leiderschapsvorm.

Alhoewel er binnen de Financiële

dienstverlening veel aandacht is voor

bevlogenheid, noemt men het wel iets minder

van belang dan andere branches.

Er wordt sterk gestuurd op harde factoren;

winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde

zijn van groot belang. Men zou graag zien dat

er meer aandacht wordt besteed aan

procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere

factoren zoals :innovatie,

medewerkerstevredenheid en het koppelen van

talenten aan bedrijfsdoelen.

Financiële dienstverlening

BRANCHEPROFIEL FINANCIELE DIENSTVERLENING HOGE WENDBAARHEID EN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID

34

BIJLAGEN ACHTERGROND, ONDERZOEKSVERANTWOORDING

& PROFIELGEGEVENS

BIJLAGE: ACHTERGROND

SITUATIE: WENDBAARHEID VAN

ORGANISATIES

Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.

Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.

Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid

ONDERZOEKSVRAGEN

Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?

Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde

factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt

men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van

medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of

ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?

36

BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING

DOELGROEP De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden

management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.

VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.

Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.

Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches: Zakelijke dienstverlening: n=91 Financiële dienstverlening n=88 Overheid/Non-profit: n=92 Zorg: n=92 Logistiek: n=82 Industrie: n=104

RESPONSE

37

6%

17%

9% 10%

59%

9%

15%

10% 9%

57%

9%

15%

7%

12%

57%

9%

16%

7%

11%

57%

8%

17%

11%

7%

57%

Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ adviseur

Lijnmanager

Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1

23%

59%

19%

24%

57%

19%

24%

57%

19%

25%

57%

18%

25%

57%

18%

Topmanagement Middenmanagement HR


BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE

FUNCTIE (2)

AANTAL WERKJAREN

FUNCTIE

38

17% 17%

19%

16%17%

15%

20%19%

20%

11%

14%

16%

22%

19%20%

21%

18%19%

21%

18%19%

Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening


Logistiek


5%

22%24%

50%

4%

29%

22%

45%

6%

22%23%

49%

6%

29%

19%

46%

6%

24%

19%

51%

< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar


BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2

METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE

39

23% 24% 24% 25%

59% 57% 57% 57%

19% 19% 19% 18%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2


24% 24% 21% 25% 24%18%

58% 58% 63% 56% 57%61%

19% 19% 16% 19% 19% 21%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening


Logistiek


TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN

40

Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van

instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering

Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de

oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door

te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.

Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of

niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar

vragen. Hij grijpt niet in.

Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers

optimaal functioneren

Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider

blijft eindverantwoordelijk voor beslissing

Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen

problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op

mensen.

Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te

beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop

aan.

Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]

Business

Transcript of Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]