Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

36
Een analyse van het ecosysteem van de sector Technologie, Media & Telecom Nederland als dé springplank voor innovatieve bedrijven

description

Nederland laat potentieel van innovatieve bedrijven onbenut Nederland heeft potentie om zich – naar voorbeeld Silicon Valley – te ontwikkelen tot internationale hub voor innovatieve groei Vooruitstrevende ondernemers moeten hiervoor echter een voortrekkersrol vervullen Kapitaalverschaffers fungeren als breekijzer door financiële kennis te ontsluiten en netwerk open te stellen

Transcript of Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Page 1: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Een analyse van het ecosysteem van de sector Technologie, Media & Telecom

Nederland als dé springplank voor innovatieve bedrijven

Page 2: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Deel 1: Het TMT-ecoysteem

1. Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaalSnelle verandering leidt tot lotsverbondenheid tussen bedrijven. 04

2. Voorwaarden voor een goed functionerend ecosysteemOver leiders, voeders en hun uiteenlopende rollen. 06

Deel 2: Best practices

3. Best practice: startup acceleratieprogramma’sInnovatief vermogen TMT-sector versterken met gerichte begeleiding. 09

4. Best practice: snelle groei als noodzakelijke voorwaarde voor overlevingInterview met Topicus: “Nederlanders zijn risicomijdend. We durven geen fouten te maken”. 11

5. Best practice: venturing door corporatesInterview met SanomaVentures: “Ondernemingen pompen hier te weinig geld en ervaring terug in het systeem”. 13

6. Best practice: investeren door intensieve samenwerkingsvormInterview met Open Industries: “Bij ons geldt ‘exit-strategie’ als een vies woord”. 16

Deel 3: Het financieel ecosysteem

7. Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteemOverzicht houden in het woud van financiële mogelijkheden. 19

8. Investeren in groei: startersDe voornaamste knelpunten en mogelijkheden op een rij. 21

9. Investeren in groei: snelgroeiende bedrijven Tweede groeifase biedt veel opties maar dwingt ook tot keuzes. 24

10. Tips voor het aantrekken van groeikapitaal11 praktische adviezen van ervaringsdeskundigen. 27

11. Investeren in groei: (beursgenoteerde) corporatesInnovatiestrategie via overnames wisselt sterk per branche. 28

Deel 4: Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

12. Nederland als dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijvenSamenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem. 32

13. Over deze uitgave. 35

inhoudsopgave

Page 3: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Deel 1:

Het TMT-ecosysteem

Page 4: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

actieve deelnameaan het ecosysteem is cruciaal

Snelle veranderingleidt tot lotsverbondenheidtussen bedrijven

Ondernemerschap en innovatie zijn eerste levensbehoeften van de economie, en van de sector Technologie, Media en Tele-

com (TMT) in het bijzonder. Maar juist op dit vlak laat de huidige situatie veel te wensen over. Overal in de sector worstelen

bedrijven met innovatie en het vinden van nieuwe business modellen. Steeds vaker komen zij daarbij tot het besef dat snelle

verandering vraagt om meer dan samenwerking. Er is sprake van lotsverbondenheid: alleen red je het gewoonweg niet.

We leven in een tijd van steeds snellere verandering. Het internet

verandert de interactie tussen mensen en daarmee de maatschappij

fundamenteel. De TMT-sector ondervindt hiervan directe gevolgen.

In de eerste plaats door de opkomst van talloze nieuwe innovatieve

bedrijven. Zij zijn geboren in het internettijdperk en surfen op de

golf van verandering. Aan de andere kant stelt de snelheid van

verandering en de adoptie van nieuwe technieken bestaande

bedrijven voor grote uitdagingen. De muziekindustrie vormt een

voorbeeld en een waarschuwing: digitalisering kan zeer snel zeer

grote impact hebben op bestaande structuren en verdienmodellen.

▶ Door beperkte uitwisseling tussen jonge innovatieve en traditionele grote bedrijven laat de Nederlandse Technologie-,

Media en Telecomsector nog veel potentieel onbenut.

▶ Het ontbreekt ondernemers aan een overzicht van de verschillende mogelijkheden om groei te financieren.

▶ Gaat dit ecosysteem beter functioneren, dan kunnen we uitgroeien tot dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijven.

▶ ABN AMRO onderzoekt in een serie artikelen wat hiervoor nodig is.

Menno van Leeuwen en Steven Peters

Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaalInmiddels zien we in alle sectoren bedrijven worstelen met

innoveren en het vinden van nieuwe businessmodellen. Deze

structurele ontwikkelingen worden nog eens versterkt en versneld

door de economische tegenspoed van de afgelopen jaren. Uit de

gesprekken die wij de afgelopen jaren voerden met ondernemers

en investeerders uit de sector rijst een eenduidig beeld op:

actieve deelname aan het ecosysteem is een cruciale succes-

factor geworden. Steeds meer bedrijven komen tot het besef dat

ze het in tijden van snelle verandering nooit alleen zullen redden.

Page 5: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaal5

“ De werelden van de nerds en de krijtstreep-pakken moeten elkaar vinden. Hoe krijgen ze contact en synergie? Durf je vooroordelen opzij te zetten. Een streepjespak kán creatief zijn, een nerd kán geniaal met geld omgaan.”

Ruud Hendriks, in: Visie op Sectoren TMT 2012, ABN AMRO

Sectorkennis en relaties als toegevoegde waardeIllustratief voor het toegenomen besef van de waarde van het

ecosysteem zijn de vragen die ondernemers ons stellen. Steeds

vaker blijkt dat onze toegevoegde waarde ligt in kennis van de

sector en in het hebben van een groot relatienetwerk van onder-

nemers en potentiële investeerders:

▶ Grote TMT-bedrijven vragen ons mee te denken over hun

digitale strategie. Letterlijk: of wij innovatieve jonge bedrijven

kennen die hen verder kunnen helpen.

▶ Jonge innovatieve bedrijven vertellen ons over hun wens om

snel te groeien. Hun ambities vragen om een sterk netwerk

en goede toegang tot kapitaal. De snelle groei van acceleratie-

programma’s zoals Startupbootcamp is hier een toonbeeld

van. ABN AMRO is sinds 2011 mede-investeerder en partner

van dit initiatief.

Tijd voor een kritische blik op het ecosysteemAls wij het met ondernemers en investeerders over de wissel-

werking tussen jonge innovatieve en traditionele grote bedrijven

hebben, valt al snel het woord ‘ecosysteem’. Direct daarna volgt

de vraag of dit systeem in Nederland wel voldoende functioneert.

ABN AMRO voelt zich als intermediair van kapitaal, kennis en

contacten medeverantwoordelijk voor een goed functionerend

TMT-ecosysteem. Wij zijn een onderdeel van dit systeem en spelen

er een rol in. Daarom vinden wij het tijd om het ecosysteem

kritisch te bekijken en er met betrokkenen over te discussiëren.

Wat is er nodig voor een goed functionerend ecosysteem? Wat

kan slimmer en beter? Welke kansen missen we nog en hoe

kunnen we bedreigingen beter het hoofd bieden?

Denk en discussieer mee! Deze en andere vragen willen we onderzoeken én beantwoorden

in een serie artikelen. En we nodigen iedereen van harte uit om

mee te denken en mee te discussiëren, bijvoorbeeld via een tweet

#TMTecosysteem, of direct aan @MennovL of @SlmgPeters.

Menno van Leeuwen

Sector Banker Technologie, Media & Telecom

ABN AMRO Sector Advisory

Steven Peters

Associate Sector Banker Services

ABN AMRO Sector Advisory

Page 6: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

voorwaarden vooreen goed functionerend ecosysteem

Over leiders, voeders en hun uiteenlopende rollen

Onderzoekers en ervaringsdeskundigen zijn het er min of meer over eens wat een innovatieve startup community

nodig heeft om tot bloei te komen. Maar gevestigde bedrijven en kennisinstituten hebben net zo goed belang bij een

open sfeer, snelle opname van nieuwkomers en vlotte verspreiding van ideeën. Als leiders en voeders hebben zij een

belangrijke rol én verantwoordelijkheid binnen een goed functionerend ecosysteem.

Het is een bekend gegeven dat een ecosysteem van startende

bedrijven baat heeft bij een extreem open sfeer, waardoor

nieuwkomers snel worden opgenomen:

▶ Hoe meer mensen actief worden in het ecosysteem, hoe beter.

▶ Hoe meer contacten er worden gelegd, hoe beter.

▶ Hoe meer ideeën er worden gedeeld, hoe beter.

Dit zijn de kenmerken van een goed functionerende netwerk-

economie, een goed functionerend ecosysteem.

Iederéén moet waarde toevoegenWij stellen dat het bovenstaande niet alleen geldt voor een

ecosysteem van startende ondernemers, maar ook voor het

TMT-bedrijfsleven als geheel. Mediaondernemer en spreker

Tim O’Reilly verwoordde dit treffend op Picnic 2012. Een eco-

systeem functioneert volgens hem alleen duurzaam als iedere

deelnemer meer waarde toevoegt dan waarde onttrekt. Meer geven

dan nemen, dus. In het ecosysteem kunnen bedrijven volgens O’Reilly

bestaan en groeien door met andere bedrijven en instituten

samen te werken. Dit biedt hen de mogelijkheid om kennis te

delen en geld te verdienen. En het biedt mensen de kans om er

te werken, geld te verdienen en met elkaar in contact te komen.

Menno van Leeuwen en Steven Peters

Zó werkt de noodzakelijke uitwisseling voor TMT

▶ Een jong innovatief TMT-bedrijf heeft tijdens zijn

groeistuipen baat bij het geld, de ervaring, de klanten

en het uitvoerend vermogen van een groot bedrijf

(corporate).

▶ Een volwassen TMT-corporate kan op zijn beurt veel

opsteken van het innovatief vermogen van een jong

bedrijf, om beter om te (leren) gaan met een snel

veranderende omgeving.

▶ In de TMT-sector is deze wisselwerking extra

belangrijk. Jonge innovatieve bedrijven kunnen er

gemakkelijk ontstaan (lage toetredingsdrempels,

bijvoorbeeld door cloud computing), maar moeten

wel snel groeien om te blijven bestaan. En grote

bedrijven staan er bijna zonder uitzondering onder

druk om over te gaan op nieuwe businessmodellen.

Page 7: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Voorwaarden voor een goed functionerend ecosysteem7

Het ecosysteem heeft leiders en voeders nodigEen goed functionerend ecosysteem komt er niet vanzelf.

Gevestigde partijen binnen het systeem moeten bereid zijn om

erin te investeren en eraan bij te dragen. Brad Feld schrijft in zijn

boek Startup Communities (2012) dat een startup community

moet worden geleid door ervaren, betrokken ondernemers met

een langetermijnvisie. Naast deze leiders zijn ook voeders van

het systeem onmisbaar. De rollen van leider en voeder zijn volgens

Feld allebei even belangrijk, maar verschillen wel van inhoud.

Leiders kennen het belang van samenwerkingLeiders belichamen de cultuur van een ecosysteem. Ervaren

ondernemers weten wat het is om succesvol te zijn én wat het

is om te falen. En ze kennen uit eigen ervaring het belang van

een goed netwerk en samenwerking. In Nederland zijn goede

voorbeelden van zulke ondernemers Ruud Hendriks, Patrick

de Zeeuw (beiden betrokken bij Startupbootcamp) en Oscar

Kneppers (Rockstart); lees hier een bespreking van de waarde

van zulke acceleratorprogramma’s.

“ Van niets iets maken is zo geweldig. Als ondernemer heb ik dat ervaren met Emerce, Bright en Sync. Het voelt als de overtreffende trap als ik in staat ben om anderen te helpen van niets iets te maken. Daarom ben ik mij volledig gaan wijden aan Rockstart en zie ik ondernemerschap meer impact krijgen.”

Oscar Kneppers, founder Rockstart.

Voeders zijn ongeschikt als leidersVoeders hebben specifieke kennis die ondernemers nodig

hebben bij het bouwen van hun bedrijf en die het ecosysteem

mede doet functioneren. Voorbeelden van voeders zijn mentoren,

investeerders, universiteiten, de overheid en dienstverleners

(bijvoorbeeld juristen, banken en accountants). Voeders hebben

verschillende achtergronden, belangen en kenmerken en zijn

daarom in veel gevallen minder geschikt om leidend te zijn in

een ondernemend ecosysteem. Het zijn de ondernemers die

binnen het ecosysteem de leidende rollen moeten oppakken. Zij

kunnen zich daarbij laten voeden door de overige stakeholders.

Het TMT-ecosysteem en zijn spelers

Bedrijven

▶ Start-ups: startende ondernemingen met een plan/

idee en wellicht al eerste medewerkers en omzet,

<3 jaar actief.

▶ Groeiende ondernemingen: ondernemingen die

jaarlijks 20% of meer in omzet groeien.

▶ Corporates: gevestigde (grote) bedrijven, vaak met

de uitdaging om hun bedrijfs- en verdienmodel aan

te passen aan nieuwe omstandigheden.

Financiers

▶ Banken.

▶ Maar ook overheden, bedrijven en particulieren die

direct leningen verschaffen.

Investeerders (nemen een aandelenbelang)

▶ Investeerders in startende bedrijven: business angels,

seed capital.

▶ Investeerders in groeiende bedrijven: venture capital,

(high) growth capital.

▶ Investeerders in volwassen bedrijven: private equity.

Instellingen

▶ Overheden die subsidies en garantieregelingen ter

beschikking stellen.

▶ Universiteiten: bijvoorbeeld TU Delft, High Tech

Campus Eindhoven of Universiteit Twente met haar

startersprogramma’s.

▶ Netwerken: regionaal, voor doelgroepen (zoals

starters) of sectoren.

Page 8: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Deel 2:

Best practices

Page 9: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

best practice:startup acceleratieprogramma’s

Innovatief vermogen TMT-sector versterken met gerichte begeleiding

Economische groei wordt gedragen door innovatie en ondernemerschap. En startende ondernemers zijn de motor van

innovatie. Toch blijft Nederland achter bij de echte top op innovatiegebied in het aantal starters en de snelle groeiers.

Acceleratieprogramma’s hebben tot doel startende bedrijven in de TMT-sector de stimulans te geven die nodig is om

uit te groeien tot succesvolle ondernemingen.

Een onderneming starten is een vak apart en vraagt een heel

andere aanpak dan het besturen van een gevestigd bedrijf. De starter

heeft ook heel andere competenties nodig. Dat concluderen Steve

Blank en Bob Dorf in hun boek The startup owner’s manual (2012).

Gevestigde bedrijven hebben al klanten en producten; zij zijn

gespecialiseerd in de uitvoering van bestaande businessmodellen.

Startende ondernemers zoeken juist nog naar hun klanten en hun

product. Hun zoektocht draait om het vinden van een herhaalbaar

en schaalbaar businessmodel. Aparte aandacht en ondersteuning

voor starters heeft hierdoor grote toegevoegde waarde.

Starters moeten uitgebreid testenEen bedrijf starten is een risicovolle bezigheid. Volgens de

Kamer van Koophandel was in 2012 slechts iets meer dan de

helft van de bedrijven die vijf jaar daarvoor startten nog actief.

Een grondige voorbereiding is daarom noodzaak. Een nieuw

bedrijf kan zijn businessmodel pas uitvoeren als er uitgebreid

is getest met klanten, als duidelijk is dat het model herhaald

en geschaald kan worden. Het boek The Lean Startup (2011)

van Eric Ries is een goede leidraad om de test- en validatiefase

efficiënt uit te voeren. In deze fase moet de ondernemer zijn

Menno van Leeuwen en Steven Peters

strategie en businessmodel kunnen en willen aanpassen op

basis van nieuwe informatie. Tegelijkertijd moet hij de oor-

spronkelijke visie en eerder verzamelde kennis behouden.

Dit proces herhaalt hij tot er een businessmodel staat dat:

▶ de toets van de klant doorstaat (en dus voorziet in een

behoefte);

▶ herhaald kan worden (en daarmee ook schaalbaar is);

▶ financieel haalbaar (winstgevend) is.

De testfase verkleint het ondernemersrisicoDoor consequent deze testfase te doorlopen, kunnen startende

ondernemers het risico van een grote (financiële) mislukking

verkleinen. Pas daarna kan de ondernemer beginnen het bedrijf

uit te bouwen. Er begint een geheel nieuwe fase, waarin de

startup echt een bedrijf wordt. Maar voordat het zover is, moet

de ondernemer zijn startup professioneel aanpakken. Dat

gebeurt in Nederland nog weinig. Acceleratieprogramma’s

kunnen helpen ons startup-landschap te professionaliseren.

Acceleratieprogramma’s helpen startups op wegDe TMT-sector loopt voorop in het stimuleren van starters.

Page 10: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Kortdurende acceleratieprogramma’s zoals Startupbootcamp,

Rockstart en TechStars vormen een van de manieren waarop

geselecteerde jonge bedrijven in het TMT-ecosysteem worden

ondersteund. Tijdens het programma stomen mentors de

startups klaar voor de volgende fase, waarin ze groeikapitaal

moeten verkrijgen, hun bedrijf lanceren en (internationaal) gaan

opschalen. De programma’s bieden startende ondernemers concreet:

▶ een optimaal ecosysteem;

▶ professionele begeleiding;

▶ aanvoering door sterke ondernemende leiders met lange

termijn commitment;

▶ een internationaal deelnemersveld;

▶ betrokkenheid van mentors, sponsors en partners.

Networked companies hebben de toekomstAcceleratieprogramma’s helpen bedrijven te groeien. Dat

blijkt uit de waardering van nieuwe bedrijven. Maar zeker

zo belangrijk is de gemeenschap rondom het programma.

Deze bedrijven, oud-deelnemers, investeerders, mentoren

en corporates vormen samen een nieuw soort organisatie.

Een zogenaamde ‘networked company’, waarin werk, net-

werk en kapitaal worden gedeeld. Een flexibelere vorm van

een grote organisatie bestaat niet. Leidende grote bedrijven

hebben tegenwoordig heel wat problemen met hun conven-

tionele organisatievormen. De networked companies

hebben alles in huis om de leidende rol over te nemen.

Eerste ervaringen wijzen op succesIn de VS zijn programma’s zoals Y Combinator – waar bijvoorbeeld

Dropbox uit is voortgekomen – succesvol. In 2010 is Startupboot-

camp opgezet, een Europees acceleratieprogramma. In 2012

volgde het eerste Nederlands programma van Startupbootcamp, in

Amsterdam. Onder meer Vodafone, Boer & Croon en ABN AMRO

stapten als corporate investeerders in. Startupbootcamp kent nu

programma’s in Amsterdam, Kopenhagen, Dublin, Madrid, Haifa

en Berlijn. Deelnemers aan de bootcamps krijgen startkapitaal,

werkruimte, coaching van mentors, pitchtrainingen en workshops.

Op Demo Day presenteren ze zich uiteindelijk aan een grote

groep investeerders. In ons land moet het initiatief zich nog

bewijzen, maar de eerste signalen zijn positief. De tien bedrijven

uit de lichting van Startupbootcamp Amsterdam 2012 werden

aan het eind van het jaar gewaardeerd op in totaal € 15 miljoen.

Startup initiatieven gaan over de grensOpvallend is dat veel startup initiatieven als Startupbootcamp,

Rockstart, maar ook Startup Awards van The Next Web, worden

uitgerold in meerdere Europese landen. Niet alleen de startups,

maar ook startup-initiatieven zijn exportproducten.

Best practice: startup acceleratieprogramma’s10

Page 11: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

best practice: snelle groeials noodzakelijke voorwaarde voor overleving

“ Nederlanders zijn risico-mijdend. We durven geen

fouten te maken”

Opkomende bedrijven in de TMT-sector die geen exit nastreven, kunnen vaak alleen blijven voortbestaan als ze

erin slagen snel door te groeien. Topicus is een voorbeeld van een onderneming die daar dankzij zijn sterk op

groei gerichte bedrijfscultuur uitstekend in slaagt. Een gesprek met directeur Henk Jan Knol: “Wij willen geen

medewerkers, maar medeondernemers. Mensen die willen experimenten en fouten durven maken.”

Topicus staat in Deventer en omgeving bekend om zijn bier

Gifkikker. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat

buitenissige nevenactiviteit, maar in feite tekent de aanwezig-

heid van het eigen biermerk de bedrijfscultuur van de ICT-

onderneming. Ook de groeicijfers van Topicus zijn buitenissig, en

hebben alles te maken met de experimenteerdrift die het eigen

personeel aanzette tot de ontwikkeling van het biertje. Topicus

weet die drang tot exploratie van nieuwe werelden nu al jaren-

lang om te zetten in groei van de bedrijfsactiviteiten. Het won in

2004 de Deloitte Technology Fast50, zat daarna jarenlang in de

top tien en bekroonde dat in 2008 met de sustainable grower

award. Daarmee is het zonder meer een opvallende speler in

het TMT-ecosysteem.

Menno van Leeuwen in gesprek met Henk Jan Knol, Directeur van Topicus

TopicusMaakt: nieuwe dienstverleningsconcepten met optimale

benutting van de mogelijkheden van moderne technologie.

Bedient: bedrijven en instellingen in de sectoren zorg,

onderwijs en finance.

Vindt: “Alle innovatie moet klantcentrisch zijn.”

Wil: bedrijfskolommen veranderen, bedrijven en

instellingen efficiënter laten werken door middel van

ketenautomatisering.

Moet: ondernemende medewerkers zien aan te trekken

om de cellenstructuur van zijn organisatie te laten groeien.

Bestaat: sinds 2002.

www.topicus.nl

Page 12: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Best practice: snelle groei als noodzakelijke voorwaarde voor overleving

Op zoek naar de ondernemende medewerkersSucces heeft altijd een keerzijde, heeft Henk Jan gemerkt.

“Topicus trekt bewust ondernemende mensen aan. Drempels

om je aan te sluiten bij een nieuwe cel of deze zelf te starten

zijn laag. Maar nu we al wat langer bestaan en een solide

bedrijf zijn, zie je dat mensen bij ons een veilig onderkomen

zoeken.” Hij heeft er op zich alle begrip voor, maar houdt vast

aan het principe om vooral ondernemende mensen aan te

stellen. “Een van onze mensen heeft al zes nieuwe cellen

gestart, zo iemand helpt een bedrijf echt verder. Eigenlijk

willen wij geen medewerkers, maar medeondernemers.

Mensen die willen exploreren en fouten durven te maken.”

Nederlanders zijn van nature risicomijdendHetzelfde cultuurprobleem speelt bij de talloze innovatieve

projecten waarbij Topicus betrokken is, heeft Henk Jan ervaren:

“Nederlanders willen geen fouten maken! Die voorzichtigheid

staat in schril contrast met bijvoorbeeld de Amerikaanse bereidheid

om risico’s te nemen. Het is voor ons echt de kunst om opdracht-

gevers te vinden die wél bereid zijn om te experimenteren.

Mensen die zich realiseren dat zonder beweging nooit de status

quo van het traditionele model wordt doorbroken waar veel

sectoren in gevangen zitten.”

Venturingmodel als vervolgstap naar verdere groeiDe komende tijd wil Henk Jan de rol van Topicus bij de onder-

steuning van innovatie verder uitbreiden door middel van

venturing. “Jonge bedrijven kunnen bij ons aankloppen als ze

gebruik willen maken van de softwareontwikkelstraat. We hebben

in de loop der jaren zoveel software ontwikkeld die op de plank

blijft liggen... die zetten we graag in voor vernieuwende jonge

bedrijven.” Topicus biedt zulke ondernemingen de optie om in

plaats van betaling via een licentie- en/of urenfee te kiezen voor

een equity stake, oftewel betalen met aandelen. “Wij nemen

graag een voorbeeld aan mediabedrijven die hun bereik inzetten

en jonge ondernemingen waarin ze investeren deels betalen

met mediawaarde. Ik heb goede hoop om met een soortgelijke

propositie jonge ICT-ondernemers aan te trekken en nog meer

bloeiende bedrijven te creëren.”

12

Geleide groei volgens een doordachte strategieTopicus groeit net als een levend organisme door middel van

celdeling, legt Henk Jan uit. Dit principe werd eerder toegepast

door Eckart Wintzen bij zijn groeistrategie voor BSO, dat uiteindelijk

opging in Atos Origin. Henk Jan: “In ons geval draagt het moeder-

bedrijf de genen over aan een nieuwe cel zodra de grens van 25

medewerkers is bereikt. Op dat punt zijn de sfeer, cultuur, winst-

gevendheid, professionaliteit en kwaliteit van het werk optimaal.

Een cel groeit alleen bij succes in de markt én zolang het werk

aantrekkelijk en innovatief is voor de medewerkers.” Iedere nieuwe

celdeling leidt tot verandering, nieuwe uitdagingen en nieuwe kansen

voor groei. “Een nieuwe cel kan starten zodra we een enthousiaste

trekker en ten minste vijf medewerkers hebben die ervoor willen

gaan. Op deze manier zijn wij inmiddels negentien bedrijven

gestart, die allemaal bijdragen aan de winst en aan verdere groei.”

Netwerk met bronnen van talent is onmisbaarWie zoveel belang hecht aan de ondernemingszin van zijn

medewerkers, kan niet zonder een netwerk dat diverse bronnen

van jong talent omvat. De hoofdvestiging en de meeste cellen

van Topicus zijn gevestigd in Deventer, daarnaast is het bedrijf

actief in Zwolle en Enschede. Dat is geen toeval: er zijn onder

meer nauwe banden met de Universiteit Twente, bijvoorbeeld

door de invulling van gastcolleges, gezamenlijk onderzoek en

een stevige begeleiding van studenten in hun afstudeerproject.

Henk Jan: “Veel goede en ondernemende studenten gaan na

hun studie bij ons aan de slag. Wij zijn altijd op zoek naar tech-

nische specialisten, kenners van de business en ondernemers.

Met ons celdelingsprincipe en onze voeding van studenten

hebben wij in deze regio ons eigen ecosysteem gecreëerd.”

Henk Jan Knol ▶ Studeerde informatica aan de Universiteit Twente.

▶ Begon al in de collegebanken aan de opzet van een

eigen bedrijf.

▶ Na een loopbaan binnen Ordina drijft hij samen met

Harry Romkema en oud-docent Leo Essink de ICT-

onderneming Topicus.

▶ Werd met dit bedrijf herhaaldelijk onderscheiden

als snelle en stabiele groeier (o.m. winnaar Deloitte

Technology Fast50 in 2004, sustainable grower award

in 2008).

▶ Gelooft in de meerwaarde van automatisering van

processen die over organisatiegrenzen heenlopen, en

in de creatie van informatieketens voor hele sectoren.

▶ Is altijd op zoek naar ondernemend talent dat zijn

bedrijf verder kan versterken.

http://www.linkedin.com/pub/henk-jan-knol/0/3b2/7bb

Page 13: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Gevestigde TMT-bedrijven staan in ons land vrijwel zonder uitzondering voor de uitdaging om nieuwe verdien-

modellen te ontwikkelen. Ze kunnen daarbij enorm profiteren van de innovatieve kracht van startups.

SanomaVentures investeert in de relatie met zulk talent. Een gesprek met Herman Kienhuis: “Ondernemers die

alleen gericht zijn op geld verdienen, zijn vaak niet de beste bouwers van bedrijven of van continuïteit.”

SanomaVentures is een internationaal initiatief van Sanoma en

een vast onderdeel van de toekomststrategie van dit Europese

mediabedrijf. De Nederlandse tak werd in 2012 opgericht en is

bovenal een strategische investeerder. Herman: “Wij geloven

in de combinatie van talentvolle ondernemers en een krachtige

strategische partner. Op basis van onze strategische visie en

diepgaande inhoudelijke kennis investeren we kapitaal en begelei-

ding in de ontwikkeling van innovatieve nieuwe ondernemingen.’’

Innovatie vraagt om langetermijnvisieHerman legt uit dat hij werkt met een horizon van 6 jaar. De

eerste drie jaar wil hij een portefeuille van twintig deelnemingen

opbouwen. Daarna volgen 3 jaren van uitbouwen en resultaat

oogsten. “Het belangrijkste doel daarbij is omzetgroei en toege-

voegde waarde voor Sanoma, niet de exit. De investeringen

bedragen tussen de € 100.000 en € 500.000 en we houden

rekening met een slagingspercentage van 50%. We zijn dus ook

bereid om bijbehorende verliezen te accepteren.”

SanomaVentures NederlandLevert: kapitaal, mediawaarde, inhoudelijke kennis en

strategische en financiële begeleiding.

Bedient: nieuwe ondernemingen op het gebied van

digitale informatie, entertainment en educatie die de

opstartfase voorbij zijn en willen doorgroeien, zoals

Vault79.com, Scoupy, Peerby, Truly Yours en VirtuaGym.com

Vindt: “Wij geloven in de combinatie van talentvolle

ondernemers en een krachtige strategische partner.”

Wil: talent van buiten het bedrijf (waaronder ook

bloggers en developers) aan Sanoma binden.

Moet: goede toegang hebben tot innovatie. Opties

creëren voor groei op de lange termijn.

Bestaat: sinds 2012.

www.sanomaventures.com

best practice:venturing door corporates

“ Ondernemingen pompen hier te weinig geld en ervaring terug in het systeem”

Menno van Leeuwen en Steven Peters in gesprek met Herman Kienhuis, investment director SanomaVentures Nederland

Page 14: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Best practice: venturing door corporates

Behoud van autonomie als uitgangspuntSanoma zet bij deelnemingen in de eerste plaats zijn netwerk

en mediabereik in. Ondernemers krijgen begeleiding op strategisch

en financieel niveau, maar de nadruk ligt op behoud van autonomie.

Het bedrijf brengt hen wel actief in contact met zijn eigen mede-

werkers om kruisbestuiving te creëren. Met deze aanpak

onderscheidt Sanoma zich van andere Nederlandse media-

bedrijven, vindt Herman. “Die zijn vooralsnog meer gericht op

operationele integratie. En waar wij vooral uit zijn op talent,

lijkt bijvoorbeeld RTL meer op zoek te zijn naar concepten om

via TV te promoten.”

Herman Kienhuis ▶ Studeerde af als scheikundig ingenieur, volgde

daarna een MBA-opleiding op INSEAD.

▶ Werd na betrekkingen bij Procter & Gamble,

McKinsey & Company, Sanoma Uitgevers en Sanoma

Media Netherlands in 2012 Investment Director bij

SanomaVentures Nederland.

▶ Was binnen Sanoma eerder verantwoordelijk voor

de lancering van NUwerk.nl, ZIE.nl, GoeieVraag.nl,

NUlive.nl en het ‘Planet of the Apps’ app-ontwikkel-

programma.

▶ Investeert nu namens dit bedrijf in startende

ondernemingen.

▶ Is in het bijzonder geïnteresseerd in digitale media,

innovatie en duurzame ontwikkeling.

▶ Opereert met een bescheiden kernteam vanuit

Amsterdam, maar vormt ook een toegangsportaal tot

het brede internationale netwerk van Sanoma.

www.linkedin.com/in/hermankienhuis

Meer geld en ervaring terugpompenHerman ziet grote verschillen tussen de ecosystemen van de

VS en de EU. “In Europa is een relatief kleiner aantal succes-

volle ondernemers. En de succesvolle bedrijven die er zijn,

pompen minder ervaring en geld terug in het innovatieve

ecosysteem.” Daarnaast signaleert hij een groot verschil in

de beschikbaarheid van investeringsgeld. “In de VS is veel

meer kapitaal beschikbaar, maar de kans op het vinden van

een investeerder is ook veel kleiner. Kapitaal aantrekken is

overigens een vak op zich. Amerikanen zijn er goed in, maar

het is de vraag of hun drijfveren dat daarmee ook zijn.”

Niet per definitie streven naar exitSanomaVentures zoekt nadrukkelijk naar ondernemers die gericht

zijn op het uitbouwen van hun bedrijf, niet op het realiseren van

een exit. Volgens Herman worden ondernemers gedreven door

een mix van drie ambities: een product ontwikkelen dat klanten

echt helpt, (internationaal) maatschappelijke impact hebben en

geld verdienen. “Ondernemers die alleen gericht zijn op geld

verdienen, zijn vaak niet de beste bouwers van bedrijven of van

continuïteit. En wie erg succesvol is in het aantrekken van geld, is

niet automatisch ook succesvol in het uitbouwen van zijn bedrijf.”

Sanoma’s innovatiestrategie ▶ Het Finse Sanoma neemt in het Nederlandse

medialandschap een belangrijke positie in met

tijdschriften (o.m. Autoweek, Donald Duck),

televisiezenders (SBS 6, Veronica), websites (nu.nl,

startpagina.nl), events en apps.

▶ Sinds 2006 investeert Sanoma in innovatie en

venturing via het Dutch Creative Industry Fund

(DCIF), een samenwerkingsverband met Uitgevers-

maatschappij De Telegraaf, V-Ventures en IDG

Nederland. Het DCIF investeerde in ruil voor

verwerving van aandelen.

▶ Met de start van SanomaVentures in 2012 is

venturing een vast onderdeel van de innovatie-

strategie geworden. Sanoma is daarbij opvallend

open over zijn venturingactiviteiten.

▶ Toch lijkt SanomaVentures van corporate venturing

een concurrerend middel te moeten maken: beter

vindbaar, scherpere communicatie van de meer-

waarde als mediapartner, betere investeringen.

Sleutelwoorden zijn wisselwerking intern-extern,

talentbinding, trial & error.

▶ De innovatiestrategie van Sanoma bestaat zo uit 3

pijlers:

1. Groeien door overnames

2. Eigen productontwikkeling, waarbij ook gebruik wordt

gemaakt van een intern acceleratorprogramma om

snel van interne ideeën tot prototypes te komen

3. Venturing: investeren in externe start-ups

14

Page 15: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Best practice: venturing door corporates

Organisatie kapitaal kan beter Herman bestrijdt dat er in Nederland gebrek aan kapitaal zou

zijn. “Er is wel behoefte aan betere organisatie van kapitaal en

meer professionele fondsen. Ook de toegang tot informal

investors en business angels is voor verbetering vatbaar.” Voor

banken ziet hij in de venture fase van internetbedrijven echter

een beperkte rol weggelegd. “Meer risicobereidheid bij de

ondersteuning van groeiende bedrijven is welkom, meer

facilitering bij hulp vanuit de overheid eveneens. Maar als een

bank weinig risico wil of kan nemen en verder geen waarde

toevoegt in de groeifase van een bedrijf, moet hij ook geen

risicokapitaal leveren.”

Banken als intermediairs tussen ondernemer en investeerderOp het gebied van startkapitaal, ziet Herman een bank vooral als

een intermediair die vraag en aanbod bij elkaar brengt, via

crowdfunding of het matchen van ondernemers en particuliere

investeerders. Ook het faciliteren van een online marktplaats

of het maken van een angel list vindt hij goede opties. Maar de

menselijke factor blijft voor hem doorslaggevend, vanwege de klik

die nodig is om zaken te kunnen doen. “Hierbij is ook continuïteit

cruciaal. Bij Sanoma hechten we er groot belang aan dat mede-

werkers langere tijd binnen het concern blijven. Dat zorgt voor

bekende gezichten en wekt vertrouwen bij het zakendoen.”

Venturing als unique selling pointHet heeft er alle schijn van dat Sanoma met zijn laatste venturing-

poot een nieuwe weg inslaat. Het bedrijf investeert sinds 2006

samen met enkele concurrenten in innovatie (zie kader), maar

SanomaVentures lijkt juist een nieuw unique selling point te

moeten creëren. Herman heeft naar eigen zeggen in elk geval

geen intensief contact met andere corporate investeerders.

“Nederland is klein, dus we kennen elkaar over het algemeen

wel. We gaan ook redelijk open met elkaar om, kijken soms

samen naar deals. Maar dit oligopolie is voor ondernemers in

discussies over waardering niet altijd voordelig.” De vraag die

resteert is in hoeverre het streven naar een concurrentievoordeel

op de lange termijn te verenigen is met de openheid over

venturingactiviteiten die Sanoma tentoonspreidt. Wij zijn ervan

overtuigd dat openheid op de lange termijn goed is voor iedere

deelnemer in het TMT-ecosysteem.

15

Page 16: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

De TMT-sector kent veel investeerders met een focus op snelgroeiende innovatieve bedrijven. Open Industries

valt op door zijn afwijkende investeringsmodel, dat nadrukkelijk geen exits propageert. Medeoprichter Igor Milder:

“Nederlanders denken van nature niet lange termijn, van origine zijn we handelaren. Dat verklaart wellicht de

exitdrang van veel ondernemers.”

Vanwege de risico’s die investeringen in innovatie nu eenmaal

met zich meebrengen, is het logisch dat de gemiddelde TMT-

investeerder veel sectorkennis bezit. Vaak is hij zelf ook TMT-

ondernemer om zodoende de slagingskans goed te kunnen

beoordelen. De oprichters van Open Industries zijn met hun

verleden in de mediasector geen uitzondering op deze regel.

Zonder meer wél afwijkend zijn hun investeringsmodel en

bedrijfsfilosofie. Open Industries stelt zich feitelijk op als de

nucleus van een aantal zeer intensief samenwerkende bedrijven

die min of meer onafhankelijk van elkaar opereren, en toch werken

aan een succesvolle ontwikkeling door langdurige samenwerking.

Behalve het delen van kennis, ervaring, know-how en netwerken,

kan Open Industries dan ook kapitaal verschaffen. Het doet dat

eerder op een wijze zoals een bank dat doet dan als investeerder.

Igor: “Waar anderen over deelnemingen praten, hebben wij het

over leden. En ‘exit-strategie’ geldt bij ons als een vies woord.”

Open IndustriesLevert: een afwijkend investeringsmodel, gebaseerd op

een nauwe vorm van samenwerken in combinatie met

minderheidsbelangen voor lange termijn en nadrukkelijk

niet gericht op exits of overnames.

Bedient: starters en jonge bedrijven die actief zijn in

health, energy, mobility, education en internet. Mits het

ondernemerschap wordt gekenmerkt door passie, talent

en maatschappelijke bewogenheid en oog hebben voor

lange termijn ontwikkeling en samenwerking.

Vindt: “We love meaningful business ideas.”

Wil: bouwen aan een eigen ecosysteem voor duurzame

innovatie. Duurzaam succes boeken door investeringen

in innovatieve ondernemers en betekenisvolle projecten.

Moet: innovatie op de lange termijn waarborgen. Scherp

letten op overeenstemmende filosofieën bij ondernemer

en investeerder.

Bestaat: sinds 2011.

www.openindustries.nl

best practice: investerendoor intensieve samenwerkingsvorm

“ Bij ons geldt ‘exit-strategie’ als een vies woord”

Menno van Leeuwen in gesprek met Igor Milder, medeoprichter Open Industries

Page 17: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Best practice: investeren door intensieve samenwerkingsvorm

Exit geeft beperkte voldoeningAls voormalig CEO bij internetmarketingbedrijf Lost Boys weet

Igor uit eigen ervaring wat een exit is. Het proces vreet energie

en geeft uiteindelijk beperkte voldoening, vindt hij. Mede-initiatief-

nemer Jalbert Kuijper had na de verkoop van hun bedrijf hetzelfde

gevoel. “We zeiden tegen elkaar: ‘Now let’s build something

that lasts’”. De keuze viel op de ontwikkeling van een afwijkend

investeringsmodel voor de TMT-sector. Sinds januari 2011

investeren de twee in ondernemingen die actief zijn in een van

de sectoren health, energy, mobility, education en altijd in

combinatie met internet. Met als voornaamste criteria onder-

nemerschap dat de nadruk legt op passie, talent, maatschappe-

lijke bewogenheid en oog voor de lange termijn.

Bouwen aan mix van uiteenlopende bedrijvenBij Open Industries kunnen bedrijven die aan bovenstaande

voorwaarden voldoen, lid worden en in aanmerking komen voor

leningen. In ruil daarvoor staan ze een minderheidsaandeel af en

betalen ze lidmaatschapsgeld en rente. De contributie kan oplopen

naarmate een bedrijf langer actief is. En een dividenduitkering

komt alleen aan de orde als dat past in de strategie en financiële

gezondheid van de onderneming, vertelt Igor. “Hierdoor passen

zowel startende als volwassen bedrijven in het model. Uiteindelijk

proberen wij een brede mix te creëren van bedrijven die qua omvang

en activiteit van elkaar verschillen.” Open Industries speelt hierbij

dus een rol die veel verder gaat dan alleen bank: het heeft in alle

ondernemingen een significant (minderheids-) belang en besteed

veel tijd en aandacht aan de intensieve samenwerking met elkaar.

Igor Milder ▶ Behaalde een bachelor commerciële Economie aan

de Hogeschool Holland.

▶ Richtte na betrekkingen bij Renault Nederland,

LaMarque, Readershouse Hearst, Inpact en Lost

Boys in 2011 Open Industries op.

▶ Investeert nu namens dit bedrijf in innovatieve

ondernemingen.

▶ Is in het bijzonder geïnteresseerd in internet,

risicodragend kapitaal en duurzame, sociaal

bewogen innovatie.

▶ Gaat met Open Industries nadrukkelijk niet voor de

overname en zelfs niet voor de maximale ‘return on

investment’.

▶ Werkt het liefst met een netwerk van bevlogen,

sociaal bewogen en talentvolle mensen aan

duurzame innovatie.

www.linkedin.com/pub/igor-milder/0/218/b14

Innovatie op de lange termijn waarborgenHet uiteindelijke doel van het systeem is waarborging van

innovatie op de lange termijn. Igor: “Feitelijk bouwen wij een

eigen ecosysteem. We hebben er daarom bewust voor gekozen

om geen fonds te zijn, maar een coöperatief, open model.” De

Japanse structuur van de keiretsu geldt hierbij als voorbeeld.

Dit is een groep van verwante bedrijven met wederzijdse

minderheidsbelangen en in het centrum een bank. De keiretsu

speelt een belangrijke rol in de Japanse auto-industrie, weet

Igor. “Het voorkomt vijandige overnames. Maar het helpt de

deelnemers ook om innovatie op de agenda te zetten en op

lange termijn te waarborgen.”

Geen exits nodig voor verdere investeringenTwee jaar na de start telt het initiatief acht leden en constateert

Igor met tevredenheid dat het model werkt. “De grotere bedrijven

uit ons portfolio zijn winstgevend. Zij investeren zelf weer in de

kleinere organisaties. En hoe meer aangesloten bedrijven

willen investeren, hoe meer leden we krijgen en hoe meer

kapitaal er binnenkomt om weer uit te zetten. Een traditioneel

private equity fonds heeft exits nodig om mooie korte termijn

rendementen te laten zien. Wij doen daar niet aan mee.”

Geen spanningen door gedeelde filosofieToch houdt Igor een open oog voor de haken en ogen die aan

het systeem zijn verbonden. Volgens sommigen is het model in

Japan inmiddels op zijn retour. “Cruciaal voor een goede werking

is dat alle stakeholders uitgebalanceerde, uniforme belangen

hebben,” weet Igor. “Alleen op die voorwaarde werkt het.” Naar

eigen zeggen heeft hij gelukkig nauwelijks te maken met verschillen

van inzicht. “We letten er kritisch op dat ondernemer en investeerder

dezelfde filosofie aanhangen. Deelnemers moeten bereid zijn

zich op lange termijn aan de groep te verbinden.”

Diensteninnovatie in plaats van technologieHet mag duidelijk zijn dat Igor een broertje dood heeft aan de

exitdrang die hij bij veel TMT-ondernemers terugziet. “Er zijn

natuurlijk uitzonderingen, maar met uitzondering van familie-

bedrijven, verzuimen Nederlanders van nature vaak om over de

lange termijn te denken. Van origine zijn we handelaren, dat

verklaart die houding wellicht.” Wie die handelsmentaliteit als

een gegeven feit beschouwt, moet volgens Igor concluderen dat

de Nederlandse TMT-sector zich beter kan richten op diensten-

innovatie dan op pure technologie. “Technologie wordt door onze

handelsgeest te snel van de hand gedaan. De BV Nederland

profiteert meer van diensteninnovatie waarbij de werkgelegen-

heid kan groeien.”

ABN AMRO spreekt geregeld met investeerders om goed te kunnen inschatten naar wat voor soort bedrijven zij op zoek zijn. Zo kan zij bedrijven en investeerders optimaal bij elkaar introduceren. ABN AMRO heeft geen voorkeur voor het ene model boven het andere. Wel is zij ervan overtuigd dat de overtuigingen en ambities van ondernemer en investeerder naadloos op elkaar moeten aansluiten.

17

Page 18: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Deel 3:

Het financieel ecosysteem

Page 19: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

De beschikbaarheid van voldoende investeringskapitaal is een noodzakelijke voorwaarde voor innovatie, en

daarmee voor een goed functionerend TMT-ecosysteem. Was het scala aan financieringsopties vroeger beperkt,

tegenwoordig zijn er tal van mogelijkheden. Zoveel zelfs, dat ondernemers vaak door de bomen het bos niet

meer zien. Tijd voor een overzicht.

Geld speelt een belangrijke rol bij het stimuleren van innovatie

in een goed functionerend TMT-ecosysteem.

▶ Jonge bedrijven zoeken kapitaal ter financiering van

investeringen in productontwikkeling, marketing en

personeelsuitbreiding.

▶ Banken willen graag succesvolle nieuwe bedrijven als klant

aan zich binden.

▶ Investeerders zoeken een hoog rendement op investeringen.

▶ Gevestigde bedrijven hebben zowel geld als hun netwerk te

bieden.

Gesprekspartners genoeg voor de ondernemer met innovatie-

ambities, zou je zeggen. Maar juist dat roept de vraag op, waar

die ondernemer het beste voor kan kiezen als hij kapitaal wil

aantrekken voor zijn investeringen. En wie hem de weg wijst

binnen het woud van financieringsopties die de TMT-sector te

bieden heeft.

Financieringsopties sterk toegenomenNog niet zo lang geleden was het scala aan financieringsmoge-

lijkheden beperkt en overzichtelijk. Enigszins gechargeerd gold

optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem

Overzicht houden in het woud van financiële mogelijkheden

Menno van Leeuwen en Steven Peters

de regel dat als vrienden en kennissen tekortschoten en de bank

nee zei, verdere groei beperkt bleef. Tegenwoordig zijn er veel

meer opties. Ook speelt de bank, ‘geholpen’ door de kredietcrisis

een andere rol. Door verhoogde kapitaaleisen en verscherpt risico-

beleid is kapitaal schaarser. De keuzes die een ondernemer heeft,

verschillen per levensfase van zijn bedrijf en hangen nauw samen

met het meer of minder innovatief karakter van de onderneming.

Een overzicht van het financieel ecosysteem

Risk capital Credit financing

Start

Private venture capital

Bank loans and guarantee loans (Borgstellingskrediet MKB) (innovatiekrediet)

Supplier credit

Private equity

Stock exchange(MKB Obligatie)

Average innovative company

Average SME

Highly innovative companyFast grower

Micro finance

Friends Family

25

75

125

250

500

750

1.250

2.500

5.000

10.000

20.000

>20.000

€ x 1.000

Nee

d of

cap

ital

Preparation Start-up Initial growth Fast Growth Consolidation maturity

High risk Low risk

Speed finance business angles

Stra

tegi

c co

mpa

nies

Informalinvestors

Page 20: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem

Beperkte financieringsopties voor startersAls een product of dienst geheel nieuw is, bestaat er geen

financieel trackrecord. Ook zijn er geen soortgelijke bedrijven

waar investeerders de onderneming mee kunnen vergelijken. In

deze levensfase hebben investeringen in groei een sterk risico-

dragend karakter. Dit risico ligt bij de ondernemer. Bij succes

profiteert deze namelijk ook optimaal. De beperkte groep

financiers die bij dit soort bedrijven instapt, durft dit risico te

lopen. Maar zulke investeerders willen meestal ook maximaal

meeprofiteren als het goed gaat. Voor de ondernemer betekent

dit doorgaans dat hij aandelen moet afstaan.

Meer financieringsopties in tweede groeifase Innovatieve bedrijven die wat langer bestaan, omzet realiseren

en nog steeds groeien, hebben meer financieringsalternatieven.

▶ Soms komen ze voor deze fase een aardig eind met een bank.

Bijvoorbeeld door hun krediet mee te laten groeien met de

debiteuren, of dekking te verkrijgen uit hoofde van overheids-

garanties.

▶ Gaat groei gepaard met grote risico’s, dan zijn investeerders

het aangewezen loket.

▶ Ook wanneer een grote kapitaalinjectie nodig is, bijvoorbeeld

om internationaal sterk door te groeien, zijn zulke bedrijven

soms beter geholpen met investeerders.

▶ In veel gevallen is ook een mix van bovenstaande opties

mogelijk.

Dilemma’s voor innovatieve bedrijvenMaar met welke optie kan een ondernemer het beste beginnen?

Wij spreken met tal van ondernemers: van starters tot bedrijven

die een succesvolle exit hebben gemaakt en alles wat er tussenin

zit. Onafhankelijk van de levensfase van hun bedrijf lopen deze

ondernemers tegen een aantal dilemma’s aan. Ze moeten op

veel borden tegelijk schaken en zoeken voortdurend naar de

beste mix van menselijk kapitaal, sociaal kapitaal en financieel

kapitaal. De dilemma’s van startende ondernemers zijn treffend

omschreven door Noam Wasserman in zijn boek The Founder’s

Dilemmas en gelden ook vaak voor ondernemingen in latere

groeifases (zie kader).

Noam Wasserman: The Founder’s Dilemmas (2012)Onder de veelzeggende subtitel ‘Anticipating and avoiding

the pitfalls that can sink a startup’ beschrijft dit boek

welke vormen van kapitaal een innovatieve ondernemer

in balans moet houden:

▶ Menselijk kapitaal: hoe bouw én behoud ik een goed

team van mensen?

▶ Sociaal kapitaal: hoe onderhoud ik het netwerk van

stakeholders rondom mijn bedrijf?

▶ Financieel kapitaal: hoe zorg ik dat de financiering

blijft aansluiten bij de groeicapaciteit?

Enkele belangrijke lessen die wij over founder’s dilemmas

trekken:

▶ Er zit een spanningsveld tussen ondernemen en geld

ophalen. Dit laatste is een door velen onderschatte

competentie en vanaf het begin ’mission critical’.

▶ Ondernemers moeten bij het afwegen van financierings-

opties de voor hen optimale volgorde bepalen (eerst

bank, daarna investeerder – of juist allebei tegelijk?).

▶ Het is zaak een afweging te maken tussen controle-

wensen en groeiambities (hoe hard wil ik groeien, wil

ik daar aandelen voor weggeven, heb ik zin in financiële

controle?).

Bank kan waarde toevoegen aan het ecosysteemKortom: de financieringsopties zijn legio, de dilemma’s ook.

Wat nodig is, is een betrouwbare gids die ondernemers wegwijs

maakt in de diverse alternatieven en hen helpt om de bijbehorende

keuzes af te wegen. Die rol nemen wij graag op ons in de

volgende artikelen van deze serie. Daarin lichten we per

levensfase (starter, snelle groeier en gevestigde onderneming)

een aantal financieringsalternatieven toe. Wij geloven namelijk

dat de rol van een bank groter is dan ja of nee zeggen tegen een

kredietaanvraag. Juist door de uiteenlopende alternatieven te

kennen en over een groot netwerk te beschikken, kan een bank

waarde toevoegen aan het ecosysteem.

20

Page 21: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Starters leveren een groot deel van het innovatief vermogen van de TMT-sector. Omdat duurzaam succes voor hen echter

allerminst verzekerd blijkt, is het cruciaal dat deze jonge bedrijven vlot de weg vinden naar bronnen van startkapitaal

(seed capital). Alleen dan zijn zij in staat de voor groei noodzakelijke productontwikkeling, marketing en personeels-

uitbreiding te financieren. Een overzicht van de verschillende dilemma’s en mogelijkheden.

Wie als bank op het belang van de beschikbaarheid van groei-

kapitaal wijst, hoort allereerst een kritische blik te werpen op

zijn eigen bijdrage. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat als wij

niet oppassen, starters aan onze deur voorbij lopen. Vaak terecht,

als tenminste het enige wat de starter denkt te halen een

krediet is. Volgens de Kamer van Koophandel was in 2012

slechts iets meer dan de helft van de bedrijven die vijf jaar

daarvoor startten nog actief. Voor een bank is het moeilijk

om zo’n hoog investeringsrisico te vertalen in een passend

kredietproduct. Wel kan een bank een prima adviseur zijn bij

het aantrekken van risicokapitaal, en platforms bieden die dit

laatste voor starters gemakkelijker maken. Dit artikel vloeit

mede voort uit die gedachte.

Startkapitaal levert direct al uitdagingen opHet eerste kapitaal van een startend bedrijf levert direct al

dilemma’s op. In de praktijk bestaat het doorgaans voornamelijk

uit geld dat de eigenaren (eerste aandeelhouders) zelf in hun

onderneming investeren. Dit is het eigen vermogen, de schulden

die het bedrijf aan de eigenaren heeft. Met deze inbreng

bekrachtigen de initiatiefnemers het vertrouwen in de

onderneming. Ook past zo’n eigen investering bij het hoge

risico dat bij de opstartfase hoort. Maar er zijn natuurlijk ook

andere opties, en hoeveel iedere partner investeert vormt

slechts één van de dilemma’s waar starters tegenaan lopen.

investeren in groei:starters

De voornaamste knelpunten en mogelijkheden op een rij

Menno van Leeuwen, Steven Peters

en Corneel Braber

Verdeling van de aandelen als eerste testNoam Wasserman geeft in The Founder’s Dilemmas (2012)

een goed overzicht van de keuzes waar vooral teams van

oprichters op het vlak van financiering mee te maken hebben.

Een van die dilemma’s is de verdeling van de aandelen:

▶ Op het eerste gezicht ligt het voor de hand deze

verdeling te laten corresponderen met de financiële

inbreng van iedere oprichter.

▶ Op het moment dat er grote onderlinge verschillen

bestaan, ontstaat bij zo’n constructie echter het risico

dat niet iedere partner dezelfde motivatie heeft om

‘er voor te gaan’.

▶ Veel startende teams (33%, aldus Wasserman) kiezen

om die reden voor evenredige verdeling van de aan-

delen over het aantal bij de start betrokken personen.

▶ Wasserman pleit er zelf voor om niet meteen bij de

start een definitieve verdeling vast te leggen. Op dat

tijdstip is volgens hem namelijk nog niet in te schatten

wat de toekomstige ontwikkeling van het bedrijf en

de individuele bijdrage van de teamleden zal zijn.

Page 22: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: starters

Op zoek naar startkapitaal: seed capitalEen knelpunt voor starters is vaak kapitaalgebrek. Het geld dat

nodig is om een onderneming op te starten zolang er nog geen

of onvoldoende inkomstenbronnen actief zijn, wordt aangeduid

met de term seed capital. Als de inbreng van de starters en

hun vrienden, familie en bekenden ontoereikend is, wordt een

verkenning van mogelijke andere bronnen van zulk seed capital

van belang. Tot de mogelijkheden behoren onder meer informele

investeerders en startupfondsen. Starters hebben vaak moeite

om de weg naar deze partijen te vinden. Gelukkig zijn veel

van deze investeerders georganiseerd en verstrekken ze hun

kapitaal als groep via één loket.

Agentschap NL: facilitering professioneel seed capitalEen van de loketten waar startende TMT-bedrijven kunnen

aankloppen zijn de door het Agentschap NL gefaciliteerde

seed capital investeringsfondsen. Het Agentschap NL is de

uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Economische

Zaken en beheert onder meer het Innovatiefonds MKB+. Dit

fonds bevat de Seed Capital-regeling (voorheen: Technopartner

Seed-regeling) die investeerders de kans geeft om te investeren

in technostarters en creatieve starters. Investeerders kunnen

hun investeringskapitaal geheel of gedeeltelijk en tegen een

soepele terugbetalingsregeling lenen bij Agentschap NL. Dit

verbetert de verhouding tussen risico en rendement natuurlijk

aanzienlijk. Het totale budget dat hiervoor beschikbaar is, bedraagt

in 2013 € 16 miljoen. Voor ondersteuning van creatieve starters

is nog een afzonderlijk budget van € 4 miljoen beschikbaar.

Sluitingsdatum voor aanvragen is 30 maart 2013.

Definities techno- en creatieve starters geven de doorslagDe Seed Capital-regeling is uitsluitend bedoeld voor techno-

en creatieve starters. Het is daarom belangrijk om te controleren

of een bedrijf voldoet aan de definities die het Agentschap

hanteert. In beide gevallen geldt dat de starter niet langer dan

5 jaar bij de Kamer van Koophandel mag staan ingeschreven.

Daarnaast moet de onderneming onder de MKB-definitie vallen.

Wie dit laatste wil controleren, kan de MKB-toets doen op de

site van Agentschap NL.

Voorbeelden van Seed Capital fondsenNaast de fondsen die zijn aangesloten bij Agentschap NL

kent Nederland nog veel meer participatiemaatschappijen

op het gebied van TMT. Hieronder staan enkele

voorbeelden van fondsen die wij in de markt tegenkomen.

Elk fonds heeft zijn eigen criteria voor financiering.

▶ Peak Capital II B.V. is een onderdeel van

participatiemaatschappij Peak Capital, die focust op

de sector technologie, media en communicatie. Richt

zich met name op jonge ICT-bedrijven (software, gaming,

platformen, content en toepassingen voor mobiele

telefoons). Valt nog onder de Technopartner Seed-

regeling: de overheid verdubbelt elk geïnvesteerd

bedrag. Investeringen variëren tussen € 200.00 en

€ 800.000 en leiden tot een minderheidsbelang in de

onderneming. Biedt naast financiering ook ervaring,

netwerk en actieve begeleiding.

▶ TIIN TechFund 2 B.V. is ook onderdeel van de Techno-

partner Seed-regeling. Het fonds richt zich op innovatieve

starters in de technologiesector, met name in de ICT.

Stelt als eis dat het management van de startup

openstaat voor coaching. Investeringen variëren

tussen € 200.000 en € 1 miljoen en hebben de vorm

van aandelen en achtergestelde leningen.

▶ Solid Ventures (Seed Capital-regeling) participeert in

jonge, innovatieve en snelgroeiende Nederlandse

bedrijven in de segmenten internet, telecom, software

en digitale media. Investeringen variëren tussen € 100.000

en € 2,5 miljoen. Luistertip: interview op BNR over het

ecosysteem met managing partner Floris van Alkemade.

▶ Axivate Capital is een onafhankelijke investerings-

maatschappij gericht op het ondersteunen van groei-

ambities, internationalisering en waardecreatie voor

Nederlandse bedrijven op het gebied van digital

media, e-commerce, marketing intelligence en de

reisbranche. Beheert twee fondsen:

− Een fonds voor venture capital dat voor bedragen

tussen € 500.000 en € 5 miljoen bijdraagt aan de

buy-and-build strategie van de onderneming

(langer dan 5 jaar mag).

− Een fonds voor seed capital waarbij € 250.000 tot

€ 2,5 miljoen kan worden opgehaald. Ook bij dit

fonds is kruisbestuiving met het netwerk en binnen

het portfolio een belangrijke toegevoegde waarde.

▶ HENQ investeert in jonge technologie bedrijven

actief in digitale media, news & information,

analytics, mobile, e-commerce en SaaS. In februari

2013 investeerde Henq nog € 500.000 in StudyTube.

▶ Lunatech Ventures richt zich met name op starters

op het gebied van internet en interactieve media.

Investeringen variëren tussen € 250.000 en € 1 miljoen

en leiden tot een aandeel in de startende onderneming.

22

Page 23: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

▶ MKB & Technofonds Flevoland is een voorbeeld van

een regionaal fonds dat in de betreffende provincie

investeert in innovatieve ondernemingen.

Investeringen bedragen maximaal € 300.000 en

hebben de vorm van aandelenkapitaal en leningen.

Nederland loopt achter in fiscaal stimulerende maatregelenHet Verenigd Koninkrijk is een voorbeeld op het vlak van fiscaal

stimuleren van investeringen. In april 2012 werd de Seed

Enterprise Investment Scheme (SEIS) ingesteld. Deze regeling is

gericht op het fiscaal faciliteren van investeerders in jonge

(maximaal 2 jaar oude) bedrijven, tot een bedrag van £100.000

per jaar. Het al langer geldende Enterprise Investment Scheme

(EIS) richt zich op kleinere hoog risico ondernemingen, en

stimuleert investeerders tot een bedrag van £1.000.000 te

investeren in het jaar 2012/2013.

Crowdfunding: kapitaalbron in opkomstNaast hun eigen inbreng en die van investeringsfondsen en

participatiemaatschappijen kunnen starters tegenwoordig

beschikken over alternatieve vormen van kapitaalverschaffing.

Crowdfunding is hier een voorbeeld van en dankt zijn opkomst

vooral aan de snelle ontwikkeling en inburgering van social

media. Op dit moment kent Nederland een handvol platforms op

dit terrein, waaronder Seeds.nl, een initiatief van ABN AMRO.

Dit platform stelt starters in staat bij het zoeken van financierings-

bronnen verder te reiken dan hun eigen kring van familie,

vrienden en bekenden. Wel vraagt deze vorm van investeren

een grotere marketinginspanning van de ondernemer.

Goed nieuws: de mogelijkheden nemen toeVerder zijn in de TMT-sector vele informele investeerders actief,

die startende (maar ook snelgroeiende) bedrijven van risicokapitaal

willen voorzien. Een knelpunt waar starters nu en in de toekomst

mee te maken hebben is dat de eerste fase van hun bedrijf

risicovol is. Investeringen zijn in deze fase vrijwel altijd risico-

dragend, en externe investeerders zijn dus voorzichtig en

lastig te vinden. Maar er is ook een zonnige zijde: het aantal

financieringsopties is, mede geholpen door technologie, social

media en de overheid, flink toegenomen. Banken en andere

adviseurs kunnen starters op weg helpen door een adviserende

rol te spelen, hun netwerk te delen en de weg te wijzen naar

platforms en loketten waar seed capital te vinden is.

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: starters23

Page 24: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Snelgroeiende bedrijven dragen sterk bij aan het innovatief vermogen van de TMT-sector. Vaak is het voor hen uitdagend

om na het eerste succes kapitaal te vinden voor verdere groei zonder daarbij meteen hun onafhankelijkheid te verliezen.

Toch zijn er wel mogelijkheden, bijvoorbeeld door slim gebruik te maken van faciliteiten die de overheid beschikbaar

stelt. Het is in elk geval noodzaak om passende investeerders aan te trekken. Enkele opties op een rij.

Zodra startups of MKB’ers een succesvol businessmodel

hebben ontwikkeld, moeten ze investeren in productontwikkeling,

marketing en personeelsuitbreiding. Om een tweede groeifase

te realiseren, is dus geld nodig. Voor snelgroeiende innovatieve

bedrijven bestaan diverse mogelijkheden om kapitaal aan te

trekken. Zij zijn immers voor investeerders én banken buiten-

gewoon aantrekkelijk.

Jonge bedrijven kunnen het hele ecosysteem benuttenInnovatieve bedrijven kunnen het hele TMT-ecosysteem

benutten. Vaak is er al toegang tot informele investeerders

zoals vrienden en familie. Maar deze groep bedrijven is

interessant voor meer partijen.

▶ De overheid steunt snelgroeiende innovatieve bedrijven

graag. Daarom bestaat voor deze categorie ondernemingen

een aantal interessante regelingen op het gebied van zowel

subsidies als kredietinstrumenten.

▶ Professionele investeerders willen instappen met zogenaamd

venture capital of high growth capital. Ook voor veel grote

bedrijven is het interessant om deel te nemen aan de volgende

groeifase.

▶ Een snelgroeiend bedrijf dat omzet en winst realiseert, komt in

aanmerking voor bancaire leningen. Daarnaast kan de bank een

belangrijke adviesrol vervullen.

Als een raket door het ecosysteemSommige bedrijven zijn heel slagvaardig en profiteren van

alles wat het ecosysteem te bieden heeft. Zij razen door de

verschillende groeifasen heen:

▶ Improve Digital laat zien hoe snel het kan gaan: opgericht

in 2008, Van den Ende & Deitmers als investeerder aan

boord in 2011, vervolgens een staatsgegarandeerd krediet

van ABN AMRO en in 2012 overname

(meerderheidsaandeel 85%) door PubliGroupe.

▶ Lost Boys (nu LBi) doorliep alle fasen: ontstaan uit een

fusie in 2006, via een beursnotering naar een overname

door Obtineo in 2010 met investeerders als Cyrte en

Carlyle, daarna in 2012 de verkoop (€ 416 miljoen) aan het

Franse Publicis Groupe.

Menno van Leeuwen en Steven Peters

Tweede groeifase biedt veel opties maar dwingt ook tot keuzes

investeren in groei:snelgroeiende bedrijven

Page 25: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: snelgroeiende bedrijven

De overheid stimuleert innovatieve bedrijvenDe overheid stimuleert innovatie om de economie een impuls te

geven en heeft diverse regelingen die, innovatieve MKB-bedrijven

helpen (groei)kapitaal aan te trekken. Een interessante nieuwe

optie is de ABN AMRO Groei & Innovatielening die beschikbaar

wordt gesteld met steun van het Europese Investeringsfonds

(EIF). Via deze regeling kunnen snelgroeiende en innovatieve

bedrijven tegen betere voorwaarden geld lenen. Vaak kan hiermee

ook een hoger bedrag aan lening worden aangetrokken, waarmee

men minder aandelen hoeft weg te geven (zie deze blog). Verder

zijn deze regelingen voor innovatieve TMT-bedrijven interessant:

▶ Borgstellingskrediet

▶ Groeifaciliteit

▶ Garantie ondernemingsfinanciering

▶ Innovatiefonds MKB+

▶ Innovatiekrediet

De Groei- & Innovatiedesk van ABN AMRO ABN AMRO heeft op diverse plekken in Nederland

Groei & Innovatiedesks, speciaal voor snelgroeiende

innovatieve bedrijven, die:

▶ verwachten meer dan 25% per jaar te groeien;

▶ een gesprekspartner zoeken die zich kan inleven in

hun specifieke businessmodel;

▶ graag advies krijgen over de optimale financierings-

vorm voor het bedrijf;

▶ baat hebben bij een relevant netwerk.

Investeerders bieden kapitaal én een netwerkInvesteren in een snelgroeiend innovatief bedrijf is voor private

equity-investeerders risicovol, maar kan ook (zeer) hoge

rendementen opleveren. Daarom wordt dit wel durfkapitaal

of venture capital genoemd. Venture capital-investeerders (of

high growth capital-investeerders) verstrekken vooral graag

kapitaal voor de tweede groeifase van een bedrijf. Ze kunnen

naast kapitaal echter ook strategische voordelen bieden, zoals

‘buy-and-build’ faciliteiten en een internationaal netwerk.

Het is raadzaam om bij het selecteren van investeerders op

de aanwezigheid van zulke opties te letten.

Selectie van venture capital fondsen in de Benelux met een focus op TMT

▶ Van den Ende & Deitmers

▶ Prime Ventures

▶ Main Capital

▶ GIMV

▶ Newion

▶ TIIN Capital

▶ Axivate Capital

TIIN Capital en Axivate Capital hebben zowel voor

startende als grotere ondernemingen (binnen het

TechnoPartner label) fondsen beschikbaar. Zij opereren

op het snijvlak van seed capital voor startups en

venture capital voor de tweede groeifase. Hier zien we

meer seed fondsen zoals Henq naartoe bewegen.

Private equity: groot groeikapitaal voor TMT-bedrijvenInvesteerders zoeken een hoger rendement op hun investeringen.

Daarom zijn ook zij geïnteresseerd in innovatieve en snel groeiende

bedrijven. Investeerders die participeren in mid market en grotere

niet-beursgenoteerde bedrijven, worden ook wel private equity

investeerders genoemd. Vaak beleggen deze investeerders geld

van institutionele partijen, zoals pensioenfondsen en verzekeraars,

maar ook in toenemende mate van families, en kunnen daarom

grote bedragen investeren. En dát is wat snelgroeiende bedrijven

nodig hebben om te kunnen expanderen. Steeds vaker lijken

deze fondsen te focussen op de TMT-sector.

Private equity-investeerders in onder andere TMT

Investeerders actief in Nederland

Wereldwijde investeerders (enkele voorbeelden)

AlpInvest CVC

HAL KKR

Waterland Warburg Pincus

Parcom 3i

Gilde Equity Management HgCapital

Holland Private Equity Vitruvian Partners

Avedon Capital

NPM In Londen en Silicon Valley zitten veel fondsen die volledig zijn ge-specialiseerd in de TMT-sector.

25

Page 26: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Groot groeikapitaal: bank kan helpen de juiste match te vindenDe aanwezigheid van diverse opties om kapitaal te verwerven is

prettig, maar kan het ook lastig maken om te bepalen wat het

beste bij een bedrijf past. Corporate finance adviseurs richten

zich op de financieringen en overnames van mid/large corporate

bedrijven. Veel banken bieden diensten op dit terrein omdat ze

graag succesvolle bedrijven als klant aan zich binden. Corporate

finance adviseurs helpen bedrijven groeikapitaal aan te trekken,

adviseren over mogelijke investeerders voor de huidige of

komende groeifase en onderhandelen daar desgewenst ook

mee. Vaak is het doel van de ondernemer om uiteindelijk het

bedrijf (deels) te verkopen. Ook daarvoor moet er een match

zijn met de investeerder. Verkoopplan en investeringshorizon

moeten op elkaar aansluiten, en de investeerder moet het

netwerk en de kracht hebben voor een geslaagde verkoop.

Bijvoorbeeld aan een corporate of een volgende private equity

partij (secondary).

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: snelgroeiende bedrijven 26

Page 27: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

tips voor het aantrekken van groeikapitaal

Praktische adviezen van ervaringsdeskundigen

Voor ondernemers die snel willen groeien is het vaak uitdagend om kapitaal aan te trekken zonder daarbij meteen hun

onafhankelijkheid te verliezen. Met succesvolle ondernemers, en investeerders uit het netwerk hebben wij in 2012 een

aantal workshops verzorgd waarin praktische tips aan ondernemers zijn behandeld. Dankzij onder andere Mendix, Wego,

NPEX, Roamler, Liquavista, Wetransfer, GIMV, Prime Ventures, Peak Capital, ervaringsdeskundigen op het gebied van het

aantrekken van groeikapitaal, kunnen wij de volgende tips en adviezen delen.

Groeikapitaal aantrekken: 12 praktische tips1. Besef dat de opties per levensfase van een onderneming

uiteenlopen en mede afhangen van de ambitie van de

ondernemer. Zoek een investeerder met dezelfde ambitie.

2. Investeerders verschillen qua focus, de een zit meer op

financiële sturing, de ander op technische kennis en

(slechts) sommigen op creatie. Maak ook hier een goede

match qua primaire behoefte.

3. Blijf bij de zoektocht naar financiers openstaan voor nieuwe

inzichten. De eerste optie is lang niet altijd de beste.

4. Trek niet alleen kapitaal aan via investeerders. Maak ook, indien

mogelijk, gebruik van een borgstellingskrediet. Dit maakt het

mogelijk meer of zelfs alle aandelen in eigen hand te houden.

5. Houd rekening met meer succes en een tweede financierings-

ronde. Een jong bedrijf heeft altijd meer kapitaal nodig dan

verwacht, vooral als het succesvol is.

6. Trek het geld tijdig aan – in ieder geval (net) vóórdat het

nodig is. Venture capital ophalen is een tijdrovend proces,

begin er dus vroeg mee.

Menno van Leeuwen en Steven Peters

7. Besef dat de ‘closing’ vaak langer duurt dan verwacht.

Neem dit mee in je planning.

8. Zorg dat er een businessplan is. Voor veel investeerders

hoeft dit niet uitgebreid te zijn – soms volstaat een A4’tje.

Bankiers willen vaak wel een plan met uitgebreide forecasts

of guesstimates.

9. Zoek professionele hulp. De juiste partij kan jonge

ondernemers enorm ondersteunen bij het proces én de

juridische aspecten.

10. Maak gebruik van het netwerk dat banken hebben: een

warme introductie is een extra referentie.

11. Besef dat financiële controle toeneemt als investeerders

toetreden. Zie dit niet als ongewenste inmenging, maar als

nuttige managementinformatie.

12. Beschouw geld ophalen als een belangrijke kwestie, maar

vergeet niet te ondernemen!

Page 28: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Menno van Leeuwen en Corneel Braber

Grote, vaak beursgenoteerde bedrijven spelen een belangrijke rol bij innovatie in de TMT-sector. Hun kapitaal en netwerk

stellen hen in staat innovatieve bedrijven over te nemen of anderszins onder hun hoede te nemen. De wijze waarop zij dit

hebben georganiseerd loopt uiteen, hun communicatie erover is beperkt. Dit roept de vraag op wie de beste strategie

hanteert. Een analyse van recente overnames, met enkele suggesties voor verbetering.

De acquisitie van (innovatieve) bedrijven door gevestigde

ondernemingen is van alle tijden. Veel corporates hanteren een

‘buy-and-build’ strategie om door overnames omzet en afzet-

markten toe te voegen. Verder streven zij ernaar bedreigende

concurrentie te beperken en innovaties te absorberen die ze zelf

niet tot stand konden brengen. Bij dit alles hebben ze steeds

meer oog voor jonge kleinere bedrijven. Soms zijn die laatste

zelfs zó jong dat ze nog geen winst maken en nog moeten

bewijzen dat hun business model toekomst heeft. Dat klinkt

risicovol. Maar aan de andere kant vormen deze bedrijven wel

degelijk een verlokkelijke bron van nieuwe groeivelden.

Wat de beste strategie is, staat nog niet vastEen bekende valkuil bij overnames is dat de innovatie van een

bedrijf in ontwikkeling onder de nieuwe eigenaar kan stokken. De

op controle gebaseerde cultuur van de gevestigde onderneming

zit dan de innovatie in de weg, ongeveer op dezelfde manier als

een onderneming die naar de beurs gaat vaak innovatief vermogen

kwijtraakt. De vraag is dan ook wie bij overnames de betere

eigenaar is en of een overname altijd de beste strategie is. In de

praktijk hebben grote bedrijven hun groei- en overnamestrategie

op uiteenlopende wijze georganiseerd. Er over communiceren

doen ze in beperkte mate. Dit maakt het interessant om (een

selectie van) recente TMT-overnames te analyseren.

Telecom: weinig overnames, focus op partnershipsIn de telecombranche valt op dat er de afgelopen jaren relatief

weinig innovatieve bedrijven zijn overgenomen door de grote

spelers. KPN heeft provider van clouddiensten RoutIT over-

genomen. Dit geeft KPN de mogelijkheid om zijn klanten

completere diensten aan te bieden. Verder heeft het bedrijf

echter vooral partnerships gesloten. Opvallend is dat met

Voiceworks (nummer 1 Deloitte Fast50 2011). KPN maakt

gebruik van de VoIP diensten van Voiceworks, dit bedrijf

benut op zijn beurt het glasvezelnetwerk van KPN.

Uitgeverijen: veel overnames, uiteenlopende doelenOnder de uitgevers zijn de afgelopen jaren veel overnames geweest.

Vanaf 2010 hebben Nederlandse uitgevers meer dan 35 bedrijven

overgenomen om hun bedrijf te verjongen. Ze maken hierbij goed

Investeren in groei:(beursgenoteerde) corporates

Innovatiestrategie via overnames wisselt sterk per branche

Page 29: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: (beursgenoteerde) corporates

gebruik van de mogelijkheden die het TMT-ecosysteem biedt. Het

achterliggende doel lijkt vooral om een oplossing te vinden voor

het afkalvende traditionele business model van print media.

Enkele opvallende trends uit de uitgeverijbranche

▶ B2B-uitgevers als Reed Elsevier en Wolters Kluwer

zijn na overname van een groot aantal (veelal

buitenlandse) kleine softwarebedrijven tegenwoor-

dig voornamelijk actief op het gebied van software-

oplossingen. Een goed voorbeeld is de overname

door Wolters Kluwer van Legal Intelligence (Quay

Consult B.V.), een juridische zoekdienst.

▶ Bij de FD Mediagroep en B2C uitgevers als De

Persgroep, Sanoma Media en TMG ligt de focus juist

op Nederlandse overnames. De Persgroep vergrootte

bijvoorbeeld haar aandeel in de markt van online

media door de overname van VNU Media. En TMG

versterkte haar aanwezigheid op de markt van

groepskortingen en mobielkorting via een meerder-

heidsaandeel in GroupDeal.

TV-branche: mondiaal aanboren nieuwe marktenIn de TV-branche lijken overnames vooral gericht op het aanboren

van nieuwe markten, vaak op mondiaal niveau.

▶ Van de zendgemachtigden heeft vooral RTL Nederland veel

gebruik gemaakt van het ecosysteem om te blijven innoveren.

Het nam bijvoorbeeld Buienradar over en zorgde voor een

onafhankelijke positie bij Video On Demand content door de

aankoop van Videostrip.

▶ TV-producenten doen hun overnames minstens ten dele om

toegang te krijgen tot nieuwe markten. Zo namen Endemol

en Talpa Media Russische bedrijven over en nam Eyeworks

een meerderheidsbelang in het Noorse Dinamo AS.

▶ Verder lijken TV-producenten vooral geïnteresseerd in de

creatieve digitale aanvulligen: Eyeworks kocht ontwikkelaar

en producent van interactieve platforms Advanced Interactive

Media, Talpa betrad de markt voor productie van iPadgames

via een minderheidsbelang in Indentity Games.

▶ Bij de kabelaars valt op dat overnames op mondiaal niveau

worden gestuurd. De verantwoordelijke bij UPC voor over-

names van jonge innovatieve bedrijven, rapporteert bijvoorbeeld

direct aan moederbedrijf Liberty Global in Denver USA.

Software: geloof in overnames lijkt wegIn de softwarebranche valt op dat het geloof in overnames als

groeistrategie is verdwenen. Zo deed Exact na een periode van

veel aankopen in de laatste twee jaar geen enkele aankoop

meer. Afas betrad weliswaar de consumentenmarkt door de

overname van Yunoo, het prijswinnende online huishoudboekje,

maar staat er verder om bekend geen overnames te doen. Het

stuurt liever aan op samenwerking met bekende partners en

leveranciers en trekt bij innovatie zelf de kar. Overigens is de

aankoop een mooi voorbeeld van een werkend ecosysteem:

de overname hielp Yunoo aan een broodnodige kapitaalinjectie.

UNIT4 heeft ook gebruikgemaakt van een overname om te

innoveren. Door de overname van Exie AS kan het zijn software-

oplossingen verbeteren.

High tech: internationale overnames, ook spinoutsOok in de High tech branche valt het internationale karakter van

de overnames op. Verder zijn hier naast aankopen diverse spinouts

te noteren.

▶ Van de bedrijven die wij onderzochten (ASML, Imtech, Océ,

Philips en TomTom) nam voor zover bekend alleen ASML een

Nederlands bedrijf over, Wijdeven Motion B.V. Een vorm van

verticale integratie: de nieuwe aanwinst is producent van

onderdelen van de chipmachines die ASML maakt.

▶ Voorbeelden van spinouts zijn te vinden bij Philips. Dit bedrijf

heeft de afgelopen jaren Polymer Vision, Irex (tablet) en

Shapeways uit zijn groep laten gaan. Dat de eerste twee

bedrijven niet meer bestaan kan getuigen van een goede

timing van Philips, maar onderliggende technologieën als

‘e-readers’ en ‘flexibele schermen’ zijn nu wel helemaal

‘hot’. Samsung haalde met de overname van Liquavista juist

technologie voor flexibele schermen in huis. Wellicht een

voorbode voor bedrijven als Philips om de komende tijd zuiniger

met hun spinouts om te gaan en meer te gaan venturen?

29

Page 30: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Innovation Awards ten behoeve van het TMT-ecoysteemHet identificeren van innovatieve bedrijven en concepten

lijkt soms op het zoeken naar de bekende speld in de hooi-

berg. Gelukkig is er een groeiend aantal programma’s dat

innovatieve bedrijven aan corporates koppelt. ABN AMRO

is al 7 jaar partner van de Accenture Innovation Awards.

Dit initiatief licht de meest innovatieve concepten in (onder

meer) Technology, Media en Communications uiten vormt

een ecosysteem van juryleden uit de hoek van (succesvolle)

ondernemers, professionals en investeerders. ABN AMRO

en Accenture pakken hun (nieuwe) rol in het TMT-eco-

systeem bovendien op door matchmakingssessies te

organiseren. Die zijn puur bedoeld om in de behoeften van

corporates en ondernemers te voorzien; een direct verdien-

model is er niet aan verbonden. Een mooi voorbeeld van

een langetermijninvestering die past bij het TMT-ecoysteem

van de toekomst.

Acquisitiestrategie kan nog beterBovenstaand overzicht is uiteraard niet volledig, maar geeft wel

aan dat corporates steeds vaker jonge innovatieve bedrijven

overnemen. De mate waarin dat gebeurt, verschilt per branche.

De telecombranche lijkt de strategie net te ontdekken, uitgevers

zijn diverse stappen verder en de high tech- en softwarebranche

lijken hun model alweer aan te passen. Naast deze cyclus

signaleren wij diverse verbeterpunten:

▶ Over de hele linie is het beleid rond venturing, het overnemen

van jonge innovatieve bedrijven, beperkt ingebed in de

organisatie van corporates en/of slecht vindbaar. Wie jonge

innovatieve bedrijven aan wil trekken, vindt daar een

eenvoudig eerste verbeterpunt.

▶ Ook de borging van venturing als langetermijnstrategie kan

beter. Hier lijkt ons eerder een commitment van tien dan vijf

jaar nodig, inclusief stelselmatig ingecalculeerde afschrijvingen.

▶ Tot slot is verbetering mogelijk ten aanzien van internationa-

lisering. TMT laat zich niet beperken tot landsgrenzen!

Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: (beursgenoteerde) corporates30

Page 31: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Deel 4:

Samenvatting, conclusies,

aanbevelingen

Page 32: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Als alle betrokkenen zich langdurig committeren, kan Nederland een eigen plek in het wereldwijde TMT-ecosysteem

veroveren. Ervaren ondernemers moeten hier een leidende rol oppakken. Snelle groeiers moeten verder kijken dan de

eerst mogelijke exit. Banken moeten financiële kennis ontsluiten en hun netwerk openstellen. Maar bovenal moet

iedereen bereid zijn om meer waarde toe te voegen dan te onttrekken. Conclusies en aanbevelingen op basis van

onderzoek, gesprekken en praktijkervaringen.

Ondernemerschap en innovatie zijn eerste levensbehoeften

van de economie, en van de sector Technologie, Media en

Telecom (TMT) in het bijzonder. Hier bestaat een belangrijke

lotsverbondenheid tussen grote ondernemingen die worstelen

met innovatie en jonge bedrijven die snel moeten groeien. Een

goed functionerend ecosysteem is een vereiste voor optimale

wisselwerking tussen deze bedrijven. In deze serie artikelen

gingen wij op zoek naar de bouwstenen van dit ecosysteem,

waar we als bank zelf ook een onderdeel van zijn. Dit artikel

zet onze voornaamste conclusies en aanbevelingen op een rij.

1. Ervaren ondernemers moeten leidende rol oppakkenHet TMT-ecosysteem wordt gevormd door bedrijven (van startups,

groeiers tot en met corporates) enerzijds, en voeders en

belanghebbenden (financiers, investeerders en instellingen)

anderzijds. Dit systeem functioneert duurzaam zolang iedere

deelnemer meer waarde toevoegt dan onttrekt. Hoe meer mensen

actief zijn in het ecosysteem, hoe beter. Hoe meer contacten

worden gelegd, hoe beter. En hoe meer ideeën worden

uitgewisseld hoe beter. Cruciaal is dat ervaren ondernemers een

leidende rol oppakken om dit in gang te zetten en te bewaken.

Nederland als dé springplankvoor innovatieveTMT-bedrijven

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem

Menno van Leeuwen en Steven Peters

Page 33: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem

Vijf voorbeelden van TMT-ondernemers die waarde toevoegen 1. Ruud Hendriks en Patrick de Zeeuw haalden starters-

acceleratieprogramma Startupbootcamp naar Nederland.

Deelnemers krijgen een kickstart om snel te kunnen

groeien en kapitaal op te halen. Rond het initiatief

vormen mentoren en bedrijven een ‘networked company’

die mogelijk de leidende rol in het ecosysteem over kan

nemen van traditionele grote organisaties.

2. Henk Jan Knol creëerde met Topicus een eigen eco-

systeem. Door samenwerken met Universiteit Twente

bindt hij talent aan zich. En door te kiezen voor een

cellenstructuur en een op innovatie en groei gerichte

bedrijfscultuur heeft hij deze waarden duurzaam

geïncorporeerd. Na jarenlange groei telt Topicus bijna

20 cellen en staat het vizier inmiddels ook gericht op

venturing.

3. Herman Kienhuis, ondernemend in een grote organisatie,

investeert met SanomaVentures sinds 2012 in de

ontwikkeling van innovatieve nieuwe ondernemingen.

Achterliggende doelen zijn optimale toegang tot

innovatie en binding van extern talent. Sanoma mikt

met deze corporate venturing op kruisbestuiving. Het

committeert zich langdurig aan ondernemingen waarin

het investeert en accepteert verliezen.

4. Igor Milder hanteert met Open Industries een

bijzonder model voor investeringen in snelgroeiende

bedrijven. Open industries propageert nadrukkelijk

geen exit-strategie en positioneert zich als een nucleus

van een aantal samenwerkende bedrijven. Zo creëert

Milder een eigen ecosysteem met volop kruisbestuiving

tussen ideeën, mensen en kapitaal.

2. Financiële ecosysteem moet beter gaan functionerenDe beschikbaarheid van voldoende investeringskapitaal is een

noodzakelijke voorwaarde voor innovatie, en daarmee voor een

goed functionerend TMT-ecosysteem. Waren de opties vroeger

beperkt, tegenwoordig zijn er tal van mogelijkheden. Maar dat

wil helaas niet zeggen dat het financiële ecosysteem ook goed

functioneert. Wij constateren diverse knelpunten en dilemma’s:

▶ Het ecosysteem is onoverzichtelijk: veel ondernemers zien

door de bomen het bos niet meer.

▶ Er bestaat een spanningsveld tussen ondernemen en geld

ophalen: beide zijn belangrijk, maar het evenwicht bewaren

is geen sinecure.

▶ Er bestaat een spanningsveld tussen groeiambities en de

wens om zelf de controle te houden: deze uitgangspunten

zijn vaak lastig te verenigen.

▶ Starters, maar ook jonge innovatieve bedrijven kampen met

beperkte financieringsopties: ze hebben moeite met het

aantrekken van vreemd vermogen.

▶ Groeiers hebben moeite om de optimale mix en volgorde

van financierings- en investeringsopties te vinden.

▶ Gevestigde bedrijven worstelen met het op peil houden van

het innovatieproces.

3. Groei vraagt om investeringen Zonder investeringen geen innovatie, zonder innovatie geen groei.

Wat een deelnemer aan het ecosysteem precies zou moeten

investeren, verschilt van geval tot geval. Als bank hebben we

ervaren dat wij waarde kunnen toevoegen door ondernemers

overzicht te bieden, te adviseren over knelpunten, dilemma’s en

hen wegwijs te maken door ons netwerk open te stellen. Maar

wij zijn maar één speler in het ecosysteem, en uiteindelijk is er

geen standaardaanpak. Alle partijen staan voor de uitdaging om

op de lange termijn zo goed mogelijk invulling te geven aan hun

rol. Uiteindelijk draait alles om het vinden van de perfecte match

tussen de drijfveren en ambities van ondernemers enerzijds, en

die van geselecteerde investeerders en financiers anderzijds.

Investeringen in groei TMT, uitgesplitst naar ondernemingsfase

▶ Voor startende ondernemingen in de TMT-sector is

voldoende risicodragend kapitaal beschikbaar maar

slecht vindbaar. De uitdaging ligt in het ontsluiten

van seed capital. Door technologie en social media

komen gelukkig meer transparante kanalen beschikbaar.

▶ Voor snelgroeiende ondernemingen is in de

Nederlandse TMT-sector een select maar beperkt

aantal growth en venture capital investeerders actief.

Voornaamste uitdaging is om een kwalitatieve match

te maken (gelijke drijfveren) en het waarderings-

vraagstuk te slechten.

▶ Voor (beursgenoteerde) corporates in de TMT-sector

zijn overnames van innovatieve bedrijven een

beproefde strategie. De focus hierop verschilt per

branche. Belangrijke, nog openstaande vragen zijn

wie de beste eigenaar is en of overnames altijd de

beste optie zijn.

33

Page 34: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

▶ Corporate Venturing, belangen nemen in kleine,

jonge ondernemingen, neemt bij gevestigde TMT-

bedrijven een steeds grotere vlucht. Uitdagingen

hierbij zijn de presentatie en vindbaarheid van

bedrijven die willen investeren en waarborging van

de langetermijnfocus.

4. Nederland kan de ideale TMT-springplank zijnNederland kán een eigen plek in het wereldwijde TMT-ecosysteem

veroveren. Gelet op onze specifieke kenmerken (veel creativiteit,

handelsgeest, nuchter en toch ambitieus, goede digitale

infrastructuur en internetontsluiting) is dit een serieuze kans.

De internationale populariteit van acceleratorprogramma’s

zoals Rockstart en Startupbootcamp Amsterdam bewijst onze

aantrekkingskracht. Nederland vormt een ideale springplank voor

innovatieve, snelgroeiende bedrijven. Bol.com, Talpa, Spilgames,

Zoover, Thuisbezorgd.nl, Layar, Wetransfer en de in deze serie

genoemde bedrijven Lost Boys en Improve Digital zijn een greep

van de inspirerende voorbeelden van wat er in Nederland mogelijk

is. Zelfs onze startup-initiatieven nemen een vlucht over de grens.

5. Alles staat of valt met langdurig commitmentEen perfect functionerend ecosysteem maakt het mogelijk om

van Nederland dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijven te

maken. Maar dat lukt alleen met langdurig commitment van alle

betrokken partijen. Als bank proberen wij waarde toe te voegen

door onze financiële kennis ter beschikking te stellen en ons

netwerk te delen. Oók als dat niet onmiddellijk geld oplevert: dat

is onze bijdrage aan het ecosysteem. Deze serie artikelen over

het TMT-ecosysteem biedt een eerste aanzet. In de wetenschap

dat een ecosysteem nooit af is, werken wij graag met alle actieve

deelnemers aan de volgende stap.

Bijdragen aan de discussie zijn van harte welkom, bijvoorbeeld

via een tweet #TMTecosysteem of direct aan @MennovL of

@SlmgPeters.

Silicon Valley als voorbeeld?Een perfect functionerend ecosysteem helpt bedrijven

in iedere levensfase sterker te worden. In een aantal

gesprekken en artikelen binnen deze serie is de vergelijking

getrokken met Amerika en meer specifiek met Silicon

Valley. Daar zijn veel internetbedrijven (Google, Facebook,

Dropbox) hard gegroeid, is kapitaal in overvloed beschikbaar

en zijn TMT-investeerders gemakkelijk te vinden (bij wijze

van spreken in dezelfde straat). Vast staat dat bij ons óók

een hotspot aan het ontstaan is, waar mensen, ideeën en

kapitaal samenkomen. Maar een kopie van Silicon Valley

zullen we nooit worden – en dat moeten we ook niet willen.

Wie een Silicon Valley wil, kan er het beste gewoon naartoe

gaan. In eigen land kunnen we er beter naar streven onze

eigen sterke punten en specifieke culturele kenmerken te

benutten. Om zo een optimaal ecosysteem te scheppen waarin

ondernemerschap en innovatie naar hartenlust bloeien.

Verbeterpunten TMT-ecosysteem ▶ Meer overzicht en betere vindbaarheid van de

mogelijkheden voor groeikapitaal (meer gidsen).

▶ Betere match tussen investeerders en bedrijven door

meer transparantie.

▶ Meer aanbieders van venture en high growth capital.

▶ Meer samenwerking tussen universiteit en bedrijfs-

leven (in vergelijk met het VK en de VS).

▶ Coördinatie tussen diverse initiatieven rondom

bestaande ecosystemen. Van de diverse regionale

hot spots, tot de sector- en startersnetwerken.

▶ Fiscaliteiten gericht op het binden van innovatieve

ondernemingen aan Nederland (leren van goede

voorbeelden uit bijvoorbeeld het VK).

▶ Professionele aanpak van startende bedrijven (eerst

validatie, dan executie), ondersteund vanuit het

ecosysteem.

▶ Venturing strategie corporates duidelijk gedefinieerd,

met lange termijn visie en commitment.

▶ Meer acquisities gebaseerd op het vraagstuk wie

‘de beste eigenaar’ is.

▶ Minder exit-gedrevenheid, meer focus op waarde

toevoegen.

Deze aanbevelingen vormen tevens een startpunt voor

nieuwe artikelen. Wordt vervolgd!

34 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem

Page 35: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Over deze uitgave

Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO Sector Advisory.

ABN AMRO voelt zich als intermediair van kapitaal, kennis en

contacten binnen de sector medeverantwoordelijk voor een

goed functionerend TMT-ecosysteem. Enkele toegevoegde

waarde diensten:

De bank biedt starters naast een handige startplanner via een

matchmakingservice ook haar netwerk van ex-ondernemers,

investeerders, en Private Banking relaties.

Seeds.nl is een crowdfunding platform mede mogelijk gemaakt

door ABN AMRO. Daarnaast heeft ABN AMRO recentelijk een

eigen fonds voor social enterpreneurs opgericht: Social Impact

Fund.

ABN AMRO probeert snelle groeiers in een zo vroeg mogelijk

stadium te herkennen, door actief te participeren in initiatieven

als de Accenture Innovation Awards, Sprout Challengers,

Deloitte Fast50/Rising Stars en de FD Gazellen.

ABN AMRO spreekt geregeld met investeerders om goed te

kunnen inschatten naar wat voor soort bedrijven zij op zoek

zijn. Zo kan zij bedrijven en investeerders optimaal bij elkaar

introduceren en met verdiepte kennis van de sector begeleiden

bij het aan- of verkoopproces.

Auteurs:

Menno van Leeuwen, Sector Banker Technologie, Media & Telecom

Steven Peters, Associate Sector Banker Services

Redactiebureau:

Roel van Dooren, Ravestein & Zwart

Met medewerking van:

Corneel Braber, Jildou Holtrop, Marike Siekman, Maarten Smit,

Karin Gerdingh, Hans Klomp, Claire lutje Schipholt-Bos,

Doutsen Hoekstra, Barbara van der Geest, Jorg van Gent,

Jeroen de Liefde, Thom Lith (ABN AMRO)

Ruud Hendrik, Patrick de Zeeuw (Startupbootcamp),

Oscar Kneppers (Rockstart), Henk Jan Knol (Topicus),

Herman Kienhuis (SanomaVentures), Igor Milder (Open Industries)

Tips: Mendix, Wego, NPEX, Roamler, Liquavista, Wetransfer,

GIMV, Prime Ventures, Peak Capital, Frank Verbeek

Sebas van den Brink legt uit. (explanimation TMT-ecosysteem)

Page 36: Rapport TMT - Nederland als de springplank ABN AMRO

Commercieel Contact:

Menno van Leeuwen, Sector Banker Technologie, Media & Telecom

Sector Advisory, ABN AMRO

[email protected]

Twitter: @MennovL

Tel: +31 (0)20 629 37 76

Steven Peters, Associate Sector Banker Services

Sector Advisory, ABN AMRO

[email protected]

Twitter: @SlmgPeters

Tel:+ 31 (0)20 383 74 72

36 Over deze uitgave

DisclaimerDe in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden.De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd.Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

©ABN AMRO, februari 2013Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten afgesloten op 12 februari 2013.