Rapport logistieke waarde creëer je samen - ABN AMRO sector rapport

1Logistieke waarde creëer je samen

>> 2

>> 3

>> 5

>> 13

>> 17

Voorwoord

1 Ambitie vraagt om partnerships

2 Business relaties

veranderen

3 Partnership biedt potentie: investeer in klantrelatie!

Colofon

Zijn uw huidige relaties uw toekomstige partners?logistieke waarde

creëer je samen

Het belang van een verbeterde kwaliteit van logistieke ketens word steeds vaker onderkend. Het gaat daarbij niet alleen meer om optimalisatie van bestaande ketens, maar juist ook om waarde-creatie, en vernieuwende ketens. Ook de wijze waarop ketens snel kunnen blijven reageren op steeds weer veranderende marktomstandigheden komt hoger op de logistieke agenda’s.Tijd voor true partnerships?

Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat een partnership leidt tot een versnelling in innovatie; gezamenlijke innovatie is de beste uiting van een geslaagd partnership!Toch komen de werkelijke partnerships nog onvoldoende van de grond. Oorzaak is gelegen in het verschil in beleving van de waarde van logistiek. Men kent elkaars achterliggende processen onvoldoende en deelt de strategische bedrijfsdoelen niet of slechts in beperkte mate.

Bedrijven die vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid een efficiënte logistieke keten nastreven, bezitten een ‘waardevolle’ maar wellicht nog verborgen opportunity.Serieus investeren in de klantrelatie loont, want partnership biedt veel potentie!

<< terug naar begin

In een concurrerende sector als de uwe lijkt onderscheid steeds meer nodig. Degene die bepaalt of u onderschei-

dend bent (of niet) is er maar een, en dat is uw klant. Hoe speelt u in op veranderende behoeftes, kent u de strategie

van uw klant voldoende, en wat voor impact heeft dit op de logistiek. Uw klant verwacht de beste oplossing, immers, u

bent toch zijn logistieke specialist?

Met steeds kortere contractlooptijden is het een hele kunst over wezenlijke informatie te beschikken en de relatie

duurzaam te maken. En dat dit alles in turbulente tijden plaatsvindt (onzekerheden en gebruik van tenders) met een

communicatie anno 2013 (mail en social media) maakt het niet makkelijker.

En toch ligt juist hier uw toekomst! Focus op het uitbouwen van relaties, inhoudelijke gesprekken over strategie en

vernieuwing, gebaseerd op uw expertise en kennis van elkaars wereld.

Dit was de reden voor ABN AMRO, Transport en Logistiek Nederland en FENEX om onderzoek te doen naar de echte

waarde van een klantrelatie. Nog krachtiger, hoe kunt u die klantrelatie naar een hoger niveau tillen zodat er sprake is

van een true partnership. Een belangrijk thema voor alle drie genoemde partijen. Immers, uw ambities hangen nauw

samen met de wijze waarop u de rol als logistiek dienstverlener, expediteur invult, en hoe dit aansluit op de toekomsti-

ge behoefte van uw klant. Hoe blijft u verrassend, vernieuwend, slagvaardig, meedenkend? Wie logistiek als puur cost

centre (korte termijn visie) bekijkt en op zoek is naar de laagste kosten, zal de laatste euro echt nog wel uit de keten

kunnen halen, maar komt uiteindelijk bedrogen uit. De echte winst zit in vernieuwing en maximale waarde, met logis-

tiek als value centre (lange termijn visie). Partnerships vormen de weg naar een letterlijk waardevolle toekomst met

winstpotentie voor beiden.

Is uw huidige relatie toevallig niet ook uw toekomstige partner?

voorwoordOp weg naar partnership……dat biedt waardevolle kansen……

Het blijven uitdagende tijden voor ondernemers in de logistieke sector. De laatste jaren heeft u als geen ander ge-

merkt wat conjunctuurschommelingen kunnen betekenen voor omzet, kosten en marge. U verzorgt de logistieke keten

van uw klanten in een steeds complexere en dynamische wereld. Gericht op het optimaliseren van de flexibele schil,

het ‘lean and mean’ maken van uw bedrijf, en recentelijk toegevoegd, op de “agility-factor”. Ofwel, hoe snel kan uw

bedrijf zich aanpassen aan de continu veranderende omgeving.

Bart Banning

sector banker transport en logistiek

Peter Sierat

Transport enn Logistiek Nederland

Liesbeth Slappendel

FENEX


<< terug naar begin

Nederland heeft in 2020 een internationale toppositie in de afwikkeling van

goederenstromen, als ketenregisseur van (inter)nationale logistieke

activiteiten, en als land met een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat

voor het verladende en logistieke bedrijfsleven.

1 ambitie vraagt om

partnershipsSterke behoefte aan partnershipsDe ambities – opgesteld door het Topteam Logistiek – streeft de sector na, maar om die ambities te

realiseren zullen verladers en logistiek dienstverleners nadrukkelijker samen op moeten trekken. Die

samenwerking moet verder reiken dan gezamenlijk goederen verplaatsen of opslaan. Om echt

meters te maken zal de sector waar mogelijk de logistiek moeten vernieuwen. De grootste kans om

dit te realiseren is aanwezig wanneer sprake is van een partnership.

In deze thema-insight wordt dieper ingegaan op de relatie tussen logistiek dienstverlener en verlader.

De prijs lijkt een steeds zwaardere stempel te drukken op de inkoop van logistiek. Maar is dat ook

zo? Hoe ervaren verladers en logistiek dienstverleners de samenwerking in de keten? En bovenal,

wat is de waarde van het uitbouwen van de klantrelatie naar een volwaardig partnership?

Logistiek dienstverlener, expediteur en vervoerder

In de meeste literatuur worden de termen logistiek dienstverlener, expediteur en vervoerder door elkaar

gebruikt, terwijl dikwijls geen specifiek onderscheid bedoeld wordt. In dit rapport hanteren we voornamelijk

de term logistiek dienstverlener. Logistiek dienstverleners zijn actief in warehousing of andere waarde

toevoegende activiteiten. Het accent kan meer op expeditie activiteiten liggen of meer op transport

activiteiten. Maar de activiteiten gebeuren altijd in opdracht van derden. Indien specifiek transport of

expediteurs bedoeld zijn, is dit benoemd.


<< terug naar begin

Een relatie is nog geen partnershipTijdens discussies over partnership worden de termen relatie en partnership te pas en te onpas door

elkaar gebruikt. Onterecht naar onze mening, hiertussen bestaat een wezenlijk verschil. Onder

relatie wordt verstaan: ‘het hebben van een contract tussen verlader en logistiek dienstverlener en/of

de verhouding tussen medewerkers van de verlader en de logistiek dienstverlener’. Partnership gaat

echter veel verder. Dat betreft de samenwerking met een andere partij op een commerciële en niet-

commerciële basis om een bepaalde doelstelling gezamenlijk te bereiken. Vaak met een gemiddeld

hogere waarde en marge als gevolg (zie ook Tabel 1.1). Partnerships ontstaan weliswaar uit een

relatie, maar moeten zich ontwikkelen.

Tabel 1.1 Verschillen tussen partnership en relatie in logistiek

Soort verbinding Geen Relatie Partnership

Soort klant Prospect Klant Partner

Typering relatie In ontwikkeling Operationeel Tactisch / strategisch

Tijdshorizon Lange termijn Korte termijn Lange termijn

Contractvorm n.v.t. Orders Ontwikkelingscontracten

Omzet n.v.t. Laag / gemiddeld Hoog

Marge n.v.t. Gering/redelijk Redelijk/goed

Aantal Heel veel Veel Weinig

Bron: Inkoop in strategisch perspectief (Van Weele), bewerkt Panteia/NEA

De gezamenlijke doelstelling kan overigens op twee manieren worden ingevuld. Enerzijds gericht op

procesoptimalisatie vanuit het oogpunt van kostenefficiëntie, anderzijds op het ontwikkelen van

nieuwe dienstverlening voor klanten. De eerste vorm is gericht op kosten besparen (logistiek als cost

centre), de tweede vorm op waardecreatie (logistiek als value centre). Het creëren van waarde is

zowel voor verladers als voor logistiek dienstverleners het meest interessant. Niet alleen zorgt het

voor een betere binding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, het draagt doorgaans ook bij aan

een betere marge voor beide partijen. Toch is er in de sector een sterkere focus op

kostenminimalisatie, een ‘quick win’, deels gestuurd vanuit de lastige economische situatie en de

kostenfocus waarop veel bedrijven in de keten zich richten.

De logistieke positie bepaalt De focus op kostenminimalisatie kan verklaard worden vanuit de inkoopstrategieën van Kraljic (Zie

Figuur 1.1). De overcapaciteit in de transportmarkt zorgt ervoor dat substitutie van een vervoerder

relatief eenvoudig is. Zeker in het ’van A naar B transport’ is de markt prijsgedreven. In dit

marktsegment is men niet op zoek naar een gezamenlijke oplossing. Men wil gewoon de meest

efficiënte vervoerswijze (lees: de goedkoopste oplossing).

Transport heeft een lage waardedichtheid. In de logistiek ligt de waardedichtheid hoger. Daar is het

belang van de juiste partner veel relevanter.

Figuur 1.1 Inkoopstrategieën van Kraljic

Knelpunts-Producten

Veilig stellen leveringHoge entreebarrières

Complexiteit

Laag HoogLaag

Hoog

Invloed op

RoutineProducten

Laagste transactie kostenSysteem contracten

Laag

Hoog

�nancieel resultaat

Commodities

Voldoende alternatievenSubstitutie/concurrentie

StrategischeProducten

Supply Chain Management/ partnership

RoutineProducten

Laagste transactie kostenSysteem contracten

Bron: Kraljic

Veel transportbedrijven opereren in een commodity markt. Hier is veel concurrentie die relatief

makkelijk het werk kan overnemen. In dit marktsegment regeert de prijs, niet in de laatste plaats

vanwege de sterke correlatie tussen conjunctuur en capaciteit, die de laatste jaren resulteert in scherpe

prijsstelling. Veel van deze bedrijven zitten in een sterk concurrerende markt en willen uit deze situatie

opschuiven naar een meer strategische logistieke functie. Doorgaans gebeurt dit door het aanbieden

van extra diensten zoals opslag en value added logistics en services. Ook in dit segment is nog aan-

zienlijke concurrentie, maar wordt het relatief eenvoudiger om onderscheidend te zijn.

Naar mate men als opdrachtgever en dienstverlener meer gezamenlijke doelen nastreeft in plaats

van elk afzonderlijk, is sprake van een steviger partnership. In de transport- en logistieke sector

komen echter veel relaties voor en is het aantal partnerships gering, terwijl diverse dienstverleners in

potentie zeker een aantal relaties hebben die tot partner kunnen uitgroeien. Dit wordt bevestigd uit

onderzoek, immers, verladers vinden dat dienstverleners meer kunnen bieden, dan ze nu laten zien.


<< terug naar begin

Op basis van een enquête onder verladers, expediteurs en transportbedrijven

zijn percepties over ontwikkelingen in de markt op het gebied van samen-

werking in beeld gebracht. In de markt is sprake van een verzakelijking. Mede

hierdoor richt het klantcontact zich sterk op de korte termijn resultaten van de

operatie en minder op de strategische veranderingen of het bereiken van ge-

zamenlijke doelen, de lange termijn kansen.

2 business relaties veranderen

partnership komt niet vanzelf


<< terug naar begin

2.1 Verzakelijking van de business relatie

Als het om de relatie tussen logistiek dienstverleners en hun verladers gaat omschrijven beide partijen

de relatie als prettig, constructief, zakelijk maar ook sterk kostengedreven. Volgens een meerderheid

van de logistiek dienstverleners (68%) en een kleine meerderheid van de verladers (55%) is er sprake

van een verzakelijking in deze relatie. Onder de logistiek dienstverleners ervaren expediteurs de ver-

zakelijking minder. Met verzakelijking doelt men op het groeiende belang van lage kosten. Dit uit zich in

een toename van het gebruik van tenders, langere betalingstermijnen, vaker het verzoek om kortingen

en vroegtijdige ontbinding van contracten (met name bij vervoers-contracten). De performance van de

operatie wordt daarnaast nog nauwlettender gevolgd. De verzakelijking gaat niet ten koste van de

ruimte voor vernieuwing, volgens logistiek dienstverleners en hun opdrachtgevers. Dat is best opmer-

kelijk aangezien echte innovatie pas vaak tot stand komt wanneer men bewust afstand neemt van de

dagelijkse operatie, en elkaars markt en expertise volledig in beeld heeft.

In recession, customers with a strong relationship tend to find win-win solutions, where customers with a

weak link in a relationship tend to look at cost and seek for a alternative cost efficient solution

Bron: Eye for Transport

Circa de helft van de verladers vindt dat er meer geïnvesteerd moet worden in de samenwerking

tussen verladers en logistiek dienstverleners. Bij logistiek dienstverleners ligt dit percentage lager.

Hier vindt één op de drie dat er meer geïnvesteerd moet worden in de relatie. Hiermee is dit aldus

een onderwerp dat op de strategische agenda van logistieke dienstverleners en hun opdrachtgevers

dient te staan.

Toename tendersVolgens logistiek dienstverleners maken opdrachtgevers vaker gebruik van tenders. Zowel transport-

bedrijven als expediteurs ervaren hier dezelfde ontwikkeling. Tenders worden ook ingezet in situaties

waar vanuit het oogpunt van de kwaliteit van de dienstverlening hier eigenlijk geen reden toe is. Van

de verladers geeft ook bijna de helft aan dat het gebruik van tenders is toegenomen (Figuur 2.1).

Figuur 2.1 Verandering in aantal tenders

74%

13% 13%

46%

20%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

toegenomen neutraal niet toegenomen

Logistiek dienstverleners

Verladers

Bron: Panteia/NEA

Ongeveer 57% van de opdrachtgevers schrijft nooit een tender uit. Een kleine 20% doet dit af en toe

en ruim 10% alleen voor langlopende contracten. Ongeveer 12% schrijft altijd een tender uit .

Oorsprong opdrachtenDienstverleners geven aan dat circa 30% van de opdrachten direct gegund wordt. Ongeveer 55%

van de opdrachten gaat in concurrentie met andere bedrijven. Tot slot is 10% afkomstig door het

actief benaderen van opdrachtgevers en of via mond op mond reclame van bestaande opdracht-

gevers. Circa 5% wordt gezocht op de spotmarkt via vrachtuitwisselingsystemen. (Figuur 2.2)


<< terug naar begin

Figuur 2.2 Wijze waarop opdrachten tot stand komen

Directe gunning, 30%

Concurrentie, 55%

Prospects en via via, 10%

Vrachtuitwisselingsystemen, 5%

Bron: Panteia/NEA

Een scherpere offerteZowel verladers als logistiek dienstverleners geven aan dat als gevolg van een tender er een

scherpere offerte ligt. Wel zit er een verschil in beleving. In de ogen van verladers biedt 80% een

scherpere offerte aan. Volgens dienstverleners is dit maar in iets meer dan de helft van de tenders

het geval (56%). Van de dienstverleners die aangeven een scherpere offerte neer te leggen, doet één

op de drie dit door een lagere prijs, één op de vijf door een efficiëntere oplossing aan te bieden en

bijna de helft door een combinatie van beiden (Figuur 2.3). Hieruit blijkt dat diverse bestaande dienst-

verleners pas in actie komen na de tender aanvraag.

Het resultaat van het tenderproces is in veel gevallen een lagere marge voor de dienstverlener. De

korte termijn doelstelling (kostenbesparing) lijkt aldus via het tendersysteem te worden bereikt.

Waarom wordt door logistiek dienstverleners niet proactief een efficiëntere oplossing aangereikt

voordat de tender is uitgezet? Door vooraf duidelijke gezamenlijke Key Performance Indicator’s (KPI’s)

af te spreken, die ook gericht zijn op het bereiken van verbetering, kan mogelijk een deel van de

tenders worden voorkomen en toch de gewenste ontwikkeling worden bereikt.

Figuur 2.3 Wijze waarop een scherpere offerte wordt neergelegd

48%

31%

21%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Beiden

Lagere prijs

Ef�ciëntere oplossing

Bron: Panteia/NEA

Opstellen van een tenderVerladers maken nauwelijks gebruik van consultants bij het uitzetten van tenders. Eén op de vier ver-

laders betrekt zijn huidige logistiek dienstverlener bij het opstellen van een tender, hier zijn verladers

en logistiek dienstverleners het over eens. De meeste dienstverleners (83%) weten op voorhand

wanneer een opdrachtgever een tender gaat uitzetten. Beide uitkomsten bieden een opmerkelijk

resultaat. Aangezien een logistiek dienstverlener exact weet wat men voor een opdrachtgever doet,

zal juist zijn expertise de tender inhoudelijk veel krachtiger kunnen maken in de ‘bouwfase’. Met als

gevolg de grootste kans op een juiste keuze van dienstverlener. Toch ligt er blijkbaar, met name aan

de dienstverlenerskant een barrière om zijn diensten in een dergelijk traject proactief aan te bieden.

Een gemiste kans?

Geen inzicht in TCOVerladers die een tender uitschrijven geven aan dat de primaire doelstelling is om dienstverlening

tegen de laagste prijs in te kopen. Nadeel is dat men vaak geen inzicht heeft in de ‘total cost of

owner ship’. De vraag rijst of dan wel de juiste keuzes worden gemaakt als het gaat om de ‘nieuwe’

dienstverlener?

Naast een lage prijs wil men ook de dienstverlening scherp houden. Daarbij geeft circa 25% van

de verladers aan dat zij ook nieuwe dienstverleners een kans willen geven. In de enquête is door

verladers regelmatig aangeven dat indien zij op zoek zijn naar een kwaliteitsoplossing op voorhand

niet voor het gebruik van een tender kiezen. Zij gaan samen met hun huidige dienstverlener het

traject in, of nodigen nieuwe dienstverleners uit te pitchen, en hun visie te geven op de wijze

waarop men de logistiek kan uitvoeren. Tevens blijkt dat niet iedereen een tender uitschrijft uit eigen


<< terug naar begin

overtuiging, maar omdat het de spelregels zijn die van bovenaf worden opgelegd. Dit gebeurt

bijvoorbeeld bij internationale concerns die in meerdere landen actief zijn.

Kwaliteit van de informatievoorziening tijdens tenderprocesLogistiek dienstverleners (87%) vinden dat de meeste tenders een onvolledig beeld geven van de

werkelijk te leveren dienst. In tenderprocessen zijn gegevens over volumes en zendingen nog te

vaak gebaseerd op voorgaande jaren, terwijl de komende jaren die situatie geheel anders kan zijn.

Zeker met de huidige fluctuerende marktomstandigheden zijn cijfers uit het verleden dus minder

betrouwbaar voor de nabije toekomst. Doordat dit geldt voor cruciale informatie tijdens de tender-

procedure, kan onvoldoende ingespeeld worden op de werkelijke behoefte. Van de verladers geeft

één op de vier aan het moeilijk te vinden een goed tenderdocument op te stellen. Eens te meer

een reden voor logistiek dienstverleners hen hiermee te helpen. Een teken van kracht!

Partijen willen in veel gevallen met elkaar verderOndanks het tenderproces gaan in veel gevallen opdrachtgever en opdrachtnemer toch met elkaar

verder. Van de dienstverleners geeft 60% aan dat in meer dan de helft van de gevallen de huidige

dienstverlener de opdracht opnieuw wint. Volgens verladers ligt dit percentage zelfs op 74%

(Figuur 2.4).

Deze belangrijke constatering biedt de basis voor de volgende fase in het realiseren van een partner-

ship. Door juist gedurende de uitvoering van een logistiek contract de communicatie proactief te

zoeken (op alle niveaus) kun je de dienstverlening al verder optimaliseren. Dat creëert echte waarde

in de relatie (partnership) en biedt zeker een voorsprong bij een volgende tenderprocedure.

Figuur 2.4 Percentage waarin de huidige dienstverlener de opdracht opnieuw wint

14%

26% 24%

36%

0%

26%

58%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

minder dan 25% 25 tot 50% 50 tot 75% 75% of vaker

Logistiek dienstverleners

Verladers

Bron: Panteia/NEA

Switching kostenDat partijen regelmatig toch met elkaar verder gaan, is niet zo vreemd. Het switchen van dienstverlener

brengt namelijk ook extra kosten voor de verlader met zich mee. Volgens zowel logistiek dienst-

verleners als verladers denkt 85% dat de kosten van switchen onderschat worden. Expediteurs en

transportbedrijven zijn hierin eensgezind. Van de verladers schat circa 38% de switchingkosten tussen

de 0 en 5%. Ongeveer 28% van de verladers denkt dat deze kosten boven de 6% liggen. De helft van

deze 28% geeft aan dat het tussen de 8 en 10% ligt. Ongeveer één op de drie verladers geeft aan niet

te weten hoe hoog die kosten zijn (Figuur 2.5). Dat komt bijvoorbeeld omdat men reeds lang samen-

werkt met de huidige dienstverlener. Van de bedrijven die aangeven de switchingskosten te kennen

geeft één op de vier aan geen rekening te houden met deze kosten bij het tenderen.


<< terug naar begin

Figuur 2.5 Switchingkosten

38%

7%

14%

7%

34%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

tussen de 0

en 5%

tussen de 6

en 8%

tussen de 8

en 10%

meer dan 10

%

weet niet

Bron: Panteia/NEA

In het pure wegvervoer van A naar B en met geringe volumes, zijn deze switchingkosten relatief laag

en bevinden zich ergens tussen de 0 en 5% van de totale kosten. Naarmate de dienstverlening com-

plexer wordt en of het volume van de goederenstroom toeneemt, nemen ook de kosten voor het

overstappen van dienstverlener toe. De kosten stijgen dan al snel naar 8% tot 10%. Wederom een

reden voor beide partijen om te streven naar een partnership gebaseerd op een lange termijn relatie.

Contractduur wordt korter, maar niet overalVerladers zeggen contracten te respecteren en de meerderheid van de logistiek dienstverleners

ervaart dit ook zo. Eén op de drie dienstverleners geeft echter aan dat contracten eenzijdig worden

opengebroken. Dit komt overigens eerder bij transport voor vergeleken met de situatie van ‘bredere’

logistiek dienstverleners.

De helft van de logistiek dienstverleners ziet wel een kortere contractduur. Daarentegen geeft één

op de vijf verladers aan dat de contractduur korter wordt. Doordat contracten minder lang lopen

nemen de risico’s voor logistiek dienstverleners toe. Immers de lange termijn investeringen worden

voor een kortere periode ‘gedekt’ met een contract. In dat geval zal de motivatie voor een echte

optimalisatie van de logistieke keten, aangedragen en te realiseren door de logistiek dienstverlener,

over het algemeen laag zijn; een direct nadelig gevolg, ook voor de innovatiekracht. Immers, de

terugverdientijd van de investering zal uit het contract met de opdrachtgever moeten komen.

Indien hier een risico bestaat, zal dat de besluitvorming door logistiek dienstverleners mogelijk

nadelig beïnvloeden en zullen innovatie-kansen afgeremd worden.

Oplopende betalingstermijn en behoefte aan kortingenIn de markt is een ontwikkeling gaande dat zowel logistiek dienstverleners als verladers scherper

naar de kosten kijken. Volgens 70% van de logistiek dienstverleners wordt er vaker door opdracht-

gevers om kortingen gevraagd. Expediteurs geven dit zelfs nog iets vaker aan. Circa de helft van de

opdrachtgevers bevestigt dit. Dat ook in ogen van opdrachtgevers dit soms te ver doorschiet komt

tot uiting in de NEVI gedragscode waarin men inkoopprofessionals oproept bij het inkopen vier

kernwaarden te hanteren: zakelijk fatsoen, deskundigheid en objectiviteit, vrije mededinging en

duurzaamheid.

Volgens een meerderheid van zowel verladers als logistiek dienstverleners ligt de gemiddelde beta-

lingstermijn tussen de 30 en de 60 dagen (zie Tabel 2.1). Betalingstermijnen boven de 60 dagen

komen minder vaak voor dan betalingstermijnen die minder dan 30 dagen bedragen. Van de verladers

geven twee op de drie aan dat de lengte van de betalingstermijn met logistiek dienstverleners niet is

veranderd. Volgens één op de drie verladers zijn deze termijnen langer geworden. Bij logistiek dienst-

verleners geeft twee op de drie aan dat de betalingstermijn langer is geworden.

Van verladers en logistiek dienstverleners waarvan de betalingstermijn is opgelopen verwacht de

helft dat men eerder zou betalen indien de betalingstermijn wettelijk zou zijn vastgelegd. Verladers

die nu reeds een betalingstermijn van minder dan 30 dagen hanteren, verwachten niet eerder te

gaan betalen als gevolg van wetgeving.

Tabel 2.1 Betalingstermijnen

Perceptie logistiek dienstverleners Perceptie verladers

Minder dan 30 dagen 19% 31%

30 tot 60 dagen 76% 56%

60 tot 90 dagen 5% 9%

90 dagen of meer 0% 3%

Tendens Oplopende termijnen Stabiele termijnen

Bron: Panteia/NEA


<< terug naar begin

2.2 Klantcontact; voldoende qua frequentie, maar geldt dat ook voor de inhoud en niveau?

Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat zij minimaal één keer per

kwartaal contact hebben. Het initiatief tot dit contact komt doorgaans van zowel opdrachtgever als

opdrachtnemer. Opdrachtgevers vinden dat de frequentie van het contact voldoende is. Bij meer dan

de helft van de bedrijven is dit contact de afgelopen jaren gelijk gebleven. Bij één op de drie is de

frequentie van het contact zelfs toegenomen. Bij een kleine minderheid is het contact afgenomen,

omdat men bijvoorbeeld een ontwikkeltraject achter de rug heeft of omdat men minder tijd heeft

voor overleg. Dit zegt enkel iets over de aantallen, echter niets over de inhoud van deze contacten en

de niveaus (directie/operationeel) waarop deze plaatsvinden.

Waar vroeger de relatie vooral voortkwam uit de regionale omgeving, is tegenwoordig de radius

waar klantcontacten ontstaan, veel groter geworden. Daardoor kon men vroeger ‘langs de lijn op het

sportveld’ zaken doen. Tegenwoordig verschuiven deze contacten meer naar (top) conferenties en

seminars. Daarmee is het contact zakelijker geworden. Er is een verschuiving opgetreden van een

vriendendienst in het dorp naar een zakelijke match uit het netwerk. De grotere afstand waaruit

relaties ontstaan, vraagt dus ook steeds meer een efficiëntere manier van contact onderhouden.

IT (mail, internet) speelt hier ook een rol in. Dit is één van de redenen waarom men de effecten van

een toename van IT in het contact verschillend ervaart. De helft van de logistiek dienstverleners en

verladers ervaart een afname van het aantal fysieke contactmomenten tussen dienstverlener en ver-

lader als gevolg van de nieuwe IT-mogelijkheden. Daar staat tegenover dat de andere helft juist vindt

contacten te kunnen onderhouden dankzij IT.

Klantcontact richt zich weinig op structurele veranderingen... Zowel verladers als logistiek dienstverleners melden dat het contact in eerste instantie is gericht op

de performance van de dienstverlening. Direct daaraan gekoppeld zijn commerciële aspecten zoals

tarief, betalingstermijnen en facturatie. Naast deze meer operationele zaken gaan de gesprekken ook

over de ontwikkelingen in de markt, maar in mindere mate over de ontwikkelingen binnen de beide

bedrijven.

…want is onvoldoende gericht op innovatie en strategieGeen van de verladers hanteert het woord innovatie, logistiek dienstverleners noemen innovatie wel

als onderwerp van gesprek. Een minderheid van de bedrijven (zowel bij verladers als bij logistiek

dienstverleners) noemt strategie tijdens het gesprek.

Opmerkelijk, omdat juist dit de onderwerpen zijn die de (strategische) richting van u als logistiek

dienstverlener mede bepalen! U heeft een belangrijke positie in de logistieke keten en een bijdrage

in het succes van uw klant. U dient dan ook 100% op de hoogte te zijn van de richting(en) die uw

klant gaat kiezen.

Zowel verladers als logistiek dienstverleners geven aan dat tijdens de contactmomenten over de

verbetermogelijkheden wordt gesproken. In veel gevallen vinden die gesprekken op directieniveau

plaats. Bij grote opdrachtgevers wordt het voor dienstverleners echter lastig om met de directie aan

tafel te komen. In deze gevallen is de gesprekspartner een manager of de verantwoordelijke logistiek

inkoper. Dit neemt een potentieel risico met zich mee doordat verschillende afdelingen (inkoop, logis-

tiek of sales) niet altijd dezelfde belangen behartigen.

2.3 Voldoende vernieuwing binnen bestaande processen

Een veel gehoorde kreet is dat er te weinig innoverend vermogen is in de logistieke sector. Desalniet-

temin zijn er voldoende voorbeelden te noemen van vernieuwing in de sector. Boordcomputers

worden vervangen door tablets en smartphones; het digitaliseren van documenten doet steeds

meer zijn intrede (paperless werken, orderpicken met digitale orderlijst en scans in het warehouse)

en expediteurs zijn door een beter informatiemanagement processen in de keten aan het versnellen.

Als gevolg van een continue drang naar kostenminimalisatie in de keten worden steeds weer nieuwe

toepassingen ingezet om de bestaande processen verder te optimaliseren. Echter, ieder vanuit de

eigen positie, dus is er te vaak slechts sprake van suboptimalisatie.

Gezamenlijke investeringen zijn vooral op IT gerichtDe helft van de verladers (48%) en logistiek dienstverleners (52%) pleegt gezamenlijk investeringen.

Deze investeringen zijn in belangrijke mate gericht op ICT. Logistiek dienstverleners ondernemen

deze initiatieven met een enkele tot 25% van hun opdrachtgevers. Het zijn doorgaans de grotere

opdrachtgevers. De investeringen komen voort uit een drang naar efficiëntieverbetering en klanten-

binding. Ook verladers geven aan met een beperkte (een enkele tot 25%) groep dienstverleners

gezamenlijke initiatieven te nemen. Dit is een goed voorbeeld van een beginnend partnership.


<< terug naar begin

Wisselende perceptie waarom samenwerking slaagtWaarom samenwerking met de één wel van de grond komt, en met de ander niet wordt door ver-

laders en logistiek dienstverleners iets anders beleefd. Verladers geven aan de expertise en het

persoonlijk contact het meest belangrijk te vinden. Daarbij is vaak wel al sprake van een lange termijn

relatie met de dienstverlener, omdat dit in hun ogen wezenlijk bij draagt om tot optimalisatie van de

logistieke stromen te komen. Volgens logistiek dienstverleners ligt het accent meer op de mate

waarin er een gezamenlijk belang bestaat en de wijze waarop zij zelf zijn gepositioneerd bij de op-

drachtgever in combinatie met de mate waarin een opdrachtgever voor samenwerking open staat.

De conclusie kan getrokken worden dat beiden hierin een verantwoordelijkheid hebben, en moeten

proactief naar elkaar uitspreken, of, en in welke vorm, samenwerking invulling kan krijgen. Gezamen-

lijk commitment vooraf is voorwaardelijk in een dergelijk proces richting optimalisatie.

Behoefte aan transparantieOp de stelling “verlader en logistiek dienstverlener zijn onvoldoende transparant naar elkaar” heerst

een duidelijk verschil in mening. 33% van de verladers vindt dat beide partijen onvoldoende transpa-

rant zijn, bij logistiek dienstverleners is dit 90%.

Verladers geven aan behoefte te hebben aan meer transparantie van de kosten. Men heeft soms het

gevoel dat prijzen zich onvoldoende aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Tevens is het

voor een verlader vaak lastig om een realistisch prijsniveau vast te stellen, omdat men onvoldoende

zicht heeft op de totale omvang van de logistieke activiteiten. Uit angst teveel te betalen en als de

marktomstandigheden het toelaten, koopt men scherp in. Dit probeert men te realiseren door onder

andere de inzet van tenders. Een nieuwe en structurele tendens is de groei van het aantal besloten

IT-platforms waar lading wordt aangeboden aan een groep geregistreerde dienstverleners. Via deze

IT-platforms ontstaat er meer inzicht in de prijsvorming. Daarentegen hebben dienstverleners door

deze ontwikkelingen het gevoel onvoldoende grip te krijgen op de werkelijke transportbehoefte.

Diverse dienstverleners proberen transparant te zijn door een open calculatie aan te bieden. Vooral

in markten waar de concurrentie groot is, werkt deze open calculatie onvoldoende. Collega dienst-

verleners komen namelijk mede door gebrek aan professionaliteit en inzicht met een niet realistische

en veelal te lage prijsstelling. Voor de bestaande dienstverlener is er een opportunity dit te voorkomen.

Immers, deze heeft volledig inzicht en ervaring met de wijze waarop de logistieke activiteiten

worden uitgevoerd. En kan zijn positie nog verder versterken indien de tussentijdse contactmomen-

ten worden benut om bestaande processen te verbeteren. Juist dan kan de meerwaarde van de

dienstverlener worden bewezen. Ook het bespreekbaar maken van verborgen kosten kan leiden tot

een gesprek over de verbetering van de service.

Service wordt onvoldoende betaald

Volgens logistiek dienstverleners zitten er in de activiteiten die zij uitvoeren nog verborgen kosten die niet in

rekening gebracht worden. Dit kan voortkomen uit inefficiënties in het overeengekomen contract, of betreft

nieuwe dienstverlening, die is ontstaan als service tijdens de uitvoering van de reguliere werkzaamheden.

Deze extra service is echter nooit formeel benoemd. Dienstverleners bespreken dit onvoldoende met hun

opdrachtgevers. Aldus een onderwerp dat ter sprake dient te komen om de transparantie te verbeteren.

Een voorbeeld van verborgen kosten is het aannemen van een spoedopdracht zonder meerprijs in rekening

te brengen. Dit is een expliciet voorbeeld, veelal zijn de activiteiten in details verborgen, zoals onvoorziene

extra activiteiten in het warehouse.

2.4 Rationalisatieslag

Diverse verladers zijn actief met het terugbrengen van het aantal logistiek dienstverleners. In feite is

een rationalisatie van de logistiek gaande (zie Figuur 2.6).

In dit proces moet men als dienstverlener wel continu laten zien mee te kunnen in de concurrentie-

strijd met concullega’s. Verladers zeggen dat die competitie echt niet alleen op prijs beslist wordt.

Bedrijven die laten zien het proces van de klant te begrijpen en komen met de juiste vernieuwing

blijven over. Niet alleen uitvoeren van hetgeen is overeengekomen, maar pro-actief en continu blijven

zoeken naar verbetering in de processen. Een ander voorbeeld is sterke betrokkenheid bij de opstel-

ling van een tender; dit biedt meerwaarde voor beide partijen en maakt je onderscheidend.

Als gevolg van het terugbrengen van het aantal logistieke dienstverleners intensiveert de relatie

met de overgebleven dienstverleners. De logistiek dienstverlener schuift dus op van ‘gewone’ dienst-

verlener naar voorkeursdienstverlener, hét voorportaal van een partnership. Voor beide partijen een

ideale situatie, gericht op langdurige samenwerking, procesoptimalisatie en innovatie. Met grote

kans dat de frequentie van het aantal tenders kan worden teruggebracht (capaciteits- en kosten-

besparing) en de focus volledig kan liggen op inhoudelijke verhoging van de logistieke performance.


<< terug naar begin

Figuur 2.6 Intensiteit van de relatie

hoog gering

Intensiteitvan derelatie

erkennen belang logistiek dienstverleners

rationaliseren logistiekdienstverlenersbestand

partnering

involveren in R&D

integreren

aantal logistiek dienstverleners

laag

hoog

Bron: Inkoop in strategisch perspectief (Van Weele), bewerkt Panteia

Prijs of service, of ligt het toch genuanceerder?Logistiek dienstverlener en verlader zien prijs, service en betrouwbaarheid als de drie belangrijkste

criteria waarop selectie van een dienstverlener plaatsvindt.

Zowel logistiek dienstverleners als verladers vinden service belangrijker dan een lage prijs. Logistiek

dienstverleners ervaren in de praktijk prijs veruit als belangrijkste selectiecriterium. Een verklaring

kan liggen in het feit dat de wijze waarop de meeste tenders zijn vormgegeven wel een objectief

prijsvergelijk mogelijk maakt, waar kwantificering van service veel complexer ligt en dus subjectief is.

Verladers noemen service als het belangrijkste selectiecriterium, prijs is de afgelopen jaren echter

wel belangrijker geworden. De markt heeft prijsopportunities geboden, daarnaast was de noodzaak

tot kostenbesparingen ook bij hen hoog.

Ruud Vat (Vat Logistics):

“Je krijgt de klant op prijs, maar je verliest hem op service.”

Beëindigen van een contractUit onderzoek van Eye for Transport blijkt dat verladers en logistiek dienstverleners ook verschillende

visies hebben op de redenen voor het beëindigen van een contract. Soms zullen het dezelfde argu-

menten zijn, maar worden deze anders benoemd. Zo kan het noemen van “verborgen kosten” door

verladers gelijk zijn aan de onrealistische verwachtingen die logistiek dienstverleners aangeven. Het

kennen van de werkelijke redenen is vanzelfsprekend erg belangrijk om hierop in te kunnen spelen.

Dat er verschillende visies bestaan geeft aan dat er dus onvoldoende objectief gemeten kan worden.

En dat er wellicht vanuit beide betrokken partijen geen eenduidige overeenkomst bestaat over de

werkelijke inhoud van criteria als service, prestatie en kosten.

Een oplossing is dat men regelmatig tussentijds evalueert aan de hand van vastgestelde KPI’s. Wat

zijn de afwijkingen tussen het oorspronkelijke (tender)contract en de ervaring uit de praktijk. En hoe

kunnen we deze situatie verbeteren, zodanig dat beide partijen hier voordeel aan hebben.

Figuur 2.7 Redenen waarom verladers contract niet verlengen

35%

16%

38%

21%

56%

30%

48%

31%

25%

12%

17%

25%

32%

36%

37%

37%

41%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Onrealistische verwachtingen bij de start

Geen performance beoordeling mogelijk

Relatiemanagement oorzaken

Verborgen kosten

Andere levert lagere prijs

Slechte service

Kostenverhoging

Inef�cient management bij logistiek dienstverlener

Ander levert betere prestatie

Verladers Logistiek dienstverleners

Bron: Eye for Transport


<< terug naar begin

3 partnership biedt potentie:

investeer in klantrelatie!De kwaliteit van de supply chain kent een groeiende prioriteit binnen de boardroom. Het gaat daarbij

niet alleen om een optimalisatie van de bestaande keten (lean), maar juist ook om waardecreatie en

een versnelling van de keten. De wijze waarop men snel kan reageren op veranderende situaties

(agility) past hierbij. Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat een partner-

ship leidt tot een versnelling in innovatie; en gezamenlijke innovatie is de beste uiting van een

geslaagd partnership!

Toch komen de werkelijke partnerships nog onvoldoende van de grond. Dit is gelegen in het verschil

in beleving van de logistiek. Men kent elkaars achterliggende processen onvoldoende en deelt de

strategische bedrijfsdoelen niet of in te beperkte mate met elkaar. Het gebrek aan partnerships remt

het realiseren van de ambitie voor 2020.

Voor bedrijven die samen een belang hebben bij een efficiënte logistieke keten ligt hier de grote

opportunity, en tegelijkertijd een grote uitdaging! Investeer in de relatie met als doel betere lange

termijn samenwerking. De belangrijkste aanbevelingen worden bijgaand genoemd.

De route naar partnership

1. Belangrijkste winst zit in verbetering van de inhoudelijke communicatie

2. Toon lef in de relatie, gericht op langdurig partnership

3. Zet serieus in op waardecreatie in de keten, daarin ligt de marge

4. Verlader: werk samen naar performance partnership

Punt 1 geldt voor zowel logistiek dienstverlener als verlader, bij punt 2 en 3 is de logistiek dienstverlener

aan zet en punt 4 vraagt actie van de verlader.


<< terug naar begin

1. Belangrijkste winst zit in verbetering van de inhoudelijke communicatieEen verbeterde communicatie, gericht op inhoud, en het meer gezamenlijk formuleren van doel-

stellingen zal de samenwerking versterken. Hier ligt een rol voor zowel logistiek dienstverleners als

voor verladers! Verladers kunnen hun dienstverleners meer uitdagen op service en innovatiekracht

in plaats van op prijs. Tevens kunnen zij actiever en met meer openheid hun bedrijfsdoelen delen.

Wanneer sprake is van een tender kan de verlader de huidige dienstverlener actief betrekken bij de

specificatie van die tender. Dit zal de transparantie vergroten, met verhoogde kans op het nemen van

de juiste beslissing. En, belangrijk, een efficiëntere weg naar het verder uitbouwen van bestaande

partnerships. Immers, uit de praktijk blijkt dat in de meeste gevallen bestaande logistiek dienst-

verleners als winnaar van de tender worden herkozen. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat men de

waarde van het fysieke contact niet moet onderschatten. Operationele zaken en rapportages kunnen

prima (bij voorkeur zelfs) via IT systemen lopen, echter strategische en vakinhoudelijke onderwerpen

dienen face to face te worden besproken.

Niet verschuilen, maar verdiep je in de waardeketen!

Een veel gehoord argument van ondernemers is dat zij zich geen business analist kunnen permitteren voor

het analyseren van de waardeketen. De kunst is om met relatief eenvoudige oplossingen, die aansluiten bij

uw bedrijf en waardeketen, te zoeken naar alternatieven die u wel verder brengen. Voor de één is dat de

inzet van een stagiair die een analyse maakt van de marktomstandigheden, voor de ander het delen van een

businessanalist met collega bedrijven.

Logistiek dienstverleners moeten zich verder verdiepen in de waardeketen en de veranderende

‘business-omgeving’ van de klant; weten wat de ontwikkelingen zijn van de markt van je klant.

Tevens neemt het belang van allianties met klanten en collega dienstverleners toe. Ook zij moeten

in de communicatie met de opdrachtgevers meer openheid nastreven. Investeer in de keten, maar

investeer met name in elkaar!

Alvorens gezamenlijke doelstellingen met de opdrachtgever na te streven is het relevant goed te

weten waar de grenzen van het eigen bedrijf liggen. Het begint met een duidelijke eigen bedrijfs-

trategie. Weet wat voor onderneming je wilt zijn, welke klanten daarbij passen en wat er nodig is

om met deze klanten, nu en in de toekomst, mee te groeien.

2. Toon lef in de relatie, gericht op langdurig partnershipHet onderhouden van een klantrelatie vraagt veel aandacht. Een deel van de logistiek dienstverleners,

met name bedrijven waarvan de kerntaak transport is, staat onder een dermate druk van prijsconcur-

rentie dat men verstijft en eigenlijk ’hoopt’ op betere tijden. Deze bedrijven komen niet tot wezenlijke

vernieuwing om ook echt op te schuiven in de markt. De bodem van het prijsniveau is echter nooit

bereikt, steeds zullen nieuwe verbeteringen er voor zorgen dat collega’s met een efficiëntere oplos-

sing komen. Ga dus niet zitten wachten tot betere tijden, zo raak je alleen maar verder achterop! Dus

er is maar één oplossing, kom in actie en neem het initiatief. Realiseer dat je altijd uitwisselbaar bent

voor een collega, de kunst is dat je niet ingewisseld hoeft te worden.

Uit de enquête is gebleken dat de frequentie van het contact door beide partijen als voldoende wordt

ervaren. Logistiek dienstverleners mogen wel meer lef tonen in de klantrelatie! Neem zelf het initiatief,

bepaal de agenda inhoudelijk met hierin voldoende ruimte voor de toekomst (verwachtingen). Dat is

een teken van kracht. Waarom moet iemand gaan tenderen? Ga dat achterhalen, geef zelf mede vorm

aan de tender. De kennis zit immers bij u als bestaande leverancier van logistieke diensten. Vertel uit

ervaring wat u echt voor de verlader doet. Dus benoem ook de extra dienstverlening of verborgen

kosten. Bij het aangaan van het contract is dit het moment om duidelijke afspraken te maken.

Bouw ook bewust aan de relatie, bijvoorbeeld door op meerdere niveaus gelijkwaardig contact te

hebben. Hiermee laat u zien dat u uw positie naar een true partnership wilt uitbouwen en dat uw

bedrijf de juiste partij is voor uw opdrachtgever!

3. Zet serieus in op waarde creatie in de keten, daarin ligt de marge

Walther Ploos van Amstel (Supply Chain Expert):

“Er zijn vijf aandachtspunten die je moet beheersen als logistiek dienstverlener om een relatie met een

klant naar een partnership te tillen”

1. Verstand van waardeketens

2. Proces moet lean en mean zijn

3. Fors investeren in ICT

4. Sluit allianties

5. Rol van de manager.


<< terug naar begin

De weg naar partnerships is lang en vergt geduld, want een partnership groeit door de jaren heen.

Eerder is aangegeven dat contacten opzoeken en uitbouwen de eerste stap vormen. Om het contact

met de klant de juiste inhoud te geven is focus nodig op onder meer de ontwikkelingen in de

waardeketen en het betrekken van de juiste partners.

Verstand van waardeketensMarkten zijn continu in beweging en daarmee de behoeften van klanten. Ook op logistiek vlak geldt

dit. Zo is een aantal jaren geleden in de foodmarkt de foodservice opgekomen. De foodservice is

inmiddels wezenlijk in belang toegenomen, waarbij die groei voor een deel ten koste is gegaan van

de traditionele foodmarkt.

Voor een dienstverlener is het relevant een dergelijk nieuwe ontwikkeling tijdig te herkennen. Daarbij

moet men kunnen aanvoelen of de ontwikkeling een hype is of een meer structureel karakter kent.

Ook moet men de vraag kunnen beantwoorden of, en op welke wijze deze nieuwe marktkans aan-

sluit bij de huidige dienstverlening, of dat er juist moeten worden ‘opgeschakeld’. Het niet herkennen

van belangrijke verschuivingen in de markt kan er toe leiden, dat de topklanten van weleer zijn terug-

gegleden tot gewone accounts. Probeer dus met nieuwe klanten of markten mee te groeien.

De kunst is het herkennen van die nieuwe markten! Hoe reageert de klant van de klant op deze

marktontwikkelingen. Wie dit spel goed beheerst, komt niet voor verrassingen te staan.

Proces moet lean en mean zijnDe continue aandacht voor procesoptimalisatie is niet onlogisch. Om opdrachten te winnen moet de

uitvoering van het proces goed georganiseerd zijn. Dat betekent ook dat, daar waar dat kan, steeds

weer energie gestopt moet worden in vernieuwing van het proces. In de praktijk is gebleken dat het

niet eenvoudig is om alleen op het proces onderscheidend te blijven.

Fors investeren in ICTOntwikkelingen in ICT gaan momenteel erg snel. Niet voor niets geven zowel logistiek dienstverleners

als verladers aan dat, indien sprake is van gezamenlijke investeringen, die veelal in ICT zijn. Met het

toegenomen belang van customerservice is de informatiebehoefte en de tijdigheid van informatie

ook sterk toegenomen. Bedrijven die over de nieuwste ICT-toepassingen beschikken kunnen een

hogere performance neerzetten. Te veel ondernemers onderschatten nog de enorme data en infor-

matie die men in handen heeft, ook van supply chain processen van hun opdrachtgevers. Dat geldt

overigens niet alleen voor de logistieke operatie zelf, als dienstverlener komt men ook regelmatig bij

de klant van de klant. Gebruik dus deze informatie!

Adwin Ploeger (Ploeger Logistics):

“Informatiemanagement wordt steeds belangrijker, niet alleen over de operatie maar ook over de klant van

de klant. Als logistiek dienstverleners beschikken we over zoveel informatie, daarmee kunnen we ook echt

toegevoegde waarde creëren!”

Sluit alliantiesDenk in netwerk van de logistiek. Het is juist aan de logistiek dienstverlener om partijen met elkaar

te verbinden, immers zij hebben de ketenpositie. Het verbinden van klanten en processen is echter

iets wat nog in de kinderschoenen staat. Een voorbeeld waar men wel tot het verbinden van klanten

komt, is de oprichting van het Consumer Goods Consolidation Center. Maar ook het initiatief van het

bundelen van goederen aan de rand van de stad (bijvoorbeeld Cargohopper) is een goed voorbeeld

van een innovatie die tot een nieuw distributieconcept heeft geleid.

Voordelen voor alle partijen door intensieve samenwerking

Retailer Makro, snoepfabrikant Leaf en logistiek dienstverlener Bakker Logistiek zijn bezig met het opzetten

van een shared warehousing concept, waarbij de drie samen onder één dak werken. Het belangrijkste

voordeel is dat zodoende sneller op de klantvraag kan worden ingespeeld, doordat het aantal beleveringen

omhoog gaat. Ook de dalende administratieve handelingen en afnemende transportkosten zijn voordelen,

die voor alle drie partijen gelden.

Deze voordelen van een intensieve samenwerking en dikkere stromen tussen locaties in een keten zijn

bekend, maar de voorbeelden zijn nog steeds schaars. “Er zit meer potentie in hetgeen je doet door het op

een andere manier te organiseren. Dat versterkt zowel het model als de samenwerking, zowel met onze

klant die produceert als met de klant die groothandel is” aldus Bart Becker van Bakker Logistiek, één van

de initiatiefnemers van dit concept.

Bron: Vakblad Logistiek, december 2012

Vanuit het kader van een toenemende aandacht voor een duurzamere afwikkeling van de keten

geldt: de afval van de één kan de grondstof voor de ander zijn. Als de logistiek die verbinding kan

maken heeft uw bedrijf een ijzersterke positie bij de opdrachtgever, zeker als deze oplossing bij uw

bedrijf vandaan komt!


<< terug naar begin

Rol van de managerMen stelt wel eens, “de vent maakt de tent”! Door de jaren heen is sprake van een verschuiving in

de leiderschapscultuur. Inspireren en motiveren zijn veel belangrijker geworden in de aansturing van

medewerkers. De kunst is om de juiste initiatieven in de organisatie te onderkennen. De manager

moet in staat zijn de innovaties te selecteren die er toe doen, en vervolgens de organisatie (de

medewerkers) te stimuleren deze in gang te zetten. Bij voorkeur in samenwerking met hun contact-

personen bij de opdrachtgever!

4. Verlader: werk samen naar performance partnership

Mark Haverlach (Interface):

“Verlader en logistiek dienstverlener zitten nog te veel tegenover elkaar aan de tafel, terwijl ze juist

gezamenlijk, en ook vaker, aan dezelfde kant van de tafel zouden moeten zitten.”

Er is behoefte aan een wijziging in houding bij verladers. Belangrijk hierin is het vertrouwen geven aan

de dienstverlener en hem inspireren en uitdagen tot vernieuwing. Dit geeft veel meer vertrouwen bij

de dienstverlener en dat betaalt zich terug. De verlader kan dit vertrouwen nog versterken door een

langere contracttermijn te bieden. Immers het blijkt dat beide partijen na een tenderproces toch vaak

weer samen verder gaan. Wat men echter wil voorkomen is dat bij langere termijncontracten de aan-

dacht verslapt. Dus bouw de juiste prikkels in om continu tot vernieuwing te komen. Dat begint met

het formuleren van gezamenlijke doelstellingen en KPI’s. De KPI’s moeten niet alleen gericht zijn op

de huidige performance en het realiseren daarvan, deze kunnen ook zo geformuleerd worden dat

men aangezet wordt tot ontwikkeling om de gestelde ambities te bereiken.

Uitdagen op service en duurzame oplossingenTot nu zijn adviezen vooral gericht op logistiek dienstverleners. Maar zoals gesteld is een partnership

gebaseerd op gezamenlijke doelstellingen. Opdrachtgevers hebben hier dus ook een rol. Die rol ligt

in belangrijke mate in het op de juiste manier aanspreken en uitdagen van dienstverleners. Onder

logistiek dienstverleners overheerst het gevoel dat prijs dominant is. Terwijl diverse verladers aan-

geven dat dit lang niet altijd het enige selectiecriterium is. Het gaat niet alleen om de beste prijs, ook

de beste service en de meest duurzame oplossing. Per opdrachtgever kunnen er nuance verschillen

bestaan. Maar wat wel belangrijk is dat prijs dan ook maar 1/3 deel uit maakt van de selectiecriteria.

Daartoe moeten verladers niet alleen uitdagen op prijs. Maar juist ook inspireren en motiveren om de

beste service en duurzame oplossingen te realiseren. Want innovatie behoort tot de primaire

aandachtsgebieden die u een stap verder kunnen brengen in het bereiken van een partnership met

uw dienstverlener. Immers, de logistieke innovatie ‘scoort’ bij de individuele profilering van beide

partijen.

Opdrachtgevers kunnen vertrouwen geven en uitdagen

Vraag logistiek dienstverleners hoe zij gaan bijdragen aan een zero emissie strategie. Dat gaat dus verder

dan een ‘eenvoudige’ meting van de CO2-uitstoot. Het gaat om een lange termijn strategie en de instelling

om ook daadwerkelijk op dit punt het verschil te willen maken. Het voorbeeld waarin Nabuurs distributie-

stromen bundelt, komt mede voort uit een tender van Heinz waarin nadrukkelijk op duurzaamheid gestuurd

werd. Tom Tillemans, logistics and planning manager Heinz Benelux: “Logistiek heeft voor mij drie pilaren.

Duurzaamheid, kosten en service. Als je een case hebt op het gebied van duurzaamheid, heeft dat ook een

positief effect op de andere twee pilaren.”

Bron: www.logistiek.nl

Tot slot: is uw huidige relatie uw toekomstige partner?In de logistiek zitten voldoende kansen, maar wellicht bestaat er nog veel meer potentie. De basis

om die potentie te benutten is aanwezig, dat is namelijk uw bestaande relatie!

Door echter meer vanuit partnerships te redeneren en op zoek te gaan naar zowel commerciële als

niet-commerciële gezamenlijke doelen is het mogelijk om dit potentieel versneld aan te spreken. Door

een open communicatie worden details van processen zichtbaar voor elkaar en blijkt dat achter de

schermen topprestaties geleverd worden, die kunnen worden uitgebouwd naar een volgend level!

De uitdagingen zijn groot. Immers, de wereld verandert steeds sneller. Conjuncturele schommelingen

zijn heftig, technologische vernieuwingen geven nieuwe inzichten, en internationaal ontstaan telkens

weer ‘nieuwe’ emerging markets, met invloed op de global supply chains.

Deze ‘nieuwe werkelijkheid’ geldt ook voor de Nederlandse logistiek. Vernieuwing van bestaande

processen is noodzakelijk om de logistieke sector ‘duurzaam’ gezond en concurrerend te houden.

Het uitbouwen van relaties naar partnerships is naar onze mening cruciaal om uw doelen te

bereiken. Belangrijk voor de continuïteit van uw bedrijf, evenzo voor de ambitieuze Toppositie

van Nederland!


<< terug naar begin

Colofon

AuteursManfred Kindt (Panteia)

Sander van der Meulen (Panteia)

Co-partnersBabiche van de Loo (TLN)

Liesbeth Slappendel (TLN/FENEX)

Geïnterviewde personen en deelnemers rondetafelbijeenkomstRuud Vat Vat Logistics

Hans Cleton Henry Bath B.V.

Roderick de la Houssaye Van Uden

William Mimpen Ricoh Nederland B.V.

Frans Denie Post Kogeko

Chris de Rijke RMI

Ben Klaassen Nagel Group

Frank Bos Bos Logistics

Mark Haverlach Interface

Adwin Ploeger Ploeger Logistics

Walther Ploos van Amstel Supply Chain Expert

Commercieel aanspreekpuntABN AMRO Sector Advisory

Bart Banning

Telefoon: 020 - 3436487

E-mail: [email protected]

abnamro.nl/transport


Rapport logistieke waarde creëer je samen - ABN AMRO sector rapport

Economy & Finance

Transcript of Rapport logistieke waarde creëer je samen - ABN AMRO sector rapport