Rapport Kengetallen 2015 - Full•Finance · dit heeft gehad op de diverse kengetallen, wordt in...

kleine en middelgrote kantoren editie 2015

kengetallen accountancy

2

kengetallen accountancy 2015

3kengetallen accountancy editie 2015

Voor u ligt de 2015-editie ‘Kengetallen Accountancy’, een handreiking voor eigenaren en managers van accountants-,

belastingadvies- en administratiekantoren. Het is een aanzet om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden

en daar waar nodig te werken aan verbetering. Door de diverse kengetallen met elkaar te combineren, kunt u meer te

weten komen over het succes en de gezondheid van uw kantoor. Door periodiek te meten, kunt u wellicht trends

signaleren.

De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische richtlijnen en deels op kengetallen die specifi ek op de

accountancy van toepassing zijn. Een deel van de kennis die verwerkt is in deze brochure heeft Full•Finance opgedaan

bij adviestrajecten voor diverse accountantskantoren; een ander deel is verkregen uit het jaarlijkse benchmarkonderzoek

van Full•Finance. Een onderzoek waar alle kantoren in de accountancy aan kunnen deelnemen. Dat onderzoek start in

juni 2015. Voor meer informatie hierover kunt u contact met Full•Finance opnemen.

Deze elfde editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het voorbeeldkantoor: ‘JZJ Accountants’ telt 3 eigenaren en

24,25 fte aan medewerkers. In de eerste maanden van 2014 is een leantraject bij het kantoor uitgevoerd. Welke invloed

dit heeft gehad op de diverse kengetallen, wordt in hoofdstuk 3 en verder duidelijk.

De kengetallenbijeenkomst staat dit jaar in het teken van ‘Goodwill in de accountancy’. Diverse sprekers (van ABN

AMRO, Full•Finance en Visser & Visser) gaan in op dit thema. Tijdens deze bijeenkomst wordt het thema goodwill vanuit

diverse invalhoeken behandeld: vanuit de kantoren, de bank en de klant. Het thema is des te actueler vanwege het

rapport ‘In het publiek belang’ van de Werkgroep Toekomst van het Accountantsberoep die aanbevelingen heeft gedaan

om goodwill voor Wta-praktijken af te schaffen.

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO

Apeldoorn, mei 2015

Full•Finance Consultants B.V

4

1. Inleiding 5

2. Ontwikkelingen 72.1 De algemene economie 72.2 Het algemene beeld in de accountancybranche 72.3 Goodwill, fusies en overnames en aantal kantoren 8

3. Voorbeeldkantoor 103.1 Algemene gegevens 103.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants 103.3 Verlies-en-winstrekening over 2014 en 2013 113.4 Balans per 31 december 2014 en 2013 12

4. Defi nities 13

5. Stresstest 15

6. Kengetallen solvabiliteit 17

7. Kengetallen fi nanciering 19

8. Rentabiliteitskengetallen 21

9. Du-Pontschema 25

10. Kengetallen personeel 27

11. Kengetallen vennoten 31

12. Kengetallen kosten 33

13. Kengetallen producten 34

14. Kengetallen klanten 35

15. Slotwoord 38


Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in

deze elfde editie aandacht worden besteed aan de

actualiteit in de branche. Welke thema’s spelen nu en in

de komende tijd een rol in de branche en hebben

invloed op het doen en laten van de accountant en het

functioneren van de accountantskantoren?

In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voor-

beeldkantoor JZJ Accountants. We laten de samenstel-

ling van de werkzame personen zien, geven de verlies-

en-winstrekening over 2014 weer en de balans per

31 december 2014 (inclusief vergelijkende cijfers).

In 2012 en 2013 stond ‘effi ciënter werken’ centraal in de

branche. Deels ingegeven door de economische laag-

conjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en

daarop gebaseerde toepassingen. ‘Lean in de accoun-

tancy’ bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeen-

komst op 7 november 2013 in Amsterdam was ‘uitver-

kocht’, waardoor er voor het eerst besloten is om een

herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op

27 januari 2014. In totaal bezochten ruim 400 kantoorei-

genaren deze seminars. Reden om ‘Lean’ ook aandacht

te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure.

In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die

van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse

kengetallen.

Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende

kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe

JZJ Accountants op deze kengetallen in 2014 presteer-

den. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën:

stresstest

solvabiliteit

liquiditeit en omloopsnelheid

rentabiliteit

personeel

vennoten

kosten en

klanten.


2.1 De algemene economie

In 2014 is er sprake van een lichte groei geweest, die

zich naar verwachting in 2015 en 2016 doorzet. Het CPB

gaat uit van een groei in 2015 van 1,7% en in 2016 van

1,8%1. ABN AMRO verwacht een groei van ruim 1,5%

in 2015 en ruim 2% in 20162.

De Nederlandse economische ontwikkeling is van twee

pijlers afhankelijk, export en consumentenbestedingen.

De export is zelfs in de crisisjaren 2009 tot en met 2013

op een positief peil gebleven. De consumentenbestedin-

gen bleven in die periode daarentegen achter. Daar komt

in 2015 echter verandering in. De woningverkopen blijven

het eerste kwartaal op een goed niveau, het consumen-

tenvertrouwen kwam zelfs in de positieve getallen

terecht en onze export groeit nog steeds. Zelfs de

hogere woningverkopen geeft inmiddels een positieve

impuls aan de meubelverkoop en doe-het-zelf-retail.

Wel is er nog sprake van een relatief hoog percentage

werklozen. De uitzendbranche ziet een toename van het

aantal ingekochte uitzenduren. Randstad merkte in het

eerste kwartaal van 2015 een toename in Nederland van

10% ten opzichte van dezelfde periode in 2014. Een

toenemend aantal uitzenduren is een voorbode van

toenemende werkgelegenheid. Bedrijven creëren steeds

meer een fl exibele schil om pieken en dalen in de vraag op

te vangen. Het stijgend aantal zzp’ers, uitzend krachten en

payrollmedewerkers is een bevestiging an die ontwikkeling.

Daarnaast zien we een breed fenomeen van automatisering

van werk. De arbeidsmarkt verandert derhalve structureel.

In de praktijk kost dit veel administratieve arbeidsplaatsen,

werkplekken die niet meer terugkomen bij een hoog-

conjunctuur. de toekomst wordt moeilijk voor middelbaar

administratief opgeleide mensen. Nu al is er sprake van

meer aanbod dan vraag naar dergelijke krachten. Specifi ek

heeft de accountancy daar ook mee te maken. Uit de

omzet- en fte-cijfers van de top 30 accountantskantoren

blijkt dat er tussen 2009 en 2014 bijna 7% minder omzet is

gerealiseerd, maar dat het aantal fte’s met ruim 12% is

gedaald. Ook in het kleinere regionaal georiënteerde

kantorensegment zal men deze trend herkennen.

Al met al geeft 2015 en 2016 voor Nederland een rustig

aantrekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen

meer stabiliteit komt.

2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche

De resultaten in het benchmarkrapport van november

2014 gaf een tweeledig beeld te zien. Aan de ene kant

nam het aantal kantoren met een overwinst van meer

dan 15% fors toe. Aan de andere kant maakte 23% na

aftrek van een marktconforme arbeidsbeloning voor de

vennoten ‘virtueel verlies’. Vorig jaar beschreven we in

deze brochure dit beeld al. Een fors deel (39%) van de

kantoren ziet derhalve de inspanningen op effi ciënter

werken en dergelijke terug in een verbeterd rendement.

Van de % kantoren die virtueel verlies maken zal een

deel deze problemen niet meer te boven komen.

Daarvoor is het verandertraject te laat ingezet.

1 Centraal Economisch Plan, Maart 20152 Nederlandse economisch in zicht, 11 maart 2015

8

22.3 GGoooooddwwwwilllll, ffuuusiiieees en overnames en aaaaanntaaaal kkkkaannntttooorreeeenn

GoodwillGoodwill van een accountantspraktijk is al enige jaren

een onderwerp van gesprek, variërend van ‘er wordt

geen goodwill meer betaald’ tot ‘ik wil 1,2 maal de

omzet, want dat heb ik er ooit voor betaald’. Full•Finance

begeleidt trajecten van koop/verkoop/fusie in de

accountantskantorenmarkt. Als we naar de grafi ek kijken

van de door ons begeleide trajecten zien we sinds 2010

een dalende gemiddelde lijn. Voor de goede orde: het

betreft hier enkel koop/verkoop/fusies in de accoutancy-

markt, exclusief de waardebepalingen voor intrede of

uittrede van individuele vennoten.

De gelijkenis met het verloop van de resultaten is

opvallend. Rendement is een van de belangrijkste

factoren voor de bepaling van de waarde en zal derhalve

ook een behoorlijke invloed hebben op de neerwaartse

goodwillontwikkeling. Overigens gebruikt Full•Finance

13 factoren bij een waardebepaling, dus een 1:1-verband

is er niet.

Of goodwill de komende jaren nog betaald zal worden is

de vraag. Sinds het verschijnen van het rapport ‘In het

publiek belang’ van de Werkgroep Toekomst van het

Accountantsberoep staat het betalen van goodwill

steeds meer ter discussie. De werkgroep bepleit voor

een afschaffi ng van de goodwill omdat het negatief

gecorreleerd zou zijn met kwaliteit. Ook zou het de

opvolging van zittende vennoten vergemakkelijken

doordat aankomend vennoten slechts (werk)kapitaal-

inbreng zouden hoeven te verzorgen.

De verwachting is dat de NBA een verbod instelt voor

kantoren met Wta-vergunning om goodwill te rekenen

bij koop en verkoop (inclusief toe- en uittreding).

Een overgangsregeling zal moeten zorgen voor het

verzachten van de pijn die kantooreigenaren voelen die

binnen nu en enkele jaren willen desinvesteren.

20%

15%

10%

5%

0%

2008

Bedrijfsresultaat

2009 2010 2011 2012 2013

Bedrijfsresultaat

Bedrijfsresultaat (Lineair)

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%2010

Goodwill in % omzet

2011 2012 2013 2014 2015

Goodwill in % omzet

Lineair (Goodwill in % omzet)


Vooralsnog is de verwachting dat het verbod niet voor de

kantoren zonder Wta-vergunning gaat gelden. In het

verlengde daarvan lijken bepaalde constructies mogelijk

om het verbod op goodwillbetaling (deels) te omzeilen.

Fusies, overnames en samenwerkingenUit de inventarisatie die Full•Finance begin 2015 heeft

gedaan3 blijkt een groei van het aantal fusies, overnames

en samenwerkingen in 2014. Voor 2015 wordt een nog

iets grotere groei verwacht.

Een van de oorzaken van de stijging van het aantal

transacties is de drang van de grotere kantoren om

schaalvoordelen te realiseren. Bijna alle grotere kantoren

hebben de laatste jaren last van een daling van de omzet

door lagere tarieven en/of klantverloop. Door een

overname of fusie te doen kunnen kantoren de omzet-

daling beperkt houden en dekking behouden op afdelin-

gen en kantoorruimtes.

Aan de aanbodzijde was er een lichte stijging van het

aantal kantooreigenaren dat vanwege leeftijd het kantoor

verkocht. Groter was de invloed van de kantoren die

‘enige noodzaak’ voelden om zich bij een groter kantoor

aan te sluiten. De eigenaren voelen de druk van de

markt en de externe omgeving; de veranderingen die

van hen gevraagd worden maakt hen onzeker. Denk aan

ontwikkelingen op het gebied van automatisering,

weten regelgeving, de veranderende rol die van hen

gevraagd wordt en de strategische keuzes die dat tot

gevolg heeft. Er is met name bij de middengroep (30 tot

100 medewerkers) een behoorlijke dynamiek, ingegeven

doordat men zich te klein voor het tafellaken en te groot

voor het servet voelt. Samenwerking/aansluiting ligt voor

deze groep voor de hand.

Aantal accountantskantorenAlhoewel het aantal fusies en overnames is toegenomen, stijgt

het totaalaantal accountantskantoren (2015 ten opzichte van

2014). In totaal zijn er begin 2015 2.200 tot 2.300 zelfstandige

kantoren (2.800 tot 2.900 vestigingen). De stijging is met name

te vinden in de groep zzp-kantoren. Wat de aanleiding hiervoor

is, is niet onderzocht.

Wellicht heeft het groeiend aantal zzp’ers in Nederland hiermee

te maken. Zzp’ers zullen meestal geen gebruik maken van de

diensten van een groot kantoor, maar eerder van een klein

kantoor. In die zin vormt het toenemend aantal zzp’ers een

bedreiging voor de grote en een kans voor de kleinere kantoren.

Een zzp’er zal echter niet altijd een accountant inschakelen.

De beperkte complexiteit en omvang van de werkzaamheden

zijn redenen hiervoor.

De grote accountantskantoren (vooral de Big 4) maken al jaren

gebruik van een flexibele schil. Zzp’ers worden ingehuurd om

de pieken in werk op te kunnen vangen.

3 Zie achtergrondartikel, te raadplegen op de website van Full•Finance.

10

Het voorbeeldkantoor JZJ Accountants &

Adviseurs is een kantoor dat voortgekomen is uit

een fusie tussen Kantoor Jansen & Janssen en

Accountantskantoor Zwart. De vennoten,

Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen

werken vanaf 1 januari 2014 samen.

Hieronder volgen enige gegevens van het

voorbeeldkantoor.

33.1 AAlllggeemmmmeennne gggeeggggeevvens

Het kantoor telde in 2014 gemiddeld 27,25 werkzame

fte’s, onder wie 24,25 medewerkers en 3,0 vennoten.

JZJ is een echt samenstelkantoor. Circa 47% van de

omzet wordt met deze werkzaamheden behaald.

Ongeveer 20% van de omzet was administratieve

omzet; loonadministratie zorgde voor 10% van de omzet;

aangiftewerk 10% en advieswerkzaamheden 13%. Het

kantoor heeft geen Wta-vergunning. JZJ werkt deels

met vaste prijzen en deels op basis van uren maal tarief.

33.2 Leeeeaan Siixxxx SSigggmmmmaaapproject bijJJZZZZJJ AAAAcccccoouuunnnttaaaannntss

Tijdens de fusie spraken de vennoten de intentie naar

elkaar uit om hun gefuseerde organisatie ‘leaner’ te

maken. In 2013 is het verbetertraject in gang gezet en in

februari 2014 is het project afgerond. Een groot deel van

de effecten zijn al meetbaar in de jaarcijfers over 2014.

Twee medewerkers van JZJ volgden een tweedaagse

training bij Lean Six Sigma Partners om opgeleid te

worden tot Orange Belt. Een derde medewerker volgde

een achtdaagse opleiding tot Green Belt; hij trad op

als projectleider, onder meer in het samenstel-verbeter-

project.

In de ‘defi ne-fase’ zijn de problemen die binnen de

diverse processen optreden vastgesteld. De werkgroep

leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde

‘projectcharter’ op. In dit document waren beschreven:

probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen en

wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de

business case (zowel harde als zachte voordelen),

teamstelling, (globale) planning, potentiële risico’s en de

stakeholders. Als probleemstelling nam de werkgroep

van JZJ op dat het vanuit de fusie meegenomen

samenstelproces niet uniform was en de prijzen van de

jaarrekening onder druk kwamen te staan. Als algemene

doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren van

het samenstelproces en als specifi eke doelstellingen het

terugbrengen van het afboekingspercentage van 3%

naar 2% en het verkorten van de doorlooptijd met 25%.

Tijdens de ‘measure-fase’ ging de werkgroep op zoek

naar een antwoord op de vraag: “Hoe groot is het

probleem?” Na onderzoek van de daarvoor relevante

data kwam vast te staan dat voor het samenstelproces

een afboekingspercentage gold van 3% en dat de

gemiddelde doorlooptijd zo’n 40 dagen was.


In de ‘analyze-fase’ stelde de werkgroep de belangrijkste

oorzaken van het probleem vast. Tijdens deze fase

bracht de werkgroep per hoofdstap, de detailstappen in

kaart met behulp van een zogenaamde Value Stream

Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep de

knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de

afzonderlijke fusiekantoren. Ook bepaalde de werkgroep

welke detailstappen waarde¬toevoegend waren (vanuit

het perspectief van de cliënt) en welk deel van de

stappen in één keer goed gingen. In deze fase werd

een aantal direct te implementeren verbeterpunten

(quick wins) geconstateerd.

Tijdens de ‘improve-fase’ is antwoord gekomen op de

vraag wat de beste oplossingen zijn. De werkgroep

stelde onder meer een instructie per detailstap op als

leidraad voor de nieuwe manier van werken. Ook stelde

de werkgroep aan de proceseigenaar voor om bij een

deel van de cliënten niet meer een jaarrekening uit te

brengen, maar te volstaan met een winstaangifte

(aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers

pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat

de klant alle benodigde stukken en informatie heeft

aangeleverd. Ook nog andere oplossingen werden in

kaart gebracht en verder uitgewerkt.

Tot slot is de control-fase in gang gezet met als doel de

resultaten te borgen en te verifi ëren. De werkgroep

zorgde ervoor dat het verbeterde proces en stuuritems

geborgd werden in de organisatie. De verantwoordelijk-

heden werden vanuit het project overgedragen naar de

lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep

ook de manier waarop de nulmeting tot stand is

gekomen meegenomen. Deze meting wordt met een

vaste regelmaat herhaald om te bepalen of de beoogde

verbetering, zoals vermeld op de projectcharter, ook

daadwerkelijk gehaald wordt.

Een van de effecten van het leanproject is dat het

duidelijk werd dat er sprake was van enige overcapaci-

teit. In goed overleg hebben enkele medewerkers

daarom afscheid genomen van het kantoor. Voordelig

voor JZJ is dat dit nauwelijks kosten met zich heeft

meegebracht. Beëindiging van de contracten vond

gedurende 2014 plaats.

In deze kengetallenbrochure doen we verslag van de

daadwerke lijke effecten die het leanproject bewerkstel-

ligd heeft voor de organisatie.

3.3 Verlies-en-winstrekening over 2014 en 2013

2014 2013

Omzet € 2.925.000 € 2.978.573

-/- Inkoop werk derden € 15.000 € 15.000

Mutatie onderhanden werk

€ 9.000- € 10.000-

Brutomarge € 2.901.000 100% € 2.953.573 100%

Brutolonen € 1.037.124 36% € 1.102.728 37%

Sociale lasten € 156.000 5% € 165.000 6%

Pensioenlasten € 62.000 2% € 68.000 2%

Pe-kosten € 18.800 1% € 21.959 1%

Overige opleidingskosten € 18.800 1% € 21.959 1%

Overige personeelskos-ten

€ 61.000 2% € 67.000 2%

Huurkosten € 120.000 4% € 116.253 4%

Overige huisvestings-kosten

€ 60.153 2% € 60.153 2%

Ict-kosten € 82.000 3% € 93.000 3%

Autokosten € 67.000 2% € 78.000 3%

Marketingkosten € 70.000 2% € 71.000 2%

Afschrijvingskosten debiteuren

€ 55.000 2% € 61.000 2%

Afschrijvingskosten ict € 27.500 1% € 30.654 1%

Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa

€ 87.000 3% € 88.000 3%

Managementvergoeding € 450.000 16% € 440.000 15%

Overige kosten € 145.000 5% € 147.000 5%

Totale operationele kosten

€ 2.517.377 87% € 2.631.706 89%

Bedrijfsresultaat € 383.623 13% € 321.867 11%

Financieel resultaat € 24.000- -1% € 24.000- -1%

Nettowinst vóór belastingen

€ 359.623 12% € 297.867 10%

12

33.4 BBaaalaannnns pppperr 3331 dddecember 2014 eennn 22000133

Ultimo 2014 Ultimo 2013

Materiële vaste activa € 381.526 € 345.000

Debiteuren € 662.132 € 555.750

Onderhanden werk € 358.768 € 292.500

Liquide middelen € 21.035 € 206.750

Balanstotaal € 1.423.461 € 1.400.000

Garantievermogen € 502.018 € 500.000

Rentedragend lang vreemd vermogen € 150.000 € 150.000

Rentedragend kort vreemd vermogen € 240.633 € 250.000

Kort vreemd vermogen € 530.810 € 500.000

Balanstotaal € 1.423.461 € 1.400.000


WWWWeeerkkddddaggggeennn:::Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van

feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2015

zijn dit er 265.

FFFeeeeesstddddaggggeennn:::De wettelijk-erkende feestdagen die op een doorde-

weekse dag vallen. In 2015 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag

(donderdag 1 januari), tweede paasdag (maandag

6 april), Koningsdag (maandag 27 april), Hemelvaart

(donderdag 14 mei), tweede pinksterdag (maandag

25 mei), eerste kerstdag (vrijdag 25 december).

AAATTTVVV:Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen.

ZZZieeekkteeeeveeerrzuuuimmmddddaaggen:Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker

verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de

eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd.

SSSttuuuddieeeedaaaaggeeennn::Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker

verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische

trainingen al dan niet in het kader van een permanente-

educatieverplichting.

AAAaaannttaall wwwwweerrkkkuuurreeen per dag:Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag

wordt geacht te werken.

SSSttaaannddaaaaarrrrdd iimmmmpprroodductief:Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens

kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koffi e-

drinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera.

PPPaaarrtttimmmeefffaacccttooorr ooof fte:De parttimefactor of fulltime equivalent geeft aan

hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten

opzichte van een medewerker die 40 uur per week

werkt.

SSSttuuuddieeee-uurrreennn:Het aantal uren dat met een medewerker contractueel

is overeengekomen in verband met het volgen van een

reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en

examendagen.

UUUrreeenn bbbbijzzzoonnnddeerrrreee taken:Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel

is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals

leidinggeven, systeembeheer et cetera.


Een microstresstest geeft aan in hoeverre een

onder neming, in dit geval uw kantoor in staat is

goed te blijven functioneren als zich een

ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor

kantoren in de accountancy bevat deeltesten op

het gebied van prijsdaling, rentestijging,

loonstijging en betalingsonmacht van klanten.

Hieronder illustreren we de invloed van een

aantal van deze factoren op de uiteindelijke

prestaties. De gebruikte kengetallen vindt u

verderop in deze brochure.

PrijsdalingAls u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de

jaarrekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling

kunt u dan hebben voordat uw resultaat of kasstromen

te laag worden?

Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te

hebben van de wijze waarop uw resultaat tot stand

komt. Bij veel kantoren wordt een deel van de diensten

(nog steeds) in rekening gebracht door de bestede uren

met de tarieven te vermenigvuldigen; veel kantoren

hanteren tegenwoordig voor bepaalde diensten vaste

prijzen.

Bij JZJ had een prijsdaling van 5% in 2014 gezorgd voor:

een daling van de brutomarge per persoon van circa

7% (van € 106.459 naar € 101.101);

een stijging van de leverage rate van 50% (van 1,8

naar 2,7);

een daling van de operationele winstmarge van 30%

(van 13,1% naar 9,2%);

een daling van de nettowinstmarge per persoon van

34% (van € 10.265 naar € 6.747);

een daling van de REV met 34% (van 56% naar

37%);

een daling van de ROI met 36% (van 97% naar

62%).

De genoemde kengetallen worden verderop in deze

brochure toegelicht.

LoonstijgingKlanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen

verleende diensten; er is sprake van meer concurrentie

dan voorheen. Er zijn kantooreigenaren die het lastig

vinden de tarieven te verhogen. Als u de tarieven niet

kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt over

jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld

of correctie voor infl atie), ontstaat er druk op de contri-

butiemarge.

Stel, de brutoloonkosten bij het voorbeeldkantoor stijgt

2% en de tarieven blijven hetzelfde, dan zorgt dat voor:

een gelijkblijvende brutomarge per persoon;


naar 1,9);


(van 13,1% naar 12,3%);


6% (van € 10.265 naar € 9.584);

een daling van de REV met 7% (van 56% naar 52%);

een daling van de ROI met 7% (van 97% naar 90%).

16

Betalingsonmacht klantenAls uw klanten niet betalen, dan dalen uw winst en

kasstromen. Welk effect heeft het voor JZJ als 2% van

de omzet4 geïncasseerd kan worden?

een gelijkblijvende brutomarge per persoon;


naar 2,1);


(van 13,1% naar 11,1%);


16% (van € 10.265 naar € 8.669);

een daling van de REV met 16% (van 56% naar

47%);

een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar

42%).

4 Naast de klanten die nu al niet betaalden.


Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre

bedrijven in staat zijn hun financiële

verplichtingen aan vreemd vermogenverschaffers

te voldoen. Banken gebruiken de ratio’s om te

beoordelen in hoeverre zij de financiering willen

faciliteren.

Solvabiliteit

garantievermogen

balanstotaal

De solvabiliteit van een accountantskantoor zou mini-

maal ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is

tegenwoordig een algemeen aanvaard minimum voor

niet-kapitaalintensieve bedrijven. Een kantoor met

minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig

weerstandsvermogen. De richtlijn kan echter op 30% tot

40% gesteld worden.

Teveel eigen vermogen kan echter een teken zijn van het

niet willen investeren. Wellicht kunt u overtollige

middelen aanwenden voor het investeren in vernieuwing,

het openen van een nieuwe vestiging of het doen van

een overname. Als u de investeringen deels met

geleend geld kunt doen, dan verhoogt u het rendement

op het eigen vermogen mits u een hoger rendement

tegemoet kunt zien dan de rente die u betaalt.

Bij JZJ bedroeg het balanstotaal in 2014 gemiddeld

€ 1.411.000 en het garantievermogen € 501.000. Het

solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 35%5.

In 2013 bedroeg het solvabiliteitspercentage nog 40%.

Het percentage is gedaald door een hoge pay-outratio in

2012. Met 35% voldeed het kantoor nog steeds aan de

richtlijn.

Debt ratio

vreemd vermogen

balanstotaal

Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit.

In sommige kredietovereenkomsten staat dat, als de

debt ratio boven een bepaald maximum komt, het

krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio

bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien

meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder

voor een fl uctuatie van de rentekosten en het kunnen

opvangen van verliezen.

Ultimo 2014 bedroeg het balanstotaal € 1.400.000 en het

vreemde vermogen € 900.000. De leverage was dus

64% (2013: 65%). Hiermee kwam het kantoor nog niet

aan het maximaal toelaatbare percentage.

Leverage rate

nettoschuld

bedrijfsresultaat

Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te

realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen

in te zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkhe-

den om het rendement op het eigen vermogen te

verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement op de

investering hoger is dan de kosten van vreemd vermogen.

De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus

de liquide middelen.

De factor mag maximaal 3,5 bedragen.

5 Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel uitmaken..

18

Het voorbeeldkantoor had ultimo 2014 een nettoschuld

van € 693.000; het bedrijfsresultaat was € 384.000. De

leverage rate bedroeg 1,8. Eind 2013 bedroeg de

leverage rate nog 2,8. De daling is veroorzaakt door een

fl inke daling van de nettoschulden en door een stijging

van het resultaat.

Debt to EBITDA

netto-rentedragende schulden

EBITDA

De netto-rentedragende schulden omvatten de rente-

dragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide

middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest

Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is

als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen.

Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie

voor de mate waarin de onderneming overgefi nancierd

is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die

relatief veel kasstromen genereert om rente en afl ossing

te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een

belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van

de kredietfaciliteiten.

JZJ had € 400.000 aan rentedragende schulden en een

EBITDA van € 553.000; de score van 0,72 is te kwalifi ce-

ren als vrij laag. Een jaar eerder was de uitkomst 0,78.

Interest coverage ratio

bedrijfsresultaat

renteverplichtingen

Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan

haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in

staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk

is aanvullende leningen aan te gaan.

De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountants-

kantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten

nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfs-

resultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal

een korte balans (en schuldenlast).

JZJ behaalde een bedrijfsresultaat van € 384.000; de

renteverplichtingen bedroegen € 24.000. De rente werd

in 2014 liefst 16 keer door het bedrijfsresultaat gedekt.

In 2013 werd een wat lager resultaat behaald waardoor

de ratio op 13 keer uitkwam.


Voor uw kantoor kunt u drie soorten

financieringsstrategieën nastreven. Die volgens

de gouden balansregel, een agressieve

financiering of een conservatieve financiering.

Gouden balansregelVolgens de gouden balansregel wordt de fi nanciering

zoveel mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa.

De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het

kort vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current

ratio (zie verderop in deze paragraaf).

De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange

vermogen kan men meten met behulp van de volgende

formule:

vaste activa

garantiekapitaal + lang vreemd vermogen

Bij het voorbeeldkantoor is de uitkomst 0,5 (2013: 0,6).

Dat betekent niet alleen dat de duurzame activa met

lang vermogen zijn gefi nancierd, maar dat ook een

groot deel van de andere activa met lang vermogen is

gefi nancierd. Er is hier sprake van een conservatieve

fi nanciering.

Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog

geweest, dan was er sprake van agressieve fi nanciering.

Current ratio

vlottende activa

kort vreemd vermogen

De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient

minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de

kortlopende schulden precies gedekt door de vlottende

activa. Indien de ratio lager is, kan dat betekenen dat het

moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen

met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn.

In het voorbeeld waren er ultimo 2014 meer vlottende

activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg

1,1. Een vrij goede score dus. In 2013 was de uitkomst 1,3.

Nettowerkkapitaal

vlottende activa -/- kort vreemd vermogen

Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn.

In dat geval is er meer eigen en lang vreemd vermogen

dan dat er in vaste activa is geïnvesteerd. Banken

gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre zij

bereid zijn kredieten te verschaffen.

In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal eind

2014 € 305.000; een stijging van circa € 35.000 ten

opzichte van een jaar eerder. Het kantoor voldoet

ruimschoots aan de norm.

20

Omloopsnelheid

omzet

balanstotaal

De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegen-

over de bezittingen staat. Als dit getal te laag is, dan

worden er te veel bezittingen aangewend om een

bepaalde hoeveelheid klanten te bedienen. De oorzaak

van een te lage omloopsnelheid kan een te hoge

debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris

zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij

om nieuwe investeringen te doen of aan te wenden voor

andere doeleinden. De accountancy is niet erg kapitaal-

intensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à

2 haalbaar moet zijn.

Bij JZJ bedroeg de omloopsnelheid in zowel 2013 als

2014 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt

met de activa die ter beschikking stonden. Hiermee

scoorde het kantoor dus goed.


Brutomarge per medewerker

omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten

gemiddeld aantal werkzame fte’s

De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon

kan behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het

tariefniveau. De meeste kantoren bevinden zich in de

range van € 95.000 tot € 110.000 per fte.

Het voorbeeldkantoor genereerde met 27,25 werkzame

fte’s € 2.901.000 brutomarge. Dat is per persoon

ongeveer € 106.500, een stijging ten opzichte van een

jaar eerder (€ 102.000). De reden is dat JZJ door de

‘leanere’ manier van werken met minder personeel uit

kan.

Operationele winstmarge

bedrijfsresultaat

omzet

Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat

dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor

vennoten. Per werkzame persoon zou een kantoor een

operationele winstmarge van circa 15% moeten kunnen

behalen; 20% is een mooi streven, maar dat halen de

meeste kantoren niet. Het voorbeeldkantoor komt uit op

13,1% (€ 384.000/€ 2.925.000), enkele procenten hoger

dan een jaar eerder. De winststijging is vooral door de

lagere kosten veroorzaakt.

Financiers bepalen mede op basis van de score op dit

kengetal of de prestaties van de onderneming voldoen-

de zijn om over te gaan tot (uitbreiding van) fi nanciering.

Nettowinstmarge

nettowinst -/- belastingen

omzet

Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na

belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeids-

beloning voor vennoten. De tarieven van de vennoot-

schapsbelasting dient u te normaliseren naar de

standaardtarieven.

Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst

van minimaal € 12.500 tot € 15.000 moeten kunnen

behalen. Een richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt

ongeveer 10 tot 15%.

In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinst-

cijfers het voorbeeldkantoor behaalde.

Nettowinstmarge 2014 2013

Nettowinst vóór belasting € 359.623 € 297.867

Vennootschapsbelasting € 79.906 € 59.573

Nettowinst na belasting € 279.717 € 238.294

Omzet € 2.925.000 € 2.978.573

Nettowinstmarge 9,6% 8,0%

Werkzame personen 27,3 29,0

Nettowinst per werkzame persoon 10.265 € 8.217

22

Winstreservebeleid

ingehouden winst

balanstotaal

De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van

belastingen en dividend. Het is dus de winst die aan het

eind van de periode wordt toegevoegd aan het eigen

vermogen. Het verloop in tijd geeft weer welk dividend-

beleid er gevoerd is. De norm van dit kengetal wordt

bepaald door de norm op het rendement op het totale

vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van

de onderneming, en door de mate waarin er sprake is

van een groeistrategie.

Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in

hoeverre het rendement van een onderneming de

solvabiliteit van de onderneming gunstig (genoeg)

beïnvloedt.

Pay-outratio

dividend

nettowinst -/- belasting

Bij het voorbeeldkantoor werd in 2014 € 279.717

nettowinst na belasting behaald. Er is € 236.800

uitgekeerd, waardoor het eigen vermogen per saldo

steeg met € 42.900. De pay-outratio komt daarmee uit

op 85%. Dat is acceptabel gezien de stand van de

solvabiliteit na uitkering. Ten opzichte van de in 2013

werd er nog 153% van behaalde winst onttrokken.

Rentabiliteit Eigen Vermogen

nettowinst -/- belastingen

gemiddeld eigen vermogen

Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na

belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeids-

beloning voor vennoten. De tarieven van de vennoot-

schapsbelasting dient u wederom te normaliseren naar

standaardtarieven.

De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de

uitkomst van onderstaande formule6.

omloopsnelheid * nettowinstmarge

solvabiliteit

Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8

voor de nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de

solvabiliteit.

De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook

berekend worden door een aantal andere kengetallen

te combineren. Hiermee wordt aangetoond dat kosten-

beheersing, de fi nancieringsstructuur en de omzet- en

winststuring niet los van elkaar gezien kunnen worden.

Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet optimaal,

dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader

te beschouwen.

Naarmate een kantoor een hoger risicoprofi el heeft,

zal het vereiste rendement hoger zijn. Het minimum-

percentage bedraagt ongeveer 15%. In de branche zal

het gemiddelde echter veel hoger zijn; vaak zelfs tussen

75% en de 100%. Dat is te verklaren door de lagere

kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de

goede rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is

het balanstotaal lager en hoeft het eigen vermogen niet

groot te zijn.

JZJ Accountants behaalde volgens het volgend overzicht

een redelijk goed rendement over het eigen vermogen7.

Rentabiliteit Eigen Vermogen 2014 2013

Nettowinst vóór belastingen € 359.623 € 297.867

Af: te betalen vennootschapsbelasting € 79.906 € 59.573

Nettowinst na belastingen € 279.717 € 238.294

Gemiddeld garantievermogen € 501.009 € 564.707

REV 56% 42%

6 Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend.

7 Bij het voorbeeldkantoor komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens.op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend.


Ter controle berekenen we de uitkomst van de

combinatie van de drie genoemde kengetallen.

Rentabiliteit Eigen Vermogen 2014 2013

Omloopsnelheid 2.1 2.1

Nettowinstmarge 9,6% 8%

Solvabiliteit (garantievermogen/balanstotaal)

35,5% 40,1%

REV 56% 42%

Return On Investment (ROI)

De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen

Vermogen). Het verschil is dat de teller bij de ROI de

nettowinst vóór (en niet ná) belastingen is.

nettowinst


In het voorbeeld komt de ROI in 2014 uit op 97%,

een forse stijging ten opzichte van een jaar eerder.

De stijging is deels veroorzaakt door een stijging van

de winst, maar vooral door een daling van het eigen

vermogen.

Hefboomeffect

(RTV -/- kosten vreemd vermogen) * gemiddeld vreemd vermogen


Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt

aantrekken lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal

Vermogen), dan is het lucratief om meer vreemd

vermogen aan te trekken: het rendement neemt toe

naarmate er meer vreemd vermogen is. Let op: dat geldt

alleen als er sprake is van een positief hefboomeffect.

Bij een negatief hefboomeffect wordt ook wel gespro-

ken van een molensteeneffect of een koudedouche-

effect.

Bij een positief hefboomeffect is het dus goed voor de

rentabiliteit om vreemd vermogen te hebben. Het is

echter niet goed voor de solvabiliteitskengetallen.

Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór

belasting / gemiddeld totaal vermogen) van 27% en

betaalde een rente aan de bank van 6%. Ondanks het

feit dat JZJ bij de bank voor een hoog percentage leent,

verbetert vreemdvermogenfi nanciering de rentabiliteit.

Het hefboomeffect komt uit op: 12%. Inmiddels is de

directie van JZJ een lager percentage met de bank

overeengekomen.


Het Du-Pontschema toont de samenhang

tussen diverse kengetallen. Een deel van deze

kengetallen is reeds behandeld. Het schema is

ontwikkeld in 1919 door ‘E.I. du Pont de Nemours

and Company’.

Onderhandenwerk

€ 325.634

+Vlottende activa +liquide middelen

€ 1.048.467

+

Omloopsnelheid

2,1

Vorderingen

€ 608.941

+Vaste activa

€ 383.623

Liquide middelen

€ 113.893

Brutomarge

€ 2.901.000

-/-Nettowinst-

marge

13,1%

Totale operarionelekosten

€ 2.517.377

Omzet

€ 2.925.000

-/-Inkoopwaardevan de omzet

€ 15.000

+Mutatie

onderhanden werk

-/- € 9.000

Omzet

€ 2.925.000

Totaalvermogen

€ 1.411.731

RTV

27,2%

Bedrijfsresultaat

€ 383.623

Omzet

€ 2.925.000

Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen,

krijgt u inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van

uw kantoor tot stand komt. Het schema leent zich

uitstekend voor de stresstest. Door achter in het

schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling van

de omzet), kunt u berekenen wat het effect is op het

rendement.

U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen

voor te bereiden. Wat is bijvoorbeeld het effect op het

rendement als u bespaart op loonkosten?


Opbouw personeelsbestandDe wijze waarop het personeelsbestand is samen-

gesteld, is sterk situationeel afhankelijk. Het is onder

meer afhankelijk van de diensten die verleend worden

en van de omvang van het personeelsbestand.

Naarmate een kantoor groter is, zullen meer staftaken

gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen

functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor

specialisten. Een kantoor met honderd werkzame

personen zal de taken anders verdelen dan een kantoor

met drie personen. Door een grotere omvang ontstaat

de behoefte aan specialisatie en delegatie. Bij kleinere

kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één vennoot

ondergebracht en werken er vaker allrounders.

In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoor-

diging de diverse staffuncties hebben bij de kantoren

met een bepaalde grootte.

Staffunctie/taak Grootte kantoor (medewerkers)

Fte staffunctie/-taak

Complianceoffi cer (uitsluitend voor accountants-organisaties)

1 – 5 0,1

5 – 20 0,1

20 – 50 0,2

50 – 100 0,5

100 – 300 1

PZ-taken 1 – 5 0,15

5 – 20 0,2

20 – 50 0,5

50 – 100 0,6 – 0,8

100 – 300 1 – 1,5

Secretaresse/receptioniste

1 – 5 0,5

5 – 20 1

20 – 50 1 – 2

50 – 100 2 – 3

100 – 300 4 – 6

Marketing 1 – 5 0,1

5 – 20 0,1

20 – 50 0,25

50 – 100 0,4

100 – 300 0,5

Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/software en infrastructuur ict)

1 – 20 0,4 – 0,6

20 – 50 0,8

50 - 200 1 per 50 mede-werkers

Systeembeheer bij ASP-variant

1 – 20 0,1

20 – 50 0,2

50 - 200 1 per 200 mede-werkers

Kantoormanager 8 (controllerfunctie in SRA-termen)

< 25 0,2 – 0,4

25 – 100 0,4 – 1

> 100 1 – 1,5 (daarnaast ondersteuning van stafl eden)

8 Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers worden uitbesteed.

28

Het gemiddelde percentage aan indirect personeel dat in

het benchmarkonderzoek is gemeten bedraagt 13%.

Bij JZJ bedraagt het percentage 15%.

Afboekingspercentage

100% –/– omzet + mutatie onderhanden werk

productie in euro's

Het saldo van het af- en bijboekingspercentage ligt in

de markt op gemiddeld 7%. Een hoge afboeking heeft

grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor

hoofdstuk 11 waarin onder meer het effect van afschrij-

ving van debiteuren op het rendement aan de orde

komt.

Het streven zou moeten zijn om per saldo maximaal

2,5% af te hoeven boeken. Kantoor JZJ had in 2013 een

afboekingspercentage van 3% en heeft dat – door de

inzet van lean – in 2014 tot 2% terug kunnen brengen.

Het percentage is als volgt berekend.

(100% -/- (€ 2.925.000 omzet -/- € 9.000 mutatie

onderhanden werk)/(€ 2.975.510 productie).

Productiviteit, declarabiliteit en gerealiseerd tariefHet verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn

de afboekingen. Strikt genomen spreekt men niet van

afgeboekte uren aangezien bij- en afboekingen meestal

op een totale productie (in euro’s) wordt gedaan.

Als men de productie in euro’s deelt door het aantal uren

ontstaat er een ‘gerealiseerd tarief’.

Echter, deelt men de productie door de gehanteerde

tarieven, dan ontstaat er een hoeveelheid ‘declarabele

uren’.

Productieve urenHoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet

genereert hangt af van diverse tijdsbestedingen. Hierna

is berekend hoeveel een voltijdmedewerker productief

kan zijn in 2015.

Berekening productiviteit en declarabiliteit In dagen In uren

Aantal werkdagen op basis van een voltijd dienstverband

261

Af: feestdagen -/- 6,0

Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%)

-/- 5,0

Af: meer of minder ziekteverzuim P.M.

Af: vakantie inclusief ATV -/- 25,0

Netto aantal werkbare dagen en uren 225 1.800

Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.)

P.M.

Werkbare kantooruren 1.800

Af: studie-uren inclusief permanente educatie

-/- 36

Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.)

P.M.

Productieve (= op klanten geschreven) uren 1.764

Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen

weinig medewerkers zijn die in de buurt komen van

1.764 productieve uren per jaar.

Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit

voor de diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen

gelden.

Salarismedewerker 1.600 – 1.650 uur

Assistent-accountant, aangiftemedewerker 1.600 – 1.650 uur

Teamleider 1.300 – 1.400 uur

Adviseur (fi scalist/relatiebeheerder) 1.400 – 1.500 uur

De werkzame personen van JZJ zijn minder productief/

declarabel dan de richtlijn aangeeft. In totaal werden er

in 2014 30.500 uren gemaakt. Als we dit delen door het

aantal fte directe medewerkers (bij JZJ 20,6 fte) werden

er 1.480 productieve uren per persoon gemaakt.

Gerealiseerde tarieven

productie in euro's medewerkers * (100% –/– afboekingspercentage)

aantal declarabele uren


Het gemiddelde gerealiseerde tarief van de medewer-

kers is zoals vermeld een benaderde eenheid aangezien

bij- en afboekingen op een totale productie in euro’s

worden gedaan. Bovendien veronderstellen we dat er

geen onderscheid in productie of uren van medewerkers

of vennoten bestaat.

Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van

de aard van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehan-

teerde tarief bij een administratiekantoor ‘pur sang’

lager dan het gemiddelde tarief bij een accountants- of

advieskantoor. Toch liggen de medewerkerstarieven van

de administratiekantoren en de kleinere accountantskan-

toren (< 20 fte) dichter bij elkaar dan men wellicht zou

verwachten: € 65 versus € 70. De tarieven van de

personeelsleden van grotere accountantskantoren zijn

echter een stuk hoger; het gemiddelde bedraagt daar

€ 85 tot € 90 per uur.

Het gemiddeld realiseerde uurtarief was bij JZJ € 78,59

in 2013 en € 81,16. Dit laatste bedrag is berekend door

de productie in euro’s (€ 2.475.405) te delen door het

aantal uren (30.500) en met 100% minus het afboe-

kingspercentage (2%) te corrigeren.

De medewerkers bij JZJ behaalden in 2014 gezamenlijk

33.949 productieve uren; in 2013 waren dat er nog

36.025. Een deeloorzaak is de effi ciëntere manier van

werken die voor een lager aantal geschreven uren

zorgde. Het gemiddeld gerealiseerde tarief komt in

2014 op € 82,15 uit (in 2013 € 76,53).

Omrekenfactor uurtarief en loon

uurtarief

1% van het butomaandloon

Bij het brutomaandloon wordt uitgegaan van een situatie

exclusief een dertiende maand zonder rekening te

houden met een dertiende maand. Is er sprake van een

dertiende maand, dan wordt deze over de 12 maanden

omgeslagen.

De omrekenfactor geeft aan in hoeverre de salarissen en

tarieven met elkaar in evenwicht zijn.

Over het algemeen zou de factor ongeveer 2,4 moeten

bedragen. Voor medewerkers die minder declarabel zijn

en voor medewerkers met een auto van de zaak kan een

wat hogere factor gelden. Voor fi scalisten en adviseurs

wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege

het wat lager mogelijke aantal declarabele uren.

U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van

de salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de

tarieven. In het eerste geval stelt u uw tarieven kosten-

georiënteerd vast: hoe hoger het salaris, hoe hoger het

tarief. Op deze wijze kunt u sturen op een bepaalde

contributiemarge per medewerker. Een en ander kan

niet los gezien worden van een uitgangspunt voor het

aantal declarabele uren.

Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte

van de tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriën-

teerd vast. Ook dan dient u uit te gaan van een bepaald

aantal declarabele uren.

Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen

salarissen en tarieven na te streven. In zijn algemeen-

heid is een factor 2,4 een goed uitgangspunt. Door 1%

van het brutomaandsalaris (brutojaarsalaris gedeeld door

12,96) te vermenigvuldigen met 2,4 kom je op het tarief

uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn

(starters, adviseurs, fi scalisten) zou de factor iets hoger

moeten zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto

van de zaak rijden.

Bij het voorbeeldkantoor was/is de factor in 2013 2,4 en

in 2014 2,5.

Personeelskosten per medewerker

brutoloonkosten + sociale lasten + pensioenkosten + overige personeels-

kosten + autokosten

aantal werknemers in fte’s

De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk

naar gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks

van Full•Finance bedragen deze bij een accountantskan-

toor met 20 tot 25 fte gemiddeld € 45.000 tot € 50.000.

Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde

kosten in 2014 € 57.000, wat gelijk was aan de kosten in

2013.

30

Studie- en opleidingskosten

Alle interne en externe kosten die verband houden met

studie, opleiding, cursussen en permanente educatie.

In procenten van de omzet geven accountantskantoren

1,5% tot 2% uit aan studiekosten. Dit kan per

kantoor verschillen en is afhankelijk van het huidige en

gewenste kennisniveau en van het aantal in dienst zijnde

pe-plichtigen.

Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse

beroepsgroepen aan pe-punten dienen te behalen.

Organisatie Verdeling

NOAB 32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee jaar. Minimaal de helft dient door de gekwalifi ceerde vertegenwoordigingsbevoegde van het kantoor behaald te worden; de andere helft kan door de (andere) medewerkers

NBA 120 pe-uren verdeeld over een vaste driejaarscyclus (2013, 2014 en 2015) met een minimum van 20 per jaar. Al deze uren moeten betrekking hebben op gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen, vto's, vaktechnische research, examineren, kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA), publica-ties. Minimaal 20 gecertifi ceerde uren moeten per jaar bij erkende pe-instellingen behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen daargelaten. Vanaf 2014 kan het bestuur voor het eerst aan een accountant opleggen om een kennistoets af te nemen die met goed gevolg moet worden gemaakt.

RB 40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20 betrekking hebben op fi scaliteit. Overhevelen mag tot een maximum van 15 punten per jaar die dan automatisch als 'algemene punten' kwalifi ceren.

Gemiddeld besteden kantoren tussen de € 2.500 en

€ 3.000 aan scholingskosten per pe-plichtige.

De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de

studie- en opleidingskosten.

JZJ had in 2014 acht pe-plichtigen in dienst en besteed-

de circa € 2.350 per persoon aan studie- en opleidings-

kosten.

Ziekteverzuimpercentage

door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers

beschikbare dagen van alle medewerkers

Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt

niet onder het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van

zwangerschap valt hieronder.

Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van

Nederlandse werknemers kwam in 2014 uit op 3,8%

(2013 3,9%), het laagste percentage sinds 1996. Voor de

zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,5% (2013

2,6%)9. Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al

jaren 2 tot 3%. Bij kleinere kantoren is het ziekteverzuim

meestal wat lager dan bij de grotere kantoren. Bij

kleinere kantoren fl uctueert het verzuim wat sterker

vanwege de invloed van incidentele ziektegevallen.

Personeelsverloop

vertrokken medewerkers

aantal medewerkers aan begin van periode

Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan

ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop

te meten, wordt inzicht verkregen in de mate van

medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in

de reden waarom medewerkers vertrekken. Vaker dan

de meeste werkgevers denken, resulteert ontevreden-

heid tot het besluit om uit dienst te treden. Een mede-

werker die vertrekt vanwege a) te lage prestaties, b)

een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c) een

zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet

uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid

geboden om in deeltijd te werken.

Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het

verloop van uw kantoor groot, analyseer dan door middel

van (periodieke) gesprekken wat er onder het personeel

leeft.

9 Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS.


Aantal medewerkers per vennoot

aantal medewerkers in fte’s

aantal vennoten in fte’s

Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste

instantie afhankelijk van de grootte van de totale

organisatie. Een klein kantoor (met bijvoorbeeld vier

mensen) heeft minimaal één vennoot; een iets groter

kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen) vaak ook nog.

Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de

diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald

moment is het kantoor zo groot, dat één vennoot niet

meer volstaat en er een vennoot bij zal moeten komen.

Wanneer dat moment wordt bereikt, hangt vooral af van:

• de wens van vennoten om zelf met operationeel

werk bezig te zijn;

• het opleidingsniveau van de medewerkers;

• de werkzaamheden die door vennoten en medewer-

kers worden uitgevoerd;

• de aanwezigheid van een staf;

• de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed.

Uit het benchmarkonderzoek van Full•Finance blijkt bij

kleine en middelgrote kantoren een gemiddelde van

ruim zes fte per vennoot. De praktijk wijst uit dat er een

grote bandbreedte is van het aantal medewerkers per

vennoot. Bij kantoren die groter zijn dan zo’n zeven

mensen, neemt het aantal werkzame personen per

vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het

aantal medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15.

Gerealiseerde tarieven vennotenDe hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral

bepaald door het opleidingsniveau en de deskundigheid

van de vennoot, de functie die hij uitoefent en de

branche waarin de klanten zich bevinden. Over het

algemeen rekenen vennoten van grotere kantoren

hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren.

De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in

de range € 125 tot € 170. Het gemiddelde gerealiseerde

tarief is een benaderde eenheid. Bij- en afboekingen op

een totale productie wordt in euro’s gedaan. Bovendien

wordt geen onderscheid in productie of uren van

medewerkers of vennoten gemaakt.

Het gemiddeld realiseerde vennotentarief was bij JZJ in

2014 € 142,10 (€ 145 -/- 2% afboeking).

Productiviteit en declarabiliteitDe vennoten van JZJ werkten gemiddeld ongeveer

1.150 uur productief.

Arbeidsbeloning vennotenDe beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief

autokosten, pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschikt-

heidsverzekering en exclusief de overwinst.

Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur

hebben ondergebracht, worden in de accountancy

doorgaans beloond door middel van een management-

vergoeding. Dit is een beloning voor de arbeid die zij op

het kantoor verrichten.

Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning

voor een vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand

van de individuele omzet, aan de hand van het uurtarief

of aan de hand van de totale omzet.

Beloning op basis van omzetHet is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de

individueel geleverde toegevoegde waarde. De individu-

ele omzet wordt dan met 60 tot 70% vermenigvuldigd.

declarabele uren * uurtarief * 60 à 70%

Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de manage-

mentbeloning dan vastgesteld worden op:

1.150 x € 142,10 x 60 tot 70% = € 98.000 tot € 114.000.

Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan

aan andere belangrijke factoren die een rol spelen bij het

32

goed uitoefenen van de functie van een vennoot.

Vennoten worden zo niet beloond voor tijd die zij

besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de interne

administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een

gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individu-

ele vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd

tussen vennoten of tot meer aandacht voor declarabel

werk dan voor belangrijk organisatorisch werk.

Beloning op basis van uurtariefEen alternatief van bovenstaande formule is vennoten

te belonen op basis van de hoogte van het tarief. Deze

benadering lijkt op die waarop medewerkers worden

beloond. In dat geval wordt de arbeidsbeloning door

middel van de volgende formule bepaald:

tarief* 100 *12 maanden

factor

Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeids-

beloning voor de vennoten van het samengestelde

voorbeeldkantoor uit op:

€ 142,50 / 1,2 * 100 * 12 = € 142.500.

Beloning op basis van omzetEen derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden

vastgesteld is door 15% van de omzet te nemen als

totale managementbeloning. Bij het voorbeeld komt de

gemiddelde beloning dan uit op:

(€ 2.925.000 x 15% / 3,0 fte) = € 146.000. Op deze wijze

wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor

omgeslagen over de vennoten en wordt niet zozeer met

de individuele prestaties rekening gehouden.

Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet

ieder jaar aan te passen volgens een van bovenstaande

formules, maar hooguit te indexeren. U kunt de gemid-

delden van een aantal recente jaren en/of verwachtings-

cijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar herzien.

In de praktijk gelden er minimumvergoedingen.

Bij administratiekantoren is dat circa € 80.000 per

vennoot; bij accountantskantoren tot tien fte € 95.000;

bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit op circa

€ 105.000 en bij grotere ligt dit op € 130.000.

JZJ beloonde zijn vennoten met € 150.000 per fte.


HuisvestingskostenHuurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkos-

ten en energiekosten e.d.

De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk

van de brutovloeroppervlakte, de overige perceelsopper-

vlakte, de locatie (provincie, bedrijventerrein, stad/dorp,

etc.) en de voorzieningen (parkeerplaatsen, airco, etc.).

Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde

medewerker minimaal zo’n 10 vierkante meter nodig10.

Om enigszins comfortabel te kunnen werken is echter

toch minimaal 15 vierkante meter gewenst. Een

gemiddeld kantoor heeft zo’n 20 vierkante meter per

medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik.

Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten

gemiddeld ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere

locaties zullen de overige huisvestingskosten wat lager zijn

dan de huurkosten. Uitgedrukt in procenten van de

brutomarge besteden kantoren gemiddeld ongeveer 6%

aan huurkosten plus overige huisvestingskosten.

JZJ huurde bij elkaar 840 vierkante meter tegen gemiddeld

€ 143. De totale huurkosten bedroegen 4,% van de omzet.

Ict-kostenAfschrijving hard- en software, licentiekosten software,

systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebe-

heer en overige automatiseringskosten, zoals ict-oplei-

dingen en datacommunicatie.

De hoogte van de automatiseringskosten is uit te

drukken in een percentage van de brutomarge en in een

bedrag per werkzame persoon.

Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale

omvang tussen 4 en 6% van de brutomarge aan automa-

tiseringskosten besteden. Sommige kantoren komen

hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een inhaalslag moeten

doorvoeren waardoor de kosten gedurende enkele jaren

hoger uitkomen.

Een bedrag van tussen de € 4.000 en € 6.000 per

werkzame persoon11 is gangbaar.

ASP- en automatiseringskostenCirca de helft van de kantoren heeft een groot deel van

de hard- en software bij een ASP- of hostingpartij

ondergebracht. Men zou verwachten dat de automatise-

ringskosten daardoor lager dan voorheen zouden zijn.

Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer processen

worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een

daling van de relatieve personeelskosten.

Marketingkosten in procenten van de omzetAlle kosten die verband houden met klantennieuwsbrie-

ven, mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden

etc., gedeeld door de omzet.

Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar.

Het voorbeeldkantoor besteedde in 2014 2,4% van de

omzet aan marketing.

AutokostenDe wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven

verschilt sterk per kantoor. De meeste kantoren stellen

alleen een vervoermiddel ter beschikking aan ambulante

medewerkers. Ongeveer 40% van de medewerkers

betaalt alleen een vergoeding als zij een auto kiezen die

boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt.

Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en onge-

veer een vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer.

Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers

afl eggen ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent

per kilometer.

In procenten van de omzet besteden de meeste

werkgevers in de accountancy 2%12 aan autokosten.

10 Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): beeldschermen, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte, een kopieerapparaat, een printer.

11 Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel.12 Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten.

34

Bestede uren per administratie

Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden

Hoeveel uur een kantoor aan het voeren van een

administratie besteedt hangt af van welke werkzaam-

heden hieronder worden verstaan en wat het profi el van

een klant is. Kleinere accountantskantoren besteden

circa 20 uur aan het voeren van een administratie;

grotere kantoren gemiddeld 25.

Bestede uren per jaarrekening

Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden

Ook hier hangt de hoeveelheid van de werkzaamheden

af van het type klant; de werkzaamheden zijn wat

duidelijker afgebakend dan bij de administratieve

diensten. De hoeveelheid bestede uren per jaarreke-

ning komt overeen met die van de administraties.

Kleinere accountantskantoren besteden circa 20 uur aan

het voeren van een administratie; grotere kantoren

gemiddeld 25.

Voor overige diensten geldt dat het moeilijk indicaties af

te geven over de te besteden tijd. Vooral bij controle-

werkzaamheden loopt de kwantiteit aan werkzaam-

heden sterk uiteen.

Doorlooptijd jaarrekeningenDe doorlooptijd van een jaarrekening blijkt in de praktijk

lastig te meten. Door de start van de samenstelwerk-

zaamheden van een specifi eke jaarrekening te registeren

alsmede de afsluiting ervan kan de doorlooptijd vastge-

steld worden.

Bij JZJ duurde het samenstellen van een jaarrekening

in 2013 40 dagen. Het leanproject had tot doel om de

gemiddelde duur met 25% terug te brengen, naar

30 dagen dus. Dat is in 2014 nog net niet gelukt: het

gemiddelde bedroeg 32 dagen, een daling van 20%.


KlantgrootteKleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote

kantoren hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak

niet geëquipeerd om grote klanten te bedienen. Door

grote klanten wordt meer expertise gevraagd dan bij een

klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben

vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist

veel moeite om aandacht onder veel kleine klanten te

verdelen; ze zouden het overzicht kunnen verliezen.

Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts

enkele opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld

gespecialiseerd zijn in interimdienstverlening of grote

geautomatiseerde administratiekantoren die gespeciali-

seerd zijn in loonverwerking.

De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de

omzet die hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten

die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn als één klant

beschouwen (bijvoorbeeld een holding met twee

werkmaatschappijen). Door de klanten in te delen in

groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u

van een bepaalde grootte bedient.

De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot

ongeveer twintig fte genereert zo’n € 3.500; grotere

kantoren hebben gemiddeld gezien wat grotere klanten

dan andere accountantskantoren. Bij kantoren met

ongeveer honderd fte is de gemiddelde omzetgrootte

€ 5.000 tot € 10.000.

KlantspreidingDoor aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich

geografi sch bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor

u hebt. U bepaalt dan welke klanten zich in en rond de

vestigingsplaatsen bevinden, welke regionaal, etc.

Plaatselijke klanten zijn ook regionale klanten; regionale

zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter eerst de

plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt

u of ze regionaal zijn, etc.

Locatie Aantal klanten

Plaatselijk …+

Regionaal …+

Landelijk …+

Internationaal …+

Totaal aantal …

Afhankelijk van de indeling, hebt u een:

plaatselijk kantoor: de meeste klanten bevinden

zich in dezelfde plaats;

regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich

in de regio c.q. provincie;

landelijk kantoor: de klanten bevinden zich in heel

Nederland;

internationaal kantoor: de meeste klanten bevinden

zich buiten Nederland.

Kantoren die zich qua dienstverlening of branche richten

op een niche hebben beduidend meer landelijke klanten.

Onderhandenwerktermijn en -beleid

onderhanden werk* 360

omzet

Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie)

maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn.

Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de

kans toe dat het bedrag de volgende maand ook niet

wordt uitgefactureerd en uiteindelijk moet worden

afgeschreven. Discipline bij het factureren, het maken

van duidelijke afspraken met klanten en het voldoen aan

verwachtingen van klanten doen de kans op niet te

factureren onderhanden werk aanmerkelijk afnemen.

Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het

onderhanden werk niet gedeclareerd kan worden, zou

de voorziening voor onderhanden werk hoger moeten

zijn. De meeste kantoren houden geen standaardvoor-

ziening aan; kantoren die dat wel doen, stellen haar op

36

1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is, kunt u ze

voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u

per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien

moeten worden.

In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in

2014: € 350.000 / € 2.925.000 x 360 = 43 dagen.

Debiteurentermijn en - beleid

debiteuren -/- btw* 360

omzet

De gemiddelde betalingstermijn van klanten van

accountantskantoren blijkt hoog te zijn, maar wel iets af

te nemen. In de jaren die achter ons liggen (vanaf 2008)

had de stand van de economie een opwaartse invloed

op de debiteurentermijn. In 2014 is de betalingstermijn

al iets teruggelopen. De gemiddelde betalingstermijn

voor debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de

gemiddelde betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is

er sprake van een goede positie. Gemiddelde betalings-

termijnen van 60 dagen of meer dienen kritisch geanaly-

seerd te worden. De praktijk leert dat een oplopende

betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt.

De gemiddelde termijn waarop de debiteuren van JZJ

betaalden bedroeg:

€ 556.000 / 1,21 / 2.925.000 * 360 = 56 dagen.

De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk

van de betalingstermijn die in de algemene voorwaarden

is opgenomen. Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt

voor een snellere betaling dan een van 45 dagen.

Er kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet

aan de overeengekomen betalingstermijn houden. Het

kan verband houden met:

klantontevredenheid

niet geformaliseerde afspraken

onbetrouwbare klanten

liquiditeitsproblemen

onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding

van de termijn.

Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf

het najaar van 2008 blijken de klanten van kantoren

echter nóg minder goed te betalen. Het is daarom

raadzaam om debiteurenbeleid vast te stellen. In dat

beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat:

u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert;

u afspraken over te factureren kosten in een

opdrachtbevestiging vastlegt;

klanten facturen kunnen betalen via automatische

incasso;

voor sommige diensten of bij sommige klanten

voorschotbetalingen worden verlangd;

periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats

van per kwartaal);

nog niet afgeronde projecten voor een deel al

worden gefactureerd;

de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de

betalingstermijn overschrijden:

na een korte overschrijding stuurt u een herinnering;

korte tijd daarna neemt u contact op met de klant

waarbij u vraagt naar de reden van niet betalen.

Sommige klanten hebben een tijdelijk probleem en

kunnen wellicht een kort uitstel krijgen of in termij-

nen betalen. Andere klanten betalen niet omdat het

werk niet aan de verwachtingen voldeed. Blijkt de

factuur terecht te zijn, dan kunt u de debiteur

mondeling manen waarna u dit schriftelijk bevestigt.

na verstrijking van een in de bevestiging aangekon-

digde betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen

aan;

bij overschrijding van de termijn wordt de vordering

aan een incassobureau uitbesteed.

Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteu-

ren aan te houden van ongeveer 2% van de omzet. Als

duidelijk wordt dat bepaalde debiteurenposten niet meer

inbaar zijn, dient u deze afzonderlijk af te schrijven.


Klantenverloop

aantal vertrokken klanten

aantal klanten begin periode

Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van

klanten is. Het kan echter duiden op klantontevreden-

heid of risico van branches waarin klanten zich bevinden.

Een klantenverloop van meer dan 5% is enigszins

zorgwekkend.

Afhankelijkheidspercentage klanten

declaratieomzet grootste (tien) klant(en)

totale omzet

Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de

omzet bij de grootste klant of groep van grootste klanten

wordt behaald en geeft daarmee inzicht in de (fi nanciële)

afhankelijkheid van bepaalde relaties. Ligt dit percentage

boven 5%, dan is sprake van een grote afhankelijkheid.

Afschrijvingskosten debiteuren

bedrag afgeboekte debiteurenposten

totaal gedeclareerde omzet

Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteu-

ren afboeken.

De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn

als slechts enkele percentages extra worden afgeboekt.

Zie hiervoor de uitkomsten van de stresstest.

38

Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze

brochure inzicht hebt gekregen in de prestaties van uw

eigen kantoor en dat u weet op welke vlakken u nog

verbeteringen kunt bereiken.

In juni 2015 start Full•Finance weer met het jaarlijkse

benchmarkonderzoek waaraan u kosteloos kunt

deelnemen. Presentatie vindt in november plaats op de

Benchmarkbijeenkomsten in Amsterdam, Rotterdam en

Eindhoven. Voor meer informatie over deelname aan het

onderzoek of de bijeenkomst kunt u contact met ons

opnemen.

Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens

afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmark-

gegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert

en waar er verbetering mogelijk is. Als u hiervoor

belangstelling hebt, neem dan vrijblijvend contact met

onsop.

Drs. Marcel Maassen

Drs. Arjen Schutte RAB

Full•Finance Consultants B.V.

Postbus 2107

7302 EM Apeldoorn

Telefoon: 055 – 355 99 79

Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een mail

sturen naar: a.schutte@fullfi nance.nl.


Colofon

Dit is een uitgave is van Full•Finance en wordt mede

mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO.

Auteurs

Drs. Marcel Maassen, Full•Finance

Drs. Arjen Schutte RAB, Full•Finance

Fotoverantwoording

ABN AMRO beeldbank, Shutterstock

Commercieel contact

Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial &

Merchant Banking. [email protected]

Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke

Dienstverlening. [email protected]

Distributie

Website: www.abnamro.nl/sectoren

Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut)

Website: www.fullfi nance.nl

Telefoon: 055-3559979

Disclaimer

Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor eventuele (druk)fouten en

onvolledigheden. Full•Finance aanvaardt daarvoor geen enkele aansprakelijkheid. Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier

dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Full•Finance.

©Full•Finance, 2015

Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van

Full•Finance. Teksten zijn afgesloten in mei 2015.

Uitgever

Full•Finance Consultants

Postbus 2107

7302 EM APELDOORN

Tel. 055 – 355 99 79

abnamro/sectoren

Rapport Kengetallen 2015 - Full•Finance · dit heeft gehad op de diverse kengetallen, wordt in...

Documents

Transcript of Rapport Kengetallen 2015 - Full•Finance · dit heeft gehad op de diverse kengetallen, wordt in...