Raet HR Benchmark: Onderwijs special

Raet HR Benchmark:Onderwijs special

Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit het onderwijs

Onderwijs

InhoudsopgaveVoorwoord 3

Samenvatting 4

Inleiding 5

1 HR prioriteiten in het onderwijs 6 2 Talentmanagement 12 3 HR analytics en de rol van HR als business partner 25 4 Flexibilisering van arbeid 36 5 E-hrm 48 6 Tot slot: In gesprek met... 57

Onderzoeksverantwoording 62

Onderwijs

2Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ONDERWIJS SPECIAL

Leiderschapsontwikkeling heeft extra aandacht nodig.

Kobe Verdonck, CEO Raet

Docenten willen steeds meer regie over hun werk, persoonlijke ontwikkeling en HR-zaken. Werkgevers uit het onderwijs bevestigen op hun beurt het belang van talentontwikkeling. Het is zelfs hun belangrijkste prioriteit voor dit jaar.

Voor het zevende jaar op rij voerden wij samen met onderzoeks-bureau TNS Nipo de Raet HR Benchmark uit. Voor het eerst niet alleen onder HR-managers, maar ook onder medewerkers in loon-dienst. Deze segmentspecial beschrijft de belangrijkste onderzoeks-resultaten voor de onderwijssector. Enkele belangrijke uitkomsten: maar liefst 83% van de medewerkers uit het onderwijs wil graag de regie over persoonlijke ontwikkeling. 67% van hen wil eigen HR-zaken kunnen regelen, het liefst op het tijdstip of plaats die hen het beste uitkomt. Medewerkers maken steeds vaker gebruik van hun eigen mobiele devices op het werk: bijna 70% van hen heeft de mogelijkheid voor Bring Your Own Device.

Meer dan in voorgaande jaren zien we dat de medewerker centraal staat in HR. Vooral in het onderwijs. De talenten en behoeften van

het individu worden leidend, nu en met het oog op de toekomst van zowel de organisatie als medewerkers zelf. HR-managers bevestigen hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van mede-werkers en de toekomstbestendigheid van het onderwijs.

Schoolbesturen geven in 2015 prioriteit aan leiderschapsontwikke-ling, opleiden, duurzame inzetbaarheid en strategische personeels-planning. Het versterken van leiderschap en het creren van meer inzicht in het talent in de organisatie heeft aandacht nodig, zeggen HR-managers. In de praktijk is een gebrek aan tijd echter vaak een struikelblok. HR-afdelingen besteden nog veel tijd aan administra-tieve processen, terwijl er van hen een meer strategische advies-functie wordt verwacht.

Hoe gaat u in het onderwijs om met deze en andere HR-uitda-gingen? In deze speciale onderwijseditie van de Raet HR Benchmark 2014-2015 leest u hoe uw branchegenoten hun HR-beleid vorm-geven. Niet alleen op het gebied van talentmanagement, maar ook op het gebied van e-HRM, HR analytics en flexibilisering van arbeid. Ik hoop dat het een bron van inspiratie is voor uw eigen organisatie.

Kobe VerdonckCEO

Voorwoord

Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ONDERWIJS SPECIAL 3

Onderwijs

67% wil graag eigen

HR-zaken regelen

Veel onderwijsinstellingen bieden e-HRM aan

50% van de werkgevers biedt e-HRM aan. Dat is bijna een verdrievoudiging sinds 2011.

50%36%

14%

Maakt gebruik van e-HRM

Heeft plannen voor e-HRM

Geen plannen voor e-HRM

Samenva!ing Raet HR Benchmark 2014-2015:

Onderwijs special

1

2 3

Voortgangs- en/of

functioneringsgesprek

Opleidingen en trainingen

Beoordelingsgesprek

12 3

65%79% 60%

Meest ingezet

Ontwikkelinstrumenten top 3HR-prioriteiten 2015

55% van de onder-

wijsinstellingen

noemt leider-

schapsontwikkeling

als aandachtspunt

45% mist inzicht in

aanwezig talent

Sterker leiderschap nodig

83%wil regie over

eigen ontwikkeling

64%wil graag

HR-zaken tijden

plaatsonafhankelijk

kunnen uitvoeren

71% vindt opleiding

en training de

meest effectieve

ontwikkeltool

50%Leiderschapsontwikkeling

45%Opleiding en ontwikkeling

36%Duurzame inzetbaarheid

33%Strategische personeelsplanning

29%Competentiemanagement

68%maakt gebruik van

Bring Your Own Device

Belangrijkste eigenschappen goede HR-afdeling

Adviseur voor lijnmanagement

Efficinte uitvoerder van HR-processen

Strategisch adviseur voor directie

Medewerkers helpen in hun ontwikkeling

Expert strategische personeelsplanning

57%

52%

50%

33%

29%

12 345

Medewerkers willen zelf de regie voeren


Onderwijs

links Sander Kars rechts Tristan Lavender

Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? Neem dan gerust contact met ons op.

Sander Kars, onderzoeker: [email protected] Lavender, onderzoeker: [email protected]

In deze speciale onderwijseditie van de Raet HR Benchmark 2014-2015 zetten we voor u op een rij hoe medewerkers en HR-managers uit het onderwijs aankijken tegen actuele HR-themas.

In het onderzoek stonden afgelopen jaar vier themas centraal: talent-management, e-HRM, flexibilisering van arbeid en HR analytics. Deze themas zijn door de deelnemers aan het onderzoek zelf bepaald. Voorafgaand aan het onderzoek, konden zij via een poll aangeven welke onderwerpen voor hen op dit moment belangrijk zijn in hun HR-beleid. In deze special lichten we de highlights per thema toe en vullen we de informatie uit het onderzoek aan met praktijkverhalen van vakgenoten uit het onderwijs en specialisten uit het vak.

De resultaten van de marktbrede Raet HR Benchmark 2014-2015 kunt u downloaden op onze website: www.raet.nl/benchmark.

Respondenten Raet HR Benchmark 2014-2015

1.168 medewerkers (waarvan 120 uit het onderwijs)

314 HR managers (waarvan 42 uit het onderwijs)

91 bestuurders (niet per branche uitgesplitst)

Inleiding


Onderwijs

HR-prioriteiten in het onderwijs

Talentmanagement staat bij schoolbesturen hoog op de agenda. Onderwijsinstellingen investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de organisatie. Leiderschapsontwikkeling, duurzame inzetbaarheid, opleiding en ontwikkeling hebben daarbij prioriteit in 2015.

1Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ONDERWIJS SPECIAL 6

Onderwijs

Raet HR Benchmark 2014 - 2015

Mobiliteit medewerkers is laag

Scholen hebben bij de uitvoering van hun HR-beleid te maken met diverse kenmerken van het personeels-bestand. In ons onderzoek is 64% van alle medewerkers ouder dan 45 jaar. Medewerkers in het onderwijs zijn bovendien honkvast: gemiddeld werken zij meer dan 13 jaar bij dezelfde werkgever. 71% van de medewerkers verwacht dat zij binnen nu en 2 jaar nog dezelfde functie bij dezelfde werkgever hebben. Leidinggevenden zijn daarin wat mobieler dan de overige mede-werkers.

71% van alle medewerkers in het onderwijs verwacht de komende 2 jaar niet van werkgever of functie te veranderen.

Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende 2 jaar naar leeftijd

Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever

Totaal

18-34 jaar

35-44jaar

45-54jaar

55 jaaren ouder

Een andere baan bij mijn huidige werkgever

Een baan bij een andere werkgever

Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt)

Gestopt met werken/met pensioen

Diversen

Geen idee0% 20% 40% 60% 80% 100%

71%

59%

13%

9%

5%

19%

85%

65%

12%

26% 3%

12%

3%

77% 4% 3% 16%

3%5%


Onderwijs

Medewerkers kiezen voor inhoud

Medewerkers in het onderwijs zijn begaan met hun vak. De inhoud van het werk is voor 91% reden om voor een organisatie te kiezen. Ook de mate van verantwoordelijkheid en vrijheid is belangrijk. 61% noemt dit als reden om voor een werkgever te kiezen. Zaken als salaris, locatie en directe collegas zijn iets minder belangrijk. Vooral mannen hechten minder waarde aan hun werklocatie en belang van samenwerking met directe collegas.

Medewerkers uit het onderwijs kiezen voor de inhoud van werk.

10 belangrijkste criteria voor medewerkers om voor hun werkgever te kiezen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

91%

17%

61%

54%

48%

11%

47%

22%

17%

15%

De inhoud van het werk (aantrekkelijk, leuk werk)

De mate van vrijheid en verantwoordelijkheid

Salaris

De ligging en locatie van de vestiging

Samenwerken met directe collega's

Loopbaanperspectief en carriremogelijkheden

Flexibele werkplekken en werktijden (bijv. Het Nieuwe Werken)

Uitgebreide opleidingsmogelijkheden

Zelf eigen flexibele arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen

Imago van de werkgever

Meerdere antwoorden mogelijk


Onderwijs


Focus op leiderschapsontwikkeling

De aandacht voor leiderschapsont-wikkeling en opleiding en ontwikkeling groeit. Steeds meer schoolbesturen focussen op concrete resultaten in onderwijskwaliteit en het ontwikkelen van vaardigheden bij docenten.

Zij zien daarbij het belang van een goede managementstijl. Lijnmanagers moeten meer de dialoog aangaan met medewerkers over ambitie en ontwik-keling in relatie tot de schooldoelstel-lingen. Deze gesprekken kunnen in veel gevallen een bijdrage leveren aan de professionaliteit van de docent en uiteindelijk de kwaliteit van het onderwijs.

Top 10 HR-prioriteiten 2015

0% 10% 20% 30% 40% 50%

50%

45%

14%

36%

33%

29%

26%

14%

14%

10%

Leiderschapsontwikkeling

Opleiding en ontwikkeling

Duurzame inzetbaarheid

Strategische personeelsplanning

Competentiemanagement

Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)

Mobiliteit van personen (in- en extern)

Flexibilisering van arbeidsrelaties

Arbeidsvoorwaarden en beloning

HR analytics



Onderwijs

Balans tussen tijd en prioriteit

HR-managers in het onderwijs vinden opleiding en ontwikkeling (punt 12 in de grafiek) niet alleen belangrijk. Ze besteden er ook veel tijd aan. Ook bij competentie manage-ment (punt 2) en gezondheids-management (punt 7) bestaat een goede balans tussen de tijd die het HR-managers kost en de prioriteit die zij eraan geven.

Onderwerpen als leiderschaps-ontwikkeling (punt 9), strategische personeelsplanning (punt 15) en duurzame inzetbaarheid (punt 4), zijn waardevol voor de organisatie, maar vragen niet dagelijks aandacht van de HR-afdeling. Arbeidsvoorwaarden en beloning (punt 1) vragen nog steeds veel tijd van HR maar hebben in de meeste gevallen minder strate-gische waarde voor de organisatie.

HR-prioriteit versus tijdsbesteding

Arbeidsvoorwaarden en beloning

Competentiemanagement

DiversiteitsbeleidDuurzame inzetbaarheid

Flexibilisering van arbeid

Flexibele arbeidsvoorwaarden / cao la carteGezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie)

HR analytics

Leiderschapsontwikkeling

LoopbaanontwikkelingMobiliteit van personen (in- en extern)


OutplacementPerformance management


Succession planningWerving en selectie

0%

0%

10%

20%

30%

40%

10% 20% 30% 40%

meest urgentminst urgent

min

ste

tijd

aan

best

eed

mee

ste

tijd

aan

best

eed

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

3 14

1

2

4

5

16

17

13

15

12

11

6

7

8

9

10

45% 43%

45%

50%


Onderwijs

Leiderschaps-ontwikkeling


Duurzameinzetbaarheid


Competentie-management

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2012/2013 2013/2014 2014/2015

De ontwikkeling van HR-prioriteiten over de periode 2012-2015

Steeds meer aandacht voor talentmanagement

Duurzame inzetbaarheid en strategi-sche personeelsplanning hebben binnen het onderwijs al een aantal jaren prioriteit. Voor de komende periode lijken leiderschapsontwikke-ling, competentiemanagement en opleiding en ontwikkeling in belang toe te nemen. Het opleiden en aan-sturen van talent wordt door veel schoolleidingen gezien als de belang-rijkste pijler voor de kwaliteit van het onderwijs. Daarom zetten zij hier hoog op in. Vanuit de visie dat goed management medewerkers naar een ng hoger kwaliteitsniveau kan tillen.


Onderwijs

Talentmanagement

Talentmanagement is voor veel HR-afdelingen in het onderwijs een belangrijk onderwerp. Zij willen beter inzicht krijgen in het beschikbare talent en proberen medewerkers in beweging te krijgen. Een leven lang leren geldt immers ook voor hen! 2


Onderwijs

Medewerkers willen regie over persoonlijke ontwikkeling

Medewerkers in het onderwijs hebben plezier in hun werk. Ze vinden dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de schooldoel stellingen (88%). Tegelijkertijd vinden zij het belangrijk om zelf de regie te hebben over hun persoonlijke ontwikkeling. 83% van hen wil daar zelf de hand in hebben, slechts 35% vindt het belangrijk dat hun werkgever een ontwikkelingsprogramma voor hen opstelt.

Leidinggevenden hebben meer zicht op loopbaanmogelijkheden

64% van de medewerkers meent dat hun werkgever op de hoogte is van de talenten buiten de eigen functie. Driekwart vindt ook dat hun leidinggevende op de hoogte is van hun ambities. Als het gaat om loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, heeft 61% daar goed zicht op. Onder leidinggevenden is dat percentage een stuk hoger hoger: 77%.

Vindt u dat u als medewerker voldoende inzicht heeft in uw loopbaanmogelijkheden?

Wilt u als medewerker de regie voeren over uw persoonlijk ontwikkelingsprogramma?

Eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Oneens

81%

16%3%

Eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Oneens61%

33%

5%


Onderwijs

Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen leerlingen, maar ook het juiste personeel aan.

Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een goed imago.Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet

Duurzaam talentmanagement

HR-managers zetten talentmanage-ment vooral in om de juiste cultuur te creren (38%). Voor medewerkers is de ontwikkeling van hun talent een belangrijke motivatie om voor een organisatie te kiezen. Aantrekkelijk werkgeverschap wordt daarom door veel scholen als reden genoemd om talentmanagement in te zetten (33%).

Redenen die minder vaak worden genoemd, zijn het verhogen van klant-tevredenheid (10%) en het verbeteren van financile resultaten (2%). HR-ma-nagers zijn meer dan gemiddeld tevreden over het talent in hun organi-satie. De match tussen organisatie-doelstellingen en het beschikbare talent krijgt van hen het rapportcijfer 7,2.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

38%

33%

10%

29%

21%

17%

12%

12%

Creren van de gewenste cultuur

Aantrekkelijk werkgever zijn op de arbeids-markt (vinden en behoud van talent)

Continuteit van de organisatie

Vergroten van het onderscheidend vermogen

Benvloeden van gewenst en ongewenst verloop

Vergroten van de concurrentiekracht

Kwaliteit verbeteren

Verhogen van de klanttevredenheid


Redenen voor talentmanagement volgens HR-managers


Onderwijs


Scholen missen inzicht in talent

HR-managers zijn tevreden over het beschikbare talent in hun organisatie. Toch zien zij ook verbeterpunten, vooral op het gebied van leiderschap. 55% van de ondervraagden noemt het verbeteren van het management als belangrijk aandachtspunt. Ook het identificeren van het aanwezige talent in de organisatie (45%) en inzicht in welke nieuwe skills nodig zijn voor de nabije toekomst (38%) worden als verbeterpunten genoemd.

Focus op oudere medewerkers

Talentmanagement richt zich in het onderwijs met name op oudere medewerkers, uitvoerende medewer-kers (docenten) en high potentials. Opvallend is wel dat vooral oudere docenten de afgelopen 12 maanden geen opleiding hebben gevolgd. Volgens de ondervraagde HR- managers heeft dat deels te maken met de ontwikkelbereidheid van medewerkers.

Aandachtspunten talentmanagement

0% 10% 20% 30% 50% 60%40%

33%

31%

7%

7%

Inzicht in de opvolgers voor medewerkers op kritieke sleutelposities

Beter inspelen op de levensfase van verschillende generaties

Vergroten loyaliteit van medewerkers

Mate waarin top-talent wordt geworven

55%Ontwikkelen van leiderschap

45%Identificeren van aanwezig talent in de organisatie

38%Inzicht in benodigd talent voor de toekomst

14%Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie


Ruim de helft van de onderwijsinstellingen vindt het versterken van leiderschap een belangrijk aandachtspunt.


Onderwijs

Coaching/intervisie

29%

36%

14%

4%

18%18%

Voortgangs- en/of functioneringsgesprekken

50%

33%

4%

13%

4%

25%

Beoordelingsgesprek

41%

6%12%

35%

Persoonlijk ontwikkelingsgesprek

50%54%

7%11%

21%

41%

Opleiding en training

38%

12%8% 8%

31%31%

Op papier Word/Excel Centraal HR-systeem(door HR-afdeling)

Specifiek talentmanagementsysteem

In een e-HRM portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf

Via een mobiele app (op tablet/smartphone)

Wordt niet geregistreerd


Digitalisering biedt meer inzicht in het aanwezige talent, de ambities van medewerkers en de voortgang in hun ontwikkeling. Daarmee wordt sturen op de kwaliteit van het onderwijs een stuk gemakkelijker.Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet

Registratie en monitoring

Op veel scholen ontbreekt inzicht in performance en ontwikkeling omdat de voortgang en afspraken hierover vaak worden vastgelegd op papier of in Word- of Excel-lijstjes. Dat gebeurt dan ook nog eens decentraal, waardoor lastig te zien is hoe de organisatie er als geheel voor staat.

Slechts op een klein aantal scholen (12%) worden talentprocessen vastgelegd met behulp van een e-HRM portal. Dat is minder vaak dan het gemiddelde uit de marktbrede Raet HR Benchmark (21%).

Wijze waarop de inzet van ontwikkelinstrumenten wordt geregistreerd


Onderwijs

Weinig aandacht voor doelstellingengesprek

De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in het onderwijs wordt voornamelijk gevolgd in functio-nerings- en beoordelings gesprekken. Slechts een beperkt aantal mede-werkers (7%) voert een doelstellingen-gesprek met hun leidinggevende. HR-managers bevestigen dit beeld: 14% van hen geeft aan dat een doelstellingen gesprek onderdeel uitmaakt van de HR-cyclus.

Doelstellingengesprekken kunnen juist bij uitstek geschikt zijn om medewerkers te betrekken bij de koers van de organisatie en de manier waarop die koers overeenkomt met hun ambities en persoonlijke ontwikkeling. Hier is voor veel schoolbesturen nog winst te behalen.

Slechts 7% van de medewerkers in het onderwijs voert een doelstellingengesprek met zijn of haar leidinggevende.

Instrumenten ingezet voor persoonlijke ontwikkeling (volgens medewerkers)

Functioneringsgesprek79%

Opleidingen65%

Beoordelingsgesprek60%

POP-gesprek41%

Coaching/intervisie30%

360 graden feedback22%

Loopbaangesprek15%

E-learning8%

Doelstellingengesprek7%

Assessments6%



Onderwijs

Docenten vinden instrumenten zoals 360 graden feedback vaak spannend. Terwijl de feedback van leerlingen en directe collegas juist waardevol is om meer vernieuwing in lesmethodieken te krijgen. Laat docenten vaker bij elkaar in de klas meekijken.Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet

Docenten hechten weinig waarde aan feedback

Ontwikkelinstrumenten die door mede-werkers in het onderwijs het hoogst worden gewaardeerd, zijn opleidingen en trainingen, coaching en het doelstel-lingen gesprek. Dat laatste wordt in het onderwijs echter bijna niet aangeboden.

Medewerkers zijn minder tevreden over confronterende instrumenten als 360 graden feedback, assessments en het beoordelingsgesprek, terwijl zij in het klaslokaal regelmatig leerlingen beoordelen en feedback geven.

Opleiding en training71%

Coaching/intervisie51%

Doelstellingengesprek50%

360 graden feedback 33%

Assessments31%

Beoordelingsgesprek25%

Grote bijdrage Kleine bijdrage

Mate waarin ontwikkelinstrumenten bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling


Onderwijs

Ontwikkelbereidheid medewerkers is aandachtspunt

Struikelblok bij talentmanagement in het onderwijs is onder andere de prio-riteit die HR eraan kan geven: 57% van de HR-managers laat weten er te weinig tijd aan te kunnen besteden. Maar ook de ontwikkelbereidheid van medewerkers (48%) en het beschik-bare budget om te investeren in talent-management (31%) worden in dit kader genoemd.

Gemiddeld stellen onderwijsinstel-lingen 845 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen. Lang niet alle medewerkers maken hier gebruik van: 68% van hen heeft de afgelopen 12 maanden geen trai-ning gevolgd. Veel scholen worstelen met de vraag hoe je docenten daad-werkelijk in beweging krijgt. Een leven lang leren geldt immers ook voor hen.

0% 10% 20% 30% 50% 60%40%

48%

57%

31%

26%

24%

17%

7%

7%

Prioriteit/tijd

Ontwikkelbereidheid medewerkers

Budget

Competenties peoplemanagement in de lijn

Geen duidelijke organisatiestrategie

Draagvlak bij lijnmanagement

Draagvlak bij directie

Competenties van de HR-afdeling


68% van de medewerkers heeft de afgelopen 12 maanden geen opleiding gevolgd.

Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement


Onderwijs

Nieuwe plannen

Geen nieuwe plannen

Weet niet73%

10%

17%

Nieuwe plannen voor talentmanagement

1. Opleidingsprogrammas2. Leiderschapsontwikkeling3. Vlootschouw/talent-review4. Strategische personeelsplanning5. In kaart brengen van alle competenties

Nieuwe plannen voor talentmanagement

Talentmanagement krijgt het komend jaar veel aandacht in het onderwijs. Ruim 70% van de HR-managers heeft in 2015 nieuwe plannen. Veruit de meeste schoolbesturen gaan investeren in opleidingsprogrammas. Eerder zagen we al dat medewerkers opleidingen en trainingen nog steeds als het meest waardevolle ontwikke-linstrument ervaren.

Andere belangrijke onderwerpen die HR-managers uit het onderwijs noemen, zijn leiderschapsontwikke-ling (17%), vlootschouw (17%), strate-gische personeelsplanning (17%) en het beter in kaart brengen vancompetenties (12%).


Onderwijs

Talenten hebben het nog zwaar in het onderwijs

Henk Berg, algemeen directeur, OSGMetrium (links)Dharam Jethoe, HR-adviseur, OSGMetrium (rechts)

Een leven lang leren. Daar hoef je scholen natuurlijk niets over te vertellen. Of toch wel? Zijn leerkrachten er voldoende van doordrongen dat dit motto niet alleen voor hun leerlingen geldt? En stimuleren werkgevers de ontwikkeling van hun personeel wel voldoende? Uit de Raet HR Benchmark blijkt dat talentmanage-ment op veel scholen nog in de kinderschoenen staat. Henk Berg, algemeen directeur van OSGMetrium: Onderwijsinstellingen krijgen maandelijks gemiddeld zeventien brieven van het ministerie. Ze moeten compliant zijn op gebied van personeel, financin, huisvesting en milieu. Daardoor komen ze aan belangrijke zaken als talentmanagement niet toe.


Onderwijs

OSGMetrium is een onderwijs adviesorgani-satie annex administratiekantoor met vesti-gingen door heel Nederland. De organisatie verloont ruim 50.000 medewerkers en wil de komende jaren haar rol als HR-dienstver-lener verstevigen. OSGMetrium begeleidt scholen op het gebied van personeels- en salarisadministratie, financile administratie, organisatieontwikkeling en advies, juridische ondersteuning en payrolling. Henk Berg en zijn (HR-)adviseurs Lucretia van der Wal en Dharam Jethoe gingen met Raet in gesprek over talentmanagement in het onderwijs.

Geen tijd voor talentmanagementBerg: Scholen worstelen vaak nog met ontwikkelinstrumenten als performance management. In de cao wordt geld beschik-baar gesteld voor de ontwikkeling van leer-krachten. Maar in de praktijk gebeurt daar nog te weinig mee. Medewerkers komen zelf nog onvoldoende in actie. De beweging moet vaak vanuit de directeuren of het bestuur komen. Maar die zijn op hun beurt

weer druk met alle compliance-vragen. Bied je als werkgever die ontwikkelmogelijk-heden wel aan en gebruiken medewerkers die ook, dan gaat de bevlogenheid en betrokkenheid in de organisatie flink omhoog.

Uit comfortzone komen De Raet HR Benchmark laat zien dat docenten minder waarde hechten aan ontwikkelinstrumenten als beoordelingen, 360 graden feedback en assessments. Wat is daar de verklaring voor? Jethoe: Leerkrachten houden van autonomie. Het leslokaal is hun domein. Daar zijn ze een autoriteit. Ze vinden het spannend als een collega in hun klaslokaal meekijkt hoe ze lesgeven en hen daar feedback opgeeft.

Van der Wal vult aan: Daarnaast zie je dat leerkrachten niet gemakkelijk uit hun com-fortzone komen. Ze hebben vaak een baan voor het leven, het liefst op dezelfde school en als het even kan ook nog in dezelfde

klas. In het voorgezet- en middelbaar beroepsonderwijs geven docenten vaak tientallen jaren achter elkaar dezelfde vakken. Om scholen en medewerkers in beweging te krijgen, moeten werkgevers dus veel actiever met hun medewerkers in gesprek gaan over hun loopbaan.

Veel schooldirecteuren vinden het lastig om dit soort gesprekken te voeren of hebben het te druk met andere taken. Leerkrachten en docenten worden daardoor vaak nog te weinig uitgedaagd en geprikkeld. Dat kun je alleen doorbreken door het gesprek met elkaar aan te gaan. Het profes-sionaliseren van de gesprekkencyclus en ontwikkelgericht HR-beleid zijn daarom enorm belangrijk. Soms is het goed dat een externe procesbegeleider daarbij helpt, vertelt Berg.

Leren van elkaarEen aantal scholen is deze weg al ingeslagen. Daar wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt


Onderwijs

van vierslag leren; beginnende leerkrachten die meelopen met ervaren collegas. Berg: De ervaren leerkrachten worden zo gen-spireerd om ook op een andere manier naar hun eigen werk en lessen te kijken. Wij zien ook dat jonge leerkrachten die de academische pabo hebben gedaan, onder-zoekender en nieuwsgieriger zijn. Mensen die van de oude pabo komen, zijn dat vaak wat minder. Door deze medewerkers met elkaar te verbinden, ontstaat meer lerend vermogen. En juist dat is belangrijk om vernieuwing in het onderwijs te bevorderen.

Van der Wal: Daar komt bij dat de meeste leerkrachten niet vanuit zichzelf onderling kennis delen. Vaak denken zij niet eens aan de mogelijkheid dat er collegas zijn die ook belang hebben bij hun informatie of kennis. Dat geldt ook voor kennis die wordt opge-daan tijdens opleidingen en trainingen. Die wordt lang niet altijd teruggekoppeld

aan collegas. Op die manier blijft die kennis bij n persoon, waardoor het leerrende-ment van zon opleiding of training in de praktijk gering is. Natuurlijk heeft dat ook met cultuur te maken. Maar delen met collegas en je kwetsbaar opstellen, is zeker nog geen gemeengoed in het onderwijs. OSGMetrium begeleidt scholen op dit punt onder andere bij het opzetten van een interne academie. Daarin delen leerkrachten hun kennis en expertise met elkaar.

Coachend leiderschapVolgens de Raet HR Benchmark geven HR-managers uit het onderwijs de grootste prioriteit aan leiderschapsontwikkeling. Berg: Leiderschap in het onderwijs kan een stuk professioneler. Het is zeker een belangrijk aandachtspunt. In het voortgezet onderwijs zie je bijvoorbeeld een trend dat veel voormalig gymnastiekdocenten bestuurder zijn geworden. Zij benoemden

Je ziet dat docenten niet gemakkelijk uit hun comfortzone komen. Ze hebben vaak een baan voor het leven, het liefst op dezelfde school en als het kan in dezelfde klas.Lucretia van der Wal, HR-adviseur, OSGMetrium

Lucretia van der Wal, HR-adviseur, OSGMetrium

Onderwijs

23Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ONDERWIJSSPECIAL

Ontwikkel en vernieuw het onderwijs van onderop. Daag uit en prikkel elkaar, omarm nieuwe ideen en beloon innovatie!Henk Berg, algemeen directeur, OSGMetrium

vervolgens collegas die zij goed kenden tot schooldirecteur. Op zich goede docenten, maar daarmee nog niet per definitie ook goede managers.

Jethoe vult aan: Leiderschapsontwikkeling heeft de afgelopen jaren op veel scholen stil gestaan. Een leraar die twintig jaar voor de klas heeft gestaan, is over het algemeen een ander type leider. Zo iemand ontwikkelt zich niet gemakkelijk tot een coachend leiderstype. Terwijl scholen dat nu juist wel nodig hebben. Jammer genoeg worden er nog steeds zelden leidinggevenden van buitenaf aangenomen in het onderwijs.

Persoonlijke aandacht ook voor medewerkersVolgens Berg blijft het ontwikkelen van didactische vaardigheden in het onderwijs van groot belang: Hoe kun je leerlingen individueel benaderen? Ieder kind leert immers anders en neemt de lesstof op een andere manier op. Persoonlijke aandacht voor iedere leerling is dan ook een belang-rijk onderwerp. Hoe ga je om met slimme of langzame leerlingen?

Van der Wal: Nagenoeg iedere leerkracht, schooldirecteur of bestuurder heeft een uitgesproken visie en mening over hoe zij willen omgaan met de verschillen tussen leerlingen. Hoe anders is dat als we praten over het omgaan met verschillen tussen medewerkers!

De leerkracht en docent als professionalBerg is een aantal jaren geleden naar Amerika en Finland geweest: Daar kent het onderwijs een totaal andere cultuur. In Amerika hebben docenten een enorm netwerk buiten hun onderwijsinstelling. Ze zijn als spinnen in het web. Managers van bedrijven komen regelmatig op de school-campus, geven gastlessen en ontmoeten de docenten. Zijn er een paar stagiaires nodig, dan wordt dat snel even onderling geregeld. In Finland mogen leerkrachten alleen voor de klas staan als ze een acade-mische graad hebben. Daardoor hebben ze ook een andere status. Ze worden gezien als professional en zijn daar trots op. Ik pleit daarom voor meer academici voor de klas in het Nederlandse onderwijs.


Onderwijs

HR analytics en de rol van HR als business partnerMedewerkers in het onderwijs zijn kritisch over HR, maar geloven wel in het bestaansrecht van de afdeling. HR-managers geven het functioneren van hun eigen afdeling een dikke voldoende, maar vinden ook dat zij hun rol als businesspartner nog verder kunnen uitbouwen. HR analytics speelt daarbij een belangrijke rol.


Onderwijs

Medewerkers kritisch over HR

Hoe beoordelen medewerkers uit het onderwijs hun HR-afdeling? Uit ons onderzoek blijkt dat 64% het gevoel heeft dat zij bij HR terecht kunnen met vragen. Over andere aspecten van de HR- afdeling zijn zij minder positief. Slechts 15% vindt dat de HR-afdeling voldoende op de hoogte is van hun talenten. Ook ervaren zij een gemis aan ondersteuning bij het uitstippelen van hun persoonlijke ontwikkeling. Ongeveer een kwart van de medewerkers vindt dat HR voldoende opkomt voor hun belangen.

HR blijft bestaan

Hoewel medewerkers uit het onderwijs kritisch zijn over de rol van HR geloven zij wel in het bestaansrecht van de afdeling. Slechts 7% denkt dat HR in de toekomst overbodig wordt door digitalisering.

64%

18%

14%4%

21%

27%

42%

10%

15%

17%

62%

6%

23%

34%

32%

11%

15%

24%

57%

4%

7%

27%

44%

22%

Niet mee eens, niet mee oneens Weet niet(Geheel) mee eens (Geheel) mee oneens

Ik weet met welke vragen ik terecht kan bij de HR-/P&O-afdeling in

mijn organisatie

De HR-/P&O-afdeling spreekt de taal en snapt

de 'business van de afdeling waar ik werk

De HR-/P&O-afdeling weet wat mijn

talenten zijn

De HR-/P&O-afdeling komt op voor mijn belangen

De HR-/P&O-afdeling helpt mij in mijn

ontwikkeling

De HR-/P&O-afdeling wordt in de toekomst

overbodig doordigitalisering van HR

Hoe kijken medewerkers tegen de HR-afdeling aan?


Onderwijs

HR-professionals in het onderwijs kunnen op basis van hun specialisme en vakkennis meer het verschil maken, bijvoorbeeld op het gebied van de Wet werk en zekerheid, ontslagrecht of de Ziektewet. Vakgebieden waar het lijnmanagement in veel gevallen niet iedere dag mee te maken heeft en ondersteuning kan gebruiken.Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet

De eigenschappen van een goede HR-afdeling

Hoe kijkt HR naar zichzelf en welke eigenschappen vinden zij passen bij een goede HR-afdeling? Als belang-rijkste eigenschappen van een goede HR-afdeling noemen de ondervraagde HR-managers: adviseur voor het lijnmanagement (57%), efficinte uitvoerder van HR-processen (52%), strategisch adviseur voor de directie (50%), medewerkers helpen in hun ontwikkeling (33%) en expert op het gebied van strategische personeels-planning (29%).


Efficinte uitvoering van HR-processen


Helpt medewerkers in hun ontwikkeling

Expert op het gebied van strategische personeelsplanning

Spreekt en snapt de taal van business

Managen van de menselijke kant bij veranderingen

Coach voor lijnmanagement

Verhoogt de betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers

Verbetert werkklimaat en welbevinden medewerkers

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

57%

52%

50%

33%

29%

26%

26%

26%

21%

21%


Welke eigenschappen vinden HR-managers passen bij een goede HR-afdeling?


Onderwijs

HR-afdeling tevreden over zichzelf

De HR-managers uit het onderwijs die aan het onderzoek hebben meegewerkt, geven het functioneren van hun afdeling op een aantal punten hoge rapportcijfers. Zo menen zij dat hun afdeling de taal van het onderwijs spreekt en snapt (beoordeeld met een 7,6 gemid-deld), een goede adviseur is voor het lijnmanagement (7,5) en een strategisch adviseur voor de directie (7,6).

HR ook kritisch

Aan de andere kant is er op een aantal punten ook verbetering mogelijk. Zo zijn de rapportcijfers voor het managen van de mense-lijke kant bij veranderingen (6,4), een efficinte uitvoering van HR-processen (6,5) en het kwantificeren van investeringen in HR in bedrijfsresultaten (4,8) een stuk lager. HR-managers benadrukken het belang van goede informatievoorziening en data-analyse.

64%

7,6 7,5 7,66,5

6,5

4,8

18%

9%

67%

21%

62%

24%

14%

25%

75%

27%

45%

27%

36%

14%

23%

27%

7 1 - 58 - 10 6

Spreekt en snapt de taal van de business



Kwantificeert de investeringen in HR in

concrete bedrijfsresultaten

Managen van de menselijke kant bij

veranderingen

Efficinte uitvoeringvan HR-processen

9% 8%

Hoe beoordeelt HR zichzelf op een aantal aspecten?


Onderwijs

57% van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde voor HR als business partner.

Duidelijke strategie is belangrijk

Om de strategische rol van de HR- afdeling goed te kunnen vervullen, is het volgens de HR-managers in het onderwijs nodig dat de directie een duidelijke strategie uitstippelt. 38% van de ondervraagden geeft dit aan. 36% zou ook graag meer betrokkenheid van het lijnmanagement bij HR-instru-menten willen zien.

HR als specialist

Anderen noemen ook het versterken van HR-specialisaties als arbeidsrecht, recruitment en opleidingsmanagement (31%) en de juiste HR-technologie en rapportages (ook 31%).

Uit de Raet HR Benchmark blijkt ook dat HR gelooft in HR analytics als methodiek. Op de stelling over HR analytics als randvoorwaarde om een HR business partner te kunnen zijn, reageert 57% positief.

0% 10% 20% 30% 40%

Duidelijke strategie vanuit de directie

Meer betrokkenheid van lijnmanagement bij HR-instrumenten

Versterken van HR-specialismen (bijv. op gebied van recruitment, opleiding en ontwikkeling)

Juiste HR-technologie/-rapportages

Standaardisering HR-processen (bijv. m.b.v. HR shared service center of uitbesteding)

Meer participatie van HR in de directievergaderingen

38%

36%

31%

31%

29%

26%


Randvoorwaarden voor strategische rol


Onderwijs

Beschikbaarheid van HR-data

Data die door HR-afdelingen relatief gemakkelijk aan de directie kan worden gerapporteerd, zijn: formatie en bezetting (79%), leeftijdsopbouw (76%), verzuim statistieken (76%), loonkosten (64%) en uitstroom (45%). HR-managers in de sector hebben meer moeite met data die is gerela-teerd aan talent management. Zo vinden zij het potentieel van medewerkers (5%), de productiviteit van medewerkers (7%) en doorstroom (12%) lastig te rapporteren.

Andere methodieken

Uit de onderzoeksresultaten blijkt ook dat het onderwijs zich relatief veel bezighoudt met andere methodieken, zoals het benchmarken van de eigen organisatie ten opzichte van de sector (29%) en het voorspellen van organisatie resultaten aan de hand van HR-kengetallen (predictive analytics, 17%). Het opstellen van HR-scorecards staat nog in de kinderschoenen, slechts 10% houdt zich hiermee bezig.

Formatie- en bezettingsomvang

Verzuimstatistieken

Leeftijdsopbouw

Gemaakte loonkosten

Uitstroompercentage

Instroompercentage

Aantal gevoerde beoordelings- en functioneringsgesprekken

Kosten externe huur

Gemaakte opleidingskosten

Medewerkertevredenheid

Openstaande verlofsaldi - verlofstuwmeer

Opleidingsbudget

Gemiddelde beoordelingsscores

Aanwezige competenties/skills

Medewerkers die op kritieke sleutelposities zitten

Doorstroompercentage

Productiviteit van medewerkers

Potentieel van medewerkers

Medewerkers niet in loondienst

0% 20% 40% 60% 80%

64%

45%

43%

40%

40%

38%

38%

76%

76%

36%

19%

17%

17%

12%

7%

5%

36%

38%

79%


Mate waarin HR-data makkelijk te rapporteren is


Onderwijs

Struikelblokken bij analytics

Om goede analyses te kunnen maken, wil HR datasoorten kunnen koppelen. Uit het onderzoek blijkt dat vooral financile data (33%) en data over de kwaliteit van het onderwijs (14%) daarin een belangrijke rol spelen. 38% van de ondervraagden geeft echter aan nog niet zover te zijn.

Struikelblokken bij het koppelen van data zijn onder andere de beschik-baarheid van de juiste tools (57%), de mogelijkheid om data-bronnen te kunnen koppelen (50%), de vaardig-heden binnen de HR-afdeling om data te analyseren (29%) en de vertaling van de verkregen inzichten naar de praktijk (19%). Gelukkig ontstaan er steeds meer initiatieven om scholen te voorzien van de juiste besturingsinfor-matie aan de hand van HR analytics. Onderwijsbureau Twente (zie vol-gende pagina) is daar een mooi voor-beeld van.

Beschikbaarheid van juiste rapportagetools

Koppelen van alle data-sources

Data-analyse vaardigheden bij HR-afdeling

Vertaling van de inzichten/resultaten naar de praktijk

Data-overdracht over afdelingen heen

Ik ervaar geen struikelblokken hierbij

Gebrek aan data (bijvoorbeeld doordat de organisatie te klein is)

Ontbreken van commitment van directie en/of topmanagement

Privacy van medewerkers (omgang met vertrouwelijke data)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

17%

19%

29%

50%

57%

14%

12%

12%

2%


Struikelblokken bij uitvoering van HR analytics


Onderwijs

ObT prikkelt besturen met data

Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT

Betrokken bij de klant. Zo omschrijft Frank Weusthof Hoofd P&O zijn werkgever ObT (Onderwijsbureau Twente). ObT is van oudsher een administratiekantoor. Vanuit een grote betrokkenheid bij het onderwijs is de dienstverlening inmiddels uitgebreid met een stevige adviespoot. Administratie is onze core business. Omdat die volledig is gedigitaliseerd, levert dat veel data op. Vanuit die schat aan informatie kunnen wij opvallende zaken blootleggen en schoolbesturen op strategisch niveau beter adviseren.


Onderwijs

ObT bedient ruim 350 scholen in Nederland, met software en dienstverlening. Weusthof: ObT houdt van innovatie, we zijn vooruit-strevend in digitalisering en data-analyse. De afgelopen periode hebben we een managementinformatieportaal voor onze klanten opgezet. Dit portaal wordt gevoed met data uit o.a. ons HR-systeem en ons financile systeem. Schoolbesturen die inloggen op deze portal, krijgen allerlei dashboards te zien met data over personeel, financin en sinds kort ook data over leerlingen.

Samenhang tussen dataWeusthof vertelt hoe belangrijk het is om verschillende soorten data met elkaar in verband te brengen: Als je data met elkaar verbindt, kun je samenhang ontdekken. Die samenhang stelt je in staat integraal advies te geven aan schoolbesturen. Inmiddels hebben we ook de leerlingen-resultaten aan het systeem gekoppeld.

Hierdoor kunnen we op verschillende variabelen inzoomen en besturen zichzelf laten benchmarken met elkaar. Waarom doet de ene school het beter in de stad dan een andere school met dezelfde kenmerken? Wat is de ratio aantal leerlingen in de klas? Hoe is het ziekteverzuim? Koppel dat aan de Cito-eindscore en aan de instroom van leerlingen en zo ontstaat een integrale benchmark per regio of per stad.

Prikkelen met dataVolgens Weusthof speelt management-informatie een belangrijke rol om school-besturen bewust te maken van hun eigen situatie: Waar het ons vooral om gaat, is dat er een dialoog ontstaat. Hoe kan het nou dat? Analyse van de data legt bepaalde zaken bloot. Stel dat een school een verzuim percentage van 7% heeft, maar de meldingsfrequentie is slechts 0,6. Dan heb je dus veel langdurige uitval. Waar heeft dat mee te maken? En wat

zijn de gevolgen hiervan voor de kwaliteit van het onderwijs? Dat soort verbanden proberen we te leggen.

Weusthof geeft aan dat de dashboards van ObT bestaan uit heldere grafieken, waar-door in n oogopslag duidelijk is wat er aan de hand is op een school. Zo proberen we de schooldirecteuren en besturen te prikkelen. Daarbij kennen we onze positie; het onderwijs staat altijd op n! Wij zijn er om de organisaties te faciliteren, maar de schoolbesturen zullen zelf een keuze moeten maken of ze iets gaan doen met de verkregen inzichten uit de dashboards.

ConclusiesWeusthof legt uit aan de hand van een voorbeeld: Wij toetsen de leerlingenin-stroom aan de meerjarenbegroting. Zo kun je blootleggen of directeuren boven of onder hun leerlingenaantal begroten. En vervolgens is het aan het bestuur om een


Onderwijs

directeur hierop aan te spreken. Hetzelfde geldt voor verzuim. Uit onze data blijkt bijvoorbeeld dat er een hoge ziekmelding-frequentie ligt bij vrouwen tussen de 35 en 44 jaar. Ook daar is het weer aan de bestuurder om daar conclusies aan te verbinden. Want als je in staat bent om die groep medewerkers te ontlasten, kun je het verzuimpercentage omlaag brengen.

Volgens Weusthof kunnen schoolbesturen met goede managementinformatie veel beter sturen op het gedrag van medewer-kers en managers: Gedrag is van grote invloed op je bedrijfsvoering. Een schoolbe-

stuur bepaalt natuurlijk zelf de prioriteiten. ObT staat niet in het veld; we staan langs de lijn en prikkelen de spelers. Maar we kennen onze positie. Het onderwijs moet centraal staan; niet de bedrijfsvoering. Want als dat het geval zou zijn, zou je op basis van harde cijfers duizend leerlingen huisvesten in een hoog flatgebouw op een industrieterrein. Dan heb je lage kosten en veel efficintie. Maar ik snap dat een schoolbe-stuur dat niet wil omdat er ook andere fac-toren zijn die onderwijsrendement bepalen.

ToelichtingData is n, het interpreteren van die gege-vens vergt misschien wel een wetenschap-pelijke manier van benaderen? Weusthof: Wij benaderen het niet wetenschappelijk.

Zo ver zijn we nog niet. En de vraag is of daar behoefte aan is. Wij hebben voor ieder schoolbestuur vaste contactpersonen en die neemt met de bestuurder of de school-directeur het dashboard door. In dat gesprek geven we een toelichting op de cijfers. Als daar behoefte aan is, gaan we een stap verder en adviseren hoe je zaken zou kunnen verbeteren of veranderen. Stel je hebt een school met hoge huisves-tingslasten. Die kun je dan vergelijken met andere scholen in de omgeving. Waarom zijn hun lasten lager? We doen dat niet om zon directeur ter verantwoording te roepen, maar om samen te kijken hoe we die kosten naar beneden kunnen krijgen. De directeur maakt daar uiteindelijk zijn eigen keuzes in.

Als je data met elkaar verbindt, kun je samenhang ontdekken.Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT

34Raet HR Benchmark rapport 2014 - 2015 SEGMENT SPECIAL ONDERWIJSRaet HR Benchmark 2014 - 2015: ONDERWIJS SPECIAL 34

Onderwijs

Als de data in de basis niet goed zijn, ontstaat drijfzand in het trekken van de juiste conclusies.Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT

Vastlegging van talentmanagementWeusthof ziet dat nog veel scholen het lastig vinden om de registratie van talent-managementprocessen handen en voeten te geven: Het is een beetje afhankelijk van het schoolbestuur. Wij zijn er een groot voorstander van dat iedere medewerker aan het roer van zijn eigen loopbaan staat. Daar horen hulpmiddelen bij. De ene direc-teur doet dat graag aan de hand van een spreadsheet, de ander heeft liever geavan-ceerde hulpmiddelen zoals e-HRM. Dat is niet afhankelijk van de omvang van een school, maar van de HR-volwassenheid waarin de organisatie zich bevindt. En ook

hier gaan wij met de schoolbesturen de dialoog aan. Wat past er in de organisatie? Wat is de visie van de school op zaken als integraal leiderschap? Is een manager verantwoordelijk voor de competentie-ontwikkeling van zijn mensen? Dan horen daar ook passende registratie- en rappor-tagetools bij.

Kwaliteit van data: de basis voor goed adviesVolgens Weusthof speelt de kwaliteit van de data een cruciale rol bij het juiste advies: Je moet een goede workflow hebben. Alleen dan krijg je een goede basis. Als de data in de basis niet goed zijn, ontstaat drijf-zand in het trekken van de juiste conclusies. We maken met de bestuurders ook

afspraken om ervoor te zorgen dat hun data valide zijn. Vervolgens is het belangrijk om de informatie onder ogen te durven zien en om de discussie niet uit de weg te gaan. Managementinformatie moet impact hebben. Met de gegevens die wij opleveren, kan een schoolbestuur heel snel zien of zij ergens uit de bocht vliegt. Signaleer dat en doe er iets mee!


Onderwijs

Flexibilisering van arbeid

Flexibilisering kent meerdere kanten. Aan de ene kant gaat het om plaats- en tijdonafhankelijk werken. Aan de andere kant gaat flexibilisering ook over flexibele arbeidsrelaties. In het onderwijs is bij medewerkers voor beide varianten niet veel animo. Medewerkers hechten waarde aan een vast contract bij de werkgever. En de aard van het werk brengt met zich mee dat plaats- en tijdonafhankelijk werken vaak geen optie is.


Onderwijs

Weinig enthousiasme voor tijden plaats onafhankelijk werken

Nederlandse medewerkers vinden tijden plaatsonafhankelijk werken steeds belangrijker, zo blijkt uit de Raet HR Benchmark. In het onderwijs is daar minder animo voor. Vooral leidinggevenden staan kritisch tegenover flexibel werken. Zij vinden het meer dan andere medewerkers werkdruk verhogend en een verstoring in de balans tussen werk en priv.

Afgerekend worden op resultaten

49% van de medewerkers in het onderwijs zou de eigen werktijden willen bepalen (tegenover 56% uit de Benchmark). 21% geeft aan dat dit niet van toepassing is op hun werk. Slechts 41% vindt het belangrijk om werkplek onafhankelijk te kunnen werken. Daarnaast wil 58% van de medewerkers in het onderwijs vooral afgerekend worden op de output die zij leveren.

6% 4%

Niet mee eens, niet mee oneens Niet van toepassing(Geheel) mee eens (Geheel) mee oneens

Ik wil mijn eigen werktijden kunnen bepalen

Ik wil afgerekend worden op de output

die ik lever

Ik vind het belangrijk dat ik flexibel, werkplek

onafhankelijk, kan werken

Flexibel werkenzorgt voor een

hogere werkdruk

Flexibel werken zorgt voor een verstoring in

de balans tussen werk en priv

Mijn manager vertrouwt mij als ik mijn

werk ergens anders uitvoer of op andere tijden werk dan hij/zij zelf

49%

21%

9%

21%

58%

22%

10%10%

41%

15%

23%

21%

23%

34%

32%

10%

19%

35%

35%

10%

67%

8%8%16%

Beleving medewerkers ten aanzien van flexibel werken


Onderwijs

Aard van functie is belemmering

Medewerkers bevestigen de terughoudendheid van HR. Volgens hen mag 26% niet plaats- en tijdonafhankelijk werken. Veruit de meeste medewerkers geven echter aan dat het niet van toepassing is op de aard van hun werkzaamheden (41%). Van de medewerkers die wel flexibel mogen werken, maakt 84% er gebruik van.

Werkgevers terughoudend

HR-managers zijn niet erg enthousiast over het bieden van mogelijkheden voor tijden plaatsonafhankelijk werken. Meer dan de helft van hen (52%) vindt het niet nodig dat iedere medewerker flexibel kan werken. Ook zien zij tijden plaatsonafhankelijk werken niet als een breekijzer om jongere medewerkers aan te trekken of te behouden.

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken is belangrijk om jongeren te werven en te behouden

Van mijn werkgever mag ik plaats- en tijdonafhankelijk werken?

(Geheel) mee eens

(Geheel) mee oneens

29%

26%

45%

Ja, plaatsonafhankelijk

Ja, tijdonafhankelijk

Ja, beide

Nee, mag niet

Is niet van toepassing op mijn functie

3%

26%41%

4%

Niet mee eens - niet mee oneens

26%

(Geheel) mee eens

(Geheel) mee oneens

29%

26%

45%

Ja, plaatsonafhankelijk

Ja, tijdonafhankelijk

Ja, beide

Nee, mag niet

Is niet van toepassing op mijn functie

3%

26%41%

4%

Niet mee eens - niet mee oneens

26%


Onderwijs

Bring Your Own Device

Steeds meer medewerkers in het onderwijs krijgen de mogelijkheid hun eigen mobiele devices te gebruiken op het netwerk van de organisatie. 81% heeft deze mogelijkheid, die ook wel Bring Your Own Device (BYOD) wordt genoemd. 68% maakt hier daadwerkelijk gebruik van. Dat beeld wordt bevestigd door HR-managers. Bijna 70% biedt BYOD aan, 21% gaat het dit jaar verder vormgeven.

Medewerkers checken werkmail in privtijd

De grenzen tussen werk en priv vervagen, ook in het onderwijs. Maar liefst 82% van de medewerkers geeft aan dat ze buiten de reguliere werktijden hun mailbox in de gaten houden, 69% reageert ook. 62% van de medewerkers in het onderwijs houdt de werkmail ook tijdens vakantie in de gaten. Dan reageert 40%.

Werkmail tijdens vakantie Bring Your Own Device

Ja, en ik reageer ook

Nee

Niet van toepassing op mijn functie

40%

22%

36%

2%

Ja, en ik maak er gebruik van

Ja, maar ik maak er geen gebruik van

Nee


68%

13%

16%

3%

Ja, maar ik reageer niet

Ja, en ik reageer ook

Nee


40%

22%

36%

2%

Ja, en ik maak er gebruik van

Ja, maar ik maak er geen gebruik van

Nee


68%

13%

16%

3%

Ja, maar ik reageer niet


Onderwijs

Scholen willen meer flexibiliteit in contracten

Het onderwijs kent een flink percen-tage contracten voor onbepaalde tijd: 73%. Slechts 16% van het personeels-bestand heeft een tijdelijk contract, de rest van de workforce wordt ingevuld met oproep- en uitzendkrachten en andere flexibele arbeidsrelaties.

Schoolbesturen verwachten de komende 3 jaar een uitstroom van medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. Daarvoor zullen meer contracten voor bepaalde tijd in de plaats komen. Zo vergroten onderwijs-instellingen hun flexibiliteit. Schoolbe-sturen kiezen hiervoor omdat in veel regios het aantal leerlingen afneemt. Staatssecretaris Sander Dekker pleit juist voor het afbouwen van het aantal tijdelijke contracten door leerkrachten voor een ruimer aantal uren aan te nemen, zodat zij ook vervanging voor hun rekening kunnen nemen.

Vast, onbepaalde tijd in dienst

Tijdelijke contracten

ZZPers

Oproepkrachten

Uitzendkrachten en gedetacheerden73%

1%4%

16%

1%1%

1%

2%

Medewerkers op payrollingbasis

Vrijwilligers

Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiares)

Soorten arbeidsrelaties in huidig personeelsbestand


Onderwijs

Vast, onbepaalde tijd in dienst

Tijdelijke contracten

Oproepkrachten

Zzpers

Uitzendkrachten engedetacheerden

Medewerkers op payrolling-basis

Vrijwilligers

Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiaires)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

In 2017 een toename verwacht In 2017 een afname verwachtIn 2017 gelijk aan nu

19%

19% 38%43%

36% 26%38%

10% 2%

2%

2%

88%

10% 88%

14% 17%69%

79%

24% 5%71%

21% 14%64%

Soorten arbeidsrelaties in personeelsbestand 2017 (verwachting)

Medewerkers in het onderwijs hechten aan contracten voor onbepaalde tijd, maar scholen kiezen de komende jaren vaker voor flexibiliteit.


Onderwijs

Steeds meer jonge docenten staan open voor meer afwisseling in werkgevers om zich te blijven ontwikkelen. Toch blijkt in de praktijk een vast contract belangrijk voor hen, bijvoorbeeld voor de financiering van een hypotheek of sociale rechten.Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet

Weinig medewerkers willen op flexibele basis werken

Maar liefst 63% van de medewerkers in het onderwijs is niet bereid om op flexibele basis te werken. Voor 67% is een tijdelijk contract in een andere baan ook een belemmering om van baan te wisselen. Medewerkers die wel bereid zijn om flexibel te werken, noemen meer afwisseling in werk en persoonlijke ontwikkeling als motivatie daarvoor.

Ik ben niet bereid om op flexibele basis te werken

Afwisseling in werk

Persoonlijke ontwikkeling

Beter te combineren met priv-situatie

Niet gebonden zijn aan n contract bij een werkgever

Meer ervaring kunnen opdoen

Meer opdrachtgever/werkgevers tegelijkertijd

Beter salaris

0% 20% 40% 60% 80%

12%

11%

6%

4%

3%

16%

18%

63%


Redenen voor medewerkers om op flexibele basis te werken


Onderwijs

Fluctuaties in aantal leerlingen vraagt om flexibiliteit

Naast medewerkers met vaste contracten, hebben veel scholen ook medewerkers met flexibele contract-vormen in hun werknemersbestand. Scholen zetten vooral flexibele arbeids-relaties in voor de vervanging bij ziekte en verlof (57%), veranderende markt-om standigheden, bijvoorbeeld fluctua-ties in aantal leerlingen (55%) en het reduceren van werkgeversrisicos (40%).

55% van de HR-managers in het onderwijs denkt overigens dat de flexibilisering de komende jaren zal worden ingedamd door overheids-maat regelen. Zij menen dat onder invloed van onder andere de Wet werk en zekerheid het aantal vaste contracten zal toenemen. 24% van hen is het hier niet mee eens.

Op de volgende bladzijde leest u hoe Hogeschool Utrecht (HU) omgaat met de inzet van flexibele arbeidsrelaties.

Beperkte budgetten voor inzet eigen personeel

Wij zetten geen flexibele arbeidsrelaties in

0% 20% 40% 60% 80%

7%

5%

Oplossing bij ziekte, verlof, vakantie van eigen personeel 57%

Wisselende marktomstandigheden en personeelsbehoefte 55%

Minder werkgeverrisicos (bv. bij ziekte/WIA) 40%

Speciale projecten 33%

Ontbreken van specialistische kennis 14%

Alleen betalen voor gewerkte uren 10%


Redenen voor inzet van flexibele arbeidsrelaties


Onderwijs

Samenwerking met de beroepspraktijk is een strategische keuze, flexibilisering een gegeven

Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU)

Hogeschool Utrecht kijkt breed naar arbeidsrelaties. Naast het vaste lerarenkorps, worden ook ZZP-ers of mensen uit het beroepenveld naar binnen gehaald. Voor gastcolleges of een specifiek blok in de opleiding, maar vooral om de verbinding met de beroepspraktijk levend te houden. Het inschakelen van tijdelijke medewerkers, flexibele krachten en ZZP-ers blijkt echter organisatorisch nog wel wat haken en ogen te hebben. Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services bij de Hogeschool Utrecht (HU), vertelt hoe de HU omgaat met arbeidsrelaties die niet in loondienst zijn.


Onderwijs

We ontdekten dat we externe docenten geen artikelcode kunnen meegeven, wel een geboortedatum. Daarom zijn we naar onze HR-applicatie gaan kijken.Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU)

Van der Horst geeft aan dat de HU al jaren-lang gastdocenten in het onderwijs betrekt. Er zijn verschillende invalshoeken om naar flexibele arbeidsrelaties te kijken. Hoge-scholen maken in het onderwijs veel gebruik van ZZP-ers of mensen die ergens anders in loondienst zijn en bijvoorbeeld worden gedetacheerd. Dat doen ze vanuit de behoefte aan flexibiliteit, maar zeker ook omdat het HBO zich graag wil verbinden met het beroepenveld waarvoor we onze studenten opleiden.

RisicosDe grote vraag voor veel onderwijsinstel-lingen is hoe je dit organiseert. Er kleven

immers risicos aan, bijvoorbeeld van fiscale en arbeidsrechtelijke aard. Van der Horst: Er gaan uiteindelijk aardige sommen geld om in onze personele kosten, dus je wilt zicht houden op je bestedingen. Daarnaast moeten we ook rekening houden met regelgeving van de belastingdienst. Finan-cile en fiscale compliancy is voor ons erg belangrijk. Dat is voor ons in 2013 aanlei-ding geweest om een project te starten om personeel dat niet in loondienst is, beter centraal te registreren. Het gaat daarbij om een groot aantal mensen, veel handling in de administratie dus, maar relatief weinig uren inzet per medewerker.

Van der Horst vertelt dat de HU de regi-stratie in eerste instantie is aangevlogen

vanuit het perspectief van inkoop. Dat bleek geen optimale route. Er is vanuit beheers-optiek naar de registratie van externen gekeken; we zijn het probleem met een inkooppakket te lijf gegaan. Maar een inkoopsysteem is niet per definitie geschikt om mensen te duiden. Dat gaat knellen. Het is zowel voor de gebruikers bij de HU als voor de mensen die we inhuren niet logisch en leidt tot getructe oplossingen in de inkoopapplicatie. We ontdekten dat we deze docenten geen artikelcode kunnen mee-geven, wel een geboortedatum. Daarom zijn we naar onze HR-applicatie gaan kijken.

Veel ad hocHet lastige bij een onderwijsinstelling is dat veel flexibele inzet at hoc nodig is. Een leer-


Onderwijs

46Raet HR Benchmark rapport 2014 - 2015 SEGMENT SPECIAL ONDERWIJS

kracht kan ziek worden, dan is er gelijk ver-vanging nodig. Of een docent kan iemand uit de praktijk tegenkomen die hij vraagt een gastles te geven. Dat is goed, want het onderwijs moet ook vernieuwing en inspi-ratie bevatten. Maar het vergt wel wat van de systemen en de HR-afdeling omdat goed te administreren. Van der Horst: Ik denk dat wij tussen de 2.500 en 3.000 mensen per jaar inhuren, voor kortere of langere tijd. Voor open dagen of als student- assistent zetten we misschien ook nog wel 1.000 studenten in. Ook zij worden soms betaald. Je begrijpt dat dat allemaal problemen oplevert als de administratie aan de voorkant niet goed is. En als de administratie achteraf plaatsvindt, loop je fiscaal risico.

Van der Horst: Daarom willen wij deze medewerkers nu in ons e-HRM portal

registreren als personeel-nietin-loondienst, PNIL. Het voordeel van deze registratie in een HR-applicatie is dat die voor de leiding-gevende een herkenbare interface heeft. Zij werken daar nu al mee voor het vaste personeel. De overzichten worden daarmee dus eenduidig; het maakt niet uit of iemand wel of niet in loondienst is. Een onderwijs-manager weet welke mensen zijn ingezet, voor wie hij bijvoorbeeld IT-voorzieningen moet aanvragen, of wat de status is van tijdelijke contracten. Zeker met de Wet werk en zekerheid wordt dat straks belangrijke informatie waarmee je risicos van arbeids-rechtelijke aard kunt afdekken.

CompetentiesHet registreren van flexibele krachten is nog geen garantie voor die strategisch zo belangrijke verbinding met de beroepsprak-tijk. Van der Horst: Als je mensen naar de

school haalt, is het ook belangrijk om hun inzet te beoordelen. Willen we een langdu-rige relatie met deze meneer of mevrouw? En wat zijn hun kwalificaties of competen-ties? Kunnen we die ook inzetten voor andere studierichtingen? We gaan een database opbouwen van talenten die we beter aan de HU willen blijven verbinden. Een opleidingsmanager kent nu een aantal mensen die wel eens bij hem lesgeven. Maar de hele HU heeft zoveel competenties en relaties in huis. Welke resources hebben we in de flexibele schil? Dat inzicht ont-breekt nu nog.

De HU creert zo een platform waarmee de strategische doelstelling op langere termijn nog beter kan worden gerealiseerd. Van der Horst: Als je bij ons hebt gewerkt en dat is van beide kanten goed bevallen, dan blijf je in onze database met experts.


Onderwijs

De vraag aan HR is: wil je je alleen richten op de mensen in loondienst of maakt het niet uit hoe de arbeidsrelatie eruit ziet?Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU)

Dat betekent dat we je de volgende keer weer actief kunnen inzetten. De HU zal altijd een kern met een vaste dienstverbanden behouden. Daarmee borg je de methodiek, didactiek en het ontwikkelen van opleidingen bijvoorbeeld. Het opzetten van een curriculum is een vak apart en vraagt om mensen die daar ruime ervaring mee hebben. Ook de identiteit wordt vormgegeven door deze kernpopulatie. En net als in ieder ander bedrijf hebt je medewerkers die alles graag bij het oude houden en mensen die open staan voor vernieuwing. Die de lestheorie met de werkelijkheid verbinden. Wij stimu-leren docenten ook om stage te lopen of

tijdelijk ergens anders te gaan werken om die verbinding actueel te houden.

Flexibel werkenBijna 60% van de medewerkers in het onderwijs geeft aan dat zij niet bereid zijn om hun vaste contract op te geven voor een flexibele arbeidsrelatie. Van der Horst: Sommige docenten willen dat liever niet, die voelen zich verbonden met het onder-wijs en blijven daar het liefst voor de rest van hun carrire. De mensen die wij aanvullend inhuren kunnen zich flexibiliteit permitteren. Ze doen het lesgeven vaak erbij. De vraag aan HR is: wil je je alleen richten op de mensen in loondienst of maakt het niet uit hoe de arbeidsrelatie

eruit ziet? En wil je zelf die keuze maken of laat je ook ruimte aan de medewerker? Wij richten nu een Resource Center in dat zowel mensen in loondienst als niet in loon-dienst werft. Een opleidingsmanager kan daar zijn vraag neerleggen: ik zoek iemand met deze competenties. En dan is de wedervraag: wil je dat voor korte of voor lange tijd? In de cao is afgesproken dat het personeelsbestand voor niet meer dan dertig procent uit flexibele krachten mag bestaan. Ik verwacht dat dit soort afspraken niet zo heel lang meer stand houdt. In Utrecht gaan we steeds meer gebruik-maken van flexibele arbeid en van mensen die naast hun vaste baan lesgeven.


Onderwijs

E-HRM

E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van veel scholen. Inmiddels beschikt de helft van de werkgevers over e-HRM en gaat nog eens 14% er dit jaar mee aan de slag. Medewerkers geven aan dat zij zelf hun HR-zaken digitaal willen regelen, waar en wanneer dat hen uitkomt.


Onderwijs

Docent wil regie over eigen HR-zaken

Medewerkers willen steeds meer zelf hun HR-zaken regelen. In het onderwijs vindt 67% dit belangrijk. 63% van de medewerkers wil zijn HR-zaken bovendien tijden werk-plekonafhankelijk kunnen afhandelen; thuis op de bank of onderweg in de trein.

Met smartphones en tablets wordt dat immers steeds gemakkelijker. Bijna 40% van alle medewerkers wil HR-zaken op een mobiel device kunnen uitvoeren.

Vindt u het als medewerker belangrijk om uw eigen HR-zaken te regelen?

Gebruik e-HRM neemt snel toe

E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van scholen. De helft van alle werkgevers in het onderwijs maakt intussen gebruik van e-HRM om medewerkers en managers zelf hun HR-zaken te laten afhandelen. 14% van de organisaties is van plan om er op korte termijn mee aan de slag te gaan.

Het aantal werkgevers dat e-HRM aanbiedt, is in de afgelopen 3 jaar bijna verdrievoudigd. In 2011 gaf iets minder dan 20% van de respondenten in de Raet HR Benchmark aan dat zij gebruik maakten van een e-HRM portal.

Inzet e-HRM door onderwijsinstellingen

Ja

Nee, maar wel van plan

Nee en ook niet van plan

50%

14%

36%(Geheel) mee eens

Niet eens, niet oneens

(Geheel) mee oneens67%

28%

4%


Onderwijs

E-HRM maakt eigen regie mogelijk

Medewerkers willen graag zelf hun HR-zaken regelen. E-HRM faciliteert docenten om die regierol op te pakken. De belangrijkste redenen om e-HRM in te voeren zijn dan ook: medewerkers en managers het gemakkelijker maken hun HR-taken uit te voeren (67%), betere informatievoor-ziening (67%) en betere service en kwaliteit van de HR-afdeling (59%).

Organisaties die (nog) niet met e-HRM werken geven een gebrek aan budget als belangrijkste reden daarvoor (33%). Anderen noemen prioritering (20%) en te weinig HR-transacties (13%) als reden.

Betere en snellere informatievoorziening

Medewerkers en managers het makkelijkermaken om HR-taken uit te voeren

Betere service en kwaliteit vande HR-afdeling

Modern werkgeverschap

Geen papier meer - milieubewust

Kostenbesparingen

Tijd vrijmaken voor strategische rol van HR

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

26%

33%

37%

56%

67%

67%

59%


Redenen om e-HRM in te voeren


Onderwijs

Regie op flexibele arbeidsvoorwaarden

De behoefte aan regie in HR-zaken uit zich ook in een positieve houding tegenover flexibele arbeidsvoor-waarden. 47% van de medewerkers in het onderwijs beschikt graag over een individueel keuzebudget. Zon budget is opgebouwd uit traditionele arbeidsvoorwaarden als vakantiegeld, bovenwettelijk verlof en een eindejaars uitkering.

Het keuzebudget biedt medewerkers de ruimte om te bepalen hoe zij dit budget inzetten; bijvoorbeeld voor opleiding, extra pensioen of vakantie-dagen. Andere branches als de water-schappen en energiebedrijven maken hier al enkele jaren naar tevredenheid gebruik van.

Belangrijk

Niet belangrijk, niet onbelangrijk

Onbelangrijk

Weet niet

47%

33%

12%

8%

Behoefte aan individueel keuzebudget/flexibele arbeidsvoorwaarden

Bijna de helft van de medewerkers vindt een individueel keuzebudget voor flexibele arbeidsvoorwaarden interessant.


Onderwijs

Ik zie in de praktijk meestal dat onderwijsinstellingen bij de invoering van e-HRM eerst kiezen voor meer efficintie in de HR-processen. Bijvoorbeeld basisprocessen als declaraties en aanstellingswijzigingen. Daarna wordt bij e-HRM de focus gelegd op het verhogen van de effectiviteit van HR-processen.Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet

Basisprocessen digitaal

De meest gedigitaliseerde processen in e-HRM zijn: raadplegen salaris stroken (67%), veranderen NAW-gegevens (57%), verzuimregistratie en protocol-ondersteuning (48%), declaraties (43%) en het inzien van roosters (43%). Het minst gedigitali seerd zijn: flexibele arbeidsvoorwaarden uitruilen (10%), competenties bijhouden (10%) en e-learning (10%).

Volgens HR-managers kan gemiddeld iets meer dan de helft van deze pro-cessen ook op smartphones en tablets worden benaderd. Medewerkers hebben daar een minder goed beeld bij. Zij denken dat ongeveer 40% van de processen toegankelijk is op mobiele devices. HR kan medewerkers hierover dus nog beter informeren.

Top 10 meest gedigitaliseerde HR-processen met e-HRM

Veranderen van NAW-gegevens

Ziekteverzuimregistratie en actieve protocol ondersteuning

Declaraties indienen (reiskosten, overwerk, etc.)

Rooster inzien

Vacatures bekijken

Managementinformatie raadplegen

360 graden feedback aanvragen

Aanvragen/accorderen van verlofdagen

Raadplegen van het personeelsdossier

Bekijken van salarisstroken

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

67%

43%

43%

38%

38%

33%

29%

29%

48%

57%



Onderwijs

Tevreden eindgebruikers

Slechts 24% van alle organisaties in het onderwijs meet de tevredenheid over e-HRM. Daar waar dat wel gebeurt, krijgt e-HRM een 7.2 van zowel mana-gers als medewerkers.

Ongeveer eenderde (31%) van de onderwijsinstellingen heeft geen nieuwe plannen op het gebied van e-HRM. 14% weet het nog niet. De rest legt focus op optimalisatie van de huidige processen, waaronder inzicht in het verzuim met behulp van e-HRM, het digitaliseren van perso-neelsdossiers en het uitbreiden van self service formulieren.

Op de volgende bladzijde leest u hoe de medewerkers van De Onderwijs-specialisten met e-HRM de regie pakken over hun eigen HR-zaken.

Plannen voor e-HRM

Ruim de helft van de onderwijsinstellingen heeft nieuwe plannen voor e-HRM.

Nieuwe plannen in 2015

Geen nieuwe plannen

Weet niet

55%31%

14%


Onderwijs

E-HRM geeft docenten regie over hun ontwikkeling

Willy Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten

Docenten zijn graag regisseur van hun persoonlijke ontwikkeling. Dit is n van de belangrijke uitkomsten van de Raet HR Benchmark. Ook bij het personeel van de Onderwijsspecialisten leeft deze behoefte. De onderwijsinstelling uit Arnhem en omstreken zet e-HRM in om professionals te faciliteren bij de ontwikkeling van hun inzetbaarheid. Willy Knoers, HR-manager: E-HRM speelt een cruciale rol in onze sturingsfilosofie waar professionals zelf aan het roer van hun eigen ontwikkeling en HR-zaken staan.


Onderwijs

We willen graag dat onze mensen inzetbaar blijven voor de leerlingen die dit nodig hebben. Daarom worden steeds meer medewerkers gedetacheerd naar deze samenwerkingsverbanden en naar reguliere basisscholen. Het is van groot belang dat de ontwikkeling van onze medewerkers op peil blijft. Speciaal onderwijs is en blijft immers een vak apart.

Inzetbaarheid van medewerkersOpleiden en duurzame inzetbaarheid zijn belangrijke HR-themas bij de Onderwijs-specialisten. Knoers: Medewerkers worden breder en flexibeler inzetbaar. De muren om een school verdwijnen. Daarnaast veroudert kennis snel en ontstaan er nieuwe onderwijs-methodieken. Daarom investeren we veel in opleidingen en trainingen. Medewerkers spelen daar zelf een grote rol in. Zij maken hun eigen ontwikkelplan en bespreken dit met hun leidinggevende. Ze houden echt hun eigen dossier bij. E-HRM is in dit proces erg belangrijk.

Ambassadeurs op de scholenDe Onderwijsspecialisten heeft sinds 2013 diverse HR-processen gedigitaliseerd, waar-onder verzuim, performance management, aanstellingen, declaraties en het uitruilen van reiskosten. Knoers vertelt dat de vraag naar e-HRM vooral uit de organisatie kwam. We werkten voorheen met veel papieren formulieren, die voor een flinke administra-tieve last zorgden en bovendien niet meer van deze tijd waren. Onze schooldirecteuren en vooral de administratief medewerkers van de verschillende scholen hadden een belangrijke rol als ambassadeur in het imple-mentatietraject.

Willy Knoers vertelt hoe de HR-afdeling ondersteuning geeft aan de administratief medewerkers van de scholen. Wij verzorgen ieder jaar een studiedag voor hen om de kennis van het systeem up-to-date te houden. Binnen de HR-afdeling hebben we diverse e-HRM specialisten die hun laptop meenemen naar de schoollocaties en veel

Medewerkers maken zelf hun ontwikkelplan; ze houden hun eigen dossier bij. E-HRM speelt in dit proces een grote rol.Willy Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten

De Onderwijsspecialisten is een groot schoolbestuur waar 1.300 medewerkers iedere dag met passie en zorg klaarstaan voor kinderen met een beperking. Op twintig eigen scholen en daarbuiten. De medewer-kers van de Onderwijsspecialisten worden in het kader van de Wet passend onderwijs met hun expertise ook op verschillende scholen binnen het regulier onderwijs ingezet. Knoers: Onze missie is om ervoor te zorgen dat die kinderen een volwaardige plek in de samenleving krijgen. Daarvoor heb je professionele medewerkers nodig die zich blijven ontwikkelen zodat ze excellent onderwijs kunnen blijven aanbieden.

Dubbele krimpDe Onderwijsspecialisten heeft naast bezui-nigingen in Passend onderwijs te maken met leerlingenkrimp, vooral op scholen in de Achterhoek. Knoers geeft aan dat beide ontwikkelingen gevolgen hebben voor het aantal medewerkers dat bij de instelling werkt. Nu, vlak na de invoering van Passend onderwijs, is er nog sprake van verplichte winkelnering waarbij onze medewerkers worden ingezet op reguliere scholen. Maar straks gaan de budgetten naar twintig samenwerkingsverbanden in de regio en maken we met deze partijen afspraken over de inzet van onze expertise.


Onderwijs

E-HRM zorgt bij managers voor meer focus. Zij zitten kort op de bal en pakken beter hun verantwoordelijkheidWilly Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten

voorbeeld daarvan in onze organisatie is het ziekteverzuim. De afgelopen jaren is dit met 1,3% gedaald. Met onze personeels-omvang is zon reductie al gauw een kostenbesparing van 1 miljoen euro. De meldings frequentie is ook naar beneden gegaan. E-HRM zorgt bij managers voor meer focus, waardoor ze kort op de bal zitten en hun verantwoordelijkheid beter kunnen pakken.

Betere informatievoorzieningDe vergaande digitalisering zorgt bovendien voor verandering in rollen op de HR-afdeling. Op dit moment zijn onze HR-professionals nog volop bezig met het beheer van het systeem en met name het gebruik op de twintig schoollocaties. Maar ik zie nu ook andere vragen uit de organisatie komen. De HR-professionals worden steeds meer adviseur, bijvoorbeeld op het gebied van contractvormen en management infor-matie. Om onze interne dienstverlening

verder te verbeteren, hebben we een infor-matie catalogus gemaakt waarin school-directeuren allerlei overzichten kunnen raadplegen. De volgende stap is een dashboard. E-HRM zorgt dus echt voor een betere informatie-voorziening.

Docent als regisseurKnoers geeft aan dat komend jaar de digitali-sering van HR-processen wordt uitgebreid. Uiteindelijk draait het om de leerlingen en de bijdrage van onze professionals aan goed onderwijs. Daarom gaan we het competentie-management digitaliseren en een talenten-database opzetten. Daarnaast willen we in samenwerking met de Onderwijs coperatie het lerarenregister koppelen aan het bekwaamheidsdossier. Docenten hoeven dan nog maar op n plek hun competenties en bekwaamheden bij te houden. Zo worden zij steeds meer regisseur over hun eigen ontwikkeling en dossier.

tijd investeren in coaching on the job. Dat werkt goed!

Daarnaast kijken we ook goed naar gedrag. Vroeger hadden managers nog wel eens de neiging om papieren formulieren niet volledig in te vullen en de mutaties over te laten aan de administratief medewerkers op de school. Dat staan we nu niet meer toe. Sommige zaken, zoals de contractvorm of het salaris vragen nou eenmaal om beslis-singen van de schooldirecteur en kunnen niet door een administratief medewerker bepaald worden. Digitalisering helpt je bij dit soort beslis momenten.

E-HRM zorgt voor meer focusVolgens Knoers zorgt e-HRM voor meer effectiviteit in de HR-processen. Een goed


Onderwijs

Tot slot: In gesprek met

In deze special stonden de onderzoeksresultaten van de Raet HR Benchmark voor het onderwijs centraal. HR-managers en medewerkers hebben hun mening gegeven over de themas talentmanagement, HR analytics, flexibilisering en e-HRM. Paul van Soest, bestuurslid van Leraren met Lef, vertelt tot slot hoe docenten elkaar nog meer kunnen helpen bij de vernieuwing van het onderwijs in Nederland.


Onderwijs

Paul van Soest, docent aardrijkskunde, De Goudse Waarden en bestuurslid, Leraren met Lef

De kwaliteit van het onderwijs is al jaren lang een maatschappelijk thema. De professionaliteit van docenten speelt een belangrijke rol bij het verbeteren van onderwijskwaliteit. Stichting Leraren met Lef heeft een duidelijk doel: het onderwijs samen te verbeteren door onderlinge kennisuitwisseling tussen docenten. We spreken met Paul van Soest, docent aardrijkskunde bij De Goudse Waarden en bestuurslid van Leraren met Lef over een aantal belangrijke uitkomsten van de Raet HR Benchmark.

Leraren met Lef nemen professionalisering in eigen hand


Onderwijs

5 pijlers voor verandering van het onderwijs, volgens Leraren met Lef

1. Positieve Pedagogiek Volgens Leraren met Lef is iedere leerling meer dan de moeite waard. Iedere leerling is een persoon die de wereld iets te bieden heeft. Het is de opdracht van de leraar en van de school om een kind te leren kennen en te zien in zijn hele mens-zijn.

2. Lerende schoolLeraren met Lef vragen voortdurend om feedback van collegas en stimuleren anderen dat ook te doen. Leraren met Lef laten zich daarbij van binnen en van buiten de school voeden met nieuwe inzichten op pedagogisch en didactisch vlak.

3. Gedeeld leiderschapLeraren met Lef willen groeien naar een situatie van gedeeld leiderschap. Ze nemen als teamspelers verantwoordelijkheid voor het geheel en zijn dus teamspelers.

4. Gebruikmaken van verschillen tussen leraren

Leraren met Lef constateren dat onder-linge verschillen tussen leraren veel minder gebruikt worden dan wenselijk is. Leraren zijn verschillende mensen, maar de dagelijkse praktijk van de schoolorga-nisatie is er vooral op gericht om leraren hetzelfde te laten doen. Net als leerlingen gezien moeten worden in hun uniciteit, geldt dat ook voor leraren. Dan worden hun kwaliteiten beter benut.

5. Baas over eigen tijdLeraren willen goede resultaten halen. Goed is niet genoeg. De professionele ontwikkeling van leraren is uitermate belangrijk en vergt extra inzet. De hoge tijdsdruk van het Nederlandse onderwijs staat deze professionele ontwikkeling in de weg. Dat is slecht voor de kwaliteit, terwijl Leraren met Lef juist daarvoor staan.


Onderwijs

Wat doet de Stichting Leraren met Lef?Stichting Leraren met Lef is een landelijk platform voor leraren uit het primair onder-wijs, het voortgezet onderwijs en het middel-baar beroepsonderwijs. De stichting is in 2009 ontstaan door een initiatief van een aantal onderwijsmensen dat zich zorgen maakte over de kwaliteit van het onderwijs. Leraren met Lef vinden het belangrijk dat ze elkaar scherp houden in hun professionaliteit. Daarom zijn we bijeenkomsten gaan organi-seren waar leraren van elkaar leren en elkaar inspireren. Enerzijds om excellent onderwijs te creren; anderzijds om de beeldvorming van docenten positiever te krijgen.

Bij Stichting Leraren met Lef gaat het erom hoe je elkaar beter kan maken. Hoe zet je docenten meer in hun kracht? Dit doen we door regionale bijeenkomsten te organi-seren, actief te zijn op social media en sinds 2012 organiseren we ook een landelijke manifestatie waar ieder jaar ongeveer 400 docenten aan deelnemen.


Onderwijs

Waarom heeft het onderwijs medewerkers met lef nodig?Leraren met Lef gaan vanuit een intrinsieke motivatie naar bijeenkomsten om beter te worden in hun vak. Ze willen professionalise-ring in eigen hand nemen. Dat maakt hen beter: een willende leraar groeit immers sneller dan een zittende leraar.

Toch zien we in de Raet HR Benchmark dat medewerkers uit het onderwijs lang blijven zitten in dezelfde functie of bij dezelfde werkgever... Dat is dus een reden voor Leraren met Lef om bestaansrecht te hebben. Ik herken het overigens wel; op diverse scholen is het aantal passanten nog steeds erg groot en dat is ook te verklaren. Docenten hebben vaak een bepaald specialisme met een

bijbehorende didactiek om dat over te brengen. Dus om in andere werkvelden terecht te kunnen, moet je je omscholen. Dat kost tijd, geld en je neemt als docent het risico om je vaste baan op te geven.

Persoonlijke ontwikkeling is erg belangrijk. Als ik merk dat ik mij niet voldoende ont-wikkel, dan ga ik me vervelen en ga ik naast lesgeven iets nieuws ondernemen. Ik ben bijvoorbeeld gestart met een Master-opleiding. Vanuit deze opleiding heb een onderzoek gedaan naar de motivatie van havo 4 leer-lingen. Ik zit in de Medezeggenschapsraad en doe samen met een collega een ICT-project bij De Goudse Waarden om de school te verbeteren op het gebied van mediawijsheid. Genoeg te doen dus, met heel veel afwisseling en ontwikkelmogelijkheden.

Als ik merk dat ik mij niet voldoende ontwikkel, dan ga ik me vervelen en ga ik iets nieuws ondernemen.Paul van Soest, bestuurslid Leraren met Lef

Medewerkers uit het onderwijs zijn best wel kritisch over ontwikkelinstrumenten als beoordelen en 360 graden feedback. Hoe kijk jij tegen ontwikkeling in het onderwijs aan?Het onderwijs is op sommige gebieden nog best wel ouderwets als het gaat om besturing en HR. Doelstellingengesprekken worden haast niet gehouden en de voortgangs gesprekken zijn vaak nog instru-menteel ingericht, top-down, aan de hand van een checklist van de Onderwijsinspectie. Terwijl ik geloof in de kracht van eigen regie: laat medewerkers zelf een ontwikkel-plan maken met wat zij nodig hebben. Ik vind daarnaast dat docenten nooit tegen instrumenten als 360 graden mogen zijn. Ze geven zelf immers ook continu leerlingen feedback.

Veel docenten geven al jarenlang op dezelfde manier les, vooral door tijdgebrek. Geef hen het vertrouwen voor vernieuwing en ontwikkeling.Paul van Soest, docent aardrijkskunde, De Goudse Waarden en bestuurslid, Leraren met Lef

Stichting Leraren met Lef ziet graag een bottom-up manier van leiderschap. Een goede leider heeft oog voor wat een docent nodig heeft om goed te functioneren in plaats van: hoe kunnen we het rendement van een klas verbeteren? Ik ben met Leraren met Lef naar Finland geweest. Daar worden docenten erg goed gefaciliteerd bij wat ze nodig hebben om leerlingen te laten slagen. In Nederland zie je helaas nog vaak dat ontwikkeling en beoordeling te hirarchisch worden benaderd door de regerende cultuur.

Welk advies heb jij aan onderwijs-

Raet HR Benchmark: Onderwijs special

Documents

Transcript of Raet HR Benchmark: Onderwijs special

Benchmark gebruikswaarde stedelijk groen

Themasessie 2- Benchmark Zorginstellingen 230615

Nieuwe benchmark energieverbruik utiliteitsgebouwen en ...

Benchmark Care 2017 Van vergelijken naar verbeteren...Benchmark Care 2017 Van vergelijken naar verbeteren Inhoud Pagina 1. Benchmark in perspectief 1 1.1 Context 1 1.2 Ontwikkelingen

Presentatie nationale email benchmark 2011

Bdo benchmark ziekenhuizen 2010

KPMG Hospitality Benchmark 2014

ehrm 2011 - Johan Bleumink - Raet

Visma | Raet in control · 2020. 9. 29. · verantwoordelijkheid voor processen waar je geen directe invloed op hebt. Visma | Raet staat al jaren bekend als een zeer betrouw-bare

Vragenlijst benchmark MRMS 2013

benchmark van inkoop

Raet in control...Functioneel Beheer Technisch Beheer Applicatie Beheer CobIT Wet- en Regelgeving Tellers HR- Payroll- en Excassoverwerking Facturering Control Environment COSO Control

Integrale aanpak benchmark op maat

Benchmark Duurzaam Inkopen van Vervoer · natuur & Milieu | benchmark duurzaam inkopen van vervoer 7 Belangrijkste conclusies De uitkomsten van de Benchmark 2018 zijn teleurstellend.

"Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek 2010"

Disclaimer · 21 februari 2019 30 hiërarchie Toewijzing op basis van benchmarks 1. Product benchmark: rechten per ton product Als geen product benchmark, dan wellicht 2. Warmte benchmark:

Marktbeeld benchmark sociale plannen 2016

Benchmark digitale dienstverlening overheid

Nationale benchmark zakelijke mobiliteit NS 2018 · 2018-08-06 · Benchmark 2018 Zakelijke mobiliteit Elke dag is anders. Kies de reis die daarbij past. 2e Nationale Benchmark Zakelijke

ICT Benchmark BVE 2010