Rabo-Ludwig & Van Dam Franchisespiegel
31
Franchisespiegel Kritische succesfactoren voor franchise LUDWIG & VAN DAM Franchise-advocaten
Transcript of Rabo-Ludwig & Van Dam Franchisespiegel
FranchisespiegelKritische succesfactoren voor franchise
LUDWIG & VAN DAMFranchise-advocaten
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1
© Rabobank Nederland en Ludwig & van Dam advocaten
November 2009
Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming vooraf van de rechthebbend(n) op het auteursrecht c.q. de uitgeefster van deze uitgave (Rabobank
Nederland en Ludwig & van Dam advocaten) worden verveelvoudigd en/ of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins.
Aan de verstrekte informatie kunnen geen rechten worden ontleend.
De door Rabobank Nederland en Ludwig & van Dam advocaten verstrekte informatie is ontleend aan bronnen die betrouwbaar mogen worden geacht, maar voor de
juistheid en volledigheid daarvan kan niet worden ingestaan. De verstrekte informatie is uitsluitend indicatief en kan op ieder moment zonder verdere aankondiging
worden gewijzigd.
Deze franchisespiegelVoor u ligt de Franchisespiegel met de visie op franchising van de Rabobank en Ludwig & van Dam Advocaten. Rabobank Zakelijke Arrangementen en Ludwig & Van Dam Advocaten zijn partners in deze Franchisespiegel die aan franchisegevers en franchisenemers handvaten biedt bij het starten of doorontwikkelen van een franchiseonderneming of een commercieel samenwerkingsverband.
Franchising komt in steeds meer bedrijfstakken voor. Behalve in de detailhandel en in de horeca is de afgelopen jaren het
aantal franchiseketens in de dienstverlening, ambachtelijke diensten en de zorg behoorlijk toegenomen. Onderzoek heeft
uitgewezen dat franchiseformules vaak succesvoller zijn dan filiaalbedrijven of zelfstandige ondernemers zonder formule.
Deze franchisespiegel bevat naast algemene informatie specifieke informatie en tips over de juridische,
bedrijfseconomische en de financiële aspecten van franchising. Tot slot is achter in deze gids een aantal aanbevelingen
en een checklist opgenomen voor zowel de (startende) franchisegever als franchisenemer, die kunnen helpen bij het
maken van de juiste keuzes.
Rabobank Zakelijke Arrangementen en Ludwig & Van Dam Advocaten willen met hun kennis en ervaring op
franchisegebied, franchiseformules en franchisenemers, door zakelijke arrangementen en advies, helpen hun ambitie te
verwezenlijken.
Want een goed advies draagt bij aan goed ondernemerschap!
Heeft u naar aanleiding van deze gids nog vragen, dan kunt u altijd contact met ons opnemen;
Rabobank International Corporate Clients NederlandZakelijke Arrangementen
Croeselaan 28
Postbus 17100
3500 HG Utrecht
Telefoon (030) 712 32 25
E-mail [email protected]
Internet www.rabobank.nl/franchise
Ludwig & Van Dam AdvocatenRivierstraat 159
3016 CH Rotterdam
Telefoon (010) 241 57 77
Fax: (010) 241 57 70
E-mail [email protected]
Internet www.ludwigvandam.nl
Nb: waar in deze Franchisespiegel wordt gesproken van “hij”, kan ook “zij” worden gelezen.
Een uitgave van de Rabobank International Zakelijke Arrangementen en Ludwig & Van Dam Advocaten
2 | Franchisespiegel Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3
Inhoud
Hoofdstuk 1 | Franchising 4
Hoofdstuk 2 | De franchisegever 12
Hoofdstuk 3 | De franchisenemer 16
Hoofdstuk 4 | De formule 18
Hoofdstuk 5 | De locatie 28
Hoofdstuk 6 | Selectie van de franchisenemer 32
Hoofdstuk 7 | Financieringsaspecten 36
Hoofdstuk 8 | Juridische Aspecten 46
Hoofdstuk 9 | Kortom 52
Hoofdstuk 10 | Checklisten Franchising 54
Franchisespiegel…Kritische succesfactoren voor duurzame franchise en andere verticale samenwerkingsverbanden
Ludwig & van Dam advocatenLudwig & Van Dam advocaten is een geheel in franchise-
en andere samenwerkingsverbanden gespecialiseerd
advocatenkantoor en marktleider sinds 1996 in zijn soort
in Nederland. Het kantoor beschikt over een ruime kennis
en ervaring en kenmerkt zich door een hoog denk- en
werkniveau.
Dat niveau uit zich onder meer in een consciëntieuze
beroepsopvatting in combinatie met een cliëntgerichte
benadering. Door het kantoor worden zowel
franchisegevers als franchisenemers bijgestaan.
Franchisegevers worden duurzaam begeleid, onder
andere bij het opstellen en het herzien van franchise-
overeenkomsten en aanverwante contracten. Daarnaast
is het kantoor actief bij reorganisaties van franchise-
organisaties. Voorts worden franchisenemers begeleid,
onder andere in de vorm van het duurzaam bijstaan van
besturen van verenigingen van franchisenemers en het
optreden ten bate van (groepen van) franchisenemers in
conflictsituaties.
Naast een aanzienlijke adviespraktijk kent het kantoor
een specifieke procespraktijk, variërend van bemiddeling
(mediation) tot en met het voeren van procedures. Ook
wordt opgetreden als arbiter. Door diverse kantoorgenoten
wordt veelvuldig gepubliceerd en opgetreden bij seminars,
workshops etcetera. Ludwig & Van Dam advocaten is lid
van de Nederlandse Franchise Vereniging.
Rabobank Zakelijke ArrangementenDe Rabobank is een coöperatieve bank die al meer dan
100 jaar midden in de samenleving staat. Met een landelijk
netwerk van lokale banken dichtbij de klant. Een bank
waarbij het belang van de klant voorop staat. De Rabobank
is de grootste bank in het MKB en toonaangevend in
franchise.
Afdeling Zakelijke Arrangementen van de Rabobank
ondersteunt de lokale banken met kennis van franchise,
formules en andere samenwerkingsvormen en sluit
arrangementen af met bovenregionale en landelijk
opererende franchise organisaties met een bewezen
succesformule. Dit biedt franchisegevers voordelen van
gemak, efficiency en snelheid. En flexibiliteit, gunstige
voorwaarden en persoonlijke ruimte voor franchisenemers.
“Als coöperatieve bank begrijpen we heel goed waar
franchise om draait. We vertrouwen zelf immers al jaren
op de combinatie van een landelijke formule en het lokale
ondernemerschap van onze banken”.
LUDWIG & VAN DAMFranchise-advocaten
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 54 | Franchising
Wat is franchising?Dat is niet gemakkelijk te zeggen want er bestaan veel
definities van het begrip franchising. De meest gebruikte
is: “Franchising is een samenwerkingsvorm tussen
juridisch en economisch zelfstandige en onafhankelijke
ondernemingen (de franchisegever en de franchisenemer),
die onder gebruikmaking van een gemeenschappelijke
naam en met een uniforme uitstraling producten en
diensten aanbieden aan afnemers”. Van belang is dat er een
duurzame relatie is tussen zelfstandige ondernemingen
waarbij de franchisegever aan de franchisenemer een
bepaald zakelijk concept (formule) in gebruik geeft, hem
knowhow ter beschikking stelt en de franchisenemer
continu ondersteuning en begeleiding geeft bij de
exploitatie van de franchiseformule.
Wat zijn de belangrijkste kenmerken van franchising in
Nederland?
De aanwezigheid van een zakelijk concept, de formule, •
waarbij de franchisegever knowhow overdraagt aan
de franchisenemer (te weten kennis en ervaring, een
uitgetest productaanbod, marktonderzoek, logistieke
diensten, gemeenschappelijke reclame, administratie,
automatisering et cetera);
Het gebruik van een handelsnaam en/of merk •
domeinnaam of stelsel van kleuren en logo’s ten
behoeve van uniformiteit en uitstraling;
De franchisenemer wordt systematisch door de •
franchisegever begeleid en streng gecontroleerd om de
identiteit en het imago van de franchiseorganisatie te
behouden;
De franchisenemer moet zijn onderneming exploiteren •
conform de regels in het handboek waarin de
werking van de franchiseformule gedetailleerd wordt
beschreven;
Er is sprake van een duurzame relatie tussen partijen (in •
de retail is vijf jaar of meer gebruikelijk);
Duidelijke spelregels zijn gewenst waarbij de rechten •
en verplichtingen van beide partijen zijn weergegeven
meestal in de vorm van een schriftelijke overeenkomst;
Er moet sprake zijn van juridisch en economisch •
zelfstandige partijen;
Meestal is er sprake van een vergoeding die de •
franchisenemer aan de franchisegever betaalt voor het
gebruik van de formule zoals franchisefee, entreefee,
reclamefee, marketingfee, et cetera.
Er bestaat een spanningsveld tussen het bewaken van
de uniforme uitstraling versus de zelfstandigheid van de
franchisenemer. Hierover later meer.
Welke vormen van franchising zijn er?In Nederland wordt meestal met het begrip franchising de
zogenaamde “Business format franchising” bedoelt. Hierbij
valt een onderscheid te maken tussen verkoopfranchising
en franchising voor dienstverlening.
Daarnaast kennen we nog masterfranchising, waarbij aan
de master-franchisenemer het recht wordt gegeven om als
franchiseorganisatie, subfranchisenemers aan te stellen, en
multiple franchising, waarbij een franchisenemer meerdere
filialen in een bepaald rayon heeft.
De intensiteit van de samenwerking wordt ook wel
aangeduid met de termen hard en soft. Bij hard of full
franchising zijn de franchisenemers op veel terreinen aan
duidelijke regels gebonden. Bij soft franchising wordt de
controle en invloed van de franchiseorganisatie zoveel
mogelijk beperkt. Soft franchisenemers zijn veelal in
een vereniging of inkoopcombinatie verenigd, die als
franchisegever en centrale organisatie optreedt.
De trend is ‘hardere franchise’ als sleutel tot succesEr is een trend waarneembaar van soft naar hardere
franchise. Steeds meer organisaties kiezen voor
een strakker geleid model, met als doel om beter
dan voorheen te profiteren van de voordelen
van de samenwerking. Hard franchise leidt tot
een beter herkenbare formule, een efficiëntere
supply chain, betere uitwisseling van kennis en
betere financieringsmogelijkheden voor zowel de
franchisegever als de franchisenemer. Hierdoor kan
beter worden gereageerd op de dynamiek in de markt,
meer klantwaarde worden geleverd wat uiteindelijk
ook leidt tot een hogere rentabiliteit.
Fees en andere vergoedingenFranchisenemers betalen meestal een vergoeding voor het
gebruik van de formule. Een dergelijke franchisevergoeding
wordt ook wel royalty, licentie- of operationele fee
genoemd. Het is een doorlopende vergoeding, die
periodiek (meestal maandelijks) wordt betaald voor de
dienstverlening door de franchiseorganisatie zoals het
gebruik en de doorontwikkeling van de formule, merk-
en handelsnaam, marketing, begeleiding, opleiding,
automatisering, logistieke en eventuele andere diensten.
Hoofdstuk 1 | Franchising
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 76 | Franchising
De franchiseovereenkomst en het handboekHet is noodzakelijk om de rechten en verplichtingen tussen
de franchisegever en franchisenemer schriftelijk vast te
leggen in een franchiseovereenkomst en hierover vooraf
juridisch advies in te winnen. De franchiseovereenkomst
kan bovendien in een eventuele procedure dienen als
bewijs van de afspraken die partijen hebben gemaakt.
De ondersteuning en kennisoverdracht die de
franchisegever haar franchisenemers biedt krijgt
naast training, opleiding en begeleiding vorm via de
zogenaamde handboeken waarin alle aspecten van het
management van de franchise staan beschreven en
de werking ervan gedetailleerd wordt omschreven. Dit
dient ter bevordering van de uniforme toepassing van de
franchiseformule. Het handboek maakt veelal een integraal
onderdeel van de franchiseovereenkomst uit, bevat
vertrouwelijke informatie en blijft meestal eigendom van
de franchisegever.
Vaak betalen franchisenemers een fee voor het totaal maar
het komt steeds meer voor dat er een basis-fee is voor
het gebruik van de formule en daarnaast afzonderlijke
vergoedingen voor de aanvullende diensten. Dit geeft
een beter inzicht in de te betalen vergoedingen en de
meerwaarde die daar tegenover staat. Soms zijn de
franchisenemers vrij in de keuze van aanvullende diensten.
De franchisevergoedingen vormen een voortdurende
stroom van inkomsten voor de franchisegever, noodzakelijk
om de franchise formule te onderhouden, te bewaken
en uit te bouwen. De hoogte van de vergoedingen
variëren nogal per branche en per organisatie evenals de
berekeningsgrond. In veel gevallen wordt gekozen voor
een percentage over de netto of bruto omzet van de
franchisenemer. Soms wordt een vast periodiek bedrag
vastgesteld. Ook komt het voor dat de franchisenemer
over de inkoop van de producten een percentage aan de
franchisegever betaalt.
Er zijn ook formules waarbij de franchisenemers helemaal
geen basis-fee hoeven te betalen. De kosten van de
franchiseorganisatie/ franchisegever worden dan
doorgaans betaald uit bonussen van gecontracteerde
leveranciers. Franchisenemers betalen wel afzonderlijk voor
eventuele aanvullende diensten van franchisegevers, voor
zover franchisenemers daarvan gebruik maken.
Behalve deze doorlopende vergoedingen moeten
franchisenemers meestal een zogenaamde entreefee
(entreegeld) betalen als ze toetreden tot een
franchiseketen. De entreefee is een vergoeding voor
de kosten die een franchisegever heeft gemaakt om
de franchise te ontwikkelen en om franchisenemers te
selecteren en op te leiden. De hoogte van dit bedrag kan
sterk uiteenlopen. Het kan ook een vorm van goodwill
zijn, als de formule erg bekend en succesvol is. De
entreefee is eenmalig en meestal gekoppeld aan een
verzorgingsgebied waarin een franchisenemer exclusief
mag opereren.
Juridische aspectenFranchising is een commerciële samenwerkingsvorm
die vrij ver gaat. In Nederland kennen we echter geen
specifieke wet die franchiseverhoudingen regelt. Naast
het algemene verbintenissenrecht, de dwingende
huurrechtregels en de fiscale regelgeving in de praktijk is
gebonden aan de regels van het nationale en Europese
mededingingsrecht op onder meer het gebied van
prijsafspraken, concurrentiebedingen, gebiedsbescherming
en exclusieve afname. Voorts is van belang hoe partijen
zich in de praktijk gedragen en niet of zij dit wel of niet
franchising noemen.
De regelgeving rond franchising verschilt overigens per
land, ook binnen de Europese Gemeenschap.
Meer over juridische zaken in hoofdstuk 8.
Modelovereenkomst NFV en de Europese Erecode inzake franchisingDe Nederlandse Franchise Vereniging heeft een
model franchiseovereenkomst opgesteld die voldoet
aan de uitgangspunten van de Europese Erecode
inzake franchising en kan dienen als leidraad voor
de tussen partijen te maken afspraken. Deze code is
opgesteld door de European Franchise Federation. In
de code zijn basisregels vastgelegd voor de omgang
tussen franchisegever en franchisenemer en voor de
zorgvuldigheid die ze ten opzichte van elkaar in acht horen
te nemen. Franchiseorganisaties die zijn aangesloten bij de
NFV dienen de Erecode te volgen. Maar ook voor de niet
aangesloten organisaties kan de Ereode van invloed zijn bij
de beoordeling van een geschil door de rechter. De Erecode
en de modelovereenkomst zijn bij de NFV verkrijgbaar. De
modelovereenkomst is een goede basis maar moet worden
toegespitst op de praktijksituatie van de formule. Het is erg
nuttig om hierbij deskundigen in te schakelen.
De Nederlandse Franchise VerenigingDe Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) is
de overkoepelende belangenorganisatie voor
franchisegevers. Zij stelt zich ten doel het bevorderen
van een gezonde en evenwichtige franchising. Een
groot aantal franchisegevers zijn lid van de vereniging.
De NFV komt in dit handboek nog vaker ter sprake.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 98 | Franchising
Kortom, een goed georganiseerde franchiseformule
kan net zo goed als een filiaalbedrijf voordelen van
samenwerking realiseren, waarbij er een belangrijk
voordeel is ten opzichte van filiaalbedrijven: lokaal
ondernemerschap.
De krachten bundelenHet succes van franchising zit in het samen behalen
van voordelen. Elkaars kracht erkennen en bundelen.
Lukt dat niet of ervaart een van de partners het niet zo,
dan heeft franchising geen toegevoegde waarde. Het
gezamenlijk belang, en de wederzijdse afhankelijkheid,
moet altijd voorop staan.
InvesteringenVoor de franchisegever vergt het ontwikkelen van een
franchisesysteem veel investeringen die niet zomaar
zijn terug te verdienen. Franchisenemers moeten ook
veel investeren. Ze moeten hun onderneming helemaal
inrichten en afstemmen op de franchiseformule. Deze
investeringen moeten worden gefinancierd waarvoor vaak
een bankfinanciering wordt gevraagd.
Meer over financieringsaspecten in hoofdstuk 7.
Franchising groeit sterkIn de afgelopen jaren groeide franchising het sterkst in
de detailhandel en de dienstverlening. Voor zelfstandige
ondernemers was franchising een succesvol verweer
tegen het grootwinkelbedrijf. Dat zijn de filiaalbedrijven
met winkelketens die in handen zijn van één eigenaar die
de filialen aanstuurt via filiaalmanagers in loondienst. Het
marktaandeel van het grootwinkelbedrijf is jarenlang sterk
gegroeid, maar stabiliseert zich nu op ruim 40%. Inmiddels
neemt meer dan de helft van de zelfstandige ondernemers
in de detailhandel deel aan een franchiseformule of
commercieel samenwerkingsverband. Daardoor heeft
ook deze groep ondernemers zijn marktaandeel kunnen
opschroeven tot meer dan 40% van de totale omzet in de
detailhandel.
Ook in de horeca is franchising sterk in opkomst. Vooral
in de fastfood maar ook bij hotels, restaurants, cafés
en recreatiebedrijven. Dezelfde trend is herkenbaar in
de dienstverlening: makelaars, hypotheekadviseurs,
klussendiensten, schoonmaakbedrijven. In de medische
vrije beroepen groeit het aantal lokale groepspraktijken
waarin verschillende disciplines samenwerken - een soort
zachte franchising evenals op andere terreinen in de
zorg. Hetzelfde is het geval bij advocaten, accountants,
ingenieurs en opleidingsorganisaties. Franchising is ook
in opmars onder kinderopvang en business to business
formules.
Meerwaarde franchisingNiet voor niets heeft franchising vooral de afgelopen tien
à vijftien jaar ook in Nederland een hoge vlucht genomen.
Samenwerking op franchisebasis kent dan ook veel
voordelen. Zonder uitputtend te willen zijn, kan daarbij aan
de volgende zaken worden gedacht.
Franchise als groeistrategie. Samenwerking op •
franchisebasis stelt een organisatie in staat om met
relatief beperkte investeringen binnen een bepaald
gebied commerciële dekking te verkrijgen. Anders dan
in het geval van filiaalbedrijven dragen immers ook
de franchisenemers een deel van de investeringen.
Tegelijkertijd blijft, als gevolg van de in franchiseverband
gemaakte afspraken, de herkenbaarheid van de
formule wel gewaarborgd. Dit maakt een uniforme
marktbenadering jegens de consument mogelijk, net
als bij filiaalbedrijven;
De franchisenemer is een zelfstandig ondernemer. •
Hij is vaak beter in staat de lokale markt te bewerken
dan een centrale organisatie en zijn motivatie is hoog.
Anderzijds profiteert diezelfde franchisenemer van de
kracht van een formule en de kennis en ervaring van het
overkoepelende netwerk. Daardoor kan hij profiteren van
marketinginspanningen die zijn persoonlijke bereik ver
overtreffen zodat hij zich kan concentreren op de zaken
waar hij goed in is: klantwaarde beheren en verkopen;
Door bundeling van volumes ontstaan •
inkoopvoordelen. Deze voordelen kan de
franchiseformule aan de klant doorgeven en/of vertalen
in hogere brutomarges.
Franchiseraad Zowel de franchisegever als de franchisenemer investeert
flink in de samenwerking. Daarom is het goed om
over en weer de kwaliteit en de kracht te bewaken.
De franchisegever mag en moet erop toezien dat de
franchisenemers de formule correct uitvoeren. Dit is ook in
het belang van de franchisenemers zelf.
De franchisenemers moeten ook mogelijkheden hebben
om de franchisegever te controleren en om mee te denken
bij de verdere ontwikkeling van de formule. Een instrument
dat goed kan werken is een franchiseraad. De franchiseraad
is een overlegorgaan binnen een franchiseorganisatie, dat
de franchisegever adviseert over alle aangelegenheden
betreffende het franchisesysteem zoals productinnovatie,
marketing, promotie et cetera. In de franchiseraad
hebben vertegenwoordigers van de franchisegever zitting
en vertegenwoordigers die zijn aangewezen door de
franchisenemers. De franchiseraad komt periodiek bijeen. In
de regel vindt dat overleg gemiddeld drie tot vier keer per jaar
plaats. De wijze waarop het overleg plaatsvindt, is vastgelegd
in een reglement, dat in beginsel wordt opgesteld door de
franchisegever. Afhankelijk van de aard van de samenwerking
binnen een franchiseovereenkomst kan een besluit van de
franchiseraad bindend zijn voor alle franchisenemers.
Soms is het voor de franchisenemers te overwegen om
een vereniging van franchisenemers op te richten. Het
bestuur van die vereniging kan dan met mandaat van alle
franchisenemers overleg voeren met de franchisegever.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1110 | Franchising
Er zijn verschillende vormen van samenwerking…
Inkoop-organisatie
Samenwerking tussen ondernemers
op basis van lidmaatschap
van een vereniging en/of een
samenwerkingscontract. De
samenwerking is primair gericht op
het behalen van inkoopvoordelen
door bundeling van inkoopvolumes.
Vrijwilligfiliaalbedrijf
Samenwerking van ondernemers
in een groepsverband op basis van
een lidmaatschap van de vereniging
en/of een samenwerkingscontract
met de groothandel, alsmede
gemeenschappelijk gebruik van
de naam, het logo, de promotie en
(veelal) de winkelformule die door
de overkoepelende groothandel is
ontwikkeld.
Franchise(soft/hard)
Contractuele samenwerking tussen
formule-eigenaar (franchisegever) en
de gebruiker van de formule (fran-
chisenemer), waarbij de franchise-
nemer de formule van de franchise-
gever voert voor eigen rekening en
risico, tegen vergoeding en volgens
voorwaarden van de franchisegever.
Bij soft franchise is er relatief veel
vrijheid voor de franchisenemer om
af te wijken van het concept; bij hard
franchise is er relatief weinig vrijheid
voor de franchisenemer.
Succesfactoren franchisingDe meeste franchiseformules zijn succesvol, maar het
kan ook misgaan. Bij franchising komt heel wat kijken.
Sommige ondernemers verkijken zich erop. De Rabobank
heeft op basis van haar inzichten en ervaringen een aantal
succesfactoren voor franchising geformuleerd. De bank
hanteert deze factoren zelf ook bij de beoordeling van
franchiseconcepten. Deze succesfactoren zijn:
krachtige formule (bewezen succesvol, toegevoegde •
waarde, transparant, duurzaam)
goede selectie franchisenemers•
goede selectie locatie •
gezonde financiële verhoudingen •
voldoen aan specifieke juridische aspecten•
We zullen in dit handboek nader op deze succesfactoren
ingaan.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1312 | De franchisegever
Wat voor franchisegever bent u?Er zijn twee soorten franchisegevers
Franchisegevers die geen ander belang hebben dan •
de kwaliteit en rentabiliteit van de franchiseformule en
van de aangesloten franchisenemers. Dit is de zuiverste
vorm van franchising;
Franchisegevers die ook nog een ander belang hebben: •
in de rol van groothandel of producent.
Is franchisegeverschap iets voor u?Franchising is een van de vele mogelijkheden om uw visie
als ondernemer te realiseren. De volgende overwegingen
kunnen daarbij in meer of mindere mate een rol spelen:
Motieven van offensieve aard• : heeft uw onderneming
expansiedrang? Met franchising kan in beginsel in
kort tijdsbestek snelle expansie worden vormgegeven,
waarmee schaalvoordelen worden gecreëerd.
Daarnaast kan franchising ook een middel zijn om in
het buitenland te expanderen, met gebruikmaking van
lokale (master)franchisenemers.
Motieven van defensieve aard• : het behouden of
verstevigen van een bestaande marktpositie kan
ook een reden zijn om te kiezen voor franchising.
Vooral in de retail is die trend merkbaar, waar de
centrale organisatie voornamelijk grote vestigingen
in eigen beheer houdt en kleinere vestigingen aan
franchisenemers in exploitatie geeft.
Motieven van financiële aard• : uitbreiding van de
organisatie is mogelijk met relatief geringe financiële
middelen, omdat de kapitaalinvestering hoofdzakelijk
door de franchisenemers zelf wordt gedaan. Met name
in het geval van een kleinere organisatie kan dit motief
leidend zijn. Voor grotere organisaties kan franchising
een manier zijn om een betere financiële organisatie
te creëren. Eigen filialen worden dan verkocht aan
franchisenemers, waardoor de solvabiliteit toeneemt en
het risico afneemt voor de organisatie.
Motieven van kwalitatieve aard• : het waarborgen
van een bepaald niveau van dienstverlening en de
uitstraling daarvan naar de markt (imago).
De individuele franchisenemer aanvangsopleiding te •
geven en voortdurende commerciële en/of technische
ondersteuning gedurende de gehele duur van de
overeenkomst.
Deze verplichtingen zijn toetsbaar. In het hoofdstuk 8
‘Juridische aspecten’ komt een aantal van deze zaken nog
aan de orde.
Voor- en nadelen voor de franchisegeverDe voordelen:
U kunt uw organisatie snel uitbreiden met relatief •
weinig eigen investeringen;
Franchisenemers zijn zelfstandige ondernemers die met •
hun franchisebedrijven beter blijken te presteren dan
filiaalbedrijven. Dat is uiteraard ook in úw belang;
U heeft te maken met franchisenemers, die werken voor •
eigen rekening en risico. Zelf loopt u dus minder risico;
De taakverdeling is efficiënt, waardoor de kosten laag •
kunnen blijven.
De nadelen:U hebt aanzienlijk minder zeggenschap dan in een •
filiaalorganisatie;
U bent sterk afhankelijk van de prestaties van de •
franchisenemers - qua rendement, qua imago en qua
reputatie van de formule.
Hoofdstuk 2 | De franchisegever
Plichten als franchisegeverDe Europese Erecode inzake franchising noemt met zoveel
woorden een aantal verplichtingen van de franchisegever.
De franchisegever dient:
Gedurende een redelijke periode een zakelijk concept •
met succes te hebben toegepast in ten minste één
testzaak, alvorens een franchisenetwerk te beginnen;
De eigenaar te zijn of gerechtigd tot het gebruik van •
de door het netwerk te gebruiken handelsnaam,
handelsmerk of andere onderscheidende kenmerken;
De franchisegever is de ‘initiatiefnemer’ van een franchisenetwerk. Het is niet altijd zo dat hij ook de bedenker of ontwikkelaar daarvan is. In de praktijk worden franchiseorganisaties meer dan eens verkocht of overgedragen. Binnen samenwerking op franchisebasis is de franchisegever dan ook met name de eigenaar en beheerder van de formule en het concept.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1514 | De franchisegever
Let op: Voordelen en motieven gaan niet altijd op!
Soms nemen franchisegevers risico’s van franchise-
nemers over, bijvoorbeeld door hoofdhuurcontracten,
(terug)koop van franchisevestigingen, garantstelling
voor financieringen van franchisenemers. De financiële
motieven gaan dan niet meer op en voordelen kun-
nen zelfs omslaan in nadelen. Voorzichtigheid is hier op
zijn plaats. Verderop gaan we nog nader in op dit soort
risico’s.
Succesfactoren franchising: het perspectief van de franchisegeverFranchising kan voor ondernemers een prachtige kans zijn
om te groeien en een sterke organisatie op te bouwen.
Maar in de nadelen kunnen serieuze bedreigingen
schuilen, die niet mogen worden onderschat. In dit
handboek vindt u tips om hier mee om te gaan. In
hoofdstuk 9 staat een checklist met de succesfactoren voor
franchisegevers op een rij. Hiermee kunt u de kansen en
bedreigingen in kaart brengen en de sterktes en zwaktes
van uw eigen onderneming toetsen. Zo krijgt u een indruk
van de geschiktheid van uw onderneming voor succesvolle
franchising en van mogelijke maatregelen die de kans op
succes kunnen verhogen.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1716 | De franchisenemer
U kunt ervaringen delen en ‘best-practice’ factoren bij •
collega franchisenemers toetsen ten gunste van uw
eigen bedrijfsvoering.
De nadelen:U levert een deel van uw zelfstandigheid in. U gaat •
contractuele verplichtingen aan die u moet nakomen;
U moet investeren om uw onderneming aan te passen •
aan de formule en u gaat een fee betalen;
Als u niet goed presteert of onenigheid krijgt, kan dat •
leiden tot beëindiging van het contract;
Tot op zekere hoogte kunt u voor uw continuïteit •
afhankelijk zijn van de franchisegever;
Wat de reputatie, het imago van de formule en (dus) •
uw continuïteit betreft bent u ook afhankelijk van de
andere franchisenemers, maar dat biedt ook kansen om
te leren veranderen.
Succesfactoren franchising: het perspectief van de franchisenemerGoede franchising heeft veel voordelen en biedt kansen
aan gevestigde ondernemers en aan starters. In sommige
branches is volledig onafhankelijk ondernemerschap zelfs
nog nauwelijks mogelijk. Om uw kansen op succes zo
groot mogelijk te maken, kunt u als franchisenemer veel
beïnvloeden en onderzoeken. De succesfactoren en tips
in dit handboek kunnen u daarbij helpen. In hoofdstuk
9 vindt u een checklist met de succesfactoren voor
franchisenemers op een rij.
wijze voeren van het bedrijf. Onder meer in hoofdstuk 8
‘Juridische aspecten’ zal daarop nog nader worden
ingegaan.
Voor- en nadelen van franchising in vergelijking met onafhankelijk ondernemerschapEconomisch gezien zal de franchisenemer een stukje van
zijn zelfstandigheid prijs geven bij het aangaan van de
samenwerking in de vorm van franchising. Maar hij krijgt
daar meer zekerheid en profijt en ervaring voor terug. Door
samenwerking staat men sterker en dat blijkt dan ook;
ondernemers binnen franchise zijn vaak succesvoller dan
hun collega’s.
De voordelen:Uw startersrisico is kleiner als u zich aansluit bij een •
succesvolle formule met een goede reputatie en
naamsbekendheid;
De franchisegever neemt taken van u over. Zo krijgt u •
meer tijd voor uw kerntaken - vooral uw contacten met
klanten en medewerkers;
U kunt profiteren van schaalvoordelen; door krachten te •
bundelen koopt u bijna altijd beter in dan u alleen had
gekund;
De franchisegever kan u begeleiden bij de start en •
daarna. De franchisegever is dat verplicht en heeft er
alle belang bij - net als u;
De franchisegever bewaakt de kracht van de formule •
en volgt ontwikkelingen die belangrijk zijn voor uw
onderneming;
Op verzoek zal de franchisegever en/of zijn
vertegenwoordiger het bedrijf van de franchisenemer
op redelijke tijden mogen betreden en de administratie
mogen inzien;
De knowhow verstrekt door de franchisegever niet aan •
derden bekend te maken, noch gedurende, noch na
afloop van de overeenkomst.
Deze opsomming van verplichtingen is natuurlijk relatief
beperkt. De verplichtingen van een franchisenemer zullen
primair zijn opgenomen in de franchiseovereenkomst.
Naast de boven omschreven verplichtingen zullen deze
ook inhouden het betalen van de aan de franchisegever
verschuldigde vergoedingen en het op een verantwoorde
De franchisenemer is de huurder van de formule van de franchisegever. De franchisenemer voert de formule voor eigen rekening en risico, tegen vergoeding en volgens voorwaarden van de franchisegever. Waar zitten voor u als franchisenemer nu precies de verschillen tussen franchising en volledig zelfstandig ongebonden ondernemerschap? En wat zijn uw plichten als franchisenemer?
Hoofdstuk 3 | De franchisenemer
Plichten als franchisenemerDe Europese Erecode inzake Franchising omschrijft de
verplichtingen van de individuele franchisenemer. De
individuele franchisenemer dient:
Zich in te spannen voor de groei van het (ge)•
franchise(de) bedrijf en het onderhouden van de
gemeenschappelijke identiteit en reputatie van het
franchisenetwerk;
De franchisegever controleerbare bedrijfsgegevens en •
financiële verslaglegging te overleggen die het mogelijk
maken de ontwikkeling te beoordelen, noodzakelijk
voor effectieve managementbegeleiding.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 1918 | De formule
Hoofdstuk 4 | De formule
Waaruit bestaat een franchiseformule?Een franchiseformule moet zich in de markt onderscheiden
van haar concurrenten. Een franchise onderneming is
in eerste plaats vaak te herkennen aan de naam en het
bijbehorende logo. Ook bevat de formule een combinatie
van verschillende diensten, producten en processen.
Dit kan bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop zijn, maar
ook reclame, administratieve diensten, inrichting van de
vestiging en het krijgen van hulp bij financiering.
Het succes van een franchiseketen kent drie pijlers: de kwaliteit van de formule, de kwaliteit van de ondernemer en (in veel branches) de kwaliteit van de locatie. Dit hoofdstuk behandelt de formule.
marktonderzoek•
de markt in beeld•
doelgroepen•
concurrentie•
SWOT- analyse•
bedrijf en product in de markt•
marketingmix•
product, Prijs, Plaats, Promotie, Personeel•
doelstellingen•
kwantiteit•
kwaliteit•
tijdfasering•
3. Het franchiseplanhet concept •
meerwaarde voor klanten •
meerwaarde voor franchisenemers•
rol van franchisegever •
ondersteuning•
opleidingen en trainingen•
communicatie•
werving en selectie ondernemers•
selectie en inrichting locatie•
rol van franchisenemer•
taken en verantwoordelijkheden•
profiel kandidaat franchisenemer•
franchise fee structuur•
4. Het financieel plan investeringsplan •
financieringsplan •
exploitatiebegroting •
liquiditeitsprognose •
benchmarkgegevens formule - markt•
Ondernemingsplan franchisegeverOm banken en potentiële franchisenemers te overtuigen
van de financiële haalbaarheid van de formule is het voor
de franchisegever noodzakelijk om een ondernemingsplan
op te stellen. Een goed ondernemingsplan geeft u inzicht
in uw positie, uw doelen en de haalbaarheid van uw idee.
Het ondernemingsplan bevat een beschrijving van de
franchiseorganisatie, de markt voor de franchisevestiging,
de franchise formule en de financiële haalbaarheid.
In het ondernemingsplan let de bank vooral op infor-
matie over:
het management•
de aard van de onderneming en de strategie•
de markt waarin de onderneming opereert•
de financiële positie, de investeringen en de •
financiering daarvan
de behaalde en begrote resultaten •
Voor het ondernemingsplan kunt u onderstaande
structuur aanhouden, aangepast aan uw specifieke
situatie.
1. De franchiseorganisatiemanagement structuur•
management kwaliteiten•
organisatie doelstellingen•
2. Het marketingplande onderneming•
idee•
Een succesvolle formule moet onderscheidend vermogen
hebben en tot een rendabele exploitatie leiden. Deze
beide aspecten gaan altijd samen. Zonder voldoende
onderscheidend vermogen zal een structureel rendabele
exploitatie van een formule niet mogelijk zijn. Daarom zal
de bank altijd beginnen met een analyse van de kracht en
financiële haalbaarheid van de formule.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 2120 | De formule
De SWOT- analyseEen goed hulpmiddel om uw ondernemingsplan en
strategie te evalueren is de SWOT- analyse. SWOT staat
voor strengths, weaknesses, opportunities and threats. In een
SWOT- analyse beschrijft u de sterke en zwakke punten van
uw formule. Ook beschrijft u hoe u de kansen in de markt
gaat benutten en hoe u van plan bent bedreigingen te
gaan tackelen.
Benoem de risico’s Elke onderneming brengt risico’s met zich mee. Het is
belangrijk om deze risico’s te identificeren. Dit zal uw
ondernemingsplan meer geloofwaardigheid geven.
Geef ook aan wat u zult doen om deze risico’s te
beperken.
De marketingmixDe marketingmix gericht op de klant bestaat uit de
bekende vijf p’s: product, prijs, plaats, promotie en
personeel. De vestigingsplaats is een van de belangrijkste
succesfactoren in franchising en wordt behandeld in het
hoofdstuk ‘De locatie’. Personeel is een andere cruciale
succesfactor en wordt behandeld in het hoofdstuk ‘De
ondernemer’. De meerwaarde van franchising ligt vooral in
het optimale gebruik van lokaal ondernemerschap.
Exploitatiebegroting
welke omzet en winst verwacht u?•
hoe komt u de aanlooptijd financieel door?•
wat zijn uw lasten voor: lonen, huisvesting, verzekering, •
financiering, afschrijving en overige kosten?
Liquiditeitsprognose
hoe verlopen uw inkomsten en uitgaven?•
hoe hoog zijn uw privé-uitgaven? •
blijft er genoeg over om kredieten af te lossen en om te •
investeren?
Op www.rabobank.nl/starten kunt u met Rabo StartProof een op maat gesneden ondernemingsplan downloaden.
TIPMaak een lokale marktanalyseHoewel de franchisegever de formule levert en u kan
helpen met het ondernemingsplan, dient u zelf een
kritische analyse te maken. U zult het marketingplan
moeten toespitsen op de lokale marktomstandig-
heden. Bekijk of de formule u voldoende rendement
biedt in uw lokale markt.
franchiseorganisatie. Controleer ook of de fees die worden
gevraagd in verhouding staan met wat u ervoor terug
krijgt.
In het ondernemersplan van de franchisenemer moeten de
volgende vragen worden beantwoord:
1. De ondernemerwelke opleidingen en diploma’s hebt u?•
welke bijzondere kwaliteiten?•
welke ervaring?•
welke reden om te starten?•
hoe denkt het thuisfront erover?•
2. Het marketingplanwelke producten of diensten biedt u aan?•
voor welke markt?•
met wie concurreert u en hoe?•
wat is uw product-, service-, en prijsbeleid?•
hebt u al klanten of opdrachten?•
welke huisvesting hebt u voor ogen?•
gaat u personeel aannemen?•
waarin is uw bedrijf uniek?•
waarom gaat uw product of dienst scoren in de markt?•
3. Het financieel plan Investeringsplan
waarin investeert u (grond, gebouwen, inrichting, •
machines, voorraad, et cetera)?
welke aanloopkosten kunt u verwachten?•
Financieringsplan
hoeveel eigen geld hebt u beschikbaar?•
hoeveel moet u lenen?•
TIPBenadruk de meerwaarde van uw formuleIn het ondernemingsplan is informatie over de
meerwaarde van de franchiseformule voor potentiële
franchisenemers en financiers. Leg uit wat zo uniek
is aan uw formule. Benadruk het onderscheidend
vermogen van uw formule ten opzichte van
concurrenten.
Ondernemingsplan franchisenemer Ook voor een aankomend franchisenemer is een gedegen
ondernemingsplan noodzakelijk. De franchisegever is
hierbij vaak nauw betrokken en heeft een zelfstandige
verantwoordelijkheid om achter het ondernemersplan
van de franchisenemer te staan. De franchisegever
beschikt over de marktanalyse, de keuze van de locatie
(vestigingsplaatsonderzoek) en de toetsing van het
ondernemerschap voor de betrokken formule. Bij
de berekeningen van de nodige investeringen, de
exploitatiebegrotingen en het financieringsplan kan de
franchisenemer meestal gebruikmaken van de kennis en
ervaring van de franchisegever. De franchisenemer moet
natuurlijk wel zelf achter het plan staan. Hij is immers een
zelfstandige ondernemer die zelf een relatie aangaat
met de bank. Doe dus zelf kritisch onderzoek naar de
winstgevendheid en meerwaarde van de franchiseformule
waarbij u zich wilt aansluiten. Praat met bestaande
franchisenemers en vraag naar hun ervaringen met de
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 2322 | De formule
Niet op ‘prijs’De meest succesvolle franchiseorganisaties in Nederland
zijn geen ‘prijsvechters’. Succesvolle franchiseorganisaties
blijken vooral sterk in service en in kwaliteitsproducten.
Dit geldt zowel voor de top 20 van de franchiseformules
in Nederland en ook voor de top van de snelst groeiende
franchiseformules. Een belangrijke reden hiervoor is het
lokaal ondernemerschap. In een strategie gericht op
prijs komt dat niet zo gauw tot zijn recht. De kracht van
franchising ligt veeleer in lokale marketing en verkoop,
waarbij juist het lokale ondernemerschap het verschil kan
maken.
TIPBlijf wel aan prijsperceptie werkenPrijs blijft wel een belangrijke waardedrijver voor
de klant waarbij het vooral gaat om een goede
prijsperceptie. Uit onderzoek blijkt dat veel formules
qua prijzen anders door de consument worden
gezien dan het werkelijke prijsniveau zou vermoeden.
Consumenten beoordelen sommige formules
duurder dan zij in werkelijkheid zijn en andere juist
goedkoper. Daarom is belangrijk dat franchiseformules
voortdurend aan een goede prijsperceptie werken.
TIPKen uw doelgroepOm een onderscheidend vermogen te kunnen creëren
is het belangrijk uw doelgroep duidelijk voor ogen
te hebben. Wat is het profiel van uw doelgroep en
uw klanten? Traditionele marketing richt zich op het
opbouwen van zogenaamde ‘unique selling points’.
Tegenwoordig blijkt het steeds belangrijker te zijn
om klantwaarde te creëren en zodoende ‘unique
buying reasons’ op te bouwen. Wat vindt uw klant
belangrijk en wat niet? Probeer daaromheen een
onderscheidende formule te bouwen.
TIPHoud de formule strak Uit onderzoek is gebleken dat hard franchising de
meeste klantwaarde biedt. Er is sprake van een
‘hard franchise formule’ als het winkelconcept, het
assortiment, de marketing en andere aspecten van
de bedrijfsvoering duidelijk zijn geformuleerd. Het
probleem bij soft franchise is dat de uniformiteit
minder aanwezig is. Een klant wil consistentie in
kwaliteit en service in elke winkel van de formule, dat
niet altijd wordt gecreëerd bij een soft franchise. Door
de strakkere afspraken vast te leggen is dit bij een
hardere franchiseformule beter geregeld ten behoeve
van alle betrokkenen. Dat laatste is essentieel voor het
succes van de franchiseformule.
Beleving Creëren van winkelbeleving door het
toevoegen van andere elementen dan
producten aan de formule. Bijvoorbeeld
door een verrassingselement, sfeer of
entertainment. Belangrijk is dat de beleving
aansluit op de behoefte van de doelgroep.
Product Bieden van een uitgekiend assortiment dat
breed of diep is of een bijzondere kwaliteit
heeft.
Prijs Verras de consument met een goede
prijs(perceptie). De prijs-kwaliteit verhouding
moet voor de consument in orde zijn.
Bereik Zorgen dat de consument de formule
gemakkelijk kan vinden. Dit kan via een
uitgebreid winkelnetwerk en/of een multi-
channel propositie met winkels, internet en
postorder.
Service Bieden van een klantgerichte oplossing. Het
serviceproces heeft drie fasen: pre-sale – het
geven van goede informatie in de winkel of
via internet, transactie – onder meer advies en
op maat maken, en after-sale – onder meer
garantie en ruilen.
Onderscheidend vermogen formuleHet onderscheidend vermogen van de formule is een
randvoorwaarde voor succes in franchise. Formules
(in de detailhandel) kunnen zich op vijf elementen
onderscheiden: beleving, product, prijs, bereik en service.
Om succesvol in de markt te zijn, moet een formule
idealiter uniek zijn op één element en onderscheidend op
een ander element. Daarnaast moeten ze marktconform
presteren op de overige elementen. Daarbij draait alles om
een zo hoog mogelijke klantwaarde: de waarde die een
klant aan de elementen van de formule toekent.
Formule-management
Beleving
Service Product
Bereik Prijs
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 2524 | De formule
Toegevoegde waardeEnerzijds moet een formule toegevoegde waarde bieden
aan klanten en anderzijds moet de formule toegevoegde
waarde bieden aan franchisenemers. Om klanten te
winnen moet een formule zich succesvol onderscheiden
van haar concurrenten en zo een waardevolle toevoeging
voor haar klanten zijn ten opzichte van het overige aanbod.
Dit komt tot uiting in de waardering van klanten voor de
formule en de aankopen die ze er verrichten.
Voor franchisenemers zit de toegevoegde waarde in de
winstgevendheid van de formule en de kwaliteit van de
dienstverlening die ze krijgen. Een franchisegever moet
zorgen voor een formule die de franchisenemer rendabel
kan exploiteren. Daarnaast is een goede begeleiding en
training voor nieuwe franchisenemers erg belangrijk. De
franchisegever kan ook aanvullende diensten aanbieden,
zoals administratieve diensten of benchmarking van
franchisenemers binnen de organisatie. De vergoeding die
de franchisenemer hiervoor aan de franchisegever betaalt
moet in overeenstemming zijn met de kwaliteit van het
dienstenpakket.
Bewezen succesvolAlles staat of valt met de winstgevendheid van de formule.
De bestaande vestigingen moeten dus bewezen rendabel
zijn ten opzichte van de benchmark en prognose. Ook
moet de ondernemer voldoende ondernemersinkomen
kunnen genieten. Verder moet er overwinst zijn voor
reserves en vermogensgroei.
Bij startende formules moet de franchisegever bewijzen
de formule succesvol te hebben ontwikkeld in minimaal
twee winstgevende pilotvestigingen. Een belangrijke
voorwaarde is dat die pilotvestigingen voldoende
representatief moeten zijn voor de markt waarin de
formule wil gaan opereren. Een andere voorwaarde is
dat de inspanningen die worden geleverd reëel zijn.
Anders leveren de resultaten van de pilotvestigingen
geen representatief beeld op. Het is dan moeilijk om een
betrouwbare inschatting te maken van de succeskansen
van de formule. Wie succesvolle pilotvestigingen heeft in
relevante marktsituaties weet door ervaring zeker dat de
formule werkt.
Kritische succesfactorenWat zijn de kritische succesfactoren van een
franchiseformule? In onze optiek moet een krachtige
formule altijd voldoen aan de volgende criteria:
bewezen succesvol•
toegevoegde waarde•
transparantie•
duurzaam•
Bereik Gebruik maken van lokale vastgoedkennis.
Verbetering op het aspect ‘bereik’ betekent
groeien in het aantal vestigingen. Vaak
zijn er twee beperkingen aan deze
groei: vastgoedlocaties en ondernemers.
Franchisenemers zijn vaak goed ingevoerd
in de lokale gemeenschap. Via hun netwerk
met onder meer makelaars, banken en
vastgoedbeleggers hebben zij toegang tot
informatie over de beschikbaarheid van
locaties.
Service Lokaal ondernemerschap komt volledig tot
zijn recht. Franchisenemers kennen hun lokale
markt en kunnen hun service afstemmen op
de behoefte in die markt. Verder lopen zij vaak
een stapje harder dan de filiaalhouder van de
concurrent.
Beleving, product, bereik en serviceDe andere formule-elementen bieden goede kansen
voor franchise om een onderscheidend vermogen op te
bouwen.
Beleving Een unieke formule opzetten in een niche
van de markt. Veel ketenorganisaties kiezen
posities in grote markten zoals food, mode en
wonen. Daar zijn relatief snel schaalvoordelen
en marktaandeel te behalen. Juist aan de
randen van dit soort markten – in niches –
zijn kansen voor ondernemers om unieke
formules op te zetten. De uniciteit van de
formule trekt klanten terwijl de niche relatieve
bescherming biedt tegen concurrentie van
grote ketenorganisaties.
Product Breed of diep assortiment met kennis als
onderscheidende factor. Een positionering
als ‘category killer’ (breed assortiment)
of als ‘superspecialist’ (diep assortiment)
biedt kansen. Category killers kunnen een
interessante ‘one-stop-shop’ propositie bieden
terwijl superspecialisten aantrekkingskracht
hebben op consumenten die zeer gericht
op zoek zijn. Hierbij is kennis over de
producten vaak een onderscheidende
factor. Franchisenemers zijn met hun
ondernemerschap in staat om deze
onderscheidende factor in te vullen.
Franchisegevers kunnen hiervoor de middelen
aanreiken, bijvoorbeeld via een eigen
‘academy’.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 2726 | De formule
DuurzaamDe franchisenemer moet altijd een duidelijk voordeel
hebben ten opzichte van exploitatie zonder franchising.
Anders zal de franchising niet lang succesvol zijn. De
formule moet daarom over langere termijn kunnen
standhouden. De formule moet ook geschikt zijn voor
exploitatie door franchisenemers. Sommige formules zijn
niet geschikt voor franchising omdat ze te verbonden
zijn met de ontwikkelaar ervan. Het resultaat van een
pilotvestiging mag geen eenmalig succes zijn. Voor
duurzaam succes in franchise is het essentieel de zowel
franchisegever als franchisenemers een goede rentabiliteit
behalen en beschikken over een gezonde financiële
positie.
TIPBlijf de formule doorontwikkelenDe markt verandert continue. Het is daarom noodzaak
dat de franchisegever deze veranderingen goed
volgt en de formule indien nodig aanpast aan
marktveranderingen.
FranchisefeesHet is belangrijk om goed inzichtelijk te maken wat de
franchisenemer voor de fees precies mag verwachten
van de franchisegever. De doorlopende franchisefee
moet in evenwicht zijn met de meerwaarde van de
formule en de overige diensten van de franchisegever.
Dit geldt ook voor de entreefee. De trend is dat de
franchisefee wordt gesplitst in afzonderlijke fees die
aan een specifieke dienst zijn gekoppeld. Voorbeelden
hiervan zijn de marketing- en distributiefee. Dit is
een goede ontwikkeling omdat dit de gewenste
transparantie bevordert. De juiste fee voldoet aan de
volgende criteria:
De betaalde fees moeten de franchisenemer in •
staat stellen met behulp van het onderscheidende
vermogen van de formule, een rendabele
exploitatie te behalen;
De ontvangen fees moeten voor de franchisegever •
– bij het bereiken van een bepaalde schaalgrootte –
leiden tot een rendabele exploitatie van de
franchiseorganisatie;
In deze fees moet voldoende ruimte zitten voor de •
franchisegever om research te kunnen blijven doen
om de formule actueel te houden en zo nodig aan
te passen.
TransparantieDe franchiseorganisatie moet transparant zijn.
Franchisegever en franchisenemer moeten beiden kunnen
checken of de wederzijdse afspraken worden nagekomen.
Ook moeten ze inzicht hebben in klantonderzoeken en de
samenstelling van verkoopresultaten, inkoopcondities et
cetera. De franchisenemer moet kunnen zien waaraan de
fees worden besteed die hij afdraagt aan de franchisegever.
Omgekeerd moet de franchisegever kunnen toetsen of de
franchisenemer naar behoren presteert. Dit betekent dat
er ook financiële transparantie moet zijn: inzicht in elkaars
resultaten en kengetallen. Allemaal nodig om te kunnen
beoordelen en meten hoe goed de franchiseorganisatie
(formule) in de markt presteert en of franchise als
businessmodel nog voldoende toegevoegde waarde heeft.
Transparantie is zo mogelijk nog belangrijker wanneer
sprake is van franchiseformules die zijn voortgekomen
uit (en nog steeds zijn verbonden met) fabrikanten of
groothandels waarbij de franchisegever tevens (veelal de
belangrijkste) leverancier is van de producten of diensten.
Dit vereist scheiding of duidelijke afbakening van de
verschillende activiteiten/ functies en hun resultaten.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 2928 | De locatie
Er bestaat geen algemeen geldende definitie voor een
goede locatie, aangezien deze verschilt per branche en
per formule. Voor supermarkten en bouwmarkten zijn
bijvoorbeeld schaalgrootte en ruime parkeergelegenheid
zo dicht mogelijk bij de winkel enorm belangrijk. De
belangrijkste algemene criteria voor de keuze van de
locatie zijn: gunstige ligging, goede bereikbaarheid,
optimale grootte (verkoopvloeroppervlak) van het pand
en acceptabele huisvestings(huur)kosten (waarbij een
rendabele exploitatie mogelijk is). Dit alles toegespitst op de
aard van de formule. Het is belangrijk dat de formule, locatie
en huisvesting bij elkaar passen qua sfeer en uitstraling.
Voor dienstverlenende formules geldt dit in mindere mate
en gelden er andere voorwaarden voor de locatie.
Dit hoofdstuk behandelt de locatie. Het zal vooral van toepassing zijn op formules in de detailhandel en de horeca.
Hoofdstuk 5 | De locatie
De consument wordt steeds grilliger en minder goed
voorspelbaar. De levensduur van winkelformules wordt
dus steeds korter, waardoor een ‘mismatch’ met de locatie
en huisvesting kan ontstaan. Daarom is van belang om
de kwaliteit van de locatie en de huisvesting continue te
monitoren en te evalueren.
A-locatie is niet altijd nodigEen centraal gelegen A-locatie is minder noodzakelijk,
naarmate de consument de aankopen ‘gerichter’ doet
en de winkelformule meer onderscheidend is. In de
vrouwenmode leveren B-locaties doorgaans hogere
bedrijfsresultaten op dan A-locaties. De toplocaties (A1)
vormen hierop een uitzondering. In de mannenmode
leveren C-locaties en B-locaties in middelgrote steden
de hoogste bedrijfsresultaten. Toplocaties scoren in
dit segment minder: de hogere vloerproductiviteit
compenseert de hogere huisvestingskosten niet. Het
feit dat mannenmodezaken meer gerichte kopers
hebben en vrouwenmodezaken meer shoppende
kopers verklaart mede deze verschillen.
TIPExploiteer een aantal eigen vestigingenAls franchisegever kan het verstandig zijn om een
aantal (pilot)vestigingen te behouden als eigen
vestigingen. Het is belangrijk om voeling te houden
met de markt en marktontwikkelingen, zodat u de
formule up-to-date kunt houden. In de eigen vestiging
kunt u nieuwe dingen uitproberen.
Kritische succesfactoren locatieVoor een goede locatie gelden in ieder geval deze
twee randvoorwaarden:
Match tussen locatie en formule•
Huisvestingskosten mogen in verhouding met de •
haalbare omzet van de locatie niet te hoog zijn
TIPPas op met dure locaties!Op dure locaties moet een zeer hoge omzet worden
gegenereerd om de huurkosten te compenseren. Deze
hoge omzet is vaak moeilijk te bereiken, waardoor de
exploitatie niet winstgevend is. Dit blijkt in de praktijk
een van de grootste valkuilen te zijn.
Locatie- eisen retail sector:De belangrijke voorwaarden waaraan de locatie moet
voldoen zijn:
Voldoende kwaliteit vestigingspunt voor de •
middellange termijn;
Een aanbod van de detaillisten in de omgeving dat •
aansluit bij uw formule;
Bereikbaarheid en voldoende parkeermogelijkheden;•
Aanwezigheid van voldoende ruimte voor •
bedrijfsactiviteiten;
Nabijheid van klanten;•
Betaalbaarheid.•
De formule en de locatieDe locatie is onderdeel van de formule en meestal
een bijzonder belangrijke succesfactor. Vooral in
de detailhandel en de horeca is de kwaliteit van de
locatie vaak voorwaarde voor succes. Bovendien is
bedrijfshuisvesting na personeel de grootste kostenpost
voor het bedrijfsleven. Het kiezen van de juiste locatie is
daarom van essentieel belang. Het gaat om de mix tussen
de juiste plek voor de formule en de optimale verhouding
tussen de kosten en de opbrengsten op die plek. Bij de
keuze voor een locatie moet ook goed naar de toekomst
van het verzorgingsgebied, de locale infrastructuur,
bestemmingsplannen en dergelijke worden gekeken.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3130 | De locatie
De concurrentiewelke concurrenten zitten in het verzorgingsgebied?•
is er concurrentie op komst?•
wat is de aard van de omliggende bedrijven?•
De kwaliteit van de locatie en het pandwelk type locatie past bij formule?•
staat de huisvestingskosten in verhouding met de •
haalbare omzet?
hoe is de uitstraling van het pand?•
is het pand goed zichtbaar?•
wat zijn de kosten van grond en gebouw en/of huur •
locatie?
wat zijn de verborgen kosten van het pand?•
is de locatie goed bereikbaar?•
is er voldoende parkeergelegenheid?•
De omzetprognosewat is de omvang van het marktpotentieel?•
wat is de omzetprognose op basis van de kwaliteiten •
van de locatie, de marktpotentie, de marktpositie en het
verwachte marktaandeel?
Checklist LocatieWaar let u op bij het kiezen van de locatie? In de
onderstaande checklist is een aantal belangrijke vragen op
een rij gezet.
Het marktgebiedwat is het verzorgingsgebied?•
wat zijn de lokale kritische succesfactoren? •
hoe zijn de verkeersstromen en de toegankelijkheid?•
ligt de locatie vlakbij een plaats waar veel mensen •
(klanten) komen, zoals een winkelcentrum, een
kantoorcomplex, overheidscentra, scholen of
ziekenhuizen?
wat zijn de bestemmingsplannen van de gemeente?•
wat is de invloed van de toekomstige ontwikkelingen •
op de omzet en kwaliteit van de locatie?
De consumentenhoe zien de relevante indicatoren eruit (aantal inwoners, •
bevolkingsopbouw, assortimentsbetrokkenheid,
koopkracht, leeftijdscategorie, omvang huishoudens,
werkloosheid, passantenstromen)?
Een vestigingsplaatsonderzoeksrapport geeft u een analyse
van de volgende hoofdzaken:
het marktgebied•
de consumenten•
de concurrentie•
de kwaliteit van de locatie en het pand•
de omzetprognose•
TIPInformeer naar bestemmingsplannenCheck altijd of uw vestigingsplaats past in het
bestemmingsplan van de gemeente. Toekomstige
ontwikkelingen kunnen een grote invloed hebben op
de kwaliteit van de locatie en uw omzet.
VestigingsplaatsonderzoekHoe bepaalt u wat voor uw formule de beste locatie is?
Hiervoor moet een formule allereerst een beschrijving
opstellen van de eisen die voor die formule worden gesteld
aan de kwaliteit van de vestigingsplaats. Vervolgens moet
worden berekend wat de maximale huisvestingskosten
voor de formule mogen zijn. Deze hangen nauw samen
met de omzet die op een bepaalde vestigingsplaats
kan worden behaald. Om dit zo nauwkeurig mogelijk
te bepalen kan een vestigingsplaatsonderzoek worden
ingesteld, bij voorkeur uitgevoerd door een onafhankelijke
deskundige. De kosten van een vestigingsplaatsonderzoek
zijn relatief laag, zeker vergeleken met de kosten
en problemen die een foutieve keuze teweeg kan
brengen. Het kan ook zijn dat een franchiseorganisatie
(franchisegever) zelf het vestigingsplaatsonderzoek
uitvoert. Dit hoeft geen bezwaar te zijn als de reden
hiervoor is dat de organisatie hiervoor zelf de meeste
kennis in huis heeft (vaak het product van jarenlange
specifieke ervaring) en als de neutraliteit is gewaarborgd.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3332 | Selectie van de franchisenemer
uitgangspunten van de franchise organisatie. Het wezen
van franchising is immers een effectieve samenwerking
waarin de franchisenemer zich vooral richt op het lokaal
vermarkten van de formule. Een ondernemer die hier
moeite mee heeft of zich niet thuis voelt bij een formule
is niet geschikt voor franchising. Veelal blijken ervaren
ondernemers franchising lastiger te ervaren dan startende
ondernemers. De praktijk geeft aan dat het belangrijk is
om dit alles zorgvuldig te onderzoeken. Hierbij kan het
verstandig zijn om deskundigen in te schakelen.
Een goede formule en de juiste locatie zijn cruciaal voor een succesvolle franchise. Zij gaan echter altijd samen met een goede franchisenemer/ ondernemer. Zelfstandig ondernemerschap is immers een van de belangrijkste pijlers waar franchise op drijft.
Hoofdstuk 6 | Selectie van de franchisenemer
OndernemerscapaciteitenDe specifieke kwalificaties waar een goede ondernemer
aan moet voldoen is uiteraard afhankelijk van het type
franchise en de formule. Belangrijk is om duidelijke
selectiecriteria voor de franchisenemers op te stellen voor
uw specifieke formule. Houdt u zich daar consequent aan.
De algemene kwalificaties voor een goede franchisenemer
zijn:
betrouwbaarheid (moraliteit)•
commerciële vaardigheden•
organisatorische vaardigheden•
klantgerichte houding•
financieel inzicht•
affiniteit met de branche en formule•
juiste opleidingen en/of ervaringen•
Bij franchising gaat het erom dat de ondernemer de
formule goed lokaal kan vermarkten en rendabel kan
maken. Naast de algemene kwalificaties moet een goede
franchisenemer dus vooral lokale marktkennis hebben en
de service aspecten van klantbediening goed beheersen.
Naast het belang van een goede selectie van ondernemers,
moet een franchisegever zelf ook geschikt zijn voor
franchising. Een franchisegever moet zich realiseren
dat er een duidelijk beleid moet zijn, maar ook dat hij
met zelfstandige ondernemers te maken heeft met wie
hij moet kunnen omgaan. Een franchisegever moet
kunnen luisteren naar de franchisenemers en zorgen voor
aanvullende opleidingen. Ook moet de franchisegever
een balans houden tussen zijn groeiplannen en de
beschikbaarheid van de beste ondernemers voor zijn
formule. Als de focus te sterk op snelle groei is gericht,
is men vaak minder zorgvuldig met de selectie van
franchisenemers. Het risico van de verkeerde keuze is voor
alle betrokken partijen te groot.
TIPWees duidelijk en eerlijkWees duidelijk over wat je als franchisegever en
franchisenemer van elkaar kunt verwachten. Stel
de zaken voor zoals ze zijn tijdens de werving en
selectie. Maak exploitatieprognoses niet rooskleuriger
dan ze zijn om meer franchisenemers te werven.
Hierdoor kunt u veel onnodige problemen en kosten
voorkomen.
Kritische succesfactoren ondernemerEen goede franchiseondernemer ziet voordelen van
een samenwerking binnen een franchiseorganisatie en
beschikt in ieder geval over:
voldoende ondernemerscapaciteiten•
voldoende eigen vermogen•
Selectie franchisenemersDe selectie van de juiste ondernemer is een essentiële
succesfactor voor het slagen van de franchisevestiging.
Zelfs bij de meest succesvolle formules zijn de
ondernemerscapaciteiten van de franchisenemer in
hoge mate doorslaggevend voor het succes. Door
toenemende concurrentie en schaalvergroting wordt
dit nog belangrijker. Het selecteren van geschikte
franchisenemers blijkt in de praktijk niet altijd eenvoudig.
Een goede franchisenemer moet uiteraard over voldoende
ondernemerscapaciteiten beschikken. Daarnaast moet een
franchisenemer zich goed kunnen vinden in de centrale
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3534 | Selectie van de franchisenemer
Voldoende eigen vermogenNaast ondernemerscapaciteiten moeten potentiële
franchisenemers normaal gesproken over voldoende
eigen vermogen beschikken om een verantwoorde start
te kunnen maken. Hiervoor is een gezonde verhouding
vereist tussen eigen en vreemd vermogen.
Meer over eigen vermogen en andere financieringsaspecten in hoofdstuk 7.
TIPWees kritisch in de selectie van franchisenemersSelectie van goede franchisenemers blijkt in de praktijk
zeer moeilijk te zijn. Slecht ondernemerschap of
ondernemerschap dat niet past bij de formule is een
van de belangrijkste faalfactoren in franchise. Dit kan
gevolgen hebben voor de gehele franchiseorganisatie.
Wees dus kritisch en ga zeer zorgvuldig om met de
selectie van franchisenemers. Deskundigen kunnen
hierbij helpen. Assessments maken steeds vaker deel
uit van selectieprocedures. Twintig kandidaten leiden
tot ongeveer één geschikte franchisenemer. Dit is een
normale verhouding.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3736 | Financieringsaspecten
De financieringsaanvraagDe meeste bedrijven die starten en daarbij moeten
investeren, hebben een financiering nodig van een bank.
Voor franchisegevers en franchisenemers is dat niet anders.
Bij financieringsaanvragen voor franchising kan het gaan
om:
Een aanvraag van een franchisegever om: •
een financiering voor diens onderneming en/ of•
een arrangement voor de financiering van •
aangesloten franchisenemers
Een aanvraag van een franchisenemer om een •
financiering van diens zelfstandige franchisevestiging.
In dit hoofdstuk bespreken we de specifieke financieringsaspecten van franchising.
Hoofdstuk 7 | Financieringsaspecten
De franchisegever moet vooral de aanloopkosten
veelal met eigen of risicodragend vermogen kunnen
financieren. Bancaire financiering is in deze fase vaak niet
zo gemakkelijk.
De pilotfaseHier gaat het om de verdere ontwikkeling van de
formule. Investeringen zijn nodig voor het opzetten
van pilotvestigingen, het werven en opleiden van
franchisenemers en ook het gereed maken van de
organisatie (franchisecontract, handboek, administratie,
marketing, managementinformatiesysteem).
De franchisenemers doen nu doorgaans hun intrede. Als
de franchisegever de eerste vestigingen wil voorbereiden
en turn-key (startklaar) overdragen aan de franchisenemers
moet hiervoor vooraf een ‘voorfinanciering’ zijn geregeld.
In deze fase is het concept nog niet bewezen. Daarom
stellen banken soms extra eisen aan de franchisegever,
die daardoor zelf een deel van het risico van de
franchisevestiging moet kunnen dragen. Het komt ook
vaak voor dat entreegelden voor de eerste franchisenemers
achterwege blijven. Soms moet de franchisegever zelf ook
een deel in de franchisevestiging investeren, financieren of
hiervoor garant staan. Ook bankgaranties voor huurlocaties
komen aan de orde. Bankgaranties maken deel uit van de
financiering en vormen dus ook een financieringsbehoefte
waarin moet zijn voorzien.
De financiële analyseBij de beoordeling van de ‘gezonde financiële
verhoudingen’ maken financiers een financiële analyse
van een onderneming. Deze financiële analyse kent de
volgende onderdelen:
de investeringen en de financiering daarvan•
de solvabiliteit (aanwezigheid van voldoende eigen of •
risicodragend vermogen)
de liquiditeit (aanwezigheid van voldoende financiële •
middelen)
de rentabiliteit (de cash flow en winstgevendheid)•
Voor duurzaam succes in franchise is het essentieel dat
zowel de franchisegever als de franchisenemers een goede
rentabiliteit behalen én beschikken over een gezonde
financiële positie.
Financieringsaspecten van de franchisegeverWe behandelen hier per fase de investeringen
en financiering die specifiek zijn gericht op de
franchiseonderneming.
De voorfase Bij het opzetten van een formule tot aan de pilotfase
krijgt de franchisegever te maken met onderstaande
investeringen en aanloopkosten:
materiële activa zoals inventaris en apparatuur•
huur of aankoop van een pand•
immateriële activa en aanloopkosten zoals onderzoek, •
adviezen, formuleontwikkeling en personeel
In beide gevallen gaat een bank voor de beoordeling
van de plannen uit van de criteria die gelden voor
alle ondernemingen. Daarbij kijkt zij hoe kansrijk een
onderneming is en of een onderneming de financiering
ook op tijd kan aflossen en de rente kan betalen. Daarnaast
kijkt de bank naar de al eerdergenoemde specifieke
kritische succesfactoren voor franchise waaronder gezonde
financiële verhoudingen.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 3938 | Financieringsaspecten
TIPHoud rekening met additionele verplichtingen!Over het algemeen is franchisegevers aan te
raden terughoudend te zijn met het verlenen van
koopverklaringen, garanties en het aangaan van
andere additionele verplichtingen. Maak hierover
goede afspraken met de bank.
Risico’s van te snelle groeiSnelle groei leidt vaak tot problemen. De start en de
groeifase vergen veel investeringen en aanloopkosten die
niet zelden worden onderschat. De praktijk wijst uit dat
de groei vaak langzamer verloopt dan verwacht en dat er
tegenvallers optreden zoals:
(pilot)vestigingen die met vertraging van start gaan•
(pilot)vestigingen die afwijken van de verwachtingen•
investeringen die achteraf hoger uitvallen•
franchisenemers die hun financiering niet rond krijgen•
franchisenemers die minder presteren dan begroot•
Soms ontplooien franchisegevers deze activiteiten bewust,
omdat er goede redenen voor kunnen zijn. Vaak komt het
voor dat franchisegevers zich hiertoe gedwongen voelen
om stagnatie of sluiting van een vestiging te voorkomen.
Hoe dan ook, deze additionele activiteiten kunnen grote
financiële risico’s met zich meebrengen die acuut worden
als de franchisenemer niet meer aan zijn verplichtingen kan
voldoen. Het aangaan van deze risico’s vereist extra kapitaal
als buffer voor de sluimerende verplichtingen. Daarom is
het over het algemeen voor (startende) franchisegevers
niet raadzaam om zulke activiteiten te ontplooien. Als
de franchisegever deze activiteiten toch wil ontplooien,
is het belangrijk om vooraf de juridische en financiële
implicaties hiervan goed te onderzoeken. Probeer daarbij
in samenwerking met deskundigen zoals accountants,
advocaten en banken de risico’s zoveel mogelijk te
beperken. Maak ook afspraken met de bank over welke
risico’s wel en niet mogen worden aangegaan.
TIPWees voorzichtig met hoofdhuur!Door hoofdhuur van de locatie van de franchisenemer
ligt het financiële risico bij de franchisegever. Dit
kan grote gevolgen hebben als de resultaten van
de franchisenemer tegenvallen. In de praktijk
blijkt het vaak moeilijk om snel een goede nieuwe
franchisenemer te vinden of om de locatie aan een
ander te verhuren. Aangezien de franchisegever aan de
(hoge) verplichtingen moet blijven voldoen, kunnen
de kosten zich opstapelen. De franchisegever doet er
goed aan hierover vooraf juridisch en financieel advies
te vragen en alternatieven te onderzoeken.
Additionele verplichtingen en risico’s voor franchisegeversBij pure franchise houdt de franchisegever zich alleen
bezig met de core business van franchising zoals het
leveren en onderhouden van de formule, de marketing
en de begeleiding van de franchisenemers. Hierbij zijn
de franchisevestigingen voor rekening en risico van
de franchisenemers. Toch komt het vaak voor dat de
franchisegever door bepaalde additionele activiteiten een
deel van het risico van de franchisenemer overneemt.
Hierdoor kunnen verplichtingen ontstaan die voor
een deel niet op de balans zichtbaar zijn (off-balance
verplichtingen). In financiële zin zijn hierbij de volgende
activiteiten van bijzonder belang:
Hoofdhuur van huurlocaties van franchisenemers;•
Centraal factureren van goederen die leveranciers •
(rechtstreeks of via de franchisegever) leveren aan
franchisenemers, waarbij de franchisegever soms ook
de betaling garandeert aan de leveranciers;
‘Turn-key’ opleveren van nieuwe franchisevestigingen;•
Voorfinanciering van franchisevestigingen;•
Verlenen van koopverklaringen en of garanties •
aan banken als zekerheid voor financiering van
franchisenemers;
Verlenen van (achtergestelde) leningen aan •
franchisenemers.
TIPHoud rekening met vertraging!De eerste pilotvestigingen gaan vaak met vertraging
van start. Het gevolg is dat de aanloopkosten oplopen
en dat de eerste inkomsten op zich laten wachten.
Dit heeft directe financiële gevolgen en kan tot een
financieringstekort leiden.
De groeifase Als de pilotfase succesvol is afgerond, volgt de uitbouw
van de formule. Dit vereist investeringen in een
ondersteunende organisatie met zowel personeel als
instrumenten et cetera. De franchisegever kan een
deel van de kosten die hij maakt voor de ontwikkeling
van de formule financieren uit entreegelden. Maar een
groot deel van deze kosten gaat voor de baten uit en
vormen aanloopkosten waarvoor financiering nodig
is. De investering en de financiering van de nieuwe
franchisevestigingen komen in deze fase voor rekening en
risico van de franchisenemers.
De onderhoudsfase van de formuleHet onderhoud en de verdere ontwikkeling van de
formule vergen doorlopend investeringen in research,
productontwikkeling, presentatie en andere kosten. De
franchisenemers betalen hier meestal (direct of indirect)
aan mee.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 4140 | Financieringsaspecten
RentabiliteitHet succes van de onderneming van de franchisegever
wordt vooral bepaald door het succes van de
franchisevestigingen. Een succesvolle formule moet voor
voldoende rentabiliteit voor de franchisegever en de
franchisenemers zorgen. Een capabele franchisenemer
moet een goed inkomen kunnen behalen dat competitief
is met soortgelijke ondernemingen en met wat de
franchisenemer als bedrijfsleider in loondienst had kunnen
verdienen. Na het bereiken van voldoende schaalgrootte
moet ook voor de franchisegever uit franchise- inkomsten
een volwaardige ondernemersbeloning mogelijk zijn.
Daarnaast moet er ruimte zijn voor vermogensgroei en
investeringen in onderhoud en innovatie van de formule.
TIPHanteer een minimum ondernemersinkomenFranchisegevers doen er goed aan een ondergrens
in te stellen voor het inkomen dat de franchisenemer
moet kunnen behalen en deze grens strikt te
handhaven bij de selectie van nieuwe vestigingen. In
verband met de continuïteit moet de franchisenemer
een inkomen kunnen behalen dat competitief is.
LiquiditeitDe liquiditeit geeft de mate aan waarin een onderneming
op korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. Het
gaat hierbij om het bedrijfskapitaal dat een onderneming
nodig heeft om haar dagelijkse activiteiten te kunnen
runnen, zoals het betalen van salarissen en rekeningen en
het financieren van voorraden en (debiteuren)vorderingen.
De liquiditeit wordt bepaald door:
De afgesproken betaaltermijnen. Als de termijn •
voor debiteurenvorderingen langer wordt, stijgt de
financieringsbehoefte. Hetzelfde geldt voor andere
vorderingen en voorraden;
De groei van een onderneming. De •
financieringsbehoefte stijgt doorgaans als de
onderneming in omvang groeit;
De fluctuaties door het jaar heen. Bijvoorbeeld op •
het moment dat BTW wordt verrekend maar ook op
momenten dat bijvoorbeeld leveranciers incasseren
en salarissen worden uitbetaald. Zeer grote fluctuaties
doen zich voor als er sprake is van een seizoenspatroon.
De kortlopende financiering moet zodanig geregeld zijn
dat de onderneming deze fluctuaties kan opvangen.
Hiervoor heeft de onderneming vrijwel altijd een
kortlopende financiering bij de bank nodig in de vorm
van een rekening-courant krediet. Als er een zeer sterk
seizoenspatroon is, verleent de bank soms een afzonderlijk
seizoenskrediet. Om dit alles vooraf goed te kunnen
beoordelen, is een liquiditeitsprognose noodzakelijk.
SolvabiliteitDe solvabiliteit geeft aan of de onderneming op lange
termijn aan haar financiële verplichtingen kan voldoen.
Een belangrijke indicator hiervoor is het percentage eigen
vermogen ten opzichte van het balanstotaal. Dit geeft
aan in welke mate de bezittingen (eigen vermogen) de
schulden (verplichtingen) overtreffen. Een eigen vermogen
van 25% van het balanstotaal is algemeen genomen
voldoende. Het precieze percentage dat nodig is, hangt af
van factoren zoals:
de branche waarin de onderneming opereert•
de investeringen in immateriële activa en de •
aanloopkosten
de aard en waardering van de activa op de balans•
de snelheid waarmee de franchisegever wil groeien•
eventuele additionele/off-balance verplichtingen•
Naarmate de franchisegever door deze factoren meer
risico’s loopt, is er meer eigen vermogen nodig. Te
weinig eigen vermogen kan namelijk betekenen dat de
onderneming op termijn niet meer aan haar verplichtingen
kan voldoen en ook niet meer in staat is om een nieuwe
financiering aan te trekken als dit nodig mocht zijn. Dit kan
de continuïteit in gevaar brengen.
Meestal staan hier onvoldoende meevallers tegenover, met
als gevolg grotere aanloopverliezen dan begroot en snel
toenemende liquiditeitstekorten. Daarom de volgende
adviezen:
Zorg voor een businessplan met realistische financiële •
prognoses en een ‘worst- case’ scenario. Schakel
hiervoor een accountant in met franchise-ervaring;
Zorg voor een goede onderbouwing van de •
investeringen met realistische offertes, et cetera. Houd
rekening met onvoorziene kosten;
Maak uzelf voor uw financiering nooit te afhankelijk •
van geprojecteerde inkomsten uit groei (bijvoorbeeld
fees van nieuwe franchisenemers). Zorg voor ruimte in
uw financiering om evenwichtig te kunnen groeien en
tussentijdse aanpassingen te kunnen doen.
TIPSnelle groei is zelden succesvol en vergt veel eigen vermogenBanken zijn terughoudend met het financieren
van ‘snelle groeiers’. Dit is alleen haalbaar in
uitzonderingsgevallen van kapitaalkrachtige
franchisegevers met goed doortimmerde plannen die
in staat zijn om tegenvallers het hoofd te bieden. Hoe
sneller men wil groeien, hoe meer eigen vermogen
nodig is en hoe meer voorwaarden de bank aan de
financiering zal verbinden.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 4342 | Financieringsaspecten
De bank stelt meestal de haalbaarheid van een minimaal
te realiseren ondernemersinkomen als voorwaarde. Dit is
met name van belang voor de ondernemer zelf en het feit
dat daarmee de ondernemer aan zijn verplichtingen kan
voldoen en een redelijke kans geniet om via franchise een
goed inkomen en vermogen op te bouwen. Hierbij wordt
ook getoetst of het inkomen voldoende is ten opzichte
van de privéverplichtingen van de franchisenemer. Dit
inkomen moet worden aangetoond met behulp van goed
onderbouwde exploitatieprognoses voor de eerste drie
jaar waarin met aanloopkosten rekening is gehouden.
Verder is het voor de bank belangrijk dat er een adequate
rapportage van financiële kengetallen en belangrijke
ontwikkelingen beschikbaar is.
Geleidelijke overgang/ overnameSoms zien we in de franchisewereld een geleidelijke
overgang van een eigen vestiging naar een
franchisenemer. De franchisegever verricht dan
de investering en de toekomstige franchisenemer
start als bedrijfsleider met een optie tot overname
als de vestiging en de franchisenemer voldoen aan
de verwachtingen. Voor beide partijen heeft dit
voordelen. De risico’s op een misstap zijn wederzijds
kleiner en eventueel kunnen de partijen nog relatief
gemakkelijk afscheid nemen van elkaar. Natuurlijk
maakt deze variant de financiering gemakkelijker bij
de uiteindelijke overdracht waarvoor de prijs meestal
al vooraf is overeengekomen (wat aan te bevelen
is). Doordat er gedurende de overgangsperiode
vaak sprake is van winstdeling, kan de toekomstige
franchisenemer intussen eigen vermogen opbouwen.
Eigen vermogen franchisenemerDe franchisenemer moet over voldoende eigen vermogen
beschikken om een gezonde start te kunnen maken.
Een franchisenemer moet al gauw 20 à 25% eigen of
risicodragend vermogen kunnen inbrengen. Afwijkingen
naar beneden en naar boven komen echter ook voor. De
bank bekijkt dit per situatie en let daarbij op de kwaliteit
van de formule, de verwachte aanloopverliezen en de
bancaire financierbaarheid. Risicodragend vermogen
betekent letterlijk dat de verstrekker ervan bewust een
hoger risico accepteert dan bijvoorbeeld de bank die geen
risicodragende financier is. De bank vraagt daarom ook
zekerheid. De risicodragende financier meestal niet. Als de
franchisenemer het niet mocht redden, is de vordering van
de risicodragende financier achtergesteld ten opzichte van
de bank en andere crediteuren.
Rentabiliteit franchisenemerDe financiële meerwaarde van de formule blijkt uit
scores op kengetallen zoals omzet, brutowinstmarge,
personeelskosten, marketing, huur en ondernemers-
inkomen. De haalbare rentabiliteit moet opwegen tegen de
fees die de franchisenemer voor de formule moet betalen.
De haalbaarheid van een rendabele exploitatie moet vooraf
zijn onderzocht. Daarbij is een vestigingsplaatsonderzoek
of marktanalyse vrijwel altijd wenselijk, aangezien lokale
marktomstandigheden een steeds belangrijkere rol spelen.
Daarnaast kunnen benchmarkgegevens van vergelijkbare
vestigingen veel inzicht bieden. Voor startende formules
zijn eerst voldoende representatieve pilots nodig om het
succes van de formule aan te tonen.
Financieringsaspecten van de franchisenemerDe financiering van de franchisenemer is in principe
minder complex dan de financiering van de franchisegever.
Niettemin bestaan er ook hier grote verschillen die
samenhangen met de aard van de formule, de branche
en vooral de omvang van de investeringen voor de
franchisenemer. De investeringen kunnen variëren van
tienduizenden euro’s (bijvoorbeeld in de dienstverlening)
tot enkele miljoenen euro’s (bijvoorbeeld supermarkten).
Wat de omvang ook is, de bank zal altijd elke
financieringsaanvraag afzonderlijk toetsen op:
De haalbaarheid van een rendabele exploitatie van de •
formule door de betreffende franchisenemer in het
lokale marktgebied van de franchisevestiging;
De beschikbaarheid van voldoende eigen vermogen;•
De beschikbaarheid van voldoende bancaire •
zekerheden voor de financiering.
TIPMaak een realistische investeringsprognoseIn de praktijk blijken de investeringskosten regelmatig
hoger uit te vallen dan begroot. Zorg er dus voor
dat de benodigde investeringen en aanloopkosten
goed zijn begroot, onderbouwd en beheersbaar
zijn. Hier ligt vaak een belangrijke meerwaarde van
franchising als de franchisegever vaste prijs- en
leveringsafspraken heeft gemaakt met leveranciers
van inventaris et cetera. Soms begeleidt en bewaakt
de franchisegever het investeringstraject of levert hij
zelfs de nieuwe vestiging turn-key op. Het risico op
budgetoverschrijding is dan gering.
TIPMaak een realistische exploitatieprognoseHet opzetten van een franchiseformule en -organisatie
heeft praktisch altijd tijd nodig alvorens het rendabel
kan zijn. De kosten gaan voor de baten uit en er
is een bepaalde minimale schaalgrootte nodig.
Aanloopverliezen zijn meestal onvermijdelijk.
KortomEen onderneming met een gezonde financiële positie
heeft voldoende solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit.
Het eigen vermogen dat de franchisegever nodig
heeft om een formule te ontwikkelen, is afhankelijk van
de branche, de investeringen en aanloopkosten, het
voorgenomen groeitempo en eventuele overige (off-
balance) verplichtingen. Hoe meer risico’s, hoe meer
eigen vermogen nodig is. Ook moet de onderneming
voldoende liquide middelen hebben om aan korte-
termijn verplichtingen te kunnen voldoen. Bovendien
moet de onderneming winstgevend genoeg zijn om
een competitieve ondernemersbeloning te kunnen
uitkeren met daarnaast ruimte om het eigen vermogen
te versterken en om investeringen te kunnen doen.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 4544 | Financieringsaspecten
Een arrangement vergemakkelijkt en versnelt de
behandeling van financieringsaanvragen, omdat de
bank de formule en de franchisegever al kent. Een team
van franchisespecialisten bij de Rabobank stelt deze
arrangementen op voor succesformules, in samenwerking
met de franchisegever. Ook kan dit team franchisegevers
al in een eerder stadium begeleiden bij bijvoorbeeld het
opzetten of ombouwen van een franchise-organisatie.
Ook zonder arrangementDe Rabobank en de franchisegever kunnen
franchisenemers vertellen of er tussen hen een
arrangement bestaat. Natuurlijk kan de Rabobank
ook zonder arrangement zorgen voor een passende
financiering. Dat blijft namelijk primair een zaak tussen de
franchisenemer en de bank.
Bij de opbouwfase van een formule is het verstandig om de
lokale Rabobank te raadplegen. Zij kennen dan namelijk al
het plan en kunnen eventueel collega-banken inschakelen
om franchisenemers te helpen. Als de organisatie succesvol
doorgroeit, kan er naar landelijke afspraken worden
gekeken.
Arrangementen tussen franchisegever en bankDe Rabobank heeft arrangementen gesloten met
een groot aantal franchise-organisaties en andere
samenwerkingsverbanden. Zulke overeenkomsten
bevatten centrale afspraken over bankproducten die
franchisenemers naar behoefte lokaal kunnen afnemen.
De producten in het arrangement zijn afgestemd op
de kenmerken van de franchiseformule. Dit maakt de
toepassing makkelijk en zorgt voor een snelle afwikkeling
en een concurrerende prijs.
Het gaat vooral om de volgende producten en diensten:
Financiering, met afspraken over de aanvraagprocedure, •
de behandeling van de aanvraag, het eigen vermogen,
zekerheden, modelakten en tarieven;
Betalingsverkeer, met maatwerkafspraken waar het •
gewenst is;
Schadeverzekeringen, met maatwerkafspraken •
over de kwaliteit van de verzekering (bijvoorbeeld:
onderverzekering voorkomen of uitsluiten) en het
voorkómen van schade. Bij de Rabobank loopt dit via
dochter Interpolis, die schadepreventie vooropstelt .
Franchisenemers krijgen aantrekkelijke tarieven;
Employment benefits en inkomensverzekeringen;•
Leasing, waarbij vendorlease het meest voorkomt. •
De leasing loopt via de gespecialiseerde dochter van de
Rabobank, De Lage Landen;
Beleggingen.•
huur (maximaal huurpercentage ten opzichte van •
omzet of bruto winst)
ondernemersinkomen (minimum bij aanvang en •
doorgroei naar streefinkomen)
rentabiliteit/cash flow (gerelateerd aan •
ondernemersinkomen, vermogensgroei, aflossingen en
investeringen)
eigen vermogen (criteria voor start en toekomstige •
ontwikkeling naar norm).
Voor een franchise is dit optimaal te organiseren in
combinatie met een benchmark- systeem. Er zijn
tegenwoordig effectieve systemen beschikbaar om de
relevante kengetallen snel en overzichtelijk te ontvangen.
De prestaties van de verschillende vestigingen kunnen
dan gemakkelijk met elkaar worden vergeleken. Dit
levert waardevolle extra informatie op over de kracht
van de formule. Daarmee kan de franchisegever de
franchisenemers beter begeleiden en de continuïteit van
de formule beter bewaken en versterken.
TIPGebruik benchmarking ook voor ‘best practice sharing’Benchmarking is een belangrijk instrument om de
bedrijfsvoering van franchisenemers te optimaliseren.
Daarnaast is het ook van belang om financiële
doelstellingen te toetsen en voor ondernemers om
een referentiekader voor succes te hebben. Kijk naar
‘best practices’ en analyseer de gegevens van de
beste franchisenemers binnen de formule om de
succesfactoren te achterhalen. Leer van de ervaringen
van franchisenemers die excellent presteren.
KortomDe franchisenemer kan profiteren van de goede
resultaten van de formule en van de ondersteuning
van de franchisegever. Bank en franchisenemer
zullen echter altijd zelf de haalbaarheid van de
plannen moeten beoordelen. Ieder heeft daarin
zijn eigen verantwoordelijkheid. De persoonlijke
omstandigheden en capaciteiten van de
franchisenemer en de lokale omstandigheden zijn
hierbij voor de situatie van de franchisenemer specifiek
van belang.
Financiële doelstellingenFranchise is te vergelijken met een ketting die net zo sterk
is als de zwakste schakel. Daarom is het noodzakelijk dat
de franchisegever voldoende financieel inzicht heeft in alle
schakels. Om de continuïteit te kunnen bewaken, moet de
franchisegever financiële controle hebben over de gehele
franchiseorganisatie. De franchisegever kan dan toetsen of
de rentabiliteitsprognoses worden gerealiseerd en hij kan
negatieve ontwikkelingen op tijd signaleren en bijsturen.
Ook is het aan te bevelen dat de franchisegever de
belangrijkste financiële prestatie indicatoren vaststelt voor
de bedrijfsvoering van de franchisenemer. Belangrijk zijn de
indicatoren op gebied van:
omzet (minimumomzet bepalen die nodig is)•
brutowinstmarge (ondergrens voor minimaal te •
behalen marge)
Personeelskosten (productiviteitsnormen en •
normkosten per fte)
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 4746 | Juridische Aspecten
MededingingHet mededingingsrecht heeft betrekking op diverse
aspecten van de franchiseovereenkomst en overige
aspecten van de samenwerking tussen franchisegever
en franchisenemer. Het mededingingsrecht brengt
met zich mee dat met betrekking tot de te berekenen
consumentenprijs door de franchisenemer aan de
consument van de zijde van de franchisegever slechts
prijsadviezen zijn toegestaan. Onder omstandigheden
kunnen voorts maximumprijzen door de franchisegever
Bij het opstellen van een franchiseovereenkomst komen diverse aspecten aan de orde die voor de duurzame samenwerking tussen franchisegever en franchisenemer van blijvend belang zijn. Hierbij valt onder meer te denken aan onderwerpen als exclusieve afname, de duur van de overeenkomst, geschillenregeling, (onder)huurconstructie, internetbepalingen, tussentijdse beëindigingsregelingen et cetera. Daarnaast is een aantal algemene thema’s van belang bij het opstellen van een franchiseovereenkomst, zoals mededingingsrecht, fictieve dienstbetrekkingproblematiek, prognoseproblematiek en huurrecht.
Hoofdstuk 8 | Juridische Aspecten
Fictieve dienstbetrekkingEen fictieve dienstbetrekking ontstaat wanneer de
franchisegever al te veel invloed heeft op het bedrijf van
de franchisenemer, op grond waarvan de Belastingdienst
en het UWV oordelen dat er sprake is van een verkapte
werkgevers/werknemersrelatie. Dan ontstaat, veelal met
terugwerkende kracht, de verplichting voor partijen om
alsnog loonbelasting en premies af te dragen.
Ter voorkoming van een fictieve dienstbetrekking is het
onder meer van belang dat in de franchiseovereenkomst
wordt opgenomen dat de franchisenemer niet gehouden
is de arbeid, voortvloeiende uit de overeenkomst,
persoonlijk te verrichten. Hij moet zich vrijelijk kunnen
laten vervangen en mag op geen enkele wijze worden
gehinderd met betrekking tot het in dienst nemen
van personeel. Naast dit criterium zijn tal van andere
criteria van belang. Zo is het onder meer relevant of
de franchisenemer al dan niet zelfstandig factureert,
daadwerkelijk debiteurenrisico loopt, zelfstandig voorraad
houdt et cetera. Of er sprake is van een verhoogd risico op
een fictieve dienstbetrekking hangt af van het samenstel
van afspraken, zoals vervat in de franchiseovereenkomst,
het handboek en eventuele overige afspraken.
TIPNeem in de franchiseovereenkomst op dat de
franchisenemer een adequate VAR-verklaring overlegt
aan de franchisegever. Zorg voorts voor toetsing vooraf
door Belastingdienst en UWV met betrekking tot de
zelfstandigheid van de franchisenemer ter voorkoming
van een fictieve dienstbetrekking.
meer inhoudende het ingaan op spontane verzoeken van
klanten die zijn gevestigd buiten het exclusieve gebied van
de franchisenemer, maar zich toch tot de franchisenemer
in kwestie wenden. Ook hier zijn zeer specifieke regels aan
verbonden waarmee rekening moet worden gehouden
bij het opstellen van de overeenkomst, evenals met regels
met betrekking tot de samenwerking als geheel.
Ook op overdrachtsregelingen heeft het
mededingingsrecht op basis van diverse jurisprudentie
sterke invloed. De franchisenemer mag niet worden
verhinderd voor zijn bedrijf bij overdracht een
marktconforme prijs te verkrijgen. Indien de franchisegever
hier een negatieve invloed op heeft, kan dit onder
omstandigheden mededingingsrechtelijk ontoelaatbaar
zijn.
TIPZorg voor een adequate mededingingsrechtelijke
analyse van de franchiseconstructie, zowel bij
het optuigen van de franchiseovereenkomst
als gaandeweg de rit. Het marktaandeel van de
franchiseorganisatie is namelijk ook van groot belang
bij mededingingsrechtelijke beoordeling.
aan de franchisenemer worden aangegeven, mits deze
maximumprijzen niet het karakter hebben van vaste of
minimumprijzen.
Daarnaast dienen franchisegever en franchisenemer
heldere afspraken te maken over het eventuele exclusieve
gebied van de franchisenemer. Mededingingsrechtelijk is
van groot belang dat precies wordt afgesproken wat de
franchisenemer met betrekking tot actieve verkoop binnen
en buiten het exclusief gebied is toegestaan. Daarnaast
kent het mededingingsrecht passieve verkoop, onder
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 4948 | Juridische Aspecten
FranchiseraadHet is van belang dat de franchiseraad op democratische
wijze wordt gekozen voor wat betreft de deelname van de
franchisenemers. Idealiter wijzen de franchisenemers dus
hun eigen vertegenwoordigers in de franchiseraad aan.
Dit bevordert de evenwichtigheid tussen franchisegever
en franchisenemers. Voorkomen dient te worden dat
de franchisenemers onderling afspraken maken met
betrekking tot reclameacties, prijzen, exclusieve afnamen et
cetera, op een wijze die mededingingsrechtelijk onderling
verboden is.
Concurrentiebeding, financiële verplichtingen, handboekIn het algemeen is een zogeheten postcontractueel
beding van non-concurrentie toegestaan, zij het wel onder
bepaalde voorwaarden. In de eerste plaats is in dat kader
van belang op welk niveau zich het marktaandeel van
de franchiseorganisatie bevindt, in combinatie met haar
franchisenemers en haar leveranciers, zowel afzonderlijk
als in samenhang. Afhankelijk van dit marktaandeel dient
vervolgens het eventuele non-concurrentiebeding te
worden opgetuigd. Let wel: ook bij geringe marktaandelen
dient een postcontractueel beding van non-concurrentie
te allen tijde vooraf op haar redelijkheid te worden
getoetst. Een licht beding van non-concurrentie bij een
gering marktaandeel kan op die wijze toch nog onredelijk
zijn. Van belang is voorts bij het opstellen van een
adequaat beding van non-concurrentie de elementen
verkooppunt, klantenkring, exclusief gebied, productmarkt
en geografische markt te betrekken. Met deze elementen
kan samen met het algemeen marktaandeel een beding
TIPZorg voor een adequate koppeling van de
franchiseovereenkomst en de (onder)huurovereen-
komst door vooraf gezamenlijk een verzoekschrift
hiertoe in te dienen bij de kantonrechter.
AlgemeenHerinvesteringenEen herinvestering, bijvoorbeeld een restyling, kan beperkt
van aard zijn. In alle gevallen is overleg en communicatie
binnen een franchiseorganisatie van het grootste
belang, of de restyling nu beperkt van aard is of zeer
omvangrijk. Een franchisegever is in zijn algemeenheid
gehouden aan te tonen of een omvangrijke investering
gerechtvaardigd is. Met andere woorden: leidt de van de
franchisenemers gevraagde investering tot daadwerkelijke
omzetverbetering, dan wel tot het voorkomen van
omzetverlies? Voorts dient de gevraagde investering
verantwoord te zijn in relatie tot het bedrijfsresultaat van
de betrokken franchisenemers. Is de investering ingrijpend
genoeg, dan dient een goed franchisegever zich met
adequate markt- en vestigingsplaatsonderzoeken van een
en ander te vergewissen en relevante consequenties uit die
onderzoeken te trekken, op individueel niveau ten bate van
iedere franchisenemer afzonderlijk.
TIPZorg voor een helder afsprakenkader met betrekking
tot het tot stand brengen van de prognose. Spreek
voorts met elkaar af hoe met een en ander om te
gaan indien de prognose toch tegenvalt. Een tijdig
signaleringssysteem is hierbij van groot belang.
HuurrechtIn de praktijk komt het vaak voor dat een franchisegever
de bedrijfsruimte onderverhuurt aan de franchisenemer.
Voor het behoud en de waarde van het netwerk van
de franchiseorganisatie is het voor een franchisegever
in veel gevallen van groot belang dat bij het einde van
de franchiseovereenkomst de door de franchisenemer
gehuurde bedrijfsruimte weer ter beschikking komt
van de franchisegever, zodat deze aan een opvolgend
franchisenemer kan worden (onder)verhuurd. De
koppeling van de duur van de franchise- en (onder)
huurovereenkomst dient echter wel op juridisch juiste
wijze te worden gerealiseerd. Een adequate koppeling van
de overeenkomsten doorkruist in beginsel het wettelijk
regime van huurbescherming. In dit kader is het mogelijk
vooraf goedkeuring te verzoeken aan de kantonrechter hier
van af te wijken. Langs deze weg kan worden gerealiseerd
dat de franchisegever bij (tussentijdse) beëindiging van de
franchiseovereenkomst tegelijkertijd de huurrechten weer
in handen krijgt.
In diverse jurisprudentie is uitgemaakt dat zonder adequate
koppeling onder omstandigheden het toch wordt
toegestaan dat bij beëindiging van de ene overeenkomst
de andere ook eindigt. Zeker is dit echter niet.
PrognosesIn de precontractuele fase spelen prognoses, financiële
ramingen ten bate van de franchisenemer, vanzelfsprekend
een grote rol. Indien deze financiële raming in de
praktijk niet blijkt te kloppen, kan een franchisegever
onder omstandigheden als snel aansprakelijk zijn. De
franchisegever wordt namelijk geacht een deugdelijke
prognose te verstrekken. Indien de franchisenemer zelf een
prognose maakt, of de prognose wordt uitbesteed aan een
gespecialiseerd bureau, is de franchisegever nog steeds
aansprakelijk indien hij wist of behoorde te weten dat de
prognose in kwestie onhaalbaar was.
Een deugdelijke prognose is afgeleid van een
geïndividualiseerd vestigingsplaatsonderzoek. Dit
vestigingsplaatsonderzoek dient van voldoende kwaliteit
te zijn en daarom zaken als concurrentieanalyse,
koopstromen, bestemmingsplannen et cetera te
bevatten. Het is mogelijk de prognose op te laten
stellen door een extern onderzoeksbureau, dat hierin
gespecialiseerd is. Idealiter benaderen franchisegever en
franchisenemer samen dit onderzoeksbureau, zodat in
een zo vroeg mogelijk stadium een getrouw beeld van
de mogelijkheden wordt geschetst, rechtdoend aan het
beginsel van precontractuele informatie uitwisseling.
Voorts is het verstandig vooraf een regeling te treffen
voor het geval de franchiserelatie niet datgene brengt
wat verwacht mocht worden op grond van de financiële
raming. In dat kader is het verstandig dat franchisegever
en franchisenemer vooraf heldere prestatie-indicatoren
afspreken, zodat bekend is langs welke weg eventuele
onverhoopte bedrijfsmoeilijkheden kunnen worden
gesignaleerd. Op die wijze kunnen franchisegever en
franchisenemer eventueel tijdig bijsturen.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 5150 | Juridische Aspecten
aandringt op een te hoge prognose, in verband met
het verkrijgen van een bankfinanciering. Wat over de
gedragingen van de franchisenemer in een dergelijke
situatie ook gezegd moge worden, de franchisegever is en
blijft in deze primair zelfstandig verantwoordelijk. Dit ligt
niet fundamenteel anders indien de franchisenemer reeds
langer actief is. In de jurisprudentie is uitgemaakt dat ook
in die situatie de zorgplicht van de franchisegever met zich
meebrengt dat – tussentijdse – financiële doelstellingen
realistisch en realiseerbaar dienen te zijn, en de
franchisegever zelfstandig de franchisenemer in deze dient
te ondersteunen. Deze verantwoordelijkheid klemt onder
meer bij reorganisaties binnen een franchiseorganisatie,
bijvoorbeeld in het geval van een restyling, een situatie
die in wezen te vergelijken is met een precontractuele
fase, of bijvoorbeeld bij de effecten van het marketing- of
inkoopbeleid van de franchiseorganisatie.
Uiteraard behoren deze laatste verplichtingen op zich zelf
reeds tot de kerntaken van de franchisegever, waaraan
hij – zeker in tijden van crisis – zonder meer dient te
voldoen. In alle gevallen is goed overleg van eminent
belang. Partijen doen er verstandig aan in dat kader een
goed communicatie- en kwaliteitsbewakingmodel te
hanteren. Op basis hiervan kan tijdens de rit hopelijk tijdige
signalering van afwijkingen van ramingen plaatsvinden,
zodat tijdige ondersteuningsmaatregelen op adequate
wijze kunnen worden genomen.
Bij onverhoopte conflicten dient primair beoordeeld te
worden wat het beste instrument is om het geschil te
behandelen.
franchisenemer afgegeven financiële raming/ prognose,
tenzij deze volledig onvoorzienbaar was. Een teruglopende
markt – zichtbaar in 2008 –, hoe hevig ook, dwingt de
franchisegever alsdan tot ondersteuningsmaatregelen
in 2009 en 2010. De franchisegever heeft hierin een
verregaande zorgplicht, die ook betrekking heeft op het
nakomen van verplichtingen met betrekking tot marketing,
productlevering et cetera. Hierbij kan onderscheid
worden gemaakt tussen een startsituatie, waarbij de
franchisenemer op basis van een prognose zijn bedrijf
begint en een situatie waarbij een franchisenemer reeds
geruime tijd actief is, maar op regelmatige basis met de
franchisegever om de tafel zit met betrekking tot targets,
jaarplanning et cetera, al dan niet gecombineerd met
een eventuele margegarantie (voor zover toelaatbaar),
alsmede in hoeverre de franchisegever de franchisenemer
op alle onderdelen van de franchiseformule adequaat
ondersteunt.
Een startende franchisenemer mag van een franchisegever
verwachten dat eventuele negatieve effecten in de
markt verdisconteerd zijn in een deugdelijke financiële
raming ten bate van de franchisenemer, waarbij in de
praktijk al gauw een termijn van drie jaar als uitgangspunt
wordt gehanteerd. Het is daarbij niet van belang of de
franchisenemer zelfstandig de prognose heeft opgesteld,
deze prognose door een extern deskundige is opgesteld
of de franchisegever zelf de financiële raming in kwestie
heeft vervaardigd. In alle gevallen heeft de franchisegever
een zelfstandige zorgplicht. In de jurisprudentie is
diverse keren uitgemaakt dat de franchisegever ook dan
verantwoordelijk is voor de prognose in kwestie indien hij
wist of had behoren te weten dat de prognose wel eens
onhaalbaar zou kunnen zijn. In rechte is voorts uitgemaakt
dat dit zelfs het geval is indien de franchisenemer
argument dat een arbitrage sneller is, gaat ook lang niet
altijd (meer) op. Rechters zoeken tegenwoordig actief naar
oplossingen, onder meer door middel van een comparitie
van partijen. Indien een procedure ingewikkeld is en er
bijvoorbeeld deskundigenonderzoek dient te worden
verricht, dan berekent deze deskundige zowel bij arbitrage
als bij een gewone rechtsgang zijn tijd (en kosten) door.
TIPKies bij het opstellen van de franchiseovereenkomst
voor de gewone rechter. De kwaliteit van de
rechtspraak in ons land is over het algemeen zeer hoog
en deze rechtsgang is veelal goedkoper dan arbitrage.
Neem daarnaast in de franchiseovereenkomst altijd
een mediationregeling op. Langs deze weg worden
franchisegever en franchisenemer in alle gevallen
verplicht te onderzoeken of zij een geschil kunnen
afdoen zonder interventie van rechters of arbiters.
Zorgplicht franchisegever, verwachtingspatroon franchisenemer, conflicthanteringNaar aanleiding van de recente marktontwikkelingen
is de vraag actueel hoe de verantwoordelijkheden van
franchisegever en franchisenemer liggen bij (onverwacht)
negatieve markttendensen. In de eerste plaats is het van
belang vast te stellen of, en in welke mate, de negatieve
markttendens voorzienbaar was. De jurisprudentie
stelt in dit kader hoge eisen aan een franchisegever.
De rechtbank heeft in een relevante zaak hieromtrent
geoordeeld dat een franchisegever een neerwaartse trend
in de verkopen dient te verdisconteren in een aan een
op maat worden vervaardigd. Zorg er voor dat het beding
glashelder is. Veel ruimte voor beoordeling van eventuele
gedragingen van non-concurrentie die enigszins buiten de
werking van het beding vallen, is er bij een rechtbank niet.
Een letterlijke interpretatie is veelal het uitgangspunt.
In de franchiseovereenkomst dienen vanzelfsprekend alle
relevante financiële verplichtingen tussen franchisegever
en franchisenemer te worden opgenomen, met inbegrip
van verschuldigde franchisefee et cetera. Deze verplichting
staat ook met zoveel woorden in de Europese Erecode
inzake franchising. Aan deze erecode zijn leden van de
Nederlandse Franchise Vereniging gebonden.
Bij beoordeling van de franchiseconstructie dient
tevens het handboek op orde te zijn. Een kandidaat-
franchisenemer dient inzage te krijgen in dit handboek,
zodat hij zich vooraf van alle spelregels van de
franchiseorganisatie kan vergewissen.
GeschillenregelingIn de praktijk circuleren diverse geschillenregelingen,
variërend van het bevoegd verklaren van de gewone
rechter tot en met arbitrage. Arbitrage is over het
algemeen (veel) duurder dan de gewone rechter. De
rechterlijke macht wordt overwegend gefinancierd
uit belastingmiddelen. In een arbitrage worden de
rechtsprekende arbiters in beginsel gefinancierd door
partijen. Naast eventuele advocaatkosten hebben
franchisegever en franchisenemer tevens te maken met de
honoraria van de arbiters. Hoewel bij de gewone rechter
griffierecht is verschuldigd en een kostenveroordeling
van een van beide partijen veelal het geval is, is deze
rechtsgang in de praktijk vrijwel altijd veel goedkoper. Het
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 5352 | Kortom
Aanbevelingen voor franchisenemers op een rij:
Doe zelf kritisch onderzoek naar de winstgevendheid en •
meerwaarde van de franchiseformule waarbij u zich wilt
aansluiten;
Weeg af welke investeringen u hiervoor moet doen. Stel •
zelf een ondernemersplan op en bespreek dit met uw
accountant of een andere onafhankelijke deskundige;
Doe onderzoek naar uw aanstaande franchisegever. •
Vraag andere franchisenemers naar hun ervaringen;
Weeg goed af hoeveel van uw zelfstandigheid u moet •
inleveren - en ga na of dit bij u past;
Laat de juridische aspecten toetsen door een •
onafhankelijke deskundige en let erop of er een reële
beëindigingsregeling in het franchisecontract staat;
Probeer financieel zo veel mogelijk zelfstandig te blijven;•
Doe navraag bij de NFV, die kan u ook namen geven •
van onafhankelijke deskundigen;
Bespreek uw ondernemersplan tijdig met de bank.•
Kritische succesfactoren voor franchise
krachtige formule (bewezen succesvol, toegevoegde •
waarde, transparant, duurzaam)
goede selectie franchisenemers•
goede selectie locatie •
gezonde financiële verhoudingen •
voldoen aan specifieke juridische aspecten•
Hoofdstuk 9 | Kortom
Aanbevelingen voor franchisegevers op een rij:
Bekijk goed of uw formule wel meerwaarde heeft; •
is uw formule écht geschikt voor exploitatie door
franchisenemers?
Zorg voor representatieve pilotvestigingen in •
verschillende marktsituaties;
Stel duidelijke selectiecriteria op, zowel voor locaties als •
voor franchisenemers. Houdt u zich daar consequent
aan;
Zorg voor een transparante, zelfstandige •
franchiseonderneming, die marktconform kan opereren;
Onderzoek de exploitatiemogelijkheden van elke •
nieuwe vestiging. Geef de franchisenemer ruimte voor
eigen inbreng en verantwoordelijkheid;
Houd een reëel groeitempo aan;•
Besteed aandacht aan de juridische aspecten van •
franchising;
Zorg voor gezonde financiële verhoudingen in uw •
onderneming;
Zorg voor genoeg eigen vermogen;•
Maak uw bedrijf financieel nooit afhankelijk van uw •
groei;
Houd bij de prognoses en financiering rekening met •
aanloopkosten;
Wees voorzichtig met het aangaan van financiële •
verplichtingen voor uw franchisenemers;
Schakel waar nodig onafhankelijke deskundigen in. De •
NFV kan hierbij helpen;
Overweeg lid te worden van de NFV;•
Bespreek uw ondernemingsplan in een vroeg stadium •
met uw bank.
Franchisespiegel: kritische succesfactoren voor franchise | 5554 | Checklisten Franchising
Onderzoekt u nauwkeurig de lokale •
exploitatiemogelijkheden voor een nieuwe vestiging?
Heeft u een ondernemingsplan en een •
organisatiestructuur met beschrijvingen van functies,
procedures en voorwaarden?
Als uw bedrijf deel uitmaakt van een grotere •
onderneming, is uw franchiseorganisatie dan in staat
om op eigen benen te staan?
Kunt u zelf uw leveranciers uitkiezen en dus •
marktconform inkopen?
Heeft u een extern en intern communicatieplan voor •
uw franchiseonderneming?
Is er een franchiseraad (of ander orgaan) waarin de •
franchisenemers inspraak hebben en enige controle
kunnen uitoefenen?
Checklist franchisegeverSchuilt er een succesvolle franchisegever in u? De
belangrijkste succesfactoren voor franchisegevers zijn op
een rij gezet in deze checklist.
Krachtige formuleKent u de meerwaarde van uw formule?•
Kunt u het succes van uw formule aantonen met de •
resultaten van uw franchisenemers (benchmarking) of
met succesvolle pilotvestigingen?
Biedt u diensten die de franchisenemers ergens anders •
niet kunnen krijgen?
Wegen de voordelen voor de franchisenemers op tegen •
de franchisefee die zij u betalen?
Hoofdstuk 10 | Checklisten Franchising
Checklist franchisenemerWaar let u op als u franchisenemer wilt worden? De
belangrijkste succesfactoren voor franchisenemers zijn op
een rij gezet in deze checklist.
Krachtige formuleHeeft u objectieve informatie over de winstgevendheid •
en de meerwaarde van de formule? Hoe denkt u er zelf
over?
Heeft u contact gehad met door uzelf geselecteerde •
bestaande franchisenemers?
Gaat het om een (door)startende formule? Hoe bent •
u hierover geïnformeerd? Weet u genoeg over de
winstgevendheid en over de franchisegever?
Weet u genoeg over de exploitatiemogelijkheden van •
de vestiging die u als franchisenemer wilt starten? Heeft
u dit zelf ook goed onderzocht met bijvoorbeeld een
vestigingsplaatsonderzoek door een onafhankelijke
deskundige?
Vindt u dat de fee klopt met wat u ervoor terugkrijgt als •
u deze vergelijkt met de energie die het u zou kosten
om alles zelf te doen?
Weet u of de onderneming van franchisegever •
voldoende onafhankelijk is georganiseerd?
Heeft de franchisegever een businessplan, een degelijke •
organisatiestructuur en een handboek waarin alle voor
u belangrijke procedures en bepalingen goed zijn
beschreven in overeenstemming met de afspraken?
Is er een franchiseraad of ander orgaan, zodat de •
franchisenemers de activiteiten en bestedingen van
de franchisegever kunnen controleren en mee kunnen
praten over de ontwikkeling van de formule?
Wat kan de franchisegever laten zien over de •
begeleiding van de franchisenemers en de ontwikkeling
van de formule?
Goede selectie locatieHeeft u de locatie grondig onderzocht – bijvoorbeeld •
met een vestigingsplaatsonderzoek door een
onafhankelijke deskundige?
Goede selectie franchisenemersIs er een duidelijk profiel waaraan franchisenemers •
moeten voldoen?
Geeft u kandidaat-franchisenemers genoeg informatie •
over uw organisatie, uw formule en uw aanbod?
Juridische aspectenIs het franchisecontract getoetst en opgesteld door een •
deskundige jurist?
Verhuurt u locaties aan franchisenemers? Bestaat er een •
koppeling tussen huurcontract en franchisecontract?
Is er een beëindigingsregeling opgenomen in het •
franchisecontract; eventueel in combinatie met een
aanbiedingsplicht of koopoptie?
Beschikt u over een handboek voor uw •
franchisenemers?
Gezonde financiële verhoudingenBeschikt u over voldoende eigen vermogen, rekening •
houdende met aanloopkosten en groei?
Heeft u al nagedacht over de financiering van uw •
groeiplannen?
56 | Checklisten Franchising
Gezonde financiële verhoudingenWat zijn uw mogelijkheden om eigen middelen in te •
brengen in uw onderneming? Bent u bereid om deze in
te brengen in uw onderneming?
Als u een financiering nodig heeft, kunt u die dan •
zelfstandig rond krijgen bij uw bank? Of bent u hiervoor
afhankelijk van uw franchisegever? Welke consequenties
heeft dat?
Bent u bereid om zelf aansprakelijk te zijn voor de •
financiering?
Goede selectie locatieHeeft u de locatie grondig onderzocht – bijvoorbeeld •
met een vestigingsplaatsonderzoek door een
onafhankelijke deskundige?
Goede selectie franchisenemerBent u bereid om een deel van uw zelfstandigheid in te •
leveren?
Bent u ervan overtuigd dat u er beter van wordt?•
Heeft u affiniteit met de formule en de branche waarin •
u gaat ondernemen?
Heeft u een accountant die u ondersteunt en coacht bij •
uw plannen?
Heeft u een eigen ondernemersplan? Of heeft u een •
wezenlijke inbreng gehad in het ondernemersplan dat
u samen met uw franchisegever en uw accountant
heeft opgesteld?
Juridische aspectenHeeft u een eventuele voorovereenkomst en het •
concept- contract goed bestudeerd? Laat u het door
een onafhankelijke deskundige toetsen voordat u het
ondertekent?
Huurt u de locatie van de franchisegever? Voorziet het •
franchisecontract in dat geval in een evenwichtige
beëindigingsregeling?
Heeft de franchisegever een handboek en sluit de •
inhoud hiervan aan op het franchisecontract?
Als de franchisegever uit het buitenland komt, is er •
dan ook een Nederlandse vennootschap en is het
franchisecontract volgens Nederlands recht?
LUDWIG & VAN DAM
LUDWIG & VAN DAM
Franchise-advocaten
No. 1 in franchiserecht
Een geheel in franchise- en andere samenwerkings-
verbanden gespecialiseerd advocatenkantoor en
marktleider op dit gebied in Nederland.
• Grootste franchisepraktijk sinds 1996• Ruime en jarenlange ervaring• Procespraktijk ; waaronder - individuele belangenbehartiging - groepsbelangen - mediation - arbitrage• Adviespraktijk ; waaronder - opzet franchiseformules - reorganisaties• Voor franchisenemers en franchisegevers• Internationale advisering• Lezingen, publicaties, seminars
Geassocieerd lid NFV
Voor informatie:Theodoor Ludwig of Derk van DamLudwig & Van Dam advocatenRivierstraat 159, 3016 CH RotterdamTelefoon: 010 - 241 57 77, fax: 010 - 241 57 70e-mail: [email protected]: www.ludwigvandam.nl
www.rabobank.nl/franchise
![Ondernemingsplan Basis Rabo[2]](https://static.fdocuments.nl/doc/165x107/5571f21349795947648c193e/ondernemingsplan-basis-rabo2.jpg)
