Projectbeheersing

Uittreksel Projectbeheersing

Hoofdstuk 13: Beheersaspecten in het algemeen

Om zeker te stellen dat afspraken nagekomen worden en om dit zeker te stellen, wordt op van tevoren afgesproken tijdstippen nagegaan of men zich wel aan de afspraken houdt. (voortgangscontrole, beheersen)

Beheersing wordt vaak onderschat, het wordt er wel even bij gedaan. Beheersen is wel noodzakelijk als men wenst dat project gecoördineerd verloopt. Beheersen is het plan maken en bewaken dat er volgens plan wordt gewerkt

Kenmerken beheersen:- Scheppen van voorwaarden om werk en daarbij behorende activiteiten uit te kunnen voeren- Beheersactiviteiten worden in elke fase van het project uitgevoerd, op zijn minst bij ieder einde van een fase

Beheersaspecten:- Tijd: Alle activiteiten worden in het kader van het project op tijd en met juiste capaciteit uitgevoerd

(doorlooptijd)- Kosten:Budget, activiteiten worden financieel doelmatig en verantwoord uitgevoerd- Kwaliteit: Bij een beheerst proces kan bepaalde kwaliteit van het resultaat gegarandeerd worden

(regelmatige controles

- Informatie: Iedereen moet op de hoogte zijn wat er moet gebeuren, eenduidig. Zorg voor de goede verloop van

stroom van papier met betrekking tot het project binnen de organisatie. Vastlegging, versiebeheer, registreren, archiveren

- Organisatie: Alle voor het project ten dienste staande middelen moeten ervoor zorgen dat alle activiteitenuitgevoerd kunnen worden op een verantwoorde manier door bevoegde personen (wie maakt deel uit van het team, taken en verantwoordelijkheden, hoe wordt samengewerkt)

Tijd, kosten en kwaliteit zijn traditionele aspecten, zijn er altijd al geweest, en zijn gebonden aan het object

Informatie is de systematiek van de beheersing, ontstaan doordat er meer complexe projecten kwamen en beheersaspect organisatie moet gezien worden als het geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Informatie en organisatie zijn procesgebonden aspecten

Beheersaspect is de invalshoek waaronder men naar het tussenresultaat van het project kijkt, beheerstechniek is een hulpmiddel voor het beheersen van een bepaald aspect (tijdsplanning, registratiesystemen, etc)

Beheerscyclus:

Alternatieven voor bijsturen:- Er hoeft niets veranderd te worden (afwijking dermate klein)- Zodanig bijsturen zodat een volgende keer het beheersaspect wel binnen de norm ligt- Opnieuw plannen, marges waren te klein, of norm niet haalbaar- Stoppen met project als blijkt dat het zinloos is het project voort te zetten

Norm en marge:- Bijvoorbeeld doorlooptijd is een norm, afgeleid uit beheersaspect tijd- Er wordt een planning gemaakt op basis van logische volgorde en mogelijke gelijktijdige uitvoering van

activiteiten- Voor de norm kunnen marges (grenzen) aangegeven worden waarbinnen de norm acceptabel is- Planning zonder marges is niet beheersbaar

Eigenschappen norm:- Voor totale doorlooptijd en voor iedere afzonderlijke activiteit in het project is een marge zowel naar beneden

als naar boven aangegeven

1

Uitvoeren actie

Vergelijken

Waarnemen, opnemen

Herplannen, wijzigen norm

Norm, plan met marges

Bijsturen

- Tevens zijn op de punten waar tussenresultaten worden verwacht of andere belangrijke mijlpalen zijn voorzien, marges aangegeven

Projectleiders kunnen marges kenbaar maken met het risico dat medewerkers deze marges ook gebruiken. Als een aspect zijn marges kwijtraakt, kan dat ook de marges van een ander aspect beïnvloeden

Een verantwoorde besluitvorming is alleen mogelijk als naar alle beheersaspecten gekeken wordt, niet alleen tijd en kostenIntegrale projectbeheersing houdt in dat bepaalde beheersaspecten, afhankelijk van het soort project, meer of minder worden benadrukt (juiste mix)

Beheersmatige activiteiten van het aspect tijd:- Normering:

o Verkrijgen van inzicht in gewenste/geëiste opleverdatum; inschatting totaal beschikbare doorlooptijdo Detaillering van doorlooptijden per activiteit, aanbrengen van marges, relateren van benodigde tijd

aan beschikbare tijdo Per activiteit in planning inbrengen van benodigde capaciteit (mensen, materialen, machines)o Doen goedkeuren van het rijdschema en verstrekking aan betrokkenen

- Controle:o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in

voortgangsrapportage- Bijsturen:

o Indien nodig, bepaalde activiteiten versnellen, vertragen, laten vervallen of toevoegeno Inzetten van meer, minder of andere capaciteito Onderzoeken van mogelijkheden om activiteiten parallel te laten verlopeno Eventueel adviseren om norm aan te passen of marges te verruimen

- Nalopen checklist:o Zijn gewenste data, waarop delen van of het hele project gereed moet(en) zijn vastgesteld en

vastgelegd?o Zijn er schattingen gemaakt voor doorlooptijd? Zijn normen en marges bepaald?o Zijn doorlooptijden van alle activiteiten vastgesteld en vastgelegd?o Zijn benodigde capaciteiten gereserveerd?o Zijn gemaakte afspraken ook op de kalender geplaatst?o Is bij het opstellen van het plan goed nagegaan welke werkzaamheden eventueel parallel en welke

volgtijdelijk uitgevoerd kunnen worden? En in welke kritische volgorde?o Zijn plannen en tijdschema’s door bevoegde instanties goedgekeurd en daarna aan alle betrokkenen

meegedeeld?o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor,

indien van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect kosten:- Normering:

o Ieder project moet financieel rendement hebben. Er moet inzicht zijn welk rendement gewenst/geëist is

o Aangeven van verwachte kosten en opbrengsten in relatie tot verlopen tijd en het aangeven van benodigde materialen

o Ter goedkeuring voorleggen aan bevoegde instanties (voorcalculatie, budgetschema’s, etc)o Aan alle betrokkenen uitreiken van de goedgekeurde financiële beslaglegging door het project

- Controle:o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in

voortgangsrapportage- Bijsturing:

o Indien noodzakelijk kunnen misschien door middel van verschuivingen in budgetten van deelprojecten en kostensoorten mogelijkheid tot bijsturing verkregen worden

o Onderhandelen over andere bestel- en/of betalingsregelingeno Indien alle andere mogelijkheden zijn uitgeput, kan misschien worden overgegaan tot aanpassing

van normen en marges- Nalopen checklist:

o Is er een schatting gemaakt van totale kosten en opbrengsten? Zijn voldoende fondsen gereserveerd? Marges?

o Zijn kosten per activiteit/deelproject/fase aangegeven? Is budget verdeeld over verschillende kostensoorten en in de tijd?

o Zijn uitgaven en inkomsten ook op de kalender aangegeven?o Zijn voorcalculaties, budgetschema’s en begrotingen van de kasstroom door bevoegde instanties

goedgekeurd en aan alle betrokkenen meegedeeld?

2

o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect kwaliteit:- Belangrijk om te weten:

o Wie heeft de kwaliteitseisen vastgesteld: Interne/externe opdrachtgever (eigen) directie Projectleider Keuringsinstituut

o Zijn gestelde eisen redelijk, haalbaar en doelmatig?o Zijn marges/toleranties aangegeven?o Zijn eisen/wensen controleerbaar en/of meetbaar?

- Normering:o Stellen van eisen aan het resultaat van het project maar ook aan de tussenresultaten. Eisen dienen

kwantificeerbaar en meetbaar te zijn, onderscheid in randvoorwaarden, functionele en operationele eisen en ontwerpbeperkingen

o Zorgen voor controleerbare en meetbare eiseno Vastgestelde eisen op het juiste ogenblik beoordelen en vastleggen. Na verkregen goedkeuring

bevindingen bekend maken aan betrokkenen- Controleren/opnemen van de stand van zaken:

o Aan de hand van tussenresultaten (prototypen, pilots, proeftuinen, etc)o Verwerken van deze gegevens in voortgangsrapportage

- Bijsturing:o Verbeteren, opnieuw uitvoeren van zaken, etc om te komen tot nieuwe, betere tussenresultateno In het uiterste geval, het wijzigen van normen en/of marges

- Nalopen checklist:o Zijn er voor het resultaat van het project eisen en wensen geformuleerd?o Zijn deze eisen en wensen objectief controleerbaar en meetbaar? Overeengekomen

meetmethoden?o Is er een volgorde in belangrijkheid aangegeven (meer en minder belangrijke eisen)?o Zijn er afspraken gemaakt over wie, waarmee, wanneer, op welke wijze gaat toetseno Zijn afgeleide eisen vanuit het project vertaald naar de deelprojecten en zijn ze goed ingebed? Wie

verzorgt de integratie van de verschillende deelprojecten?o Zijn eisen en wensen die aan het eindproduct te stellen zijn, door bevoegde instanties goedgekeurd

en meegedeeld aan de betrokkenen?o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor,


Beheersmatige activiteiten van het aspect organisatie:- Normering:

o Eenduidig toewijzen en vastleggen van nodige bevoegdheden en verantwoordelijkhedeno Structureren van formele communicatiekanalen (projectgroepen, stuurgroepen, werkgroepen, etc)

en daarbij behorende periodieke vergaderingen en besprekingen, inclusief verslagleggingo Bekend maken formele en informele procedures in het kader van besluitvorming (hoe wordt tot een

beslissing gekomen)o Het tot functioneren aanzetten van betrokkeneno Instellen en laten functioneren formele en informele relatienetwerken tussen projectteam en staande

organisatie- Controleren/opnemen van de stand van zaken:

o Nagaan of individuen en groepen binnen het project naar behoren functioneren (teamvorming)- Bijsturing:

o Toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en samenstelling van werkgroepen opnieuw evalueren en eventueel opnieuw indelen

o Contacten van projectteam met andere organisatie opnieuw bezieno Opnieuw inrichten van procedures in het kader van besluitvorming of andere procedures binnen het

teamo Indien op dit gebied structurele wijzigingen plaatsvinden moeten deze doorgaans verwerkt worden in

desbetreffende rapportages (beslisdocumenten)- Nalopen checklist:

o Is een inventarisatie gemaakt en bestaat er een overzicht van verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot taken, activiteiten, functies en functiegebieden?

3

o Zijn formele overlegorganen gestructureerd (qua opdracht, samenstelling, vergaderfrequentie en vastlegging resultaten)?

o Is wijze van besluitvorming vastgelegd, goedgekeurd en voldoende bekendgemaakt?o Zijn er afspraken gemaakt over functioneren van het team in de staande organisatie en binnen de

projectorganisatie met zijn stuurgroep, projectgroep en werkgroepen?o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor,


Beheersmatige activiteiten van het aspect informatie:- Normering:

o Vaststellen welke informatie beheerst dient te wordeno Opstellen van een beheerssysteem voor de informatie van het project, waarin terug te vinden is:

Wie geeft welke informatie Wie ontvangt welke informatie Welke beslisdocumenten zijn er Vormgeving documentatie Wat voor identificatie is wenselijk (codering documenten) Hoe wordt distributie geregeld Wie draagt zorg voor het archief

o Vaststellen wie, welke informatie mag/moet goedkeuren en/of wijzigeno Opstellen van procedures voor goedkeuring en procedures voor het aanbrengen van wijzigingen

- Controleren/opnemen van de stand van zaken:o Nagaan of informatie op de juiste manier wordt geïdentificeerd/geregistreerd, bewaakt en verdeeldo Nagaan of alle activiteiten worden verricht op basis van de laatst genomen beslissingen

- Bijsturing:o Aan het geheel van de te beheersen informatie onderwerpen toevoegen, wijzigen of laten vervalleno Invoering van andere procedures voor goedkeuring of wijziging van informatieo Inzetten van andere hulpmiddelen om informatiesysteem beter te kunnen beheersen

- Nalopen checklist:o Is vastgelegd welke informatie in het systeem moet worden opgenomen (en welke niet)?o Is er een identificatiemethode (codering) voor documenten vastgelegd?o Is in een structuur aangegeven wie verantwoordelijk is voor het geven van bepaalde informatie?o Is in een structuur aangegeven wie welke informatie moet krijgen?o Is er een deugdelijk informatiesysteem aanwezig (geven, verzamelen, archiveren, verspreiden, etc)o Is bepaald waar en door wie en hoe informatie wordt gearchiveerd?o Is vastgesteld wie informatie mag goedkeuren en/of wijzigen?o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor,


Voorwaarden, die gelden voor elk beheersaspect:- Hoe de norm, afspraak, eis, opdracht, plan, marge, etc tot stand komt en in de organisatie wordt

geïntegreerd- Wie, wanneer, op welke manier, hoe vaak, etc de stand van zaken wordt opgenomen en vergeleken met de

stand van zaken zoals die in de planning van de beheersaspecten was voorzien- Hoe op basis van de vergelijking van bestaande en geplande situatie, de voortgangsrapportage wordt

opgesteld en gedistribueerd- Wie, op grond van de verkregen informatie, bevoegd is tot het binnen of buiten de marges en/of normen

bijsturen en/of aanpassen van het project

Hoofdstuk 14: Het beslissen

Doel beslisdocumenten:- Het aangeven dat de desbetreffende fase kwantitatief en kwalitatief goed is doorlopen- Goedkeuring van startmoment en wijze van uitvoering van eerstvolgende (deel)fase

Beslispunt is overgang naar nieuwe fase, eigenschappen beslispunt:- Startpunt volgende (deel)fase- Eindpunt van huidige (deel)fase- Punt van beoordeling van het project door de projectleider en door de bevoegde instantie- Mogelijkheid tot koerswijziging project- Moment van integratie van bepaalde delen van het project, daarna zijn geen wijzigingen meer mogelijk

Identificatie beslisdocument (de kop):- Naam van het project- Desbetreffende projectfase die door het document wordt afgesloten

4

- Projectnummer van het (deel)project- Datum van uitgave van het desbetreffende document- Naam opdrachtgever en/of contactpersoon- Naam projectleider, indiener en eventueel opsteller van het document

Wat bevat een beslisdocument:- Resultaat van het project - Weg van het project- Beheersaspecten (tijd, kosten, kwaliteit, informatie, organisatie)- Eventueel een managementsamenvatting (moet ook als apart document compleet zijn)

Beslisdocumenten in het 6 fasen lineaire model:

Projectopdracht bevat:- Globale omschrijving van het resultaat van het totale project- Afbakening van het project, wat hoort er wel en niet bij- Plan van aanpak voor de uitvoering van het project (zeer gedetailleerd voor eerstvolgende fase)- Normen en marges voor de 5 beheersaspecten (smalle marges voor eerstvolgende fases en meer globaal

voor de daaropvolgende fases)

Layout beslisdocument projectopdracht (afsluiting initiatiefase):- 1: Identificatie- 2: Projectinhoud

o Resultaat van het project (globaal) Inleiding met opgave feiten en veronderstellingen Probleembeschrijving Beschrijvingen van de globale resultaten tot dan toe Begrenzingen en randvoorwaarden (afbakening)

o Activiteiten Gedetailleerd ten behoeve van definitiefase (volgende fase) en globaal voor de

daaropvolgende- 3: Beheersaspecten:

o Kwaliteit Ten aanzien van norm en marges

Opgave gekwantificeerde eisen voor zover aanwezig en van toepassing Randvoorwaarden, voor zover aan te geven

Ten aanzien van het beheersen Wie, hoe en met welke frequentie de inhoud van het project verder gaat invullen

o Expliciet toewijzen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno Toezien op specificatie kwantificeerbare eisen

Wie stelt kwaliteitsplan op en zorgt voor verdere afwikkeling Kwaliteit van voortgangsbewaking, opzetten van een systeem hiervoor

o Tijd Ten aanzien van norm en marges

Geplande starten einddatum met nodige marges Geplande einddatum definitiefase (met veel kleinere marge)

Ten aanzien van het beheersen Inschatting van de inde eerste fase van het project in te zetten capaciteit. Ook

opgeven voor volgende fasen (globaal, misschien overweging tot uitbesteding)

5

Wat(definitie)

Faseren

Idee(initiatief)

Hoe te maken(voorbereiding)

Hoe(ontwerp)

In stand houden(nazorg)

Doen(realisatie)

Projectresultaat

Projectweg

Beheersaspecten

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Projectopdracht Projectprogramma Projectontwerp Realisatie programma Nazorg programma

Beslissen

Beschrijving voortgangs- en signaleringssysteem (formulieren, frequentie opnemen stand van zaken, bijstelling, vergelijken met norm)

Systeem opzetten voor beheersing en bewaking van tijd Autoriseren van degene(n) die gemachtigd is (zijn), het bijsturen te initiëren en uit te

voereno Kosten

Ten aanzien van norm en marges Kostenraming totale project (rendementsberekening, kosten/batenanalyse) Vaststelling definitieve budget per fase

Ten aanzien van het beheersen Beschrijving van het te gebruiken systeem voor budgetbewaking (formulieren, etc) Vaststellen wie belast is met financiële voortgangscontrole (opnemen, vergelijken,

bijsturen) Autoriseren van gemachtigde(n), het bijsturen te initiëren en uit te voeren

o Organisatie Ten aanzien van norm en marges

Eerste opzet projectorganisatie met (zeker voor eerste fase) verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen

Beschrijving totale projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep(en), werkgroepen, begeleidingsgroepen, etc). Aangeven relatie tussen groepen en staande organisatie

Ten aanzien van het beheersen Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief

personeelsplanning voor eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de daaropvolgende fasen

o Informatie Ten aanzien van norm en marges

Opzetten en invoeren van coderingssysteem, indeling, verdeling en autorisatie van beslisdocumenten

Ten aanzien van het beheersen Aangeven wie wijzigingsprocedure voor eerste beslisdocument uitvoert Vaststelling procedure voor vrijgave en wijzigen eerste fase met aanduiding: “Hoe te

handelen in de eerste fase” Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie,

wanneer en in welke vorm Hoe en door wie projectdossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en

gearchiveerd Verantwoordelijke voor het verloop van besluitvormingsproces van het tweede

beslisdocument aangevenLayout beslisdocument projectprogramma (afsluiting definitiefase):

- 1: Identificatie- 2: Projectinhoud

o Resultaat van het project Eisen met randvoorwaarden (externe eisen), functionele eisen (prestaties, functies,

eigenschappen), operationele eisen (gebruik, onderhoud) en ontwerpbeperkingen (interne en organisatorische condities)

Indeling deelprojecten, eisen te stellen aan afzonderlijke deelprojecten en vastleggen onderlinge samenhang

o Activiteiten Gedetailleerd ten behoeve van ontwerpfase (volgende fase) en globaal voor de

daaropvolgende- 3: Beheersaspecten:


Opgave gekwantificeerde eisen (voorkomt discussie achteraf), plicht tot aantonen Ten aanzien van het beheersen

Verdeling van kwaliteitszorgaspecten over de voor het deelproject verantwoordelijke functionaris

Aangeven wie kwaliteitseisen toetst en erover rapporteert Toets eisen voor het totale programma aan gedachten die leven bij de ontwerpers

(gevoel voor haalbaarheid) Verzorg bouw van prototype, pilot, etc


Maak tijds- en capaciteitsplanning voor ontwerpfase, koppel hieraan in grove detaillering de plannen voor de overige fasen

Verdeel eventuele marges zo optimaal mogelijk

6

Ten aanzien van het beheersen Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurt

o Kosten Ten aanzien van norm en marges

Maak kostenplan en bijgestelde kostenraming op basis van normen, kengetallen en ervaringscijfers (offertes)

Maak kosten/batenanalyses Maak voorstel voor definitieve (deel)budgetten) van gekozen (deel)projecten

Ten aanzien van het beheersen Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van

het plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno Organisatie

Ten aanzien van norm en marges Aangeven definitieve opzet organisatie van het project, uitgewerkt in de richting van

groepen en deelprojecten Ten aanzien van het beheersen

Eventueel opstarten van eerste werkgroepen en eventueel eerste deelprojecten Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief

personeelsplanning voor eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de daaropvolgende fasen


Vaststellen geldende vrijgave/wijzigingsprocedures Informeren betrokkenen over inhoud van het project tot zover

Ten aanzien van het beheersen Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor

deze fase. Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document

Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van wijzigingen in dit document

Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie,


gearchiveerd

Layout beslisdocument projectontwerp (afsluiting ontwerpfase):- 1: Identificatie- 2: Projectinhoud

o Resultaat van het project Op basis van gedetailleerde programma van eisen wordt gewerkt aan oplossing/ontwerp Presentatie van ontwerpschema’s voor hele project en per deelproject Op basis van ontwerpschema’s wordt mogelijkheid voor de realisatie voorgesteld, inclusief

beschrijving van te gebruiken capaciteiten, middelen en materialen, volledig omschreveno Activiteiten

Gedetailleerd ten behoeve van voorbereidingsfase (volgende fase) en globaal voor de daaropvolgende

- 3: Beheersaspecten:o Kwaliteit

Ten aanzien van norm en marges Kwaliteitseisen zoals geformuleerd in projectprogramma Goedgekeurde (deel)ontwerpen van het projectontwerp

Ten aanzien van het beheersen Resultaten van het toetsen van (deel)ontwerpen aan de eisen van het programma Aangeven van de eventueel al aanwezige resultaten van de al aangetoonde

kwaliteitseisen Verzorgen en voorbereiden bouw van prototype, pilot, etc Verzorgen van evaluaties, rapportages, distributie en archivering


Aangepaste planning voor ontwerpen voorbereidingsfase, inclusief conceptplan voor realisatiefase

Ten aanzien van het beheersen Aanpassen van marges van de doorlooptijden Opstellen periodieke voortgangssignalering en aanpassing van ramingen op basis

van aanwezige verantwoordelijkheden en bevoegdheden

7

Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurto Kosten

Ten aanzien van norm en marges De aangepaste kostenramingen

Ten aanzien van het beheersen Vaststellen van de definitieve ondergrens Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van

het plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno Organisatie

Ten aanzien van norm en marges Ingevoerde projectorganisatie

Ten aanzien van het beheersen Eventueel bijstellen van de organisatie van het project op basis van kennis over het

ontwerp Starten van voorbereidingen voor de organisatie van de uitvoering


Verzorging van informatie met betrekking tot besluitvorming voor dit beslisdocument Vaststellings- en wijzigingsprocedure, distributie en archivering van dit

beslisdocument Ten aanzien van het beheersen

Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor deze fase. Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document

Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van wijzigingen in dit document

Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie,


gearchiveerd

Layout beslisdocument realisatieprogramma (afsluiting voorbereidingsfase):- 1: Identificatie- 2: Projectinhoud

o Resultaat van het project Opzetten van een vertaling van ontwerp naar uitvoering van het project in deelprojecten met

zoveel mogelijk eigen processen Uitwerking ontwerptekeningen tot tekeningen en werkdetails en/of hulpconstructies

o Activiteiten Zeer gedetailleerd. Schrijven documentatie, onderhoudsdossier en dossier dat als sluitstuk

dient bij definitieve overdracht van het project aan de realisatiefase- 3: Beheersaspecten:


Eventueel aangepaste eisen uit projectprogramma en aangepaste ontwerpen uit het projectontwerp

Ten aanzien van het beheersen Zorgdragen dat op het startmoment van activiteiten de voorbereidingen voor

vervulling wensen en eisen optimaal zijn Aangeven wie, hoe, wanneer, etc nagaat of er aan alle gestelde kwaliteitseisen is

voldaan en wie hierover rapporteerto Tijd

Ten aanzien van norm en marges Uitwerken van een overall-realisatieplan, inclusief verdeling in gedetailleerde

werkplannen met hierin opgenomen een systeem voor bewaking van voortgang en aangeven van mogelijkheden tot bijsturing

Ten aanzien van het beheersen Verwerken van tijdsplannen van derden in eigen plan Aangeven wie in deze fase voortgangsrapportage ten aanzien van tijd en bijsturing

verzorgto Kosten

Ten aanzien van norm en marges Uitwerken van kostenramingen naar definitieve budgetten voor de realisatie

(materialen, lonen, algemene kosten) Ten aanzien van het beheersen

8

Opzetten systeem voor signalering van ontwikkeling van de geldstromen per deelbudget en het totale project met aangeven mogelijkheid tot bijsturen

o Organisatie Ten aanzien van norm en marges

Definitieve projectorganisatie, die nodig is voor realisatie van het project Ten aanzien van het beheersen

Regelen van verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de realisatie van het project en deelprojecten

Regelen wie de realisatieorganisatie opzet en aanpast Opstellen nazorgorganisatie Regelen opheffing projectorganisatie


Verspreiding realisatiegegevens naar alle betrokkenen Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten

Ten aanzien van het beheersen Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor

deze fase. Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document

Zorg voor tijdige feedback ten behoeve van het kunnen aanpassen, cq. Regelen van capaciteit, hulpmiddelen en materiaal

Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie, wanneer en in welke vorm

Hoe en door wie realisatiedossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en gearchiveerd

Layout beslisdocument nazorgprogramma (afsluiting realisatiefase):- 1: Identificatie- 2: Projectinhoud

o Resultaat van het project Realisatie van het project op basis van het overall-beleidsplan, werktekeningen,

constructies, hulpmiddelen en de opgegeven capaciteiten en voorspelde kosten Verdere beschrijving ten behoeve van preventief en correctief onderhoud, mogelijke

onderhoudscontracten, wijzigings/modificatiebeleid, mogelijke aanpassingen/uitbreidingen, etc

o Activiteiten Project dient te worden gerealiseerd overeenkomstig de werkplannen en op basis van

verkregen kennis van zaken dient beschrijving gemaakt te worden ten behoeve van nazorgfase

Gedetailleerde beschrijving resultaat project tot aan EOL (vernietiging product)- 3: Beheersaspecten:


Het volgens kwaliteitsplan uitvoeren van toetsingen aan gestelde en overeengekomen eisen

Het desbetreffende projectprogramma en nazorgprogramma Ten aanzien van het beheersen

Opstellen van evaluatierapport met betrekking tot kwaliteitszorg dat kan dienen als kwaliteitswaarborg voor nazorgfase

Aangeven wie, waarmee, wanneer, etc ervoor zorgt dat aan alle kwaliteitseisen voldaan blijft worden


Tijdsplan voor nazorgactiviteiten inclusief bijbehorende capaciteiten Ten aanzien van het beheersen

Aangeven van onderhoudstermijnen op basis van de hierover in de realisatiefase verkregen kennis en ervaring

o Kosten Ten aanzien van norm en marges

Het projectprogramma en nazorgprogramma Ten aanzien van het beheersen

Bewaken van budgetten voor uitvoering van nazorg en eventueel aanpassen daarvan

Opstellen van jaarprognoses voor onderhoud en nazorg op basis van verkregen kennis en ervaring

o Organisatie

9

Ten aanzien van norm en marges Beheers- en gebruikersorganisatie

Ten aanzien van het beheersen Aangeven wie, hoe, wanneer, etc deze organisatie in stand houdt Aanpassen projectorganisatie op basis van voortgang van de werkzaamheden Opstellen voortgangsregeling gericht op beëindiging project en overdracht aan

gebruikersorganisatie Indien mogelijk aangeven van benodigde onderhoudsorganisatie voor nazorgfase Verzorgen van goede vervolgbestemming voor personeel en alle andere middelen

die na het afsluiten van een project niet op basis van de staande organisatie onmiddellijk en automatisch een functie hebben of krijgen


Verspreiding nazorggegevens naar alle betrokkenen Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten

Ten aanzien van het beheersen Verzorgen van projectdossier voor gebruikersorganisatie Vaststellen benodigde bewaartermijnen van documentatie (waar en bij wie wordt

eea opgeslagen) Aanwijzingen voor opruimen van projectarchieven na afsluiting van het project

o Nazorgdocument is slotdocument

Hoofdstuk 15: Het beheersaspect tijd (1)

Beheersing van tijd heeft tot doel dat alle deelprojecten op tijd kunnen worden uitgevoerd en dat mede daardoor het resultaat van het project op tijd gereed is.

Wat moet beheerst worden:- Ten aanzien van inhoudelijke activiteiten moeten geraamde hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit

tegen elkaar worden afgewogen- Gewenste tussenresultaten met daaraan verbonden een afspraak over het tijdstip van levering (milestones)- Relaties tussen milestones en activiteiten worden afgezet tegen een kalendertijd (wanneer moet wat worden

uitgevoerd). Hierdoor ontstaat een tijdschema

Activiteiten voor normstelling bij beheersaspect tijd:- Laten schatten van verwachte doorlooptijd per activiteit- Het per activiteit bespreken van benodigde kwalitatieve en kwantitatieve capaciteiten- Het fijn regelen met kleine marges voor eerstvolgende fase en grover regelen (grotere marges) voor de

daaropvolgende fasen- Beoordelen, vaststellen en goedkeuren van norm met marges door bevoegde instanties

Activiteiten voor voortgangsbewaking bij beheersaspect tijd:- Verzamelen van actuele stand van zaken. Wat is gedaan, wat moet nog gedaan worden, hoe lang duurt dat,

consequenties? Vertragingen, versnellingen mogelijk?- Adviseren over eventuele noodzakelijke aanpassingen

Tijdbeheersingstechnieken:- Netwerkplanning

o Geschikt voor complexere projecteno Project wordt gesplitst in aantal afzonderlijke activiteiten en gerangschikt in een logisch netwerk.

Rangschikking vindt plaats in volgorde van uitvoering. Van elke activiteit wordt benodigde tijdsduur ingeschat

o Langste weg van startpunt naar eindpunt is minimale totaaltijd van het project (kritieke pad)o Meest gebruikte methode is PERT (Programme EvaluationReview Technique)

Bij uitvoering iedere activiteit wordt optimistische, pessimistische en verwachte tijdsduur opgegeven

- Balkenschemao Geschikt voor eenvoudiger projecten of deelprojecteno Op papier of wandbord staat links de activiteit en rechts in de vorm van een balk de te verwachten

tijdsduur langs een kalendertijd- Capaciteitsplanning

o Gebruikt in situaties waar veel projecten parallel lopeno Per capaciteitsbron (afdeling, machine, ruimte) wordt bezetting zichtbaar gemaakt

Eisen waar projectplan aan moet voldoen om doeltreffend beslissingen te kunnen nemen:- Alle activiteiten moeten ten minste uitgesproken, bekend zijn. (eerst denken, dan doen):Volledig

10

- Aanpak van een project moet inzichtelijk zijn: Begrijpelijk- Aanpak moet zodanig zijn dat herziening en/of aanpassingen mogelijk zijn: geschikt voor veranderingen- Aanpak moet geverifieerd kunnen worden (komt actuele stand van zaken overeen met de geplande):

Geschikt voor verificatie

Fasen bij een planning:- Planning

o In eerste fase bij opstellen plan wordt project grafisch weergegeven door middel van relatiediagram

o Voorstelling relatiediagram met behulp van nummers

o Betekenis knooppunten Knooppunt 1: Jan verlaat het bedrijf en gaat naar het café, Piet en Klaas verlaten het bedrijf

en gaan naar de bank Knooppunt 2: Piet en Klaas komen samen aan bij de bank. Piet zal naar het café gaan en

Klaas naar de bakker Knooppunt 3: Klaas komt aan bij de bakker en zal, na het kopen van brood, ook naar het

café gaan In knooppunten gebeurt niets, knooppunten zijn startpunt of eindpunt van een activiteit

o Betekenis activiteiten: Activiteit 1-2: Piet en Klaas gaan van het werk naar de bank Activiteit 2-3: Klaas loopt van de bank naar de bakker Activiteit 1-4: Jan loopt van het bedrijf naar het café Activiteit 3-4: Klaas loopt van de bakker naar het café Activiteit 2-4: Piet loopt van de bank naar het café

o Als het netwerk getekend is, moeten tijdsduur per activiteit aangegeven worden (zie figuur boven)o Overzicht activiteiten met tijdsduur:

Jan: Activiteit 1-4 Tijdsduur: 20 = 20 minuten Piet: Activiteiten 1-2-4 Tijdsduur: 20 + 30 = 50 minuten (kritieke pad) Klaas: Activiteiten 1-2-3-4 Tijdsduur: 20 + 10 + 10 = 40 minuten

o Kritieke pad wordt in het algemeen aangegeven door middel van dubbele pijlen o Als kritieke pad ontoelaatbaar is dan moet deze tijdsduur teruggebracht wordeno Als kritieke pad wel toelaatbaar is dan kan activiteit 1 van 20 naar 50 minuten gebracht worden

zonder dat kritieke pad in gevaar wordt

Activiteit Duur Begin Eind SpelingVroegst mogelijk Laatst mogelijk Vroegst mogelijk Laatst mogelijk

1-21-42-32-43-4

2020103010

00202030

030302040

2020305040

2050405050

03010010

o Activiteiten op het kritieke pad hebben geen speling Activiteit kan pas beginnen wanneer alle voorafgaande activiteiten in dezelfde keten zijn

uitgevoerd

11

Jan, Piet en Klaas in het bedrijf

Piet en Klaas gaan naar de bank

Klaas koopt brood

Jan, Piet en Klaas ontmoeten elkaar in het

café

Piet en Klaas gaannaar de bank

Jan gaat direct naar het café

Klaas gaat naar de bakker

Klaas gaat naar het café

Piet gaat naar het café

1 4

32

20

20 30

10

10

10

10

o Afspraken bij opstellen van een netwerk Tijd in een netwerk gaat van links naar rechts Eindknooppunten hebben altijd een hoger nummer dan beginknooppunten

o Fouten bij netwerkplanning Circelverwijzingen

Activiteiten die niet naar een resultaat leiden maar rond lopen

Activiteiten zonder verband, activiteiten die nergens toe leiden

o Meervoudig begin- en eindpunt verbinden met pijlen die activiteiten aanduideno Loze activiteiten zijn activiteiten waar noch energie noch tijd vereist is

Wanneer twee parallelle activiteiten hetzelfde begin- en eindpunt hebben. Bijvoorbeeld als twee mensen plaats a verlaten op weg naar plaats b en ze allebei een ander vervoermiddel gebruiken

Activiteit 1 en 2 is vertrek Activiteit 2 en 3 is aankomst

Noodzaak tot invoering van een loze activiteit kan zich voordoen wanneer twee ketens een gemeenschappelijk knooppunt hebben, maar overigens onafhankelijk van elkaar zijn

Knooppunten 15 en 16 hebben dezelfde betekenis

Het is belangrijk bij een loze activiteit om er zeker van te zijn dat onderlinge onafhankelijkheid goed begrepen en weergegeven zijn

Richting van een loze activiteit is afhankelijk van afhankelijkheid. Pijl wijst altijd van het onafhankelijke knooppunt

X is afhankelijk van S en R X is alleen afhankelijk van R, onafhankelijk van So Overlappende activiteiten (ladders van activiteiten)

12

8 9

10

8 9 10

11

1

2

3 of

2

3

1

10

12

15

16

18

19

A naar B

K naar B B naar L

B naar C

12

12

R X

S

R X

S

2

20

1

10

Overlappingslijnen

Schetsen maken

Schetsen etsen

Problemen kunnen ontstaan als een voorafgaande activiteit langer duurt dan de som van da volgende handeling en de daarmee samenhangende overlappingslijn. Activiteit 10-20 kan pas helemaal klaar zijn als 1-2 helemaal klaar is. Oplossing hiervoor is het openbreken van de activiteiten in twee delen

- Vragen bij detaillering van een netwerko Worden alle afzonderlijke activiteiten door verschillende pijlen aangegeveno Zijn er activiteiten die onder verantwoordelijkheid van meer personen valleno Is het netwerk zodanig dat het hanteerbaar is voor degene die ermee moet werken

- Invoeren netwerkplanning, aandachtspunten:o Netwerkplanning alleen zinvol als activiteiten nagenoeg continu plaatsvinden in vergelijking met

andere activiteiten. Netwerkplanning leent zich bij uitstek voor activiteiten met welomschreven begin en einde

o Netwerkplanning lost op zich het probleem niet op, het is een middel. Formulering en uitwerking blijft verantwoordelijkheid van de projectleider

o Netwerkplanning, methodiek en beperkingen moet bij alle betrokkenen bekend zijno Voldoende steun van managemento Begin bij invoering met eenvoudige projecten. Complexe projecten kunnen afschrikwekkend werkeno Met behulp van netwerkplanning kan aanvaarden van verantwoordelijkheden in kwantitatieve zin

worden aangegeveno Werk het netwerk uit van voren naar achteren, daarna van achteren naar voreno Beschrijf de activiteiten en knooppunten systematisch (op volgorde)

- Analyse- Controle


Berekenen tijdsduur op basis van pessimistische (a), optimistische (b) en meest waarschijnlijke tijdsduur (m). Meest waarschijnlijke weegt het zwaarst (4x). Hier wordt het rekenkundig gemiddelde uit genomen: Tm= (a + b + 4*m) / 6

Methode gaat uit van kansberekening (Program Evaluation and Review Technique) analyse

Bij kansberekening wordt gebruik gemaakt van variantie en standaardvariatie (deviatie)

Voorbeeld: Pessimistische schatting (b): 16 dagenGeschatte duur (m): 7 dagenOptimistische schatting (a): 4 dagenVerwachte duur (E): E = (a + b + 4*m) / 6 = (4 + 16 + 4x7) / 6 = 48 / 6 = 8 dagenVariantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2 = (12 / 6)2 = 4Standaardvariatie : √ Var(Tp) = 2

Standaardvariatie kan gerelateerd worden aan afwijkingen in tijdsduur.Voorbeeld: Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 25 dagen wordt afgerond als de

standaardvariatie 2 is.Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)P = | 25 – 26 : 2 | = 0,5P waarde opzoeken in Z tabel

Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 30 dagen wordt afgerond als de standaardvariatie 2 is.Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)P = | 30 – 26 : 2 | = 2P waarde opzoeken in Z tabel

13

30

21

Reproductie

21Eerste schets maken Overige schetsen maken

4

3

5Eerste schets inkten Overige schetsen inkten

Als project systematisch doorlopen wordt zullen schattingen niet meer onafhankelijk zijn en zullen tijdsduren door volgende activiteiten worden beïnvloed. Als langdurige activiteit de geplande beëindigingsdatum van het project in gevaar brengt kan men in de verleiding komen om die activiteit te optimistisch in te schatten

Berekening totale duur van het project- Stap 1: Start uiterst links in het relatiediagram (eerste knooppunt)- Stap 2: Geef aan het eerste knooppunt als starttijd 0- Stap 3: Bereken het vroegst mogelijke tijdstip waarop het volgende knooppunt wordt bereikt. Deze wordt

bepaald door de langstdurende keten!

1: Keten 1-2-8: 16 + 15 dagen = 31 dagen2: Keten 1-3-8: 20 + 10 dagen = 30 dagen3: Keten 1-3-7-8: 20 + 15 + 3 dagen = 38 dagen. Kortst mogelijke duur!

- Stap 4: Maak een lijst van vroegst mogelijke dag waarop een knooppunt bereikt mag worden. Kritieke pad kan nu geïsoleerd worden

Knooppunt nummer Vroegst mogelijke dag123789

01620353851

- Stap 5: Ga naar rechts, laatste knooppunt- Stap 6: Geef bij het laatste knooppunt de vroegst mogelijke tijd waarop het knooppunt bereikt wordt aan- Stap 7: Ga door het netwerk heen terug naar startknooppunt

1: Knooppunt 9 heeft laatst mogelijke tijd van 51 dagen2: Knooppunt 8 heeft laatst mogelijke tijd van 51 – 12 = 39 dagen3: Knooppunt 7 heeft 2 ketens: 7-9 en 7-8-9

Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-8 = 51-16 = 35 dagenLaatst mogelijke tijd volgens keten 7-8-9 = 51 – 12 – 3 = 36 dagenLaatst mogelijke tijd is 35 dagen omdat activiteit 7-8-9 het langst duurt

- Stap 8: Maak een lijst van laatst mogelijke tijd waarop een activiteit mag eindigenKnooppunt nummer Laatst mogelijke dag123789

02420353951

- Stap 9: Combineer de lijsten van knooppunten met vroegst mogelijke en laatst mogelijke tijdKnooppunt nummer Vroegst mogelijke

dagLaatst mogelijke dag

123789

01620353851

02420353951

- Stap 10: Kritieke pad loopt via de knooppunten meto vroegst en laatst mogelijke tijden gelijk zijno duur van de activiteiten moeten zijn gelijk aan het verschil tussen eind- en beginknooppunto Kritieke pad in voorbeeld is 1-3-7-9

Weergave V en L (Early and Last) in relatiediagram:

14

1

2

3 7

8

9

16

15

2030

1516

1210

3

3 810

V=20

L=20 L=39

V=38

of 3 810

In het bovenste vakje komt de werkelijke tijd

Eerder genoemd voorbeeld:

Grenzen van de duur van een activiteit kunnen worden aangegeven door:- Het vroegst mogelijke begin van een activiteit is de vroegst mogelijke tijd van het beginknooppunt. Bijv. de

vroegst mogelijke tijd voor activiteit 2-8 (knooppunt 2) is dag 16- Het vroegst mogelijke einde van een activiteit is het vroegst mogelijke begin van de activiteit plus de duur

van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 16 + 15 = 31 dagen- Het laatst mogelijke einde van een handeling wordt bepaald door de laatst mogelijke tijd van een

eindknooppunt. Bijv. bij activiteit 2-8 is laatst mogelijke tijd dag 39- Het laatst mogelijke begin van een activiteit wordt bepaald door de duur van de activiteit af te trekken van

het laatst mogelijke einde van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 39 – 15 = dag 24

Activiteit Duur activiteit Begin EindeV L V L

1-21-31-92-83-73-87-87-98-9

16203015151031612

000162020353538

8021242029363539

162030313530385150

242051393539395151

Soorten speling:

15

20 3820

39

2020

3

3938

8

10of

103 8

38

39

20

20

10

0

216

24

320

207

35

35

838

39

951

51

20

15

16 15

3

30

16

12

216

24

838

39

12

951

51

12

- Bij activiteit 2-8 is vroegst mogelijk begin 16 dagen. Laatst mogelijk eind is 39 dagen. Er mag 23 dagen over de activiteit gedaan worden. Maximale speling is 23 – 12 = 11 dagen

- Activiteit 8-9 heeft Maximale speling van 51 – 38 – 12 = 1 dag, indien op dag 38 begonnen wordt. Indien activiteit 2-8 maximale speling gebruikt, begint activiteit 8-9 op dag 39 en is er geen speling meer

- Indien activiteit 2-8 een speling heeft van 10 dagen, blijft de speling van andere activiteiten onaangetast. 10 is de uitloopspeling. Uitloopspeling is verschil tussen vroegst mogelijke begin van volgende activiteit en vroegst mogelijke begin vorige activiteit

- Indien speling niet andere activiteiten beïnvloedt, dan spreekt men van minimale speling. Bij minimale speling wordt zo laat mogelijk met de activiteit begonnen en zo vroeg mogelijk geëindigd. Minimale speling in bovenstaande voorbeeld is 38 – 24 – 12 = 2 dagen

Activiteit Duur activiteit

Begin Einde SpelingV L V L Max. Uitloop Min.

2-8 12 16 24 38 39 11 10 2

- Raadzaam om totale tijd van een project te vergelijken met als doel gestelde tijd. Dit kan gedaan worden door van de geëiste tijd uit te gaan (eindknooppunt) en de weg terug te volgen met behulp van v/l techniek. Geëiste tijd invullen bij laatste l en dan terugrekenen

o Als beoogde tijd groter is dan totale duur project dan is er een positieve spelingo Als totale duur van het project groter is dan de geëiste duur, dan is er sprake van negatieve speling

- Kritieke pad is het pad met de minste speling- Marge is laatst mogelijke begin minus vroegst mogelijke begin knooppunt.

o Knooppunt 2 (zie boven): Marge = 24-16 = 8o Knooppunt 8 (zie boven): Marge = 39 – 38 = 1o Activiteit 2-8 heeft beginmarge van 8 en eindmarge van 1o Herleiding:

Uitloopspeling = Maximale speling – eindmarge Minimale speling = Uitloopspeling – beginmarge

Wiskundige aanduidingen:

- j, k etc : activiteit- Maximale speling = Lk – Vj – Djk

- Uitloopspeling = Vk – Vj - Djk

- Minimale speling = Vk – Lj – Djk

- Knooppuntsmarge voor knooppunt j = Lj – Vj

Knooppunten die op een vaste tijd gereed moeten zijn, bijvoorbeeld het laatste bestelmoment van een component:

- Geconditioneerde knooppuntstijd

Vaste eindtijd (op dag 50) Vaste begintijd (op dag 50)

Voorbeeld bepaling kritieke pad:Kritieke pad mag niet langer zijn dan 26 weken

Waarschijnlijke duur activiteit (a + b + 4m) / 6Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2

Activiteit Omschrijving Verwachte duur (weken) Variantie

16

jVj

Lj

kVk

Lk

D

70 70

50 50

ABCDEF

Verkenning afzetmarktLijst financiers opstellenCashflow prognose opstellenAanvraag milieuvergunningOnderhandelen financiersWachten op besluit

53 ½5 ½2 ½138

0,440,250,6910,111,78

Bepaling kritieke pad: A-C-E: 5 + 5 ½ + 13 = 23 ½ weekHierna worden per activiteit de benodigde karakteristieken van de tijdsduur berekend. Toepassing van de formules voor de verwachtingswaarde en de variantie levert op:

Voor de variantie van TP geldt dan:Var(Tp) = Var(TA) + Var(TB) + Var(TC) = 0,44 + 0,69 + 0,11 = 1,24

Voor de standaarddeviatie vinden we dus: Tp = 1,24 = 1,11 weken

Gevraagd is P(Tp > 26) Hierbij hoort de z-waarde van:z = (26 - 23,5) : 1,11 = 2,25

De tabel van de standaardnormale verdeling levert op dat P(z > 2,25) = P(Tp > 26) = 0,0122 ofwel 1,22% (u=0)


Gantt-kaart:Activiteit Week- of dagnummer

1 2 3 4 5 6 7 8 9ABCD

Combinatie Gannt kaart en relatiediagram:

- stap 1:o Uitgangspunt is relatiediagram. Voorbeeld:

o Maak overzicht van alle activiteiten en tijdsduurActiviteit Duur

1-21-33-72-83-87-81-117-118-11

16201515103301612

- Stap 2:o Vul een Gantt kaart met deze gegevens

17

A

BC

D

F

E

Voortgang activiteit:

11

1

3 7

82

A

F

B

C

E

DH

GI

16

15

20

30

16

12310

15

- Stap 3:o Zet eerste activiteit met linkerkant bij tijd 0 en vul op de balk het startnummer links en eindnummer

rechts in- Stap 4:

o Ga naar de tweede activiteit van het in de eerste stap opgezette overzicht. Als volgende activiteit hetzelfde kopnummer heeft als de vorige, dan wordt deze op een nieuwe regel geplaatst. Is het kopnummer anders, dan wordt de activiteit ingevuld op de plaats die met de tijdbalk overeenkomt

- Stap 5:o Herhaal stap 3 en 4 zolang er activiteiten in het overzicht zijn

Kritieke pad loopt tussen het verst gelegen rechter eindpunt en het verst gelegen linker beginpunt; eindpunt 11 van activiteit 7-11Loop van kritieke pad:

- Trek een verticale lijn bij het startpunt van de verst gelegen activiteit (7-11):- Deze lijn snijdt het eindpunt van andere activiteit (3-7)- Trek een verticale lijn bij het startpunt van gevonden activiteit 3-7: - Deze lijn snijdt eindpunt van andere activiteit (1-3)- Kritieke pad:- Activiteiten op kritieke pad hebben geen speling

Speling:- Beste manier van werken op de Gantt kaart is van onder naar boven- Activiteit 8-11:

o Verschuiving naar rechts heeft geen consequenties voor andere activiteiteno Maximale speling is Laatst mogelijk eind – vroegst begin – duur activiteit:

51 – 38 (activiteit 7-8 moet klaar zijn) – 12 = 1 dago Geen minimale speling. Als activiteit naar links verschuift dan komen andere activiteiten in gedrang

- Activiteit 7-11 heeft geen speling, kritieke pad- Activiteit 1-11

o Speling = 51 – 0 – 30 = 21 dagen (maximale, minimale en uitloopspeling)- Activiteit 7-8 heeft alleen speling als activiteit 8-11 verschoven is (zie boven). Maximale speling is dus 1,

geen uitloopspeling- Activiteit 3-8 kan naar rechts verschoven worden totdat activiteit 8-11 geraakt wordt (8 dagen). Plus

maximale speling activiteit 8-11 (1 dag) is 9 dagen. Uitloopspeling is 8 dagen- Activiteit 2-8 kan 7 dagen uitlopen (uitloopspeling) en maximale speling is 8 dagen

18

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 DagenActiviteit:

1-2

1-3

3-7

2-8

3-8

7-8

1-11

7-11

8-11

1 2

1 3

3 7

2 8

3 8

7 8

7 11

8 11

- Activiteit 3-7 en 1-3 heeft geen speling, kritieke pad- Activiteit 1-2 kan alleen verschuiven als activiteiten 2-8 en 8-11 verschuiven (geen uitloopspeling). Als 2-8 en

8-11 maximaal naar rechts verschuiven (51 - 12 – 15 = 24), dan heeft activiteit 1-2 een maximale speling van 24-16 = 8 dagen

Sequentie-Gantt diagram:

Kritieke pad wordt apart en in volgorde van de tijd naast elkaar boven in het diagram getekend

Alternatieve netwerkplanningen:- Netwerk met activiteit op knooppunt:

o In plaats van activiteit op de pijl (Activity on Arrow)o Activity on Node

- Precedence Diagramming Method (PDM)o Netwerkplanning met activiteit op knooppunto Wordt voornamelijk toegepast om onderlinge afhankelijkheden duidelijker aan te geveno Mogelijkheid om bij elke soort afhankelijkheid een overlap of vertraging aan te geveno Relaties:

Eind-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X klaar is

Start-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X gestart is

Eind-eind relatie: Activiteit Y kan pas eindigen als activiteit X geëindigd is

Voordelen balkenplanning:- Eenvoudig op te zetten, geeft snel inzicht in stand van zaken- Geeft veel relevante informatie, goede visualisatie- Simpel overzicht van startdatum en duur activiteiten- Kan gebruikt worden bij overlappende activiteiten

Nadelen balkenplanning:- Onderlinge afhankelijkheid kunnen slecht worden aangegeven- Gevolgen eventuele vertragingen zijn niet direct zichtbaar te maken

Toepassing balkenplanning:- Overall projectniveau. Totale tijdschema geeft in grote lijnen aan welke weg het beoogde eindresultaat na

verwachting zal worden bereikt. Alleen milestones van het project worden genoemd- Per fase kan ook weer balkenplanning worden gebruikt met hoofdactiviteiten- Daarna detaillering per hoofdactiviteit

Voordelen netwerkplanning:- Geeft inzicht in volgorde van activiteiten en onderlinge afhankelijkheden- Door vaststellen kritieke pad kan bewaking van de doorlooptijd zeer efficiënt verlopen (gericht op kritieke

pad)

19

1 11

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen

1 3 3 7 7 11

7 8 8 11

3 8

Speling

1 2 2 8

Activiteit iActiviteit i

VB VE DLB LE

VB D VEActiviteit i

LB LE

VB D VE

LB D LE

VB Vroegst mogelijke begin activiteitVE Vroegst mogelijke eind activiteitLB Laatst mogelijke begin activiteitLE Laatst mogelijke eind activiteitD Duur activiteit

X Yn

XY

X

Y

Nadelen netwerkplanning:- Wordt complex bij veel activiteiten- Niet inzichtelijk voor iedereen, vergt extra kennis over planningen, niet gebruiksvriendelijk- Netwerkplanning mist tijdas, voortgang project is niet onmiddellijk aan te geven


Capaciteitstoewijzing:- Werkzaamheden van het project worden opgedragen aan een afdeling, lid projectteam, deel van het

projectteam, etc- Nauw verband met tijdschema. Bij toekenning van teveel capaciteit ontstaat onderbezetting (te weinig bezet)- Overbezetting ontstaat bij te weinig capaciteit voor een activiteit (te veel bezet)- Geringe onderbezetting verhoogt kans op tijdige afronding project (rekening houden met tegenslagen)

Overzicht beschikbare capaciteit wordt weergegeven in capaciteitsdiagram:- Totaal beschikbare capaciteit kan alleen uitgedrukt worden in een aantal als de totale capaciteit is

opgebouwd uit identieke eenheden. Als dat niet mogelijk is, dan capaciteit uitdrukken in uren- Netto werkuren of productieve uren worden afgeleid uit capaciteitsanalyse

CapaciteitsanalyseMachines Onproductief Schoonmaken, wachten, reparatie, preventief onderhoud, instellen

Productief NettowerktijdMensen Afwezig Ziekte, vakantie, zakenreis

Aanwezig Onproductief Werkoverleg, wachten, persoonlijke verzorging, rondhangenProductief Leren, oefenen, normale werk: nettowerktijd

Voor toewijzing van capaciteit moet bekend zijn:- Geschatte tijdsduur- Vroegst mogelijke begin en laatst mogelijke eind van de activiteit

Systemen voor toewijzen capaciteit:- Zodanig toekennen van capaciteit dat er geen overschrijding van capaciteitsniveau plaatsvindt.

Overschrijding van doorlooptijd is wel aan de orde- Zodanig toewijzen van capaciteit dat er geen overschrijding van doorlooptijd plaatsvindt. Overschrijding van

capaciteitsniveau is wel aan de orde

Verdeling beide systemen in:- Toewijzen van activiteiten waarbij speling achter de activiteit geplaatst wordt (forward planning)

o Bij tegenslagen is er nog ruimte (af is af). Bij planningen met onnauwkeurige tijdschattingen - Speling wordt zo veel mogelijk verbruikt en activiteit zo ver mogelijk naar achteren gepland (backward

planning)o Doorgaans toegepast bij projecten die al eerder uitgevoerd zijn (ervaring). Andere activiteiten met

vertraging kunnen opgevangen worden

Voorrangsregels:- Voorschrift dat tot doel heeft een proces geordend te laten verlopen en het nemen van beslissingen te

vereenvoudigen

20

4

3

2

1

5 10 15 20 25 30 35 40

Beschikbare capaciteit

Toegewezen capaciteit (machine in gebruik)Capaciteitsdiagram van draaibankenOpgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers

4

3

2

1

5 10 15 20 25 30 35 40

Beschikbare capaciteit

Netto beschikbare capaciteit Capaciteitsdiagram van draaibankenOpgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers

o 1: Activiteit met kleinste maximale speling heeft voorrang. Bij gelijke maximale speling gaat kortst durende activiteit voor OF

o 2: Activiteit met vroegst mogelijke startdatum heeft voorrang. Bij gelijke startdatum heeft activiteit met kleinste maximale speling voorrang

- Neiging bestaat om activiteiten op het kritieke pad altijd voorrang te geven (voorrangsregel 1). Is niet altijd gunstig

- Voorbeeld:

- Kritieke pad is 1-2 + 2-4 (18 dagen)- A en B zijn verschillende capaciteiten (bijvoorbeeld machine A en machine B)- Als we kiezen voor voorrangsregel 1, dan wordt het kritieke pad genomen- Stel dat de capaciteit voor machine A en machine B beiden 1 is en het kritieke pad wordt genomen:

- Activiteit 2-4 (machine B) kan pas beginnen als activiteit 1-2 klaar is (pas na 14 dagen). Als met activiteit 1-3 beginnen was dan was het al mogelijk om na de tweede dag met machine B te beginnen (activiteit 3-4, 13 dagen) en was men veel eerder klaar geweest (zie beneden). Tweede voorrangsregel: bij gelijke startdatum gaat activiteit met kortste duur voor (1-3)

Beste keuze op basis van stelsel voorrangsregels (keuze is vaak situatiegebonden). Voorrangscriteria die veel door computerprogramma’s gebruikt worden:

- Kleinste speling van activiteit- Duur van de activiteit- Vroegst mogelijke start van de activiteit- Laatst mogelijke start van de activiteit- Laatst mogelijke einde van de activiteit- Prioriteitsgetal

o Wordt gebruikt als meer netwerkplanningen door elkaar gebruikt worden waarbij gebruik gemaakt wordt van dezelfde capaciteiten. De activiteit met het hoogste prioriteitsgetal heeft voorrang

o Doorgaans worden prioriteitsgetallen gegeven bij een schaarse capaciteit

Voorbeeld vergelijking voorrangsregels

21

2

1 4

3

A

A B

B

1

14 4

13

1Activiteit 1-2 Capaciteit machine A1-3

14 151

Capaciteit machine B

14

2-4 Activiteit 3-4

18

1

1

Capaciteit machine A

Capaciteit machine B

1-3

1

Activiteit 3-4

Activiteit 1-2

2-4

15

14 19

10

0

313

13

210

10

1110

18

635

35

1055

55

925

47

520

20

2A

7

1B

5

1A

12

1A

10

2A

9

3A

20

1B

8

1B

152A 10

Beschikbare CapaciteitCapaciteit Beschikbaar

Soort Aantal Vanaf Tot en metABC

312

0023

OnbeperktOnbeperkt54

Activiteit Maximale speling Laatst mogelijke starttijd Duur Capaciteit Soort Capaciteit aantal1-22-33-55-66-107-88-101-31-44-711-82-65-99-10

00000334558132222

010132035133345618234247

103715202022917151258

AAABAACABBAABB

12213122111111

Maximale speling = Laatst mogelijke eindtijd – vroegst mogelijke begintijd – duur activiteit

Toegepaste regels:- Geplande duur van het project mag niet worden overschreden- Activiteit moet zo vroeg mogelijk worden uitgevoerd (forward planning)- Activiteit met kleinst mogelijke speling heeft voorrang- Bij activiteiten met gelijke maximale speling heeft activiteit met laatst mogelijke starttijd die het vroegst valt

(lb) voorrang

Capaciteitsdiagrammen:

Capaciteit A:

* Overwerk** 6-10 kan pas gestart worden als 5-6 klaar is (zie capaciteitsplanning B)*** 7-8 kan pas op dag 10 beginnen (1-2 duurt 10 dagen, 1-4, 4-7 duurt 8 dagen)

Capaciteit B:

Capaciteit C:

22

41

6

710

138

30

33

1B

7

1A

20

1B

1 1A

15

2C

22

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

4321

1-2

1-3

2-3 3-5

7-8***

11-8 *

11-8, vervolg

11-8, vervolg 6-10 **

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

11-4

4-7 5-6 5-9 9-10

Nummering van knooppunten is zodanig dat het nummer van een startknooppunt altijd lager moet zijn dan het eindknooppunt. Activiteit 11-8 is later bijgevoegd. Als er ruimte in de nummering was aangehouden, dan was dit niet voorgekomen

Onderbroken pijlen zijn loze activiteiten die geen tijd in beslag nemen, geven uitsluitend volgorde van activiteiten aan

Hoofdstuk 19: Het beheersaspect kosten (1)

Doel opdrachtgever: Maximaal doel tegen minimale kostenDoel projectleider: Balans tussen maximaal en minimaal doel tegen minimale en maximale kosten

Projecten kosten doorgaans eerst geld. Pas na oplevering komen (eventuele) baten

Ramingen opbrengsten op basis van ontwikkelingen in de maatschappij, markt, planningen van omzet, etc

Soorten budgetten:- Investeringsbudget: Uitgaven, noodzakelijk voor realiseren project- Exploitatiebudget: Uitgaven die het product in stand moeten houden na oplevering

Verband tussen budgetten: Hoe hoger het investeringsbudget (hogere kwaliteit grondstoffen), hoe lager de exploitatiekosten

Budget geeft inzicht in de verwachte uitgaven voor het behalen van het gewenste resultaat van een project

Kostenplaatje geeft overzicht in kosten, uitgaven, opbrengsten en besparingen: doel is het behalen van rendement

Taak projectleider is om budget voor het project te krijgen en vervolgens dit budget te bewaken

Beslissingen bij project zijn gebaseerd op doel, geld, tijd en middelen. Om het doel te bereiken zijn geld, tijd en middelen nodig. Doelen worden verdeeld in subdoelen met een eigen budget.

Grondvormen voor indeling van een project (opbouw wordt meestal bepaald door toepassing):- Gericht op het object dat het project omvat. (zie boven)- Gericht op de disciplines die nodig zijn voor het realiseren van het project (commercieel, financieel,

technisch). Vaak bij studies en onderzoek gebruikt- Gericht op volgorde van activiteiten (marktverkenning, analyse, definitie, ontwikkeling, etc). Vaak bij

voortgangsbewaking projecten- Gericht op prestaties van het object (snelheid, weggedrag, image, comfort, etc)- Gericht op plaats (ruimte onder de motorkap, kofferbak, interieur, etc). Vaak bij voortgangsbewaking

projecten

Eerste opbouw budget:- Berekenbaar deel (aan de hand van kengetallen, ervaringscijfers, feiten, etc)- Onberekenbaar deel (offertes opvragen)- Nog toe te delen deel van het budget (reserve). Dit deel ruim begroten.

Nauwkeurigheid van de kosten neemt toe naarmate het project vordert

Einde initiatief fase Einde definitiefase Einde ontwikkelingsfase Begin uitvoeringsfaseBerekenbaar 67% 83% 90% 95%

23

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

21

8-10

Auto 3000

Carrosserie Chassis Motor Etc.

Motorblok Zuigers Krukas Etc.

ReserveMarge

33%20%

17%10%

10%5%

5%1%

Kostenindeling:- Directe kosten (rechtstreeks toe te schrijven aan het project)- Indirecte kosten (vergaderingen, kosten gebruikmaking middelen)

In het algemeen kunnen kosten verbonden worden aan een activiteit (kosten categorieën):- Directe salariskosten (doorgaans belangrijkste post, urenverantwoording (timesheet))- Directe overige kosten (rechtstreeks toe te kennen aan het project)- Algemene kosten (premies, sociale lasten, administratiekosten)- Kosten interne dienst (tekenkamer, constructie-afdeling)- Kosten gebruik van ruimten (kostplaatsverdeling op basis van vierkante meters en tijd)

Balanceren:- Het met elkaar in overeenstemming brengen van vraag en aanbod- Benodigde mensen, middelen en materialen voor een project worden toegekend op basis van prioriteit en

impact met de staande organisatie- Als toekenning middelen niet in balans is ontstaat uitgebalanceerde planning (hollen of stilstaan)

Budgetaanvraag:- Opgave benodigde mensen per project in uren per maand- Geschatte directe uitgaven, gespecificeerd per soort- Geschatte gebruik interne diensten, gespecificeerd per dienst en per uur- Een en ander eventueel aangevuld met investeringsgoederen

Personeel (per taak, per activiteit, per deelproject en per project)

Schatting personeelsbezetting projectnr. Jaar 2005Type: Omschrijving: Maand:

1 2 3 4 5 6 7 etc1234

LeidingAdminOntwerpersEtc.

11

11

11

121

122

1224

1235

Balanceren behoeften:

Type personeel: Maand:1 (G/B) 2 (G/B) 3 (G/B) 4 (G/B) 5 (G/B) 6 (G/B) 7 (G/B) etc

1234Totaal:

5/715/10

57/45

3/7

../..G = Gevraagd B = Beschikbaar

Aanvraag budget direct personeel (aantal per maand te werken uren)

Budgetaanvraag voor personeel – in uren –Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005Personeelnr. : Naam: Jan Feb Mrt Apr Mei Jun1234554321

P. v. d. HeuvelA. v. d. Berg

3838

7638

11438

11438

76114

..

..

Aanvraag budget direct personeel (directe kosten)

Budgetaanvraag voor directe kosten x € 1.000,-Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005Code: Soort uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun010203

Salaris vast personeelSalaris overwerkAfschrijving inventaris

12

0.5

12

0.5

12

0.5

12

0.5

Interne dienst:- Doorgaans in uren aangevraagd (mens-machine uren)

Investeringskosten:- met behulp van memo’s en eenvoudige aantekeningen

24

Bestedingsstaat:- Na balanceren geeft de organisatie een bestedingsstaat aan de projectleider- Machtigt projectleider op een bepaalde tijd opdrachten te verlenen tot het daarbij behorende bedrag

Bestedingsstaat 2005-06-15Projectnummer 1234.01 Datum: 18-07-2005Directe kosten (x €1.000,-)Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun… … … … … … … …Algemene kosten (x €1.000,-)Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun… … … … … … … …Interne diensten (x €1.000,-)Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun… … … … … … … …Totale kosten (x €1.000,-)Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun… … … … … … … …

Met behulp van voortgangsrapportage kunnen de budgetten bewaakt en gestuurd worden

A B C D E F G H IRubriek

Naam Oorspronkelijk budget

Budget wijziging

Van/Naar reserve

Huidig budget

Gecontracteerd

Nog contracteren

Verschil

0001

TerreinBouwkavel

… … … … … … …

Kolom d: Goedgekeurde wijzigingen van het oorspronkelijke budgetKolom e: Bedragen die als overschotten of als tekorten worden verrekend met de post Reserve. Kolomtotaal

moet altijd nul zijnKolom f: Som van kolom c, d en eKolom g: Reeds aangegane verplichtingen, ongeacht of levering heeft plaatsgevondenKolom h: Zaken die nog gecontracteerd moeten worden. Hiermee kan worden geschovenKolom i: Verschil tussen f, g en h (tekort of overschot). Tekort geeft uiteraard aanleiding tot discussie

In sommige gevallen kan ook een afrekening in procenten gegeven worden

Overzicht van budget en uitgaven ( x €1.000,-)Project nr. 1234.01Maand: Mei 2005Kostensoorten Deze maand Dit jaar t/m deze maandCode Naam Werkelijk Budget Werkelijk Budget Verschil01…

Salaris vast personeel…

12,98…

13…

64,35…

62…

2,35…

Door gebruikmaking van kostenverdeling naar kostensoort ontstaat een systeem dat:- Het mogelijk maakt een zo zuiver mogelijk beeld van de eindafrekening van de kosten te krijgen- Zoveel inzicht in de aard van de kosten geeft dat bijsturen beter mogelijk is- Het vooraf evenwichtig verdelen van de kosten bij meerdere projecten of deelprojecten via een

conceptbegroting mogelijk maakt- Minimale gegevens van de projectteams en eventueel van de desbetreffende afdelingen van de staande

organisatie vergt- Het mogelijk maakt tot een vaststelling van de interne tarieven en doorberekening van kosten te komen

Taken bij kostenbeheersing:- Normstelling (vaststellen en schatten van kosten)- Voortgangsbewaking en registratie (door middel van rapportage, bewaking vastgestelde budgetten)

Kostenbeheerstechnieken:- Kostenclassificatie:

o Verdeling van kosten in groepen naar soort van de kosteno Indien kosten beheerst moeten worden is het noodzakelijk de aard van de kosten te kenneno Voorwaarde voor goede kostenclassificatie is het op een goede manier structureren van het project

- Verschillenanalyse:o Kijkt naar extra kosten binnen een projecto In eerste instantie kijken naar kosten voordat het project is uitgevoerd, daarna kostenanalyse nadat

het project is uitgevoerd Hierdoor kan gezien worden welk deel van de kosten de vaste kosten zijn

o Toepassing van S-curve (investeringscurve). Betaling projecten vinden doorgaans per termijn plaats Onderscheid in financieringscurve en betalingscurve

25

Betalingscurve loopt in de praktijk niet gelijk met financieringscurve. Verschil hiertussen is rentederving

- Kostenbegroting:o Kosten worden ingedeeld naar onder andere materieel, personeel en kapitaal, gerelateerd aan een

hoeveelheid output- Kosten budgettering:

o Wordt vastgesteld aan de hand van kostenbegroting. Budget wordt weer verdeeld in deelbudgetteno Door toekenning van een deelbudget wordt de budgethouder verantwoordelijk voor dat deel

- Kostensignalering/nacalculatie:o Op bepaalde momenten wordt nagegaan of begrote kosten overeenkomen met de gemaakte kosteno Doorgaans bij beslissingsdocumenten aan het eind van iedere fase

Hoofdstuk 20: Het beheersaspect kosten (2)

Onderzoek van de activiteiten, nodig voor het project:- Maken van een vragenlijst:

o Het doel van de activiteito Wordt activiteit op het juiste tijdstip verrichto Bevinden activiteiten zich in de juiste volgordeo Wordt activiteit uitgevoerd door de juiste persoon of juiste groep van personeno Kan activiteit met andere middelen worden voltooido Kan een activiteit bij planning in tijd worden gereduceerd

Door het verhogen van risico Het niet laten uitvoeren van bepaalde activiteiten (testen, checks) Beslissingen omtrent dit soort zaken worden alleen door het daartoe bevoegde

gezag genomen Door het maken van hogere kosten

Inzet van meer mensen, machines en middelen Overzicht maken van meerkosten in relatie met de reductie in tijd

Verandering van kosten in relatie tot de duur van de activiteit (hoe korter de duur, hoe hoger de kosten)

Kortst mogelijke duur van activiteit (D3) heet ook wel crash duration. Het is niet mogelijk om korter dan deze duur de activiteit te verrichten. Bijvoorbeeld als mensen elkaar in de weg gaan lopen tijdens de activiteit, of overbodig werk gaan doen

A: Project uitgevoerd in geplande tijd tegen minimale kostenB: Project heeft vertraging, kosten worden hogerC: Verkorting van projecttijd geeft hogere kosten, maximale bekortingD: Bij vertraging project is D minimale projectduur bij maximale kosten

Relatie tussen kosten en duur van een project wordt doorgaans lineair weergegeven (Y=aX + b)

Verloop van de kosten van een project en de componenten waaruit de totale kosten zijn opgebouwd

26

Aanneemsom

FinancieringIn theorie

Oplevering

Betalingscurve

Financieringscurve

BetalingenFinancieringen

Verschil in tijd tussen betaling en financiering is rentederving of verlies

D3 D2 D1

K3

K2

K1

Duur activiteit

Kosten activiteit

C

A B

D

Niet beschikbaarheidskosten zijn kosten die ontstaan als er niet geproduceerd kan worden (storing, onderhoud)Bij kortere projectduur dalen de indirecte kosten, stijgen de directe kosten. Optimum van de kosten wordt gevonden op het punt waar het totaal van de indirecte en directe kosten het laagst isDoor beperkte beschikbaarheid van vakmensen is vaak de enige oplossing voor het eerder af hebben van een project het uitvoeren van overwerk (wegenbouw en onderhoud)

Bij gebruik van netwerkplanning eerst naar de activiteiten kijken met de kleinste reductiekosten. Bij inkorten projectduur moet uitgegaan worden van het kritieke pad

Activiteit Duur van de activiteit Maximale speling Reductiekosten per dag1-21-31-112-83-73-87-87-118-11

16203015151031612

8021809101

3002001006004501200100150950

Als activiteit 7-11 met 1 dag ingekort wordt, dan ontstaat er een dubbel kritiek pad (7-8-11 is ook 15 dagen)Als bij verdere inkorting uitgegaan wordt van activiteit 7-8 en 7-11 (moeten beiden aangepast worden), dan bedragen de totale kosten bij inkorten met 1 dag 250 (100 + 150)Beter is het om dan activiteit 1-3 met 1 dag in te korten (kosten 200)

Andere mogelijkheid is om de duur te verlengen en daarmee de kosten te verlagen. Bijvoorbeeld bij activiteit 1-11 is geplande duur 30 dagen met een speling van 21 dagen. Vergroting van deze activiteit met 10 dagen levert een besparing op van 1000,- De totale projectduur komt niet in gevaar

Gevaren van reduceren:- Verkrijgen van betrouwbare cijfers voor het veranderen van kosten als gevolg van een verkorte of verlengde

looptijd is niet gemakkelijk- Moeilijk om relatie tussen tijd en kosten aan te geven

27

Totale projectkostenKosten

DuurOptimale projectduur

Optimale projectkosten

Directe projectkosten

Niet beschikbaarheidskosten

Indirecte projectkosten

11

1

3 7

82

16

15

20

30

16

12310

15

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44

2468

101214161820222426283032343638404244

Geplande tijd in dagen

Wer

keli

jke

tijd

in d

agen

Specificatie Uitvoering Test

Mogelijkheden sturing project:- Voor de start van het project:

o Tijd moet worden vastgesteld bij de gegeven kosteno Kosten moeten worden vastgesteld bij de gegeven tijd

- Gedurende de loop van het project of activiteit:o Hoeveel kosten moeten er worden gemaakt om een uit de hand gelopen project weer op de rails te

zetteno Wat zijn de kosten om project of activiteit te bekorteno Kosten als het project wordt gestopto Kosten als het project tijdelijk gestopt wordt

Voorbeeld doorrekenen bekortingen:

Activiteit

Tussenknooppunte

n

Duur Kosten Maximaal mogelijke bekorting Maximaal bekortTotaal Per week Te winnen

tijdTotaal kosten

Kosten per week

Duur Totale kosten

ABCD

1-22-42-33-4

510

35

€ 4350- 7000- 2250- 3400

€ 850- 700- 750- 680

231

1 ½

€ 3000- 6000- 1300- 1500

€ 1500- 2000- 1300- 1000

372

3 ½

€ 7350- 13000

- 3550- 4900

Totaal (15 weken)

€17000

(10 weken)

€ 28800

Activiteit B kan met 3 weken ingekort worden. Het kritieke pad verandert van 1-2-4 naar 1-3-5. Activiteit C kan dan met 1 week ingekort worden. Er ontstaan dan 2 kritieke paden. Activiteit A kan met 2 weken ingekort worden.Totale meerkosten voor inkorten projectduur tot crash duration is:Activiteit A: 2 weken a € 1500,- = € 3000,-Activiteit B: 3 weken a € 2000,- = € 6000,-Activiteit C: 1 week a € 1300,- = € 1300,-Totaal meerkosten: €10300,-

Kosten van het project in relatie tot projectduur:

28

4 dagen te laat klaar

2 dagen te vroeg klaar

6 dagen te laat klaar

15

2 4

3

10

A B

C D

35

275002700026500260002550025000245002400023500230002250022000215002100020500200001950019000185001800017500170001650016000

Kos

ten

(€)

B en C: 3 weken bekorten (12 weken)Kosten: 17000 + 6000 + 1300 = 24300

A, B en C: 5 weken bekorten (10 weken)Kosten: 17000 + 3000 + 6000 + 1300 = 27300

A: 2 weken bekorten (13 weken)Kosten: 17000 + 3000 = 20000

Waarom bekorten:- Soms geeft opdrachtgever een premie als project eerder klaar is- Afhankelijk van de grootte van de premie kan het interessant zijn om te bekorten (premie is hoger dan

kosten)

Hoofdstuk 29: Het beheersaspect kwaliteit

Kwaliteitseisen dienen kwantificeerbaar zijn, bevatten marges en toleranties en kwaliteitseigenschappen dienen meetbaar of alleszins aantoonbaar zijn

Taken binnen kwaliteitsbeheersing: Eerst normstelling met toleranties, na vaststelling voortgangsbewaking

Normstelling:- Wordt doorgaans vastgelegd in initiatie en zeker de definitiefase- Vaak zijn normen nog niet bekend aan het eind van de definitiefase, worden dan in de volgende fasen

vastgesteld- Werkzaamheden:

o Vastleggen van eisen (is niet eenvoudig, wat is nodig, wat is redelijk, wie heeft verantwoording)o Inhoudelijke eisen dienen vertaald te worden naar kwaliteitseisen

Inhoudelijke eis kan zijn: Nieuw in te voeren informatiesysteem optimaal aangesloten op bestaand

systemen Omzetten naar kwaliteitseis in aantal stappen:

In hoeverre is inhoudelijke eis van belang voor de opdrachtgever (moet eis bewaakt worden)

Inhoudelijke eis wordt nader uitgewerkt en geanalyseerdo In het bovenstaande voorbeeld: Wat betekent optimaal, welke bestaande

systemen Uitkomst analyse wordt gespecificeerd:

o Kwaliteitseis voor optimaal: Elk bestand komt maar 1 x voor in het systeemo Kwaliteitseis voor bestaande systemen: Het voorraadbeheersysteem en

financieel administratief systeem Verdere analyse, welke problemen kunnen optreden, wie heeft welke informatie

nodig, toegangsrechten, etc Laatste stap is formulering kwaliteitseisen:

o Er mogen geen doublures ontstaan bij voorraadgegevenso Er mag geen conversie van bestanden plaatsvinden

o Voorwaarden waar eisen aan moeten voldoen: Kwantificeerbaarheid Kwantiteit moet te toetsen zijn aan het resultaat Eisen moeten kunnen worden verdeeld

Voortgangsbewaking:- Omvat het vervolmaken, detailleren en eventueel wijzigen van eisen en het volgen van totstandkoming van

het resultaat- Tussentijds toetsen op meetbare en kritieke punten- In ontwerpfase worden ontwerpen gemaakt voor testgereedschappen waarmee de onderdelen en het model

kunnen worden getoetst- In voorbereidingsfase vindt vertaling plaats van wat er in de ontwerpfase is vastgelegd (prototypes).

Onderdelen ingekocht, voorschriften opgesteld, etc. In deze fase moeten kwaliteitseisen vastliggen en verankerd zijn

- In de realisatiefase gaat toetsen en keuren door- In nazorgfase ligt nadruk op ontvangst en verwerking van eventuele klachten

Soorten kwaliteit:- Proceskwaliteit: Kwaliteit van aanpak van taken van het projectteam, manier van procesbeheersing- Productkwaliteit: kwaliteit en eigenschappen van het resultaat van het project

o Materiële projecten: Resultaat is tastbaar, eisen kunnen in concrete specificaties vastgelegd worden

29

9 10 11 12 13 14 15 16 17 Duur in weken

o Immateriële projecten: Uitkomst bevat slechts conclusies. Eisen dienen wel strak geformuleerd te zijn

Technieken voor beheersing kwaliteit:- Normalisatie:

o Vaststelling hoe kwaliteit in latere fasen moet worden aangetoond door gebruikmaking van vastgestelde methodes (NEN-ISO, NEN-1010)

- Kwaliteitskostenanalyse:o Kwaliteit is de mate waarin het resultaat van het project de kwaliteitseigenschappen in de

aangegeven omvang bezit. Project is gebonden aan prijs/budget en gerelateerd aan prijs/kwaliteitsverhouding

o Sommige projectkosten zijn kwaliteitskosten (moeten optimaal beheerst worden) Preventiekosten: Zorgen dat resultaat voldoet aan gestelde eisen Inspectiekosten: Controleren dat resultaat voldoet aan gestelde eisen Herstelkosten: Consequenties van toch gemaakte fouten

- Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA):o Indien resultaat niet voldoet aan kwaliteitseisen, kan dit niet hersteld worden. FMEA omvat:

Welke faalfactoren kunnen optreden Wat is de kans dat deze optreden Wat is de ernst van de gevolgen Wie neemt welke maatregelen om optreden van problemen te voorkomen (Risicoanalyse)

o Vindt doorgaans plaats in de definitiefase- Andere methoden:

o Failure reporting: Procedure opstellen voor het melden en verhelpen van storingeno Critical Items Listing: Procedures opstellen voor het volgen van kritieke punteno Failure Tree analysis: Methode om gevolgen van mogelijke fouten in kaart te brengeno Preliminary hazards: Methode om mogelijke oorzaken en gevolgen van een mislukking te

onderzoeken

Een beheerst proces, dat goed kan worden bestuurd en geregeld, en de capaciteiten heeft om een product voort te brengen, zal doorgaans resultaat brengen die voldoet aan de gestelde eisen

Ontstaan van normen voor kwaliteitsysteem in jaren 50, NAVO legde leveringsvoorwaarden vast in AQAP kwaliteitsnorm (Allied Quality Assurance Publications). Daarna toepassing AQAP normering in civiele sector, normen waren niet geheel geschikt, maar met kleine aanpassingen bruikbaarAmerican Society for Quality Control (ASQC) publiceerde in 1968 standaard voor kwaliteitsborging, overgenomen door American Bureau of Standards (ABS). Europa volgde 5 jaar later (European Organisation for Quality Control)Normalisatie in Nederland (Nederlands Normalisatie Instituut), werkte aan standaardprocedures en criteria voor evaluatie van kwaliteitssysteemen in organisatiesNormalisatie in Engeland en Scandinavië (International Organisation of Standardisation, ISO). Publicatie van internationaal aanvaarde kwaliteitsborging (ISO-9000)Europese Commissie voor Normalisatie (CEN, Frans) heeft ISO overgenomen in Europese norm EN-29000

NEN-ISO kwaliteitsnormen, onderwerpen:- Definities van aantal kernbegrippen op gebied van kwaliteit- Onderscheid en samenhang tussen voornaamste uitgangspunten van kwaliteitszorg- Richtlijnen voor het kiezen van de meest geschikte norm ten behoeve van externe kwaliteitsborging- Beschrijving van elementen die hulp bieden en richting geven aan opbouw en onderhoud van het systeem- Stellen van eisen aan het kwaliteitssysteem mbt:

o Ontwerpen en ontwikkeleno Verwerven (inkoop)o Voortbrengen (productie)o Eindkeuring en beproeving (controles, meetinstrumenten, ijking, etc)o Installatieo Nazorg (service)

- Normen zijn beschreven in algemene bewoordingen en kunnen daardoor in verschillende bedrijfstakken worden toegepast. Normen moeten wel vertaald worden naar de specifieke situatie

- Eisenpakket van de normen kan gericht zijn op:o Beleid: Hoe wordt een organisatie gerundo Beheer: Hoe wordt kwaliteitssysteem tot stand gebracht en onderhoudeno Uitvoering: Direct gericht op voortbrengen en levering van producten

- Doel van de normen. Stelt organisatie in staat om:o Door afnemers verlangd kwaliteitsniveau van producten te bereiken en te handhaveno Afnemers het vertrouwen te geven dat toegezegde of verwachte kwaliteitsniveau wordt gerealiseerd

30

o Management het vertrouwen te geven dat vastgelegde kwaliteitsniveau bij voortduring wordt gerealiseerd

- Samenstelling NEN-ISO normen:o NEN-ISO9000: Richtlijnen voor keuze en toepassingo NEN-ISO9000-3: Richtlijnen voor toepassing van ISO9001 o NEN-ISO9001: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij ontwerp, vervaardigen, installeren en

nazorg Vanuit afnemerspositie beschreven, nadruk op beheersaspecten van de organisatie Vooral eisen die gesteld worden aan het organiseren van kwaliteit

o NEN-ISO9002: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij vervaardigen en installereno NEN-ISO9003: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij eindkeuring en beproevingo NEN-ISO9004: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijneno NEN-ISO9004-2: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen voor diensten

Bedoeld voor voldoen verwachtingen directie Omvat vooral efficiency via kwaliteitskosten Omschrijving geeft aan dat kwaliteitszorgsysteem 2 onderling samenhangende aspecten

heeft. Behoefte: Belangen van het bedrijf te handhaven tegen optimale kosten en gepland en

doelmatig gebruik van menskracht, technologische mogelijkheden en materiële middelen

Aan het vertrouwen dat bedrijf in staat is gewenste kwaliteit te leveren en te handhaven

- Onderscheid:o Contractuele verplichting, externe kwaliteitsborging

Activiteiten die beogen de afnemer het vertrouwen te geven dat kwaliteitssysteem de leverancier een grote mate van zekerheid verschaft omtrent levering van producten die voldoen aan beschreven eisen van de afnemer

o Niet contractuele verplichting, interne kwaliteitsborging Activiteiten met als doel directie zekerheid te geven dat kwaliteit daadwerkelijk wordt bereikt

Verwoord in ISO9004- Nieuwe ontwikkelingen normalisatie:

o Samenvoeging ISO 9001, 9002 en 9003: ISO9000-2000: Definities ISO9001-2000: Eisen ISO9004-2000: Aanbevelingen voor het verbeteren van prestaties ISP10011: De audit

o Klanttevredenheid wordt uitgangspunt van het modern ondernemerschap (Customer Services)o Verbetering kwaliteitsmanagement; aantonen betrokkenheid van het management (verslaglegging)

Creatief en innoverend karakter van manager moet duidelijk naar voren komeno Speciale aandacht voor Human Resources (mens is motor), stimuleren ontplooiing,

beoordelingssysteemo Geformuleerd kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar relevante niveaus en functies (juiste

kwaliteit op juiste plaats)o Nastreven procesgericht werken, meer kijken naar het primaire proces

- Beleid ten aanzien van de serie normeno Verdeling van normen worden ontwikkeld in:

Contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper, inzake kwaliteitssysteem leverancier

Niet contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper vanuit gezichtspunt van leverancier

o Normen worden gerelateerd aan volgende categorieën: Hardware, software, processed materials, services (diensten)

o Normen, afgestemd op bedrijfseconomische sectoren, worden niet apart ontwikkeldo Toekomstige aanpassingen worden universeel geaccepteerd. Zij dienen een stelsel te vormen van

vergelijkbare normen en dienen flexibel te zijn (toepasbaar in andere situaties)

Projectleider komt in aanraking met kwaliteit op verschillende manieren:- Projectleider wil het projectteam structureren en efficiënt laten functioneren. Beheersing van het project

wordt daardoor gemakkelijker- Opdrachtgever eist dat project verloopt via een kwaliteitsborgingsysteem- Bij uitbesteding van werkzaamheden kan opdrachtnemer vragen om aanwezigheid van een

kwaliteitssysteem

31

Hoofdstuk 30: Het beheersaspect organisatie

Alle betrokkenen moeten weten in welke samenwerkingsverbanden zij de projectwerkzaamheden moeten verrichten en welke werkzaamheden dat zijn. Beheersing van de organisatie is de zorg voor het (kunnen) uitvoeren van werkzaamheden (taken) in het project door de daartoe verantwoordelijke bevoegde personen opdat het beoogde resultaat van het project beheerst en geautoriseerd tot stand komt

Belangrijke momenten in het kader van beheersing van organisatie in het verloop van een project:- Start van het project:

o Vindt plaats bij overgang van initiatiefase naar definitiefase. In initiatiefase werkt kleine groep mensen aan het project, team is doorgaans nog niet in actie gekomen

o In de initiatiefase worden verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken vastgelegd, en daarnaast de organisatiestructuur binnen het projectteam en relatie met staande organisatie

o Introductie van projectteam vindt plaats in startvergadering (Project Start Up, PSU)- Voorbereiden van de realisatiefase:

o Tijdens voorbereidingsfase verandert projectorganisatie, selectie van uitvoerders en medewerkers die meewerken aan de voorbereiding

o In realisatiefase worden overleg, besluitvorming en communicatieprocedures aangepast. Procedures worden korter en directer

- Opheffing projectorganisatieo Beschikking over nazorgprogramma, wat gebeurt er met de deelnemers van het project

Beheersing van de organisatie vraagt:- Van iedere betrokkene bekendheid met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Structurering van communicatie en besluitvorming- Aandacht voor het functioneren van het projectteam- Aandacht voor de motivatie van ieder individueel lid van de projectorganisatie

Technieken voor organisatiebeheersing:

- Doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse:o Resultaat van ontwikkeling is de doelstelling, niet de hiërarchische structuuro Ontwikkeling verloopt in 5 fasen:

Onderzoek van de wensen van alle leden van de projectorganisatie ten aanzien van de organisatie

Relateer wensen aan de doelstelling van het project Leid uit de doelstelling van het project de processen en werkzaamheden af die tot dat doel

leiden Wijs de taken die uit de processen en werkzaamheden naar voren komen toe aan instanties

en personen Bekijk de zo ontstane functies kritisch in kwalitatieve en kwantitatieve zin

- Besluitvorming- Doelgerichte teamontwikkeling (teambuilding)- Sociale vaardigheden en vergadertechnieken (hoe worden vergaderingen georganiseerd)

Verantwoordelijkheid is de plicht om rekenschap af te leggen over de resultaten van het handelen (aanspreekbaarheid)

Bevoegdheid (uitbreiding op verantwoordelijkheid) is het verkregen recht om binnen gestelde grenzen bepaalde handelingen te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen (mogelijkheid tot beïnvloeding van het werk). Geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden

Doordat verantwoordelijkheden overlappen kunnen er doublures ontstaan (ik dacht dat hij dat wel zou doen)Doordat verantwoordelijkheden niet toegekend zijn, wie neemt dan de beslissingMedewerker die groeit in zijn functie krijgt bedoeld of onbedoeld meer bevoegdheden, kan meer aan. Schriftelijke vastlegging bevoegdheden voorkomt wildgroeiBetrokkenen hebben verantwoordelijkheid, maar kunnen niet sturen als het misgaatAls verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet in balans zijn, raken werknemers gedemotiveerd

Doelen vergadering over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden:- Scheppen van duidelijkheid in de organisatie- Vergroten van het inzicht van medewerkers in de organisatie (waar zijn medewerkers zelf voor

verantwoordelijk)- Het dwingen van leiding om werkzaamheden te delegeren- Formeel vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Voorzitter van deze vergadering:

32

- Mag niet zelf bij het project betrokken zijn (belang), maar wel ervaring hebben met aanpak van dergelijke projecten

- Heeft voorbereidingsgesprekken met alle deelnemers om motivatie te kennen- Maakt verdeling van verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden op basis van onderwerpen of handelingen

Verdeling verantwoordelijkheden in hoofdgroepen:- Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Beheersaspect TIJD met opstellen van planningen, controle van voortgang, capaciteitsplanning en

integreren van planningen- Beheersaspect GELD met zaken als bewaking totaal, verdeling deelbudgetten, voor- en nacalculatie en

opstellen van contracten met leveranciersSoorten bevoegdheden:

- Beslissingsbevoegdheid. Per verantwoordelijkheidsgebied ligt die bij 1 functionaris- Adviesbevoegdheid:

o Geen vrijblijvende zaak, beslissingnemer kan advies niet zomaar naast zich neerleggen. Advies is bindend

o Adviesbevoegdheid is: Het voorbereiden van een door de beslissingsbevoegde te nemen besluit Het opstellen van een document dat door de beslissingsbevoegde wordt goedgekeurd Het bewaken van de resultaten op bepaald verantwoordelijkheidsgebied Beheren van bepaalde gegevensbestanden

Naar aanleiding van resultaten van vergadering wordt een TVB tabel opgesteld:- Leg voor elk relevant onderdeel van de organisatie de bevoegdheden en taken vast

o Taakomschrijvingen dienen duidelijk te zijn ten aanzien van: De uit te voeren taken, zoals instructie, controle, beoordeling, bewaking en sturing Taakafbakening binnen het onderdeel van de organisatie zodat geen overlappingen

ontstaan Verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de taak uit te voeren

- Leg vast wie verantwoordelijk is voor het delegeren van de werkzaamheden en hoe delegatie plaatsvindt- Geef in taakomschrijving aan wie verantwoordelijk is voor overleg bij interne en externe contacten

Bij invullen functiematrix moet consensus bereikt worden, als iedereen een eerlijke kans heeft gehad om invloed uit te oefenen. Iedereen steunt de genomen beslissingen, maar hoeven niet overtuigd te zijn

Structuur van het gezag mag nooit onderwerp van discussie zijn tijdens vergadering. Vergadering is bedoeld om detailafspraken op gebied van hiërarchie beter te regelen

Werkzaamheden (verantwoordelijkheidsgebieden) Projectleider Plv. projectleider Planner Etc.Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdhedenIndeling beheersgebiedenRegeling opstellen beslisdocumentenOpstellen planning ontwerpfaseEtc.

Verschil functiematrix en functieomschrijving:- Functiematrix zegt niets over waardering van de functie, functiematrix moet niet als bedreigend gezien

worden- Functiewaardering houdt rekening met waardering van de functie, bij functiematrix worden belangrijkste

elementen van werkzaamheden aangegeven- Functieomschrijving is gericht op enkele functie, samenwerking met andere afdelingen krijgt geen aandacht

in omschrijving- In functiematrixvergadering wordt onderhandeld over verdeling van de verantwoordelijkheden en

bevoegdheden

Criteria Functiematrix FunctieomschrijvingGeschiktheid voor het waarderen van de functieAandacht voor groepsonderhandelingen en commitment van de groepMate waarin resultaten worden omschrevenImplementatieduurMate van detail en samenstelling van verantwoordelijkheden

KleinGrootGrootKortKlein

GrootKleinKleinLangGroot

In de loop van het project kan inzet van projectmedewerkers verminderen (motivatie). Off site meeting kan gebruikt worden om neuzen dezelfde kant op te krijgen, motivatie te verhogen en kan zorgen voor een goede start van project

33

Adviesbevoegdheid (meer dan 1 persoon kan adviseren)Beslissingsbevoegdheid (ligt bij 1 persoon)

Soorten projecten (qua onderwerp):- Vaag (doel ligt nog niet vast), projecten zijn innovatief en onderzoekend van aard (rapportages, evaluaties)

o Aandacht voor inhoud en aanpak van het project- Concreet (gebouwen, auto’s, mechanische installaties)

o Aandacht voor beheersing van het project

Aanpak bij start van het project:- Verzamelen van zo veel mogelijk achtergrondinformatie:

o Wie is de opdrachtgevero Is er toestemming tot inwinnen van informatie in de organisatieo Hoe wordt organisatie ingelicht over de start van het projecto Is het mogelijk eventueel een begeleider voor eerste fase te krijgen (tot aan definitiefase)

- Na verzameling informatie moet vastliggen:o Welke achtergrondinformatie er over het project aanwezig iso In hoeverre betrokkenen bij het project bekend zijn met projectgegevenso Welke voorwaarden verbonden zijn aan het doen slagen van het project

- Aan het einde van de initiatiefase (start vergadering) moet vaststaan:o Wie deelnemers van de startvergadering zijno Het programma van de startvergaderingo Toestemming van de opdrachtgever om een startvergadering te houden

Verloop startvergadering:- Inleidend woord opdrachtgever of initiatiefnemer- Onderwerpen die ter sprake komen:

o Formuleren conceptomschrijving van het probleem, verwachte resultaat en afbakening ervano Globale analyse van risico’s en mogelijke onderlinge en externe betrekkingeno Hoofdactiviteiten projectorganisatie en werkstructuur

- Daarna:o Een meer concrete omschrijving van het verwachte resultaat en afbakeningo Mogelijke fasering met hoofdactiviteiten en beslispunten

- Tenslotte:o Definitieve omschrijving en risicoanalyseo Planning van activiteiten, tijd en geldo Opzet van kwaliteit, informatie, documentatie en definitieve analyse van betrekkingen

- Afsluiten vergadering met rapportage aan opdrachtgeverHoofdstuk 31: Het beheersaspect informatie (1)

Grondslagen systematische opzet informatiesysteem:- Eenduidige identificatie van de documentatie- Sluitende administratie of registratie van de informatie en een systeem om vast te kunnen stellen waar

bepaalde informatie aanwezig is (versiebeheer)- Voor iedereen toegankelijk archief waarin informatie is opgeslagen - Procedures of afspraken over wie in de organisatie welke informatie mag goedkeuren en wijzigen

Informatie van een project bevat:- Projectinhoudelijke informatie, programma’s van eisen, tekeningen, documentatie van het product

o Goede afspraken maken over wijzigen van deze informatie (bevoegdheden)o Beleid voor wijzigen is integraal onderdeel van beheersaspect informatie

- Informatie over beheersing van het project- Informatie over de tijd en capaciteiten die voor het programma ter beschikking staan- Informatie over financiële aangelegenheden, budgetten, calculaties en prijzen- Informatie over kwaliteit, kwaliteitseigenschappen, kwaliteitseisen, testopstellingen, meetprocedures, etc- Informatie over organisatie, organogrammen, bevoegdheden, communicatieschema’s

Beheersing van informatie is niet meetbaar, men kan niet bepalen in welke mate dit bijdraagt aan het succes van project

Verdeling in activiteiten van werkzaamheden die gerelateerd zijn aan normstelling en voortgangscontrole van informatiesysteem (normstelling in initiatiefase, niet doen in latere fases)

Activiteiten in het kader van normstelling:- Opstellen en invoeren

o Welke documenten vallen binnen het beheerssysteem, afhankelijk van inhoudo Vormgeving documenten

34

o Codering van informatie (om eenvoudig terug te kunnen vinden)o Hoe verloopt distributie van informatie (wie heeft welk document)o Hoe wordt gearchiveerd

- Opstellen, goedkeuren, opslaan en wijzigeno Vastleggen wie verantwoordelijk en bevoegd is voor opstellen en goedkeuren (functiematrix)

- Regelen van goedkeuring bij wijziging, etco Procedures die gevolgd moeten worden bij goedkeuring, wijziging, etc

Technieken voor beheersen informatie:- Configuration management:

o Techniek legt op een systematische volgens vooraf vastgelegde afspraken wijze de informatie vast- Information by exception:

o Projectleider wordt alleen geïnformeerd over zaken die relevant zijn (verzandt niet in onnodige informatie)

o Wie kan en mag deze selectie maken?o Projectleider wil alleen geïnformeerd worden over zaken die niet volgens planning verlopeno Werkt alleen bij teams met hoge zelfstandigheid met mensen die goed op elkaar ingespeeld zijn

- Projectdocumentatie en archiveringo Doel is het toegankelijk houden van documentatie en niet bruikbare informatie te archiveren

Configuration management:- Gaat om inhoudelijke gegevens, niet om gegevens voor de beheersing van de werkzaamheden- Elke vordering in het project wordt vastgelegd volgens vooromschreven methodes- Configuratiemanagement zorgt ervoor dat iedereen weet hoe het resultaat gespecificeerd is en hoe

tussenresultaten nauwkeurig zijn beschreven- Configuratiemanagement levert informatie van de beheersaspecten- Configuratiemanagement bevat:

o Tijd: Planningen, qua voortgang en capaciteito Geld: Budgetten en hun verloopo Organisatie: Wisselende samenstelling van het team, werkgroepen, doelstellingen, TVB

- Configuratiemanagement in beperkte zin: Informatiebeheersingo Het beheersen van de groei van de informatie/documentatie over het resultaat

- Configuratiemanagement laat de groei van de specificatie, van het ontwerp, de voorbereiding van realisatie van project en deelproject zien. Dit maakt het mogelijk om problemen snel(ler) op te sporen en op te lossen

o Configuratiemanagement maakt traceability mogelijk, waar is het probleem ontstaan. Terugroepacties zijn een voorbeeld van traceability

- Taken binnen configuratiemanagement:o Identificeren van de configuratie

Er wordt een systeem in het leven geroepen waarmee op eenduidige wijze de resultaten worden gekenmerkt en gedocumenteerd (herkomst van informatie, soort informatie, tijdstip van aankomst)

In definitiefase wordt basis voor de specificatie gelegd, gegevens zijn onderwerp van configuration management

In de definitiefase is vaak volledige specificatie nog niet mogelijk. Op veel plaatsen staan uitdrukkingen als: Nog te bepalen, Nog te specificeren, etc

In ontwerpfase worden specificaties uitgewerkt en missende informatie wordt toegevoegd, en ter evaluatie aangeboden aan van tevoren vastgestelde medewerkers projectteam of staande organisatie

Gaat net zolang door tot alle nog te bepalen zijn vastgelegd. Dan kan met basiscontract begonnen worden

Configuratieonderwerp hoeft niet altijd betrekking te hebben op een document, maar kan ook de hardware behandelen (men kan herkomst van product traceren)

o Bewaken van de configuratie Configuratie accounting

Administratieve taak. Hoe ziet het te leveren resultaat van het project eruit (specificaties, tekeningen)

Welke rekenprogramma’s en onderzoeksgegevens staan ter beschikking Data management

Hoe worden de resultaten bewaakt? Interfacebeheer

Als het resultaat van het project bestaat uit meer onderdelen is het belangrijk dat de koppelvlakken met verschillende onderdelen consistent zijn

Opsporen van afwijkingen en tegenstrijdigheden

35

Opsporen uit genoemde taken. Plaats waar configuratie wordt bewaakt is de plaats waar de meest actuele informatie beschikbaar is

o Vrijgeven van de configuratie Om uit te voeren werkzaamheden aan te geven, door bevoegde

o Wijzigen van de configuratie Als stand van zaken voor documentatie duidelijk is, kan beheer van wijzigingen daar goed

op aansluiten. Zinvol om procedures te ontwikkelen voor change managementWijzigen van specificatie:

- Als in de loop van een project iets gewijzigd moet worden dient een Specification Change Request (SCR) gemaakt te worden waarin voorgestelde wijziging en voortvloeiende consequenties vastgelegd zijn

- Als SCR acceptabel is, wordt een Specification Change Proposal (SCP) gemaakt die aan alle belanghebbenden wordt toegezonden ter evaluatie

- Als SCP acceptabel is wordt een Specification Change Notice(SCN) gemaakt die bestaat uit nieuwe versie van gewijzigde bladen, codering, verschijningsdatum, etc

Non conformances:- Entiteit welke niet in overeenstemming is met eisen, wensen, specificatie, randvoorwaarden, etc- Treedt vaak op als resultaat van controle op kwaliteit- Afwijkingen worden vastgelegd in Non Conformance Report (NCR)- Project zonder NCR’s duidt op een slecht gedocumenteerd project. Er zijn altijd NCR’s

Ontheffingen (waivers):- Tijdens een project kan blijken dat aan een bepaalde eis niet KAN worden voldaan. Wijziging specificatie is

dan noodzakelijk. Vraagt om goedkeuring op hoog niveau- Bij een waiver wordt niet de specificatie gewijzigd maar krijgt de leverancier toestemming om in een

toepassing eenmalig af te wijken van het eisenpakket. Dit punt moet expliciet genoemd worden

Geaccepteerde afwijkingen (deviations):- Geaccepteerde non conformances en waivers. - Waiver wordt aangevraagd en goedgekeurd voordat met handeling begonnen wordt, deviation komt naar

voren als er al aan de handeling begonnen is, dus nadat de fout is geconstateerd- Als afwijking aanvaard wordt, dan wordt een Request For Deviation gemaakt. Als de RFD geaccepteerd

wordt, dan ontstaat een close out van de non conformance- Waiver biedt nog mogelijkheid tot onderhandelen, deviations eigenlijk niet meer

Wijzigingen van het ontwerp:- In begin van de ontwerpfase werkt informeel overleg efficiënter omdat veel zaken nog niet vastliggen- Na eerste design review kan overgestapt worden naar meer formeler overleg en vastlegging. Er kunnen

tijdens het eerste design review afspraken gemaakt worden hoe alles geregeld gaat worden- Na vastlegging kan wijziging alleen nog volgens de geldende procedures plaatsvinden- Wijzigingen moeten geclassificeerd kunnen worden in grootte, ernst en ingrijpendheid

o Verdeling in groepen waarin aangegeven wordt voor wiens rekening de extra kosten van de wijziging komen

Opdrachtgever in gebreke gebleven bij leveren van informatie, of past zijn eisen aan (opdrachtgever draait op voor de kosten)

Leverancier draait normaliter op voor de andere kosten, bij te late levering, eisen waaraan leverancier niet aan kan voldoen

o Verdeling in technische consequenties Categorie A:

Hebben gevolg voor andere delen van de projectorganisatie of voor de leveranciero Wijziging van de specificatie, interface, indeling van een rapport

Categorie C: Wijziging in documentatie die geen gevolgen hebben voor anderen

o Herstellen van typefouten, aanpassen van verzendlijst Categorie B:

Alle overige wijzigingen (Ergens vastgelegd maar slechts voor 1 van de partijen van belang)

Vrijgeven van tekeningen, te doorlopen stappen:- Registratie: Tekening krijgt een nummer en wordt opgenomen in het register van tekeningen)- Controle op gebruik van juiste genormeerde symbolen, projectiemethode, streefwaarden, etc- Goedkeuring: Tekening wordt voorzien van apart vel met verklaring en handtekening van betrokkenen voor

vrijgaveLogboeken:

- Hier in wordt bijgehouden wat waarom ontworpen wordt en wie waar mee bezig is

36

- Wordt veel gebruikt bij ontwerp van niet standaard producten (rekening houden met eventueel toekomstige octrooiaanspraken)

- Hoe ziet een logboek eruit:o Voor het totale systeem en elk deelsysteem:

Stuklijsten, overzicht van alle gebruikte samenstellingen en onderdelen Overzicht van de gebruikte tekeningen, processen, materialen, procedures, etc Overzicht van alle handelingen in het kader van samenstellen van de deelsystemen en de

daarbij behorende testactiviteiten met resultateno Logboeken van de niet standaard onderdelen, met daarin:

De voor het niet standaard onderdeel gebruikte materialen en tekening De voor dat niet standaard onderdeel uitgevoerde werkzaamheden en bewerkingen De groei van de tekening met daarop aangegeven de verschillen tussen ontwerp en

realisatie, met verklaring van het waarom van de afwijkingen Overzicht per niet standaardonderdeel waarop staat aangegeven:

Aantal malen in- en uitschakelen van het systeem Aantal uren/dagen dat het onderdeel in bedrijf is geweest Bevindingen bij het gebruik en de testen van het onderdeel Resultaten van de beproevingen en andere activiteiten die van belang zijn voor de

levensduur, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, etc

Organisatie van het configuratiemanagement:- Keuze of configuratiemanagement formeel geregeld wordt in een aparte groep; Change Control Board

(CCB)- Tijdens vergaderingen van het CCB wordt gesproken over:

o Status van alle contractueel overeengekomen documenten over het project, zoals specificaties van en wijzigingen van het contract, plan van aanpak en stand van zaken

o De al vastgestelde en te verwachte verschillen tussen de gespecificeerde en werkelijke eigenschappen van als configuratie management aangemerkte delen van de levering en bijbehorende documentatie

o Consequenties voor afwikkelen van het contract en de financiële gevolgen van afwijkingen en wijzigingen

o Overzicht van stand van zaken op gebied van non conformances, waivers en deviationso Change requests, change proposals en change notices

Hoofdstuk 32: Het beheersaspect informatie (2)

Van een goed informatiesysteem kan men verwachten dat het op tijd de juiste, volledige en van toepassing zijnde informatie, dwz qua onderwerp en tijd, kan leveren. Op basis daarvan kan een projectleider de juiste beslissing nemen.

Documentatie ontstaat door schrijven, structureren, beheren en archiveren

Welke informatie wordt opgenomen in het documentatiesysteem:- Beslisdocumenten en alle andere in het kader van het project gemaakte afspraken

o Worden opgenomen in het centrale archief binnen het project- Documenten die de beheerde documenten onderbouwen en grondslag vormen voor de eerder genoemde

informatieo Gespreksnotities, prijsopgaven, concepten, haalbaarheidsstudies, etco Hoort thuis in een van de archieven van medewerkers, maar niet in centrale archivering van het

project- Gebruikmaken van een werkboek om op gestructureerde wijze de informatie te verzamelen, uitgereikt aan

alle individuele medewerkers van het project

Bij schrijven van documentatie rekening houden met:- Wie stelt informatie op schrift en hoe gebeurt dit- Voor wie is de informatie bestemd, normen over leesbaarheid (schrijver moet zich verplaatsen in de situatie

van de lezer)

Verwijzingen in documentatie kunnen worden verdeeld in:- Documenten die randvoorwaarden voor een project zijn (normen, vastgestelde eisen)- Informatieve documenten (basis voor gebruik van bepaalde methodiek of techniek in een project)- Overzicht van gebruikte termen en afkortingen (glossary)- Classificatie van de documentatie (Non disclosures)

o Doel is beperken van de lezerskring, concurrentieo Vormen van classificatie:

Geheim: Indien in verkeerde handen, ernstige schade voor het resultaat

37

Vertrouwelijk: Indien in verkeerde handen, nadelige beïnvloeding van het resultaat Intern: Indien in verkeerde handen, geen directe nadelige beïnvloeding van het resultaat Vrij: Geen negatieve gevolgen voor het resultaat

o Graad van classificatie daalt in de loop der tijdo Door het samenvoegen van vertrouwelijke informatie kan geheime informatie ontstaano Dmv classificatie wordt soms getracht om aandacht te trekken (hoog classificeren en daarna

uitlekken)

Structureren van het documentatiesysteem is het volgens een vast patroon ordenen van de informatie

Voorbeeld indeling werkboek:- Deel A: Bestuurlijke documenten (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 1-10)- Deel B: Technische documenten en documenten over de projectinhoud (bijv. reservering voor hoofdstuknrs

11-40)- Deel C: Overige documenten. Worden binnen project veelvuldig aangehaald maa rzijn niet aan het beheer

van wijziging onderhevig (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 41-50)- Deel D: Vrij naar invulling. Alles wat niet in de andere delen past (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 51-60)

Indeling bestuurlijk document:0 Inhoudsopgave1 Doel van het document2 Van toepassing zijnde documenten2.1 Voorschriften (met randvoorwaarden)2.2 Referenties2.3 Verklarende woordenlijst en afkortingen3 Onderbouwing, rechtvaardiging4 Planning4.1 Globaal planning4.2 Overzicht van de fasering4.2.1 Planning fase 15 Budgetten5.1 Budgetten in het algemeen en verdeling over de fasen5.2 Budget fase 1 in detail5.x Ingediend, ontvangen en goedgekeurd6 Kwaliteitszorg7 Informatie7.1 Verzendlijsten7.2 Afwijking indeling van het document ten opzichte van de voorschriften8 Organisatie8.1 Taken en bevoegdheden9 Aanhangsels en bijvoegsels

Voorbeelden technische documenten:- Systeemeisen: Overzicht van de eisen waar het eindresultaat aan moet voldoen- Systeemontwerp: Beschrijving van het gekozen ontwerp, dat het resultaat van het project moet zijn- Onderzoeksrapporten: Beschrijvingen van alternatieve oplossingen, inclusief evaluatie- Opdrachten die uitbesteed zijn aan delen van de bestaande organisatie of aan derden- Beproevingsrapporten: Beschrijvingen van metingen en resultaten die keuze van gekozen ontwerp

onderbouwen

Document met systeemeisen kan worden gebruikt als aanhangsel van een contract:10. De systeemeisen10.0 Inhoudsopgave10.1 Doel van het document10.2 Van toepassing zijnde documenten10.2.1 Documenten en randvoorwaarden10.2.2 Documenten met richtlijnen, handboeken, etc10.2.3 Benamingen en afkortingen10.3 Prestaties van het systeem10.3.1 Algemeen10.3.2 Kwantificering van de prestaties10.3.3 Gebruikseigenschappen10.3.3.1 Betrouwbaarheid10.3.3.2 Onderhoudbaarheid10.3.3.3 Levensduur (verwachting)10.3.3.4 Ergonomische eigenschappen

38

10.3.3.5 Veiligheid10.3.3.6 Belasting voor het milieu10.3.4 Opslag, vervoer en installatie10.3.4.1 Eisen (en beperkingen) voor de opslag10.3.4.2 Eisen (en beperkingen) voor het vervoer10.3.4.3 Eisen (en beperkingen) voor het installeren10.3.5 Randvoorwaarden en beperkingen10.4 Omgevingseisen (interfaces)10.4.1 Algemeen10.4.2 Te gebruiken software10.4.3 Electrische eisen10.4.4 Mechanische eisen10.4.5 Overige omgevingseisen10.4.5.1 Bestendigheid tegen beïnvloeding van buiten10.4.5.2 Ongewenste beïnvloeding van de omgeving10.5 Beperkingen van het ontwerp10.5.1 Beperkingen in het ontwerp voor de software10.5.2 Beperkingen in het ontwerp voor de electrische aansluitingen10.5.3 Beperkingen in het ontwerp voor de mechanische verbindingen10.5.4 Beperkingen in het ontwerp voor de overige eisen die de omgeving stelt10.6 Kwaliteitszorg10.6.1 Voorlopige kwaliteitseisen10.6.2 Kwaliteitseisen voor elk systeemdeel10.6.3 Eisen voor de test van de integratie van de systeemdelen10.6.4 Betrouwbaarheidstesten/duurtesten10.6.5 Test en meetgereedschap, opstellingen, voorzieningen en documentatie10.6.5.1 Testgereedschappen op het niveau van delen van het systeem10.6.5.2 Testgereedschappen op het niveau van het systeem10.6.5.3 Ingebouwde bewakings en testsystemen10.6.5.4 Speciaal gereedschap voor het onderhoud van het systeem10.7 Aanhangsel

Bij structureren gaat het erom afspraken te maken op het gebied van:- Wat komt waar in de documenten. Omschrijven van aanpak in hoofdstukken, paragrafen, etc- Vastleggen van de samenhang tussen de onderdelen, een voorwoord, management summary

Beheer documentatiesysteem:- Losbladig systeem

o Elk blad is een uniek element. Lezer draagt zelf zorg voor archivering, verzorgt administratie voor ieder blad

Werkboek: Projectnaam of naam van het werkboek SchrijverHoofdstuk:Sectie: Geautoriseerd door:Subsectie: dd. :Hier staan feitelijke wijzigingen vermeldDocument nr: Vervangt document nr: Archief nr: Classificatie:Bijzonderheden: Datum:

Pagina nr:- Meerbladig systeem

o Documenten worden in hun geheel vervangen. Verschil is uitsluitend te zien aan het versienummero Nadeel is papierverspilling en lezer moet uitvinden wat veranderd is tov de vorige versie

Oplossing voor wijzigingen is overzicht met wijzigingen meesturen of renvooi in de tekst

Routering van documenten, stadia waarin een document zich kan bevindenStatus Beheer Betrokkenen Beslissen over verzendingConcept

Voorstel

Geaccepteerd door projectleiderGoedgekeurd door opdrachtgever

Door de schrijver op basis van datum (laatste versie is de juiste)Laatste versie is de juiste. De schrijver beheertDoor projectdocumentalist of projectleider, documentnr is bepalendIn beslisdocumenten staat welke documenten zijn goedgekeurd

Schrijver

Schrijver en deskundigen

Projectleider en team

Projectleider en opdrachtgever

Schrijver

Schrijver en projectleider

Projectleider volgens verzendlijstProjectleider en opdrachtgever beslissen

39

Archiveren betekent het ordenen en opslaan van documenten om deze onder alle omstandigheden vlot terug te kunnen vinden en te kunnen reproduceren

Bij archivering een systematiek afspreken:- Alfabetisch op onderwerp- Chronologisch (op volgorde van tijd)- Chronologisch per fase van het project- Categorisch (Gouden Gids)- Naar soort document (brieven, verslagen, rapporten, werkdocumenten, etc)- Op naam van geadresseerde of afzender

Projectarchief wordt opgezet met het doel:- Mogelijkheid te scheppen van continuïteit binnen het project bij wisseling van medewerkers. Voortgang van

het project wordt minder afhankelijk van de aanwezigheid van een bepaalde medewerker- Continuïteit van een project wordt gewaarborgd doordat bij calamiteiten het archief gespaard kan blijven- Bewijsmateriaal te bezitten als er in een project meningsverschillen ontstaan over genomen besluiten

Bedrijfsarchief wordt opgezet met doel:- Doelstellingen zoals vermeld bij projectarchief- Bepaalde al eerder ontwikkelde producten kunnen misschien in een ander project gebruikt worden- Hergebruik van bij een vorig project ontwikkelde methode of model die hun nut bewezen hebben- Nieuwe medewerkers kunnen er lering uit trekken

Procedure documentatiebeheer (naar ISO):- 1. Inleiding- 2. Definitie- 3. Toepassingsgebied (scope)- 4. Werkwijzen- 5. Te gebruiken formulieren en hulpmiddelen

Hoofdstuk 33: Rapportages in de praktijk (1)

Werkpakketten bevatten netwerken met daarbij behorende netwerkactiviteiten. Door gebruik te maken van codering is het eenvoudig documenten terug te vinden

Opdrachtnummers worden toegekend aan werkpakketten (bijv. 73 Do 4621) , overzichtnummers worden toegekend aan deelprojecten (bijv. 3330)

Projectstructuur:


Totale gegevens van een project worden opgenomen in een Project Management Rapportage (PMR). Soorten:- Management Standopname Rapport (MSR)

o Overzicht van een productieschema en kosten zoals geprojecteerd voor de deelproducten van ieder niveau van de projectstructuur

40

Auto3000

Carrosserie3100

Chassis3200

Motor3300

Etc.

Motorblok3310

Zuigers3320

Krukas3330

Etc.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

73 Do 4540: Ontwerpen73 Do 4365: Tekenen73 Do 4383: Productie73 Do 4621: Testen

Werkpakketten

- Programma Project Standopname Rapport (PPSR)o Uitgebreide achtergrondinformatie van de MSR

- Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)o Overzicht van de situatie bij geprojecteerde en gerealiseerde maandbudgetten voor alle

werkpakketten- Kosten Rapport (KR)

o Overzicht in grafische vorm van informatie van MSR, PPSR en FPSR- Organisatie Standopname Rapport (OSR)

o Overzicht van mensuren en de daaraan verbonden kosten, al besteed en nog geprojecteerd voor alle werkpakketten die binnen een bepaalde afdeling of groep vallen

- Mens Uren Bezettingsoverzicht (MUB)o Geeft voor iedere soort werk de bezettingsgraad per werkpakket aan

- Kostenverslago Overzicht hoe de trend van de totale kosten over een bepaalde periode is

- Productieverslago Overzicht hoe de trend van het productie schema is over een bepaalde periode

Gegevens over de kosten van de bij onderstaand productonderdeel behorende werkpakketten worden bij elkaar opgeteld en vormen de totale kosten van dit product

Toedeling van indirecte kosten is mogelijk door het plaatsen van een extra overzichtnummer op een bepaald niveau:

Kostenberekening werkpakket (bijv. ontwerpen zuiger 73Do4540):

Benodigde soort arbeid Code Tarief Geschatte uren TotaalOntwerptechnicus (mechanisch, ir)Ontwerptechnicus (mechanisch, ing)Ontwerptechnicus (metallurgisch, ir)

62E962E374E9

€50,-€30,-€50,-

1.4818011.150

€ 74.050,-€ 24.030,-€ 57.500,-

Totale materiaalkosten € 30.000,-Totaal € 185.580,-

Overzicht kosten wordt opgenomen in kostenplanning formulier. Gegevens worden per maand weergegeven om overzicht te krijgen van benodigde capaciteiten per periode

Project 3000 Afwikkeling ontwikkeling Productienummer3000

Rapportage data:

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerNiveau: 5 Opdrachtnummer: 73Do4540 Ontwerp

Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 18 feb 00Uitgegeven: 18 feb 00

Knooppuntnummer:Eerste: 0015Laatste: 0018

Eerste knooppunt:Start: 16 mrt 00Einde: 15 aug 00

Laatste knooppunt:Start: 12 jun 00Einde: 31 aug 00

Onderwerp: Geschatte verdeling van productiemiddelenMaanden

KostenCode

PM Code

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb Totaa

lHHHD

62E962E374E9

410 495150200

4000

228150300

6000

153151300

7000

150250300

9000

45100

504000

1481801

11503000

0

Management Standopname Rapport (MSR):- Overzicht geprojecteerde en gerealiseerde kosten en productieschema- MSR bevat stand van zaken van het product waarvoor het overzicht is gemaakt en voor de belangrijkste

onderdelen van het eerstvolgende lager niveau

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

41

Zuigers3320

73 Do 4540: Ontwerpen73 Do 4365: Tekenen73 Do 4383: Productie73 Do 4621: Testen

Krukas3330

Zuigers3320

Motorblok3310

Toezicht3390

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Onderdeel Kosten ( x € 1.000,-) ProductieschemaGereed werk Totalen (Einde project)

Waarde Huidigekosten

Meer-/Minder-kosten

Geplande kosten

Herziene schatting

Geproj. Meer-/ minder-kosten

Motor Niv. 2: 3300Motorblok Niv. 3: 3310Zuigergroep Niv. 3: 3320Krukas Niv. 3: 3330

42093

12854

48991

15458

69-226

4

16%-2%20%

7%

1.015245213146

1.130242289158

115-37612

11%

36%

8%

Waarde gereedgekomen werkpakket:- Voorbeeld:

o Werkpakket is oorspronkelijk geschat op € 100,-o Stel, tot nu toe is € 50,- aan kosten gemaakt, bij aanneming dat een extra € 50,- besteed moet

worden blijven de totale kosten € 100,-o Als verwacht wordt dat nog voor € 75,- werk verricht moet worden, dan wordt schatting totale kosten

€ 125,-o Er is dan voor 50/125 x 100% = 40% aan waarde geproduceerd van € 100,-, dus € 40,-o Er zijn nu al € 50,- - € 40,- = € 10,- aan meerkosten toe te rekenen aan het werkpakket

- Formule waarde onderhanden zijnd werkpakket:o (Huidige Kosten x Oorspronkelijke schatting) / Herziene schatting : (H x So) / Sh

o In het voorbeeld: 50 x 100 / 125 = € 40,-- Voorbeeld uit MSR:

o Motor: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (420 x 1.015) / 1130 = 377 (lager dan begroot)

o Motorblok: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (93 x 245) / 242 = 94 (hoger dan begroot)

Analyse MSR:- Geprojecteerde meerkosten voor de motor bedragen 115.000- Hiervan neemt werkpakket zuiger 76.000 voor haar rekening (66%)- Problemen liggen bij het werkpakket voor de zuiger, verder onderzoek verrichten naar oorzaken

Programma Project Standopname Rapport (PPSR):- Uitgebreide achtergrondrapporten bij MSR, bijvoorbeeld goed bruikbaar bij probleemgebieden (zuiger in

bovenstaand voorbeeld)- Gedetailleerde analyse van overschrijdingen in de tijd ten aanzien van kosten

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Productieschema KostenOverzicht/Opdrachtnr.

Niv.

Eerste knooppunt

Laatste knooppunt

Schematijd

Gereed Vp & Lp

Kritieke speling

Zuigerkop 3323 4 0015 0020 26 okt 00 23 nov 00 -4.0

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 Motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Onderdeel

Productieschema

Kritiekespeling Data

S = Productieschema V = Vroegst mogelijk L = Laatst mogelijk00 01 02

J F M A P J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

3300

3310

3320

3330

-4.0

0.0

-4.0

0.0

18 mrt 0115 feb 0118 jan 0110 okt 0010 okt 0010 okt 0015 feb 0115 feb 0118 jan 0114 nov 0014 nov 0014 nov 00

SVL

SVL

L

L

V

SV

S

42

Ontwerpen 73Do4540

Tekenen 73Do4365

Productie 73Do4383

Testen 73Do4621

Zuigerpen 3324

etc

5

5

5

5

4

0015

0017

0018

0017

0049

0018

0018

0019

0020

0065

08 aug 00

24 aug 00

12 okt 00

26 okt 00

15 jan 01

26 okt 0005 sep 0008 aug 0024 aug 0024 aug 0009 nov 0012 okt 0023 nov 0026 okt 0015 jan 0115 jan 01

-4.0

0.0

-4.0

-4.0

0.0

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling

Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk KostenOverzicht/Opdrachtnr. Niv. Eerste

knooppuntLaatste knooppunt

Gereed werk Totalen (einde project)Waarde Huidige

kostenMeer-/minder-kosten

Geplandekosten

Herzieneschatting

Geprojecteerde meer-/minder kosten

Zuigerkop 3323Ontwerpen 73Do4540Tekenen 73Do4365Productie 73Do4383Testen 73Do4621Zuigerpen 3324etc

455554

001500150017001800170049

002000180018001900200065

51.70041.000

7.0001.0002.700

17.300

59.00046.500

8.5001.3002.700

17.800

7.300 5.5001.500

3000

500

14%13%21%30%

0%3%

100.00052.000

9.00018.00021.00080.000

113.60063.40010.50017.80021.90081.500

13.60011.400

1.500-200900

1.500

14%22%17%-1%4%2%

Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling

Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 1 Deelproduct: 3000 Auto Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Maand Opdrachtnr.Kosten Totalen (einde project)

Huidige Gepland Herziene schatting

Meer-/ minder-kosten

Huidige Gepland Herziene schatting

Meer-/ minder-kosten

Voorafgaand

73G4128273G4133273G4153973G41821

18.40026.00034.40013.600

18.80024.20032.10014.700

18.40026.00034.40013.600

-4001.8002.300

-1.000Totaal 493.000 503.000 493.000 -10.000

Jul 00 73G4128273G4133273G4153973G41821

6.0001.300

12.900300

6.8001.300

13.500300

6.0001.300

13.500300

-8000

600100

24.40027.30047.90013.900

25.60025.50045.00014.900

24.40027.30047.90013.900

-1.2001.8002.900

-1.000Totaal 207.00

0222.000 207.000 -15.000 700.000 725.000 700.000 25.000

Aug 00 73G4128273G4133273G4153973G41821

7.500400

19.3003.000

7.500900

17.8003.000

0500

-1.5000

33.10025.90064.30017.900

31.90028.20065.70016.900

-1.2002.3001.400

-1.000Totaal 150.000 135.000 -15.000 875.000 835.000 -40.000

Totaal 700.000 2.700.000 2.950.000 250.000

- Verschaft maandelijks een financieel of budgetoverzicht voor alle werkpakketten (opdrachtnummers)- Verdeling in:

o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de geaccumuleerde kosten uit voorafgaande maanden zijn aangegeven

o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de toename van kosten van de rapportmaand wordt getoond en de geaccumuleerde kosten inclusief de toename van de kosten van deze maand

o Overzicht van alle opdrachtnummers waarin de toename van de kosten in de komende maanden is opgenomen plus de daaruit voortvloeiende cumulatieve gegevens


Kosten Rapport:- Bron gegevens voor KR is PPSR en FPSR

o Huidige situatie: Geplande kosten ten opzichte van werkelijke kosten op dit moment (FPSR)

43

Waarde van het geproduceerde werk ten opzichte van werkelijke kosten (PPSR)o Geprojecteerde situatie:

Geplande uitgavenniveau ten opzichte van laatst herziene schatting van het uitgavenniveau (voor het hele project) (FPSR)

Geprojecteerde kosten ten opzichte van geplande kosten (voor het hele project) (FPSR) Einddatum van het productieschema ten opzichte van verwachte einddatum (PPSR)

- Af te lezen informatie:o Geprojecteerde overschrijding van de kosten op het moment van gereedkomeno Uitgavenniveau waardoor dit resultaat zal ontstaano Geprojecteerde over of onderschrijding van de tijd op het moment van gereedkomen

Organisatie Standopname Rapport:- Geeft informatie over de lagere niveaus- Van iedere daarvoor verantwoordelijke afdeling of groep, de werkpakketten en hoeveelheid

productiemiddel arbeid waarmee activiteiten binnen het werkpakket worden uitgevoerdProject 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer

3000Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Mensuren Directe kosten

Tijd

Opdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project)Werkelijk Gepland Herziene

schattingGeproj. meer-/ minder-uren

Ontwerp zuigerkop 73Do4540 R&D

540 62E962E3

1.020665

1.043800

1.2501.095

207295

44

TotaalOntwerp zuigerstang 73Do9540

540

74E9

62E9

1.520

99

1.585

365

1.920

380

335

15

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000

Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Directe kosten TijdOpdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project) Kritieke

spelingGereed

Werkelijk Gepland Herzieneschatting

Geproj. meer-/ minder-uren

Ontwerp zuigerkop 73Do4540

TotaalOntwerp zuigerstang 73Do9540

R&D

540

540

62E962E374E9

62E9

17.4006.700

22.30046.400

1.050

19.7507.900

24.35052.000

3.750

23.60010.07529.72563.400

4.500

3.8502.1755.375

11.400 (22%)4.500

4,0

-0,3

08 aug 00

15 nov 00

Kostenverslag en productieverslag:- Geven mogelijkheid om afwijkingen te bepalen voor het productieschema en het kostenschema die ontstaan

in verhouding met de geplande waarden bij het gereedkomen van het project- Informatie wordt ontleed uit het MSR

Project 3000

Afdeling Productnummer

Rapportage data

Ontwikkeling

3000 Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00Niveau: 1 Product: 3000 Auto

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M00 01 02

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M00 01 02

Mens-Uren Bezettingsoverzicht (MUB):- Werkelijk bestede mensuren worden vergeleken met de geplande uren (heden en toekomst)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000

Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct Auto Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Mensuren TijdMaand PM code Afd. nr. Opdrachtnumme

rWerkelijk Gepland Herziene

SchattingMeer-/minder-Werk

Kritieke speling (weken)

Voorafgaand 62E9 430 73Mt943273Me1401

490574

500380

490574

-10194

5.02.3

45

300200100

0100200300

6420246

Kostenverslag

Productieverslag

Kosten

Weken

310 73Cc653373Cb5444

8058

8550

8058

-58

8.48.4

Totaal 2.750 2.100 2.750 650Jul 00 62E9 430

310

73Mt943273Me140173Cc653373Cb5444

180455

65110

170380

70110

180455

65110

1075-50

5.02.38.48.4

Totaal 2.300 1.850 2.300 450Aug 00 62E9 430

310

73Mt943273Me140173Cc653373Cb5444

130335200153

150320225150

20-1524-3

5.02.38.48.4

Totaal 2.300 2.600 300Totaal cumulatief 26.300 26.150 -150

Managementfuncties:- Plannen- Productieschema’s opstellen- Budgetteren- Beheersen

Hoofdstuk 36: De doorlichting van een project

Oorzaken van afwijkingen en mislukkingen:- Onduidelijke of onvolledig contract bij externe en/of onduidelijke en onvolledige projectafspraken bij interne

projecten- Tekortschieten van projectmanagement of management van de staande organisatie

Doorlichting is instrument dat gebruikt wordt om het functioneren van een organisatie vast te stellen, gaat gepaard met vragenlijsten

Vaak worden bij doorlichtingen (audits) externe adviseurs aangetrokken maar organisaties kunnen ook zelfonderzoek doen

Bij het opzetten van een vragenlijst moet de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (zakelijke deel) en de onderlinge samenwerking in het projectteam (samenwerkingsdeel) onderzocht worden

Vragenlijst ten opzichte van zakelijke deel:- Beginnen bij probleemstelling:

o Formuleer de probleemstelling van het project in 1 zin (wat is het probleem)o Wat is de relatie tussen het probleem en het te starten project (waarom is het een probleem)o Waar zit het probleem, in welke omgeving, hoe is het ontstaan, wat zijn de gevolgen, urgentieo Wat zijn feiten en veronderstellingen ten aanzien van het probleemo Voor wie is het een probleem en waarom wordt dat zo gezieno Zijn er op voorhand oorzaken en oplossingen te zien, wat zijn de grenzen en randvoorwaarden

- Daarna kijken naar het te bereiken resultaat:o Wat wordt als resultaat van het project verwacht (of wat niet)o Waaruit moet het resultaat zijn opgebouwd (samenstellende delen)o Aan welke eisen moet het resultaat voldoeno Waar zijn de verwachte resultaten vastgelegd en hoe is eventuele aanpassing hiervan geregeld

- Checklist bij beheersaspect tijd:o Welke hoofdactiviteiten moeten per fase uitgevoerd wordeno Welke relaties zijn er tussen hoofdactiviteiten in een fase en hoe zit dat bij faseoverschrijdingen. Is

er al een planning op te stelleno Stemmen relaties, doorlooptijden van activiteiten en totale doorlooptijd van het project globaal met

elkaar overeeno Waar zit in de zo ontstane indeling van het project speling en welke activiteiten zullen zich op het

kritieke pad bevindeno Welke hulpmiddelen zijn er om planning van tijd en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie

kunnen deze middelen bedienen, en wanneer- Checklist bij beheersaspect capaciteit:

o Wie moeten er bij uitvoering van werkzaamheden in welke fase van het project betrokken wordeno Over hoeveel mensuren gaat dato Wanneer zijn welke materialen nodig en waaro Welke hulpmiddelen zijn er om planning van capaciteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en

wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer- Checklist bij beheersaspect kosten:

o Wat zijn te verwachten kosten en opbrengsten

46

o Hoe lopen naar verwachting de kosten en opbrengsten in de tijd (financiering, budgetten)o Wordt budget per fase en per onderwerp vastgesteldo Welke hulpmiddelen zijn er om planning van kosten en voortgangscontrole hierop te verzorgen en

wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer- Checklist bij beheersaspect kwaliteit:

o Zijn eisen zoveel mogelijk toetsbaar geformuleerdo Zijn er procedures en formulieren opgesteld waarop kan worden aangegeven welke resultaten

volgens welke methode door wie en wanneer zijn vastgesteldo Wie accepteert het voldoen van het resultaat van het project tav eisen, hoe is oplevering geregeldo Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van kwaliteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen

en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer- Checklist bij beheersaspect informatie:

o Welke informatie moet beheerst wordeno Waar moet deze informatie beheerst worden (binnen of buiten het project)o Hoe moeten de te beheersen documenten worden ingedeeld, welk coderingsschema wordt gevolgdo Wie krijgt welke informatie, voor hoe lang, etc, hoe vindt distributie plaatso Hoe wordt informatie gewijzigd en goedgekeurdo Wie verzorgt wanneer de behandeling van de informatieo Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van informatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen

en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer- Checklist bij beheersaspect organisatie:

o Hoe is de projectgroep gestructureerdo Wie of welke groep is de opdrachtgever en wie is door de opdrachtgever gedelegeerd tot

afhandeling van de dagelijkse zakeno Aan wie wordt het resultaat van het project aangeboden (aangeleverd) en welke rol heeft diegeneo Wat zijn taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleider en uitvoerendeno Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van de organisatie en voortgangscontrole hierop te

verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer

Vragenlijst ten opzichte van samenwerkingsdeel:- Belangengroepen:

o Medewerkers die carrière willen makeno Medewerkers voor wie het allemaal niet meer zo hoeft (zien project als bedreiging)o Medewerkers die wars zijn van elke verandering (het gaat toch goed)o Medewerkers die bij het slagen van het project concreet hun positie kunnen verliezeno Medewerkers die lid zijn van een ondernemingsraad en van daaruit hun standpunt kunnen bepalen

- Checklist bij aspect belangen:o Waarom wil de achterban dat een bepaald persoon deelneemt in het projecto Welk (eigen)belang heeft iemand om deel te nemen aan het projecto Zijn er tegengestelde of overlappende belangen en wat is de invloed op het slagen van het projecto Wat zijn gemeenschappelijke belangen bij het opnemen van een bepaalde medewerker in het

projectteam- Checklist bij aspect bijdrage:

o Welke specifieke deskundigheid moet een medewerker kunnen levereno Welke managementvaardigheden moet een medewerker hebbeno Kan een medewerker een bepaalde rol in het team vervullen

- Checklist bij aspect betrokkenheid:o Hoe voelt een medewerker zich tot het project aangetrokkeno Worden medewerkers door de anderen geaccepteerd, is acceptatie wederzijdso Wat moet er tav bepaalde medewerkers niet gebeureno Waarom wil iemand in een projectteam deelnemen

Verdeling van projectmanagement in aandachtsgebieden. Per aandachtsgebied kan een vragenlijst worden opgesteld

- Knelpunten bij de opdrachto Onduidelijke vastlegging van afbakening van de opdracht voor het project (activiteiten en resultaat)o Bewust of onbewust geen overeenstemming over genoemde afbakeningeno Onduidelijk gespecificeerde toelevering van middelen aan het projectteam

- Checklist bij opdracht voor een project:o Is er een geschreven projectopdracht, is die op bepaalde datum door bevoegde getekend, is

opdracht aanvaardbaar, uitvoerbaar, etco Is bij beide partijen duidelijk welke aspecten van de opdracht nog moeten worden ingevuldo Zijn het doel en diepgang van de opdracht duidelijk vastgelegd en gespecificeerd (afbakening)o Zijn de door derden te leveren producten en diensten goed gespecificeerd

47

o Zijn randvoorwaarden en beperkingen duidelijk aangegeveno Zijn beheersaspecten duidelijk en voorzien van de juiste normen en margeso Is er een procedure voor het opbouwen van documentatiesysteem, inclusief het beheer hiervano Afspraken met opdrachtgever mbt acceptatie van het resultaat (voortgangsrapportage)o Afspraken over evaluatie van tussenresultateno Zijn te gebruiken methoden, hulpmiddelen, standaards, etc besproken en vastgelegd

- Knelpunten bij de organisatie:o Het onafhankelijk van omvang en aard van een project gebruiken van een standaardorganisatie

(differentiatiefase)o Projectmanagement en beheersing van het project kan bij een kleinschalig project door een kleine

groep op elkaar ingewerkte mensen uitgevoerd worden (pioniersfase)o Geen duidelijk aangegeven start en einde van het project, geen faseovergangen gedefinieerdo Het onvoldoende aanwezig zijn of ontbreken van configuratiebeheer op de resultaten

- Verdeling organisatie in:o Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, checklist:

Zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd Heeft iedere medewerker een functieomschrijving, is een functiematrix opgesteld en

geaccepteerd Is projectorganisatie capabel (kwalitatief en kwantitatief) Is binnen projectteam voldoende sprake van scheiding van functies en is de grootte efficiënt Zijn organisatie van het project in overeenstemming met de daartoe geldende richtlijnen

o Procedures binnen het project, checklist: Zijn overleg en rapportagestructuur geregeld, efficiënt en effectief Is configuratiebeheer (documenten en informatie en producten) goed geregeld en nageleefd Werkt het wijzigingssysteem goed Hoe is klachtenafhandeling geregeld Is er een sluiten systeem voor beheer van de middelen Is classificatie van de informatie goed geregeld

o Administratie van het project, checklist: Is er een opzet voor het archief en documentatiesysteem:

Mogelijke indeling:o Dossier voor algemene projectzakeno Archief voor projectdocumentatie en informatieo Deel met desbetreffende normen en standaardso Overzicht van de wijzigingeno Historisch archiefo Deel met procedureso Deel met rapportages over problemen

Wordt documentatiesysteem geëerbiedigd Geeft documentatiesysteem in zijn geheel een goed beeld van het project

- Knelpunten bij medewerkers aan het project:o Ontbreken van duidelijkheid en eenduidigheid over doelstelling van het projecto Onduidelijkheden over en ontbreken van een vastlegging van organisatie, taakverdeling en verdeling

van verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno Onduidelijke besluitvorming en slechte communicatie tussen projectleider en medewerkerso Onvoldoende communicatie van medewerkers onderling (eilandvorming)

- Verdeling medewerkers in:o Taken en verantwoordelijkheden, checklist:

Is er een overzicht van benodigde medewerkers voor de duur van het project. Is hierbij vereiste kennis en ervaring aangegeven

Indien niet aanwezig, is voorzien in training, werven van geschikte medewerkers, etco Samenwerking en motivatieo Continuïteit van de medewerkers, checklist:

Wie zijn de sleutelfiguren en is hun continuïteit verzekerd Zijn er veel wisselingen in bezetting Is in het project voorzien in goede overdracht van taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden Is alles gedaan om nadelige invloeden op het project te minimaliseren bij wisselingen in

bezetting- Knelpunten bij projectvoering:

o Ontbreken van actuele planning (tijd, budget, capaciteit, etc)o Geen duidelijke beslissingen over go/no goo Zwakke uitgangsmaterialen zijn gebruikt. Bij niet beschikbaar zijn van kwalitatieve gegevens worden

vage specificaties gegeven (goed beveiligd, laag uitvalspercentage, etc.) Geen concrete waarden

48

o Te vele volgens de letteren van de procedures werken, bureaucratie- Verdeling projectvoering in:

o Activiteiten, checklist: Welke overlegstructuren zijn aanwezig Worden tijdens vergaderingen besluitlijsten gemaakt en worden acties tijdig afgehandeld Hoe loopt besluitvorming in de praktijk (self control). Is kwaliteit besluitvorming gewaarborgd

o Voortgangsregistratie, checklist: Wordt voortgang met vaste frequentie vastgelegd (urenverantwoording) Wordt status van het project geactualiseerd Wordt voortgang ook bepaald aan hand van percentage gereed product of op werkelijke

basiso Voortgangscontrole, checklist:

Met welke frequentie wordt status van het project vergeleken met het plan en aan wie vindt rapportage plaats

Is er inzicht in relatie tussen voortgang in tijd, kosten en resultaat van het project. Hoe wordt gereageerd op afwijkingen

Zijn er procedures en richtlijnen tav hoe te handelen bij afwijkingen van de planningo Configuratiebeheer, checklist:

Zijn er voorstellen en rapporten tot wijziging van documenten. Worden deze volgens de vastgestelde procedure afgehandeld

Is een aanpassing van documenten duidelijk aangegeven Hoe groot is het aantal rapporten over problemen, hoe lang duurt afhandeling van de

problemen- Knelpunten bij planning van het project:

o Beginnen met werkzaamheden zonder te beschikken over standaards, technieken, concepten, procedures

o Ontbreken van goede projectstructuur of vergelijkbaar instrumento Onderschatten van hoeveelheid werko Overschatten van eigen capaciteit

- Checklist voor planning:o Zijn schattingen verlopen volgens geldende richtlijnen, is hierbij gedacht aan directe en indirecte

activiteiteno Zijn plannen bindend voor alle groepen verklaard en heeft projectleider zelf nog stuurmiddelen

(marges)o Is fasering en structurering van het project bij iedereen bekendo Zijn activiteiten voor initiatief, definitie, ontwerp en voorbereiding gepland voor de realisatieo Zijn in het plan duidelijk milestones vastgesteld. Zijn milestones goed verdeeldo Is aantal medewerkers in overeenstemming met geplande werkzaamhedeno Voldoende controle op uitvoering van tijd, capaciteit, budgettair en kwaliteitsplan (onderlinge relatie)

- Knelpunten bij status van het project:o Het niet voldoende registreren van de voortgang, bij projectleider en opdrachtgever mist inzicht in

statuso Het bij achterstand van voortgang niet aanpassen van de planning (achterstand wordt wel

ingelopen)- Knelpunten bij infrastructuur van het project:

o Hebben doorgaans betrekking op huisvesting en beschikbaarheid van hulpmiddelen (printers, bureaus, etc)

- Checklist voor infrastructuur:o Is er ene locatie en bureaufaciliteiten beschikbaar, voldoen die aan eisen en normeno Kan projectteam beschikken over nodige kantoorbehoeften (telefoon, fax)

49

Projectbeheersing

Documents

Transcript of Projectbeheersing