Project 3 Adviesrapport Electrostar

40
ADVIESRAPPORT 2THEPOINT Professioneel advies voor Mevrouw Jacobs Klas: 12.2 Projectgroep: Zuid-Oost 2 Datum: 7-2-2013 Vak: Beoordelen en belonen (project) Docent: C. A. Hoorn Mascha ten Haaf: 500546368 Philine nieuwe Weme: 500664570 Florie Louw: 500673012

description

Adviesrapport blok 3 | jaar 1 | cijfer 7,5 (vanwege twee projectgroepen, anders 6,5)

Transcript of Project 3 Adviesrapport Electrostar

Page 1: Project 3 Adviesrapport Electrostar

ADVIESRAPPORT2THEPOINT

Professioneel advies voor Mevrouw Jacobs

Klas: 12.2Projectgroep: Zuid-Oost 2Datum: 7-2-2013Vak: Beoordelen en belonen (project)Docent: C. A. Hoorn

Mascha ten Haaf: 500546368Philine nieuwe Weme: 500664570 Florie Louw: 500673012Erik Verschoor: 500662371Sophie van Halsema: 500673969Suzanne Swildens: 500673658

Page 2: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Inhoudsopgave

Inleiding Blz. 3___________________________________________________________________Adviesrapport 1: De functiematrix Blz. 4

-Functiewaardering Blz. 4-Uitwerkingen functiematrix Blz. 5-Conclusie Blz. 7-Bronnenlijst Blz. 8

___________________________________________________________________Adviesrapport 2: Het loongebouw Blz. 9

-Arbeidsmarktonderzoek Blz. 9-Wensen en behoeften van Electrostar Blz. 10-Ons advies over de salarisschalen Blz. 11-Conclusie Blz. 11-Bronnenlijst Blz. 12

___________________________________________________________________Adviesrapport 3: Prestatiebeloning Blz. 13

-Situatie nu Blz. 13-Gewenste situatie Blz. 13-Advies Blz. 13-Argumenten tegen groeps- en organisatiebeloning Blz. 14-Toelichting cafetariasysteem Blz. 14- Resultaatgerelateerde beloning Blz. 15-Conclusie Blz. 16-Bronnenlijst Blz. 16

___________________________________________________________________Adviesrapport 4: Beoordelingssystematiek Blz. 17

-Visie en cultuur megastore Blz. 17-Situatie nu Blz. 17-‘A passion to serve’ Blz. 17-Wat wordt bereikt met dit systeem Blz. 17-Beoordelingssysteem Blz. 18-De gesprekscyclus Blz. 19-Het doel van het systeem Blz. 20-Beoordelingsformulier verkoper Blz. 21-Conclusie Blz. 23-Bronnenlijst Blz. 24

___________________________________________________________________Adviesrapport 5: Motiveren van medewerkers Blz. 25

-Ron Dekkers loopbaan Blz. 25-Ron Dekker motivatietheorieën Blz. 25-Korte termijn advies Ron Dekker Blz. 26-Lange termijn advies Ron Dekker Blz. 26-Conclusie Blz. 27-Bronnenlijst Blz. 28

2

Page 3: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Inleiding

Dit is een adviesrapport geschreven voor de HR manager van Electrostar, mevrouw Jacobs. Zij wil dat haar organisatie op het gebied van beoordelen en belonen verder gaat professionaliseren. Binnen het bedrijf beschikken ze niet tot de juiste kennis om dit voor elkaar te krijgen en heeft daarom bij ons, 2thepoint, externe hulp gevraagd. Wij hebben ons verdiept in het filiaal Zuid-Oost. Doordat Electrostar de laatste jaren flink is gegroeid zijn de ontwikkelingen binnen het bedrijf hard gegaan. Hierdoor is het beloningssysteem verouderd en dit wil ze weer moderner krijgen. Ook wilt ze gaan werken met prestatiemanagement. Wij hebben hier een advies over opgesteld hoe ze dit het beste kan gaan aanpakken. Ook zult u een advies gaan lezen over het motiveren en aansturen van de medewerkers binnen het filiaal Zuid-Oost. Dit advies hebben wij toegepast op een casus die wij uitgebreid hebben geanalyseerd.

U zult ook een speciaal op maat gemaakte beoordelingssysteem vinden voor het filiaal.

Wij hopen dat u over voldoende informatie beschikt na lezen van het adviesrapport.

2thepoint

3

Page 4: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Adviesrapport 1: De functiematrixIn dit adviesrapport worden voor u de begrippen functiewaardering, functiematrix, proces van functiewaardering en de voor- en nadelen van functiewaardering toegelicht. Tevens kunt u hier de uitwerking van de functiematrix bekijken en de toelichting hierbij.

Functiewaardering In elke organisatie worden verschillende werkzaamheden uitgevoerd. Om onderscheid te maken tussen de verschillende werkzaamheden en functies van de werknemers creëren organisaties een functiewaardering. Functiewaardering is het evalueren van de functie. Het gaat over de functie en niet om de werknemer als persoon. De functie wordt beschreven en gewaardeerd, er wordt goed gekeken naar de inhoud van de functie. Ook wordt er gekeken of de werknemer recht heeft op het salaris wat hij verdiend. Veelal wordt de waardering gedaan door een functieanalist. De functieanalist is er gespecialiseerd in om een goede functiewaardering te maken. (Kluijtmans, 2009)

FunctiematrixBij een functiematrix kan men snel en duidelijk zien hoe de functie gewaardeerd is. De functiematrix wordt gemaakt na het akkoord van de functiewaardering. De functiematrix bestaat uit een tabel die is opgedeeld in verschillende niveaus. Hier kan men per niveau de salarisschalen bekijken die bij de functie horen. De niveaus zijn vaak te verdelen in verschillende groepen, bijvoorbeeld groep A de laagste groep en groep F de hoogste. Groep A verdient het minste en hebben nog veel doorgroeimogelijkheden, terwijl groep F al aan de top van het bedrijf zit en geen doorgroeimogelijkheden meer heeft. Verder is het ook mogelijk om binnen een salarisgroep door te groeien door het verbeteren van competenties. (Kluijtmans, 2009)

Proces van functiewaarderingBedrijven kunnen voor verschillende methodes kiezen om de functie te waarderen. Er zijn twee verschillende methodes: de vergelijkingsmethode en de analytische functiewaarderingsmethode. De methode die wij adviseren aan Electrostar is de vergelijkingsmethode. Echter heeft wel elke methode hetzelfde doel, het gaat er uiteindelijk om dat er terechte verschillen in beloning ontstaan. Bij de vergelijkingsmethode worden de verschillende functies met elkaar vergeleken en daarna opgesteld van licht naar zwaar. De inhoud van de functie kan vergeleken worden met een tabel als de functieniveaumatrix, op basis daarvan kan ook het niveau worden vastgesteld. (Kluijtmans, 2010)

Voor- en nadelen functiewaarderingHet grootste voordeel van een functiewaardering is dat de functie helemaal geanalyseerd en de waarde bepaald wordt. Er wordt duidelijkheid gecreëerd over de functie. Zo weet men wat de functie eisen zijn bij een nieuwe wervingsprocedure en is het duidelijk in welke salarisschaal men zit en wat iemand verdiend. Er hangen veel factoren af van een goede functiewaardering, omdat er zo veel van afhangt is de kans groot dat het ergens in het proces verkeerd gaat. Hierbij denken we aan: miscommunicatie, geen duidelijke functieomschrijvingen, medewerkers die het niet eens zijn met de schaal waarin de functie geplaatst wordt. Hier kan een negatieve werksfeer door ontstaan. Er ontstaat vaak een misvatting onder de medewerkers, zij denken echter vaak dat een functiewaardering gaat om de persoonlijke kwaliteiten. Bij een functiewaardering worden juist de functies gewogen en niet de kwaliteiten. Verder is het tijdrovend werk om de functie te waarderen, tijd is geld. (Kluijtmans, 2009)

4

Page 5: Project 3 Adviesrapport Electrostar

5

Page 6: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Uitwerking functiematrix

A B C D E FAdministratie Administratief

medewerkerFinancieel administratief medewerker

Verkoop Verkoper Allround verkoper

Verkoopleider

Servicemontage Servicemonteur Allround Service Monteur

Bezorging Bezorger/chauffeur

Automatisering Junior IT-medewerker

IT-operator Systeembeheerder

6

Page 7: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Verkoopmedewerker (B)Voor de functie verkoopmedewerker adviseren wij u om functieniveau B te kiezen. Dit komt allereerst doordat de verkoopmedewerker onder toezicht van een verkoopleider moet werken en ondersteunt wordt binnen het team verkopers (Van der Meijden & Verkerk, 2013), hierdoor vallen alle referentiefuncties boven B af. Ook staat omschreven in de referentiefunctie B dat er een grondige oriëntatie op de productenrange moet zijn. In de functieomschrijving van verkoopmedewerker komt hierbij naar voren dat hij/zij inzetbaar moet zijn in de productgroep witgoed. Verder maken verkoopmedewerkers deel uit van het verkoopproces, ook dit staat zowel in de functieomschrijving als de referentiefunctie. Voornamelijk vanwege het feit dat verkoopmedewerkers meer vrijheid hebben dan wordt omschreven in functieniveau A, maar minder vrijheid dan functieniveau C en hoger, is het advies om de verkoopmedewerkers in functieniveau B te zetten. (Van der Meijden & Verkerk, 2013)

Administratief medewerker (B)Wij adviseren om functieniveau B te kiezen, aangezien dit functieniveau het meest overeenkomt met de functieomschrijving. Je kunt dit zien aan het opleidingsniveau dat nodig is, dit is mavo. Daarnaast zijn de problemen eenvoudig van aard en komen overeen met de functieomschrijving van administratief medewerker. Ook wordt er bij de functie verwacht dat de medewerker typevaardigheid beschikt. Op niveau B is dit zelfs als een vereiste gesteld. Verder wordt er in het functieniveau beschreven dat er veel eenzijdige bewegingen en/of langdurig werken aan het beeldscherm plaatsvindt. In de functieomschrijving wordt aangegeven dat de medewerker veel gegevens invoert en archiveert. Met dit soort arbeid maak je veel eenzijdige bewegingen en zit je langdurig achter je bureau. Je kunt deze werkzaamheden uit beide omschrijvingen naast elkaar leggen, omdat het invoeren en archiveren van gegevens vaak steeds dezelfde soort handeling is. Ook worden de gegevens in de computer ingevoerd, wat betekent dat de medeweker ook veel achter het beeldscherm zit.

Allround-Verkoopmedewerker (D)Bij de functie allround-verkoopmedewerker adviseren wij u om functieniveau D te kiezen. Dit komt vanwege verscheidene overeenkomsten met niveau D van de referentiefunctie detailverkoop. De grootste overeenkomst is dat er zowel bij complexiteit als regelcapaciteit staat dat de medewerker op niveau D een zekere mate van zelfstandigheid hoort te hebben. Dit komt terug in de functiebeschrijving van de allround-verkoopmedewerker, waar staat dat de persoon onder leiding werkt en rapporteert aan de verkoopleider (van der Meijden & Verkerk, 2013), maar verder heeft de allround-verkoopmedewerker een zekere mate van vrijheid. Daarnaast komt ook de invloed van acties bij de referentiefunctie overeen met die van de functiebeschrijving. Naast de overeenkomsten zijn er ook nog verschillen, zo heeft de allround-verkoopmedewerker de verantwoordelijkheid om zo nodig andere verkopers in te werken. Het advies is dan ook om de allround-verkoop medewerkers hoger in salarisgroep D te zetten (Van der Meijden & Verkerk, 2013).

Page 8: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Financieel administratief medewerker (E)Voor financieel administratief medewerker adviseren wij aan u functieniveau E. Dit komt ten eerste vanwege het feit dat in de functiebeschrijving staat dat je een boekhoudkundige opleiding nodig hebt, in het functieniveau komt naar voren dat er een MEAO-diploma nodig is voor het niveau. Een MEAO staat voor middelbaar economisch administratief onderwijs (http://taaluniversum.org).Tegenwoordig is MEAO veranderd in een mbo-opleiding. Ook staat er in de functieomschrijving dat er van financieel administratief medewerkers verwacht wordt dat ze, zo nodig, functioneel leiding kunnen geven aan enkele administratieve medewerkers, dit staat ook in het referentiekader. Verder staat in de functiebeschrijving dat er wordt verwacht dat ze zelfstandig werken aan relaties en contacten met de klanten, ook dit staat in de referentiefunctie aangegeven. Hierin staat dat de medewerker vrij regelmatig contacten heeft met diverse relaties. Deze zijn gericht op een correcte en vlotte afhandeling van zaken. Ook heeft de medewerker contact over administratieve en eventueel niet-administratieve onderwerpen binnen en buiten de afdeling.

Verkoopleider (F)Bij de functie verkoopleider adviseren wij u functieniveau F. Er wordt bij de referentiefunctie verwacht dat de verkoopleider leiding geeft aan een afdeling en soms zelfs de leiding heeft van het filiaal, dit komt overeen met de functiebeschrijving dat de verkoopleider medewerkers ondersteunt in hun werkzaamheden (van der Meijden & Verkerk, 2013). Ook staat er in de functiebeschrijving dat de verkoopleider zorg draagt voor het winkel en verkoopproces. Daarnaast is te zien dat bij extreme fouten, relaties kunnen vertroebelen zodat er zelfs omzetverlies kan ontstaan. Verder komen veel van de punten bij de functiebeschrijving overeen met de karakteristieke complexiteit die beschreven is in de referentiefunctie. De grootste overeenkomsten zijn het constant schakelen, de commerciële instelling van de verkoopleider en het pro-actief ingesteld zijn. Ook in beide omschrijvingen komt overeen dat de verkoopleider stimulerend naar de medewerkers moet zijn, aangezien bij onjuist optreden de sfeer in een filiaal negatief beïnvloed kan worden. Hierdoor adviseren wij om voor de verkoopleider functieniveau F te kiezen (Van der Meijden & Verkerk, 2013)

ConclusieZoals u in bovenstaande opdracht kunt lezen hebben wij verschillende functies gewaardeerd binnen Electrostar. In de functiematrix staan deze onderverdeeld in verschillende niveaus. Wij hopen dat uit de opdracht voor u blijkt dat de functiematrix een belangrijke en bepalende factor voor de medewerker is. Het is daarom ook van belang dat dit goed en zorgvuldig gedaan wordt binnen Electrostar. Dit zal motiverend werken voor de medewerkers binnen Electrostar. Het is snel te zien in welke salarisschaal de functies behoren en wat er van een medewerker verwacht wordt. Zo hebben wij per functie toelichting gegeven waarom wij adviseren hen in deze schaal te plaatsen. Wij hopen dan ook dat wij u hiermee overtuigd hebben van het belang van het waarderen van een functie.

8

Page 9: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Bronnenlijst

Kluijtmans, F. (2009) Leerboek Personeelsmanagement Groningen/Houten. Noordhoff Uitgevers

Kluijtmans, F (2010) Leerboek HRM. Groningen/Houten. Noordhoff Uitgevers

Meijden, A. van der, & Verkerk, P (2013). Project Beoordelen en Belonen: Studiehandleiding. Amsterdam: HvA

Meijden, A. van der, & Verkerk, P (2013). Casus Electrostar: Project 3 “Beoordelen en belonen”. Amsterdam: HvA

Taaluniversum (z.d.). Middelbaar economisch en administratief onderwijs (meao)Nederland. Geraadpleegd op 15 februari 2013 http://taalunieversum.org/onderwijs/termen/term/628/meao/

9

Page 10: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Adviesrapport 2: Het LoongebouwIn adviesrapport 2 zal 2thepoint advies geven over het loongebouw. Hiervoor hebben wij eerst een arbeidsmarktonderzoek gemaakt om duidelijkheid te geven over de arbeidsmarkt van Electrostar. Aan de hand het arbeidsmarktonderzoek, de problemen nu binnen Electrostar en motivatietheorieën zal advies gegeven worden over mogelijke veranderingen in het loongebouw van Electrostar.

ArbeidsmarktonderzoekIn het arbeidsmarkt onderzoek zullen de trends en vraag en aanbod van elektrotechnische detailhandel met betrekking tot het filiaal Zuid-oost worden beschreven. Er zal gekeken worden naar de elektrotechnische detailhandel, en er zal per punt beschreven worden hoe zij de markt voor het filiaal beïnvloeden.

TrendsEr zijn een aantal belangrijke trends voor de elektrotechnische detailhandel. Ten eerste kan gezien worden dat het internet steeds meer gebruikt wordt voor het verkopen van elektrotechnische producten (rabobank, 2012). Ten tweede valt ook op een dat er een grote toetreding is van nieuwe aanbieders, er komt dus meer concurrentie, dit is dan ook belangrijk voor Electrostar (rabobank, 2012). Ten derde is te zien dat de consument steeds meer behoefte heeft aan design apparatuur (rabobank 2012). Ten vierde valt op dat er een stijging is in de omzet van elektrotechnische producten, zo is de omzet van het eerste kwartaal van 2012 1,1% hoger dan die van 2011, en het tweede kwartaal zelfs 3,8% hoger (CBS, 2012). Ook valt op dat het UWV verwacht dat er tussen 2014 en 2017 een groei komt in de markt van detailhandel (2012). Als laatste trend is te zien dat er veel technologische ontwikkelingen zijn, zoals bijvoorbeeld steeds makkelijkere communicatie tussen mensen en machines over de hele wereld (www.xr-magazine.nl, 2011). Hier zal het filiaal op moeten inspringen.

VraagEr kan gezien worden dat er een dalende lijn zit in de vraag voor elektrotechnische apparaten. Er zijn namelijk een aantal grote ontwikkelingen in Nederland. Allereerst is te zien dat de koopkracht in heel Nederland aan het dalen is. Als specifiek gekeken wordt naar de elektrotechnische branche is te zien dat de winkelloyaliteit aan het afnemen is (rabobank, 2012). Verder verwacht het UWV de komende vijf jaar dat er amper economische groei zal zijn, waardoor de koopkracht nog een tijd niet zal stijgen (2012). Verder laat de UWV prognose zien dat veel jongeren en ook studenten momenteel werkloos zijn (2012). Door deze werkloosheid, zijn er veel studenten op zoek naar een baan of bijbaan. Dit zorgt voor een grotere vraag naar arbeid.

AanbodAllereerst is te zien in de arbeidsmarktprognose van het UWV dat in 2013 het aantal banen met nog zo’n 44.000 banen af zal nemen (2012). Dit betekend dat het aanbod lager is dan de vraag naar arbeid. Het is overigens wel gunstiger om in Amsterdam Zuid-Oost te zitten want de detailhandel laat zien dat de regio’s Amsterdam en midden-Utrecht de hoogste werkgelegenheid hebben. Daarnaast laat de prognose zien dat de komende jaren veel mensen met pensioen gaan, waardoor de hogere functies opnieuw moeten worden ingedeeld (UWV, 2012).

Het aanbod van de elektrotechnische detailhandel wordt steeds groter. Software, games en telecomwinkels zijn in 2012 gegroeid, in tegendeel tot wit- en bruingoed, computer en cd winkels waarbij er kleine daling is plaatsgevonden (Rabobank, 2012). Ook is te zien dat de online winkels steeds groter en sterker zijn geworden, en dus een serieuze concurrentie zijn. Door deze concurrentie van internet zal het aanbod van banen in de elektrotechnische detailhandel verminderen. De vraag naar banen in de elektrotechnische detailhandels is dus groot, maar het aanbod hierin wordt in Nederland steeds kleiner (UWV, 2012). Dit betekend

10

Page 11: Project 3 Adviesrapport Electrostar

dat het verloop naar andere bedrijven niet hoog zal zijn, waardoor het loongebouw even hoog als, of niet heel veel boven, de benchmark zal liggen.

Wensen en behoeften van ElectrostarEr spelen een aantal problemen binnen de organisatie Electrostar. Deze problemen zullen hieronder uitgewerkt worden. Dit zal worden gedaan aan de hand van de wensen en behoeften van Electrostar

ConcurrentieHet huidige verloop naar concurrentie zorgt voor een paar open plekken in Electrostar, deze zullen opgevuld worden door huidige medewerkers. Hierbij raden wij aan om dit in te vullen met huidige medewerkers die potentie hebben tot promotie, hier komt de goalsettingstheorie van Locke & Latham (Kluijtmans, 2010) te pas. Omdat huidige medewerkers weten dat als ze goed presteren een promotie staat te wachten zullen ze hiervoor willen gaan. Natuurlijk is het wel praktisch om de huidige medewerkers die potentie hebben tot deze promotie in te lichten zodat ze weten dat zij hiervoor kunnen gaan. En natuurlijk kunnen niet alle medewerkers deze promotie krijgen, maar dan hebben ze wel veel geleerd. Het werkt mee aan hun ontwikkeling, hierdoor wordt hun lifetime employability weer zekerder. De medewerkers zullen hun best gaan doen.

VerloopZoals we in het arbeidsmarktonderzoek kunnen zien is het aanbod van banen in de elektrotechnische detailhandel kleiner dan de vraag naar de banen. Omdat er dus veel studenten zijn die een baan willen hebben kunnen we bedenken dat het verloop naar concurrenten mee zal vallen. Toch adviseren wij om met een norminkomen net boven de benchmark te zitten, dit omdat starters hierdoor sneller naar ons zullen trekken dan naar de concurrent. Electrostar wil natuurlijk niet puur de meeste medewerkers, maar de beste. En sollicitanten die goed zijn in wat ze doen kunnen zien dat ze wat hoger kunnen instromen, en in die schaal ook makkelijk kunnen laten zien wat ze precies kunnen en hiermee zeker een grote kans maken om hogerop te komen in die bepaalde schaal. Hier hebben we te maken met de vergelijkingstheorie van Adams (Kluijtmans, 2010), ze zullen meerdere bedrijven in Amsterdam Zuidoost bekijken en vergelijken met Electrostar. Ze zullen zien dat Electrostar boven de benchmark zit en zullen hier sneller naar toe trekken. Hierdoor heeft Electrostar de keuze uit meerdere potentiele medewerkers, en kunnen de nieuwe instromen goed geselecteerd worden. Ook omdat wij adviseren om boven de benchmark te zitten zal het imago van het bedrijf verhoogt worden. Dit zal gebeuren doordat ze een goede naam krijgen door het ‘’goede betalen van werknemers’’. Dit leidt weer tot aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt.Dit vult ook de gaten op die er zijn ontstaan bij het invullen van de hogere functies met huidige medewerkers, zoals bij concurrentie wordt beschreven.

Ons advies over de salarisschalen:Om de doelen die hierboven staan waar te kunnen maken moeten de schalen wat langer zijn, hiermee bedoelen we dat je langer door kan stromen binnen een schaal. Zoals we bij de huidige salarissen kunnen zien (zie grafiek 1), zien we dat Schaal C, D en E erg dicht op elkaar zitten.

11

Page 12: Project 3 Adviesrapport Electrostar

B C D E F€ -

€ 500.00

€ 1,000.00

€ 1,500.00

€ 2,000.00

€ 2,500.00

€ 3,000.00

NorminkomenMinimumMaximum

*grafiek 1: Huidige salarissen

En als we puur naar het huidige norminkomen kijken en deze vergelijken met de benchmark (grafiek 2) zien we dat juist het verschil tussen D en E duidelijker moet zijn maar dat het verschil tussen C en D ongeveer hetzelfde is. Deze kunnen we dus in dezelfde loonschaal zetten. Hierdoor kunnen we de schalen wat langer maken en ook het verschil tussen de maximuminkomens van A, B, C&D, E en F groter maken waardoor het aantrekkelijker wordt gemaakt om door te stromen in je schaal.

In grafiek 4 is een duidelijk overzicht van de nieuwe norminkomen van Elektrostar en de benchmark. Hier is nu duidelijk te zien dat wij iets boven de benchmark zitten.

A B C D E F€ -

€ 500

€ 1,000

€ 1,500

€ 2,000

€ 2,500

NorminkomenBechmark

*Grafiek 4: Vergelijking nieuwe norminkomen met de huidige benchmark

ConclusieDoor het vergroten van de salarisschalen en het bieden van opleiding en ontwikkeling, met daarbij kans op doorstroom naar een volgende salarisschaal denken wij de medewerkers meer te motiveren. Wij raden u aan de salarisschalen die in het tabel staan aan te houden.

12

Page 13: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Bronnenlijst:

Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Noordhoff uitgevers: Groningen/Houten

Rabobank (2012). Cijfers en trends elektronische detailhandel. Geraadpleegd 26 februari 2013https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Elektrotechnische_detailhandel&p=4

UWV (2012). Arbeidsmarktprognose. Geraadpleegd 26 februari 2013http://www.uwv.nl/overuwv/Images/UWV_Arbeidsmarktprognose%202012_2013.pdf

Redactie xr-magazine (2011). De tien belangrijkste technologische trends van 2012, Geraadpleegd op 14 april 2013.http://www.xr-magazine.nl/nieuws/1192/trends-ontwikkelingen/de-10-belangrijkste-technologische-trends-van-2012

13

Page 14: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Adviesrapport 3: Prestatiebeloning

Wij hebben voor u een adviesrapport geschreven naar aanleiding van de problemen die spelen binnen het filiaal Zuid-Oost. Het doel van dit adviesrapport is om de problemen die spelen binnen het filiaal op te lossen en de medewerkers te motiveren. In dit adviesrapport staat ons advies over prestatiebeloning. Wij hebben de situatie hoe die nu is bij filiaal Zuid-Oost voor u geschetst en aan de hand daarvan een advies geschreven wat op de behoeftes aansluit. Met name individuele prestatiebeloning komt naar voren omdat wij vinden dat dit het beste past bij Zuid-Oost.

Situatie nuHet filiaal Zuid-Oost heeft momenteel 60 medewerkers, waaronder veel studenten met een interesse in de opleiding elektrotechniek en huidige studenten van deze opleiding. Er spelen een aantal problemen in dit filiaal die op te lossen zijn door een goede prestatiebeloning toe te passen. De problemen die nu spelen zijn:-Een hoog ziekte verzuim-Hoog verloop-Betrouwbaar en deskundig personeel vinden en behouden is lastig-Er is geen goed teamverband (Meijden, van der & Zijlstra, 2012)

Gewenste situatieDe gewenste situatie bij filiaal Zuid-Oost is dat de organisatiefilosofie ‘A passion to serve’ wordt toegepast door de medewerkers bij alles wat ze doen. Het is een cultuur waarin samenwerking voorop staat en de klant in het hart van het bedrijf wordt geplaatst. (Meijden, van der & Zijlstra) Om dit te realiseren adviseren wij om de prestatiebeloning toe te passen. Het belangrijke van prestatiebeloning is dat deze consequent en met overtuiging wordt toegepast, zodat er geen verwarring ontstaat tussen de medewerkers en de leidinggevende. Wij adviseren een individuele prestatiebeloning toe te passen. Hierdoor gaan de medewerkers zich gedragen naar de gewenste visie: ‘A passion to serve’.

AdviesAls adviesbureau streven wij ernaar om de problemen die binnen uw bedrijf spelen op een effectieve manier op te lossen. Wij zijn daarom tot de conclusie gekomen dat individuele prestatiebeloning aansluit op filiaal Zuid-Oost en adviseren u dit toe te passen. Onderstaand staat voor u toegelicht waarom individuele prestatiebeloning een effectieve manier is en waarom wij groepsbeloningen afraden.

Een groot voordeel van individuele beloning is dat het helemaal op de persoon zelf is afgestemd. De persoon krijgt dus een beloning waar hij/zij gemotiveerd door raakt. Dit moet het functioneren van de medewerker bevorderen en heeft voor de werkgever ook een gunstige uitkomst. De opbrengst voor de werkgever en de werknemer stijgt daardoor(Kluijtmans, 2010 p 224). Het uiteindelijke doel is om een op maat gemaakte beloning te geven binnen de richtlijnen van het cafetariasysteem. Als onderbouwing van de individuele beloning gebruiken wij tevens de verwachtingstheorie van Vroom en de motivatietheorie van Schein. Volgens de verwachtingstheorie moet de werknemer het idee hebben dat zijn inspanningen invloed hebben op het eindresultaat met als doel dat zij hiervoor een beloning krijgen. De waarde van de beloning is niet voor iedere werknemer gelijk, dit verschilt per individu. Per individu moet er bekeken worden welke beloning het beste bij de persoon past. Schein geeft aan dat menselijke behoeften niet gelijk aan elkaar zijn, elke persoon zit in een andere levensfase en heeft dus behoefte aan een andere beloningsvorm. Menselijke behoeften zijn veelsoortig en variëren in persoonlijkheid en de biologische, psychologische en/of sociale ontwikkelingsfase waarin iemand zich bevindt (Kluijtmans, 2009 p. 244). Zoals u heeft gelezen geven beide theorieën aan dat iedereen van elkaar verschilt en andere behoeftes heeft. Om die behoeftes te vervullen moet een individuele beloning tot stand komen. Op deze manier raakt men gemotiveerd en hopen wij

14

Page 15: Project 3 Adviesrapport Electrostar

het ziekteverzuim en hoge verloop binnen Electrostar naar een lager niveau te brengen. Omdat elke individu verschilt en dus ook zijn behoeftes verschillen zal één beloning voor een groep demotiverend werken. Deze groepsbeloning sluit niet aan op alle wensen van de medewerkers binnen de organisatie.

Argumenten tegen groeps- en organisatiebeloningAlhoewel er ook een mogelijkheid is om groepsbeloning in te voeren, hebben wij toch gekozen voor individuele beloning. De geleverde prestaties worden beoordeeld door de inzet van meerde medewerkers, ook wel gezegd teamgericht werken. Een teambeoordeling is alleen aan de orde als binnen een team ook werkelijk sprake is van onderlinge taakafhankelijkheid(Kluijtmans, 2010 p. 338). Taakafhankelijkheid komt met name voor in projecten waar medewerkers van elkaar afhankelijk zijn. Het gevolg is dat er altijd personen zijn die meeliften op het succes van andere medewerkers. Er wordt naar het eindresultaat van de gehele groep gekeken, op deze manier is het moeilijk te zien voor leidinggevende welke medewerkers daadwerkelijk tot het behaalde succes hebben geleid en welke medewerkers nog steun nodig hebben om tot een gewenst niveau te komen. Echter is het ook zo dat de groepsbeloning nooit op alle medewerkers aansluit. Zoals wij al eerder aangaven bij het advies is ieder persoon een individu die eigen behoeftes en verlangens heeft om gemotiveerd te raken. (Kluijtmans, 2010)Ook voeren wij geen organisatiebeloning in omdat er voor de medewerkers dan geen duidelijke koppeling is tussen hun resultaat en de beloning die ze ervoor krijgen. Wij kiezen alleen voor individuele prestatiebeloning, zodat er ook in de gesprekken, die in adviesrapport over beoordelingssysteem worden toegelicht, duidelijk naar voren kan komen wat er goed gaat en wat er minder gaat en waarom de medewerkers zo worden beoordeeld.

Toelichting cafetariasysteemMet het aantal problemen die spelen binnen de organisatie en met het aantal mensen is het een moeilijke beslissing om iedere medewerker tevreden te stellen. Iedere werknemer heeft zijn eigenlijk voorkeuren, waarmee zij pas tevreden zijn en iedere medewerker is hier weer anders in. Wij adviseren daarom om arbeidsvoorwaarden a la carte in te voeren, oftewel een cafetariamodel. Dit is een regeling waarbij de individuele medewerker het voor hem of haar geldende arbeidsvoorwaardenpakker door eigen keuzes en behoeftes kan beïnvloeden. Doordat het arbeidsvoorwaardenpakket echter beter aansluit bij de voorkeuren van de werknemer, wordt de aantrekkelijkheid of de subjectieve waarde voor de werknemer verhoogd. (kluijtmans, 2010 p 238). Binnen het cafetaria model bestaan er drie verschillende vormen. Wij adviseren om het basispakket met een beperkte vrije keuze te gebruiken voor de organisatie. Er wordt een pakket aangeboden door de werkgever wat door werknemer naar eigen behoefte kan worden uitgebreid. Het uitgangspunt van dit pakket is dat het een minimum lasten aan zorg zijn die de werkgever wil garanderen. Met dit pakket kan de medewerker binnen bepaalde grenzen uit een aantal arbeidsvoorwaarden een keuze maken. Een voordeel van dit systeem is dat wanneer de werknemer zijn eigen arbeidsvoorwaarden mag kiezen, het interessanter voor hem of haar wordt. Werknemers zijn vaak slecht op de hoogte van inhoud en waardes over dit soort regelingen. Doordat ze nu hun eigen keuze mogen maken, worden zij bewuster van de waardes die hun werkgever biedt. De werkgever kan met dit systeem nieuwe regelingen uitbreiden zonder dat er extra loonkosten aan vast zitten.(Kluijtmans, 2010 p 239)

Wij hebben gekozen voor het cafetariasysteem naar aanleiding van de onderstaande procestheorieënVerwachtingstheorie VroomDe werknemer moet het idee hebben dat zijn inspanningen invloed hebben op het eindresultaat met als doel dat zij hiervoor een beloning krijgen. De waarde van de beloning is niet voor iedere werknemer gelijk, dit verschilt per individu, vandaar het cafetariasysteem. Per individu moet er bekeken worden welke beloning het beste past volgens het cafetariasysteem.

15

Page 16: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Vergelijkingstheorie van AdamsBij de vergelijkingstheorie van Adams gaat het puur om de beloning die aan de prestatie vast zit. Is de beloning voor de werknemer niet motiverend zal dit terug te zien zijn in zijn prestaties. Er wordt met name naar andere medewerkers gekeken. Het cafetariasysteem zorgt er hier voor dat de medewerkers een beloning krijgen waardoor zij gemotiveerd blijven en die rechtvaardig zijn.

Resultaat gerelateerde beloningNaar aanleiding van de gekozen prestatiebeloning is ons advies om een resultaat gerelateerde beloning in te voeren bij Electrostar. De verschillende redenen hiervan zijn: ten eerste doordat individueel belonen van resultaat ervoor zorgt dat niet alleen de resultaten omhoog zullen gaan, maar ook doordat de medewerker duidelijk ziet dat de koppeling tussen zijn gedrag en de beloning maximaal is, hierdoor zal de medewerker nog beter gaan presteren (Kluijtmans, 2010). Verder zorgt een resultaat gerelateerde beloning voor een duidelijk overzicht van de medewerkers zelf, hierdoor is het gemakkelijker om het juiste betrouwbare en deskundige personeel te zoeken. Om dit personeel te behouden en aan te trekken zal resultaat gerelateerde beloning een goede motivatie kunnen zijn. Voor Electrostar wordt geadviseerd om een schema op te stellen over het werkgedrag van het personeel. Hierbij wordt vooral gekeken naar omzet, productiviteit en kwaliteit. Aan de hand hiervan zullen de bovengemiddelde medewerkers een extra beloning krijgen, in de vorm van bijvoorbeeld extra arbeidsvoorwaarden, extra loon en/of korting op producten. Hierbij zal de productiviteit en kwaliteit van de diensten verbeteren en zullen de medewerkers willen werken en de beloning willen verdienen. Op deze manier zal zowel het verzuim als het verloop dalen. Het verzuim zal dalen aangezien de medewerkers extra’s kunnen verdienen door goed te werken, de “passion to serve” wordt bevorderd. Verder zal het verloop ook dalen, aangezien het personeel geen reden zal hebben om weg te gaan, vanwege de reden dat Electrostar het meest begaan is met de behoeftes van haar personeel.

ConclusieEr zijn verschillende manieren om personeel te motiveren en te belonen. Zoals u hier boven kunt zien willen wij dit bereiken door middel van het toepassen van individuele prestatiebeloning. De vergelijkingstheorieën bevestigen dat dit goede oplossingen zijn. Tevens adviseren wij om het cafetariasysteem te gebruiken voor uw medewerkers. Dit is een manier om een op maat gemaakte beloning te creëren per werknemer. Voor de leidinggevende en de werknemers zal dit erg motiverend werken. De organisatiefilosofie ‘ A passion to serve’ komt zo terug bij de werknemers.

16

Page 17: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Bronnenlijst

Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Noordhoff uitgevers: Groningen/Houten

Meijden, A. van der & Zijlstra, V. (2013). Casus Electrostar: Project 3 ‘Beoordelen en Belonen’. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam.

Teams die werken (z.d.). Resultaat teambuilding WKZ. Geraadpleegd op 26 maart 2013, http://www.teamsdiewerken.nl/resultaten/resultaat-teambuilding

17

Page 18: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Adviesrapport 4: BeoordelingssystematiekBinnen Electrostar is er nog geen sprake van een heldere beoordelingssystematiek. Wij zullen een advies geven om deze voor Electrostar op te zetten. Er zal een beoordelissystematiek opgezet worden dat aan zal aansluiten op de filosofie van de organisatie, namelijk: ‘’Passion to Serve’’ ook wordt er rekening gehouden met de context van het filiaal Zuid-Oost. Er zal een advies gegeven worden over het doel van het systeem, de gesprekcyclus, en de wijze van het beoordelen van de medewerkers. Tot slot zal er een beoordelingsformulier worden ontwikkelt met de criteria en indicatoren waar medewerkers op worden beoordeelt.

Visie en cultuur MegastoreMegastore wil groei van betekenis zien in de omzet en de winst. Dit vinden zij het ultiemebewijs van succes. Dit staat alleen niet op zichzelf, dit is gebaseerd op het resultaat vantevreden klanten. Groei is hun grootste ambitie, want zonder klanten is er geen winst. Megastore wilt streven naar klanten die hun fans worden, dienend leiderschap en continue verbetering. Omdat Megastore de klanten tevreden wil houden en in wil spelen op de vraag van klanten naar nieuwe producten zullen zij ook met de verandering van de techniek om moeten gaan. Dit betekent dat zij de nieuwste snufjes van de techniek door moeten voeren in hun producten. Hier zijn zij uiteraard toe bereid omdat ze op deze manier de klanten fans maken, en zorgen dat zij terug blijven komen naar Megastore voor nieuwe producten. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

Situatie nu: De communicatielijnen binnen de organisatie lopen niet gemakkelijk omdat, ten eerste het medewerkersbestand erg divers is en het leidinggeven hierdoor niet gemakkelijk is. Ten tweede vindt de leidinggevende het lastig om personeel in te schalen, te beoordelen en te belonen.

‘A passion to serve’ is filosofie achter de organisatie. Kernelementen die belangrijk zijn en die passen bij deze filosofie zijn: luisteren, leiding nemen, advies vragen, inspireren, uitdagen, afspraken nakomen, coachen, waardering uiten. Deze elementen zijn essentieel voor de passie voor klanten, het streven naar continue verbetering, elke individu respecteren, afspraken nakomen, integriteit als basis van vertrouwen, samenwerken als één team. Op deze manier wil Megastore ervoor zorgen dat de klanten tevreden zijn over de manier waarop zij worden geholpen. Een groot onderdeel van de tevredenheid van klanten ligt bij de manier waarop zij worden geholpen en de manier waarop zij worden aangesproken door het personeel. Als we het hebben over klanten fans maken is dit ook een belangrijk onderdeel(Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

Wat bereikt wordt met dit systeem: “Werknemers moet je verleiden tot steeds betere prestaties. Dat doe je door een relatie teleggen tussen die prestaties en de beloning.” (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

Passie voor klanten: de klanten fans maken van de organisatie. Dit door een goede relatie met de klanten op te bouwen en er vanuit de organisatie motivatie moet zijn om de klanten te willen helpen. Hierdoor zullen ze bereid zijn om een relatie met ons aan te gaan. Zodat klanten het gevoel krijgen dat er moeite wordt gedaan om met hen in contact te komen. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

Streven naar continue verbetering: door de veranderende vraag van klanten naar elektronica en de snelle ontwikkeling hiervan moet de organisatie in staat zijn om te verbeteren en te veranderen. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).Niet alleen de grote zaken, maar ook de details. Megastore moet ervoor zorgen dat de medewerkers de nieuwste techniek in huis moeten hebben om de klanten op deze manier tevreden te houden. Wanneer dit niet het geval is zullen de klanten sneller

18

Page 19: Project 3 Adviesrapport Electrostar

naar een andere winkel gaan, waar zij wel de nieuwste techniek kunnen vinden. Dit gemis kan Elektrostar niet hebben.

Elk individu respecteren: interesse tonen in de organisatie, de klanten en de collega’s. Respect tonen voor de mening, ambities en het gedrag van de organisatie en de bovenstaande personen. Uiteraard is het erg belangrijk dat klanten het gevoel krijgen dat zij begrepen worden en dat er naar ze geluisterd wordt, echter is het ook belangrijk dat collega’s zich begrepen voelen en dat zij gerespecteerd worden in hun mening en dat er interesse wordt getoond in hun ideeën over het bedrijf. Dit kan worden bewerkstelligd door ervoor te zorgen dat de leidinggevenden het goede voorbeeld geven als het gaat om interesse tonen en respect tonen.

Afspraken nakomen: vertrouwen is de basis van een goede relatie. Deze discipline is noodzakelijk om een goede vertrouwensband op te bouwen met collega’s maar ook vooral met klanten. ‘Afspraak is afspraak’. Elektrostar moeten afspraken nakomen over bijvoorbeeld het leveren van producten of het eventueel repareren van producten. Daartegenover staat dat de klanten die kopen op afstand dit ook daadwerkelijk binnen de vastgestelde termijn betalen. Wanneer Elektrostar de afspraken goed nakomt is de kans groter dat de klanten ook sneller hun afspraken na zullen komen.

Integriteit als basis van vertrouwen: dit wil zeggen dat je als medewerker je functie en taken adequaat en zorgvuldig uitoefent. Dit schept een vertrouwensband met de collega’s en klanten. Zoals al beschreven bij het vorige punt is het belangrijk dat je als bedrijf vertrouwelijk omgaat met de gegevens en wensen van klanten. Dit zorgt voor een betere band.

Samenwerken als één team: het team vooropstellen. Wanneer het team goed samenwerkt en hier prioriteit aan wordt gegeven, zal dit het eigen belang uiteindelijk ook ten goede komen. Hiermee bedoelen wij dat wanneer er goed samen wordt gewerkt in het team, er ook individueel beter gepresteerd kan worden. Wanneer collega’s zich goed voelen op de werkvloer zal er beter worden gepresteerd. Een goed teamgevoel zorgt ook voor individueel betere prestaties. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

Beoordelingssysteem:Het beoordelingssysteem is opgesteld voor elke individu persoonlijk, dit houdt in dat iedereen persoonlijk zal worden beoordeeld en iedereen hierbij betrokken is. De leidinggevende is eindverantwoordelijke van de gesprekken per kwartaal. Zo zal dit niet voor verrassingen zorgen voor de medewerkers. Ook zal de leidinggevende ervoor zorgen dat dit systeem goed uit wordt gevoerd.Wij adviseren om vier keer per jaar een gesprek plaats te laten vinden. Een planningsgesprek, een functioneringsgesprek, een ontwikkelingsgesprek en tot slot een beoordelingsgesprek.

De werknemers worden beoordeeld door de leidinggevende, in het geval van dit filiaal is dat Fátima. Fátima is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de introductie van de beoordelingssystematiek. Zij zal ervoor zorgen dat de manier waarop er wordt beoordeeld duidelijk wordt gecommuniceerd naar de medewerkers en dat dit op een juiste manier wordt uitgevoerd, aan de hand van functionerings-, motivatie- en beoordelingsgesprekken zoals werd geadviseerd bij de prestatiebeloning, en zoals u hier beneden kunt zien.

19

Page 20: Project 3 Adviesrapport Electrostar

De gesprekscyclus:

Zoals al eerder geadviseerd, willen wij vier keer per jaar een gesprek plaats laten vinden tussen de leidinggevende en de medewerker. Aan het begin van het een jaar een planningsgesprek. Hier worden de verwachtingen besproken, de doelen en ambities die nodig zijn voor het goed functioneren binnen de organisatie en die aansluiten op ‘Passion to serve’. Na drie maanden wordt er een ontwikkelingsgesprek gehouden. Na weer drie maanden een tweede ontwikkelingsgesprek. In deze motivatie gesprekken wordt gekeken of het personeel kans maakt op een beloning, en of de werknemer functioneert zoals afgesproken in het functioneringsgesprek en deze de juiste hoeveelheid aan targets binnen heeft gehaald. Drie maanden later wordt er een beoordelingsgesprek gehouden, waarin de uiteindelijke beloning wordt bepaald, en of de werknemer kan doorstromen in zijn/haar schaal of zelfs de kans krijgt op een promotie. Na het beoordelingsgesprek kan het voorkomen dat de medewerker hoger in de salarisschaal komt of zelfs promotie maakt naar een hogere salarisschaal. Verder zal er ook een beloning per kwartaal per individu worden gegeven, als deze medewerker genoeg bijdrage heeft geleverd. Hiermee bedoelen wij het behalen van een hogere omzet, en hiermee dus ook een hogere winst.

20

Page 21: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Waar worden medewerkers op beoordeeld? Luisteren De leiding durven nemen Advies vragen Inspireren Uitdagen Afspraken nakomen Coachen Waardering uiten Inzet en communicatieve vaardigheden Ziekteverzuim (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).

De reden dat wij hebben gekozen voor het bovenstaande gedrag waarop de werknemers worden beoordeeld is dat deze gedragsregels passen binnen het functieprofiel van de medewerkers.

Het doel van het systeem:

SMART

Specifiek: ‘Megastore wil groei van betekenis zien in de omzet en de winst. Uiteindelijk is de groei van de omzet het beste signaal van een gezonde onderneming’. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).Meetbaar: ‘10% beter zijn dan de concurrent op alle relevante aspecten de keuze van de klant, dan komt de voorkeurspositie vanzelf’. (Meijden, van der en Verkerk, 2012-2013).Met het beoordelingssysteem dat wij adviseren hopen wij te bereiken dat de werknemers individueel goed zullen presteren. Ze worden door het systeem gemotiveerd om de prestatie en de verkoopcijfers zo hoog en goed mogelijk te houden. Hierdoor willen wij meten of de werknemers goed functioneren, en of het beoordelingssysteem dat wij invoeren werkt om de werknemers op deze manier te motiverenAcceptabel: Door de werknemers op deze manier te beoordelen is het acceptabel om het doel van het beoordelingssysteem te behalen. Er wordt gezorgd voor een grotere omzet halen en hierdoor meer winst te behalen. Dit gebeurd wanneer de werknemers worden geactiveerd op de manier die wij adviseren. Realistisch: Dit beoordelingssysteem is realistisch omdat de werknemers gemotiveerd zullen raken door de kortingen die zij kunnen verdienen. Hierdoor zullen zij hun best gaan doen om de verkoopcijfers omhoog te brengen en dus ook voor een betere omzet en winst te zorgen. Tijdgebonden: Het beoordelingssysteem dat wij adviseren zal een jaar in beslag nemen. Na een jaar kunnen de werknemers goed beoordeeld worden en zijn er vier gesprekken geweest waaruit zal blijken of de desbetreffende medewerker goed heeft gepresteerd of niet.(Kluijtmans, 2010)

Uitleg beoordelingsformulier

O = onvoldoendeM = matigV = voldoendeRV = ruim voldoendeG = goedU = uitmuntend

De tekstvakken onder elke gedragsregel zijn bestemd voor eventuele opmerkingen.

21

Page 22: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Beoordelingsformulier verkoper

Beoordelingsfactoren:

LuisterenIs de medewerker in staat om goed te luisteren o m v rv g unaar de klant en hierdoor het juiste product voorde klant te vinden? Voelt de klant zich begrepen?

Leiding durven nemenDurft een medewerker de leiding te nemen door o m v rv g ueen klant goed voor te lichten over een bepaald product, en dit ook te kunnen verkopen door een goed praatje te houden en hier veel vanaf te weten?

Advies vragenIs de medewerker niet bang om advies te vragen o m v rv g uaan de leidinggevende en hierdoor zichzelf te ontwikkelen?

InspirerenLukt het de medewerker om de klant op een o m v rv g ugoede manier te inspireren door het juiste te vertellen en de medewerker op deze manier de informatie te geven die hij wilt?

Afspraken nakomenKomt de medewerker afspraken na? Niet alleen o m v rv g unaar de leidinggevende, maar ook naar de klanten?

22

Page 23: Project 3 Adviesrapport Electrostar

CoachenLukt het de medewerkers om hun andere o m v rv g ucollega’s te kunnen coachen waar nodig?

Waardering uitenKunnen de medewerkers ook hun waardering o m v rv g uuiten naar andere collega’s?

Inzet en communicatieve vaardighedenZijn de medewerkers communicatief genoeg, gaat o m v rv g uhet communiceren ze makkelijk af, of zijn er somsproblemen als het gaat om het communiceren metklanten? Is de inzet om mensen te helpen en de Juiste producten te vinden goed?

Ziekteverzuim o m v rv g uIs de medewerker vaak afwezig geweest?

Eindbeoorderling: o m v rv g u

23

Page 24: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Eventuele vervolgafspraken:

Eventuele aanvullende opmerkingen:

ConclusieWij adviseren dit toe te passen op het filiaal Zuid-Oost. Door een duidelijke beoordelingssystematiek zoals hierboven wordt uitgelegd en met als begeleiding een beoordelingsformulier dat ook hierboven wordt gegeven komt er veel meer duidelijkheid bij de leidinggevende en de werknemers. Dit zal zorgen voor een goede werksfeer.

24

Page 25: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Bronnenlijst:

Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers

Meijden, A. van der & Zijlstra, V. (2013). Casus Electrostar: Project 3 ‘Beoordelen en Belonen’. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam.

25

Page 26: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Adviesrapport 5: Casus Ron DekkerIn het advies dat gegeven wordt over de casus van Ron Dekker zal beschreven worden hoe de loopbaan van Ron eruit ziet, hoe de motivatietheorieën toegepast kunnen worden op Ron, en hoe we hem weer gemotiveerd kunnen krijgen om aan het werk te gaan.

Ron Dekkers loopbaanRon heeft 10 jaar bij het filiaal Enkhuizen gewerkt en is daar een allround verkoopwerker. Tijdens zijn 10 jaar bij Electrostar heeft hij zich van magazijnhulp opgewerkt naar junior verkoper, en van junior verkoper naar allround verkoper. Ook heeft Ron tijdens deze 10 jaar veel ervaring opgedaan bij meerdere afdelingen van Electrostar. Er is dan ook te zien dat Ron Dekker een grote ambitie heeft om verder te komen. Verder is ook te zien dat doordat er veel doorgroeimogelijkheden waren voor Ron, hij gelukkig was met het werk dat hij deed. Doordat Ron deze grote ambitie heeft om vooruit te komen, wil hij graag waardering voor zijn goede functioneren binnen het bedrijf. Te zien is dan ook dat Ron zelf veel aan loopbaanplanning heeft gedaan (Kluijtmans, 2010), aangezien hij duidelijke doelen voor zichzelf stelt.

Het management heeft eerst een periode alle vier de doelen van loopbaanbegeleiding gevolgd, namelijk een tijdig en kwalitatief goede personeelsvoorziening, het motiveren en uitdagen van de medewerkers, het aantrekken en vasthouden van de juiste talenten en het bevorderen van de inzetbaarheid van haar medewerkers (Kluijtmans, 2010). Maar na de overname van het filiaal heeft de heer Bot al deze punten laten vallen. De heer Bot had na het voeren van verschillende functioneringsgesprekken met Ron, aangegeven aan hem, dat hij na de overname van Electrostar de eerstvolgende leidinggevende functie zou krijgen. Nadat de overname er kwam, werd deze functie vrijwel meteen weggegeven aan het neefje van de baas die bij Electrostar als managementtrainee aan het werk was. Om te beginnen wordt duidelijk dat Electrostar niet genoeg heeft gekeken naar de personeelsbehoefte van Ron, omdat de beloofde leidinggevende functie uiteindelijk naar het neefje van Ron ging. Daarnaast heeft het management door het weggeven van de leidinggevende rol ervoor gezorgd dat Ron juist gedemotiveerd werd, in plaats van gemotiveerd en uitgedaagd. Door deze vriendjespolitiek wordt het juiste talent afgestoten in plaats van aangetrokken en vastgehouden. Als laatste is dan ook te zien dat de inzetbaarheid drastisch wordt verlaagd door demotivatie. Hiermee bedoelen wij dat iemand als Ron die niet de beloofde functie heeft gekregen terwijl hij hier wel op had gehoopt, de motivatie verliest om nog meer te gaan werken om hogerop te komen.Wij adviseren dan ook om aan de hand van de gesprekscyclus (adviesrapport 4) samen met Ron Dekker duidelijke doelen te stellen, zodat Ron weer zijn motivatie terug vindt.

Het is daarom ook handig om Ron in het model van Dalton een fase hoger te zetten. Hiervoor moet eerst gekeken worden waaruit dit model bestaat, het bestaat uit vier fases, namelijk leerling, collega, mentor en sponsor (Kluijtmans, 2010). Pas wanneer Ron een mentor wordt binnen dit model zal hij werkelijke verantwoordelijkheid krijgen over anderen, hierdoor zal hij zich meer gewaardeerd voelen en meer het idee krijgen dat hij ook echt doorgroeimogelijkheden heeft. Daarnaast zal Ron de eerstvolgende leidinggevende functie moeten krijgen die erbij komt. Dit kan worden bewerkstelligd door een vrijgekomen leidinggevende functie open te houden om te kijken of dit eventueel een nieuwe functie voor Ron zou kunnen zijn.

Ron Dekker MotivatietheorieënAllereerst is te zien dat Ron in een aantal van de motivatietheorieën geplaatst kan worden. Zo is Ron volgens de motivatietheorie van Maslow naar de laatste stap van menselijke behoefte gegaan, namelijk zelfverwerkelijking (Kluijtmans, 2010). Dit komt omdat hij enorm veel heeft gewerkt om uiteindelijk die leidinggevende functie bij het bedrijf te krijgen. Maar doordat de functie van leidinggevende was vergeven valt Ron een stap terug in de theorie van Maslow en zoekt hij nu waardering voor het werk dat hij geleverd heeft. Dit doet hij door

26

Page 27: Project 3 Adviesrapport Electrostar

een salarisverhoging te vragen. Vanwege dit punt moet er weer voor gezorgd worden dat Ron weer zal gaan kijken naar zijn zelfverrijking. Daarom is het dan ook van belang dat de satisfiers van Herzberg gebruikt worden om Ron weer te motiveren. Hier zijn erkenning, groeimogelijkheden en uitdaging voor nodig (Kluijtmans, 2010). Deze worden uitgebreid uitgelegd in het korte en lange termijn advies. Ook is te zien dat de situatie van Ron in de verwachtingstheorie van Vroom past (Kluijtmans,2010), aangezien Ron duidelijk de succesverwachting had dat het hem zou lukken zijn doel te behalen. Maar doordat hij geen beloning heeft gekregen voor zijn gedrag, is hij volgens deze theorie enorm gedemotiveerd. Daarom is het van belang dat Electrostar alsnog een beloning geeft voor het excellente functioneren van Ron. Dit zien wij voor ons door hem bijvoorbeeld extra werk te geven zodat hij zich hierdoor kan ontwikkelen, en door kan groeien naar een leidinggevende functie.

Daarnaast is duidelijk te zien dat Ron in de vergelijkingstheorie van Adams past (Kluijtmans, 2010). Dit komt doordat Ron zich eerst heeft vergeleken met de inspanningen van zijn collega’s die andere verschillende functies uitvoerden, waardoor hij tot de conclusie was gekomen dat hij een leidinggevende rol zou aankunnen. Maar toen de leidinggevende rol werd gegeven aan het neefje van de baas die maar een half jaar bij Electrostar had gewerkt voelde Ron zich daar enorm boos over. Ron zal door deze gebeurtenis zijn eigen inspanning terugbrengen, en daarbij dan ook minder gemotiveerd zijn. Hierdoor zal de heer Bot alsnog ervoor moeten zorgen dat er rechtvaardiging plaats vindt bij Ron zijn situatie. Er kan aan de hand van de motivatietheorieën gezegd worden dat Ron een aantal dringende behoeftes heeft, mits en indien hij gemotiveerd wil blijven. Dit zijn de behoeftes van waardering, erkenning, doorgroeimogelijkheden, uitdaging en rechtvaardiging bij de beoordeling.

Korte termijn advies Ron DekkerEr wordt allereerst gekeken naar het advies op korte termijn, hierbij moeten in ieder geval een aantal behoeftes van Ron vervult worden. Daarom adviseren wij dat er op korte termijn zowel een beoordelingsgesprek als een functioneringsgesprek met Ron plaats zal vinden, waarbij er eerst gekeken wordt naar de resultaten van de afgelopen periode en daarna plannen worden gemaakt welke competenties verbeterd kunnen worden. Dit zal aan de hand van de goalsettingstheorie van Locke en Latham moeten gebeuren (Kluijtmans, 2010), die ervoor zorgt dat de werknemer geprikkeld wordt om verder te komen, doormiddel van moeilijke maar haalbare doelen, goede feedback van het management en specifieke doelen voor de komende periode. Daarom zal er ook gekeken worden naar welke uitdagingen worden gegeven. We adviseren dat deze uitdagingen ook te maken hebben met de leidinggevende rol die Ron heeft moeten missen, hierdoor moet hij in ieder geval erkenning krijgen voor het feit dat hij ook werkelijk de leidinggevende functie zou moeten krijgen.

Verder zal Ron rechtvaardiging willen krijgen voor het feit dat hij de leidinggevende rol is misgelopen, daarom is het handig om Ron de salarisverhoging te geven waar hij om vroeg, door hem opnieuw in de hoogste periodiek te zetten van zijn salarisschaal (adviesrapport 2), hierdoor zal zijn salaris alsnog fors omhoog gaan. Daarnaast adviseren wij dat op korte termijn gekeken zal worden hoe het management de vriendjespolitiek van de leidinggevende wil oplossen, dit werkt namelijk niet alleen demotiverend voor Ron, maar ook voor de rest van de medewerkers. De toepassing van de strategie daarvan zal waarschijnlijk op lange termijn gebeuren, maar er moet in ieder geval duidelijk worden gemaakt dat Electrostar rechtvaardig bezig is.

Lange termijn advies Ron DekkerOp lange termijn adviseren wij dan ook dat Ron alsnog de leidinggevende rol krijgt, door hem een leidinggevende rol aan te bieden die op korte – of langer termijn vrij zal komen. Hierover kunnen wij nog geen concrete uitspraken doen, maar wij gaan ervan uit dat er voor Ron een functie vrij zal komen. Daarnaast adviseren wij om samen met Ron een persoonlijk

27

Page 28: Project 3 Adviesrapport Electrostar

ontwikkelingsplan op te stellen waarbij Ron zelf veel zal gaan kijken naar zijn eigen ontwikkeling, en welke kant hij op wil (Kluijtmans, 2010). Dan gaat Electrostar aan de hand van die doelen taken aan Ron overhandigen, zodat hij weer gemotiveerd zal worden om bij Electrostar te blijven werken. De loopbaanontwikkeling van Ron zal goed worden bekeken zodat er duidelijk wordt of hij dit wel aan kan in de toekomst, en zo zal duidelijk worden of Ron een groei doormaakt.

Ook moet er op lange termijn bij gehouden worden hoe Ron zich ontwikkelt, dit kan gebeuren door feedback van de medewerkers en door functionerings- en beoordelingsgesprekken. Aan de hand van deze feedback van medewerkers en leidinggevende moet Ron laten zien dat hij alsnog verder wil komen in het bedrijf.

ConclusieWij adviseren de heer Bot om specifieke doelen samen met Ron af te spreken om hem gemotiveerder te krijgen, dit in de vorm van functionerings- en beoordelingsgesprekken, het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en het krijgen van veel feedback van medewerkers en de leidinggevende. Ook adviseren wij om de vriendjespolitiek binnen Electrostar op te lossen, zodat de werknemers zich rechtvaardigt voelen. Als laatst vinden wij dat Ron op korte termijn een salarisverhoging moet krijgen, en op lange termijn als nog de leidinggevende rol moet krijgen.

28

Page 29: Project 3 Adviesrapport Electrostar

Bronnenlijst

Kluijtmans, F (2010) Leerboek HRM. Groningen/Houten. Noordhoff

29