Productiviteit en strategieHandvatten voor gww-bedrijven

Productiviteit en strategie

Het auteursrecht voor de inhoud berust geheel bij de Stichting Economisch Instituut voor de Bouw. Overnemen van de inhoud (of delen daarvan) is uitslui-tend toegestaan met schriftelijke toe-stemming van het EIB. Het is geoorloofd gegevens uit dit rapport te gebruiken in artikelen en dergelijke, mits daarbij de bron duidelijk en nauwkeurig wordt vermeld.

April 2011

Productiviteit en strategieHandvatten voor gww-bedrijven

A.J. van der Vlist drs. D.M. Holtackers M.H. Vrolijk, MSc dr. R. Semenov

5

Inhoudsopgave

Conclusies op hoofdlijnen 7

1 Inleiding 9 1.1 Achtergrond 9 1.2 Doelstelling 9 1.3 Aanpak en fasering 9 1.4 Leeswijzer 10

2 Productiviteit in de gww-sector 11 2.1 Gww-sector 11 2.2 Productiviteit 13

3 Productietheorie en bedrijfsprocessen 19 3.1 Productie en productiviteit 19 3.2 Bedrijfsprocessen 20

4 Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven 27 4.1 Productiviteitsanalyse 27 4.2 Data 27 4.2.1 Populatie 27 4.2.2 Beschrijvende analyse 28 4.3 Resultaten 32 4.3.1 Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven 32 4.3.2 Robuustheid van DEA 33 4.4 Voorlopers en achterblijvers 35

5 Bedrijfsprocessen van gww-bedrijven 39 5.1 Analyse van bedrijfsprocessen 39 5.2 Data 39 5.3 Handvatten 40

Literatuur 45

EIB-publicaties 47

6

7

Conclusies op hoofdlijnen

Het onderzoek analyseert verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven in de periode 1999-2007. We gebruiken hierbij 915 observaties die afkomstig zijn van de EIB Bedrijfsecono-mische monitor onder Nederlandse gww-bedrijven (hoofdaannemers) die geregistreerd staan bij Cordares Pensioenen. Op basis van multifactor productiviteit kunnen per bedrijfsgrootteklas-se voorlopers en achterblijvers geïdentificeerd worden. Schema A geeft kenmerkende verschil-len tussen voorlopers en achterblijvers. Eén belangrijk verschil is dat voorlopers winstgevender zijn dan achterblijvers.

Schema A Kenmerkende verschillen van voorlopers ten opzichte van achterblijvers

Bron: EIB

Kostenstructuur Financiële structuur Opdrachten Werkzaamheden

Kopen relatief veel Zijn groter gemeten Verwerven meer Voeren meer werk-materiaal en onder- naar balanstotaal, opdrachten uit zaamheden uit inaanneming in aantal werknemers openbare en onder- de civiele beton- of omzet handse aanbesteding bouw

Zetten relatief veel Hebben een hogere Verwerven meer Voeren meer werk-eigen arbeid in het solvabiliteit dan opdrachten uit zaamheden uit inbouwproces in grote voorlopers onderaanneming ‘Overige werk- zaamheden’

Hebben een lager Zijn kapitaalinten- Doen minder Voeren minderaandeel overige siever gemeten naar klantenwerk werkzaamheden uit kosten vaste activa per in infrastructuur werkende

Zijn winstgevender gemeten naar resul- taat voor belasting en rentabiliteit

Uit gesprekken met zeven gww-bedrijven van verschillende grootte, activiteiten (infrastructuur, civiele betonbouw, kust- en oeverwerken en overig) en typering (voorloper, achterblijver, mid-denmotor) komt een aantal bedrijfsprocessen naar voren die de bedrijven belangrijk vinden om een goede productiviteit (bedrijfsprestatie) te realiseren. De kern is hierbij:

• Maak duidelijke keuzes in strategie;• Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost;• Voer technische en niet-technische verbeteringen door in overeenstemming met veranderingen in de bedrijfsomgeving;• Overweeg bij inkoop aspecten als kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing;• Stem het benodigde projectmanagement af op de grootte en complexiteit van het project;

Alg

emee

n

Kle

in

Gro

ot

8

• Acquireer eerst met het oog op het garanderen van de continuïteit in werkzaamheden en bekostiging van overhead en daarna met het oog op winstgevendheid.

Het onderzoek illustreert het bijzondere karakter van projectgebonden productie, zoals dat in de gww-sector plaatsvindt, en de samenhang van individuele projecten met de bedrijfs- en sector-prestaties. Om op voorhand meer zekerheid te hebben op een goede bedrijfsprestatie kunnen systematische rendement- en risicoanalyses op project- en portefeuilleniveau voor bedrijven van nut zijn om orderportefeuillekeuzes te onderbouwen.

Vervolgonderzoek zou onder een groter aantal gww-bedrijven kunnen achterhalen welke vele specifieke mogelijkheden zij hebben om de productiviteit op peil te houden of te verbeteren. Vervolgens zou getoetst kunnen worden welke van die mogelijkheden het meeste invloed heeft op het verbeteren van productiviteit en waaraan dat ligt.

9

1 Inleiding

1.1 Achtergrond

Hoe kunnen bedrijfsprestaties in de grond-, water- en wegenbouw (gww) verbeteren? Over het belang van deze vraag wordt niet getwijfeld. Goede bedrijfsprestaties staan synoniem voor de continuïteit van een onderneming. Op de vraag hoe dit gerealiseerd moet worden, is echter veel minder overeenstemming. De praktijk laat zien dat deze vraag op heel verschillende wijzen wordt ingevuld (Vrolijk, 2010). SBR (2005) geeft aan dat de wijze waarop dit wordt ingevuld onder meer afhangt van de werkwijze en visie van de onderneming: is het een uit-voerend bouwbe-drijf of is het een regisserend en organiserend bouwbedrijf? Volgens de SBR zal een uitvoerend bouwbedrijf zich richten op bedrijfsprocessen om eigen werk te optimaliseren. Een regisserend bouwbedrijf zal daarentegen ondersteunende bedrijfsprocessen inzetten om uitbesteed werk te regisseren. Uit het onderzoek blijkt ook dat veel bouwbedrijven onvoldoende helder voor de geest hebben welke richting ze op gaan en op willen. In veel gevallen blijkt dat het (managers of directeuren van) bouwbedrijven niet duidelijk is welke bedrijfsprocessen geopti-maliseerd moeten worden om tot een beter resultaat te komen. De meeste aandacht gaat naar de technische aspecten van de bouw, zijnde nieuwbouw, onderhoud en renovatie. Tijd voor en kennis van ondersteunende processen als financiën, automatisering en kennismanagement is vaak niet voorhanden, waardoor ook niet duidelijk is hoe de bedrijfsprocessen geoptimaliseerd moeten worden. De sector heeft behoefte aan praktijkgerichte kennis en handvatten wat betreft de vraag welke en hoe bedrijfprocessen te verbeteren. Hierbij valt te denken aan zaken als acquisi-tie, calculatie, werkvoorbereiding en uitvoer. Op dit moment ontbreekt het aan kennis van en inzicht in de vraag in hoeverre deze bedrijfsprocessen een sleutel zijn voor een goede bedrijfs-prestatie.

1.2 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om inzicht te geven in bedrijfsprocessen die een sleutelrol vervul-len voor een goede bedrijfsprestatie. Het onderzoek geeft inzicht in de praktische betekenis van optimalisering van bedrijfsprocessen voor productiviteitsverbetering. Welke gww-bedrijven zijn ‘voorlopers’: bedrijven die een bovengemiddelde productiviteit hebben? Welke gww-bedrijven zijn ‘achterblijvers’? Hoe zijn deze bedrijven te typeren? Welke ‘best practices’ zijn er van gww-bedrijven die hun bedrijfsproces succesvol geoptimaliseerd hebben?

1.3 Aanpak en fasering

Het onderzoek is een combinatie van theorie en praktijk. In dit onderzoek beperken we ons tot de gww. We gaan in het onderzoek in op de volgende onderzoeksvragen:

1. Welke productiviteitsontwikkelingen zijn er op sectorniveau te registreren? 2. Hoe vergelijken we prestaties tussen bedrijven in relatie tot bedrijfsprocessen? 3. Welke gww-bedrijven zijn voorlopers en welke achterblijvers? 4. Hoe kunnen we overeenkomsten en verschillen in bedrijfsprocessen inventariseren bij voorlopers en achterblijvers?

Per onderzoeksvraag wordt hieronder kort ons plan van aanpak gegeven. 1. Voor het bepalen van bedrijfsprestaties maken we gebruik van het begrip productiviteit. Productiviteit is kortweg de ratio prestatie versus inputs. In het onderzoek stellen we eerst de indicatoren voor prestaties en inputs vast. Vervolgens bepalen we de productiviteit. We gaan allereerst in op productiviteit in de gww-sector op basis van macro-cijfers. 2. Hoe zijn prestaties tussen bedrijven onderling te vergelijken? Aan welke bedrijfsproces- sen moeten we denken? De economische literatuur gaat maar summier in op deze ‘zachte’ kant van de organisaties. De bedrijfskundige en managementliteratuur geeft bedrijfspro- cessen een sleutelrol in de verklaring van bedrijfsprestaties. In deze fase willen we een

10

korte samenvatting van de literatuur geven. 3. Om te bepalen welke gww-bedrijven voorlopers en welke achterblijvers zijn, rangschikken we gww-bedrijven op productiviteit. Voorlopers omvatten die bedrijven die bovengemid- deld presteren en aan de rechterkant van de productiviteitsverdeling zijn geconcentreerd. Achterblijvers omvatten bedrijven die ondergemiddeld presteren en aan de linkerkant van de verdeling geconcentreerd zijn. We gebruiken de EIB Bedrijfseconomische monitor over de jaren 1999-2007. 4. Om overeenkomsten en verschillen in bedrijfsprocessen te inventariseren bij voorlopers en achterblijvers hebben we met een aantal voorlopers en achterblijvers gesproken om tot handvatten voor gww-bedrijven te komen.

1.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 gaan we in op productiviteitsontwikkelingen op sectorniveau. De onderliggende gegevens zijn afkomstig van de input-output tabellen van het CBS. Op basis van de ontwikke-ling in de sectorale arbeidproductiviteit rijst de vraag hoe de spreiding is van arbeidsproduc-tiviteit tussen gww-bedrijven onderling. Hiervoor gaan we in hoofdstuk 3 eerst in op de produc-tietheorie om de samenhang tussen productiviteit en bedrijfsprocessen op bedrijfsniveau te beschrijven. Vervolgens berekenen we in hoofdstuk 4 de productiviteitsverdeling binnen de gww-sector. In dit hoofdstuk analyseren we de mate waarin de productiviteit van gww-bedrij-ven door de tijd heen verschuift. In hoofdstuk 5 doen we uitspraken in hoeverre de gemeten productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven in verband gebracht kunnen worden met de organisatie van bedrijfsprocessen.

11

2 Productiviteit in de gww-sector

In dit hoofdstuk gaan we in op de eerste onderzoeksvraag hoe productiviteit in de gww-sector zich door de tijd heen heeft ontwikkeld. Allereerst wordt de gww-sector kort gekarakteriseerd. Vervolgens worden de ontwikkelingen in de productiviteit op sectorniveau aan de hand van arbeidsproductiviteit gepresenteerd.

2.1 Gww-sector

De gww-sector bestaat uit een omvangrijk aantal bedrijven, waarbij veel ondernemers opgaan, blinken en verzinken. In de gww-sector zijn volgens de indeling van het CBS op 1 januari 2007 6.315 bedrijven werkzaam die goed zijn voor 59.800 banen (CBS, 2011). De dynamiek in de sector is groot. In 1995-2007 groeide het aantal gww-bedrijven van 3.290 naar 6.315 bedrijven. De groei is vooral toe te schrijven aan het toegenomen aantal bedrijven met 1-2 werkzame personen (zie figuur 2.1). De economische dip in 2002-2003 is terug te vinden in een stabilisering van de groei. In andere grootteklassen is het aantal bedrijven over de periode 1999-2007 gedaald of stabiel gebleven. Figuur 2.1 laat de ontwikkeling in het aantal gww-bedrijven per grootteklasse zien.

De gww-sector is samengesteld uit verschillende segmenten, zoals grondverzet, proefboren, bouwen van kunstwerken, leggen van kabels en buizen, aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen, stratenmaken en natte waterbouw. Figuur 2.2 geeft de samen-stelling van de gww-sector naar aantal bedrijven en naar aantal banen van medewerkers. Uit figuur 2.2 is op te maken dat naar verhouding kleinere bedrijven actief zijn op het gebied van grondverzet en stratenmaken. Naar verhouding grotere bedrijven zijn actief op het gebied van kabels- en buizenleggen, aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen en natte waterbouw.

Figuur 2.1 Aantal gww-bedrijven per grootteklasse

Bron: CBS (2011a)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 en 2 3 tot 10 10 tot 50 50 of meer werkzame personen

12

Figuur 2.2 Samenstelling gww-sector in procenten naar segment, 2007

Bron: CBS (2011b)

Grondverzet; 13,0

Proefboren; 0,2

Bouwen van kunstwerken; 3,7

Leggen van kabels en buizen; 23,4

Stratenmaken; 9,0

Natte waterbouw; 8,9

Aanleggen van wegen,

luchthavens, spoorwegen en sportterreinen;

41,9

Banen van medewerkers

Aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen is exclusief stratenmaken

Grondverzet; 29,6

Proefboren; 0,2

Bouwen van kunstwerken; 1,3

Leggen van kabels en buizen; 8,6

Stratenmaken; 40,7

Natte waterbouw; 2,5

Aanleggen van wegen,

luchthavens, spoorwegen en sportterreinen;

17,1

Aantal bedrijven

13

2.2 Productiviteit

Velen hebben zich door de tijd heen gebogen over de vraag wat productiviteit is. De OECD (2001) geeft kernachtig aan dat ‘productivity is defined as a ratio of a volume measure of output to a volume measure of input use’. Productiviteit is dus een verhouding: prestatie gedeeld door inputs. Tabel 2.1 geeft een overzicht van de verschillende productiviteitsmaatstaven.

Om antwoord te geven op de vraag hoe productiviteit in de gww-sector zich door de tijd heen heeft ontwikkeld, richten we ons in dit onderzoek op maatstaven gebaseerd op toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde is het verschil tussen de verkoopwaarde (productiewaarde) en de inkoopwaarde (verbruik) in het productieproces. We gebruiken de arbeidsproductiviteit in de gww in enge zin (exclusief bouwrijp maken, SBI451, en verhuur van bouw en sloopmachines, SBI455). De gegevens die we voor de beantwoording van de vraag gebruiken, komen uit de input-output tabellen van het CBS1. Voor 2006 en 2007 gaan we uit van voorlopige cijfers.

Tabel 2.1 Overzicht van productiviteitsmaatstaven

Bron: Vertaling uit OECD (2001:13)

Soort input maatstaven

Soort output Arbeid Kapitaal Kapitaal en Kapitaal, arbeidmaatstaven arbeid en toeleveringen (energie, materialen, diensten)

Bruto omzet Arbeids- Kapitaal- Kapitaal-arbeid KLEMS productiviteit productiviteit MFP multifactor (gebaseerd op (gebaseerd op (gebaseerd op productiviteit bruto omzet) bruto omzet) bruto omzet)

Toegevoegde Arbeids- Kapitaal- Kapitaal-arbeid -waarde productiviteit productiviteit MFP (gebaseerd op (gebaseerd op (gebaseerd op toegevoegde toegevoegde toegevoegde waarde) waarde) waarde)

Partiële factor productiviteit Multifactor (MFP) productiviteit maatstaven maatstaven

1 Op basis van de gegevens van het CBS kan de productiviteit in de gww in ruime zin voor een langere periode (vanaf 1988) worden beschreven. De cijfers voor de gww in enge en ruime zin wijken in de meeste jaren met hooguit één procentpunt van elkaar af. In 2006 en 2007 echter was de productiviteitsgroei in de gww in ruime zin respectievelijk 2,1 en 1,5 procentpunt hoger dan in enge zin.

14

De groeifactor van arbeidsproductiviteit (ap) wordt door het CBS berekend als

(2.1) a.p = t

.w / a

. ,

als functie van de groeifactor van bruto toegevoegde waarde (tw), en de groeifactor van gewerkte arbeidsjaren (a), waarbij

(2.2) a.p ≡ ∆ap/∆t.

In formule 2.1 wordt de groeifactor van gewerkte arbeidsjaren gebruikt. Het berekenen van de arbeidsproductiviteit op basis van gewerkte arbeidsjaren maakt het mogelijk om een uitsplit-sing te maken voor de subtakken (zoals de gww-sector) van de bouwnijverheid. Uit figuur 2.3 blijkt dat het aantal gewerkte uren per arbeidsjaar in de bouwnijverheid redelijk stabiel bleef in 1996-2007. Dit suggereert dat variatie in gewerkte arbeidsjaren in beperkte mate kan bijdragen aan de verklaring van variatie in de arbeidsproductiviteit in deze periode.

Tabel 2.2 laat de groeipercentages van arbeidsproductiviteit in de gww-sector zien. De ontwikke-ling is vrij volatiel, met een aantal jaren van sterke stijging of daling. Na de forse groei (cumula-tief met bijna 12%) in 1999-2001 daalde de arbeidsproductiviteit in 2002-2004 met 12% en groeide vervolgens met 13% in de periode 2005-2007. In 2007 was de arbeidsproductiviteit in de gww-sector echter nog niet terug op het niveau van 2001. Cumulatief is de arbeidsproductiviteit in 1996-2007 met bijna 19% gestegen.

Uit formule 2.1 volgt dat de daling van de arbeidsproductiviteit in 2002-2004 toe te schrijven is aan de daling in toegevoegde waarde, aangezien het aantal gewerkte arbeidsjaren redelijk stabiel bleef. De toegevoegde waarde daalde in die periode met 22%. De daling is naast de econo-mische teruggang in die jaren waarschijnlijk toe te schrijven aan het afronden van een aantal megaprojecten.

Figuur 2.3 Aantal gewerkte uren per arbeidsjaar in de bouwnijverheid

Bron: EIB

1.725

1.730

1.735

1.740

1.745

1.750

1.755

1.760

1.765

1.770

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

15

Tabel 2.2 Arbeidsproductiviteitgroei in de gww-sector, in procenten

Bron: EIB

Arbeidsproductiviteitsgroei

1996 4,71997 2,61998 -0,81999 6,12000 1,32001 3,82002 -7,72003 -3,22004 -1,32005 6,62006 4,32007 1,9Cumulatief 18,7

Gemiddelde 1,5

Figuur 2.4 Ontwikkeling van arbeidsproductiviteit in de gww-sector en de andere subtakken van bouwnijverheid, 1995 = 100

Bron: EIB

85

90

95

100

105

110

115

120

125

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Gww B&u Installatie en afwerking

16

Om de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit in de gww-sector te duiden, vergelijken we de ontwikkeling binnen de bouwnijverheid en de commerciële sector (waar de bouwnijverheid onderdeel van uitmaakt). De arbeidsproductiviteit in de gww-sector laat een sterkere groei zien dan in de burgerlijke en utiliteitsbouw (b&u) (zie figuur 2.4). In de b&u was de arbeidsproductivi-teit in alle jaren na 1995 lager dan in 1995. De arbeidsproductiviteit in de gww-sector laat eveneens een sterkere groei zien dan die in de installatie- en afwerkingsector. Hier was het percentage in 2007 maar 3% hoger dan in 1995. Dit heeft vooral te maken met de hogere kapi-taalintensiteit van de gww-sector.

De arbeidsproductiviteit in de gww-sector groeide in 1996-2001 ook sterker dan de productiviteit in de commerciële sector van de economie als geheel (zie figuur 2.5). De daling in 2002-2004 was echter sterker dan in de gehele economie. De groeicijfers in 2005-2007 waren weer hoger dan in de commerciële sector, maar konden niet zorgen voor een hogere cumulatieve groei in 1996-2007, vergeleken met de commerciële sector.

Vergeleken met andere sectoren binnen de commerciële sector was de groei van de arbeidspro-ductiviteit in de gww-sector sterker dan in de delfstofwinning en zakelijke dienstverlening, maar minder sterk dan in de landbouw en veel minder sterk dan in de andere takken (zie figuur 2.6).

Samenvattend kan de arbeidsproductiviteit in de gww-sector in de periode 1996-2007 geken-merkt worden door sterke fluctuaties. Deze fluctuaties in arbeidsproductiviteit houden groten-deels verband met fluctuaties in de toegevoegde waarde. In welke mate er verschillen in produc-tiviteit tussen gww-bedrijven bestaan is niet uit deze cijfers te concluderen. In de volgende hoofdstukken analyseren we verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven.

Figuur 2.5 Ontwikkeling van arbeidsproductiviteit in de gww-sector en de commerciële sector van de economie als geheel, 1995 = 100

Bron: EIB

100

105

110

115

120

125

130

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Gww Commerciële sector

17

Figuur 2.6 Cumulatieve groei van arbeidsproductiviteit in de commerciële sector, 1996-2007, in procenten

Bron: EIB

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

B&u, installatie en afwerking

Zakelijke dienstverlening

Delfstoffenwinning

Gww

Landbouw

Totaal commerciële sector

Handel

Industrie

Energie en water

Vervoer en communicatie

18

19

3 Productietheorie en bedrijfsprocessen

De vraag rijst of en in welke mate productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven bestaan. Om dit te kunnen beantwoorden wordt in dit hoofdstuk eerst ingegaan op de vraag hoe productie binnen gww-bedrijven voorgesteld kan worden en hoe bedrijfsprocessen daarin een rol spelen. We baseren ons hierbij op de literatuur. Op basis van het literatuuronderzoek wordt een raamwerk gepresenteerd dat als start-punt dient voor de empirische analyse.

3.1 Productie en productiviteit

Verschillen in productiviteit tussen bedrijven worden in de literatuur gerelateerd aan variëren-de efficiëntie van bedrijven. De productie omvat in essentie een transformatieproces waarbij inputs gebruikt worden om outputs te genereren. De productie is niet noodzakelijkerwijs volledig efficiënt. Een bedrijf kan technisch inefficiënt zijn als gevolg van inefficiënt gebruik van inputs, vanwege verspilling of gemaakte fouten. Efficiënte bedrijven produceren meer output bij gegeven input – of, omgekeerd, gebruiken minder input bij gegeven output – dan inefficiënte bedrijven. De productietechnologie2 definieert de technische relatie tussen inputs en outputs. De productiegrens is de bovengrens van deze productiemogelijkheden, waarbij alle bedrijven gepositioneerd zijn op of beneden de productiegrens. De centrale kwestie bij het analyseren van efficiëntie is om de input-output-combinatie van een bedrijf te vergelijken met de best preste-rende bedrijven gerepresenteerd door de productiegrens. Figuur 3.1 geeft de productiegrens weer.

2 De productietechnologie wordt gekarakteriseerd door de verzameling van uitvoerbare input-output combinaties die voldoen aan specifieke regulariteitseigenschappen: geslotenheid, begrensdheid, convexiteit en gedefinieerd zijn op de verzameling van niet-negatieve inputvectoren.

Figuur 3.1 Productierelaties als weergave van de stand van de technologie

Bron: EIB

(a)

(b)

y=f(x)

(b’)

y=f’(x)y

20

De input van een bedrijf wordt genoteerd met x, de output met y. De technische efficiëntie van een bedrijf wordt aangeduid met te; de productiegrens wordt genoteerd met ƒ. Het bestuderen van de productiegrens speelt zich typisch af op het macroniveau, waarbij elk bedrijf één punt representeert in de set productiemogelijkheden. Uitgaande van een inputgeoriënteerd model, wordt de technische efficiëntie gedefinieerd als te = y / ƒ (x). Als een bedrijf technisch efficiënt is, ligt het op de productiegrens of y = ƒ (x). Een technisch efficiënt bedrijf, zoals bedrijf (b), wordt dus gekarakteriseerd door te = 1. Een technisch inefficiënt bedrijf, zoals bedrijf (a), wordt gekarakteriseerd door te < 1. Bedrijf (a) zou er in deze situatie goed aan doen om bedrijf (b) als voorbeeld te nemen om bij gegeven input de output te verhogen. Het bestuderen van de techni-sche efficiëntie van het bedrijf speelt zich typisch af op het microniveau.

Een belangrijke veronderstelling in het voorgaande is dat bedrijven kunnen beschikken over dezelfde technologie. Als dat niet zo is, is er sprake van twee of meer verschillende techno-logieën en zijn er dus ook twee of meer productiegrenzen, bijvoorbeeld ƒ en ƒ’ zoals aangegeven in figuur 3.1. In deze situatie is bedrijf (b) nog altijd efficiënt ten opzichte van ƒ, maar niet ten opzichte van ƒ’. Bedrijf (b’) is wel efficiënt ten opzichte van ƒ’. Als (b) zich wilt verbeteren wat efficiëntie betreft, dan is de enige manier om de technologie van (b’) te verkrijgen.

De productiegrens is onder een aantal aannames empirisch te benaderen. Een hiervan is de aanname of er voor bedrijven wel of geen schaalvoordelen te behalen zijn. In het eerste geval is er sprake van variabele schaalopbrengsten, terwijl in het tweede geval sprake is van constante schaalopbrengsten. In figuur 3.1 is een mogelijke benadering van ƒ onder constante schaalop-brengsten weergegeven met de groene lijn, waarbij de rode stapsgewijze lijn een mogelijke benadering van ƒ is onder variabele schaalopbrengsten. Op deze productiegrens wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan.

3.2 Bedrijfsprocessen

De productie en de productietechnologie omvat in de praktijk een grote verzameling activitei-ten. Een activiteit waarin een handeling plaatsvindt waarbij productiemiddelen omgezet worden in diensten en producten wordt een proces genoemd (Meredith & Shafer, 1999). In het productieproces worden de volgende elementen onderscheiden (zie figuur 3.2):

Figuur 3.2 Productieproces

Bron: : Bewerking van Meredith & Shafer (1999)

Monitoringen beheersing

Productiemiddelen - materiaal- arbeid - kapitaal- overig

Transformatie- veranderen- transporteren- opslaan- inspecteren

Output- producten- diensten

Monitoringen beheersing

Productiemiddelen - materiaal- arbeid - kapitaal- overig

Transformatie- veranderen- transporteren- opslaan- inspecteren

Output- producten- diensten

Productiemiddelen- materiaal- arbeid- kapitaal- overig

Transformatie- veranderen- transporteren- opslaan- inspecteren

Output- producten- diensten

Monitoring en beheersing

21

1. Productiemiddelen of input omvatten die dingen die voor de transformatie nodig zijn. In de literatuur wordt veelal uitgegaan van materiaal, arbeid, kapitaal en overige productie middelen (zie Gravelle & Rees, 1992). 2. Een transformatie omvat de wijze waarop toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Vaak gebruiken bedrijven een combinatie van één van de volgende belangrijke manieren (Meredith & Shafer, 1999): • Veranderen (in fysieke, gevoelsmatige of psychologische zin) • Transporteren • Opslaan • Inspecteren 3. Output omvat het resultaat van de transformatie. Een gww-bedrijf kan een dienst leveren door het bouwproces te organiseren, alsook een product zoals een weg of viaduct. 4. Monitoring en beheersing omvat de activiteiten die nodig zijn om afwijkingen in het productieproces waar te nemen en te beheersen.

Productiemiddelen

Voor de analyse van de productiemiddelen onderscheiden we materiaal, arbeid, kapitaal (machines en gereedschappen) en overige productiefactoren. De literatuur noemt een aantal eigenschappen van de productiefactoren die een rol spelen bij de verklaring van verschillen in productiviteit tussen bedrijven. Verschillen in productiviteit zijn terug te voeren op verschillen in:

Materiaal – in termen van beschikbaarheid en kwaliteit (Dai e.a., 2007), prijs (Dai e.a., 2007; Arditi & Mochtar, 2000; Flapper, 1998) en prefabricaat en standaardisering (Arditi & Mochtar, 2000; Flapper, 1998).

Arbeid – in termen van ervaring, opleiding en motivatie (Rojas & Aramvareekul, 2003; Doloi, 2007), vakmanschap (Zakeri e.a., 1996), veiligheid (Zakeri e.a., 1996), verloop (Arditi & Mochtar, 2000) en verzuim (Zakeri e.a., 1996).

Kapitaal – in termen van bereikbaarheid en beschikbaarheid (Dai e.a., 2007), capaciteit en gebruik (Arditi & Mochtar, 2000) en moderniteit (Zakeri e.a., 1996)

Overige productiemiddelen - in termen van IT (Rojas & Aramvareekul, 2003) en management-vaardigheden en planning (Zakeri e.a., 1996).

Transformatieprocessen

Om transformatieprocessen nader te onderscheiden wordt gebruik gemaakt van de waarde-keten van Porter (1985). Porter geeft een raamwerk waarbij de transformatieprocessen in te delen zijn in ondersteunende activiteiten (algemeen management, human resource management, onderzoek en ontwikkeling, inkoop) en primaire activiteiten (ingaande logistiek, ope-rations, uitgaande logistiek, marketing en sales, service) die nodig zijn om producten en dien-sten te leveren aan klanten. De waardeketen van het gww-bedrijf wijkt op twee punten af van de waardeketen van Porter. Het eerste punt heeft te maken met de projectorganisatie. Bij het gww-bedrijf vindt de productie – in tegenstelling tot een traditioneel productiebedrijf in de maakindustrie – plaats binnen projectorganisaties. De primaire activiteiten zijn dus projectaf-hankelijk. Daarnaast zijn er projectondersteunende activiteiten in de vorm van projectmanage-ment. We voegen projectmanagement daarom als ondersteunende activiteit aan de waardeke-ten toe. De primaire activiteiten en het projectmanagement samen noemen we projectspecifieke activiteiten. Het tweede punt heeft te maken met de plaatsing van ‘marketing & sales’ in de waardeketen. In tegenstelling tot een traditioneel productiebedrijf in de maakindustrie, verkoopt het gww-be-drijf veelal haar diensten voordat productie plaatsvindt. Zodoende vindt ‘marketing & sales’ voor ‘ingaande logistiek’ plaats.

Hierna specificeren we bovengenoemde activiteiten. Een schematisch overzicht van de activitei-ten en processen op hoofdlijnen wordt in figuur 3.4 weergegeven.

22

Ondersteunende activiteiten• Algemeen management Het algemeen management houdt zich bezig met plannen, organiseren, leiden en beheersen van een bedrijf (Blanchard e.a., 1996). Met plannen bepaalt het bedrijf doelen en een strategie om die doelen te bereiken. Strategie gaat over de manier waarop bedrijven een gunstige positie op een markt proberen te krijgen. Om hieraan invulling te geven, beantwoorden bedrijven twee vragen: in welke markten wil een bedrijf actief zijn en hoe wil het bedrijf in die markten concurreren. Op basis van deze twee vragen onderscheidt Porter (1980) drie algemene strategieën (zie figuur 3.3): differentiatiestrategie (meerdere segmenten, uniek volgens afnemers); kostenleiderschapstrategie (meerdere segmenten, laagste kosten); en focus (enkel segment, differentiatie of kostenleiderschap).

Met organiseren worden formele en informele structuren en systemen binnen het bedrijf gebracht waarover mensen en materialen verdeeld worden om de plannen uit te voeren. Een belangrijk onderdeel hierin is het financiële management wat zorg draagt voor het verkrijgen van financiële middelen, de stroom van financiële middelen en de lange termijn uitgaven. Met leiden wordt het personeel bestuurd en gemotiveerd om de taken te volbrengen. Met beheersen wordt bijgehouden en beoordeeld of de gestelde doelen worden bereikt. Informa- tiesystemen en vooral accounting zijn van groot belang. Informatiesystemen verzamelen, verwerken, bewaren en verspreiden informatie ten behoeve van besluitvorming, beheersing en analyse. Accounting verzamelt financiële informatie, vat deze samen en rapporteert ten behoeve van besluitvorming.

• Human resource management De strategie die een bedrijf volgt, stelt eisen aan de gewenste werknemers. Human resource management zorgt ervoor dat een bedrijf voldoende geoefende en gemotiveerde werknemers heeft om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken (Blanchard, e.a., 1996). Human resource management omvat het opstellen van functies, de werving en selectie van personeel, presta- tiemetingen van werknemers, het opstellen van beloningstructuren en relatiebeheer met werknemers (Noe, e.a., 2003).

• Onderzoek en ontwikkeling Door onderzoek en ontwikkeling kunnen bedrijven producten, diensten en processen verbe- teren, nieuwe ontwikkelen of gebruiken. Onderzoek en ontwikkeling omvat het zoeken naar mogelijkheden voor innovatie, het selecteren uit de gevonden mogelijkheden, uitvoering van de gekozen innovatieplannen en het pakken van de voordelen uit de innovatie (Tidd & Bessant, 2009).

Figuur 3.3 Algemene strategieën volgens Porter

Bron: Porter, 1980

Uniek volgens afnemers

Differentiatie

(differentiatie)Focus

Laagste kosten

Kostenleiderschap

(kostenleiderschap)Focus

Meerderesegmenten

Enkel segment

Strategisch voordeel

Doe

lmar

kt

23

• Inkoop De inkoopfunctie van een bedrijf is verantwoordelijk voor de levering op het juiste moment en tegen de laagst mogelijke totale kosten van de gewenste kwaliteit materiaal, voorraden en diensten die nodig zijn. Naast het daadwerkelijk bestellen, betreft inkoop dus keuzes over de selectie en evaluatie van leveranciers, de controle op kwaliteit en de timing en hoeveelheid van bestellingen.

Primaire activiteitenFlapper (1998) geeft een overzicht van het totale bouwproces. Op basis hiervan kunnen we de primaire activiteiten invullen. Zoals aangegeven onderscheiden wij daarnaast projectmanage-ment als ondersteunende activiteit aan de primaire activiteiten.

• Projectmanagement Projectmanagement omvat de beheersing van de omvang, tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en risico’s binnen het (bouw)project (PMI, 1996).

• Marketing en sales Marketing en sales is het proces van het creëren, beprijzen, promoten en distribueren van ideeën, goederen en diensten om transacties te bewerkstelligen die tegemoetkomen aan de behoeften van klanten en het bedrijf (Blanchard e.a., 1996). Marketing en sales hangt samen met de wijze van opdrachtverkrijging en het type contract (zoals openbare en onderhandse aanbesteding, enkelvoudige uitnodiging, klantenwerk, bouwteam, design & construct). Voor het gww-bedrijf gaat het tijdens het initiatief, ontwerp en uitwerking van werken om het identificeren van kansen in de markt, het verzamelen van informatie ten behoeve van de acquisitie en de calculatie van werken. De calculatie van werken omvat de berekening van de kosten die samenhangen met de realisatie van werken bestaande uit onder andere materialen, materieel, onderaanneming en staartkosten (opslagen voor algemene kosten, winst en risico).

• Ingaande logistiek Na gunning van het werk vormt de ingaande logistiek het begin van het realisatieproces. Het betreft de werkvoorbereiding die nodig is om het werk te realiseren. Het gaat dus om activiteiten zoals het inrichten van de bouwplaats, de inkoop van materialen, de inhuur van machines, het contracteren van onderaannemers, het aantrekken van bouwvakpersoneel en het opstellen van werkinstructies.

• Operations Operations is de kern van het realisatieproces. Het betreft de uitvoering van het werk. Het gaat hierbij om de distributie van grondstoffen en bouwmaterialen, het transport op de bouwplaats en de ‘assemblage’.

• Uitgaande logistiek De uitgaande logistiek is het eind van het realisatieproces. Het betreft de oplevering van het werk. De uitgaande logistiek omvat zo de goedkeuring door de opdrachtgever van het werk en de overdracht van het werk aan de opdrachtgever.

• Service Nadat het werk is opgeleverd en in gebruik genomen, moet het werk worden beheerd om tijdens de levensduur bruikbaar blijven. Service omvat zo het nakomen van eventuele garantieverplichtingen en (afhankelijk van het contract) het onderhoud van het werk.

24

OutputsOm het resultaat van de transformatieprocessen te beschrijven, onderscheiden we infrastructu-rele werken (INF), civiele betonbouw (CB), kust- en oeverwerken (KO) en overig (OV).

• Infrastructurele werken Infrastructurele werken omvatten de aanleg, reconstructie en onderhoud van infrastructuur. Deze zijn onder te verdelen in drie categorieën: (1) wegenbouw (wegenbouwkundige werken, straatwerk, rioleringen); (2) rail- en spoorwegbouwkundige werkzaamheden; (3) boven- en

Figuur 3.4 Waardeketen van het gww-bedrijf

Bron: EIB

Rel

atie

-

Beh

eer

Serv

ice

Bel

onin

gen

Imp

lem

ente

ren

Op

leve

rin

g

Uit

gaan

de

logi

stie

k

Pres

tati

e

Uit

voer

en

Uit

voer

ing

Op

erat

ion

s

Tra

inin

g en

ontw

ikke

lin

g

Sele

cter

en

Bes

tell

en

Wer

kvoo

rber

eid

ing

Inga

and

e

logi

stie

k

Fun

ctie

on

twer

p

Wer

vin

g en

sel

ecti

e

Zoe

ken

Init

iati

ef

On

twer

p

Uit

wer

kin

g Mar

keti

ng

&

sale

s

Alg

emee

n

man

agem

ent

Hu

man

res

ourc

e

man

agem

ent

On

der

zoek

en

ontw

ikk

elin

g

Ink

oop

Proj

ect-

man

agem

ent

Marge

Alg

emee

n m

anag

emen

t

Fin

anci

eel m

anag

emen

t

Info

rmat

iesy

stem

en e

n a

ccou

nti

ng

Prim

aire

act

ivit

eite

n

activiteiten activiteiten

Om

van

g, t

ijd

, gel

d, k

wal

itei

t, o

rgan

isat

ie, i

nfo

rmat

ie e

n r

isic

o's

Sele

ctie

en

eva

luat

ie

Ondersteunende

beh

eer

met

ing

25

ondergronds kabels en buizenwerk (leggen en monteren van kabels en buizen, installatie van elektra, telecom en cai, het leggen van zinkers en het doen van horizontale boringen. Gww-werkzaamheden m.b.t. het bouw- en woonrijpmaken, inclusief bijkomend grondwerk (waaronder ontgravingen, aanleg van zandlichamen, specialistisch grondverzet, droog baggerwerk) maken ook deel uit van infrastructurele werken.

• Civiele betonbouw Civiele betonbouw omvat de aanleg, reconstructie en onderhoud van civieltechnische werken in beton. Deze zijn onder te verdelen in drie categorieën: (1) voorzieningen voor het weg- en railverkeer (viaducten, fly-overs, tunnels, bruggen, geluidwerende voorzieningen, funderingen voor rijstrooksignalering); (2) voorzieningen voor de waterzuivering (zuiveringsinstallaties, gemalen en pompstations); en (3) voorzieningen voor het waterverkeer en de waterbeheer- sing (sluizen en stuwen, duikers, aquaducten, watergemalen en waterkrachtcentrales, keer-, kade- en walmuren, scheepshellingen, havenkraanbanen en vaste dokken.

• Kust- en oeverwerken Kust- en oeverwerken omvatten de aanleg, reconstructie en onderhoud van werken ten behoeve van kust- en oeververdediging, inclusief bijkomend grondwerk. Hieronder vallen bijvoorbeeld beschoeiingen, kribben, natuurvriendelijke oevers, dijken en golfbrekers.

• Overig Overig omvat de aanleg, reconstructie en onderhoud van zelfstandige opdrachten tot uitvoe- ring van (1) waterwerken; “natte infrastructuur”, uitdiepen, zoet- en zoutbaggerwerk, zand- en grindwinning en leveranties, opspuiten vanaf het water en (2) landschaps-, recreatie- en groenwerken, inclusief bijkomend grondwerk (zoals ontgravingen, aanleg van zandlichamen, specialistisch grondverzet, droog baggerwerk).

26

27

4 Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven

In welke mate bestaan er productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven? In dit hoofdstuk gaan we daar nader op in.

4.1 Productiviteitsanalyse

De economische organisatietheorie geeft handvatten om de productietheorie te begrijpen. Data Envelopment Analysis (DEA) wordt gebruikt om de productiegrens te bepalen en de prestaties van bedrijven te evalueren. In feite betrekt DEA de identificatie van een empirische productie-functie uit figuur 3.1, die het presteren van een bedrijf relatief meet ten opzichte van deze empirische productiegrens. DEA geeft aan welke bedrijven de productiegrens bepalen, waarbij bedrijven op de grens als efficiënt aangemerkt worden en bedrijven onder de grens als ineffici-ënt (zie ook Färe e.a., 1994).

Data Envelopment Analyse

Uitgaande van B bedrijven, M inputindicatoren en N outputindicatoren geldt voor het inputgeoriënteerde DEA model onder variabele schaalopbrengsten dat voor elk bedrijf b de maat te de uitkomst is van het algoritme: • NoteerX als de M × B matrix bestaande uit de geobserveerde inputvectoren en Y als de N × B matrix bestaande uit de geobserveerde outputvectoren. Noteer bedrijf b’s input- vector als xb, en outputvector als yb.• Introduceervariabelenϑb en zb, waarbij ϑb de maat te voor bedrijf b representeert en vector zb (van lengte B) de schatter is van de “ideale combinatie” van technisch effi- ciënte bedrijven die bedrijf b technisch efficiënt zou maken (in het geval b zelf technisch efficiënt is, is zb een nulvector op coëfficiënt b na, die de waarde 1 heeft).• Minimaliseerϑb met betrekking tot de volgende voorwaarden:

Xzb ≤ ϑb xb , (4.1) Yzb ≥ yb , zb ≥ 0.

• Voerdezeminimalisatieuitvooriederbedrijfb = 1,…,B. De inputgeoriënteerde para- meter b geeft aan in welke mate bedrijf b’s inputhoeveelheden kunnen worden vermin- derd zodanig dat de outputhoeveelheid gelijk blijft. Bijgevolg is ϑb ≤ 1; b = 1 als bedrijf b technisch efficiënt is (zie Førsund & Sarafoglou, 2002).

Aangezien DEA voor ieder bedrijf een maat van productiviteit geeft, kunnen bedrijven gerang-schikt worden op basis van deze scores, zodat voorlopers en achterblijvers geïdentificeerd kunnen worden.

4.2 Data

4.2.1 Populatie

De data zijn afkomstig van de EIB Bedrijfseconomische monitor, gebaseerd op enquêtes uit de periode 2000-2008 onder Nederlandse gww-bedrijven (hoofdaannemers) geregistreerd bij Cordares Pensioenen.

In de gww-sector waren op 1 januari 2007 817 hoofdaannemingsbedrijven met personeel werk- zaam volgens tellingen van het EIB3. In termen van arbeidscapaciteit omvat het midden- en

3 Voor een uiteenzetting over verschillen tussen de CBS en EIB tellingen zie Van Rijswijk (2008).

28

kleinbedrijf (MKB) met personeel (tot 100 werknemers) 45% van de populatie en het grootbedrijf (100 en meer werknemers) 55%. De totale productie die de sector in 2007 tot stand bracht bedroeg 13,1 miljard euro, 23% van de totale bouwproductie (EIB, 2009).

Tabel 4.1 geeft voor zowel de populatie als de steekproef informatie over de verdeling van het aantal gww-bedrijven naar jaren en grootteklassen. Er zijn drie grootteklassen gedefinieerd. Kleine bedrijven hebben 1-20 werknemers. Middelgrote bedrijven hebben 21–100 werknemers. Grote bedrijven hebben meer dan 100 werknemers. De cijfers wijzen uit dat kleine bedrijven ondervertegenwoordigd zijn in de steekproef.

Tabel 4.1 Aantal gww-bedrijven in de populatie en de steekproef per jaar en per grootteklasse, in 1999-2007

Bron: EIB

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Totaal

Klein 565 555 566 559 539 538 542 613 584 5.061 71 71 59 54 47 46 31 26 27 432Midden 260 231 248 228 215 191 189 186 185 1.933 47 51 52 49 41 31 27 24 38 360Groot 53 35 61 56 55 50 45 47 48 450 16 18 16 17 10 11 10 10 15 123

Totaal 878 821 875 843 809 779 776 846 817 7.444 134 140 127 120 98 88 68 60 80 915

Schuingedrukte nummers verwijzen naar het aantal gww-bedrijven in de steekproef

4.2.2 Beschrijvende analyse

In de enquête werden gww-bedrijven gevraagd om informatie te geven over output en input. We beschouwen de toegevoegde waarde als maat voor output (alle variabelen in monetaire waar-den).De input betreft de kostenstructuur: inkoop, arbeid, kapitaal en overige kosten. Bij inkoop zijn inbegrepen materiaal- en uitbestedingskosten. Bij arbeidskosten zijn inbegrepen directe en indirecte loonkosten. Bij kapitaal zijn inbegrepen afschrijvings- en leasekosten en bij overige kosten algemene bedrijfs- en rentekosten. Tabel 4.2 geeft beschrijvende statistieken voor de kostenaandelen.

De tabel laat zien hoe de kostenstructuur van een bedrijf varieert met de bedrijfsgrootte. Kleine bedrijven hebben een ondergemiddeld aandeel van inkoop (inclusief onderaanneming) en bovengemiddelde aandelen van arbeid, kapitaal en overige kosten. Voor grote bedrijven geldt het omgekeerde. Grote bedrijven hebben een bovengemiddeld aandeel inkoop en ondergemid-delde aandelen arbeid, kapitaal en overige kosten. Omdat vaste kosten veelal in kapitaal en overige kosten voorkomen, lijkt dit erop te wijzen dat vaste kosten voor kleine bedrijven boven-gemiddeld zijn (zie Vrolijk & Van der Vlist, 2011).

29

De kostenstructuur van de bedrijven in de steekproef wijzigt in beperkte mate door de tijd. Figuur 4.1 geeft de kostenstructuur door de tijd heen, gebaseerd op gegevens van zowel het CBS als van het EIB. Uit de figuur blijkt dat de EIB- en de CBS-gegevens wat deze kostenaandelen betreft goed met elkaar overeenkomen. De gemiddelde waarden van de kostenaandelen liggen in absolute zin dicht bij elkaar. In relatieve zin – ten opzichte van de standaardafwijking – zijn de verschillen ook klein. De CBS-gegevens hebben het voordeel dat ze meer gegevens bevatten (in de periode 2000–2005: 3.163, 3.765, 3.252, 3.044, 2.823 en 2.805 bedrijven). Uit figuur 4.1 is op te maken dat de EIB-data binnen de foutenmarge van de CBS gegevens liggen. Het kleiner aantal observaties in de EIB-data heeft daarmee geen serieuze gevolgen voor de kwaliteit van de data. Aangezien de analyse praktisch gezien eenvoudiger uitgevoerd kan worden met de EIB-data omdat gegevens recenter zijn, wordt in de analyse gebruik gemaakt van de EIB-data.

Het kan zijn dat verschillen in de kostenstructuur worden veroorzaakt door verschillen tussen segmenten en mate van specialisatie. Dit kan gevolgen hebben voor de analyse van verschillen in productiviteit van bedrijven. Vooraf aan deze analyse hebben we daarom naar de kosten-structuur gekeken, per segment en mate van specialisatie (zie tabel 4.3). Uit tabel 4.3 blijkt dat de gemiddelde kostenaandelen nauwelijks variëren tussen de segmenten en de mate van specialisatie. We kunnen dus veronderstellen dat de gww-bedrijven beschikken over vergelijk-bare technologie en dat er één productiegrens is (zie paragraaf 3.1). In het vervolg van de analyse berekenen we de productiviteit van elk bedrijf daarom op basis van een vergelijking binnen de gehele gww-sector, waarna we vervolgens per segment rapporteren.

Tabel 4.4 laat de omzetsamenstelling naar segment zien van de steekproef. Gemiddeld wordt driekwart van de omzet gerealiseerd in infrastructurele werken. Ongeveer 9% wordt gemiddeld gerealiseerd in civiele betonbouw. De sectoren kust- en oeverwerken en overig zijn goed voor respectievelijk 5% en 11% van de omzet. Op basis van tabel 4.4 is op te maken dat de steekproef in beperkte mate afwijkt van de totale omzetverdeling van de gww-bedrijven in 2007 (zie Vrolijk, 2008). Daarnaast blijkt dat er in de steekproef door de tijd heen weinig fluctuatie in de omzet-samenstelling te constateren is. Dit geeft geen aanleiding om voor eventuele verschillen te moeten corrigeren.

Tabel 4.2 Kostenaandelen van productie-input per grootteklasse, 1999

Bron: EIB

Kostenaandeel (%) Klein Midden Groot Totaal

Inkoop 49,1 (22,5) 55,4 (17,1) 61,1 (14,6) 53,2 (20,1)Arbeid 32,3 (19,0) 28,8 (13,4) 25,3 (8,6) 30,0 (16,0)Kapitaal 5,7 (5,4) 4,8 (4,8) 4,5 (5,3) 5,2 (5,2)Overige input 12,9 (9,4) 11,0 (7,6) 9,1 (7,4) 11,6 (8,6)

Totaal 100 100 100 100

Gemiddelde kostenaandelen in totale kosten, standaarddeviatie tussen haakjes

30

Figuur 4.1 Ontwikkeling kostenaandelen in procenten volgens EIB en CBS over 2000-2005

Bron: EIB

Inkoop

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2000 2001 2002 2003 2004 2005

%

Arbeid

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003 2004 2005

%

Overig + kapitaal

0

5

10

15

20

25

30

35

2000 2001 2002 2003 2004 2005

%

CBS Aandeel + standaarddeviatie EIB Aandeel + standaarddeviatieCBS Aandeel EIB AandeelCBS Aandeel - standaarddeviatie EIB Aandeel - standaarddeviatie

31

Tabel 4.3 Gemiddelde kostenaandelen in procenten naar mate van specialisatie per segment, in procenten

Bron: EIB

100% ≥ 70% ≥ 60% ≥ 50% > 0%

INF N 387 636 666 690 774 Inkoop 53,0 53,4 53,5 53,5 53,1 Arbeid 29,8 29,7 29,7 29,8 30,3 Kapitaal 5,4 5,3 5,3 5,3 5,2 Overige input 11,8 11,6 11,5 11,4 11,4 CB N 25 53 62 73 208 Inkoop 56,5 56,3 55,4 56,0 52,9 Arbeid 27,8 28,0 28,9 28,9 31,2 Kapitaal 6,4 5,5 5,5 5,1 5,2 Overige input 9,3 10,2 10,2 10,0 10,7 KO N 20 31 35 37 116 Inkoop 40,2 47,6 49,5 49,6 52,8 Arbeid 37,6 34,4 32,6 32,9 31,3 Kapitaal 6,1 4,6 4,3 4,5 4,5 Overige input 16,1 13,4 13,6 13,0 11,4 OV N 22 52 59 69 367 Inkoop 48,2 47,3 47,7 47,8 53,4 Arbeid 28,6 31,4 31,8 32,5 29,8 Kapitaal 6,0 5,6 5,5 5,5 5,1 Overige input 17,2 15,7 15,0 14,2 11,7N=915

Tabel 4.4 Gww-omzetsamenstelling van de steekproef in procenten naar segment per jaar

Bron: EIB

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Totaal

INF 74,2 77,2 75,7 72,5 76,6 77,5 70,6 75,8 74,6 75,4CB 6,6 7,1 8,9 10,9 10,0 8,5 11,1 9,3 12,5 8,7KO 5,2 5,9 4,9 5,0 3,8 4,1 5,3 3,6 3,6 4,6OV 14,0 9,8 10,5 11,6 9,6 9,9 13,0 11,3 9,3 11,1

N 134 140 127 120 98 88 68 60 80 915

32

4.3 Resultaten

4.3.1 Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven

Het DEA-model berekent een relatieve maatstaf voor productiviteit of efficiëntie voor elk bedrijf: op deze manier geeft het informatie over de productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven. De frequentieverdeling van efficiëntie wordt weergegeven in figuur 4.2.

Uit figuur 4.2 blijkt dat de productiviteitscijfers grote verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven laten zien. Tabel 4.5 toont deze samenvattende statistieken per jaar en per segment, terwijl figuur 4.3 de frequentieverdelingen per jaar weergeeft. Deze geven zowel per jaar als per segment eveneens verschillen in productiviteit weer. Voordat bedrijven op basis van verschillen in productiviteit getypeerd worden, onderzoeken we of productiviteitsverschillen verband houden met de robuustheid van de DEA-methodiek. Daar gaan we in de volgende paragraaf op in.

Tabel 4.5 Gemiddelde technische efficiëntie, gewogen naar segment

Bron: EIB

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Totaal

INF 0,60 0,41 0,56 0,44 0,57 0,58 0,55 0,65 0,50 0,53CB 0,53 0,49 0,64 0,44 0,58 0,68 0,59 0,72 0,54 0,57KO 0,64 0,38 0,68 0,50 0,66 0,65 0,61 0,61 0,71 0,59OV 0,59 0,46 0,63 0,42 0,54 0,58 0,59 0,69 0,60 0,57

Totaal 0,59 0,42 0,58 0,45 0,58 0,59 0,57 0,65 0,51

Figuur 4.2 Frequentieverdeling van technische efficiëntie, 1999-2007

Bron: EIB

0

50

100

150

200

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Frequentie

33

In deze sectie wordt de robuustheid van DEA getest door deze methode te vergelijken met een andere methode genaamd “Index Numbers” (IN). Hiervoor is het nodig om de DEA-scores te transformeren naar waardes die één op één te vergelijken zijn met IN-scores. Dit wordt gedaan door de aangepaste DEA-scores μDEA te bepalen door middel van

(4.2) μDEA = ln ϑbt –ln ϑt,

waarbij ϑbt bedrijf b’s technische efficiëntie in jaar t representeert (de “normale” DEA-score zoals eerder gedefinieerd) en lnϑt de gemiddelde log van de technische efficiëntie in jaar t, waarbij t = 1999, …, 2007 en b = 1, …,Bt. Bedrijf b’s IN-score in jaar t wordt gedefinieerd door

(4.3) μN = (ln Qit – ln Qt) – sLi t (ln Lit – ln Lt) – (1 -

~sLi t)((ln Qit – (ln Qt),

waarbij ~sbLt = ½ (sb

Lt + st

L ), sL het aandeel van arbeid representeert en de rest van de notatie verge-lijkbaar is met de voorgaande definitie. Figuur 4.4 geeft een vergelijking weer van de twee methodes voor het eerste en laatste meetjaar van de dataset.

Beide jaren geven dezelfde indruk: beide methoden komen in het algemeen goed met elkaar overeen en verschillen alleen, in meer of mindere mate, voor individuele gevallen. Voor de

4.3.2 Robuustheid van DEA

Figuur 4.3 Frequentieverdeling van efficiëntie per jaar 1999-2007

Bron: EIB

025

500

2550

025

50

0 ,5 1 0 ,5 1 0 ,5 1

1999 2000 2001

2002 2003 2004

2005 2006 2007

Frequentie

34

Figuur 4.4 Vergelijking van DEA- en IN-scores in 1999 en 2007

Bron: EIB

Gerangschikt o.b.v. DEA Gerangschikt o.b.v. IN

0 50 100 150

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4 0 50 100 150

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

1999

Gerangschikt o.b.v. INGerangschikt o.b.v. DEA

0 50 100 0 50 100

4

3

2

1

0

-1

-2

4

3

2

1

0

-1

-2

2007

— —DEA-scores IN-scores

Voor ieder jaar zijn de resultaten in de linkerfiguur gerangschikt m.b.t. (aangepaste) DEA, in de rechterfiguur m.b.t. IN

35

andere jaren is het beeld hetzelfde. Deze overeenkomst kan gekwantificeerd worden door de DEA- en IN-ranglijsten te vergelijken met behulp van de Kendall-Tau-maat, die de waarde 1 aanneemt in het geval van twee identieke ranglijsten, -1 in het geval van twee tegengestelde ranglijsten en ongeveer 0 in het geval van ranglijsten die niets gemeenschappelijks hebben. De uitkomst van deze vergelijking voor ieder meetjaar wordt weergegeven in tabel 4.6. Dit resultaat laat duidelijk zien dat er grote overeenkomst tussen de DEA- en IN-resultaten zijn. De robuust-heid van DEA geeft dus geen aanleiding om de gevonden verschillen in productiviteit te her-overwegen. Met andere woorden blijkt dat DEA een robuuste methode is om productiviteitsver-schillen tussen gww-bedrijven vast te stellen.

Verschillen in productiviteit hangen daarmee niet samen met de methodiek. In de volgende paragraaf geven we een typering van voorlopers en achterblijvers om in hoofdstuk 5 in te gaan op mogelijke verschillen in bedrijfsprocessen als verklaring voor verschillen in productiviteit.

4.4 Voorlopers en achterblijvers

In deze paragraaf wordt een karakterisering gegeven van voorlopers en achterblijvers in termen van financiële en bedrijfseconomische maatstaven. De rekenmethodiek is hierbij als volgt:

1. De observaties worden verdeeld naar grootteklassen. 2. Van de totale groep bedrijven worden op basis van de productiviteit (op basis van DEA) de ‘top-15%’ en de ‘bottom-15%’ geïdentificeerd. 3. Mochten er meer observaties zijn met dezelfde TE-score als de laatste van de top-15% (en analoog voor de bottom-15%), dan worden deze aan de top-15% toegevoegd.

De beschrijving van de kenmerken is terug te vinden in tabel 4.8. De beschrijving is gebaseerd op 308 observaties (147 achterblijvers en 161 voorlopers). Uit tabel 4.8 is op te maken dat het profiel sterk verschilt met grootteklasse. De cijfers laten zien dat verschillen tussen grootteklas-se omvangrijk zijn. Dit is te verwachten. Bedrijfsprestaties binnen een grootteklasse zijn van-wege vergelijkbare onderliggende bedrijfsprocessen beter te vergelijken dan die tussen grootte-klassen. Zo geldt dat ten opzichte van grote gww-bedrijven kleine gww-bedrijven relatief meer uitvoerend personeel hebben en relatief veel vaste activa per werkende hebben. Overigens blijkt uit de onderste regel van tabel 4.8 dat de arbeidsproductiviteit in kleine gww-bedrijven niet lager is dan die in grote gww-bedrijven. Bovenstaande betekent overigens niet dat er binnen grootteklassen geen heterogeniteit is. Tabel 4.7 geeft de standaarddeviatie van de omvang van bedrijven in aantal werknemers. Hieruit blijkt dat vooral in de groep grootste gww-bedrijven de verschillen omvangrijk zijn. Deze heterogeniteit moet in acht genomen worden bij de hieronder gepresenteerde profielen van voorlopers en achterblijvers.

Tabel 4.6 Kendall-Tau vergelijking van DEA- en IN-ranglijsten, 1999-2007

Bron: EIB

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

K-Tau (DEA, IN) 0,868 0,857 0,877 0,873 0,879 0,887 0,905 0,919 0,896

36

Op basis van de kenmerken is het volgende profiel van voorlopers en achterblijvers op te maken. Zo geldt dat voor:Kostenstructuur• Kleine voorlopers relatief veel eigen arbeid inzetten in het bouwproces (uitvoerend gww-bedrijf);• Grote voorlopers relatief veel materiaal en onderaanneming inkopen (regisserend gww-bedrijf);• Voorlopers een lager aandeel overige kosten (post waar veel algemene kostensoorten in voor komen) hebben dan achterblijvers;Financiële structuur• Kleine voorlopers hebben een hogere solvabiliteit dan grote voorlopers;• Kleine voorlopers niet groter zijn dan kleine achterblijvers gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers of omzet;• Grote voorlopers wel groter zijn dan grote achterblijvers gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers of omzet;• Voorlopers kapitaalintensiever zijn dan achterblijvers gemeten naar vaste activa per werkende;• Voorlopers winstgevender zijn dan achterblijvers gemeten naar resultaat voor belasting en rentabiliteit;Opdrachten• Voorlopers minder klantenwerk doen dan achterblijvers;• Kleine voorlopers meer opdrachten verwerven uit onderaanneming dan kleine achterblijvers;• Grote voorlopers meer opdrachten verwerven uit openbare en onderhandse aanbesteding dan grote achterblijvers;Werkzaamheden• Kleine voorlopers meer werkzaamheden uitvoeren in ‘Overige werkzaamheden’ (omvatten baggerwerkzaamheden, cultuurtechniek, landinrichting en alle overige niet eerder genoemde gww-werkzaamheden);• Grote voorlopers meer werkzaamheden uitvoeren in de civiele betonbouw dan grote achterblijvers;• Voorlopers minder werkzaamheden uitvoeren in infrastructuur (omzet uit INF - wegenbouw, rail- en spoorbouw en boor- kabel- en buisleidingwerken) dan achterblijvers.

Tabel 4.7 Heterogeniteit binnen grootteklassen

Bron: EIB

Variatie in omvang in aantal werknemers binnen de grootteklasse (standaarddeviatie)

Klein 5,12Midden 18,66Groot 1099,23

37

Tab

el 4

.8

Bes

chri

jvin

g va

n b

edri

jven

die

goe

d e

n s

lech

t p

rest

eren

, 199

9-20

07

A

chte

rbli

jver

s V

oorl

oper

s

Ken

mer

k

Kle

in (N

= 7

0)

Mid

den

(N =

58)

G

root

(N =

19)

K

lein

(N =

70)

M

idd

en (N

= 5

8)

Gro

ot (N

= 3

3)

G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

.K

oste

nst

ruct

uu

rA

and

eel i

nko

op

0,53

0,

57

0,57

0,

58

0,57

0,

57

0,42

0,

52

0,58

0,

62

0,64

0,

67A

and

eel a

rbei

d

0,26

0,

24

0,24

0,

23

0,25

0,

24

0,43

0,

26

0,30

0,

26

0,24

0,

23A

and

eel o

veri

g (i

ncl

. kap

itaa

l)

0,21

0,

19

0,20

0,

19

0,18

0,

16

0,15

0,

12

0,12

0,

08

0,12

0,

07(s

om)

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

Fin

anci

ële

ken

geta

llen

Res

ult

aat

voor

bel

asti

ng

%

-0.5

0,

3 0,

3 1,

1 1,

3 1,

6 5,

1 5,

6 6,

3 6,

1 2,

9 3,

2C

urr

ent

rati

o 1,

29

1,10

1,

21

1,18

1,

33

1,20

1,

64

1,43

1,

44

1,36

1,

17

1,18

Solv

abil

itei

t 0,

14

0,16

0,

14

0,18

0,

21

0,28

0,

44

0,39

0,

30

0,28

0,

15

0,16

Ren

tabi

lite

it e

igen

ver

mog

en %

-5

,8

1,2

13,8

12

,7

20,9

28

,6

36,9

30

,7

53,5

51

,0

36,9

31

,7R

enta

bili

teit

tot

aal v

erm

ogen

%

-2,4

1,

7 3,

0 3,

4 3,

2 5,

8 18

,4

12,8

18

,7

15,

4 5,

3 6,

7

Bal

ans

(x €

1.00

0)V

aste

act

iva

278

82

519

254

1.71

2 1.

286

196

37

1.10

6 62

9 33

.437

15

2.85

5V

lott

end

e ac

tiva

66

8 43

5 2.

091

1.53

9 14

.035

9.

574

873

313

5.26

6 4.

226

216.

721

169.

180

Eige

n v

erm

ogen

18

2 82

41

9 26

2 2.

424

2.95

8 38

4 12

8 2.

175

1.48

9 46

.685

18

.072

Lan

g vr

eem

d v

erm

ogen

19

2 65

33

8 12

6 2.

135

593

151

11

632

327

25.3

58

13.1

86K

ort

vree

md

ver

mog

en

572

383

1.85

3 1.

391

11.1

88

9.09

2 53

4 13

6 3.

565

2.89

8 17

8.11

5 12

9.15

0B

alan

stot

aal

946

717

2.61

0 1.

793

15.7

47

13.4

52

1.06

9 42

0 6.

372

5.49

6 25

0.15

8 15

5.96

0

Bed

rijf

sken

mer

ken

A

and

eel u

itvo

eren

d p

erso

nee

l 0,

76

0,80

0,

67

0,73

0,

62

0,63

0,

61

0,75

0,

70

0,70

0,

52

0,50

Vas

te a

ctiv

a p

er w

erke

nd

e (x

€ 1

.000

) 28

,5

12,7

15

,3

6,9

8,4

8,5

72,0

31

,2

18,7

15

,2

20,7

17

,5O

mva

ng

in w

erkn

emer

s 11

11

32

30

20

0 13

9 4

2 52

48

1.

608

1.25

2O

mva

ng

in o

mze

t (x

€ 1

.000

) 1.

764

1.23

0 5.

200

4.23

8 41

.630

28

.191

1.

701

587

12.6

53

11.4

47

386.

988

230.

000

38

Bro

n: E

IB

Tab

el 4

.8

Ver

volg

bes

chri

jvin

g va

n b

edri

jven

die

goe

d e

n s

lech

t p

rest

eren

, 199

9-20

0

A

chte

rbli

jver

s V

oorl

oper

s

Ken

mer

k

Kle

in (N

= 7

0)

Mid

den

(N =

58)

G

root

(N =

19)

K

lein

(N =

70)

M

idd

en (N

= 5

8)

Gro

ot (N

= 3

3)

G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

. G

em.

Med

.A

and

elen

in

op

dra

chtv

erk

rijg

ing

Op

enba

re a

anbe

sted

ing

15,7

0,

0 23

,1

10,0

22

,1

14,0

11

,8

0,0

30,9

20

,5

39,3

28

,0O

nd

erh

and

se a

anbe

sted

ing

19,0

10

,0

22,9

20

,0

32,5

25

,0

18,4

0,

0 26

,7

25,0

38

,1

30,0

Enke

lvou

dig

e u

itn

odig

ing

20,0

0,

0 11

,3

10,0

18

,4

9,5

11,4

0,

0 14

,2

5,0

10,9

10

,0K

lan

ten

wer

k 18

,9

10,0

17

,6

4,0

8,9

0,5

13,9

0,

0 6,

5 0,

0 5,

6 0,

0B

ouw

team

0,

7 0,

0 1,

9 0,

0 2,

5 0,

0 0,

4 0,

0 1,

4 0,

0 1,

8 0,

0O

nd

eraa

nn

emin

g 21

,0

10,0

22

,9

10,0

7,

9 2,

0 36

,2

17,5

18

,9

5,0

4,1

0,0

Ove

rig

4,8

0,0

0,3

0,0

7,7

0,0

7,9

0,0

1,4

0,0

0,2

0,0

(som

) 10

0,0

10

0,0

10

0,0

10

0,0

10

0,0

10

0,0

Aan

del

en i

n w

erk

zaam

hed

enIn

fras

tru

ctu

ur

75,3

99

,5

78,2

99

,0

87,0

99

,0

68,7

10

0,0

72,0

90

,0

70,7

90

,0C

ivie

le b

eton

bou

w

7,6

0,0

9,8

0,0

6,7

0,0

2,2

0,0

12,6

0,

0 23

,8

0,0

Ku

st-

en o

ever

wer

k 4,

4 0,

0 5,

5 0,

0 2,

1 0,

0 6,

7 0,

0 6,

3 0,

0 1,

7 0,

0O

veri

g 12

,7

0,0

6,5

0,0

4,3

0,0

22,4

0,

0 9,

1 1,

0 3,

9 0,

0(s

om)

100,

0

100,

0

100,

0

100,

0

100,

0

100,

0

Prod

uct

ivit

eits

mat

enTe

chn

isch

e ef

fici

enti

e (D

EA)

0,24

0,

25

0,19

0,

21

0,45

0,

48

0,99

1,

00

0,88

0,

89

1,00

1,

00R

ate

of r

etu

rn

0,00

0,

01

0,00

0,

01

0,01

0,

02

0,11

0,

09

0,08

0,

07

0,03

0,

03A

rbei

dsp

rod

uct

ivit

eit

43,9

38

,9

55,1

40

,7

54,2

48

,7

105,

9 72

,4

86,5

83

,6

85,7

74

,0(o

.b.v

. toe

gevo

egd

e w

aard

e x

€ 1.

000)

39

5 Bedrijfsprocessen van gww-bedrijven

De vraag rijst of productiviteitsverschillen in verband gebracht kunnen worden met verschillen in organi-satie van de bedrijfsprocessen. In dit hoofdstuk willen we daar uitgebreider op in gaan.

5.1 Analyse van bedrijfsprocessen

Voorlopers en achterblijvers blijken naast de verschillen in prestatie ook te verschillen in kosten- en vermogensstructuur. Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat er ook verschillen in opdracht-verkrijging en objectcategorie te constateren zijn.

De vraag rijst of verschillen in productiviteit eenmalig dan wel structureel van aard zijn. Om de dynamiek in productiviteit in de steekproef te bepalen, worden de gww-bedrijven met meerdere observaties voor ieder jaar gerangschikt op basis van hun DEA-productiviteitsscore. Vervolgens worden de transitiepercentages berekend om de dynamiek te bepalen. Deze percentages zijn gegeven in tabel 5.1.

Uit tabel 5.1 blijkt dat de diagonaalelementen over het algemeen de andere getallen domineren. Dit suggereert dat de rangorde van gww-bedrijven op basis van de productiviteit stabiel over de tijd is. Dit betekent dat er systematische verschillen bestaan in prestatie tussen bedrijven (zie ook Bartelsman & Dhrymes, 1998). Naar de onderliggende oorzaken van deze systematische verschillen gaan we op zoek in dit laatste hoofdstuk. In dit hoofdstuk willen we de koppeling maken tussen bedrijfsprocessen en productiviteit. Merk op dat de percentages die niet op de diagonaal van de transitiematrix staan ook wijzen op dynamiek. De vraag, waardoor transities in de loop van de tijd tot stand komen, wordt hiermee echter niet beantwoord; hier is vervolg-onderzoek voor nodig.

Tabel 5.1 Transitiematrix 1999-2007, in procenten

Bron: EIB

t+1

< 50% 50-80% > 80% Totaal

t

< 50% 49 28 23 10050% – 80% 42 41 17 100 > 80% 26 35 39 100

N=258

5.2 Data

Het idee is om op kwalitatieve wijze verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven te relateren aan verschillen in bedrijfsprocessen, om zo handvatten voor de bouwpraktijk te geven. Om een beeld te krijgen, hebben we zeven gww-bedrijven van verschillende grootte, activiteiten (infrastructuur, civiele betonbouw, kust- en oeverwerken en overig) en typering (voorloper, achterblijver, middenmotor) bevraagd.

40

In de gesprekken met de directeuren van deze gww-bedrijven zijn twee hoofdvragen voorge-legd:• Wat te doen indien het bedrijf structureel niet goed presteert?• Wat te doen om projecten binnen budget, tijd en kwaliteitseisen te realiseren?

Vanwege het unieke karakter van projecten kijken we vooral naar de volgende onderdelen. Van de ondersteunende activiteiten: algemeen management, human resourcemanagement, onder-zoek en ontwikkeling, inkoop. En van de projectmatige activiteiten: projectmanagement en marketing en sales.

5.3 Handvatten

Bij het implementeren van een strategie kan een bedrijf kiezen uit vele structuren, processen en mogelijkheden om middelen over het bedrijf te verdelen. De kerngedachte is dan ook dat deze keuzes een economisch verschil maken. Hieronder volgen enkele voorbeelden van handvatten, gebaseerd op de gesprekken met de directeuren. Het waren deze handvatten die de bedrijven naar voren brachten om een goede productiviteit (bedrijfsprestatie) te realiseren. We spreken hieronder over differentiatie- en kostenleiderschapstrategie ongeacht de mate van focus.

• Algemeen management Waar gaat het om: Maak duidelijke keuzes in strategie. Waarom: Bedrijven die hun strategie niet in een duidelijke richting ontwikkelen, meerdere segmenten of enkel segment, kostenleiderschap- of differen- tiatiestrategie, vallen volgens Porter (1980) tussen wal en schip. Zij verliezen ofwel de vele opdrachtgevers die gericht zijn op lagere prijzen en geven zo toe op hun rendement, of zij missen de lucratievere opdrachten die naar de meer gedifferentieerde bedrijven gaan. Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat zij op basis van het strategisch voordeel dat zij bezaten (kostenleiderschap of differentiatie) keuzes hadden gemaakt om wel of niet in bepaalde markten actief te zijn ten behoeve van het resultaat. De bedrijven zijn dus in meer of mindere mate aan het focussen. Voorlopers hadden de keuze om te focussen al in het verleden gemaakt. Achterblijvers en middenmotors waren in het heden bezig deze keuzes te maken. Hoe: De directeuren gaven aan dat een vasthoudende en consistente strategie van belang is. Ze wisselen niet zonder duidelijke reden van strategie en zorgen voor samenhang tussen beslissingen. Ook werd aangegeven dat het van belang is om de strategie binnen de organisatie duidelijk uiteen te zetten en een bedrijfscultuur te creëren die daarbij aansluit.

• Human resource management Waar gaat het om: Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost. Waarom: Werknemers die betrokken worden bij het bedrijf, zijn gecommitteerd aan het uitvoeren van de taken die nodig zijn om de bedrijfsdoelstel- lingen te behalen (Noe, e.a., 2003). Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat werknemers van groot belang zijn om de gewenste bedrijfscultuur te creëren die de strategie ondersteunt. Hoe: De directeuren noemden ongeacht de strategie, het werven en selecteren van bekwame werknemers als voorwaarde voor het behalen van de bedrijfsdoelen. Ook het beoordelen van de prestaties van werknemers en dienovereenkomstig belonen en bestraffen werden genoemd. Verschil- len waren te ontdekken in bijvoorbeeld training, beloning en relatiebe- heer. De trainingen bij bedrijven die zich richten op een differentiatie- strategie waren meer gericht op samenwerking. Bijvoorbeeld door het leren van elkaars vak. Door werknemers met goed materieel te laten werken, door te luisteren naar de wensen van werknemers op het gebied van materieel en door werknemers zelf de ontspanningsruimtes te laten inrichten wisten deze bedrijven werkomstandigheden en belonings- vormen toe te passen, waardoor werknemers het beeld hebben dat zij het

41

beter hebben dan bij een ander bedrijf. Bedrijven met een kostenleiderschapstrategie trainden werknemers op vaardigheden om de productiviteit te vergroten. Zij betrokken werkne- mers om met ideeën te komen om de productiviteit te verhogen. Deze bedrijven noemden het werken met vaste teams bij zowel opdrachtne- mer als opdrachtgever ook als bron van productiviteitswinst.

• Onderzoek en ontwikkeling Waar gaat het om: Veranderingen in de bedrijfsomgeving noodzaken bedrijven tot het doorvoeren van technische en niet-technische verbeteringen en ver- nieuwingen. Waarom: Door onderzoek en ontwikkeling kunnen bedrijven de eigenschappen van hun producten en diensten of hun kostenstructuur veranderen. Hiermee kunnen zij hun differentatiatie- of kostenleiderschapstrategie ondersteunen (Tidd & Bessant, 2009). Voorbeeld: De directeuren noemden het openen van nieuwe markten, het verlengen van de levensduur van bestaande markten, inspelen op de wensen van de gebruiker of eigenaar en productiviteitsverbeteringen als reden voor onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Hoe: De bedrijven met een differentiatiestrategie waren vooral gericht op productontwikkeling met vernieuwingen voor gebruikers (bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid, geluid, verbruik) of eigenaren (bijvoorbeeld op het gebied van onderhoud, levensduur, zuinigheid). Bedrijven met een kostenleiderschapstrategie hielden zich bezig met het vernieuwen en verbeteren van bedrijfs- en productieprocessen.

• Inkoop Waar gaat het om: Kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing van inkoop dragen bij aan productiviteit. Waarom: Materiaal, materieel en onderaanneming van onvoldoende kwaliteit kunnen productie direct doen stoppen en zo leiden tot vertraging en extra kosten. Ook prijsontwikkelingen en toekomstige beschikbaarheid vormen aspecten die de totale kosten kunnen beïnvloeden (Stock & Lambert, 2001). Voorbeeld: De directeuren noemden flexibiliteit en service in combinatie met lange levertijden of pieken in werkzaamheden als reden voor het aanhouden van voorraden van materialen of materieel zoals asfalteermachines. Hoe: De bedrijven die zich richten op een differentiatiestrategie werken met vaste (gecertificeerde) leveranciers en onderaannemers, om kwaliteit en service te garanderen. Tegelijkertijd besparen zij zo op inspectiekosten. Vanuit logistieke of marketing overwegingen kochten zij met regelmaat ook materiaal of materieel van hogere kwaliteit dan nodig was. Bedrijven die zich richten op een kostenleiderschapstrategie richten zich meer op optimale bestelhoeveelheid en voorraden vanuit kosten- overwegingen. Om de invloed van de leverancier op de productiviteit vast te stellen, meten en evalueren de aannemers de prestaties van hun leveranciers.

• Projectmanagement Waar gaat het om: Verkregen projecten dienen binnen budget, tijd en gestelde kwaliteits- eisen gerealiseerd te worden. Waarom: Elk project beïnvloedt het bedrijfsresultaat. Omdat projecten uniek zijn en in veranderende omgevingen tot stand komen, gaan zij gepaard met onzekerheid. Projecten moeten worden beheerst om ondanks die onze- kerheid een succesvol resultaat te behalen (PMI, 1996). Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat de werkvoorbereiding zich sterk richt op de projectmatige planning en organisatie van mensen en middelen, zoals materieel en materialen. Hoe: De werkbeschrijvingen en de wijze waarmee werkvoorbereiding ter hand

42

wordt genomen hangt sterk samen met de omvang van het project en het bedrijf. Het opstellen van passende werkinstructies werd als een belangrijk hulpmiddel genoemd om tot uniforme werkwijzen te komen waarbij stappen systematisch doorlopen worden. Het kleinbedrijf gebruikt daarbij meer impliciete wijzen van planning terwijl het (middel) grootbedrijf intelligente IT-systemen voor capaciteitsplanning gebruikt. Daarbij wordt het belang van het toewijzen van verantwoordelijkheden aan werknemers (zoals in de vorm van probleemeigenaren) onderstreept.

• Marketing en sales Waar gaat het om: Acquisitie en voldoende werken in de orderportefeuille dienen om continuïteit in werkzaamheden te garanderen, overhead te bekostigen, en bij te dragen aan de voorgestelde strategie. Waarom: De vraag in de markt fluctueert zowel in aantal, omvang, type opdracht- gevers en soort werkzaamheden. Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat de bijdrage van projecten in hun order- portefeuille varieert tussen ondersteunend aan de bedrijfsdoelstelling tot ondersteunend aan de continuïteit en instandhouding van de (ondersteunende) organisatie. Hoe: Bedrijven kunnen systematisch inschrijven op werken die bijdragen aan de strategie. Dit vanwege de mogelijkheid om los van de eigen capaciteit als regisserend gww-bedrijf onderaannemers in te zetten bij de uit- voering. De grootte van de onderneming speelt een rol in het type contracten waarvoor acquisitie wordt gepleegd. Kleine ondernemingen laten openbare aanbesteding op laagste prijs (los vanwege geldende mini- mumeisen (zie ook Hardeman en Van der Vlist, 2011) veelal terzijde liggen. Het (middel)grootbedrijf ontkomt er vanwege continuïteit en instandhouding van de organisatie niet aan om ook op openbare aanbe- steding (laagste prijs) in te schrijven. Bedrijven die innoveren schrijven in op Design en Construct (D&C)- contracten waarbij enkele gww-bedrijven unsolicited proposals uitbrengen: zie ook Jansen en Van der Vlist, 2011. Ook kunnen de bedrijven bij ieder project via een uniforme calculatie tot een bieding van werken komen of juist niet. De mate van variatie hierin hangt af van de doelstelling die met de acquisitie beoogd wordt. In de calculatie wordt daarmee een (meer of minder impliciete) afweging gemaakt tussen de kans op verkrijging en de winst of marge van het werk.

Op basis van bovenstaande hebben we geïllustreerd dat diverse bedrijfsprocessen een sleutel kunnen zijn voor een goede productiviteit (bedrijfsprestatie). Zoals aangegeven is de kern hierbij:• Maak duidelijke keuzes in strategie;• Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost;• Voer technische en niet-technische verbeteringen door in overeenstemming met verande- ringen in de bedrijfsomgeving;• Overweeg bij inkoop aspecten als kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing;• Stem het benodigde projectmanagement af op de grootte en complexiteit van het project;• Acquireer eerst met het oog op het garanderen van de continuïteit in werkzaamheden en bekostiging van overhead en daarna met het oog op winstgevendheid.

De paragraaf laat enkele van de vele mogelijkheden zien die gww-bedrijven hebben om de productiviteit op peil te houden of te verbeteren. Het is aan het gww-bedrijf zelf om te kiezen welke en hoe bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden. Startpunt hiervoor is het stellen van doelen ten aanzien van de eigen productiviteit, het meten van de eigen productiviteit, het analyseren en leren van afwijkingen en het borgen van behaalde positieve resultaten of het implementeren van verbeteringen. Bedrijven die hiermee aan de slag gaan creëren zo de kans op competitief voordeel.

43

Het onderzoek illustreert het bijzondere karakter van projectgebonden productie, zoals dat in de gww-sector plaatsvindt en het effect van individuele projecten op de bedrijfs- en sectorpresta-ties. Om op voorhand meer zekerheid te hebben op een goede bedrijfsprestatie kunnen syste-matische rendement- en risicoanalyses op project- en portefeuilleniveau voor bedrijven van nut zijn om orderportefeuillekeuzes te onderbouwen.

44

45

Literatuur

Arditi, D. & Mochtar, K. (2000) ‘Trends in productivity improvement in the US construction industry’ Construction Management and Economics. Vol. 18: pp.15-27.

Bartelsman, E.J. & Dhrymes, P.J. (1998) ‘Productivity Dynamic: US Manufacturing Plants, 1972-1986’ Journal of Productivity Analysis. Vol. 9: pp.5-34.

Blanchard, K., Schewe, C., Nelson, R., Hiam, A. (1996) Exploring the World of Business. New York: Worth Publishers.

CBS (2011a) [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=07222ED&D1=8-15&D2=451-452,455-456,458-460&D3=a&VW=T[WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71545NED&D1=0&D2=451-452,455-456,458-460&D3=0-8&D4=1&HDR=T,G2,G3&STB=G1&VW=TBezocht op 31/01/2011.

CBS (2011b) [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71545NED&D1=0&D2=451-452,455-456,458-460&D3=0&D4=1&VW=T[WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71814ned&D1=0&D2=288-289,293-294,297-299&D3=1,3&HDR=T,G2&STB=G1&VW=TBezocht op 31/01/2011.

Dai, I., Goodrum, P.M. & Maloney, W.F. (2007) ‘Analysis of craft workers’ and foremen’s percepti-ons of the factors affecting construction labour productivity’ Construction Management and Economics. Vol.25: pp.1137–1150.

Doloi, H. (2007) ‘Twinning Motivation, Productivity, Management Strategy in Construction Projects’ Engineering Management Journal. Vol. 19, No. 3: pp. 30-40.

EIB (2009) Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2009. Amsterdam: Economisch Insti-tuut voor de Bouwnijverheid.

Färe, R., Grosskopf, S. & Lovell, C.A.K. (1994) Production Frontiers. Cambridge: Cambridge Univer-sity Press.

Flapper, H.A.J. (1998) Hogere Bouwkunde Jellema 12b Uitvoeren – De Organisatie. Utrecht: Thieme Meulenhoff.

Førsund F. & Sarafoglou, N. (2002) ‘On the Origins of Data Envelopment Analysis’ Journal of Productivity Analysis. Vol. 17: pp.23-40.

Gravelle, H. & Rees, R. (1992) Microeconomics. Second Edition. New York: Longman.

Hardeman, S. & Vlist, A.J. van der (2011) Openbare aanbestedingen in de gww: doelmatigheid van geschiktheidseisen Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw.

Jansen, F.J. & Vlist, A.J. van der (2011) De winst van innoveren: innovatie en prestaties van bouwbedrij-ven. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw.

Meredith, J.R. & Shafer, S.M. (1999) Operations Management for MBAs. New York: Wiley Publishers.

46

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. (2003) Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. Fourth Edition. New York: McGraw-Hill.

OECD (2001) ‘Measuring Productivity: Measurement of aggregate and industry-level productivity growth’ OECD Manual. Paris: OECD. [WWW] http://www.oecd.org/dataoecd/59/29/2352458.pdfBezocht op 31/01/2011.

PMI (1996) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sylva: Project Management Institute.

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superor Performance. New York: Free Press.

Rijswijk, van C.M. (2008) De bouwbedrijven in 2006. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid.

Rojas, E.M. & Aramvareekul, P. (2003) ‘Labor Productivity Drivers and Opportunities in the Construction Industry’ Journal of Management in Engineering. Vol.19, No. 2: pp. 78–82.

SBR (2005) SLIM. Rotterdam: Stichting Bouw Research. [WWW] http://www.bouwlokalen.nl/uploads/bouwlokalen/boekje_elektronischinkopen_def.pdf Bezocht op 1-3-2011.

Stock, J.R. & Lambert, D.M. (2001) Strategic Logistics Management. Fourth edition. New York: McGraw-Hill.

Tidd, J. & Bessant, J. (2009) Managing innovation. Fourth edition. New York: Wiley Publishers.

Vrolijk, M.H. (2010) Strategie en crisis: reacties van bouwbedrijven op de economie. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw.

Vrolijk, M.H. (2008) Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2007. Amsterdam: Econo-misch Instituut voor de Bouwnijverheid.

Vrolijk, M.H. & Vlist, A.J. van (2011) Algemene kosten in het bouwbedrijf, 2007-2009. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw.

Zakeri, M., Olomolaiye, P.O., Holt, G.D. & Harris, F.C. (1996) ‘A survey constraints on Iranian construction operatives’ productivity’ Construction Management and Economics. Vol. 14: pp.417-426.

47

EIB-publicaties

2006

Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006

Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006 De Nederlandse regio’s

Vraag naar kantoren tot 2015

Bouwbedrijven 2006, ontwikkelingen en vooruitzichten

Bouwen in: Noord-Nederland, Noord-Holland en Utrecht, Oost-Nederland, Zuid-Nederland en Zuid-Holland (Bouwend Nederland)

Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de aan de bouw toeleverende industrie en de bouwmaterialenhandel

Eindevaluatie Arboconvenant Funderingsbranche

Het ziekteverzuim in de bouwnijverheid in 2005

Arbowensen en -behoeften van bouwbedrijven en werknemers 2005 (ARBOUW)

Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in ontwerpbureaus

Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2005 (ARBOUW)

Activity Based Costing in het bouwbedrijf

Prestatietoeslag in de restauratiebouw

Bouwen op vertrouwen

Internetgebruik door bouwbedrijven

De kabel- en leidingsector; -investeringsvolume en opdrachtgeverschap-

Sectorprofiel schilders-, afwerkings- en glaszetbedrijf 2005-2012

De bouwarbeidsmarkt in het najaar van 2005

Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2005

Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2005

Bedrijfseconomische kencijfers van gespecialiseerde bedrijven in de bouw in 2005

Algemene kosten in het bouwbedrijf in 2005

Verkenning knelpunten bij duurzaam, zuinig en materiaalarm aanbesteden en bouwen (RWS/DWW)

Het arbei