Presentatie SISLink 2012

19
Aanpak en ervaringen met de implementatie van een nieuw SIS Nico Beenker (www.nicobeenker.nl) Marco Vreeswijk (www.trajectplanner.nl) SISLink 2012

description

Marnix Academie & Trajectplanner

Transcript of Presentatie SISLink 2012

Page 1: Presentatie SISLink 2012

Aanpak en ervaringen met de implementatie van een nieuw SIS

Nico Beenker (www.nicobeenker.nl)

Marco Vreeswijk (www.trajectplanner.nl)

SISLink 2012

Page 2: Presentatie SISLink 2012

Agenda

• Voorstellen & Aanleiding, over hoe het zo gekomen is …

• Lead IT or Lose IT, over IT structuren en verandering

• Organisatieverandering, hoe betrek je de mensen erbij en hoe hou je de vaart erin?

• Tijd, hoe ga je om met tijdsdruk en wat kan je daar tegen doen?

• Scope, hoe definieer je de scope van het project, zonder precies te weten waar je aan begint?

• Procesontwerp, hoe kom je van een organische aanpak naar een meer gestructureerde aanpak?

• Kwaliteit, (van de datamigratie), hoe definieer je die en hoe meet je het?

• Trajectplanner, een korte demo van het voorlopig resultaat bij Marnix Academie

Page 3: Presentatie SISLink 2012

Even voorstellen…

• Nico Beenker cmc mmc www.nicobeenker.nl

• Werkveld: • Operations Management • Projecten en programma’s • Lean6Sigma • Productiviteitsverbetering en

kosten besparen • Goed opdrachtgeverschap bij IT-

projecten (ERP, CRM, CIS)

Certified Management Consultant (CMC) designation, awarded by the International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), Lid Ooa.

Page 4: Presentatie SISLink 2012

Aanleiding: Marnix Academie

• Lerarenopleidingen op bachelor- en masterniveau

• Vervanging SIS (eind 2010)

• Wat is het doel? Aanpak? Resultaat? (voorjaar 2011)

• Aanbesteding (zomer 2011)

• Koude migratie naar Trajectplanner (Jan. 2012)

• Doorontwikkeling (2012- 2013)

• Stage (juni 2012)

• Masters (juni 2012)

• Inschrijven op tentamens (okt 2012)

Page 5: Presentatie SISLink 2012

IT projecten bestaan in feite niet!

Het betreft altijd een wijziging in : de horizontale structuur, en/of de verticale structuur

én/of de organisatie structuur.

Als je een taak of probleem delegeert welke niet geheel duidelijk is, komt er meestal

géén goede oplossing.

Als je een organisatieprobleem aan een IT-er delegeert, wees

dan niet verbaasd als er een IT-oplossing wordt bedacht.

In welke fase gaan projecten vaak mis?

0,23

0,17

0,1

0,27

0,05

0

0,13

0,05

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

Offer Define Discover Design Develop Validate Deploy NoAwnser

77% gaat mis vóór het bouwen / inrichten van het systeem

Page 6: Presentatie SISLink 2012

IT projecten bestaan in zekere zin niet…

• Horizontale structuur (proces) • curriculum > volgorde fysieke (onderwijs)processen • inrichting (fysieke) (onderwijs)processen • . . . . . . . . .

• Verticale structuur (planning & IT-technologie) • niveaus van planning • welke beslissingen hangen met elkaar samen • afstemming resource / gebouwbehoefte/capaciteitsbenutting • . . . . . . .

• Organisatiestructurering (mensen) • welke organisatorische entiteiten • verdeling taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden • vastlegging coördinatiebehoefte • . . . . . .

Page 7: Presentatie SISLink 2012

Operations Management bruikbaar in Onderwijs?

• van zand tot klant

• van kilo tot silo

• van koetje tot toetje

• van veld tot vaas

• van korrel tot borrel

• van zaad tot karbonaad

• van student tot docent

• Toenemende druk op (logistieke) performance

• studie doorlooptijden / rendement

• kwaliteit en kosten

• Worsteling rond het organiseren van het primaire proces • functionele organisatiestructuren v.s. units / matrixstructuren

• fusies en schaalvergroting

• Invloed informatietechnologie

• ERP / MRP / CRM / CIS -applicaties

• workflowmanagement systemen

• SAAS, Cloud, Devices

• Nieuwe (‘productie’)concepten

• business process reengineering

• kwaliteitsmanagement

• lean productie / JIT

Page 8: Presentatie SISLink 2012

Organisatieverandering

VP = (O x A x Q) > X VP = Resultaat veranderaanpak De realisatie van de noodzakelijke verbeterpunten

O = Mate van onvrede met huidig Status Quo bij Marnix A = De aantrekkelijkheid van de voorgestelde verandering Q = De kwaliteit van de veranderaanpak en spoedige resultaten tijdens de verandering X = Persoonlijke “kosten” van de verandering voor de medewerkers

Page 9: Presentatie SISLink 2012

Hoe pakken wij het aan?

• Unfreeze > Move > Refreeze

• Koude migratie = leren over processen !!

• Incrementen stapelen, “zieltjes winnen”

• Tijd geld en scope doorlopende heroverwegen

• Projecten binnen een programma

• 24-36 maanden

• Change Action Team

• Uitdaging 1: hoe krijg je de zaak in beweging

Kwaliteit, (van de datamigratie), hoe

definieer je die en hoe meet je het?

Page 10: Presentatie SISLink 2012

Uitdaging 1: gecreëerde urgentie Unfreeze Move Refreeze

Ver

tro

uw

en

Tijd

Hoe definieer je de scope van het project, zonder dat je precies

weet waar je aan begint?

Page 11: Presentatie SISLink 2012

Projectstrategie (Geïnspireerd op John P. Kotter, Harvard Business Review, jan. 2007)

# Stap Wat te doen? Welke omstandigheden en condities moeten worden gecreëerd ?

Met welk doel .. (waarom gaat mis)

1. Creëer Urgentie

Beschrijf het probleem en communiceer dat.

• Het zichtbaar maken van het probleem met B&E door het systeem te analyseren;

• Het aandragen van een motief om er iets aan te doen;

• Het uit de comfortzone halen van mensen door ze te betrekken in het analyseren;

• Zo’n 50% van de faalgevallen ontstaan hier: het creëren van voldoende bereidheid om te helpen.

• 75 % van het management moet er oprecht van overtuigd zijn, dat verandering noodzakelijk is (dit is een blijvend aandachtspunt).

2. Vorm een leidende coalite met voldoende macht.

Breng de groep bijeen en motiveer hen samen te werken.

• Het creëren van een sterke veranderimpuls door op verschillende plekken kleine project te starten;

• Het creëren van gedeelde overtuigen bij voldoende mensen met voldoende gezamenlijke macht (posities, expertise, reputatie en relaties);

• De oplossing moet van buiten de normale hiërarchische denkkaders , verwachtingen en protocollen komen.

• De groep moet een groeiend aantal “volgelingen” krijgen.

Page 12: Presentatie SISLink 2012

# Stap Wat te doen? Welke omstandigheden en condities moeten worden gecreëerd ?

Met welk doel .. (waarom gaat mis)

3. Creëer een visie (over de gewenste toestand, die gemakkelijk te communiceren is).

Het opstellen van een inhoudelijke visie en een veranderpad.

• Een makkelijk te communiceren visie. • Verheldert de richting en is een combinatie

van analytisch denken en (een beetje) dagdromen;

• Opgesteld, besproken, gechallenged door EIGEN Marnix mensen;

• Het hart en het verstand van de mensen moet geraakt worden.

• Richting geven aan onderling samenhangende verander inspanningen.

4. Communiceer de Visie.

Gebruik elk mogelijk medium om de visie te communiceren.

• Een enkele toespraak van een uur van ‘de directeur’ omvat ongeveer 0,00001% van de jaarlijkse hoeveelheid communicatie (nihil dus);

• Alle communicatie kanalen worden ingezet: nieuwsbrieven, bijeenkomsten, overleggen, trainingen;

• Management ‘leeft’ de verandering voor: • spendeert geld in een specifieke

richting; • geeft leiding aan een nieuwe groep IT-

overleg, FB-ers, etc.

• Het effectief beïnvloeden van kennis, houding en gedrag van de rest van de mensen die ‘moeten veranderen’.

Page 13: Presentatie SISLink 2012

Ingrediënten uit de visie-discussie

13

De Marnix Academie wil een samenhangend geheel van digitale diensten ter ondersteuning van de activiteiten van studenten, personeel en gasten van de Marnix Academie, zodanig ingericht dat het het 21st century learning ondersteunt en voldoet aan ‘any time, any place, any device’.

Relatie met opleidingsvisie

Hoe ziet onderwijs er over 5 jaar uit op de Marnix Academie?

Hoe werkt een Marnix medewerker over ongeveer 5 jaar?

Welk device waarvoor?

Een student kiest zelf zijn device

21st century skills (Kennisnet)

Toegankelijkheid leermiddelen en bronnen

Page 14: Presentatie SISLink 2012

# Stap Wat te doen? Welke omstandigheden en condities moeten worden gecreëerd ?

Met welk doel .. (waarom gaat mis)

5. Stel anderen in staat om naar de Visie te handelen

Verwijder obstakels die verandering in de weg staan of ondermijnen.

• Maak ruimte voor nieuw gedrag, ideeën en initiatieven die de visie ondersteunen;

• Herdefinieer taken en verantwoordelijkheden als dat noodzakelijk is;

• Zorg dat het gedrag van de leidinggevenden in lijn is met de nieuwe visie;

• Onderzoek weerstand en begrijp waar de weerstand vandaan komt. Pas interventies aan op de bron van de weerstand.

• If you're going to talk the talk, you've got to walk the walk. (De verandering moet echt geloofwaardig zijn, anders groeit de groep aanhangers niet.)

6. Plan en creëer korte termijn winsten

Actief geplande korte termijn resultaten moeten gepland én gehaald worden.

• Het vertrouwen van mensen in de lange termijn verandering wordt hiermee ondersteund;

• Sluit bij het plannen het toeval en mogelijke tegenvallers zoveel mogelijk uit, zodat het resultaat er zeker komt; (Laat een klein team er aan werken.)

• Creëer (tijds)druk om tot resultaat te komen en houd de urgentie op niveau te houden.

• De gehaalde korte termijn resultaten vergroten de geloofwaardigheid van het veranderingsproces als geheel.

Hoe betrek je de mensen erbij en hoe hou je de vaart

erin?

Page 15: Presentatie SISLink 2012

# Stap Wat te doen? Welke omstandigheden en condities moeten worden gecreëerd ?

Met welk doel .. (waarom gaat mis)

7. Consolideer de verbeteringen (en houd de verandering op gang)

Het nemen van maatregelen die de verandering bestendigen.

• De verandering moet langzaam kunnen afdalen in de organisatiecultuur, hetgeen drie tot vijf jaar kan duren;

• Voorkom dat mensen terug vallen in hun oude routine;

• Gebruik de geboekte vooruitgang (wel meten dus) om de volgende problemen aan te pakken.

• Zorg dat de overwinning niet te vroeg wordt uitgeroepen.

8. Veranker de verandering in de organisatie-cultuur.

Het nemen van maatregelen die de verandering internaliseren.

• Het nieuwe gedrag moet een plek krijgen (geïnstutionaliseerd worden) in de organisatie cultuur;

• Het moet duidelijk zijn op welke manier de verandering heeft bijgedragen aan het verbeteren / oplossen van de gesignaleerde problemen (stap 1);

• Het moet ook duidelijk zijn met welke achtergrond en vaardigheden het management heeft bijgedragen aan de verandering, zodat ook deze naar de toekomst gewaarborgd blijven.

• Het institutionaliseren van de verandering voorkomt het terugvallen in de oude gewoonten.

Hoe ga je om met tijdsdruk en wat kan je daar tegen doen?

Page 16: Presentatie SISLink 2012

Refreeze Move

Veranderen doet iets met je

1

Uit comfortzone halen

Ver

tro

uw

en m

edew

erke

rs in

go

ede

aflo

op

2

Weerstand opzoeken en adresseren

3

“Bewust onbekwaam maken“

4

Acceptatie bewerkstelligen

5 Uitproberen (eerste project resultaten ‘vallen vrij’!)

6 Doorleren (opleidingsprogramma)

7 Bestendigen

“Planning”

Eerste helft 2011

Tweede helft 2011

Eerste helft 2012

Tweede helft 2012

Eerste helft 2013

Unfreeze

Hoe kom je van een organische aanpak naar een meer

gestructureerde aanpak?

Page 17: Presentatie SISLink 2012

Demonstratie Marco Vreeswijk

Page 18: Presentatie SISLink 2012

Over ons

Specialist in software voor het onderwijsproces

Oplossingen voor VMBO, MBO en H(B)O

Enthousiast team van ruim 20 medewerkers

Samenwerking met Capgemini, Winvision & AllSolutions

Kennis van Onderwijs, Kennis van Automatisering

Meer dan 40 Onderwijsinstellingen als klant

Page 19: Presentatie SISLink 2012

Onze klanten