Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

27
Diagnose van Diagnose van problemen problemen ‘Van probleem naar de weg van de oplossing’

description

Een presentatie van gastcollege aan Post-HBO opleiding Hanzeconnect over het diagnostiseren van (organisatie)problemen op twee manieren/zienswijzen

Transcript of Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Page 1: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Diagnose van Diagnose van problemenproblemen

‘Van probleem naar de weg van de oplossing’

Sietze Kamstra

Page 2: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Page 3: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Wat gaan we doen?Wat gaan we doen?

• Benoemen van problemen

• Twee modellen waarmee je verder kunt…

• Oefenen

• Casuïstiek inbrengen en behandelen

Page 4: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

 1. Ken uzelve

Bewust worden van eigen subjectiviteit en die van anderen (beinvloedingsfactoren)

Onbevangbaar in situatie opereren (neem niets voor vanzelfsprekend aan)

Terug naar de kindsfase: Waarom?

2. Meervoudig kijken

meerdere kanten/brillen gebruiken (avond 2 op door) integraal model (vanavond)

3. Analytisch (vooraf het waarnemen) of fenomenologisch (tijdens het waarnemen)

4. Alleen of samen

Meervoudig kijken

Page 5: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Doel van RET is te leren die verkeerde gedachten in te zien en te corrigeren, hetgeen bevrijdend werkt.

ABCDE-model

Activating event objectieve beschrijving van de gebeurtenis

Beliefs irrationele, spanning oproepende gedachte

Consequence emotionele gevolgen (gevoelens) van de gedachte

Discussion vragen om gedachten onder B aan werkelijkheid te toetsen

Evaluation meer rationele gedachten die het gevolg zijn van de toetsing

RET methode om tot zelf inzicht te komen (= diagnose)

Page 6: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Fasering   Onderzoeksbenadering Actiebenadering

Voorfase 

Systeemgrens stellen

MT plus de laag eronder, maar exclusief Raad van Bestuur

De gehele top van de organisatie

  Aanpak Expertmatige aanpak Participatieve aanpak

  Protocol Protocol is van te voren strikt vastgelegd (methodisch doel)

Protocol is gaande de rit aan te passen (innovatief doel)

Uitvoeringsfase

Plan van aanpak Criteria zijn van te voren vastgesteld

Interpretatiebasis kan men ook later nog bedenken

Wat is de angel of kiem van het probleem?

Onderzoeksfase Eenduidige data en bewijs Subjectieve beleving telt ook

  Diagnose Lineaire eenduidige oorzaak en schuld

Meervoudige oorzaken, geen schuld

Nazorgfase Communicatie Doelgroep (ontvanger) = Raad van Toezicht

Doelgroep = deelnemers

  Implementatie Beperkte vertrouwelijkheid om bewijsvoering hard te kunnen maken

Openheid onder deelnemers, vertrouwelijkheid naar non-deelnemers

Onderzoeks- of actiegericht

Page 7: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

De Matrix MethodeDe Matrix Methode

Is een handige methode om:

• Snel een gedeeld beeld te krijgen

• Geen kristallen bol, maar

medewerkers zélf aan het woord

• Geeft prioriteiten

• Gelijk met oplossingen beginnen

Page 8: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Onderdelen van de organisatieOnderdelen van de organisatie

• Het Beleid

• De Organisatie

• Het Personeel

Page 9: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Kijken naar organisatiesKijken naar organisaties

• Technische invalshoek (regelen)

• Politieke invalshoek (belangen)

• Culturele invalshoek (gewoonten)

Page 10: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Onderdelen MatrixOnderdelen Matrix

1. Doelen en werkwijze

2. Taken en bevoegdheden

3. Deskundigheid

4. Beleidsbeinvloeders

5. Besluitvorming

6. Autonomie

7. Bedrijfsklimaat

8. Samenwerking

9. Houding

Page 11: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Onderdelen en manieren van kijkenOnderdelen en manieren van kijken

Beleid

Organisatie PersoneelCultureel

PolitiekTechnisch

Page 12: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Aandachtspunten      

matrix      

  Beleid Organisatie Personeel

  Doelen en werkwijze

Taken en bevoegdheden

Deskundigheid

Technisch(regelen)

-    -          -           

  1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

       

  Beleidsbeïnvloeders

Besluitvorming Autonomie

Politiek(belangen)

- -         -         

  1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

       

  Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding

Cultureel(gewoonten)

-          -          -         -           

  1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Matrix methode van Peter Camp

Page 13: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

IInteractief gedeelte 

Oefening met Matrix methode  

Beschrijf eens met de matrix jouw situatie, organisatie, afdeling, of project. Probeer de helicopterview toe te passen, dwz bekijk alles met een gepaste afstand wat er allemaal

speelt. Gebruik hiervoor de website van Peter Camp zie http:// www. campmatrix. nl

Beoordeel vervolgens ieder onderwerp met een mate van score van 1 t/m 5 (1= laagste prioriteit en 5 = hoogste prioriteit).

Probeer nu eens verbanden te leggen tussen de lage en de hoge scores. Waarom heb je de scores zo gegeven?

Zoek uit hoe je de zwakke scores wilt aanpakken.

Maak een tijdsplanning en een taakverdeling wie en wanneer je de zwakke scores aan gaat pakken.

Oefenen!

Page 14: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

 1 Vraag betrokken medewerkers uit je omgeving, organisatie, afdeling, of project de vorige opdracht ook te doen met een leeg formulier en laat desgewenst betrokkenen zelf hun individuele scores uitleggen.

2Stel prioriteiten op basis van de individuele scores. Probeer deze prioriteitenvolgorde in een matrix zodat je deze visualiseert. Dit is je voorgestelde verandermatrix.

3Laat iedere betrokkene gezamenlijk deze verandermatrix beoordelen en pols daarna bij de betrokkenen hoe men deze route beleeft en beoordeel zelf de mate van draagvlak en praktische haalbaarheid van de te maken verandering.

4Maak een planning en verdeel deze over ‘vrijwillige liefhebbers”. Kijk goed naar wie welke expertise en betrokkenheid heeft bij de te veranderen onderdelen en vraag hen de ruimte wat tijd betreft aan te geven, zodat iedereen zijn/haar bijdrage kan leveren.

5Leg alles vast (de geformuleerd oplossingen, de afgesproken veranderingsroute en de uit te voeren activiteiten) in een verslag. Hang dit verslag op een zichtbare plek (intranet en fysiek op de werkplekken). Faciliteer en bewaak en vooral stimuleer de ‘vrijwillige liefhebbers’ in hun uitwerking van de prioriteiten. Zorg voor afstemming en terugkoppeling. 

Alternatieve “Thuis”Oefening: Zet

veranderroute uit

Page 15: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Avond 2 DiagnostiserenAvond 2 Diagnostiseren

BOPM 20 februari 2007

Page 16: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Manieren van kijken naar Manieren van kijken naar organisatiesorganisaties

Vier manieren:

1. Individu(eel)

2. Groep(sprocessen)

3. Organisatie als geheel

4. Omgeving(sfactoren)

Page 17: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Vormen van kijken naar Vormen van kijken naar organisatiesorganisaties

Drie vormen van onderscheid:

1. Bedrijfskundig = statistisch en productiviteitgericht

2. Organisatiekundig = statisch en systeemoriëntatie

3. Veranderkundig = dynamisch en mensgericht

Page 18: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Manieren

Vormen

Individu Groep Organisatie Omgeving

Bedrijfskunde        

Organisatiekunde        

Veranderkunde        

Hoe plan ik mijn werk?

Wat staat er in mijn agenda op maandagochtend?

Heeft die medewerker zijn output gehaald?

Tijdschrijven

Curriculum vitae

Hoeveel procent kosten neemt het in beslag?

Welke score kreeg men in de kwaliteitsaudit?

Visgraatdiagram

Profijtformule voor professionele organisaties

Welke producten maakt dit bedrijf?

Wat is de kernactiviteiten(en)?

Balanced scorecard

Portfolioanalyse

Zijn er concurrenten?

IS de arbeidsmarkt ruimer geworden

voor de gezochte werknemers?

Wat kan het effect van de nieuwe technologie zijn op de markt?

Concurrentiestructuur

Omgevingsanalyse Wat is het profiel van de medewerker?

Hoe doet hij/zij het werk?

Wat zijn de belangrijkste competenties?

Kernkwaliteiten

Competenties

Hoe zijn de rollen in het team verdeeld?

Hoeveel is het verloop in de organisaties van de medewerkers?

Wat is binnen deze afdeling de beslissingsbevoegdheid?

Rollen in teams

Succesfactoren voor teams

Is de bedrijfsstructuur gericht op marktindeling of op geografische indeling?

Hoe is de managementstijl te typeren?

Wat zijn de belangrijkste helden van dit bedrijf ?

Cultuurtypen

Organisatieconfiguraties

Op welke manier is de samenwerking vormgegeven?

Worden er diensten van andere (externe) betrokkenen ingewonnen?

Op welke wijze is het bedrijf bezig met mileubewustezijn?

Netwerkorganisatie

Publiekprivate samenwerking

Hoe lang werk hij al op deze plek?

Waar liggen zijn ambities?

Wat houdt hem tegen deze stap te nemen?

Gaat hij altijd zo met mensen om?

Bronnen van macht

Is men gerihct op samenwerking of op resultaat?

In welke mate zijn mensen zich bewust van het ontbreken van hun vaardigeheden?

Wat zijn de rituelen van dit bedrijf?

Optimaal conflictniveau

Leercurve

Is het ‘5 voor 12’ situatie?

Kwamen dezelfde dilemma’s steeds weer terug in de laatste drie jaren?

Waar zijn de weerstanden op gebaseerd?

De Klok

Verloop weerstand

In hoeverre lijkt dit op de beursdaling die het bedrijf twintig jaar geleden meemaakte?

Wat maakt de fusie nou zo ingewikkeld?

Welke beelden heeft de buitenwereld nu van dit bedrijf gekregen?

Krachtenveldanalyse

Megatrends

Bron: Leren veranderen een handboek voor de veranderkundige - Léon de Caluwé en Hans Vermaal 2e druk 2006 ISBN 90-13-01654-5

Page 19: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 20: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

DE ERVAREN VERANDERAAR:

1. Neemt 1 of 2 modellen om vooraf probleem in te schatten.

2. Haalt tijdens het proces extra modellen erbijom de bepaalde elementen scherp te krijgen.

3. Is in staat de waargenomen problemen logisch te ordenen en in een pasklare diagnose.

4. Maakt op grond hiervan een strategieplan (wat).

5. Maakt een interventieplan (hoe en wanneer).

6. Is in staat deze plannen tijdens het implementatieproces verder aan te scherpen en bij te stellen.

SAMENGEVAT:

Page 21: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Bewust van de omgeving!Bewust van de omgeving!

Page 22: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Climbing the tree togetherClimbing the tree together

Page 23: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Fasering van het procesFasering van het proces

Page 24: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

OrganisatieveranderingOrganisatieverandering

• Een organisatie is geen ding

• Een organisatie wordt in stand gehouden door communicatie

• Elke verandering heeft transactiekosten

• Een veranderingstraject is nooit een ‘quick fix’

Page 25: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

Einde…. niet voordat…Einde…. niet voordat…

Page 26: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

…….en voordat….. is meegegeven.en voordat….. is meegegeven

Page 27: Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007

EINDE – FIN(ISH)EINDE – FIN(ISH)

Bedankt voor uwaandacht !

Later nog vragen?Mail gerust!

[email protected]