Presentatie Kirk Company
40
description
Transcript of Presentatie Kirk Company
“Checking in, Sourcing out”
Make, Buy or Ally in de Hotellerie
28 september 2009
Zelf doen versus outbesteden
Inhoud
Introductie (wie ben ik en wat is en doet Kirkman Company ( +/- 5 min)
Wat is Strategic Sourcing en Outsourcing (+/- 10 min)
Hoe kom je tot een bewuste keuze (+/- 15 min)(Sourcingstoets)
Wat zijn de voor –en nadelen van outsourcing (+/- 2 min)
Vragen (+/- 8 min)
Wie ben ik?
Atse Koopmans, MSc (Zaanstad, 1977)
Strategic Sourcing Consultant Kirkman Company (2008 - heden)
Districtsmanager nationale facilitaire dienstverlener (SAB Catering)(2005 - 2008)
Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit (2001 - 2005)
Hogere Hotelschool Den Haag (1997 - 2001)
Managementstage Horwath International
Wie ben ik[ vervolg ]
Opdrachten:- Begeleiding Outsourcing traject voor een Internationale
Oliemaatschappij van alle global ICT naar drie global suppliers- Businesscase naar samenwerking facilitaire organisaties van
concurrerende klantorganisaties- Onderzoek naar de herinrichting facilitaire organisatie financiële
dienstverlener- Onderzoek hoe de afdeling voeding van een academisch ziekenhuis in
de toekomst het beste gesourced kan worden- Voorbereiding Sourcing Competence Center voor een Nederlands
Ministerie
Auteur artikel Hospitality Management:- Een Strategie voor de toekomst: Make, Buy or Ally
Auteur artikel FMI: - Concurrenten die Samenwerken!?
Kirkman Company
Onafhankelijk management-adviesbureau gespecialiseerd in Make, Buy or Ally (Strategic Sourcing)
Opgericht in 2000 Klanten in alle branches: Financiële
dienstverlening, Telecoms, Handel & Industrie, Logistiek, Energie en de Publieke sector
65 medewerkers Kantoorhoudend in Baarn, Nederland
DoelHet verbeteren van de performance van organisaties
door Strategic Sourcing
Kirkman Company[ Organisatie ]
ConsultingOnafhankelijk advies en
implementatie op het gebied van
Strategic SourcingYSE
Management traineeshipYoung Sourcing
Executives
OnderzoekOnderzoek,
kennisontwikkeling en publicaties
GrayseErvaren
interim professionals(executive level)
AcademyTraining
Sourcing PracticesActuele onderwerpen op
het gebied vanStrategic Sourcing
Kirkman Company
Strategic Sourcing
Hotellerie in een strategisch kader
Strategic Sourcing; Make, Buy or Ally; [ Sourcingsopties ]
Outsourcing is…………..
Sourcingoptie Buy: [ Outsourcing ]
BPO = Business Process Outsourcing wordt meestal in het kort Outsourcing genoemd en is:
- Het overdragen van bedrijfsprocessen, en indien van toepassing de daarbij horende middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen vergoedingsstructuur en kwaliteitsniveau.
Historisch gezien gestart in de IT al snel gevolg door andere ondersteunde diensten als Facilities en HR
Veelal ingegeven vanuit de overweging dat een ander meer gespecialiseerd is in het uitvoeren van deze activiteit en dat de activiteit niet tot de eigen core business behoort
Outsource varianten
Trends & ontwikkelingen;“Wat zien we gebeuren?” (Deel 1)
Back to the Source; Ook de hotellerie dient zich af te vragen wat haar daadwerkelijke kernactiviteit is
Bezettingsgraden en kamerprijzen (en ook de RevPar) dalen vooral in het duurdere en zakelijke segment
Groei in het 3 en 4 sterren segment
Kaasschaafmethode is uitgewerkt. Hotels moeten opzoek naar nieuwe businessmodellen (zoals samenwerkingsverbanden)
Ketenvorming met een steeds kleiner wordend aantal ‘eigen’ assets en focus op het ‘brand’
Trends & ontwikkelingen;“Wat zien we gebeuren”? (Deel 2)
Duurzaamheid: ‘groene’ hotels, CO2 neutrale gebouwen, People Planet, Profit
Verdere invloed van ICT/digitalisering
Cross functionele Shared Services (Fac/HR/IT/Fin) met één ondersteunend systeem/platform
Internationale organisaties bezuinigen in deze tijden vooral op travel en conferencing expences (driver: ICT)
Mobiliteitsvraagstuk, werken wordt steeds minder plaats en tijdgebonden
Outsourcing wordt te gemakkelijk als ultieme oplossing gezien; andere sourcingsvormen worden nauwelijks overwogen
Hoe kom je tot een bewuste keuze?
Sourcingstoets (Choice) [hoe te komen tot een (out)sourcings beslissing ]
Meting volwassenheid
SituationeleAnalyse
Sourcingsobject
Transitieplan Sourcingsobject
HuidigeSourcings-
situatie
Financiële analyse
SourcingsStrategie[Scenario’s]
Risicoanalyse
Te onderzoeken Sourcingsopties
Marktanalyse
1
2
34
5
6
7
Algemene sourcingsstrategie
Uitgangspunten, wensen en eisen
Wat is Risico Beoordeling[ korte introductie ]
Gebaseerd op ISPL methodiek[information Services Procurement Library]
Diepgaande studie mede uitgevoerd door Kirkman Company op het gebied van risico’s bij uitbesteding.
Uitgave van 6 boeken over dit onderwerp en bewezen methodiek voor klantorganisaties die aan de vooravond van uitbestedingen staan, is het resultaat.
Te gebruiken in sourcingstoets: bepalen van risico’s welke op treden wanneer diensten uitbesteed worden
Behoorlijk ingewikkelde methodiek die aangepast kan worden aan de mate van complexiteit van de opdracht en het niveau van de deelnemers. Wordt meestal aangeboden in de vorm van een workshop van 1 dag.
Eindpresentatie LUMC sourcingstoets afdeling Voeding 20
De kans van optreden van een risico wordt enerzijds bepaald door complexe factoren in dat proces.
Complexiteiten worden veroorzaakt door een teveel aan informatie.
Risico-analyse[ Factoren van beïnvloeding ]
De impact van een risico wordt bepaald door de schade/herstelwerkzaamheden welke nodig zijn wanneer een dergelijk risico optreed. Maatregelen zijn vaak geënt op gevolg.
De kans dat een risico optreedt wordt bepaald door de onzekerheden en complexiteiten welke een rol spelen bij dat risico. Maatregelen zijn vaak geënt op blootstelling.
De kans van optreden van een risico wordt anderzijds bepaald door onzekerheden in dat proces.
Onzekerheden worden veroorzaakt door te weinig informatie.
Risico’s
Impact
Onzekerheden
Complexiteiten
Kans van optreden
Eindpresentatie LUMC sourcingstoets afdeling Voeding 21
Risico’s en beheersmaatregelen[ Een voorbeeld als resultaat van een workshop ]
Beheersmaatregelen:
Stijging van de kosten: Verminder zo veel mogelijk van de onzekerheden die een rol spelen in de kostenstructuur door keuzemomenten zo veel mogelijk in het proces naar voren te brengen. Concreet bijvoorbeeld meer taken neer te leggen bij voedingsassistenten.Gebruik een formeel en frequent controlesysteem, ook om budget te controleren.Check of validatie van levering en bewerkingen aan de dienstverlening zijn inbegrepen in de dienst.
Verlies van proceskwaliteitGebruik een duidelijke, eenduidige en meetbare definitie van kwaliteit.Maak gebruik van frequente en formele kwaliteitscontroles.
Minder snelle doorlooptijdPlan investeringsbeslissingen voor ambities die heroverwogen dienen te wordenZorg ervoor dat de dienstverlener mensen vrij heeft gemaakt om bij te springen in het serviceteam om werkzaamheden te verrichten.
Legenda
Volwassenheidsmeting[ Ook wel Proces Prestatie Beoordeling ]
Gebaseerd op een model van Michael Hammer, de grootste guru op het gebied van procesinrichting (“The process audit”, Harvard Business Review, April 2007)
Het is geen analyse maar een beoordeling!
Te gebruiken in sourcingstoets: bepalen bestaande en optimale sourcingvariant
Vier prestatieniveaus (Actiegericht/ inzicht/ klantgericht/ Ketengericht).
Achttien beïnvloedingsfactoren in vijf categorieën (processen/ bemensing/ eigenaarschap/ organisatie/ cultuur)
De beoordeling wordt slechts begeleid door Kirkman Company, het beoordelen zelf wordt door de organisatie gedaan
VolwassenheidsmetingEen overzicht in matrixvorm in Niveaus & Factoren
D) Ketengericht“Ik ben geïntegreerd
in de keten”
C) Klantgericht ”Ik anticipeer op wat de klant wil”
B) Inzicht“Ik weet en meet
wat ik doe”
A) Actiegericht“Ik doe”
Fac
tore
n d
ie p
rest
atie
beï
nvl
oed
en
Cultuur
Organisatie
Eigenaarschap
Bemensing
Processen & Procedures
Niveau van Proces Prestatie
Niveau A: Actiegericht[ Kenmerken van niveau A ]
(interne) leverancier
(interne) klant
Kernmerken Proces Prestatie:
• Proces niet of nauwelijks expliciet gemaakt
• Focus op eigen taken
• Typering: ‘de ondernemer’
“Ik doe”
Niveau B; Inzicht[ Kenmerken van niveau B ]
(interne) leverancier
(interne) klant
Kernmerken Proces Prestatie:
• Proces is goed gedocumenteerd
• Aanbodgedreven, gericht op het middel
• Typering: ‘de expert’
“Ik weet en meet wat ik doe”
Niveau C: Klantgericht[ Kenmerken niveau C ]
(interne) leverancier
(interne) klant
Kernmerken Proces Prestatie:
• Proces is ontworpen vanuit de behoefte van de klant
• Vraaggedreven, gericht op het doel
• Typering: ‘de marketeer’
“Ik anticipeer op wat de klant wil”
Niveau D: Ketengericht[ Kenmerken niveau D ]
(interne) leverancier
(interne) klant
Kernmerken Proces Prestatie:
• Communicatie & afstemming binnen de gehele keten
• Relaties & afhankelijkheden binnen keten duidelijk
• Typering: ‘de integrale benadering’
“Ik ben geïntegreerd in de keten”
Volwassenheidsmeting[ Voorbeeld van een totaalbeeld ]
Level A Level B Level C Level D
Level A Level B Level C Level D
Level A Level B Level C Level D
Level A Level B Level C Level D
Level A Level B Level C Level D
ProcessenDoel
Context
Documentatie
ActorenKennis
Vaardigheden
Gedrag
EigenaarIdentiteit
Activiteit
Autoriteit
OrganisatieStructuurKPI’sControleBesluitvorming
CultuurTeamworkKlantfocusVerantwoordelijkheidVeranderingsbereidheid
Subfactor‘Actie-Gericht’
‘Inzicht’’ ‘Klant-Gericht’
‘Keten-Gericht’Factor
Scope & Uitleg
• De scope van deze Volwassenheidmeting is beperkt tot de afdelingen; Keuken, Housekeeping, Banqueting en Roomservice
• In algemene zin kan gesteld worden dat level B minimaal nodig is om het subdomein direct anders te gaan sourcen
• Gezien de doelstellingen van Hotel X , dient men minimaal te streven naar level C
= waar
= gedeeltelijk waar
= onwaarDoelstellingen Hotel X is level C.
In het algemeen is level B nodig om direct anders te kunnen sourcen.
Nadelen Outsourcing
Verlies van regie op ge-outsourcede hotelactiviteit
Verlies stuurinformatie hotelactiviteit
Verlies creativiteit in management beslissingen
Verlies ‘eigen’ identiteit, betrokkenheid en trots medewerkers
Afhankelijkheid leverancier
Non core activiteiten hebben de neiging om ook non critical te worden en daardoor verwaarloosd te worden
Voordelen Outsourcing
Risico van ziekte, daling in arbeidsaanbod, vergrijzing etc voor leverancier
Kleinere regie-organisatie nodig voor de aansturing
Meer focus op kernactiviteit
Flexibilisering van kostenstructuur
Schaalvoordelen, grotere marges
Minder conjunctuurgevoeligheid
Gedeelde risico’s in geval van samenwerking
Vragen?
Back up slides
Sourcingsvarianten
Niet-kern
Korte termijn
Laag
Los
Laag
Nauwelijks
Competitie
Laag
Kern
Lange termijn
Hoog
Strak
Hoog
Groot
Samen
Hoog
Is het een kernactiviteit
Duur van de samenwerking
Hoogte van de investering
Aard van regie voering
Mate van integratie
Overeenkomstige doelen
Markt/ keten dynamieken
Specificiteit van de bedrijfsmiddelen
BUY
Dive
stm
en
t
Sp
ino
ff
Ou
tso
urc
ing
Pre
ferre
d
Rela
tion
sh
ip
Co
-so
urc
ing
Ma
na
ged
N
etwo
rk
ALLY MAKE
Fran
ch
ise
Co
-bran
din
g
Stra
teg
ic
Allia
nc
e
Jo
int
Ven
ture
Partic
ipa
tion
(m
ino
rity)
Co
ns
ortiu
m
Partic
ipa
tion
(ma
jority
)
Acq
uis
ition
Gre
en
field
Inh
ou
se
Me
rge
r
Sourcingstoets (Choice) [hoe te komen tot een (out)sourcings beslissing ]
Meting volwassenheid
SituationeleAnalyse
Sourcingsobject
Transitieplan Sourcingsobject
HuidigeSourcings-
situatie
Financiële analyse
SourcingsStrategie[Scenario’s]
Risicoanalyse
Te onderzoeken Sourcingsopties
Marktanalyse
1
2
34
5
6
7
Algemene sourcingsstrategie
Uitgangspunten, wensen en eisen
Sourcingstoets (Deel 1) [ In stappen ]
Stap 1: Breng de huidige sourcingsituatie in kaart- Inventarisatie belangrijkste proceskenmerken van FB of facilitair
subdomein- Indeling in subdomeinen (apart te sourcen ketens van activiteiten,
sourcingsobject)
Stap 2: Situationele analyse sourcingsobjecten- Stel voor ieder sourcingsobject de theoretische maximale
sourcingsoptie vast op basis van interne factoren
Stap 3: Voer een marktscan uit- Breng de markt in kaart aan de hand van concurrentiefactoren en
omgevingsfactoren
Stap 4: Bepaal de levensvatbare en te onderzoeken scenario’s
- Stel randvoorwaarden als; beoogde doelstelling, kenmerken product/dienst, marktfactoren en financiële situatie in kaart
Sourcingstoets (Deel 2) [ In stappen ]
Stap 5: Bepaal per sourcingsobject de optimale sourcingsoptie
- Voer een proces prestatie beoordeling uit (volwassenheidsmeting)
- Bepaal het risicoprofiel op basis van impact en kans van optreden
- Maak een financiële analyse
Stap 6. Analyseer de uitkomsten en stel de sourcingsstrategie vast [scenario’s]
Stap 7. Maak een transitieplan
Meerwaarde Kirkman Company(Deel 1)
Onafhankelijk managementadviesbureau gespecialiseerd in Make, Buy or Ally vraagstukken (Marktleider in Nederland op Strategic Sourcing)
Uitgebreide kennis en ervaring met de TFM/IFM leveranciersmarkt
Toegang tot een groot netwerk aan facilitaire eindbeslissers zoals: ING, SNS Reaal, Ahold, Delta Lloyd, Achmea, KPN en Essent
Organisator van kennissessies met gastsprekers over diverse facilitaire thema’s waaronder; TFM, Integratie hard &soft services en innovatieve samenwerkingsverbanden toegankelijk voor klantorganisaties
Meerwaarde Kirkman Company( Deel 2)
Innovatief: onderzoekt momenteel de mogelijkheid tot vergaande samenwerking tussen fac.organisaties van op primair product en proces concurrerende klantorganisaties
“Thought Leadership”(onderzoek); partnership met Business Universiteit Nyenrode (momenteel 5 PhD’ers bij Kirkman Company)
Grayse; partnership met een flexibel netwerk van ervaren ‘grey haired’ consultants, eindbeslissers (RvB, CIO) en academici
Flexibiliteit in aanpak en attitude
Ervaring met hospitality gedachte en ‘five star delivery’
dstorck
Wil je hier geen YSE inzetten?
Ondersteuning Kirkman Company[ Rollen die we kunnen vervullen ]
Strategie Definitie Choice Change Control
Strategiedefinitie als
uitgangspunt voor
keuzes op het gebied
van Make, Buy or Ally
Strategie ontwikkeling Intake geformuleerde
strategie Sourcingsbeleid
Uitvoeren generieke
Make, Buy or Ally
sourcingstoets om
optimale sourcings-
optie te bepalen
Projectplan Businesscase Financiële analyse Risico analyse RvB-presentatie
MakeOptimalisatie
Fusie/Acquisitie
BuyInkoop
Uitbesteding
AllyJoint Venture
Strategic Alliance
Realiseren
uitbesteding
(RfI/RfP/Transitie) Optimaliseren inkoop
Realiseren intern
optimalisatie traject Realiseren Merger/
Acquisitie traject
Besturen van externe
leveranciersrelaties
Besturen van interne
klant-leverancier
relaties
Realiseren van een
samenwerking Partnerselectie/deal-
making
Besturen van samen-
werkingsrelaties
