Presentatie 'business case tu delft' wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010

Challenge the future

DelftUniversity ofTechnology

Business case E-Procurement TU Delft

Seminar E-Procurement & E-InvoicingTU Delft - 1 juli 2010

2Seminar E-Procurement & E-Invoicing 1 juli 2010

Agenda presentatie

• TU Delft in feiten & cijfers

• Inkoop aan de TU Delft

• Business Case IP

• Business Case PM

• Project BasWare Purchase Management

• Uitdagingen…


TU Delft in feiten en cijfers (1)

Circa 20.000 mensen in 50 gebouwenmet 400.000 m2 bruto vloeroppervlak

16. 250 studenten, waarvan 2.235 buitenlands

4.700 fte medewerkers, waarvan 2750 wetenschappersen 1.950 ondersteuners (ratio 1,4 : 1)

350 secretaresses

Centraal werkgeverschap – decentraal gedetacheerd950 fte centraal in SSC, 700 fte decentraal in organisatie



8 Faculteiten

Delftse Research InitiativesOnderzoeksscholenOnderzoeksinstituten

Botanische TuinScience CentreSport & Cultuur CentrumYES! Delft – start up’sHolding, BV’s etc.

Universiteitsdienst• ICT• Personeel & Organisatie• Onderwijs &

Studentenzaken• FM & Vastgoed• Bibliotheek• Finance & Control• Marketing & Communicatie• DEMO-Werkplaats• Instellingsbeleid• Bestuursondersteuning



Inkomsten M€ 496• collegegelden M€ 25 (5%)• 1e geldstroom van het Ministerie M€ 316 (63%)• 2e geldstroom via subsidieaanvragen overheid M€ 7 (2%)• 3e geldstroom via contracten met opdrachtgevers M€ 128

(26%)• overige baten M € 20 (4%) Uitgaven M€ 527• personele uitgaven M€ 304• overige uitgaven € 197• Afschrijvingen M€ 25

Operationeel Resultaat M€ -/-31


Inkoop aan de TU Delft (1)

• TU is aanbestedende dienst, dus rechtmatig inkopen noodzakelijk!

• Gestart in 2003, daarvoor decentraal door “iedereen”• Programma van gecoördineerd inkopen dat

besparingen oplevert (factuur en proces)• Via Facilitaire Dienst, Bestuursondersteuning, naar F&C• 9 fte projectmanagers / inkopers• Leadbuyers in organisatie opdrachtgever en

verantwoordelijk voor resultaten (besparingen, contracten, naleving)



Resultaten t/m eind 2009:

+ Circa 130 centrale contracten+ Circa M€ 90 gecontracteerd, M€ 40 nog onbekend+ Onrechtmatigheid van M€ 65 (2007) via M€ 45 (2008)

teruggebracht naar M€ 3 (2009)+ Geen rode kaart meer in jaarrekening door accountant

– Besparingen (factuur en proces)?– Contract compliance?– Rechtmatigheid M€ 40 en handhaving?



100.000 facturen

30.000 personeelsdeclaraties

15.000 inkooporders (maar hoeveel onbekend???)

7.500 reisaanvragen

11.000 actieve leveranciers

18.000 crediteuren

100 mutaties in leveranciersbestand p/w


• 8 verschillende soorten bestelwijzen: telefoon,

e-mail, internet webshops, offerte

goedkeuringen, factuur zonder bestelling,

periodieke betalingen, haalbonnen, declaraties• Zeer groot aantal bestellers, leveranciers,

behoefte aan breed en steeds wisselend scala

aan producten en diensten• Gemis aan relevante data uit BaaN /IP: wat

koopt wie waar nu eigenlijk in?



Business Case IP (1)

• Aanleiding invoering SSC-F&C in 2006, van decentraal naar centraal facturen afhandelen

• BasWare IP aangeschaft, ingericht, gekoppeld met BaaN en zonder plan organiek uitgerold

• IST=SOLL, dus alle lokale gebruiken / gewoontes in autorisatietabel ingevoerd: meer dan 100.000 records!

• Geen business case gemaakt, wel resultaten geboekt



VOOR Resultaten door IP NAOnbekende routing facturen

Audit trail door volgen scan

Veel kopieën, interne post en zoekgeraakte facturen

80% minder papier0% post en facturen kwijt

Geen zicht op gebruik van bevoegdheden en aanwezigheid functiescheiding

Centraal beheerde en goedgekeurde autorisatietabel (maar wel enorm groot!)

5.000 medewerkers 1.800 clients

42 fte SSC-F&C (zelf+inhuur)

32 fte SSC-F&C (-/- 25%!)

Gemiddeld 35 dagen doorlooptijd van ontvangst tot betaling van factuur

26 dagen (minder distributie en controle werk) en kan nog minder!



Enkele lessons learned:

• Bij uitrol komen veel vragen en fouten, behandel die accuut en voorkom nieuwe (goede helpdesk / beheer)

• Maak geschikte manuals, intranet sites, trainingen etc.

• Pak het projectmatig aan: maak een business case, projectplan en organisatie (nu doorlooptijd 2 jaar en geen goede communicatie resultaten)

• Voer eerst IP in, en dan pas het veel complexere PM m.b.v. goed imago en draagvlak


13

start SSC

startInvoice

Processing

startPurchase

Mgt.

Q start situation

Realised Q

13

StartSSC 2006

startIP 2007

startPM 2011

Verwachte kwaliteit

Start kwaliteit

Gerealiseerde kwaliteit



Business Case PM (1)

Doelmatigheid: Kostenbesparing door contract compliance en

bundeling inkopen door inzicht in uitgaven (schatting

1% op €100 miljoen beïnvloedbare uitgaven) Bestellen makkelijk en controleerbaar maken (à la

bol.com) Efficiency verbetering in SSC-F&C met minimaal 10%

(3fte)

Rechtmatigheid: Handhaving target van 2009 (< € 3 miljoen per jaar)

door contract compliance en controle op nieuwe

onrechtmatige bestellingen


Business Case PM (2)

Investeringen (2010-11): Circa 5 fte eigen personeel gedurende 3 jaar € 1

miljoen Aanschaf PM en projectmanagement €

500.000

Jaarlijkse kosten (vanaf 2011): SSC-F&C beheerskosten 3 fte €

150.000 Onderhoudskosten BasWare € 100.000

Besparingen (vanaf eind 2012): 1% op € 100 miljoen beïnvloedbaar € 1 miljoen Minimaal 5 fte SSC minder € 250.000

Terugverdientijd: circa 2 jaar na volledige invoering!


Project Basware PM (1)

Fase 0: Project Initiatie Document o.b.v. Business Case en projectorganisatie t.b.v. Projectboard

GO (jan 2010)Fase 1: Functionaliteiten en processen inrichten

m.b.v. workshops met management en werkvloer

GO (mei 2010)Fase 2: Inrichten systeem, invoeren data, OTAP

NO GO/ GO (dec 2010)Fase 3: Pilots (directie, “nat lab”, “droog lab”)

NO GO / GO (april 2011)Fase 4: Implementatie TU-breed

Project en Business Case evaluatie (2013)



Directies

Decentrale F&C Klankbordgroep

Audit Manager

Decanen

TeamSuppliers

TeamsICT/Ricoh

Projectteam

TeamSSC/BaaN

TeamAO/IB

TeamBestellen

Projectboard

College van

Bestuur

Projectmanager

Projectsupport



Implementatie:“think big, start up small, scale up fast!”

maar hoe inrichten gezien de organisatie TU Delft?

(1) Kleine groepen deelnemers, weinig leveranciers, snelle

uitbreiding groepen en/of leveranciers

(2) Alle leveranciers in kleine groep deelnemers, snelle

uitbreiding van de groepen

(3) Alle deelnemers kleine hoeveelheid leveranciers, breidt

snel leveranciers uit

(4) Voer eerst in bij groep deelnemers met meeste kans op

succes (bv. secretariaten) en laatst bij minste succes


Uitdagingen TU Delft… (1)

1. Terugdringen aantal autorisaties, kostenplaatsen, bestellers, leveranciers, van 8 naar 3 bestel processen, nieuwe afspraken en procedures, etc. etc.: hoeveel weerstand levert dat op? Kenmerkt het invoeren van E-Procurement oplossingen zich niet veel meer als een vorm van verandermanagement?

2. Business Case heeft concrete targets, maar hoe zijn die te meten? Centraal minder fte nog wel, maar decentraal i.v.m. veranderingen? Besparingen op uitgaven door vergelijking met welke nulmeting?


Uitdagingen TU Delft… (2)

3. Keuze voor een implementatie scenario bepaalt in hoge mate succes. Welk scenario zou u aanraden en waarom?

4. Ervaring van de kwaliteit van dienstverlening van een SSC zal in eerste instantie lijden onder de implementatie van E-projecten. Welke effort stop je waarin om kwaliteit weer omhoog te brengen? Gemak van de nieuwe tools? Of de verbeterde betrouwbaarheid? Aantoonbare return on investment?

5. En welke uitdagingen ziet u nog?


Verandermanagement aanpak

Presentatie 'business case tu delft' wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010

Travel

Transcript of Presentatie 'business case tu delft' wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010