Praktische werkvoorbereiding bij industriële bedrijven

Praktische werkvoorbereiding

bij industriële bedrijven

Auteur: Jo van de Put

April 2014

Praktische werkvoorbereiding bij industriële bedrijven2

Voorwoord 4Inleiding 5

1 Het doel van werkvoorbereiding 6

2 Werkvoorbereiding 8

3 Offertetraject 103.1 Productontwikkeling ten behoeve van off erte 103.2 Calculeren ten behoefte van off erte 113.3. De off erte 13

4 Productontwikkeling 144.1 Productontwikkeling van een eigen product 144.2 Productontwikkeling van een klantspecifi ek product (custom made) 154.3 Productontwikkeling van een aan de klant aangepast eigen product (customisation) 16

5 Werkvoorbereiding van de productie 175.1 Inrichten van het productieproces 185.2 Werkvoorbereiding van orders 19 5.2.1 Benodigd materiaal 19 5.2.2 Benodigde gereedschappen 19 5.2.3 Benodigde bewerkingen en bewerkingsvolgorde 19 5.2.4 Programmeren van de machines 20 5.2.5 Voorinstellen van gereedschappen 215.3 Inrichten van informatiestromen 21 5.3.1 Tekeningen 21 5.3.2 Controlelijsten 23 5.3.3 Productieorder 23

6 Planning 256.1 Coördinerende rol van planning 256.2 Productiecapaciteit 26 6.2.1 Machines 27 6.2.2 Medewerkers 27 6.2.3 Machines en medewerkers samen 276.3 Planning 28

Inhoud

3Inhoud

7 Inkoop en uitbesteden 30 7.1 Inkoop van materialen en standaard hulpgereedschappen 30 7.2 Inkoop van onderdelen en processen 31 7.3 Uitbesteden van werkzaamheden 32

8 Organisatie van werkvoorbereiding 33


Voorwoord

Werkvoorbereiding is essentieel bij industriële bedrijven. Toch wordt hier in de meeste vakliteratuur weinig over geschreven. Als wel over werkvoorbereiding wordt geschreven, beperkt men zich vaak tot bepaalde specifi eke werkzaamheden (bijvoorbeeld of puur technisch of puur organisatorisch). Een totaaloverzicht van werkvoorbereiding ontbreekt.

Door de grote invloed van werkvoorbereiding op het bedrijfsresultaat van een bedrijf is een toenemende belangstelling voor werkvoorbereiding waar te nemen bij de opleidingen technische bedrijfskunde. Inmiddels zet deze belangstelling zich door zodat er sprake van is om het onderwerp werkvoorbe-reiding op te nemen in het opleidingscurriculum van de opleidingen technische bedrijfskunde.Als vertegenwoordiger van het landelijke overleg van opleidingen technische bedrijfskunde heeft Ton Staassen van Fontys Hogeschool mij benaderd om tot een klein en handzaam boek over werkvoor-bereiding te komen.

Dit boek is met name bestemd voor studenten technische bedrijfskunde en voor werkvoorbereiders en leidinggevenden die in de praktijk de eff ectiviteit van het bedrijf waar ze werken willen verbeteren. Hiertoe worden de hoofdlijnen behandeld. Bepaalde details zoals bijvoorbeeld over diverse manieren van kostprijsbepaling worden hier niet meegenomen omdat dit elders in de opleiding technische bedrijfskunde aan bod komt.

In mijn boek Moderne industriële productie1 komen veel van de werkvoorbereidingswerkzaamheden aan bod. Door de opbouw van Moderne industriële productie zijn deze werkzaamheden niet gebundeld in een hoofdstuk. Daarnaast zijn een aantal werkvoorbereidingswerkzaamheden die in dit boek worden behandeld niet opgenomen in het boek Moderne industriële productie (past niet binnen de scoop van dat boek). Daarom hebben we besloten om dit boekje via Pearson XTRA aan te bieden aan de lezers van Moderne industriële productie. Hierdoor hebben gebruikers van het boek Moderne industriële productie gratis toegang tot dit speciale boek over werkvoorbereiding. Voor geïnteresseerden die zich verder willen verdiepen in allerlei aspecten van werkvoorbereiding wil ik hierbij wijzen op het boek Manarm produceren2.

1 Jo van de Put, Moderne industriële productie, ISBN 978-90-430-2492-1 2 Jo van de Put, Manarm produceren, ISBN 978-90-79182-17-6

5Inleiding

Inleiding

In een industrieel bedrijf is het belangrijk dat het werk op een goede en eff ectieve manier wordt voorbereid. Wat is echter een goede voorbereiding en wie in de organisatie moet deze werkzaamheden verrichten? Iedereen heeft behoefte aan een eenduidig antwoord op dergelijke vragen.

Het beantwoorden van deze vragen is niet eenvoudig. Er is namelijk niet één manier van werken die de beste manier is voor alle industriële bedrijven. De manier van het inrichten van de werkvoorbe-reiding is afhankelijk van veel bedrijfsspecifi eke factoren zoals de strategie die het bedrijf kiest, de producten die gevoerd worden, de productiehoeveelheden die gemaakt moeten worden, het aanwezige machinepark, de aanwezige medewerkers en het opleidingsniveau van deze medewerkers et cetera. Om als industrieel bedrijf eff ectief te kunnen werken is het daarom noodzakelijk om te begrijpen wat de invloed is van het inrichten van werkvoorbereiding voor het behalen van de strategisch bepaalde doelstellingen. Dit inzicht geeft bedrijven de mogelijkheid om werkvoorbereiding op een zodanige manier in te richten dat een maximale bijdrage geleverd wordt aan het realiseren van de strategische doelen.

In de hoofdstukken 1 en 2 gaan we in op het doel dat we met werkvoorbereiding willen bereiken. Welke aspecten bepalen nu of er de juiste hoeveelheid werkvoorbereiding wordt verricht? Welke invloedsfactoren spelen hierbij een rol?

In de hoofdstukken 3 tot en met 7 worden alle aspecten van werkvoorbereiding behandeld. Naast de theorie worden ook tal van praktische tips gegeven om de juiste keuzes bij het inrichten van werkvoorbereiding te kunnen maken.

Welke werkzaamheden er in een werkvoorbereidingsafdeling worden ondergebracht is afhankelijk van de keuzes die een bedrijf maakt. Veel werkvoorbereidingswerkzaamheden worden verricht door medewerkers die niet werkzaam zijn op de gelijknamige afdeling. In hoofdstuk 8 gaan we hier verder op in.

Na het lezen van dit boek is men in staat om te herkennen hoe de werkvoorbereiding is georganiseerd, welke knelpunten er in de huidige manier van werken voorkomen en hoe de werkvoorbereiding zo georganiseerd kan worden dat er eff ectiever gewerkt kan worden.


Er gelden geen algemene regels voor het goed en eff ectief inrichten van de werkvoorbereiding bij industriële bedrijven. Elk bedrijf heeft een eigen ambitie, eigen (markt)omstandigheden en kiest daarbij zelf een strategie om deze ambitie waar te maken. De manier waarop de werkvoorbereiding wordt ingericht dient deze gekozen strategie maximaal te ondersteunen. Zodra dit het geval is heeft een bedrijf gekozen voor een optimale inrichting van zijn werkvoorbereiding. Bij het inrichten van werkvoorbereiding moet tevens rekening worden gehouden met de complexiteit van de werkzaamheden (complexe werkzaamheden vragen doorgaans om meer werkvoorbereiding dan eenvoudige werkzaamheden) en met het opleidingsniveau van de medewerkers.

Dit is de reden dat zelfs bij vergelijkbare bedrijven de werkvoorbereiding toch vaak op een geheel andere manier kan worden ingericht. Ongeacht hoe bij een bedrijf de werkvoorbereiding is ingericht, het doel van werkvoorbereiding is bij alle bedrijven gelijk:

Het doel van werkvoorbereiding is om strategisch geformuleerde doelstellingen op een zo eff ectief mogelijke manier te bereiken.

De geformuleerde doelstellingen hebben betrekking op het gehele bedrijf en niet alleen op de productieafdeling. Vandaar dat bij het opzetten van werkvoorbereiding naar het gehele bedrijf moet worden gekeken.

Strategische doelstellingen worden doorgaans geformuleerd ten aanzien van:• Te bedienen en te bewerken markten• Productassortiment• Positionering in de markt • Klantgerichtheid• Kwaliteit• Verkoopprijs • Levertijd en leverbetrouwbaarheid• Et cetera.

Vanuit deze geformuleerde bedrijfsdoelstellingen worden vervolgens vaak afdelingsdoelstellingen afgeleid. Het realiseren van deze afgeleide doelstellingen is de verantwoordelijkheid van de leiding-gevende van de afdeling die dit samen met zijn medewerkers moet realiseren.

In de praktijk zien we echter vaak dat de afgeleide afdelingsdoelstellingen niet op één lijn liggen met de bedrijfsdoelstellingen. Zodra dat het geval is leidt dit tot een verlies aan eff ectiviteit in de gehele organisatie. Om eff ectief te kunnen presteren is het belangrijk dat iedereen de bovenliggende bedrijfs-doelstellingen als leidend ziet3 en daarnaar handelt.

3 Voor meer informatie zie: Jo van de Put, Succesvol produceren, ISBN 978-90-79452-01-9

1Het doel van werkvoorbereiding

7Hoofdstuk 1 Het doel van werkvoorbereiding

Staat bij een bedrijf de verkoopprijs onder druk, dan worden vaak afdelingsdoelstellingen opgesteld om een zo laag mogelijke kostprijs te realiseren. Op afdelingsniveau is de kostprijs zo laag mogelijk als men zo min mogelijk werk verricht. In fi guur 1.1 zien we dat (te) weinig tijd en inspanning bij productontwikkeling en werkvoorbereiding ertoe zal leiden dat de productiekosten erg hoog worden. Om in de productie de kosten laag te houden moeten juist meer inspanningen worden verricht bij productontwikkeling en werkvoorbereiding. Eff ectief werken op één afdeling zorgt vaak voor ineff ectief werken op een andere afdeling. Een bedrijf dat kostprijsdoelstellingen heeft geformuleerd moet daarom kijken naar de gezamenlijke kosten die de diverse betrokken afdelingen samen realiseren. Eff ectief werken wordt bereikt als werkzaamheden over de afdelingen zo zijn georganiseerd dat het kostenoptimum wordt bereikt.

Figuur 1.1 Een lage kostprijs wordt bereikt door een goede balans tussen productontwikkeling- en werkvoorbereidingskosten en

productiekosten.

Hierboven hebben we als voorbeeld gekeken naar de doelstelling van een zo laag mogelijke kostprijs. Bij het realiseren van alle andere doelstellingen moet ook steeds worden gekeken naar een eff ectieve realisatie van de doelstelling op bedrijfsniveau en niet op afdelingsniveau!

GezamenlijkekostenKosten

Kostenoptimum

Tijd - Inspanning

Productontwikkelings- enwerkvoorbereidingskosten

Productiekosten


Voordat in een industrieel bedrijf producten kunnen worden geleverd doorloopt een order diverse stappen. Alle stappen samen noemen we het voortbrengingsproces. Bij alle werkzaamheden in het voortbrengingsproces kan het zinvol zijn om werkvoorbereiding uit te voeren:• Voordat er een off erte uitgebracht kan worden moet er eerst gecalculeerd worden wat de kostprijs is.• Voordat er een product ontwikkeld wordt is het goed om eerst de marktbehoefte duidelijk in

beeld te hebben.• Voordat er gepland kan worden moet er eerst inzicht zijn in de te plannen capaciteit.• Voordat geproduceerd kan worden moet eerst materiaal aanwezig zijn.• Voordat gefactureerd kan worden moet eerst bekend zijn dat het product is geleverd.• Et cetera.

Alle werkzaamheden die iets voorbereiden kunnen we als werkvoorbereiding zien. Bij industriële bedrijven rekenen we doorgaans de volgende werkzaamheden tot werkvoorbereiding:• Voorbereidende werkzaamheden ten behoeve van het off ertetraject.• Productontwikkeling. • Voorbereidende werkzaamheden ten behoeve van de productie-inrichting.• Voorbereidende werkzaamheden ten behoeve van het productieproces.• Voorbereidende werkzaamheden ten behoeve van het plannen van de productie.• Inkoop en uitbesteden ten behoeve van productie.

In de komende hoofdstukken zullen de bovenstaande aandachtsgebieden verder worden uitgewerkt.

Veel industriële bedrijven hebben een afdeling werkvoorbereiding. Daarin zijn een aantal van de werkzaamheden die we tot werkvoorbereiding rekenen ondergebracht. Naast de medewerkers die op een dergelijke afdeling werken, zijn er nog veel meer personen die ook een gedeelte van de werkvoorbereidingswerkzaamheden voor hun rekening nemen. Wie in de organisatie het beste de werkvoorbereidingswerkzaamheden kan verrichten is ook weer van allerlei factoren afhankelijk zoals:• Het opleidingsniveau van de medewerkers.• De beschikbare medewerkers. • De stijl van leidinggeven in het bedrijf.• Het omgaan met verantwoordelijkheden in de organisatie.• Et cetera.

In fi guur 1.1 hebben we gezien dat er een bepaald optimum voor werkvoorbereiding is. De organisatie van de werkvoorbereiding dient zo ingericht te worden dat dit optimum bereikt kan worden. In de praktijk zien we vaak dat de werkvoorbereiding in principe op een goede manier wordt ingericht. Doordat medewerkers met bepaalde werkvoorbereidingstaken echter ad hoc andere taken krijgen toegewezen, wordt de goed doordachte werkvoorbereiding vaak niet volledig uitgevoerd (hier is dan geen tijd voor). Dit leidt steeds tot forse kostentoename, levertijdproblemen en kwaliteits problemen.

2 Werkvoorbereiding

9Hoofdstuk 2 Werkvoorbereiding

Flexibel inzetten van werkvoorbereidingsmedewerkers kan goed zijn, mits het de optimale werkvoor-bereiding niet in gevaar brengt. Veel industriële bedrijven wijken van deze regel af waardoor de winstgevendheid (en daarmee het voortbestaan van het bedrijf) in gevaar kan komen.


Sommige bedrijven voeren een eigen productassortiment en werken met standaard prijslijsten. Alle andere bedrijven hebben te maken met producten waarvoor men per klant een off erte moet opstellen. Het opstellen van de off erte is een activiteit die niet tot werkvoorbereiding gerekend wordt. Voordat verkoopmedewerkers een off erte op kunnen stellen hebben ze echter vaak informatie nodig om een passende off erte op te kunnen stellen. De benodigde informatie heeft enerzijds betrekking op het product met zijn specifi catie dat aangeboden moet worden en anderzijds op de kosten die voor het tot stand komen van het product nodig zijn en van de risico’s die slechts gedeeltelijk in te schatten zijn. Het werk dat verricht moet worden voordat een goede off erte opgesteld kan worden rekenen we wel tot werkvoorbereiding.

3.1 Productontwikkeling ten behoeve van offerte

In veel branches is het gebruikelijk dat geoff reerd moet worden aan de hand van een globale omschrijving. Kijken we naar bijvoorbeeld een bouwer van speciaalmachines, dan staan in het programma van eisen van de klant met name de bewerkingen die de machine moet kunnen uitvoeren en de te realiseren capaciteit bij bepaalde productspecifi caties. Hoe de machine moet functioneren, het werkingsprincipe, is slechts zelden bekend. Hiervoor rekent de klant op de expertise van de speciaal-machinebouwer. Hoe slimmer het werkingsprincipe is dat de machinebouwer kan bedenken, hoe concurrerender er geoff reerd kan gaan worden.

Voordat een off erte opgesteld kan worden wordt eerst een globaal productontwikkeltraject doorlopen. De machinebouwer heeft dit nodig om voor zichzelf duidelijk zicht te krijgen dat een goed werkende machine kan worden ontwikkeld en kan worden geproduceerd. In deze fase wordt gekozen voor een bepaald werkingsprincipe en zullen al globale keuzes worden gemaakt ten aanzien van aandrijf-systemen, geleidingsystemen, besturingssystemen en dergelijke. Hierbij is het niet ongebruikelijk dat hier reeds 40 tot 100 uur ontwikkelwerk wordt verricht. Deze werkzaamheden die men voor een klant verricht zijn erg kostbaar terwijl men nog niet weet of men de opdracht zal gaan krijgen. Sterker nog, als de klant het werkingsprincipe weet kan hij makkelijker een concurrerende off erte opvragen. Om te kunnen off reren moet deze fase worden doorlopen terwijl uit kostenoogpunt dit eigenlijk onverantwoord is.

In dergelijke gevallen is het beter om de klant een opdracht te laten geven voor deze voorstudie. Het resultaat van deze voorstudie is het vastleggen van een werkingsprincipe dat aan de eisen van de klant voldoet. Een klant die hier opdracht voor geeft is een serieuze klant (hij heeft er immers geld voor over). Aangezien de klant voor de voorstudie heeft betaald is deze door hem vrij te gebruiken. Het staat hem dan ook vrij om op meerdere plaatsen off ertes op te vragen waarbij de voorstudie als basis kan dienen. Dit heeft voor de klant als voordeel dat hij off ertes krijgt aangereikt die met elkaar te vergelijken zijn (en niet op andere werkingsprincipes zijn gebaseerd).

3 Offertetraject

11Hoofdstuk 3 Offertetraject

Het bedrijf dat de voorstudie verricht loopt hierdoor geen fi nancieel risico. Tevens heeft men voordeel bij het opstellen van een goede off erte omdat de risico’s, die men altijd bij dergelijke speciaalmachines loopt, beperkter zijn voor degene die de voorstudie zelf heeft verricht. Dit voordeel wordt in de praktijk vaak uitgebuit door de klant een korting op de voorstudie te geven, zodra de vervolgopdracht is verleend.

Is een klant niet bereid om voor een dergelijke voorstudie te betalen, dan is het raadzaam om goed na te denken hoe kansrijk een uit te brengen off erte is. Maak duidelijke keuzes voor welke klanten men dit wel op eigen risico wil doen en voor welke klanten niet.

Deze manier van werken heeft alleen betrekking op projecten waarbij een uitgebreide voorstudie noodzakelijk is om tot een goede off erte te komen. Als ter voorbereiding slechts een beperkte hoeveelheid tijd nodig is, dan is het doorgaans niet mogelijk (en zinvol) om voor deze kosten eerst een opdracht te verwerven. Probeer in deze gevallen zo min mogelijk aan productontwikkeling te doen tijdens de off ertefase maar calculeer hiervoor tijd en kosten in tijdens de uitvoeringsfase van de opdracht.

3.2 Calculeren ten behoefte van offerte

Als duidelijk is wat een klant geproduceerd wil hebben is het mogelijk om de kosten die daarvoor nodig zijn te calculeren. Hierbij is een calculatie niet meer dan een globale inschatting van de kosten die voor het product nodig zijn. Ook het calculatieproces willen we op een zo eff ectief mogelijke manier uitvoeren.

Om verschillende calculaties goed met elkaar te kunnen vergelijken is het belangrijk dat de basis voor de calculatie is gestandaardiseerd. Iedereen calculeert dan op een zelfde, vooraf intern afgesproken, wijze. Werkt men niet met een gestandaardiseerde manier van calculeren, dan loopt men grote risico’s dat bepaalde off ertes ongewenst hoog of laag uitvallen. Bij het vastleggen van de eigen interne calcula-tiestandaard moet onder andere aan de volgende zaken worden gedacht:• Materiaalgebruik: Wordt er gecalculeerd met het benodigd netto materiaalgebruik of wordt

uitgegaan van minstens de minimale inkoophoeveelheid materiaal (bijvoorbeeld bij een netto benodigde lengte van 2,5 meter profi el rekenen met een lengte van 6 meter of met deze 2,5 meter).

• Materiaalprijzen: Zorg dat iedereen calculeert met dezelfde materiaalprijzen. Indien deze fl uctueren, maak dan iemand verantwoordelijk voor het actueel houden van de standaard te gebruiken prijzen.

• Inkoop- en uitbesteedprijzen: Vaak heeft men niet overal standaardprijzen voor beschikbaar. In dergelijke gevallen worden bij toeleveranciers prijzen opgevraagd. Bij standaardproducten krijgt men dan vaak een bruto prijs en een staff elkorting. Standaardiseer intern hoe deze off erte in de calculatie wordt meegenomen (calculeren met bruto prijs of met de netto prijs).

• Mate van werkvoorbereiding: Standaard vastleggen hoe werkvoorbereidingsactiviteiten worden berekend (als directe gecalculeerde uren of als toeslag op bepaalde directe uren) en worden opgepakt. Als dit niet duidelijk is dan wordt in de praktijk vaak vergeten werkvoorbereiding in de calculatie mee te nemen. Dit leidt later in de praktijk tot onverwacht hoge kosten.

• Mate van manarm werken: Als medewerkers slechts een gedeelte van de tijd bij een machine nodig zijn dient vastgelegd te worden bij welk gedeelte van de machinetijd een medewerker meegerekend moet worden.

• Bewerkingstijden medewerkers: Zorg ervoor dat gewerkt wordt vanuit een standaard database met productietijden. De tijden dienen gebaseerd te zijn op gemiddelde tijden voor een goed ingewerkte medewerker. Indien de ene keer met tijden van de snelste en de andere keer met die van de langzaamste medewerker wordt gerekend, geeft dit misleidende (en daardoor onbruikbare)


informatie ten behoeve van de off erte. In de praktijk zijn medewerkers zelf vaak slecht in staat om in te schatten hoeveel tijd er voor de productie van een bepaald product of bewerking nodig is. Indien nodig neem je tijden op voor de standaard database. Corrigeer de gemeten tijden wel met een inschatting van het tempo waarop tijdens de tijdmeting gewerkt is. Tijdens tijdopnames heb je sommige medewerkers die zichzelf opgejaagd voelen en daarom sneller werken dan normaal en andere medewerkers werken dan net langzamer dan normaal omdat ze willen voorkomen dat er met te krappe tijden gerekend wordt.

• Bewerkingstijden machines: Indien er gewerkt wordt met machines waarbij steeds een medewerker nodig is dan gelden voor de machine dezelfde opmerkingen als bij bewerkingstijden medewerkers. Hebben we echter te maken met CNC-gestuurde machines dan wordt de bewerkingstijd vastgelegd middels het CNC-programma. Hierbij kan men ervoor kiezen om een nauwkeurige calculatie te maken en in deze fase het CNC-programma al aan te maken. Als het opdracht wordt kan dit programma direct in de productie gebruikt worden (mits de opdracht onveranderd wordt gegeven). Als het scoringspercentage van off ertes hoog is en de doorlooptijd na opdracht kort moet zijn kan dit een goede strategie zijn. In alle andere gevallen volstaat een globale inschatting van de programmeer- en van de bewerkingstijd.

• Uurtarief: Nadat we de bewerkingstijden hebben geschat moeten deze vermenigvuldigd worden met de standaard uurtarieven die zijn vastgesteld. Hierbij wordt nog steeds op veel plaatsen gewerkt met een gecombineerd tarief voor de combinatie man-machine. Als de man altijd tegelijkertijd met de machine werkt is dat niet erg. Bij de moderne machines kunnen man en machine los van elkaar functioneren. In deze gevallen is het altijd goed om de uren van de man te verrekenen met een manurentarief en de uren van de machine met een machine-uurtarief. Indien beide enige tijd samen moeten werken worden op dat moment beide tarieven tegelijkertijd gerekend.

Bij het bepalen van een uurtarief worden de jaarlijkse kosten gedeeld door de beschikbare uren per jaar. Zorg dat steeds voor dezelfde bedrijfsmiddelen met eenzelfde aantal beschikbare uren wordt gerekend. Zo kan het een groot verschil maken of men voor een CNC-gestuurde machine rekent met een beschikbaarheid van 8 uur per dag, 8½ uur per dag (etenspauze van medewerkers wordt onbemand door geproduceerd), gemiddeld 10 uur per dag (onbemand laten doorproduceren zolang dit kan), 16 uur per dag (tweeploegendienst) of een ander aantal uren per dag, per week of per jaar.

Daarnaast is het goed om duidelijke afspraken te maken welke kosten er in het uurtarief verwerkt zijn en welke niet. Zo worden bijvoorbeeld bij een lasrobot de kosten voor lasdraad en beschermgas vaak in het uurtarief verwerkt. • Effi ciency en beschikbaarheid Een medewerker die 8 uur per dag aanwezig is, is niet die gehele periode voor produc-

tiewerk beschikbaar. Naast directe werkzaamheden verricht deze vaak ook bepaalde indirecte werkzaamheden. Afhankelijk van het soort werk dat men verricht moeten medewerkers soms verplicht van hun werk weg (bijvoorbeeld callcentermedewerkers kunnen dit niet 8 uur per dag volhouden). Zorg ervoor dat duidelijk is met welke effi ciency en beschikbaarheid gerekend moet worden en hoe dit in de calculatie wordt verwerkt.

• Leg vast wat wel en wat niet gecalculeerd moet worden Wil men een nauwkeurige calculatie krijgen, dan is het zinvol om zo veel mogelijk werkzaamheden

in de calculatie mee te nemen. Er moet intern duidelijk zijn wat wel en wat niet gecalculeerd moet worden (wat niet gecalculeerd wordt moet op een andere manier in toeslagen worden verwerkt). Kan de benodigde werkvoorbereiding voor een order goed ingeschat worden, dan is het zinvol om deze apart mee te rekenen. Is dat niet het geval, dan kan het zinvol zijn om dergelijke kosten ergens in een toeslag te verwerken.

• Overige standaarden De hierboven genoemde voorbeelden zijn niet volledig. Ieder bedrijf dient zelf te bepalen met wat

voor standaarden er gerekend moet worden.

13Hoofdstuk 3 Offertetraject

Als het calculatieproces goed is gestandaardiseerd, dan moet het geen verschil uitmaken wie in de organisatie de calculatie maakt. Hierdoor is voor veel industriële bedrijven deze gecalculeerde kostprijs een belangrijk hulpmiddel bij het bepalen van de verkoopprijs.

Tot nu toe hebben we steeds gesproken over voorcalculatie (calculeren voorafgaande aan de off erte). Als een opdracht is afgesloten wordt er vaak opnieuw gecalculeerd (nacalculatie). Deze nacalculatie wordt gedaan als men wil weten hoe de werkelijke kosten voor de order zijn geweest en waar de afwijkingen liggen ten opzichte van de voorcalculatie. Door voor- en nacalculatie met elkaar te vergelijken krijgt men inzicht in de winstgevendheid van orders (waardoor duidelijk wordt wat voor orders voor het bedrijf het meest winstgevend zijn). Tevens krijgt men inzicht in of de niet-calculeerbare risico’s voldoende goed zijn ingeschat. Nacalculatie kan op deze manier gezien worden als werkvoorbe-reiding voor toekomstige calculaties.

3.3. De offerte

In een off erte leggen we vast wat we een klant, tegen welke condities, bieden. Naast de geoff reerde verkoopprijs voor een bepaalde technische specifi catie worden hier ook de geoff reerde leveren betalingscondities vastgelegd.

De geoff reerde prijs wordt door verkoopmedewerkers bepaald. Hierbij gaat men als het goed is uit van een marktconforme verkoopprijs. Levert men standaardproducten dan worden deze verkoopprijzen in een prijslijst vastgelegd. Bij dergelijke standaardproducten is een marktconforme verkoopprijs redelijk goed in te schatten (concurrenten werken ook vaak met prijslijsten). Wel wordt er vaak gewerkt met klant- of volumeafhankelijke kortingspercentages.

Zeker bij eenmalige producten is het niet mogelijk om de marktconforme prijs in te schatten. De off erteprijs wordt dan vaak op een andere manier bepaald. Hierbij neemt men de gecalculeerde prijs als uitgangspunt. Op deze gecalculeerde kostprijsprijs wordt een toeslag aangebracht voor algemene (niet gecalculeerde) kosten, voor risico en onvoorzien (afhankelijk van het ingeschatte risico) en voor de gewenste winst.

Het maken van de off erte hoort niet bij de werkvoorbereiding maar is onderdeel van het verkoop-proces. Wel wordt deze verkoopactiviteit vaak door een medewerker uitgevoerd die ook met de calculatie is belast.Als de klant de off erte te hoog vindt, wordt er in de praktijk vaak gekeken naar de calculatie. Door de calculatie opnieuw uit te voeren en daarbij overal krapper te rekenen, wordt uiteindelijk een verlaagde off erte uitgebracht. Op zich heeft het echter geen zin om opnieuw te gaan calculeren (als gewerkt wordt vanuit duidelijke standaarden). Het opnieuw calculeren is onnodig en zorgt bij het verkrijgen van de opdracht voor verkeerde informatie in productie (onder andere dat daardoor planning wordt gevoed met verkeerde gegevens). Wil men een lagere prijs aanbieden dan moet men andere toeslagen op de gecalculeerde prijs loslaten (de calculatie was immers goed).


Productontwikkeling wordt soms wel en soms niet als werkvoorbereiding gezien. In het kader van het doel van werkvoorbereiding (zie hoofdstuk 1) speelt productontwikkeling echter een cruciale rol. Het grootste gedeelte van de kosten voor een te produceren product wordt bepaald door de keuzes die in deze fase worden gemaakt.

We kunnen drie hoofdgroepen van bedrijven onderscheiden die aan productontwikkeling doen:• Bedrijven die een eigen product ontwikkelen en in de markt zetten. Dergelijke bedrijven worden

vaak Original Equipment Manufacturers (OEM-ers) genoemd. Dergelijke bedrijven hebben goede kennis van de markt en de kansen op de markt. Aan de hand van deze gesignaleerde kansen worden eigen producten ontwikkeld en in de markt gezet. Waar in het verleden dergelijke bedrijven vrijwel alle werkzaamheden zelf deden (zoals bij Philips) werken ze tegenwoordig steeds meer met toeleveranciers die een deel van de productie verzorgen. Naast marketing en verkoop kiezen vrijwel alle OEM-ers ervoor om minstens de assemblage zelf te blijven doen. Wel worden steeds vaker submodules in zijn geheel uitbesteed.

• Bedrijven die specifi eke kennis en vaardigheden hebben, bieden hun klanten de mogelijkheid om producten te ontwikkelen die voldoen aan de specifi catie van een individuele klant. Producten worden “custom made” ontwikkeld en geproduceerd.

• Tot slot zijn er bedrijven die eigen producten ontwikkelen en produceren. Hierin lijken ze erg op de eerder genoemde OEM-ers. Het verschil bij deze groep van bedrijven is dat ze bereid zijn om de standaardproducten aan te passen aan aanvullende eisen van een specifi eke klant (customi-sation).

Voor iedere hoofdgroep gelden andere randvoorwaarden om eff ectief te kunnen werken. In de volgende paragrafen zullen deze verder worden toegelicht. In de praktijk komt het echter zelden voor dat een bedrijf precies in een hoofdgroep past. Kijken we bijvoorbeeld naar ASML dan noemen we die vaak als voorbeeld van een OEM-er. In de praktijk vindt daar echter vaak customisation plaats.

4.1 Productontwikkeling van een eigen product

Bedrijven die een eigen product willen ontwikkelen moeten goed zicht hebben op bepaalde markten en de kansen die daar zijn voor te ontwikkelen nieuwe producten. Bij voorkeur geeft een dergelijk nieuw product invulling aan een behoefte in de markt die nog niet op andere manieren wordt ingevuld. De werkvoorbereiding voor productontwikkeling is dan ook een goed marktonderzoek. Aan de hand van dit marktonderzoek kan besloten worden welke producten er voor deze gesigna-leerde markt ontwikkeld gaan worden.

4 Productontwikkeling

15Hoofdstuk 4 Productontwikkeling

Voordat de productontwikkeling kan starten dient een gedegen programma van eisen te worden opgesteld. Hierbij moeten alle relevante eisen worden verwoord:• technische eisen waaraan het product moet gaan voldoen;• esthetische eisen zoals vormgeving;• verwachte marktomvang voor het product;• eisen ten aanzien van kostprijs (maximaal acceptabele kostprijs);• eisen ten aanzien van het op de markt brengen van het product (wanneer moet het product gereed

zijn om in de markt gezet te kunnen worden).

Om eff ectief te kunnen werken moeten alle eisen vooraf bekend zijn! Alleen dan kan het product binnen de gestelde eisen worden ontwikkeld. In de praktijk wordt echter vaak onvoldoende tijd besteed aan het vooraf formuleren van het juiste en volledige programma van eisen. Worden tijdens het ontwikkelen van het product aanvullende eisen gesteld, dan wordt het proces verstoord waardoor reeds verrichte werkzaamheden overgedaan moeten worden. Dit leidt vrijwel altijd tot forse budget-overschrijdingen en een te late oplevering van het ontwikkelde product. Veel ondernemers beseff en niet dat ze zelf vaak de oorzaak zijn van deze budgetoverschrijdingen doordat ze nieuw verkregen inzichten direct in het nieuwe product willen verwerken. Beter is het om het programma van eisen onveranderd te laten en de nieuwe inzichten te noteren zodat die bij de volgende versie van het product meegenomen kunnen worden.

In de praktijk komt het daardoor vaak voor dat de geplande marktintroductie (bijvoorbeeld op een gespecialiseerde beurs) wordt gemist en dat de marktintroductie daardoor uitgesteld moet worden.

Bij het ontwikkelen van een eigen product wordt vaak eerst een prototype ontwikkeld. Dit prototype is vaak bedoeld om het werkingsprincipe uit te testen, zodat zeker gesteld kan worden dat het product kan doen wat ervan verlangd wordt. Daarna wordt het ontwerp defi nitief uitgewerkt en voor grootschalige(re) productie gereedgemaakt.

Om aan de eis van een maximaal toegestane kostprijs te kunnen voldoen is het belangrijk dat tijdens het ontwikkelproces reeds nauwkeurig gekeken wordt hoe het product en de onderdelen vervaardigd moeten gaan worden. Hierbij is de gemaakte inschatting van de te produceren aantallen van het product belangrijk. Afhankelijk van de verwachte productieaantallen komen andere productietech-nieken in aanmerking. Hierbij worden keuzes gemaakt voor het al dan niet werken met productspe-cifi eke gereedschappen. In deze fase kunnen kleine aanpassingen in vormgeving een grote invloed hebben op de kostprijs. Parrallel aan het ontwikkelen van het product dient er dus aandacht te zijn voor het voorbereiden van de productie (werkvoorbereiding). In de praktijk laten veel bedrijven hier grote kansen liggen.

4.2 Productontwikkeling van een klantspecifi ek product (custom made)

Bij het ontwikkelen van klantspecifi eke producten ligt de situatie vaak een stuk makkelijker dan bij het ontwikkelen van een eigen product. Het programma van eisen wordt immers door de klant opgesteld. Zorg er echter wel voor dat het programma van eisen eenduidig is. Aan de hand van dit programma van eisen is er een off erte uitgebracht waarin duidelijk staat vermeld wat wel en wat niet tot de opdracht behoort. Aangezien een product speciaal voor een klant wordt ontwikkeld is eigenlijk elk geproduceerd product een soort prototype.

Bedrijven die custom made producten ontwikkelen zijn vaak technisch gedreven ondernemingen. Technici hebben daarbij de neiging om niet voor een oplossing te kiezen die net voldoet, maar


voor de technisch beste oplossing. Bij bedrijven waar dit voorkomt wordt de eigen winstgevendheid ingewisseld voor een kostentoevoeging, die door de klant niet als toegevoegde waarde wordt ervaren.

Aangezien het hier vrijwel altijd gaat om het ontwikkelen en produceren van één product heeft het geen zin om te veel energie in werkvoorbereiding te steken. Indien men met name in een specifi eke branche actief is en er vaker vergelijkbare producten ontwikkeld en geproduceerd moeten worden, is het zinvol om te kijken of gewerkt kan gaan worden met standaardmodules. Als dit mogelijk is dan verschuift het ontwikkelproces van custom made richting customisation.

4.3 Productontwikkeling van een aan de klant aangepast eigen product (customisation)

Bij customisation worden de voordelen van het ontwikkelen van een eigen product gecombineerd met de voordelen van het ontwikkelen van klantspecifi eke producten. Steeds meer bedrijven geven de klant de mogelijkheid om de eigen standaardproducten klantspecifi ek aan te laten passen. Uitgangspunt bij deze ontwikkeling is altijd het eigen reeds ontwikkelde product. Producten die moeten kunnen worden aangepast op klantspecifi eke eisen moeten anders worden ontworpen dan volledig eigen producten. Bij customisation is het erg belangrijk dat producten modulair worden ontworpen. De modules dienen zo gekozen te worden dat zij aansluiten op de keuzemogelijkheden die men de klant wil bieden. Hierdoor kan het basisontwerp maximaal worden benut, ondanks de eisen van de specifi eke klant. In veel gevallen is het mogelijk om zodanige modules te ontwikkelen dat de customi-sation erin kan bestaan dat de klant de keuze heeft uit het basisontwerp aangevuld met een keuze uit een beperkt aantal modules. In dit geval gelden alle eerder gemaakte opmerkingen van paragraaf 4.1 (de modules zijn ook weer eigen producten). De door de klant bestelde standaardmodules worden tijdens de assemblage samengevoegd tot het unieke product voor deze klant.

Daarnaast zijn er ook klanten die het standaardproduct zo aangepast willen hebben dat de standaard-modules daar onvoldoende invulling aan geven. Voor dergelijke klanten moet dan een speciaalmodule worden ontwikkeld (voor deze module gelden dan weer de opmerkingen van paragraaf 4.2).

Om eff ectief te kunnen werken is het belangrijk dat de onderneming een duidelijke strategische koers kiest wat men wel en wat men niet klantspecifi ek wil aanpassen. Ontbreekt een dergelijke duidelijke strategie, dan hebben de verkopers vaak de neiging om op alle grillen van een mogelijke klant in te willen gaan. De meeste klanten kunnen echter goed geholpen worden door een keuze te maken uit de diverse opties die standaard geboden worden.

17Hoofdstuk 5 Werkvoorbereiding van de productie

Nu duidelijk is welke producten geproduceerd moeten worden kan de productie worden voorbereid. Welke werkzaamheden moeten worden verricht is sterk afhankelijk van de activiteiten die bij product-ontwikkeling zijn verricht. Wordt tijdens productontwikkeling bijvoorbeeld een frame ontwikkeld, dan kan dat op verschillende manieren op tekening komen te staan.

Als men bij productontwikkeling alleen de hoofdafmetingen aangeeft en verder het frame als één onderdeel weergeeft, dan moet er nog gekeken hoe het frame het beste opgebouwd kan worden (welke onderdelen moeten op welke manier samengevoegd worden om het gewenste resultaat te behalen). Heeft men bij productontwikkeling al aangegeven uit welke onderdelen het product opgebouwd moet worden dan is dit stukje werkvoorbereiding al tijdens productontwikkeling gedaan. In onderstaand voorbeeld wordt aangegeven op welke verschillende manieren een plaatstalen kubus vervaardigd kan worden.

VOORBEELD

Willen we een metalen kubus produceren met buitenafmetingen 100x100x100 mm en een wanddikte van 3 mm, dan zijn er verschillende oplossingsrichtingen om dit voor elkaar te krijgen.

Voor deze kubus gaan we in dit geval uit van plaatmateriaal van 3 mm dikte. Er zijn nu verschillende productie-mogelijkheden:1. Er wordt een strook van 100 mm van de plaat geknipt. Deze strook wordt vervolgens geknipt in zes plaatjes van

100x100 mm die vervolgens aan elkaar gelast worden. 2. Hetzelfde als bij oplossing 1 maar dan lasersnijden van de zes plaatjes uit de grote plaat.3. We kunnen de zes kubusvlakken ook vormen door drie gezette plaathoeken aan elkaar te bevestigen. Hiervoor

worden uit drie stroken plaat van 200x100 mm gehoekte onderdelen gemaakt (op een kantbank) en vervolgens aan elkaar gelast.

4. Deze zes kubusvlakken kunnen we ook vormen door twee U-vormige plaatdelen aan elkaar te bevestigen. Twee stroken van 300x100 mm worden beide tweemaal omgezet zodat een U ontstaat met gelijke vlakken. Deze twee delen worden vervolgens aan elkaar gelast.

5. Uit plaat wordt met lasersnijden één plaatwerkdeel gehaald. Daar waar de plaat omgezet moet worden zijn de vlakken vrijwel losgesneden van elkaar (op twee kleine scharnierpunten na). Hierdoor blijven de onderdelen ten opzichte van elkaar gepositioneerd en kan de omzetting handmatig worden uitgevoerd (kantbank is nu over-bodig). Door tevens slim gebruik te maken van nok-sleuf verbindingen kan de kubus handmatig worden gevormd en kunnen de onderdelen ten opzichte van elkaar zo gefi xeerd worden dat zonder lasmal gewerkt kan worden.

Voor elke van de bovenstaande productiemethodes geldt een ander kostenoptimum. Zo vraagt methode 1 vrijwel geen werkvoorbereiding maar wel meer werk in productie. Hierdoor is deze methode met name geschikt bij enkel stuks of kleine series. Methode 5 vraagt om meer werkvoorbereiding en een minimum aan productie. Bij wat grotere series kan dit snel terugverdiend worden.

5 Werkvoorbereiding van de productie


5.1 Inrichten van het productieproces

Om als productiebedrijf goed en eff ectief te kunnen produceren is het belangrijk dat het gehele productieproces op een zodanige manier is ingericht dat het maximaal aansluit bij de door het bedrijf gekozen strategie. Hierbij gaat het zowel om de fysieke processen als ook om de informatiestromen.

Productie-inrichtingDe manier waarop de productie wordt ingericht is bepalend voor de mogelijke kostprijs en doorlooptijd en daarmee dus voor de mogelijke winstgevendheid van een fabriek. De inrichting geeft hierbij eigenlijk aan wat maximaal mogelijk is. Daarom is het erg belangrijk om aan de productie-inrichting voldoende aandacht te besteden, niet alleen bij het opzetten van een nieuwe fabriek maar met een bepaalde regelmaat (omstandigheden veranderen en daar moet de fabriek op aansluiten). In de praktijk zijn er echter allerlei tegenvallers waardoor er vaak beduidend slechter wordt gepresteerd.

De belangrijkste aandachtsgebieden voor de productie-inrichting zijn in hoofdstuk 7 van mijn boek Moderne industriële productie4 behandeld. Daarom verwijs ik hierbij naar dit boek. Onderwerpen als productielogistiek, productie lay-out, productiemachines, robotisering en productiemanagement worden daar uitgebreid besproken.

WerkplekVeel bedrijven hebben de diverse werkplekken zo ingericht dat men daar op een fl exibele manier allerlei verschillende opdrachten kan uitvoeren. Indien men steeds opdrachten heeft die fors van elkaar verschillen kan dit een goede invulling zijn. Indien producten echter seriematig geproduceerd moeten worden kan het interessant zijn om hiervoor een speciale productielijn of speciale werkplek in te richten. Een dergelijke productielijn kan zowel een permanente opstelling zijn als ook een opstelling die voor een bepaalde order speciaal wordt gevormd. Het ontwikkelen van dergelijke tijdelijke of permanente productielijnen is ook werkvoorbereiding. Hoe men de productie op een zo manarm mogelijke wijze kan inrichten waardoor eff ectief gewerkt kan worden staat in het boek Manarm produceren5

uitgebreid beschreven.

Mallen, matrijzen en kalibersBepaalde productieprocessen vragen om specifi ek daarvoor aangemaakte matrijzen. Zo kan een product alleen worden gespuitgiet als daar een spuitgietmatrijs voor beschikbaar is. Het ontwikkelen en op het juiste moment beschikbaar krijgen van een dergelijke matrijs hoort ook tot werkvoorbe-reiding.

Daarnaast zijn er tal van productieprocessen waarbij het zinvol kan zijn om met een hulpmal of matrijs te werken, maar waarvoor het niet noodzakelijk is. Kijken we naar het voorbeeld van het lassen van de kubus, dan kan het zinvol zijn om met een lasmal te gaan werken. Het ontwikkelen en laten produceren van een dergelijke mal kost echter tijd en vraagt een investering die verantwoord moet zijn. Steeds zal gekeken moeten worden waar het kostenoptimum voor dergelijke hulpgereed-schappen zal liggen (afhankelijk van de seriegrootte en de winst die daarmee bereikt kan worden).

Willen we zeker zijn dat producten aan de eisen voldoen, dan zullen bepaalde afmetingen gecontroleerd moeten worden. Hiervoor kan gewerkt worden met standaardgereedschappen zoals meetmachines, schuifmaten, micrometers en dergelijke. Heeft men echter te maken met veel dezelfde soorten afmetingen die gecontroleerd moeten worden of met vormen die vrijwel niet te meten zijn, dan kan het zinvol zijn om hier speciaal meetgereedschap voor aan te maken. Voor het controleren van gaten zijn in de handel allerlei kalibers beschikbaar. Bij een kaliber kan direct geconstateerd worden of een

4 Jo van de Put, Moderne industriële productie, ISBN 978-90-430-2492-15 Jo van de Put, Manarm produceren, ISBN 789-90-79182-17-6


gat binnen tolerantie is. Indien een kaliber zinvol is en niet in de handel verkrijgbaar, dan kan deze zelf worden aangemaakt.

5.2 Werkvoorbereiding van orders

Nadat de gehele productie en de verschillende werkplekken goed zijn ingericht is het tijd om te kijken naar de werkvoorbereiding die ten behoeve van specifi eke orders gedaan moet worden. Om eff ectief te kunnen werken kan ieder product een andere behoefte aan werkvoorbereiding hebben. Ieder product kan op meerdere manieren geproduceerd worden. Bij de werkvoorbereiding moet gekeken worden hoe het product, vanuit de randvoorwaarden die voor het bedrijf gelden, het beste geproduceerd kan worden. Hieronder behandelen we de meest voorkomende werkzaamheden en aandachtspunten.

5.2.1 Benodigd materiaalBij productontwikkeling wordt bepaald van welk materiaal een onderdeel geproduceerd moet worden. Binnen de specifi catie die door productontwikkeling is opgegeven kan men vaak nog kiezen uit diverse materiaalvarianten met allemaal hun eigen specifi eke eigenschappen. Heeft men een bepaalde staalplaatkwaliteit nodig, dan kan men vaak nog kiezen voor een dieptrekkwaliteit (die speciaal geschikt is voor dieptrekken), een laskwaliteit of een kwaliteit die speciaal geschikt is om te lasersnijden. Als daar behoefte aan is kan dus een naar het proces geoptimaliseerd materiaal worden gekozen.

Materialen zijn vaak in allerlei afmetingen in de handel. In paragraaf 7.1 is kort aangegeven waar men rekening mee moet houden voordat het juiste materiaal besteld kan worden.

Worden aan een product nauwkeurige toleranties gesteld, dan is de nauwkeurigheid van het in de handel verkrijgbare uitgangsmateriaal vaak onvoldoende. Als dit het geval is dan moet men uitgaan van een materiaal met net iets grotere afmetingen welke allemaal nagewerkt moeten worden naar de gevraagde nauwkeurige maatvoering.

Sommige productieprocessen vragen om extra materiaal om het proces uit te kunnen voeren. Moet een plaat worden bewerkt middels dieptrekken, dan is extra materiaal nodig om de plooihouder zijn werk te kunnen laten verrichten. Vanuit het te produceren product moet dus teruggerekend worden naar het materiaal waar behoefte aan is.

5.2.2 Benodigde gereedschappenIndien een product moet worden geproduceerd heeft men hier, naast de materialen en de machines, ook de juiste gereedschappen voor nodig. Ook hier geldt dat bepaalde bewerkingen met verschillende gereedschappen kunnen worden uitgevoerd. Wil men bijvoorbeeld ergens schroefdraad in aanbrengen, dan kan dit door de schroefdraad te tappen (benodigd gereedschap is een tap), de schroefdraad te draaien (benodigd gereedschap is een draaibeitel) of door de schroefdraad middels een draadfrees aan te brengen (benodigd gereedschap is een frees). Ieder van deze gereedschappen heeft zijn eigen toegevoegde waarde. De keuze van het te gebruiken gereedschap moet tijdig gemaakt worden, zodat het gereedschap zeker op tijd beschikbaar kan zijn (als het nog besteld moet worden). Ditzelfde geldt voor speciale mallen, matrijzen, kalibers en dergelijke.

5.2.3 Benodigde bewerkingen en bewerkingsvolgordeAls duidelijk is welk materiaal en welke gereedschappen gebruikt gaan worden kan de bewerkings-volgorde worden opgesteld (eigenlijk gaat dit hand in hand). Ook hier geldt weer dat men doorgaans erg veel keuzemogelijkheden heeft. Belangrijk bij het bepalen van de keuzes is dat rekening wordt


gehouden met de stabiliteit van het te produceren product, de toegankelijkheid van de gereedschappen en met benodigde referentievlakken om het product op de gewenste afmetingen te krijgen.

De bewerkingen worden bij voorkeur zo gekozen dat een product geheel kan worden geproduceerd op één productiemachine (liefst in één opspanning). Vaak is dat echter niet mogelijk. Om de logistiek in de productie te vergemakkelijken is het goed om ervoor te zorgen dat een product in een logische fl ow door de fabriek wordt geleid. Indien dit mogelijk is, kies de volgorde van bewerkingen die past bij deze logische fl ow. Houd hierbij ook rekening met bewerkingen die door toeleveranciers moeten worden uitgevoerd (bijvoorbeeld warmtebehandelingen).

Bij het bepalen van de bewerkingen en de bewerkingsvolgorde is het goed om te kijken naar de invloed van de bewerkingen op eff ectief produceren. Willen we bijvoorbeeld materiaal verwijderen uit een groot blok metaal, dan kan dit op verschillende manieren gedaan worden:• Als de vorm zich ervoor leent kan snel veel materiaal worden verwijderd door het weg te zagen

(bijvoorbeeld op een lintzaag).• Bij ronde producten kan snel materiaal verwijderd worden door het weg te draaien.• Het snel verwijderen van het materiaal kan gedaan worden door het weg te boren (snelle methode

bij inwendige uitsparingen).• Axiaal frezen is een methode die ook erg geschikt is om snel veel materiaal te verwijderen. Dergelijke snelle bewerkingen zorgen er vaak voor dat de vorm reeds dicht in de buurt komt van de gevraagde vorm. Er dient echter (vrijwel) altijd nog een nabewerking te worden uitgevoerd om exact op de gewenste maatvoering te komen.

Bij vrijwel alle processen kan of op een wat langzamere manier naar de vorm worden toegewerkt, die dan vaak wel direct bereikt kan worden, of men kan kiezen om eerst een grove bewerking te doen (bijvoorbeeld voorfrezen) en daarna het product in een tweede bewerking op de gewenste maatvoering en nauwkeurigheid te brengen (bijvoorbeeld nafrezen).

Bij het bepalen van de keuze moet steeds geredeneerd worden vanuit het te bereiken kostenoptimum.

Bij de volgorde van bewerken moet tevens rekening worden gehouden met de reacties die in een materiaal op kunnen treden en die het proces weer kunnen beïnvloeden. Gaan we onderdelen uit plaat lasersnijden, dan is het verstandig om eerst de gaten in de producten aan te brengen en daarna pas de contour los te snijden (voorkomen van botsgevaar).

5.2.4 Programmeren van de machinesAan de hand van de uit te voeren bewerkingen en de bewerkingsvolgorde kan vervolgens het programma voor de CNC-gestuurde machines worden aangemaakt. Om snel en eff ectief te kunnen werken is het verstandig om dit vooraf op een externe programmeerplaats te doen. Door vooraf te programmeren is de exacte bewerkingstijd voor het product bekend. Indien gewenst kunnen er alternatieve programma’s gemaakt worden waardoor afgetast kan worden welke productievolgorde het meest optimaal is. Tot slot kan middels simulatie gekeken worden of het programma inderdaad het gewenste product oplevert.

Moderne machines hebben vaak de mogelijkheid om zelf controles uit te voeren en om desgewenst het programma automatisch zo aan te passen, dat het product ineens goed geproduceerd kan worden. Door verschillende productieprocessen kunnen bramen ontstaan. Bij het programmeren van de machines heeft men de keuze om eventueel de bramen automatisch te laten verwijderen. Denk daarom bij het programmeren van deze machines verder dan alleen de gevraagde bewerking, denk vanuit het eff ectief werken in de gehele fabriek.


5.2.5 Voorinstellen van gereedschappenTraditioneel werden gereedschappen nauwkeurig afgesteld als deze zich reeds in de machine bevonden. Om eff ectief te kunnen werken en de opstelkosten te minimaliseren worden dergelijke werkzaamheden bij voorkeur buiten de machine uitgevoerd. Bij freesmachines worden de frezen vooraf in de gereedschaphouder ingespannen en de gereedschapafmetingen (diameter en lengte) worden nauwkeurig opgemeten en aan de machine gecommuniceerd. Daardoor kan de machine direct en nauwkeurig werken met dit vooringesteld gereedschap.

Sommige processen kunnen pas gestart worden nadat matrijzen van de machine zich op temperatuur hebben gebracht (zoals bijvoorbeeld bij extrusiematrijzen). Deze werden in het verleden vaak in de machine opgewarmd waarvoor machinetijd gereserveerd moest worden. Door deze matrijzen nu voortaan buiten de machine vast op temperatuur te brengen en deze warm in de machine te brengen kan de omsteltijd worden gereduceerd.

Kijk bij de voorkomende processen naar de werkzaamheden die buiten de machine reeds uitgevoerd kunnen worden en pas dat toe om eff ectief te kunnen werken.

5.3 Inrichten van informatiestromen

Om te kunnen produceren is het belangrijk dat iedere medewerker weet wat er van hem of haar wordt verlangd. Een erg belangrijke taak van de werkvoorbereiding is het zekerstellen dat de benodigde informatie op de juiste plaats terechtkomt. Wordt onvoldoende informatie verstrekt, dan is het voor de medewerker niet duidelijk hoe het product gemaakt moet worden. Hierdoor ontstaat extra intern overleg, of de medewerker maakt zelf een bepaalde keuze die achteraf verkeerd kan uitpakken. Kortom, gebrekkige informatie zorgt altijd voor extra kosten die voorkomen hadden kunnen worden. Krijgt een medewerker echter te veel informatie, dan leidt dit ook weer tot onnodig oplopende kosten. Te veel aan informatie zorgt ervoor dat het langer duurt tot alle informatie is verwerkt, kan ervoor zorgen dat een gedeelte van de informatie over het hoofd wordt gezien en kan leiden tot verkeerde interpretatie van de informatie. Informatie dient tevens eenduidig te zijn. In de praktijk worden medewerkers vaak geconfronteerd met tegenstrijdige informatiestromen. Dergelijke tegenstrijdige informatiestromen belemmeren een eff ectieve productie en moeten dus te allen tijden voorkomen worden.

5.3.1 TekeningenIn industriële bedrijven wordt informatie vaak doorgegeven middels tekeningen (bij productie van discrete producten) of recepten (procesindustrie). Bij opdrachten worden deze tekeningen en recepten vaak gebruikt om eenduidig te communiceren tussen klant en producent. Voor deze communicatie zijn vaak andere zaken van belang dan voor de werkvloer. Meestal wordt onvoldoende beseft dat de productiemedewerkers behoefte hebben aan andere informatie, aan informatie waar men direct mee aan de slag kan. Onderstaande opmerkingen over tekeningen gelden onverminderd ook voor recepten. Hieronder zullen we nu een aantal aspecten van tekeningen of recepten verder behandelen.

TolerantiesOp de tekening van een discreet product staan afmetingen aangegeven met specifi ek toe te passen toleranties. Voor algemene toleranties wordt vaak verwezen naar algemene (internationale) normen die men op deze tekening van toepassing verklaart. Theoretisch is hier niets mis mee. Kijken we echter in de praktijk dan ontbreekt deze norm vaak zowel bij opdrachtgever als bij de uitvoerende partij. Ofwel, zowel klant als toeleverancier beseft onvoldoende wat men met elkaar heeft afgesproken. Vervolgens wordt van de productiemedewerker verwacht dat deze de producten binnen specifi catie


produceert (die ook hij vaak niet kent). Dit klinkt ongeloofwaardig maar toch kom je dit bij vrijwel alle bedrijven tegen. De productiemedewerker kan nu als volgt handelen:• Hij kan intern naar de genoemde norm informeren. Zelden is deze echter in het bedrijf aanwezig

(hiervoor moet een fors bedrag betaald worden wat men er vaak niet voor over heeft). Als de norm niet aanwezig is duurt het verkrijgen van de norm ook enkele dagen die men meestal niet wil verspillen (het op het juiste moment beschikbaar hebben van de genoemde normen hoort wat mij betreft echter ook tot werkvoorbereiding). De productiemedewerker wordt in dergelijke gevallen meestal opgedragen om vanuit zijn ervaring te zorgen dat het product toch goed is.

Daarbij komt dat het interpreteren van dergelijke normen vaak erg lastig is. Regelmatig worden normen verkeerd begrepen wat kan leiden tot onenigheid met de klant of met de eigen medewerkers. Beter is het daarom om niet naar normen te verwijzen maar ervoor te zorgen dat de productiemede-werker de toegestane toleranties direct kan afl ezen en kan toepassen. Op deze manier kan zowel de productiemedewerker zelf als ook anderen in het bedrijf (bijvoorbeeld kwaliteitscontrole) direct zien of het product binnen de gevraagde afmetingen is geproduceerd. • Om zeker te stellen dat het product aan de eisen gaat voldoen kiezen veel productiemedewerkers

er nu voor om alles maar zo nauwkeurig mogelijk te maken. Hiermee bereikt men vrijwel altijd dat de klant na levering tevreden is. Door extra nauwkeurig te werken (nauwkeuriger dan nodig) zullen de productiekosten echter onnodig hoog uitvallen wat ten koste gaat van de winstge-vendheid van het eigen bedrijf.

• Andere medewerkers hebben in dergelijke gevallen de neiging om te doen alsof er geen toleranties gelden. Door het negeren van de genoemde toleranties kan men de producten snel en effi ciënt produceren. Hierbij loopt men wel een groot risico dat deze producten buiten de toleranties vallen en door de klant afgekeurd gaan worden.

Indien op een verkeerde manier wordt omgegaan met het communiceren van toleranties zal dit steeds leiden tot extra kosten die ten laste komen van de winstgevendheid van het producerende bedrijf. Tevens kan dit de relatie met de klant enorm schaden.

MaatvoeringMaatvoering van getekende producten wordt vaak ingegeven door de functie die men voor de onderdelen in gedachten heeft. Hierdoor worden regelmatig maten opgegeven ten opzichte van hartlijnen. Tekentechnisch is hier niets mis mee. Willen we echter een product kunnen produceren dan kunnen we een hartlijn nooit als referentie gebruiken. In de productie moeten we altijd werken met referenties die ook daadwerkelijk als bijvoorbeeld aanslag te gebruiken zijn. Bij het aangeven van de maatvoering dient dan ook altijd vanuit de in te zetten productietechnieken te worden geredeneerd.Werken we bijvoorbeeld met een vaste aanslag (zoals op een kantbank) en moeten er in een plaat diverse zettingen worden aangebracht, dan dienen voor de productie de afmetingen van de zetting tot de aanslag te worden aangegeven. Dit is namelijk de manier waarop het product gemaakt moet worden. Indien de afmetingen niet op deze manier zijn aangegeven moet de productiemedewerker deze zelf om gaan rekenen wat onnodig veel tijd kost en tot fouten kan leiden.

Een tekening moet voorzien zijn van alle benodigde maatvoering. In de praktijk zien we vaak dat bij zwaarbelaste staalconstructies de afmetingen van de lasdoorsnede niet worden aangegeven. De productontwikkelaar gaat ervan uit dat de lasser een voldoende sterke las zal leggen. In de praktijk zal de lasser inderdaad een zodanige las aanbrengen dat deze zeker voldoet. Door een veel te zware las aan te brengen nemen de productiekosten enorm toe (een las met doorsnede a=5 kost ongeveer 2,5 maal zoveel als een las met a=3). De productontwikkelaar weet wat voor krachten de las op moet kunnen vangen en zal zelf aan moeten geven welke lasdoorsnede noodzakelijk is. Wordt dit niet gedaan dan zullen de totale kosten voor het product onnodig hoog zijn. Dit geldt uiteraard voor alle informatie die invloed heeft op het productieproces.


5.3.2 ControlelijstenOm zeker te stellen dat een klant krijgt wat hij besteld heeft wordt intern vaak met controle-lijsten gewerkt. Hierop staat aangegeven wat de productiemedewerker of een kwaliteitscontroleur moet controleren, voordat het product verder mag. Moet een medewerker afvinken dat hij het gecontroleerd heeft, dan heeft een dergelijke controlelijst vaak weinig waarde (alles wordt vaak tegelij-kertijd afgevinkt). Door bij de controle de meetwaarde in te laten vullen is direct te controleren of de genoteerde waarde werkelijk klopt. Hierdoor wordt de waarde direct na het meten genoteerd en is steeds direct te zien welke waarden aan het verlopen zijn.

Werkt men met CNC- gestuurde machines dan volstaat vaak om enkele maten te controleren. Als bijvoorbeeld op een CNC-freesbank een groot aantal details met één frees zijn aangebracht kan volstaan worden met het controleren van de eerste en van de laatste bewerking met deze frees. Als deze aan de eisen voldoen dan kan het niet anders dan dat de tussenliggende bewerkingen ook goed zijn uitgevoerd (mits het programma goed is aangemaakt).

Goed bepalen en communiceren wat gecontroleerd moet worden en wanneer het gecontroleerd moet worden is essentieel bij het opzetten van een eff ectieve productie (een goede ingangscontrole kan in de praktijk vaak veel productieproblemen voorkomen). Het streven blijft echter altijd om het proces zo onder controle te krijgen dat controles overbodig worden.

5.3.3 ProductieorderIn productiebedrijven worden vaak documenten aangemaakt die het product en de onderdelen begeleiden tijdens hun rondgang door de fabriek. Dergelijke documenten zijn vaak voorzien van de volgende informatie:

• Naam klant Het lijkt voor iedereen duidelijk dat de naam van de klant op een begeleidingsdocument moet

staan. Voor de productie voegt het echter niets aan waarde toe. Het toevoegen van de naam aan een dergelijk document zorgt er in de praktijk voor dat orders niet op een gelijke manier in de productie worden opgepakt. Weet men dat de klant kritisch is dan wordt nauwkeuriger gewerkt dan wanneer men weet dat de klant dat niet is (terwijl productie garant moet staan voor een consistente kwaliteit). Om eff ectief te kunnen produceren is het belangrijk dat iedereen zich aan de afgesproken kwaliteit houdt. Indien er verschillende eisen voor verschillende klanten gelden, dan moeten die in de tekeningen of recepten worden opgenomen.

Daarnaast zorgt de naam van de klant op het orderformulier vaak voor het ontregelen van de planning. Door goedbedoeld meedenken van productiemedewerkers (en leidinggevenden) denkt men kosten te kunnen besparen door twee orders voor dezelfde klant te bundelen (besparing op transportkosten). Indien men echter niet weet waarom deze niet al vanuit planning gebundeld zijn kan dit averechts werken en kan dit leiden tot een forse toename van kosten en van de doorlooptijd voor andere klanten.

• Intern ordernummer Voor een order is het belangrijk dat iedere order een uniek nummer heeft waarmee alle activi-

teiten en correspondentie kunnen worden gecoördineerd. • Afl everadres Het afl everadres is alleen relevant voor de expeditie. Indien deze op de productieorder staat

die door de fabriek gaat, dan kunnen ook hierdoor dezelfde ongewenste verstoringen worden opgeroepen als bij het opnemen van de naam van de klant.

• Productievolgorde De productievolgorde is wel een essentieel onderdeel van de informatie die in de fabriek nodig

is. Hierdoor weten de medewerkers hoe de productie door de eigen organisatie moet stromen. Intern transport kan volgens deze volgorde worden georganiseerd. Tevens kan bij geconstateerde kwaliteitsafwijkingen snel naar de voorafgaande medewerker worden teruggekoppeld.


• Te gebruiken productiemachines, hulpgereedschappen en mallen (en hun locatie) Ook dit is essentiële informatie voor de productiemedewerkers. Op deze manier weten ze welke

hulpgereedschappen en mallen voor de productie nodig zijn en waar deze zich bevinden. Hierdoor kan eff ectief worden gewerkt.

• Te hanteren specifi eke werkinstructies (bijvoorbeeld assemblagevoorschriften) Indien er specifi eke werkinstructies toegepast moeten worden is een verwijzing naar deze

specifi eke werkinstructies belangrijk. Ook dit bevordert een eff ectieve productie-uitvoering.• Levertijd Bij veel bedrijven wordt op de werkorder ook de levertijd genoemd. Dit lijkt erg zinvol omdat dan

iedereen in de organisatie weet wanneer het product geleverd moet worden. In de praktijk werkt dit echter averechts en zorgt er vaak voor dat producten net te laat geleverd worden. Indien de levertijd nooit zou veranderen, dan is er niets op tegen om deze op de werkorder te vermelden. In de praktijk is het echter zo dat bij vrijwel alle bedrijven er regelmatig met de planning geschoven wordt, soms omdat de klant het product eerder of later wil, een andere keer omdat deze aangepast moet worden omdat toeleveranciers niet op tijd kunnen leveren of omdat men zelf niet op tijd kan leveren (bijvoorbeeld door een machinestoring). Zodra de planning (om wat voor reden dan ook) aangepast wordt zal de levertijd die op de werkorder staat niet automatisch worden aangepast. Hierdoor kijken vrijwel alle medewerkers naar een verkeerde levertijd en nemen naar aanleiding daarvan verkeerde besluiten. Beter is het dan ook dat de levertijd nergens vermeld wordt dan op de offi ciële planning die actueel gehouden wordt. Hiermee wordt iedereen verplicht om naar deze offi ciële planning te kijken en zich daar aan te houden.

• Productietijd Bij veel productiebedrijven worden ook de gecalculeerde productietijden op de werkorder

vermeld. Vaak wordt dit gezien als een manier om de medewerkers inzicht in de hoeveelheid werk te geven. In de praktijk is dit echter altijd contraproductief. De gecalculeerde tijden zijn globale inschattingen die gemaakt worden. In de praktijk worden vaak heel andere productie-tijden gerealiseerd. Dit is enerzijds omdat uitgangsmaterialen beter of slechter zijn dan waarmee gerekend is, de ene medewerker sneller of langzamer is dan een andere, de gebruikte machine op dat moment niet op volle snelheid in te zetten is en dergelijke.

Is de opgegeven tijd ruimer dan de medewerker nodig heeft, dan wordt deze opgegeven tijd vaak gezien als tijd waar de medewerker recht op heeft om er zo lang over te mogen doen. Hierdoor kan bij bepaalde medewerkers de productiviteit nadelig worden beïnvloed. Is de opgegeven tijd korter dan dat nodig is, dan bevestigt dit vaak weer het vooroordeel op de werkvloer dat de kantoormedewerkers geen idee hebben hoeveel werk het is om dat werk gedaan te krijgen. De gecalculeerde tijd is alleen nodig bij het bepalen van de kostprijs en voor het plannen van de werkzaamheden. Voor de productiemedewerker levert dat geen toegevoegde waarde. Van hem mag verlangd worden dat hij zich op een productieve manier inzet. Indien de tijd langer is dan gecalculeerd dan zal daar een reden aan ten grondslag liggen die interessant is om ervan te leren zodat het de volgende keer sneller geproduceerd kan worden.

25Hoofdstuk 6 Planning

Planning is een wezenlijk onderdeel van werkvoorbereiding. Het doel van planning is om het gehele voortbrengingsproces zo te organiseren, dat het door de klant bestelde product op het afgesproken tijdstip én op de afgesproken plaats voor de klant beschikbaar is. Daarbij dient de organisatie zo georganiseerd te worden dat de kosten om dit te bereiken minimaal zijn.

Om goed te kunnen plannen is het daarom noodzakelijk dat er met klanten goede en duidelijke afspraken worden gemaakt. In de praktijk zien we hier de eerste valkuil. Veel ondernemers spreken met een klant een leverdatum af. Voor de klant is dat de datum dat men de goederen wil ontvangen. In de praktijk hanteren de medewerkers deze leverdatum die met de klant is afgesproken vaak als een verzenddatum. Hierdoor komen veel goederen te laat bij de klant aan. De met de klant afgesproken leverdatum moet voor intern gebruik vertaald worden naar interne deadlines die gerealiseerd moeten worden.

6.1 Coördinerende rol van planning

Bij het uitvoeren van een opdracht kunnen allerlei afdelingen en functies betrokken zijn zoals:• Verkoop • Productontwikkeling • Werkvoorbereiding• Inkoop• Magazijn• Planning• Productie• Kwaliteit• Expeditie• Administratie

Nadat de klant een opdracht heeft gegeven en deze door het bedrijf is geaccepteerd moeten alle werkzaamheden erop gericht zijn om deze opdracht, binnen de gemaakte afspraken en tegen zo laag mogelijke kosten, te realiseren. Nadat een levertijd is afgesproken moet bepaald worden hoe deze levertijd over de diverse betrokken afdelingen en werkzaamheden verdeeld moet worden. Hierbij krijgt iedere afdeling of bewerking een bepaalde tijd toebedeeld waarbinnen de werkzaamheden verricht moeten worden.

Om een product tot stand te brengen zijn achtereenvolgens bepaalde stappen nodig. In de planning wordt de volgorde van de verschillende stappen vastgelegd en met elkaar gecommuniceerd. Zo hoeft de productie pas opgestart te worden als de daarvoor benodigde materialen aanwezig zijn. Alle geplande activiteiten dienen niet alleen gepland maar ook gemonitord te worden. Zodra afwijzingen

6 Planning


van de planning optreden zal gekeken moeten worden of corrigerende maatregelen nodig zijn om de afgesproken levertijd toch te halen.

In de praktijk komen er vaak ongepland orders tussendoor die men niet kan weigeren. Vaak zijn het orders van grote of belangrijke klanten. Dergelijke orders kunnen de lopende orders op een zodanige wijze verstoren dat deze niet meer op tijd geleverd kunnen worden. Veel bedrijven kiezen er in de praktijk voor om belangrijke klanten wel op tijd te leveren en minder belangrijke klanten niet. Om eff ectief te kunnen werken is het echter nodig dat iedere klant op een betrouwbare manier wordt bediend. Heeft een bedrijf te maken met klanten die men niet kan weigeren maar die op regelmatige basis “spoedopdrachten” geven, houd hier dan in de reguliere planning rekening mee. Plan niet alle capaciteit vol waarna dergelijke opdrachten ervoor zorgen dat de planning overvol wordt. Bedrijven die hiermee te maken hebben, weten doorgaans wel hoeveel capaciteit men gemiddeld voor dergelijke orders nodig heeft. Door hiervoor ruimte in de planning te reserveren (voor bepaalde klanten) kan de verstoring van de planning hiermee worden geminimaliseerd.

Voor het realiseren van onverwachte orders waarvoor geen capaciteit is gereserveerd moet de capaciteit tijdelijk worden uitgebreid. Dit kan bijvoorbeeld door overwerk of door uitbesteden van werkzaamheden. Indien de capaciteit niet kan worden aangepast voor dergelijke orders, dan dienen deze orders niet te worden geaccepteerd!

Bij orders waarin ook klantspecifi ek ontwikkelwerk moet worden verricht is het gebruikelijk dat de klant de ontwerpen (tekeningen) eerst moet goedkeuren voordat met de productie gestart kan worden. Bij het opzetten van de planning dient rekening te worden gehouden met de tijd die de klant nodig heeft om de tekening goed te keuren. Ook hierover moeten vooraf goede afspraken worden gemaakt. In de praktijk is het in dergelijke gevallen vaak handig om geen vaste leverdatum af te geven maar een levertijd die gekoppeld is aan het moment van goedkeuring van de tekeningen (hierdoor kun je voorkomen dat de levertijd in gevaar komt door laksheid bij de klant waardoor deze de tekeningen te laat goedkeurt).

6.2 Productiecapaciteit

Bij plannen gaat het om het reserveren van capaciteit. Hierbij gaat het zowel om de capaciteit van de machines als om die van de medewerkers. Bij veel bedrijven is de capaciteit beperkt binnen nauwe grenzen. Nog steeds worden in veel bedrijven zowel medewerkers als machines maximaal 8 uur per dag ingezet. In dergelijke gevallen zal dus met een maximale capaciteit van 8 uur gepland moeten worden. Afhankelijk van de organisatie kan de beschikbare capaciteit dan ook erg variëren.

In de concurrentiestrijd hebben veel toeleveranciers te maken met vaste levertijden die men waar moet maken, ongeacht de bezetting die men reeds heeft. Dergelijke bedrijven plannen dan met een oneindige capaciteit. Dit hoeft geen probleem te zijn mits de capaciteit fl exibel met deze variërende vraag mee kan bewegen.

In het off ertetraject wordt een calculatie gemaakt van de benodigde capaciteit (zie hoofdstuk 3.2). Indien hier de werkelijk benodigde tijd wordt gecalculeerd, dan kunnen deze gecalculeerde tijden ook gebruikt worden voor de planning. Zijn de gecalculeerde tijden echter om wat voor reden dan ook niet realistisch, dan moeten voor de planning eerst realistische tijden worden bepaald.


6.2.1 MachinesAls we het hebben over de capaciteit van machines dan kijken we naar twee verschillende aspecten:• Wat voor soort producten er door de machine kunnen worden bewerkt. Hierbij kan het gaan om

productafmetingen, productgewicht, nauwkeurigheid, productiesnelheid, grootte van het gereed-schapmagazijn en dergelijke. Dit noemen we de technische capaciteit van een machine.

• De tijd die een machine voor productie beschikbaar kan zijn. Bij het bepalen van de capaciteit dient rekening te worden gehouden met storingen, omsteltijden en dergelijke. De tijd die een machine beschikbaar kan zijn hangt af van de manier waarop het bedienen van de machine is georganiseerd. Dit noemen we de organisatorische capaciteit van een machine.

De meeste bedrijven hebben meerdere machines met een overlappende technische capaciteit. Zo heeft men bij de planning de keuze tussen beide machines. Als men beschikt over machines die op een fl exibele manier productie van elkaar over kunnen nemen, dan kunnen deze als een groep gezien worden. Heeft men te maken met een unieke (bottleneck)machine dan dient gericht gewerkt te worden aan het vergroten van de beschikbare capaciteit. Dit kan door het verminderen van omstel-tijden (SMED), predictief onderhoud en door het aanpassen van de werktijden van medewerkers waardoor de machine langer ingezet kan worden (bijvoorbeeld twee- of drieploegendienst).

6.2.2 MedewerkersOok bij medewerkers heeft het begrip capaciteit twee betekenissen:• De kennis die een medewerker heeft bepaalt zijn intellectuele capaciteit. De ene medewerker heeft

slechts de kennis om een specifi eke machine te bedienen en een andere heeft zoveel kennis dat hij allround is en alle machines kan bedienen.

• De hoeveelheid werk die een medewerker in een bepaalde tijd kan verzetten. Deze capaciteit is sterk afhankelijk van de persoon van de medewerker, de mate van scholing die de medewerker heeft ontvangen en van de routine die de medewerker bij bepaalde werkzaamheden heeft kunnen opbouwen.

Naast de capaciteit van de medewerkers moet tevens naar de aanwezigheid van de medewerkers worden gekeken. Medewerkers hebben recht op vakantie, snipperdagen en kunnen daarnaast ook ziek worden. Indien we werken met medewerkers die erg vergelijkbaar zijn en op een fl exibele manier productie van elkaar kunnen overnemen, dan kunnen deze als een groep gezien worden. Heeft men echter te maken met medewerkers met unieke intellectuele capaciteiten, dan zal bij het plannen met hun aanwezigheid rekening moeten worden gehouden.

6.2.3 Machines en medewerkers samenAls medewerkers en machines moeten samenwerken hebben we met een combinatie van bovenge-noemde aspecten te maken. Zeker bij de moderne CNC-gestuurde machines is het niet nodig dat een medewerker steeds bij de machine aanwezig is. Afhankelijk van de automatiseringsgraad van de machine en van de interne manier waarop het werk wordt georganiseerd is wel of geen medewerker bij een machine nodig. Als de medewerker niet bij de machine is moet hij uiteraard wel ander zinvol werk kunnen verrichten. In een aantal gevallen kan een medewerker soms wel drie tot tien machines tegelijk ondersteunen. Of dat mogelijk is hangt af van de producten die tegelijkertijd op de diverse machines geproduceerd moeten worden en van de opstelling van de machines ten opzichte van elkaar.

Bij de samenwerking tussen machine en medewerker wordt er meestal van uitgegaan dat de machine altijd snel bediend moet worden en dat de medewerker beschikbaar moet zijn. Is er echter voldoende machinecapaciteit beschikbaar, dan is het belangrijk om de medewerker optimaal in te zetten (zeker als de medewerker schaars is). Het is in dergelijke gevallen niet erg als de machine op de medewerker moet wachten (anders staat de machine toch op andere momenten stil).


6.3 Planning

Uitgangspunt bij de planning is de met de klant afgesproken leverdatum. Op deze dag moet het product geleverd worden. Ook als het product eerder gereed is dan is het onverstandig om het product eerder te leveren. Bij een eerdere levering weet de klant dat de opgegeven levertijd niet helemaal nodig is en zal bij een volgende opdracht mogelijk een kortere levertijd willen. Voorkom dergelijk problemen door altijd op de juiste, afgesproken datum te leveren.

Om eff ectief te kunnen produceren is het belangrijk dat het product direct nadat het gereed is, geleverd kan worden. Vanuit de leverdatum wordt daarom terug gepland wanneer de diverse werkzaamheden verricht moeten worden. Op deze manier wordt bepaald wanneer uiterlijk met bepaalde werkzaamheden gestart moet worden. Eerder beginnen met deze werkzaamheden mag uiteraard ook, mits dat noodzakelijk is om de capaciteit van een bottleneck beter te kunnen benutten.

Eerder is reeds ter sprake gekomen dat er soms orders tussendoor komen die niet geweigerd kunnen worden. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om herleveringen van verkeerd geleverde producten, vervanging van beschadigde producten en dergelijke. Dergelijke orders die snel door de fabriek moeten gaan zijn voor de planning erg storend. Gooi hiervoor niet de gehele planning om maar zorg ervoor dat dergelijke orders ongestoord door de fabriek kunnen stromen zonder dat bestaande orders daar onder lijden (zie voorbeeld).

VOORBEELD

Een producent van hardstenen dorpels voor deuren heeft dagelijks te maken met klanten die met spoed een nieuwe hardstenen dorpel nodig hebben (soms omdat een dorpel op de bouw is gebroken en soms omdat de praktische bouwsituatie afwijkt van de theoretische). Gedurende de dag werd de productieplanning steeds aangepast waar-door medewerkers niet effectief konden werken. Men had echter enkele machines over waardoor het mogelijk was om zonder extra kosten een aparte productielijn op te zetten voor al deze spoedorders. Enkele machines en twee allround medewerkers zijn hierop ingezet. Spoedopdrachten worden niet meer gepland maar worden door deze twee medewerkers in volgorde van binnenkomst compleet afgewerkt. Hierdoor wordt op iets minder effi ciënte ma-chines gewerkt die hier echter wel direct voor beschikbaar zijn. Deze manier van werken zorgt er tevens voor dat de gewone, geplande productie veel effectiever kan werken omdat de verstoringen ten gevolge van spoedorders uit dat proces zijn gehaald. Uiteraard zijn er niet altijd voldoende spoedorders aanwezig om deze twee medewerkers hier vol aan te kunnen laten werken. Daarom worden ook kleine orders die geen spoed zijn als aanvulling over deze lijn gestuurd waardoor de reguliere productielijn nog effectiever kan worden ingezet.

Een planning is niet statisch. Door veranderende omstandigheden zal een planning regelmatig worden aangepast. Deze aanpassing kan ingegeven worden doordat een klant de tekeningen nog niet heeft goedgekeurd, doordat een machine gerepareerd moet worden, doordat een medewerker afwezig is, of doordat een nieuwe order geaccepteerd is die dezelfde bottleneck moet gebruiken waardoor de produc-tievolgorde op deze bottleneck moet veranderen. Vanwege dergelijke wijzigingen is het belangrijk dat iedereen in de organisatie over dezelfde, actuele planning kan beschikken. Bij veel bedrijven is het gebruikelijk dat de levertijd van het product en soms ook van bepaalde bewerkingen op de interne orderbon staat. Als de juiste datum op de bon staat hoeft dat geen probleem op te leveren. Bij het verschuiven van de leverdatum wordt de datum op de orderbon slechts zelden aangepast. Daardoor kijken medewerkers niet op de juiste planning waardoor de productie niet volgens de actuele planning plaatsvindt. Zorg er daarom voor dat alleen de actuele planning voor iedereen beschikbaar is.

In de praktijk worden planningen voor een belangrijk gedeelte beïnvloed door de omstelkosten om van de ene productierun op een andere over te stappen. In het streven om eff ectief te kunnen werken worden de productievolgorde en seriegroottes vaak zo aangepast, dat de capaciteitsverliezen ten gevolge van omstellen minimaal zijn. Dit leidt onder andere tot de productie van grote series


(bijvoorbeeld het produceren van een halfjaarbehoefte in plaats van de behoefte van komende week). Daarnaast worden productfamilies in de planning geclusterd waardoor bij het omstellen de benodigde omsteltijd minimaal is (bijvoorbeeld op een ponsmachine alle producten in dezelfde materiaaldikte na elkaar plannen waardoor ponsgereedschappen niet gewisseld hoeven te worden).Hierdoor worden producten eerder geproduceerd dan nodig is en andere producten worden daardoor mogelijk te laat geproduceerd. Bij het opstellen van een planning moet men er altijd voor zorgen dat alle producten op tijd bij de klant geleverd worden.

Op zich is het goed om de kosten zo laag mogelijk te houden. Hoe groter de omstelkosten, hoe meer invloed dit op de planning zal hebben. Daarom is er steeds meer aandacht voor het verminderen van de omstelkosten (zie ook Moderne industriële productie, hoofdstuk 5.3). Hoe kleiner de omstelkosten, hoe eff ectiever het is om kleine series te produceren (indien er geen omstelkosten zouden zijn dan is het eff ectief om elk product als enkel stuk te produceren).


Bij ieder industrieel bedrijf is het inkoopproces belangrijk voor het realiseren van een eff ectieve uitvoering van de orders. Bij inkoop zijn er drie belangrijke aandachtsgebieden:• De inkoopdelen moeten op het juiste moment aanwezig zijn zodat volgens planning geproduceerd

kan worden. Als inkoopdelen te laat worden aangeleverd, dan komt de planning onder druk te staan waardoor op bepaalde momenten capaciteit over zal zijn en op andere momenten er een tekort aan capaciteit zal zijn. Dit heeft een negatieve invloed op de productiekostprijs. Ook is het niet gewenst dat onderdelen te vroeg aanwezig zijn. Als te vroeg geleverd wordt kan dit de interne logistiek verstoren en worden deze goederen eerder gefactureerd.

• De gekochte goederen moeten op een zodanige manier worden aangeleverd dat daarna in de eigen productie optimaal gewerkt kan worden (bijvoorbeeld door de onderdelen zo te labelen dat direct duidelijk is om welke onderdelen het gaat). Hiervoor kan het zinvol zijn om iets meer te betalen als daardoor veel productiekosten kunnen worden voorkomen.

• De laagst mogelijke inkoopprijs leidt niet automatisch tot een zo laag mogelijke kostprijs. Bij het inkopen moet steeds gelet worden op het eff ect van de inkoop en de daarop volgende bewerkingen op de totale kostprijs. Zo zorgt bijvoorbeeld homogeen materiaal er voor dat een proces reprodu-ceerbaar kan produceren. Koopt men minder homogeen materiaal in dan kan dat ertoe leiden dat de machine niet meer onbemand kan werken maar vanwege optredende storingen steeds bemand moet worden ingezet. Dit gaat ten koste van de eff ectiviteit van de totale organisatie.

De invloed van inkoop op het productieproces kan zo groot zijn dat een inkoopverantwoordelijke goede kennis van productie moet hebben. Bij sommige bedrijven valt de inkoopfunctie onder verant-woordelijkheid van bijvoorbeeld de fi nancieel directeur of van de verkoopdirecteur. Deze hebben onvoldoende inzicht in de productietechnische aspecten van inkoop. Wil men eff ectief kunnen werken dan horen inkoop en productie onder dezelfde verantwoordelijke te vallen (bijvoorbeeld operations manager).

7.1 Inkoop van materialen en standaard hulpgereedschappen

Voor ieder productieproces zijn er materialen en hulpgereedschappen nodig. De inkoop van zowel de materialen in een bepaalde uitvoeringsvorm als van de hulpgereedschappen behoort tot werkvoorbe-reiding (zonder deze middelen kan er immers niet geproduceerd worden). Materialen zijn doorgaans in allerlei uitvoeringsvormen in de handel leverbaar. Moeten we bijvoorbeeld voor het verspaningproces 100 stuks stalen uitgangsblokken met afmetingen 100x50x200 mm hebben, dan staat men als inkoper voor de volgende keuze:• men kan lengtes staf 200x50 mm inkopen (hiervoor zijn 2 lengtes van 6 meter nodig)• men kan lengtes staf 200x100 mm inkopen (hiervoor is 1 lengte van 6 meter nodig• men kan lengtes staf 100x50 mm inkopen (hiervoor zijn 4 lengtes van 6 meter nodig)Daarnaast kan men ook overwegen om de stukken op maat gezaagd binnen te laten komen.

7 Inkoop en uitbesteden

31Hoofdstuk 7 Inkoop en uitbesteden

Bij het berekenen van de voordeligste uitvoering moet wel rekening gehouden worden met zaagver-liezen. Aangezien de materialen op het juiste moment beschikbaar moeten zijn zal niet alleen naar de prijs maar ook naar de levertijd gekeken moeten worden. Mochten de drie verschillende uitvoeringen even duur en even goed leverbaar zijn, dan heeft de staf met de kleinste dwarsdoorsnede de voorkeur omdat deze dwarsdoorsnede bepalend is voor de zaagtijd.Materialen moeten op het juiste moment beschikbaar zijn. Indien de levertijd van de materialen langer is dan de tijd totdat men met productie moet starten, dan zit er niets anders op dan deze materialen op voorraad te houden. Uiteraard kan dit alleen voor de meest gangbare materialen. Voor minder gangbare materialen waarvan de levertijd langer is dan gewenst, is het zaak om met deze langere levertijd rekening te houden, voordat met de klant levertijdafspraken worden gemaakt.Ditzelfde geldt voor hulpgereedschappen zoals bijvoorbeeld frezen. Een bepaalde standaard heeft vrijwel ieder bedrijf wel op voorraad. Speciale frezen zullen apart besteld moeten worden en in extreme gevallen zullen die mogelijk eerst nog geproduceerd moeten worden. Hoe meer het mogelijk is om de gereedschappen te standaardiseren, hoe beter de interne beschikbaarheid kan zijn (zo kunnen dan de standaardfrezen bijvoorbeeld via een kanban-systeem worden besteld).

7.2 Inkoop van onderdelen en processen

Voor vrijwel elk assemblageproces worden be paalde onderdelen ingekocht. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om motoren, hydraulische of pneumatische cilinders, lagers en dergelijke. Zeker als het gaat om erg specifi eke onderdelen kan het zijn dat de toeleverancier de benodigde uitvoering niet op voorraad heeft. Hierdoor kunnen dergelijke onderdelen vaak een lange levertijd hebben. Net als bij de moeilijk verkrijgbare materialen moet ook hier, voordat met de klant een levertijd wordt afgesproken, zeker gesteld worden dat de onderdelen op tijd ontvangen kunnen worden waardoor de klant zijn bestelling op tijd kan ontvangen. Het versturen van de inkooporders voor dergelijke onderdelen dient dan ook zo spoedig mogelijk te gebeuren. Vaak worden dergelijke delen al besteld voordat het product compleet ontwikkeld is. Klanten dringen vaak aan op zo spoedig mogelijk bestellen van levertijdge-voelige onderdelen. Op zich is dit goed, mits de klant deze onderdelen heeft gefi atteerd. Indien de klant deze onderdelen nog niet wil goedkeuren, zorg er dan ook voor dat je nog niet bestelt (onnodig risico vermijden) en pas daar de levertijdafspraken op aan.

Daarnaast besteden bedrijven vaak die werkzaamheden uit waarvoor men zelf niet de juiste capaciteit in huis heeft. Zo worden bijvoorbeeld oppervlakte- en warmtebehandelingen vrijwel altijd uitbesteed. Een toeleverancier die beschikt over dergelijke processen heeft ook een bepaalde doorlooptijd nodig. Deze doorlooptijd is om slim te kunnen plannen en organiseren een stuk langer dan de werkelijke productietijd (dat is bij elk bedrijf zo). Veel bedrijven leveren goederen af bij een bedrijf dat dergelijke processen kan uitvoeren. Zonder informatie vooraf moet de toeleverancier dan proberen te achterhalen wat er van hem verwacht wordt. De standaard levertijden van deze toeleverancier passen vervolgens vaak weer niet in de planning van de uitbesteder. Dit resulteert vaak in frustratie bij zowel uitbesteder als bij de toeleverancier.

Deze problemen kunnen makkelijk worden voorkomen door de toeleverancier zo vroeg mogelijk aan te geven wat en op welk moment zal worden aangeleverd en wat er dan van hem verwacht wordt. Hierdoor kan de toeleverancier deze opdracht al in zijn planning meenemen zonder dat de producten nog bij hem aanwezig zijn. Zo kan de levertijd van de bewerking fors worden verkort (in sommige gevallen tot vrijwel de bewerkingstijd). Voorwaarde om dit af te kunnen spreken is een open communicatie met deze toeleverancier en dat men zelf betrouwbaar is wat betreft de toelevering van de onderdelen die behandeld moeten worden. Is men zelf niet betrouwbaar, dan kan men dat van de toeleverancier ook niet verwachten.


7.3 Uitbesteden van werkzaamheden

Veel bedrijven hebben de neiging om alles wat men zelf in principe kan, ook zelf te willen doen. Zodra de eigen capaciteit onvoldoende is gaat men dan over op overwerk. Biedt dit onvoldoende soelaas, dan gaat men vaak klanten te laat beleveren (waarbij vaak klanten benaderd worden om te kijken of deze kunnen leven met een langere levertijd). Op deze manier probeert men de schade beperkt te houden. Pas als men ziet dat men het ondanks dergelijke extra inspanningen (en dus ook kosten) niet gaat redden, overweegt men om een gedeelte van de productie uit te besteden. Als men dit echter zelden doet is men voor de toeleverancier een onbelangrijke partij, waardoor het risico groot is dat deze zegt een bepaalde levertijd te kunnen realiseren maar dit in de praktijk ook niet waarmaakt. Bedrijven die regelmatig hiermee te maken hebben doen er dan ook verstandig aan om op regelmatige basis een gedeelte van de productie uit te besteden waardoor een relatie opgebouwd kan worden. Door ook op niet-kritische producten samen te werken kan getest worden of de samenwerking volgens afspraak loopt. Indien dat niet het geval is dan kan een andere samenwerkingspartner worden gezocht.

Om succesvol te kunnen uitbesteden is het dan ook cruciaal om met toeleveranciers samen te werken. De meeste bedrijven streven er steeds meer naar om met hun klanten te gaan samenwerken. Steeds vaker wordt daarbij de productontwikkeling van een module van de klant overgenomen. Als men zelf uitbesteedt kan op een vergelijkbare manier worden gewerkt. Door ook met de eigen toeleveranciers nauw samen te werken wordt de eigen slagkracht vergroot en worden risico’s beperkt.

33Hoofdstuk 8 Organisatie van werkvoorbereiding

De werkzaamheden die bij werkvoorbereiding voorkomen hebben we in de voorliggende hoofdstukken behandeld. We hebben echter nog niet besproken wie in de organisatie welke werkzaamheden moet verrichten. Theoretisch maakt het niet echt uit wie de werkvoorbereidingswerkzaamheden verricht, zolang ze maar verricht worden. In de praktijk maakt het echter wel veel uit wie welke werkzaamheden verricht.

In veel bedrijven zien we dat de medewerker die de productontwikkeling doet ook verantwoordelijk is voor de inkoop van onderdelen (zeker in de prototypefase). Als de ontwerper zelf onderdelen uitbesteedt dan kan daardoor de samenwerking met toeleveranciers minder soepel lopen. Fouten in het ontwerp worden niet teruggekoppeld aan de uitbesteder omdat het vaak gevoelig ligt om de opdrachtgever op zijn eigen fouten te wijzen.

Om in de uitvoering tot een korte levertijd te kunnen komen is het doorgaans zinvol om werkvoor-bereiding op te pakken zodra dit mogelijk is (zo veel mogelijk vooraan in de voortbrengingsketen). Hoe eerder werkvoorbereiding wordt opgepakt, hoe meer er nog voorbereid kan worden en hoe eff ectiever de werkzaamheden uitgevoerd kunnen worden.

In sommige gevallen moeten productiemedewerkers hun eigen werk voorbereiden. Als ze deze werkzaamheden kunnen uitvoeren is daar op zich niets mis mee. In de praktijk is het dan echter vaak zo dat men het werk niet voorbereidt, maar gewoon uitzoekt op het moment dat men er aan toe is. Moet een frezer zelf het CNC-programma maken, dan heeft deze vaak de neiging om dit aan de machine te programmeren. In de praktijk programmeert hij dan vaak een bewerking, voert deze bewerking uit en programmeert dan de volgende bewerking. Hierdoor is hij steeds bij de machine nodig. Indien dezelfde medewerker op een centrale programmeerplaats het CNC-programma maakt kan veel eff ectiever worden gewerkt.

Hoe beter degene die de werkvoorbereiding verricht kan overzien wat de consequenties zijn van bepaalde beslissingen, hoe eff ectiever gewerkt kan worden.

Kijken we tot slot nog even naar het doel van werkvoorbereiding (hoofdstuk 1) dan is duidelijk dat bij het bepalen wie de werkvoorbereidingswerkzaamheden het beste kan verrichten, dat diegene is die ervoor kan zorgen dat zo eff ectief mogelijk gewerkt kan worden.

In veel kleine(re) organisaties hebben medewerkers dubbelfuncties. Zo moet degene die voor productie de werkvoorbereiding doet ook vaak calculeren ten behoeve van off ertes. Aangezien de directeur vaak zelf de verkoop doet zet hij deze persoon vol in op calculatie als er veel geoff reerd moet worden. Indien dit gebeurt dan wordt daardoor de werkvoorbereiding voor de productie onvoldoende verricht wat direct zal leiden tot een forse toename van de productiekosten. In deze gevallen is het beter om de werkvoorbereidingscapaciteit voor productie zeker te stellen en op een andere manier met de calculatie voor off ertes om te gaan (bijvoorbeeld door alleen te off reren op kansrijke trajecten en niet op alle aanvragen).

8 Organisatie van werkvoorbereiding

Praktische werkvoorbereiding bij industriële bedrijven

Documents

Transcript of Praktische werkvoorbereiding bij industriële bedrijven