Praktijkblad Ondernemingsraad maart 2007

14 Werkgever Hans van der Steen (AWVN)

‘Directeur moet terug in de OR’

Werkgevers zijn ontevreden over de

kwaliteit van de OR. Volgens Hans

van der Steen, directeur arbeids-

voorwaarden van werkgeversvereni-

ging AWVN, moeten OR en

werkgever veel meer samenwerken,

liefst binnen één orgaan.

Inhoud

Ondernemingsraad, praktijkblad voor medezeggenschap,stelt zich ten doel op journalistieke wijze te informerenover de praktijk en de ontwikkelingen rond medezeggen-schap. De redactie is onafhankelijk.

Redactie Jos Everaers (hoofdredactie), Jackie van der Werff (eindredactie), Kiki van Gurp (secretariaat)

Verslaggevers Aldo Dikker (AD), Maria Genova (MG),Anne Gouweloos (AG), Jasper Mulder (JM),José Onderdenwijngaard (JO), Irene Schoemakers (IS), Bart Speleers (BS), Jackie van der Werff (JvdW)

Medewerkers Joep Bertrams, Arjan Broere, Peter Cuypers, Arend van Dam, Brenda de Jong, John Graafmans, mr. Jan Hermes, Hans Hubregtse, Hans van den Hurk, Niek van Keulen, Corry Oosterhoorn, Tineke de Rijk, Jeannette Schols, mr. Rudi van der Stege, Tony Tati (illustr.), Sjaak van der Velde, mr. Frans Vink, Marlies Zijlstra, Koen Zonneveld

OR-panel Jolanda van Ballegooij-van Grunsven (Verenigde Bouwprodukten Industrie), Marita Brouwer-ten Hoven (ABN AMRO), Evert van Dalen (St. Philadelphia Zorg), Threesje van Hooff (VNG), Edwin Matahelumual (SCA Hoogezand), Steven van der Minne (NEN Arbeid), Johan Nelemans (Mazars), John van der Pauw (Zorggroep Almere), Olaf Schouten (Belastingdienst), Brenda van Smaalen (St. Kinderopvang Spaarne), Guillaume Spiering (Koninklijke Wegener), Lilian van der Vliet (NIBE-SVV), André Westerlaken (Van Leeuwen Buizen)

Redactie-adres Reed Business Information bvt.a.v. praktijkblad OndernemingsRaadPostbus 16500, 2500 BM Den HaagTel. (070) 441 52 37, Fax (070) 441 59 [email protected]

Opmaak Studio Putto bNO, De RijpVormgeving ANGI studio, Den HaagDruk Drukkerij Groen, Leiden

AbonnementenadministratieRBI KlantenadministratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. (0314) 358 358; fax (0314) 349 048E-mail [email protected] kunnen op elke gewenste datum ingaan en kunnen schriftelijk 2 maanden voor het verlopen van het abonnement worden beëindigd.

Abonnementsprijzen € 163 per jaar. € 149 per jaar, bij afname van ten minste 5 abonnementen op één incasso-adres.Voor betaling wordt een factuur toegezonden.Losse nummerprijs: € 17,85Prijzen zijn incl. BTW en verzendkosten

Advertenties/CongressenReed Business Information bv,Postbus 16500, 2500 BM Den HaagKick van Poeteren, tel. (070) 441 53 [email protected]

Uitgeverij Fondsuitgever Heleen KooistraReed Business Information bv, Den Haag© OndernemingsRaad, praktijkblad voor medezeggenschap 1997; issn 1387-4276Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u een briefje naar Reed Business Information bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

Omslag Peter Cuypers

16 Topbeloningen

OR’en blij met nieuw rechtOndernemingsraden van beurs-

genoteerde bedrijven krijgen advies-

recht bij het vaststellen van het

beloningsbeleid van topbestuur-

ders. Dat staat in het regeerakkoord

van het kabinet Balkende IV.

Vakbonden, NVMz en OR’en zijn er

blij mee. VNO-NCW is geen voor-

stander en het Nederlands Centrum

van Directeuren en Commissarissen

is pertinent tegen. De reacties op

een rij.

18 Structuur medezeggenschap

Op de schop

Bij een aantal grote concerns wordt

de medezeggenschap onder handen

genomen. Dat is nodig, omdat door

de mondialisering van de economie

de medezeggenschap weglekt naar

het buitenland. De positie en waarde

van de centrale ondernemingsraden

staan daardoor ter discussie.

Bovendien is er de vraag of de over-

legstructuur nog adequaat is om de

werkvloer te vertegenwoordigen.

Jongeren en hoger opgeleiden zijn

relatief ondervertegenwoordigd.

Commentaar

OR gaat meepraten over beloning topbestuurders

Het kwam zomaar uit de VU-hemel

vallen: het nieuwe kabinet wil de OR

adviesrecht geven over het belonings-

beleid van de topbestuurders. Boven-

dien krijgt de OR hiermee structureel

een voet tussen de deur op de verga-

dering van aandeelhouders. OR’en zijn sinds een half jaar bezig

de Wet Harrewijn uit te testen: het versterkte informatierecht

over de beloning van o.a. topbestuurders. Met de komst van het

adviesrecht kan de OR dit overgevoelige onderwerp werkelijk op

de agenda zetten.

De Nederlandse directeuren reageren in een persbericht van

hun organisatie het Nederlands Centrum van Directeuren en

Commissarissen (NCD) minder blij. ‘Het kabinet zet de tijd

35 jaar terug met dit anti-directeurenbeleid,’ roept NCD-voorzitter

Willem Hollander. Sterker nog, hij vindt ‘het verdacht veel lijken

op het socialistische ideaal van arbeiderszelf bestuur’. Hollander

sleept ook de buitenlandse directies en aandeel houders erbij:

‘Die hebben geen begrip voor deze socialistische rol van werk-

nemersvertegenwoordigingen.’ Goh, ik heb zelden zo’n panische

reactie gezien. Beetje zielig ook, als je zelfs het communistische

spook uit de mottenballen denkt te moeten halen. En overigens

ook verhelderend om te zien hoe onze Nederlandse directeuren

werkelijk over de OR denken, nu die voor de verandering hun

portemonnee dreigt aan te raken, in plaats van andersom.

Een ander argument zou zijn ‘dat de OR het functioneren van de

directeuren niet kan overzien.’ De OR kan ‘geen goed beeld

hebben van de prestaties van een directeur’. Welnu, als er één

partij in staat is om het dagelijks functioneren van de directeur

te beoordelen, dan is het juist de OR. De OR zit op de eerste rang

toe te kijken, en de OR wil hem graag een handje helpen, hoe de

directeur het bedrijf leidt. Hoe hij omgaat met werkgelegen-

heid, met het sociale beleid, met de toekomst van de onder-

neming, ook op de langere termijn.

Ik neem aan dat de kersverse minister van SZW, Piet Hein

Donner, geen tijd gaat verspillen aan deze onzinnige reactie

van het NCD en zonder dralen dit adviesrecht in de WOR zet.

[email protected]

Artikelen

14 Hans van der Steen (AWVN):

‘Kwaliteit OR onder de maat’

16 Topbeloningen

OR’en blij met nieuw recht

18 Structuur medezeggenschap

Op de schop

31 Nieuwe ontslagregels

Werkgevers ondervinden de nadelen

32 Marktwerking in de thuiszorg

Personele gevolgen niet geregeld

36 OR ook economisch interessant:

Medezeggenschap levert geld op

44 Wetgeving

Arbeidstijdenwet: eenvoudig langer werken?

Series

12 OR-werk doe je zo

Het belang van een visie

Rubrieken

6 OR-wereld Informatie uit de OR-wereld

10 Zet op de agenda Met een illustratie

van Joep Bertrams

34 Arbo-nieuws Nieuws over veiligheid,

gezondheid, welzijn en milieu.

40 Rondom Recht Juridische rubriek

42 Ambtelijk secretaris Tips en nieuws

voor de ambtelijk secretaris.

47 Podium Boeken, tips, agenda, volgende

maand en puzzel.

Praktijkkatern

23 De stimulerende taken

11 Tips voor een zorgzame OR

25 Tips tegen agressie en geweld

Weg met etters

26 Competentiemanagement

Liever voorkomen dan genezen

28 Checklist

Beoordelen van overleg

29 Checklist

Vergaderen voor de voorzitter

30 Vragenservice

Antwoorden op prangende vragen

Opinie

22 OR-knikkers, door John Graafmans

Verkiezingen

39 Rijk Alleen, door Tineke de Rijk

Het groepsgevoel

41 Rechtstreeks, door Rudi van der Stege

Bedrijfsborrels

49 Veldwerk, door Sjak van Velden

Veranderen moet!

6 WWW.ORNET.NLMAART 2007

OR-wereld

De verkiezingen voor nieuwe

ondernemingsraden bij energie-

bedrijf Eneco zijn voor de tweede

keer uitgesteld, nadat er onduide-

lijkheid was over de medezeggen-

schapsstructuur bij het bedrijf.

De medewerkers van de energieleveran-

cier zouden aanvankelijk vorig jaar hun

stembusgang moeten maken, maar

destijds bleek dat er te veel nieuwe OR-

leden gekozen zouden worden. De COR

en raad van bestuur vreesden voor de

kwaliteit, juist omdat er reorganisaties

en de Splitsingswet op stapel stonden.

Er volgde uitstel tot januari van dit

jaar, maar ook toen moest een pas op

de plaats worden gemaakt. COR-voor-

zitter Willem Hofman: ‘Eneco heeft

wat wijzigingen doorgemaakt, waar-

door we ons moesten bezinnen op onze

structuur. Het was bijvoorbeeld ondui-

delijkheid of bepaalde regio’s na herin-

delingen nog deel uit moesten maken

van de COR. Daar roept allerlei vragen

op, zoals waar de zeggenschap binnen

Eneco zit en hoe je die als medezeg-

genschap volgt. Daar moesten we wat

tijd voor nemen, maar we zijn er nu

uit. In juni gaan we naar de stembus.

Misschien iets later dan gepland, maar

wel met veel meer duidelijkheid.’ (JM)

Eneco

Verkiezingen uitgesteld

Werkgelegenheid

COR Unilever dreigt met kort gedingDe centrale ondernemingsraad

en vakbonden bij Unilever

hebben de bedrijfsleiding van

Unilever Nederland met een kort

geding gedreigd. Zij willen de

beschikking krijgen over fi nan-

ciële gegevens van Unilever om

zelf een werkgelegenheidsplan te

kunnen schrijven.

Unilever Nederland heeft laten weten

hier geen medewerking aan te verlenen.

De bonden en COR hebben een brief

op hoge poten gestuurd waarin ze

aan kondigen een kort geding te

starten om medewerking alsnog af te

dwingen. ‘Het is te gek voor woorden’,

zegt bestuurder Lucas Vermaat van

FNV Bondgenoten. ‘Ze geven ons geen

werkzekerheid en als we daar dan zelf

plannen voor willen maken, weigeren

ze. Een extern adviseur van de OR moet

toch gewoon over gegevens kunnen

beschikken om het onderzoek te

kunnen doen? Dat is wettelijk vastge-

legd. Ook willen ze mij als vakbondbe-

stuurder geen gegevens ter beschikking

stellen. Ondanks dat we geheimhou-

ding hebben beloofd, blijft Unilever

weigeren. Er is maar een conclusie

mogelijk: ze willen gewoon niet. ’Er is

al lange tijd onrust bij Unilever over de

werkgelegenheid en het verder afstoten

van onderdelen. Vorig jaar werd de

diepvriestak van de hand gedaan, en de

werknemers vreesden verder verlies van

arbeidsplaatsen. Diverse acties volgden,

waaronder die van medio februari, toen

meer dan driehonderd werknemers

demonstreerden bij het hoofdkantoor

van Unilever in Rotterdam. Die hebben

klaarblijkelijk weinig indruk gemaakt

op de leiding van het concern, die

stoïcijns ieder medewerking weigert.

Misschien dat de rechter daar verande-

ring in brengt. (JM)

Het nieuwe kabinet verstrekt

ondernemingsraden van beursge-

noteerde bedrijven het adviesrecht

bij het vaststellen van het belonings-

beleid van topbestuurders. Is het

instemmingsrecht een logische

volgende stap? De reacties zijn

verdeeld.

Vakbond FNV Bondgenoten vindt het

jammer dat de inzet van de PvdA voor een

instemmingsrecht voor de OR is afgezwakt

tot een adviesrecht. ‘Het instemmings-

recht is het mooiste wapen voor de OR

om grip op de topbeloningen te krijgen’,

meent Ellen van der Cruijsen, adviseur

medezeggenschap bij de vakbond. ‘Na het

adviesrecht is het instemmingsrecht de

volgende stap.’ Medezeggenschapsadvo-

caat Maarten van Kempen zet hier vraag-

tekens bij. ‘Het instemmingsrecht zou de

zaak uit balans brengen. Medezeggen-

schap betekent niet dat je het mede voor

het zeggen hebt. Het uiteindelijke besluit

ligt nu eenmaal bij de aandeelhouders,

want het is hun geld.’ De COR van ING

meent dat er achter het instemmings-

recht een ‘goede fi losofi e’ schuilt. Voor-

zitter Josine Sips: ‘Het personeel is een

belangrijke stakeholder en zou best meer

invulling kunnen geven aan het belo-

ningsbeleid.’ Frits Jans, voorzitter van de

Nederlandse Vereniging voor Medezeg-

genschap (NVMz) vindt dat het instem-

mingsrecht ‘niet gek zou zijn’. Maar Jan

Kühn, OR-lid Heineken Zoeterwoude is

niet overtuigd van het recht. ‘Zit je als

medezeggenschapper wel op instemming

te wachten? Ben je daar aan toe? Dan

word je eigenlijk mede-bestuurder en dat

vind ik net een brug te ver.’ (BS)

Zie ook het artikel over adviesrecht topbelo-

ningen op pagina 16.

Instemmingsrecht

Topbeloningen: advies of instemming?

NU

NO

SIL

VA

7 WWW.ORNET.NL MAART 2007

Ze hadden het verzoek al eerder

neergelegd bij de Sociaal-Econo-

mische Raad: kunnen we als

vereniging voor medezeggenschap

geen plaats in de SER krijgen?

Dat is immers de plek waar veel

over ondernemingsraden wordt

gesproken en ook beslist.

Toen kreeg de NVMedezeggenschap nul

op het rekest, een nieuwe poging werd

begin februari ondernomen. ‘We kregen

een helder antwoord’, zegt voorzitter

Frits Jans van de NVMedezeggenschap.

‘Het bleek niet mogelijk. Eigenlijk om

dezelfde argumenten die we eerder

te horen kregen. Het probleem is de

achterban. Wij hebben wel leden, maar

dat zijn afzonderlijke OR’en. We verte-

genwoordigen wel veel mensen die onder

deze OR’en vallen, maar dat zijn geen

individuele leden, zoals vakbonden die

wel hebben. Daardoor is onze achterban

te klein om volgens de criteria lid van

SER te worden.’

Jans heeft ondanks de afwijzing een goed

gevoel aan het gesprek overgehouden.

Er werd nogmaals uitgesproken dat de

NVMedezeggenschap een belangrijke

informatiebron en gesprekspartner is.

In voorkomende gevallen zal de mening

zeker gevraagd worden. Jans: ‘Nu wordt

er niet zo vaak in de politiek over onder-

nemingsraden gesproken, wat ook een

argument was om geen vaste zetel te

krijgen. Toch zijn er voldoende onder-

werpen die we willen adresseren. Neem

het feit dat er nog altijd een groot aantal

bedrijven geen OR heeft, terwijl ze die wel

moeten hebben. Daar is geen wettelijke

NVMedezeggenschap

Geen zetel in SER

Veiligheid

Buiten landse uitzendkrachtenWie is verantwoordelijk voor

de veiligheid van buitenlandse

werknemers?

Bij betonbedrijf Westo werd de 55-jarige

Josef Cieslak eind vorig jaar verpletterd

door een beton bewapeningsconstructie

van anderhalve ton. Westo schoof alle

verantwoordelijkheid af op de Poolse

onderaannemer BudExport, die het had

ingehuurd. De Arbeidsinspectie consta-

teerde dat het bedrijf daarmee gebruik-

maakt van een zogenaamde schijncon-

structie en gaf Westo een boete van

ruim tweehonderd duizend euro. Toch

bleek dat Westo niet verantwoordelijk

werd gehouden voor de veiligheid van de

werknemers die worden ingehuurd. Dit

leidde tot discussie over de aansprake-

lijkheid. Volgens tv-programma Netwerk

zou blijken dat het Nederlandse Westo,

onderdeel van Volker Wessels, de aanspra-

kelijkheid voor een dodelijk arbeidson-

geval met een Poolse werknemer kan

afschuiven op de onderaannemer.

Slechts opdrachtgever

Het ministerie van SZW heeft inmiddels

licht in de duisternis doen schijnen na

beantwoording van Kamervragen over de

zaak. Volgens het ministerie bleek uit de

overeenkomst tussen Westo en BudEx-

port dat eerstgenoemde slechts opdracht-

gever was. De bemoeienis van Westo met

de productie, vastgelegd in de overeen-

komst, beperkte zich tot de kwaliteitscon-

troles van de mallen en het product. Er

was bovendien geen formele of feitelijke

arbeids- of gezagsrelatie met de Poolse

werknemers, aldus SZW. Budexport was

verantwoordelijk voor het toezicht. Dit

was contractueel geregeld en het bedrijf

had hiervoor twee Poolse toezichthouders

aangewezen. Het ministerie zal overigens

eind maart een notitie naar de Tweede

Kamer sturen over de aansprakelijkheid

van opdrachtgevers bij opdrachtnemers

of onderaannemers die werken met ille-

gale buitenlandse werknemers bij slechte

arbeidsomstandigheden. (JM)

De ondernemingsraad van de

Maasdelta Groep, een woon-

corporatie met vestigingen in

Spijkenisse, Hellevoetssluis en

Maassluis, heeft eigenhandig een

sociaal plan afgesloten met de

directie voor een reorganisatie.

‘We hebben om twee redenen besloten

ons met het sociaal plan te bemoeien’,

zegt OR-woordvoerder Steven Pauw.

‘Allereerst was dat de snelheid. Het

zou trager gaan als we de bonden erbij

zouden betrekken. Daarnaast konden

we meer maatwerk leveren. Het ging om

een kleine groep van twaalf mensen.

We konden een plan afsluiten dat paste

bij individuele situatie van de betrok-

kenen.’

De vakbonden reageerden aanvankelijk

‘not amused’ op de bemoeienis van de

OR, aldus Pauw. ‘We hebben ze nog wel

gevraagd of ze een concept-sociaal plan

konden voorleggen, maar dat wilden

ze niet.’ De overeenkomst die de OR

sloot, werd uiteindelijk aan de twaalf

mensen ter goedkeuring voorgelegd.

Twee mensen hadden aanvankelijk wat

bezwaren, maar ‘met wat aanpassingen’

konden zij ook akkoord gaan. Dat is

belangrijk, aldus Pauw, want iedereen

moest er mee instemmen. ‘Anders

zouden we het plan niet hebben afge-

sloten. Dat leverde ons bovendien een

goede onderhandelingspositie op. De

werkgever had er namelijk alle belang bij

dat iedereen tevreden was, anders kon

die opnieuw beginnen.’ (JM)

Maasdelta Groep

OR sluit sociaal plan

PE

NN

ES

TR

EE

K


OR-wereld

Het werd al van de daken

geschreeuwd, nog voor invoering:

de Wet Maatschappelijke

Ondersteuning gaat tot ontslagen

in de thuiszorg leiden. Nu, twee

maand nadat de Wmo van kracht

is, blijkt die sombere voorspelling

inderdaad uit te komen.

Bij Amsterdam Thuiszorg, dat al tachtig

banen moet schrappen nadat het vorig

jaar drie miljoen verlies maakte, dreigen

meer arbeidsplaatsen te vervallen door

invoering van de Wmo. In Groningen en

Drenthe wordt gevreesd voor de banen

van duizenden werknemers, terwijl ook

bij Thuiszorg Rotterdam het mes in de

organisatie zal moeten. Het raakt heel

Nederland.

De achtergrond hiervan is dat met de komst

van de Wmo er minder budget is voor

de huishoudelijke verzorging van cliënten.

Deze wordt niet meer door de verzekeraars

betaald, maar door de gemeenten zelf. Dit

leidt tot fi nanciële problemen bij thuiszor-

Ontslagen

Protest tegen Wmoginstellingen, die aanzienlijk minder geld

hebben te besteden.

‘We hebben vorig jaar voorspeld dat

20 duizend banen op de tocht komen

te staan, en dat houden we overeind’,

zegt Jos van Dijk, woordvoerster van de

AbvaKabo FNV. ‘Het gaat niet zozeer om

ontslagen alleen, maar meer nog om

het feit dat reguliere thuishulpen zien

dat hun werk verschuift naar goedkope

tijdelijke krachten en alpha-hulpen. Tal

van instellingen zijn U-bocht-construc-

ties aan het bedenken om goedkopere

krachten in te kunnen zetten.’

Slecht voor imago

De protesten tegen de Wmo worden

steeds luider. Onlangs nog liet de NVMede-

zeggenschap een brandbrief uitgaan over

de personele consequenties en beperkte

medezeggenschap van cliënten en werk-

nemers bij de Wmo. In Rotterdam gingen

in november bovendien drieduizend

werknemers, samen met hun directie, de

Coolsingel op uit protest. Ook werd door

Thuiszorg Rotterdam samen met de

Zorgcompagnie een kort geding aange-

spannen tegen de gemeente omdat zij

vonden dat Rotterdam onzorgvuldig te

werk was gegaan bij het kiezen van een

thuiszorgaanbieder. Dat werd verloren.

‘Wettelijk is er niet veel te doen tegen deze

aanbestedingen’, zegt Jos van Dijk. ‘Bonden

en OR’en staan redelijk machteloos. We

proberen wel voor te zorgen dat mensen

worden overgenomen door een nieuwe

aanbieder, maar zoals gezegd kiezen die

liever voor de goedkoopste oplossing. Dat

is slecht voor de kwaliteit van de zorg, en

enorm slecht voor het imago van de thuis-

zorg. Je wilt toch niet bals professional

in een sector werken waar ze je zomaar

kunnen inruilen voor een ander.’

Volgens de AbvaKabo wordt het tijd

dat de Wmo wordt aangepast. ‘Er zou

een regeling moeten komen die instel-

lingen, die een aanbesteding hebben

gewonnen, verplicht personeel over te

nemen van de thuiszorginstellingen die

werk verliezen.’ (JM)

De OR van de TBS-kliniek Van

Mesdag heeft geen recht op advies

over de verzelfstandiging van de

kliniek. Maar bij de invulling van

de personele gevolgen ervan kan de

OR wellicht nog een rol spelen.

De Hoge Raad vernietigde in februari

een beschikking van de Ondernemings-

kamer. Deze had in 2005 geoordeeld

dat het besluit tot verzelfstandiging van

de kliniek ter advisering aan de OR had

moeten worden voorgelegd. Volgens de

Ondernemingskamer hield het besluit

ook in dat de personele gevolgen waren

geregeld. Tegen deze beschikking ging

de Staat in cassatie bij de Hoge Raad.

De Raad oordeelde vervolgens dat

niet mocht worden geconcludeerd dat

in het besluit de personele gevolgen al

waren geregeld. Uit uitlatingen van de

Staat kon worden afgeleid dat daar-

over nog nader zou worden besloten.

In de tweede plaats oordeelde de Hoge

Raad dat het besluit tot verzelfstandi-

ging van de kliniek onder het primaat

van de politiek valt en dus buiten het

adviesrecht van de OR. Ook al zouden

aan dat besluit ingrijpende personele

gevolgen verbonden zijn. Daarom had

de Ondernemingskamer nooit mogen

oordelen dat het gehele besluit moest

worden ingetrokken. De Hoge Raad

heeft nu de zaak terugverwezen naar de

Ondernemingkamer. Die zal opnieuw

een oordeel moeten vellen, maar moet

daarbij wel de aanwijzingen van de Raad

volgen. Deze uitspraak bevestigt dat

het adviesrecht van een overheids-OR bij

verzelfstandiging beperkt blijft tot de

personele gevolgen. (BS)

TBS-kliniek

Geen adviesrecht verzelfstandiging

JAS

ON

HA

ME

L


Gratis OR-nieuwsbrief Wilt u op de hoogte blijven van het

laatste nieuws? De redactie van Prak-

tijkblad Ondernemingsraad maakt

wekelijks een gratis nieuwsbrief over

wat er in de OR-wereld gebeurt.

Zijn er tussentijds spannende ontwik-

kelingen, zoals bijvoorbeeld rond de

wetgeving van de OR, dan krijgt u van

de redactie nog diezelfde dag een extra

editie. Voor het gratis abonnement op

de nieuwsbrief kunt u zich aanmelden

op onze site: www.ornet.nl.

www.ORnet.nl > e-mailnieuwsbrief

Woningcorporatie Woonbron

OR geeft bestuur feedbackDe ondernemingsraad van

woningcorporatie Woonbron uit

Rotterdam voerde feedbackge-

sprekken met leden van de Raad

van Bestuur. De trend van open

communicatie bij Woonbron

breidt zich met de gesprekken

verder uit.

De Raad van Bestuur stelde zelf aan

de OR voor om het functioneren van de

bestuursleden te bespreken. OR-voor-

zitter Ellen Vriesema: ‘De RVB stelt,

net als de OR, al jarenlang prijs op

open communicatie en wil dit verder

uitbreiden. Van beide kanten waren

over de gesprekken al ballonnetjes

opgelaten.’ Voor het voeren van de

gesprekken, volgde de OR een training

bij FNV Formaat. Tijdens de cursus

gingen de leden na of ze tevreden zijn

met het functioneren van de RVB en

bespraken ze hoe ze de gesprekken

moesten vormgeven.

Na de training voerden de OR-leden

in drietallen gesprekken van een

uur met de vier bestuursleden. Een

van de gespreksonderwerpen was de

com municatie tussen de bestuurs-

leden onderling. Vriesema: ‘Elke

bestuurder heeft zijn eigen taken-

pakket en de OR wilde weten hoe de

bestuursleden daarover met elkaar

communiceren en hoe ze samen-

werken.’ De OR kreeg op zijn beurt

feedback van de RVB. Vriesema: ‘Wij

kregen te horen dat de OR heel goed

het vertrouwen tussen raad en bestuur

hoog houdt, maar dat we er wel op

moeten letten hier aandacht aan te

blijven besteden.’ De uitkomsten van

de gesprekken zijn op papier gezet en

naar de RVB gestuurd. Door de posi-

tieve ervaring wederzijds zullen de

feedbackgesprekken jaarlijks terug-

keren. (BS)

Er komt een keurmerk voor

organisaties met een volwassen

medezeggenschap. Bestuur en OR

kunnen zelfstandig bewijsstukken

verzamelen om het certifi caat,

ORtifi caat, te bemachtigen.

Het keurmerk, ontwikkeld door oplei-

dingsinstituut Delphior en een aantal

partners, komt voort uit het werkveld. ‘In

de praktijk zagen we dat het lastig is om

medezeggenschap vorm te geven’, vertelt

Thea van Montfoort van Delphior. ‘Soms

heeft de OR bijvoorbeeld weinig contact

met de achterban of met de bestuurders.

Om het ORtifi caat te behalen, moet de

OR en de organisatie gestructuurder met

deze punten aan de slag.’

Het doel van het certifi caat is de kwali-

teit van de medezeggenschap te verbe-

teren. ‘Het keurmerk is het bewijs dat

de organisatie goed bezig is, maar het is

tegelijkertijd een startpunt voor verdere

verbetering’, aldus Van Montfoort. Om

in aanmerking te komen voor het ORtifi -

caat, dienen OR en bestuurders zelfstandig

bewijsstukken in te leveren waaruit blijkt

dat medezeggenschap op de agenda

staat. Zij moeten onder meer aantonen

dat het contact met de achterban en de

samenwerking met de bestuurder goed is

en er gewerkt wordt aan de persoonlijke

ontwikkeling van OR-leden.

De onafhankelijke Stichting ORtifi caat

kan auditoren sturen, die de organisatie

doorlichten. Op het ORtifi caat-startcon-

gres op 13 maart krijgen de eerste drie

organisaties het keurmerk uitgereikt:

ICT-dienstverlener Sogeti, zorginstel-

ling ASVZ Zuid West en multinational

Johnson Diversey. (BS)

Meer informatie: www.ortifi caat.nl

Keurmerk

ORtificaat voor goede medezeggenschap

PE

NN

ES

TR

EE

K

WWW.ORNET.NL10

Zet op de agenda

MAART 2007

WWW.ORNET.NL 11 MAART 2007

Iedere dag zijn ze op weg

naar een volgende klus.

De meest fl exibele werk-

nemers: ter plekke bij een

klant advies geven, een

product demonstreren, of een machine

installeren of repareren. Voor de onder-

nemingsraad vormen deze ‘buiten-

mensen’ echter een lastig te bereiken deel

van de achterban.

Hans Hubregtse, Adviseur FNV Bondgenoten, [email protected]

Van medewerkers die voor een bedrijf vrijwel altijd op pad zijn,

hoort de doorsnee OR weinig. Bij bedrijven met maar een

minderheid aan ‘buitenmensen’ is die binding tussen OR en die

groep vaak geheel weg. Domweg omdat niemand van die groep

in de OR zit.

Onterecht levert dat het verkeerde beeld op dat de ‘buitenmens’

zichzelf wel redt en geen OR nodig heeft. Zowel de OR als de

directie beperkt het contact tot het hoognodige. Volkomen

onterecht! Ten eerste omdat die mensen vaak informatie

tekortkomen. Bovendien hebben zij te maken met allerlei rege-

lingen, als consignatie- en ingewikkelde autoregelingen, waar

vaak aanpassingen op nodig zijn omdat de spelregels van de

belastingen weer eens veranderen.

Door hun contact met de klanten kunnen deze ‘buitenmensen’

ook veel goede ideeën leveren hoe het product of de dienstver-

lening van het bedrijf (of instelling) beter zou kunnen. Juist

met informatie uit die groep kan de OR zinvolle voorstellen

doen over ‘hoe het bedrijf beter kan’.

Contact met de ‘buitenmensen’Hoe kan de ondernemingsraad meer contact krijgen met de

‘buitenmensen’?

• Zorg ervoor dat ook deze groep bij de bedrijfsinformatie

kan: geef regelmatig samen met de loonstrook een brief

mee.

• Het is verstandig om ze als OR een aparte nieuwsbrief toe te

zenden. Als de OR alleen een stukje schrijft in het directie-

bulletin, loop hij de kans dat het ongelezen in het vier-

kanten archief verdwijnt en de ‘buitenmensen’ niet

bereikt.

• Zorg dat buitenmensen met een inlogcode vanuit hun huis

toegang hebben tot de intranetsite van het bedrijf waar

vaak informatie over de OR op staat.

• Heb aandacht voor de bijzondere regelingen die de buiten-

mensen raken.

Thema’s voor ‘buitenmensen’Het is belangrijk om als OR oog te hebben voor de onderwerpen

die buitenmensen bezighouden. Enkele actuele voorbeelden.

- De ‘500 km regel’

Sommige servicemonteurs willen geen fi scale bijtelling van de

bedrijfswagen. Dan moeten ze onder de 500 km per jaar blijven.

De fi scus gaat zelfs zo ver dat dit maandelijks afgerekend

wordt: dus 41,7 km/maand privé-kilometers. Als iemand daar

overheen gaat, moet 22% waarde van de auto bij het brutoloon

geteld worden. Als hij of zij dan over het jaar toch onder die 500

km gebleven is, kan het weer worden teruggevraagd. Hoe

makkelijk kan de fi scus het de mensen maken!

- Reistijd

Reistijd voor de baas is ook arbeidstijd volgens de Arbeids-

tijdenwet. Als iemand naar een project moet waarvoor hij of zij

4 uur per dag in de auto moet zitten (geen zeldzaamheid!) kan

dat worden afgetrokken van de maximale arbeidstijd per

dienst. Eenmalig in de nieuwe Arbeidstijdenwet is dat dus 12

uur minus 4= 8 uur per dag werken. Exclusief pauzes. Als dat

vaker voorkomt, ligt die maximale grens lager (.. uur per week

of .. uur per 4 weken). Dan kun je de baas voor de keus stellen:

zorgen voor overnachtingadres, voor korter werken per dag, of

voor klussen dichterbij.

- Telefoonvergoeding

De fi scus heeft de spelregels veranderd: de eigen bijdrage van

22,69 euro/maand is niet meer nodig. Let u erop dat dit

verdwijnt uit de bedrijfsregeling?

De ‘buitenmens’

Dit is nog maar een beperkte opsomming. Een langere lijst is te vinden op www.fnvbondgenoten.nl/mz.


OR-werk doe je zo

Het belang van een visieZolang er geen concrete aanleiding voor

bestaat, is menig ondernemingsraad

er niet voor te porren om eens uitvoerig

zijn visie op medezeggenschap te

bespreken. En als die concrete aanleiding

er wel is, ontbreekt vaak de tijd.

Toch zou dat wel verstandig zijn.

Hans van den Hurk, [email protected]

Vrijwel iedere OR maakt het wel eens mee. Bij de bespre-

king van een belangrijk onderwerp lijkt het opeens wel

of de ene helft van de OR de andere helft niet meer

begrijpt. Wat voor de één vanzelfsprekend is, blijkt

voor de ander volstrekt onverteerbaar. Meestal ontbreekt op die

momenten de tijd om uitvoerig met elkaar na te gaan waar de

verschillen in opvatting precies zitten. Daardoor kan de zaak vast-

lopen. Soms forceert de voorzitter een besluit door maar te gaan

stemmen. Dat komt de sfeer in de OR uiteraard niet ten goede.

Diverse denkramenWaar heftige meningsverschillen ontstaan, zonder dat de ene

partij goed kan invoelen wat de andere partij bezielt, is meestal

sprake van een onderliggend verschil in visie. Beide partijen

denken vanuit een bepaald denkraam dat voor hen vanzelf-

sprekend is, maar de denkramen zelf staan niet ter discussie.

Een voorbeeld kan zijn dat één van de partijen denkt: ‘ik ben op

een vakbondslijst gekozen, dus het beleid van de vakbond is

voor mij richtsnoer en niet de meningsvorming in de OR’. De

andere partij denkt: ‘de OR-leden zijn gezamenlijk door alle

werknemers gekozen en moeten er in een gezamenlijk beraad

uit zien te komen’. Op zich kan een OR jaren functioneren

zonder dat een dergelijk verschil in opvattingen zichtbaar

wordt. Maar zodra bijvoorbeeld de werkgever een confl ict met

de vakbonden krijgt en de OR vraagt om met hem een sociaal

plan af te sluiten, zijn de rapen gaar.

OpvattingenHet is dan ook veel verstandiger om met elkaar in alle rust over

de diverse opvattingen van OR-leden te praten, zolang deze nog

niet tot confl icten leiden. Dat kan tijdens een cursus, of gewoon

op een OR-vergadering. Het is aan te bevelen om over ‘opvat-

tingen over medezeggenschap’ te spreken en niet over ‘visies’.

De laatste uitdrukking roept associaties met ‘mission state-

ments’ op. Het is echter niet de bedoeling om tot een kernach-

tige formulering te komen waar de OR voor staat, maar om op

een aantal belangrijke punten met elkaar tot gemeenschappe-

lijke ideeën te komen. Of, als dat niet gaat, in ieder geval te

weten hoe alle OR-leden over die vraagstukken denken.

Verantwoordelijkheid Om welke vraagstukken gaat het? In de eerste plaats om de

vraag hoeveel verantwoordelijkheid de OR zelf neemt. In hoe-

verre kan de OR bij belangrijke beslissingen zelf een standpunt

innemen en wanneer moet hij een beslissing voorleggen aan de

achterban? Kan bijvoorbeeld de OR zelf beslissen dat hij met de

werkgever gaat onderhandelen over een sociaal plan? Of heeft

hij daarvoor een mandaat van de achterban nodig? De praktijk

leert dat daar heel verschillend over gedacht kan worden. De

één zegt: ‘de achterban heeft door te stemmen ons een man-

daat van drie jaar gegeven’, de ander vindt dat je er namens de

achterban zit en dus goed moet weten hoe die erover denkt.

Ook over de vraag wie dan die achterban precies is, bestaat

geen eenduidigheid, zeker niet als er gewerkt wordt met kies-

groepen of vakbondslijsten.

Eigen agenda?Een ander vraagstuk is, of de OR een eigen agenda wil hebben of

afwacht tot de werkgever met voorstellen komt. Onderwerpen

op een ‘eigen agenda’ kunnen bijvoorbeeld zijn: ‘het komend

jaar willen we helderheid over het opleidingsbeleid’. Of: ‘aan

het eind van deze zittingsperiode willen we een betere relatie

VoorbeeldDe OR van een uitgever worstelde met een adviesaanvraag.

De werkgever wilde de organisatie stroomlijnen, en een

aantal afdelingen fors uitdunnen. Waarom dat precies

moest, werd in de adviesaanvraag niet duidelijk. Het

grootste deel van de OR wilde de aanvraag terugsturen met

als argument dat de werkgever maar eens duidelijk moest

maken welke omstandigheden hem tot deze maatregelen

noopten. Een minderheid vond die houding formalistisch

en struisvogelpolitiek. ‘Een blind paard kan zien dat ze bij

de afdeling communicatie te veel mensen hebben en er niets

uit hun vingers komt. Dan mogen wij als OR toch wel zeggen

dat daar gesneden mag worden?’ In vele uren discussie

herhaalden de argumenten zich steeds weer en tenslotte zag

de voorzitter geen andere uitweg dan te stemmen. De

meerderheid won de stemming en zette vervolgens de

minderheid onder druk door van hen te eisen dat zij het

meerderheidsstandpunt gingen verdedigen. De verhoudin-

gen bleven slecht tot aan het einde van de zittingstermijn.


schijnduidelijkheid op. Want, zoals een OR-lid het laatst uit-

drukte, ‘je kunt je niet bij ieder onderwerp participatief

opstellen’. Bovendien, wat houdt dat ‘participatief’ precies in?

Dat de OR in een vroeg stadium met de bestuurder van

gedachten wisselt? Dat de OR meedoet in projectgroepen? Dat

de OR-commissie samen met P&O de instemmingsvragen

opstelt? En betekent ‘toetsend’ dat de OR weigert informeel met

de bestuurder te praten zolang er geen instemmingsvraag ligt?

Kortom, na de afspraak dat de OR toetsend of interactief is, valt

er nog heel wat uit te werken.

Beleid Een laatste punt dat deel uitmaakt van de ‘opvattingen omtrent

medezeggenschap’ betreft de vraag wat de OR precies tot zijn

werkterrein rekent. Wil de OR meepraten over het beleid van de

onderneming in de volle breedte? Of gaat het hem met name

om het sociale beleid? Iets scherper gesteld: wil de OR in het

geval van een reorganisatie een inhoudelijk oordeel geven over

de noodzaak van die reorganisatie, of volstaat hij met het

vragen van goede sociale opvang van de medewerkers?

Er is dus gespreksstof genoeg te verzinnen als de OR de opvat-

tingen van de OR-leden eens diepgaand tegen het licht wil

houden. En dat scheelt erg veel tijd en ergernis als er belang-

rijke knopen moeten worden doorgehakt.

En wie is de achterban eigenlijk precies?

hebben met P&O’. Sommige OR-leden vinden al snel dat de OR

op de stoel van de bestuurder gaat zitten, anderen vinden het

juist een teken van kracht als de OR een eigen idee heeft welke

punten in de onderneming geregeld moeten worden. Uiteraard

heeft een eigen agenda pas praktische waarde als ieder onder-

werp erop van actiepunten, een tijdpad en verantwoordelijke

OR-leden is voorzien.

Netwerk Ook de vraag of de OR alle vraagstukken in eigen kring afhan-

delt of een netwerk opbouwt, roept nogal eens discussie op. De

één vindt het normaal om zijn licht op te steken bij P&O of de

salarisadministratie. De ander vindt dat je daarmee het werk

van de bestuurder doet en de vragen tijdens de OV moet stellen.

Een ander facet is, of commissies altijd uit OR-leden moeten

bestaan, of dat ook andere medewerkers kunnen worden inge-

schakeld.

Toetsend of interactiefEnige jaren geleden schreven J. Wissema en zijn mede-auteurs

een boek over de ‘toetsende’ dan wel ‘interactieve’ onder-

nemingsraad. Sinds die tijd maakt de vraag of een OR toetsend

dan wel interactief (ofwel participerend of reagerend) wil zijn,

deel uit van menige startcursus. Toch levert dat vaak een


Interview

Werkgever Hans van der Steen:

‘Directeur moet terug in de OR’Werkgevers zijn ontevreden over de kwaliteit van de OR.

Volgens Hans van der Steen, directeur arbeidsvoorwaarden

van werkgeversvereniging AWVN, moeten OR en werkgever

veel meer samenwerken, liefst binnen één orgaan.

Aldo Dikker

Uw organisatie heeft onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de OR.

Die bleek niet al te best.

‘Dat klopt. De OR heeft onvoldoende kennis en ervaring, heeft

angst voor veranderingen en laat zich teveel leiden door wetge-

ving. Vier van de vijf werkgevers vinden de OR niet deskundig

genoeg op het terrein van de arbeidsvoorwaarden en meer dan

de helft zegt dat de OR onvoldoende onderhandelingsvaardig-

heden heeft. Dat zijn geen al te beste rapportcijfers. Er is dus

duidelijk een probleem met de kwaliteit van de medezeggen-

schap. Maar werkgevers zijn daar ook debet aan. Het manage-

ment is vaak onvoldoende overtuigd van het nut van de

medezeggenschap. Het wordt als een verplicht nummer gezien.

Van inhoudelijk overleg is dan geen sprake.’

Hoe verklaart u het gebrek aan kwaliteit van de OR?

‘De vakbonden spelen daar een rol in. Zij dragen kandidaten

voor en laten zich daarbij vooral leiden door het doel om de

eigen fractie zo groot mogelijk te maken. Dat is wat anders dan

te kijken naar kwaliteit. Daarbij is het ook belangrijk de

afspiegeling van het bedrijf in het oog te houden. Vaak is de

productieafdeling oververtegenwoordigd, terwijl er van het

management, fi nance of de marketing zelden iemand in de OR

zit. Daar zijn werkgevers niet altijd blij mee.’

De kwaliteit is dus de verantwoordelijkheid van de bonden?

‘Het is óók de verantwoordelijkheid van de bonden. Net zo goed

als van werkgevers. Als die medezeggenschap belangrijk vinden,

moeten ze daarin investeren. Dat betekent dat medezeggen-

schap positief benaderd wordt binnen het bedrijf, dat OR-lid-

maatschap goed is voor de carrière en dat er vervanging op

de werkplek wordt geregeld. En natuurlijk dat OR’en gebruik

kunnen maken van hun scholingsrecht. Want door goede scho-

ling kunnen OR-leden de gewenste competenties verwerven.’

Maar OR-leden zijn niet altijd competent.

‘Dat klopt. Ik vind dat er op een verkeerde manier geschoold

wordt. Wie nu een cursus volgt bij een scholingsinstituut wordt

vooral getraind in het advies- en instemmingsrecht, en dan

met name in hoe je die trajecten kunt vertragen om de

bestuurder een hak te zetten. Het omgekeerde geldt ook.

Werkgevers die een cursus over medezeggenschap volgen,

willen vaak weten hoe ze de OR kunnen omzeilen. Het mag

duidelijk zijn dat deze insteek niet leidt tot een goede overleg-

cultuur.’

Wat moet er dan gebeuren?

‘Het huidige model van scholen moet op de schop. Het brengt

de medezeggenschap niet verder. Het is vooral geënt op hoe OR

en bestuurder elkaar dwars kunnen zitten. Medezeggenschap

is echter geen tegenwerken, maar samenwerken. Ik pleit er

daarom voor dat management en OR samen op cursus

gaan. De centrale vraag moet daarbij zijn wat ze van elkaar

verwachten en hoe ze daar vorm aan kunnen geven.

Dat moet niet op de klassieke schoolse manier, maar bijvoor-

beeld door brainstormsessies. Als ze samen leren brain-

stormen, hebben ze daar later weer baat bij in de onderneming.

Misschien kan het Gemeenschappelijk Begeleidings Instituut

Onder nemings raden opleidingsinstituten de opdracht

geven gezamenlijke cursussen te ontwikkelen. Instituten

die dat niet doen, zouden dan geen erkenning meer moeten

krijgen.’

U zegt dat werkgever en werknemers tegenover elkaar staan.

Ligt dat alleen aan de scholing?

‘Eigenlijk is het misgegaan bij de wijziging van de Wet op de

ondernemingsraden in 1979. Tot die tijd zat de werkgever ook

in de ondernemingsraad. De OR was daarmee letterlijk een raad

van de onderneming. Bij die wetswijziging is de OR verzelfstan-

digd. Het werd een werknemersorgaan. Daardoor zijn werk-

gever en OR tegenover elkaar komen te staan. Het gevolg

daarvan is dat bedrijven minder daadkrachtig kunnen han-

delen, waardoor de concurrentie de lachende derde is. Door

samenwerking kunnen ze een vuist maken tegenover de con-

currentie.’


Dus weer terug naar de WOR van voor 1979 met werkgever en

werknemers samen in de OR?

‘Daar hoef je de wet niet voor te wijzigen. Elk bedrijf kan zelf

een orgaan oprichten waar werkgever en werknemers samen

inzitten. Je kunt het een OR noemen, maar ook anders. De werk-

gever zal zich dan ook veel verantwoordelijker voelen voor de

kwaliteit van de werknemersleden.’

Hoe stelt u zich die samenwerking voor?

‘Ze zitten er samen in, dus willen ze er ook samen wat van

maken. De werkgever moet aangeven dat hij het op prijs stelt

dat werknemers meedenken, omdat dat het bedrijf ten goede

komt. De werknemersgeleding moet aangeven dat ze dat

graag wil. Het gaat om de grote lijn van de onderneming en

niet om individuele gevallen. Want dat is waar het nu vaak

misgaat. Ondernemingsraden houden zich teveel met casu-

istiek bezig en te weinig met de toekomst van de onderne-

ming. Als werkgever en werknemers weten wat ze van elkaar

kunnen verwachten, kunnen ze afspreken welke rol ze

willen vervullen. De werknemers in de OR kunnen dan

soms als monitor fungeren, soms inhoudelijke punten

aandragen en soms als ideeënfabriek opereren. Ze kunnen

ook opinie-onderzoeken houden onder hun achterban.’

Dat vereist een grote omslag. Kunnen OR-leden die wel maken?

‘Het probleem is dat de huidige OR vooral bestaat uit oudere

mannen die ook vaak vakbondslid zijn. Jongeren worden

nauwelijks aangesproken. Ze vinden de OR veel te stoffi g.

Jongeren willen zich best inzetten, maar dan liever op pro-

jectbasis. Dus waarom springt de OR daar niet op in? In

plaats van alles zelf te willen doen, kunnen ze ook per

onderwerp projectteams organiseren, waar ook personeel

dat niet in de OR zit deel van uit kan maken. Zo betrek je veel

meer mensen bij de medezeggenschap. Je haalt ook meer

kwaliteit binnen, want iemand die ergens veel van afweet zal

zich graag met een project bezighouden dat daar over gaat.

Dat is goed voor de invloed van het personeel, en goed voor

het bedrijf.’

‘ De OR bestaat vooral uit oudere mannen’

Voor meer informatie, ga naar www.awvn.nl en zoek op: medezeggenschap. U vindt daar diverse publicaties overallerlei onderwerpen.

FO

TO

: C

AP

ITA

L P

HO

TO

S


Na het informatierecht in 2006, krijgen OR’en nu

ook het adviesrecht over het beloningsbeleid. De

meest opvallende afwijzing van het nieuwe recht

komt van het Nederlands Centrum van Directeu-

ren en Commissarissen (NCD). De directeuren zeggen ‘pertinent’

nee tegen een rol van de OR bij het vaststellen van hun inkomen.

‘Het kabinet zet de tijd 35 jaar terug met dit anti-directeurenbe-

leid’, aldus Willem Hollander, voorzitter van het NCD.

Hollander heeft praktische en formele bezwaren. ‘Een or kan

het functioneren van directeuren niet overzien. Niet alle infor-

matie uit de directiekamer kan naar de or-vergaderzaal. De or

heeft dus geen goed beeld van de prestaties van een directeur.

Bovendien wordt het beloningsbeleid van een directeur afge-

stemd op dat van vergelijkbare functies in andere onderne-

mingen. Dáár hebben de or’en helemaal geen zicht op.’ De

voorzitter is er niet van overtuigd dat het bij het adviesrecht

blijft. ‘Nu de beloning van topbestuurders, straks het gehele

onder nemingsbeleid.’

Werkgeversorganisatie vno-ncw is ‘geen voorstander’ van het

adviesrecht. Roelf van der Kooij, woordvoerder van de voor-

zitter: ‘Aandeelhouders en commissarissen, die ook de belangen

van het personeel behartigen, oordelen over een belonings beleid

dat de juiste bestuurders aantrekt en kan behouden voor de

onderneming.’

VerheugdVakbonden reageren daarentegen verheugt op het adviesrecht.

‘Een heel goed plan’, vindt Ellen van der Cruijsen, adviseur

medezeggenschap bij fnv Bondgenoten. ‘Het betekent een

uitbreiding van de bestaande or-bevoegdheden op het gebied

van beloningen aan de top. Het informatierecht was al een

belangrijke stap voor de or’en. Dit nieuwe adviesrecht kan het

huidige informatierecht alleen maar versterken.’ Door het

adviesrecht komen aandeelhouders en Raden van Commissa-

rissen (rvc) ook meer in zicht voor de or , meent de adviseur. ‘Tot

op heden had de or alleen met de Raad van Bestuur te maken.

Nu dus met meerdere belangrijke partijen en dat versterkt de

positie van de or .’ Van der Cruijsen vindt de reactie van het ncd

onbegrijpelijk in het licht van de steeds weer oplaaiende topin-

komensdiscussie. ‘Er moet juist meer gebeuren om de grote

graaiers aan de top te beteugelen. Het toekennen van extra

rechten en bevoegdheden aan de or is een eerste stap.’

Ook de Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap (nvmz)

juicht het adviesrecht toe. Voorzitter Frits Jans: ‘Bestuurders die

bij wankele bedrijven op straat belanden met een flink som

geld, daar waren or’en niet bij betrokken. Nu kunnen ze advi-

seren over dit beloningsbeleid en dat kan zeker invloed hebben.’

Or’en moeten dan wel hun advies goed beargumenteren. ‘En

niet zeggen: ik ben tegen. Dan moet je niet aan een advies

beginnen’, aldus Jans. Over de reactie van de ncd zegt Jans:

‘Bedrijven met een goed bestuur en transparantie, hoeven toch

niet bang te zijn?’

Jan Kühn, or-lid Heineken Zoeterwoude, vindt het adviesrecht

ook een goede zaak. Hij vraagt zich wel af wat de reikwijdte van

het recht zal zijn. ‘Kan de or alleen adviseren over de belonings-

beleid dat geldt voor de Raad van Bestuur of ook over dat van de

directie van bedrijfsonderdelen?’ Een directeur in Zoeterwoude

bekleedt meestal maar voor twee of drie jaar zijn functie. Kühn:

Kabinet wil adviesrecht

OR’en blij met nieuw rechtOndernemingsraden van beursgenoteerde bedrijven

krijgen adviesrecht bij het vaststellen van het beloningsbe-

leid van topbestuurders. Dat staat in het regeer akkoord

van het kabinet Balkende IV. Vakbonden, NVMz en

OR’en zijn er blij mee. VNO-NCW is geen voorstander en

het Nederlands Centrum van Directeuren en

Commissarissen is pertinent tegen. De reacties op een rij.

Bart Speleers

Topbeloningen


‘Hij ontvangt een bonus als hij zijn doelstellingen over die drie

jaar haalt. Dat betekent dat hij eerder naar het resultaat op

korte termijn kijkt, terwijl werknemers gebaat zijn bij resultaat

op lange termijn. Als de or daar met het adviesrecht invloed op

kan uitoefenen zou dat mooi zijn.’

Negatief adviesMedezeggenschapsadvocaat Maarten van Kempen van advoca-

tenkantoor Holland Van Gijzen legt uit waarom hij een voor-

stander van het adviesrecht is. ‘Zowel de onderneming als de or

heeft hier baat bij. Meepraten over beloningen geeft draagvlak.

Als de or erbij betrokken wordt en met hun advies wordt reke-

ning gehouden, dan creëert het rust binnen en buiten de onder-

neming. En dat zorgt voor stabiliteit die weer goed is voor het

bedrijf, de or en de werknemers.’ Hij verwijst naar ‘uitwassen’ in

het recente verleden, zoals bij Ahold (bonus voor Moberg) en

ing. Bij de laatste gingen de bestuurdersbeloningen enkele jaren

geleden met dertig tot veertig procent omhoog. Van Kempen:

‘Terwijl Wim Kok in de rvc zat. Kok die altijd tegen exorbitante

zelfverrijking was. Niemand die dat begreep.’

Overigens moet de or zijn rol bij beloningsbeleid niet gaan

overschatten, zegt Van Kempen. ‘Maar een negatief advies

aan de aandeelhouders zal zeker invloed hebben. Aandeel-

houders nemen een groot risico als ze een negatief advies

naast zich neerleggen. Denk alleen al aan de negatieve publi-

citeit.’ Bij ing is een paar jaar geleden op verzoek van de or

gesprekken met de rvb en rvc over het beloningsbeleid inge-

voerd. Nu praat de or elk jaar met een delegatie van de

bestuurders.

Or-voorzitter Josine Sips: ‘De or geeft zijn mening en probeert

invloed uit te oefenen. Als het goed gaat met het bedrijf en de

rvb krijgt een beloning, dan heeft het personeel ook recht op

iets extra’s, denk bijvoorbeeld aan sociale voorzieningen en

scholing.’ or’en kunnen zonder adviesrecht al invloed

uitoefenen, meent Sips, maar met adviesrecht wordt de positie

van de or wel een stuk sterker. ‘Je brengt advies uit aan de

aandeelhouders en zij zullen dat niet zomaar naast zich

neerleggen.’

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: adviesrecht beloning

Instemmingsrecht?

Is de volgende stap het instemmingsrecht over het

beloningsbeleid?

Frits Jans, voorzitter NVMz: ‘Dat zou niet gek zijn.

Alle beloningsschalen lopen via de OR, dus waarom die van

bestuurders niet? Maar in de medezeggenschap maken we

kleine stapjes en het onderwerp moet nog met de leden

worden besproken.’

Maarten van Kempen, medezeggenschapsadvocaat:

‘Dat zou de zaak uit balans brengen. De medezeggenschap

wil invloed uitoefenen, niet mede bepalen. Dat ligt bij de

aandeelhouders. Als OR moet je niet je hand overspelen.’

Josine Sips, COR-voozitter ING: ‘Achter instemmingsrecht

zit best een goede fi losofi e. Het personeel is een belangrijke

stakeholder en zou best meer invulling kunnen geven aan

het beloningsbeleid. Maar op dit moment is instemmings-

recht nog een stap te ver.’

Jan Kühn, OR-lid Heineken Zoeterwoude: ‘Zit je als

medezeggenschapper daar op te wachten? Ben je daar wel

aan toe? Dan word je eigenlijk mede-bestuurder en dat

vind ik net een brug te ver.’

Ellen van der Cruijssen, FNV Bondgenoten: ‘Het instem-

mingsrecht is de volgende stap. Dat is het mooiste wapen

voor de OR om grip op de topbeloningen te krijgen.’

Er moet meer gebeuren om de grote graaiers te beteugelen

OR’en van beursgenoteerde bedrijven krijgen adviesrecht bij het

vaststellen van het beloningsbeleid van topbestuurders. Daar is niet

iedereen blij mee.


Structuur

Concerns herstructureren medezeggenschap

Op de schopBij een aantal grote concerns wordt de medezeggenschap onder

handen genomen. Dat is nodig, omdat door de mondialisering van de

economie de medezeggenschap weglekt naar het buitenland.

De positie en waarde van de centrale ondernemingsraden staan daar-

door ter discussie. Bovendien is er de vraag of de overlegstructuur

nog adequaat is om de werkvloer te vertegenwoordigen. Jongeren en

hoger opgeleiden zijn relatief ondervertegenwoordigd.

Jasper Mulder

Hij heeft er net een dagje opzitten met enkele direc-

tieleden en p&o-managers van DSM. Onderwerp:

welk overlegmodel kunnen we als concern het

beste hanteren? Hoe kunnen we de kwaliteit ervan

verhogen? COR-voorzitter Jan Bolwerk kijkt er met genoegen op

terug, niet in de laatste plaats omdat de chemiegigant zo duide-

lijk uitsprak dat de medezeggenschap een sterke positie in het

bedrijf verdient. ‘Nu hoor je wel vaker van directeuren dat ze

hun OR ó zo belangrijk vinden, en dan gebeurt er vervolgens

niets. Maar in ons geval is er een duidelijk signaal afgegeven.

Dat was niet mis te verstaan.’

De discussie over een nieuwe medezeggenschapsstructuur bij

DSM is hard nodig, aldus Bolwerk. Door verschillende reorgani-

saties, overnames en afstotingen in de afgelopen jaren, en de

instelling van de Nederlandse BV van DSM, zijn er ‘hybrideach-

tige’ beslissingsstructuren ontstaan. Bolwerk moet er zelfs wat

om grinniken als hij probeert uit te leggen hoe dat allemaal bij

DSM is georganiseerd. ‘Heb je even? Het is behoorlijk complex,

onder meer doordat we binnen DSM een aantal multisites

hebben, zoals in Limburg waar 4500 mensen werken. Er zijn

daar twaalf ondernemingsraden met daarboven een GOR, die

zich buigt over sociaal beleid, en arbo en milieu. Ook hebben

we verschillende business units en businessgroepen met een

sociale structuur daarboven. Dan zijn er weer zaken die dwars

door deze businessunits en businessgroepen heengaan en spe-

cifi ek voor één locatie gelden. Daar moet je ook weer overleg

voor regelen. Om het nog eenvoudiger te maken hebben we

niet één cao voor de onderneming, maar kennen we acht ver-

schillende sociale eenheden in Nederland.’

Dat allemaal is wat te veel van het goede, vindt Bolwerk.

De medezeggenschap is met zijn 22 OR’en, 12 OC ’s en 2 GOR’en

en centrale ondernemingsraad uit zijn voegen gegroeid en niet

effectief genoeg. Bovendien praat ze niet mee op de plaats waar

de beslissingen worden genomen. Zo voerde de centrale onder-

nemingsraad in het verleden direct overleg met raad van

bestuur van het concern, maar heeft het tegenwoordig de

directie van de Nederlandse BV als gesprekspartner. Die heeft

over een groot aantal onderwerpen die Nederland raken bitter

weinig te zeggen.

Kiezen‘We moeten zorgen dat we daar zitten waar de beslissingen

worden genomen’, zegt Bolwerk. ‘Daarover gaat nu de discussie.

We zijn er niet voor de volle honderd procent uit, maar de basis-

principes zijn wel duidelijk. Die lopen uiteen van een OR voor

een locatie met daaraan gekoppeld onderdeelcommissies, tot

afzonderlijke ondernemingsraden, waarbij er platforms worden

ingesteld die zich buigen over specifi eke onderwerpen of aan-

dachtsgebieden. Er zijn verschillende opties. Daar moeten we

de komende tijd uit gaan kiezen.’

DSM is niet het enige bedrijf dat worstelt met zijn OR-structuur.

In tal van andere, grote ondernemingen wordt er stevig gede-

batteerd over een nieuwe invulling van de medezeggenschap en

overleg. Opvallend daarbij is dat het probleem aan twee kanten

wordt ervaren. Bestuurders zijn niet tevreden, OR-leden evenmin.

‘Samen voeren ze dit debat op’, zegt Rienk Goodijk, senior advi-

seur bij GITP International en bijzonder hoogleraar Interne

Arbeidsverhoudingen en Corporate Governance in Groningen.


»

FO

TO

: M

ICH

IEL Z

OE

TE

R

Sacha Scholten: ‘Medenzeggenschap heeft je ontzettend veel te bieden.’

Goodijk, onder meer betrokken bij herstructureringsoperaties

bij Philips en ABN AMRO, constateert dat concerns tegen een

aantal problemen aanlopen. Net zoals bij DSM leidt internatio-

nalisering ertoe dat beslissing over de Nederlandse grenzen

heen worden genomen. ‘Er valt op landelijk niveau niet meer

zoveel meer te overleggen voor een centrale ondernemingsraad.

De beslissingen worden genomen in internationale business

lines of in andere netwerkverbanden die mondiaal zijn georga-

niseerd. Er moet aansluiting bij deze zeggenschap komen,

maar via een COR is dat moeilijk. Die heeft de positie niet. Net

zomin als de Europese ondernemingsraad, die in hetzelfde

vacuüm zit. Vandaar dat er nieuwe vormen van regie worden

gezocht. Het meest eenvoudige model is dat er naast de lokale

OR’en, divisie-OR’en op internationaal niveau worden ingevoerd,

maar of dat werkbaar is, is iets wat we verder moeten bekijken.

Er zijn overigens al OR’en die internationale netwerken aan het

opzetten zijn en zelf internationale managers uitnodigen voor

overleg. In de praktijk beweegt er al het een en ander.’

VoorzichtigOok bij ABN AMRO en Philips wordt er naar nieuwe vormen van

overleg gekeken, alhoewel Goodijk daar weinig over kwijt wil

omdat hij nog met het ontwikkelen en opstellen van het advies

bezig is. De beide COR-voorzitters van deze ondernemingen zijn

eveneens voorzichtig in hun uitspraken omdat het ‘allemaal

heel gevoelig ligt’, aldus Sacha Scholten, COR-voorzitter bij ABN

AMRO: ‘Het risico bij dit soort trajecten is dat er te weinig oog is

voor de basis en het draagvlak dat nodig is. Je roept erg snel weer-

stand op.’ Bij ABN AMRO is dat in zekere zin ook gebeurd, toen de

OR van ABN AMRO Nederland op initiatief van de bestuurder een

eigen onderzoek naar de medezeggenschap startte en aanbeve-

lingen deed. Dit rapport richtte zich sec op de Nederlandse situ-

atie, en ging voorbij aan ‘internationale’ vragen als hoe je

‘ Veranderen is moeilijk als het om jezelf gaat’


omgaat met Angelsaksisch management. De discussie werd

daarmee niet breed gedragen, aldus Scholten. ‘Maar het gaf wel

een aanzet om het functioneren van de medezeggenschap, plus

de ondersteuning vanuit het management, verder te bestu-

deren.’

Inmiddels is er een nieuw traject ingegaan, waarbij Goodijk en

de zijnen in nauw overleg met de COR en het bestuur van de

bank nieuwe participatiemodellen ontwikkelen. Scholten:

‘Belangrijk is dat dit een model voor héél de medezeggenschap

binnen ABN AMRO wordt, met zijn verschillende onderdelen en

culturen. Mensen moeten kunnen meedenken om achter een

nieuwe opzet te kunnen staan.’

Dat komt mede omdat er bij ABN AMRO een aantal gevoelige

punten speelt, die ook te zien zijn bij Philips. Ten eerste is dat

het functioneren van de centrale ondernemingsraad zelf. Beide

tellen meer dan twintig zetels. Dat is een aantal waarbij vraag-

tekens bij de slagvaardigheid zijn te zetten. Alhoewel je een kal-

koen niet moet laten beslissen over het kerstmenu, staat de COR

van ABN AMRO nu wel voor de keuze om over zijn eigen lot te

beschikken. ‘Veranderen is moeilijk als het om jezelf gaat’, zegt

Scholten. ‘Toch zou ik graag willen dat er een effectievere COR

komt. De opties liggen nog helemaal open, maar je zou kunnen

denken aan een kleine kern-COR, die de regie van de medezeg-

genschap op zich neemt. Die zou bijvoorbeeld projecten

kunnen sturen, waardoor je meer mensen, vooral jongeren, bij

de medezeggenschap kunt betrekken. Jongeren hebben mis-

schien niet direct behoefte om jaren in een OR te gaan zitten,

maar willen wel zich voor een kortere termijn committeren.‘

Niet representatiefScholten raakt daar een probleem dat bij zowel ABN AMRO, DSM

en Philips wordt ervaren: ondernemingen worden meer ken-

nisgericht en hebben meer jonge hoger, opgeleide medewerkers.

Alleen weten die de weg naar de ondernemingsraad nog onvol-

doende te vinden. Zowel medezeggenschap als bestuurder

merken dat overleg niet representatief is. COR-voorzitter Johan

Pasmans van Philips rekent voor: ‘Deze COR is een afspiegeling

van het Philips van twintig jaar geleden. Toen hadden we veel

productie en veel productiearbeiders. Driekwart van de mensen

viel onder de CAO voor de lagere functies, een kwart onder rege-

lingen voor hogere functies. Dat is nu precies omgedraaid,

maar dat zie je in de COR niet terug. De lager opgeleide mensen

zijn oververtegenwoordigd. In het onderzoek van Goodijk voor

Philips is ook de term gevallen van vakbondsbolwerk. Dat

stoort nogal wat mensen, maar het is wel zo. Zij zijn het meest

actief in de medezeggenschap.’

Pasmans meent dat een betere medezeggenschapscultuur

binnen Philips meer hoger opgeleiden kan aanspreken. ‘Anders

blijf je in een cirkel ronddraaien. Uiteraard kan dat weerstand

oproepen, en daar moeten we een balans in zien te vinden. Met

respect voor de generatie die de medezeggenschap heeft opge-

bouwd en met oog voor de jongeren en kwaliteit.’

Dat is allemaal nodig omdat het werk in de ondernemings-

raden nu eenmaal de nodige competenties vraagt. Niet iedereen

kan zomaar in een COR functioneren, zo is de overtuiging. Je

moet wat van strategie weten, visie kunnen ontwikkelen, onder-

handelen en discussies met een soms abstract niveau voeren.

‘ Beslissingen worden genomen in internationale business lines’


Daarop moeten opleiding en ontwikkeling worden aangepast,

maar ook de werving van kandidaat- COR-leden. Sacha Scholten:

‘Een pijnpunt kan het democratisch gehalte zijn. Aan de ene

kant is er de solidariteitsgedachte in medezeggenschap, maar je

wilt aan de andere kant ook dat medezeggenschap gelijk wordt

beschouwd aan gewoon werk. Waarom zou je daarvoor wel aan

je kwaliteiten werken, en binnen een ondernemingsraad niet?

Ik denk overigens dat door actief te werven je meer kwaliteit

binnen kunt halen, waardoor medezeggenschap ook voor

hoger opgeleid interessanter wordt. Want dat wil ik toch wel

graag benadrukken: medezeggenschap heeft je ontzettend veel

te bieden. Je kunt meedenken en meepraten over de koers van

de onderneming. Je krijgt met bijzondere vraagstukken te

maken. Het is gewoon leuk om te doen.’

UitdagenOok Johan Pasmans benadrukt dat de medezeggenschap

nieuwe groepen moet uitdagen. Hij ervoer zelf hoe dat mis kan

gaan toen hij als OR-lid van Philips Research in de centrale

ondernemingsraad terecht kwam. ‘Mij stoorde toen vooral het

overleg zelf. Dat was een opsomming van wollige verhalen. De

COR en de bestuurdersdelegatie zaten erbij en keken er naar, en

gingen weer over op de orde van de dag. We zijn toen uit protest

uit de COR gestapt. Als er toch niets gebeurt op centraal niveau,

dan hoeven wij daar niet bij te zitten. Dat was in principe de

aanleiding om later, toen ik COR-voorzitter werd, dit probleem

aan te pakken.’

Ook bij Philips speelt een belangrijke rol dat structuurwijzi-

gingen ertoe hebben geleid dat de medezeggenschap niet meer

de organisatie weerspiegelt. Dat komt niet in de laatste plaats

omdat de organisatie door afstotingen van onderdelen veel

kleiner is geworden. COR-voorzitter Johan Pasmans: ‘Bij de start

van deze COR-periode 2005 hadden we vijftig ondernemings-

raden in Nederland. Ik tel er nu nog 26. Zo hard gaat het.

Daarnaast hebben wij er ook mee te maken dat onze gespreks-

partner binnen Philips met handen en voeten gebonden zijn.

De zeggenschap zit in verticale kolommen en is gerelateerd aan

productdivisies. Bij Philips Lighting bijvoorbeeld neemt de

‘board’ de beslissingen die ook Nederland raken. Maar onze

bestuurder zit daar niet bij. Het enige waar de COR nog wat wil

of kan zeggen, zijn onderwerpen op het gebied van sociaal

beleid. Vandaar dat we moeten kijken hoe we een nieuwe struc-

tuur kunnen opzetten die bijdraagt aan betere medezeggen-

schap op centraal niveau. Ik denk dat er uiteindelijk een soort

regieclub komt, waarin de kern zit van de onderdelen waar

het bij Philips om draait. Dan heb het over productdivisies

als Philips Lighting, Medical Systems, Corporate Research.

Om die kern zou een schil kunnen komen van twintig andere

ondernemingsraden.’

CultuurZowel bij ABN AMRO als Philips is er overigens de sterke overtui-

ging dat aanpassingen in de structuur alleen niet voldoende

zijn. Ook andere partijen zullen moeten meewerken aan een

andere, betere medezeggenschapcultuur. Zo zullen de vak-

bonden door beide centrale ondernemingsraden betrokken

worden, omdat zij een belangrijke rol spelen in de werving van

nieuwe OR-leden. Daarnaast zal intern het management, met

name HRM, ingezet worden om die vernieuwing te onder-

steunen. Johan Pasmans, Philips: ‘Nu wordt deelname een OR

uiteindelijk matig gewaardeerd. Mensen uit de centrale onder-

nemingsraad krijgen tijdens functioneringsgesprekken vaak

te horen dat ze maar gedeeltelijk beoordeeld kunnen worden

omdat ze veertig procent van hun tijd aan medezeggenschap

besteden en dan uit zicht zijn. Uiteindelijk zijn mensen een dief

van hun eigen portemonnee als ze de OR in gaan. Dat is teke-

nend. Gelukkig is er na het onderzoek nu wel het besef dat we

tot betere ondersteuning moeten komen. We hebben een nota

over het overleg, waarin faciliteiten en tijdsbesteding zijn aan-

gegeven. Dat leverde altijd enorme problemen op als je er maar

een komma in wilde verplaatsen, maar die zal echt onder

handen worden genomen.’

Gelukkig is de steun van het topmanagement daarbij wel aan-

wezig. Zo zitten er in de begeleidingscommissie bij Philips twee

COR-leden en twee vertegenwoordigers van de bestuurs delegatie.

Die directe commitment is er ook bij ABN AMRO. Tekenend is de

afspraak die de COR daar binnenkort heeft. Samen met de vol-

tallige raad van bestuur en een deel van de raad van commis-

sarissen van het concern zal de COR spreken en discussiëren

over de visie op medezeggenschap en de invulling daarvan.

Sacha Scholten: ‘Dat is toch wel heel bijzonder dat je als COR-lid

kunt sparren met de concerntop. Dat zijn echt de krenten uit

de pap. Het maakt duidelijk dat de medezeggenschap hier nu

echt serieus wordt genomen. Daar ben ik erg blij mee.’

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: structuur medezeggenschap

Ook bij ABN AMRO en Philips

wordt er naar nieuwe vormen

van overleg gekeken.FO

TO

: F

LIC

KR

.CO

M

VerkiezingenOp 19, 20 en 21 maart houden

we binnen de zorginstelling

waar ik werk, onze vierjaarlijkse

OR-verkiezingen. En kiezen, dat

is ook stemmen. Wil je dat

mensen hun stem uitbrengen,

dan moet je op de eerste plaats

als OR vier jaar lang fl ink aan de

weg timmeren. In beeld zijn dus.

Op de tweede plaats moet je het

stemmen zelf gemakkelijk

maken. Daar hebben we voor

gezorgd, mag je wel zeggen. Alle stemgerechtigde medewerkers

krijgen een kaart met een code waarmee ze vanaf hun werk-

plek, anoniem en digitaal, hun keuze kunnen maken. Ze

hoeven er niet de deur voor uit.

Bovendien smeren we de stemmogelijkheid over drie dagen uit.

Avondlijke of nachtelijke diensten, veel afspraken buiten de

deur? Geen nood, er is in de periode 19 maart 0.00 uur tot 21

maart 15.30 uur altijd wel een moment voor de ‘rode knop’.

Daarmee zijn we ingesprongen op de belangrijkste praktische

redenen die mensen kunnen hebben om ‘stil te blijven’: geen tijd,

geen mogelijkheid. Ook een andere reden – ‘ik ken niemand’ –

halen we onderuit via een verkiezingskrant waarin de kandidaten

zich presenteren om zo het wikken en wegen bij de kiezers op

gang te brengen. In de krant ontbreekt evenmin een stemmings-

oproep van zowel de bestuursvoorzitter als de voorzitter van de

OR. Dit medium is een initiatief van onze verkiezingscommissie

die het hele traject, van kandidaatstelling tot installatie, regelt.

Dat gebeurt op basis van een gedetailleerd draaiboek dat we in

het verleden hebben opgesteld. Elke keer hebben we daar weer

plezier van. Ik raad elke OR aan om zo’n handleiding te maken.

Maar wat als stemgerechtigden dan nóg hun stem niet uit-

brengen, ook niet blanco, als mogelijk protest? Dan kan ik niet

anders dan concluderen dat ze niet geïnteresseerd zijn. Ze laten

hun belangen dan aan onbekenden, aan anderen over. Iedereen

moet dat natuurlijk zelf weten. In mijn gedachten kruisen ze het

vakje ‘gemakzucht’ aan. In een democratisch bestel mag je het

vakje ‘gemakzucht, desinteresse’ aankruisen. Dat is legitiem.

Zolang we dat maar niet met z’n allen doen. Want dan houdt de

democratie op te bestaan.

John Graafmans is voorzitter van de OR van GGz Eindhoven en schrijver

van het boekje ‘De OR en de knikkers van het spel’, waarin hij zijn

praktijkervaringen heeft gebundeld. Het is verkrijgbaar via www.hoven.nl,

040 – 252 70 63. Reacties op de column: www.johngraafmans.web-log.nl.

OR knikkers


1. Bevorderen naleving voor-schriften arbeidsvoorwaardenDe OR moet hierbij de naleving van de

voorschriften toetsen. Daarvoor heeft

de OR inzicht nodig in de arbeidsvoor-

waarden die in de organisatie van toe-

passing zijn. Daarbij is een splitsing te

maken in primaire en secundaire

arbeidsvoorwaarden. Bij primaire

arbeids voorwaarden valt te denken aan

salaris, dertiende maand, prestatiebelo-

ning, enz. Maar ook de arbeidsduur en

het aantal vakantiedagen. Bij secundaire

arbeidsvoorwaarden hebben we het over:

OV-jaarkaart, auto van de zaak, ver-

goeding telefoonkosten, bedrijfsfi tness,

kinderopvang, enz.

Informatie hierover kan de OR vinden in

de CAO en in het personeelshandboek of

de afzonderlijke interne regelingen.

2. Bevorderen naleven voorschriften ArbeidsomstandighedenwetDe OR moet er op toezien dat de organi-

satie voldoet aan de normen die de

Arbowet voorschrijft. Concreet komt dit

vooral aan de orde bij de bespreking van

de risico- inventarisatie en -evaluatie,

het arbo-jaarplan, de inrichting en orga-

nisatie van de bedrijfshulpverlening,

Praktijkkatern

Artikel 28 van de Wet op de Ondernemingsraden regelt de stimulerende

taken van de OR. Maar waar hebben we het dan over en hoe kan de OR

hier invulling aan geven? Onderstaand een overzicht van de zorgtaken

van de OR en enkele handvatten hoe hier vorm aan kan worden gegeven.

Corry Oosterhoorn, [email protected]

»

De stimulerende taken

11 Tips voor een zorgzame OR


inrichting van de werkplekken, beoor-

deling van de werkomgeving van de

medewerkers, huisvestingsvraagstuk ken,

keuze arbodienst en het dienstverle-

ningspakket dat wordt ingekocht.

Dergelijke zaken worden ook via het

instemmingsrecht aan de OR voorgelegd.

De OR kan zich desgewenst hierin laten

bijstaan door de arbodienst.

3. Bevorderen naleven voor-schriften arbeids- en rusttijdenDe Arbeidstijdenwet kent hiervoor een

standaardregeling. Deze is te raadplegen

op www.home.szw.nl zie ‘dossier arbeids-

tijden’. Via de CAO kan hiervan worden

afgeweken, er is dan sprake van een over-

legregeling. Is er geen CAO of biedt de CAO

ruimte, dan kunnen werkgever en OR

over deze zaken samen een overlegrege-

ling treffen. Verder geeft de wet aanpas-

sing arbeidsduur nog enkele richtlijnen.

Gewijzigde of nieuw in te voeren werktij-

denregelingen worden ter instemming

aan de OR voorgelegd. De OR kan hierbij

een beroep doen op de Arbeidsinspectie.

4. Non-discriminatieDe OR moet waken tegen alle vormen

van discriminatie in de onderneming.

Bijvoorbeeld van ouderen, jongeren,

minderheden, geloofsovertuiging, poli-

tieke gezindheid, ras, seksuele geaard-

heid, burgerlijke staat en leeftijd bij

werving, selectie, aanstelling, bevorde-

ring, ontslag, arbeidsvoorwaarden, en

scholing.

De OR kan dit onder andere toetsen door

de cijfers van de personeelssamenstel-

ling uit het sociaal jaarverslag te bestu-

deren, de aanstellingsprocedure hierop

na te lopen, de klachtenregelingen te

inventariseren en de jaarverslagen van

de klachtencommissies te beoordelen.

5. Bevorderen gelijke behandeling m/v Hebben mensen binnen de organisatie

gelijke kansen?

Aandachtspunten voor de OR kunnen

zijn: de positie van vrouwen in de orga-

nisatie in het algemeen, is er sprake van

dat bepaalde functies aan mannen of

vrouwen blijven voorbehouden, vindt er

een gelijke mate van doorstroming

plaats naar hogere functies? Hieronder

valt ook de taak van de OR bij het uit-

bannen van seksuele intimidatie op de

werkplek. De OR kan het beleid hierover

beoordelen en heeft de raad instem-

mingsrecht op de vast te stellen klach-

tenregeling. De OR kan zo nodig een

beroep doen op de Commissie gelijke

behandeling.

6. Bevorderen inschakelen gehandicapten en minder-hedenDe OR heeft instemmingsrecht op het

aanstellingsbeleid en kan daarbij op

toezien dat bevorderende maatregelen

omtrent het inschakelen van gehandi-

capten en minderheden worden opge-

nomen.

De OR kan de bestuurder verzoeken in

kaar te brengen welke functies geschikt

zijn voor gehandicapten en kan via het

initiatiefrecht voorstellen doen om aan-

gepaste voorzieningen te realiseren.

Ook kan de OR aan de bestuurder voor-

stellen om voor het inschakelen van

gehandicapten en minderheden streefcij-

fers vast te stellen. De resultaten zijn

terug te vinden in het sociaal jaarverslag.

7. Bevorderen werkoverlegEr moet sprake zijn van goed werk-

overleg. Aandachtspunten voor de OR

kunnen hierbij zijn:

Wordt het werkoverleg goed voorbereid?

Krijgen medewerkers ook de gelegen-

heid om agendapunten in te dienen?

Komen er voor de medewerkers belang-

rijke thema’s op de agenda van het werk-

overleg? Is het werkoverleg slechts een

mededelingenrondje van de leidingge-

venden of is er sprake van tweerichtings-

verkeer? Hebben de medewerkers

voldoende inbreng en vindt het werk-

overleg gestructureerd plaats.

De OR heeft instemmingsrecht over rege-

lingen op het gebied van het werk-

overleg.

8. Bevorderen overdragen bevoegdhedenDe OR moet toetsen of de bevoegdheden

zo laag mogelijk in de organisatie

worden neergelegd, zodat de medewer-

kers zoveel mogelijk worden betrokken

bij de regeling van hun werkzaamheden

in het onderdeel van de organisatie

waarin zij werkzaam zijn. Dit kan deels

worden opgenomen in de regeling

omtrent het werkoverleg.

OR heeft vervolgens adviesrecht bij ver-

anderingen van bevoegdheden binnen

de onderneming. De OR kan er dan op

toezien dat de bevoegdheden zo laag

mogelijk in de organisatie worden neer-

gelegd.

9. Bevorderen zorg voor het milieuHet gaat hierbij om beleidsmatige, orga-

nisatorische en administratieve voorzie-

ningen in verband met het milieu.

Bijvoorbeeld het bedrijfsmilieuplan en

het milieuzorgsysteem. De OR kan de

plannen bijvoorbeeld toetsen op het

gebruik van milieuvriendelijke materi-

alen, hoe de organisatie omgaat met

afvalstromen en welke overige maatre-

gelen er worden genomen om het milieu

te ontlasten.

Het adviesrecht biedt de OR de mogelijk-

heid om voorgenomen besluiten van de

bestuurder te beoordelen bij het treffen

van maatregelen in verband met de zorg

voor het milieu.

10. Artikel 28 in relatie tot het initiatiefrechtWanneer de bestuurder niet zelf met

bovenstaande onderwerpen aan de slag

gaat, kan de OR deze zelf op de agenda

zetten. Hierbij kan de OR gebruikmaken

van het initiatiefrecht. Ook kan de OR

via het initiatiefrecht wijzigingsvoor-

stellen aan de bestuurder voorleggen

betreffende al ingevoerde regelingen.

11. Algemene tipNeem bovenstaande items waar moge-

lijk mee in de vragenlijst voor de risico-

inventarisatie en -evaluatie en nadien in

het plan van aanpak.

Toets vervolgens of de aanwezige rege-

lingen en afspraken ook daadwerkelijk

zoals afgesproken worden toegepast in

de organisatie.

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet. nl en zoek op: beroepsrecht


In de nieuwe Arbowet

van 1 januari 2007 is

het onderwerp pesten

toegevoegd. Bovendien

wordt de werkgever ook

verplicht om beleid te

voeren ter voorkoming

van (seksuele) intimidatie,

agressie en geweld, pesten

en werkdruk.

Koen Zonneveld, [email protected]

1. Signalen oppakkenNeem signalen van agressie en geweld

serieus. Het komt regelmatig voor dat

collega’s het idee hebben dat agressie en

geweld ‘er nu eenmaal bijhoren’, en dat je

als medewerker weerbaar moet zijn, er

tegen moet kunnen. Maar de gevolgen

van agressie, geweld en pesten kunnen

erg groot zijn. Vaak komen de gevolgen

pas later aan de oppervlakte, maar dan

in versterkte mate. Een slachtoffer kan

dan maanden uitgeschakeld zijn, vooral

als het gaat om agressie, intimidatie,

geweld of pesten door andere collega’s.

De signalen kunnen het startpunt zijn

om aan de slag te gaan.

2. PSA risico’s in RI&E opnemenDe OR kan er op letten dat de PSA risico’s

in de RI&E worden geïnventariseerd.

Vooral in de wat oudere RI&E-instru-

menten staan vaak geen vragen over

deze risico’s. Het is ook bij de nieuwere

instrumenten de vraag of de risico’s van

pesten in de RI&E staan, omdat pesten

pas vanaf 1 januari 2007 in de Arbowet

is gekomen.

3. Meetbare doelenOp grond van de RI&E (en zonodig een

nader onderzoek na de RI&E) dient

bepaald te worden welke doelen voor

welke doelgroep de OR en de bestuurder

willen bereiken.

4. Maatregelen voor PSA in plan van aanpakDe OR kan mede bepalen welke maatre-

gelen genomen zullen worden. Bijvoor-

beeld:

a. Leidinggevenden trainen en coachen

Leidinggevenden spelen een cruciale rol

in het voorkomen en beheersen van PSA-

risico’s. Zij zullen als eerste moeten

worden getraind. Het is verstandig als

de leidinggevenden bij PSA incidenten

gecoached kunnen worden. Zeker als

het de eerste keer is dat zij met PSA te

maken krijgen.

b. Voorlichting geven aan medewerkers

Voorlichting over PSA aan werknemers is

verplicht, maar ook erg verstandig. Het

kan bijdragen aan het ontstaan van een

anti PSA-cultuur in het bedrijf. Als er

agressie en geweld van klanten kan

komen, moeten ook de klanten worden

ingelicht over maatregelen en geldende

gedragsregels.

c. Incidenten PSA registreren

Zoals voor elk risico geldt ook hier: meten

is weten. Op basis van registratie kan er

nog beter beleid worden gemaakt.

d. Vertrouwenspersoon instellen

Medewerkers met PSA problemen moeten

bij een goed bereikbare en deskundig

opgeleide vertrouwenspersoon terecht

kunnen. Een goede vertrouwenspersoon

weet precies wat zijn of haar rol is.

e. Klachtenregeling opstellen

Een goede klachtenregeling draagt bij

aan een gevoel van veiligheid in het bedrijf.

Het kan voorkomen dat willekeur ont-

staat bij de afhandeling van klachten.

f. PSA op werkoverleg

Op het werkoverleg kan PSA regelmatig

besproken worden. Zeker als er een inci-

dent heeft plaatsgevonden. Werkoverleg

kan bijdragen aan het doorleven van

normen en waarden in het bedrijf.

g. Beleid toetsen

Zorg ervoor dat het beleid getoetst wordt

aan ervaringen en zonodig wordt bijge-

steld.

Tips tegen agressie en geweld

Weg met etters

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl of www.bezemer-kuiper.nl


Wie solliciteert naar een baan loopt

kans in aanraking te komen met het ver-

schijnsel psychologische test. We zijn

daar zijn in Nederland al jaren aan

gewend en beschouwen het als doodnor-

maal: een werkgever laat de sollicitant

testen bij een gespecialiseerd bureau. De

psycholoog onderzoekt met een brede

set aan uitvoerig geteste (‘gevalideerde’)

hulpmiddelen of de kandidaat over de

voor de functie benodigde intelligentie

en competenties beschikt en brengt rap-

port uit. Goedgekeurd? Mooi. Tijd voor

de champagne.

Afgewezen worden is minder leuk, maar

geeft wel helderheid en voorkomt ellende

op termijn. Elke kandidaat beschikt

over competenties, maar niet per

defi nitie over de competenties die van

pas komen in de betreffende functie.

Een mismatch is voor beide partijen

onprettig, ‘beter voorkomen dan

genezen’ luidt het devies.

OndernemingsradenOok voor ondernemingsraden kan het

werken met competenties de sleutel

vormen tot het verbeteren van de

eigen kwaliteit en effectiviteit. Wanneer

goed bepaald wordt welke competenties

benodigd zijn voor het OR-werk, dan is

de OR in staat zich gericht verder in die

richting te ontwikkelen. Lastig daarbij

is dat geen OR-standaardrecept voor-

handen is, het gaat om maatwerk. Voor

een startende OR zijn (ten dele) andere

competenties relevant dan voor een

gepokt en gemazelde COR, een OR in de

ict-wereld dient andere competenties te

ontwikkelen dan een OR bij de overheid.

Ondernemingsraden selecteren kandi-

daten (nog) niet voor de verkiezingen op

hun individuele competenties: iedereen

kan zich kandidaat stellen, iedereen kan

gekozen worden tot OR-lid. Pas na het

bekend worden van de verkiezingsuitslag

wordt duidelijk of de nieuw gekozen OR de

juiste mix aan competenties in huis heeft

om zijn belangrijke taak te vervullen.

Voordeel is dat er meerdere personen

zijn voor het uitoefenen van dezelfde rol,

namelijk die van OR-lid. Niet elk OR-lid

behoeft dus over de ideale set aan OR-

competenties te beschikken, de leden

zullen elkaar kunnen aanvullen. De

kunst is om in bepaalde situaties en bij

bepaalde te behandelen thema’s de juiste

teams te vormen. Voor de OR luidt dan

de vraag: welke competenties zijn nodig

in deze specifi eke situatie en welke OR-

leden hebben gezamenlijk deze compe-

tenties in huis?

Is dat allemaal wereldschokkend

nieuws? Nee, niet echt. Ondernemings-

raden hebben hier natuurlijk altijd oog

voor gehad, echter vaak uit de losse pols,

op gevoel, koersend op ervaring, zonder

het gedegen onderzoek wat de laatste

tijd door een aantal OR ’en wordt ingezet

om objectief in kaart te brengen wie wat

in huis heeft.

Het gaat dus heel vaak al goed, geen

enkele reden tot paniek, maar als de OR

gericht en professioneel werkt met com-

petenties (OR-competentiemanagement)

wordt de kans op succes vergroot.

Competentieprofi el De basis van OR-competentiemanage-

ment is het OR-competentieprofi el. In

het competentieprofi el wordt op maat

vastgesteld welke competenties de bron

zijn voor succesvol handelen voor de OR

in zijn specifi eke situatie.

Het profi el wordt opgezet in een aantal

stappen, kort samengevat:

- Vaststellen wat de toegevoegde waarde

moet zijn van de OR. Alleen een toet-

sende rol spelen, of juist pro-actief

willen beïnvloeden?

- Vaststellen welke resultaten de OR wil

behalen en op welke manier: met com-

missies, of via projectgroepen?

Competentiemanagement

Liever voorkomen dan genezenCompetentiemanagement is in. Ook voor onderne-

mingsraden kan het werken met competenties de

sleutel vormen tot het verbeteren van de eigen kwaliteit

en effectiviteit. Wanneer goed bepaald wordt welke

competenties benodigd zijn voor het OR-werk, dan

kan de OR zich beter ontwikkelen.

mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap, [email protected]


Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: competenties

- Nadenken over de kritieke situaties in

het functioneren van de OR. Wat doen

we als het echt spannend wordt? Wat is

nodig om als team te blijven functio-

neren?

- Wat moeten individuele OR-leden in

huis hebben, welke specialismen zijn

nodig?

- Opstellen van het OR-competentieprofi el

door op basis van het voorgaande gericht

te kiezen uit een groot aantal mogelijke

competenties. Niet eenvoudig, deskun-

dige ondersteuning (intern of extern)

zal bijna altijd nodig zijn.

Feitelijk maak je twee soorten compe-

tentieprofi elen: één voor de OR als totaal,

één voor de individuele OR-leden.

Het zal duidelijk zijn dat het profi el van de

voorzitter er bijvoorbeeld anders uit komt

te zien dan het profi el voor een OR-lid.

KiezenHet is lastig om te kiezen uit de hele set

aan competenties en dus hebben OR ’en

nogal eens de neiging om het schaap

met de vijf poten te willen opsporen: het

profi el wordt volgepropt met teveel com-

petenties. Toch zal er gekozen moeten

worden, focus moeten worden aange-

bracht. GITP onderscheidt 44 competen-

ties, voor het profi el van de OR zouden er

daar maximaal een stuk of zeven, acht

uitgekozen moeten worden. Dat is niet

eenvoudig, maar dwingt wel tot goed

nadenken over wat nu echt essentieel is.

Voor het individuele OR-lid moeten we

zelfs terug naar pakweg vier, vijf compe-

tenties.

Als éénmaal is vastgesteld wat het com-

petentieprofi el van de OR is, kan onder-

zocht worden hoe de OR ervoor staat.

Objectief meten, beoordelen van de OR

langs de zelf gekozen meetlat (het pro-

fi el) is de volgende stap. Daar zal zeker

externe hulp bij nodig zijn. Recent wordt

steeds meer gebruik gemaakt van psy-

chologisch onderzoek: digitale tests,

naast meer traditionele middelen.

Vervolgens komt het aan op het managen

van het ontwikkelen: opstellen en uit-

voeren van een plan om gericht aan ont-

wikkelbare competenties te werken (niet

alle competenties zijn ontwikkelbaar).

Een zorgvuldig en langdurig traject,

onder deskundige leiding. Wellicht een

volgende keer meer daarover.

Defi nitie van het begrip competentie: Het (latente)vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie.


Checklist

Beoordeel goedminder goed

Informatievoorziening ondernemings raad (OR):• tijdigheid• uitvoerigheid• openheid

Tijd investeren in voorbereiden over legvergadering.

Inbreng agendapunten.

Stimuleren gebruik interne deskundigheid door OR.

Bereidheid tot het voeren van infor meel overleg.

Beleidszaken aan de orde stellen:• tijdens de overlegvergadering (voorgenomen

besluiten)• voor de overlegvergadering (voorbereidingsfase)

Stimuleren initiatieven van de OR.

Opbouwen van een vertrouwensrelatie met de OR.

Bijdrage leveren aan positief imago OR binnen het bedrijf.

Concessiebereidheid:• tijdens overlegvergaderingen• buiten overlegvergaderingen

OR aanspreken op voet van gelijk heid.

OR aanspreken als collectief.

Het achterwege laten van machtsmis bruik.

Zoeken naar gezamenlijk belang.

Correcte behandeling advieszaken (volgens artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden).

Correcte behandeling instemmings zaken (volgens artikel 27 van de Wet op de Ondernemingsraden).

Correcte hantering procedures tijdens overlegvergadering.

Bewaking inhoud overlegvergadering:• onderwerp• doel

Bewaking sfeer tijdens overlegverga dering.

Nakomen van afspraken.

Zaken snel afhandelen.

Eigen aanvullingen goed minder goed

Beoordelen van overlegHet OR-werk draait om

het behalen van resultaat.

Voor een deel ligt dat in

handen van de OR zelf,

voor een deel is de OR

afhankelijk van opstel-

ling en inzet van

anderen. Tijd om eens te

kijken hoe de OR de

opstelling en de inzet van

de formele overlegpartner

waardeert: de bestuurder.

Mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap,

[email protected]

Vragen

1. Waar zou je veranderingen willen aan-

brengen in het overleg?

2.Waarom?

3.Wat is daarvan het belang?

4.Wat heeft echt prioriteit?

Zoeken naar gezamenlijk belang

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: overlegvergadering


Liever meer, dan minder leiding

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: vergaderen

Checklist

Vergaderen voor de voorzitter

Het succes van een OR-vergadering staat of valt met een

goede voorzitter. Tien vergadertips voor de voorzitter.

Mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap, [email protected]

Sleutelspeler in de OR-vergadering is de

voorzitter. Hij of zij regelt dat de agenda

en stukken op tijd bij de deelnemers zijn.

Maar ook zorgt de voorzitter ervoor dat

de vergadering door alle leden goed

wordt voorbereid en dat iedereen een

actieve inbreng heeft. Kortom, de voor-

zitter moet tijdens de vergadering actief

zijn rol ter hand nemen. De meeste OR’en

willen liever meer, dan minder leiding

van de voorzitter.

1. Noem het onderwerp van de bespreking.

2. Geef een korte toelichting.

Bijvoorbeeld:

- Wat is de aanleiding om erover te

spreken;

- Welke stukken zijn bij de behandeling nodig;

- Is er al vaker over gesproken en wat

heeft die bespreking opgeleverd?

3. Wat is de bedoeling van de bespreking

in deze vergadering, wat moet het ople-

veren? Benoem het doel zo concreet

mogelijk.

Bijvoorbeeld:

- Informatie krijgen;

- Informatie geven;

- Een besluit nemen.

- Actie ondernemen.

4. Doe een procedurevoorstel.

Bijvoorbeeld:

- Eerst informatie verstrekken, daarna

discussie voeren, dan besluit nemen;

- Eerst een ‘rondje’ om de mening van

alle deelnemers te horen, zonder dis-

cussie, daarna discussie;

- Eerst vijf minuten om een stuk te lezen,

dan vragen stellen, dan discussie.

5. Geef aan hoeveel tijd je voor het onder-

werp wilt uittrekken.

6. Open de bespreking van het punt met

een concrete openingsvraag. Geef als voor-

zitter nooit als eerste je eigen mening.

7. Lever actieve bijdragen aan een goede

interactie tijdens de vergadering door:

- Regelmatig samenvattingen te geven;

- Aan alle standpunten recht te doen;

- Dóór te vragen indien standpunten

onduidelijk zijn;

- Deelnemers gelijke kansen te geven om

invloed uit te oefenen.

8. Heel belangrijk: zorg ervoor dat niet

alleen een besluit wordt genomen over

het ‘wat’ (inhoud) maar ook over het

‘hoe’ (manier van acteren OR richting

bestuurder). Hoe valt maximaal resul-

taat te behalen?

9. Vat de gemaakte afspraken ter afron-

ding helder samen.

10. Sluit de bespreking van het onder-

werp af, ga door naar het volgende

onderwerp.


Vragenservice

1Kan personeel bij de bedrijfs-commissie bezwaar maken

tegen een besluit dat door de OR is genomen?

De OR mag besluiten nemen zonder last

of ruggespraak. Dat betekent dat de OR

niet tegemoet hoeft te komen aan de

wensen van de personeelsleden die

bezwaar hebben. Er kan geen bezwaar

worden gemaakt tegen inhoudelijke

besluiten. Bij de bedrijfscommissie

kunnen wel een aantal besluiten van

organisatorische aard ter discussie

worden gesteld (WOR, artikel 36). Heeft

de OR een besluit genomen dat door

groot deel van de werknemers niet wordt

gedragen, dan zullen de OR-leden waar-

schijnlijk bij de volgende algemene

verkiezingen niet opnieuw gekozen

worden.

2Welke rol heeft de OR bij een wijziging van de reis-

kostenregeling?

Ofschoon de ondernemingsraad vol-

gens de WOR geen inspraak heeft op het

wijzigen van een reiskostenregeling,

omdat dit niet onder instemmingsrecht

valt (WOR Artikel 27), zijn er wel moge-

lijkheden om invloed uit te oefenen. Kijk

bijvoorbeeld eens in uw CAO. Wat staat

daar over reiskostenvergoedingen? Het

kan zijn dat er in de CAO staat dat de

werkgever met de OR een andere regeling

kan afspreken. Heeft de OR geen bij-

zonder recht volgens de CAO, schakel dan

de vakbonden in. Zij kunnen er voor

zorgen dat de directie zich houdt aan

het naleven van de CAO.

De WOR geeft de OR de gelegenheid om

een eigen voorstel (initiatiefrecht, WOR

artikel 23) bij de directie neer te leggen,

en de OR kan altijd een ongevraagd advies

aan de directie geven over de wijziging.

Kijk eens naar de overlegvergaderingen

van de afgelopen periode. Zijn er onder-

werpen waar de OR water bij de wijn kan

doen in de onderhandelingen in ruil

voor een goede reiskostenregeling?

Met andere woorden: heeft de OR ‘wis-

selgeld’? Met welke argumenten zou de

OR de directie kunnen overtuigen? Bereid

je goed voor door alle mogelijke argu-

menten op te schrijven.

3Wat zijn de gevolgen van de nieuwe Arbeidstijdenwet voor

bestaande regelingen en wat is de rol van de OR?

Er zijn bestaande regelingen en er is een

CAO van toepassing. Het is aan de vak-

bonden om te zorgen voor de CAO-rege-

lingen. Bij wijziging van de interne

regelingen heeft de OR instemmings-

recht (artikel 27, 1e lid onderdeel b WOR).

Het instemmingsrecht van de OR vervalt

als de CAO de arbeidstijden gedetailleerd

beschrijft.

Overeenstemmingsrecht voor de OR is

van toepassing als er over arbeidstijden

niets is geregeld in de CAO en de Arbeids-

tijdenwet de directie verplicht te over-

leggen met de OR. Als de directie en de OR

niet samen tot een besluit komen,

vervalt het voorstel van de directie en

gelden de regels van de Arbeidstij-

denwet.

Is er een CAO afgesproken vóór 1 april

2007 dan blijven de regelingen in die CAO

gelden tot de looptijd van de CAO is ver-

streken, uiterlijk tot 1 april 2008. Dit

geldt ook voor een interne regeling die is

afgesproken met de OR. In de overgangs-

periode heeft de directie samen met de

OR de tijd een nieuwe regeling te treffen.

Is op 1 april 2008 niets geregeld, dan

gelden de normen van de Arbeids-

tijdenwet.

Ofschoon de OR geen instemmingsrecht heeft over

reiskostenregelingen zijn er via een andere weg toch

voldoende mogelijkheden om invloed uit te oefenen.

En wat moet de OR met de nieuwe Arbeidstijdenwet?

Door: Marlies Zijlstra, Odyssee OR-instituut

De redactie heeft OR-instituut

Odyssee bereid gevonden de

vragen gratis, snel (binnen twee

werkdagen) en deskundig te

beantwoorden.

De Vragen service wordt vanuit

Odyssee gecoördineerd door

Marlies Zijlstra.

Ga naar www.OR-Net.com en

klik op Vragenservice.


Nieuwe ontslagregels

Werkgevers ondervinden de nadelen

Het ‘last-in, first-out’ beginsel (lifo) bij ontslag om

bedrijfseconomische redenen hield in dat er per

functie werd gekeken welke werknemer het kort-

ste dienstverband had en die werd vervolgens als

eerste voor ontslag voorgedragen. Het afspiegelingsbeginsel,

waarbij ontslagen worden gespreid over leeftijdscategorieën, is

na de wetswijziging het leidende ontslagbeginsel. Dit houdt in

dat werknemers met vergelijkbare functies worden ingedeeld in

leeftijdsgroepen. De verdeling van de ontslagen dient zó plaats

te vinden dat de leeftijdsopbouw - binnen dezelfde categorie

uitwisselbare functies - vóór en ná de inkrimping verhoudings-

gewijs gelijk is.

VoorbeeldOm duidelijk te maken hoe dat werkt, een voorbeeld. Een trans-

portbedrijf met 200 werknemers, waarvan 125 chauffeurs,

moet door structurele omzetvermindering 25 chauffeurs ont-

slaan. Tot de categorie uitwisselbare functies behoren zowel de

chauffeurs voor nationaal als voor internationaal transport.

Het ontslagpercentage moet steeds worden berekend binnen

dezelfde categorie uitwisselbare functies en is dus 25 van de

125 werknemers en dat is 20 procent.

Daarna worden de chauffeurs, met wie binnen een termijn van

een halfjaar de arbeidsovereenkomst op andere wijze eindigt,

geselecteerd. In dit voorbeeld loopt een tijdelijk contract met

een chauffeur af over drie maanden in de leeftijdscategorie 15

tot 25 jaar en gaan drie chauffeurs over vijf maanden met

(vroeg) pensioen in de leeftijdcategorie van 55 tot 65 jaar. Het

aantal gedwongen ontslagen in beide genoemde leeftijdscate-

gorieën wordt dan 2 respectievelijk 5 chauffeurs. Vervolgens

wijst de werkgever per leeftijdscategorie de chauffeurs aan die

het kortst in dienst zijn (lifo-beginsel). Voor 21 chauffeurs

wordt dan ontslag aangevraagd bij het CWI.

KritiekDe werkgevers waren aanvankelijk een pleitbezorger voor het

afschaffen van het ‘lifo-beginsel’. Dat beginsel veroorzaakte

dat vaak jonge en veelbelovende werknemers bij een reorgani-

satie werden ontslagen, omdat die gemiddeld genomen het

kortst in dienst waren. Maar het tij lijkt te keren. De Metaalunie

heeft in november 2006 forse kritiek op het afspiegelingsbe-

ginsel naar buiten gebracht. Voor de metaalverwerkende indu-

strie blijkt het moeilijk te zijn oudere ervaren vakmensen te

behouden. Bovendien kost het ontslag van oudere werknemers

ook meer dan van jongere werknemers.

Ook bij de vakbeweging en het ministerie van Sociale Zaken

wordt met argusogen de nieuwe ontslagpraktijk gevolgd. Er

komen nu veel meer oudere werknemers in de WW dan bij het ’last-

in, fi rst-out’ beginsel. Vooral nu uit meerdere onderzoeken blijkt

dat werkloze werknemers die ouder zijn dan 45 jaar moeilijk aan

een betaalde baan kunnen komen, is het de vraag of het afspiege-

lingsbeginsel maatschappelijk gezien wel zo gewenst is.

Meer informatie over de berekeningmethode is te vinden op: www.cwinet.nl/nl/werkgevers/handleiding_afspiegeling.asp

Arbeidsrecht

Leeftijdscategorie Aantal chauffeurs

Percentage Toegestane aantal voor ontslag

15 tot 25 jaar 15 20% 3

25 tot 35 jaar 20 20% 4

35 tot 45 jaar 25 20% 5

45 tot 55 jaar 25 20% 5

55 jaar en ouder 40 20% 8

Totalen chauffeurs 125 25

Sinds 1 oktober 2006 is bij ontslag om bedrijfseconomische

redenen niet meer het ‘last-in, fi rst-out’ beginsel leidend, maar

wordt vooral gekeken naar een spreiding over alle leeftijds-

categorieën. De werkgevers ondervinden inmiddels de nadelen van

de door hen zo sterk bepleitte afschaffi ng van het ‘lifo-beginsel’.

Bert Tol, arbeidsjurist te Zwolle, www.bureauarbeidsrecht.nl


WMO

Marktwerking in de thuiszorg

Personele gevolgen niet geregeldDe thuiszorg is markt geworden.

Gemeenten moeten voortaan de zorg

aanbesteden. In veel gemeenten heeft

dit inmiddels geleid tot verlies van

werk voor thuiszorginstellingen omdat

er voor een andere aanbieder is

gekozen. Maar hebben ondernemings-

raden in deze situatie daarbij het

nakijken? Nee, de Wet overgang onder-

nemingen biedt mogelijkheden om

vooral de sociale gevolgen te beperken.

Jo van Saase, Adviesbureau ATIM

Op 1 januari 2007 is de Wet maatschappelijke

ondersteuning Wmo in werking getreden. In dat

kader is de financiering van de huishoudelijke

hulp – tot dan toe vanuit de AWBZ- overgeheveld

naar de gemeenten. Zij moeten via een procedure van openbare

aanbesteding contracten sluiten met thuiszorginstellingen

(minimaal twee) om de huishoudelijke hulp voor de bewoners

te garanderen.

Inmiddels zijn de resultaten van veel aanbestedingsprocedures

bekend. Veel gemeenten zijn veranderd van thuiszorginstel-

ling. Daardoor is de nodige onrust ontstaan onder de betrokken

medewerkers, temeer omdat er voor de opvang van de gevolgen

voor de medewerkers nog niets is geregeld.

Sociale partnersEind 2006 waren er verschillende demonstraties en protest-

bijeenkomsten van medewerkers en vakbonden in de thuis-

zorg. Zouden zij nu op straat komen te staan? Bij de parlementaire

behandeling was al gewezen op dit risico. De minister bleef

echter op het standpunt staan dat de personele gevolgen een

zaak waren van de sociale partners en niet van de overheid.

Een dubieuze reactie omdat bijvoorbeeld in het personenver-

voer door de overheid wel een regeling is getroffen voor de

opvang van de personele gevolgen als een andere partij een

aanbestedingsprocedure wint.

De praktijkRecent verloor thuiszorginstelling X de aanbesteding in de

gemeente Z. Vervolgens werd aan de centrale ondernemings-

raad meegedeeld dat een ontslagvergunning gevraagd zou

worden voor de tweehonderd medewerksters én dat er geen

geld was voor een sociaal plan. De COR – geschrokken over de

verhalen van een mogelijk dreigend faillissement – stemde in

met het ontslag.

Hebben ondernemingsraden in deze situatie nog andere moge-

lijkheden? Ja, die hebben ze!

De U-bochtDe eerste mogelijkheid is een heel praktische. De instelling die

de aanbesteding verliest, kan via een campagne proberen oude

klanten over te halen om dezelfde werkzaamheden te laten ver-

richten, maar nu onder het regime van het zogeheten ‘persoons-

gebonden budget (PGB)’. Mensen die een beroep doen op hulp,

gefi nancierd door een persoonsgebonden budget, zijn immers

vrij in de keuze aan wie de uitvoering wordt opgedragen.

Deze constructie is recent toegepast bij de Stichting Thuiszorg

Rotterdam. In de kranten werd al gesproken over een zoge-

heten ‘U-bocht-constructie’. Deze constructie is overigens

alleen toepasbaar als de verschillen in tarieven voor de

bestaande dienstverlening, en de tarieven die aanvaardbaar

zijn onder regime van het PGB, niet al te veel uiteenlopen.

De juridische wegEen tweede mogelijkheid is de Wet overgang ondernemingen

(WOO). Nogal wat ondernemingsraden in de thuiszorg denken

dat deze wet niet van toepassing is op de huidige situatie. Deze

wet houdt in dat bij overdracht van een onderneming, of een

deel daarvan, de medewerkers ook overgaan en wel met behoud

van alle arbeidsvoorwaarden.

Voorwaarden voor de toepasselijkheid van de Wet overgang

ondernemingen zijn:

- er dient sprake te zijn van overgang;

- er dient sprake te zijn van een overeenkomst: in de recht-

spraak wordt dit heel ruim geïnterpreteerd. Inmiddels is al

door de rechter uitgesproken dat bij wijziging van contract-

partner ten gevolge van een aanbesteding door de gemeente,

ook sprake kan zijn van overgang van onderneming;

- er dient sprake te zijn van behoud van identiteit: zodra er

sprake is van overdracht van informatie en administratie-

gegevens over klanten, èn het gaat om een min of meer afge-

bakend gebied, dan komt men wel heel dicht bij behoud van

identiteit. »


FO

TO

: E

DIE

PE

TE

RS

Al met al is mijn conclusie dat in veel gevallen de Wet overgang

ondernemingen van toepassing zou kunnen zijn. Overigens

sta ik daarin niet alleen. CNV en FNV delen deze mening.

Gevolgen voor medewerkersWat zijn de gevolgen van dit al voor de medewerkers? Wanneer

de WOO van toepassing wordt verklaard, komen zij onmiddel-

lijk in dienst zijn van de nieuwe aanbieder, met behoud van de

bestaande arbeidsvoorwaarden. Voor de thuiszorginstelling

die een aanbesteding ‘wint’, betekent dit dat de instelling ook

de medewerkers in dienst krijgt die tot dan toe de werkzaam-

heden hebben verricht voor de concurrent.

Gevolgen voor medezeggenschapAls een ondernemer, na het verlies van een aanbesteding, aan

een OR advies vraagt over het ontslag van werknemers zou de OR

zich op het standpunt kunnen stellen dat de adviesaanvraag

onjuist is: de medewerkers dienen niet ontslagen te worden,

maar moeten worden overgedragen aan de concurrent.

Als medewerkers op grote schaal een beroep doen op de Wet

overgang ondernemingen zet dat de marktwerking in de thuis-

zorg geweldig onder druk. Niet alle werkgevers worden daar

vrolijk van omdat zwaar gegokt wordt op de voordelen van die

marktwerking. Bij sommige instellingen zal ook meespelen

dat door overdracht van medewerkers de concurrent in het

zadel geholpen wordt.

Overigens is het wachten op een ondernemingsraad of een

medewerker die een beroep doet op de Wet overgang onderne-

mingen.

Voor meer informatie, ga naar www.invoeringwmo.nl of wmo.startpagina.nl

Thuiszorg Rotterdam demonstreert onder het motto ‘de zorg is geen markt’.

34

Arbo-nieuws

WWW.ORNET.NLMAART 2007

Een bedrijfsborrel vergroot de

creativiteit op de werkvloer. Dat

blijkt uit een onderzoek van het

economisch bureau van ING Bank

onder ruim 1.700 ondernemingen

in het midden- en kleinbedrijf.

Het nieuwe kabinet trekt de komende

vier jaar meer dan 4 miljard euro uit

voor projecten die de economie ‘slimmer’

moeten maken. Uit onderzoek van ING

Bank blijkt dat bedrijven weinig doen

om hun medewerkers te stimuleren

met ideeën te komen. De onderzoekers

hebben tien geboden opgesteld voor

succesvol ondernemen met personeel.

Regels en voorschriften

Een borrel is volgens de onderzoe-

kers één van de beste initiatieven om

de verhouding tussen werknemers te

verbeteren. Mensen voelen zich veiliger

en vertrouwder bij anderen wanneer ze

deze anderen iets beter hebben leren

kennen. Daardoor worden ze minder

geremd in het uiten van ideeën, aldus de

onder zoekers. Uit het onderzoek blijkt

dat bij 80 procent van de ondervraagde

bedrijven niet regelmatig wordt geborreld.

Ook doorstroming van werknemers,

contact met leveranciers en het volgen

van cursussen zijn volgens het rapport

initiatieven die succes opleveren. Ook

is het afschaffen van overbodige regels

goed voor de creativiteit van werknemers.

Uit het onderzoek blijkt dat 90 procent

van de ondernemers deze mening onder-

streept. Toch beperkt 70 procent van de

ondernemers zijn personeel door regels

en voorschriften.

Reorganisaties leveren veel stress

op. Maar niet alleen voor de werk-

nemers die ontslagen worden.

De achterblijvers krijgen ook vaak

last van psychische problemen.

Inkrimping van een bedrijf levert

stress op. Voor diegenen die ontslagen

worden, maar ook voor degenen die bij

het bedrijf blijven werken. Deze laatsten

hebben een groot risico op psychische

problemen, vanwege de extra werkdruk

die ze te verduren krijgen na het vertrek

van hun collega’s.

De achterblijvers ondervinden een

hogere werkdruk, baanonzekerheid en

het gevoel dat ze de controle over hun

baan kwijt zijn. En dat zijn precies die

zaken die volgens diverse onderzoeken

vaak leiden tot psychische problemen

en medicijngebruik.

Uit Fins onderzoek blijkt dat mannen

in een afgeslankte onderneming tot

50 procent vaker anti-depressiva of

slaappillen voorgeschreven krijgen.

Vrouwen in gereorganiseerde onderne-

mingen hebben twaalf procent meer

kans medicijnen tegen psychische

klachten – vooral angst- en paniekaan-

vallen - voorgeschreven te krijgen.

Politieke spelletjes

Kantoorpolitiek grote bron van stress

Vroeger was de baas gewoon de

baas. Maar organisatiestructuren

zijn veranderd. En autoritair

leidinggeven is uit. Daarom gaan

steeds meer managers over tot

manipuleren, onderhandelen en

netwerken om dingen gedaan te

krijgen. Dat wordt wel kantoor- of

bedrijfspolitiek genoemd. En daar

kunnen werknemers niet tegen.

Het Britse onderzoeksbureau Roffey Park

volgt al jarenlang een groot aantal mana-

gers. De meesten van hen hadden in 1998

nog nergens last van, maar nu blijkt dat

zij bedrijfspolitiek een grotere stressfactor

vinden dan werkdruk en leiding geven.

Zes van de tien ondervraagde managers

nemen steeds meer politiek gedrag in

hun onderneming’ waar. In de publieke

sector is dat zelfs driekwart. Tegelijkertijd

nemen traditionele hiërarchische struc-

turen af, ten gunste van meer democra-

tische bedrijfsmodellen. Bovendien blijkt

uit het onderzoek een toename van het

aantal confl icten op de werkvloer. Vier van

de tien managers zijn ervan overtuigd dat

die toename vooral te danken is aan poli-

tieke spelletjes. Vooral slecht presterende

bedrijven hebben last van bedrijfspolitiek

en de daaruit voortvloeiende confl icten.

Reorganisatie

Psychische problemen door inkrimping

ILL

US

TR

AT

IE P

EN

NE

ST

RE

EK

Succesvol ondernemen

Bedrijfsborrel goed voor creativiteitIL

LU

ST

RA

TIE

PE

NN

ES

TR

EE

K


Werkplezier

Goede balans werk-privé bepaalt succes bedrijf

Bedrijven die zich populair willen

maken onder werknemers en

het neusje van de zalm aan willen

trekken, moeten zich fl exibel

opstellen. Ook moeten ze veel

aandacht hebben voor het privé-

leven van hun personeel. En ze

moeten gewoon stukken leuker

zijn dan de anonieme kantoor-

tuinen die velen tien jaar geleden

nog waren.

Het Amerikaanse tijdschrift Fortune

publiceert ieder jaar de lijst van ‘100

Beste Bedrijven om voor te werken’. Dit

jaar bleek uit die lijst dat het belang van

een goede balans tussen werk en privé

inmiddels erkend wordt door Ameri-

kaanse bedrijven. De lijst, die is samen-

gesteld door het Great Place to Work

Institute, brengt aan het licht dat de

bedrijven die bovenaan staan een aantal

dingen gemeen hebben. Ze hebben meer

diversiteit op het gebied van ras en sekse,

goede interne communicatie en meer

aandelenregelingen voor het personeel.

De grootste verschuiving heeft echter

plaats gevonden in de houding van de

werkgever ten opzichte van het privé-

leven van werknemers en fl exibiliteit.

Aandacht voor privé-leven

72 van de beste 100 bedrijven bieden

inmiddels duobanen. Tien jaar geleden

waren dat er nog maar achttien. Nu

bieden 79 standaard kortere werkweken,

in vergelijking met 25 in 1998. Ook tech-

nologische ontwikkelingen spelen een

grote rol: 82 werkgevers bieden de moge-

lijkheid tot thuiswerken. In 1998 gold

dat voor slechts achttien.

Aanmoediging

Deze verbeteringen blijken ook uit het

feit dat acht van de tien werknemers bij de

‘100 Beste Bedrijven om voor te werken’

nu vinden dan het management hen

aanmoedigt een goede balans te vinden

tussen werk en privé. Dat is een toename

van elf procent. Een even hoog percen-

tage vindt dat zijn werkgever speciale

en unieke secundaire arbeidsvoor-

waarden biedt. Ook opvallend: steeds

meer werknemers noemen hun mana-

gers capabel en voelen zich meer door

hen gewaardeerd dan tien jaar geleden.

Steeds meer bedrijven realiseren zich dat

ze niet succesvol kunnen concurreren als

ze de beste werknemers niet weten aan te

trekken en te behouden. De werknemer

van tegenwoordig neemt eenvoudigweg

geen genoegen meer met een waardeloze

werkomgeving. En vooral vrouwen eisen

een gezinsvriendelijke baan. Aangezien

de strijd om gekwalifi ceerd personeel

alleen maar zal verhevigen, zullen de

arbeidsomstandigheden, volgens het

Great Place To Work Institute, alleen

maar zullen verbeteren.

ARBO-kort

Minder dodelijke

bedrijfsongevallen

Het aantal bedrijfsongevallen

waar bij dodelijke slachtoffers vallen,

is opnieuw gedaald. In 2005 waren

er 74 dodelijke ongevallen, in 2004

waren dat er nog 19 meer. Vooral de

bouwnijverheid doet het goed. Daar

liep het aantal dodelijke slachtof-

fers met bijna de helft terug. Drie

van de tien slachtoffers vielen in de

bouwnijverheid, bijna één op de vijf

in de industrie. Uitgedrukt per 100

duizend werkenden vielen de meeste

dodelijke slachtoffers in de landbouw

en visserij (6,9). In deze sector zijn

relatief veel slachtoffers van 65 jaar of

ouder en kinderen onder de 15 jaar.

Europees Jaar van Gelijke

Kansen voor iedereen

De Europese Commissie heeft 2007

uitgeroepen tot Europees Jaar van

Gelijke Kansen voor iedereen. Het

vergroten van de kennis over en

bewustwording van gelijke kansen

staat centraal tijdens het Europees Jaar

van Gelijke Kansen voor iedereen. De

activiteiten in het kader van het jaar

zijn gericht op het terugdringen van

discriminatie en het benadrukken

van de voordelen van diversiteit. Meer

informatie over het Europees Jaar

van Gelijke Kansen voor iedereen is te

vinden op www.agentschapszw.nl.

Weinig mensen willen

doorwerken tot 65 jaar

Slechts 21 procent van de Neder-

landse werknemers wil doorwerken

tot het 65ste levensjaar. Ongeveer

40 procent zegt hiertoe wel in staat

te zijn. Thuissituatie, gezondheid en

werkdruk bepalen of werknemers

door willen werken tot hun 65ste.

Dit blijkt uit de Nationale Enquête

Arbeidsomstandigheden (NEA) 2005,

die is afgenomen onder ruim 23.000

Nederlandse werknemers. De NEA

werd uitgevoerd door TNO en CBS.

TR

IST

A W

EIB

EL

L


Rendement medezeggenschap

OR ook economisch interessant:

Medezeggenschap levert geld op

Werkgevers zien de OR vaak als

een kostenpost. Maar de OR betaald

zichzelf dubbel en dwars terug.

Dat bewijst onderzoek en de praktijk.

Niko Manshanden, Adviseur/opleider medezeggenschap FNV Bouw

Belangenbehartiging is er in vele maten en soorten.

Een van mijn favoriete OR’en uit de bouw houdt een

paar weken voor elke overlegvergadering een rondje

langs de bouwprojecten. In koppels van twee gaan de

OR-leden aan de hand van een checklist de bouwprojecten langs.

Uitkomsten worden getotaliseerd, besproken en in de overleg-

vergadering gepresenteerd. Er gaat veel goed bij het bedrijf.

Maar de directeur hoort zo af en toe echter ook lastige- en

bedrijfseconomisch interessante opmerkingen. Bijvoorbeeld

waarom metselwerk werd uitbesteed, terwijl voor de eigen

metselaars weinig werk was. Of dat er geen hefsteigers werden

gebruikt die wel waren aangeschaft en bij de materieeldienst

stonden weg te roesten. Kortom, door deze manier van werken

doet de OR een duit in zakje van de winst. Dubbel uitbetalen:

goede arbeidsomstandigheden en minder kosten.

ResultaatHet feit dat de OR ook een ‘winstpost’ kan zijn, is ook in werk-

geverskringen doorgedrongen. De AWVN heeft onder de slogan

‘slimmer werken’ een heuse campagne in gang gezet om het


ongelijke arbeidsverhoudingen ietsje recht te trekken. Daarnaast

mag de OR best een bijdrage leveren aan het beter functioneren

van de onderneming. Als de sociale kant maar voorop staat. De

WOR heeft een dubbele doelstelling en dat moet zo blijven. Nog

scherper: de WOR als bodemwet blijft nodig; democratische

rechten van de OR dienen niet onderhandelbaar te worden.

Werkgevers zien de WOR nogal eens als een blok beton dat of in de

weg staat of niet past bij hoe zij het overleg ingericht willen zien.

Gortzak ziet de OR meer als een fi ets die tussen achterban en

directie heen en weer rijdt en de belangen behartigt. Hieronder

wordt toegelicht dat die fi ets meer oplevert dan de sociaal-poli-

tieke benadering van machtscompensatie.

Participatie drukt kostenEr kan ook vanuit de participatiebenadering naar de OR worden

gekeken. Wat dat betreft hebben onze oosterburen het rende-

ment van de OR allang onderzocht en bewezen. In uitgebreide

studies wordt op een wetenschappelijke wijze grondig het nut

van de OR en de bijdrage aan kostenbeheersing onderbouwd.

Gezegd wordt dat de OR de volgende kosten terugdringt:

1) Transactiekosten. In plaats van met elke individuele werk-

nemer allerlei afspraken te maken, wordt dit in één keer col-

lectief gedaan. Dat scheelt tijd, rompslomp en teveel variatie in

personele regelingen. Verder wordt door een sterke betrokken-

heid van de OR bijvoorbeeld reorganisaties beter ‘gedragen’ en

geïmplementeerd. En bovenal leidt een grote betrokkenheid

van de OR tot meer arbeidsrust.

2) Economische ineffi ciëntie. Wanneer het management de OR

goed informeert, en de OR dat weer terugkoppelt naar de ach-

terban, komt dat de arbeidsproductiviteit, de arbeidstevreden-

heid en de motivatie ten goede. Aan de andere kant is het

belangrijk dat de OR signalen van de achterban goed doorgeeft

naar boven. Dit reduceert economische ineffi ciëntie.

3) Personeelskosten. Door medezeggenschap gaat het bedrijf

beter om met de werknemers oftewel het menselijk kapitaal. Bij

een reorganisatie worden minder mensen ontslagen, de goede

werknemers lopen niet weg, er wordt meer aan opleidingen,

omscholing en kwalifi catie, gedaan en werknemers worden

beter betrokken bij innovatie. Dit zijn precies de positieve

effecten die werkgevers zeggen hard nodig te hebben.

BedrijfskundeDe medezeggenschap kan ook bedrijfseconomisch benaderd

worden. In Duits onderzoek (Bernd Frick, 2001) wordt gesteld

dat bedrijven zonder OR ook minder marktaandeel hebben.

Door medezeggenschap hebben werknemers een beter aandeel

in het economische resultaat. Ofschoon over deze bevin- »

Goede medezeggenschap komen de arbeids productiviteit,

de arbeids tevredenheid en de motivatie ten goede.

IST

OC

KP

HO

TO

Goede medezeggenschap, meer winst

economische voordeel van een OR aan werkgevers duidelijk te

maken. Daarnaast bestaan er pogingen om de OR in te scha-

kelen bij sociale innovatie. Samen met de OR moeten bedrijfs-

processen worden verbeterd.

De Geus ontdekte ook dat werkgevers zelf een lastpost zijn

voor medezeggenschap. Er werd het Ambassadeursnetwerk

bedacht. Verlichte ondernemers overtuigen minder democra-

tisch gezinde werkgevers van de meerwaarde van de OR. En ook

adviesbureaus kijken naar het rendement. Samen met de

Universiteit Utrecht laat Berenschot nu de bedrijfskundige

meerwaarde van de OR wetenschappelijk onderbouwen. Maar

als straks alleen maar de bedrijfskunde het in medezeggen-

schapsland het voor het zeggen heeft, waar blijft dan de demo-

cratisering waar alles mee begon?

CompensatieBij het afscheid in december 2006 van de algemeen secretaris

van de SER, Van Niekerk, liet Peter Gortzak, de algemeen secre-

taris van de FNV, er geen twijfel over bestaan. Medezeggenschap

is een democratisch, fundamenteel recht van werknemers om


Meer informatie:• ‘ Die ökonomische Effi zienz der Mitbestimmung’, eine

Betrachtung vor dem Hintergrund der aktuellen

politische Diskussion. Rainald Thannisch.

• ‘ Mitbestimmung, ein Gewinn für Deutschland und

Europa’, Die ökonomische Wirkung der Mitbestimmung

in theoretischer und empirischer Betrachtung.

• Universiteit van Utrecht: [email protected]

dingen uitvoerig is te discussiëren maken ze duidelijk dat er

een verband bestaat tussen medezeggenschap aan de ene kant

en kostenbeheersing en economisch resultaat aan de andere

kant. In het onderzoek wordt gesteld dat een goede medezeg-

genschap kan leiden tot een verhoging van de brutowinst met

25 procent. Goede medezeggenschap leidt tot een hogere

arbeidsproductiviteit. Ook blijkt dat de innovatie van een

bedrijf met een OR beter uit de verf dan bij een bedrijf zonder.

Duidelijk is in ieder geval dat het verwijt van werkgevers dat

medezeggenschap geld kost, niet waar is. Werkgevers draaien

deze grammofoonplaat zelfs tegen beter weten in af. Beter luis-

teren en de opmerkingen en tips van de OR goed gebruiken

brengen hun rendement op.

Goed meedoenEigenwijze directeuren dienen de OR serieus te nemen en meer

ruimte te geven. De OR levert inderdaad een bijdrage aan de winst

door kosten te drukken en het resultaat te verhogen. Dat zit nu

eenmaal in de aard van het beestje: medezeggenschap op beleid

en beslissingen heeft een positief effect. Ondemocratische en

domme directeuren staan hun eigen bedrijfsresultaat in de weg.

Werkgevers dienen er voor te zorgen de OR de ruimte krijgt die

hij nodig heeft. De deelname van de OR aan beleidsvorming en

beleidsbeslissingen dient uitgebreid te worden en daar geeft de

huidige WOR voldoende ruimte voor. Er is een positieve samen-

hang tussen medezeggenschap en economische prestatie van

een onderneming. Met die economische argumenten kunnen

werkgevers alleen nog maar de verdere uitbouw van de mede-

zeggenschap begroeten. Wordt medezeggenschap weer sexy

als we zeggen dat daardoor kennis en ontwikkeling, opleiding,

positieve invloed op de loopbaan, meer machtsevenwicht,

innovatie en economisch voordeel bereikt wordt? Een totaal-

pakket dus. De fi ets wordt daarmee een mountainbike die op

alle terreinen goed kan rijden; iedereen plukt daar de vruchten

van, ook de werkgever.

Sommige OR’en uit de bouw houden een paar weken voor elke overleg-

vergadering een rondje langs de bouwprojecten.De ‘winst’ van de OR• Een collectieve regeling is effi ciënter, bespaart tijd en

ergernis dan diverse individuele regelingen.

• De kosten worden gedrukt door signalen en knelpunten

uit de organisatie door te geven.

• Grotere betrokkenheid werknemers.

• Grotere motivatie van het personeel.

• Innovaties en veranderingen slagen beter.

• Meer arbeidsrust.

• Behoud gekwalifi ceerde medewerkers.

• Tegengaan ineffi ciënte bedrijfsvoering.

• Meer marktaandeel.

• Verhoging brutowinst.

IST

OC

KF

OT

O

Rendement medezeggenschap

Het groepsgevoelDaar stonden ze dan. Zes plus

een. Die ene had het voor elkaar

gekregen om tussen de poten-

tiële kemphanen een sfeer van

saamhorigheid te creëren.

Afgezonderd van de buitenwe-

reld, jongens onder elkaar. Want

een vrouw was in de verste verte

niet te bekennen. De tijd daarna

ging het vaak over hoe bijzonder

dat toch was. Emoties die op

tafel kwamen, naar elkaar

kunnen luisteren, het gemeen-

schappelijk belang laten preva-

leren boven de eigen ego’s.

Het leek wel de eerste keer dat deze toch behoorlijk door de

wol geverfde politici de genoegens van het groepsgevoel ont-

dekten. Zouden ze dan nooit eens op cursus geweest zijn? De

tijd na deze wonderbaarlijke ontdekking was er in mijn bele-

ving weinig aandacht voor het inhoudelijke resultaat. In de

publiciteit kwam steeds weer naar voren dat de gekozen

instelling -niet focussen op het verschil maar juist op de over-

eenkomsten- meer effect heeft. En het was zowaar ook nog

gelukt om binnen de tijd de agenda af te werken. Het klinkt

als het eindelijk vinden van een toverstokje waarmee ogen-

schijnlijk onoverbrugbare verschillen als sneeuw voor de zon

verdwijnen.

Zo moeilijk is het echter niet. Gewoon goed naar elkaar luis-

teren, respecteren en serieus nemen. Trek dat eens door naar

hoe het er in veel overlegvergaderingen met de bestuurder

aan toegaat. De uitzonderingen daargelaten ziet menig

bestuurder de OR helaas nog niet als een gerespecteerde en

serieus te nemen gesprekspartner. Het forceren van een

groepsgevoel kan dan zelfs omgekeerd uitwerken. Als voor-

beeld een recente ervaring waarbij directie en management

op de OR-cursus op de populaire toer gaan en zich niet inhou-

delijk voorbereid hebben. Dit mede onder het mom van dat al

die weten regelgeving niet voor ons soort bedrijf gelden. We

kunnen het toch goed met elkaar vinden? Alles kan maar

vraag niet hoe. In zo’n situatie kan een OR al snel het gevoel

opgedrongen krijgen van zeurende bureaucraten die niet met

de groep mee willen doen. Onzin dus. En hoog tijd om eens

echt om de tafel te gaan zitten. Er zijn meer wijze mannen en

vrouwen dan die ene.

Tineke de Rijk, trainer/adviseur ondernemingsraden, deskundige op

terrein van (on-)gewenst gedrag, [email protected]

Rijk Alleen


Wijziging functiewaarderings-sys teemAfspraken gemaakt met de

vakbonden prevaleren boven het

instemmingsrecht van de onder-

nemingsraad.

FeitenDe OR van een stadsdeelraad van de

gemeente Amsterdam verzet zich tegen

een wijziging van het functiewaarderings-

systeem, waarover de gemeente met de

vakbonden een akkoord heeft bereikt.

Het besluit is niet aan de ondernemings-

raad voorgelegd en daarom heeft de OR

op grond van artikel 27 van de WOR de

nietigheid van het besluit ingeroepen.

De gemeente Amsterdam heeft het

beroep van de ondernemingsraad op de

nietigheid afgewezen.

De rechterDe ondernemingsraad stapt naar de

kantonrechter teneinde de gemeente te

dwingen zich te onthouden van uitvoe-

ring. De kantonrechter wijst de vorde-

ringen van de OR af. In hoger beroep

bevestigt het Hof het oordeel van de

kantonrechter. De omstandigheid dat

het hier een regeling van de overheid

voor eigen personeel betreft, maakt dat

niet anders. Naar het oordeel van het

Hof is in artikel 27, derde lid, WOR vastge-

legd dat het primaat om te onderhan-

delen over primaire arbeidsvoorwaarden

berust bij de vakorganisaties. Met vak-

bonden gemaakte afspraken prevaleren

dan ook boven het instemmingsrecht

van de ondernemingsraad. Hiermee

wordt voorkomen dat de ondernemer

tweemaal over hetzelfde onderwerp

dient te onderhandelen.

De OR gaat in cassatie, maar wordt

opnieuw in het ongelijk gesteld. De

Hoge Raad baseert zich in zijn oordeel

op een wethistorische uitleg. Bij Wet van

13 april 1995 is de medezeggenschap

van het overheidspersoneel onder de

reikwijdte van de WOR gebracht. De bepa-

ling in artikel 27, derde lid, werd niet

gewijzigd en er is geen aanleiding te ver-

onderstellen dat het artikel niet van toe-

passing zou zijn indien de overheid

arbeidsvoorwaarden vaststelt voor het

eigen personeel.

CommentaarDeze uitspraak brengt geen verandering

in de toepasselijkheid van art. 27, derde

lid, WOR als het om het vaststellen van de

primaire arbeidsvoorwaarden gaat. De

OR komt daarbij geen instemmingsrecht

toe. Het artikel is echter niet van toepas-

sing op arbeidsvoorwaarden die door

een publiekrechtelijk orgaan moeten

worden goedgekeurd, maar door de

ondernemer zelf worden vastgesteld.

Uitsluiting OR-lid De rechter sluit een OR-lid van

werkzaamheden uit, omdat hij het

werk van de ondernemingsraad

ernstig belemmert.

FeitenEen gemeenschappelijke ondernemings-

raad heeft geconstateerd dat een werk-

nemer met regelmaat zijn geheim-

houdingsplicht als GOR-lid heeft

geschonden en onwaarheden heeft ver-

spreid onder het personeel. De onderne-

mingsraad heeft de bedrijfscommissie

om bemiddeling gevraagd, maar heeft

tijdens de procedure besloten dat er

geen basis meer is om tot een werkbare

oplossing te komen. De kantonrechter

krijgt het verzoek de werknemer voor de

resterende duur van zijn OR-lidmaat-

schap uit te sluiten van werkzaam-

heden.

De kantonrechterDe norm voor de beoordeling van het

verzoek is of de handelswijze van de

werknemer een ernstige belemmering

oplevert voor de werkzaamheden van de

ondernemingsraad. Daaronder valt niet

de mening van (een gedeelte van) de

ondernemingsraad dat de werknemer

een dwarsligger is of dat hij als lastig

wordt ervaren. Van een ernstige belem-

mering kan sprake zijn bij het herhaal-

delijk handelen in strijd met de

verplichting tot geheimhouding of het

doen van mededelingen met de kenne-

lijke bedoeling de positie en de geloof-

waardigheid van de ondernemingsraad

te ondergraven. De rechter vindt dat de

ondernemingsraad in voldoende mate

heeft aangetoond dat de werknemer bij

herhaling zijn geheimhoudingsplicht

heeft geschonden en hij zich zodanig

heeft opgesteld dat daardoor de onder-

nemingsraad in zijn werkzaamheden

ernstig werd belemmerd. De ernst van

het confl ict geeft naar het oordeel van

de rechter grond voor uitsluiting van de

Rondom recht


werknemer voor alle OR-werkzaamheden

voor de rest van zijn zittingsperiode.

Het commentaarOp grond van artikel 13 WOR kan de

kantonrechter, na bemiddeling en advies

van de bedrijfscommissie, een orde-

maatregel treffen tegen een OR-lid door

hem voor een bepaalde tijd uit te sluiten

van alle of bepaalde werkzaamheden

van de ondernemingsraad. Blijkens de

jurisprudentie dient bij de uitsluiting

grote terughoudendheid te worden

betracht. Er dient sprake te zijn van dus-

danig gedrag dat sprake is van ernstige

belemmering van de OR-werkzaam-

heden. Uit een eerder uitspraak van de

kantonrechter in Den Haag blijkt dat

uitsluiting gerechtvaardigd is als het OR-

lid de vertrouwelijkheid van het overleg

met de ondernemer heeft geschonden

en de integriteit van de overige onder-

nemingsraadsleden in twijfel heeft

getrokken.

Vervangende toestemmingDe rechter geeft vervangende

toestemming om handelen in

aandelen voor personeelsleden

van De Nederlandsche Bank te

verbieden.

FeitenDe ondernemingsraad van De Neder-

landsche Bank (DNB) weigert instem-

ming te verlenen aan een regeling met

betrekking tot privé-beleggingstrans-

acties. Met de regeling mag een grote

groep medewerkers niet langer in aan-

delen handelen, terwijl dit voor veel van

hen een hobby is. De ondernemingsraad

stelt een ‘pre-clearance-systeem’ voor,

waarbij een medewerker vooraf toestem-

ming vraagt voor het handelen in

bepaalde fondsen.

DNB heeft wendt zich tot de Bedrijfscom-

missie Financiële Dienstverlening, die

oordeelt dat de ondernemingsraad ten

onrechte zijn instemming onthoudt. De

ondernemingsraad is het daar niet mee

eens. DNB vraagt de kantonrechter om

vervangende toestemming om de rege-

ling in te voeren.

KantonrechterNaar het oordeel van de kantonrechter

mag van DNB worden verwacht dat zij

alles in het werk stelt om te voorkomen

dat haar medewerkers misbruik maken

van voorwetenschap of dat een derge-

lijke schijn ontstaat. DNB heeft dus

belang bij de regeling. De kantonrechter

vindt dat de voorgestelde pre-clearance-

regeling, zelfs met versterking van de

functie van de compliance-offi cer,

onvoldoende waarborgen biedt om mis-

bruik tegen te gaan. Bovendien drukt

een versterking van de compliance

functie zwaarder op de kosten. De

rechter oordeelt dat DNB toestemming

moet krijgen om de beleggingsregeling

uit te voeren.

Het commentaarOp grond van artikel 27, vierde lid, WOR

kan de ondernemer de kantonrechter

om toestemming vragen een bepaald

besluit te nemen, indien de onderne-

mingsraad geen instemming verleent.

De ondernemer kan ook om vervan-

gende toestemming vragen indien de

ondernemingsraad niet binnen een

redelijke termijn tot beslissing komt. De

bestuurder moet zich dan wel eerst voor

bemiddeling en advies tot de bedrijfs-

commissie wenden.

Door: Mr. Jan Hermes en mr.

drs. P.M.T. Konings, De Voort, Hermes,

de Bont, advocaten & mediators.

Prof. Cobbenhagenlaan 75, 5037 DB Tilburg,

tel. 0134668888, fax 0134668866,

website: www.devoort.nl.

Rechtstreeks

Bedrijfsborrels Een onderzoek

waar onderne-

mingsraden iets

aan hebben, mag

niet onbesproken

blijven. Bij deze.

Bedrijfsborrels. U

kent deze niet

zelden tot baccha-

nalen leidende bij-

eenkomsten. Uit

gedegen onderzoek blijkt dat deze

borrels de creativiteit van werknemers

bevorderen, zo valt op de arbo- pagina’s

in dit blad te lezen. Werknemers

voelen zich tijdens een borrel minder

geremd in het naar voren brengen van

allerlei creatieve ideeën.

Ik herken dat. Mijn creativiteit reikt

tijdens dit soort gelegenheden tot onge-

kende hoogten. Uit ervaring kan ik u

melden dat dit bij OR-leden ook zeker

het geval is. Voor ondernemingsraden is

dit onderzoekje van groot belang. Is het

immers niet zo dat veel ondernemings-

raden de bestuurder vaak nieuwe ideeën

aan de hand willen doen, maar daar

vaak om meerdere redenen niet aan

toekomen. De remedie is voorhanden:

innemen. Niet alleen, maar in het

bijzijn van de andere leden van de onder-

nemingsraad. Een tap, een goed gevulde

drankkast op het OR-secretariaat en een

wekelijkse borrel lijken mij op zijn

plaats. Het is immers in ieders belang

dat de OR in de gelegenheid wordt

gesteld om creatief na te denken over

het ondernemingsbeleid. En de kosten

die een ondernemingsraad moet maken,

met het oog op een goede vervulling

van zijn taak, komen voor rekening van

de werkgever. Een OR-vergadering zonder

pilsje of glaasje wijn kan wat mij betreft

niet meer aan de orde zijn. Zonder mij

zelf te willen opdringen kan ik u mede-

delen dat ik niet onwelwillend zal staan

ten opzichte van uitnodigingen om

creatief mee te denken.

Rudi van der Stege, advocaat bij het

Advokaten Kollektief Utrecht

[email protected]


Ambtelijk secretaris

Wilma Scheltema:

‘ Ik word nu serieus genomen’

Tot 2004 was Wilma Scheltema

ambtelijk secretaris bij com-

putergigant Compaq. Na de

fusie van dit bedrijf met HP

moest er gereorganiseerd worden. ‘We

waren met drie ambtelijk secretarissen

en dat was er één teveel. Ik ben wegge-

gaan met een gouden handdruk.’ Dat

gaf haar de vrijheid te doen wat ze echt

wilde. ‘Ik heb een geestelijk gehandicapte

zoon, en daardoor wil ik me graag inzet-

ten voor mensen met een handicap. Ook

zij moeten een volwaardige plaats op de

arbeidsmarkt krijgen en daar wil ik mijn

steentje aan bijdragen.’

Via bemiddeling van de DASMO kon

Scheltema terecht bij de 13-koppige OR

van een SW-bedrijf in de bollenstreek,

waar 1000 mensen werkzaam zijn. ‘Dat

was precies wat ik wilde.’

TypgeitMaar de praktijk viel nogal tegen. Ze

kreeg een tijdelijk contract, aanvankelijk

voor 24 uur. ‘Mijn voorganger had dat

ook. Maar ik had al snel door dat dat veel

teveel was. Ik zat te wachten tot ik naar

huis mocht. Er was gewoon niet genoeg

werk voor 24 uur. Bovendien werd ik ner-

gens bij betrokken. Bij Compaq functio-

neerde ik echt als ambtelijk secretaris

van de OR. Ik bereidde betogen voor,

stelde brieven op, adviseerde en coachte.

Maar hier werd ik als secretaresse behan-

deld. Een typgeit was ik, meer niet. Advies

en coaching werden niet geaccepteerd.’

Aan de bel getrokkenNa een jaar werd het contract van Schel-

tema verlengd, maar op eigen verzoek wel

teruggebracht naar 12 uur. ‘Dat was nog

teveel. Ik kreeg echt het idee dat ik mijn

tijd zat te verdoen, want de OR wilde wel

dat ik die 12 uur ook echt aanwezig was.

Maar ik had niets inhoudelijks te doen.

Ze gingen ervan uit dat zij het allemaal

begrepen en wilden niet dat ik hen ten

aanzien van de WOR adviseerde. Ik heb

regelmatig aan de bel getrokken, vertelde

dat ik de OR-leden als collega’s beschouwde

en dat ik hoopte dat ze mij ook zo zouden

zien. Maar ik werd niet volwaardig behan-

deld, mocht mijn mond niet opendoen,

en daar kwam ook geen verandering in.’

FreelanceToen Scheltema eind vorig jaar weer in

aanmerking kwam voor verlenging van

haar contract, heeft ze dat dan ook gewei-

gerd. ‘Dat had er ook mee te maken dat er

een nieuwe OR-voorzitter zou komen, die

nogal star was. Ik wist dat ik dat niet zou

overleven.’ Ondertussen was Scheltema al

gaan freelancen voor andere onderne-

mingsraden, en dat wilde ze ook wel voor

de OR van het SW-bedrijf. ‘Ik heb voorge-

steld dat ze me voortaan voor 6 uur

kunnen inhuren als freelancer, maar dan

wel op mijn manier. Zo kreeg ik zelf de

touwtjes in handen.’ En het werkte won-

derbaarlijk goed uit, vertelt Scheltema:

‘Nu ze me per uur inhuren, denken ze veel

beter na over waar ze me voor kunnen

gebruiken. Dan is het zonde van de tijd en

het geld om me brieven uit te laten typen.

Nu wil de OR wel weten wat ik ergens van

vind, word ik als consultant ingescha-

keld. De relatie met de OR is nu veel gelijk-

waardiger en de hele sfeer is aangenamer.

Het is echt leuk geworden.’

Toen ze nog in vaste dienst was als ambtelijk secretaris

bij de Sociale Werkvoorziening voelde Wilma

Scheltema zich vooral een typgeit van de OR. Nu ze als

freelancer werkt, is ze een volwaardig overlegpartner.

Aldo Dikker

FL

ICK

R.C

OM


Corry Oosterhoorn

Timemanagement voor ambtelijk secretaris• Maak een dagplanning: plan

60 procent van je tijd in en

reserveer 40 procent voor onge-

plande zaken.

• Zet belangrijke en urgente zaken

bovenaan en belangrijke maar

niet urgente zaken onderaan op

de dagplanning. Hierdoor

kunnen taken, waar je toch niet

aan toekomt, zonder problemen

worden doorgeschoven.

• Reserveer tijd voor ingewikkelde

klussen en probeer je hierbij zo

veel mogelijk af te zonderen

(telefoon op antwoordapparaat,

deur dicht, thuis uitwerken).

• Hak grote klussen in hapklare

brokken (bijvoorbeeld het

jaarverslag).

• Neem geen taken van de OR-leden

over.

• Probeer zo veel mogelijk met de

OR-leden samen zaken op te

pakken.

• Durf wanneer nodig NEE te

zeggen!

• Lees je mail op vaste momenten

van de dag en niet steeds tussen-

door.

• Spreek met OR-leden af wanneer ze

welkom zijn voor een praatje en

welke momenten van de dag je

kiest om lekker door te werken.

Vraag en antwoord

Ambtelijk secre-taris inzet bij onderhandelingenDoor Corry Oosterhoorn

De ambtelijk secretarisDe organisatie zit in een fusieproces.

Beide OR’en worden na de fusie

samengevoegd. Er wordt

onderhandeld over het

verdelen van de

functies binnen

de OR. Beide

OR’en hebben nu

voorgesteld dat de

ene OR de voorzitter

levert en de andere OR de

ambtelijk secretaris. Het

ziet er naar uit dat de OR, waar

ik nu voor werk, de voorzitter

gaat leveren. Zodoende kom ik niet

in aanmerking voor de functie van

ambtelijk secretaris voor de nieuwe OR.

Is dit een gebruikelijke procedure?

De adviseurDit is een bijzondere situatie. Wat beide

OR’en hier doen, is onderhandelen over

de verdeling van een positie binnen de OR

en een functie binnen de organisatie.

Waarbij op de verdeling van functies in

de organisatie het sociaal plan van toe-

passing hoort te zijn. Het vreemde is dat

beide OR‘en zich bezig hebben gehouden

met de inhoud van het sociaal plan. Dit

treedt in werking op het moment van de

daadwerkelijke vormgeving van de

nieuwe organisatie. De OR’en zijn dus

bekend met de inhoud van de plaatsings-

procedures. In het door u toegezonden

sociaal plan is opgenomen dat bij mede-

werkers die een gelijke aanspraak hebben

op een functie, de werknemer met de

meeste dienstjaren als eerste wordt

geplaatst. Ook is aangegeven dat bij

gelijke uitkomst de oudere werknemer

voor de jongere werknemer gaat. Het

zogenaamde anciënniteitprincipe.

Het is belangrijk de OR‘en erop te wijzen

dat wat betreft de invulling van het

ambtelijk secretariaat de plaatsingspro-

cedure uit het sociaal plan van toepas-

sing is. Zijn de OR’en niet op andere

gedachten te brengen, neem dan contact

om met uw hiërarchisch leidingge-

vende.

De organisatie is de eindverantwoorde-

lijke om er voor te zorgen dat alle mede-

werkers volgens het sociaal plan

geplaatst worden, dus ook de ambtelijk

secretarissen. Lukt ook dit niet, dan rest

nog de stap richting de bezwarencom-

missie.

ConclusieDe OR‘en dienen zich te houden aan het

sociaal plan dat zij hebben beoordeeld

bij het uitbrengen van hun advies over

de voorgenomen fusie. Laat niet de

invulling van de functie van de ambte-

lijk secretaris inzet zijn van de onder-

handelingen over de verdeling van

posities binnen de toekomstige OR.

MIR

OS

LA

V T

OL

IMIR


Wetgeving

Op 1 april 2007 gaat de nieuwe en sterk

vereenvoudigde Arbeidstijdenwet in.

Werkgevers en medewerkers krijgen

meer ruimte om de arbeidstijd per dag

en per week zelf in te vullen. Dat klinkt

goed, maar betekent deze wetswijziging

dat de vlag uit kan in OR-land?

Koen Zonneveld, [email protected]

In de nieuwe Arbeidstijdenwet (ATW) van 1 april staan minder

regels voor het maximale aantal uren dat iemand mag

werken. De specifieke regels voor overwerk worden afge-

schaft. Afspraken over pauzes worden een zaak tussen

werkgevers en medewerkers. De regel dat een pauze verplicht is

bij diensten van 5,5 uur of meer, blijft bestaan. Het huidige

systeem van een strengere standaardregeling en een overleg-

regeling met ruimere normen wordt geschrapt. De enige normen

waarover nog met vakbond, OR of PVT gesproken kan worden, zijn

het aantal nachtdiensten en het aantal zondagen waarop gewerkt

mag worden. Dat aantal mag na zo’n afspraak worden uitge-

breid. In feite geldt voor alle normen dat ze worden verruimd.

ConcurrentieVolgens de regering is deze wijziging nodig om het aantal regels

terug te dringen en om beter met het buitenland te kunnen

concurreren. Het is de vraag of dat een goed motief is. Het is

merkwaardig dat in de landen die het sinds de industriële revo-

lutie (ongeveer vanaf 1780) goed deden, er juist korter gewerkt

werd dan in andere landen. De kortere werkdag en werkweek

stimuleerden ondernemers om te investeren in slimmer en dus

productiever werken. Blijkbaar gaat deze stimulans volgens

de regering niet meer op en is het de bedoeling om met de

arbeidstijden aan te sluiten bij landen die economisch slechter

presteren.

FlexibiliteitRond 1870 lag de gemiddelde wekelijkse werktijd in Nederland

tussen de 60 en 70 uur. In zes dagen werd er vaak 10 uur of

meer per dag gewerkt. In de nieuwe wet wordt dit weer moge-

lijk: werkweken van 60 uur en werkdagen tot 12 uur, met of

zonder overwerk. Hierdoor krijgen werkgevers en medewerkers

volgens de regering meer mogelijkheden om arbeidstijden zelf

OR moet gevolgen nieuwe wet inventariseren’

Arbeidstijdenwet: eenvoudig langer werken?

‘

FO

TO

: M

AR

K E

VA

NS

In de nieuwe ATW staat een nieuwe defi nitie van nachtarbeid.


»

in te vullen. De werkgeversorganisatie AWVN zegt het als volgt:

‘een fl exibel bedrijf en een moderne samenleving vragen om op

maat gemaakte arbeidspatronen en arbeidstijden, die de

productiviteit van werknemers en fl exibiliteit van het bedrijf

ten goede komen en beter aansluiten bij de persoonlijke

voorkeuren en mogelijkheden van de werknemers’. Aan de ene

kant gaat het dus om vergroten van de fl exibiliteit van het

bedrijf, aan de andere kant om het aansluiten bij persoonlijke

voorkeuren. Hoe dat laatste te rijmen valt met ruimere normen

is de vraag. Steeds meer mensen willen zorgtaken combineren

met werk. Dan lijkt een kortere werkdag en werkweek toch

meer voor de hand te liggen.

ZondagBij sommige onderdelen van de wet kan de OR of de vakbond

een rol spelen. Bijvoorbeeld als het aantal zondagen

waarop gewerkt wordt (39 per 52 weken) nog niet voldoende is

voor het bedrijf. Het is de vraag of bijvoorbeeld medewerkers

van meubelbedrijven op woonboulevards blij zijn te horen

dat de OR het aantal van 13 vrije zondagen per 52 weken

nog verder kan verminderen. In die branche is een algemene

klacht onder het personeel dat er al veel te veel koopzondagen

zijn. Door de nieuwe ATW wordt het voor de werkgevers

gemakkelijker om het personeel op die koopzondagen te laten

werken.

Wijzigingen Arbeidstijdenwet (ATW)Rusttijd en werktijd Normen huidige atw

(overlegregeling met vakbond of OR)Normen nieuwe atw 1 april 07(geen overlegregeling meer)

Wekelijkse onafgebroken rusttijd 36 uur per periode van 7 x 24 uurof:60 uur per periode van 9 x 24 uur (1 x per 5 weken in te korten tot 32 uur)

36 uur per periode van 7 x 24 uur of: 72 uur per periode van 14 x 24 uur, op te splitsen in perioden van minimaal 32 uur (1 keer per periode van 7 x 24 uur in te korten tot 8 uur).

Werktijd per dienst 10 uur (zonder overwerk)12 uur (met overwerk)

12 uur

Werktijd per week Geen norm (zonder overwerk60 uur (met overwerk)

60 uur

Werktijd per 4 weken Gemiddeld 50 uur per week (zonder overwerk)Gemiddeld 60 uur per week (met overwerk)

Gemiddeld 55 uur per week (privaatrechte-lijke norm). Bij collectieve regeling kan hier-van worden afgeweken

Werktijd per referentieperiode Per 13 weken gemiddeld 45 uur per week (zonder overwerk)Per 13 weken gemiddeld 48 uur per week (met overwerk)

Per 16 weken gemiddeld 48 uur per week

Aanvullende regels bij nachtdienstenDefi nitie nachtdienst Een nachtdienst is een dienst waarin geheel

of gedeeltelijk tussen 00.00 en 06.00 wordt gewerkt

Een nachtdienst is een dienst waarin meer dan 1 uur wordt gewerkt tussen 00.00 en 06.00 uur

Maximum arbeidstijd per nachtdienst

9 uur (zonder overwerk)10 uur (met overwerk)

10 uur(maximaal 5 x per 14 x 24 uur en 22 x peer 52 weken te verlengen tot 12 uur onder gelijk-tijdige inkorting van de rust na die verlengde nachtdienst tot minimaal 12 uur)

Maximum arbeidstijd per referentieperiode

Peer 13 weken gemiddeld 40 uur per week Per 16 weken gemiddeld 40 uur per week indien sprake is van 16 of meer nachtdiensten in die periode

Maximum aantal nachtdiensten per referentieperiode

Per 13 weken maximaal 28 nachtdiensten (maximaal 52 nachtdiensten als alle nachtdiensten in die periode voor of op 02.00 eindigen)

Per 16 weken maximaal 36 nachtdiensten die eindigen na 02.00 uur. Afwijking mogelijk door afspraak met OR of vakbond tot maxi-maal 140 nachtdiensten per 52 weken of maximaal 38 uur arbeid tussen 00.00 en 06.00 uur per 2 weken.


Wetgeving

Of kijk op:www.fnvbondgenoten.nl/dossiers

www.szw.nl

www.awvn.nl

Afschaffen overleg-regelingIn de oude ATW hadden OR en PVT een redelijke onderhande-

lingspositie. De strengere standaardnormen konden alleen

verruimd worden in het bedrijf als de OR of PVT er mee ak-

koord ging. Dat overeenstemmingsrecht wordt in de nieuwe

wet weer afgeschaft. Daar tegenover staat dat het instem-

mingsrecht gewoon blijft bestaan. In WOR artikel 27 lid 1b

staat dat de OR en de PVT instemmingsrecht hebben op het

vaststellen, wijzigen of intrekken van een werktijd- of va-

kantieregeling, tenzij dit inhoudelijk in de CAO is geregeld.

Volgens Sam Groen, beleidsmedewerker van FNV Bondgeno-

ten, is het zaak dat de OR inventariseert wat de consequen-

ties zijn van de wet voor de werktijden in het bedrijf of de

instelling. Vooral is het belangrijk dat de OR inventariseert

welke werktijdrisico’s er zijn en vervolgens zijn strategie

bepaalt: het initiatief nemen of wachten waar de werkgever

mee komt. Gebruik in elk geval het instemmingsrecht!

OvergangsregelingDe nieuwe Arbeidstijdenwet gaat op 1 april in. Voor secto-

ren met afspraken over werktijden in de CAO is er een over-

gangsregeling. De wet wordt dan van toepassing zodra de

CAO in 2007 afl oopt. Of eerder, als de CAO-partijen dat

afspreken. In ieder geval gaat de nieuwe ATW uiterlijk 1 april

2008 in, ook als de CAO dan nog loopt.

WachtdienstIn januari 2007 heeft het Gerechtshof in Arnhem de uit-

spraak gedaan dat slaapdiensten op de werkplek gezien

moeten worden als volledige werktijd. Deze uitspraak komt

overeen met die van het Europese Hof. Het is op dit moment

nog niet duidelijk of hierdoor salaris en dienstrooster voor

wachtdiensten of slaapdiensten moeten worden aangepast.

OverwerkDe nieuwe ATW maakt geen onderscheid meer tussen gewone

werktijd en overwerk. In de meeste CAO’s staat wel een defi nitie

van overwerk. Meestal is dat: ‘elk gewerkt uur buiten het vast-

gestelde dienstrooster’. Voor deeltijdwerkers is overwerk

meestal elk gewerkt uur buiten het vastgestelde dienstrooster

voor fulltimers. Voor de vergoeding van overwerk maakt het

niets uit dat overwerk niet meer in de ATW staat. Die vergoeding

werd en wordt in de CAO geregeld. Alleen als hier niets over in de

CAO staat kan de OR of de PVT de defi nities en vergoedingen

afspreken.

NachtarbeidIn de nieuwe ATW staat een nieuwe defi nitie van nachtarbeid:

een nachtdienst is een dienst waarin meer dan 1 uur gewerkt

wordt tussen 00.00 en 06.00 uur. Tot 1 april is er sprake van

een nachtdienst als een werknemer na 00.00 uur werkt of voor

06.00 uur begint, ongeacht hoe lang, al is het 1 minuut.

Dit kan grote gevolgen hebben. Als een werknemer na 1 april

om 05.00 uur begint met werken, is het geen nachtdienst meer.

Als de dienst om 04.45 uur begint, is het wel een nachtdienst.

Door deze regeling kunnen medewerkers veel meer in de

‘randen van de nacht’ werken, zonder dat de strenge regels van

de ATW van toepassing zijn. Volgens de nieuwe ATW mag een

nachtdienst niet langer dan 10 uur duren. In een aantal

gevallen mag een nachtdienst zelfs 12 uur per dienst zijn. Maar

als het geen nachtdienst is, als iemand bijvoorbeeld om 05.00

uur begint of tot 01.00 uur werkt, gelden de gewone regels:

maximaal 12 uur per dag en 60 uur per week.

FNV Bondgenoten vindt dat een slechte zaak omdat nachtdien-

sten heel zwaar zijn voor het lichaam en een grote invloed

hebben op het privé leven. De bond wil nachtdiensten zoveel

mogelijk vermijden en nachtdiensten van 12 uur verbieden.

gebruik in elk geval het instemmingsrecht!

FO

TO

: D

AN

NY

BA

ILE

Y

De nieuwe ATW maakt geen onderscheid meer tussen gewone werktijd

en overwerk.

Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: adviesrecht beloning

Podium


Podium

Getipt

Communisme, Sex en LeugensCommunisme, Sex en Leugens is het

debuutroman van onze vaste mede-

werkster Maria Genova. Het boek ver-

scheen op 7 maart en werd overhandigd

aan radio- en tv-persoonlijkheid Joop

Daalmeijer. Het is een leesbaar en humo-

ristisch verhaal door de ogen van een

enthousiast jonge meisje over het leven

tijdens het communisme in Bulgarije,

Rusland en de rest van het Oostblok.

‘Nederlanders hebben een totaal verkeerd

idee hoe het leven in de ex-communisti-

sche landen eruit moet hebben gezien’,

zegt Genova. ‘Ze denken alleen aan mas-

saparades, kalasjnikovs en Trabants. Op

zich is dat niet zo vreemd want in het

Nederlands zijn er tot nu toe alleen maar

boeken over martelingen in de heropvoe-

dingskampen verschenen, naast een

stapel geschiedenisboeken die heel afstan-

delijk allerlei gebeurtenissen opsommen.

Het is een roman, maar ik hoefde voor dit

boek niets te verzinnen, want ik kreeg van

tientallen vrienden en kennissen de meest

lachwekkende en absurde verhalen uit

hun herinneringen te horen.’

Het boek Communisme, Sex en Leugens is in

alle boekhandels verkrijgbaar en is ook op de

internetsite van Bruna te bestellen. Voor meer

informatie: uitgeverij Conserve, www.conserve.nl

WVM geeft een rondje van de

zaak´De Werkplaats voor medezeggenschap

(WMW), een trainings- en adviesbureau

voor medezeggenschap uit Deventer,

biedt ondernemingsraden in de regio’s

Amersfoort en Utrecht een ´Rondje van

de zaak´ aan. Een middag waarop de

ondernemingsraden uit de regio elkaar

kunnen ontmoeten.

Het Rondje van de zaak voor de regio

Amersfoort vindt plaats op dinsdag

27 maart 2007 vanaf 13.00 uur in

Stadscafé de Observant te Amersfoort

en Het Rondje van de zaak voor de regio

Utrecht vindt plaats op woensdag 28

maart 2007 vanaf 13.00 uur in

Zalencentrum ‘In de Driehoek’ te

Utrecht. Met het Rondje van de zaak wil

WMW aan ondernemingsraden een plat-

form bieden om elkaar te ontmoeten en

ervaringen uit te wisselen.

Deelname is kosteloos, maar inschrijving

vooraf is wel noodzakelijk. Voor meer

informatie kunt u terecht bij de Werkplaats

voor medezeggenschap te Deventer. Telefoon

0570-636311. Internet www.wvm.info.

Personen

Nieuwe directeur FNV FormaatMet ingang van 1 maart is Hans

Hautvast aangesteld als de nieuwe alge-

meen directeur van FNV Formaat in

Woerden. Dit is de grootste opleider van

ondernemingsraden met een sterke

band met de Nederlandse vakcentrale

FNV. Hautvast verlaat hiervoor het

bureau Schouten & Nelissen, waar hij

acht jaar heeft gewerkt aan de opbouw

van een medezeggenschapsteam. Hij

was daar directeur medezeggenschap.

Jan Cremers naar GITP

Met ingang van 1

februari 2007 is Jan

Cremers, voormalig

directeur van het GBIO,

in dienst getreden bij

GITP. Jan Cremers (54)

is organisatie-socio-

loog en werkte alvorens de directie van

het GBIO te voeren, elf jaar lang in

Brussel als algemeen secretaris van een

Europese Vakbondsfederatie. Hij is coör-

dinator van het Europees netwerk

Construction Labour Research (CLR zie:

www.clr-news.org) en publiceert regel-

matig over arbeidsmigratie, het vrij

verkeer van werknemers en participatie-

vraagstukken. Bij GITP zal hij zich in een

deeltijdverband gaan bezighouden met

de gevolgen van de internationalisering

voor de arbeidsverhoudingen en het

sociaal overleg in de onderneming.

OR-voorzitter begint eigen bedrijf

John Graafmans, onder

andere columnist van

dit blad en schrijver van

De OR en de knikkers van

het spel, is een eigen trai-

nings- en adviesbureau

begonnen. Daarin stelt hij zijn meer dan

20-jarige ervaring in het OR-werk ter

beschikking aan anderen. Nu al wordt

hij veelvuldig door ondernemingsraden

gevraagd zitting te nemen in advies- en

begeleidingscommissies. Hij is daar-

naast in te huren voor OR-trainingen op

maat. Graafmans geeft de trainingen

vanuit het trainingsbureau Copernicus

in Veenendaal (www.copernic-us.nl). Hij

kiest voor deze samenwerking om zijn

eigen inbreng, naargelang behoeften, te

kunnen combineren met specialistische

trainingsonderdelen.

Meer informatie: [email protected] ;

06-20438779. »


Boekbespreking

100 actuele OR-tips

Het hart van het boekje ‘100 actuele OR-

tips’ bestaat uit een groot aantal ‘OR-

adviezen’. Sommige daarvan zijn lekker

tegendraads, zoals het advies om als OR

een van buiten aangetrokken krachtige

saneerder maar niet teveel voor de voeten

te lopen. Die moet immers de gelegen-

heid krijgen drastisch in te grijpen. In

andere adviezen wijst de auteur de OR op

veel gemaakte onhandigheden, zoals de

neiging de kool en de geit te sparen als

(een deel van) de achterban zich dom

gedraagt. Of de neiging van de OR om

uitsluitend met de bestuurder te com-

municeren. Onderhoudend zijn ook de

vele uit het leven gegrepen anekdotes die

vaak de opmaat vormen voor een aantal

‘ OR-tips’. Het gemak waarmee Niek van

Keulen de meest uiteenlopende onder-

werpen behandelt, verraadt een grote

inhoudelijke kennis en ruime ervaring

met het OR-werk. De humorvolle schrijf-

stijl laat zien dat hij daar nog plezier in

heeft ook. Een minpuntje is dat de

adviezen soms wel erg globaal zijn (‘weet

wat er leeft of stel kritische vragen om

dat aan de weet te komen’). Soms ook

sluiten de adviezen niet echt goed aan

bij de behandelde anekdote.

‘100 actuele OR-tips’ door Niek van Keulen.

Uitgegeven door SDU/GITP. ISBN 90 12 11894 8.

20 maart – 20 april (Ram)

Soms kan het geen kwaad om advies

van anderen ter harte te nemen. Leun

even naar achteren en beoordeel zorg-

vuldig en objectief wat anderen te

melden hebben.

20 april – 21 mei (Stier)

De stier bruist van energie. Nu is een

goede tijd om datgene te ondernemen

dat al een tijd op de agenda staat.

Probeer anderen er in mee te krijgen.

21 mei – 21 juni (Tweeling)

Wanneer er teveel door het hoofd maalt,

is het zaak het een en ander los te laten.

Stel een lijst samen van hetgeen er daad-

werkelijk gedaan moet worden en laat de

rest op dit moment aan anderen over.

21 juni – 23 juli (Kreeft)

Tumult en chaos in de omgeving

kunnen de kreeft doen terugkruipen in

zijn schulp. Dat is niet nodig. Blijf met

beide voeten op de grond staan en vaar

je eigen koers.

23 juli – 23 augustus (Leeuw)

Wie lof en erkenning wil, zal daar hard

voor moeten werken en kritiek kunnen

accepteren. Hoogste tijd voor de leeuw

om zo nu en dan zijn trots in te slikken.

23 augustus – 23 september (Maagd)

Probeer de zaken in een ruimer perspec-

tief te plaatsen en verder te kijken dan

de eigen omgeving. Oplossingen voor

hardnekkige problemen kunnen dan

soms spontaan ontstaan.

23 september – 23 oktober

(Weegschaal)

Veranderingen zijn niet altijd slecht.

Probeer open te staan voor nieuwe

ontwikkelingen in de toekomst en wijs

ze niet bij voorbaat af.

23 oktober – 23 november

(Schorpioen)

Doe af en toe een pas op de plaats, zodat

zaken kunnen beklijven. Door voortdu-

rend van de hak op de tak te springen,

worden taken niet afgemaakt.

23 november – 21 december

(Boogschutter)

Drukte betekent vooral: prioriteiten

stellen. Doe dat op een rationele manier

en bouw tegelijkertijd voldoende rust

in.

21 december – 21 januari (Steenbok)

U wilt graag de onderste steen boven

krijgen en bent daarin nogal vasthou-

dend. Probeer zo nu en dan ook los te

laten en de zaken van een andere kant

te bekijken.

21 januari – 19 februari (Waterman)

U wilt misstanden graag uit de wereld

helpen en windt daar geen doekjes om.

Maar soms is een diplomatieke aanpak

effectiever.

19 februari – 20 maart (Vissen)

Vissen leven zich graag in anderen in.

Maar vergeet u zelf niet. Door uw

aandacht voortdurend op de buitenwe-

reld te vestigen, doet u uzelf tekort.

OR-oscoop

Hoe staan deze maand de sterren voor u? Is het een goede tijd om

te ‘scoren’ in en met de OR? Of kunt u maar beter nog wat geduld

opbrengen? Lees en oordeel zelf.

Agenda


Beroepsziekten en arbeidsongevallenTijd: 15 maart 2007

Plaats: Crown Plaza, Den Haag-Promenade

Organisatie: Elsevier Congressen

Website: www.elseviercongressen.nl

RSI, OPS, burnout, nanotechnologie: een groot deel van de

beroepsbevolking heeft met arbeidsrisico’s te maken. Deze risi-

co’s leiden tot beroepsziekten, arbeidsongeschiktheid, veel-

vuldig gebruik van medische voorzieningen en daarmee tot

hoge kosten. Tijdens het congres Beroepsziekten en arbeidson-

gevallen hoort u onder andere hoe het zit met de zorgplicht van

de werkgever bij ‘onduidelijke’ beroepsziekten zoals burn-out

en de verschillende (mogelijke) oorzaken, zowel in als buiten

de sfeer van de werknemer.

Geluidshinderdag 2007Tijd: 19 april 2007

Plaats: Jaarbeurs in Utrecht

Organisatie: Nederlandse Stichting Geluidshinder

Website: www.nsg.nl

Voor OR’en bij gemeenten en provincie kan het interessant zijn

om eens je licht op te steken over de geluidshinder in Nederland.

Geluid is niet altijd negatief, het kan ook een onderdeel deel

zijn van de kwaliteit van leven. Welk geluid hoort bij welke

omgeving, hoe is de rol van geluid te operationaliseren in de

gemeentelijke praktijk van alle dag? Onder leiding van Victor

Deconinck laten een aantal deskundigen hun licht hierover

schijnen. Met de medewerking van o.a. Prof. ir. N.D. van

Egmond, directeur van het Milieu- en Natuur Planbureau.

De Landelijke OR-Dag 2007Tijd: 7 juni 2007

Plaats: NBC, Nieuwegein

Website: www.ORnet.nl/congressen

De Landelijke OR-Dag is de uitgelezen kans voor kennismaking

met nieuwe ontwikkelingen en het ontmoeten van andere OR-

leden, trainers en adviseurs. In het plenaire programma wordt

u bijgepraat over enkele belangrijke kwesties. ‘s Middags kunt

u kiezen uit 12 praktische sessies.

De thema’s van deze Landelijke OR-Dag zijn de speurtocht naar

meer kwaliteit, de OR als leerplek, de kansen voor de OR in de

krappe arbeidsmarkt en ontslagrecht en scholing.

Met bovendien speciale aandacht voor nieuwe OR-leden.

Speciaal voor deze groep zijn er praktische sessies voor een per-

fecte kennismaking!

Veldwerk

Veranderen moet!Religies werken met mantra’s

ofwel bezweringsformules. Als

je iets maar vaak genoeg her-

haalt, dan lijkt het vanzelf waar

te worden. Waarschijnlijk zit er

ergens in de menselijke geest

een plekje dat onder invloed

van zo’n formule een stofje aan-

maakt waardoor mensen zich

prettiger en veiliger voelen. Een

andere verklaring kan ik niet

bedenken voor het onuitroei-

bare verschijnsel dat mensen

mantra’s nodig hebben.

Radicaal socialistische politici hebben jaren met zo’n mantra

gewerkt. Als het socialisme er eenmaal is, dan zijn ook alle

andere problemen opgelost. Racisme, homohaat, vrouwen-

onderdrukking? We voeren het socialisme in en dan ver-

dwijnen die problemen als sneeuw voor de zon. Mensen met

zulke opvattingen vonden meestal ook dat zij zelf aan de

macht moesten komen. Van die types zijn er heel wat geweest,

maar je hoort er niet veel meer van.

Een nieuwe mantra, maar nu van rechtse politici, is het

woord verandering. Als je niet vindt dat alles moet veran-

deren, dan tel je niet meer mee. Wil je de AOW niet veranderen?

Dan zul je wel een kalende of grijze babyboomer zijn die op

de centen van de jeugd wil gaan zitten. Wil je het bestaande

en goed functionerende systeem van openbaar vervoer niet

vrijgeven aan de markt? Dan snap je blijkbaar niet dat de

markt goed voor je is. Vind je het onzin dat het bedrijfslogo

voor de zoveelste keer in korte tijd verandert? Dan begrijp je

blijkbaar niet dat zonder nieuw logo de winst volgend jaar

zal dalen. Wil je niet dat de ontslagbescherming verder op de

schop gaat? Dan snap je niet dat het hele buitenland op onze

banen aast.

De mensen die niet blij zijn met al dat veranderen, zien in dat

veranderen als zodanig niet goed of slecht is. Veranderen om

de wereld voor iedereen te maken tot een prettigere plek om

te leven, is een goede zaak. Veranderen omdat dat voor som-

mige krachten in de samenleving een heilig mantra is, leidt

tot onzinnige veranderingen. Mantra’s zijn leuk als je zit te

mediteren, maar maatschappelijk hebben we er geen voor-

deel van.

Dr. Sjaak van der Velden is historicus en onderzoeker

bij het Internationaal Instituut voor Sociale Geschiedenis.

Daar is hij lid van de oc. e-mail: [email protected]

50

Podium

WWW.ORNET.NLMAART 2007

Volgende maandWat kan de OR met de Wet Harrewijn? Vorig jaar september werd de Wet Harrewijn van kracht.

Deze wet, in de WOR opgenomen als artikel 31 D en E,

verplicht de werkgever de OR informatie te geven over de

beloning van de topbestuurders, maar ook over alle groepen

werknemers. Het was vooral bedoeld om de exorbitante

beloning van topdirecteuren af te remmen. Hoe werkt het

in de praktijk? Kunnen OR’en hiermee uit de voeten. Prak-

tijkblad Ondernemingsraad zet de ervaringen op een rij.

Dromen over medezeggenschapPraktijkblad begint een nieuwe, korte serie van 5-6 afl eve-

ringen waarin nieuwe vormen van medezeggenschap aan de

orde komen. Nu eens niet een OR die met zijn bestuurder de

WOR zo goed mogelijk probeert toe te passen, maar vormen

van medezeggenschap buiten de betrede paden, met veel crea-

tiviteit en een soepele toepassing van de WOR. In de eerste

afl evering dromen enkele mensen een eind weg, daarna komen

een aantal praktijkvoorbeelden voor het voetlicht.

Leren doe je ook in de ORSteeds meer OR’en begeven zich op het pad van de competentie-

ontwikkeling. OR-leden krijgen de gelegenheid om zich met een

persoonlijk cursus-plan te bekwamen in diverse vaardigheden zoals

onderhandelen, vergaderen, stukken schrijven e.d. Al dan niet met

een certifi caat. Deze vaardigheden komen de OR-leden natuurlijk

ook buiten de OR van pas en zijn goed voor hun verdere loopbaan.

PraktijkkaternWeer acht pagina’s boordevol praktische tips over het OR-werk.

Checklijstjes, handige tips over de basisrechten uit de WOR, over

het VGWM-werk en andere handvatten voor beter OR-werk. Plus

natuurlijk de inspirerende tekeningen van Arend van Dam.

(Nav de actualiteit kan het gebeuren dat sommige artikelen

doorschuiven naar een volgend nummer)

Horizontaal1. Gemoedstoestand – 5. Drukte – 9. Van één soort –

10. Vloerbedekking – 12. Schande – 14. En omstreken(afk.) –

15. Schrijfgeld – 17. Verenigde Staten – 18. Oude lap –

20. Wiel – 21. Voorschrift – 22. Azijn – 24. Vreemde –

25. Echter – 26. Bekommering – 27. Hint – 29. Grafsteen –

31. Takje – 32. Indische vogel – 34. Troef negen – 35. Chinese

maat – 36. Italiaanse vr. titel – 38. En andere(afk.) –

39. Toneeltoerusting – 41. Haardracht – 43. Bestemming –

44. Dubbelzout – 45. Gebladerte.

Verticaal1. Sommige – 2. Ontkenning – 3. Vlug – 4. Innig –

5. Schijn – 6. Eenmaal – 7. Aanwijzend vnw. – 8. Voorste –

11. Rode verfstof – 13. Blijvend liedje – 16. Bitter vocht –

19. Bekoorlijk – 21. Goederen – 23. Verwaandheid –

24. Regionale Omroep Zuid – 27. Spoedig – 28. Meertje

– 30. Jammeraar – 32. Een rond gat maken – 33. Weer-

spannigheid – 36. Boven nul – 37. Italiaanse rivier –

40. Hard – 42. Op grond van.

OR-puzzelVul de benodigde letters uit de puzzel in op de oplossingsbalk.

Stuur dit vóór 23 maart naar Praktijkblad Ondernemingsraad,

[email protected].

We verloten een taart onder de OR’en die het juiste woord

hebben ingevuld. De taart wordt bij de OR bezorgd. Over de

uitslag wordt niet gecorres-

pondeerd. De winnaar van

de puzzel uit het vorige

nummer is: OR Noordwest/

Zuid van Talant. Gefeliciteerd! De oplossing van vorige

maand was: verkiezingen.

1 2 3 4 5 6 7 8

9

10 11 12 13

14 15 16 17

18 19 20 21

22 23 24

25 26

27 28 29 30

31 32 33 34

35 36 37 38

39 40 41 42

43

44 4521 9 19 30 42 28 6 43 45 31 16

Praktijkblad Ondernemingsraad maart 2007

Documents

Transcript of Praktijkblad Ondernemingsraad maart 2007