• Mentorinterventie naar aanleiding van praktijk onderzoek door Wilco Roobol © juni 2013

“De praktijk is weerbarstiger dan de theorie”.

Docent wordt coach

1. Wij willen hier iets mee = ‘beleid’

2. Iemand is er verantwoordelijk voor = ‘structuur’

3. Op de werkvloer moeten de knoppen om = ‘cultuur”

Het Domino effect

• Bij afwezigheid in de lessen

ontstaat veelal een domino effect:

verlies aan betrokkenheid, afname

motivatie, afname schoolprestaties

(Lecoutere, 1998), (Braat, 2010).

• www.delenisvermenigvuldigen.org

Proefschrift Louise Elffers

Schooluitval is het eindpunt van schoolse betrokkenheid, student

engagement (Elffers, 2011). Verzuimbeleid wordt positief

beïnvloedt door het vergroten van betrokkenheid (van Liere, 2011).

Te laat zorgen maken

• Uit het kwalitatieve onderzoek bleek bij alle actoren dat

schoolverzuim onvoldoende door de school wordt onderkend en

docenten onderschatten de problematiek en maken zich pas

zorgen als een leerling langere periodes afwezig is (Liere, 2011).

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons idee wordt gerealiseerd zoals het is bedoeld en wij zelf leren van

ons leren ?

Een ‘All-inn innovatie’, evidenced

based met een grote ambitie, die

zich manifesteert in een ander

gedrag van docenten omdat zij meer

coach dienen te worden .

Mede naar aanleiding van het onderzoek

“Het Domino effect” en presentaties

tijdens het onderwijscafe een Roc brede

interventie invoeren:

Vier vormen van innovatie (Bergman & Mc Laughlin, 1976)

• 1. Window dressing, “we doen het niet” = non-

implementatie

• 2. Coöptatie: “het idee wordt aangepast aan wat ze al

deden”

• 3. Wederzijdse adaptatie: “ik maak er wat anders van”

• 4. Het idee wordt gerealiseerd zoals het werd bedoeld =

technische implementatie (komst vrijwel niet voor).

Slb-er/docent kan ouderbetrokkenheid ook versterken

• Ouders kunnen vanaf 2013-2014 via internet

(leiden.educus.nl/selsfervice)ook cijfers, presentie en het

rooster zien: contact met de school is belangrijk (Epstein &

Sheldon, 2002).

De praktijk is altijd weerbarstiger dan de theorie, 9 zienswijzen:

• Hamvraag: hoe structureel het nieuwe gedragsreportoire

succesvol inbedden zodat het idee wordt gerealiseerd zoals

het is bedoeld en wij zelf leren van ons leren ?

• De kern van de vernieuwing moet begrepen worden en

omgezet worden in concreet handelen. Als docenten het doen

en ze kunnen het, dan zal het beklijven. Er dient wel te worden

gecontroleerd en geëvalueerd.

De binnenkant van een organisatieverandering (Homan, 2008)

• 1. Is er bij u een verandertraject gaande ?

• 2. Denkt u dat de gestelde doelen ook gerealiseerd worden,

gegeven de manier waarop de veranderingen worden

aangepakt?

1. Over ‘dwarsfluiters’ en ‘betekeniswolken’ Homan (1957)

Een alternatieve zienswijze op

verandermanagement (Homan, 2008). Bij de

koffieautomaat en op het toilet hoor je of mensen echt in jouw verandering geloven .

2. Innovatie-adoptie-curve van Rogers

• De kennis is verspreid “maar dan is een docent nog geen

mentor”.

• De innovatie-adoptie curve van Rogers geldt bij veel

vernieuwingstrajecten:

- Early adopters

- Early majority

- Non adopters

De Innovatietheorie van Rogers

(Rogers, 2010) Diffusion of innovations• innovatoren (innovators)• pioniers (early adopters): de groep van early adopters uit mensen die ook uit

zijn op nieuwe dingen• voorloper (early majority): Het idee wordt door de massa opgenomen en

bereikt zijn volwassenheidsfase.• achterlopers (late majority)• achterblijvers (laggards, non-adopters)

3. Leerstijlen van docenten

Gedragsverandering in fasen

Fase 1: Probleemontkenning

Fase 2: Voorzichtige erkenning

Fase 3: Voorbereiding

Fase 4: Uitvoering

Fase 5: Handhaving(Van Eekelen 2004; Prochaska e.a.

1992)

Ondersteuning op maat

• Kunst afkijken: Meelopen met ervaren docent

• Participeren, samen doen

• Kennis verwerven: Achtergrondliteratuur,voorbeelden van good

practice

• Oefenen: Klein beginnen, meekijker

• Ontdekken: Zelf uitzoeken

• Coaching: Video-interactiebegeleiding, …

Simons (2004)Van Eekelen (2004)

4. Rekening houden met de theorie van veranderingsprocessen:

Weerstandsparticipatiemodel: de weerstand neemt af, naarmate de participatie hoger is

De ervaring is dat de weerstand afneemt, naarmate de participatie van de medewerkers hoger is. (Heller, e.a., 1988)

Weerstandsstrategiemodel van Ezerman

De reactie van het management is eigenlijk een keuze uit zeven strategieën (Ezerman, 1986), die de weerstand moeten verminderen. De zeven strategieën vormen eigenlijk ook de fasen waarlangs een veranderingsproces zich doorgaans ontwikkelt.

Weerstandsstrategiemodel van Ezerman (in: Vrakking (red.), 1986)

Weerstandscurve (Ezerman, 1985)

“hoe meer je vertelt des te hoger de weerstand”, “dan moet er wel

wat tegenover staan want het is extra werk, taakuren, “dan moet

jij ook wat voor mij doen”, “voor wat hoort wat” en overtuigen en

ondersteunen, dat werkt vaak (Ezerman, 1985). De manager

ondersteunt dat docenten coach moeten worden.

(Ezerman, 1986)

De zeven strategieën van Ezerman. Hoe meer je vertelt aan medewerkers, des te

hoger de weerstand. Informeren kan helpen. De meeste docenten geven echter

aan ‘dan moet er wel wat tegenover staan’, ‘voor wat, hoort wat’. ‘Dan moet jij

ook wat voor mij doen’. In de praktijk blijkt dit vaak te werken en sommige

docenten moet je overtuigen.

1. Informeren

2. Ondersteunen = faciliteren

3. Onderhandelen = faciliteren

4. Overtuigen = faciliteren

5. Afdwingen

Oorzaken weerstand (Nathans, 2005)

• 1. Uit onwetenheid, onduidelijkheid, oplossing:

duidelijkheid en informatie geven.

• 2. Niet serieus genomen voelen

• 3. Niet willen veranderen

• 4. Angst voor achteruitgang positie bij verandering

• 5. Angst niet aan de eisen te kunnen voldoen

• 6. Geen belang ervaren bij veranderingen

• Kern: het gaat meestal over zaken in de organisatie

5. Leercirkel Ben van der Hilst

Leercirkel voor professionele teams van Ben van der Hilst(2010)

Voor de leercirkel geldt dat iedere fase aan kracht wint door de kwaliteit van de voorgaande.

als de praktijk niet veranderd, wordt er niet geleerd door het team!

De leercirkel is pas afgerond als deze interventies ook daadwerkelijk uitgevoerd worden. Daarvoor moet het lerende team een besluit(6) nemen en dus ook de bevoegdheid hebben om zo’n besluit te nemen. Waarmee de cirkel weer rond is: het lerend vermogen van een organisatie hangt rechtstreeks af van de organisatiestructuur.

Het meeste heil bij veranderen binnen schoolorganisaties is te verwachten van beter teams (werkplekleren en teamleren), de schoolorganisatie kan krachtig zijn en dat wordt het minst benut (Hilst, 2012).

6. Vergroot het draagvlak met het Triade-model(Poiesz, 1999)

Om gedrag effectief te kunnen sturen moet aan

3 drie aspecten aandacht worden besteed: de

motivatie, de capaciteit en de gelegenheid. Motivatie: Motivatie is de mate waarin de persoon een doel wenst te bereiken, of interesse heeft voor bepaald gedrag.

Capaciteit: Capaciteit is de mate waarin de persoon zelf over de eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschiktom een bepaald gedrag uit te voeren.

Gelegenheid: Gelegenheid betreft de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of remmend inwerkenop bepaald gedrag. Het samenspel van deze factoren leidt uiteindelijk tot gedrag en gedragsverandering

Het Triade model van Prof. T. Poiesz

• Routine domineert ons gedrag “hoe we het altijd gewend waren te

doen”, “zo doen we dat”. Als veranderingen routines betreffen dan zijn

machtsposities in het geding want een ander gedrag is gewenst en het

is in dit geval meer dan ‘niet willen’, want status en

machtsverhoudingen zijn in het geding (Senge, 1995).

7. Fasen van betrokkenheid Van den Berg en Vandenberghe (1995

• 1. Zelf betrokkenheid: “wat overkomt me nu weer”, “wat heb ik eraan”,

“waarom moet dit”, “wat betekent dit voor mij”. Oplossing: veel informatie

geven, maar dan krijg je veel weerstand. Hier heeft trainen nog niet veel

nut, dan beter in gesprek blijven. Trainen heeft nog niet veel zin, in gesprek

blijven, veel informatie geven geeft wel weerstand !

• 2. Taak betrokkenheid: “ik kan dit niet, wat heb ik nodig”, “hoe moet ik dat

doen”, oplossing: training.

• 3. Impact betrokkenheid:

• - ‘Heeft het effect op de leerlingen?’• - ‘Kan het beter?’• - ‘Ben ik de enige gek die dit doet?’• - ‘Kan ik met collega’s samen dit aanpakken?’• - ‘Moet ik niet eens elders kijken?’

8. Real needs model (Dalin, 1987)

• Vier typen factoren van invloed op implementatieprocessen en

voortdurend in de gaten houden waar op enig moment de

behoefte ligt in de organisatie.

• 1. Internal need: is er een echte behoefte aan verandering ?

• 2. iemand moet voor externe druk zorgen (richting geven en

aansturen).

• 3. Eigenaarschap: het moet, maar wie is verantwoordelijk ?

• 4. Capaciteit team: is belangrijk

Samenwerken dat is pas slim !

Bibliografie

• Braat, M. (2009). Beschermende en risicofactoren voor schoolverzuim. Utrecht: Nederlands jeugdinstituut.

• Elffers, L. (2011). The transition to pos doc-secondary vocational education: students' entrance, experiences, and attainment. Enschede: Ipskamp Drukkers B.V.

• Epstein, J., & Sheldon, S. (2002). Present and Accounted for: Improving Student Attendance Through Family and Community Involvement. Journal of Educational Research, 95(5), 308.

• Ezerman, G.C., Zeven strategieën om leiding te geven aan veranderingen, in: Vrakking, W.J. (red.), Management van organisatievernieuwing, Koninklijke Vermande bv, Lelystad, 1986

• Fiddelaers-Jaspers, M.J.M.; Zuylen, J.G.G. (1999). Mentoraat in het studiehuis, geïntegreerde leerlingbegeleiding in de tweede fase van het voortgezet onderwijs. Tilburg: MesoConsult B.V.

• Heller, F., e.a., Decisions in organizations, a three country comparative study, SAGE

• Publications, London, 1988

• Hilst, B. v. (2012). Innoveren in de schoolorganisatie. Innoveren in de schoolorganisatie (p. 34). Amsterdam: Educatief meesterschap Amsterdam.

• Homan, T. (2008). De binnenkant van een organisatieverandering. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

• Hoorn, M. v. (2012). Binden en betrekken; bevorderen van studiesucces. Amsterdam: CNA.

• Jolles, J. (2011). Ellis en het verbreinen. Amsterdam: Neuropsych Publishers.

• Lecoutere, K. (1998). Spijbelen, wie helpt ? Leuven: Garant.

• Liere, A. v. (2011). Onderzoek naar Schoolverzuim van Leerlingen in het Voortgezet Onderwijs. Heerlen: Open universiteit Nederland.

• Marzano, R., & Miedema, W. (2011). Leren in 5 dimensies. Assen: Van Gorcum.

• Poiesz. (1999). Gedragsmanagement. Wormer: Imerc.

• Ponte, P., & Veen, A. V. (1994). Intensieve leerlingbegeleiding, schoolstrategieën in het VO. Leuven: Garant.

• Slooter, M., & Slooter, M. (2010). De vijf rollen van de leraar. Amersfoort: CPS Uitgeverij

• Uden, J., Pieters, J., & Ritzen, H. (2011). Betrokken Leerlingen?!Onderzoek naar de Relatie tussen Docentcompetenties, -Motieven, de Ervaren Self-efficacy,Interpersoonlijk Leraarsgedrag en de Betrokkenheid van Leerlingen. Maastricht: Paper Onderwijs Research Dagen 2011.

• Veen, D. v., & Bedrowski, Z. (2000). Preventie van Schoolverzuim en Zorg voor Risicoleerlingen. Leuven-Apeldoorn: Garant.

• Volman, M. (2011). Betrokkenheid als kwaliteit van leerprocessen en leerresultaten. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

• Vos, B. (2009). Invloed van inter-persoonlijk leraarsgedrag, student- en studiekenmerken op motivatie van hogeschoolstudenten. Utrecht: Universiteit Utrecht.

www.delenisvermenigvuldigen.org