POR: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

ASESTRA Asesorías estratégicas

POR: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

ALAS 2000

GERENCIA ESTRATÉGICACONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

INDICADORES DE GESTIONBALANCED SCORECARD


DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO


EL CONTROL ESTRATÉGICO ES EL PROCESO DE ESTABLECER LOS TIPOS APROPIADOS DE SISTEMAS DE CONTROL EN LOS NIVELES CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL EN UNA EMPRESA, LO CUAL POSIBILITA QUE LOS GERENTES ESTRATÉGICOSEVALÚEN SI SE ESTA LOGRANDO NIVELES SUPERIORES DE EFICIENCIA, CALIDAD, INNOVACIÓN Y CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE, E IMPLEMENTANDO SU ESTRATEGIA EN FORMA EXITOSA.

EL CONTROL ESTRATEGICO


ASESTRA ASESORIAS ESTRATEGICAS

VENTAJA COMPETITIVA

DIFERENCIACIONBAJO COSTOSEGMENTACION

CALIDAD

EFICIENCIACAPACIDAD DESATISFACCIONAL CLIENTE

INNOVACION


FUNCIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO

CONSISTE EN SUMINISTRAR A LA GERENCIA LA INFORMACIÓN QUE NECESITA PARA CONTROLAR SU ESTRATEGIA Y SU ESTRUCTURA.


SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO

UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO DEBE TENER TRES CARACTERÍSTICAS :

DEBE SER SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE DEBE SUMINISTRAR INFORMACIÓN EXACTA DEBE SUMINISTRAR INFORMACIÓN OPORTUNA


CUATRO PASOS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

1. ESTABLECER ESTÁNDARES Y OBJETIVOS

2. CREAR SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MONITOREO

3. COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL FRENTE A LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS

4. EVALUAR EL RESULTADO Y EMPRENDER MEDIDAS SI ES NECESARIO


TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL

INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS:EFICIENCIAEFICACIAEFECTIVIDAD

BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJEPERSPECTIVA INTERNA.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)


INDICADORES DE GESTIÓN

•LOS INDICADORES DE GESTIÓN SON “MECANISMOS QUE PERMITEN ANALIZAR LA INFORMACIÓN.

•UN INDICADOR ES UNA RELACIÓN ENTRE LO OBTENIDO Y LO ESPERADO.

•I =O/E

•UN INDICADOR ES UN CRITERIO O PARAMETRO QUE NOS PERMITE MEDIR O EVALUAR SI HEMOS ALCANZADO UN OBJETIVO.

•LOS INDICADORES SON MEDIDAS DE DESEMPEÑO RELEVANTES EN CUALQUIER OPERACIÓN ORGANIZACIONAL.

•SON COCIENTES QUE COMPARAN CARACTERISTICAS DETERMINADAS DE UN PROCESO.

•SON UTILES PARA ANALIZAR RENDIMIENTOS Y PUEDEN EXPRESAR RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LOS INSUMOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO, SU ACTIVIDAD Y SALIDAS.


El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión gerencial que direcciona puntos de atención en la organización. Su propósito “... es traducir la estrategiaestrategia en medidasmedidas que únicamente comuniquen comuniquen su visión a la organización” Definición de Robert Kaplan y David Norton en su libro, “The Balanced Scorecard”

QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?


Comunica la visión y la estrategia.

Alinea las organizaciones con la estrategia.

Enlaza y alinea los indicadores con la estrategia.

Integra el BSC a los programas de transformaciónprogramas de transformación de las organizaciones.

Administra la estrategia.

Planea y presupuesta.

Articula objetivos estratégicos con objetivos de desarrollo o de corto plazo.

Fija metas individuales y de equipo.

Evalúa el desempeño.

Compensación.

Retroalimenta el aprendizaje estratégico.

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARDBENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD “MÁS ALLÁ DE UN SIMPLE SISTEMA DE “MÁS ALLÁ DE UN SIMPLE SISTEMA DE

MEDICIÓN.......”MEDICIÓN.......”


Perspectiva de

Perspectiva de

aprendizaje y

aprendizaje y

crecimiento

crecimiento

Perspectiva de

Perspectiva de

aprendizaje y

aprendizaje y

crecimiento

crecimiento

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE- CARD

•Objetivos a corto plazo•Resultados deseados•Medidas objetivas y más duras (Financieras)

•Objetivos a largo plazo•Inductores de actuación de esos resultados•Medidas más suaves y subjetivas (No financieras)

Perspectiva

Perspectiva

Financiera

FinancieraPerspectiv

a

Perspectiva

del clie

nte

del clie

nte

Perspectiva del

Perspectiva del

proceso in

terno

proceso in

terno

BALANCED SCORECARD


LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva Financiera

Miden los últimos resultados que el negocio le entrega a los accionistas

Perspectiva del Cliente

Se focaliza en las necesidades de los clientes y su satisfacción tanto como en la porción del mercado que se tiene

Centra su atención en el desempeño de los procesos internos claves los cuales manejan el negocio

Perspectiva Interna Aprendizaje Organizacional

Es la base de todos los sucesos futuros las personas de la organización y su infraestructura


Rentabilidad de Clientes

Cuota de Mercado

Adquisición de clientes

Retención de clientes

Satisfacción de los clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


PERSPECTIVA DEL C L I E N T E Y M E R C A D O

Todos aquellos índices que nos

aseguran que le estamos generando

valor agregado al cliente,

y garantizan a la organización su

permanencia competitiva

en el mercado

Indicadores de Desempeño: Perspectiva del Cliente


PERSPECTIVA DELC L I E N T E Y M E R C A D O

•Exige a los ejecutivos que traduzcan su misión de servicio al cliente a medidas específicas que reflejen factores reales ante los clientes

•Los gerentes deben tener una idea clara (y consistente) de sus clientes y segmentos de mercado y en consecuencia seleccionar un conjunto de medidas clave: retención, conquista, satisfacción y rentabilidad para cada segmento objetivo

•Estas medidas deben seleccionarse de acuerdo con la valoración de los clientes entre tres tipos de atributos

•Productos y servicios: funcionalidad, calidad y costo (tripleta estratégica)

•Relación con el cliente: calidad de la relación de negocios y relación personal

•Imágen y reputación

•Sin embargo el hecho de tener las medidas no comunica a los empleados en qué actividades se deben desempeñar con excelencia para lograr los resultados deseados. Estas hay que traducirlas en medidas específicas.

•Estos índices deben definirse con base en los BPC”S del cliente.

(Buyer - Purshase - Criteria System)

Valores Críticos de Compra del Cliente

Por qué me compra y me prefiere el cliente?

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Indicadores de Desempeño: Perspectiva del Cliente


INDICE DE SATISFACCION < 100

INDICE DERETENCION DE CLIENTES

Clientes Totales - Desertores

Clientes Totales

INDICE DE INCORPORACION DE NUEVOS CLIENTES

Clientes Nuevos

Clientes Totales

INDICE DE DESERCIONClientes Desertores

Clientes Totales

INDICE DE REINCORPORACION DE CLIENTES Clientes Desertores

Clientes Reincorporados

INDICE DE PROFUNDIDADDE LINEA

Productos x Cliente

Total producto

Ejemplos de Indices Frente al Cliente

=

=

=

=

=


PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

INDETIFICA-

CIÓN

CREACIÓN ELABORA-

CIÓN DE

ENTREGA DESERVICIO

OFERTA DE

SERVICIOS

DE

PRODUCTOS/

SERVICIOS

PRODUCTOS/

SERVICIOS AL CLIENTE

DEL

MERCADO

IDENTIFICACIÓN DE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN DE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTE

PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO DE OPERACIÓNPROCESO DE

SERVICIO POST-VENTA

PRODUCTOS /

(Manteni-miento)


PERSPECTIVA I N T E R N A

Cuáles son los procesos, las acciones y decisiones críticas

que debemos realizar para satisfacer las expectativas de

nuestros clientes?


PERSPECTIVAI N T E R N A

•Los índices basadas en los clientes son muy importantes, pero ellas deben ser traducidas en medidas que la empresa debe lograr internamente para satisfacer a los clientes

•Un desempeño excelente ante el cliente se deriva de procesos, decisiones y acciones que ocurren a través de la empresa

•Las medidas consideradas en el BSC deben ser consecuencia de actividades o procesos de negocios que tienen un gran impacto en la visión y en la estrategia

•Las empresas deben decidir en cuales procesos y competencias deben ser excelentes y especificar medidas para estos(as)

•El mayor obstáculo que se ha encontrado en la implementación de esta parte son los sistemas de información. Las empresas han tenido que desarrollar soluciones de sistemas de información no tradicionales, para poder satisfacer adecuadamente a los clientes y el mercado.

¿En qué debemos ser excelentes?

Perspectiva Interna


Calidad de Productos =

Ejemplos de Indices Internos

Costo de Productos =

Ciclo de Producción =

Competencias y Capacidades =

No. de errores en estudios y proyectos

Costo presupuestado

Costo final

Tiempo Real de Entrega

Tiempo Presupuestado

Prospección de la operación futura

Logística para una excelente respuesta

Mantenimiento no interruptivo


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Resultado

Retención del empleado

Satisfacción del empleado

Productividad del empleado

Competencias del personal

Infraestructura tecnológica

Clima Laboral

Indicadores clave

Medios


PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Todos aquellos índices que nos indican

que la organización está incorporando el

aprendizaje derivado de su relación con

el accionista, el colaborador interno, el

cliente final y el mercado.

Perspectiva Interna


PERSPECTIVAINNOVACION Y APRENDIZAJE

•Sólo a través de la capacidad de aprender de su propio actuar de lanzar nuevos productos y servicios, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar nuevos mercados e incrementar las ventas y márgenes - crecer y crear el valor por los accionistas, los clientes internos,y el consumidor final

•El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se integra al mejoramiento continuo de la empresa.

•Esta perspectiva conjuntamente con la del Cliente identifica los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo

•Los objetivos a lograr para alcanzar el éxito están continuamente cambiando

•El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos u los individuos. Las que aprenden son las personas.

¿Podemos continuar mejo-rando y creando valor?

Perspectiva Interna


INDICE DE SATISFACCION < 100

INIDICE DENUEVOS PRODUCTOS

Productos Nuevos

MEJORAMIENTO DEPROCESOS

Procesos mejorados

Procesos Actuales

INIDICE DE CREATIVIDADNo. de sugerencias implementadas

No. de sugerencias

INIDICE DE RECLAMOSNo. de Reclamos Recibidos

No. Reclamos Respondidos

INIDICE DE CALIDAD

Productos Actuales

No. Reclamos RecibidosNo. de Reclamos

INIDICE DE REPROCESOSNo. Devoluciones

No. Envíos

Indices de Aprendizaje


PERSPECTIVA FINANCIERA

Estrategia rentable

Retorno sobre la inversión

Productividad y estrategia

Fuente de crecimiento Fuente de productividad

El modelo económico refleja el desempeño financiero de la empresa a los ojos de inversionistas



Todos aquellos Indices que aseguran a la organización

Permanecer - Crecer - Generar Utilidades



PERSPECTIVA F I N A N C I E R A

•Indica si la implementación de la estrategia esta contribuyendo a mejorar la rentabilidad de la empresa y por tanto, está generando valor agregado al cliente.

•Las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción de los clientes, la calidad ni la motivación de los empleados, sin embargo, son un punto de referencia esencial en la medición del desmepeño de la organización, las Unidades y los Individuos.

•Cada compañía debe seguir su etapa de desarrollo y su entorno competitivo, definir Indices financieros que le aseguren un desempeño exitoso ante los mercados. y sus clientes.

•La organización hay que medirla financieramente en sus etapas de crecimiento, equilibrio y maduración, cada una de ellas demanda estrategias e índices diferentes.

•En el apéndice I se presentan algunos ejemplos de Indices financieros, de los cuales cada compañía debe seleccionar los que considere más adecuados.

¿Cómo nos desempeñamosante nuestros accionistas?

Perspectivas Financieras


EVARentabilidad Esperada

Inversión

RENTABILIDADEJEMPLOS

RENTABILIDADACTIVO TOTAL

Utilidad NetaActivo Total

MARGEN DEUTILIDAD

RENTABILIDADPATRIMONIO ROE

RENTABILIDADCAPITAL ROI

Utilidad Neta

Utilidad Neta

Utilidad Bruta

Pasivo a largo plazo - Patrimonio

Patrimonio

Ventas

LIQUIDEZEJEMPLOS

RAZÓNCORRIENTEPasivo Corriente

Activo Corriente PRUEBA ACIDA

Activo Corriente - Activos menor Liquidez

Pasivo CorrienteROTACION

CAPITAL TRABAJOVentas

Capital de Trabajo

Ejemplos de Indices Financieros


ACTIVIDADEJEMPLOS

ROTACIONACTIVO FIJO Activo Fijo

PASIVO APATRIMONIO

RAZON DE APALANCAMIENTO

ROTACIONACTIVO TOTAL

Pasivos

Total Activos

Ventas

Ventas

Activos Totales

ENDEUDAMIENTOEJEMPLOS

Pasivos

Patrimonio

RAZON COBERTURADE INTERESES

Utilidad Operacional

InteresesINDICE DUPONT

Utilidad

Activos

Ejemplos de Indices Financieros


El Alcance de los Indicadores de Desempeño

Visión y Estrategia

Perspectiva ClienteFCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.

Perspectiva FinancieraFCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.

Procesos Internos de GerenciaFCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.

Innovación y AprendizajeFCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.

Después de definir los indicadores, se deben acordar las metas deseadas, las iniciativas o acciones necesarias para su logro, las fechas de compromiso y las personas responsables

de lograr esas metas, es decir definir el Plan de Acción.

Cómo nos ven nuestros clientes?

¿Podemos continuar mejorando y creando

valor?

¿En ´qué debemos ser excelentes?

¿Cómo nos desempeñamos ante nuestros accionistas?

EFICIENCIA

CALIDADSERVICIO AL CLIENTE

INNOVACION


Creando los Indicadores de Desempeño

Visión del Futuro

Intención Estratégica

Si mi visión es un éxito, cómo voy a cambiar?

Frente a mis AccionistasEFICIENCIA

Frente a mis Clientes

SERVICIO AL CLIENTE

Mis Procesos Internosde Gerencia

CALIDAD

Mi habilidad de innovar, mejorar y aprender

INNOVACIONPerspectiva ClientePerspectiva Financiero Perspectiva Interno Innovación y Aprendizaje

Cuáles son los Factores Claves de Exito?

Cuáles son los Indicadores de Desempeño críticos a nivel estratégico?

BPC’s

Indicadores de Desempeño críticos de área, equipo e individual?

Ser la mejor empresa de servicios en el año 2005

mejoramiento continuo, satisfacción del cliente


RELACIONES CAUSA-EFECTO:PERSPECTIVA FINACIERA


PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

ROE

Lealtad Clientes

Entrega a tiempo

Calidad proceso

Tiempo del ciclo

Habilidades empleados

El Balanced Scorecard Sistema Balanceado de Indicadores Estratégicos



PERSPECTIVA FINANCIERA• NRO TOTAL HORAS FACTURADAS FIRMA . NRO TOTAL HORAS FACTURADAS SOCIO . INGRESO GENERADO POR CADA SOCIO . INGRESO NETO POR SOCIO . RECUPERACIÓN POR TRABAJO . HORAS INDIVIDUALES POR AÑO VRS HORAS PRESUPUESTADAS POR AÑO.

BALANCED SCORECARD DE UNA FIRMA DE

AUDITORÍA


. INDICE SATISFACCIÓN CLIENTES . TASA DE RETENCIÓN DE CLIENTES . NRO DE NUEVOS CLIENTES POR AÑO . CLIENTES REFERIDOS POR TRABAJOS . NRO DE RECLAMOS DE CLIENTES

PERSPECTIVA INTERNA. TIEMPO CONTESTAR CONSULTAS DE LOS CLIENTES (TEL, FAX, ETC) . TIEMPO ENVIÓ FACTURA AL CLIENTE LUEGO DE COMPLETAR EL TRABAJO . TIEMPO QUE TOMA COMPLETAR VARIAS TAREAS.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE. NIVEL DE USO DE TODOS LOS RECURSOS . NIVEL DE APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE SOFTWARE EN SUS TRABAJOS . DINERO EMPLEADO EN ENTRENAMIENTO . NRO DE SUGERENCIAS POR EMPLEADO



COMO RELACIONAR LAS MEDIDAS DE LAS 4 PERSPECTIVAS?

ROE

Gastos de operación

Cuentas por cobrar

Reprocesos

Sugerencias empleadas

Moral de los empleados

Satisfacción del cliente


PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE(+)

(-)

(+)

(+)

(-)

(+)

(-)


El BSC: Un marco de cuatro perspectivas para traducir la estrategia en términos operacionales

La medida es el idiomaque le da claridad a los conceptos vagos

La medida se utilizapara comunicar, no sólo para controlar

Construir el BSC desarrolla consenso y trabajo en equipo a lo largo de la organización

Visión del cliente


Si Triunfamos, cómonos verán nuestrosAccionistas?

. Rentabilidad

. Crecimiento

. Valor para los accionistas

Perspectiva Clientes

Para lograr nuestra visión cómo debemosaparecer ante nuestros clientes?

. Precio

. Servicio

. Imagen

Perspectiva Operacional

Para Satisfacer anuestros clientes encuáles procesos debemosser excelentes?

. Ciclo de tiempo

. Productividad

. Calidad

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Para lograr nuestra visióncómo la organización debeaprender y mejorar?

. Aprendizaje eInnovación

. Trabajo en equipo

. Tecnología deinformación


CUADROS DE MANDO

• Son la síntesis de la información mas relevante de una actividad, preparada con el fin de que el nivel Alto de la Organización cuente con los criterios o juicios necesarios para Tomar Decisiones.

Es necesario que la información sea confiable (Precisión, Oportunidad, Control por excepción).


PONDERACION DE LAS ESTRATEGIAS

E str ategia 1

35%

E str ategia 2

20%E str ategia 3

1 0%

E str ategia 4

1 0%

E str ategia 5

20%

E str ategia 6

5%

ESTRATEGIA POND. OBJETIVOS POND. INDICADORES POND.1 20%2 10%3 30%4 10%5 20%6 10%

7 40%8 60%

9 30%10 70%

2 20% Objetivo 1 100% 11 100%

12 50 13 30 14 20

Objetivo1 35% 15 100 Objetivo2 35% 16 100 Objetivo3 30% 17 100

Objetivo 1 40% 18 100 Objetivo 2 40% 19 100 Objetivo 3 20% 20 100

Objetivo 1 80% 21 100 Objetivo 2 20% 22 100

100%

1 35%

Objetivo 1 60%

Objetivo 2 10%

Objetivo 3 30%

4

3 10% Objetivo 1 100%

65%

10%

20%5


Ejemplo de Cuadro de Mando

1 20%2 10%3 30%4 10%5 20%6 10%

100%7 40%8 60%

100%9 30%10 70%

100% 100%

PUNTAJ E MAXIMO

DESVIACION

60%

INDICADORPONDERA

CIONRESULTADOPONDERACIONPUNTAJ E

OBTENIDOESTRATEGIA PONDERACION OBJETIVORESULTADO

35%

10%

30%

1

2

3

1


1 2 31 20% x 0,40 1,0 0,602 10% x 0,20 0,5 0,303 30% x 0,90 1,5 0,604 10% x 0,10 0,5 0,405 20% x 0,20 1,0 0,806 10% x 0,30 0,50 0,20

100% 2,1 5,0 2,942% 0,252

7 40% x 1,2 2 0,88 60% x 1,8 3 1,2

100% 3,0 5 2,060% 0,06

9 30% x 0,3 1,5 1,210 70% x 0,7 3,5 2,8

100% 100% 1 5 420% 0,06

13% 37%

35%

10%

30%

1

2

3

PUNTAJE OBTENIDO

PUNTAJE MAXIMO

DESVIACION

60%

SISTEMA ALARMAINDICADOR PONDERACIONESTRATEGIA PONDERACION OBJETIVO PONDERACION

1


ESTRATEGIA PONDERACION RESULTADO

1 35%

6

20%

10%

10%

20%

5%

2

3

4

5

LECTURA DEL RESULTADO

100% 0%TOTALES


VISION

Intención Estratégica

Fin

an

cie

raC

lien

tes

Inte

rna

Ap

ren

diz

aje

• ROI• ROE• Patrimonio / Activos de Riesgo• Cuentas por cobrar• Participación del mercado• Evolución de Costos por activ.

• Satisfacción del cliente• Tasa de adquisición de clientes• # de reclamos• # de cambios al contrato• Tiempo de respuesta a solicitud• # de solicitudes para servicios

• # de horas inver. en desarr.• Tiempo negociando con cliente• Tiempo negociando con

proveedor • Ventas por empleado

• % de procesos optimizados• # de sugerencias

implementadas• # de nuevos productos• Mejora en tiempo de

respuesta a los clientes

INDICADORES ALINEADOS CON VISION, ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

Ser la mejorempresa deservicios en elaño 2005.

ESTRATEGIA

Servicios que sobrepasen lasexpectativas.Satisfacción del cliente.Mejoramiento continuo.Empleados de calidad.Expectativas de los accionistas.


Comunicación e integración•Comunique y eduque en el

direccionamiento estratégico•Defina objetivos departamentales

y personales alineados con la estrategia

• Integra el sistema de compensación con los resultados obtenidos

Planeación del negocio y definición de metas:

•Defina claramente las metas: Corporativas, de las UEN’s, de Equipos e Individuales

•Alinie estrategias a largo plazo con actividades de corto plazo

•Establezca factores claves de éxito y metas•Asigne los recursos necesarios

Retroalimentación y aprendizaje•Logre una visión organizacional

compartida•Obtenga retroalimentación

estratégica•Facilitey obliga la revisión y el

aprendizaje mediante el ajuste a las estrategias

• Incorpore el aprendizaje de trabajar para el cliente y de trabajar en equipo

INDICADORESCOMPETITIVIDAD

Entienda y transmita su Visión y Estrategia:

•Difunda la Visión y los objetivos estratégicos a su organización

•Presenta los objetivos y estrategias en términos operacionales

•Obtenga consenso

Gerenciando la Estrategia


¿COMO SE INTEGRA EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA- BALANCED SCORECARD Y

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ?

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BALANCED SCORE

CARD

VISIÓN Y MISIÓN PENSAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGIA OBJETIVOS A LARGO PLAZOPLANES DE ACCIÓNPLANEACIÓN TÁCTICA

• Alinear los objetivos /metas individuales y de equipo con losObjetivos Estrategicos• Elaboración del Plan de Desempeño Individual y de Desarrollo de las personas.• Revisar el cumplimiento de los Objetivos/ metas.

EMPLEADO

Planeación

Tutoría

Retroalimentación-Evaluación

Reconocimiento


NIVELES DE CONTROL ORGANIZACIONAL

GERENTES DE NIVELCORPORATIVO

GERENTES DE NIVELDE DIVISIÓN

GERENTES A NIVELFUNCIONAL

GERENTES DE PRIMER NIVEL


IMPLEMENTAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO :

PASOS EN EL PROCESO DE CAMBIO

- DETERMINACIÓN DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO- DETERMINACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS PARA EL CAMBIO- IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO- EVALUACIÓN DEL CAMBIO


¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!

FIN DE LA EXPOSICIÓN

POR: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

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