Samen werken aan de gemeente

Westerkwartier

Plan van aanpak

1

Inhoud

Inleiding ................................................................................................................................................... 2

Hoofdstuk 1 Doelstellingen .................................................................................................................. 3

Hoofdstuk 2 Uitgangspunten ............................................................................................................... 5

Hoofdstuk 3 Project- en lijnorganisatie ............................................................................................... 7

Hoofdstuk 4 Planning ......................................................................................................................... 14

Hoofdstuk 5 Financiering ................................................................................................................... 16

Hoofdstuk 6 Kansen en risico’s .......................................................................................................... 19

Bijlagen: - Planning van activiteiten - Communicatieplan - Werkagenda gemeenteraden/werkplan griffie, incl. memo aan de raadsgroep

2

Inleiding Voor u ligt het plan van aanpak voor het herindelingsproces Westerkwartier. Strategische visie De voorbereidingen voor de nieuwe gemeente Westerkwartier zijn al geruime tijd in volle gang. Begin 2016 zijn de gemeenten Grootegast, Leek, Marum en Zuidhorn gezamenlijk aan de tekentafel gaan zitten om het herindelingsontwerp voor de nieuwe gemeente vorm en inhoud te geven. Dit herindelingsontwerp wordt in oktober 2016 door de gemeenteraden van onze gemeenten vastgesteld. Het belangrijkste onderdeel van het ontwerp is de strategische visie voor de gemeente Westerkwartier. Deze is in samenspraak met inwoners, medewerkers, bedrijven en andere betrokkenen tot stand gekomen. In deze visie komt het DNA voor de nieuwe gemeente tot uitdrukking. We staan Dichtbij onze inwoners, zijn Nuchter en Ambitieus. De strategische visie vormt de bouwtekening voor de nieuwe gemeente. We staan nu voor de fase dat we onze gemeente Westerkwartier willen gaan bouwen. Onze tekening, de strategische visie, vormt daarvoor het fundament. Het is de inhoudelijke toetssteen voor alle besluiten en producten die tijdens het bouwproces tot stand komen. De ambitie die spreekt uit de strategische visie en het DNA dat zo kenmerkend is voor het Westerkwartier zal als leidraad voor de vormgeving van de nieuwe gemeentelijke organisatie worden gehanteerd. Plan van aanpak Het bouwproces vraagt naast een tekening ook om een duidelijk bouwplan. Die is vervat in dit plan van aanpak. Dit plan laat zien welke aspecten worden geregeld en welke concrete producten worden gerealiseerd voor de herindelingsdatum en op de wijze waarop de vier gemeenten dat gezamenlijk willen doen. We richten daarvoor een projectorganisatie in. Onze medewerkers krijgen daarin een belangrijke rol. We stellen werkgroepen in, die op basis van bestuursopdrachten gaan bouwen aan de nieuwe gemeente. Leeswijzer In dit plan stellen we eerst een aantal doelstellingen en uitgangspunten vast. Vervolgens gaan we in op de projectorganisatie voor de herindeling en de wijze waarop deze zich tot de lijnorganisaties verhoudt. We zorgen ervoor dat de herindeling de reguliere werkzaamheden niet belemmert. We benoemen in dit plan welke activiteiten op ons afkomen en wie daar op welk moment verantwoordelijk voor is. Deze activiteiten vereisen een goede uitlijning en een gedetailleerde planning. Belangrijke dossiers, zoals de adressering van de samenwerking met Noordenveld en het Middag-Humsterland, krijgen een specifieke plaats in het proces. Ook een financiële dekking van de herindelingsactiviteiten is van groot belang. Welke kosten zijn er aan projectactiviteiten verbonden? Hoe vangen we de inzet van medewerkers in het herindelingstraject op? En welke (frictie)budgetten staan ons op welk moment ter beschikking. Tot slot is een eenduidige en eenvormige communicatie, zowel intern als extern, een belangrijk aspect bij een gemeentelijke fusie. Hiervoor is een apart communicatieplan opgesteld, dat als bijlage 2 bij dit plan van aanpak is gevoegd. Samen bouwen we aan een ambitieuze gemeente Westerkwartier, aan een nieuw bestuur, ondersteunt door een nieuwe griffieorganisatie en een nieuwe ambtelijke organisatie. We wensen elkaar daarbij veel succes en vooral een mooi en goed samenspel.

3

Hoofdstuk 1 Doelstellingen Op 1 januari 2019 is de gemeente Westerkwartier een feit. Als centrale doelstelling hanteren we:

Op 1 januari 2019 is de gemeente Westerkwartier zodanig ingericht dat we de ambities zoals opgenomen in de strategische visie doorvertaald hebben naar een nieuwe (politiek-bestuurlijke) organisatie. Een organisatie die dicht bij onze inwoners, bedrijven en instellingen staat, die nuchter is en ambitieus. Een organisatie waarop onze inwoners kunnen rekenen en die de dienstverlening, inclusief digitale en organisatorische randvoorwaarden, op orde heeft!

Daartoe is op 1 januari 2019 gerealiseerd dat:

- de ambities vanuit de strategische visie zijn doorvertaald naar de nieuwe organisatie; - onze dienstverlening daarop aansluit en we daarmee direct van start gaan; - de bestuursorganen van de gemeente functioneren volgens die ambities:

o een gekozen gemeenteraad; o een (waarnemend) burgemeester; o een samengesteld college;

- de organisatie en de griffie in staat zijn om de bestuursorganen adequaat te ondersteunen bij de ambities;

o een benoemde gemeentesecretaris /algemeen directeur; o een benoemde griffier; o medewerkers geplaatst in nieuwe functies; o alle noodzakelijke randvoorwaarden op het gebied van bedrijfsvoering zoals ICT en

DIV zijn gerealiseerd; o het beleid en de cruciale systemen en processen zijn geharmoniseerd (op

onderdelen is dit voorbehouden aan de nieuwe gemeente); - er sprake is van een financiële positie op basis waarvan de gemeente de eerstkomende

periode haar taken kan vervullen; - de toekomstige positie van het Middag-Humsterland is gerealiseerd; - we hebben bepaald hoe we onze samenwerking in de regio, waaronder Noordenveld,

vormgeven en nieuwe samenwerkingsvormen gerealiseerd. Om deze doelen te bereiken zijn op 1 januari 2019 of zoveel eerder als nodig is de volgende inhoudelijke documenten vastgesteld:

- Algemeen o Besturingsfilosofie o Managementfilosofie

- Inhoudelijk

o Visie op dienstverlening en een dienstverleningsconcept o Visie op samenwerking o Visie op overheidsparticipatie

- Wet- en regelgeving en beleid geharmoniseerd

o Verordeningen o Regelingen

4

o Beleidsnota’s en beleidsuitgangspunten o Planning voor door de nieuwe raad vast te stellen verordeningen

- Financieel

o Conceptbegroting (vast te stellen z.s.m. na 1-1-2019) o P&C-cyclus o Geharmoniseerde tarieven (belastingen en heffingen)

- Organisatie

o Hoofdstructuur ambtelijke organisatie o Sociaal Statuut o Geharmoniseerde arbeidsvoorwaarden o Formatieplan nieuwe organisatie o Detailstructuur organisatie o Functieboeken o Selectie- en plaatsingsprocedure medewerkers o Huisvestingsplan o ICT-plan o Overige bedrijfsvoering

5

Hoofdstuk 2 Uitgangspunten Ook naar haar inwoners, bedrijven en instellingen laat de gemeente Westerkwartier zien dat opschaling niet betekent dat de “afstand tot de burger” groter wordt. De gemeente zet in op duurzaamheid, kwaliteit en ambitie waarbij het Westerkwartier-DNA dat zichtbaar wordt in de inrichting van de organisatie ook de leidraad wordt in de wijze waarop de voorbereiding op de fusie wordt aangepakt. De nieuwe gemeente Westerkwartier doet er toe. Zij is veel meer dan de optelsom van de huidige vier gemeenten. In haar positie in het bestuurlijk landschap, zowel op provinciaal niveau als voor het noorden van het land, is de gemeente Westerkwartier een factor waar rekening mee wordt gehouden. Dit betekent voor ons dat wij het fusieproces langs de volgende uitgangpunten vorm en inhoud gaan geven:

- Inwoners participeren in de totstandkoming ‘naar buiten gerichte’ aspecten van het herindelingsproces: invulling van dienstverlening, visie op overheidsparticipatie etc. Dit vertalen we door in de organisatie-inrichting.

- De vier gemeenten vervullen een gelijkwaardige rol in het proces. - Vertrouwen en respect vormen de basis voor het herindelingsproces. - We denken vanuit de toekomstige gemeente Westerkwartier en niet vanuit de huidige

individuele gemeenten. - De projectorganisatie is voor iedereen helder. We houden ons aan de wijze waarop rollen en

verantwoordelijkheden zijn belegd. - De aanwezige capaciteit in de eigen organisaties wordt maximaal benut. Medewerkers

krijgen de kans om actief mee te bouwen aan de nieuwe gemeente. We doen zelf wat zelf kan.

- Bij de ontwikkeling van nieuw beleid en de bouw van de nieuwe organisatie laten we ons leiden door ons DNA: dichtbij, nuchter en ambitieus.

- Intern draagvlak is van het grootste belang. Daarom participeren onze medewerkers en medezeggenschapsorganen op formele en informele wijze in het proces.

- Medewerkers kunnen met vragen, opmerkingen en onzekerheden altijd terecht bij hun leidinggevenden en de vertrouwenspersonen van de vier gemeenten alsook bij de BOR en het BGO.

- Communicatie zowel intern als extern vindt gelijktijdig en gelijkvormig plaats. - Bij nieuwe ontwikkelingen, ook die al voor de formele herindelingsdatum gerealiseerd

moeten worden, nemen we elkaar in Westerkwartierverband mee en trekken hierin samen op.

- De technische infrastructuur (ICT, DIV) inclusief onderliggende applicaties is geharmoniseerd op 1 januari 2019.

- Er wordt tijd geïnvesteerd in het beter leren kennen van toekomstige collega’s, in het onderkennen van eventuele cultuurverschillen tussen de huidige vier organisaties en het voorkomen van ‘eilanden’ na de herindeling.

- We houden ons aan de planning en de beschikbare budgetten. - Bij besluitvorming met financiële consequenties wordt beoordeeld of (provinciaal) Arhi-

toezicht aan de orde is. Collegeadviezen worden hierop aangepast. Indien van toepassing wordt dergelijke besluitvorming in Westerkwartierverband afgestemd.

- Besluiten of overeenkomsten van individuele gemeenten met langetermijngevolgen (tot na de herindeling) gaan we pas aan na afstemming met elkaar. Dit geldt vanaf het moment dat het herindelingsadvies is vastgesteld.

6

- We stellen op het moment dat het herindelingsadvies is vastgesteld tot aan de fusie een vacaturestop in en gaan dan geen nieuwe vaste personeelscontracten aan voor onbepaalde tijd.

- Er wordt gestreefd het dossier participatie (toeleiding naar werk, beschut werken, sociale werkvoorziening), waarbij een deel van het Westerkwartier momenteel samenwerkt met de gemeente Noorderveld, voor alle betrokkenen naar tevredenheid te positioneren vanuit het belang van de deelnemers die van deze voorzieningen gebruik maken.

- Er wordt door alle betrokkenen alles in het werk gesteld om de positie van het Middag-Humsterland als cruciaal onderdeel van het Westerkwartier integraal in het herindelingsadvies op te nemen.

7

Hoofdstuk 3 Project- en lijnorganisatie Het herindelingsproces gaat gepaard met een breed scala aan besluitvorming op velerlei terreinen. Bij de reguliere taakuitoefening van de gemeente is de rol- en taakverdeling tussen de verschillende partijen helder: het college voert de dagelijkse leiding over de gemeente, ondersteund door een ambtelijk apparaat met mandaten. De raad controleert het college, stelt kaders vast voor het te voeren beleid en heeft budgetrecht. De raad beschikt over eigen adviseurs en ondersteuning in vorm van de griffie. Bij een herindeling is de wens om tot eenduidige besluitvorming te komen. Er is echter sprake van vier raden, vier colleges en vier ambtelijke organisaties. Allen hebben zij autonome bevoegdheden, die in theorie een eenduidige besluitvorming in de weg kunnen staan. Daarom wordt een projectorganisatie gevormd die ten aanzien van de herindeling in onderlinge samenwerking besluitvaardig kan handelen. Deze projectorganisatie bestaat uit vertegenwoordigingen uit alle genoemde partijen in de lijnorganisaties, die een bepaald mandaat krijgen binnen de projectorganisatie. Niet alleen voor wat betreft het proces (hoe), maar ook voor wat betreft de inhoud (wat) is een mandaat nodig om al voor de fusiedatum op onderdelen eenduidige besluitvorming te realiseren. Overigens kunnen de verantwoordelijkheden van de vier raden niet naar een ander gremium worden gemandateerd. Wel kan er voor worden gezorgd dat de inhoudelijke discussie op onderdelen in de Raadsgroep plaatsvindt, gericht op eenduidige besluitvorming in de afzonderlijke raden. Bij de vorming van een projectorganisatie wordt grotendeels gebruik gemaakt van al bestaande overlegstructuren. Ieder niveau in de lijn, beschikt ook over een vertegenwoordiging in de projectorganisatie. Voor de raden is dat de Raadsgroep Herindeling, voor de griffies is dat het Griffiersoverleg. Op collegeniveau is er de Stuurgroep herindeling en op directieniveau het Secretarissenoverleg. Inzet vanuit de ambtelijke organisaties vindt plaats in ambtelijke werkgroepen, onder verantwoordelijkheid van het Secretarissenoverleg en op basis van bestuursopdrachten. De projectorganisatie wordt geadviseerd en ondersteund door een procesbegeleider en een projectsecretaris. De medezeggenschap wordt vormgegeven door instelling van een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) en een Bijzonder OndernemeningsRaad (BOR). Onderstaand is de projectorganisatie gevisualiseerd.

8

Rollen, taken en bevoegdheden Hieronder wordt per gremium aangegeven wat de rollen, taken en bevoegdheden zijn. Daarin wordt een koppeling gemaakt tussen de lijn- en projectorganisatie. In hoofdstuk 4 is een overzicht opgenomen van vast te stellen besluiten, waarbij per besluit wordt aangeven door welk gremium deze wordt vastgesteld. Raadsniveau De raden zijn ook binnen een gemeentelijke herindeling het hoogste orgaan. Alle zaken die in een “normale” situatie ter besluitvorming aan de raad worden voorgelegd, worden dat nu ook. De inhoudelijke discussie en het doorgeleiden naar de raden vindt in de Raadsgroep (namens de vier gemeenteraden) plaats. Daar kan ook worden besloten dat bepaalde herindelingsonderwerpen ter besluitvorming aan de nieuwe raad wordt voorgelegd, in plaats van aan de huidige vier. Veel onderwerpen worden voorbereid door de Stuurgroep, die een vergelijkbare rol heeft als het college bij een individuele gemeente. Via de Stuurgroep worden alle voorstellen die op het gebied van de herindeling de kaderstellende rol van de raden raken ter besluitvorming aan de raden voorgelegd. Bij specifieke onderwerpen is sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Stuurgroep en raad (zoals bijvoorbeeld de Planning en Control-cyclus) en worden raadsleden aan de voorkant betrokken. Er zijn ook onderwerpen die tot het exclusieve domein van de raden behoren en waarvoor geen voorstellen door de Stuurgroep worden geformuleerd. Het gaat dan om onder andere de inrichting van de griffie, de vergaderwijze van de nieuwe raad, raadsverordeningen en de rekenkamerfunctie. Deze onderwerpen worden door de griffiers geagendeerd (en ondersteund) voor de Raadsgroep. De vier gemeenteraden

zijn formeel opdrachtgever aan de colleges om het fusiespoor in te richten en uit te voeren. De gemeenteraden worden op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen door de Stuurgroep herindeling;

hebben budgetrecht. Dat betekent dat zij budgetten vaststellen in verband met de tijdens het fusietraject te maken kosten. In hoofdstuk 6 van dit plan van aanpak is een kostenprognose opgenomen;

stellen de besluiten vast (zie hoofdstuk 4) die binnen de verantwoordelijkheden van de raden vallen. Het gaat dan deels om “exclusieve” raadsaangelegenheden (besluiten over de griffie, reglementen van orde), maar ook zaken die via de Stuurgroep naar de raden worden gebracht (zoals bijvoorbeeld toekenning van budgetten of het vaststellen van een conceptbegroting voor de nieuwe gemeente).

De Raadsgroep

Heeft als taken: klankborden en afstemming, advisering, kaderstelling, procesbeheersing en controle, op basis van de daartoe vastgestelde verordening;

De Raadsgroep: o wordt voorgezeten door een externe, onafhankelijke technisch voorzitter; o de leden bestaan uit één vertegenwoordiger per fractie. Iedere vertegenwoordiger

heeft een plaatsvervanger; o De vergadering is besloten; o De Raadsgroep wordt geadviseerd door de griffiers; o De voorzitter van de stuurgroep, de voorzitter van het secretarissenoverleg en de

procesbegeleider nemen deel aan het overleg als adviseur. Indien van toepassing

9

schuiven ook portefeuillehouders aan die verantwoordelijk zijn voor een aandachtsgebied dat op de agenda van de raadsgroep staat;

o De Raadsgroep kan daarnaast worden bijgewoond door de overige leden van de stuurgroep, het secretarissenoverleg en de projectsecretaris (als toehoorders);

o Raadsleden die geen lid zijn van de raadsgroep kunnen deze wel bijwonen als toehoorder.

De raadsgroep stelt een aantal raadsspecifieke werkgroepen in, waarvoor wordt verwezen naar de werkagenda gemeenteraden in bijlage 3

Vergadert maandelijks, afwisselend in de vier gemeentehuizen. Het griffiersoverleg

Bestaat uit de vier griffiers.

Ondersteunt en adviseert de Raadsgroep en bereidt de vergaderingen ervan voor met de voorzitter.

Adviseert de raden over producten die raadsaangelegenheden zijn.

Vergadert onder roulerend voorzitterschap, wordt bijgewoond door de projectsecretaris en (op afroep) door de procesbegeleider. De griffiers hebben een portefeuilleverdeling. Er is een coördinerend griffier op het algemene deel van de herindeling.

Werkt aan de hand van een eigenstandig “werkagenda gemeenteraden/werkplan griffie”, dat integraal als bijlage 3 bij dit plan is opgenomen.

Fungeert als werkgroep voor raadsspecifieke aangelegenheden en stemt daartoe waar nodig af met de linking pins vanuit het secretarisoverleg (verwezen wordt naar het Werkplan Raden in bijlage 3).

Is verantwoordelijk voor het adviseren en ondersteunen van raadsspecifieke werkgroepen, waarin zowel raadsleden, steunfractieleden als griffiemedewerkers een rol kunnen spelen;

Onderwerpen waarvoor specifieke raadswerkgroepen door het Griffiersoverleg worden vormgegeven zijn in ieder geval:

o Planning en control (inclusief rekenkamerfunctie); o Raadscommunicatie en overheidsparticipatie; o Vergaderstructuur en harmonisatie regelingen Raad; o Inrichting en huisvesting griffieorganisatie.

Stemt haar vergadercyclus af op het ritme van de Raadsgroep.

Stemt haar werkzaamheden af met het secretarissenoverleg. Beide gremia vergaderen eens per drie maanden gezamenlijk.

Collegeniveau De colleges

Nemen vooraf kennis van de agenda en de inhoudelijke stukken die door de Stuurgroep worden vastgesteld en geven de Stuurgroepleden desgewenst advies over door de Stuurgroep te nemen besluiten.

Stellen in principe bij hamerstuk de besluiten vast die door de stuurgroep zijn genomen1. Op voorspraak stuurgroep stukken inhoudelijk bespreken.

Doen voorstellen aan de gemeenteraden op het gebied van kaderstelling, beleid en budgetten, op basis van besluitvorming in de Stuurgroep.

1 De stuurgroep is geen formeel orgaan. De door de stuurgroep genomen besluiten moeten daarom formeel

door de colleges worden bekrachtigd. Om geen afbreuk te doen aan de besluitvaardigheid van de Stuurgroep, geschiedt dit bij hamerstuk. Specifieke besluiten met rechtspositionele en/of juridische consequenties zal de Stuurgroep door de vier colleges laten nemen.

10

De colleges vergaderen eens per drie maanden gezamenlijk, ten behoeve van informatie-uitwisseling, elkaar opzoeken, etc.

De Stuurgroep herindeling

Is verantwoordelijk voor de uitvoering van het herindelingsproces.

Neemt zelfstandig besluiten over alle zaken aangaande herindeling, die vervolgens in principe bij hamerstuk door de colleges worden bekrachtigd.

Stelt bestuursopdrachten vast.

Voert overleg met het Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO).

Kent de volgende samenstelling: o wordt voorgezeten door de burgemeester van Zuidhorn; o de leden bestaan uit de burgemeesters en één wethouder per gemeente; o de vier secretarissen, de procesbegeleider en de projectsecretaris zijn adviseurs van

de stuurgroep. Zij adviseren gevraagd en ongevraagd; o de coördinerend griffier woont samen met een andere griffier de stuurgroep bij als

toehoorder.

Vergadert driewekelijks op dinsdagmiddag (van 13:30 tot 15:30).

De acht leden van de Stuurgroep hebben eigen aandachtsgebieden die aansluiten bij de te vormen werkgroepen (zie werkgroepen).

De Stuurgroepleden staan op deze aandachtsgebieden bij de ontwikkeling van nieuw beleid of bestuurlijk gevoelige vraagstukken in verbinding met de portefeuillehouders uit de gemeenten en, via de gemeentesecretarissen als linking pins, met de ambtelijke werkgroepen.

De voorzitter van de Stuurgroep is ‘eigenaar’ van het onderwerp ‘Middag-Humsterland’.

Organisatieniveau Het secretarissenoverleg (SO)

Bereidt de stukken voor de stuurgroep voor.

Schrijft de ‘werkgroepoverstijgende’ stukken.

Zorgt voor opdrachten aan, afstemming tussen en coördinatie van de ambtelijke werkgroepen.

Is verantwoordelijk voor de uitvoering van de projectdossiers Middag-Humsterland en invulling participatie/samenwerking Noordenveld.

Kent de volgende samenstelling: o het overleg wordt voorgezeten door de gemeentesecretaris van Grootegast (tot het

moment dat de beoogd secretaris-directeur is benoemd); o de leden zijn de vier gemeentesecretarissen; o het overleg wordt bijgewoond door de procesbegeleider en de projectsecretaris. Zij

adviseren gevraagd en ongevraagd; o indien daartoe aanleiding is kan een voorzitter van een werkgroep of een adviseur

aanschuiven.

Stemt haar vergadercyclus af op het ritme van de Stuurgroep.

De vier leden fungeren als “linking-pin” naar steeds enkele ambtelijke werkgroepen.

Stemt haar werkzaamheden af met het Griffiersoverleg. Beide gremia vergaderen eens per drie maanden gezamenlijk.

De werkgroepen, ieder voor het onderwerp waartoe zij zijn ingesteld

Voeren bestuursopdrachten namens de Stuurgroep (en via het Secretarissenoverleg) uit.

11

Adviseren het secretarissenoverleg.

Iedere werkgroep: o krijgt een inventarisatie- en harmonisatieopdracht2; o staat onder eindverantwoordelijkheid van het secretarissenoverleg; o wordt voorgezeten door een afdelingshoofd of een medewerker van één van de vier

gemeenten, in te vullen door het SO; o bestaat uit vier tot maximaal acht leden van inhoudsdeskundigen uit de vier

gemeenten. o Bij formulering van nieuw beleid door de werkgroep, worden in afstemming met het

secretarissenoverleg de vak-portefeuillehouders betrokken bij het desbetreffende onderwerp.

De projectorganisatie kent de volgende werkgroepen.

1. Besturingsfilosofie, managementfilosofie en organisatie-inrichting (BMO); 2. Dienstverlening, overheidsparticipatie en dorpenbeleid (DVL); 3. Informatiebeleid en & Automatisering (I&A); 4. Human resource management (HRM); 5. Communicatie (COM); 6. Algemeen bestuur, juridische zaken, openbare orde, inkoop (ABJZ); 7. Planning en control (P&C); 8. Vastgoed c.s. (VG); 9. Ruimtelijke zaken (RZ); 10. Economische zaken (EZ); 11. Sociaal Maatschappelijke zaken (SMZ).

In onderstaand overzicht is per werkgroep opgenomen:

A) welke bestuurder het onderwerp van de werkgroep als aandachtsgebied heeft B) hoe de gemeentesecretarissen als linking-pin aan de werkgroepen zijn gekoppeld

nr Werkgroep / aandachtsgebied

Bestuurder Gemeentesecretaris

1 BMO Burgemeester Marum Secretaris Zuidhorn

2 Dienstverlening c.s. Wethouder Zuidhorn Secretaris Grootegast

3 I&A Burgemeester Zuidhorn Secretaris Marum

4 HRM Wethouder Grootegast Secretaris Leek

5 Communicatie Burgemeester Leek Secretaris Grootegast

6 ABJZ Wethouder Marum Secretaris Leek

7 P&C Burgemeester Grootegast Secretaris Marum

8 Vastgoed c.s. Wethouder Leek Secretaris Grootegast

9 Ruimtelijke zaken Wethouder Grootegast Secretaris Leek

10 Economische zaken Wethouder Zuidhorn Secretaris Leek

11 Sociaal-Maatsch. zaken Burgemeester Marum Secretaris Zuidhorn

De werkgroepen kunnen in overleg met het Secretarissenoverleg subwerkgroepen samenstellen. Onder verantwoordelijkheid van de werkgroep Ruimtelijke Ontwikkeling zal in ieder geval een subwerkgroep worden geformeerd met als opdracht de inventarisatie en harmonisatie van de buitendiensten. De samenstelling van de werkgroepen kan, als daar aanleiding voor is, in de

2 De werkgroepen bereiden deze voor ten behoeve van het secretarissenoverleg.

12

overgang van de inventarisatie- naar de harmonisatieopdracht wijzigen. Alle werkgroepen (met uitzondering van werkgroep 1, BMO) blijven gedurende de gehele voorbereiding actief. Op het moment dat het management van de nieuwe organisatie is benoemd, worden werkgroepen aan de betreffende managers gekoppeld. Medezeggenschap Er worden drie regelingen vastgesteld, te weten:

- Voor het instellen van een bijzonder georganiseerd overleg (BGO); - Voor het instellen van een bijzondere ondernemingsraad (BOR); - Voor een taakverdeling tussen BGO en BOR.

Het bijzonder georganiseerd overleg (BGO):

bestaat namens de werknemers uit: o Twee personen per gemeente; o Een vertegenwoordiging van de bonden.

bestaat namens de werkgevers uit: o De portefeuillehouder Communicatie en HRM als voorzitter; o De voorzitter van het Secretarissenoverleg; o De voorzitter van de werkgroep HRM, de procesbegeleider en de projectsecretaris

als adviseurs.

Bereikt overeenstemming met de bestuurder over het sociaal statuut, de arbeidsvoorwaarden voor de nieuwe organisatie en de inschaling van functies.

Komt bij elkaar naar behoefte, maar in ieder geval in het kader van de voornoemde onderwerpen.

De bijzondere ondernemingsraad (BOR):

Bestaat uit 2 personen per gemeente (lid ondernemingsraad).

Overlegt met de voorzitter van het Secretarissenoverleg als Wor-bestuurder namens het secretarissenoverleg.

Overlegt met de bestuurder over alle aangelegenheden in het kader van de Wet op de ondernemingsraden (Wor), die niet bij het BGO zijn belegd.

Adviseert over alle onderwerpen binnen de kaders binnen de Wor.

Vergadert met de bestuurder in beginsel ééns per vier weken.

Kan een beroep doen op de procesbegeleider als adviseur. Procesbegeleider De procesbegeleider:

• Fungeert als adviseur, klankbord en sparring partner voor Secretarisoverleg, Stuurgroep, Griffiersoverleg, Raadsgroep en neemt daaraan (indien gewenst) ook deel.

• Bewaakt kwaliteit en planning. • Stuurt op rollen en verantwoordelijkheid: wie gaat waar over (en wie niet). • Brengt inhoudelijke kennis en ervaring in als adviseur. • Bewaakt communicatie, betrokkenheid en draagvlak. • Is in voorkomende gevallen adviseur voor BOR en BGO. • Geeft gevraagd en ongevraagd advies aan alle betrokkenen in het proces. Afwijkingen van

deze adviezen worden gemotiveerd.

13

Projectsecretaris De projectsecretaris:

Fungeert als scribent voor de Stuurgroep en het Secretarissenoverleg.

Draagt zorg voor de planning en bewaakt deze in samenspraak met de procesbegeleider en de voorzitter van het Secretarissenoverleg.

Adviseert gevraagd en ongevraagd het Secretarissenoverleg en in voorkomende gevallen de stuurgroep.

Stelt de agenda’s en besluitenlijsten op van de Stuurgroep en het Secretarissenoverleg in overleg met de voorzitters.

Neemt signalen mee van het Griffiersoverleg naar het Secretarissenoverleg en de Stuurgroep en vice versa.

Neemt deel aan de werkgroep Besturingsfilosofie, managementfilosofie en organisatie-inrichting (BMO).

14

Hoofdstuk 4 Planning De projectorganisatie is belast met de totstandkoming van producten en besluiten om de centrale doelstelling per 1 januari 2019 te behalen. In bijlage 1 zijn de belangrijkste stappen binnen de ontwerpfase gevisualiseerd voor enerzijds de raden en Raadsgroep en anderzijds de colleges en Stuurgroep. Het Secretarissenoverleg is verantwoordelijk voor de realisatie van de stappen en zet daartoe opdrachten uit bij betrokken werkgroepen. Daarbij is de strategische visie leidend. De werkgroepen zorgen er voor dat voorstellen en producten tijdig en via het Secretarissenoverleg in de juiste gremia ter besluitvorming worden voorgelegd. De planning van de raadswerkgroepen wordt bewaakt door het Griffiersoverleg. De eindverantwoordelijkheid van deze raadswerkgroepen ligt bij de Raadsgroep Herindeling. Fasering De werkzaamheden binnen de Ontwerpfase zijn grofweg in drie delen op te knippen:

Bepalen van hoofdlijnen en uitgangspunten (oktober 2016 – april 2017): het leggen van het fundament voor de nieuwe gemeentelijke organisatie.

Ontwikkeling (mei 2017 – maart 2018), waarin plannen op detailniveau voor de nieuwe gemeente worden ontwikkeld.

Pré-implementatie (maart 2018 – december 2018), waarin de ontwikkelde plannen voor zover wenselijk en mogelijk al in de kwartiermakersorganisatie worden uitgerold (de werkelijke implementatie start na de formele fusiedatum).

Kernproducten per werkgroep In het overzicht op de volgende pagina is aangegeven welke onderwerpen (of producten) door welke werkgroep worden voorbereid. Per product is aangegeven in welk kwartaal (K) de totstandkoming daarvan aan de orde is en welke organen bij de besluitvorming over dat onderwerp gaan. Het Secretarissenoverleg is verantwoordelijk voor de regie op de planning en het uitzetten en monitoren van opdrachten naar de werkgroepen.

15

Besluitvorming2016 20182017

Wer

kgro

ep

Kernpro

duct

K3 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 Secr

etaris

sen

Stuurg

roep

Griffie

rs

Raads

groep

Raden

1 BMO Besturingsfilosofie

Mananagementfilosofie

Hoofdstructuur ambtelijke organisatie

Visie op samenwerking

Detailstructuur organisatie

2 DVL Visie op dienstverlening

Visie op burgerparticipatie

Dienstverleningsconcept

Inrichting dienstverlening

3 I&A ICT-plan

Visie op ICT

Bestek ICT-infrastructuur

Inrichting ICT-infrastructuur

4 HRM Sociaal Statuut

Regelingen BOR en BGO

Geharmoniseerde arbeidsvoorwaarden

Sociaal Plan

Formatieplan

Opstellen functieboek deel 1

Selectieproces gemeentesecretaris

Selectieproces management en sleutelfuncties

Selectieproces griffier

Opstellen functieboek deel 2

Plaatsingsproces medewerkers (incl griffiemedew.)

Nazorg (incl. bezwaar)

5 COM Communicatieplan

Uitvoering communicatieplan

Huisstijl gemeente Westerkwartier

Website gemeente Westerkwartier

6 ABJZ Regie en advisering bij aanpassing verordeningen en beleid*

Gemeenschappelijke regelingen

APV en gemeentebrede verordeningen

Commissie bezwaarschriften

Integraal veiligheidsbeleid

Beleidsplan juridische kwaliteitszorg

Agenda planning nieuwe raad

7 P&C Visie op Planning en Control

Kadernota 2019

Conceptbegroting 2019

P&C-cyclus

Geharmoniseerde tarieven (belastingen en heffingen)

8 VG Visie op vastgoed

Huisvestingsplan

Inventarisatie eigendommen en functies

Verhuisplan

9 RZ Visie op duurzaamheid

Voorbereiding implementatie omgevingswet?

Inventarisatie van kansen en verschillen

Opstellen harmonisatie- of innovatievoorstellen

Harmonisatie van beleid / uitvoering buitendienst

10 EZ Inventarisatie van verschillen

Opstellen harmonisatie- of innovatievoorstellen

Harmonisatie van beleid

11 SMZ Doorontwikkeling visie sociaal domein?

Inventarisatie (kansen en verschillen)

Opstellen harmonisatie- of innovatievoorstellen

Harmonisatie van beleid

* verordeningen en beleid worden door de vakinhoudelijke groepen gewijzigd, met ondersteuning van ABJZ

16

Hoofdstuk 5 Financiering Bij de voorbereiding op de fusie worden door de vier gemeenten kosten gemaakt. Denk aan kosten procesbegeleiding, kosten voorbereidingscommissie ondernemingsraden, accommodatiekosten ten behoeve van bijeenkomsten, etc. In termen van de wet Arhi worden dat frictiekosten genoemd, omdat dit kosten zijn die zonder een fusie niet werden gemaakt. Het ministerie van BZK kent hiervoor, via het Gemeentefonds, een specifieke vergoeding die onder andere afhankelijk is van het aantal gemeenten en de (verschillen tussen de) inwonertallen. Voor de Westerkwartiergemeenten bestaat deze vergoeding in totaal uit € 16,1 miljoen. De vergoeding komt in vijf delen naar de nieuwe gemeente toe, waarvan het eerste deel in 2018 (het jaar voorafgaande aan de herindeling) beschikbaar komt. De verdeling is als volgt:

- 2018: 20% (€ 3,2 miljoen, iedere gemeente ontvangt een gelijk bedrag van € 0,8 miljoen) - 2019: 32% (€ 5,1 miljoen) - 2020-2022: steeds 16% (3 x € 2,6 miljoen)

De bedragen vanaf 2019 worden verwerkt in de begroting en meerjarenraming van de nieuwe gemeente. Er wordt vanuit gegaan dat de gemeente met deze vergoeding haar (incidentele) frictiekosten kan dekken. Tot nu toe zijn bij gemaakte kosten steeds separate financiële afspraken (ook wat betreft de onderlinge verrekening gemaakt). Omdat de komende tijd de kosten in het kader van de voorbereiding toenemen en de eerste vergoeding via het Gemeentefonds nog even op zich laat wachten is het wenselijk hierover nadere afspraken te maken. Voor wat betreft de verdeling van de kosten wordt van een gelijke verdeling uitgegaan (ieder een kwart van de kosten). Dit omdat de eerste tranche die in 2018 van het Rijk als frictiekostenvergoeding wordt ontvangen ook zo wordt verdeeld. Omdat deze bedragen pas in 2018 worden ontvangen moeten de gemeenten dekking zoeken voor de gemaakte kosten in 2016 en 2017. Op de in 2018 te ontvangen frictiekosten (via het Gemeentefonds) rust geen bestedingsverplichting, daarom kunnen de gemaakte kosten BBV-technisch3 gezien administratief niet in de balans ultimo 2016 en 2017 worden verwerkt om vervolgens in 2018 gedekt te worden uit de frictiekostenvergoeding. Daarom wordt voorgesteld dat iedere gemeenten in de begroting 2016, 2017 en 2018 een budget opneemt ter dekking van de frictiekosten ten laste van de Algemene Reserve. Deze reserve kan in 2018 weer worden aangevuld met de dan te ontvangen frictiekostenvergoeding. Iedere gemeente mag kosten maken en verwerkt deze in de eigen administratie. Gemaakte kosten worden vervolgens (na afronding van het kwartaal) weer doorberekend aan de andere drie gemeenten. Deze werkwijze bestaat nu al en wordt voortgezet. Opdrachten die meer dan € 1.000 bedragen worden via het secretarissenoverleg geautoriseerd. De bestuurder, gekoppeld aan het aandachtsgebied Planning & Control draagt hier de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor. Kleine kostenposten (bv lunch of bloemetjes) worden niet onderling verrekend (maar wel geadministreerd). De gemaakte (voorgeschoten) btw-ondernemer wordt gevorderd bij de belastingdienst om vervolgens weer te worden afgedragen als de kosten in rekening wordt gebracht bij de andere gemeenten. De btw op het eigen aandeel in de gemaakte kosten kan worden gecompenseerd via het btw-compensatiefonds. De in dit plan genoemde ambtelijke werkgroep Planning en Control fungeert als bewaker van het herindelingsbudget en rapporteert eens per kwartaal aan het Secretarissenoverleg. Van daaruit

3 BBV = Besluit Begroten en Verantwoorden

17

worden de overige partijen in de projectorganisatie (bottum-up) geïnformeerd. Tot slot worden bijstellingen opgenomen in de reguliere P&C-cycli. In onderstaande tabel is een opsomming gemaakt van de te verwachten kosten op de verschillende onderdelen. Nadrukkelijk wordt gesteld dat voor wat betreft de meeste bedragen het een indicatie is. Alle onderdelen worden door middel van een bestuursopdracht (met financieel voorstel) binnen de projectorganisatie eerst geaccordeerd. De tabel laat zien dat de frictiekostenvergoeding die in 2018 wordt ontvangen als dekking voor de te verwachte kosten worden gehanteerd.

INDICATIEVE KOSTENRAMING FUSIE WESTERKWARTIER

Onderwerp Specificatie kosten frictie

2016 2017 2018 totaal kosten?

Personele inzet Tijdelijke vervanging van personeel t.b.v. de fusie *) 0 pm pm pm ja

Procesbegeleiding Procesbegeleiding t/m derde kwartaal 2017 (1,5 dg pw) 81.000 72.900 153.900 ja

Projectbureau Projectsecretaris (0,8 fte) 60.000 60.000 60.000 180.000 ja

Communicatiemedewerker 5.000 40.000 40.000 85.000 ja

Visie en participatie Visie-ontwikkeling: organisatie W-500 20.000 20.000 ja

Participatie: enquete inwoners 5.000 5.000 ja

Referendum Middag-Humsterland 30.000 30.000 ja

Medezegenschap BOR (Bijzonder Ondernemingsraad) 10.000 20.000 20.000 50.000 deels

BGO (Bijzonder Georganiseerd Overleg) 5.000 5.000 5.000 15.000 deels

Kosten werving en mgt Werving en selectie gemeentesecretaris 25.000 25.000 ja

Werving en selectie griffier 25.000 25.000 ja

Werving en selectie management 50.000 50.000 ja

Assessments 10.000 20.000 30.000 ja

Start beoogd gemeentesecretaris voor 1 januari 2019 **) 30.000 120.000 150.000 ja

Start management voor 1-1-2019 ***) 100.000 100.000 ja

BMO (wgr 1) Besturings- en managementfilosofie 10.000 10.000 ja

Hoofdstructuur, formatieplan en detailstructuur 25.000 25.000 ja

HRM (wgr 2) Ontwikkeling Sociaal Statuut 5.000 5.000 ja

Functieboeken 10.000 20.000 30.000 ja

Functiewaarderingssysteem/conversie 10.000 10.000 ja

Kosten plaatsingsprocedure en externe toetsingscie 50.000 50.000 ja

Ontwikkelassesments medewerkers 50.000 50.000 100.000 ja

Mobiliteitskosten 10.000 10.000 ja

Kosten bovenformativiteit (vanaf 2019) 0 0 ja

Cultuur 50.000 50.000 100.000 deels

Communicatie (wgr 3) Opstellen communicatieplan 10.000 0 10.000 ja

Organisatie personeelsbijeenkomsten (incl org.dag) 20.000 30.000 40.000 90.000 ja

Intranet en internet, social media 25.000 25.000 25.000 75.000 deels

Huisstijl 25.000 25.000 50.000 deels

Website 50.000 50.000 ja

I&A (wgr 4) I&A: verbindingen (technisch) pm pm pm 0 ja

I&A-plan (digitale gemeente) pm pm pm 0 ja

I&A: ondersteuning processen en infrastructuur pm pm m 0 ja

I&A: algemeen 10.000 40.000 0 50.000 ja

Dienstverlening (wgr 5) Dienstverleningsconcept, visie op dvl. 10.000 10.000 deels

Implementatie dienstverlening 50.000 50.000 deels

Planning en control (wgr 6) Financiën en P&C 30.000 30.000 30.000 90.000 deels

ABJZ (wgr 7) APV en harmonisatie gem.verordeningen 10.000 10.000 20.000 ja

Vastgoed (wgr 8) Huisvestingsplan, verhuisplan incl externe ondersteuning 75.000 75.000 150.000 ja

Ruimtelijke Zaken (wgr 9) Externe ondersteuning, inspiratie 5.000 10.000 10.000 25.000 ja

Economische Zaken (wgr 10) Externe ondersteuning, inspiratie 5.000 10.000 10.000 25.000 ja

Sociaal-maatsch.Zaken (wgr 11) Externe ondersteuning, inspiratie 5.000 10.000 10.000 25.000 ja

Overig Verkiezingen 2018 100.000 100.000 ja

Komborden 100.000 100.000 ja

Wachtgelden pm 0 ja

TOTAAL EXCL GRIFFIE 341.000 697.900 1.140.000 2.178.900

Griffie Kosten bijeenkomsten RG, evt extra raden 10.000 10.000 10.000 30.000 ja

Inspiratiesessies c.q. deskundigheidsbevordering 10.000 20.000 20.000 50.000 ja

Tijdelijke ondersteuning griffie en griffiers 15.000 30.000 30.000 75.000 ja

Voorlichting pot.raadsleden, stemhulp, opkomstbevordering 50.000 50.000 ja

Huisvesting raad (inrichting raadszaal en fractiekamers, etc) 50.000 50.000 ja

Raadscommunicatie (webcasting, etc) 50.000 50.000 ja

Start beoogd griffier voor 1 januari 2019 **) 100.000 100.000 ja

GRIFFIE 35.000 60.000 310.000 405.000

TOTAAL INCL GRIFFIE 376.000 757.900 1.450.000 2.583.900

Resteert 616.100

3.200.000

*) Uitgangspunt: tijdelijke vervanging beperken en inzetten eigen medewerkers 4 gem.

T.a.v. tijdelijke externe vervanging worden gezamenlijke afspraken vastgelegd. Bekostigingsvoorstel: dmv 4 raadsvoorstellen

Voor de bekostiging van de tijdelijke vervanging zal een deel van de extra Benodigd budget bekostigen uit frictiekostenvergoeding jaar 2018

gewennningsbijdrage (die gemeenten vanaf 2018 zullen ontvangen) worden aangewend. (iedere gemeente ontvangt plm 0,8 mln in 2018: totaal plm 3,2 mln)

In totaal is deze bijdrage 2018 plm 3,2 mln euro (per gemeente 0,8 mln euro).

**) Procedure nog bepalen; er wordt eerst uitgegaan van externe kandidaat

***) In geval van kandidaten van buiten die in loop van 2018 starten

18

Samengevat wordt ten aanzien van de financiering van het fusietraject tussen de vier gemeenten bij de vaststelling van het voorliggende plan van aanpak het volgende ter besluitvorming voorgelegd:

Alle kosten worden gelijkmatig verdeeld over de vier gemeenten;

Dekking van de frictiekosten 2016 en 2017 vindt plaats via een reservering ten laste van de algemene reserve;

De ambtelijke werkgroep planning en control rapporteert per kwartaal aan het Secretarissenoverleg over de kosten.

19

Hoofdstuk 6 Kansen en risico’s Het fusietraject is een omvangrijk verandertraject. Voor onze inwoners, maar zeker ook voor onze bestuurders en onze medewerkers. Grote veranderingen brengen grote kansen met zich mee. Maar soms ook onrust en risico’s. Kansen De herindeling biedt vele kansen, zowel voor haar inwoners en de omgeving (extern) als voor bestuurlijk en ambtelijk niveau (intern). Inwoners/partners/omgeving:

De gemeente Westerkwartier wordt meer dan een samenvoeging van vier gemeenten. Er komt een nadrukkelijke ‘plus’ op. De herindeling biedt ontwikkelkansen voor de toekomst (zie de strategische visie).

De gemeente kan zich profileren. Naast genoemde ontwikkelkansen bestaat het Westerkwartier al als entiteit en hoeft niet te worden "gemaakt", zoals bij sommige fusies.

De gemeente Westerkwartier neemt een sterkere positie binnen Groningen. De gemeente ligt centraal in de drie noordelijke provincies.

Bestuurlijk

Er komt een nog sterkere, kwalitatievere raad.

De gemeente neemt een centrale positie in Noord-Nederland in.

Er komt een burgemeester met doorgaans een kleinere portefeuille, waardoor meer mogelijkheden voor netwerken in de regio ontstaat en meer lobbywerk naar het Haagse.

De gemeente kent een breder samengesteld college met meer ruimte voor specialisatie.

Er is minder bestuurlijke drukte (minder samenwerkingsverbanden), waardoor meer geïnvesteerd wordt in de eigen inwoners, bedrijven, etc.

Ambtelijk

De ambtelijke organisatie biedt ruimte voor specialisatie en zal kwalitatief verder groeien.

Er zijn ontwikkelkansen voor medewerkers.

De organisatie wordt minder kwetsbaar.

Er kan een efficiencyslag worden gemaakt (een aantal taken hoeft niet meer viermaal uitgevoerd te worden).

Risico’s Naast kansen zijn er ook risico’s waar tijdens het fusieproces rekening mee moet worden gehouden. Er is sprake van externe risico’s die veelal buiten de invloedsfeer van gemeenten liggen en er zijn interne risico’s, die de gemeenten veelal rechtstreeks beïnvloeden. Externe risico’s (veelal buiten de invloedsfeer van de gemeenten):

Het controversieel verklaren van de herindeling als gevolg van het resultaat van de Tweede Kamerverkiezingen.

Succesvolle lobby van partijen die de herindeling kunnen beïnvloeden (tegenstanders, voorstanders van andere grenzen).

20

Een mogelijk besluit om alle (of een aantal aangrenzende) herindelingen in de provincie Groningen qua ingangsdatum gelijk te trekken na een latere datum.

Interne risico’s (binnen de invloedsfeer van de gemeenten)

Onrust bij medewerkers (baanbehoud, functie-invulling).

Vertraging in en verdeeldheid bij besluitvorming.

Verschil in werkwijzen en cultuur tussen de vier betrokken gemeenten.

Rolonduidelijkheid binnen het voorbereidingsproces (wie gaat waarover?).

Gebrek aan eenduidige communicatie.

21

Bijlage 1 – planning van activiteiten