> EenzaamheidPersoonlijkheid, Warmte en Glansmomenten in de Bestuurskamer Peter J. Milovic

> 4

Persoonlijkheid

5 <

Mensen vragen mij vaak: leid ons door dit

probleem, los het op, wees de baas.

En ik voer die opdracht dan uit met chirur-

gische precisie. Maar het kan ook zijn

dat ik tegen bestuurders zeg: als jullie

me als leider neerzetten en ik neem

echt de verantwoordelijkheid, dan wil ik

jullie oproepen om een aantal zaken te

overdenken – en een strategie te bepalen.

En ik vraag vooral: wat doe je met je eigen

spirituele groei? Leiderschap vraagt om

persoonlijkheid.

Persoonlijkheid

> 6 Persoonlijkheid

OverlevenAan de wijk Waterschei in Genk in Belgisch-Limburg heb ik mijn eerste

herinnering. Ik groei daar op in een gezin met vier kinderen. Een jeugd

gekenmerkt door armoede. Mijn vader werkt in de steenkolenmijn,

onder zware, haast onmenselijke omstandigheden. Ik herinner me nog

de vrijdagen: vader krijgt zijn loonzakje en dan is er friet, in kranten-

papier, en daar moeten we het mee doen. We wonen in een huis van

de mijnbouwmaatschappij. ‘Het Huis’ is voor mij altijd gevuld geweest

met lading. Als ik drie ben, overlijdt mijn moeder. Het enige wat ik er

nog van weet, is de kleur van de bank waarop zij is overleden.

Op het volgende moment ben ik zes. Mijn jongste zus komt overstuur

thuis, omdat mijn vader op weg naar huis op zijn fiets is overleden.

Staand voor het graf van mijn vader trekt er een stoet mensen aan me

voorbij, terwijl ik met een schepje zand in de hand sta en niet weet

wat ik moet doen. Ik denk voortdurend: Peter, wat er ook gebeurt –

doorgaan, doorzetten, niet opgeven. Dat gevoel is een rode draad in

mijn leven geworden. Mijn volharding gaat terug naar dat moment.

Geen andere keus dan pure overlevingsdrang.

Persoonlijkheid 7 <

Ik ben door het vroege overlijden van mijn ouders, als je het sec analy-

seert, eerder op eigen benen komen te staan. Je staat er – in wezen –

alleen voor. At the end of the day, hoeveel mensen je ook kent, is er

maar één iemand die je kan helpen: dat ben jezelf. Ik ben erachter

gekomen dat anderen je in het gunstigste geval een goedbedoeld advies

geven, voor de rest moet je het allemaal zelf doen. Het is een zure

leerschool, maar ik ben er wel vroegtijdig zelfstandig door geworden.

Met een fotograaf heb ik onlangs de plekken van mijn jeugd bezocht.

Ik ben bevestigd in de beelden uit mijn jeugd. Het is geen confron-

tatie meer. Ik kan nu zelfs met een glimlach terugkijken naar de buurt

waar ik ben opgegroeid. De sporen van armoede, het huis, de school,

de kerk en het gevoel van saamhorigheid in de buurt... De tijd heeft

er een beetje stil gestaan. De stoepranden zijn nog exact hetzelfde

– dat viel mij in het bijzonder op. Al ben ik de buurt ontgroeid, mijn

oorspronkelijkheid ligt er en daar ben ik dankbaar voor.

Thuis was er geen leiderschap. Er werd een protocol afgehandeld: wat er ook gebeurt,

we blijven bij elkaar. Ik ging op zoek naar leiderschap in mezelf.

> 10

Volharding

Eén van de rode draden in mijn leven

heeft met tegenslag te maken. Je moet die

meemaken om te kunnen groeien. Tegen-

slag heeft voor mij hetzelfde profiel en

verloop als eenzaamheid. Het onderscheid

ligt in het feit dat je bij tegenslag iets

toevoegt. Ik heb het getransformeerd naar

het besef dat elke tegenslag een kans is op

vernieuwing.

11 <

Volharding

AMP en Lockheed MartinIn het kader van het verbreden van mijn kennis begin ik in mijn vrije

tijd een universitaire studie economie. Met deze achtergrond maak

ik de overstap naar AMP technische componenten, een onderneming

in ’s-Hertogenbosch, en werk me daar op tot hoofd van de afdeling

debiteuren. We zijn met een kleine afdeling, maar onze manier van

werken valt erg op. Ook al betreft het hier debiteurenbeheer, de klant

zet ik centraal en de financiële resultaten volgen snel. Omdat ik in

principe elke dag hetzelfde doe, ben ik er echter vrij snel uitgeleerd.

Mijn volgende stap is de aansturing van de financiële afdeling van het

Europese hoofdkantoor van Lockheed Martin in Amstelveen. Het is

nogal een changement van cultuur: een Amerikaans bedrijf met een

duidelijke corporate signatuur. Ik heb meerdere vestigingen helpen

vormen, in Europa en daarbuiten. Het zijn mijn eerste internationale

ervaringen. Er komen compleet andere individuen en bedrijfsculturen

in beeld. Verrijkend in alle opzichten. Als je een goed bestuurder bent,

dan weet je je mensen te vinden, ongeacht hun achtergrond of cultuur.

Je zoekt ze op volgens een simpel principe: je neemt je voor om elke dag

> 12 Volharding

enkele mensen te ontmoeten. Als bestuurder lunch ik minimaal één keer

per week met medewerkers uit alle lagen van het bedrijf. Zo ontmoet ik

in de loop van de tijd iedereen en spreek ik over thema’s die ik zelf niet

heb bepaald. Wat kost het nou voor tijd om even de productiehal binnen

te lopen en met wat mensen te spreken? Dat hoort bij goed besturen.

Ik kan heel boos worden op mensen die dat niet doen, omdat ze zich daar

te goed voor voelen.

General Electric en TelfortNa twee jaar Lockheed Martin begin ik bij het dagelijks bestuur van een

onderdeel van General Electric. Deze onderneming is een uitstekende

proeftuin voor het ontwikkelen van mijn leiderschap. Ik heb nog nooit

een cultuur gezien waar de haat-liefdeverhouding van de werknemers

met de onderneming zo gespannen is. Het is aan de orde van de dag

dat mensen vertrekken of eruit worden gegooid. Sommigen van hen,

ook zij die eerder zelf ontslag hadden genomen, staan later huilend

aan de poort met het verzoek of ze terug mogen komen. Hoe kan dat?

Volharding 13 <

Zet de klant en medewerkers centraal bij plannen om de organisatie te verbeteren.

Verlangen

> 16

De grootste beloning in mijn werk is

dat zaken die ik adviseer, werken voor

een klant. Dan heb je gezorgd voor

verankering. Dat is veel belangrijker dan

het uitvoeren van een kortstondige

chirurgische operatie. Ik wil iets achter-

laten waar de opdrachtgever wat aan

heeft: dat mensen in een organisatie weer

voelen dat ze belangrijk zijn. Dat is voor

mij de kern van leiderschap.

17 <

Verlangen

> 20 Verlangen

Als interim bestuurder zorg ik er bij reorganisaties niet alleen voor

dat mensen uit een onderneming vertrekken. Dat zou heel erg in

strijd zijn met alles wat ik denk en heb gedaan in de afgelopen

jaren. Daarom praat ik altijd uitgebreid met mijn opdrachtgevers

over mijn rol binnen hun organisatie. Ik wil niet neergezet worden

als de klinische consultant. Ik wil gezien worden als iemand die

tijdelijk in de organisatie komt, maar wel één wordt met het bestuur

en de organisatie. Ik doe niet aan sessies van twee weken waar een

beslissing uit moet rollen. Ik wil iedereen leren kennen, de sfeer

hebben geproefd. Ik wil met verschillende mensen in het bedrijf,

van laag tot hoog, gesproken hebben, voordat ik ‘ja’ zeg tegen

ingrijpende beslissingen.

Het grote probleem van het bedrijfsleven is dat de juiste man niet

op de juiste plek zit. Mensen hebben de neiging om vast te roesten.

In organisaties is kritiek niet van de lucht. ‘Ik roep al jaren dat het

slecht gaat’, hoor je dan. Maar als je vraagt wat hun oplossing is,

dan blijft het stil. Het management zegt ook gemakkelijk dat er geen

initiatief uit de mensen komt. Vraag je wat zij eraan hebben gedaan

Verlangen 21 <

om dat los te krijgen, dan krijg je vaak als antwoord: ‘We hebben

een paar jaar geleden een hutje op de hei georganiseerd, maar daar

is weinig uitgekomen.’ Daarmee kom je er niet. Je moet verandering

embedden in de organisatie. Daarvoor moet je mensen verbinden.

Ik kijk tegenwoordig voor verandering vooral naar de verhoudingen

tussen mensen onderling. Ik werk in mijn concept van binnenuit... ik

ga aan tafel zitten met de mensen en stel ze vragen: Wat kun je goed?

Wat wil je? Vertel eens over je leven! Mijn focus in de gesprekken is:

hoe kan ik jou helpen om je op een hoger niveau te brengen? Ik dring

zo door tot de kern van het probleem, waardoor de oplossingen veel

puurder zijn, met veel meer rendement voor de organisatie. Ik laat

de keten intact, haal iemand misschien wel uit een schakel, maar

maak die schakel dicht en plaats de persoon op een andere plek in de

keten. Het probleem is opgelost, het individu en de verbinding zijn

heel gebleven. Dan heb je pas echt gezorgd voor verankering.

Je kunt alleen het beste voor jezelf creëren als je het beste voor hebt met anderen binnen

de organisatie.

Vaardigheden

> 22

Ik ben een bestuurder, geen ondernemer.

De drive van een ondernemer is winst

maken. Mijn prioriteitenlijst richt zich op

‘iets’ teweegbrengen in een organisatie.

Het geeft mij voldoening om mensen te

zien die weer blij zijn in hun werk. Die

fonkel in hun ogen: je hebt mij erkend als

individu. Glansmomenten creëren is mijn

manier van cashen.

Vaardigheden

23 <

Glansmoment IIIDe essentie van een crisismanager is helaas nog altijd: je komt

binnen en de crisis moet worden opgelost. Het oude model zegt:

snij het probleem weg – no matter what. Het probleem is echter dat

het probleem, als je alleen een lokaal ‘gezwel’ weghaalt maar niet

kijkt naar de ‘uitzaaiingen’, vaak binnen twee á drie jaar weer terug-

keert. In dit model is veelal sprake van een gekaderd energetisch

bolwerk, met duidelijke gezagsverhoudingen. Puurheid is ver te

zoeken. Het is een kunstmatig zichzelf instandhoudend systeem met

een niet-transparante kleur, dat valse zekerheid biedt. Zolang de

medewerkers in het gareel lopen, is er niets aan de hand.

Mensen in zo’n organisatie hebben een negatieve binding – er is vaak

sprake van collectieve eenzaamheid. Er wordt veel geroddeld en

er is grote onrust, ongerustheid en ontevredenheid, eigenlijk alles

wat met ‘on’ begint. De oorzaak van de collectieve eenzaamheid is

bestuurlijke eenzaamheid. De bestuurder die er altijd al erg lang zit,

heeft zichzelf niet onderworpen aan een veranderingsproces.

In het nieuwe model dat ik voorsta, ga je problemen anders te

> 26 Vaardigheden

Vaardigheden 27 <

lijf. In mijn manier van werken zorg ik in ieder geval voor promi-

nente aanwezigheid op de werkvloer, ik ga tussen de mensen staan,

luister, heb aandacht voor het individu en probeer problemen op

te lossen. Let op: je kunt dit zien als een stunt of als een voorge-

nomen strategie – en dat is het ook wel – maar ik denk dat het niet

zijn maximale effect heeft, als je het niet integer doet. Crisisma-

nagement heeft dan ook alles te maken met warmte. Het moet uit de

grond van je hart komen als je het doet. Mensen zien en voelen dat,

ongeacht wat hun positie is. Die warmte heb je nodig. Het nieuwe

model drijft niet op de zelfzucht van het oude systeem, maar op

transparantie én verbinding. Haal de kern van het probleem weg en

probeer het bedrijf op een andere manier te laten werken opdat het

probleem niet meer kan ontstaan. Sla ankers!

De uitdaging voor de toekomst wordt zonder meer om de puurheid

van organisaties in stand te houden. Bestuurders moeten zich onder-

werpen aan een continu veranderingsproces. Ik zou bijna zeggen, een

spiritueel veranderingsproces. Als bestuurder moet je greep hebben

op een organisatie, maar het wordt een ander soort greep dan tot

Bestuurder

> 28

Goed leiderschap herken je direct in

een organisatie. Daar heerst een joint

commitment en op momenten stilte,

rust en balans. Zo’n leiderschap is

voelbaar tot in de onderste regionen.

Voor mij is de feitelijke opdracht van

een bestuurder: breng je mensen op

een hoger niveau. Slaag je daarin,

dan ben je een succesvol bestuurder.

Bestuurder

29 <

> 38 Bestuurder

Bestuurder 39 <

Een succesvol

bestuurder

transformeert

zijn eenzaamheid

tot verbindend

leiderschap.