Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

17
Reputatieonderzoek: de weg naar resultaat De zin van de zaak Lessen voor een excellente afdeling Communicatie Een nuchtere kijk op beeldvorming Crisiscommunicatie: dansen op een vulkaan Luisterend leiderschap

Transcript of Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Page 1: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Jasper de Boom werkt sinds begin2013 voor de Reputatiegroep alssenior adviseur. Zijn hart gaatsneller kloppen van complexevraagstukken op het gebied vanreputatie, organisatie van decommunicatie, mediastrategie enpositionering. Vanuit zijn verledenals directeur communicatie bijBouwfonds Property Development(Rabobank Groep) heeft hij groteaffiniteit met zakelijke dienst-verlening en de publieke [email protected]

@jasperdeboom

Majorie Dijkstra is sinds maart 2013 senior adviseur bij de Reputatie groep. Daarvoor was ze managing director bij hetwereld wijd opererende ReputationInstitute. Majorie is gespecialiseerdin reputatie- en stakeholder onder -zoek en benadert vraagstukkenvanuit een bedrijfskundigperspectief. Ze werkte door dejaren heen voor multinationals en voor opdracht gevers in hetpublieke [email protected]

@majoriedijkstra

Paul Stamsnijder heeft op 1 juni 2008 de Reputatiegroepopgericht. Als partner adviseertPaul zijn opdrachtgevers op het gebied van positionering,strategie en visie, storytelling,media en leiderschap. Hijpubliceert vaak over het vak -gebied, waaronder ‘De vent is de tent’ (2010) over reputatie en leiderschap. Paul is eenveelgevraagd spreker [email protected]

@reputatiegroep

Justine Krenning werkt sinds april2010 vanuit de Reputatiegroep als adviseur. Ze is specialist op het gebied van mediarelaties,stakeholdermanagement encrisiscommunicatie. Tevens geeftze media- en crisistrainingen.Justine vertaalt ingewikkeldereputatievraagstukken naarglasheldere analyses en doel -treffende activiteiten. Ze werktmet name voor opdrachtgevers in de zorg en publieke [email protected]

@justinekrenning

Ron van der Jagt is bestuurs -adviseur en sinds 2012 partner bijde Reputatiegroep. Hij is actief ophet snijvlak van strategie, leider -schap en reputatie. Bijzonderespecialismen zijn sectorbredereputatievraagstukken alsook deorganisatie en professionaliseringvan de communicatie. Naast zijnwerk is Ron voorzitter van Logeion,de Nederlandse beroepsorganisatievoor communicatieprofessionals.Ook spreekt en publiceert hijregelmatig over het [email protected]

@ronvanderjagt

Caroline Brits is in juli 2014 gestartals trainee bij de Reputatie groep.Ze is in 2013 afgestudeerd inCommunicatie wetenschap aan de Universiteit van Amsterdam,met als specialisatie beïnvloedings -communicatie. In onze praktijkricht ze zich met name opissuemanagement, positioneringen profilering. Hiervoor wasCaroline actief als online-communicatieadviseur en werkte ze voor NOC*[email protected]

@caroline_brits

Mark Weijers werkt sinds 2012 als adviseur vanuit de Reputatie -groep. Hij legt zich toe oppositioneringsvraagstukken,issuemanagement, en professio -nalisering van de communicatie.Mark is cum laude afgestudeerdin Communicatie wetenschap aande Vrije Universiteit Amsterdammet als specialisatie corporatecommunicatie en nieuwe media.Mark heeft een vlotte pen enwordt enthousiast van [email protected]

@mark_weijers

ContactReputatiegroepMaliebaan 923581 CX UtrechtT (030) [email protected]

Arjan Hoek werkt sinds 2009 alspartner vanuit de Reputatie groepmet name voor opdrachtgevers in de zorg en non-profitsector. Hij is thuis in de meest complexedossiers. Arjan heeft als specialis -men zorgcommunicatie- enmarketing, issuemanagement,positionering en professionali se -ring van de communicatie.Daarnaast is hij zeer ervaren in stakeholderdialoog, crisis -communicatie en [email protected]

@arjan_hoek

Sabrina de Kruijff is sinds begin 2010 office manager bij de Reputatiegroep. Ze is een creatieve regelaar en eenuitstekend organisatietalent.Sabrina is de drijvende krachtachter activiteiten als reputatie -tafels rond specifieke onder -werpen, intervisiesessies ennetwerkborrels. Daarnaast is zijverantwoordelijk voor de ICT en de financiële administratie van de Reputatie [email protected]

Reputatieonderzoek: de weg naar resultaat

De zin van de zaak

Lessen voor een excellente afdelingCommunicatie

Een nuchtere kijk opbeeldvorming

Crisiscommunicatie:dansen op een vulkaan

Luisterendleiderschap

Page 2: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Juist. Zij zijn benoemd om met 'nieuw leiderschap' de rust te herstellen, waarnodig orde op zaken te stellen en deorganisatie of sector weer perspectief te bieden. Per saldo is hun opdracht te markeren dat de crisis voorbij is en hetvertrouwen te herstellen. Voor het kabinet is het niet anders. Doorde crisis stond Nederland de afgelopenjaren in veel opzichten stil. Het recentingezette herstel gaat langzaam door hetachterblijvende consumentenvertrouwenen de inter nationale onrust. Een econo -mische crisis is uiteindelijk vooral een vertrouwenscrisis. Het kabinet staat voor de uitdaging de samenleving weergeloof in de toekomst te geven.

Gezag verdienenVoor de premier is dat net zo lastig als voorde genoemde bestuurders. Want auto- ri teiten zijn hun autoriteit kwijtgeraakt. Gezag is niet langer vanzelfsprekend; datmoet met prestaties en gedrag steedsopnieuw worden verdiend.We bewegen van een 'trust me' naar een

'show me' samenleving. Nog niet zo langgeleden genoten accountants, burge-meesters en directeuren een vanzelfspre-kend gezag. Later maakte dit vertrouwenplaats voor een roep om transparantie enverantwoording. 'Trust me' werd 'tell me'.Inmiddels is ook dat niet meer afdoende.Het publiek is bij voorbaat wantrouwend.De basishouding is nu: "dat kunt u welzeggen, maar ik geloof het pas wanneerik de bewijzen heb gezien". Welkom in de 'show me' samenleving.

Reputatiemanagement is dan ook geen'kunstje van de afdeling communicatie’.Het verwerven van steun en vertrouwenis allereerst een zaak van de bestuurders.Luisteren, sensitiviteit en responsiviteitvoor de verwachtingen in de samenlevingzijn onmisbare kwaliteiten geworden.Alleen organisaties met een heldere meer-waarde voor markt, mens én maatschappijmaken kans op een winnende reputatie. Voor het topmanagement zijn communica-tieve kwaliteiten inmiddels doorslaggevend.

VermaatschappelijkingLeiderschap van nu is het verbinden enmobiliseren van mensen en ideeën, gerichtop een gedragen koers en gezamenlijkeresultaten. Extern is communicatief leider-

schap eveneens de ‘core business’ vanbestuurders. Daar is de opgave te bouwenaan vertrouwen door de verbinding temaken met de samenleving. Vermaat-schappelijking noemen wij dat. Bedrijven met alleen een commerciëlestrategie hebben in de toekomst geenbestaansrecht, is onze overtuiging. Vooreen duurzaam succesvolle positioneringhebben organisaties ook een maatschap-pelijke agenda nodig. Deze tijd vraagt vanbestuurders een sterk ontwikkeld gevoelvoor het ‘maatschappelijk sentiment’.Wie hier in slaagt is al snel de kampioenvan de sector. En dan blijkt een sterkereputatie te werken als een magneet. Denk aan de voorbeeldrol van BMW op het gebied van duurzame mobiliteit,de glasheldere positionering van Enecoen de overtuigende visie van ‘wereld -verbeteraars’ als Paul Polman (Unilever)en Feike Sijbesma (DSM). Zij maken hetverschil voor hun organisatie met eenmulti-stakeholder perspectief.

Inspirerende voorbeelden zijn er genoeg,ook in deze nieuwe editie van Perspectief. Veel leesplezier!

→ Ron van der Jagtpartner Reputatiegroep

Voorwoord

Wat hebben Wiebe Draijer (Rabobank), Jan Hommen (KPMG), Timo Huges (NS), Wouter Bos (VUmc) en Chris Buijink (Nederlandse Vereniging van Banken) met elkaar gemeen?

Deze tijd vraagt om luisterend leiderschap

2

Inhoud

In dit nummer

10

25

18

12

Inzicht4 De stijl van het huis

28 Sectorreputatie: een voor allen, allen voor een

Interview10 Jan Willem Vaartjes - ANT

14 Hans van Zon - ABN AMRO

20 Frank Haagsman - Jumbo

Inspiratie18 De zin van de zaak

22 Lessen voor de excellente afdeling communicatie

26 Een nuchtere kijk op beeldvorming

Over het vak 7 Diederik Reitsma - BMW Group Nederland

12 Ingrid Pouw - Essent

25 Eric Stolwijk - Politie

En verder8 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten

13 Professionaliseringsladder reputatiemanagement

16 Onderzoek in perspectief

30 Crisiscommunicatie: dansen op een vulkaan

31 Bureauprofiel & klantenlijst

32 Onze medewerkers7

20

Page 3: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Reputatie betreft de bekendheid van een organisatie ende waardering die deze bij uiteenlopende stakeholdersgeniet. Reputatiemanagement gaat over alle inspanningenwaarmee wordt gewerkt aan voorkeur en vertrouwen bijalle stakeholders. In het vakgebied wordt wel gesprokenvan een track of hope (offensief) en een track of fear(defensief):

Track of hopeVanuit offensief perspectief blijkt dat organisaties meteen goede reputatie aantrekkelijker zijn voor klanten,investeerders, medewerkers, de politiek en de pers. Uiteenlopende voorbeelden als Achmea, BMW, DSM,Eneco, FrieslandCampina, KLM, Philips en Vodafonebewijzen dat de duurzame verbinding met stakeholdersleidt tot meer voorkeur en een krachtiger merk. In deze gevallen is reputatie een magneet.

Track of fearDaarnaast tonen praktijkvoorbeelden aan dat organisa-ties die investeren in hun aanzien, beter in staat zijn omcrises te overleven. Wie reputatiemanagement geavan-ceerd inzet, is beter in staat om het vertrouwen tebehouden en relatief snel terug te winnen. Albert Heijn,de Nederlandsche Bank, maar ook een beroepsgroep alsde plastische chirurgie geven het bewijs dat het oudeadagium “vertrouwen komt te voet, en gaat te paard”niet altijd opgaat. Een geïntegreerde inzet van reputatie-management kan binnen afzienbare tijd leiden tot vertrouwensherstel. Daarbij werkt reputatie als een airbag.

Kort en goed beschikken organisaties van naam en faamover een uitzonderlijk voordeel: zij zijn makkelijk herken-baar, lastig te kopiëren en moeilijk te verslaan. Een

goede reputatie maakt het verschiltussen gelijk hebben en gelijk krijgen.Kortom: investeren in reputatieloont. Maar de vraag is, hoe reputatie-management in de praktijk van alledag kan worden ingebed. Tegen deze achtergrond is het praktisch om de gangbare denkwijzen binnen het vakgebied tebeschouwen.

Voorkeur & vertrouwenReputatiemanagement is geen vakgebied voor one trickponies, want de inspanningen waarmee wordt gewerktaan voorkeur en vertrouwen bij alle stakeholders zijnultiem gevarieerd. Zo doet vrijwel iedere zichzelf respec-terende organisatie tegenwoordig aan een vorm vanreputatieonderzoek. Maatschappelijk draagvlak en vertrouwen zijn steeds vaker leidend bij het formulerenvan strategie en positionering, waarbij niet alleen het ontwikkelen van de kernbelofte (de purpose of de“why”), maar ook de stakeholderdialoog wordt ingezetals strategisch instrument.

Toch blijft het in de praktijk lastig om reputatiemanage-ment organisatorisch in te bedden. Van de directeurCommunicatie wordt daarom allereerst een heldere visieop het vakgebied gevraagd, die verder gaat dan zijn eigenfunctie en afdeling. Het beïnvloeden van reputatie gaatimmers voorbij communicatie, omdat het alle aspectenvan een organisatie raakt. Corporate communicatie isniet voor niets eerst ‘corporate’, dan ‘communicatie’.

In het vakgebied reputatiemanagement zijn twee domi-nante visies te onderscheiden. Aan de ene kant wordtgeredeneerd vanuit het perspectief van perceptie: hetdoel van reputatiemanagement is primair om positieve

invloed uit te oefenen op de beeld -vorming. Het motto is: “perceptie is

werkelijkheid”. Aan de andere kant wordt het perspectiefvan prestatie gehuldigd, waarbij de redenering is datbekendheid en waardering (lees: perceptie) positief worden beïnvloed door onderscheidende prestaties,onder de zinspreuk: “practice what you preach”. In hetkader op pagina 6 zijn deze twee dominante zienswijzennaast elkaar gezet: Zowel het perceptie- als het prestatie-paradigma zijn gericht op het opbouwen van relatiesmet stakeholders en het borgen en ontwikkelen vanvoorbeeldgedrag. Deze denkwijzen zijn dan ook niettegenovergesteld, maar complementair. Want in beidegevallen is de communicatie tweerichtingsverkeer.

De pragmatische inbedding van reputatiemanagement iswel uitdagend omdat er geen blauwdruk is: elke organi-satie is uniek en heeft een eigen identiteit, een eigencontext en een eigen spectrum aan reputatievraagstuk-ken. Situationeel kan, op basis van de doelstellingen,organisatiestrategie en omstandigheden, wordenbepaald welk perspectief in de praktijk het best werkt.

Kansen voor de directie CommunicatieWaar reputatie op de bestuurlijke agenda staat, liggental van kansen voor de directie Communicatie. Maar omvast te stellen hoe deze in de praktijk kunnen wordenbenut, is het van belang om eerst vast te stellen of opbasis van het perceptie- of het prestatieperspectiefwordt gewerkt. Daarmee kan worden gewerkt aan een authentieke ‘stijl van het huis’.

5

4Inzicht

Tegenwoordig is bijna iedere organisatie maatschappelijk bezit.Reputatie staat op de publieke agenda. Maar hoe gewerkt kan wordenaan de ‘stijl van het huis’, is lastig. In dit artikel staan drie vragencentraal: wat is reputatiemanagement precies? Wat zijn de gangbarevisies binnen het vakgebied? En welke kansen zijn er voor de directeurCommunicatie? Reputatie management is geen religie, maar vraagt om een breed repertoire.

Twee dominante visies op reputatiemanagement

De stijl van het huis

Page 4: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Over het vak

“Het circus draait op volle toeren.De acts moeten steeds sneller,met meer variatie en onder grote druk worden opgevoerd. Het publiek zit ongeduldig en met torenhoge verwachtingen in de zaal en wil ook nog meedoen. In dit wervelende circus is communicatie tegelijkertijddirecteur, artiest én orkest.”

Diederik ReitsmaManager Corporate Communications bij BMW Group Nederland

6Inzicht

Het is van groot belang om te investeren in de verdereontwikkeling van het vakgebied en wel via twee routes.Aan de ene kant gaat het om verdieping: het vergrotenvan de invloed op de het aanzien van de organisatie, inwoord en daad, aan de hand van best practices.Aan de andere kant ontwikkelt reputatiemanagementzich via verbreding, primair door een goede verankering

van het gedachtengoed in en rond de hele organisatie.Alleen met mandaat van de top, op initiatie van corporate communicatie en in structurele samenwerkingmet functies als marketing, HR, finance en legal kan de organisatie het beste van zichzelf laten zien. Immers:geen topsport zonder breedtesport. Want als het goedis, wordt uiteindelijk iedereen reputatiemanager.

Paradigma

Waardeconcept

Sleutelwoord

Dominante sturingsfactor

Drijfveren

Rol leider

Maatschappijbeeld

Managementparadigma

Veelgehoorde kritiek

Dominant perspectief

Culturele voedingsbodem

Perceptie

Alignment, reputatie als middel

Responsiviteit

Communicatie

Legitimatie, license to operate: voorkomen of beperken reputatieschade,vergroten voorkeur

Boegbeeld

Mediacratie

Gericht op controle; streven naar consensus, gericht op consistentie en continuïteit

Zelfreferentialiteit, isolatie, sectarisme,“group think”, corporate autisme, imagodenken

Inside-out; top-down

Shareholderoriëntatie ( ngelsaksisch model)

Prestatie

Stakeholder value, reputatie als opbrengst

Wederkerigheid

Gedrag

Verbinding met de samenleving: creëren gezamenlijke realiteit

Voorbeeld

Netwerksamenleving

Gericht op invloed; meningsverschil alskracht; beïnvloeden van prestatie, gerichtop congruentie

Verwatering, identiteitsverlies, diffuusbeeld, onzichtbaarheid

Outside-in; bottom-up

Stakeholderoriëntatie (Rijnlands model)

Visies op reputatiemanagement

A

Reputatiemanagement is geen religie, maar vraagt om een breed repertoire

7

Page 5: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Patiënten zijn uiteraard onzebelangrijkste stakeholders.Oprechte interesse is leidendin onze relatie met hen. Dit doen omdat we ervanovertuigd zijn dat goede zorgalleen mogelijk is als we demens achter de zorgvraagkennen.

Wij geloven heilig in ‘samen’.Pensioenen zijn van funda -menteel belang voor ons land.Daarom zoeken we actief onzerijke waaier stakeholders opom gezamenlijk te werken aaneen waardevolle toekomst.Vanuit co-creatie denken weals coöperatieve pensioen -uitvoeringsorganisatieintegraal na over het samen-spel tussen pensioen, zorg,wonen en werken.

Woningcorporaties hebbeneen breed palet aan stake -holders: van de politiek totbewoners en van gemeententot zorginstellingen. Wewerken gericht aan deverbinding met het totale veld:landelijk via Aedes en lokaalvanuit de corporaties.Collectief vastgestelde thema’sen boodschappen zijn daarbijhet centrale vertrekpunt.

De overheid is in verandering,horizontale relaties wordensteeds belangrijker. We werkenmet een groot aantal partijenaan maatschappelijke vraag -stukken. De VNG richt zich opgoede relaties en afsprakenmet vooral die stakeholdersdie samen met gemeentenlokaal en regionaal op zoekzijn naar antwoorden.

Als coöperatie heeftRabobank een bijzonderestakeholder groep: de tweemiljoen klanten die lid zijnvan de bank. Zij hebben directinvloed op de gang van zakenbij de eigen lokale bank. Datmaakt dat de lokale Rabobankzich steeds weer mede verant -woordelijk maakt voor desociaal-economische ont -wikke ling van haar regio. Diedynamiek maakt het kleurrijk.

Als er iets in beweging is in de zorg, dan zijn het wel de patiënten die kritischer en mondiger zijn geworden. Ze oriënteren zich uitgebreidom een bewuste zorgkeuze te kunnen maken en zijn bereid om daarvoor te reizen.Een scherp profiel en een sterk merk worden dus steedsbelangrijker voor zieken-huizen.

Met het wereldwijd voor onze klanten, de pensioen-fondsen, belegde vermogen van € 167 miljard voelen wijnatuurlijk ook de naschokkenvan de financiële crisis. Er vindtverder een stevige politiekediscussie plaats over vernieuwingvan het pensioenstelsel, waarbijook Europese wet- en regelgevingeen rol speelt. Het feit dat mensensteeds ouder worden, heeft tevens grote impact op ons werk.

De veranderende rol vangemeenten heeft grote impactop ons werk. De scheiding van wonen en zorg vanuit denieuwe Zorgwet is daar eengoed voorbeeld van. Ook devergrijzing en de noodzaak om wonen betaalbaar tehouden voor mensen met lage inkomens stelt ons voor stevige uitdagingen.

De rol van gemeentenverandert fundamenteel doorde zogenaamde participatie -samenleving in relatie met de decentralisatie van diverserijkstaken naar gemeenten. Dit zorgt voor andereverhoudingen tussen deverschillende overheden maarvooral tussen gemeenten en haar inwoners.

Dat we als ziekenhuis de blikveel meer naar buiten zijngaan richten. Onze reputatiestaat stevig op de strate -gische agenda en we gevener gezamenlijk invulling aan.Dat is een compliment voorde hele organisatie. Men zietin dat elke schakel bijdraagtaan de reputatie van hetziekenhuis.

Dat we een serieuze spelerzijn in het maatschappelijke-en politieke debat overpensioenen. Door op eenpassende manier ons verhaalen ons vakmanschap uit tedragen. Vanuit actief media -beleid, maar ook online viaonze nieuwe site. Daarnaasthebben we mooie stappengezet in de interactie en dia -loog met onze medewerkers.

We hebben vanuit decommunicatiefunctie hetbelang van reputatie op destrategische agenda vanbestuurders weten te krijgen.Dit heeft uiteindelijk geleidtot een collectieve reputatie-aanpak, waarbij het gelukt is om sectorbreed samen te werken in een sector diebekend staat om haarversnippering.

Dat het in korte tijd gelukt isom verbinding te maken metcirca 1.700 communicatie -professionals bij onze achter- ban. Verder hebben we deeerste slagen gemaakt omhet merk ‘de gemeente’collectief neer te zetten. We willen een zelfbewusteover heidslaag zijn en datvraagt om de juiste associa -ties en actief merkenbeleid.

We kunnen altijd verzeildraken in een crisissituatie.Dan moeten we adequaat,transparant en doortastendhandelen. Tegelijkertijd ligt er het vraagstuk hoe we hetabstracte begrip ‘kwaliteit van zorg’ relevant en vooralaantrekkelijk kunnen makenvoor patiënten.

Het vertrouwen in de finan ciëlesector, en dus ook in pensioen -organisaties, staat nog steedsstevig onder druk. Het is devraag hoe we ons op eengeloofwaardige en relevantemanier kunnen positioneren.Waarbij we waarmaken watwe uitstralen en we open eneerlijk met onze stakeholderscommuniceren.

We moeten laten zien dat we structureel bijdragen aanhet welzijn van Nederland.Dat we zorgen voor goedehuisvesting voor ruim 5 mil -joen mensen. De incidentenzijn niet de norm. Vanuitzelfregulering en een moreelkompas werken we aancontinuïteit in onze kerntaaken aan vertrouwensherstel.

De drie decentralisaties staan in het brandpunt van de belang -stelling en vragen om gedegeninvoering en heldere uitleg. Op 1 januari ‘staat’ het nieuwesysteem, maar feite lijk start dan pas de nieuwe werkwijzevoor de betrokken partijen enkomen er zeker verbeterpuntennaar voren. Verwachtings -management is dus belangrijk.

Ik vind het ongelofelijk knaphoe de HEMA zichzelf blijft.Hun producten voorzien echt in een behoefte en hunreclame is origineel en voegtwaarde toe. In de VPRO-documentaire ‘Het geheimvan de HEMA’ maakten ze van hun kwetsbaarheid hun kracht. Daar is lef voor nodig.

Ik heb veel respect voor deNationale Politie. En dat nietalleen omdat ik er ruim 12 jaarals hoofd communicatie werkte.Ondanks een immense reorga-ni satie slagen ze er in om de‘winkel tijdens de verbouwing’op een voor treffelijke manierdraaiende te houden. De burgerheeft er geen last van en datvind ik een knappe prestatie.

Bij Warchild zijn missie,branding, gedrag én prestatiesgeheel in balans. Vanuit mijnverleden weet ik dat NS heel serieus werkt aan haarreputatie. Ze hebben dooromstandig heden veel aan hunfiets hangen. Dat zorgt voorgrote uitdagingen. In die zin is NS goed vergelijkbaar met de corporatiesector.

Shell bouwt uiterst professio -neel aan haar reputatie. Zeliggen als markt leider onderhet vergrootglas en ze slagener in om consistent en open te werken aan de dialoog metstake holders over gevoeligekwesties. Via tal van kanalengeven ze het grote publiek heel grondig uitleg over hun activiteiten.

Enerzijds de technologischeontwikkelingen die hetbankieren versneld doenvirtualiseren, en anderzijds het afnemende vertrouwen inde financiële sector op veelplaatsen in de wereld.

Wij hebben keihard gewerkt aan een vernieuwdepositionering van deRabobank, uitgaande van de purpose van de bank. Wij ervaarden bij klanten en medewerkers enorm veelenergie. Logisch, want hetverhaal van de Rabobank is en blijft ijzersterk. Binnenkort meer.

Alignment en verankeringvanwege de enorme breedtevan het werkveld. Het raaktzo veel aspecten van onzebrede coöperatieveorganisatie.

De Kinderombudsman vind ik een inspirerendvoorbeeld. Ze werken pro-actief en ze komenuitermate helder en volstrektgeloofwaardig op voor derechten van alle kinderen en jongeren in Nederland.

Esther is Hoofd Communicatie bij het Westfriesgasthuis

Wout is Directeur Corporate Communicatie bij PGGM

Annemarie is ManagerCommunicatie & Klantenservicebij Portaal en is betrokken bij hetsectorbrede reputatieprogramma‘Woningcorporaties Nederland’

Vera is Directeur Communicatie bij de Vereniging van NederlandseGemeenten

Joep is Manager Communicatieen Corporate Affairs bij Rabobank

5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten 8

9

Wat zijn voorjullie organisatie

de grootsteuitdagingen ophet gebied van

reputatie?

Hoe geeft jouworganisatie

kleur aan derelatie met

stakeholders?

Welkemaatschappelijke

ontwikkelingheeft de grootstebetekenis voorjouw sector?

Op welke prestatievan het afgelopen

jaar ben je hetmeest trots?

Esther Muusse Wout Dekker Annemarie Wienese Vera de WitteJoep Mourits

Wat is voor joueen organisatiedie uitstekend

met haar reputatieomgaat?

Page 6: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

De mondzorg in Nederland bevindt zich in een achtbaan. Deafgelopen jaren kampte de sector met een aantal vervelendeissues, die de aandacht voor de goede kwaliteit hebben verlegdnaar eindeloze discussies over bijvoorbeeld tarieven. Tandartsenhebben de laatste jaren sterk te lijden gehad onder bijvoorbeeldde berichtgeving rond het experiment met vrije tarieven, praktijk-sluitingen door de inspectie en berichtgeving van enkele zorg-verzekeraars dat tandartsen het niet zo nauw zouden nemenmet hun declaratiegedrag.Jan Willem Vaartjes snapt de focus van de media op een rel of slecht nieuws, maar heeft zich tegelijkertijd groen en geel geërgerd aan de vaak gekleurde en eenzijdige berichtgeving.“Voor een tandarts die zich niet aan de wet of regels houdt, hebbenwe geen enkel begrip. Maar neem de berichtgeving over de vrijetarieven. Tandartsen werden neergezet als graaiers die de tarievenenorm zouden hebben verhoogd. Maar niets is minder waar.Onaankelijk onderzoek heeft later aangetoond dat tandartsen detarieven nauwelijks hebben verhoogd. Maar toen was het kwaadal geschied: het verkeerde beeld over ons als beroepsgroep wordtons nog steeds, bijvoorbeeld door de politiek, nagedragen.”

Tekort aan tandartsenHet ‘gedoe’ over de tarieven duurt twee jaar na het beëindigen

van het experiment met de vrije tarieven nog steeds voort, maarleidt de aandacht af van een veel bredere discussie over een goedeen vitale toekomst van de mondzorg in Nederland. Denk aanissues als de vrije artsenkeuze, taakherschikking (mag de mond-hygiënist zelfstandig uw kiezen vullen in de toekomst?) en het grotetekort aan tandartsen in de nabije toekomst. Zo’n 40 procent vande tandartsen gaat binnen 10 jaar met pensioen. De uitstroom vande universiteiten wordt gedomineerd door vrouwelijke studenten,die vaker in deeltijd het vak gaan uitoefenen. Dit betekent dater binnen tien jaar een tekort aan bevoegde en goed opgeleidetandartsen is. Ook met het oog op de vergrijzing van de Neder-landse bevolking. Ouderen hebben immers vaker en langer mond -zorg nodig. De ANT heeft hierover een brandbrief geschrevenaan de minister. “Nederland mag niet aankelijk zijn van tand-artsopleidingen in het buitenland en dat is nu wel het geval. Ermoeten meer tandartsen worden opgeleid om goede en toeganke-lijke tandheelkundige zorg voor patiënten te waarborgen.”

BoegbeeldHet zijn deze momenten dat de ANT als belangenbehartiger z’n tanden laat zien en vanuit de beroepsgroep een vuist maaktvoor een betere en sterkere positie voor tandartsen. In de publiciteit of aan de onderhandelingstafel bij VWS, de NZa, zorg-verzekeraars en de politiek. De voorzitter van de ANT wordt alsherkenbaar boegbeeld ingezet, die de meest relevante en urgentethema’s vanuit de beroepsgroep agendeert en duidelijke stand-punten inneemt. De ANT werkt daarbij met herkenbare thema’szoals de ‘kwaliteit van de mondzorg’ en ‘de tandarts als regisseur’. Daarnaast blijft een gezond ondernemingsklimaat voor tand -artsen een belangrijk speerpunt. Vaartjes: “Dat betekent bijvoor-beeld eerlijke tarieven om te kunnen blijven investeren inverbetering van de kwaliteit van mondzorg en geen overbodigeregelgeving en bureaucratie. Dit vertalen we in een eigen herkenbaar geluid, voor en door tandartsen met als belangrijkeboodschap: ‘De kwaliteit van de mondzorg in Nederland is van wereldtop en dat moet behouden blijven’.”

11

Interview: Jan Willem Vaartjes - tandarts en voorzitter ANT 10

Er is nog steeds een grote kloof tussen de waardering van patiënten voor huntandarts en het oordeel van Nederlanders over tandartsen. Waar de eigen tandartsvrijwel zonder uitzondering een goede beoordeling krijgt, is de reputatie van deberoepsgroep als geheel de afgelopen jaren flink geërodeerd. De AssociatieNederlandse Tandartsen (ANT) heeft de handschoen opgepakt om de negatievebeeldvorming om te buigen. “De mondzorg in Nederland is wereldtop en dat moetbehouden blijven”, stelt Jan Willem Vaartjes, voorzitter van de ANT strijdbaar.

De Reputatiegroepondersteunt de ANTmet een een proactiefprofilerings programmaen issuesmanagement

Associatie Nederlandse

Tandartsen kiest de aanval

‘De mondzorg in Nederland is wereldtop’

Page 7: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Steeds meer bestuurders en directeuren Communicatie zien dat de reputatie van hun organisatie de mate van succes bepaaltop de commerciële markt, op de arbeids -markt en zelfs op de financiële markt. Een stevige reputatie zorgt voor steun en vertrouwen vanuit de samenleving. Aspectendie tegenwoordig onontbeerlijk zijn vanuithet oogpunt van de license to operate.

Reputatieversterking is echter geen sinecureen niet eendimensionaal. Succes ontstaatalleen als strategisch, tactisch en operatio-neel zaken in lijn met elkaar zijn gebracht. Er is samenhang nodig in de dingen die je als organisatie doet en zegt. Zonder structuur is dit bijzonder complex. Professioneel reputatiemanagement draait daarom omoverzicht en om de kunst van de eenvoud.De professionaliseringsladder van de Reputatie -groep biedt dit overzicht. Het geeft op een eenvoudige manier schematisch weer hoe organisaties effectief en efficiënt aan hun reputatie kunnen bouwen. Het toont destappen die nodig zijn om gestructureerd te werken aan de gewenste impact in debeeld vorming en aan de verbinding met stakeholders.

12Over het vak

“Deze tijd vraagt om nieuwe business modellen, innovaties en partnerships. We staan voor een grote transitie waarin in- en externe stakeholders een belangrijke rol spelen. We betrekken hen door metelkaar in gesprek te gaan engoed naar elkaar te luisteren.”

Ingrid PouwDirecteur Corporate Affairs bij Essent

Professionaliseringsladder voor effectief reputatiemanagement

De weg naar de top

- starten activiteitenprogramma’s- zichtbare initiatieven- speerpunten met impact op de kaart zetten

Analyse & structuur

- ontwikkelen coherent systeem- voor beeldvorming & stakeholderdialoog- vanuit primaire bedrijfsprocessen

- samenwerking tussen disciplines- brug naar gedrag en processen- gezamenlijk paradigma

- expressie geven aan positionering- thematisch communiceren- verbinden met HR, strategie en leiderschap

- merk & positionering- strategische prioriteiten- profileringsthema’s

Samenwerken & cultuur

Alignment & impact

Met betrokkenheid van het top -management en alle communicatie -disciplines de basis leggen voorreputatiemanagement door middel van onderzoek, analyse, borging in de organisatie en heldere inhoudelijke vertrek-punten (onder meer merk, positionering en prioritering)

Ontwikkelen en integreren van beleid, communicatieen gedrag. Het communicatief maken van de gehele organisatie en het zichtbaar maken van de identiteit van de organisatie

Met alle relevante disciplines sturen op verbinding met interne en externe stakeholders en actief werken aan de gewenste beeldvorming met zichtbare en relevante activiteiten, leiderschap en initiatieven

- stakeholderonderzoek- reputatieonderzoek- dashboard & monitoring

- reputatieboard- urgentie bij bestuur- marsroute & mandatering

> Meerdere disciplines

> Regie en mandaat

7. Profileren > Impact

6. Verbinden > Alignment

5. Orkestreren

4. Communiceren > Het verhaal

3. Positioneren > Heldere keuzen

2. Organiseren

1. Meten > Know before you go

tijd impact

Strategische accentenDe professionaliserings-

ladder kent zeven treden die in drie blokken zijn

onderverdeeld. Deze blokken weerspiegelen strategische

accenten in het structureren van de reputatie-aanpak.

13

Page 8: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Wat is op dit moment de belangrijkste stip aan de horizon voor ABN AMRO?Dat is absoluut het herstel van vertrouwen bij onze stakeholders. Door hen te laten ervaren dat we echt eenandere bank zijn geworden. En we zijn ons intern aan hetvoorbereiden op een eventuele beursgang. Dat is eenlogische stap, maar geen doel op zich. Eind dit jaar verwachten we daarover van minister Dijsselbloem eenbeslissing. Een eventuele beursgang zal op z’n vroegst inhet tweede kwartaal 2015 plaatsvinden. We zijn nu al drukmet de voorbereidingen en het is zaak dat we tegen dietijd een duidelijk verhaal voor alle stakeholders hebben.Dat betekent onder meer dat de financiën en de strategiestrak op orde moeten zijn. ABN AMRO is een voorname-lijk Nederlandse bank met een gematigd risicoprofiel.Ons doel is om volledig vanuit het belang van onze klanten te denken en handelen. Daar hebben we al grotestappen in gezet. ABN AMRO is absoluut op de goedeweg en we werken keihard aan een hele goede, deskundige en stabiele bank.

Wat merkt de klant daar van?Best veel. Onze dienstverlening is in de basis op orde. Datblijkt uit individuele klanttevredenheidscijfers. Tegelijker-tijd merken we dat de beeldvorming rond banken nog

steeds erg negatief is en achterblijft bij de realiteit. Hetdilemma is dat de klant in de een-op-een relatie met debank best tevreden is. Vanuit de maatschappij en politiekzitten de banken echter nog steeds op het straankje.

Hoe verklaar jij dat de reputatie van banken slechts marginaal is verbeterd, terwijl jullie er beter voorstaandan de beeldvorming doet vermoeden?In het debat over banken wordt de feitelijke informatienog steeds overheerst door emotie. We merken dat ereen beperkte bereidheid is om naar ons te luisteren endat reacties op issues extreem heftig zijn. Achteraf gezienhadden we als sector veel eerder ‘sorry’ moeten zeggenvoor de zaken die zijn misgegaan rondom de crisis. Dathad wellicht bijgedragen aan het zetten van een streeponder het verleden en weer genormaliseerd vooruitkijken.We moeten accepteren dat het herstel van vertrouweneen kwestie van een lange adem is.

Hoe kun je daar als afdeling Pers & Public Affairs aan bijdragen?We willen bovenal een transparante bank zijn en behandelen persverzoeken met een open vizier vanuit hetmotto ‘ja, tenzij’. Dat betekent dat we in principe op allevragen van media antwoord geven. Behalve als het zaken

zijn die de vertrouwelijkheidsrelatie bank-klant schadenof als er sprake is van grote vooringenomenheid. Verderwerken we hard aan de beeldvorming van ABN AMRO.Daar is echter geen tovertruc voor. Het helpt bijvoorbeeld

Interview: Hans van Zon - ABN AMRO 14

Vertrouwensherstel kwestie van lange ademBank met open vizier

We hadden als sector veel eerder 'sorry' moeten zeggen

niet om onze successen van de daken te schreeuwen. Het gaat nu vooral om eerlijkheid, zeker als het gaat om de lastige dossiers. Over de dingen die op orde zijngebracht, maar ook over de zaken die we nog aan het verbeteren zijn. Want in een organisatie met zo’n zevenmiljoen klanten worden ook fouten gemaakt. De kracht zit hem daarbij in de openheid. Ik zeg regelmatig: “Laten we het eens met de waarheid proberen”.

Verder zijn we de afgelopen twee jaar veel meer uit onzeschulp gekropen en tonen we meer zelewustzijn. Datgaat ook over lef, bijvoorbeeld door stevig te ageren tegenonwaarheden in de media, maar ook door te weten water leeft en het bankbelang af en toe eens opzij te zetten.

15

De Reputatiegroep heeft de afgelopenjaren diverse opdrachten voor deafdeling Communications &Sustainability van ABN AMROuitgevoerd. Het initiatief voor dekernboodschappenwaaier (zie kader)werd genomen door het team van Pers & Public Affairs. Hans van Zon is hoofd van dit team en vertelt in dit interview over de belangrijksteuitdagingen van ABN AMRO op hetgebied van reputatie en publiciteit.

ABN AMRO streeft naar een betrouw bare reputatie.De kwaliteit van de producten en dienstverlening isdaarbij vanzelfsprekend het belangrijkst. De ruim22.000 medewerkers spelen ook een cruciale rol. Zij zijn immers de ambassadeurs van de bank.Daarom is het van belang om te werken met heldereen een duidige boodschappen. Zeker als het gaatover actuele onderwerpen die er binnen en metname buiten de bank toe doen.ABN AMRO heeft daarom samen met de Reputatie -groep een kernboodschappenwaaier ontwikkeldwaarin de belangrijkste boodschappen van de bankstaan. Duidelijke taal was daarbij het uitgangspunt. Bij de ontwikkeling van de boodschappen is er vanuit drie perspectieven naar ABN AMRO

gekeken: de maatschappij, de klant en de medewer-kers. Het geheel is geclusterd in vijf overzichtelijke hoofd-stukken. Bij elke kernboodschap staan concrete voorbeelden en feiten en cijfers ter onderbouwing.Het praktische hulpmiddel is bedoeld voor interngebruik. Medewerkers van ABN AMRO kunnen uitde waaier putten op het moment dat ze kort enkernachtig over de organisatie willen vertellen. Er wordt nog gekeken naar een speciale app om de informatie ook digitaal te kunnen beherenen ontsluiten.

Kernboodschappenwaaier

Page 9: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Wat is onze reputatie bij onze

stakeholders ?

Hoe kunnen we onze reputatie

verbeteren ?

Op welke thema’s moeten

wij sturen in onze communicatie ?

Hoe effectiefzijn onze

inspanningen ?

Hoe moetenwe ons

merkportfolioinrichten ?

Fase 3Meet de reputatie

Fase 4Van data naar

inzichten

Fase 5Van inzichten naar

strategie en interventies

Fase 1Bepaal de strategische

vertrekpunten

Fase 2Bouw het

reputatiedashboard

Richting VerantwoordingInzicht

• Wat zijn de strategische prioriteiten ?• Wat is de ambitie van de organisatie ?• Wie zijn je stakeholders ?• Wie zijn je benchmarks ?

Deskresearch - Publieke reputatierankings- Media-analyse: online & offline- Analistenrapporten,

trendrapporten, etc

• Stel je presentatie-indicatoren vast opbasis van de onder nemingsprioriteiten

• Bepaal de norm en de ambities: wanneer doe je het goed en wanneerben je succesvol ?

• Analyseren• Interpreteren• Rapporteren

• Inzicht in de effectiviteit van communicatie programma’s en interventies (intern en extern)• Accountability voor de communicatie-

afdeling: wat draagt de afdeling bijaan de organisatie strategie ?

• Inzicht in huidige verwachtingen, percepties en steun van stake holdersvoor de organisatie en haar activiteiten• Inzicht in (latente) issues en de impact

van issues op reputatie

• Sturingsinformatie voor deorganisatie strategie• Sturingsinformatie voor de

communicatie strategie• Sturingsinformatie voor

merkportfoliovraagstukken

Gebruik een combinatie van methoden:

Kwantitatief onderzoek- Online vragenlijst- Hard copy vragenlijst- Vragenlijst via telefoon

Kwalitatief onderzoek- Diepte-interviews- Groepsdiscussies

Koninklijke route

Vraagstukken

Wat levert het op

Onderzoek in perspectief: de weg naar resultaat 16

AdviezenBedenk goed wat je wil weten en meet wat je moet meten

Hanteer een multi-stakeholder-perspectief

Neem altijd benchmarks mee voor vergelijking

Doe geen eenmalig onderzoek

Zorg voor interne borging

5

• Meet, evalueer en stel bij

De Reputatiegroep voert regelmatig reputatieonderzoek uit voor organisaties in zowel de publieke als de private sector, voor grote en kleine spelers, op zowel kwalitatieve alskwantitatieve grondslag. Bijvoorbeeld voor Agis, ABN AMRO MeesPierson, Boehringer Ingelheim, gemeente Schouwen-Duiveland, Jumbo, Mediq, Nationale Politie en SHV Energy.

17

Page 10: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

19

18Inspiratie: een motiverend communicatiekompas

De zin van de zaak Veel organisaties worstelen met hun zoektocht naar de perfecte Why. Ze blijven rondzwemmen in huneigen vissenkom. Het resultaat is navenant: het blijftbeperkt tot algemene begrippen als vertrouwd, innovatief, ondernemend en respect. Vaak lopen deWhy, de How en kernwaarden volledig door elkaar. Het probleem is dat er teveel aan verhaal is. De Whyblijft dan onvindbaar. Voor een heldere Why moet jetot de absolute kern komen en het verhaal overstijgen.Liefst met slechts een paar kernwoorden, die direct de communicatiekracht duidelijk maken. De zoektocht naar de ‘purpose’ begint dan ook metantwoorden op essentiële vragen als: Waartoe zijn weop aarde, wat is ons bestaansrecht, wat verbindt ons?Het vertrekpunt van waaruit succesvolle organisatiesopereren staat centraal in de Why uit de Golden Circle van Simon Sinek, oftewel de zin van de zaak. De Why beantwoordt de vraag welke relevante, positieve bijdrage je aan de samenleving kunt leveren.Of om met Simon Sinek te spreken: ‘People don’t buywhat you do. They buy why you do it.’

Van binnen naar buitenDe Why heeft als strategisch instrument ongekendekracht. Het is communicatie, identiteit en reputatie in één. Wie denkt met een snelle campagne de mede-werkers en klanten te inspireren komt bedrogen uit. Zo werkt het helaas niet. Het vraagt een lange ademom met een krachtig verhaal te bouwen: van binnennaar buiten. Daar ligt de echte uitdaging, want om deWhy waar te maken moeten organisaties zich (durvente) vernieuwen. Dat voelt een beetje als het springen in het diepe en vraagt moed. Moed om te vertrouwenop de Why als inspirator en kompas.

Organisaties ontlenen hunrelevantie al lang niet meer aanhun functie voor klanten. Steedsvaker staat de toegevoegdewaarde voor de samen leving alsgeheel centraal. Stakeholdersbelonen organisaties die bewijzendat zij maatschappelijke betekenishebben. Veel organisaties zijndaarom op zoek naar hun ‘Why’,als inspirerend en motiverendcommunicatie kompas. Dat blijkt in de praktijk niet altijd eenmakkelijke opgave.

Kernmerken van een onderscheidende Why:- Inspirerend en een (communicatie)kompas- Geeft onderscheidend vermogen en creëert goodwill- Verbindt het corporate DNA met de betekenis van het merk- Helder, absolute kern, heeft communicatiekracht- Sluit aan bij diepere menselijke verlangens en emoties- Vergt lef en een proces om het te verankeren intern

Ter inspiratie hebben we een aantal (inter nationale) voorbeeldenop een rij gezet:

• Starbucks: ‘To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and oneneighbourhood at a time.’ Starbucks wil ‘thethird place’ zijn tussen thuis en werk.

• NIKE: ‘To experience competition, winning and crushing competitors’. Dit gaat veel verder danalleen schoenen en sportkleding verkopen. Het is een filosofie.

• Ikea: ‘Design your own life.’ Het woon -warenhuis wil ontwerp democratiseren.

• Disney: ‘Bringing happiness to millions.’ Make people happy.’

• Vodafone: ‘Power to you.’ We zijn gedreven om onze klanten te 'empoweren'; hen in staat te stellen het meeste uit hun leven te halen.

• Nationale Politie: De politie is er altijd: Voor een veiliger samenleving.

De Reputatiegroep helptorganisaties bij identiteits-en positionerings -vraagstukken waaronderhet formuleren van de Why als inspirerendcommunicatiekompas

Page 11: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Waarom heeft Jumbo haar reputatie onderzocht?“Wij zijn in korte tijd van een regionale supermarktketenuitgegroeid tot de één na grootste supermarktketen inNederland. Dat betekent automatisch dat stakeholderssteeds meer van ons verwachten. En wel direct. Zo wordthet een nog grotere uitdaging voor de organisatie om tezorgen dat echt alle medewerkers Jumbo’s belofte naarde markt blijven waarmaken. Met groei nemen ook derisico’s en de kans op issues significant toe. Jumbo heeftimmers te maken met steeds meer stakeholders: van perstot politiek en van gemeenten tot belangengroepen envakbonden. We hebben het onderzoek laten doen, omnog beter te weten wat hen drijft. Sommige organisatieswerken inside-out, Jumbo denkt vooral vanuit de klant:outside-in. Wij halen graag de buitenwereld binnen.”

Hoe stuurt Jumbo op haar reputatie?“In deze steeds transparanter wordende samenlevingneemt het belang van een duidelijk, gemotiveerd en con-gruent verhaal alleen maar toe. De komst van internet ensocial media heeft de spelregels radicaal veranderd. Zo kijktde klant van vandaag nog breder dan alleen naar merk ofhet product. Waar het bedrijf voor staat en waar het voorgaat, moeten in lijn zijn. Ook met de bewijslast, het gedrag.Jumbo slaagt hier vooralsnog goed in. Maar de komendejaren groeien we verder. Jumbo is niet meer een super-markt uit het zuiden des lands, maar een van de grootstebedrijven van Nederland met een brede maatschappelijkeverantwoordelijkheid. Dat schept nieuwe verplichtingen.”

Wat ziet Jumbo als belangrijkste uitdaging op reputatiegebied?Twee zaken: het meenemen van de medewerkers en stake-holderdialoog. Reputatie is onlosmakelijk verbonden met

de waardering van de klant in de winkel. Zeker bij retail-bedrijven is die correlatie duidelijk en snel zichtbaar. Derol van onze medewerkers is daarbij essentieel. Zij zijn de ambassadeurs van ons bedrijf. Zij worden in de winkelook geconfronteerd met maatschappelijke issues en moeten daarover met de klant het gesprek aan kunnengaan. Dat faciliteren wij zo veel mogelijk. Open deurmaar: intern is extern; en andersom.

Onze formule is gebaseerd op het inspelen op wat deklant wil. Niet voor niets vormde uitgebreid klantonder-zoek de basis voor onze unieke formule van grootsteassortiment, beste service en laagste prijzen, vastgelegdin onze garanties: de 7 Zekerheden. Logisch dat ook voorhet managen van onze reputatie gedegen onderzoek debasis vormt. Reputatiemanagement begint met luisteren.En tegenwoordig luisteren we niet alleen naar de klant,maar zijn we in gesprek met een zeer breed palet aan stake -holders. De stakeholderdialoog kun je pas echt vormgeven,als je de drijfveren en verwachtingen van je belanghebben-den kent. Pas dan kan je het gesprek samen goed aan-gaan. We merkten ook veel bereidheid van stakeholdersom mee te praten en denken over Jumbo’s positie.”

Waarom heeft Jumbo voor een eigen selectie van stakeholders gekozen?Wij zijn geen eenheidsworst. Juist wat ons anders maaktdan anderen is belangrijk. Jumbo is een echt familiebedrijfmet een unieke formule, een eigenzinnige aanpak enondernemende mentaliteit, dat kenmerkt ons. Dat maaktons onderscheidend en dat willen wij ook vasthouden.Natuurlijk is benchmarking hierbij wel belangrijk en dat doen wij ook. Maar wel met maatwerk, want veelalgemene rankings zijn zinloos. Lijstjes zijn om foto’s in

te doen. Daarom hebben we bij Jumbo gekozen voor eenafgewogen combinatie van kwalitatief en kwantitatiefonderzoek en een zeer zorgvuldige selectie van specifiekestakeholders. Je kunt een winkelbedrijf niet vergelijkenmet een bank of een energiemaatschappij.”

Wat zijn volgens Jumbo de succesfactoren van goed reputatieonderzoek? Zorg er ten eerste voor dat alle relevante stakeholder-groepen vertegenwoordigd zijn in het onderzoek énbenader binnen die stakeholdergroepen de juiste persoon. Ten tweede: pas meerdere methoden toe,zoals kwantitatief en kwalitatief onderzoek en online en offline monitoring. Dit geeft de nodige diepgang eninformatie waar je conclusies uit kunt trekken. En tenderde: ga niet uit van een standaardaanpak, maar vul hetonderzoek op maat in voor je eigen organisatie. Alleendan levert het handvatten voor gewenst en gewaardeerdgedrag en voor de juiste benadering van stakeholders.Ten vierde: vergeet de interne organisatie niet mee tenemen bij de opzet. Zij weet wat er speelt, intern enextern. Zo garandeer je dat de reputatiekansen- en risico’sdie om de hoek staan nu al in kaart worden gebracht.”

Wat zijn jullie vervolgstappen?“Dit onderzoek is een momentopname. Goed om te doenen zeer waardevol in het licht van de aanscherping vanonze visie en activiteiten. Maar de meerwaarde komtecht als de tijd verstrijkt en er meer meetmomentenkomen. Pas dan zie je resultaten van de genoemde bij -sturing. Door de tijd heen neemt de toegevoegde waardevan reputatieonderzoek alleen maar toe. Reputatie vraagtom een lange-termijninvestering. Het onderzoek is voorons een belangrijke toetssteen.”

21

Interview: Frank Haagsman - Jumbo 20

Jumbo wordt hooggewaardeerd door klanten,wat tot uitdrukking komt inawards als ‘beste winkel keten’en ‘klantvriendelijkste bedrijf’. Het Brabantse familie bedrijfwilde meer inzicht in dedrijfveren en verwachtingenvan al haar stake holders omhaar positie te bestendigen en verder uit te bouwen.Afgelopen jaar heeft Jumbo in samenwerking met deReputatiegroep een reputatie -onder zoek opgezet enuitgevoerd. Frank Haagsman,manager corporatecommunicatie & klanten -service, is initiator enopdrachtgever vanuit Jumbo.

Reputatie management begint met luisteren

Page 12: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

De Reputatiegroep heeft de afgelopen jaren tal van organisaties geholpen bij de herinrichting van de commu-nicatiefunctie met als doel deze optimaal te positionerenen in haar kracht te zetten. Kernbegrip is daarbij steevast‘focus’ en de beweging ‘van service naar impact’. Vanuitonze praktijkervaring, aangevuld met resultaten uit(eigen) onderzoek hebben wij vijf lessen geformuleerd die helpen bij de bouw van een excellente afdeling com-municatie. Centrale uitdaging daarbij is het doorbrekenvan dé ultieme valkuil van menig afdeling communicatie:de ‘commodity trap’ waar afdelingen in vast lopen wan-neer ze zich teveel laten leiden door ‘de waan van de dag’. Een excellente afdeling communicatie bewijst haar meer-waarde door invloed en impact en weet het verschil temaken voor het succes van de organisatie en haarbestuurders.

Les 1: van hobbyisme naar relevantieSterke afdelingen communicatie hebben een strategischeoriëntatie en zijn perfect aangesloten op de agenda vande top. Ze hebben kennis van en affiniteit met het beleidc.q. de business en worden gezien als een volwaardigegesprekspartner. Dergelijke afdelingen meten het effectvan hun inspanningen en laten met een dashboard ziendat hun activiteiten aantoonbaar bijdragen aan het suc-ces van de organisatie. Daardoor is er geen enkele discus-sie over hun meerwaarde en relevantie.Communicatieprofessionals hebben soms de neiging omte willen overtuigen met “antwoorden op niet gesteldevragen”. Bij de excellente afdeling communicatie zijn nietde eigen professionele stokpaardjes het vertrekpunt(hobbyisme), maar de uitdagingen van de organisatie en de bestuurlijke prioriteiten.

Les 2: kiezen of voor de kiezen krijgenOptimaal presteren begint met het maken van de juistekeuzes. Wat zijn cruciale opgaven voor communicatie indeze sector en deze organisatie, welke disciplines enkerntaken zijn daarvoor nodig en hoe kan dit het besteworden ingericht? In de praktijk zien wij dat best in classafdelingen zich focussen op een beperkt aantal strategischgekozen kerntaken waarin ze dan ook daadwerkelijkexcelleren. Less is more is daarbij het devies: dit zorgtvoor duidelijkheid over de rol en verantwoordelijkheid endus voor een sterkere positie in de organisatie. Het helptom de missie van de afdeling scherp te formuleren, in detaal van de organisatie. Vervolgens is het zaak om met deinrichting van de afdeling van teams de kerntaken in éénoogopslag helder te maken. Niet zelden betekent dat eenreductie herschikking én meer eigentijdse naamgevingvan historisch gegroeide teams.

Les 3: van reageren naar regisserenSuccesvolle afdelingen werken op een geïntegreerdemanier en vanuit een helder strategisch kader. Het inhou-delijke fundament onder de activiteiten vormt een goeduitgewerkte boodschapstrategie, bestaande met eenglasheldere positionering, zorgvuldig gekozen thema’s en scherpe kernboodschappen. Dit maakt het mogelijkom de beweging te maken ‘van reageren naar regisseren’. De afdeling opereert proactief, systematisch en met een langetermijnperspectief. Op cruciale dossiers wordtcross-disciplinair samengewerkt.

Inspiratie: communicatie als strategische discipline 22

Praktijkvoorbeeld Nederlandse Rode KruisHet Nederlandse Rode Kruis bevindt zich in een veranderingsproces waarbij wordtgekeken naar kerntaken, positionering enorganisatiestructuur. De Reputatiegroepis onder andere gevraagd een advies te

ontwikkelen voor de herinrichting van decommunicatiefunctie. Deze was eerderverdeeld over drie separate afdelingen:corporate-, marketing- en verenigings -communicatie. Er was behoefte aan meersamenhang, regie en effectiviteit. Samen met interne betrokkenen vanuit de directie en de communicatiefunctie is een nieuwontwerp ontwikkeld. Het resultaat is éénintegraal opererende afdeling, waarbijbijvoorbeeld specialisten op het gebied vanwoordvoering, online communicatie ensociale media bij elkaar zijn gebracht.

23

Vijf lessen voor eenexcellente afdeling communicatie

De discussie over ‘de organisatie van de communicatie’ is levendiger dan ooittevoren. In tal van organisaties spelen vragen over de kerntaken, meerwaarde,omvang en inrichting van communicatie. Onder druk van de economische crisis zijnreorganisaties van afdelingen aan de orde van de dag. Dat gaat vaak gepaard meteen reductie van het aantal medewerkers. ‘Meer met minder’ is het leidende thema.Paradoxaal genoeg wordt het strategische belang van communicatie door de topvan organisaties steevast onderkend. Men wil echter af van afdelingen die zich teveel bezighouden met ‘dingetjes’.

Page 13: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Les 4: van dingetjes naar focus en impactLoskomen van de commodity trap is een belangrijke uitdaging voor afdelingen die vooruit willen. Al te vaakreageert de waan van dag en is men vooral bezig met ‘eenballenbak aan dingetjes’ Dit kan worden doorbroken doorstandvastig te opereren vanuit duidelijke prioriteiten en door op een geordende manier om te gaan met deonophoudelijke stroom van verzoeken uit de organisatie.De strategische relevantie bepaalt daarbij het niveau vandienstverlening en de verdeling van tijd en aandacht.Alleen met een dergelijk ‘dienstverleningsconcept’ is hetmogelijk om focus te houden en impact te genereren.

Les 5: de beweging van de afdelingStilstand is achteruitgang. Daarom investeren excellente afdelingen voortdurend in de ontwikkeling vande professionals. Kennisdeling, inspiratie en competentie-versterking zijn kernbegrippen. Het management blinkt uitin coaching en sturing. Het zorgt voor gedreven mede -werkers die zijn aangehaakt op de laatste ontwikkelingenin het vakgebied en die hun state-of-the-art kennis toe-passen in het werk. Professionaliseren is een werkwoord.

Over het vak

“Het merk ‘politie’ is geen rustigbezit. De reputatie van de politiewordt gesmeed in het volle lichtvan de schijnwerpers. 24 uur per dag, 7 dagen in de week. Van het kloppende hart tot aande donkere rafelranden van onzesamenleving”.

Eric StolwijkDirecteur Communicatie bij de Politie

Inspiratie: communicatie als strategische discipline 24

PraktijkvoorbeeldEssentDe Reputatiegroep heeft Essent, hetgrootste energiebedrijf van Nederland,ondersteund bij de vernieuwing van deafdeling Corporate Affairs. Meer focus,impact en een reductie van het aantal ftewaren de vertrekpunten. In een intensiefproces, met onder meer de top van deorganisatie, diverse business units en degehele afdeling Corporate Affairs, is vanuiteen stevige analyse een geheel vernieuwdontwerp ontwikkeld. De afdeling werkt nu systematisch en integraal met eenbeperkt aantal teams aan zorgvuldiggeformuleerde opgaven die in het lichtstaan van de strategie, business entransformatie van Essent.

25

Structurele dialoog en verbinding met key

stakeholders

Creëren van impactvolle

positionering en communicatie

Verbinden van medewerkers met de organisatiestrategie

Vertrouwd adviseur en ‘change agent’ voor het

topmanagement

Met invloed en impact het verschil maken voor het succes van de organisatie

Inspiratiebronnen: ‘CCO Excellence’ (RI, 2013) en ‘European Communication Monitor’ (EACD, 2014)

Page 14: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Organisaties met een sterke reputatie krijgenvan hun omgeving steun en ondernemings-ruimte. Omgekeerd worden bedrijven met eenzwakke reputatie extra geplaagd als er issueszijn. Sterke reputaties zorgen voor meer veer-kracht om een crisis op te vangen. Zo is de reputatie van de Rabobank na de Libor-crisis al weer krachtig opgeveerd. Daarmee wordt

het veel gehoorde argument dat één negatievetweet je reputatie al kan beschadigen weerlegd.Dat is namelijk een groot misverstand. Iets watzelenoemde online reputatiespecialisten onsgraag willen laten geloven. Bedrijven verdieneneen sterke reputatie door transparant te zeggenwat ze doen en daadkrachtig te doen wat zezeggen, met oor en oog voor de belangen vanhun stakeholders. Hierbij geldt dat organisatieshun basisbedrijfsvoering strak op orde moetenhebben. Anders worden ze offline, online en dusanyline afgerekend op hun slechte prestaties.

Als het een keer misgaat, staren veel organisatieszich blind op het verwijderen van negatieveberichten. Negatieve berichtgeving is vervelend,maar niet per se een groot probleem. Het biedtjuist een kans om je verantwoording te tonen en te leren van je fouten. Dat vraag in eersteinstantie om aandacht en omgevingssensitiviteit.Maar het echte verschil maken organisaties met

empathisch vermogen en door zich kwetsbaardurven op te stellen. Een mooi voorbeeld daarvan is de reactie van KLM naar aanleidingvan hun uit de bocht gevlogen Mexico-tweet. KLM plaatste na de WK-overwinning op Mexicoeen foto op Twitter van een departures-bordmet de tekst ‘Adios Amigos!’. KLM ontving92.000 reacties op de Tweet. Deze grappigbedoelde inhaker werd niet door iedereen indank afgenomen. De luchtvaartmaatschappijreflecteerde op de uitglijder in hun blog “Learning by doing it wrong”. Daarin stelt hetKLM-team zich open op en geven ze aan dat zevan hun fout hebben geleerd. KLM was niet tegroot om hun fout te erkennen, zich kwetsbaarop te stellen en van misstap te leren. Daarmeewerd de beeldvorming geneutraliseerd.

Investeren in een goede stakeholderdialoogloont. Goede relaties met stakeholders zijn vanonschatbare waarde voor een onderneming. Hetaanzien van een organisatie wordt met namebepaald door de beoordeling van hun omgeving.Organisaties die veel investeren in de relatiemet hun stakeholders worden niet alleen betergewaardeerd, ze krijgen ook makkelijker steun

bij eventuele issues of incidenten. Hoe beterstakeholders de organisatie kennen en het bestemet die organisatie voorhebben, hoe beter zij berichtgeving kunnen duiden en hoe aan -nemelijker het is dat zij de onderneming zullensteunen. Dat vraagt om het onderhouden vande relatie in de vorm van een proactieve stake-holderdialoog. En daarbij bedoelen we nietalleen het maken van een connectie op socialenetwerken, maar vooral ook écht face-to-facecontact.

27

26Inspiratie

Veel organisaties worstelen met hun beeldvorming. De pers duikt bovenop issues en social media veroorzakenvoor je het weet een olievlek. Met nieuwe media kunnen organisaties hun doelgroepen sneller en makkelijkerbereiken, maar tegelijkertijd voelen bedrijven minder regie. Grip houden op de beeldvorming lukt alleen als organisaties hun reputatie, relaties en response proactief managen. Toch kiezen nog steeds veel organisatiesvoor een defensieve strategie, zeker als het om online media gaat. Uit angst voor reputatieschade leggen bedrijven de focus dan vaak op makkelijk te beïnvloeden factoren, zoals hun Google-ranking en zoekmachine-marketing. Maar is dat wel de oplossing? In onze visie is positieve beeldvorming altijd het gevolg van ijzersterkeprestaties. Wie zich goed gedraagt en dat uitstraalt, krijgt likes en fans. Wie er een potje van maakt, krijgt temaken met de toorn van de media en het publiek. In dit artikel geven we een nuchtere kijk op regie op de beeldvorming, aan de hand van een drietal inzichten.

Regie moet je verdienen

1 2 3 Reputatie = de basis op orde

Relatie = echt contact maken

Response = leren van je daden

Een nuchtere kijk op beeldvorming

Page 15: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Gezag moet je verdienen met gedragHet is wel degelijk mogelijk én vaak hard nodig om alssector tegenwicht te bieden aan negatieve beeldvor-ming. Dat lukt alleen op basis van een verstandige ensectorbreed gedragen analyse en een scherpe strategie,want doorgaans is er een heel palet aan inspanningennodig. Herstel van vertrouwen is bovendien een zaakvan lange adem. Om de voorgenomen activiteiten tenminste enkele jaren vol te kunnen houden is eengoed doordacht plan dat brede instemming heeft danook cruciaal, juist vanwege de diversiteit aan spelers dieveel sectoren kenmerkt. Daarbij blijkt investeren in eensnelle ‘campagne’ al snel weggegooid geld. Soms is hetmedicijn erger dan de kwaal en werkt het zelfs averechts.Gezag en geloofwaardigheid zijn nu eenmaal niet tekoop, die moet je verdienen met je gedrag. Bouwen aan een betere reputatie is dan ook geen cosmetische

operatie. Betere beeldvorming moet van binnenuitkomen. Dat vraagt om leiderschap en voorbeeldgedrag.Om integriteit, sensitiviteit en maatschappelijk verantwoord handelen.

Terug naar de oorsprongVoor bijvoorbeeld de producenten van geneesmiddelen-bedrijven betekent dit een vrij fundamentele heroriëntatieop de positionering van de sector. De farmaceutischeindustrie moet in feite helemaal terug naar de kern: watwas ook alweer ons het ultieme doel van ons bestaan? In de buitenwereld bestaan hardnekkige beelden, als zou het in deze sector slechts om één ding gaan: zo veelmogelijk geld verdienen. Terwijl de duizenden mensendie in Nederland in deze branche werken hun intrinsiekemotivatie halen uit de overtuiging dat geneesmiddelenonmisbaar zijn voor een gezonde samenleving en hetleven van patiënten.

Maatschappelijke meerwaardeHet begint uiteindelijk bij het besef dat je legitimatiestaat of valt bij je meerwaarde voor markt, mens enmaatschappij. Daartoe heb je een overtuigend en glas-helder antwoord nodig op de aloude vraag: waartoe zijn wij op aarde? Vanuit de kern zijn de farmaceutischegiganten opgericht om geneesmiddelen te ontwikkelendie mensen beter maken. Maar is dat nog steeds het hoogste doel? En wordt deze kern van de identiteit doorde samenleving wel zo herkend? Een succesvolle strategievoor betere beeldvorming vraagt dan ook vaak om bewust-wording bij de top van de bedrijven en een flinke dosis‘reputatie educatie’. Pas daarna kan gesproken wordenover communicatiestrategieën, het voorbeeldgedrag vanboegbeelden, de respons op hardnekkige issues, de dia-loog met stakeholders en initiatieven om te investerenin een steviger ‘matras’ van maatschappelijke goodwill.

Alleen ga je sneller, samen kom je verderVoor een betere beeldvorming over de sector als geheel heb je vanzelfsprekend een duidelijk en breedgedragen idee nodig over de positionering van de sector, uitgewerkt in een kernbelofte, profileringsthema’s, kernboodschappen en overtuigende bewijsvoering.Want ‘zonder verhaal heb je niks te vertellen’. Dit isgemakkelijker gezegd dan gedaan. Want voor een sectorheb je een gezamenlijk verhaal nodig, waar alle sleutel-spelers achter staan. Bedrijven en instellingen kunnen de reputatie van de sector namelijk niet ‘uitbesteden’aan hun brancheorganisatie. Wat de strategie ook is, jezult als sector gezamenlijk een eenduidig verhaal moetenetaleren. Het verbeteren van de beeldvorming luktalleen door samen proactief op te treden, door samenresponsief te zijn op het maatschappelijk sentiment,door samen en in woord én daad te laten zien waar desector voor staat. Door samenwerking gaan inspanningenoptellen en wordt het geheel meer dan de som der delen.

28Inzicht

Lees het hele artikel oversectorreputatie op onzewebsite (onder 'publicaties')www.reputatiegroep.nl

Welke branche of beroepsgroep heeft er eigenlijk géénreputatievraagstuk, zo vragen wij ons wel eens af. In depublieke opinie kleuren incidenten al snel de beeldvorming. Een serieuze crisis bij individuele spelers kan als een veenbrandoverslaan op de reputatie van de sector. Voor veel organisatiesgeldt: ‘je bent de soort waartoe je behoort’. Je krijgt met anderewoorden de beeldvorming van de sector cadeau. Dat is nietaltijd goed nieuws. Denk aan de eerdere fraudezaken in debouw en in de vastgoedsector, de beeldvorming over banken,de woekerpolissen bij de verzekeraars, de verwachtingsklooften aanzien van pensioenen en de incidenten in de woning -corporatiesector. Vaak lijden de goede spelers onder dekwaden. Hoe ga je daar als sector mee om?

Een voor allen,allen voor een

Bedrijven kunnen de reputatie niet uitbesteden aan hun brancheorganisaties

Jan Kranendonk / Shutterstock.com

29

Tal van sectoren werken aan betere beeldvorming

Page 16: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

30Crisiscommunicatie

Een flinke uitslaande brand moet metgroot materieel worden bestreden,maar bij een kleine keukenbrandje volstaat een handblusser of een blusdeken. Dat geldt ook voor een vervelend incident of issue. Veel bedrijven schieten in een kramp als er iets misgaat en trekken alles uit dekast om de ‘crisis’ te bezweren. Maaralles wat je aandacht geeft groeit. Alsiets klein is, houd het dan ook klein. Want een issue is (nog) geen crisis en vraagt dus een andere aanpak.

Veel crises kunnen worden voor-komen als organisaties alerter zijn op signalen uit de eigen organisatieof de directe omgeving. Vergelijk hetmet de uitbarsting van een vulkaan.Die begint altijd eerst te roken en te rommelen, voordat het daad-werkelijk tot een uitbarsting komt.Juist in deze fase kan er vaak nogworden ingegrepen om erger tevoorkomen. Wie de signalen negeert, danst op een vulkaan.

Vergeet de veel gehoorde kreet ‘Als jegeschoren wordt, moet je stil zitten’. Orga nisaties die zich verstoppen, verliezende grip op de beeldvorming. Communicerenin een wereld waar 24 uur per dag wordtteruggepraat, is belangrijk. Zorg dat jezelf de regie houdt en dat je wordtgehoord. Vertel de waarheid, maar over-drijf het niet. Veel organisaties hebben de neiging direct alles te vertellen wat ze weten en meer vuile was op straat tegooien dan noodzakelijk is. Vertel watnodig is en houd het bij de feiten.

De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers door de jaren heen. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor vernieuwing, interactievewerk wijzen en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de maatschappij.

Kennis van zaken

Zorg & welzijn- Achmea Zorg- Admiraal de Ruyter Ziekenhuis- Agis Zorgverzekeringen- Amsta- ANT- Boehringer Ingelheim- Careyn- CZ- DBC Onderhoud- Diakonessenhuis Utrecht- Erasmus MC- Hartstichting- Intrakoop- KNOV- Liliane Fonds- LP GGZ- Martini Ziekenhuis- Maxima Medisch Centrum- Mediq- Medirisk- Nederlandse Vereniging van Cardiologen

- Nederlandse Vereniging van Dermatologie en Venereologie

- Nederlandse Vereniging voor Plastische Chirurgie

- Nefarma- Novadic Kentron- Novartis- NPCF- Orde van Medisch Specialisten - Parc Spelderholt- Rivas Zorggroep- Rivierduinen- Rode Kruis - Sigra Dienstverlening- Stichting Haagse Gezondheidscentra- TanteLouise-Vivensis- Tergooi- Vecht en IJssel- Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland

- Vitras CMD- VUmc- Westfriesgasthuis- Ziekenhuisgroep Twente

Financiële & zakelijke dienstverlening - ABN AMRO- ABN AMRO MeesPierson- Achmea- Aegon- APG Groep- AT Osborne interim- Deloitte- EY- GMW Advocaten- Klaus Schmitt & Partners- Management Drives- Media Pensioen Diensten- MN- Movir- Nederlandse Vereniging van Banken

- NWWI- Onderlinge ’s-Gravenhage - Pensioenfederatie- Pensioenfonds Koopvaardij- Pensioenfonds Metaal & Techniek - PGGM- Philips Pensioenfonds- SNS Bank- Stichting Pensioen Opleidingen- Rabobank Nederland- Quaestus

Bouw, vastgoed & wonen- ADT Enschede- Aedes- Bouwfonds Ontwikkeling- BNA- Havensteder- HollandRealtyPartners- Knauf- Kr8-corporaties- Portaal- Rabo Vastgoedgroep- Rijkswaterstaat- Schiphol- Staedion- SWR-corporaties- Vestia- Ymere

Handel & industrie- Albert Heijn- Batenburg- Centraal Bureau Levensmiddelenhandel

- Fair Produce- Intratuin- JUMBO Supermarkten- PostNL- Royal Friesland Campina- Sappi Fine Paper Europe- Tideway

Overheid & publieke sector- Douane- Gemeente Enschede - Jeugdzorg Stadsregio Amsterdam - Kamer van Koophandel- Koninklijke Marechaussee- Ministerie van Binnenlandse Zaken- Nationale Politie- Openbaar Ministerie- Rotterdams Philharmonisch Orkest- Gemeente Schouwen - Duiveland - TivoliVredenburg- Gemeente Utrecht- Veiligheidsregio Haaglanden- VNG- ZLTO

Onderwijs & wetenschap- AOG- Ecabo- EURIB- Hogeschool van Amsterdam- ROC Flevoland- ROC van Amsterdam- ROC West-Brabant- Van der Hilst- Wageningen Universiteit & Researchcentrum

Energie & duurzaamheid- BAS Energie- E.ON Benelux - Greenchoice- Alliander- Essent- SVH Energy

Mobiliteit, logistiek & infrastructuur- BMW Group Nederland- Gemeentelijk Vervoersbedrijf Amsterdam

- NS- Railforum

• Positionering: samen werken aan de betekenis en koers van de organisatie als basis voor het bouwen aan onderscheidende merken en sterke reputaties.

• Professionalisering: het versterkenvan de samenwerking tussen hettopmanagement en (corporate)

communicatie. Plus het organiserenen inrichten van de juiste aanpak omhet verhaal van de organisatie totleven te wekken.

• Profilering: het realiseren van degewenste zichtbaarheid en uitstraling.Altijd gericht op het versterken vanvoorkeur en vertrouwen.

De Reputatiegroep is de eerste onaankelijke adviespraktijk voor reputatie-vraagstukken in Nederland. We helpen organisaties het beste van zichzelf telaten zien. Juist in tijden van verandering. Offensief waar het kan, defensief waar het moet. De Reputatiegroep benadert reputatievraagstukken vanuit een integraal perspectief. Een krachtige aanpak voor reputatiemanagementbestaat in onze visie uit drie nauw verbonden dimensies:

Ruimte voor vernieuwing

Een issue is geen crisis

Communiceer, maar met mate

Een vulkaan begint eerst te roken

Voorkomen is beter dan genezenDe Reputatiegroepondersteunt organisatiesen bestuurders bij eencrisis of issue: vanreputatiebescherming totreputatieherstel. Of het nugaat om preventie en hetvoorkomen van een crisistot 24/7 support bij eenactuele crisissituatie totaan de evaluatie en nazorg.De uitdaging is om hetcrisisbewustzijn tevergroten, want juist datkan de kans op reputatie -schade verkleinen.

31

Zoveel crisissen zoveel lessen. Het afgelopen jaar hebben tal vangerenommeerde organisaties zich door een crisis geworsteld,sommige met succes, andere met blijvende (reputatie)schade totgevolg. Op basis van recente crisissen, die de Reputatiegroep heeftbegeleid, delen we een aantal belangrijke inzichten.

Dansen op een vulkaan

Page 17: Perspectief 2014: Luisterend Leiderschap

Jasper de Boom werkt sinds begin2013 voor de Reputatiegroep alssenior adviseur. Zijn hart gaatsneller kloppen van complexevraagstukken op het gebied vanreputatie, organisatie van decommunicatie, mediastrategie enpositionering. Vanuit zijn verledenals directeur communicatie bijBouwfonds Property Development(Rabobank Groep) heeft hij groteaffiniteit met zakelijke dienst-verlening en de publieke [email protected]

@jasperdeboom

Majorie Dijkstra is sinds maart 2013 senior adviseur bij de Reputatie groep. Daarvoor was ze managing director bij hetwereld wijd opererende ReputationInstitute. Majorie is gespecialiseerdin reputatie- en stakeholder onder -zoek en benadert vraagstukkenvanuit een bedrijfskundigperspectief. Ze werkte door dejaren heen voor multinationals en voor opdracht gevers in hetpublieke [email protected]

@majoriedijkstra

Paul Stamsnijder heeft op 1 juni 2008 de Reputatiegroepopgericht. Als partner adviseertPaul zijn opdrachtgevers op het gebied van positionering,strategie en visie, storytelling,media en leiderschap. Hijpubliceert vaak over het vak -gebied, waaronder ‘De vent is de tent’ (2010) over reputatie en leiderschap. Paul is eenveelgevraagd spreker [email protected]

@reputatiegroep

Justine Krenning werkt sinds april2010 vanuit de Reputatiegroep als adviseur. Ze is specialist op het gebied van mediarelaties,stakeholdermanagement encrisiscommunicatie. Tevens geeftze media- en crisistrainingen.Justine vertaalt ingewikkeldereputatievraagstukken naarglasheldere analyses en doel -treffende activiteiten. Ze werktmet name voor opdrachtgevers in de zorg en publieke [email protected]

@justinekrenning

Ron van der Jagt is bestuurs -adviseur en sinds 2012 partner bijde Reputatiegroep. Hij is actief ophet snijvlak van strategie, leider -schap en reputatie. Bijzonderespecialismen zijn sectorbredereputatievraagstukken alsook deorganisatie en professionaliseringvan de communicatie. Naast zijnwerk is Ron voorzitter van Logeion,de Nederlandse beroepsorganisatievoor communicatieprofessionals.Ook spreekt en publiceert hijregelmatig over het [email protected]

@ronvanderjagt

Caroline Brits is in juli 2014 gestartals trainee bij de Reputatie groep.Ze is in 2013 afgestudeerd inCommunicatie wetenschap aan de Universiteit van Amsterdam,met als specialisatie beïnvloedings -communicatie. In onze praktijkricht ze zich met name opissuemanagement, positioneringen profilering. Hiervoor wasCaroline actief als online-communicatieadviseur en werkte ze voor NOC*[email protected]

@caroline_brits

Mark Weijers werkt sinds 2012 als adviseur vanuit de Reputatie -groep. Hij legt zich toe oppositioneringsvraagstukken,issuemanagement, en professio -nalisering van de communicatie.Mark is cum laude afgestudeerdin Communicatie wetenschap aande Vrije Universiteit Amsterdammet als specialisatie corporatecommunicatie en nieuwe media.Mark heeft een vlotte pen enwordt enthousiast van [email protected]

@mark_weijers

ContactReputatiegroepMaliebaan 923581 CX UtrechtT (030) [email protected]

Arjan Hoek werkt sinds 2009 alspartner vanuit de Reputatie groepmet name voor opdrachtgevers in de zorg en non-profitsector. Hij is thuis in de meest complexedossiers. Arjan heeft als specialis -men zorgcommunicatie- enmarketing, issuemanagement,positionering en professionali se -ring van de communicatie.Daarnaast is hij zeer ervaren in stakeholderdialoog, crisis -communicatie en [email protected]

@arjan_hoek

Sabrina de Kruijff is sinds begin 2010 office manager bij de Reputatiegroep. Ze is een creatieve regelaar en eenuitstekend organisatietalent.Sabrina is de drijvende krachtachter activiteiten als reputatie -tafels rond specifieke onder -werpen, intervisiesessies ennetwerkborrels. Daarnaast is zijverantwoordelijk voor de ICT en de financiële administratie van de Reputatie [email protected]

Reputatieonderzoek: de weg naar resultaat

De zin van de zaak

Lessen voor een excellente afdelingCommunicatie

Een nuchtere kijk opbeeldvorming

Crisiscommunicatie:dansen op een vulkaan

Luisterendleiderschap