Kilian W. Wawoe | Maud Schaapveld | Rutger Verbeet

PERFORMANCE MANAGEMENT

IN EEN AGILEWERKOMGEVING

COLOFON

ISBN 978-90-76834-97-9

NUR 807

1E DRUK november 2019

COPYRIGHT © Kilian Wawoe, Maud Schaapveld, Rutger Verbeet

VORMGEVING Rick Bekker (Licht Ontvlambaar)

DRUK Drukkerij Zalsman

REDACTIE Janneke Veger, Performa Uitgeverij

UITGEVER Hans Delissen, Performa Uitgeverij

INFORMATIE EN BESTELLINGEN info@performa.nl

Voor Cecile (KW) Voor Pepijn (MS) Voor Rens (RV)

Ooit nam de wereldberoemde komiek Charlie Chaplin incognito deel aan een Charlie Chaplin-imitatiewedstrijd. Hij werd derde.

INHOUD

SAMENVATTING 9

INLEIDING 11

DEEL I KLASSIEK PERFORMANCE MANAGEMENT 15

1 BASISTHEORIEËN UIT DE PSYCHOLOGIE 16

2 DE ONTWIKKELING VAN PERFORMANCE MANAGEMENT 25

3 PERFORMANCE MANAGEMENT VANDAAG DE DAG 35

4 WAT IS ER MIS MET HET HUIDIGE SYSTEEM? 45

DEEL II PERFORMANCE MANAGEMENT NIEUWE STIJL 61

5 ONTWERPCRITERIA VOOR EEN NIEUW PERFORMANCE- MANAGEMENTSYSTEEM 62

6 PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING 86

7 NAAR EEN NIEUW PERFORMANCE-MANAGEMENTSYSTEEM 105

NASCHRIFT 111

NOTEN 112

9

SAMENVATTING

Performance management ontstond ongeveer honderd jaar geleden toen ingenieurs een manier zochten om prestaties van medewerkers te sturen. Dit deden ze door aan het begin van het jaar resultaatdoelen vast te stellen met de belofte van extra beloning als die doelen werden gehaald. De medewerker werd gedurende het jaar gemonitord door een manager die aan het einde van het jaar de balans opmaakte in een gesprek en consequenties verbond aan de resultaten die waren behaald in de vorm van extra beloning, promotie of ontslag.

Dit klassieke performance-managementsysteem heeft goed gewerkt in een omgeving waarin het werk makkelijk te leren en te meten is, de omgeving en het werk weinig veranderlijk zijn en zich goed laten voorspellen, medewerkers een lage intrinsieke motivatie hebben en waar geld een belangrijke drijfveer is voor gedrag.

De huidige werkomgeving is sinds de bovenstaande beschrijving fundamenteel ver-anderd: werk is specialistischer geworden, intrinsieke motivatie belangrijker en het bepalen van wat een goede prestatie is, is niet altijd makkelijk.

We geven een overzicht van honderd jaar onderzoek naar performance management en ko men tot de conclusie dat performance management meer te maken heeft met im-pression management: het beoordelingsproces wordt vooral beïnvloed door zaken die niets met prestatie te maken hebben.

We ontleden performance management in verschillende processen. Daarbij vragen wij ons af hoe deze processen vandaag de dag over het algemeen worden ingevuld in organisaties. Onze conclusie is dat managers in het klassieke systeem drie verschillende rollen hebben, name lijk die van de coördinator (het sturen van de medewerker in de juiste richting), de coach (het begeleiden van de medewerker zodat deze het beste uit zich zelf kan halen) en de rechter (het oordelen over de prestaties en de potentie van de medewerker). Deze rollen werken wij uit in negen deelprocessen.

Onze centrale stelling is dat het het vaststellen van doelen en het geven van feedback door het team zelf kan gebeuren en het coachen door professionals. Een aparte talent board bestaande uit meerdere personen zou uitspraken moeten doen over contract-verlenging of -beëindigingen, salarissen en doorgroei.

Door het opknippen van de verschillende onderdelen van performance management, deze zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen en kortcyclisch in te richten, ont-

10

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

staat er een performance-managementsysteem dat past bij een agile (wendbare) werk omgeving. Zonder gesprek en zonder beoordelingsschaal. Tot slot doen we aan-bevelingen voor organisaties voor het transformeren van hun klassieke performance- managementsysteem.

 

11

INLEIDING

Stel, je hebt een warenhuisketen zoals de V&D die meer dan honderd jaar succesvol is geweest, maar niet meer past in een snel veranderende omgeving. Een goede strateeg vraagt zich dan af of de verschillende onderdelen van de formule, zoals schoolspullen, kleding en boeken, apart wel bestaansrecht hebben en zo ja, waar ze dan het beste verkocht kunnen worden, bijvoorbeeld in een speciaalzaak of online. Een groot deel van de verschillende onderdelen blijft dan bestaan, het wordt alleen efficiënter en beter georganiseerd en op een andere plek verkocht. De V&D, waar alles onder één dak te koop was, heeft dan geen bestaansrecht meer. De V&D is dan verleden tijd.

In dit boek zien we performance management als de V&D van human resources (HR). Jarenlang werkte een systeem waarbij de baas één of meerdere gesprekken per jaar voerde met medewerkers en het geven van een oordeel genoeg was om hen de juiste kant op te dirigeren. Die tijd is voorbij. Wij zijn van mening dat performance management in een wendbare, agile organisatie niet meer als één overkoepelend pro-ces kan blijven bestaan, laat staan dat het alleen door een manager kan worden uit-gevoerd. Hoewel wij ons ervan bewust zijn dat agile staat voor een manier van werken die door verschillende organisaties verschillend wordt ingevuld, bedoelen wij met het begrip agile: wendbaar, flexibel en passend bij een dynamische omgeving. We streven naar het vinden van een vorm van performance management die past bij een agile omgeving.

Als we het hebben over performance management dan bedoelen we het sturen van prestatie op het werk door middel van verschillende interventies. In de praktijk be-tekent dit dat de manager aan het begin van een periode – meestal twaalf maanden – resultaatdoelen vaststelt, deze halverwege het jaar evalueert met de medewerker en aan het einde van de periode beoordeelt. Deze beoordeling wordt samengevat in een beoordelingsscore op een bepaalde schaal, zoals een vijfpuntsschaal van onvoldoen de tot zeer goed, waaraan consequenties worden verbonden. Bijvoorbeeld vertrek bij een onvoldoende, extra coaching bij een redelijke score en een hogere financiële beloning bij een goede of zeer goede score. Als wij in dit boek spreken over klassiek performance management of traditioneel performance management, bedoelen we een dergelijk sys-teem of een variant hierop. Hiertegenover stellen we een systeem passend bij de moderne, agile werkomgeving, die gekenmerkt wordt door snelle verandering.

De elementen die genoemd zijn in de performance-managementcyclus, doelen stel-len, evalueren en beoordelen, zijn al zo oud als de mensheid. In de middeleeuwen kenden Nederland en België gilden, waar mensen kennis deelden binnen een beroeps-

12

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

groep. Om toe te treden tot een gilde werd je eerst onbetaald leerling bij een meester en vervolgens gezel. Na een periode van vijf tot negen jaar kon je na het afleggen van een meesterproef zelf meester worden en toetreden tot het gilde. Beschermde beroe-pen zoals notarissen en advocaten kennen vandaag de dag een structuur die erg lijkt op de gil den, en waar het beoordelen van werk plaatsvindt op een gestandaardiseerde manier.

Ook in de militaire geschiedenis zijn veel voorbeelden te vinden van processen die we met de kennis van nu performance management zouden kunnen noemen. In het Romeinse leger bijvoorbeeld kregen soldaten aanwijzingen voor de strijd. Als ze die niet correct of te laf uitvoerden, volgde er straf door middel van decimeren. Eén op de tien soldaten kreeg stok- of zweepslagen of er werd soldij ingehouden. Er waren dus een doel, een evaluatie, een beoordeling en (financiële) consequenties. Hoewel derge-lijke voorbeelden talrijk zijn, begint het systematisch nadenken over het aansturen van mensen ongeveer honderd jaar geleden.

Er is geen wet die organisaties verplicht om performance management in te voeren. Wel is de werkgever in het kader van goed werkgeverschap verplicht om met mede-werkers in gesprek te gaan over functioneren en ontwikkeling. De werkgever moet er immers voor zorgen dat de medewerker voldoende is opgeleid voor het werk. Daar-naast is er een opleidingsverplichting voor het geval de werknemer zijn werk niet meer kan doen of dat het werk ophoudt te bestaan. De wet is daarentegen veel speci-fieker als het gaat over ontslag. Als een werkgever het arbeidscontract wil ontbinden, moeten er redelijke gronden zijn en moet de werkgever aantonen dat er door middel van de juiste opleiding, begeleiding en coaching een verbetertraject heeft plaats-gevonden. Kortom, de wet schrijft niet voor hoe performance management moet zijn ingericht, maar wel dat als het mis gaat de zaken goed gedocumenteerd en de processen op orde moeten zijn. Naast de wet zijn werkgevers gebonden aan collec-tieve arbeidsovereenkomsten (cao’s), die meestal bepalingen kennen over het voeren van functioneringsgesprekken1. In dit boek zullen we pleiten voor het afschaffen van performance management zoals we dat vandaag de dag kennen. Wel moeten bepaalde onderdelen wel degelijk blijven bestaan vanwege de wet of de cao.

Er wordt al honderd jaar onderzoek gedaan naar performance management, waarom dan dit boek? De snelheid waarmee de wereld verandert, ligt vandaag de dag hoger dan ooit. Technologische vooruitgang gaat exponentieel, denk aan internet, robotisering, algoritmes en globalisatie. Organisaties doen hun uiterste best om al deze ver an de-ringen bij te houden. Eén van de vragen die HR-professionals zich stellen is hoe je performance management in lijn brengt met een organisatie die doorlopend aan het veranderen is. Het antwoord is in ieder geval niet twaalf maanden vooruit plannen, tussentijds evalueren en afrekenen zoals in het klassieke performance management gebruikelijk is. Maar wat dan wel? We proberen een antwoord te vinden op die vraag.

13 INLEIDING

Het doel van dit boek is het ontwerpen van een performance-managementsysteem dat past bij een snel veranderende omgeving.

Dit boek is een vervolg op Het Nieuwe Belonen van Kilian Wawoe dat verscheen in 2017. Omdat performance management en beloning vaak aan elkaar gekoppeld zijn, zit er enige overlap tussen dit boek en het vorige boek. Toch is dit boek anders. Met name in de hoofdstukken 5 en 6, waarin we een duidelijke link leggen met de Neder-landse praktijk en waarin we een praktisch alternatief bieden voor het klassieke per-formance management. Na het verschijnen van Het Nieuwe Belonen zijn er twee jaar lang wekelijks lezingen en inspiratiesessies gehouden, is er een vak ontwikkeld dat nu aan de Vrije Universiteit wordt gegeven en zijn er vanuit adviesbureau Berenschot meerdere adviestrajecten gestart bij organisaties om het performance manage ment en het belonen op een andere manier in te richten. De inzichten die dat opleverde, vormen de basis van dit boek.

In het eerste deel van dit boek analyseren we wat we tot nu toe weten over performance management in de wetenschap en in de praktijk. Na de bespreking van de psycholo-gische basistheorieën (hoofdstuk 1), wordt er in hoofdstuk 2 een overzicht gegeven van theorieën en praktijken van performance management. In hoofdstuk 3 bespreken we in hoeverre werk de laatste jaren is veranderd en hoe Nederlandse organisaties daarop reageren met betrekking tot hun performance management. In hoofdstuk 4 analyseren we wat er mis is met het klassieke performance management in een snel veranderende werkomgeving.

In het tweede deel van dit boek gaan we op zoek naar een alternatief. In hoofdstuk 5 doen we verslag van alle lezingen die we hebben gehouden, inspiratiesessies en ver-andertrajecten en laten we professionals aan het woord over de ontwerpcriteria voor een alternatief op het klassieke performance management. In hoofdstuk 6 ontleden we de verschillende onder delen van performance management om ze vervolgens op-nieuw in te richten. In dit hoofdstuk komen alle inzichten uit de psychologische wetenschap, managementtheorieën en de praktijk samen tot een nieuw voorstel. Hier leggen we onze kaarten op tafel over hoe wij denken dat performance management er in een moderne werkomgeving uit zou kunnen zien. In het zevende en laatste hoofdstuk geven we tips mee voor een succesvolle transitie van een klassiek naar een modern performance-managementsysteem.

Bij het tot stand komen van dit boek hebben we veel gehad aan de praktijkinzichten van Esther Burger (T-Mobile), Egmond Borgdorff (Achmea), Marc-Peter Pijper en Tom van der Lubbe (Viisi) en Roelof Gerritsen, Bas Leensma en Matthijs Wierenga van Atlas. Wij zijn hen zeer dankbaar. Graag willen wij ook een aantal HR- specialisten danken die tijd wilden vrijmaken om onze voorstellen in hoofdstuk 6 van commentaar te voor zien: Dennis Paalman (Philips Lighting) en tevens president van de Global Equity Organisation, de grootste organisatie ter wereld die zich bezighoudt met belonings-

14

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

vraagstukken, Leonie Mutsaers (TEN HAVE change management), Tommes Krullaars (advies bureau Allchiefs), Melanie Koelemaij en Esther Raaijmakers (Randstad), Marloes Odenkirchen (Effectory) en Jaylen Moore (Efteling). Daarnaast danken we onze sta-giairs Marloes Doesburg en Hanne van Kasteren en de Berenschot- trainees Marthe van Meegeren en Malou Puts voor hun enorme research-inspanningen en het door-spitten van alle cao’s.

En natuurlijk dank aan al die honderden deelnemers aan de praktijksessies wiens ideeën mede de basis vormen voor dit boek.

DEEL I KLASSIEK PERFORMANCE MANAGEMENT

16

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

1 BASISTHEORIEËN UIT DE PSYCHOLOGIE

Voordat we performance management gaan onderzoeken, willen we eerst een aantal psychologische theorieën bespreken die van belang zijn voor het begrijpen van mense- lijk gedrag op de werkvloer. Als mensen werken, zijn er veel verschillende psycholo-gische processen die tegelijkertijd plaatsvinden. Deze processen zijn helaas niet te vangen in één theorie. Er zijn verschillende theorieën nodig om delen van het men-selijk gedrag te verklaren. In dit hoofdstuk bieden we een overzicht van deze theo-rieën die in de loop van het boek van waarde zullen zijn in onze zoektocht naar een nieuwe invulling van performance management.

Prestatie en resultaatPerformance management gaat over het sturen van prestatie op het werk door middel van verschillende interventies. Voor een goed begrip moet het dus helder zijn wat we bedoelen met prestatie. Hoewel het antwoord op deze vraag wellicht eenvoudig lijkt, is dat beslist niet zo. In een klassieke werkomgeving is prestatie zo goed als gelijk aan resultaat. Tegenwoordig is dat niet meer zo. Organisatiepsycholoog John P. Campbell, die veel onderzoek heeft gedaan naar prestatie, definieert werkprestatie als gedragingen en acties die relevant zijn voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie2. In deze definitie ligt de focus niet zozeer op het resultaat van het gedrag, maar juist op datgene wat het individu zelf kan beïnvloeden, namelijk het gedrag. Prestatie is terug te leiden naar de persoon, de input. Resultaat is het gevolg van wat iemand doet, de output.

Het resultaat wordt beïnvloed door toevalsfactoren die ervoor kunnen zorgen dat bij gelijke inbreng de uitkomst totaal anders kan zijn. Wie bij een bepaalde inspanning op een dag driehonderd asperges van het land haalt, heeft er de dag erna niet opeens een miljoen. In een moderne werkomgeving ligt dat anders. Door aandelenkoersen, wetgeving en politieke ontwikkelingen kan het resultaat verschillen per individu, ondanks gelijke inbreng.

Een ander verschil tussen de klassieke en de moderne werkomgeving is dat in een moderne werkomgeving prestatie veelomvattender is dan wat in een formele functie-

17

omschrijving staat. De meerwaarde van een medewerker zit ’m er ook in dat hij* de organisatie in het algemeen en de collega’s in het bijzonder probeert te helpen. De term die psychologen hiervoor gebruiken is organizational citizenship behavior (OCB). Dit wil zeggen: het leveren van een positieve bijdrage aan de organisatie door méér te doen dan er contractueel is vastgelegd.

Om performance management goed te begrijpen is het van belang dat we steeds hel-der voor ogen hebben wat we onder prestatie verstaan. Een medewerker afrekenen op resultaat waar diegene geen invloed op heeft, kan als oneerlijk worden ervaren.

Operante conditioneringDe Amerikaanse psycholoog Skinner was één van de eersten die een theorie ontwik-kelde over motivatie en gedrag. Hij is de grondlegger van de operante conditionering, een theorie die stelt dat gedrag gestuurd kan worden door belonen en straffen. Wan-neer belonen wordt gekoppeld aan bepaald gedrag is het waarschijnlijk dat dit ge-drag vaker voorkomt. Bij straffen geldt het omgekeerde: wanneer straf wordt gekop-peld aan bepaald gedrag is het waarschijnlijk dat dit gedrag minder vaak voorkomt. Op deze manier leren dieren trucjes: een leeuw die een stuk vlees krijgt als hij door een brandende hoepel springt zal dit vaker doen. Een dolfijn die na een salto een vis krijgt idem dito. Er is geen intrinsieke motivatie om door een brandende hoepel te springen of een salto te maken. De actie komt voort uit de beloning die volgt. Het leereffect is het sterkst als de beloning snel en consequent volgt op het gedrag. Het heeft geen zin om een hond ’s avonds laat te straffen voor iets dat hij eerder die och-tend heeft gedaan.

Dezelfde wetmatigheden werden gevonden bij mensen. Het blijkt dat positieve be-krachtiging leidt tot meer motivatie en prestatie op het werk3. Voorwaarden zijn wel dat het duidelijk is wat van de medewerker verwacht wordt en dat de tijd tussen be-lonen of straf en het gewenste gedrag kort is. De inzichten van Skinner hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan performance management. Denk aan de veronder-stelling dat het belonen en straffen van mensen en het stellen van doelen leiden tot een positieve gedragsverandering.

ZelfdeterminatietheorieWaar eerder genoemde theorie aandacht besteedde aan extrinsieke motivatie stellen de Amerikaanse psychologen Edward L. Deci en Richard Ryan intrinsieke motivatie centraal. In hun zelfdeterminatietheorie (ZDT)4 stellen zij dat er drie natuurlijke basis-behoeften zijn die, indien ze worden bevredigd, het optimaal functioneren en de groei van een persoon mogelijk maken5. De drie basisbehoeften zijn:

* Voor de leesbaarheid gebruiken we af en toe alleen ‘hij’ waar ‘hij’ of ‘zij’ gelezen kan worden.

18 PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

• autonomie;• competentie;• relationele verbondenheid6. Autonomie is de behoefte van mensen hun leven in te richten zoals zij dat willen (vrije keuze). Mensen willen zelf beslissingen kunnen nemen en verantwoordelijk zijn voor hun doen en laten. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze taken opge-legd krijgen, kan dat leiden tot frustratie door gebrek aan autonomie. Dit principe geldt voor de kleinste details. Zo blijkt muziek op de werkvloer alleen positief als je zelf kan bepalen welke muziek er wordt gedraaid en werkt muziek contraproductief als je die niet zelf kan bepalen7.

Competentie is een verlangen om de omgeving, dus ook de werkomgeving, op een doeltreffende manier te beheersen. Mensen willen het gevoel hebben bekwaam te zijn om zaken tot een goed einde te brengen. De competentiebehoefte verklaart waarom mensen in hun vrije tijd energie steken in hun vak, zonder dat ze ervoor worden beloond. Een goed voorbeeld hiervan is de website Wikipedia die door vrijwilligers wordt beheerd en geschreven. Bij elkaar zijn dat wereldwijd vele duizenden mensen. Specialisten en hobbyisten besteden in hun vrije tijd aandacht aan hun vak om an-deren gratis te laten profiteren van de kennis die zij hebben.

Relationele verbondenheid is het derde element. Mensen zijn kuddedieren die zich verbonden willen voelen met een groep. De behoefte aan verbondenheid verklaart waarom sommige mensen ervoor kiezen om minder te verdienen dan ze zouden kunnen en in plaats van een hogere beloning meer verbondenheid te voelen met anderen.

Bij veel mensen is deze theorie bekend geworden door Daniel Pink’s boek Drive8. Pink noemt het laatste onderdeel purpose (een hoger doel) en geeft zo een eigen draai aan de ZDT zonder daar bewijs voor aan te leveren. We hebben het dus bewust niet over ‘purpose’, maar over ‘relatedness’.

Bij het creëren van een performance-managementsysteem wordt de zelfdetermi natie- theorie veelvuldig gebruikt:

• Autonomie in de zin dat het gesprek tussen medewerker en leidinggevende niet mag vervallen tot eenrichtingsverkeer, waarin de medewerker te horen krijgt wat hij moet doen.

• Competentie in de zin dat de behoefte aan ontwikkeling van toepassing is door het gesprek coachend van aard te laten zijn.

• Verbondenheid doordat het gesprek een interventie op zichzelf is. Op het moment dat je met iemand in gesprek bent, toon je verbondenheid.

19 1 BASISTHEORIEËN UIT DE PSYCHOLOGIE

Equity-theorieDe equity-theorie (gerechtigheid) gaat ervan uit dat mensen het evenwicht willen houden tussen wat ze waarnemen als hun bijdrage aan het werk en wat ze daarvoor terugkrijgen. Motivatie hangt binnen deze theorie samen met een sociaal vergelij-kingsprincipe, waarbij mensen hun eigen situatie constant, al dan niet bewust, ver-gelijken met mensen in een soortgelijke situatie. Dit geldt voor de tegenprestatie in het algemeen, zoals carrièremogelijkheden en baanzekerheid, maar in het bijzonder geldt dit voor beloning. Als een werknemer bijvoorbeeld een collega heeft die de-zelfde beoordelingsscore krijgt of hetzelfde verdient (tegenprestatie) maar minder werkt (een lagere input), zal volgens deze theorie de medewerker óf zijn input verlagen óf vragen om een grotere tegenprestatie.

Deze theorie verklaart deels de negatieve gevolgen van beoordelingsscores en belo-ningsverschillen tussen medewerkers. Uit onderzoek is gebleken dat het gevolg van een gevoel van onderbetaling is dat medewerkers minder gemotiveerd zijn om te werken9 en eerder geneigd zijn om een andere baan te zoeken of zelfs bewust het werk te saboteren10. Terwijl een gevoel van rechtvaardigheid juist blijkt samen te hangen met vertrouwen in collega’s, werkprestatie en werktevredenheid11.

Deze theorie heeft bijgedragen aan het denken over performance management in de zin dat de evaluatie van de prestatie van de medewerker als rechtvaardig beleefd moet worden. De medewerker zal hiertoe op zoek gaan naar informatie over collega’s.

Loss aversionEen van de pioniers in de psychologie is Daniel Kahneman, die met zijn werk – waar-voor hij de Nobelprijs kreeg – een brug wist te slaan naar de economie. Kahneman redeneert dat de werkelijkheid zin krijgt ten opzichte van een referentiepunt. Dat referentiepunt is vaak een ander persoon of iets uit het verleden. Uitkomsten worden geformuleerd als een winst of een verlies12. Mensen zullen proberen vooral geen ver-liezen te maken ten opzichte van het referentiepunt. Loss aversion beschrijft dus het fenomeen dat mensen de neiging hebben om liever verliezen te willen vermijden dan winsten te verkrijgen. In de woorden van Kahneman: ‘losses loom larger than gains’13. Uit zijn onderzoek blijkt de pijn van het verliezen twee keer zo zwaar te wegen als het geluk dat gevoeld wordt bij het winnen. Hij verklaart dit door de ‘asymmetrische druk vanuit de evolutie op verkrijgen versus verliezen.’ Als een mens of dier geen voedsel kan bewaren dan kan het verlies van een maaltijd de dood betekenen, terwijl de winst van een extra maaltijd niet noodzakelijkerwijs veel oplevert.

Een hieraan verwant verschijnsel is de negativity bias: mensen zijn in het algemeen meer gericht op zaken die misgaan, dan op zaken die goed gaan. Ook hiervoor geldt dat de evolutie wellicht een verklaring biedt: bedreigingen en zaken die misgaan zijn belangrijker om op te letten dan zaken die goed gaan.

20 PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

Voor het begrijpen van performance management is dit inzicht cruciaal: het verlagen van een beoordelingsscore ten opzichte van het voorgaande jaar – al dan niet met financiële consequenties – levert een veel sterkere emotie op dan een betere beoor-deling ten opzichte van het vorige jaar. Bovendien blijft kritiek veel langer hangen dan complimenten.

Het Dunning-KrugereffectDe psychologen Justin Kruger en David Dunning hebben onderzocht wat de perceptie van prestatie van een individu is in relatie tot objectieve prestatie. Ze vonden in hun onderzoek een merkwaardig effect dat naar hen is vernoemd: het Dunning-Kruger-effect14.

De onderzoekers lieten een groot aantal proefpersonen een test doen en vroegen diezelfde mensen hun eigen scores in te schatten. Het bleek dat competente mensen een behoorlijk beeld van hun eigen prestatie hadden. Echter, de groep die slecht scoorde, zat er faliekant naast, deze had zichzelf te hoog ingeschat. Het bleek dat personen die qua prestatie tot de onderkant behoren zichzelf inschatten als boven-gemiddeld. Bij mannen blijkt dit effect overigens groter te zijn dan bij vrouwen. Dit effect is in veel studies herhaald. Zo bleek uit een onderzoek dat Nederlanders hun vaardigheden op de fiets structureel overschatten15.

Toen de overheid prestatiebeloning wilde invoeren in het onderwijs bleek uit een onderzoek onder vijfduizend leraren dat 86% zichzelf in meer of mindere mate vond behoren tot de groep van 5% best presterende leraren16. Uit een onderzoek naar com-petenties onder 40.000 medewerkers in Nederland bleek dat 35% van de mede wer-kers (veel) te optimistisch was over de eigen competenties. Vertaald naar de beroeps-bevolking komt dat overeen met drie miljoen Nederlanders17.

Het feit dat veel te veel mensen denken dat ze tot de top horen van de prestatiecurve, is een puzzelstukje in het begrijpen van performance management. In het ideale geval is prestatie volledig zuiver en niet voor interpretatie vatbaar. Het Dunning- Kruger effect doet zich immers nauwelijks voor op de tennisbaan, waar de score van de wedstrijd voor zich spreekt. Maar als bijna iedereen in een groep denkt bovengemiddeld te zijn, dan is het maken van onderscheid gedoemd tot teleurstelling te leiden.

De goalsetting-theorieVolgens de Griekse filosoof Aristoteles kan een doel een mens aanzetten tot actie. Die gedachte inspireerde de Amerikaanse psycholoog Edwin A. Locke in de jaren ’60 om onderzoek te doen naar het stellen van doelen om de prestaties van medewerkers te verbeteren. In één van zijn eerste studies toonde hij aan dat het stellen van doelen op het werk een positief effect had op prestatie18. De goalsetting-theorie (GST) gaat ervan uit dat prestatiedoelen die mensen vooraf stellen, bepalen hoe goed de taak is

21 1 BASISTHEORIEËN UIT DE PSYCHOLOGIE

uitgevoerd. Volgens GST zijn er twee verschillende factoren die bepalend zijn hoe de taak wordt uitgevoerd: moeilijkheid en specificiteit19.

Moeilijke taken leiden tot betere prestaties omdat ze uitdagender zijn dan makkelijke taken. De doelen moeten echter wel specifiek omschreven zijn. De werknemer moet de complexiteit van de taak begrijpen om te kunnen bepalen hoe hij het doel gaat bereiken. Als er een balans is tussen de competenties van de medewerker en de doelen die worden gesteld, zal dit intrinsiek motiverend zijn. Door steeds uitdagendere doelen te stellen kan het werk nog meer intrinsiek motiverend worden, wat de tevre denheid met het werk verhoogt. Is die balans er niet, dan werken doelen juist demotiverend.

De laatste jaren wordt er steeds meer bewijs gevonden dat het formuleren van pres-tatiedoelen (ook wel leerdoelen genoemd) effectiever is dan het nastreven van resul-taatdoelen20. Het nadeel van resultaatdoelen is dat mensen willen laten zien wat ze kunnen en juist willen voorkomen dat wat ze niet kunnen aan het licht komt. Kinde-ren die te horen krijgen dat ze intelligent zijn, gaan minder uitdagingen aan om dit beeld in stand te houden; prijzen op inzet leidt tot meer ambitie21. Op de werkvloer betekent dit dat medewerkers zich beter ontwikkelen22.

In zijn boek De kunst van het falen stelt de Nederlandse psycholoog Arjan van Dam dat het op zich goed is om je af te vragen welk resultaat je wil leveren, daarna kan je het beste leerdoelen stellen. Het voordeel van deze methode is dat medewerkers ge-middeld meer tijd stoppen in het behalen van leerdoelen dan in het behalen van resultaatdoelen. Bovendien stellen mensen die leerdoelen hebben, meer prijs op feedback en wordt het maken van fouten niet ervaren als een groot probleem maar als een onderdeel van het leren, vandaar de titel van het boek.

Een voor dit boek relevante uitwerking van het bovenstaande is het boek De weg naar het podium van de Nederlandse Olympische ploeg23 over talentherkenning en -ontwikkeling in de Nederlandse topsport. Hierin wordt gesteld dat je weliswaar een einddoel (resultaat) voor ogen moet hebben, zoals een gouden medaille, maar dat je, om dit succes te bereiken, leerdoelen moet stellen om steeds een beetje beter te wor-den in je sport. Voor dit boek is ook relevant dat talentontwikkeling een proces is dat losstaat van een individuele wedstrijd. Tijdens een wedstrijd moet je gecoacht wor-den om de juiste dingen te doen. Toch staat dat los van coaching om steeds iets bij te leren met als doel uiteindelijk op het podium te staan. We komen bij het maken van ons eigen model hierop terug.

Growth mindsetSterk verwant aan het idee dat mensen leren door doelen te stellen die te maken hebben met leren, is de theorie die stelt dat het uitmaakt hoe je denkt over het ver-mogen om überhaupt te leren. De psychologe Carol Dweck heeft de laatste jaren in-

22

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

vloed op human resources met haar mindsettheorie die ook in het onderwijs populair is. Zij stelt dat als mensen geloven dat hun talenten en vaardigheden vastliggen, ze een fixed mindset hebben. Zij zullen eerder geïnteresseerd zijn in bevestiging dan in ontwikkeling. Ze beoordelen anderen in termen van kwalificaties zoals: slim, kundig en handig. Hiertegenover staan mensen die ervan overtuigd zijn dat mensen kunnen groeien. Zij hebben een growth mindset. Zij coachen anderen eerder op inzet en leren. Volgens Dweck is het aannemelijk dat mensen met een growth mindset doorzetten bij tegenslagen en daardoor weer meer leren24.

De laatste jaren zijn er steeds meer organisaties die hun managers met een growth mindset naar hun medewerkers willen laten kijken. Dit wordt echter bemoeilijkt door-dat het performance-managementsysteem uitgaat van het geven van een oordeel. Dit is een van de redenen waarom er een behoefte bestaat om het huidige systeem van performance management te herzien.

Job demands-resources-model (JDR-model)Burn-out betekent letterlijk vertaald opgebrand. Het is een psychische toestand die wordt gekenmerkt door extreme vermoeidheid ofwel uitputting, afstandelijkheid ten opzichte van het werk en het gevoel minder competent te zijn. Omdat er steeds meer mensen met hun hoofd werken in plaats van met hun handen is het niet verwonderlijk dat mentale klachten zoals stress en burn-out sinds 2014 een groter probleem zijn op het werk dan lichamelijke klachten. Volgens het CBS/TNO heeft ruim 14% van de werknemers burn-outklachten. In de zorg en het onderwijs is het aantal burn-out- gevallen nog groter (20%). Naast veel persoonlijk leed – herstel van een burn-out duurt gemiddeld 242 dagen – zijn de kosten voor organisaties hoog. Geschat wordt dat het ziektebeeld burn-out organisaties25 jaarlijks 1,8 miljard euro kost. Dat is ge-middeld € 60.000 per persoon26.

Het JDR-model verklaart waarom medewerkers een burn-out kunnen krijgen, name-lijk door een disbalans tussen de baanvereisten (job demands) en de voorzieningen (resources) op het werk27. Als het onverhoopt misgaat, moet er met name iets veran-deren in de werkomgeving zodat er weer een balans ontstaat. Wat betreft de inhoud van het werk (job demands) laat onderzoek zien dat er een aantal zaken van belang is. Er moet helder worden vastgelegd wat er van de medewerker wordt verwacht. Door-lopend moet er een gesprek plaatsvinden over doelen die behaald moeten worden en feedback over de wijze waarop dit gebeurt. Dit betekent een constante dialoog tussen medewerker, collega’s en leidinggevende. Omgekeerd kan onduidelijkheid over de rol leiden tot frustratie en uiteindelijk tot een burn-out.

Sociale steun is tevens een belangrijke buffer tegen burn-out. In formele en informele omgevingen hebben medewerkers de neiging om oppervlakkig te communiceren. Het is de taak van teams en managers om elkaar echt te bevragen in hoeverre de job demands en resources met elkaar in balans zijn. Volgens één van de grondleggers van

23

het begrip burn-out, de Amerikaanse psychologe Christina Maslach, moet de oor zaak van burn-out niet alleen bij de medewerker worden gezocht, maar ook in de werk-omgeving. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is niet rust of vakantie een goed medicijn (het positieve effect ebt binnen drie weken weg28), maar het onder -steunen van de medewerker door bijvoorbeeld het takenpakket in lijn te brengen met de mogelijkheden van de medewerker. Volgens Maslach durven veel mensen niet te praten over hun klachten. Burn-out kan in zekere zin besmettelijk zijn doordat mede-werkers cynisch en geïrriteerd raken waardoor ze in conflict komen, wat weer effect heeft op collega’s. Zeker als ze daarna uitvallen. Volgens haar is burn-out zodoende meer een kenmerk van teams dan een individueel syndroom29.

Het inzicht dat sociale steun in het algemeen, en van de leidinggevende in het bij-zonder, van groot belang is, heeft invloed gehad op het denken over het gesprek tussen manager en medewerker. Het gesprek moet namelijk niet alleen gaan over prestatie-verbetering, maar ook over de balans tussen demands en resources van het werk.

Progress principleVooruitgang (progress) is wat werknemers motiveert op de werkvloer aldus de psycho-logen Teresa Amabile en Steven Kramer in The progress principle30. In zekere zin past deze gedachte in de eerder genoemde zelfdeterminatietheorie, die stelt dat het ver-hogen van competentie één van de basisbehoeften is van medewerkers. De toege-voegde waarde van het werk van Amabile en Kramer zit, naast het empirisch bewijs dat ze voor hun stelling leverden, vooral in het feit dat managers een verkeerd beeld hebben van wat hun medewerkers motiveert. Zij hielden een enquête onder meer dan zeshonderd managers en stelden de volgende vraag:

Welke van de volgende vijf factoren heeft de grootste impact op de motivatie en emotie van medewerkers.

• financiële prikkels;• interpersoonlijke ondersteuning;• erkenning voor goed werk;• het boeken van vooruitgang;• het stellen van duidelijke doelen. De meerderheid van deze managers koos ‘erkenning voor goed werk’.

Een meerjarig onderzoek naar de drijfveren van medewerkers liet een heel ander beeld zien. Amabile en Kramer lieten teams tussen de 9 en 38 weken in een dagboek bij-houden wanneer ze hun dag als goed en productief beschreven. De resultaten van 12.000 dagboeken gaven een ander antwoord dan de managers. Het bleek dat ‘het boeken van vooruitgang’ de belangrijkste factor was. Ook praktijkonderzoek van consultant Mercer onder vijf miljoen medewerkers bij 149 organisaties in 172 landen

1 BASISTHEORIEËN UIT DE PSYCHOLOGIE

24

PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN AGILE WERKOMGEVING

toonde aan dat de mogelijkheid tot ontwikkeling (career development) de beste voor-speller is voor de belangrijke uitkomsten zoals motivatie, de intentie om te blijven en werktevredenheid31. Medewerkers blijken zelfs negatieve feedback te prefereren boven een schouderklopje, maar vinden het juist onprettig om negatieve feedback te geven32.

De bijdrage van het progress principle aan het begrijpen van performance management is tweeledig. Ten eerste zou dit erop kunnen duiden dat van de zelfdeterminatie-theorie vooruitgang de belangrijkste factor is. Ten tweede dat managers een verkeerd beeld hebben van wat medewerkers drijft op de werkvloer.

Tot slotDe belangrijkste conclusie van de hier genoemde theorieën is dat het psychologisch krachtenveld waarbinnen performance management zich bevindt erg complex is en soms zelfs tegenstrijdig. De behoefte om de eigen prestatie te vergelijken met anderen en met het verleden en de behoefte eerlijk behandeld te worden in combinatie met de neiging de eigen prestatie te overschatten, zijn ronduit tegengestelde krachten. Ook blijkt dat managers het moeilijk vinden om in te schatten wat hun mensen drijft. Niet de erkenning voor goed werk of financiële prikkels, maar vooruitgang is voor de meeste medewerkers van belang. Dit maakt het ontwerpen van een goed performance-managementsysteem op zijn zachtst gezegd lastig.

25

2 DE ONTWIKKELING VAN PERFORMANCE MANAGEMENT

Om te komen tot een alternatief voor het klassieke performance-managementsys-teem, moeten we begrijpen hoe performance management is ontstaan en welke ont-wikkelingen performance management in de loop der tijden heeft doorgemaakt.

In de evolutie van performance management zijn grofweg twee visies te onderschei-den. Aan de ene kant is er een technische, bedrijfskundige stroming die vooral uitgaat van besturing van medewerkers van bovenaf. Aan de andere kant is er een vanuit HR ontstane mensgerichte visie die het ontwikkelen van medewerkers centraal stelt. Deze stroming gaat ervan uit dat, anders dan in de techniek, mensen vooral op zoek zijn naar erkenning en groei.

Beide stromingen zullen we in dit hoofdstuk beschrijven.

2.1 TECHNISCHE EN BEDRIJFSKUNDIGE VISIE

Arbeid is een onderdeel van een technisch proces. Met de industrialisering kwam bij ingenieurs het besef dat er een systeem moest komen om arbeiders de juiste dingen te laten doen. Het technisch denken heeft veel invloed gehad op performance manage-ment, tot op de dag van vandaag. Met het woord feedback bijvoorbeeld, afkomstig uit de natuurkunde, wordt het verschil aangegeven tussen een waarneming en een norm (de thermostaat staat op 20, maar het is 18 graden, er moet dus twee graden extra ge-stookt worden). We geven hier een overzicht van de invloed die technische denkers hebben gehad op performance management.

TaylorDe oorspronkelijke betekenis van het woord management is het besturen van paar-den. Via het Latijnse manus (hand) en het Italiaanse maneggiare (beheersen, in toom houden) is het in onze taal terechtgekomen. Hoe zorg je ervoor dat een paard de juiste kant op beweegt? Het antwoord is met een wortel en een stok. Die oorspronkelijke