Praktische gids voor de leidinggevende

FUNCTIONERINGSBEGELEIDINGBINNEN HET STEDELIJK ONDERWIJS

3

3

Inhoud

1. Inleiding p.5

2. Functioneringsbegeleiding:voorwieenwaarom p.6

3. Defasenvandeontwikkelcirkel p.8

4. Functiebeschrijving4.1 Aandeslagmetdegeneriekefunctiebeschrijving p.104.2 Waaromeenfunctiegespreken/ofplanningsgesprek? p.114.3 Hoevoerikmijnfunctiegespreken/ofplanningsgesprek? p.124.4 Heteigenlijkegesprek p.124.5 Eenplanningsgesprekinteam p.12

5. Hetfunctioneringsgesprek5.1 Doelvanhetfunctioneringsgesprek p.155.2 Hoebereidjejevooropeenfunctioneringsgesprek? p.165.3 Welkepositieneemjein? p.165.4 Eenbeproefdegespreksstructuurvoorhetfunctioneringsgesprek p.175.5 Valkuilen p.20

6. Hetevaluatiegesprek6.1 Doelvanhetevaluatiegesprek p.216.2 Welkepositieneemjein? p.226.3 Uitwelkeonderdelenbestaateenevaluatiegesprek? p.226.4 Hetverschiltusseneenfunctioneringsgesprekeneenevaluatiegesprek p.236.5 AlgemeneValkuilen p.24

7. Verschillendepartners p.25

5

5

Inleiding

Deze brochure wordt aangeboden naar aanleiding van de nieuwe Procedure Evaluatie Personeel Stedelijk Onderwijs (PEPSO) die in september 2008 in voege trad en in september 2009 op alle niveaus en alle gemeentebedrijven van het Stedelijk Onderwijs van toepassing wordt.

Dit document biedt concrete handvatten die je helpen bij de evaluatieprocedure. In plaats van evaluatie spreken wij in deze brochure verder over “functioneringsbegeleiding”. Bij functioneringsbegeleiding ligt de nadruk op het proces dat vooraf gaat aan de evaluatie én de verantwoordelijkheid die je hierin kan opnemen om uiteindelijk de samenwerking tussen je medewerker en jou te verbeteren en zijn welbevinden te optimaliseren. Het doel is om door middel van goede afspraken en coaching ervoor te zorgen dat je medewerker de gewenste resultaten behaalt en gemotiveerd blijft in zijn functie.

De “ontwikkelcirkel”, waarover je verder alles leest in deze brochure, verwijst naar een opvolging van gesprekken eigen aan het proces van functioneringsbegeleiding.

Het is een verzekering dat je medewerker voeling blijft houden met hoe hij zal worden geëvalueerd. De toepassing van de ontwikkelcirkel stelt hem bovendien in staat een duidelijk zicht te krijgen op zijn bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie.

Het sleutelelement is responsabilisering: je medewerker neemt de medeverantwoordelijkheid op voor zijn eigen functioneren.

Een elektronische versie van deze brochure is beschikbaar op het intranet van Lerende Stad.

Opmerking:Voor de leesbaarheid hebben we algemene termen gebruikt zoals ‘medewerker’ en ‘evaluator’. Het spreekt voor zich dat het daarbij zowel om mannen als vrouwen gaat. De medewerker staat voor leerkrachten of personen in andere functies die ook geëvalueerd dienen te worden. De term evaluator wordt in de tekst gebruikt voor alle directiefuncties.

6 7

Functioneringsbegeleiding: voor wie en waarom

Functioneringsbegeleiding:voorwieenwaarom

Met het nieuwe PEPSO doet ook een nieuw evaluatie-instrument zijn intrede in het Stedelijk Onderwijs. Voortaan zal je dankzij functioneringsbegeleiding een extra instrument krijgen dat: ■ jou ondersteunt om de doelstellingen van de school te bereiken■ jou helpt de verwachtingen van en naar je medewerker op elkaar af te stemmen■ de competenties van je medewerker helpt ontwikkelen.

6 7

Het doel van de functioneringsbegeleiding is dus niet alleen het functioneren van je medewerker te verbeteren, maar ook dat van het hele team en de organisatie en op die manier de schoolwerking verder te optimaliseren. Je medewerker krijgt dan, meer dan nu, een actieve rol in de realisatie van de algemene doelstellingen die werden vastgelegd.

De uiteindelijke doelstelling van de functioneringsbegeleiding is:■ je medewerker de kans te geven zijn job efficiënt en doeltreffend uit te voeren.■ je medewerker verhoogde werkefficiëntie en doeltreffendheid te laten bereiken door zijn individuele

competenties verder te ontwikkelen. ■ De betrokkenheid van je medewerker te verhogen door middel van een betere zelfontwikkeling. Bij de functioneringsbegeleiding wordt de functiebeschrijving1 gepersonaliseerd voor elke medewerker. Dit laat toe om de doelstellingen helder te formuleren, de realisaties ervan op gezette tijden op te volgen in de vorm van functioneringsgesprekken, en tot positieve verandering te komen op het einde van de cyclus in een evaluatiegesprek. Het evaluatiegesprek rondt de cyclus af en is meteen ook een nieuw startpunt voor een volgende cyclus van functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken.

Functioneringsbegeleiding is opgebouwd rond twee fundamentele pijlers die aansluiten bij de vragen van je medewerker: ■ “Wat”: “Wat moet ik doen? Wat is mijn taak?” Het doel is inzicht te krijgen in de vastgelegde doelstellingen

die aan zijn taken zijn verbonden■ “Hoe”: “Hoe ga ik die doelstellingen bereiken?”, “Wat heb ik daarvoor nodig?” Het doel is te achterhalen

welke competenties ontwikkeld moeten worden om zijn prestaties te optimaliseren.

De medewerker en jijzelf hebben een gedeelde verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten. Jullie zullen dus op gezette tijden overleggen en communiceren over zijn prestaties en jullie samenwerking.

1Hetdecreetvan27maart1991regeltinartikel47terdeopmaakvandefunctiebeschrijvingenvoorhetonderwijs-personeel.Deomzendbriefvan29oktober2007bepaaltdewijzevanopstellenvandefunctiebeschrijvingen.

8 9

De fasen van de ontwikkelcirkel

Functioneringsbegeleiding binnen het Stedelijk Onderwijs Antwerpen is gebaseerd op zogenaamde ontwikkelcirkels. Functioneringsbegeleiding is een proces dat uit verschillende gesprekken bestaat: het functiegesprek, het planningsgesprek, het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek. Bij de link tussen de gesprekken en de continuïteit die weerkeert in de gesprekken spreekt men van een ontwikkelcirkel.

8 9

De doelstellingen van elk gesprek bepalen het verloop van de gesprekken.Bij elk gesprek is het onthaal van groot belang. Hou er rekening mee dat de gesprekken steeds met stress gepaard gaan, wat ook de aard van het gesprek is. Geef je medewerker steeds de kans om eerst te acclimatiseren: het ge-sprek wordt er alleen maar doeltreffender door. Stel je medewerker gerust en zorg ervoor dat hij zich goed voelt.

Ieder gesprek heeft zijn eigen kenmerken en verloop en leidt tot verschillende resultaten.

■ Het functiegesprekBespreking van de functiebeschrijving en verduidelijking wat van de medewerker wordt verwacht met betrekking tot taakinhoud. Nastreven van een consensus. Beide gesprekspartners komen ongeveer evenveel aan het woord.

■ Het planningsgesprekJe stelt de na te streven doelen vast, omschrijft de middelen, legt termijnen vast, enz. om tot een consensus over de formulering van de SMART-doelstellingen (zie verder) te komen is het noodzakelijk dat jij en je medewerker evenveel aan het woord komen.

■ Het functioneringsgesprekDit is een opvolggesprek over de doelstellingen, taakinhoud en het algemene functioneren van je medewerker bin-nen zijn team. Ook de verwachtingen van je medewerker komen aan bod. Je medewerker praat over zijn functione-ren, over de ervaren knelpunten en behoeftes. De medewerker zal vooral aan het woord zijn. Spoor hem aan om uitvoerig zijn ervaringen en zijn prestaties uiteen te zetten.

■ Het evaluatiegesprekNa het doorlopen van de cyclus van gesprekken krijgt je medewerker feedback over zijn functioneren, zowel indi-vidueel als binnen zijn team. Het gaat over een kwalitatieve analyse van zijn functioneren in de voorbije periode. Tijdens dit gesprek ben jij als evaluator het meest aan het woord.

10 11

Functiebeschrijving

4.1.Aandeslagmetdegeneriekefunctiebeschrijving

De functiebeschrijving vormt de basis voor de start van de functioneringsbegeleiding die je aangaat met elk van je medewerkers. Het invoeren van de functiebeschrijving betekent concreet een nieuwe start voor elke medewerker.

Het functie-en/ofplanningsgesprek waarin je de functiebeschrijving bespreekbaar maakt, vindt plaats bij het in dienst treden van een nieuwe medewerker. Ook wanneer iemands functie-inhoud grondig wijzigt (bv. door mutatie, mobiliteit, bevordering of door grote veranderingen in de missie en visie van de organisatie) is het nuttig de nieuwe functiebeschrijving met de medewerkers te overlopen.

Het functie- en/of planningsgesprek vindt plaats op jouw initiatief. In ieder geval is er altijd een wisselwerking tussen jou en je medewerker en/of het team, met betrekking tot de generieke functiebeschrijving.Je maakt dus de vertaalslag van de algemene functiebeschrijving naar de specifieke resultaatsgebieden, taken en competenties van je medewerker.

10 11

4.2.Waaromeenfunctiegespreken/ofplanningsgesprek?

In dit gesprek zal je vooruitblikken. “Waar wil je uitkomen met je medewerker?” Zowel jij als je medewerker zullen deze verwachtingen uitspreken. Verder bespreken jullie ook wat je medewerker nodig heeft om die taken te realiseren.

Het nut voor je organisatie, jezelf en je medewerker: Het bevordert de communicatie tussen jou en je medewerkers. De nieuwe medewerker heeft een duidelijk beeld van wat van hem verwacht wordt. Je krijgt een beeld van de interesses en verwachtingen van de nieuwe medewerker Je kan stilstaan bij de (eventueel veranderende) doelstelling van de school (projecten, nieuwe structuur,

wijzigingen vanuit Brussel, PPSOA…..) of veranderende personeelsbezetting. Schoolgebonden en persoonlijke doelstellingen worden aan elkaar gekoppeld. Het is een gelegenheid om de functiebeschrijving aan te vullen met de specifieke werkdomeinen en taken. Je staat stil bij de taken die je medewerker momenteel uitvoert en welke hij eventueel wil veranderen Je overloopt op welke punten je wenst dat je medewerker zich ontwikkelt en bekijkt samen hoe hij dat zou

willen doen. De medewerker staat stil bij zijn eigen rol in de hele organisatie. Het biedt je medewerker de gelegenheid om een duidelijk zicht te krijgen op wat van hem verwacht wordt

binnen zijn nieuwe of gewijzigde functie.

12 13

4.3Hoevoerikmijnfunctiegespreken/ofplanningsgesprek

Het is belangrijk je goed voor te bereiden. Op het functiegesprek bereid je je specifiek voor door de functiebeschrijving goed door te nemen en je voor te bereiden op eventuele vragen van je medewerker. Zet je voorbereiding op papier. Daarnaast vul je aan wat jij precies van de functie van je medewerker verwacht en rond welke resultaatsgebieden je graag zou werken. M.a.w. hoe zie jij de functie graag ingevuld van je medewerker? Kader deze verwachtingen waar mogelijk in de strategische en operationele doelstellingen. Ga ook na wat zijn sterke en zwakke punten zijn, zodat zijn taken hieraan kunnen worden aangepast of zodat er extra begeleiding kan worden voorzien. Geef bij de uitnodiging van je medewerkers deze info mee zodat ook zij zich goed kunnen voorbereiden op dit gesprek en de kans krijgen om de functiebeschrijving aan te vullen.

4.4Heteigenlijkegesprek

Als evaluator leg je uit wat de bedoeling van het gesprek is en hoe het verloopt. Geef aan welke globale (strategische) doelstellingen een invloed kunnen hebben op de dagelijkse werking van de school. Je maakt dus best duidelijk aan je medewerker dat hij er rekening mee houdt dat de inhoud van zijn functie ook beïnvloed wordt door de doelstellingen van het ganse team en de school en je geeft ook informatie over eventuele wijzingen in de organisatie die voor zijn taken van belang kunnen zijn. Overloop de functiebeschrijving en leg hierbij de nadruk op de resultaatsgebieden. Je vertelt ook wat je verwacht en hoe je medewerker volgens jou kan bijdragen tot de resultaten van het team. Verzeker je ervan dat alles duidelijk is voor je medewerker(s).

Enkele vragen die je kunnen helpen bij het gesprek: Vraag aan je medewerker wat hij zelf van de (nieuwe) functie verwacht en wat hij wil realiseren. Wat heeft

hij nog nodig om die te bereiken? Het gesprek is ook het ideale moment om zijn opleidingsbehoeften naar voor te brengen.

Geef hem ook de kans aan te geven op welke domeinen hij zich nog niet zo sterk voelt. Sta ook eens stil bij de taken die hij momenteel uitvoert en wat je eventueel zou willen wijzigen. Aan welke

taken zou hij in de toekomst bv. meer tijd moeten besteden, aan welke minder? Daarnaast is het eveneens van belang om te kijken op welke punten je wenst dat je medewerker zich

ontwikkelt en hoe hij dit zou willen doen.

Het is de bedoeling om tot een consensus te komen en doelstellingen met concrete afspraken over de opvolging te formuleren én op papier te zetten. (volgens het SMART-principe zie ook p.18)Voor elke doelstelling stellen jullie een concreet actieplan op. Hoe kan je medewerker dit bereiken? Wat heeft hij nodig? Worden in jouw organisatie aparte persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) gebruikt, dan kunnen zijn persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen eventueel ook hierin worden opgenomen.

Op basis van de interesses en de verwachtingen van je medewerker maak je met hem concrete afspraken over de inhoud van zijn functie. Samen bepalen jullie wat de precieze taken zullen zijn en wat de mogelijkheden zijn van je medewerker om een eigen invulling aan het werk te geven.Je voegt de gemaakte afspraken aan de functiebeschrijving toe en laat die tekenen door je medewerker. Dit is het document dat de basis vormt voor alle verdere gesprekken in de functioneringsbegeleiding. Zorg er dus voor dat je medewerker alle gemaakte afspraken goed begrijpt.

4.5Eenplanningsgesprekinteam

Waaromeenplanningsgesprekinteam?

Het verhoogt de openheid en het vertrouwen binnen het team. Samen doelstellingen formuleren werkt stimulerend. Je teamleden zijn gemotiveerder als ze betrokken worden bij het formuleren van de doelstellingen van de

school. De teamleden leren elkaar beter kennen en appreciëren. Het groepsgevoel wordt versterkt.

12 13

Plannen is essentieel als je team intensief moet samenwerken en waar medewerkers van elkaar afhankelijk zijn om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Denk maar aan een gedragen GOK-werking op school-, klas- en leerkrachtenniveau.Maak ook voor andere groepen is een planningsgesprek in team een nuttig werkinstrument.

Wieenwanneer?

Als directeur neem je het initiatief tot een planningsgesprek in team. Verlies echter nooit uit het oog dat het een gesprek is waarbij jij en de teamleden een gelijkwaardige inbreng hebben. Het is dan ook erg belangrijk dat de teamleden zich ‘eigenaar’ voelen van de geformuleerde doelstellingen. Het is noodzakelijk dat je streeft naar een consensus met de teamleden. Doelstellingen werken niet als ze opgelegd worden.

In principe kan een planningsgesprek in team meerdere keren per jaar plaatsvinden, maar vooral bij de start van de ontwikkelcirkel is het planningsgesprek belangrijk. Maak eerst voor jezelf uit of je het planningsgesprek eerst met je team of voorafgaand met de individuele medewerker wil houden.

Fasesinhetgesprek

Voorbereiding

Net als bij een individueel gesprek is een goede voorbereiding van je teamgesprekken belangrijk. Ga steeds na wat je wil bereiken met het gesprek en stel je de vraag of een teamgesprek wel het meest aangewezen instrument is.

Je kan het gesprek voorbereiden op basis van de doelstellingen die je voor jezelf gemaakt hebt of reeds hebt afgesproken in de individuele planningsgesprekken. Let er echter op dat je geen persoonlijke of zuiver individuele informatie in de groep gooit, een teamaanpak is essentieel.

Daarnaast raadpleeg je ook best de plannen vanuit de inrichtende macht (PPSOA, richtlijnen Brussel, …) die heel wat info kunnen geven over de organisatiedoelstellingen van het Stedelijk Onderwijs waaraan jouw schoolteam kan bijdragen.

Maak een overzicht van de realisaties van het team in de voorbije periode: wat ging goed en wil je behouden, wat ging minder goed, wat zijn voor jou de belangrijkste verbeterpunten voor het team. Hou daarbij ook rekening met de individuele functiebeschrijvingen van de teamleden en de aanwezige competenties ( kennis, attitude, vaardigheden) en interesses binnen het team.

Het is niet eenvoudig om een planningsgesprek in team te leiden als je zelf een inhoudelijke bijdrage wil leveren. Daarom is het soms aan te raden om een beroep te doen op een buitenstaander om de gesprekken te begeleiden. Je kan daarvoor contact opnemen met een coach, medewerker van de HRM-cel of het strategisch team.

Nodig de teamleden tijdig uit , informeer hen over de doelstelling van het gesprek zodat ook zij zich tijdig kunnen voorbereiden op het gesprek.

Opbouweninhoud

Begin met het team uit te leggen wat het doel van het gesprek is en hoe het zal verlopen. Overloop kort de agendapunten die jullie zullen bespreken. Geef aan welke de eventuele wijzigingen zijn in de doelstellingen van de school, Stedelijk Onderwijs,… en welke gevolgen die kunnen hebben voor het team.Geeft kort weer wat je zelf vindt van de realisaties van het team in de voorbije periode. Daarna geef je aan wat volgens jou aandachts- en verbeterpunten voor het hele team zijn. Het is belangrijk dat je jezelf hierbij als een lid van het team beschouwt en laat blijken dat je zelf ook bijdraagt tot de realisatie van de doelstellingen.

14 15

Daarna kunnen deze punten algemeen besproken worden binnen het team. Geef je medewerkers ook ruimte om zelf nog punten aan te geven die volgens hen belangrijk zijn voor de teamwerking. Het heeft weinig zin om de doelstellingen te plannen als je de uitvoering ervan niet kan opvolgen. Probeer daarom het aantal doelstellingen dat je nastreeft te beperken van één tot drie (dit is ideaal). Bepaal de prioriteiten met het voltallige team en tracht tot een consensus te komen. Daarna kunnen de doelstellingen één voor één verder worden uitgewerkt met het voltallige team. Door de doelstellingen SMART te formuleren kan iedereen een duidelijk beeld krijgen van wat precies moet gerealiseerd worden en binnen welke tijd. Maak ook afspraken rond de middelen die ter beschikking gesteld moeten worden (tijd, opleidingen, logistiek,enz.) om de doelstellingen te bereiken.

Verwoord de doelstellingen zelf. De geformuleerde doelstellingen hebben betrekking op het ganse team. Dit houdt in dat elk teamlid mee verantwoordelijk is voor de realisaties van de doelstelling. Waar mogelijk kan een doelstelling ook opgesplitst worden in deeldoelstellingen, waarbij de taken over verschillende teamleden verdeeld worden.

Zorg ervoor dat gedurende het gesprek iedereen voldoende aan bod komt en heb oog voor non-verbale reacties van je teamleden.

Op het einde van het planningsgesprek vat je nog even kort de gemaakte afspraken samen en geef je duidelijk aan hoe je samen met het team voor de opvolging zal zorgen. Vraag ook aan de teamleden hoe ze het planningsgesprek in team hebben ervaren. Ga voor jezelf na hoe je het verloop van het gesprek vond en waar je eventueel nog verbeteringen kan aanbrengen. Om de opvolging te vergemakkelijken maak je best een verslag van het gesprek en bezorg je dit aan je teamleden.

Voorbeeld

WAT WIE WANNEER

1

2

3

4

14 15

Het functioneringsgesprek

5.1Doelvanhetfunctioneringsgesprek

Bij het functioneringsgesprek wordt een tussentijdse balans opgemaakt van het functioneren van je medewerker waarbij verbetering centraal staat. In dit gesprek zal je terugkijken naar afspraken en vooruitblikken.

Het functioneringsgesprek biedt jou en je medewerker de mogelijkheid om alle kwesties aan te kaarten die invloed hebben op zijn functioneren en/of dat van zijn team. Bovendien kan tijdens dit gesprek de ontwikkeling in zijn functie en zijn loopbaanplanning worden besproken. Er kan aangegeven worden hoe hij kan bijsturen, en wat hij denkt daar nog voor nodig te

hebben.Als leidinggevende bespreek je met je medewerker de

huidige werkpraktijk om knelpunten op te sporen. Voor de geconstateerde probleemdomeinen bedenk je samen

oplossingen. Dit met als doel om behalve het functioneren van de werknemer te verbeteren, ook de onderlinge

samenwerking in de toekomst beter te laten verlopen.

In een functioneringsgesprek komen meestal de volgende punten aan bod De aard en het niveau van het werk De beleving van het werk (onder andere samenwerking met collega’s) Factoren die goed functioneren verhinderen Toekomstplannen

16 17

5.2Hoebereidjejevooropeenfunctioneringsgesprek?

Een goede voorbereiding is een must. Als leidinggevende kan je best:

Zoveel mogelijk info inwinnen over het functioneren van je medewerker. Denk aan geschreven rapporten, notulen van vergaderingen en eerdere verslagen van besprekingen, klasbezoeken… Je verzamelt feitenmateriaal waaruit het functioneren van je medewerker blijkt.

Tijdig en helder het doel van het functioneringsgesprek formuleren en je werknemer hierover ruim op voorhand inlichten.

Een lijst met punten opstellen die je wil bespreken en je medewerker vragen dit ook te doen. Waar wil je het over hebben? Wat ging goed? Wat kan beter? Hoe ver is de medewerker al op weg met de gewenste en afgesproken resultaten? Het is van belang dat je je beperkt tot zaken die zichtbaar zijn (feiten dus) en waar jij als leidinggevende een oordeel over mag hebben. Denk daarbij aan vaardigheden, communicatief gedrag en resultaten.

Als je een punt van kritiek wilt bespreken, zorg er dan voor dat dit geen echte verrassing meer is voor je medewerker. Kritiek hoort immers altijd tijdens of zo snel mogelijk na de gebeurtenis te worden gegeven. Wacht zeker niet tot het volgende functioneringsgesprek.

Van tevoren de agenda uitwisselen zodat jullie hier op voorbereid zijn. Afspraken maken over tijd, duur en verslaggeving van het gesprek.

5.3Welkepositieneemjein?

Je functie bepaalt welke rol je tijdens een dergelijk gesprek inneemt. De verhouding tussen jou en je medewerker is tijdens een functioneringsgesprek gelijkwaardig: er is sprake van tweerichtingsverkeer. Je medewerker geeft net zo zijn mening en reikt suggesties aan, zoals jij dat doet als leidinggevende. Dit is dan ook het grote verschil met een evaluatiegesprek. Bij een evaluatiegesprek zijn de verhoudingen ongelijkwaardig. Tijdens dit gesprek spreek je als leidinggevende je oordeel uit over de prestaties van je medewerker. Een medewerker kan slechts kennis nemen van het oordeel en mag reageren. In een evaluatiegesprek staan de meetbare prestaties uit het verleden centraal.

16 17

5.4Eenbeproefdegespreksstructuurvoorhetfunctioneringsgesprek:

A InformeleopeningeninleidingB AftrapdoordemedewerkervanuitzijnvisieC DiscussiemedewerkerD GesprekspuntenvandeleidinggevendevanuitzijnvisieE DiscussieleidinggevendeF Afrondingmetafsprakenenacties

Het is belangrijk flexibel te zijn zowel bij de opstelling van de agenda als bij het verloop van het gesprek. Laat ruimte voor onverwachte zaken. Bedenk dat het hier een open gespreksvorm betreft. Er kunnen dus zaken opduiken waarmee nog geen rekening is gehouden.

A InformeleopeningeninleidingAls leidinggevende stel je de werknemer eerst op zijn gemak, breek het ijs. Val niet onmiddellijk met de deur in huis maar neem even de tijd om de medewerker gerust te stellen. Benadruk dat het gesprek niet bedoeld is om een oordeel te vellen, maar om verbeteringen mogelijk te maken. Kortom, je licht nogmaals het doel van het gesprek toe en neemt samen de agenda door. Je overloopt ook een aantal procedurele afspraken, bijvoorbeeld de duur van het gesprek, verslaggeving. Voordat je de huidige stand van zaken doorneemt, kijk je met je medewerker terug op de vorige functionerings-gesprekken. Je gaat na welke afspraken zijn nagekomen. Wanneer ze niet zijn uitgevoerd, probeer je te achterhalen wat daarvan de reden is.

B AftrapvoordemedewerkervanuitzijnvisieLaat de medewerker eerst zijn eigen gesprekspunten toelichten. Je help hem daarbij door aandachtig te luisteren, geregeld samen te vatten en vragen te stellen wanneer iets niet duidelijk is, de zogenaamde LSD-methode (zie kader). Geef de medewerker ruimte, interpreteer niet en leg hem geen woorden in de mond. Neem een luisterhouding aan, stel open vragen, gebruik stiltes en vat samen.

TIPLSD: Luisteren, Samenvatten, DoorvragenDe kunst van vragen stellen ligt besloten in de LSD-formule: luisteren, samenvatten en doorvragen.

LuisterenDe kunst van het vragen stellen, begint met luisteren. Luisteren doe je niet alleen met je oren, maar met je hele lichaam. Door je lichaamshouding laat je de ander zien dat je geïnteresseerd bent in wat hij te zeggen heeft. Aandachtspunten:

Een goede luisteraar let aandachtig op wat de ander te zeggen heeft. Aandachtspunten zijn:

De woorden (wat zegt iemand letterlijk?) De manier waarop de ander de woorden uitspreekt (toon, volume , kracht,…) De lichaamstaal (houding, gebarentaal, gezichtsexpressie)

SamenvattenCheck of je de boodschap goed hebt begrepen. Is dat niet het geval, dan geef je de ander de gelegenheid aan te vullen of te corrigeren. Samenvattingen geven een gesprek structuur.

Voorbeelden samenvatting; “ Als ik je goed heb begrepen, vind jij dat….”

DoorvragenSpeur naar aanknopingspunten om door te vragen. Wees alert op vaagheden, subjectieve uitlatingen, aannames, algemene waarheden en formuleringen met ‘moeten’ of ‘kunnen’. Deze taalproblemen verhullen vaak waardevolle informatie. Let op wat de ander zegt en op wat hij niet zegt. Zo krijg je meer informatie los.

18 19

Voorbeelden“Mijn collega’s zijn blij. “Mijn TA is tevreden.”- Doorvragen: Hoe weet je dat? “Ik moet doorzetten. Ik moet sterk zijn.”- Doorvragen: Wat gebeurt er als je dat niet doet? “Ik kan dit niet.”, “Ik kan mijn collega’s hier niet mee opzadelen.”- Doorvragen: Wat weerhoudt je? “Niets gaat goed.” “Overal vallen mensen mij lastig.”- Doorvragen: Wanneer heb je een uitzondering ervaren?

In deze fase kan je medewerker in zijn eigen woorden zijn visie geven op zowel zijn eigen functioneren als de samenwerking met jou als leidinggevende. Help je medewerker om, liefst zo concreet mogelijk met voorbeelden, aan te geven wat er wel en niet goed gaat. Geef je medewerker de kans om te vertellen over zijn toekomstplannen en laat hem deze motiveren. Laat hem uitleggen waarom hij een bepaalde opleiding wil volgen.

Als leidinggevende kan je, door goed te luisteren en regelmatig samen te vatten, controleren of je de woorden van je medewerker goed hebt begrepen. Noteer zijn kritiekpunten. Let bij kritische opmerkingen over je eigen functioneren op dat je niet meteen in de verdediging gaat. Vraag altijd door, zodat je een goed beeld kunt vormen van eventuele klachten.

C DiscussiemedewerkerJe overloopt nu samen met je medewerker zijn opmerkingen. Samen bedenken jullie voor alle knelpunten een oplossing. Van deze oplossingen bespreken jullie de voor en tegens alvorens een oplossing te kiezen. Je maakt duidelijke afspraken over welke actie er wordt ondernomen: je legt vast wie, wat, wanneer doet volgens het SMART-principe (zie verder). Je legt ook vast op welke punten je later nog zal terugkomen. Je kunt immers niet alles direct beslissen.

DoelstellingenSMARTformulerenDoelstellingen formuleren lijkt eenvoudiger dan het is.Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven kan je doelstellingen zo formuleren dat ze bruikbaar zijn. Hiervoor kan je de SMART-techniek gebruiken.

SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Aanvaardbaar Realistisch Tijdsgebonden

Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wil bereiken en stuurt het gedrag van je collega’s, leidinggevende en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat ze in de praktijk bereikt wordt.

SpecifiekEen doelstellingen mag niet vaag en algemeen geformuleerd worden, maar dient heel nauwkeurig, duidelijk en concreet omschreven te worden. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes W-vragen:

Wat willen we bereiken? Wie is erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken?

De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstellingen en de activiteiten die van hen gevraagd worden.

18 19

Hoe preciezer de doelstelling geformuleerd is, hoe gemakkelijker het wordt om ze in te vullen. Een vage doelstelling “we moeten het pestgedrag minderen” is vaak niet meer dan een wens om de huidige situatie te verlaten (veel ouders klagen over pesten). De échte doelstelling moet dan nog worden geformuleerd.

Bv. Leerkrachten kennen de werking van het ‘Ontdekkasteel’. Ze volgden hiervoor de nodige navorming. Minstens 1 keer per week integreren ze het ‘ontdekkasteel’ in hun lessenpakket.

MeetbaarOm te kunnen nagaan of doelstellingen bereikt worden, moeten ze meetbaar zijn. Er dienen normen te worden vastgelegd. Doe zo mogelijk een nulmeting om de startsituatie te bepalen. Het is immers belangrijk om bij functionerings- en evaluatiegesprekken objectief te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen werden bereikt. De meetbaarheid kan betrekking hebben op kwantiteit, tijd, kwaliteit, enz…

Bv. Op het einde van elke trimester duiden de leerkrachten in de leerlijn “technologische opvoeding” aan, welke acties en doelstellingen ze hebben gerealiseerd. Ze kijken hierbij na of er vorderingen werden gemaakt. De verticale samenhang tussen de verschillende klassen wordt opgevolgd tijdens de personeelsvergadering, door de verschillende documenten naast elkaar te leggen.

AanvaardbaarZal de medewerker, het team, de organisatie deze doelstelling accepteren? In deze context wordt ook over relevantie gesproken. Is de doelstelling waardevol voor de organisatie of de betrokkene? Als je een SMART-doelstelling voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je ze zelf accepteert. Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er een draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Dat kan weer zijn invloed hebben op de aanvaardbaarheid.Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van doelstellingen. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name kortetermijndoelstellingen moeten zo laag mogelijk in de organisatie bepaald worden. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als ‘aanwijsbaar’. Daarmee moet duidelijk zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. Een andere uitleg voor de ‘A’ is ‘activerend’ of ‘actiegericht’: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn en er moet een actieplan zijn.

Bv. Door wekelijks met technologie bezig te zijn, voelen leerkrachten zich professioneler worden en kunnen ze deze lessen uitdagend en nuttig brengen.

RealistischDe doelstelling moet haalbaar zijn. Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokken medewerkers de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende knowhow, capaciteiten, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een realistisch doel moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. En zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en afleidingen. Moeilijk bereikbare doelstellingen kan je opsplitsen in kleineren haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie.

Bv. Technologie loopt als een rode draad doorheen de schoolwerking. Het ontdekkasteel is een nuttig instrument om technologie aan te bieden. Via bestaande netwerken met Hogeschool Artesis en Zeeland, worden leerkrachten ondersteund in hun professionalisering rond technologie.

TijdsgebondenVoor iedere doelstelling wordt afgesproken wanneer in de tijd ze bereikt moet zijn.Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke begin- en einddatum.

Bv. Op het einde van het schooljaar hebben de leerkrachten een duidelijk zicht op de bereikte doelen en acties en de verticale samenhang binnen de school, betreffende technologische opvoeding. Er wordt een actieplan opgesteld naar het volgende schooljaar toe, om eventuele hiaten weg te werken.

20 21

SMART is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen op het werk. Maar in sommige gevallen kan het beperkend werken en waardevolle doelstellingen uitsluiten. Vb. Wie het onbekende wil verkennen kan niet altijd Specifiek zijn. Meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Aanvaardbare en Realistische doelen zijn niet altijd ambitieus genoeg. En Tijdsgebonden doelen hebben per definitie een beperkte houdbaarheid.

Laat SMART dus geen doel op zich zijn. Een leidinggevende streeft ernaar zijn mensen te ontwikkelen en te laten presteren. Medewerkers helpen ook zichzelf te ontwikkelen. Dat motiveert en bevordert het welbevinden van iedereen. Mensen helpen om op de top van hun kunnen te presteren, … ook dat motiveert en geeft bevrediging.

D GesprekpuntenvandeleidinggevendevanuitzijnvisieOok al heb je stevige kritiek op het functioneren van een medewerker, vuur niet alle kritische opmerkingen achter elkaar af. De kans is groot dat hij zich dan aangevallen voelt en in de verdediging gaat. Hij kan ook totaal overrompeld worden. Wissel negatieve feedback af met positieve. Voor alle kritiek geldt: wees zo specifiek mogelijk.

TIP:ORCAA O: objectief (wat waren de afspraken? )R: resultaten (wat heb ik gezien als…?)C: consequenties (wat is er gebeurd + of -) A: analyse (bij functioneringsgesprek)A: afspraken

Het is belangrijk om samen met je medewerker na te gaan waarom bepaalde zaken niet gerealiseerd werden. Waarom doen mensen niet wat ze moeten doen? Er is een groot verschil tussen niet willen, niet kunnen, niet mogen, niet weten… Probeer dit steeds grondig te analyseren met je medewerker!

Is je medewerker bijvoorbeeld nog niet accuraat genoeg (volgens de afspraken die je eerder gemaakt hebt tijdens het functiegesprek), toon dit dan aan door aan te geven wat je hebt zien gebeuren tijdens het klasbezoek of tijdens een vergadering. Je medewerker heeft baat bij jouw oordeel. Geef de medewerker ruimte om te reageren en laat hem meedenken over een oplossing. Controleer bij al de punten van je analyse of je medewerker je goed heeft begrepen. Het is aan te raden een selectie te maken van de belangrijkste kritiekpunten. Ga ervan uit dat een medewerker niet meer dan drie stevige opmerkingen in het gesprek kan verwerken. Ook na het gesprek kan hij maar aan een drietal punten tegelijk werken. Bewaar andere punten, bijvoorbeeld vanwege de doelstellingen van de school, voor een volgend gesprek

E DiscussieleidinggevendeGeef je medewerker de ruimte om op jouw kritiekpunten te reageren. Het zal de acceptatie verhogen. Hoe meer men zelf kan meedenken over oplossingen, hoe hoger de acceptatie ervan. Vervolgens zoek je samen naar een oplossing voor de geconstateerde problemen. Je maakt duidelijke afspraken over welke actie er wordt ondernomen: je legt vast wie, wat, wanneer doet.

F AfrondingNoem nogmaals alle gestelde doelen en overloop de afspraken die in de discussiefases aan bod zijn gekomen. Vraag hoe je medewerker het gesprek heeft ervaren? Heeft hij alles kunnen bespreken? Hebben jullie zaken over het hoofd gezien? Maak eventueel een afspraak voor een vervolggesprek. Zeker als je medewerker emotioneel heeft gereageerd is het noodzakelijk een vervolggesprek te houden.

5.5Valkuilen

Een slechte voorbereiding. Veelvoorkomend en over het algemeen erg jammer! Zo vaak gaan we er niet voor zitten om het functioneren te bespreken.

Pil vergulden. Mocht er sprake zijn van kritiek geef die dan duidelijk en zakelijk. Maak nieuws niet mooier dan het is (maar ook niet erger). Bedenk dat met het stijgen van het ambitieniveau van de medewerker ook zijn of haar behoefte aan heldere en duidelijke feedback toeneemt.

“Hang yourself”. Spreek bij uw kritische feedback niet in vraagvorm: ‘vind je zelf dat het beter gegaan is de laatste periode…?’ Als je kritische feedback hebt, geef die dan zeker duidelijk aan!

Vage beloftes en afspraken. Maar al te vaak wordt een goed functioneringsgesprek afgesloten zonder goede afspraken. Zaken blijven daardoor in de lucht hangen en gewenste acties worden niet of niet tijdig ondernomen. Verzuim daarom niet om in de afsluiting van het gesprek SMART-afspraken te maken.

20 21

Het evaluatiegesprek

6.1Doelvaneenevaluatiegesprek

Het evaluatiegesprek is ‘definitief in zijn oordeel’. Dit in tegenstelling tot het functioneringsgesprek. Een evaluatiegesprek is een gesprek tussen jou en je medewerker waarin na een periode van werken een ‘eindbalans’ wordt opgemaakt. Je zal dus enkel terugblikken.

Of je nu als leidinggevende een evaluatiegesprek moet voeren, of als medewerker wordt beoordeeld:

in beide gevallen is het een belangrijk moment. Naar aanleiding van een evaluatiegesprek kan je als medewerker

beslissingen nemen om een andere wending te geven aan je schoolloopbaan. Als leidinggevende is het een goed moment

om te kijken op welk punt je je personeel moet aansturen.

De feedback die je in een evaluatiegesprek zal geven aan je medewerker dient grofweg drie doelen: het verbeteren van het functioneren, de prestatie en de motivatie van je medewerker Het optimaal benutten van de capaciteiten van je medewerker Het formuleren van zogenaamde arbeidsvoorwaardelijke beslissingen, zoals bijvoorbeeld veranderen

van functie, school,…

Je geeft aan of voor jou de afspraken die jullie in het planningsgesprek hadden gemaakt, werden nagekomen en geeft feedback over zijn functioneren in het algemeen. Niet alleen komt de kwantiteit van zijn werk aan bod maar ook de kwaliteit. Ook het sociaal functioneren (samenwerken met de collega’s) wordt besproken.

22 23

6.2Welkerollenkanjeaannemen?

Aan een evaluatiegesprek nemen altijd twee partijen deel: je medewerker en jijzelf als zijn leidinggevende. De verhoudingen tussen beide partijen zijn tijdens een evaluatiegesprek ongelijkwaardig: er is sprake van eenrichtingsverkeer. Als leidinggevende spreek je een oordeel uit over de prestaties van je medewerker. Als medewerker kun je slechts kennisnemen van het oordeel en mag je op de uitspraak reageren. Waar tijdens het evaluatiegesprek de meetbare prestaties in het verleden centraal staan, wordt in een functioneringsgesprek het verbeteren van het functioneren besproken nu en in de toekomst.

6.3Uitwelkeonderdelenbestaateenevaluatiegesprek?

Omdat je als leidinggevende tijdens een evaluatiegesprek de regie in handen hebt, wordt hieronder het verloop vanuit dat standpunt beschreven. Ga ervan uit dat je medewerker zal doorvragen naar concrete voorbeelden waar jouw oordeel voor hem niet duidelijk is. Wees duidelijk naar hem door van ieder besproken agendapunt een samenvatting te geven. Dit is een goede controle om te zien of jij alle reacties van je medewerker goed begrepen hebt.

1. agendaNadat je als leidinggevende hebt aangekondigd een evaluatiegesprek te willen doen, stel je -liefst ruim op voorhand- een agenda op. Die agenda bevat het hoofddoel van het gesprek, de duur en het tijdstip ervan. Je medewerker in kwestie krijgt de agenda voor het gesprek ter inzage. Hij kan dan ook gespreksonderwerpen voorstellen.

2. OpeningJe begint het gesprek met de doelstelling. Je legt uit hoe een oordeel tot stand komt en op welke criteria een oordeel is gebaseerd. Indien je medewerker nog een gespreksonderwerp aan bod wil laten komen, noteer je dit. Verder geef je aan hoeveel tijd je hebt uitgetrokken voor het gesprek.

3. OordeelJe kunt ervoor kiezen om je medewerker eerst zijn visie te laten geven op zijn functioneren. De praktijk wijst echter uit dat het verstandig is om als leidinggevende zelf eerst het oordeel uit te spreken. Voor je medewerker is dit het belangrijkste onderdeel van het gesprek en hij zal zich hier volledig op focussen. Al het voorgaande dat aan bod komt, zal hij hierdoor minder goed opnemen.

22 23

Of je nu tot een positief of negatief oordeel komt, voor beiden geldt dat de manier waarop je jouw feedback verwoordt van groot belang is; het bepaalt het verdere verloop van het gesprek.

Onderbouw je oordeel altijd met waarnemingen en feiten. Zo kun je concreet aangeven waarom je iemands functioneren op een bepaald punt goed of beneden de maat vindt. Je medewerker zal je oordeel daardoor sneller begrijpen en accepteren. Stel, je vertelt je medewerker dat hij een passieve houding aanneemt tijdens de teamvergadering. Om dit te onderbouwen raadpleeg je verslagen van de laatste vijf vergaderingen. Die laten zien dat hij tijdens de laatste vergaderingen geen enkele keer een idee heeft aangereikt of een opmerking heeft gemaakt.

Formuleer je oordeel altijd helder. Dus geen zinnen als: “Ik heb het gevoel dat jij niet goed functioneert.”of “Het gaat niet allemaal zo goed, hé.” Zeg meteen waar het op staat en welk functioneringspunt je nu precies bespreekt. Anders kom je onzeker over en ondermijn je je oordeel.

Voorkom dat je tijdens een beoordelingsgesprek persoonlijk wordt. “Jan, jij bent een enorme sloddervos, je klas is een puinhoop.” Je medewerker voelt zich dan aangevallen en zal in de verdediging gaan. Spreek altijd in de vorm “Jij doet” en nooit “Jij bent”.

Draai de volgorde van beurten in het gesprek niet om; dit schept verwarring. Wanneer je bijvoorbeeld eerst aan je medewerker vraagt wat hij vindt van zijn omgang met de ouders, is de kans groot dat hij antwoord “best goed” of, “wel redelijk”. Als jij vindt dat hij op dit punt niet goed functioneert -hij is vb. onbeleefd- moet je dubbel je best doen om hem van jouw oordeel te overtuigen. Je hebt hem namelijk als eerste de kans gegeven om het oneens te zijn met jouw stelling.

4. ReactieNa het geven van het oordeel is het nu aan de medewerker om hierop te reageren. Als leidinggevende moet je goed naar hem luisteren en de woorden van je medewerker af en toe samenvatten. Wanneer zijn mening onduidelijk is moet je doorvragen (denk aan LSD). Het is belangrijk dat je oog hebt voor de emoties. Als leidinggevende moet je over empathie beschikken. Je moet begrijpen dat een negatieve beoordeling gevoelens van boosheid of verdriet teweeg kunnen brengen.

5. AfsprakenSluit ieder besproken agendapunt af met een concrete afspraak. Welke actie wordt er ondernomen, door wie en binnen welke termijn?

6. AfrondingSluit een evaluatiegesprek altijd positief af, liefst met een welgemeend compliment. Spreek altijd de dank uit voor de inzet van je medewerker tijdens het gesprek. Vat samen wat is besproken, welke afspraken er zijn gemaakt en benadruk hoe jullie nu samen verder gaan. Laat nooit iemand boos of volledig overstuur de deur uitgaan. De motivatie om de zojuist gemaakte afspraken uit te voeren, is dan vaak miniem. Maak eventueel een afspraak voor een vervolggesprek.

6.4Verschiltusseneenfunctioneringsgesprekeneenevaluatiegesprek

Een evaluatiegesprek is duidelijk anders dan een functioneringsgesprek. Daarom is het goed om in het kader van deze brochure de verschillen duidelijk op een rijtje te zetten.

Wanneer vindt het gesprek plaats? Een functioneringsgesprek kan meerdere malen per jaar plaatsvinden. Op eigen verzoek maar ook op verzoek

van je medewerker. Een evaluatiegesprek vindt één keer plaats op het einde van de waarderingsperiode.

Inhoud In een functioneringsgesprek is de actuele situatie het onderwerp. Tevens is een belangrijk deel gereserveerd

voor een vooruitblik op de nog resterende periode. Er wordt dus gekeken naar de afgelopen periode, de actuele situatie en de toekomst. Een functioneringsgesprek kan ‘onderwerpgestuurd’ zijn. Dit houdt in dat je een thema wil bespreken en daarvoor een functioneringsgesprek inlast. Het gesprek kan zich dan beperken tot dat ene thema.

Een evaluatiegesprek dient alle aspecten van het functioneren in de afgelopen periode te behandelen. Dus niet alleen de te verbeteren punten maar ook de zaken waarover je tevreden ben en je je positief uitlaat.

24 25

‘Open’ versus ‘gesloten’ Een functioneringsgesprek is in principe ‘open’ ten aanzien van de beoordeling. Dit houdt in dat je je

aanvankelijk oordeel nog tijdens het gesprek kan bijstellen. Bijvoorbeeld omdat er tijdens het gesprek informatie naar boven komt die tevoren niet bekend was. Tenslotte is een functioneringsgesprek in principe gericht op het tijdig bijsturen. De beoordelingsperiode loopt nog en je medewerker kan zaken nog positief keren.

Een evaluatiegesprek, daarentegen, is ‘gesloten’ ten aanzien van de beoordeling. Als leidinggevende is jouw oordeel over het functioneren van je medewerker in de afgelopen periode gevormd. Je deelt je oordeel enkel nog mee aan je medewerker.

6.5 Algemenevalkuilen

Aansluitend bij de valkuilen van het functioneringsgesprek nog enkele tips: Vermijd dat het gesprek een verhoor wordt: waarom, hoe komt het dan… Zorg voor een interactieve

communicatie die gebaseerd is op inspraak. Vermijd dat een gesprek een nutteloos ritueel wordt waarbij over alles en niets gesproken wordt, zonder je

op het doel van het gesprek te concentreren. Hou de te behandelen onderwerpen in gedachten en hou daarbij rekening met het type gesprek: functie-

gesprek, planningsgesprek, functioneringsgesprek, evaluatiegesprek. Het belang van de voorbereiding wordt hier duidelijk: inventariseer, verzamel geen indrukken maar feiten, hou altijd rekening met competenties en gedrag.

Hou het stramien met het verloop van het gesprek in gedachten: onthaal, inhoud, samenvatting en afspraken. Die methodologische striktheid voorkomt dat u door de discussie of gevoelsmatige reacties van de doelstelling afwijkt.

Respecteer de tijdslimiet. Als je meent dat je niet alle gesprekselementen hebt kunnen behandelen tijdens het gesprek, maak dan een andere afspraak met je medewerker.

24 25

Verschillende partners

Tijdens de functioneringsbegeleiding krijg je te maken met verschillende betrokkenen. Net zoals jijzelf, hebben ze elk hun eigen verantwoordelijkheid in het proces. We zetten die rollen even op een rijtje zodat je weet bij wie je terecht kan met specifieke vragen.

Rolvandeeersteevaluator

moedigt een sfeer aan die bevorderlijk is voor een constructieve uitwisseling geeft informatie over team- en organisatiedoelstellingen stimuleert, ondersteunt en begeleidt de medewerker om de geplande doelstellingen te halen

en stelt hiervoor middelen ter beschikking geeft feedback over het functioneren van zijn medewerkers op basis van concrete, relevante

objectieve informatie brengt feiten aan die hij verzameld heeft en gedragingen die hij geobserveerd heeft stimuleert actieve deelname aan de functioneringsbegeleiding zorgt ervoor dat hetgeen hij zegt, niet emotioneel is wijst op positieve aspecten blijft open staan voor wat de medewerker zegt gaat na of de functiebeschrijving, de werkomgeving en de dagelijkse taken op elkaar zijn

afgestemd

26

Rolvandemedewerker

bereidt elk gesprek goed voor helpt mee de doelstellingen vast te leggen laat zien dat hij open staat voor feedback (vraagt feedback) geeft zijn mening in alle vertrouwen maakt werk van zijn persoonlijke ontwikkeling stelt zichzelf regelmatig in vraag en maakt een analyse van zijn sterke en minder sterke punten

Rol van de tweede evaluator (Directeur coördinatie, Algemeen directeur Basisonderwijs,Coördinerendedirecteurscholengemeenschap,Bedrijfsdirecteur)

bewaakt de procedure (zowel inhoudelijk als naar vorm) kan steeds gecontacteerd worden door de medewerker of de eerste evaluator kan mee betrokken worden bij de afspraken die gemaakt worden tussen jou en de medewerker

RolvandeHRM-cel

geeft informatie over de toepassing van de functioneringsbegeleiding binnen het Stedelijk Onderwijs organiseert informatiesessies organiseert opleidingen voor directeurs en medewerkers stelt instrumenten ter beschikking die het proces ondersteunen biedt ondersteuning, begeleiding en advies op vraag volgt de functioneringsbegeleiding op binnen Lerende Stad en stuurt bij waar nodig geeft geregeld up to date informatie zodat functioneringsbegeleiding actueel blijft in de organisatie.

Mocht je nog vragen hebben over functioneringsbegeleiding in het Stedelijk Onderwijs kan je altijd terecht bijJan Torfs, Moniek Patteet en Marijke Depelchin.

26

Colofon

Redactie BeleidscelLerendeStadVerantwoordelijkeuitgever FrankNoten|algemeendirecteurStedelijkOnderwijs LangeGasthuisstraat15|2000AntwerpenVormgeving Grafischcentrumvandestadantwerpen |JokeVanWauweWettelijkdepotnummer D/2008/0306/268

www.antwerpen.be080023019