Paper | Corporate silence

21
Wiesje van Woerkum, 2013 Corporate silence

Transcript of Paper | Corporate silence

Page 1: Paper | Corporate silence

Corporate silence

, 2013

Page 2: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

1

“Better to be quiet and thought a fool than to talk and be known as one”

Dit is een oud gezegde dat slaat op het klimaat van zwijgen, oftewel corporate silence. Mensen kiezen voor zwijgen om overlevingskansen te vergroten binnen een bedrijf. Denken en doen kan het beste gedaan worden in dezelfde lijn. Gewoon hetzelfde, net zoals iedereen. Kritiek wordt toch niet gewaardeerd en banen willen behouden worden, zeker in deze tijd. Hiernaast wordt stilte geassocieerd met respect voor anderen, bescheidenheid en fatsoen. Zodra je een stilte onderbreekt maak je kans op confrontaties of bedreigingen. Ook voor de leidinggevenden is het lekker makkelijk om deze stilte te behouden. Alles kan nu gedaan worden op jouw manier als leidinggevende en dat moet toch de beste manier zijn.Waarom zijn er dan mensen die zeggen dat deze stiltes doorbroken moeten worden? Wat kan dat opleveren voor een organisatie en haar werknemers? En hoe is deze corporate silence te doorbreken?

Corporate silence doorbreken is trendingIn 2000 is het thema corporate silence door twee Amerikaanse organisatiewetenschappers, Morrison en Milliken, op de agenda gezet. Zij benoemden als eerste wat velen wel al aanvoelden. Een goed, bij iedereen bekend voorbeeld, hiervan is dat iedere werknemer wel eens tegen iets op zijn of haar werk aanloopt waarvan de werknemer denkt dat het wel efficiënter of hygiënischer had gekunt, maar dit uiteindelijk niet aangeeft bij de leidinggevende. Dit gebeurt vaak onder het motto ‘Ze doen het toch al jaren zo en het zal zo ook wel goed zijn’.Eerst werd het fenomeen dus in Amerika bekend, enkele jaren later maakte ook Nederland kennis met dit onderwerp en inmiddels wordt deze kennis nog altijd verbreedt en vergroot.Het vak communicatie ontwikkeld zich eveneens in een enorme snelheid. We zijn ontelbaar nieuwe inzichten en technieken rijker. Menig bedrijf volgt de trends op de voet en probeert hier zo goed mogelijk op in te spelen. Toch lopen we nog steeds tegen het risicomijdend gedrag aan in bijna iedere organisatie. Kritische blikken worden stiekem nog steeds graag vermeden, maar eigenlijk kan dit niet meer. Degene die trends wil volgen – en tevens succes wil boeken – moet corporate silence doorbreken. Corporate silence is al en wordt een belangrijk thema in deze en de komende jaren. Bestaande structuren staan onder druk en zowel de markt als de klant verandert. Het doorbreken van corporate silence is essentieel bij deze veranderingen. Medewerkers moeten hun ideeën laten horen, zodat er niet meer vanuit één kant wordt gedacht. De organisaties moeten willen en kunnen innoveren om in te kunnen spelen op alle veranderingen. Fouten moeten worden voorkomen en goede besluiten moeten worden genomen. Om dit te bereiken zijn kritische geluiden meer dan welkom, zowel van het management als van de werkvloer (Blok, 2013).

Kop dicht, mond openHoe is corporate silence te doorbreken? Dit is één van de belangrijkste vragen die Mark Blok, een Nederlandse student aan de Erasmus Universiteit (en onderzoek deed naar corporate silence), zich stelde in zijn boek: Kop dicht, mond open (Blok, 2013).In dit boek weet hij aan te tonen hoeveel schade het gezamenlijke zwijgen organisaties kan opleveren. Hiernaast geeft hij in het boek een aantal ´breekijzers´ om deze stilte te doorbreken. Zijn artikel ´Zwijgen is dodelijk´ in het tijdschrift Communicatie inspireerde mij en ik ben hierdoor vervolgens in veel dossiers, artikelen online, blogs, boeken en tijdschriften gedoken om meer te weten te komen over het interessante onderwerp: corporate silence. Ontzettend veel informatie heb ik gelezen, maar heb uiteindelijk besloten het boek ‘Kop dicht, mond open’ als uitgangspunt te nemen en vanuit hier andere inzichten erbij te nemen. Deze keuze heb ik gemaakt, omdat dit boek op dit moment beschikt over de nieuwste inzichten, verschillende communicatieprofessionals komen hierin aan het woord en het artikel over dit trending topic was dus eveneens mijn eerste inspiratiebron en kennismaking met dit interessante onderwerp.

Cijfers die er niet om liegen

Page 3: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

2

Stilte creëert. Stilte inspireert. Maar blijf niet stil. Want het doorbreken van de stilte levert zoveel meer op. (Blok, 2013)De kop is eraf. Hierboven lees je de eerste zinnen die je tegenkomt in Kop dicht, mond open.Mark Blok wil hiermee duidelijk maken dat zowel het behouden (wat later in dit essay aan bod zal komen) als het doorbreken van stilte belangrijk is in een organisatie. Wat zeker is, is dat zonder kritiek van anderen een organisatie te veel kansen laat liggen. Het hard op praten en denken van mensen kan echter gedefinieerd worden als de expressie van hun ideeën, informatie, opinies, bedreigingen en kansen. De stilte betekent hierin het achterhouden van deze belangrijke zaken (Brinsfield, Edwards, & Greenberg, 2009). Deze stilte moet doorbroken worden om deze expressies ter tafel te brengen.Uit onderzoek van Morrison en Milliken – het eerste onderzoek naar het fenomeen corporate silence – is gebleken dat het doorbreken van stilte veel kansen en verbeteringen op kan leveren. Zo bleek uit dat onderzoek dat in maar liefst 85 procent van de gevallen door betrokkenen een open dialoog over cruciale factoren die een project maken of breken wordt vermeden. De slagingskans blijkt echter met 50 tot 70 procent toe te nemen zodra de betrokkenen hier wel over in gesprek gaan (Morrison & Milliken, 2004).

De prijs die we betalen voor stilte is hoger dan we ons realiseren (Perlow & Williams, 2003)

Zeer zeker kan zwijgen fatale gevolgen opleveren voor een organisatie. Zo kan corporate silence onder andere leiden tot minder effectieve organisatorische besluitvorming en kan het foutendetectie tot –correctie belemmeren, wat weer een remmend effect heeft op bijvoorbeeld een succesvol veranderingsproces. Omgekeerd verkleind het medewerkerscommitment en hun alignment, waarbij het draait om een lange termijn relatie, zowel intern als extern. Uiteindelijk is er een grote kans dat het personeelsverloop toeneemt, door het feit dat mensen geneigd zijn organisaties te verlaten waar ze een vijandig klimaat ervaren. Dit personeelsverloop kan een groot probleem zijn binnen een organisatie. Helemaal als de high performers vertrekken en de low performers achterblijven (Van Riel, 2012).

Mark Blok vertelt in zijn boek dat corporate silence bij medewerkers als het ware vaak lijkt te werken als een spiraal. Zodra een medewerker er bijvoorbeeld steeds vaker voor kiest om niet steeds zijn mening te uiten gaat dat uiteindelijk aan die persoon vreten. Langzamerhand gaat deze persoon voor zijn gevoel steeds meer de controle over zijn eigen werkzaamheden verliezen. Als dit proces eenmaal in gang is gezet, gaat de medewerker zich vervolgens steeds minder betrokken voelen bij zijn eigen organisatie en is hierdoor steeds minder bereid om dat stapje extra te zetten voor het bedrijf. De medewerker wordt cynisch, ontevreden en gaat zich alleen maar minder uiten (Blok, 2013). Als deze negatieve spiraal zich zo voort blijft zetten, dan kan dit mogelijk leiden tot stress en een hoge mate van ontevredenheid, dit zal zich intern uiten, maar ook extern, wat dus vervolgens directe gevolgen kan hebben voor de organisatie, zoals slechte mond-tot-mond reclame wat uiteindelijk kan zorgen voor een slecht imago.

Morrison en Milliken spreken over corporate silence als een collectief fenomeen. Zij gaan ervan uit dat zodra de meeste werknemers van een organisatie ervoor kiezen de stilte te behoudenanderen dat ook zullen doen. Ook zij geven aan dat corporate silence een ontzettend inefficiënt organisatorisch proces is dat kosten en inspanningen verspilt en slechte invloeden heeft op anderen in diverse processen (Morrison & Milliken, 2000).

Page 4: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

3

In de tabel hieronder zijn dynamieken aangegeven die aanleiding geven tot corporate silence. Verderop in de tekst zullen deze dynamieken verder worden toegelicht.

(Morrison & Milliken, 2000)

Page 5: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

4

Angst en verborgen regels

Enkele jaren geleden werd er in de Nederlandse boeken nog niet gesproken over de term corporate silence. Ondanks deze voor ons nog onbekende term werd er al wel bij stilgestaan en over nagedacht. Zo werd er bijvoorbeeld in het boek ‘Interne communicatie voor de professional (2008)’ van Erik Reijnders gesproken over angst en verborgen regels. De verborgen regels zijn de onbewuste drijfveren in het handelen van mensen en hebben zowel een functionele als disfunctionele kant. Een voorbeeld van de functionele kant is dat deze regels kunnen zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid. De disfunctionele kant kan het echter belemmeren om helemaal onszelf en eerlijk over bepaalde zaken te zijn.

(Reijnders, 2008)

Waar komen deze angst en verborgen regels vandaan? Uit diverse onderzoeken over corporate silence blijkt dat angst en verborgen regels in veel gevallen ontstaan door het management. Zodra het management dergelijke participatie niet bevordert of te weinig aandacht besteedt aan de mening van de medewerker ontstaat er al snel een vorm van angst. Er ontstaat een angst dat het management je voor schut gaat zetten, je de mond gaat snoeren of dat ze je in de negatieve zin gaat beoordelen (Van Riel, 2012).Totaal niet vreemd dat deze angst bestaat, zodra je de tabel op de vorige pagina bekijkt. Zo blijkt uit deze tabel dat vele managers inderdaad ook niet staan te wachten op negatieve feedback, oftewel kritiek van anderen. Ze geloven erin dat medewerkers toch alleen aan hun eigen positie denken in plaats van aan het succes van het bedrijf. Hiernaast is het management grotendeels ervan overtuigd dat zij zelf het beste weten wat er goed is voor het bedrijf en zij anderen hier niet bij nodig hebben. De meeste managers laten om deze redenen weinig kritiek toe en staan niet open voor andermans ideeën.

Morrison en Milliken geven angst eveneens als belangrijkste verklaring achter de corporate silence, zowel van de werknemers als van het management. Naast deze angst en verborgen regels noemt Mark Blok in zijn boek nog enkele andere factoren als oorzaak van corporate silence, al kan angst hierin wel gezien worden als het verbindende element. Deze andere factoren zijn onder andere: de persoonlijke eigenschappen (waaronder zelfvertrouwen), de omgeving als bepalende factor, de werkdruk, groepsdynamiek, angst voor een negatief label en de houding van en relatie met het (top)management.

De vijf P´s van corporate silenceMark Blok maakt in zijn boek een indeling van onderwerpen waarover de stilte in organisaties zou moeten worden doorbroken, ten gunste van de prestaties van een organisatie. Deze vijf P´s zijn: 1. Plan, 2. People, 3. Product, 4. Process en 5. Program. De eerste twee P’s, plan en people, zijn onderwerpen waarover met name managers vaak zwijgen. Product, process en program zijn de laatste drie P’s waar medewerkers vaker hun mond over houden zodra zij dingen zien die beter kunnen of moeten (Blok, 2013).De meest problematische P is volgens Mark Blok de P van Plan. Veel bedrijven hebben onvoldoende duidelijkheid over hun koers van de organisatie. Zelfs medewerkers zijn niet langer bekend met het doel van hun eigen organisatie. Dit heeft mede als reden dat ze te weinig tot niet actief betrokken worden bij het plan van de organisatie.

Voorbeelden van verborgen regels:- Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken.- Je eigen mening voor je houden, want de ander zal wel het voortouw nemen.- Het stilhouden als je iets opvalt in het werk, omdat je er van uit gaat dat daar toch

alleen maar ellende van komt.

Page 6: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

5

De P van People kent hiernaast ook vele dimensies waarover niet wordt gepraat. Een bekend voorbeeld hiervan zijn de prestaties van een collega. Mensen blijven het moeilijk vinden om kritisch te zijn tegen anderen, terwijl dit regelmatig van belang is voor een organisatie en haar werknemers (BVIC, 2013).

Drie types van stiltesVan Dyne, Ang en Botero presenteerde drie types van soorten stiltes:

- Acquiescent silence: de berustende stilte, wat omschreven wordt als een opzettelijk passief stil gedrag.

- Defensive silence: de defensieve stilte, wat omschreven wordt als het opzettelijk achterwege laten van werkgerelateerde informatie. De reden hiervoor was vaak de angst voor mogelijke represailles.

- Prosocial silence: de prosociale stilte is het achterhouden van werkgerelateerde informatie ten behoeven van anderen, waaronder de organisatie (Bogosian, 2012).

Alledrie de soorten stiltes komen regelmatig voor. Het kan goed zijn vooraf te weten van welke stilte er sprake is, zodat er vervolgens beter ingespeeld kan worden op hoe de stilte te doorbreken is. De berustende stilte doorbreken gebeurt namelijk op een hele andere manier dan de prosociale stilte.

Voorwaarden voor het doorbreken van corporate silenceOké, nu weten we hoe corporate silence veroorzaakt wordt, welke stiltes er zijn en dat de stiltes voor fatale gevolgen kunnen zorgen. Maar wat zijn de voorwaarden om corporate silence te doorbreken?Mark Blok spreekt in zijn boek over vijf belangrijke voorwaarden waaraan voldoen moet worden voordat er überhaupt sprake kan zijn van het succesvol doorbreken van corporate silence:

1. Een vertrouwde en veilige omgeving.Het is hierbij belangrijk dat medewerkers alles durven te zeggen zonder dat dit directe consequenties heeft. Managers moeten hiernaast laten zien dat ze oprecht luisteren. Zichtbaar moeten de managers aan de slag met de feedback van anderen. Zo niet, moet je als manager aangeven waarom dit niet kan.

2. Een open houding van het (top)management.Lastige dossiers mogen hierbij ter tafel gebracht worden. Medewerkers en managers mogen het oneens met elkaar zijn en dus ook lastige boodschappen moeten met elkaar gewisseld worden. Het is van belang dat managers leren om direct met medewerkers te communiceren op een authentieke wijze.

3. Een heldere koers.De strategische koers moet voor zowel de manager als de medewerker duidelijk en helder zijn.

4. Een communicatieafdeling die partner in business is.Pas als de communicatieafdeling wordt gezien als serieuze partner in business, kan zij er voor zorgen dat gevoelige zaken op de agenda van het management komen.

5. Een goed gevoel voor timing. (Blok, 2013)

Page 7: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

6

Methodieken en middelenNaast de voorwaarden zijn er al vele methodieken en middelen bedacht en uitgevoerd om de stilte te doorbreken. Het eerste goede voorbeeld hiervan zijn de Shoot-to-kill sessies van Peter Bakker bij TNT Post.Dit zijn bijeenkomsten waarin Bakker zich kritisch laat ondervragen door een BBC-journalist in het bijzijn van de bovenste managementlaag. Hiermee wil Bakker overbrengen dat ze hem alles mogen en kunnen vragen en hij voor geen enkele vraag zal terugdeinzen.Met ditzelfde doel houdt de ING maandelijks de vraag-maar-raak sessies. Ook hierbij worden medewerkers uitgenodigd om alle vragen die ze hebben te stellen (Wigman & Haan, 2009).

De zes denkhoeden van De Bono is een andere interessante methodiek die in te zetten is bij het doorbreken van corporate silence. Edward De Bono, een Britse psycholoog, maakte hierbij onderscheid tussen verschillende manieren waarop je naar een probleem kunt kijken. Door middel van verschillende kleuren denkhoeden benoemde hij verschillende rollen. Welke rol dus iemand heeft, wordt gekoppeld aan de kleur van de hoed. Zo staat de rode hoed voor emotioneel denken. De witte hoed voor objectief-analytisch denken. Geel staat voor positief denken. Groen voor creatief. En de blauwe hoed voor het beschouwend-controlerend denken. Door een bepaalde situatie vanuit verschillende invalshoeken te bekijken, ontstaat een completer beeld. Deze manier dwingt om kritische geluiden te verdragen. En mede omdat het een rol is die mensen krijgen, kunnen medewerkers er niet persoonlijk op aangesproken worden (Bono, 2011).

Het derde voorbeeld voor het doorbreken van corporate silence is de Gideonsbende-achtige aanpak. Een Gideonsbende is een groep medewerkers die het als haar opdracht ziet om te signaleren, aan te jagen en te snellen daar waar de mogelijkheden zijn. Deze leden houden de managers een spiegel voor, vragen de aandacht voor dringende onderwerpen en creëren meer kansen voor ondernemerschap binnen de organisatie. (Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003)

De methodiek ‘Verbaasde rondgang’ is het laatste voorbeeld dat ik onder de aandacht wil brengen.Nieuwe medewerkers kunnen namelijk zorgen voor een frisse blik, nieuwe inzichten, vragen en verbeteringen. Om deze reden laat je kansen liggen zodra je hun niet de ´waarom’-vragen laat stellen, zoals “waarom gaat het hier zo?”.Laat ze bijvoorbeeld in hun eerste werkweek eens een dagboekje bijhouden en vraag ze daarin te noteren wat hun dagelijks verbaast. Laat ze het vervolgens publiceren op bijvoorbeeld het intranet en het presenteren aan het management (Wigman & Haan, 2009).

Veranderkunde en corporate silenceEr bestaan hiernaast nog enkele belangrijke lessen vanuit de veranderkunde voor het doorbreken van corporate silence. Zo is een les dat je als organisatie moet zorgen voor een compelling story, ofwel een aantrekkelijk en aansprekend verhaal, waardoor medewerkers de zin van bijvoorbeeld een verandering zien en het hiermee eens zijn. Een compelling story moet echter wel goed gebracht worden. De inhoud van zo’n compelling story is belangrijk, maar ook aan de manier waarop je dit brengt en het taalgebruik moet veel aandacht gestoken worden. Zo moet de taal begrijpelijk, realistisch en positief kritisch voor de medewerkers zijn. (Blok, 2013)

Een andere belangrijke les uit de veranderkunde is: Goed voorbeeld doet goed volgen (Blok, 2013). Medewerkers gaan namelijk niet alleen voor de strategie, maar vooral voor de mensen achter die strategie. De mensen achter deze strategie zijn in de meeste gevallen de managers. En het is aan hen de taak de verandering succesvol te volbrengen.

Page 8: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

7

Semco-stijlNaast alle methodieken en middelen die je kunt inzetten is het ook mogelijk een constante stijl aan te houden, zoals de Semco-stijl. Hoe ik geïnspireerd werd door een Mark Blok, werd Mark Blok zelf geïnspireerd door het bedrijf Semco in Brazilië en de daarbij behorende Semco-stijl. Wat is en doet Semco dan precies? En wat houdt de semco-stijl in?

Na menig deskresearch kan ik beamen dat Semco een zeer inspirerend bedrijf in Brazilië is. Bij Semco kennen ze geen conventionele regels, hebben ze geen verplichtingen, geen managers, geen secretaresses en geen vaste werktijden. Bij Semco draait het allemaal om het geluk van de werknemers, waar ze er maar liefst duizenden van hebben. Met deze bijzondere methode weet het bedrijf jaar na jaar voor goede resultaten en honderden miljoenen winst te zorgen. En dit terwijl de medewerkers zelf hun salaris bepalen. Het lijkt te mooi om waar te zijn, maar zoals je leest, Semco heeft bewezen dat het mogelijk is. Door mensen hun plezier en verantwoordelijkheid te geven, legde Remco Semler (de directeur van Semco) de basis voor een succesvol bedrijf. Semco groeide in vijftien jaar tijd met 900%! Voor geïnteresseerde managers is er een boek op de markt gebracht over de stijl van Semco: ‘Semco-Stijl’, geschreven door Remco Semler himself. Dit boek heeft met name als doel managers na te laten denken over de eigen situatie en hoe deze ten goede veranderd kan worden volgens Semler.

Samen de wedstrijd winnenIn het VPRO programma Tegenlicht op 4 februari 2013 was eerst Ricardo Semler anderhalf uur lang te zien. Vervolgens werd er nagepraat met twee Nederlandse ondernemers die enigszins geïnspireerd werden door de Semco-stijl, maar hier een hele eigen draai aan hebben gegeven. René Kesselaar van het bedrijf Kesselaar en Zonen gelooft ook in de kracht van open en transparant werken, maar hij werd mede erg geïnspireerd door zijn sport: rugby. “Net als bij rugby moet ook op de werkvloer iedereen één doel voor ogen hebben, en dat is samen de wedstrijd winnen. Hierbij is het van belang dat iedereen naar één niveau wordt gebracht en dat er hierbij dus ook gelijkwaardig wordt gecommuniceerd”, legt Kesselaar uit. Transparantie begint volgens Kesselaar bij jezelf. Zodra je iets van jezelf laat zien, zullen dat anderen ook bij jou doen. Zowel Kesselaar als de andere ondernemer, Wim Heuvelman van Finext, vertellen in het programma dat zij met opzet hun werknemers geen functieomschrijvingen geven. Dit beperkt volgens hen de medewerkers in hun denken. Medewerkers denken anders dat hun functie ergens ophoudt en dat zij niets met problemen moeten doen die buiten hun functie zouden vallen. Hiernaast streeft Kesselaar ernaar om structuren te veranderen en de piramide eens om te draaien. Het idee hierbij is dat de werkvloer belangrijk wordt en er op deze manier dus geluisterd moet worden naar de mensen die het maken. Zij zijn namelijk degene die het dichtste bij het proces zitten en mogelijke fouten of verbeteringen kunnen zien (Mastenbroek, 2013).

Page 9: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

8

Mark Blok: ‘De sleutel ligt bij het management’Mark Blok: “Onze research toont aan dat het gedrag van de eigen manager cruciaal is. Angst is de belangrijkste reden waarom mensen hun mond houden. Ze hebben schrik hun eigen carrière te schaden. Ze willen geen negatief label van hun manager opgekleefd krijgen. Dit kan pas opgelost worden wanneer managers zelf openheid creëren, zich kwetsbaarder durven opstellen, leren luisteren en zorgen voor een veilige en vertrouwde omgeving.” (BVIC, 2013)

Zoals al vaker gezegd: Medewerkers hebben heel vaak ideeën, informatie en een mening om het werk en de organisatie te verbeteren (Lin and Ang, 1359). Maar het is hierbij wel essentieel dat de medewerkers weten dat hun mening belangrijk is voor het bedrijf en dat hun mening dan ook serieus genomen wordt. Het management heeft deze sleutel in eigen handen en het is aan hen de taak hier zo goed mogelijk mee om te gaan om er zo veel als mogelijk uit te halen. Ook in de vorige paragrafen komt de manager duidelijk naar voren als de degene die iets moet ondernemen voordat een stilte doorbroken kan worden.

De journalist Chris Penttila vermeldt in zijn artikel ´Get Talking´ daarentegen dat de sleutel voor succes juist ligt bij de communicatie. “Employee silence is killing innovation and perpetuating poorly planned projects that lead to defective products, low morale and a damaged bottom line”, zo zegt Penttila. Hiermee wil hij een indicatie geven hoe veel een organisatie kan lijden, gewoon om het feit dat er een gebrek is aan goede communicatie (Pentilla, 2003).

Persoonlijk ben ik het met Mark Blok eens dat de sleutel bij het management ligt als het gaat om het doorbreken van stilte. Daarentegen ben ik wel van mening dat de afdeling communicatie hier een hele belangrijke en serieuze rol in moet spelen.

De afdeling communicatie in serieus daglichtEen quote uit Kop dicht, mond open luidt: “Een communicatiedirecteur moet elke dag op een ontslag zijn voorbereid”. Mark Blok bedoeld hiermee dat je als communicatieprofessional het moet aandurven kritisch te zijn en risico’s te nemen. Er zijn directeuren die deze kritische noten niet waarderen en liever hebben dat je regelmatig een mail rondstuurt en de interne website onderhoudt. Er zijn daarentegen ook directeuren die deze kritiek op waarde weten te schatten en hier hun voordeel uit weten te halen. Als interne communicatiespecialist hoor jij hier naar te streven. De communicatieafdeling heeft immers een unieke positie, met voelsprieten binnen en buiten de organisatie, en hier moet veel meer gebruik van gemaakt worden. Als communicatiespecialist moet je niet proberen mee te praten met de beleidsvoerder om in een goed daglicht te staan. Het is juist de taak om als communicatieprofessional in een serieus daglicht te gaan staan en onafhankelijk van anderen te zijn (BVIC, 2013).

Zoals al eerder in dit paper vermeld is, is het dan ook een belangrijke voorwaarde dat de communicatieafdeling een belangrijke partner in business is. Pas als dit zo is, kan zij er voor zorgen dat gevoelige zaken op de agenda van het management komen. Als communicatieprofessional is het dan aan jou de taak om het management te overtuigen en te enthousiasmeren om corporate silence te doorbreken. De communicatieafdeling moet dus als het ware de eerste stap zetten in dit gehele proces, zonder hen wordt de kans van slagen behoorlijk kleiner. Na deze eerste stappen, waaronder het overtuigen, beslist de communicatieprofessional welke stiltes er binnen het bedrijf bestaan en welke methodieken en middelen ingezet kunnen worden en op welke momenten.

Page 10: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

9

De waarde van stilteIn de voorgaande paragrafen zijn enkel zaken aan bod gekomen met betrekking tot het doorbreken van stilte en hoe dit dan aan te pakken is. Maar is het ook niet ooit goed om deze stilte juist te behouden? Zijn er geen situaties waarin stilte goed is en eigen opinies beter niet kunt uiten? Of wat is dan precies de waarde van stilte? Terwijl alle traditionele conceptualiseringen van stilte verwijzen naar passief gedrag, vertegenwoordigd stilte dit passief gedrag niet. Stilte is dan ook niet alleen het tegenovergestelde van het hard op spreken, zoals de wetenschappers Pinder en Harlos suggereren, kan stilte actief, bewust, opzettelijk en doelgericht zijn (Zehir & Erdogan, 2011).

Mark Blok vertelt heel terecht in zijn boek dat er een zekere waarde bestaat van stilte. In sommige situaties is deze stilte namelijk echt nodig. Een voorbeeld van zo’n situatie is tijdens een crisis of een grote verandering als een fusie. De tijdslijnen zijn hier erg kort en stilte is hierbij dan nodig om snelle besluiten te nemen. In crisissituaties is een meer directieve houding nodig om de koers van een organisatie vast te houden en het niet mogelijk is om alle input vanuit vele medewerkers mee te nemen. Ook in andere situaties is het soms beter niet iedereen zijn zegje te laten doen. Als je dit wel bij iedere situatie laat doen, gaat dat niet alleen ten koste van de snelheid, maar ook van de scherpte. (Blok, 2013)

Als manager kun je daarnaast stilte bewust inzetten om medewerkers ruimte te geven en echt te kunnen luisteren. Dit kan bijvoorbeeld bij het oplossen van complexe problemen. Op deze manier geeft de manager ruimte aan andere visies en afwijkende meningen. Hierbij zwijgt hij bewust over de wijze waarop het probleem normaal zou worden aangepakt (Blok, 2013).

Page 11: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

10

Inzichten en visieWaarom zijn er mensen die zeggen dat stiltes doorbroken moeten worden? Wat kan dat opleveren voor een organisatie en haar werknemers? En hoe is deze corporate silence te doorbreken?

Stilte kan zeer zeker creëren en inspireren. Maar blijf niet stil, want het doorbreken van de stilte kan nog zoveel meer opleveren. Zowel de markt als de klant is aan het veranderen en om hierop in te spelen moet corporate silence doorbroken worden. Zwijgen kan voor fatale gevolgen zorgen, zoals minder effectieve organisatorische besluitvorming, het belemmeren van foutendetectie tot -correctie, slechte mont-tot-mond reclame en ga zo maar door.Zodra corporate silence doorbroken is blijkt de slagingskans van een project met maar liefst 50 tot 70 procent toe te nemen. Ik zeg: reden genoeg om je als bedrijf meer op het doorbreken van deze corporate silence te focussen.

Angst wordt gezien als het verbindende element van corporate silence. Het management kan met behulp van de communicatieafdeling deze angst weghalen door onder andere een open, veilige en vertrouwde omgeving te creëren. Om dit te creëren is het van belang dat de algemene gedachtegangen van het management veranderen (af te lezen in het tabel op pagina 4). Het klopt dat er werknemers zijn die naar hun eigen belang handelen, maar zodra jij als leidinggevende deze medewerkers niet eens de kans geeft om mee te denken over het bedrijf blijft dit nog jaren hetzelfde. Hiernaast moet het management bewust zijn van het feit dat niet alleen zij zelf over goede ideeën beschikken, maar juist de werkvloer hierin een groot aandeel kan hebben. Het idee van Renee Kesselaar ‘Samen de wedstrijd winnen’ vind ik daarom ook erg mooi en effectief. Wat hij hier onder andere mee wil zeggen is dat de medewerkers en daarbij hun ideeën, informatie en inzichten minstens net zo belangrijk zijn als dat van het management. Dit moet dan ook intern uitgestraald worden voordat er een open, veilige en vertrouwde omgeving kan ontstaan en waarin corporate silence passé is.

Om corporate silence te doorbreken ligt, zoals ik al eerder heb vermeld en hierboven ook weer duidelijk wordt, de sleutel bij het management. Alhoewel Chris Pentilla in zijn artikel schrijft dat de sleutel juist ligt bij de communicatieafdeling. In mijn visie speelt een communicatieprofessional dus niet de sleutel, maar wel een hele belangrijke rol in het proces van het doorbreken van de stilte. Als communicatieprofessional zou ik het mijn taak vinden om belangrijke zaken op de agenda van het management te zetten en het management ervan te overtuigen om iets te doen aan de corporate silence binnen jouw bedrijf. Een communicatieprofessional zou hierin dus de eerste stappen moeten zetten, maar de stap hierna is echter voor het management: open staan voor kritiek en hier vervolgens iets mee doen. Zij kunnen ervoor zorgen dat de bestaande angst afneemt en er langzamerhand die open, veilige en vertrouwde omgeving gaat ontstaan. De communicatieprofessional speelt dan naar mijn mening ‘de projectleider’ in dit proces. Zij geeft continue advies aan het management hoe te handelen en welke methodieken en middelen er mogelijk in te zetten zijn op welke momenten.

‘Dit project’ houdt naar mijn inzichten echter nooit op, binnen een bedrijf moet hier altijd aandacht aan besteedt blijven worden, want zonder dat je het doorhebt kruipt de corporate silence zo weer jouw bedrijf binnen en dat zou jammer zijn. Ook wetenschappers zijn nog lang niet klaar met dit onderwerp. Onder andere hierover heb ik in de bijlage nog kort mijn advies gegeven en mijn overgebleven vragen geformuleerd.

Mijn overall advies: Speak up! En maak corporate silence daadwerkelijk passé.

Page 12: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

11

LiteratuurlijstBlok, M. (2013). Kop dicht, mond open. Amsterdam: Adformatie Groep.

Bogosian, R. (2012). Engaging Organizational Voice: A Phenomenological Study of Employee's Lived Experiences of Silence in Work Group Settings. The Faculty of Graduate School of Education and Human Development of the George Washington University.

Bono, E. d. (2011). Zes denkhoeden. Business Bibliotheek.

Brinsfield, C., Edwards, M., & Greenberg, J. (2009). Voice and Silence in Organizations: Historical Review and Current Conceptualizations. Emerald Group Publishing Limited, 3-33.

BVIC. (2013, Juli 27). Hoe stille mensen doen spreken? Opgehaald van BVIC: http://www.bvic.be/artikels/hoe-stille-mensen-doen-spreken#sthash.FGM0uTZU.dpuf

Goetting, G. (2010, Mei 8). Naked Managers!!!!! ....and Organizational Silence. Opgehaald van glgoetting.wordpress.com: http://glgoetting.wordpress.com/2010/04/28/naked-managers-and-organizational-silence/

Mastenbroek, W. (2013, Maart 4). Betrokkenheid, verantwoordelijkheid, geluk en liefde. Opgehaald van Managementsite: http://www.managementsite.nl/35466/ondernemerschap/betrokkenheid-verantwoordelijkheid.html

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management studies.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2004). Sounds of Silence. Opgeroepen op 2004, van Sternbusiness: http://w4.stern.nyu.edu/sternbusiness/spring_summer_2004/soundsofsilence.html

Morrison, E., & Milliken, F. (2000). Organizational silence: a barrier to change and development in a plurastic world. Academy of Management Review.

Pentilla, C. (2003). Get Talking. Entrepreneur Nov, 25.

Perlow, I., & Williams, S. (2003). Is silence killing your company? Harvard Business Review.

Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Van Riel, C. (2012). The Alignment Factor. London and New York: Routledge.

Wigman, M., & Haan, F. d. (2009, september). Corporate silence in communicatie. Opgehaald van School voor coaching: www.schoolvoorcoaching.nl / Corporate silence in Communicatie

Zehir, C., & Erdogan, E. (2011). The Association between Organizational Silence and Ethical Leadership through Employee Performance. Procedia Social and Behavioral Sciences, 24, 1389-1404.

Page 13: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

12

Page 14: Paper | Corporate silence

Fontys HogescholenCorporate silence

13

Bijlagen

Met betrekking tot corporate silenceVervolg onderzoeken? Uitbreiding van essay? Andere mogelijke invalshoeken? Het is allemaal mogelijk met betrekking tot corporate silence. Gedurende mijn deskresearch heb ik ongelofelijk veel informatie aangeboden gekregen over dit onderwerp. Erg interessant. Het heeft voor mij voor vele antwoorden gezorgd, maar uiteraard heeft het ook nog meer vragen opgeroepen, wat mogelijk verschillende kansen biedt voor vervolgonderzoeken. Een voorbeeld van een vraag is hoe bijvoorbeeld Azië en Afrika met deze corporate silence omgaan? Hebben zij mogelijk andere methodes of zijn zij nog niet bewust met dit fenomeen bezig? Een andere belangrijke vraag is wat de verwachtingen zijn over de toekomst van corporate silence. Mijn verwachting is dat corporate silence altijd in een bepaalde mate zal blijven bestaan, maar hoe denken wetenschappers hierover? En wat zullen in de toekomst nieuwe methodieken en middelen kunnen worden?Doordat dit essay redelijk klein moest blijven heb ik de beslissing gemaakt niet alle onderwerpen uitgebreid toe te lichten en daarnaast niet alle onderwerpen binnen corporate silence aan bod te brengen. Ik kan je vertellen dat het mogelijk is om nog minstens tien andere essays over corporate silence te schrijven met allemaal een andere invalshoek. Interessante invalshoeken zijn naar mijn mening nog:

o Het verschil van corporate silence in verschillende werelddelen;o De tijdslijn van corporate silence (van vroeger tot nu en de te verwachten toekomst);o Corporate silence binnen één bepaalde organisatie;o Corporate silence en communicatieprofessionals;o En ga zo maar door.