Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties

Samenvatting

Alblas, G., Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. (5e druk).

Houten/Groningen: Noordhoff Uitgevers

Door: Dominique Soijer

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Kaas Kots | E-mail adres: [email protected]

Dominique Soijer Samenvatting Gedrag in organisaties

2

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Individu en organisatie ....................................................................................................... 4

1.1 Motivatie ....................................................................................................................................... 4

1.2 Capaciteiten en competenties....................................................................................................... 8

1.3 Persoonlijkheid .............................................................................................................................. 9

1.4 Attitudes ........................................................................................................................................ 9

1.5 Relatie tussen individu en organisatie......................................................................................... 10

1.6 Instrumentele houding ................................................................................................................ 11

1.7 Emotionele betrokkenheid .......................................................................................................... 11

1.8 Arbeidssatisfactie ........................................................................................................................ 11

1.9 Billijkheid ..................................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 2 Inpassen en motiveren ..................................................................................................... 13

2.1 Werving en selectie ..................................................................................................................... 13

Hoofdstuk 4 Doelmatig samenwerken en overleggen .......................................................................... 16

4.1 Doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen ............................................................ 16

4.2 Voorwaarden voor een doelmatige uitvoering ........................................................................... 16

4.3 Procesverliezen in uitvoerende groepen .................................................................................... 17

4.4Doelmatig overleggen in groepen ................................................................................................ 18

4.5 Voor- en nadelen van een groepsaanpak .................................................................................... 18

4.6 Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband ............................................................... 19

4.7 Procesverliezen in het overleg .................................................................................................... 19

4.8 Verbeteren v.h. overleg in groepen ............................................................................................ 20

4.9 leidinggeven aan het overleg ...................................................................................................... 22

4.10 Samenwerken en overleggen in zelfsturende teams ................................................................ 22

4.11 Condities voor doelmatige samenwerking in zelfsturende teams ............................................ 23

Hoofdstuk 6 Macht en leiding ............................................................................................................... 24

6.1 Macht en invloed ......................................................................................................................... 24

6.2 Machtsbronnen ........................................................................................................................... 24

6.3 Machtsgebruik ............................................................................................................................. 24

6.4 Effecten van machtsgebruik ........................................................................................................ 25

6.5 Machtsgebruik als politiek middel .............................................................................................. 26

6.6 Machtsmisbruik ........................................................................................................................... 26

6.7 Leidinggeven in organisaties ....................................................................................................... 26



3

6.8 Stijl van leidinggeven ................................................................................................................... 27

6.9 Leiderschap en effectiviteit ......................................................................................................... 28

6.10 Verbeteren van leidinggeven .................................................................................................... 31

6.11 Invloed van leiderschap ............................................................................................................. 33

Hoofdstuk 7 Organisatiestructuur ......................................................................................................... 34

7.1 Aanbrengen van structuur........................................................................................................... 34

7.2 Verdelen van werkzaamheden .................................................................................................... 34

7.3 Afstemmen .................................................................................................................................. 35

7.4 Bevoegdheden en betrekkingen ................................................................................................. 36

7.5 Aanvullende vormen van bevoegdheden en onderlinge verhoudingen ..................................... 37

7.6 Ontwerpen van communicatiekanalen ....................................................................................... 38

7.7 De organisatie en mechanistische structuur ............................................................................... 38

7.8 Ontwikkelingen in structurele vormgeving ................................................................................. 38

Hoofdstuk 8 Organisatiecultuur ............................................................................................................ 41

8.1 Het begrip cultuur ....................................................................................................................... 41

8.2 De organisatiecultuur .................................................................................................................. 41

8.3 Typen organisatiecultuur............................................................................................................. 41

8.4 Gezonde en neurotische organisatieculturen ............................................................................. 42

8.5 Vast stellen van de cultuur van organisaties ............................................................................... 43

8.6 De ontwikkeling van organisatiecultuur ...................................................................................... 43

8.7 Overdragen van de organisatiecultuur ........................................................................................ 43

8.8 Organisatiecultuur en nationaliteit ............................................................................................. 43

8.9 Cultuurgebonden kijk op organisaties ......................................................................................... 43

8.10 Veranderen van de organisatiecultuur ...................................................................................... 43



4

Zelfactualiserings-behoeften

Erkenningsbehoeften

Sociale behoeften

Veiligheidsbehoeften

Fysiologische behoeften

Hoofdstuk 1 Individu en organisatie

1.1 Motivatie: het totaal van beweegredenen (motieven) dat op een bepaald ogenblik werkzaam is

binnen een individu. Die motieven kunnen leiden tot de bereidheid om bepaalde spanningen te

verrichten.

Motivatie komt voort uit:

- Interne krachten

- Externe krachten

- Betekenisgeving aan situatie (extern) en behoeften (intern)

1. Interne krachten motivatie

Freud: driften/behoeften zijn aangeboren, hebben een lichamelijke oorsprong. Zij zijn de drijfveren

voor het handelen, gedrag wordt gestuurd door aanwezige behoeften. Theorien: Maslow, Alderfer

en McLelland.

Theorie van Maslow

Aan het gedrag van mensen ligt een vijftal aan behoeften ten grondslag.

Twee uitgangspunten:

1) Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Door een tekort komt de mens in beweging.

2) Hirarchisch geordend. De onderliggende behoefte moet vervuld zijn, voordat men toe is aan

de volgende.

Deficintiebehoeften zijn de eerste vier behoeften. Voor deze behoeften geldt het deprivatie

uitgangspunt. De vijfde behoefte (zelfactualisering) wordt gedreven door de wens zich te ontplooien

en niet door een tekort.

Kritiek: Vaste volgorde, behoeften kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Een andere

groepering/indeling. Zelfactualisatie is moeilijk te meten.

Behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid om

tot zelfontplooiing/persoonlijke groei te komen.

Behoefte aan waardering en respect door

anderen, aan achting en status.

Behoefte aan sociaal contact,

vriendschap, liefde en ergens bij horen.

Behoefte aan veiligheid, zekerheid en

bescherming.

Behoefte aan zaken die nodig zijn om in

leven te blijven: voedsel, water, slaap etc.

Figuur 1 Behoeftenhirarchie van Maslow



5

ERG-Theorie van Alderfer

1. Existentile behoeften. Behoefte aan materile zekerheid, goede werkomstandigheden, vast

salaris etc. Vergelijkbaar met Maslow: fysiologische en veiligheidsbehoeften.

2. Relationele behoeften. Behoefte aan goede relaties met anderen en aan liefde en

vriendschap. Graag ergens bij horen en streven naar waardering, erkenning en status.

Vergelijkbaar met Maslow: sociale en erkenningsbehoeften.

3. Groeibehoeften. Behoefte aan persoonlijke groei/mogelijkheden om te ontplooien en

behoefte aan zelfrespect. Grotendeels vergelijkbaar met Maslow zelfactualiseringsbehoefte.

De verschillende soorten behoeften kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Geen vaste

volgorde/hirarchische ordening.

Frustratie-regressie-hypothese: De behoeften van een lager niveau worden belangrijker, wanneer de

bevrediging van hoger behoeften gefrustreerd wordt.

Ook hier leidt deprivatie van behoeften tot activatie.

Interessante resultaten:

- Mensen waarvan de ouders een hogere opleiding hebben, blijken sterkere groeibehoeften te

hebben.

- Mannen hebben meer existentile behoeften en minder relationele behoeften.

- Vrouwen hebben meer relationele behoeften en minder existentile behoeften.

Theorie McLelland

Iedereen ontwikkelt in zijn eerste levensjaren zijn eigen behoefteprofiel. In zon profiel is een

behoefte dominant aanwezig en deze dominante behoefte bepaalt de gerichtheid v.d. persoon,

onafhankelijk v.d. situatie waarin die persoon zich bevindt.

1. Prestatiebehoefte dominant: persoon is gericht op het leveren van goede prestaties. Hij

zoekt situaties op die uitdagen en waarin hij kan laten zien wat hij kan.

2. Machtsbehoefte dominant: persoon streeft naar invloed en controle over anderen. Hij

probeert posities te bereiken waarin dat mogelijk is.

3. Affiliatiebehoefte dominant: persoon is gericht op het scheppen van goede relaties met

anderen.

Lager management Midden management Hoger management

Prestatiebehoefte X

Machtsbehoefte X X

Affiliatiebehoefte X

Tabel 1 Aanwezigheid McLelland behoeften

A en B laten zien dat er twee verbanden kunnen zijn t.o.v. een behoefte en een functie.

a. Prestatiebehoefte Hogere functie

b. Hogere functie Prestatiebehoefte

Volgens McLelland is de dominante behoefte aangeleerd. Hierin speelt beloning van gedrag, Wet van

het effect, een grote rol. Zowel een positieve aanpak als een negatieve aanpak kan het gewenste

effect hebben: een manager die door machtsuitoefening iets voor elkaar krijgt, zal de neiging hebben



6

om die aanpak te herhalen. Als vriendelijk zijn het gewenste effect oplevert, zal die manier van

aanpak dominant kunnen worden.

Kritiek: wat aangeleerd kan worden, kan ook veranderd worden.

Maslow Alderfer McLelland

Aangeboren X X

Aangeleerd X

Deprivatie-principe X X n.v.t.

Volgorde/hirarchie Ja Nee,

frustratie-regressie

hypothese

Nee,

dominante

behoefte

Behoeften Fysiologisch Existentieel -

Veiligheid

Sociaal Relationeel Affiliatie

Erkenning Macht

Zelfactualisering Groei Prestatie

Tabel 2 Vergelijking theorien

Opmerking: De behoeften van McLelland zijn niet echt te vergelijken met Maslow en Alderfer.

2. Externe krachten motivatie

Gedrag kan ook door situaties worden uitgelokt. Mensen leren deels d.m.v. trial and error (gissen &

missen, verschillende gedragingen uitproberen).

a. Gedrag Ongewenst effect Ander gedrag.

b. Gedrag Gewenst effect Zelfde gedrag.

De Wet van het effect: gevolgen v. gedrag bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te

herhalen of juist achterwege te laten. Zijn die gevolgen aantrekkelijk dan is dat een positieve

bekrachtiging (b). Zijn die gevolgen niet aantrekkelijk dan is dat een negatieve bekrachtiging (a).

Een handeling die steeds positief bekrachtigd wordt, zal na enige tijd automatisch vertoond worden.

Deze handeling is dan geconditioneerd en opgenomen in het gedragsrepertoire. Deze handeling zal

niet in elke situatie het gewenste effect opleveren.

De gevolgen van een respons (handeling) zijn afhankelijk v.d. stimuli (kenmerken v.e. situatie). In

sommige situaties zijn bepaalde handelingen niet gewenst. In een zakelijk overleg wordt humor, over

het algemeen, niet gewaardeerd: hier is een zakelijke houding beter van toepassing. Wanneer deze

koppeling voltooid is, lokt de situatie de geconditioneerde handeling uit. Het proces van

bekrachtiging speelt een rol bij het conditioneren v.e. handeling.

3. Betekenisgeving aan interne en externe krachten

Mensen kunnen gedrag vertonen omdat dit door de situatie wordt uitgelokt: trekkende kracht.

Mensen worden aangezet tot gedrag door hun behoeften: duwende kracht.

Beide benaderingen suggereren dat mensen geen keuze hebben. In een aantal gevallen is het

vertoonde gedrag een resultaat van overwegen en kiezen. De behoeften v.d. persoon en de

mogelijkheden die de situatie biedt, spelen een belangrijke rol in die overweging. De overwegingen,

die ten grondslag liggen aan de keuze van het gedrag, worden beschreven door: de

verwachtingstheorie (Vroom) en de attributietheorie.



7

Verwachtingstheorie

In de verwachtingstheorie is, door Vroom, het overwegingsproces beschreven.

Inspanning voor het werk hangt af van de volgende overwegingen:

1) Verband tussen inspanning en prestatie: bepaalde inspanning = goede prestatie.

2) Verband tussen prestatie en opbrengsten: goede prestaties = gewaardeerde opbrengsten.

3) Waarde v.d. opbrengsten: optelsom v. positieve en negatieve opbrengsten.

Meer inspanning als: de kans om goede resultaten te behalen, hoger in geschat wordt. De kans dat

aan deze resultaten bepaalde opbrengsten vastzitten en die opbrengsten meer waard zijn.

Voorbeeld van een student:

Een student werkt hard voor haar examen.

Zij denkt hierdoor te slagen = inspanning-resultaatverwachting.

Zij verwacht meer kans te hebben om aan werk te komen = resultaat-opbrengstverwachting.

Het krijgen van werk heeft voor haar een hoge waarde = valence.

Als het slagen voor het examen geen middel is om aantrekkelijker werk te krijgen, zal zij zich afvragen

of het nog wel zin heeft meer inspanning te leveren voor het examen.

Subjectieve afweging van kansen op succesvolle inspanningen en van waarden van opbrengsten. Bij

deze subjectieve overwegingen en inschattingen spelen twee zaken een rol:

1 Billijkheid: mate waarin er een redelijke verhouding tussen inspanning en opbrengsten is.

2 Zelfbeeld: mate waarin men zich in staat acht om tot goede prestaties te komen.

Attributietheorie

Waarom willen mensen zich inspannen? Als ze met hun inspanning succes kunnen bereiken. Ze zijn

minder bereid om in te spannen als ze denken dat ze toch geen goede resultaten zullen bereiken.

Hoe komen mensen tot een goede in schatting van hun eigen mogelijkheden? Door te attribueren.

Attribueren is een proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun

gedrag, zowel het eigen gedrag als het gedrag van anderen.

Mensen proberen te achterhalen wat de oorzaak is van hun falen of slagen door te vergelijken met

anderen in dezelfde situatie en door na te gaan of er een vast patroon zit in hun falen of slagen.

- Falen of slagen ze in dezelfde situatie: vast patroon of incidenteel?

- Falen of slagen anderen in dezelfde situatie: door omstandigheden of zelf (niet) goed in.

- Falen of slagen ze in veel situaties.

De uitkomsten van deze overwegingen bepalen waar iemand de oorzaak zoekt van zijn slagen of

falen: zichzelf (interne attributie) of omstandigheden (externe attributie).

Interne attributie is van invloed op het zelfbeeld (eigenschappen die mensen aan zichzelf toekennen).

Positief zelfbeeld zelfvertrouwen uitdagingen zoeken.

Negatief zelfbeeld onbekwaam voelen situaties ontlopen.

Aangezien mensen het liefst een positief zelfbeeld hebben, zal hun attributie niet geheel objectief

verlopen. Vaak is er een zelfdienende vertekening (self-serving bias) te zien: positieve zaken aan

zichzelf toeschrijven en negatieve zaken aan de omgevingsfactoren. Daarnaast bestaat er ook de

fundamentele attributiefout: mensen hebben de neiging om de oorzaken van gedrag bij andere

personen eerder toe te schrijven aan de eigenschappen van de persoon, dan aan de

omstandigheden.



8

Figuur 2 Attributietheorie

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Inzicht hebben in de motieven van mensen om ze te motiveren tot het leveren van goede prestaties.

Twee soorten motieven:

- Intrinsieke motieven

o Uitdaging in het werk

o Plezier in het werk

o Behoeften: zelfontplooiing, ergens goed in zijn, zelfstandigheid en

verantwoordelijkheid.

- Extrinsieke motieven

o Opbrengsten: geld, beloningen, goede werkomstandigheden, status, promotie enz.

Vroom: Werkintrinsieke motieven hebben een hogere motiverende werking dan werkextrinsieke

opbrengsten.

Beide motieven kunnen gelijktijdig aanwezig zijn. Mensen verschillen in behoeften en belangen

(motieven), ook kunnen de motieven door de jaren heen veranderen. Factoren die een rol spelen bij

de verschillen in behoeften en belangen: gezondheid, psychische en relationele problemen, invloed

van sociale omgeving en cultuur.

Werkextrinsieke motivatie instrumentele houding.

Werkintrinsieke motivatie emotionele houding.

1.2 Capaciteiten en competenties

Specifieke capaciteiten: kennis en vaardigheden.

Algemene capaciteiten: intelligentie.

Competentie: specifieke kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering v.h. werk.

Ook capaciteiten, persoonlijkheidseigenschappen en motieven spelen een belangrijke rol.

Attribueren

Persoon

interne attributie zelfbeeld

externe attributie omstandigheden

self-serving bias

positief: zichzelf

negatief: omgevingsfactoren

Door anderen Fundametele attributiefout

Eigenschappen persoon

Niet aan de omstandigheden



9

1.3 Persoonlijkheid: het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee

de ene persoon zich v.d. andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in

verschillende situaties.

Persoonskenmerken (trekken) de Big Five

1) Extraversie (de expressieve stijl)

Introvert Extrovert Zwijgzaam Spraakzaam Gesloten Spontaan Rustig Uitbundig Afstand houden Lachen graag In rust en stilte werken Anderen aanraken/optrekken Afschermen v. te veel prikkels Kunnen veel prikkels aan

2) Vriendelijkheid (de interpersoonlijke stijl)

Vriendelijk Onvriendelijk/Egocentrisch Mild Ontoegeeflijk Goedhartig Koppig inschikkelijk Oninschikkelijk Vreemdzaam Zin door drijven Gericht op anderen Gesprekken afkappen

3) Zorgvuldigheid (de werkstijl)

Zorgvuldig Gemakzucht Nauwgezet Ordeloos Ordelijk Lichtzinnig Stipt/Op tijd Dingen kwijtraken Schematisch Werkzaamheden op het laatste moment doen Doelgericht Onzorgvuldig/gemakzuchtig

4) Emotionele stabiliteit (de emotionele stijl)

Stabiliteit Instabiliteit (neuroticisme) Onverstoorbaar Paniekerig Koelbloedig Bang Stressbestendig Huilerig Afzetten v. problemen Overmand worden door emoties

5) Openheid voor ervaringen (de intellectuele stijl)

Openstaan Afsluiten Fantasierijk Overbeleefd Creatief Niet-ondernemend reflectief

Waarom een persoonlijkheidsonderzoek?

- Zelfinzicht voor het kiezen v.e. passend beroep.

- Bepalen wie de juiste persoon is voor een bepaalde functie.

1.4 Attitudes: houding die iemand heeft t.o.v. anderen, gedragingen, objecten of ideen.

Het tot stand komen van een attitude:

- Cognitieve overwegingen: voor- en nadelen op een rij zetten.

- Affectieve/emotionele overwegingen: gevoel laten meespelen. Deze geven vaak de doorslag.



10

Individu

tijd

inspanning

kennis

vaardigheden

sociale steun

Organisatie

salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden

interessant werk

sociale contacten

waardering en status

opleiding, training en loopbaanperspectief

Attitudes zetten aan tot gedrag of liever gezegd een attitude levert een neiging op om bepaald

gedrag te vertonen, gedragsintentie. Het hangt van meerdere factoren af of iemand daadwerkelijk

die neiging tot gedrag omzet in gedrag, ASE-model.

- Attitude

- Sociale invloed v.d. omgeving

- Eigen effectiviteit: mogelijkheden/belemmeringen die ervaren worden om het gedrag

daadwerkelijk te vertonen.

Cognitieve dissonantie: ervaren van onrust als attitudes en gedragingen tegenstrijdig zijn.

Door de onrust en spanning die de cognitieve dissonantie veroorzaakt, ontstaat er behoefte aan

dissonnantiereductie: de hersenen geven prikkels om de dissonantie te verminderen.

1.5 Relatie tussen individu en organisatie

Voor de medewerker zijn de belangrijkste opbrengsten: economische en affectieve opbrengsten.

Een gevolg v.d. ruilrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid. Om doelen te bereiken hebben individu

en organisatie elkaar nodig. Dit is geen volledige wederzijdse afhankelijkheid: organisatie kan andere

mensen in dienst nemen en de werknemer kan de organisatie verlaten.

Gedeeltelijke betrokkenheid: de organisatie trekt iemand voor een gedeelte van zijn tijd en een

gedeelte van zijn mogelijkheden aan.

Betrokkenheid bij de organisatie niet alleen maar economische overwegingen. Drie soorten

betrokkenheid:

1) Dwang

2) Nut

3) Normen en waarden

De betrokkenheid van mensen bij organisaties kan gebaseerd zijn op meerdere overwegingen.

Overwegingen bepalen de houding van mensen t.o.v. het werk.

Figuur 3 Ruilrelatie individu en organisatie



11

1.6 Instrumentele houding

Werk is een middel en geen doel op zichzelf: bevrediging wordt buiten het werk om gezocht.

Sterke scheiding priv en werk

Werken om economische redenen.

Werk staat niet centraal: persoonlijke betrokkenheid bij de organisatie is laag en het werk is

geen bron tot zelfontplooiing.

Als het werk behoort tot iemands centrale levensinteresse, voelt deze persoon zich nauwer

betrokken bij de organisatie. Zij vinden het belangrijk dat het werk uitdagend is, dat ze

verantwoordelijkheid hebben en mogelijkheden zien tot zelfontplooiing. Als het werk geen centrale

plaats in neemt letten mensen voornamelijk op de uren, het aantal vakantiedagen en de

werkomstandigheden.

1.7 Emotionele betrokkenheid

Betrokkenheid verwijst naar de binding die er is tussen een persoon en een organisatie. De

belangrijkste vorm is de emotionele betrokkenheid (affectieve commitment), dus de emotionele

binding die een persoon heeft met zijn organisatie. Een hoge betrokkenheid heeft als gevolg dat

mensen meer bereid zijn om overwerk te verrichten, zij melden zich minder vaak ziek, blijven langer

bij de organisatie werken en hun inzet is hoog. Collegas en leidinggevenden kunnen bijdragen aan de

emotionele betrokkenheid door hun waardering te tonen.

1.8 Arbeidssatisfactie

Betrokkenheid geeft dus de mate van verbondenheid aan. Arbeidssatisfactie geeft aan in welke mate

iemand het werk en de werkomstandigheden als plezier/prettig ervaart. De volgende zaken hangen

samen met de arbeidssatisfactie:

1) Kenmerken v.h. werk: saai, afwisselend, status v.h. werk etc.

2) Aard v.d. sociale omgeving: collegas en leidinggevenden kunnen prettig zijn om mee samen

te werken of juist niet. Ook kan de sociale omgeving sociale steun geven wanneer hier

behoefte aan is.

3) Aard v.d. beloning: is de verhouding goed tussen de beloning en de inspanning die geleverd

moet worden om het werk uit te voeren, zo ja dan spreekt men van billijkheid.

Vooral de kenmerken v.h. werk zijn van invloed op de arbeidssatisfactie.

Hoge arbeidssatisfactie hoge affectieve betrokkenheid.

Positie in organisatie

We

rk-A

ttit

ud

e

Uit onderzoek wordt duidelijk dat er een verband is

tussen de positie van iemand in een organisatie, en die

persoon zijn houding/attitude t.o.v. het werk. Bij een

persoon met een hogere positie in een organisatie,

speelt het werk meer een centrale rol. Voor mensen die

lager in de organisatie zitten, speelt het werk vaak een

minder belangrijke rol.

Deze verschillen zitten niet zo zeer in de aard van de

werker, de verschillen in houding kunnen ook liggen aan

de aard v.h. werk.



12

1.9 Billijkheid

Attitude t.o.v. werk & daaruit voortvloeiende betrokkenheid verhouding tussen inspanning

(kosten) en de opbrengsten die daarmee verkregen worden (baten).

Mensen maken een kosten-baten-afweging.

Kosten (inspanningen) Baten (opbrengsten) Billijkheid. Of te wel hoge inspanningen moeten

hoge opbrengsten opleveren om een gevoel van billijkheid te ervaren. Moeilijk om objectief vast te

stellen, daarom is vergelijken een handige manier om de billijkheid te testen. Factoren die een rol

spelen bij het vergelijkingsproces:

Algemeen vergelijkingsniveau: vergelijken met anderen norm komt tot stand.

Vergelijkingsniveau met alternatieven: huidige kosten-batenverhoudingen vergelijken met

andere beschikbare alternatieven.

Onbillijkheid Billijkheid

Billijkheidstheorie Evenwichtstheorie

Onbillijkheid Spanning Reduceren Evenwicht

Door de reductie v. billijkheid kan een nieuw evenwicht verkregen worden. Reduceren kan d.m.v.:

Inbreng veranderen: veel inspanning weinig opbrengsten minder inspanning.

weinig inspanning veel opbrengsten meer inspanning.

Opbrengsten verbeteren: loonsverhoging, gunstigere werkomgeving etc.

Veranderen v. waardering: kosten-batenverhouding aanpassen. Bijvoorbeeld als meer

opbrengsten verkregen worden, kan dit leiden tot herwaardering.

Andere referentiegroep kiezen: andere mensen om te vergelijken kiezen.

Weggaan, van baan veranderen.

Mensen zijn geneigd eerder in actie te komen wanneer ze nadelen v.d. onbillijkheid ondervinden,

dan wanneer ze voordelen ervan ondervinden.

Vragen bij hoofdstuk 1

Welke motieven hebben mensen om te gaan werken? Welke verschillen in motivatie zijn er tussen mensen? Welke andere persoonlijke kenmerken spelen een rol in het werk? Hoe is de aard v.d. relatie tussen individu en organisatie? Welke houding hebben mensen t.o.v. het werk?

Ondergrens Norm



13

Hoofdstuk 2 Inpassen en motiveren

2.1 Werving en selectie

Voor het werven moet eerst duidelijke zijn wat de functie precies in houdt. Dit gebeurt d.m.v. functie

eisen in een functiebeschrijving:

Functienaam en het doel v.d. functie

Plaats v.d. functie in de organisatie

De taken die tot die functie behoren

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij deze functie

Interne en externe contacten die onderhouden moeten worden

Specifieke omstandigheden waaronder het werk verricht wordt, o.a. werktijden en werkplek

Een vakspecifieke functiebeschrijving is vaak niet compleet, zo staat er niet in hoe de

werkzaamheden uitgevoerd moeten worden en welke eisen er worden gesteld m.b.t. gedrag tegen

over collegas of klanten. Daarom zal er naast vakspecifieke eisen ook een persoonsgebonden

functiebeschrijving, deze persoonsgebonden eisen worden ook wel competenties genoemd.

Methoden v. werving: d.m.v. advertenties in kranten, internet (website/vacaturebank), open

sollicitaties, interne sollicitaties, uitzendbureaus, detacheringsbureaus, CWI en werving- en

selectiebureaus, headhunters, banenmarkten, congressen, seminars en netwerken.

Selectie begint bij het beoordelen v. schriftelijke en digitale teksten (CV en sollicitatiebrief), soms is er

ook een aanvullende vragenlijst ingevuld. Het belangrijkste selectiemiddel is het sollicitatiegesprek,

deze heeft meestal de vorm van een ongestructureerd interview (sturing ligt veelal bij de sollicitant).

Het sollicitatiegesprek heeft als doelen:

Informatie geven over de aard v.d. organisatie en de functie eisen die gesteld worden.

Informatie verkrijgen v.d. sollicitant om de geschiktheid te voorspellen.

Waarheidsgetrouw beeld is lastig.

Spannende situatie, ander gedrag dan in een vertrouwde situatie

Sollicitant kan beste kanten benadrukken en minder goede kanten verbergen

Halo-effect/uitstralingseffect ontstaat wanneer de eerste indruk geweldig was en later blijkt dat de

persoon niet geschikt is voor de functie. Selectieve perceptie speelt bijna altijd een rol: dingen over

het hoofd zien, gedrag verkeerd interpreteren etc. Er zijn ook nog andere selectiemiddelen:

Gestructureerd interview (criterium gericht), sturing ligt bij organisatie.

Vereist veel voorbereiding. Analyse v.d. essentile kennis en vaardigheden die vereist zijn.

Taakanalyse nodig waarin voor twee gebieden de vaardigheden worden omschreven.

- Taakvaardigheden. Zijn nodig om de functie taken goed uit te kunnen voeren.

- Contextuele vaardigheden. Een goed en toegewijd lid v.d. organisatie te kunnen worden.

Psychologisch onderzoek

- Intelligentietest

- Interessetest

- Capaciteitentest

- Persoonlijkheidstest (B5)

Persoonlijkheidsstructuur



14

Introversie Extraversie

Bedeesd stil onderdanig geremd introvert Zelfverzekerd spraakzaam assertief spontaan extravert

Altrusme Vriendelijkheid

Koel onvriendelijk zelfzuchtig tegenwerkend strak

Hartelijk vriendelijk onzelfzuchtig meewerkend soepel

Conscintieusheid

Onnauwkeurig achteloos nalatig onzorgvuldig lui

Nauwkeurig nauwgezet grondig zorgvuldig ijverig

Neuroticisme Emotionele stabiliteit

Zenuwachtig nerveus gespannen onstandvastig opvliegend

Rustig op zijn gemak ontspannen standvastig kalm

Openheid voor ervaring

Onintelligent onverstandig fantasieloos oncreatief ongenteresseerd

Intelligent verstandig fantasierijk creatief leergierig

Figuur 4 De Big Five (B5)

Opmerking: het invullen van B5 gebeurt door de persoon zelf, mits de persoon over goede zelfkennis

beschikt en het waarheidsgetrouw invult, is deze persoonlijkheidstest betrouwbaar.

Assessment center

Assesmentsituatie: sollicitant wordt in een situatie gezet die vergelijkbaar is met de toekomstige

werksituatie. Het is bedoeld om het werkelijke functioneren v.d. kandidaat vast te stellen. Er is

hierbij sprake van enscenering of rollenspelsituatie.

- Postbakoefening

- Coachingoefening

- Teamoefening

- Andere assessment. Deze kan ontworpen worden, je moet dan een goed beeld hebben van:

o De eigenschappen die de persoon dient te hebben

o De situaties waarin die eigenschappen kunnen worden vastgesteld

o De manier waarop die eigenschappen kunnen worden vastgesteld

Het meten v.d. eigenschappen d.m.v. de assessmentmethode vergt doorgaans 1 2 dagen, door

getrainde beoordelaars.

Task-based assessment. Afwijkingen in vergelijking met de assessment-centermethode:

- Alleen de kernactiviteiten v.e. functie worden getoetst.

- Na afname totaaloordeel, geen oordeel over afzonderlijke onderdelen.

- Geen getrainde beoordelaars, er wordt gebruikt gemaakt v.e. handleiding om te beoordelen.

- De scores v.d. beoordelaars worden gemiddeld. Geen overeenstemming nodig.

Er is nog weinig bekend over de betrouwbaarheid en voorspellende waarde v.d.

assessmentmethoden. De gegevens die er zijn, laten een positief beeld zien.

Validiteit v. selectiemethoden

Selectie werven v. medewerkers die goed zullen functioneren en presteren. Als d.m.v. een

selectiemethode voorspeld kan worden of een geselecteerde kandidaat ook daadwerkelijk goed zal

functioneren in de organisatie, heeft deze selectiemethode in dit opzicht voldoende validiteit. Uit

onderzoek is gebleken dat capaciteitentests, intelligentietests en gestructureerde interviews het



15

hoogst scoren op de voorspellende waarde v. selectiemiddelen voor taak- en contextuele

vaardigheden. Daarna komen de persoonlijkheidstests en de assessment center. Het

ongestructureerde interview heeft geen voorspellende waarde.

1. Combineren v. intelligentietest en gestructureerd interview

2. Capaciteitentests (specifieke arbeidsproeven)

3. Gedeelde plek: intelligentietests en gestructureerd interview

4. Assessment centers

5. Persoonlijkheidstests (zorgvuldigheid)

Kanttekeningen bij de gegevens uit het onderzoek:

- Gemiddelde uit bundeling v. meerdere studies.

- Intelligentietest: bepaalde groepen zijn benadeeld.

- Intelligentietest: meting v.d. algemene intelligentie (G-factor) betere voorspeller dan

afzonderlijke intelligentiefactoren.

Trends in werving en selectie:

- Verschuiving selectie: beste kandidaat kandidaat die het beste in werksituatie past.

- Keuze: niet alleen organisatie kandidaat bepaalt ook of organisatie wel bij hem past.

- Selectie gerichtheid: ingangsfunctie, maar ook op de verdere loopbaan.

- Selectie = begin v.e. reeks beoordelingsprocessen in relatie met loopbaanplanning- en

begeleiding.

Employability

Vroeger: life time employment, mensen blijven lang werken bij hun werkgever, in ruil voor

baanzekerheid.

Tegenwoordig: employability, het vermogen om mobiel te zijn en in verschillende functies te kunnen

werken.

Voordelen employability: andere werkplekken leren kennen, nieuwe uitdagingen krijgen en andere

competenties ontwikkelen. Belang voor zowel organisatie als medewerker.

Nadelen employability: medewerker kan zomaar ergens anders gaan werken. Paradox: organisatie

wil dat werknemers zich ontwikkelen en mobiel zijn, maar vergroten ook de kansen v. werknemers

op de (externe) arbeidsmarkt. Oplossing: in ruil voor het bieden v. training en opleiding, v.

medewerkers eisen dat zij een bepaalde tijd bij de organisatie blijven.


2.1 Hoe kan men de juiste mensen aantrekken en selecteren?



16

Hoofdstuk 4 Doelmatig samenwerken en overleggen

4.1 Doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen

Twee onafhankelijke criteria voor een doelmatige samenwerking:

- Productiviteit: hoeveelheid & kwaliteit v.h. werk dat wordt geleverd door het team.

- Tevredenheid: tevredenheid v.d. teamleden met elkaar & onderlinge samenwerking.

Onafhankelijk houdt in dat een hoge tevredenheid niet per definitie zorgt dat er een hoge

productiviteit is en andersom hoeft er door een hoge productiviteit geen hoge tevredenheid te zijn.

4.2 Voorwaarden voor een doelmatige uitvoering

1) Voldoende kennis en vaardigheden d.m.v. een samengestelde groep.

2) Hoge normen en hoge cohesie in een groep bestaan normen. Groepsleden oefenen

normatieve invloed op elkaar uit, bij werkzaamheden is er een onder- en bovengrens.

Er kan geconcludeerd worden dat er een verband is tussen productiviteit en de normen die

daarvoor binnen de groep bestaan. Lage normen lage productiviteit. Het is dus belangrijk

om voor een goede productie een groep samen te stellen die voldoende leden heeft met

hoge prestatienormen. Een hoge cohesie zal deze prestatienormen versterken en is

bevorderlijk voor een goede samenwerking.

Hoog Laag

Hoog

Hoge prestaties

Middelmatige prestaties

Laag

Zeer lage prestaties

Lage prestaties

3) Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen bevordert een goede samenwerking.

Rol onduidelijkheid en rolconflicten hebben een negatieve invloed op de samenwerking.

Drie typen rollen: taakgerichte, groepsgerichte en zelfgerichte rollen.

Functioneel: taakgericht en groepsgericht.

Disfunctioneel: zelfgericht, belemmeren de voortgang v.d. werkzaamheden v.d. groep.

Relatie rolvervulling en kwaliteit v.d. samenwerking.

Creren v. rolduidelijkheid en rolovereenstemming Rol Analyse Techniek (RAT)

a) Centrale groepslid (CP) : welke positie, rolopvatting over eigen functioneren.

Groepsleden gaan hierop in, geven hun opvattingen over zijn rol en onderhandelen net

zolang met CP tot men overeenstemt met diens rol.

b) CP geeft aan welke ondersteunende activiteiten van andere groepsleden nodig zijn voor

vervulling van zijn rol. Bespreken tot iedereen het eens is met elkaar.

Prestaties die binnen de groepsnormen vallen

Groepslid ontvangt

negatieve reacties

Groepslid ontvangt

negatieve reacties

Groepslid ontvangt

positieve reacties op zijn

prestaties

Hoogte v.d. prestaties

van een groepslid

Prestatie-

normen

Cohesie



17

c) Rest v.d. groep geeft aan wie er welke rolverwachtingen over CP op na mag houden en

probeert overeenstemming te krijgen.

d) Op grond van voorafgaande stappen schetst CP zo volledig mogelijk zijn rolprofiel.

Bespreken en goedkeuren.

e) Daarna kan de zelfde procedure worden herhaald voor een volgend groepslid.

Geen centrale positie begin met groepsleden hun rol zo goed mogelijk te beschrijven. Elke

rol afzonderlijk bespreken.

4) Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen, duidelijke taakstructuur nodig voor goede

taakuitvoering. Duidelijke taakstructuur:

o Concreet doel: meetbaar in kwaliteit/kwantiteit en concreet.

o Heldere planning: volgorde werkzaamheden, tijdsplanning.

o Duidelijke taakverdeling: groepsleden moeten weten welke taken ze hebben.

Inzet van groepsleden verhogen door uitdagende doelen: hoog, concreet en haalbaar.

Prestatienormen kunnen omhoog gaan.

4.3 Procesverliezen in uitvoerende groepen

Maximum productiviteit is vast te stellen door individuele prestaties van groepsleden bij elkaar op te

tellen, dit is wat behaald zou kunnen worden met een groepsprestatie. Groepen halen lang niet altijd

het maximale aan productiviteit uit hun leden. We spreken van procesverliezen als de prestaties v.d.

samenwerkende groep lager is dan de optelsom v.d. maximale prestaties die de groepsleden

afzonderlijk kunnen doen. Er zijn twee oorzaken toe te schrijven aan procesverliezen:

- Cordinatieproblemen, afstemmen v.d. bijdragen v. meerdere teamleden.

Gelijktijdigheid

Volgorde

Combinatie

- Motivatieproblemen, factoren die bijdrage aan een lage motivatie:

Groepsgrootte, grote groep eigen prestaties minder zichtbaar minder

verantwoordelijkheidsgevoel, diffusie v. verantwoordelijkheid.

Aantrekkelijkheid v.d. taak, minder aantrekkelijk lagere motivatie

Meeliften (free-riding), kantjes ervan aflopen, profiteren v. groepswerk.

Figuur 5 Voorwaarden doelmatige taakverrichting in groepen



18

Meeliften kan veroorzaakt worden door:

Gebrek aan verantwoordelijkheid voor het collectief

Gebrek aan interesse in de taak

Onzekerheid over eigen vaardigheden

4.4Doelmatig overleggen in groepen

Overleggen over gebeurtenissen. Soms worden problemen ter plekke opgelost. Tijdens het

overleggen moeten problemen opgelost worden en besluiten worden genomen. En niet te vergeten

ligt er ook nog het uitvoerende werk te wachten. Voor een specifiek probleem worden diverse

oplossingen bedacht, er is niet altijd overeenstemming wat kan leiden tot langdurige discussies en

onderlinge wrijving. In groepsverband overleggen is niet eenvoudig en vergt tijd en moeite.

Tegenstellingen en irritaties tussen de groepsleden kan dan nog wel eens voorkomen.

4.5 Voor- en nadelen van een groepsaanpak

Individuele aanpak Groepsaanpak

Berekenprobleem X

Inschattingsprobleem X

Combinatieprobleem X

Inschattingsprobleem: bijvoorbeeld temperatuur.

Combinatieprobleem: meerdere inzichten moeten gecombineerd worden om tot een goede

oplossing te komen. De beste oplossing is niet met zekerheid vast te stellen.

Twee conclusies over welke aanpak de beste oplossing zou kunnen geven:

Succes groepsaanpak bepalende factoren:

- Meer kennis, inzicht en vaardigheden.

- Eerder nieuwe ideen en nieuwe oplossingen door op elkaar te reageren.

- Groter kritisch vermogen: fouten in oplossingen van anderen worden eerder gesignaleerd.

- Gemiddelde wanneer er geschat moet worden.

Groepsaanpak kost veel tijd en dat is vaak kostbaar en schaars in organisaties. Daarom is het

belangrijk om die problemen zo doelmatig mogelijk aan te pakken.

Duidelijke welke specifieke kennis vereist

is en wie hier over beschikt?

Ja overlaten aan dat

groepslid

1 of 2 Nee Groep als geheel



19

4.6 Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband

- Tijd: minimum aan tijd maximum aan resultaat,

meer tijd minder doelmatig.

- Uitvoerbaarheid, voldoende mensen en middelen

kan kostbaar zijn niet uitvoerbaar.

- Kans op succes, afwegen van risicos en baten.

- Steun en acceptatie, leden moeten het ook willen

anders zal de motivatie lager kunnen zijn en is er

kans op een slechte uitvoering. Gunstige effect

afhankelijk v. juiste en enthousiaste uitvoering

door betrokkenen. Als deze er niet is , kunnen zij

zorgen voor vertraging.

4.7 Procesverliezen in het overleg

- Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed kunnen ontstaan als:

Niet-dominante leden weinig inbrengen.

Dominante leden veel inbrengen.

Dominante leden hun voorkeusoplossing doordrukken.

Ook wel:

Minder inbreng v. informatie & oplossingen

Minder uitgebreide afweging

Minder goede oplossing

Minder steun voor de gekozen oplossing

Mogelijk gevolg: er wordt niet van alle inzichten gebruik gemaakt en er is niet voldoende steun.

- Procesverliezen door zelfcensuur

Onder een hele goede sfeer en onder een hele slechte sfeer kan zelfcensuur voorkomen. De

groepsleden brengen bepaalde inzicht toch maar niet in de groep, ze verwachten dat die inbreng

negatieve gevolgen zal hebben (voor henzelf of de voortgang v.h. overleg).

Slechte sfeer: onenigheid, wantrouwen, strijd Groepsleden met afwijkende inzichten of

voorkeuren, lopen het risico om aangevallen te worden.

Goede sfeer: goede onderlinge relaties, hoge cohesie, invloed op elkaar uitoefen

conformiteit groepsdenken. Factoren die leiden tot groepsdenken:

o Gevoel van onkwetsbaarheid

o Selectief omgaan met informatie

o Moreel gelijk

o Negatieve stereotypering

o Druk ter wille van conformiteit

o Zelfcensuur

Groepsdenken: onvoldoende gebruikmaken v.d. kennis & inzichten v.d. groepsleden.

- Procesverliezen door slechte structurering

Tekorten in een ongestructureerd proces:

o Verlies aan tijd: herhalingen, niet-relevante inbreng

o Verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos

o Dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel

o Onduidelijk keuzeproces



20

o Onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun

o Slechte sfeer

Tijdstippen voor het inbrengen van een standpunt:

o Groepsleden zijn de draad kwijt en even stil geworden.

o Groepsleden zijn vermoeiden hebben behoefte aan duidelijke houvast.

o Groepsleden hebben na al het overleg behoefte aan het nemen v.e. besluit.

- Procesverliezen door conflicten

Conflict: groepslid voelt zich gedwarsboomd door n of meerdere groepsleden.

Conflicten tussen groepsleden kunnen de volgende procesverliezen veroorzaken:

Polarisatie: binding eigen opvattingen wordt steeds sterker, verschillen worden sterker.

Verbreding: andere conflicten worden erbij gehaald.

Tijdverlies

Verwijten en dreigen

Gebrekkige besluitvorming

4.8 Verbeteren v.h. overleg in groepen

Methoden om overleg doelmatiger te maken. Procesverliezen die hiermee tegen worden gegaan.

Verbeteren v.h. overleg binnen de groep

Leidinggeven bijdrage aan doelmatiger overleg.

Overleg tussen groepen verbeteren.

- Brainstormingmethode

Gericht op het vergroten van de inbreng v. informatie, ideen en oplossingen. Basisregels om

dit te bereiken:

Kwantiteit

Alles mag: ook ongewone en gekke ideen.

Kruisbestuiving: gewijzigde of aanverwante oplossingen.

Niet oordelen

Alle oplossingen opschrijven presenteren aan de groep discussiren.

Vermijden van: te snelle vereenvoudiging, onzekerheidsreductie, conformiteit, zelfcensuur

Uitgangspunt: kwantiteit leidt tot kwaliteit.

Voorwaarden bij het toepassen v.d. brainstormingmethode:

Probleem moet gedefinieerd worden. De methode werk niet als er verschillende

opvattingen over de aard v.h. probleem zijn.

Met proefsessies oefenen om de vrijheid v. denken en inbrengen te ervaren en zo

conformiteit en zelfcensuur af te breken.

Effectief brainstormen:

Kleine groep: het liefst duos niet lang op de beurt wachten.

Grotere groep ideen op briefjes schrijven of pc geen wachtrij

Maak het onderwerp/probleem concreet.

Groep met uiteenlopende specialisaties.

Nadelen: verbaal associren snelle denkers/reageerders meer kans op verbaal geweld

trage denkers, mensen die ingehouden reageren hebben moeite om er tussen te komen.

Brainwriting pool is een variant op de brainstormingmethode. Elk groepslid noteert (individueel)

zoveel mogelijk ideen en oplossing. Hierna notities ruilen met iemand uit de groep en op die notities

associatief reageren met nieuwe ideen, dit gaat zo door tot iedereen is geweest.



21

- Delphi-techniek

Uitgebreide inbreng van ideen en oplossingen combineren met een vorm van afweging en

keuze. De Delphi-techniek is een schriftelijke methode en verloopt volgens de volgende

stappen:

a) Voorzitter (VZ) vraagt groepsleden (GL) zo veel mogelijk oplossingen op papier te zetten.

VZ verzamelt deze en legt deze schriftelijk voor aan GL.

b) GL mogen dit overzicht aanvullen met nieuwe oplossingen. Bijvoegen van nieuwe

oplossingen en de hele lijst opnieuw aan GL voorleggen.

c) Elk groepslid bepaalt uit de verzameling oplossingen zijn voorkeur. Hoogste voorkeur

bovenaan en zo een rangorde maken.

d) Elk groepslid ziet de rangorde v.d. anderen. Eventueel kunnen ze eigen rangorde

bijstellen.

e) VZ verzamelt gegevens en kiest de oplossing die gemiddeld de hoogste rangorde heeft.

Voorkomt keuze door dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit.

Groepsleden missen wel het overleggen en het wordt als steriel ervaren.

- Structurering v.h. overleg

Structureren: ordenen van het gesprek waardoor het overzichtelijk en doelgericht is en blijft.

Figuur 6 Sequentile-fasemodel

Fase 1 Vaststellen v.d. aard v.h. probleem.

Verzamel zo veel mogelijk informatie over de aard, omvang en oorzaken v.h. probleem.

Fase 2 Ontwerpen van oplossingen.

stimuleer de groepsleden om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken.

Fase 3 Beoordelen van oplossingen op bruikbaarheid.

Stel criteria voor beoordeling vast en laat elke ingebrachte oplossing op die criteria beoordelen.

Fase 4

Nemen v.e. besluit.

Vat de voor- en nadelen v.d. ingebrachte oplossingen samen en stel vast welke beslisregel gehanteerd wordt.

Maak een keuze.

Fase 5 Uitvoeren.

Fase 6 Evaluatie.

Als het effect gering of afwezig is kan deze bijgestuurd worden of er kan een andere oplossing gekozen worden.



22

4.9 leidinggeven aan het overleg

Twee leidinggevende bijdragen voor een goede aanpak v.h. overleg

Taakgerichte bijdragen. Nodig om probleemoplossing- en besluitvormingsproces te

structureren volgens sequentile-fasen-model. De leidinggevende v.h. overleg zal daarvoor

de volgende bijdragen moeten leveren:

o Zoveel mogelijk informatie verzamelen over de aard en de factoren die het

probleem veroorzaken of in stand houden.

o stimuleer de groepsleden om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken

o Stel criteria voor beoordeling v.d. bruikbaarheid v.d. ingebrachte oplossingen vast en

laat elke ingebrachte oplossing op die criteria beoordelen.

o Bevorderen v.e. zorgvuldige afweging v.d. bruikbaarheid v.d. ingebrachte

oplossingen.

o Werk toe naar een besluit dat zoveel mogelijk acceptatie en steun krijgt en

uitvoerbaar is. Zorg voor een heldere formulering v.d. gekozen oplossing.

o Houd het oplossingsproces helder, overzichtelijk en doelgericht.

Samenvatten

Welke fase

Wat moet er nog gedaan worden

Afbreken als het niet meer met het probleem te maken heeft

Dominante groepsleden afremmen

Groepsgerichte bijdragen. Nodig om procesverliezen door ongelijke inbreng en status,

zelfcensuur, groepsdenken en conflicten te voorkomen. De leidinggevende v.h. overleg zal

daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren:

o Groepsleden zoveel mogelijk inbrengen. Dominante groepsleden afremmen. Minder-

aanwezige groepsleden stimuleren inzichten, opvattingen en wensen te delen.

o Bevorderen v.e. open communicatie. Elke inbreng, ook de afwijkende, is zinvol.

o Groepsleden stimuleren om elkaars inbreng serieus te nemen.

o Verschillen in opvattingen en wensen moeten niet als bedreigend worden ervaren,

maar aanleiding zijn om die verder te onderzoeken.

o Bevorderen polarisatie bij conflicten verminderen, partijen genuanceerde

standpunten innemen.

Leidinggevende = procesbegeleider. Heeft geen uitgesproken wensen of standpunten. Moet boven de

partijen staan, zodat hij overzicht kan houden op het oplossen v.h. probleem en conflicten.

4.10 Samenwerken en overleggen in zelfsturende teams

In een zelfsturend team, moeten teamleden uitvoerend werk verrichten en overleggen met elkaar.

Hierbij zijn twee zaken van belang:

Breder inzetbaar zijn

Monitoren: meerdere aspecten v.h. werk overzien

Wat brengt zelfsturing met zich mee:

Bemoeienis van anderen

Medeverantwoordelijkheid

Niemand vertelt wat je precies te doen staat

Geen afgebakende taken

Niet iedereen vind het prettig om in een team te werken



23

Door de dubbele taak (werk uitvoeren en overleggen) worden er een aantal eisen gesteld aan de

teamleden.

Uitvoerende competenties: alle werkzaamheden kunnen verrichten multi-inzetbaarheid.

Ontwikkelen d.m.v. opleiding en training via een traject.

Overleg: zaken zelf regelen, daarvoor is voldoende overleg nodig. Vergaderen is belangrijk,

omgaan met meningsverschillen en tot besluiten komen die voldoende steun krijgen.

Bij nieuwe teams is dit niet vanzelfsprekend, hiervoor moeten zij getraind en begeleid worden.

Succes in zelfsturing: teamleden voelen zich verantwoordelijk en beschikken over hoge

prestatienormen. Deze condities zijn niet altijd aanwezig. Normen ontwikkelen die het gedrag v.d.

teamleden reguleren.

4.11 Condities voor doelmatige samenwerking in zelfsturende teams

Vormen van zelfsturende teams:

Samenstelling: goed spreiden van bekwame en minderbekwame medewerkers, op deze

manier is er per groep voldoende kennis aanwezig.

Sfeer: karakters die niet bij elkaar passen, niet samen in een groep zetten. Onderling

vertrouwen.

Prestatienormen: voldoende overeenstemming met de leiding over de hoogte v.d. productie

die door het team behaald moet worden.

Middelen: leiding is verantwoordelijk voor de middelen en capaciteiten die nodig zijn om de

gewenste prestaties te leveren, zodat het team meer kans heeft om te slagen. Eisen te hoog

en/of onvoldoende middelen verslechtering v.d. relatie tussen het team en de organisatie

of tussen de teamleden onderling.


Wat is doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen? Welke conclusies bevorderen een goede samenwerking? Welke condities belemmeren een goede samenwerking en wat is daaraan te doen? Wat is doelmatig overleggen? Welke condities belemmeren doelmatig overleggen? Hoe kan doelmatig overleggen worden bevorderd?



24

Hoofdstuk 6 Macht en leiding

6.1 Macht en invloed

Macht is het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen, dat hij anders niet zou

hebben gedaan. Macht geeft iemand de mogelijkheid om invloed uit te oefen op anderen, past als

hier actief gebruik van wordt gemaakt, wordt macht omgezet in invloed.

Ruilrelatie: persoon A heeft macht over persoon B, als A iets kan leveren wat B aantrekkelijk vind.

Macht van A over B groter als:

- Middelen waarover A beschikt, aantrekkelijker zijn voor B.

- De aantrekkelijke middelen niet zo gemakkelijk elders te verkrijgen zijn.

6.2 Machtsbronnen

Een machtsbron geeft iemand de machtsmiddelen die kunnen worden gebruikt om andere te

benvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen machtsbronnen door een positie en

machtsbronnen ontleend worden aan persoonlijke kwaliteiten.

- Positie gebonden machtsbronnen zorgen voor de volgende machtsmiddelen:

o Economische middelen (salaris, promotie, arbeidsvoorwaarden) geven bestraffingsmacht

en beloningsmacht.

o Informationele middelen: Kennis is macht. Kan bewust of onbewust leiden tot

manipulatie van informatie (aandikken of verdoezelen).

Gelegitimeerde macht de macht van de vanzelfsprekendheid. Geen andere

machtsmiddelen meer nodig.

Door de lagen in organisaties e.d. wordt er machtsongelijkheid gecreerd. Machtsongelijkheid is

een normaal verschijnsel (leraren, ouders, scheidsrechter).

- Persoonsgebonden machtsmiddelen zijn middelen die mensen ontlenen aan hun persoonlijke

kwaliteiten. Persoonsgebonden machtsmiddelen worden ontleend aan:

o Deskundigheid: kennis, ervaring op verschillende gebieden:

Werk gerelateerd

Relationeel coalitieformatie = het meekrijgen van anderen om eigen wensen

en opvatting te ondersteunen.

o Aantrekkelijkheid charisma (sterke aantrekkelijkheid)

Positiegebonden Persoonsgebonden Relatiegebonden

Economische middelen Deskundigheid Coalitievorming

Fysieke middelen Relationele middelen Legitimiteit

Informationele middelen Gezag

6.3 Machtsgebruik

Vier vormen van machtsgebruik volgen Emans:

- Coperatief machtsgebruik: overleggen. Machtsmiddelen: informationele & economische

(beloningsmacht)

- Confronterend machtsgebruik: economische machtsmiddelen, bestraffingsmacht

- Formeel machtsgebruik: legitieme machtsmiddelen (verwijzen naar bestaande regels en

normen)



25

- Inspelen op gevoelens: beroep doen op vriendschap, onderlinge verhoudingen, loyaliteit,

specifieke deskundigheid om persoon over te halen. Gebruik maken van relationele

deskundigheid en eigen aantrekkelijkheid.

Twee dimensies:

- Zakelijk vs. Onzakelijke

- Coperatief vs. Competitief

Zakelijk

Onzakelijk

Competitief Coperatief

6.4 Effecten van machtsgebruik

Coperatief machtsgebruik heeft de voorkeur bij leidinggevenden: ze verwachten hiermee het

meeste effect te bereiken en een goede relatie kunnen opbouwen/handhaven.

Het onderzoek van Yukl e.a. laat zien dat betrokkenheid van medewerkers het beste kan worden

verkregen langs de zachte weg (overleggen, motiveren en onderhandelen). Machtsgebruik moet zo

min mogelijk opvallen of zichtbaar zijn.

Confronterend machtsgebruik wordt niet zo snel toegepast verscherping v. tegenstellingen in

opvattingen & wensen en tot verslechtering v.d. verstandhouding. Slechte verstandhouding

machtspositie verzwakt doordat er minder gebruik kan worden gemaakt van machtsmiddelen.

Negatieve spiraal - macht slijt

confronterend machtsgebruik

ondergeschikten conformeren en chef heeft succes

chef blijft macht confronterend gebruiken

legitimiteit neemt af, conformiteit wordt minder

meer confronterend machtsgebruik

meer weerstand, macht slijt

Positieve spiraal - macht neemt toe

coperatie machtsgebruik

relatie met ondergeschikten wordt beter

meer mogelijkheden tot coperatief machtsgebruik

relatie met ondergeschikten blijft goed

meer mogelijkheden ook in te spelen op gevoelens

macht neemt toe

Formeel

machtsgebruik

Confronterend

machtsgebruik

Coperatief

machtsgebruik

Inspelen op

gevoelens



26

6.5 Machtsgebruik als politiek middel

De machtsmiddelen die aan een positie verbonden zijn algemeen belang: gedrag & bijdragen v.

medewerkers op elkaar en op de organisatiedoelen afstemmen.

Situaties waarin personen & afdelingen elkaars concurrenten kunnen zijn gaan de besluitvorming en

de onderlinge benvloeding niet meer over algemene belangen maar over persoonlijke en

groepsbelangen. Het aanwenden van macht voor het eigenbelang is politiek gedrag. Robbins

definieert politiek gedrag als volgt:

Politiek gedrag is machtsgebruik dat wordt toegepast om de verdeling van

opbrengsten en kosten zoveel mogelijk ten gunste van de eigen persoon (groep)

te benvloeden.

Politiek gedrag is er altijd in organisaties, de sterkte hangt af v.d. aard v.d. spelers en van situationele

omstandigheden. Het opkomen voor de eigen opvattingen en belangen ten kosten v.h. algemeen

belang, is bij iedereen verschillend. Veel ambitie sterker opkomen voor eigen belang. Schaarse

middelen (bv. Promotie) voedingsbodem voor politieke spelletjes. Ook reorganisaties en

inkrimping zijn zeer geschikt voor politieke spelletjes. Prestatiebeoordelingen kunnen ook een bron

van politiek gedrag zijn.

6.6 Machtsmisbruik

Bekwaam zijn in machtsspel politiek gedrag geen negatieve gevolgen profiteren het meest

ervan. Onbekwaam in machtsspel / minder gericht op eigen belang, meer op algemeen belang

politiek gedrag roept ergernis op ervaring: machtsmisbruik. Ook als mensen het idee hebben dat

zaken (promoties etc.) door politiek gedrag niet eerlijk geregeld worden, ervaren zij dit als

machtsmisbruik.

Distributieve onrechtvaardigheid: gevoel dat beloningen niet meer in verhouding staan tot de

inspanning die men moet leveren en tot de beloning die anderen krijgen.

Procedurele onrechtbaardigheid: gevoel dat de toepassing van regels en procedures en de manier

waarop besluiten worden genomen, wordt als onrechtvaardig beschouwd.

Machtsmisbruik minder arbeidssatisfactie & slechtere prestaties v. medewerkers & minder

betrokkenheid bij de organisatie. Ook kan machtsmisbruik leiden tot vermindering v.d. legitieme

macht van leidinggevenden.

6.7 Leidinggeven in organisaties

Verdelen en afstemmen van werkzaamheden = leidinggeven.

Mensen die leidinggeven moeten overzicht hebben, daarvoor is een zekere hirarchische

gelaagdheid voor nodig. Ook hebben de leidinggevenden bevoegdheden nodig om die verdeling &

afstemming te kunnen regelen, er wordt daarom afgesproken dat hij hierover zeggenschap heeft.

Taken en bevoegdheden hangen af v.d. positie binnen de organisatie. Drie te onderscheiden posities:

Het topmanagement: verantwoordelijk voor afstemming v.d. organisatie op de omgeving en

voor het ontwerp v.d. organisatie. Bepalen het te voeren beleid en de vormgeving v.d.



27

organisatie. Verantwoordelijk voor de planning op de lange termijn en de afstemming v.d.

werkzaamheden tussen alle organisatorische eenheden.

Het middenkader: verantwoordelijk voor de planning op de middellange termijn en voor de

verdeling en afstemming van werkzaamheden binnen n of een beperkt aantal

organisatorische eenheden.

Lagere leidinggevenden: verantwoordelijk voor de verdeling en afstemming van

werkzaamheden binnen een team en voor de korte termijnplanning.

Hogere positie meer bevoegdheden (positiegebonden machtsmiddelen)

Leidinggeven aan de uitvoerende werkzaamheden binnen de organisatie. Activiteiten die daarvoor

nodig zijn:

Plannen: vaststellen v.d. aard en de volgorde v.d. te verrichten werkzaamheden, verdelen

v.d. werkzaamheden, vaststellen v.d. tijd waarin deze verricht moeten worden en v.d.

kwaliteit waaraan het werk moet voldoen.

Activeren: aanzetten v. medewerkers om de taken die ze hebben volgens de planning uit te

voeren. Medewerkers worden hierover genformeerd, ze moeten gemotiveerd worden en zo

nodig ondersteund en activeren vereist dat hun activiteiten op elkaar worden afgestemd.

Controleren of de werkzaamheden volgens planning verlopen.

Bijsturen: ingrijpen als afwijkingen op planning ontstaan. Kan op verschillende manieren: de

planning herzien, motiveren om er een schepje bovenop te doen, leidinggevende zelf enige

tijd meehelpen of obstakels proberen weg te ruimen die zorgen voor vertraging.

6.8 Stijl van leidinggeven

Uit het onderzoek van Stogdil kwamen twee stijlen van leidinggeven naar voren:

1. Relatiegerichte stijl. Kenmerken zijn:

a. Wederzijds vertrouwen

b. Tweerichtingscommunicatie

c. Respect voor ideen en gevoelens van anderen

Leidinggevenden die hoog scoren op deze dimensie:

Hebben meer tijd om te luisteren naar hun ondergeschikten.

Zijn bereid zich te laten benvloeden door ondergeschikten.

Zijn vriendelijk en gemakkelijk aanspreekbaar.

2. Taakgerichte stijl: goede taakuitvoering door ondergeschikten is belangrijk.

Leidinggevenden die hoog scoren op deze dimensie:

Uitvoerend werk van ondergeschikten

Plannen Sturen Controleren Bijsturen

Informeren

Motiveren

Steunen

Afstemmen



28

Zijn sterk bezig met plannen;

Instrueren;

Taken uitstippelen;

Normen aan de uitvoering stellen;

Controleren

Bales: taakgerichte en relatiegerichte leiderschap zijn meestal niet in n persoon verenigd.

Tannenbaum en Schmidt hebben een andere indeling van leidinggevingsstijlen:

Directieve stijl: leider bepaalt zelf wat er aan werkzaamheden gedaan moet worden, hoe dat

gedaan wordt en door wie. Dit wordt medegedeeld aan zijn ondergeschikten.

Participatieve stijl: leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling v.d. gang van zaken.

Dimensie met twee uitersten.

Figuur 7 Directieve en participatieve stijl

Leider neemt alle beslissingen

Leider vraagt medewerkers om informatie, maar neemt dan zelf een beslissing

Leider overlegt met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk

Leider laat beslissingen aan zijn medewerkers over

Directief leiderschap Participatief leiderschap

De indeling taakgericht-relatiegericht geeft aan waar de leider zijn invloed doet gelden (waar hij

inhoudelijk zijn aandacht opricht).

De indeling directief-participatief laat zien hoe de leider zijn invloed doet gelden. Hierbij gaat het om

de mate van invloed die de leider wil hebben op het gedrag van zijn medewerkers. Het lijken twee

onafhankelijke dimensies, dit is niet helemaal het geval. Volgens Dessler is er enige overlap tussen

beide dimensies. Participatieve stijl gaat gepaard met relatiegerichte stijl. Directief gaat vaak samen

met de taakgerichte stijl, deze samenhang is wel minder sterk als de participatieve en relatiegerichte.

De stijl van leidinggeven is ook van invloed op de machtsmiddelen die een leider inzet om doelen te

bereiken. Directief & taakgericht legitieme macht (formeel machtsgebruik) en evt. deskundigheid.

Participatief & relatiegericht coperatief machtsgebruik en inspelen op gevoelens, persoonlijke

kwaliteiten worden ingezet als middel.

6.9 Leiderschap en effectiviteit

Factoren het succes bepalen v.e. leider:

Persoonskernmerken, aangeboren.

Gedrag, stijl van leidinggeven.

Situatie, eisen die worden gesteld aan het gedrag v.d. leider in een situatie.

Leiderschap en persoonskenmerken

Enkele eigenschappen die veel leiders gemeen hebben (niet door alle leiders). De volgende

persoonskenmerken hangen samen met effectief leiderschap, op basis v.d. overzichtsstudie van Yukl:

Hoog energieniveau

Hoge mate stresstolerantie, zelfvertrouwen, persoonlijke integriteit & emotionele stabiliteit

Machtsmotivatie niet gericht op eigen belang



29

Lage behoefte om aardig gevonden te worden

Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden

Benadering v. leiderschap gebaseerd op eigenschappen veronderstelling dat eigenschappen

stabiel en aangeboren zijn bepaalde eigenschappen geschikt voor leidinggeven.

Een overzichtsstudie v. Shelley samenhang succesvolle leiderschap & eerder genoemde

persoonskenmerken soms wel soms niet gevonden worden.

Mogelijke verklaring tegenstrijdigheid: persoonskenmerken bepalen niet precies hoe mensen zich in

verschillende situaties gedragen.

Beter is om te kijken welke gedragingen iemand tot een goed leider maakt.

Leiderschap & gedrag

Onderzoek naar de beste stijl van leidinggeven, taakgerichte stijl of relatiegerichte stijl, laat de

volgende resultaten zien: Bij productiviteit worden beide stijlen even goed bevonden in verschillende

onderzoeken (47 taakgericht en 47 andere onderzoeken relatiegericht). Voor tevredenheid is

opvallend dat er een sterker verband is met relatiegericht (14 onderzoeken taakgericht, 48

relatiegericht).

Ook zijn er 60 onderzoeken gedaan naar productiviteit en tevredenheid bij de directieve en de

participatieve stijl. Uit het overzicht van deze onderzoeken komen de volgende conclusies:

- In 60% v.d. onderzoeken participatieve stijl meer tevredenheid. 30% geen verschil tussen

participatieve en directieve stijl en in 10% is er minder tevredenheid.

- In 22% v.d. onderzoeken participatieve stijl hogere prestaties dan een directieve stijl. In 56%

gevallen geen verschil en bij 22% v.d. onderzoeken is er sprake v.e. lagere prestatie.

Conclusie: Relatiegerichte stijl, meestal samen met participatieve stijl, lijkt doorgaans een positief

effect te hebben op de tevredenheid v. ondergeschikten. Verwarrend beeld als de verschillende

stijlen beoordeeld worden op hun effect op de prestaties v.d. ondergeschikten. Soms is het een beter

en soms het andere. Fernandez en Vecchio: werknemers met lagere functie taakgerichte stijl

meer werktevredenheid. Werknemers hogere functie relatiegerichte meer werktevredenheid.

Productiviteit

Relatiegericht

Taakgericht

Tevredenheid

Relatiegericht

Taakgericht

Productiviteit

Participatievestijl

Directieve stijl

Beide stijlen

Tevredenheid

Participatievestijl

Directieve stijl

Beide stijlen



30

Leiderschap en situatie

D.m.v. situationele kenmerken kan bepaald worden welke manier van leidinggeven gewenst en

succesvol is. Hiervoor zijn twee beschrijvingen: het contingentiemodel van Fiedler en het model van

Hersey en Blanchard.

Contingentiemodel v. Fiedler

Wanneer de stijl van leidinggeven past bij de situatie, is er sprake van contingentie. Drie situationele

kenmerken die bepalend zijn voor de vraag welke stijl v. leiding noodzakelijk is:

1. Relatie tussen leider en ondergeschikten. Kan betrekking hebben op waardering, vertrouwen

en acceptatie naar de leider toe.

2. Taakstructuur: duidelijkheid taakdoelen en vereisten.

3. Positiemacht v.d. leider: mate waarin de positie, machtsmiddelen verschaft aan de leider.

Onderzoeksresultaten:

- Relatiegerichte stijl levert de beste groepsprestaties op, wanneer de situationele

omstandigheden matig gunstig zijn. Dit zijn situationele omstandigheden waarin de relatie

tussen leider en ondergeschikten niet erg goed en ook niet erg slecht is en waarbij,

a) De taak ongestructureerd en de positiemacht zwak is, of;

b) De taak gestructureerd is en de positiemacht sterk.

Leider moet eerst zorgen voor betere relaties met de groep (relatiegericht leiderschap), voordat de

leider zich meer kan richten op de taakuitvoering.

- Taakgerichte stijl levert de beste groepsprestaties op, als de situationele omstandigheden erg

ongunstig of juist erg gunstig zijn.

Erg ongunstige situationele omstandigheden: relatie leider & ondergeschikten slecht. Positiemacht

gering en de taak ongestructureerd. Eerst taakaanpak op orde aandacht voor relaties.

Erg gunstige situationele omstandigheden: relatie leider & ondergeschikten goed. Taak is

gestructureerd en positiemacht is sterk.

Model v. Heresy & Blanchard

In dit model vormt het belangrijkste situationele kenmerk: aard v.d. ondergeschikten.

Twee factoren waar de stijl van leidinggeven afhangt:

1. Bekwaamheid (kunnen): zelfstandigheid v.d. ondergeschikten.

2. Bereidheid (willen): motivatie v.d. ongeschikten om goede prestaties te leveren.

Taakvolwassenheid: mate waarin medewerkers hun werkzaamheden kunnen en willen verrichten.

1. Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker.

2. Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker.

3. Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker.

4. Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker.

Meer bekwaamheid minder behoefte taakgerichte leiding.

Onwillig of onzeker relatiegerichte leiderschap.

Per niveau van taakvolwassenheid is er een andere stijl v. leidinggeven die het beste aansluit (Fig.8).



31

Figuur 8 Niveau taakvolwassenheid en bijpassende stijl van leidinggeven.

Volgens de Vries wordt leiderschap vooral individueel bepaald: persoonlijke behoeften aan steun,

invloed en informatie.

6.10 Verbeteren van leidinggeven

Leider effectiviteit: bijdragen leveren die ervoor zorgen dat productiviteit & tevredenheid hoog is.

Stellen v. taakdoelen en management by objectives.

Motivatie uitdagende taken. Uitdaging bevordert als:

- Het gestelde doel hoog maar haalbaar is.

- Het gestelde doel precies omgeschreven is.

- Er geregeld feedback wordt gegeven.

- Het gestelde doel geaccepteerd is.

Deze voorwaarden kunnen worden vormgegeven m.b.v. de methode management by

objectives (mbo-methode). Leidinggevenden & ondergeschikten stellen samen vast wat de

kerndoelen van hun taken zijn en welke resultaten bereikt moeten worden. De resultaten

moeten concreet omschreven worden maatstaaf voortgangscontrole. Planning en

vaststellen wanneer en hoe de controles plaatsvinden. Verwachte ondersteuning v.d. leider

voor een goede/onbelemmerde uitvoering v.d. taken.

Participatieve leiding.

Mbo-methode participatieve leiding. Human resource model: leiderschap optimaal

gebruikmaken v.d. kennis & inzichten v.d. ondergeschikten. Volgens Miles verhoogt de kans

op goede besluiten & ondersteuning v.d. besluiten. Bovendien komt het tegemoet aan de

behoefte aan autonomie, mogelijkheid zelf vorm te geven aan de eigen taaksituatie.

Aansluiten behoefte toenemen motivatie en prestatie tevredenheid neemt toe.

Positieve gevolgen participatief leiderschap:

o Bevordert informatie-uitwisseling betere besluiten & afstemming v. activiteiten

o Bevordert oplossen v. meningsverschillen door overreden en overtuigen

coperatief machtsgebruik bevordert onderlinge relatie.

o Bevordert betrokkenheid v. medewerkers bij genomen besluiten en hun

betrokkenheid tot het leveren v.e. goede bijdrage.

Alleen positieve gevolgen als:

o Voldoende deskundigheid aanwezig is.

o Er voldoende speelruimte voor keuzes is.

Niveau 1

Mederwerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker.

Stijl van leidinggeven: Sturen - sterke taakgerichte leiding.

Effectiviteit Leider: precies aangeven wat er gedaan moet worden en hoe.

Niveau 2

Medewerkers zijn onbekwaam, gemotiveerd of zeker.

Stijl: Coachen - combinatie v. taakgerichte en relatiegerichte leiding.

Leider: helpen taakbekwaamheid vergroten en overtuigen v. hun vermogen om het werk goed aan te kunnen pakken.

Niveau 3

Medewerkers zijn bekwaam, onwillige of onzeker.

Stijl: Ondersteunen - relatiegerichte leiding.

Leider: motiveren, zelfvertrouwen geven, articiperen over aanpak v.h. werk en steunen in uitvoering.

Niveau 4

Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker.

Stijl: Delegeren - geen leiding nodig.

Leider: werk delegeren.



32

o Het probleem relevant is.

o Belangen niet te ver uiteen lopen.

o Er voldoende overlegvaardigheden zijn.

o Persoonlijke relaties goed zijn.

Transformationeel leiderschap.

Transactionele benadering: voor-wat-hoort-wat, ruilrelatie.

Transformationele leiders motiveren ondergeschikten om beter/harder te werken door:

o Nieuwe waarden & doelen te introduceren en aangeven waarom die belangrijk zijn voor

de organisatie.

o Medewerkers zover te krijgen dat ze hun eigen belang opzijzetten voor

gemeenschappelijk belang.

o Het behoeftepatroon van medewerkers uit te breiden naar andere, voor de organisatie

gunstige terreinen

Koopman & House: transformationele leiderschap is een benadering die gericht is op

het benvloeden v.d. psychologisch betekenis v.d. organisatorische situatie voor de

medewerkers. Ruilrelatie moet naar een ideologische relatie, niet meer eigen belang

maar collectief belang.

Charismatisceh leiders (tranformationele leiders). Aspecten:

o Charisma/inspiratie.

o Intellectuele stimulatie.

o Individuele aandacht.

Effect transformationeel leiderschap: ondergeschikten meer gemotiveerd zijn, hogere

prestaties leveren en meer tevreden zijn dan bij transactioneel leiderschap.

Transformationeel leiderschap kan ook verkeerd aflopen. Organisaties die in rustig vaarwater

zitten hebben geen charismatisch leiderschap nodig. In deze situatie kan het juist slecht gaan

vooral als de charismatische leider:

a) De neiging heeft om de organisatie als persoonlijk bezit te zien.

b) Geen kritiek duldt en zich omringt met jaknikkers.

Coachend leiderschap resultaatgericht werken (Performance Management).

Mbo-methode. Coachend leiderschap bestaat uit de volgende activiteiten:

o Op peil brengen/houden v.d. kennis & vaardigheden die aanwezig zijn in het team

voldoende training & opleiding v. ondergeschikten.

o Zorgen voor de noodzakelijke personele en materile condities ongestoorde

werkwijze binnen team.

o Gezamenlijk vaststellen en acceptatie krijgen v.d. te behalen resultaten.

Medewerkers stimuleren om gewenste resultaten te bereiken en feedback geven

over de voortgang en kwaliteit v.d. werkzaamheden.

Volgens Engel bestaat de kern v. coachend leiderschap uit het begeleiden en ontwikkelen

v.d. medewerkers naar een doelgerichte manier v. werken, waarbij blokkades effectief

gedrag zoveel mogelijk worden weggenomen en waarbij de eigen verantwoordelijkheid en

het zelfsturende vermogen v.d. medewerker worden vergroot.

Coachend leiderschap hangt samen met doelgerichtheid en intrinsieke arbeidsmotivatie.



33

6.11 Invloed van leiderschap

Tot nu toe was de veronderstelling dat goed leiderschap van bepalende invloed is op het

functioneren v.d. medewerker en v.d. organisatie.

In veel situaties doet het er niet toe welk gedrag leiders vertonen, dat kan veroorzaakt worden door

externe factoren waar leiders niet zoveel invloed op kunnen uitoefenen. Denk aan ontwikkelingen die

zich los v.d. organisaties voltrekken: politiek, technologisch of economisch. Ook interne factoren

maken leiderschap geheel of gedeeltelijk overbodig. Bepaalde kenmerken v. medewerkers, taken en

organisaties kunnen als vervanging v. leiderschap fungeren. Ook kunnen deze kenmerken de invloed

v. leidinggevende neutraliseren.


Wat is macht? Over welke machtsbronnen kan iemand beschikken en welke machtsmiddelen worden daaraan ontleend? Welke vormen van machtsgebruik worden gehanteerd en welke effecten hebben die? Wat is leiding? Welke stijlen van leidinggeven zijn er? Wat zijn goede manieren van leidinggeven en welke factoren zijn daarop van invloed? Hoe kan effectief leiding worden gegeven?



34

Hoofdstuk 7 Organisatiestructuur

7.1 Aanbrengen van structuur

Verdelen en afstemmen zorgt voor

structuur. In de keuzes t.a.v. de verdeling

v.h. werk en het onderlinge overleg,

wordt het kenmerk van organiseren

zichtbaar: verdelen v.d. werkzaamheden

over personen het afstemmen v.d.

werkzaamheden op elkaar en op de

doelen v.d. organisatie.

Bepaalde taken vormen samen een

functie. Afstemmen kan op verschillende

manieren: functies groeperen in

afdelingen.

Organiseren vereist ook het vaststellen

van bevoegdheden en onderlinge

verhoudingen: besturing en leiding.

Afstemmen en sturen is onmogelijk

zonder communicatie.

7.2 Verdelen van werkzaamheden

Hoofdvormen bij verdeling van werkzaamheden: horizontale differentiatie en verticale differentiatie.

Horizontale differentiatie

Werkzaamheden worden op hetzelfde niveau onderverdeeld in afzonderlijke taken en

functies. Daarbij kan die verdeling sterk of gering zijn.

- Sterke horizontale differentiatie: complexiteit en omvang nemen af eenvoudige taken.

Voordelen: eenvoudige taken laag opgeleide en goedkope medewerkers. Medewerkers

makkelijk te instrueren en in te werken. Herhaling taken snel en goed uitvoeren.

Nadelen: meer afstemming. Medewerkers voelen minder verantwoordelijkheid. Herhaling

maakt het werk monotoon en weinig interessant. Verstorend effect op alle schakels als er

een storing in n schakel is.

Onderzoek v. Warnecke: monotone taken meer arbeidsverzuim en minder

arbeidssatisfactie, sterker verloop en slechtere verhouding medewerker en leidinggevende.

- Geringe horizontale differentiatie: uiteenlopen taken.

Voordelen: taken doen groter beroep op kennis en vaardigheden zinvoller & uitdagender.

Meer verantwoordelijkheidsgevoel. Meer arbeidssatisfactie. Storing n deel v.h. proces

oppakken door een medewerker (b

Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties

Documents

Transcript of Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties