Overheidsmanagement, Special Gemeente 2010

SpecialOktober 2007

Gemeente 2010

De publicatie Gemeente 2010 is een coproductie van Overheidsmanagement en Eiffel.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redac-tie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

Contactgegevens OverheidsmanagementReed Business bvPostbus 165002500 BM ‘s-GravenhageTel. (070) 4415185Fax. (070) 4415917www.overheidsmanagement.nl

HoofdredacteurEric de KluisTel. (070) 4415216. E-mail: [email protected]

EiffelVoor meer informatie over de dienstverlening van EiffelKees KooijmansManager divisie OverheidTel. (026) 3517700 Mobiel 06 - 26 56 46 75e-mail: [email protected]: www.eiffel.nl

Aan de totstandkoming van deze brochure hebben meegewerkt:Henk Grundmeijer, HG bedrijfscommunicatieTekst & adviesRubicondreef 43561 JC UtrechtE-mail [email protected]. (030) 2615459Mobiel 06 – 24585 765

Reinen DercksenFreelance journalistMerwedekade 193 bis3522 JH UtrechtE-mail [email protected]. (030) 2434592

Olaf van TilburgRavestein & ZwartTeksten met inhoudPostbus 3666500 AJ NijmegenTel. (024) 382 27 77Fax (024) 360 82 09E-mail [email protected]

Opmaak en Lay-outwww.az-gsb.nl, Den Haag

OntwerpANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daar-toe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van infor-matie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hierte-gen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. (0314) 358 358, fax. (0314) 349 048

Colofon

Best of both worlds

De titel van deze speciale uitgave van Overheidsmanagement, in samen-werking met Eiffel, luidt Gemeente

2010. De vorige gemeenteraadsverkiezin-gen waren immers in 2006. In 2010 zullen gemeenten dus in staat moeten zijn te beoordelen of zij inder-daad gerealiseerd hebben wat zij zich hadden voorgenomen voor deze vier jaar. Waar staan gemeenten dan, en welke uitdagingen staan hen voor de daaropvolgende periode te wachten?

Maar terugkijken is niet vol-doende. Regeren en besturen is ook op lokaal niveau een kwestie van voor-uitzien. Nieuwe maatschappelijke proble-men dienen zich aan, waar nieuwe bestuur-lijke instrumenten op hun plek zijn, nieuwe vaardigheden en competenties aangewend moeten worden. Bijvoorbeeld competenties en vaardigheden op het gebied van aanbe-steding. Moet een gemeente al die kennis zelf in huis halen, of is er winst te boeken door intergemeentelijke samenwerking? Op welke fronten is samenwerking zinvol en wat is de rol van alliantiemanagement daarbij? Gemeenten zijn druk bezig met deregulering, maar hoe zorg je ervoor dat het niet bij het schrappen van regels alleen blijft, maar zich ook vertaalt in de werk-wijze van de organisatie? Welke maatschap-pelijke thema’s lenen zich voor program-mamanagement? Hoe kunnen gemeenten het personeelsbestand kwantitatief, maar vooral ook kwalitatief op peil houden? Hoe krijg je als lokale overheid de neuzen van het rijk, de provincie en de burger dezelfde kant op bij omvangrijke projecten op het terrein van integrale gebiedsontwikkeling?

En wat kunnen we leren van het bedrijfs-leven?

Als deze special één ding duidelijk maakt, is het wel het enorm diverse en rijk geschakeerde takenpakket en de uitdagin-

gen waarvoor een lokale over-heid zich de komende jaren gesteld ziet.

FocusBuzzword bij veel bedrijven is ‘focus’. Focus op onderschei-dend vermogen, op toege-voegde waarde, op de kernac-tiviteiten. Maar welke focus kunnen we bij gemeenten aanbrengen? Welke kernac-

tiviteit? Met de beste wil van de wereld is de core business van een lokale overheid niet verder te verfijnen dan tot ‘dienstbaar-heid aan de burgers’, in al zijn facetten. Dat betekent in de praktijk een uitgebreid scala van diensten, variërend van het verstrek-ken van paspoorten tot en met het heffen van belastingen en van het onderhoud van plantsoenen tot en met integrale gebieds-ontwikkeling. Ga d’r maar aan staan. Daar-naast zit er de nodige dynamiek in de ont-wikkeling van al die taken, onder andere door veranderende weten regelgeving. En door ‘Den Haag’ dat steeds meer uitvoe-rende werkzaamheden in de richting van de gemeente delegeert.

BedrijfsmatigNatuurlijk zitten er parallellen tussen overheid en bedrijfsleven en kunnen we bij gemeenten ons voordeel doen met een meer bedrijfsmatige aanpak. Maar de over-heid kan zich, met het oog op de doelgroep, minder permitteren wat het bedrijfsleven wél kan, namelijk focus aanbrengen, met

Nieuwe maatschappelijke problemen dienen zich aan, waar

nieuwe bestuurlijke instrumenten op

hun plek zijn

Special, oktober 2007 �

het doel het rendement van de inspannin-gen te verhogen. De gemeente staat per defi-nitie en onvermijdelijk voor een breed scala van uitdagingen. Op het gebied van hand-having, van gebiedsontwikkeling, van kos-tenbeheersing, van interge-meentelijke samenwerking, van deregulering, van aanbe-stedingen, van … teveel om op te noemen. Aan de breedte van het takenpakket kan een gemeente weinig veranderen, wél aan de breedte van elke individuele taak. In het brede palet kan een lokale overheid vanuit gestructureerd pro-grammamanagement wel-overwogen, bewuste en goed onderbouwde keuzes maken. Het aanbrengen van focus is ook bij een gemeente dus wel degelijk mogelijk. Het gebeurt alleen op basis van totaal andere uitgangspunten dan in het bedrijfsleven.

UitdagingenDeze special geeft inzicht in een aantal ont-wikkelingen in gemeenteland. In de uitda-

gingen waarvoor gemeentelijke overheden zichzelf tot 2010 gesteld zien. En, aan de hand van een aantal cases, in de keuzes die sommige gemeenten met het oog op die uitdagingen gemaakt hebben.

Eiffel, samen met Overheids-management verantwoorde-lijk voor de uitgave van deze special, is veel lokale overhe-den daarbij op verschillende niveaus, adviserend en uit-voerend, behulpzaam. In dat proces schroomt Eiffel niet de kennis en ervaring die ze dagelijks opdoet en uitdraagt in het bedrijfsleven, in te

zetten bij projecten voor de overheid. Om zinvol en effectief bruggen te slaan, en de ‘best of both worlds’ samen te brengen.

Monique Noomen-Greve,Algemeen directeur Eiffel

Eric de KluisOverheidsmanagement

Aan de breedte van haar takenpakket kan een gemeente

weinig veranderen, wél aan de breedte

van elke individuele taak

Special, oktober 2007�

GEMEENtE 2010

Voorwoord: Best of both worlds

Column van Ton Rombouts

‘Samen sterk’ is beter dan ‘zwak en alleen’Gemeenten werken al samen in gemiddeld twin-tig samenwerkingsverbanden. En de urgentie tot intergemeentelijke samenwerking wordt nog steeds groter. Alliantiemanagement is daar een onmisbaar instrument bij. A.F.A. Korsten en J.M. van de Laar

Barneveld snoeit lustig in woud van regelsDeregulering is hot. Maar het schrappen van regels is niet het moeilijkste. Pas daar-na begint het echte werk. Hoe krijg je mensen zover dat ze zich een andere manier van werken eigen maken en zich niet laten leiden tot zekerheid en controle? Reinen Dercksen

Van bestuurlijke impasse naar hoogwaardige gebieds ontwikkelingDe totstandkoming van Port of Brabant bij Moerdijk heeft de gemoederen hoog doen oplopen. De verschillende betrokken overheden kwamen lijnrecht tegenover elkaar te staan. Hoe kom je uit zo’n bestuurlijke impasse en tot een integrale aan-pak van hoogwaardige gebiedsontwikkeling? Henk Grundmeijer

Publieke handhaving van het Europese aanbestedingsrechtDe media hebben de laatste tijd veel aandacht besteed aan het Europese aanbestedingsrecht. Met name wanneer bleek dat overheden zich niet aan de regels hielden. Maar wat zijn de regels precies en waarom is de con-trole op publieke aanbesteding zo slecht geregeld? Maurice Essers

De gemeente als ‘wijsheidsplek’Gemeenten zien zich voor de taak gesteld om de komende jaren hun personeelsbe-stand kwantitatief, maar zeker ook kwalitatief op peil te houden. Interim-manage-ment kan daarbij een oplossing bieden. Olaf van Tilburg

Van macht naar gemeenschappelijk belangProgrammanagement is in zwang bij gemeenten. Veel thema’s lenen zich voor een programmatische aanpak. Maar lang niet alle. ‘Het is zeker geen panacee voor alle kwalen.’ Eric de Kluis

2

6

7

17

22

27

34

39

De media hebben de laatste tijd veel aandacht besteed aan het De media hebben de laatste tijd veel aandacht besteed aan het

Maar wat zijn de regels precies en waarom is de con-

De media hebben de laatste tijd veel aandacht besteed aan het

Inhoud

De wereld van de burger is de afgelopen de-cennia explosief gegroeid. Burgers weten, er-varen en vinden meer. Wij zijn moderne kos-mopolieten geworden. De informatiesnelweg heeft mondiale kennis en informatie onder handbereik gebracht. Dit heeft grote voorde-len, maar brengt ook met zich mee dat globale kwesties steeds vaker plaats vinden op straten en pleinen. In achtertuinen en in de portie-ken. In villastraat en oude stadswijk. We gaan op vakantie in verre oorden en leven samen met mensen uit andere werelddelen.

De gemeentelijke overheid wordt hier-door vaker dan vroeger voor problemen ge-steld waarvan de oorzaak zich ver buiten de gemeentegrenzen bevindt. Vaak wordt ver-wacht dat de oplossing dichtbij huis gevon-den wordt. Het gaat hier bijvoorbeeld om de huisvesting van asielzoekers, problemen met jongeren uit andere culturen, klimaatveran-dering, hoogwater en nog veel meer.

Mag ik zo vrij zijn naar 2016 en 201� te kij-ken, 2010 is zo dichtbij.

De vragen waarvoor de gemeenten zich gesteld zien, zullen in complexiteit toene-men. Het vraagt van gemeenten om met een andere blik naar zichzelf te kijken. Dit denk-proces is al in volle gang. Onlangs mocht ik meewerken aan een rapport van de Vereni-ging van Nederlandse Gemeenten dat meer onafhankelijkheid van gemeenten ten op-zichte van het rijk bepleit. Gemeenten moe-ten bij het zoeken naar antwoorden uitgaan van hun eigen kracht. Van de dynamiek en veerkracht van hun steden en dorpen. Men moet bouwen op lokaal aanwezige kennis en vaardigheden en niet automatisch de blik naar ‘Den Haag’ of ‘Europa’ wenden.

Het uitgaan van eigen kracht zal een van de grootste uitdagingen zijn voor de komende decennia. Onafhankelijk en eigenstandig zal de gemeente moeten zijn. Niet alleen met wind mee. juist ook wanneer het spannend is

tegengifmoeten bestuurders de hand in eigen boezem durven steken. Zélf staan voor de eigen vra-gen; niet naar de Haagse gunsten dingen als het even moeilijk wordt.

Deze onafhankelijkheid en eigenstandigheid van gemeenten brengen de mogelijkheid met zich mee om hun eigen koers te kiezen. Dit heeft een bijkomend voordeel: een nieuw elan ten opzichte van de burger. De gemeentelijke overheid is van alle overheden het meest tast-baar voor de burger.

Bij het dichten van de kloof tussen over-heid en burger kan dichtbij huis de grootste winst geboekt worden. In het dagelijks con-tact. Deze nabijheid brengt dus zowel verant-woordelijkheden als mogelijkheden met zich mee. De mogelijkheid om de oplossing voor problemen in de gemeente dichtbij huis te vinden en de verantwoordelijkheid om het contact tussen burger en gemeente niet te verliezen.

Ik ben ervan overtuigd dat een stad die inves-teert in cultuur, onderwijs en sport niet al-leen economisch succesvol, maar ook veiliger zal zijn. Goed onderwijs, een diploma is het beste tegengif tegen werkloosheid. Voldoende mogelijkheden om te sporten het beste tegen-gif tegen lamlendigheid. Investeringen in cul-tuur tegengif tegen onbeschaafd gedrag.

In Brabant willen de grotere steden sa-men in 201� Culturele hoofdstad van Europa worden. En in 2016 maakt ’s-Hertogenbosch zich op voor de grootse herdenking van de 500e sterfdag van jeroen Bosch. De schilder die werkte met thema’s als goed en kwaad, deugden en ondeugden. Denk aan de zeven hoofdzonden, nog immer actueel.

Het werk van gemeentebestuurders wordt complexer, maar zeker ook boeiender.

Ton Rombouts, burgemeester van ’s Hertogen-bosch

Special, oktober 20076

COLUMN VAN tON ROMBOUtS

‘Samen sterk’ is beter dan ‘zwak en alleen’Intergemeentelijke samenwerking kan met recht een ‘evergreen’ worden genoemd. Een lied dat steeds weer terugkeert, maar altijd in een nieuw jasje. De urgentie tot samenwerking stijgt in de toekomst alleen maar. Hoe complexer en gedifferentieerder de samenleving is qua samenstelling, herkomst en voorkeuren – en hoe meer ‘stevige’ gemeentelijke taken zich lokaal ophopen – hoe groter de noodzaak om het allemaal niet alleen uit te zoeken maar samen met anderen. ‘Samen sterk’ is echt beter dan ‘zwak en alleen’. Prof. dr. Arnold Korsten en drs. Stan van de Laar over de noodzaak van alliantiemanagement bij intergemeentelijke samenwerkingA.F.A. Korsten en J.M. van de Laar

Een gemeente werkt vandaag de dag gemiddeld al samen in meer dan twintig samenwerkingsverbanden. Is

dat niet al genoeg? Samenwerking bestaat en blijft onvermijdelijk, ook na herindeling van gemeenten. De praktijk laat dat zien. Er zijn altijd regionale opgaven en grotere gefuseerde gemeenten, met meer ambtena-ren dan kleinere gemeenten, moeten daarin vanzelfsprekend een aandeel nemen. Dat wordt ook verwacht. Samenwerking tussen gemeenten is en blijft nodig doordat zich nieuwe vraagstukken aandienen, waarop je alleen het antwoord niet hebt. En vaak is het te duur om het antwoord te zoeken of het wiel uit te vinden. Of het nu de Euro-pese aanbestedingsregels zijn, of de uitvoe-ring van de Wet maatschappelijke onder-steuning (Wmo) betreft, of omgaan met fijnstof in de infrastructuurontwikkeling of omgaan met crises.

Blijvende noodzaakMaar kan een grote stad het toch niet alleen

op den duur? De praktijk wijst anders uit. Een gemeente als Roermond, die al lang en breed heringedeeld was, beschikte enkele jaren terug over meer dan zestig samenwer-kingsverbanden, van kleine tot grotere. Dat het voor grote gemeenten niet nodig is om samen te werken is daarmee naar het rijk der fabelen verwezen.

Ook de samenwerkende Drechtsteden en de grote Zuid-Limburgse gemeenten ver-enigd in tripool bewijzen de de noodzaak tot blijvende samenwerking. Vooral omdat ze samenwerking zien als een mogelijkheid om eindelijk eens wat effectiever werk te maken van regionale vraagstukken. Elkaar vliegen afvangen in een concurrentieper-spectief wordt destructief gevonden voor de regio in plaats van profijtelijk voor de individuele gemeente. Stedelijke concur-rentie tussen nabij gelegen plaatsen blijkt steeds weer weinig voordeel op te leveren. En het is ook nog eens ondoelmatig om als grote steden bijvoorbeeld elk een vertegen-woordiger voor Europese zaken in Brussel

Special, oktober 2007 7

te stationeren. Daarvoor is samenwerking, die neerkomt op het sturen van een verte-genwoordiger of delegatie, veel efficiënter. Kortom, er zijn geen argumenten waarom samenwerking op zijn retour zou zijn. Maar samenwerking kan wel nadelen hebben. Denk aan conflicten over de gemeente-grenzen heen, dreigende afwenteling van verantwoordelijkheden, verlies van flexibi-liteit, doordat er ineens partners zijn waar-mee rekening gehouden moet worden.

Meer eisenDe noodzaak voor samenwerking kunnen we nog langs andere lijnen onderstrepen. Overheden hebben vanaf 1950 te maken gehad met een aanhoudende tsunami aan criteria voor bestuurlijk handelen. Het aantal eisen steeg. Het gaat allang niet meer uitsluitend om te voldoen aan de wetten, maar ook van belang zijn beginselen van behoorlijk bestuur, van behoorlijke regel-geving, van behoorlijke behandeling van burgers, van behoorlijk beleid ontwerpen, van behoorlijk interacteren met burgers

en overleg voeren met andere overheden. En van evalueren, zich lerend opstellen en controleren. Gemeenten zoeken van-zelfsprekend naar manieren om aan al die eisen te voldoen. Immers, elke eis kent zijn verdediger en zijn ‘belaanbinder’. Gemeen-ten moeten dus aan meer eisen voldoen en dus betere arbeid leveren. Samen, met meer ambtelijke massa, kan dat beter dan alleen.

Gedeeltelijk is de oplossing in eigen huis te zoeken of in uitbesteding van taken. Maar ook herorganisatie van werk is mogelijk, in de vorm van oprichting van shared ser-vices centers (SSC’s). Dan gaat het om de organisatie van de backoffice. SSC impli-ceert poolvorming van ambtenaren in een centrum of meerdere centra – ook wel amb-telijke opschaling genoemd – om daar via contractrelaties – lees afspraken – gebruik van te maken.

Zelfs als toenemende eisen geen argument zouden zijn, dan nog heeft slimme samen-werking tal van voordelen. Wie de juristen van enkele gemeenten bij elkaar zet, kan de juridische controlling verbeteren en bezin-ning op gang brengen over nut, noodzaak en aanpak van mediation. Wie commu-nicatiedeskundigen bij elkaar brengt, kan progressie boeken op het vlak van waarbij hoe succesvol interactieve beleidsvorming te starten. Wie de P&O-afdelingen bij elkaar brengt, kan van elkaar profiteren ten aanzien van verbetering van het instru-mentarium voor mobiliteitsbevordering, leeftijdsbewust personeelsbeleid of com-petentiemanagement. En kleinere gemeen-ten van 15.000 inwoners of minder, die het gebruik van internet en daarmee de toe-passing van e-government willen bevorde-ren, zullen wel moeten samenwerken met andere gemeenten. Want de expertise in eigen huis is veelal onvoldoende. En wie van de milieu-inspectie een reprimande heeft gehad om eindelijk werk te maken van expliciet beleid ten aanzien van de handhaving van milieubeleid kan toch veel


ALLIANtIEMANAGEMENt BIj INtERGEMEENtELIjKE SAMENWERKING

beter krachten bundelen om het werk zo op een hoger niveau te tillen. De pretentie van shared services is meer kwaliteit.

Slagvaardige structuurHoewel de toekomst zich lastig laat voor-spellen, is de tendens onmiskenbaar dat gemeenten hun werk meer en anders samen zullen organiseren. Ze zullen hun samenwerkingsverbanden ontwerpen tot meer lichtvoetige, overzienbare en slag-vaardige gehelen, tot centra, dan thans het geval is. De samenwerkingsstructuur volgt de komende jaren meer het doel van de samenwerking dan dat de structuur bepa-lend is, en zo hoort het ook volgens de orga-nisatieleer.

Waar een werkgroepje resultaat kan brengen, moet je geen zware structuur optuigen, maar die werkgroep handhaven. Maar als een stichting een betere structuur is voor gezamenlijke inkoop door gemeen-ten, dan moet die structuur ook gekozen worden in plaats van een zwaar regio-orgaan of een lichte teamvorm als een informele werkgroep. Steeds meer bestuur-ders hebben bovendien tabak van machts-gerichte samenwerkingsverbanden, opge-bouwd volgens het principe ‘functie volgt structuur’, waarbij de juridisch doordachte structuur en de krachts-verhoudingen voorop staan maar waar weinig of niks uitkomt. Logge machtsblok-ken die bovendien geen reke-ning houden met specifieke vragen uit de partnergemeen-ten maar teveel zelf beden-ken wat nodig is. Hoogstens werken ze met een basispak-ket en pluspakketten. Alle-maal aanbodgedreven en niet genoeg vraaggericht.

Burgemeester Leers gaf enkele jaren terug het signaal: zijn Maastrichts college van B&W trok de stekker uit een regionale samenwerking, die hij weinig complimen-

teus betitelde als ‘lege dozen sjouwen’. Die regio was lang niet de enige waar kritiek naar boven kwam. Er moeten juist weer meer productieve samenwerkingsverban-den komen waar de deelnemers trots op zijn omdat ze er wat aan hebben, omdat ruimte voor maatwerk in plaats van confectie als antwoord op een geïndividualiseerde vraag is ingebouwd. Die anders gesteld meer vraaggericht functioneren. Veel deelne-mers blijken nu niet trots (genoeg) op door henzelf opgerichte samenwerkingsverban-den, zo merkten we bij een rondgang door Nederland. Of het de Duin- en Bollenstreek is of een ander gebied.

Alliantiemanagement Wat dan wel? Het shared service-concept – zoals SEtA (‘Samen en toch apart’) – heeft de toekomst, omdat in deze structuur diensten worden verleend door een of meer pools van ambtenaren in een contractre-latieconcept. Dit concept is intern toe te passen doordat bijvoorbeeld een admini-stratieve unit de administratie voert voor (bijna) alle diensten van de gemeente. De gemeente Rotterdam is een voorbeeld van een gemeente die shared services als concept omarmd heeft. Echter, hier hebben we het niet over intra-organisationele maar over interorganisationele shared servi-

ces, dus tussen gemeenten. Maar wat is nodig om inter-gemeentelijke ‘shared servi-ces’ op bepaalde terreinen ook van de grond te krijgen en goed te laten functione-ren? Die vraag is van belang want we zien om ons heen dat pogingen tot samenwer-king in SSC-kader ook wel stranden en we zien enkele verbanden na enkele jaren vast lopen. We moeten dus

aanwijzingen verwerven over te vermijden wegen omdat ze niet tot het doel leiden van een kwaliteitgerichte, effectieve, doelmatige overheid die burgers aanspreekt. De kennis daarover noemen we alliantiemanagement.


Overheden hebben maken met een aanhoudende

tsunami aan criteria voor bestuurlijk

handelen

Alliantiemanagement omvat het bestuurs-kundige kennisgebied dat gericht is op suc-cesvolle interorganisationele samenwer-king, in het bijzonder de leerstukken over ontstaan en dynamiek, over condities voor en barrières en valkuilen bij interorgani-sationele samenwerking, de dilemma’s, de sturing en effecten.

Wie als gemeentebestuur met andere gemeenten samenwerkt, moet niet alleen het initiatief tot samenwerking managen, maar ook de groei en voortgang in de pro-ductie van samenwerkingsvormen. We lichten dat toe en zullen handreikingen bieden voor meer effectief alliantiema-nagement. Daarna vullen we deze kennis aan met informatie uit enkele gevalsstu-dies. Dat levert ons een toekomstbeeld op.

StartenEen samenwerking moet allereerst tot stand komen, partners moeten elkaar vinden. En als er voldoende onderling vertrouwen ontstaan is dan moet er ook een geschikte manier van doen zijn in die samenwerking: een patroon van afspraken over wat een programma en project is, over werkwijzen, procedures, overleg, afstemming, en inno-vatie.

Daadkrachtig alliantiemanagement van intergemeentelijke samenwerking blijkt in de praktijk hier en daar aangekondigd en ook waargemaakt. De gemeentesecreta-rissen van de vijf Kempengemeenten rond Eersel, Bladel, Oirschot en omstreken namen elkaar enkele jaren terug stevig bij de hand, vonden elkaar in een meedogen-loze diagnose van lokale kracht en zwakten, kozen een gedeelde aanpak met een dui-delijk doel voor ogen, reflecteerden op de kwaliteit van de mix van een zowel van boven af bedachte strategie als een bottom-up – werkwijze, ontwierpen een samenwer-kingsconvenant, riepen contra-expertise in (‘zitten we op de goede weg?’) en start-ten een discussie met colleges, topambte-naren uit alle gemeenten. Dat pakte posi-

tief uit in daadwerkelijke samenwerking, waarin koudwatervrees als sneeuw voor de zon verdween maar waarin na verloop van tijd, in 2007, toch nog de wens opkwam voor meer vaart en een eindperspectief over waar het met de samenwerking uiteindelijk heengaat. je kunt niet succesvol samenwer-ken op drie, vijf of zeven gebieden in een matrixmodel en het daarbij laten. Vroeg of laat komt de vraag op: zullen we toch maar ertoe overgaan om méér samen te werken en dus méér voordelen te pakken door veel meer ambtenaren centraal te poolen in één pool? De Kempengemeenten staan medio 2007 voor die vraag. Van gemeentesecre-tarissen, overige ambtenaren en bestuur-ders wordt opnieuw bezinning gevraagd en het zoeken naar een lijn, één gedeelde koers die voortbouwt op verworvenheden. Verder richting een radicaler SEtA-concept?

Te traag op gangAlliantiemanagement is echter niet overal voldoende aanwezig of komt wat traag op gang. Zo duurde het toch enkele jaren alvo-rens de gemeentebesturen van Schagen, Anna Paulowna en Zijpe elkaar vonden in een streven om op den duur te komen tot één ambtelijk apparaat volgens het SEtA-concept. Maar in 2006 is het besluit genomen door drukverhoging vanuit een gemeente. Het duurde ook enkele jaren alvorens gemeenten in het ‘Land van Cuyk’ op enkele gebieden met vaart samen aan de slag gingen, nadat ze in het begin juist al overeenstemming hadden bereikt over samenwerking op een vijftal gebieden. Het had sneller gekund. Samenwerking moet – zo leert deze casus – bestuurlijk priori-teit hebben, en ambtelijk stevig begeleid en gestuurd worden, wil het slagvaardig zijn of worden. Dat had in beide genoemde gebieden iets beter gekund volgens diverse betrokkenen vanuit de wijsheid van de terugblik. Een samenwerkingsproject blijkt geen gewoon project dat met de beginselen van projectmanagement alleen kan worden aangepakt. Alliantiemanagement is dan ook meer dan projectmanagement.



Wie echt succesvol wil samenwerken, moet niet alleen over bestuurlijke overeenstem-ming en een koers beschikken en een top-ambtelijke steun en wil tot realisatie maar ook een beweging van onderop durven maken. De discussie leert dat de eigen gemeente door bestuurders nogal eens hard-nekkig geldt als referentiepunt, waardoor de eigen ambtelijke zwakten en kwetsbaar-heden, die via samenwerking op te heffen zijn, worden genegeerd. Voer een bestuurs-krachtmeting uit en de praktijk zal, zo leert onderzoek naar 1�0 bestuurskrachtmetin-gen, anders blijken. Of zet ambtenaren van zelfde afdelingen van vijf gemeenten bij elkaar en de ene na de andere suggestie tot concrete samenwerking rolt binnen enkele uren over tafel. Ambtenaren weten als de besten wat ze wel of niet kunnen, zoals een discussie met ambtenaren uit de vijf Kem-pengemeenten bewees. Het zijn de ambte-naren die een shared services-concept een vlucht kunnen geven als je ze tijdig laat

meedenken. En koudwatervrees wegneemt. Voorkom dat ze na een besluitvorming op bestuurlijk niveau in een verzethouding kunnen belanden. Win ze voor samen-werking. Het kan zoals ook de casus Lith-Maasdonk bewees. Het waren daar de poli-tici die de samenwerking verhinderden, niet de ambtenaren. Maar dan moet bestuur-lijk primaat tot gelding komen. Bestuur-ders: engageer je en toon leiderschap, en dus durf. Verlaat eng gemeentelijk denken. De Drechtstedelijke bestuurders deden voor hoe het kan.

Continu managementAlliantiemanagement betekent niet alleen aandacht besteden aan het traject naar samenwerking toe, maar ook na besluiten voort gaan met management. Daar ont-breekt het in de praktijk nog wel eens aan. Gemeentesecretarissen uit de Krimpener-waard hebben rond 200� toegegeven dat ze voordien, na een besluit tot samenwerking


in vijf gemeenten (K5), eigenlijk de sturing ‘hebben laten liggen’. Ze gingen ervan uit dat toen vijf gebieden waren aangewezen waarbij elk van de gemeenten een gebied coördineerde, het proces van werkzaam-heden vanzelf zou gaan. Ze leunden teveel achterover. Dat contractrelaties in de vorm van afspraken of opdrachten nodig waren, hebben ze onderschat, gaven ze achteraf toe.

Voortdurende interactieHet voorgaande maakt het al duide-lijk. Alliantiemanagement is vooral nodig omdat samenwerking mensenwerk is, waarin onvermijdelijk sprake moet zijn van interacties om elkaar te overtuigen van nut, noodzaak en werkwijzen bij samen-werking. Het van de grond trekken van de belastingsamenwerking in een deel van de Parkstadgemeenten (Landgraaf, Brunssum en omstreken) is uiteindelijk niet te herlei-den tot het succesvol inschakelen van advi-seurs of een concept van samenwerking maar juist in sterke mate terug te voeren geweest op de enorme gedrevenheid van een Gideonsbende van topambtenaren die in het nut van samenwerking geloofden en met minder dan de daadwerkelijke samen-werking geen genoegen namen. Ze overleg-den tot ze ook de laatste bestuurder mee hadden. Ze slepen stap voor stap negatieve kanten af en bleven de soepelheid opbren-gen om te argumenteren en ook de laatste opposant voor zich te winnen. Samenwer-kingsprojecten impliceren dus tal van over-tuigingsacties. Gedrevenheid, interactie en overtuigingskracht van de betrokkenen zelf zijn nood-zakelijk om voldoende steun te verwerven, een samen-werking te starten en con-crete contouren te schetsen van het traject. Dat bleek ook op een andere manier. Als de mensen die moeten samen werken het niet willen, blijft succes uit. Het in 2007 uiteenspat-ten van de aanvankelijk succesvolle inrich-ting van de samenwerking tussen Reimers-

waal en Kapelle in een organisatie gericht op de vergunningverlening en handha-vingstaak, genaamd ReiK, waarop men aanvankelijk ook trots was, bleek volgens een rapport van de rekenkamercommissie terug te voeren op onder meer ‘ongemakke-lijke verhoudingen tussen topambtenaren’. Mensen zijn dus zowel opstap als potenti-eel een barrière voor samenwerking. Alli-antiemanagement leert hoe die barrière te slopen. Vertrouwen is essentieel bij samen-werking.

PolitiekOok politiek is mensenwerk en politici moeten gewonnen worden voor samenwer-king. Soms wil een samenwerking niet van de grond komen omdat de diagnose van de te zwakke kwaliteit van ambtelijke dien-sten niet scherp genoeg is, en er toch geloof blijft bestaan in de (gebrekkige) kracht van de eigen gemeente door bepaalde politieke fracties. Hier ligt een belangrijke oorzaak waarom Lith rond 2002-200� niet tot ver-gaande samenwerking kwam met Maas-donk, ondanks aanmoediging door de toen-malige Commissaris der Koningin Houben. En de gemeente Someren iets later niet met de gemeenten Asten en Deurne.

Politici zijn soms ook verdeeld of gokken op door derden opgelegde gemeentelijke herindeling (die nu het tij tegen heeft). De gemeenteraad van Amerongen moest uiteindelijk mee in een traject waarin de gemeente door herindeling zou verdwij-nen, zoals dit ook gold voor gemeenten als

Warmond en ter Aar. Exit intergemeentelijke samen-werking als panacee. Het besluit tot het oprichten van een facilitair bedrijf tussen Moordrecht en Nieuwerkerk aan den Ijssel werd inge-

haald door herindelingssuggesties. Maar ook na herindeling zal intergemeentelijke herindeling aan de orde zijn. De gedachte dat een gemeente na herindeling weer robuust genoeg is, is fictie! Een gemeente


Verlaat eng gemeentelijk denken


zal moeten blijven samenwerken. De prak-tijk bewijst het voortdurend. Meer herinde-ling is dus helemaal geen alternatief voor samenwerking. Alle centrumsteden werken samen met hun omgeving.

Succes- en faalfactorenSuccesvolle samenwerkingsinitiatieven en faalcases bieden nog meer lessen ten behoeve van alliantiemanagement. We lichten er enkele uit, uit verschillende delen van het land: vijf gemeenten in de Krimpenerwaard, de vijf Kempengemeenten, Helden e.o., Beek e.o., Beemster e.o..

De KrimpenerwaardDe samenwerking in de K5, vijf gemeenten in de Krimpenerwaard, kwam na 2000 van de grond omdat er onder gemeenteambte-naren en collegeleden noodzaak tot samen-werking in operationeel en strategisch opzicht werd gevoeld. Dit gevoel leidde tot een samenwerking die bekend werd als ‘het matrixmodel’, een bepaalde variant van het SEtA-concept, de creatie van een of meer pools van ambtenaren uit verschillende gemeenten aangestuurd door gemeentebe-sturen van gemeenten die als afzonderlijke eenheid bleven bestaan.

toen eenmaal een nota was verschenen, een samenwerkingsstructuur was gekozen en elke gemeente een ambtelijke eenheid gehuisvest had, waar de betrokken ambtena-ren op het betreffende terrein uit de andere gemeenten naar gedetacheerd waren, ging het traject van start. Na verloop van tijd bleek er echter onvoldoende patroon in de sturing te bestaan. De samenwerking zette door, want een weg terug was onmoge-lijk. Maar tijdens het breien had men wel steken laten vallen. De gemeentesecreta-rissen hadden als geheel naar eigen zeggen de sturing af en toe uit de handen laten vallen, dus de boel op zijn beloop gelaten. Ze gaven dit achteraf toe. En de communi-catie naar ‘stakeholders’ als gemeenteraden was verwaarloosd, waardoor na zekere tijd niet meer duidelijk was wat de samenwer-

kingseenheden daadwerkelijk aan produc-tie leverden.

De KempengemeentenHoewel de beide casus tot nu toe eerder gelden als een succesverhaal dan een faal-geval, omdat er feitelijke continuiteit is in de samenwerking, diende zich zowel in de Krimpenerwaard als in de vijf samenwer-kende Kempengemeenten (Oirschot e.o.) na enkele jaren ook de vraag aan: op welke gebieden gaan we nog meer samenwerken? Een blijven hangen in de bestaande samen-werking was geen optie. De samenwerking smaakte naar meer. Een matrixstructuur van vijf eenheden in vijf gemeenten is in de praktijk echter niet eenvoudig te verdubbe-len tot tien nog overzichtelijke, transparant werkende pools. Er ontstaat in dat geval de behoefte aan een visie op de eindstruc-tuur van de (SEtA-) samenwerking. Uitein-delijk toch één ambtelijke organisatie voor vijf gemeenten die maatwerk- of confec-tieopdrachten uitvoert voor elk van de vijf opdrachtgevende gemeentebesturen? Of toch maar gemeentelijke herindeling? Op dit punt treedt doorgaans verdeeldheid op. Duidelijk is dat een grote Kempengemeente uitgesloten is, en een grote Krimpener-waardgemeente van Gouda tot Utrecht ook. Dat zijn te uitgestrekte gebieden. Bestuur-ders en politieke representanten van deze gemeenten zouden niet meer de preferen-ties uit alle geledingen en uithoeken van hun eigen gemeente kennen. Gemeente-lijke herindeling bleef in beide gebieden dan ook uit.

Helden en omgevingUiteraard zijn er veel meer samenwerkings-projecten goed gestart. te memoreren is de voortvarende samenwerking met de Lim-burgse gemeente Helden als spil. De omlig-gende kleine gemeenten Meijel en Kessel hebben het initiatief genomen om cen-trumgemeente Helden te vragen ambte-naren op te nemen, gelijk ten Boer dat deed met Groningen, en om beleid voor de gemeenten te ontwikkelen en uit te voeren.

Special, oktober 2007 1�

Het SEtA-concept fi gureerde in Helden e.o. opnieuw expliciet als referentiepunt. De gemeente Helden was heel goed uit een bestuurskrachtmeting gerold, terwijl de kleine gemeenten Meijel en Kessel duidelijk zwakke plekken in de ambtelijke organisa-tie vertoonden. De probleemdiagnose was hier dus geen problematische factor maar springt er uit als een factor die bijdroeg tot het samenwerkingsinitiatief. Daar kwam de invoering van de Wet maatschappe-lijke ondersteuning bovenop en de drei-ging van een tweede bestuurskrachtmeting die in 2007 ook startte. Bestuurders besef-ten dat er iets moest gebeuren en kwamen snel tot samenwerking. Een succesverhaal tot nu toe.

De gemeente Beek en omstrekenEr zijn nog meer ervaringen te melden. Opnieuw een boeiende casus. De vier gemeenten Beek, Valkenburg a.d. Geul, Meerssen en Nuth ondernamen rond 200�, na een gezamenlijke probleemana-lyse, een samenwerkingspoging gericht op operationele en strategische samenwer-king. De focus van de operationele samen-werking lag op vier terreinen: P&O, belas-tingsamenwerking, inkoop en handhaving. De gebruikelijke gebieden van samenwer-king. Net al te moeilijk om dat van de grond te krijgen, zou je zeggen, uitgaande van de succescasus op het vlak van inkoop in Moerdijk e.o. en van de P&O-samen-werking in West-Brabant. Er lag een visie

onder op verdere doorontwikkeling in de toekomst. Een intentieverkla-ring werd getekend, waarna een stuurgroep van vier gemeen-tesecretarissen en vier perso-neelsmanagers hoopvol aan

de slag ging. Dat oogt goed maar toch is de stekker er uitgetrokken en wordt

nu een doorstart

overwogen. Er waren teveel knelpunten. Ze werden tot nu toe niet door succesvol alliantiemanagement weggewerkt (VGS-Nieuws, aug. 2007).

Welke knelpunten zijn er en welke lessen lijken voorlopig te trekken? 1. Na een jaar overleg waren er onvol-

doende resultaten. Het doel werd niet bereikt. Les: zorg voor voortgang want het momentum kan verlopen omdat bij uitblijvende resultaten het verdedi-gingsleger (‘advocacy coalition’) kleiner wordt. Vermijd dat.

2. De intentieovereenkomst tot samenwer-king was te vrijblijvend. Er kwamen wel onderzoeken naar gebieden waarop sa-menwerking mogelijk was, maar die rap-portages moeten ‘met tempo’ verschij-nen en gevolgd worden door besluiten. Les: een stuurgroep moet er bovenop zitten en sturen. Werkgroepen moeten een opdracht krijgen en een samenwer-kingsproject moet door ambtenaren niet gezien worden als werk bovenop be-staand werk. Dan wordt samenwerking immers ten onrechte een restpost.

�. Secretarissen gingen zelf aan de slag om de operationele samenwerking van de grond te tillen. Dit ging ten koste van de strategische samenwerking. Les: priori-tering is goed, eenvoudig beginnen ook, zeker als er ‘quick wins’ mogelijk zijn, zoals met inkoop. Mits dit gecommuni-ceerd en bestuurlijk krachtig gesteund

wordt. Dat de strategische beleidssa-menwerking naar achteren ge-

schoven werd, hoeft geen pro-bleem te zijn mits het kerndoel van samenwerking duidelijk is.

Niet alles kan tegelijk.�. Er was geen even-

redige verdeling van de inzet in het traject van deelnemende gemeen-ten. Les: Iedereen moet zich committeren. Een Gideonsbende is no-dig die door het vuur



gaat voor het bereiken van het doel. Daarop sluit aan om in het kader van personeelsbeleid ook degenen te be-lonen die belangrijke doelen naderbij brengen.

5. De formalisering was te beperkt. Lokale bestuurders van bepaalde gemeenten kregen daardoor de kans uitgangspun-ten regelmatig ter discussie te stellen. Les: Een bestuurlijk stuurgroep moet communiceren met andere bestuurders en met ambtenaren, en formaliseren en vasthouden aan wat geformaliseerd is. Leiderschap is gewenst. Hoe minder formalisering en hoe meer mobiliteit onder bestuurders, hoe meer herhaling van zetten kans krijgt, tenzij nieuwe-lingen bewerkt worden en meegenomen worden. Bestuurders moeten overtuigd worden en blijven van de voordelen van samenwerking.

6. ‘Er was weerstand in de organisaties’. Les: Wie voornamelijk een top down-aanpak kiest door de samenwerking slechts in de bestuurlijke en ambtelijke top te be-denken en doordenken, laat ambtena-ren niet ingroeien in de samenwerking. Betrek hen er vroeg bij. Ambtenaren zelf voorstellen voor samenwerking laten doet, impliceert doorgaans vroege me-dewerking. Zij kennen de sector en de details.

7. De wil om te komen tot harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en rechtsposi-tie ontbrak. Les: Dat wordt een knelpunt genoemd maar had wellicht opgepakt kunnen worden nadat de samenwerking eenmaal liep, succes had en onomkeer-baar was. Als ambtenaren zelf mee kie-zen voor samenwerking, moet dit niet het eerste probleem zijn. Een samenwer-kingsproject is wel een verandertraject maar nog geen reorganisatie.

Er was sprake van te weinig investe-ring in overleg. Er was teveel ruimte om ‘nieuwe beren op de weg te plaatsen’, aldus een betrokken gemeentesecretaris (VGS Nieuws, aug. 2007). Deze casus is dus nog

geen succes maar partners overwegen een herstart.

Beemster en omgevingtenslotte nog een casus ter lering. tegen-over de drie betrekkelijke succesverha-len hier een tweede faalgeval: de samen-werking in Beemster, Zeevang, Graft-De Rijk en Schermer (Noord-Holland). Dit initiatief ging enkele jaren terug hoopvol van start, doordat sprake was van enkele vaders van die samenwerking, waaron-der een burgemeester. Er kwamen voor-stellen maar uiteindelijk werden slechts drie van dertig voorstellen voor samenwer-king van de grond getrokken, een magere oogst volgens betrokkenen in een evaluatie uit 2006. De sturing bleef na verloop van tijd achter, bestuurders en gemeentesecre-tarissen balden de vuisten niet voldoende, het project ging ‘sudderen’, ‘quick wins’ bleven uit en nieuwe bestuurders kregen kans om nieuwe vragen te stellen bij al lang gekozen maar niet geformaliseerde aan-pakken. Onzekerheid kreeg de kans om te groeien en uiteindelijk belandde het traject in een neerwaartse spiraal. Het primaat van de politiek was onvoldoende tot zijn recht gekomen. Met krachtiger sturing en leider-schap was meer bereikt, zo bleek uit een evaluatie.

Gedeeltelijk deden zich hier zelfde knelpun-ten voor als in de gemeenten Beek e.o. Als niet doorgepakt wordt door een groep eens-gezinden, zakt het elan weg. Als de bestuur-lijke en/of ambtelijke toppen verdeeld zijn, krijgt verzet teveel kans. Leiderschap en eensgezindheid gevraagd, zoals ook naar voren kwam in de Kempengemeenten.

Enkele lessen op een rijWe ontlenen aan het voorgaande tal van aanzetten voor beter alliantiemanagement. Initiatieven tot intergemeentelijke samen-werking in de vorm van shared services zijn kansrijk als:1. het bestuur over een scherpe diagnose

beschikt van zwakheden in de eigen or-


ganisaties en zicht heeft op beleidsma-tige uitdagingen en taken die moeten worden aangepakt maar die de eigen organisatie niet alleen aankan (les uit alle casus);

2. als de voordelen van samenwerking dui-delijk op een rij staan, doorleefd worden en gevoeld worden (les uit alle casus);

�. als betrokkenen bereid zijn de eventuele nadelen van samenwerking te beperken (les uit Eersel e.o.; Beemster e.o.);

�. als een top down-visie en een bottom up-aanpak gecombineerd worden. Dit heet een pendelbeweging maken. Er is niet alleen een visie van besturen nodig. De noodzaak tot samenwerking moet zeker ook besproken worden met ambtenaren en gemeenteraden en daar steun vinden resp. georganiseerd worden. Ambtena-ren die gaan samenwerken, kunnen zelf daartoe ook voorstellen doen en mee-denken. Benut hun expertise en inzicht (les uit Eersel e.o.);

5. als de samenwerking ook geformaliseerd wordt (zeker les uit Beemster e.o., Beek e.o.);

6. als de samenwerking uitgewerkt wordt door een ambtelijke en een bestuurlijke Gideonsbende die krachtig elkaar on-dersteunt en voortdurend aspecten van de samenwerking uitwerkt (les uit Park-stad, Eersel e.o., Beemster, Beek e.o.);

7. als de samenwerking bestuurlijke priori-teit en aandacht heeft en vooral houdt. Leiderschap gevraagd (alle casus);

�. als het management van de samenwer-king van de grond komt en blijft aan-houden en de aandacht van bestuur en ambtelijke top niet nalaat maar er knopen worden doorgehakt en gestuurd wordt (les uit Parkstad, K5-gebied, Kem-pengemeenten);

9. als er vertrouwen is tussen partners en geloof in de voordelen en dit gedeeld blijft worden bij mobiliteit in bestuur en ambtelijke betrokkenen (les uit Helden e.o.; Beemster e.o.);

10. als de samenwerking in een ‘winning mood’ komt door ‘quick wins’ in finan-

cieel opzicht, waardoor de kritische blik van de omgeving afneemt en alliantie-management en doorwerken aan de sa-menwerking ruimte krijgen;

11. als de relevante omgeving geen twij-fel gaat zaaien door over gemeentelijke herindeling te beginnen (diverse casus). Herindeling blijkt geen alternatief voor shared services-concepten. Ook na her-indeling blijft samenwerking op een aantal gebieden bittere noodzaak, kans-rijk, en volop aantrekkelijk.

Wie niet gelooft in het nut van samen-werking en liever op eigen houtje met alle sterkten en vooral zwakten verder gaat, kan samenwerking ook gewoon laten. Samen-werking is een vrijwillige zaak. Dat inter-gemeentelijke samenwerking een zwak alternatief zou zijn omdat de democrati-sche controle zwak zou zijn, is een fabel-tje. juist de kern van een SEtA-concept is dat de democratische sturing en controle overeind blijven. De auteurs wijken niet en blijven dus volop geloven in de voor-delen van ‘shared services’, van het SEtA-concept. Maar met adequaat alliantiema-nagement van de invoering en het verdere functioneren van de samenwerking. Wie goed alliantiemanagement pleegt, kan succes hebben.

Prof. dr. A.F.A. (Arno) Korsten is hoogle-raar Bedrijfs- en bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit Nederland en bijzonder hoogleraar Bestuurskunde van de lagere over-heden aan de Universiteit van Maastricht.Drs. J.M. (Stan) van de Laar is adviseur gemeenten, provincies en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden.



Barneveld snoeit lustig in woud van regelsDeregulering is hot. De vergaande plannen voor deregulering van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en MKB-Nederland vallen overal in goede aarde. Het schrappen van regeltjes is niet het moeilijkste, dat is vaak een hamerstuk. Pas daarna begint het echte werk. Dat betekent een andere manier van werken voor mensen die zich het liefste laten leiden door zekerheid en controle. Een praktijk-voorbeeld uit Barneveld, dorp van oud-Veluwse markten, kippen en deregulering. Reinen Dercksen

Wie de recente voorstellen van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten ter vereenvoudiging

van de Algemene Plaatselijke Verordening vluchtig doorleest, waant zich al snel op een planeet die lichtjaren lijkt te zijn verwijderd van de planeet waar overheid en burgers heftig reageerden op rampen als in café Het Hemeltje in Volendam of de Roomwijk in Enschede. Na die rampen was het nationale en lokale devies: streng handhaven, zero tolerance en weg met het slappe gedoogbe-leid. De overheid moest daadkrachtig zijn.

Maar zie nu de jongste plannen van de VNG. De voorstellen om verordeningen te schrappen, te vereenvoudigen dan wel om vergunningen voor onbepaalde tijd af te ge-ven buitelen over elkaar heen. toegegeven, het gaat niet om zaken die met brandveilig-heid of gevaarlijke stoffen hebben te maken, maar toch. Een greep uit de snoeivoorstel-len. Een kleinschalig evenement organi-seren? Geen vergunning meer nodig. Een vergunning voor diverse straatberoepen zo-

als glazenwasser of pizzabezorger? Schrap-pen. Een alarminstallatie installeren? Ga je gang. De kapvergunning, een grote bron van ergernis voor velen, maakt plaats voor

een beschermde bomenlijst. De overige bomen in een gemeente worden vogelvrij verklaard.

Ook verrassend is het voor-stel om in veel gevallen de bal bij de gemeente te leggen.

Iemand meldt dat hij een buurtfeest wil organiseren, zijn gevel wil aanpassen of een boom wil kappen. Reageert de gemeente niet binnen een bepaalde tijd, dan mag de aanvrager ervan uitgaan dat zijn verzoek is ingewilligd en kan hij zijn gang gaan. In juridische termen heet dat lex silencio posi-tivo: als je niets van de gemeente hoort, dan heb je groen licht voor je plannen. Het lijkt op een vorm van omgekeerde bewijslast.

De totale oogst van de VNG-plannen: drie van de achttien vergunningsstelsels in de model-APV worden volledig geschrapt. Nog eens drie kunnen worden vervangen door

Schrappen van regels is pas

het begin


een melding of een algemene regel. tien vergunningen kunnen eenvoudiger. Hun reikwijdte wordt ingeperkt, ze vallen onder de lex silencio positivo of de geldigheidsuur wordt verlengd, in principe voor onbepaalde tijd. Alles met als doel om de regeldruk voor burgers en ondernemers te verlichten.

De vereniging voor het Midden- en Klein Bedrijf meende niet te kunnen achterblij-ven en stelde een compleet alternatief ver-gunningenstelsel op: de Ondernemersge-richte Algemene Plaatselijke Verordening. Ook MKB-Nederland stelt voor om zes vergunningen volledig te schrappen, waar-onder de horeca- en exploitatievergunning, de gevelrereclamevergunning en de uitstal-vergunning.

KruitdampenIn Barneveld valt de klap dit najaar, let-terlijk. Dan moeten de voorstellen van de VNG in grote lijnen door de gemeenteraad worden geloodst, waarna de afschaffing van diverse regels en verordeningen wordt afgehamerd. Het is het voorlopige sluitstuk

van drie jaar voorbereiding in verschil-lende fases. Een verkenningsonderzoek, het intrekken van negentien verouderde veror-deningen, medewerkers zelf met voorstel-len laten komen voor de vereenvoudiging van de overgebleven negentig verordenin-gen en tenslotte het opstellen van een uit-gewerkt plan waarin alles op zijn plek moet vallen. Inclusief zo min mogelijk alterna-tieve algemene regels en de verbetering van de digitale informatie en afhandeling van aanvragen.

Dick Bakhuizen, gemeentesecretaris en aanjager van de plaatselijke snoeioperatie, zal er naar eigen zeggen handenwringend bijzitten. ‘Dan moet de Raad met de billen bloot. Ze hebben ons uitgedaagd en dus komen we met vergaande voorstellen in de lijn van de VNG-plannen. Ook in Bar-neveld klonk de roep om minder regels en minder lastendruk voor burgers en bedrijfs-leven en dus hebben we een beetje gehan-deld vanuit het idee: ze kunnen het krijgen zoals ze het hebben willen.’


DEREGULERING

So far so good, Bakhuizen verwacht geen grote weerstand uit de Raad. Pas daarna, als de kruitdampen optrekken, zal duidelijk worden wat de slachting onder de gemeen-telijke regelgeving precies zal aanrichten op de afdelingen waar men dagelijks te maken krijgt met aanvragen of mel-dingen van burgers en onder-nemers. Bakhuizen verwacht een gewenningsperiode waar-in strijdige belangen kunnen botsen. Het gaat er vooral om een ingebakken werkwijze, gebaseerd op zekerheid en controle, in te dammen en ruimte te geven aan vertrou-wen in de vragende partij.

Oude reflexenEen voorproefje van oude reflexen onder-vond Bakhuizen toen hij een voorstel voor de opheffing van een verordening voorlegde aan de juristen van de afdeling bestuurs- en managementondersteuning. Kort daarop kreeg hij een waslijst algemene regels terug die in de plaats zouden moeten komen van die verordening. ‘Dat is dus een gevaar dat dreigt. Dat je zegt: ik hef een vergunning-stelsel op en leg de verantwoordelijkheid bij de aanvrager. Maar vervolgens confronteer je die met zo’n dichtgetimmerd pakket voor-waarden en regels dat hij er per saldo niets mee opschiet. Zo kom je van de regen in de drup. Dat kan voor burgers veel benauwen-der uitpakken. Ik zei dus: niet doen, wacht de praktijk nou gewoon eerst eens af.’

ter illustratie noemt de gemeentesecreta-ris het grotendeels vrijgeven de roemruchte kapvergunning. ‘Dat vinden ze bij Beheer Openbare Ruimte eng. Daar zijn discussies over gevoerd. Maar als je vraagt of er wel eens een kapvergunning wordt geweigerd, dan blijkt dat dat bij hoge uitzondering ge-beurt. Dan heeft zo’n vergunning kennelijk weinig nut. Denk je nou echt dat iedereen in het wilde weg bomen gaat kappen als je de regeling loslaat en vervangt voor een be-schermde bomenlijst? Natuurlijk niet.’

De tegenargumenten liggen voor de hand

en zijn niet onzinnig. Hoe reageer je als iemand kan aantonen dat een bepaalde procedure niet goed is gevolgd? Dat gevaar speelt vooral bij bestemmingsplannen maar ook bij de APV loert een dergelijk gevaar. Of wat als iemand een procedure begint die bij

de Raad van State eindigt? Die vervolgens zegt dat de gemeente haar huiswerk niet goed heeft gedaan of de deur heeft opengezet naar willekeur of rechtsongelijk-heid. je kunt zoiets voorko-

men door vervangende regels op te stellen maar Bakhuizen wil er voorlopig niet aan. ‘Als we een keer bij de Raad van State in het bankje staan omdat de regels niet water-dicht waren, en we gaan nat, dan gaan we maar eens nat. Dat is toch niet zo erg? Ik heb liever dat je tien aanvragen snel afhan-delt met het risico dat er iets mis kan gaan, dan dat je alles dichttimmert, de burger maanden met een zaak bezig is en zich al die tijd bont en blauw ergert aan de trage overheid die onder het mom van zorgvul-digheid niets aan het toeval wil overlaten. Natuurlijk, in zulke gevallen wordt uitein-delijk de wethouder ter verantwoording geroepen maar ik heb al gezegd dat ik de klappen dan wel opvang. Het is geen reden om niet door te gaan op de ingeslagen weg. Het is ook geen vrijbrief om maar wat aan te rotzooien, dat is weer het andere uiter-ste, maar we moeten ons vooral niet laten leiden door koudwatervrees.’

Kill your own darlingsBarneveldse beleidsmedewerkers en juristen hebben inmiddels enkele jaren aan het idee kunnen wennen. De laatste tijd worden ze daarin ondersteund door Remco Laverman van Eiffel. Een blauwdruk voor een andere werkwijze heeft hij niet aangeleverd, zo werkt het niet. Als hij zijn rol in een paar woorden moet samenvatten, dan komt het neer op iemand die de knuppel in het hoen-derhok gooit. In de praktijk betekent dat dat de jurist Laverman medewerkers voort-durend met dezelfde kernvragen confron-

Deregulering is geen vrijbrief om maar

wat aan te rotzooien


teert: waarom wil je iets regelen, is dat een taak voor ons en zo ja, hoe wil je dat dan aanpakken. Laverman: ‘Dat klinkt logisch maar in de praktijk laten mensen zich vaak door anderen zaken leiden. Zoals een inci-dent in een grijs verleden, dat leidt tot een voor-het-geval-dat regeling. Of het ver-wachte bezwaarschrift van een buurman of collega-ondernemer. Want die trekken vaak als eerste aan de bel als ze vinden dat een ander ten onrechte te veel vrijheid krijgt. Of er is de vrees voor een claim tegen de gemeente. Begrijpelijk, maar uiteindelijk vormen die over-wegingen geen rechtvaardi-ging om jaar in jaar uit de burgers te con-fronteren met meer regels of langdurige procedures.’ Voor mensen die gewend zijn kwesties door een juridische bril te bekij-ken en niets aan het toeval wensen over te laten, breekt een periode aan van kill your own darlings. Volgens Laverman verklaart die overgang waarom het echte werk waar-

schijnlijk pas begint na het raadsbesluit.

Want Laverman wijst erop dat in Barne-veld deregu-lering meer

omvat dan het schrappen van regels. Sterker nog, de meeste

winst is volgens hem te halen uit het verkor-

ten of stroomlijnen van aanvraagpro-

cedures, een betere afhandeling via inter-net en een betere informatievoorziening naar de burger. Die moet binnen een paar minuten op de website van de gemeente kunnen zien of hij voor bijvoorbeeld een steiger of container voor zijn huis een ver-gunning moet aanvragen of niet. En als dat niet hoeft maar hij moet wel aan bepaalde

regels voldoen, dan moeten die regels duidelijk en ondub-belzinnig zijn.

Die aanpak heeft volgens Laverman een belangrijk bijkomend voordeel. ‘Men-sen zijn helemaal niet tegen regels an sich, mits ze maar duidelijk zijn. Als je die ver-

pakt in een ingewikkeld en tijdrovend ver-gunningenstelsel, roep je vanzelf weerzin tegen die regels op. Als de overheid daar weer op reageert door van alles en nog wat te gedogen of slecht te controleren, raak je steeds verder van huis. Gedogen is iets anders dan dereguleren. Gedogen schept onduidelijkheid. Beter een beperkt aantal regels die je goed controleert en handhaaft

dan een woud van regels waarbij je de deur openzet voor gedogen en onduide-lijkheid.’ Laverman ziet dan ook geen verband tussen deregulering en het risico op nieuwe rampen zoals in En-schede en Volendam. Minder regels zijn beter te handhaven, dus de kans op echte rampen wordt bij deregulering eerder kleiner dan groter, aldus Laverman.

SlingerbewegingDe situatie in Barneveld is zeker

niet uniek in Nederland. tientallen gemeenten zijn al jaren bezig met een

moeizame strijd waarin regels afwisselend worden vereenvoudigd maar soms ook weer

Mensen zijn niet tegen regels,

als ze maar duidelijk zijn


DEREGULERING

worden aangescherpt. In een prijswinnend onderzoek bracht de bestuurskundige Noor Lourens de Utrechtse situatie in kaart. In haar verslag beschrijft ze uitvoerig de weer-barstige geschiedenis van de gemeentelijke deregulering. In de afgelopen twintig jaar heeft die weinig aan actualiteit ingeboet. Het is een geschiedenis van voortdurend twee stappen vooruit en één achteruit, en soms ook twee. Veelzeggend is haar advies aan gemeenten om de verleiding te weer-staan en vooraf geen kwantitatieve doelen op te stellen. Als je twee regels samenvoegt of verplaatst naar een ander overheidsni-veau, heb je een doelstelling gehaald maar de klant schiet er weinig mee op. Niet doen dus.

Een principieel probleem bij deregule-ring is volgens Lourens dat je van ambtena-ren moeilijk kunt verwachten dat ze hun ei-gen werkzaamheden opheffen en zodoende aan hun eigen stoelpoten zagen. Ook dat zou verklaren waarom de materie telkens opnieuw opduikt. Ambtenaren genereren werk waardoor de roep om minder regels en deregulering nooit zal verstommen. Het heeft de kenmerken van een vicieuze cir-kel.

EfficiëntDat neemt niet weg dat Dick Bakhuizen er niet voor terugdeinst om een voorzich-tige prognose te doen wat betreft de ver-mindering van het aantal ambtenaren als gevolg van de operatie. Nu werken er onge-veer ��0 mensen bij de gemeente, op basis van �00 fte’s. Met daarbij de kantteke-ning dat Barneveld zo veel mogelijk in eigen hand houdt, variërend van de gemeentelijke muziekschool tot de plaatselijke vuilnisop-haaldienst. ‘Op termijn moet het mogelijk zijn dat af te slanken, misschien met enkele tientallen, hoewel ik dat niet volledig kan onderbouwen. Maar ook daarvoor moet je niet bang zijn. We zitten hier niet om het ambtenarencorps in stand te houden, dan zou ik een slechte raadgever zijn. Het gaat er uiteindelijk om dat je je werk zo efficiënt mogelijk doet.’

Maar het kan verkeren. De wildgroei in vrij-markten illustreert volgens Bakhuizen goed hoe de publieke opinie heen en weer kan slingeren tussen vrijheid en strakke regels. Dertig jaar geleden was iedereen enthousi-ast over de vrijmarkten, het had iets revo-lutionairs. totdat mensen de vrijmark-ten gingen gebruiken om hun grof vuil te dumpen. En commerciële handelaren de markten gingen overnemen en mensen ziek werden van inferieure loempia’s en afge-werkt vet. Sindsdien nemen steeds meer gemeenten het heft weer in handen en komen met nieuwe gebods- en verbodsbe-palingen. Ook de houding ten opzichte van coffeeshops maakt duidelijk dat periodes van een terugtredende overheid en de roep om daadkrachtig optreden elkaar afwis-selen. ‘En dus hoef je geen profeet te zijn om te voorspellen dat deze discussie over twintig jaar nog altijd of weer op de agenda zal staan’, aldus Bakhuizen. ‘Best mogelijk dat de er dan bestuurders zijn die vinden dat we er in deze tijd een zooitje van hebben gemaakt. Dan wordt alles met gemak weer teruggedraaid en kan het spel weer van vooraan beginnen.’

Reinen Dercksen is journalist


Van bestuurlijke impasse naar hoogwaardige gebiedsontwikkelingAls overheden lijnrecht tegenover elkaar staan, kun je als gemeente twee dingen doen: de hakken in het zand houden, of met een eigen plan komen. Het college van Moerdijk koos voor het laatste. En het zorgde ook voor draagvlak door de ideeën van de betrokken (gemeente)kernen over hun eigen toekomst mee te nemen in de plannen. Daarmee verrezen de contouren van een integrale gebiedsontwikkeling, met een hoogwaardig en multimodaal (weg, spoor, water en buisleiding) ontsloten logistiek park als belangrijk onderdeel. Eind 200� liggen de resterende onderzoeksgegevens op tafel en besluiten Rijk, provincie en de gemeente Moerdijk of Port of Brabant er zal komen.Henk Grundmeijer

Het begon in 2002 met het voor-nemen van de provincie Noord-Brabant. Die wilde bedrijventerrein

‘Moerdijkse Hoek’ grootschalig uitbreiden met 600 hectare zware industrie (milieuca-tegorie � en hoger), in combinatie met 150 hectare glastuinbouw. Dit idee kwam niet zo maar uit de lucht vallen; het was geba-seerd op behoefteprognoses van het CPB in de jaren negentig. terwijl de provincie vast-hield aan het oorspronkelijke plan, bleef de gemeente Moerdijk onverkort tegen. En ook de bevolking wilde geen zwaardere belasting van het haven- en industriege-bied. Vervolgens stonden beide overheden jarenlang met de ruggen naar elkaar.

In die jaren veranderden niet alleen de

prognoses, maar ook de houding van de gemeente. Wethouder Economische Zaken, tevens portefeuillehouder, Ada Grooten-boer daarover: ‘Om uit die bestuurlijke impasse te komen, besloten we zelf met een plan te komen. En omdat uit nieuwe prognoses bleek dat er behoefte bestond aan andere vormen van bedrijvigheid dan die zware industrie, konden wij een reëel alternatief ontwikkelen. Ons uitgangspunt was optimaal aansluiting zoeken bij het bestaande haven- en industriegebied.’

Na het overwegen van verschillende varianten, waarbij zelfs landaanwinning een optie was, presenteerde het college van B&W op 5 oktober 2005 de plannen voor Port of Brabant. Op basis van een eerste haalbaarheidsstudie, de geactualiseerde cij-


PORt OF BRABANt

fers van het CPB en het beschikbaar komen van grond die Shell tot dan toe in gebruik had, bestempelde in maart 2006 ook het college van GS het plan als een volwaardig alternatief voor de Moerdijkse Hoek. In de maanden daarna volgen de twee onderzoe-ken naar de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte aan bedrijventerreinen in West-Brabant. Daarbij waren ook de ministeries van VROM en Economische Zaken betrok-ken. De conclusie was dat de ‘logistieke be-hoefte’ het beste binnen de grenzen van de gemeente Moerdijk vervuld kon worden.

De gemeenteraad gaf vervolgens via een motie de opdracht te onderzoeken waarom Moerdijk daarvoor de beste plaats zou zijn.Daarbij werd de volgende centrale vraag ge-steld:

‘In hoeverre is het noodzakelijk om de gecon-stateerde bovenregionale logistieke behoefte te faciliteren op een nieuw terrein nabij en in aansluiting op het bestaande industrie-terrein Moerdijk of dat hiervoor reële alter-natieven zijn’

Op deze wat krom geformuleerde vraag kwam een helder antwoord dat een goed inzicht geeft in de huidige logistieke bedrij-vigheid. Want die verandert sterk. Niet enkel open overslag, maar een verschui-ving naar ketenassemblage is de trend. En daarmee een verschui-ving van louter transport en opslag naar hoogwaar-dige logistieke dienstverle-ning. Deze ontwikkeling zal leiden tot schaalvergroting en clustering van activitei-ten, juist op locaties achter de zeehavens. De locatie Moerdijk concurreert voor dit soort grote bedrijven niet zozeer met andere locaties in West-Brabant maar veeleer met locaties achter zeehavens in België, Duitsland en Frankrijk. Moerdijk kon dus zelfs een bovenregionale rol gaan spelen. Geen enkel ander gebied in West-Brabant voldoet aan de eisen die een der-

gelijke vestigingsplaats stelt. Moerdijk bleek dé plek om geavanceerde logistieke dienst-verlening te vestigen. Met name door de strategische ligging op de corridor tussen Antwerpen en Rotterdam én de mogelijk-heid om het logistiek park ‘multimodaal’ (spoor, weg, water en buisleiding) te ont-sluiten. Naast transport en opslag komt er in Port of Brabant ook ruimte beschik-baar voor activiteiten met een hogere toe-gevoegde waarde, zoals assemblage en repa-ratie. Hoewel de sectoren nog allerminst bekend zijn, valt te denken aan produc-ten uit de technische branche, zoals com-puters. Maar ook geheel andere producten, zoals kleding die vacuüm verpakt aankomt en in Moerdijk wordt gestreken en gedistri-bueerd, kunnen wellicht straks grootscha-lig in Moerdijk worden verwerkt.

CompensatieWat het college betreft komt er dus een hoogwaardig logistiek park binnen de gemeentegrenzen. Maar volgens porte-feuillehouder Grootenboer impliceert Port of Brabant meer dan dat. ‘Dit is ook een unieke kans om Moerdijk nog aangenamer te maken. We hebben in onze gesprekken met Rijk en provincie altijd duidelijk naar voren gebracht dat uitbreiding van bedrijfs-activiteiten gepaard moet gaan met com-pensatie voor de bevolking. Daar heeft de

provincie indertijd niet op gereageerd, maar wij hebben dat wel in onze plannen opgenomen. Geen logistiek park zonder verbetering van de leefomgeving en andere voordelen voor de bevolking. Dat is ons uitgangspunt. Het college is altijd uitgegaan van een totaalpakket aan maat-regelen en dat hebben het

Rijk en de provincie dus nu onderschre-ven. Wat wij voorstaan, is een totale kwa-liteitsimpuls voor de gemeente Moerdijk. De oostzijde van de gemeente is voorna-melijk bestemd voor de opvang van stede-lijke functies, zoals extra woningbouw en

Uitgangspunt was optimaal aansluiting

zoeken bij het bestaande haven- en

industriegebied

Special, oktober 2007 2�

opvang van bedrijvigheid, zonder de kwa-liteit van het landschap én de leefbaarheid uit het oog te verliezen. Aan de westzijde van de gemeente richten we ons vooral op rust, en ruimte. We streven naar een goede verdeling tussen bedrijvigheid, groen en water, wonen en recreatieve mogelijk-heden. Om dat mogelijk te maken zullen we bijvoorbeeld ook grootschalige bedrij-ven uit een aantal dorpskernen verplaatsen en de vrijkomende gebieden opnieuw gaan inrichten met voor een dorpskern gewenste functies. Verder willen we de verbindin-gen tussen de kern Moerdijk en de omlig-gende kernen versterken. En wat het logis-tieke park betreft: dat zal naar verwachting een flinke toename van de werkgelegen-heid met zich meebrengen. Naar schatting kunnen er zo’n 9000 extra arbeidsplaatsen bijkomen. Dat is de helft van het huidige aantal arbeidsplaatsen in Moerdijk.’

IntentieverklaringHoewel de gemeenteraad verdeeld is over de plannen, heeft een meerderheid zich inmiddels uitgesproken voor de ontwik-keling van Port of Brabant. Vervolgens is

een intentieverklaring opgesteld. Daarin spreken gemeente, provincie en het Rijk af om tot �1 december 200� verder te onderzoeken of de plannen haalbaar zijn. Naar verwachting zullen minister Van der Hoeven, de CvdK van Noord-Brabant Maij-Weggen en burgemeester Den Duijn van de gemeente Moerdijk deze intentieverklaring in het najaar ondertekenen.

De doelstellingen in de verklaring zijn duidelijk:

Het creëren van ruimte voor economie (regionaal en bovenregionaal) door optimaal gebruik te maken van het bestaande bedrijventerrein en een nieuw logistiek terrein te ontwikkelen.Het verbeteren van de kwaliteit van de leefomgeving, met name de leef-baarheid, het milieu en de ruimtelijke kwaliteit.

In de verklaring zijn ook de onderdelen van het programma (van 2007 tot 2025) opge-nomen:

Ontwikkeling logistiek park.

n

n

n


PORt OF BRABANt

Herontwikkeling van de Noordrand Zevenbergen, waarvoor € ��,5 miljoen beschikbaar zal worden gesteld (uitplaat-sing van een aantal bedrijven en heront-wikkeling van het gebied met water/groen, woningbouw en recreatieve voor-zieningen).Een kwaliteitsimpuls voor de kern Moerdijk, met bijvoorbeeld het ontwik-kelen van woningbouw én recreatieve voorzieningen in de haven van deze dorpskern. Voor deze ontwikkeling komt € 10 miljoen beschikbaar.Aanleg door de provincie van een nieuwe ontsluitingsweg voor de noordkant van de kern Zevenbergen.Uitplaatsing van grootschalige bedrijven uit dorpskernen en herontwikkeling van deze locaties.Ontwikkeling van het ‘Stationsgebied Lage Zwaluwe’.Realisatie van �25 extra woningen binnen de gemeente Moerdijk.Reservering van insteekhaven Oost, inclusief omlegging van de Roode Vaart.Intensivering en herstructurering van het bestaande bedrijventerrein Moerdijk.

Met de opbrengsten uit de �25 extra wonin-gen én de ontwikkeling van het stationsge-bied Lage Zwaluwe kan de gemeente de ver-plaatsing van grootschalige bedrijven uit de kernen Zevenbergen, Zeven-bergschen Hoek en Klundert betalen.terugkijkend op de jaren die aan de plannen van Port of Brabant voorafgingen, kun je rustig stellen dat zich hier een klein wonder heeft vol-trokken. Van een onwrik-bare houding bij de verschil-lende overheden tot een plan waarvoor alle partijen tekenen. Een situatie die in over-heidsland toch tamelijk uniek kan worden genoemd.

Projectleider Edwin Alderliesten schrijft het toe aan de verandering van denken en

n

n

n

n

n

n

n

n

handelen. ‘Niet langer langs de zijlijn blij-ven staan, maar meer de regie naar je toe trekken door het ontwikkelen van een ei-gen, alternatief plan. Dat is de sleutel tot succes gebleken. Ook als gemeente moet je weten je wat wil.’ Alderliesten is als pro-jectleider vanuit de gemeente bij dit project betrokken. In de huidige tweede fase wordt hij ondersteund door extern projectleider Michel Simons van Eiffel.

Speelbal of spelbepaler?Ada Grootenboer onderschrijft het belang van de regierol. ‘Zelfs als er geen bewe-ging meer mogelijk lijkt, is het belangrijk om kansen te zien en te pakken. Op een gegeven moment zat het muurvast. Dat dwingt je om na te denken over wat er op je afkomt. Ben je speelbal of spelbepaler? Van het antwoord op die vraag, hebben we veel geleerd.’

Een andere succesfactor is het creëren van draagvlak. Want nadat de bevolking mordicus tegen de oorspronkelijke plannen van de provincie was, komt er nu steeds meer bijval voor Port of Brabant. Om het tij te keren is de gemeente naar de burgers toe-gegaan om ze te informeren over de nieuwe plannen. En over de kentering in het col-legestandpunt inzake uitbreiding van het haven- en industriegebied.

Volgens Grootenboer ‘kost draagvlak creëren veel tijd. Vooral als er eerst ja-

renlang regelmatig media-aandacht is, terwijl wij de burgers nauwelijks konden infomeren. Dat kwam door de tegenstelling tussen het gemeentelijk standpunt en het standpunt van Rijk en provincie. De mensen die in het gebied wonen waar het logistiek park nu is gepland,

verkeerden al jaren in onzekerheid. Met het besluit dat deze zomer is genomen, komt voor een deel een einde aan die onzeker-heid, al is de boodschap voor die mensen natuurlijk zeer ingrijpend.’

‘Draagvlak creëren begint met het ont-

Niet langer langs de

zijlijn blijven staan, maar meer de regie naar je toe

trekken


wikkelen van een visie. En daarvoor moet je weten, wat er leeft’, vult Alderliesten aan. ‘Zo hebben we bijvoorbeeld alle dorpsplan-nen doorgenomen en daar de belangrijkste ingrediënten uitgehaald. Daarop zijn onze plannen dus mede gebaseerd.’

Perspectief‘Van wat er nu allemaal achter ons ligt hebben we heel veel geleerd’, blikt wethou-der Grootenboer terug. Maar ze kijkt ook vooruit; want er is nog een hele weg te gaan voordat er op 1 januari 2009 een ‘go’ kan komen. Over de vraag of die er ook komt, zijn Edwin Alderliesten en Ada Grootenboer

positief gestemd. ‘De plannen zijn goed en bieden de gemeente Moerdijk enorm veel perspectief’, aldus de wethouder. ‘Er zijn natuurlijk nog de nodige vragen – vooral op financieel gebied –, maar we hebben de stellige overtuiging dat de combinatie van milieuvriendelijke bedrijvigheid en flanke-rend beleid een succes wordt.’

Dat nog niet alle gemeenteraadsleden vóór zijn, baart haar niet zo’n zorg. ‘Ik heb weinig inhoudelijke bezwaren gehoord, wel veel vragen. Die hopen we aan het eind van 200� allemaal te kunnen beantwoorden.’

Henk Grundmeijer is journalist

Gebiedsvisie Moerdijk-Oost, RBOI Rotterdam


PORt OF BRABANt

Publieke handhaving van het Europese aanbestedingsrecht De media besteden de laatste tijd geregeld aandacht aan de naleving van het Europese aanbestedingsrecht. Bijvoorbeeld in verband met organisatie van evenementen tijdens de eerste 100 dagen van het kabinet. De aandacht ebt vervolgens snel weer weg en leidt niet tot ingrijpende maatregelen om de naleving van de aanbestedingsregels in Nederland te verbeteren. Een adequate aanpak vraagt echter om inzet van nieuwe instrumenten, zoals publieke handhaving en attestatie van aanbestedende diensten.Maurice Essers

ten, concessies en zogenaamde B-diensten onder deze drempelwaarde een onderhand-se aanbesteding voldoende is, als daarvoor tenminste drie gegadigden worden uitge-nodigd. Maar het EG-verdrag stelt dat ook voor concessies en opdrachten beneden de drempelbedragen vooraf een passende mate van bekendheid gegeven moet wor-den. Wanneer in aanmerking wordt geno-men dat het daarbij alleen al bij decentrale overheden jaarlijks om meer dan 200.000 opdrachten gaat, dan wordt de omvang van dit probleem duidelijk2.

Het tweede probleem heeft te maken met de manier waarop aanbestedingsstukken gefor-muleerd zijn. Dat moet gebeuren in objec-tieve, proportionele en duidelijke eisen en criteria. toch komt het maar al te vaak voor dat een aanbestedende dienst gaandeweg een aanbestedingsprocedure tot de ontdek-king komt dat de door hem geformuleerde eisen en criteria te streng zijn. Daardoor komen geschikte aanbieders of oplossin-gen soms ten onrechte niet voor gunning in aanmerking. Omdat het Europese recht een wijziging van de criteria en de eisen gedu-

Op grond van de EG-aanbestedings-richtlijnen1 dienen overheden en nutsbedrijven (“aanbestedende

diensten”) bij het gunnen van opdrachten rekening te houden met de procedureregels die uit deze richtlijnen voortvloeien.

Problemen voor aanbestedende dienstDe aanbestedende diensten worstelen bij de naleving van deze aanbestedingsregels met een aantal problemen. De twee belangrijk-ste daarvan zijn de openbare aankondiging van opdrachten en het formuleren in aan-bestedingsstukken van objectieve, proporti-onele en duidelijke eisen en criteria.

Wat houdt dat precies in? Voor het vaststel-len of opdrachten voor bepaalde leverin-gen en diensten en bepaalde werken vooraf gepubliceerd moeten worden, hanteert de Europese Commissie drempelbedragen. Leveringen en diensten boven de € 211.000 moeten in ieder geval vooraf worden gepu-bliceerd, net als werken boven de € 5,27� miljoen.

De meeste Nederlandse aanbestedende diensten gaan ervan uit dat voor opdrach-


rende de aanbesteding in beginsel verbiedt, moet dan met een minder voordelige aan-bieding genoegen worden genomen. Ook komt het voor dat eisen en criteria onvol-doende duidelijk zijn. Dat komt net name voor als voor een bepaalde gunning wordt gekozen voor de ‘economisch meest voor-delige aanbieding’. De wegingsfactoren en subcriteria die daarbij worden gehanteerd, zijn dikwijls onvoldoende doordacht en uit-gewerkt.

Problemen voor inschrijversOok de ondernemers die op een aanbeste-ding inschrijven (“inschrijvers”) hebben een probleem: bijvoorbeeld dat het voor hen moeilijk controleerbaar is waarom zij een opdracht al dan niet hebben gekre-gen en welke beoordeling van de aanbeste-dende dienst daar aan ten grondslag heeft gelegen. De afgewezen inschrijver krijgt geen inzage in de aanbiedingen van zijn concurrenten en kan daarom niet goed controleren of een concurrent daadwerke-lijk aan al de door de aanbestedende dienst gestelde eisen voldoet en hoe diens aan-bieding scoort ten opzichte van zijn eigen aanbieding. De aanbestedende dienst is weliswaar verplicht om de naam van de winnende inschrijver en de kenmerken en relatieve voordelen van diens aanbieding aan een afgewezen inschrijver mee te delen, maar de daarbij verstrekte informatie is meestal zo summier dat de beslui-

ten van een aanbestedende dienst daardoor niet veel beter controleerbaar worden.

Een ander probleem voor een gegadigde is dat hij een rechtszaak moet aanspannen tegen een potentiële klant. Daartoe zal hij niet snel geneigd zijn vanuit de gedachte “don’t bite the hand that feeds you”. Verder is het aanspannen van een rechtszaak niet altijd effectief: zowel bij het uitblijven van een openbare aankondiging als bij het gebruik van onrechtmatige eisen of crite-ria, kan een klager met een kort geding op zijn best een bevel tot (her)aanbesteding bewerkstelligen. Menig klager heeft na winst van een rechtszaak een concurrent er via de (her)aanbesteding vervolgens met de opdracht vandoor zien gaan. tenslotte moet een klager rekening houden met juridische kosten. Ook wanneer hij door de rechter in het gelijk wordt gesteld, worden zijn advo-caatkosten niet volledig door de aanbeste-dende dienst vergoed.

Publieke handhavingNu voorziet het aanbestedingsrecht alleen nog in private handhaving door een inschrijver�. Naast deze private handhaving zou in de Aanbestedingswet publieke hand-having mogelijk gemaakt kunnen worden. Bij publieke handhaving van het aanbe-stedingsrecht kan worden gedacht aan een aan een afgewezen inschrijver mee te delen,

maar de daarbij verstrekte informatie is meestal zo summier dat de beslui-

stedingsrecht kan worden gedacht aan een

meestal zo summier dat de beslui-


AANBEStEDING

autoriteit waaraan wettelijke bevoegdheden worden toegekend om de aanbestedingsre-gels te handhaven. Voor de handhaving van het kartelverbod is de Nederlandse Mede-dingingsautoriteit (NMa) zo een toezicht-houder.

Net als in het kartelrecht zou de mogelijkheid van publieke handhaving door een publieke toezichthouder als de NMa de mogelijkheden van een benadeelde inschrij-vers en de naleving van het aanbestedingsrecht kunnen verbeteren. Inschrijvers zouden bij de NMa (anoniem) kunnen klagen over een inbreuk op het aanbestedingsrecht, waarna de NMa een onderzoek kan starten. Een ander voordeel is dat de NMa over onderzoeksbevoegdhe-den kan beschikken, die de gunningbeslui-ten van aanbestedende diensten beter con-troleerbaar maken. Aanbestedende diensten kunnen verplicht worden om vragen van de NMa te beantwoorden en om de NMa inzage te geven in interne gunningsadvie-zen en in aanbiedingen, die de rechter in een door een inschrijver aangespannen kort geding meestal niet te zien krijgt. De NMa kan verder de bevoegdheid worden gegeven om boetes uit te delen bij een ern-stige inbreuk op het aanbestedingsrecht of bij het weigeren van medewerking aan een onderzoek. Van deze laatste bevoegdheid zal een stevige preventieve werking uitgaan.

Andere landen kennen al een aanbestedings-autoriteit die boetes oplegt (zoals tsjechië) of een autoriteit die klachten van inschrijvers toetst, zoals Duitsland. In Duitsland moeten aanbestedende diensten na een klacht aan de autoriteit alle relevante stukken overleg-gen, waaronder interne gunningadviezen die een rechter bij private handhaving meestal niet te zien krijgt.

Het valt ook moeilijk uit te leggen dat er nog geen adequate publieke handhaving is bij ernstige overtredingen van de aanbeste-

dingsregels, terwijl er door het ministerie van Economische Zaken jaarlijks ruim EUR �0 miljoen wordt besteed aan de handha-ving door de NMa van mededingingsover-tredingen door ondernemers. Het kartel-

verbod wordt door de NMa onder andere gehandhaafd door het opleggen van boetes. De NMa genereerde in 2006 (vooral door het opleggen van kartelboetes) inkom-sten van maar liefst EUR 1�� miljoen. Dat jaar stond bovendien een bedrag aan

kartelboetes open van EUR 175 miljoen. De pakkans en de straf zijn zo hoog dat bijna elke grote Nederlandse onderneming een compliance programma heeft om kartelin-breuken te voorkomen.

Wil en onwiltot dusver heeft het kabinet geen ingrij-pende maatregelen willen treffen om tot een verbetering van de naleving van het Europese aanbestedingsrecht door aanbe-stedende diensten te komen. De budgetten die beschikbaar zijn voor de verbetering van de naleving van de mededingingsregels voor overheden, zoals het verbod op staatssteun en de aanbestedingsplicht, zijn veel kleiner dan het budget dat beschikbaar is voor de handhaving van de mededingingsregels voor ondernemers. Het ministerie van Eco-nomische Zaken stelt alleen een (beperkt) budget beschikbaar voor kenniscentra, zoals PIANOo�, om aanbestedende dien-sten bij de uitvoering van de regels te onder-steunen. Achterliggende gedachte is kenne-lijk dat aanbestedende diensten de regels wel willen naleven maar niet altijd goed weten hoe dat precies moet. Aan de moge-lijkheid dat aanbestedende diensten de aan-bestedingsregels niet willen naleven wordt niet gedacht. PIANOo beschikt in elk geval niet over instrumenten om tegen dergelijke aanbestedende diensten op te treden.

In een Visiedocument van 15 juli 200� overweegt de minister van Economische

De criteria voor aanbesteding zijn lang niet altijd

duidelijk


Zaken dat het aanbestedingsbeleid van het kabinet in 2006 tot een structurele verbe-tering van de naleving moet hebben geleid en dat als deze verbetering niet aantoon-baar plaatsvindt, meer ingrijpende maat-regelen moeten worden overwogen5. Uit de gestage toename van het aantal rechtszaken bij de voorzieningrechter tot het huidige niveau van ongeveer 150 zaken per jaar blijkt dat de aanbestedingsregels nog steeds slecht worden nageleefd. Dat zou voor het kabinet voldoende aanleiding moeten zijn om serieus te kijken naar nieuwe, meer ingrijpende, maatregelen. Publieke hand-having en attestatie zijn voorbeelden van meer ingrijpende maatregelen die overwo-gen kunnen worden.

Het ministerie van Economische Zaken zou om te beginnen kunnen onderzoeken welke aanbestedingsregels zich lenen voor publieke handhaving en zou de voor- en na-delen van publieke handhaving en attesta-tie nader in kaart kunnen brengen. Geheel vrijblijvend is dit overigens niet. Artikel 10 van het EG-Verdrag verplicht de Neder-landse staat alle maatregelen te treffen om de naleving van het EG-aanbestedingsrecht te verzekeren.

OpbrengstenOver de kosten van aanbestedingstoe-zicht, hoeft het kabinet zich geen zorgen te maken. Wanneer de NMa bij een aanbestedingstoezicht soortgelijke boetegrondslagen zou hanteren als bij de hand-having van het kartelverbod, zou het aanbestedingstoe-zicht zichzelf financieren. Het aanbestedingstoezicht zou dan zelfs, net als het kartel-toezicht, bijdragen aan een vermindering van het begrotingstekort van het Rijk. Daar komt het voordeel bij van de besparingen bij aanbestedende diensten als gevolg van de toename van concurren-tie die uit een betere naleving voortvloeit. Die besparingen zullen waarschijnlijk de

omvang van eventuele boetes overtreffen. Een ander voordeel is dat het verschil in aanpak van concurrentiebeperkende gedra-gingen van overheden ten opzichte van concurrentiebeperkende gedragingen van ondernemingen door invoering van aan-bestedingstoezicht verdwijnt. Ook tegen concurrentievervalsende gedragingen door overheden wordt dan effectief opgetreden.

AttestatieWanneer er onvoldoende politieke steun zou zijn voor publieke handhaving zoals hierboven beschreven, dan is er ook nog de mogelijkheid van vrijwillige of verplichte attestatie. Attestatie is een vorm van perio-dieke toetsing van het aanbestedingsbeleid door onafhankelijke deskundigen (attesto-ren).

Attestatie is geen nieuw instrument. Al in 1996 is een norm (NEN �550�) vastgesteld voor de toetsing van het aanbestedingsbe-leid van nutsbedrijven6. De norm uit 1996 zou via het Nederlandse Normalisatie Insti-tuut (NNI) aangepast moeten worden aan de voorschriften van het Besluit aanbe-stedingsregels voor overheidsopdrachten zodat attestatie in Nederland gebruikt kan worden door alle aanbestedende diensten. Het ministerie of PIANOo zouden daartoe het initiatief kunnen nemen. Wanneer wordt gekozen voor een verplichte attesta-

tie dan kan attestatie via het Besluit aanbestedingen spe-ciale sectoren worden opge-legd. Overwogen zou ook kunnen worden attestatie als voorwaarde te verbin-den aan toegang tot de door PIANOo beheerde webappli-catie tenderNed, die aanbe-stedende diensten en onder-

nemers vanaf 200� gaat ondersteunen bij aanbestedingen.

Vrijwillige of verplichte attestatie lijkt een goede aanvulling op de interne rechtma-tigheidscontrole die voor decentrale over-

Aanbestedende diensten willen

de regels wel naleven, maar weten niet

hoe dat moet

Special, oktober 2007�0

AANBEStEDING

heden in het kader van de accountants-verklaring wordt uitgevoerd op grond van de Gemeentewet, de Waterschapswet en de Provinciewet en op de controle door de departementale accountantsdiensten en de Algemene Rekenkamer. Daarbij speelt mee dat de meerderheid van de ongeveer �.000 aanbestedende diensten in Nederland geen interne controle kent en dat de interne con-troles vaak minder ver gaan dan een onder-zoek op basis van NEN �550�. Het nut van attestatie kan nog worden vergroot door aan de norm een doelmatigheidstoets en een integriteittoets van het inkoopbeleid te verbinden. De aanbestedende dienst wordt dan niet alleen gedwongen om de rechtma-tigheid van zijn aanbestedingsbeleid in het oog te houden, maar ook om te (blijven) werken aan een professionele inkoop en aan het voorkomen van integriteitschen-dingen. Dat zijn drie vliegen in één klap.

Ook de Europese Commissie is een voor-stander van attestatie. Attestatie verschaft volgens de Commissie een aanbestedende dienst een zekere geloofwaardigheid ten aanzien van de naleving van het aanbe-stedingsrecht. De bekendmaking van een attest zou een stimulans kunnen zijn voor potentiële leveranciers om deel te nemen aan aanbestedingen omdat de betrokken aanbestedende dienst bewezen heeft open en concurrerende procedures toe te passen. Hiertoe kan een aanbestedende dienst het bestaan van zijn attest vermelden bij de aankondiging van opdrachten.

SlotsomHet kabinet achtte het instellen van een toezichthouder bij de voorbereiding van de Aanbestedingswet in 200� nog niet nodig. De Europese Commissie is wel een voor-stander van instelling van een nationale aanbestedingsautoriteit en van attesta-tie. Zij stuitte echter bij de voorbereiding van de nieuwe EG-handhavingsrichtlijn op weerstand van sommige lidstaten tegen deze instrumenten. Dat neemt niet weg dat er geen belemmering is voor het kabinet

om alsnog vormen van publieke handha-ving of attestatie in te voeren. De moge-lijkheden van instelling van een aanbeste-dingsautoriteit en van attestatie worden uitdrukkelijk in de EG-aanbestedingsricht-lijnen genoemd.

In dit artikel zijn diverse argumenten voor invoering van publieke handhaving genoemd:

Op basis van de huidige wetgeving is een adequate publieke handhaving van het Europese aanbestedingsrecht tegen aanbestedende diensten die bewust de aanbestedingsregels overtreden niet mogelijk. Het is echter moeilijk te verdedigen dat het aanbestedingsrecht alleen voorziet in private handhaving terwijl jaarlijks ruim € �0 miljoen wordt besteed aan publieke handhaving van het kartelverbod door de NMa. Waarom wordt concurrentievervalsend gedrag door ondernemingen zwaar bestraft terwijl niet wordt opgetreden tegen concurrentievervalsend gedrag door overheden? En dat terwijl de economi-sche en maatschappelijke schade van een onrechtmatig en ondoelmatig aanbe-stedingsbeleid waarschijnlijk groter is dan de schade als gevolg van kartels.Een ondoorzichtig en discriminatoir aanbestedingsbeleid schaadt bovendien de integriteit van de overheid. Het bevordert corruptie en andere schen-dingen van de integriteit.

Een verbetering van de naleving van het aanbestedingsrecht kan tot grote bespa-ringen op overheidsuitgaven leiden terwijl de extra kosten van invoering van een vorm van aanbestedingstoezicht beperkt lijken. Deze kosten kunnen waarschijnlijk door boetes en/of door vergoedingen van klagers gefinancierd worden.

tegenargumenten zijn er ook. Zo laat de “Nalevingsmeting Aanbesteden”, die elke

n

n

Special, oktober 2007 �1

twee jaar door Significant wordt uitge-voerd, zien dat er tussen 2002 en 200� een verbetering van de naleving van de aanbe-stedingsplicht heeft plaatsgevonden. Deze meting wordt verricht bij het Rijk en bij alle decentrale overheden maar slechts bij een kleine deel van de duizenden overige aanbestedende diensten. Bovendien wordt alleen de naleving van de aanbestedings-plicht gemeten en niet of de aanbeste-dingsregels worden nageleefd in de geval-len waarin wel een aanbestedingsprocedure wordt uitgevoerd. Een ander tegenargu-ment is dat Europees aanbesteden ook tot

lasten leidt en dat met een Europese aan-besteding niet altijd besparingen gereali-seerd worden. Een strengere handhaving van de aanbestedingsplicht leidt volgens dit argument juist wel tot extra kosten. Weer een ander tegenargument is dat de voorde-len van publieke handhaving niet opwegen tegen de kosten van een omschakeling van private handhaving naar publieke hand-having door de NMa. De expertise die de voorzieningenrechters de afgelopen jaren hebben opgedaan bij de beslechting van aanbestedingsgeschillen zou verloren gaan terwijl de NMa de noodzakelijke expertise ontbeert. Een laatste tegenargument is dat een strenge handhaving van een aanbeste-dingsplicht in de weg staat aan het gebruik van de gunning van opdrachten als instru-ment voor sociale, regionale en milieupoli-tiek . Dat lijkt echter hoogstens in beperkte mate het geval te zijn omdat de Europese aanbestedingsregels wel degelijk ruimte laten voor een vervlechting van aanbeste-dingsbeleid met sociaal of milieubeleid.

Ook voor attestatie valt wel wat te zeggen. De daarvoor vereiste modernisering van de relevante norm NEN-�550� vergt slechst beperkte investeringen. PIANOo zou het initiatief tot deze modernisering kunnen nemen, bijvoorbeeld door samen met het NNI de haalbaarheid van attestatie te onderzoeken en door vervolgens met enkele aanbestedende diensten en aanbestedings-specialisten een normcommissie te vormen. Als aanbestedende diensten vervolgens op grote schaal gebruik gaan maken van vrij-willige attestatie dan is publieke handha-ving van het Europese aanbestedingsrecht op termijn wellicht niet nodig. Om vrijwil-lige attestatie te bevorderen, zou PIANOo een voorlichtingscampagne kunnen starten. Wanneer de belangstelling voor vrijwillige attestatie zou tegenvallen, dan kan attestatie door PIANOo worden bevor-derd door attestatie als voorwaarde te ver-binden aan het gebruik van tenderNed. tenderNed zal dan behalve een webapplica-tie ook een kwaliteitstandaard worden.


AANBEStEDING

Er zijn allicht nog andere tussenstappen naar publieke handhaving denkbaar in geval het kabinet zou overwegen om extra maatregelen te treffen om de naleving van het Europese aanbestedingsrecht te ver-beteren, zonder meteen over te gaan tot publieke handhaving of tot invoering van een wettelijke verplichting tot attestatie. Het zou te ver voeren om daar hier in detail op in te gaan. Eerst moeten de instrumen-ten van publieke handhaving en attestatie onderwerp worden van het aanbestedings-debat in pers, vakliteratuur, tweede Kamer en kabinet. Omdat in 200� of in 2009 een nieuwe Handhavingsrichtlijn geïmplemen-teerd moet worden en het debat over de invoering van een nieuwe Aanbestedings-wet (althans over de bijbehorende alge-mene maatregelen van bestuur) zal door-gaan, lijkt de tijd daarvoor rijp.

Maurice Essers is advocaat, gespecialiseerd in aanbestedingsrecht, mededingingsrecht, EU-recht en het recht van bijzondere secto-ren als openbaar vervoer, zorg, drinkwater en energie.

Noten1 EG-richtlijn 200�/1� voor aanbestedingen

door overheden en EG-richtlijn 200�/17 voor aanbestedingen door nutsbedrijven.

2 Op basis van een analyse van zeven sectoren (exclusief de Rijksoverheid) kwam PWC in haar in samenwerking met Significant ge-schreven rapport “Inkopen onder de Europese aanbestedingsdrempels” van juni 2007 tot een raming van circa 21�.000 opdrachten per jaar.

� Het is weliswaar zo dat ook de Europese Com-missie toeziet op de naleving van de aanbeste-dingsregels, maar in de praktijk beschikt de Commissie over onvoldoende capaciteit om een adequaat toezicht uit te oefenen. Aanbe-stedende diensten hebben in de praktijk dan ook van de Europese Commissie weinig te duchten.

� PIANOo staat voor Professioneel en Innova-tief Aanbesteden, Netwerk voor Overheidsop-drachtgevers

5 tweede Kamer, vergaderjaar 200�-200�, 29 709, nr. 1

6 De beoordeling vindt plaats op basis van een verificatieplan dat door de attestor met de aanbestedende dienst wordt overeengekomen. In de norm is een checklist opgenomen van de eisen waaraan de beoordeling moet voldoen. Zo dient de attestor de rechtmatigheid van een aantal aanbestedingsdossiers te onderzoe-ken. De bevindingen van de attestor worden vastgelegd in een voorlopig rapport. Daarin moet de attestor eventueel geconstateerde gebreken in de naleving van het aanbeste-dingsrecht vermelden en aangeven of de aan-bestedende dienst voor een attest in aanmer-king komt. In geval van gebreken kan worden vereist dat corrigerende maatregelen genomen worden voordat een attest kan worden afgege-ven. Het attest geldt voor een periode van drie jaar.

Special, oktober 2007 ��

‘De gemeente moet weer een wijsheidplek worden’Het idee is simpel. Breng drie mensen bij elkaar en laat hen aan de hand van enkele stellingen en vragen praten over de rol die een manager in de toekomst bij de gemeente dient te spelen. Wat ontrolt is een gesprek over kwalitatieve tekorten, hart voor de zaak hebben, managers met een hoog ‘Blokker-gehalte’, de roep om tijdelijk leiderschap en de gemeente als wijsheidsplek. Olaf van Tilburg

Een zomerse woensdag, midden in de vakantieperiode. Plaats van hande-len: het pand van Servicedienst

Gemeente Rotterdam, ten burele van BRIM (Bureau Rotterdam Interim Management). Aan tafel zitten Hannah Bovenkerk (zelf-standig interim manager), jaap Schave-ling (Program Manager opleiding interim management Universiteit Nyenrode) en Paul van Os, directeur van BRIM. Zij zijn samengebracht door Eiffel en Overheids-management om hun licht te laten schij-nen op de managementrol op gemeen-teniveau in het jaar 2010. Een jaar waarin we wellicht de gevolgen merken van de reeds ingezette vergrijzing en ontgroening van de Neder-landse beroepsbevolking en dus geconfronteerd worden met structurele tekorten aan personeel en dus ook aan managers. Of toch niet? ‘Nee’, oppert Paul van Os zonder dralen. ‘Ik verwacht eigenlijk geen tekorten. De overheid slinkt weliswaar op sommige onderdelen. Maar het aantal managementfuncties lijkt voorlopig niet

te minderen. Of er straks ook voldoende kwaliteit is, is een tweede.’

Blokker-gehalteHannah Bovenkerk verwacht wel een kwantitatief tekort. ‘Er is immers een grote uitstroom, terwijl er minder aanbod aan nieuwe krachten is. Ik denk echter dat de overheid dat tekort op een eigen wijze gaat invullen. Ik merk nu al dat er veel mensen zijn doorgestoten naar de hogere eche-lons. Helaas is het kritische vermogen bij sommige niet zo hoog. Zij schuiven door

naar posities die ze eigenlijk niet aankunnen. Om toch geen slecht figuur te slaan, apen ze hun voorganger na. Dat is niet altijd een door-slaand succes. Het zijn vaak managers met een hoog Blokker-gehalte: formule-werk, waarbij de kwaliteit net een tandje minder is en innovatie ver weg is.’

Wereldniveau‘Ik denk ook dat er ons een kwalitatief tekort te wachten staat’, haakt jaap Scha-

Een hoog Blokker-gehalte:

formulewerk, waarbij de kwaliteit

net een tandje minder is

Special, oktober 2007��

INtERIMMANAGEMENt

veling in. ‘Aan managers is er over drie jaar geen gebrek – volgens mij is er dan juist een overcapaciteit. Mensen worden ouder, willen doorgroeien en grijpen in die laatste loondienstjaren nog even naar het pluche. Maar niet allen hebben het vermo-gen om te denken op wereldniveau. En dat is nu juist waar ons land om vraagt. Mana-gers bij een gemeente zijn niet alleen ver-antwoordelijk voor één businessunit, maar dienen te kijken naar the bigger picture. je hebt met de gemeente te maken én de omgeving. De hele wereld kijkt naar jouw gemeente, zeker als jouw gemeente Rotter-dam heet. je moet de kwaliteit hebben om op dat niveau te kunnen denken. je moet als manager die relaties zien, binnen Rot-terdam, buiten Rotterdam, op wereldni-veau. Dat is niet gemakkelijk: de wereld is zo complex dat we uit het oog verloren zijn wat precies de rol van de gemeente is. Dat moeten we weer helder krijgen.’ ‘We gaan van business unit-denken naar con-cerndenken’, vult Van Os aan. ‘Dat vergt een veel heldere focus op wat wij voor de

burgers doen. Dat is de erfenis van Fortuin: de Nederlandse bevolking vraagt zich steeds meer af wat de politiek en daarmee ook de gemeente voor hen doet. We staan volop in de kijker en als we in de fout gaan worden we genadeloos afgestraft. Dat heeft abso-luut gevolgen voor onze rol als manager: we moeten – nu meer dan ooit – betekenisvol handelen. Waar bieden voor het geld.’

Toegevoegde waardeHet is duidelijk: de manager moet toege-voegde waarde bieden. Waaruit bestaat die meerwaarde? Wat zijn met andere woorden de kwaliteiten waaraan de manager van de toekomst moet voldoen? ‘toegevoegde waarde is bij de overheid een ander begrip dan bij Shell of Unilever’, vindt van Os. ‘Daar gaat het om maximale winst, hier om twee vragen: waarvoor is een gemeente en wat kan jij voor de gemeente doen? De vraag hoe we Rotterdam Zuid weer eens fatsoenlijk op de kaart krijgen is een totaal andere managementvraag dan de vraag hoe jij ervoor zorgt dat business

Paul van Os


unit X kan opstoten in de vaart der vol-keren. Het is nog niet zo gemakkelijk om bij die eerste vraag een eenduidig beeld te krijgen. Rotterdam is een grote gemeente, met vele meningen over waarvoor wij hier op aarde zijn. Die diversiteit aan opvattingen is prima, zolang diegenen die ze uiten hart voor de openbare zaak hebben. Als je gaat voor het grote geld, moet je hier ook niet wezen. Maar je bent meer dan welkom als je echt een verschil kan maken in ons maatschap-pelijk streven. Dat heeft alles te maken met jouw kijk op de rol van de overheid. Wat is die overheid? Daar moet je wel een beeld van hebben.’

Amateurbestuurders‘Verder moet je in staat zijn in een bij-zonder krachtenveld te opereren’, vertelt Bovenkerk. ‘je hebt in de gemeenteraad vaak met amateurbestuurders te maken. je speelt eigenlijk een hele merkwaardige rol. je moet luisteren naar het bestuur, maar ook voeden, faciliteren. Bovendien moet je alles binnen acceptabele paden zien te houden. De amateurbestuurders mogen geen krankzinnige dingen doen. Aan jou om hen goed te begeleiden. Het is echt een kunst om met een hiërarchi-sche partij omgaan zonder daarin vast te zitten.’

Wijsheidplek‘Management gaat over relaties, over dwarsverbanden maken, over mensen bij de realiteit houden’, vult Schaveling aan. ‘Openbaar is niet alleen de overheid, maar ook Nederland, Europa, de wereld. Mensen vluchten vaak in afdelingen. Duiken weg in strategische nota’s en werkgroepen. terwijl ze meer actie moeten onderne-men en samen met managers, medewer-kers en bestuurders moeten bepalen wat de gemeente moet doen om onze maat-schappij zo leefbaar mogelijk te maken. De gemeente moet weer een wijsheidplek

worden: met elkaar kijken hoe we met die diversiteit in onze samenleving omgaan.’ ‘Daar heb je een open mind voor nodig’, voegt Bovenkerk toe. ‘Er worden bij de overheid hele vrachtladingen aan beheers-

types gehanteerd. Die heb je in zekere mate ook nodig, maar je mag die blik naar buiten toe, over de grenzen van Nederland heen, niet verliezen.’

Rubberen bal‘Wat ook belangrijk is: blijf niet te lang in dezelfde setting zitten als manager’, stelt Schaveling. ‘Een vastgeroeste manager is geen goede manager. je kunt het vergelij-ken met een rubberen bal. Daarmee kun je stuiteren totdat je ‘m gaat bevriezen. Gooi je de bal daarna op de grond, dan valt deze in honderden stukjes uiteen. je moet mensen niet zo lang bij elkaar zetten dat zij bevriezen. te kort is ook niet goed. je moet de gouden weg tussen effectief werken en inslapen bewandelen. Wat dat betreft is er een gouden rol weggelegd voor de interim managers. je huurt deze immers in om een bepaalde klus geklaard te krijgen. Is the job done, dan verlaat de interim-manager de organisatie weer. Die externe manager moet uiteraard aan de kwaliteiten voldoen die we hierboven al schetsten. Hij moet een wezenlijke bijdrage leveren aan de gemeente als wijsheidsplek. Hij moet ver-banden, relaties, ketens zien, in de breedte kunnen kijken en ook de side effects con-troleren: als ik het zo oplos, wat zijn dan de gevolgen?’

Manna?‘je moet echter wel oppassen dat je niet teveel interim-managers inhuurt’, waar-schuwt Van Os. ‘De gemeente Rotterdam huurt veel externen in, maar die leveren niet allemaal het gewenste op. Ze zijn niet het manna uit de hemel. BRIM is ooit opgericht om die externe inhuur terug te dringen. Al onze interim-managers zijn in vaste dienst van de gemeente Rotter-

Als je gaat voor het grote geld, moet je

hier ook niet wezen


INtERIMMANAGEMENt

Jaap Schaveling


dam. Natuurlijk kun je nooit alle exper-tise in huis hebben en huur je af en toe de kwaliteit in die je op dat moment ontbeert. Maar organisaties die substantieel veel inhuren zijn slechte organisaties. Die zijn niet in staat het ideale evenwicht te vinden tussen kennis opdoen in nieuwe contexten en zorgen voor stabiliteit. Het gaat er dus om eerst nog eens goed na te denken of een externe kracht de meerwaarde biedt die je nodig hebt.’

Intake‘Daarom is het zo belangrijk dat de intake van de opdracht veel aandacht krijgt’, aldus Schaveling. ‘Het schort nog wel eens aan de goede invulling, doordat de gemeente niet goed weet wat ze nu eigenlijk wil.’ ‘Dat heeft te maken met de veranderde rol van de gemeente’, stelt Van Os. ‘We zijn steeds meer ketendienstverleners. Neem de GGD. Die dienst had vroeger een echte dokters-functie. tegenwoordig helpt onze GGD bij-voorbeeld mee te voorkomen dat er niet meer Maasmeisjes komen. Het accent ver-

schuift van uitvoerder naar regisseur. Met die regierol worstelen ze enorm. Dat geldt voor veel meer diensten.’ ‘Als je dan ook nog een interim manager hebt die niet de juiste vragen stelt om dat ene, zo essenti-ele helder te krijgen, is de kans groot dat de samenwerking op een fiasco uitloopt’, besluit Schaveling. ‘De externe manager moet het lef hebben de vraag te stellen waartoe de gemeente er is en wat zijn meer-waarde binnen die gemeente en haar omge-ving kan zijn; ik blijf het benadrukken.’

Olaf van Tilburg is journalist bij Ravestein & Zwart

Hannah Bovenkerk

Special, oktober 2007��

INtERIMMANAGEMENt

Van macht naar gemeenschappelijk belangProgrammamanagement is in zwang bij gemeenten. Maar is het daadwerkelijk iets anders dan projectmanagement? Is het nodig de organisatiestructuur te kantelen om programmamanagement tot zijn recht te laten komen? Over die vragen discussiëren Kees Schouten, voormalig plaatsvervangend directeur-generaal bij het ministerie van Binnenlandse Zaken, en gemeentesecretaris van Ede jitze Miedema. ‘Het is zeker geen panacee voor alle kwalen.’Eric de Kluis

Veranderingen binnen gemeentelijke instellingen zijn aan de orde van de dag en volgen elkaar ook steeds

sneller op. Projectmanagement biedt de nodige flexibiliteit, maar projecten zijn vaak tijdelijk van aard. Daar waar de behoefte bestaat om projecten en activiteiten met een onderlinge samenhang, een gedeelde doelstelling en betrokkenheid van verschil-lende disciplines aan te sturen, kiezen gemeenten steeds vaker voor programma-management.

SamenhangDat geldt niet alleen voor gemeenten. Ook de rijksover-heid ziet steeds meer in pro-grammamanagement. Een goed voorbeeld daarvan is de manier waarop het kabinet de komende jaren haar in het coalitieakkoord vast-gelegde beleidsprogramma gaat uitvoe-ren. In dat beleidsprogramma, dat voor de zomer is gepresenteerd en met Prinsjes-dag 2007 nadere invulling heeft gekregen, heeft het kabinet haar beleid gebaseerd op de zes pijlers van het Regeerakkoord en 10

bijbehorende projecten. Het kabinet stelt dat ‘de 10 projecten integrerend beogen te werken zowel voor het beleid, in de uitvoe-ring als tussen de ministeries. Ze moeten ontkokering bevorderen en samenhang tot stand brengen.’ [..] ‘Het beleidsprogramma zal uitdrukking geven aan de wens om te werken met zo concreet mogelijk geformu-leerde doelstellingen (‘Wat willen we berei-ken?), de instrumenten en financiën (‘Wat gaat het kosten?’). Het beleidsprogramma draagt bij aan samenhang van beleid, aan transparantie en aan het kunnen afleggen

van verantwoording.’‘Het kabinet zegt daar mee dat ze geen verantwoording gaat afleggen aan het parle-ment op basis van projecten, maar op basis van het pro-gramma,’ stelt Kees Schou-ten. Het is volgens hem een voorbeeld van programma-

management zoals de overheid dat vandaag de dag vorm geeft. Een voorbeeld, want volgens Schouten, voormalig plaatsvervan-gend directeur-generaal bij het ministerie van Binnenlandse Zaken, is programma-management geen dicht getimmerd begrip.

‘Bij een project weet je het doel, bij een programma de

richting’


‘Er bestaat geen standaarddefi nitie van wat er wel of niet aan te hangen is. De inhoud van een programma wordt immers bepaald door de professionele en democratische waarden die je ermee kunt en wilt realise-ren.’

Veel actorenVolgens jitze Miedema, gemeentesecretaris en algemeen directeur bij de gemeente Ede, is er een aantal terreinen te noemen waar vrijwel alle gemeenten momenteel mee aan de slag zijn en die zich goed lenen voor pro-grammamanagement. Een daarvan is de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, die sinds januari 2007 in werking is getre-den. Deze wet bezorgt gemeenten nogal wat hoofdbrekens. De welzijnswet, de wet voorzieningen gehandicapten en delen uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekos-ten zijn in deze wet opgegaan. Gemeenten zijn nu in de volle breedte verantwoorde-lijk voor de ondersteuning van hun kwets-bare burgers, zoals ouderen, gehandicapten en psychiatrische patiënten. Dat betekent dat er vooral veel moet worden samenge-werkt binnen gemeenten. ‘De Wmo is bij uitstek een onderwerp voor programma-management,’ meent Miedema. ‘Het is niet eindig, dus het leent zich niet voor een pro-jectaanpak. Daarbij zijn er veel actoren bij betrokken: de woningcorporaties voor woningaanpassingen, de thuiszorg voor de alfahul-pen, het welzijnswerk voor activering en begeleiding, noem maar op. Die par-tijen moeten samen worden gebracht en binnen het pro-gramma hun activiteiten op elkaar afstemmen. In Ede hebben we de regie daarover bij een programmamanager neergelegd.

Een ander onderwerp dat zich goed leent voor pro-grammamanagement is

de integrale wijkaanpak, stelt Miedema. ‘Vroeger had je openbare werken om ervoor te zorgen dat de straten in de gemeente enigszins op orde bleven. Maar het beheer van een wijk is meer dan stenen stapelen. Er wonen mensen, die op een bepaalde manier met elkaar omgaan. Dan heb je integraal wijkbeheer nodig, met een sociale component en een veiligheidscomponent. Dat betekent dat naast de gemeente ook de woningcorporatie, de politie en sociaal maatschappelijke instanties een rol spelen ten aanzien van die wijk. Voor je het weet zit je iedere maandagochtend met vijf-tien mensen om de tafel, want ook de jeugdhulpverlening en justitie in de buurt fl uiten een deuntje mee. Dan moet je je als gemeente afvragen of de werkvormen die je tot op heden hanteert nog wel van toepassing zijn, of dat je wat anders moet gaan doen. Programmamanagement kan dan een waardevolle aanpak zijn. Want bij programmamanagement gaat het vooral om een herkenbare samenwerking tussen organisaties die formeel onafhankelijk zijn, maar die elkaar nodig hebben om het gewenste resultaat te bereiken.’

Algemene doelenIn grote lijnen gaat het bij programmama-

nagement om het sturen op een algemeen omschre-ven doel, bijvoorbeeld een vitale, veilige buurt, in plaats van sturen op een concreet resultaat, zoals bijvoorbeeld duizend nieuwe woningen. Vanuit dat algemene doel worden concrete doelstellingen en resultaten geformuleerd, en projecten en activitei-ten opgezet en uitgevoerd om deze te behalen. Pro-grammamanagement is van belang als een groot aantal organisaties aan één doel werkt; het om een doel in de verre toekomst Jitze Miedema


PROGRAMMAMANAGEMENt

gaat of een continu door-lopende doelstelling als het ondersteunen van de zelf-redzaamheid van burgers (Wmo). Een programma moet een goede balans vormen tussen de te realise-ren doelstellingen en de te verrichten inspanningen.

Bij programmamanagement is het volgens Miedema van groot belang dat, behalve een programmamanager en een verantwoordelijke wet-houder, er een opdracht-gever is die deel uitmaakt van het directieteam van de gemeente. Op die manier worden de lijnen kort gehouden en wanneer zich problemen voordoen, kunnen er snel besluiten worden genomen, zonder dat daar vele gemeentelijke afdelingen eerst in betrokken moeten worden. ‘je wilt immers snel oplossingen zonder stammenstrijd,’ aldus Miedema.

Wat de gemeentesecretaris absoluut afraadt is het aanpassen van de hele organisatie. ‘Gemeenten zijn de laatste jaren nogal eens geneigd tot een hele reorganisatie om een bepaald aspect van het beleid beter uit te laten komen. Het is maar zeer de vraag of dat ook nodig is. Hier in Ede hebben we nog een traditionele organisatie volgens het sec-torenmodel. Op dit moment is de vormge-ving van de publieke dienstverlening een hot item in gemeenteland. Iedereen maakt programma’s om dat zo goed mogelijk vorm te geven. Maar er zijn ook gemeenten die de organisatie gaan kantelen. Ze willen ieder-een die rechtstreeks met de burger te maken heeft bij elkaar zetten, om de burger zo goed en zo direct mogelijk te helpen. Dat klinkt mooi, maar als je de burger dan in een andere hoedanigheid weer tegenkomt blijkt de nieuwe opzet vaak niet te werken. Groot-scheepse reorganisaties kosten vaak ontzet-tend veel energie, terwijl achteraf nauwe-

lijks te meten is wat het nu eigenlijk heeft opgeleverd.’

Om die reden omarmt de gemeentesecretaris juist programmamanagement. ‘Vijftien jaar geleden moest alles bedrijfsmatig, bedrijfs-matig, bedrijfsmatig. toen moest alles zo effi ciënt mo-gelijk. Nu vinden we de pu-blieke dienstverlening het belangrijkst. In 2010 staat de sociale organisatie van de wijk misschien centraal en willen we op dat gebied alles groeperen. In plaats van je organisatiestructuur op de schop te nemen is het veel beter de betrokken

mensen uit de organisatie te plukken en ze samen te laten werken.’

Kees Schouten stemt daarmee in. ‘je creëert zo binnen de gemeente een soort kennis-centra rondom bepaalde problematieken. je houdt je lijnorganisatie in stand en pro-beert er met een goede programmaorga-nisatie op in te spelen.’ Volgens Schou-ten biedt het werken met programma’s ook politiek gezien voordelen. ‘In het beleidpro-gramma dat de raad opstelt kunnen de poli-tieke partijen ook hun eigen programma’s herkennen. Want het gaat feitelijk om een vertaling van de maatschappelijke opgaven waarvoor een gemeente staat. Daarnaast heb je wel een functionele begroting waarin staat wat de verschillende projecten gaan kosten, maar het gaat eigenlijk om de pro-gramma’s. Die geven de koers, de richting waarin een gemeente wil gaan.’

Macht of invloedVolgens Hans Licht, auteur van het boek Programmamanagement, regievoe-ring zonder macht, zijn gemeentelijke visies op programmamanagement vaak gebaseerd op de beheersmethoden van pro-jectmanagement. Maar die schieten dik-wijls tekort, omdat met name de samen-

Kees Schouten


werking met andere organisaties niet hiërarchisch kan worden aangestuurd of beheerst met interne systemen van plan-ning en control.

Schouten onderschrijft dit probleem. ‘Maar,’ zo tekent hij erbij aan, ‘het feit dat je als gemeente hiërarchisch gezien niet de macht hebt, betekent niet dat je geen in-vloed hebt. je hebt immers wel een gemeenschappelijk belang. Wanneer je woning-corporaties, maatschappelijke instellin-gen en zorginstellingen aanspreekt op dat maatschappelijke belang, zul je in de regel veel meer effect bereiken dan dat je het van je macht moet hebben. Dat gemeenschap-pelijke belang moet dan ook sterk worden benadrukt, zowel in je programma als in de aansturing en de uitvoering daarvan.’

Miedema is het daar van harte mee eens. ‘Dat geldt in de richting van de part-ners, maar evengoed binnen de gemeente-lijke organisatie. Een programmamanager die binnen de gemeente zegt: ik heb deze opdracht dus jij moet dit voor mij doen, die schiet tekort. En programmamanager moet gezag verwerven, duidelijk maken wat het doel van het programma is. Dan krijg je pas commitment. Een vaag programma zal per definitie leiden tot een vergadercircuit waarin steeds weer bepaald moet worden wat er nu wel en niet onder valt. Wat dat betreft moet je niet alleen tijdens de rit goed nadenken, je moet vooral erg goed voordenken.’

‘Het gevaar van projecten,’ zo zegt Miedema, is dat je ze naast elkaar kunt opzetten. Lang niet altijd zijn de verschillende projectleiders op de hoogte van de activiteiten van anderen, waardoor het gevaar bestaat dat verschil-lende projecten elkaar beconcurreren of zelfs dwarsbomen. Een goede programmasturing kan erbij helpen dit te voorkomen.’Programmanagement staat of valt bij het draagvlak ervoor binnen de organisa-

tie. Daarover zijn Miedema en Schouten het eens. Het draagvlak kan worden ver-groot door iemand vanuit de directie ver-

antwoordelijk te maken voor het programma en daarmee te laten zien dat het doel van het programma gesteund wordt door de top. Ook is het belangrijk, meent Schouten, dat mensen die bij het pro-gramma worden betrokken dat ervaren als voorrecht dat zij de dragers zijn van inno-

vatie in werkwijze. ‘Een uitgelezen groep van mensen die met hun kennis en talent mede sturing en uitvoering kunnen geven aan een belangrijke gemeentelijke taak.’

tot slot geven Schouten en Miedema aan wat volgens hen de belangrijkste factoren zijn die programmamanagement tot een succes kunnen maken:

Definieer de taken helder en geef duidelijk aan wie welke taken moet uitvoerenMaak bij alles duidelijk wie als aanspreekpunt fungeertDefinieer helder wat de verantwoor-delijkheden en bevoegdheden van de programmamanager zijnLeg de opdrachtgeversverantwoordelijk-heid bij iemand die deel uitmaakt van het directieteamLeg vast hoeveel capaciteit de partner-organisaties beschikbaar stellen om het programma te realiserenDenk niet dat programmamanagement een panacee is voor alle kwalen. Streef je doelen na in projecten, geef richting met programmamanagement. Want programmamanagement vergt een in-tegrale, geplande en beheerste aanpak, zonder dat de andere gemeentelijke taken daardoor uit het oog worden verloren.

Eric de Kluis is hoofdredacteur van Overheids-management

n

n

n

n

n

n

Bij programma-management moet je goed nadenken, maar vooral goed

voordenken


PROGRAMMAMANAGEMENt

Nabestellen exemplaren van “Gemeente 2010”

Naam: ..................................................................................................................M/V

Functie: .......................................................................................................................

Werkzaam bij: ..............................................................................................................

Adres: .....................................................................................................Prive/zakelijk

Postcode: .................................................... Plaats: ......................................................

Telefoon: .......................................................................................................................

E-mail: ...........................................................................................................................

Ja, ik bestel ….. gratis exemplaren van deze special “Gemeente 2010”

Deze bon kunt u sturen naar:

Eiffel Postbus 31426802 DC ArnhemO.v.v. Gemeente 2010

Of u kunt de special kosteloos bestellen via www.eiffel.nl.

Soms is het goed als zaken anders lopen dan gepland. Zoals in een grote

gemeente in Nederland. Daar zouden 1.250 nieuwe woningen gebouwd worden.

Tot één van onze projectleiders voor Ruimtelijke Ontwikkeling zich in de

procedures verdiepte. Toen werden het er 1.500. Die ook nog eens binnen het

budget en binnen de afgesproken tijd werden gebouwd. Dat kan namelijk, als

je kritisch kijkt naar plannen voordat je ze uitvoert. En als je over de nodige

kennis kunt beschikken. Zo heeft een projectleider van Eiffel direct toegang tot

de kennis van onze professionals op het gebied van legal, finance en process.

Dus dan kan het zomaar gebeuren dat een calculatie een betere uitkomst heeft.

En dat een planning niet alleen strak is, maar ook wordt gehaald. Net als het

budget. Nu wilt u natuurlijk weten wat we precies voor die grote gemeente

hebben gedaan. Tijd voor een afspraak dus.

WWW.EIFFEL.NL

HOE EEN GEMEENTE AAN 20% MEER WONINGEN KWAM.

10410289_IWO_ROM_148x210.indd 1 20-09-2007 13:36:02

Overheidsmanagement, Special Gemeente 2010

Documents

Transcript of Overheidsmanagement, Special Gemeente 2010