OutsOurcing perfOrmance 2016 SIMPLICITY - sentia.be · 114 De giarte trust score 117 Profielen per...

BY GIARTE

OutsOurcing perfOrmance 2016

SIMPLICITY

Ou

tsOu

rcing

perfOrm

ance 2016 sim

plicity

OutsOurcing PerfOrmance 2016

SimplicityOutlook, Strategy, Research

I am Yellow, your Colorful Knowledge Fellow

inLeiDing

SimplicityEenvoud is de ultieme vorm van perfectie. Zou Leonardo da Vinci (aan wie deze uitspraak wordt toegeschreven) nu nog leven, dan was hij misschien wel designer bij Apple geweest. Of collega van Elon Musk, want Da Vinci zat vol grensverleggende ideen. Maar hoe zou Da Vinci zijn omgegaan met de complexiteit van onze moderne tijd? Onze organisaties veranderen permanent, managers worstelen met een hele waslijst aan prioriteiten. Terwijl het tempo van innovatie stijgt, bestaat het gevaar dat we focussen op overleven en te weinig toe komen aan echte vernieuwing.

Vernieuwing vraagt om ruimte voor creativiteit. Die ruimte ontstaat, wanneer je

scherpe keuzes maakt en complexiteit vermindert. Vaak gaat dan ook de kwaliteit

omhoog: weniger, aber besser, aldus het leitmotiv van de beroemde ontwerper Dieter Rams. Een goed ontwerp is vaak eenvoudig, maar niet gemakkelijk om te

bedenken of te maken. Het doet pijn te vereenvoudigen.

Wij hebben de neiging om ons aan het bestaande te hechten en dat wat we

kennen, te hoog te waarderen. Dat geldt ook voor de wijze waarop we bedrijven,

processen, systemen en procedures hebben ingericht: dus ook voor de it die

bedrijven aan boord hebben. Hoewel er door de razendsnelle digitalisering veel op

het spel staat, bewaken we het liefst datgene wat al bestaat. Alhoewel? in werke-

lijkheid dijt het it-landschap van een gemiddelde onderneming doorlopend uit en

maken we het hoogstens wat goedkoper door te schaven aan de tcO. Echt radi-

caal anders wordt het niet. Elk jaar kiezen we een thema voor ons jaarboek. Dit

jaar waren we er snel uit: Simplicity.

Simplicity gaat wat ons betreft niet alleen over het it-landschap van bits en

bytes, maar ook over de toekomst van outsourcing, de wijze van samenwerken

en de inhoud van Service level Agreements. Het concept versimpelen wordt in

deze nieuwe editie van ons jaarboek vanuit diverse invalshoeken gellustreerd en

beschreven in artikelen en cases uit de praktijk.

Uiteraard draait het in dit boek ook om ons jaarlijkse onderzoek naar de klant-

tevredenheid over it service providers. Jaar op jaar groeit de studie in omvang.

Ook dit jaar breken we een record: meer providers die worden opgenomen in onze

Outsourcing performance benchmark, het aantal deelnemende organisaties stijgt

met 15 procent en meer service providers ontvangen een publieke Outsourcing

INLEIDING 05

Recommendation Score (ORS). We hebben naast de ORS een nieuwe score gentro-

duceerd: de Giarte trust Score (GtS), deze indicator geeft weer in welke mate een

klant zijn service provider vertrouwt. Dit biedt een dieper inzicht in het functione-

ren van de samenwerking.

We hebben met veel gedrevenheid en passie aan dit boek gewerkt, we willen

onze nek uitsteken en u inspireren. ik moet u wel een excuus aanbieden: het Gele Jaarboek is dikker geworden dan voorheen. ik wens u namens Giarte een vrucht-baar gebruik van de inhoud.

Marco GianottenManaging Director Giarte

LeesWiJZer

PART 1 - Nieuwe leestOutsourcing of insourcing? Die discussie wint de laatste tijd weer aan belang. Het

is een reactie op enerzijds doorgeslagen outsourcestrategien te veel gericht op

kostenbeheersing en anderzijds het toenemend belang van it voor groei, flexi-

biliteit en innovatie. Ook it-beheer wordt steeds verder geautomatiseerd, wat

nieuwe competenties vereist. Outsourcing komt neer op slimme partnerships,

maar wanneer men geen oog heeft voor de opgebouwde erfenis van outsourcing,

blijft het vraagstuk zelf doen of uitbesteden nog lange tijd rondspoken. in dit

hoofdstuk geven we zeven uitdagingen.

PART 2 - Start-up mentalityOrganisaties die verzuimen te innoveren en investeren in digitalisering, lopen het

risico links en rechts ingehaald te worden door start-ups. met behulp van nieuw

durfkapitaal, een kleine personele omvang en nieuwe, slimme it slagen jonge

ondernemingen er in om bestaande business modellen met hoge snelheid te pas-

seren. Hoe kom je als gevestigde partij tot een it-landschap dat snel, wendbaar,

flexibel en toch stabiel is? in dit hoofdstuk laten we zien hoe twee traditionele

organisaties (een onderwijsinstelling en een waterleidingbedrijf) dit vraagstuk

hebben aangepakt. De oplossing verklappen we nu al: succesvol innoveren en ver-

snellen doe je aan de rand van je organisatie dus in een apart innovatielab, een

aparte start-up of een interne incubator.

PART 3 - Zelfmotiverende SLAsService level Agreements (SlAs) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan

stijf van de strafbepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlAs in uit-

besteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst

06 outsourcING PErformaNcE 2016

gedrag. Opereren vanuit intrinsieke motivatie werkt beter dan het loopgraven-

model met SlAs en Kpis en het zorgt voor een betere betrokkenheid bij waar het

werkelijk om gaat: de business vooruit helpen. maar hoe krijg je die vermaledijde

Kpis, SlAs en contracten een stuk simpeler? Klm en Famed zetten beiden in op

intensieve samenwerking met hun partner, met vertrouwen als uitgangspunt. En

met succes.

PART 4 - Vertrouwen borgenWat is het geheim van een goede samenwerkingsrelatie? Giarte analyseerde hon-

derden interviews met sourcing-professionals en heeft het geheim van werken aan

een goede relatie ontrafeld. twee praktijkvoorbeelden ondersteunen de analyses.

De Sluiskiltunnel werd binnen tijd en binnen budget opgeleverd dankzij een sterke

focus van de projectleiding op vertrouwen. Dat moet je wel opbouwen en daar-

voor moet je veel tijd stoppen in een doordacht ontwerp van de samenwerking.

Rabobank legt in een openhartig interview uit hoe gewerkt wordt aan open com-

municatie, de absolute voorwaarde voor een organisatie die wil leren van fouten en

verstoringen.

PART 5 - User experienceNiet alleen it ontwikkelt zich in rap tempo. Ook de eindgebruiker verandert. Die

pikt het niet dat alles voor hem of haar wordt besloten en van bovenaf wordt opge-

legd. De nieuwe generatie it-eindgebruikers is kritisch, zelfredzaam en inventief

als het gaat om het gebruik van nieuwe gadgets en mobiele applicaties. Hoe ga je

als it-organisatie om met deze lastige klanten? heineken legt uit hoe het bedrijf

zoekt naar de ideale balans tussen centraal/decentraal, vrijheid en beleid, support

en control. We willen global it, met user intimacy.

PART 6 - CloudEen overstap naar op cloud gebaseerde it wordt vaak gezien als de route richting

simplicity. Het sourcen van it zou gemakkelijker worden en ook het beheer van

het it-landschap wint aan eenvoud. Dat klinkt aantrekkelijk voor organisaties die

een complex it-landschap in de lucht houden. is cloud daadwerkelijk de oplossing

of raakt de uitbesteder de weg kwijt wanneer deze cloud-diensten wil afnemen?

Het blijkt dat de cloud alles behalve simpel is. De cloud is een antwoord dat nieuwe

vragen oproept. Ook Deli Xl laat zien dat een keuze voor de cloud niet gelijk staat

aan minder complexiteit in it. Op andere terreinen komt er wel meer eenvoud en

daarmee ontstaat ruimte voor it-taken die er toe doen.

INLEIDING 07

inhOuDsOPgave

05 inleiding: Simplicity

Part 1 | nieuWe Leest

10 Outsourcing is dood, leve outsourcing

17 Hoe verder met outsourcing?

Part 2 | start-uP mentaLitY

20 Versnelling van de it-organisatie

26 Case innovatielab iFontys Van technologie naar innovatienetwerk30 Case Vitens Innovation Playground Kweekvijver voor innovatie

Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLas

34 SlA 2.0: meer motiverend, minder belerend

40 Het kleurkarakter van een SlA

42 Case KLM met de business op it-safari47 Case Famed Geen carrots & sticks

Part 4 | vertrOuWen BOrgen

52 Het geheim van een goede relatie

57 Interview Rabobank First, fly the airplane wat de bank kan leren van de luchtvaart

62 Case Sluiskiltunnel Goede samenwerking kan je organiseren

Part 5 | user eXPerience

68 Acht is de nieuwe zes in gebruikerstevredenheid

74 Case heineken Global it, maar met user intimacy

Part 6 | cLOuD

78 Kiezen in de cloud

83 Case Deli XL is de cloud de weg naar simplicity?

150 Over Giarte

151 colofon


BenchmarK OutsOurcing PerfOrmance 2015

OnderzOeksOpzet

90 methode van onderzoek98 Deelnemers Outsourcing Performance100 Ontwikkelingen bij service providers

OnderzOeksresultaten

101 Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2015107 tevredenheid op het gebied van uitbesteding108 tevredenheid over application management110 tevredenheid over infrastructure management112 tevredenheid over end user management114 De giarte trust score117 Profielen per service provider118 service providers met een uitgebreid profiel146 service providers met een beknopt profiel

INhouDsoPGavE 09

Part 1 | nieuWe Leest

Outsourcing is dood, leve outsourcingTekst Marco Gianotten

Outsourcing went too far, stelde Jim Fowler, ciO van GE capital, in een interview met informationWeek1 in de nazomer van 2014. Fowler wil nog maar de helft van het werk in applicatieontwikkeling en -beheer uitbesteden, in plaats van de huidige 80 procent. General motors gaat nog een stap verder: van 90 procent outsourcing naar maximaal 10 procent. is de koerswijziging van deze twee giganten de opmaat voor het eind van klassieke outsourcing?

Uitbesteden of toch maar weer zelf doen? in

Nederland zwaait de pendule minder hevig

door: er is geen sprake van grootschalige in-sourcing. Slechts zeven procent van de uit-bestedende bedrijven2 wil na afloop van de

contractperiode de werkzaamheden weer

binnenshuis beleggen. toch willen ook veel

Nederlandse ciOs outsourcing op een andere

leest schoeien: meer resultaatverantwoorde-

lijkheid bij de dienstverlener, minder regie-

inspanning voor de klant, een betere borging

van belangrijke kennis binnenshuis en vooral

meer focus op de transformatie van het eigen

it-landschap. Wat zijn volgens topmanagers de

contouren van het nieuwe uitbesteden?

Wendbaarheid, versimpelingHet zoeken naar een nieuwe balans in sourcing

van it wordt ingegeven door twee veranderin-

gen: het toenemende belang van it voor het

verbeteren van de concurrentiepositie en de

verdergaande automatisering van ontwikke-

ling en beheer van it-systemen. De zoektocht

naar die nieuwe balans lijkt ook een reactie op

de doorgeslagen uitbestedingsstrategien van

de pioniers in it-outsourcing. in de jaren 90

sloten zij grote en baanbrekende contracten,

maar de afloop was niet altijd gunstig. Wanneer

door outsourcing essentile inhoudelijke kennis

wegvloeit, is het risico groot dat je als bedrijf

de boot mist bij een paradigmaverschuiving.

Kodak besteedde lang geleden niet alleen de it

uit, maar ook productie en design. Nu staat het

bedrijf symbool voor het onderschatten van de

opkomst van ontwrichtende digitale technolo-

gie: in 2013 ging Kodak na een lange doodsstrijd

failliet.

Alleen TCO-reductie volstaat niet langerin de beginperiode van outsourcing was uitbe-

steden hoofdzakelijk gericht op kostenverla-

ging van de status quo: het goedkoper beheren

van bestaande omgevingen. in de wandelgan-

gen werd dit betiteld als my mess for less. Dure arbeidsvoorwaarden en een veelal lagere effi-

ciencygraad maakten de interne it-organisatie

relatief kostbaar. Vooral met de opkomst van

offshore werd de business case voor outsour-

cing 1.0 steeds mooier.


Part 1 | NIEuwE LEEst 11

Het reduceren van de Total Cost of Ownership is inderdaad gelukt. Veel ciOs, zoals van de

drie grote banken in Nederland, zien nu echter

in dat dit op de winkel laten passen weliswaar

kosten heeft bespaard, maar dat ze nu niet de

it hebben die aansluit op hun ambities voor de

digitalisering van nieuwe diensten en produc-

ten. Na jaren van uitbesteding is er te lang te

weinig aandacht besteed aan vernieuwing en

vervanging, met achterstallig onderhoud als

resultaat. Nu wordt gezocht naar minder platte

uitbesteding: outsourcing moet gaan bijdragen

aan het verbeteren van het concurrentie-

vermogen.

Opruimen en herontwerpenOok topmanagers zonder it-achtergrond zien

dat hun business sterk verandert door infor-

matietechnologie en dat it meer moet zijn dan

een operationele kostenpost. Een bedrijf moet

wendbaar zijn om snel te kunnen reageren op

nieuwe kansen en bedreigingen. in it raakt

alles met alles verweven: nieuwe systemen zoals

mobiele apps en draadloze sensoren zijn ver-

bonden met oudere systemen zoals cRm en

manufacturing Execution Systems (mES). Die

samenhang tussen nieuwe en oude systemen

maakt dat grote bedrijven en overheden hun

oudere generaties aan systemen niet langer

kunnen blijven beheren zoals in het verleden:

gericht op stelstelmatige kostenreductie zonder

een wezenlijke verandering van het landschap.

ABN AmRO zag met zijn toekomstverkenning

tops 2020 in 2012 in, dat de bank niet verder

kon zonder het rationaliseren en opruimen van

de it aan de achterkant. Van de 700 miljoen

euro die voor innovatie van it werd uitge-

trokken, is 500 miljoen gereserveerd voor het

opruimen en herontwerpen van de achterkant.

ABN AmRO ciO Frans van der Horst stelde het

passend: Alles moest simpeler en eenvoudiger:

onze it was als een Ford Escort met een V8

motor.

Eliminate, Simplify, Standardize and Automate: ESSAit moet simpeler, eenvoudiger en bijdragen aan

wendbaarheid en slagkracht. Al ruim een decen-

nium wordt gepraat over het rationaliseren van

complexe applicatielandschappen. Het vernieu-

wen van de lagen onder de bedrijfsapplicaties is

de afgelopen jaren voortvarend aangepakt met

de consolidatie van netwerken, datacenters en

platforms. maar rationalisatie van de applica-

tie-laag is in de regel minder goed gelukt. De

belangrijkste oorzaak daarvan is dat de business

als eigenaar van business-applicaties niet bereid

was te investeren in eliminatie en simplificatie.

Het geld werd liever uitgegeven aan functio-

nele wijzigingen en nog meer nieuwe systemen.

Doordat de infrastructurele kosten jaar op jaar

bleven dalen, is applicatierationalisatie van het

prioriteitenlijstje afgevallen. Het probleem is

echter niet verdwenen; het is eerder groter

geworden. De stap naar Eliminate, Simplify, Standardize and Automate (ESSA) is nodig om daadwerkelijk op te ruimen en de in decennia

geaccumuleerde complexiteit te reduceren. Het

is alsof de eerste twee stappen, het elimineren

en simplificeren, te lang zijn vergeten.

ciOs maken zich in toenemende mate zorgen

over de vergrijzende kennis op het gebied van

oudere applicaties. De gemiddelde leeftijd

van een iter bij grote ondernemingen komt

boven de 50 jaar, bij Shell is die bijvoorbeeld

al de 53 jaar gepasseerd. Voor veel specia-

listen komt de pensioengerechtigde leeftijd

in zicht. Uitbesteding naar lagelonenlanden

heeft dit kennisprobleem vergroot. Daarom

investeren diverse grote ondernemingen nu in

het bundelen en vernieuwen van kennis over

oude kernsystemen en programmeertalen.

Rabobank is begonnen met het opleiden van

een nieuwe generatie payment professionals

om de kennis over belangrijke kernsystemen te

borgen. in navolging van bedrijven als Gm en GE


werkt Shell toe naar vier strategische it-hubs

(Houston, londen, Rijswijk, Bangalore) waarbij

it steeds meer verticaal wordt georganiseerd in

ketens en business clusters, zoals oliewinning

en distributie.

Andere kijk op arbeid in ITDe tweede trend die traditionele outsourcing

parten speelt, is de automatisering van it. De

kwaliteit van applicatieontwikkeling wordt door

nieuwe methoden en tools steeds beter, waar-

door er minder correctie op de code nodig

is. De onderliggende it-infrastructuur wordt

gevirtualiseerd, de deployment wordt gendus-

trialiseerd. Handmatige processen spelen een

steeds kleinere rol. De harde organisatorische

scheiding binnen it in ontwikkeling en beheer

vervalt gaandeweg door de verdergaande auto-

matisering van development en operations.

traditioneel waren dit werelden met elk hun

eigen cultuur en dynamiek. met DevOps komen

deze twee werelden samen. Werd in 2005 nog

gemiddeld twee uur per maand besteed aan een

beheerde server, in 2015 is dit minder dan tien

minuten. Uiteindelijk komt ook het functioneel

beheer steeds meer in handen van de business.

Het it-werk wordt met steeds minder mensen

gedaan.

Ook bij het voorkomen en managen van versto-

ringen is het meeste laaghangende fruit nu wel

geplukt: de zwakke punten in de infrastructuur

zijn de afgelopen jaren vervangen en processen

zoals change management zijn strakker inge-

richt. Oorzaken van verstoringen verschuiven

daardoor steeds meer naar de hoger gelegen

applicatielagen en zijn vaak een combinatie van

factoren, zoals het paradoxale scenario van een

redundante omgeving die toch plat gaat of ver-

storingen door aaneensluitend menselijk falen.

Bij veel eerste generaties outsourcing eiste de

uitbesteder dat de overnemende partij de werk-

gelegenheid grotendeels zou garanderen; een

voorwaarde waaraan service providers maar

moeilijk konden voldoen. Het kostenvoordeel

dat een provider biedt, wordt gerealiseerd door

lagere loonkosten, standaardisatie en schaalver-

groting. De komende jaren zullen veel traditio-

nele it-banen, zoals infrastructuurbeheerders,

testers en database administrators, verdwijnen.

Daarentegen vereisen de banen die blijven en

de nieuwe banen die ontstaan een steeds hoger

opleidingsniveau en andere competenties. De

professionals die nu en straks nodig zijn, zullen

deskundig moeten zijn in het aanpassen, ver-

vangen of uitfaseren van oudere applicaties die

een risico vormen in complexe ketens, zodat

CIOs maken zich in toenemende mate zorgen over

de vergrijzende kennis


verstoringen tot een minimum beperkt blijven.

Ook zullen ze moeten kunnen omgaan met ver-

ticale verantwoordelijkheid over ketens heen:

dwars door de traditionele lagen van applicaties,

middleware, datacenters en netwerken.

Experts die de knelpunten in kaart brengen,

troubleshooten en problemen oplossen, zijn

technisch-academisch geschoold, communi-

catief vaardig en uitermate stressbestendig.

Bovendien zullen ze meer aandacht moeten

besteden aan de risicofactor menselijk gedrag.

Four eyes is ingebakken in beheerprocessen, maar waarom houden mensen er zich niet aan?

Je komt er niet met alleen next level technische

kennis en end-to-end sturing over de gehele

Na jaren van uitbesteding is er te lang te weinig aandacht besteed aan vernieuwing en vervanging, met

achterstallig onderhoud als resultaat


keten. Ook wanneer je alle mogelijke points

of failure in de technologie hebt aangepakt

en processen optimaal hebt ingericht, blijven

gedrag en cultuur belangrijk in het ontwikkelen

en beheren van bedrijfskritieke systemen (zie

het interview met de Rabobank op pagina 57).

Meer co-creatie is de toekomstDe rol van it in de auto-industrie wordt steeds

prominenter: van 3D-ontwerp tot supply chain

management en van car area network tot de real-time monitoring van autos voor onderhoud

en verbetering van de volgende generatie autos.

Het besluit van General motors om maximaal

tien procent van de it uit te besteden is daar

lastig mee te rijmen. Juist in de auto-industrie

is samenwerken met derden in de ontwikke-

ling en productie een succesfactor, en dat staat

haaks op zoveel mogelijk alles inhouse doen. co-innovatie en ecosystemen zorgen namelijk

voor meer snelheid, gedeelde risicos en kriti-

sche massa. Ook in andere branches zet de digi-

talisering van diensten en producten gestaag

door en wordt samenwerking met derden opge-

zocht voor co-creatie. Het succes van connected lighting bij philips zit in de samenwerking met andere bedrijven: bijvoorbeeld door bij Hue te

kiezen voor een ecosysteem met open source

software, zodat ook andere bedrijven toepas-

singen en apps kunnen ontwikkelen. co-creatie

wordt zo een onderdeel van it en dat maakt co-

creatie ook tot het voorland van it-outsourcing.

Nieuw speelveld, nieuwe startmet het internet of things worden machines

en producten connected. Dat vereist nieuwe kennis op het vlak van sensoren, connectiviteit,

integratie, cloud computing, big data, data

analytics, smartphones en user interfaces. is de

afdeling R&D of productontwikkeling voldoende

thuis in deze nieuwe stack aan technologie?

Ook afdelingen als supply chain management

en marketing staan voor de gigantische opgave

zich in hoog tempo te transformeren. Veel

topmanagers verwachten dat de afdeling

it op dit terrein het voortouw neemt en de

bruggen slaat tussen die voorheen gescheiden

afdelingen.

Het zelf opbouwen van alle capaciteit en com-

petenties om deze transitie door te voeren kost

de gehele organisatie echter veel tijd. En die heb

je niet, wanneer snelheid de nieuwe valuta is.

Dan toch maar kiezen voor outsourcing richting

technologiepartners?

Jarenlang was partnership het meest ver-

krachte managementwoord in it-outsourcing.

Er werd veel beloofd, maar innovatie en trans-

formatie kwamen niet of nauwelijks tot stand.

Het resultaat: wantrouwen tussen de part-

ners, waarbij de relaties via harde afspraken en

directe sturing werden gemanaged. toch voert

het veel te ver om drie decennia aan outsource-

ervaring over boord te gooien met als argu-

ment dat outsourcing niet werkt. Het is voor

moderne bedrijven bijna onmogelijk om in een

stand-alone modus te blijven opereren. Alle

trends in digitale transformatie wijzen er op dat

bedrijven juist nadrukkelijk kiezen voor ecosys-

temen en partnerships. De toekomst van out-

sourcing ligt in het maken van andere keuzen:

het loslaten van de traditionele focus op tech-

nische randvoorwaarden, sturen op output en

concrete business doelstellingen.

1. http://ubm.io/1std0vz

2. Onderzoek Outsourcing

Performance 2014, onder 834

it-outsourcing contracten

Noten


Hoe verder met outsourcing?

Snelheid telt, maar we hollen te snel achter

nieuwe trends aan zoals cloud computing en

DevOps en staan te weinig stil bij het repareren

van weeffouten in uitbesteding. We staan voor

verschillende uitdagingen om de kracht van

outsourcing te verbeteren.

De zeven uitdagingen in outsourcing1. Reduceren van IT debt. Het is eerder regel dan uitzondering: ons it-landschap is verou-

derd en kampt met achterstallig onderhoud.

Waar er binnen het infrastructuurdomein de

afgelopen jaren gelukkig de nodige stappen

zijn gezet, ontbreken die grotendeels nog voor

complexe applicatie-omgevingen. integraal life-

cycle management binnen uitbesteding is een

deel van de oplossing. We zullen betere incen-

tives moeten inbouwen voor zowel de business

als service providers voor verandering, conso-

lidatie en zelfs eliminatie van bedrijfsapplica-

ties. Wat heb je aan een complex, verouderd

en operationeel te duur landschap wanneer de

business vraagt om flexibiliteit en wendbaar-

heid? Bestuurders hebben vaak de neiging om

gedane investeringen te beschermen, maar sunk costs wegen steeds minder zwaar ten opzichte van de opportunity costs (de voordelen van het

benutten van nieuwe kansen). Veel ciOs willen

een grote stap voorwaarts zetten met internet-

centric it, maar kiezen uiteindelijk toch voor

aangepaste innovatie-ambities en het opnieuw

inkapselen van legacy. Dat is zonde, omdat de

business zelf de meeste pijn gaat ondervinden

als it debt niet structureel wordt aangepakt.

2. Flexibele contracten. De tijd van meerjarige contracten van 5 tot 7 jaar met een vastgestelde

minimale omzet voor de service provider lijkt

voorbij. contracten moeten mee-ademen en

vernieuwing mogelijk maken en niet worden

uitgewoond. Dat betekent dat de winstgevend-

heid van een contract niet in de tijd vooruitge-

schoven moet worden: de business case moet

al op korte termijn kloppend zijn voor beide

partijen. trucs om tijdens de best and final offer een deal binnen te halen, zoals het aanbieden

van kosteloze transities, zouden door klantorga-

nisaties die moeten beslissen, niet meer moeten

worden beloond met een handtekening. Vroeg

of laat komt alsnog de rekening in de vorm van

onverwacht hoge retransitiekosten of vernieu-

wingskosten. Juist adviseurs zouden klanten

tegen zichzelf in bescherming moeten nemen

voor dit soort koehandel. meer flexibiliteit in

Wanneer je it onder de microscoop legt, lijken de technische componenten tegen-woordig op een verzameling van commodities, die je gemakkelijk kunt inkopen of uitbesteden. Het geheel is en blijft echter een complex samenspel dat van strate-gische waarde voor de bedrijfsvoering is. Hoewel het gelukkig steeds beter gaat in outsourcing (al jaren stijgt het percentage klanten dat hun service provider aanbe-veelt), wordt de afhankelijkheid van it voor de dagelijkse en de toekomstige business nog steeds onvoldoende belicht in outsourcing.


contactvormen betekent niet dat klanten uitein-

delijk meer gaan switchen: met een goede per-

formance en prima relatie is er een vruchtbare

basis om met elkaar verder te gaan.

3. Setup voor een wereld van hybride IT. Stap voor stap zullen organisaties hun it geheel of

gedeeltelijk migreren naar de cloud. Bij een

overstap op SaaS, paaS en iaaS voor je appli-

catielandschap en werkplekdiensten zullen de

system integrators van nu moeten veranderen

in service integrators. Wanneer bij applicatie-

management het ontwikkelen & testen in een

cloud belanden, en acceptatie & productie

in eigen huis blijven, ontstaat er een hybride

oplossing die gemanaged moet worden. Slechts

weinig uitbesteders zullen in dat hybride land-

schap zelf de regie oppakken, omdat hiervoor

intern vaak de competities ontbreken. Bij het

veranderen van de sourcing strategie moet het

interessant blijven voor dienstverleners om als

service integrator op te treden. Het is zaak om

nieuwe scenarios tijdig met dienstverleners

te bespreken en deze niet aan te vliegen met

behulp van een klassieke RFp.

4. Andere vormen van regie. Verticale integratie van bedrijfsapplicaties tot op het niveau van de

onderste netwerklagen maakt end-to-end regie

mogelijk. Die regie kan intern worden gevoerd

of bij een service provider worden belegd.

Organisaties willen uiteraard grip houden op

de performance van ketens, bijvoorbeeld met

real-time monitoring. Deze control centers

wijken af van traditioneel leveranciersmanage-

ment zoals contractmanagers dat nu vaak doen.

zevenWe staan voor zeven uitdagingen in outsourcing


Voor hen is het lastig een complete keten aan te

sturen omdat ze niet beschikken over alle beno-

digde inhoudelijke kennis vaak kan slechts op

het proces worden gestuurd. Regie op ketens

zal daarom steeds meer bij service providers

komen te liggen.

5. Aanbesteden nieuwbouw veranderen. De aanbesteding van grote (nieuwbouw)

it-projecten levert onvoldoende succes op:

als er al iets wordt opgeleverd, is er vaak meer

tijd en geld in gestoken dan afgesproken.

Aanbesteders creren een gekunstelde waar-

heid in de vorm van specificaties en een dicht-

getimmerde RFp en wekken daarmee de indruk

dat ze precies weten wat ze willen. Daarnaast

worden programmas van eisen niet bevro-

ren, hetgeen het onmogelijk maakt om leve-

rende partijen aan een resultaatverplichting

te houden. meer controle lijkt het antwoord,

maar dat is het niet. Voor nieuwbouw zijn zelfs

wendbare methoden als Agile en DevOps alleen

niet genoeg. De uitbesteder wil in een vroeg

stadium het bewijs zien dat een oplossing in

de kern werkt: een minimum Viable product

(mVp). Een mVp kan beschouwd worden als een

werkend prototype. Uitbesteders kunnen er

voor kiezen om in competitie meerdere mVps

te laten opleveren en die te testen op zowel

technische prestaties als gebruikerservaringen.

Na het maken van een keuze gooi je weliswaar

de niet-gebruikte mVps weg, maar omdat de

investeringen beperkt zijn, kan grootschalige

kapitaalvernietiging door uitloop en budget-

overschrijding (zoals bij de klassieke aanpak)

worden vermeden.

6. HR anders aanpakken. Het klassieke it-werk kan met steeds minder mensen toe.

it-infrastructuur wordt steeds meer virtueel

gemanaged (software defined) en geautoma-

tiseerd: diensten zijn simpel samen te stellen

met selfservice. Ook ontwikkeling gaat richting

automatisering en hergebruik van reeds ont-

wikkelde code en oplossingen. Het verplaatsen

van mensen naar een service provider gaat niet

meer. De vraag naar bestaande technische vaar-

digheden neemt af en de behoefte aan nieuwe

competenties neemt sterk toe. Nederland

stevent af op een groot tekort aan iters

voor de banen van de toekomst. Organisaties

moeten daarom inzetten op het toekomstge-

richt ontwikkelen van de competenties bij hun

iters. Versnelling in zowel het afbouwen als

het opbouwen van competenties zal ook bij

outsourcing meer centraal moeten komen te

staan. levenslang leren, in- en externe stages,

jobrotation: het zijn instrumenten die belang-

rijk worden als it-organisaties niet afhankelijk

willen worden van zzpers.

7. Architectuur centraal stellen. Business-architectuur (interne en externe processen en

waardeketens), data-architectuur (data models,

enterprise service bus, application program

interfaces) en security-architectuur (access

management, threat management, cyber re-

silience) worden steeds belangrijker om in snel

veranderende ecosystemen te kunnen schake-

len. De groei van online it-diensten zorgt

er voor dat it-architectuur steeds meer een

outside-in discipline wordt en gericht is op

een data-gedreven business model.


Part 2 | start-uP mentaLitY

Versnelling van de IT-organisatieTekst Marco Gianotten

Een beetje bedrijf is van it aan elkaar geplakt; zowat alle bedrijfsprocessen en data zijn verankerd in een woud van systemen. Na decennia accumulatie is het geheel samen te vatten in twee woorden: complex en log. Alles is in beton gegoten, maar het werkt wel. Echter, het slechts in de lucht houden van het bestaande landschap is niet meer voldoende wanneer nieuwe technolo-gie de brandstof wordt voor veranderende verdienen productiemodellen. Dan wordt wendbaarheid een vereiste. maar hoe is dat te combineren: snel, wendbaar, flexibel en toch stabiel?

Organisaties die verzuimen te innoveren en

te investeren in digitalisering, lopen het risico

links en rechts ingehaald te worden door

start-ups. Nieuwe ondernemingen slagen er in

met nieuw durfkapitaal, een kleine personele

omvang en nieuwe, slimme it om bestaande

business modellen met hoge snelheid te passe-

ren. Banken moeten hun verdienmodel heruit-

vinden, re tailers moeten online, zorginstellingen

moeten investeren in zorg-op-afstand, de

automotive-sector moet van blik naar data.

Data wordt de driver van steeds meer orga-

nisaties en it is de succesfactor. Of is het de

nieuwe faalfactor? Ondernemingen lopen aan

tegen discussies over gedane it-investeringen,

tegen de klassieke wijze van het organiseren van

it-voorzieningen en tegen de beperkingen van

de traditionele it-organisatie zelf.

TCO-obstakel in ontwrichtende tijdenDe afgelopen jaren hebben de meeste

it-organisaties jaar op jaar de operationele

kosten weten te verlagen. Dit hebben ze gedaan

met de beste bedoelingen: in de oude wereld

staan voorspelbaarheid en incrementeel ver-

beteren voorop. Bij veel organisaties is it nu

juist de grootste kapitaalinvestering; het geheel

bestaat uit grotendeels verzonken kosten (sunk costs). Dit zijn kosten die eerder zijn gemaakt en dus niet meer ongedaan kunnen worden

gemaakt. Verzonken kosten maken het nemen

van beslissingen naar de toekomst lastig:

waarom investeren in de transformatie naar

de cloud, terwijl er al zoveel is genvesteerd in

bestaande systemen?

Het is een begrijpelijke vraag, maar zonder

legacy zou deze niet worden gesteld. Bij verzon-

ken en de daarbij behorende operationele

kosten gaat het om boekhoudkundige kosten:

in it aangeduid als total cost of Ownership

(tcO). Aan de top van menig prioriteiten-

lijstje prijkt al jaren reductie van de tcO. Voor

de cFO is een ciO eerder een kostenpost of

lastpost dan een game changer. De vraag is wat it naast het zorgen voor een stabiele


Nieuwe technologie wordt de brandstof voor

veranderende verdienen productiemodellen

Part 2 | start-uP mENtaLItY 21

Nieuwe technologie

it-basisinfrastructuur bijdraagt aan het rea-

liseren van nieuwe kansen voor de business.

Niet voor niets stelt Joeri Kamp, ci2O (chief

information & innovation Officer) van Eneco,

dat je op een gegeven moment wel uitgeleand

bent. Wat blijft er dan nog over?

Applicaties en data worden leidendHet is niet alleen het blind staren op tcO wat

je voortbestaan bedreigt, ook de tradi tionele

benadering waarmee it-diensten worden gerea-

liseerd kan een bedreiging worden. traditioneel

zijn it-organisaties gewend dat alle require-

ments via het informatiemanagement in de

business worden gekanaliseerd, waarna it de

prioriteiten en het tempo bepaalt. En van de

gevolgen is dat wanneer er echt tempo moet

worden gemaakt, de business steeds meer zaken

buiten it om regelt. De eerste golf van cloud

computing heeft dit laten zien: bij SaaS kon de

business op eigen houtje oplossingen voor cRm,

e-commerce, collaboration en HR uit de muur

halen om aan de nieuwe behoefte te voldoen:

snel, schaalbaar en zonder gedoe. Natuurlijk

kent deze best practice risicos en wordt niet

altijd goed en diep nagedacht over databescher-

ming, privacy, toegangsrechten, data-integratie

en een mogelijke exit uit een cloud-oplossing.

maar de SaaS-trend heeft duidelijk gemaakt dat

it nauwelijks nog nee kan verkopen.

Een tweede element in het aflevermodel van

it is dat tot voor kort de onderliggende infra-

structuur bepalend was voor het verstrekken

van app licaties, maar de rollen zijn omgedraaid.

Nu worden applicaties en data leidend en wordt

de infrastructuur (netwerken, rekencentra)

volgend.

en - en

Waar in het verleden de pendule heen en weer

ging tussen centralisatie en decentralisatie van IT,

is het nu en - en


Plaats en rol van IT ter discussie Nieuwe technologie dwingt niet alleen een

andere werkwijze voor de it-delivery af. Ook

de positionering en samenstelling van de

it-afdeling bestaand uit een groep profes-

sionals met bepaalde competenties veran-

dert in hoog tempo. compliance, security en

schaalvoordeel zijn valide drijfveren om it te

centraliseren: het is dan ook de overheersende

organisatievorm van it-organisaties. Waar in

het verleden de pendule heen en weer ging

tussen centralisatie en decentralisatie van it,

is het nu en-en. it-diensten komen nu van een kleine kern met diverse geconnecteerde satel-

lieten die (als swat-teams) snel en waar nodig

onafhankelijk kunnen schakelen. toch is alles

onderling verbonden in architectuur. Een

tweede verschil is dat steeds meer data real-

time wordt gebruikt. Bovendien staan integra-

tie (inter faces, enterprise service bus, Apis) en

integriteit (security, privacy, bedrijfscontinuteit)

in dienst van het veranderende business model.

De economies of automation raken de beheer-kern van de huidige it-organisatie; functies op

het gebied van systemen database admini-

stration worden verregaand geautomatiseerd;

de vraag naar nieuwe functies zoals cyber

security-analisten, data-analisten en cloud-

architecten groeit juist stevig. Ook systeem-

ontwikkeling verandert door de automatisering

van testen en deployment en door de inzet

van ont wikkelplatformen in de cloud. Veel van

de nieuwe it-functies zijn hybride: ze vergen

kennis van zowel it als business-disciplines.

Bijvoorbeeld de combinatie van Big Data en

social marketing; user experience en applica-

tieontwikkeling; industrile 3D-printing en R&D

(Additive layer manufacturing Alm); of iot en

technische automatisering. Al met al wordt de

klassieke it-organisatie zelf kleiner, maar het

aantal mensen dat (deels) iter is, groter.

Business en IT steeds meer verwevenHet ontstaan van twee typen it wordt steeds

duidelijker: it die nodig is voor de continu-teit en it die draait om concurrentievoordeel. Hoewel tot nu toe nog vaak gescheiden denk

aan een medewerker die met zijn tablet contact

maakt met een machine om deze uit te lezen

voor een onderhoudsstatus gaan die beide

werelden elkaar steeds meer raken. in het real

time tijdperk van nu ontstaan echter grotere

hybride systemen van zowel klassieke it als

digitale business. machines gaan steeds vaker

real-time meetdata afgeven, die op een cen-

traal punt worden gebruikt om processen te

monitoren en te optimaliseren, waarbij weer

terugkoppeling naar de machines plaatsvindt en

de gehele keten wordt geoptimaliseerd. in dit

soort scenarios krijgt de organisatie te maken

met een explosie aan data en nieuwe security-

uitdagingen.

Bipolaire IT-organisatieSteeds meer bedrijven ontdekken dat ze

qua it toe zijn aan een tweebaansweg: de

it-organisatie moet de ruimte hebben om te

kunnen accelereren. De modus van beter en

efficinter past niet bij de wereld van mobiele

applicaties, cloud computing, Big Data en het

internet of Everything. in deze nieuwe wereld

draait het om snelheid en wendbaarheid: con-

currenten en klanten bepalen het tempo van

innovatie en de release-snelheid.

Stabiel en snel als nieuwe norm. Analisten

noemen dit dual speed, Gartner gebruikt de term bimodal it, waarin it enerzijds dingen goed doet en anderzijds snel. Het risico van

deze tweedeling in it is dat we uitkomen op een

bipolaire it-organisatie. Snel staat voor ver-

nieuwing en groei en dat verklaart waarom de

snelle kant van dual speed het karakter van een

hype dreigt te krijgen.


Innovatorsand Early Adopters

EarlyMajority

LateMajority

Laggards

Dead zoneDead zone

Digital Value adoptionDigital Value adoption

Versus

Traditional Technology AdoptionTraditional Technology Adoption


Relativering is op zijn plaats: het is te simpel

om te roepen dat alles sneller dan snel en agile

moet. Niemand haalt het in zn hoofd om in

wekelijkse releases te sleutelen aan de code

van missie-kritische systemen. De eis voor sta-

biliteit en integriteit van ERp of cRm blijft ook

bovenaan het nieuwe prioriteitenlijstje staan.

Er is niets mis met de Watervalmethode voor

de kernsystemen die stapsgewijs worden ver-

beterd. interneticoon Salesforce.com voert

jaarlijks maar twee nieuwe releases van hun

cRm-oplossing door. Dat is niet voor niets: er

zijn ruim 80.000 klanten dagelijks afhankelijk

van. Het kan altijd beter, maar snelheid staat

niet voorop. Kort-cyclisch veranderen aan de

randen bijvoorbeeld voor mobiele applicaties

en mashups die met Apis snel zijn te integreren

is wel van belang.

Orkestreren van tempoversnellingen Het managen van focus- en tempoverschillen

was altijd al aan de orde in it: beheer heeft een

ander karakter dan het projectmanagement

van een software implementatie met een kri-

tisch tijdpad. Organisaties die hun it-beheer

hebben geoutsourced (richting een dienst-

verlener of naar de cloud of een combinatie van

beide), hebben de handen al meer vrij om in

de hoogste versnelling de business te helpen

groeien en vernieuwen. Ondernemingen die

hun handen vol hebben aan het in stand houden

van stabiliteit en continuteit, komen echter

steeds vaker in de knel. Hier is het de ciO die

het voortouw moet nemen. ciOs zullen hun

it-organisaties moeten herinrichten op snelheid

n gedegenheid n wendbaarheid n stabiliteit.

De nieuwe IT-organisatieDe nieuwe it-organisatie levert veel van de

diensten (intern en extern) gemakkelijk via een

cloud catalogus aan de business. Rand voor-

waarden als identiteit, integratie, intelligente

monitoring en master data management zijn

dan als managed services uitbesteed.

Virtualisatie en cloud computing zorgen ervoor

dat de it-organisatie straks niet meer zelf hoeft

te zorgen voor de it-infrastructuur; die wordt

deels geleverd door derden. De leverende rol

van it wordt vervangen door cordinatie en

integratie. Dat levert een kleinere centrale

it-organisatie op. maar dat alleen is niet vol-

doende. Om tevens snelheid te maken wil je

onder de huid van de business zitten.

Er is een nieuwe wijze van werken nodig,

volgens een federaal model: met cellen in de

business om digitale initiatieven te onder-

steunen (zoals start-ups). Deze cellen bestaan

uit embedded teams van op elkaar ingespeelde

experts, die nauw samenwerken met de busi-

ness en waarbij ook externen zoals keten-

partners en klanten betrokken worden.

centraal is dan geen sta-in-de-weg meer

wanneer snelheid belangrijker is dan schaal-

baarheid. Daarbij zijn versnellingsmethoden als

DevOps en infraScrum van grote waarde. De

rol van centrale it komt weer op de voorgrond

zodra nieuwe initiatieven worden uit gerold

en opgeschaald: dat is het moment waarop

de bedrijfscontinuteit via security, privacy en

disaster recovery moet worden geborgd.

Een kleinere en slagvaardiger it-organisatie,

dat klinkt veel cFOs als muziek in de oren. Dat

voordeel kan alleen geboekt worden als de ciO

inzet op uitbesteden van commodities aan flexi-

bele partners. De ciO die niet zelf het initiatief

neemt in de ombouw van de it-organisatie,

loopt het risico dat de boekhouders de regie

overnemen.


Eric Slaats

Van technologie naar innovatienetwerk

case innOvatieLaB ifOntYs

Onderwijs is het vertrekpunt voor iedere nieuwe arbeidsmarktgeneratie. De internet-revolutie benvloedt meer dan welke revolu-tie ook ons werk, ons leven, ons denken: alles wat we doen. Die digitaliserende samenle-ving drukt ook zijn stempel op het klaslokaal. Iedereen altijd en overal online leidt ook in het onderwijs tot vernieuwing: in de didactiek, in de samenwerking tussen studierichtingen onderling en met het bedrijfsleven. Fontys Hogescholen heeft daarvoor een succesvol innovatienetwerk opgetuigd.

Fontys Hogescholen is een opleidingsinstel-

ling met circa 44.000 hbo-studenten, 4.000

docenten en een omzet van 350 miljoen euro.

Studenten zijn klaar met hun studie rond hun

21e jaar en zullen moeten doorwerken tot mini-

maal hun 71e. Ze hebben dus een carrire van

50 jaar voor de boeg. Wij leiden in feite op voor

beroepen die nog niet bestaan. Hoe kan je stu-

denten daarop voorbereiden in de paar jaar dat

ze onderwijs krijgen? Duidelijk is wel dat bedrij-

ven steeds meer in ketens en samenwerkings-

verbanden gaan functioneren: over grenzen en

disciplines heen, zo stelde college van Bestuur-

voorzitter Nienke meijer het in een interview

in management Scope1. Reden voor Fontys om

expliciet aandacht te besteden aan vernieuwing

en innovatie.

Innovatie moet zowel van onderaf als van bovenaf

komen, de massa zit in het midden


Waanzinnig stuk hardwareEn van de initiatieven op dit vlak is het inno-

vatienetwerk iFontys, in 2009 opgestart met de

aanschaf van 100 ipads. Aanleiding daarvoor was

een vraag van het toen kersverse cvB-lid Nienke

meijer aan Eric Slaats, opleidingscordinator

bij ict-opleidingen: waar heeft het onderwijs

de afgelopen jaren de boot gemist? Voor mij

was dat overduidelijk: de gemiddelde school

kwam in die tijd niet verder dan zet je mobiele

telefoon uit. De gemiddelde student komt met

een waanzinnig stuk hardware naar school en

wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.

We zagen op dat moment ook de tabletgolf

aankomen. Wat zou daarvan de betekenis voor

het onderwijs zijn? meijer gaf groen licht voor

iFontys, een innovatieproject met een looptijd

van vijf maanden, aangedreven door de aanschaf

van 100 ipads die op dat moment nog niet eens

leverbaar waren in Europa.

Simpele werkwijzeSlaats bracht vervolgens een groep van 24

enthousiastelingen bijeen uit 12 verschillende

Fontys-opleidingsinstituten en diensten, goed

verdeeld over de vijf onderwijssectoren econo-

mie, kunst, techniek, educatie en sociale studies

zodat er voldoende pluriformiteit ontstond. Ze

kregen een ipad1, vouchers voor de aanschaf van

apps en een sim-kaart. Deze groep is wegwijs

gemaakt en zou daarna iedere vrijdagmiddag

bijeenkomen. De werkwijze was simpel: we

leggen alleen besluiten vast, lossen problemen

op als er iets fout gaat, en mislukking is geen

schande. We wilden geen tijd verliezen met

gepraat over afspraken: de kansen verdampten

immers waar je bij staat. Aan de 24 voortrek-

kers is bovendien gevraagd groepen samen te

stellen van studenten met een duidelijke, maar

brede opdracht: zoek uit welke mogelijkheden

en meerwaarde de ipad in het onderwijs kan


hebben. Het besluit om 100 ipads aan te schaf-

fen kosten: een ton leverde zowel veel posi-

tieve als negatieve media-aandacht op. Waar

gaat mijn collegegeld naar toe?

Dialoog komt op gangin vijf maanden tijd zijn allerlei events georga-

niseerd en ervaringen uitgewisseld. in dezelfde

periode deed Slaats ook onderzoek naar de

effecten van de ipad. Opmerkelijk was dat

studenten meer gingen lezen ze hadden

met het 3G data-abonnement alles onder hun

vingertoppen en kritischer werden over de

beschikbare informatie. Andere spinoffs waren

intensieve contacten met bedrijven, de opstart

van een opleiding voor de ontwikkeling van

mobiele apps, en samenwerking met de tUDelft

op het gebied van mobiele technologie in didac-

tiek en toetsing. maar het belangrijkste was dat

er een dialoog op gang was gekomen: verschil-

lende bloedgroepen wisten elkaar te vinden en

wisselden ervaringen uit ook met studenten

van heel andere studierichtingen dan ze gewend

waren.

Verder werd er een app ontwikkeld die het

onderwijsrooster koppelde aan persoonlijke

agendas na een maand geadopteerd door

vrijwel de gehele studentenpopulatie (45.000

gebruikers). De timing was goed: het was de

periode waarin Android de markt veroverde en

de smartphone beter betaalbaar werd. Anderen

keken bijvoorbeeld naar de kwaliteit van educa-

tieve apps voor het basisonderwijs want met

de introductie van de ipad groeide het aantal

apps razendsnel.

Geen free lunchNa vijf maanden kon de balans worden opge-

maakt. Er werden 20 concrete adviezen aan

het Fontys-bestuur gepresenteerd die allemaal

werden overgenomen. En van de belangrijkste

bevindingen: het project ging niet meer over

technologie, maar over didactiek, samenwerken,

kennisdelen en innoveren normaal gespro-

ken een hele uitdaging in het onderwijs. Na vijf

maanden was er een innovatienetwerk ontstaan

dat in alle vrijheid prima functioneerde. Alle

resultaten bij elkaar waren voldoende redenen

voor het cvB om iFontys te verankeren.

Slaats besloot daarop niet om budget te vragen

aan het cvB, maar vroeg een financile garantie

van alle opleidingsdirecteuren (5.000 euro) en

de toezegging dat ze iemand zouden vrijmaken

voor vier uur per week. Zo vermeden we het

risico van een free lunch voor de directeuren.

Verder hebben we het cvB zo ver gekregen

dat zij ook met ipads zijn gaan werken onder

andere gericht op een paperless bestuur, dus uitvissen hoe je met vergaderstukken omgaat.

Het bestuur werd tevens ambassadeur van

digitalisering door intensief gebruik van social

media.

De docent verzuiptiFontys is maar een klein clubje, aldus Slaats, en

instituten zijn redelijk autonoom. Dat is posi-

tief, want zo kunnen ze hun onderwijs goed

afstemmen op de studenten. maar een nadeel

daarvan is dat instituten er tot voor kort niet in

slaagden samen syllabi te schrijven op overlap-

pende kennisgebieden. En van de resultaten

van iFontys is dat met technologie als kataly-

sator er nu veel bereikt is op het vlak van logis-

tiek van onderwijscontent: informatie stroomt

gemakkelijker door Fontys heen.

Er is nog veel werk te doen, zo illustreert Slaats

met een voorbeeld: Studenten werken met alle

it-tools en technologie die op hun pad komt

en van enige waarde blijkt te zijn. Studenten

organiseren zich nu bijvoorbeeld in Whatsapp-

groepen. Het resultaat is dat de docent dus

verzuipt in een veelheid aan applicaties, pass-

words en tools. We willen voorkomen dat we


intensief

met nieuwe onderwijssystemen de legacy van

de toekomst creren. We moeten op dit vlak dus

toewerken naar een adaptieve organisatie.

Let op de early majorityWe bemoeien ons vanuit iFontys overal tegen-

aan: bedrijven, docenten en studenten. iFontys

bevordert de dialoog, ook binnen institu-

ten; maar instituten moeten projecten zelf

bedenken, uitvoeren of uitrollen. En van de

spin offs is Schoollab, een samenwerkingsver-

band met de technische Universiteit Eindhoven

waarin alle innovatie samenkomt in een ontwerp

voor een nieuwe basisschool: ergonomie, smart

building, onderwijstechnologie. Op het moment

dat alle disciplines bij elkaar zijn gekomen,

moet iFontys er juist tussenuit en alles losla-

ten. innovatie moet zowel van onderaf als van

bovenaf komen, de massa zit in het midden.

Vaak worden initiatieven het eerste opgepikt

door early adopters en ambassadeurs.

Door van onderaf te experimenteren ont-

staat er sneller een overtuiging van noodzaak.

Als er evidence is, wordt een innovatie eerder opgepakt door bijvoorbeeld docenten. Daarna

ga je naar boven om het te verankeren. De

vaart houden we er in met de innovators en

early adopters. De early majority is een cru-ciale groep, want die gaat je vertellen wat de

bezwaren van de laggards zijn.

1. management scope nr 6/7-2015.

Zie ook www.managementscope.nl.

Het bestuur werd ambassadeur van digitalisering door intensief

gebruik van social media

Noten


Kweekvijver voor innovatiecase vitens innOvatiOn PLaYgrOunD

Hoe kan je als bedrijf een kweekvijver voor innovatie-experimenten opzetten zonder vast te lopen in vastgesteld beleid, vastgelegde principes en de ballast van een positieve busi-ness case? Om het waterleidingnet slimmer, beter en efficinter te maken heeft water-bedrijf Vitens in 2012 de Vitens Innovation Playground (VIP) opgezet.

Waterbedrijf Vitens is het grootste drinkwater-

bedrijf van Nederland met 5,5 miljoen klanten,

100 productielocaties en een jaarlijkse produc-

tie van 330 miljoen kuub water. Enkele jaren

geleden is nadrukkelijk gekozen voor procesma-

tig werken vanuit een centrale sturing en voor

customer excellence: We willen extra goed ons

best doen voor onze klanten. Daarnaast willen

we goed zorgen voor onze assets: duurzaam

omgaan met het beschikbare water en onze

infrastructuur.

Drinkwaterbedrijf = IT-bedrijfEerst maar eens een misverstand uit de wereld

helpen. Bij een drinkwaterbedrijf denk je al

snel aan een eenvoudig bedrijf dat water wint,

zuivert en uit de kraan laat komen, maar schijn

bedriegt. popke Graansma, it-manager bij

Vitens: Vitens heeft een groot productie-

proces dat loopt van winning, zuivering, dis-

tributie, facturatie en kwaliteitscontrole, dat

wordt ondersteund door een zeer breed scala

aan it-toepassingen. Ons doel is dat er steeds

gezond water uit de kraan komt. Daar komt

Popke Graansma

Als onze basis-IT niet meer werkt, stoppen veel processen


Hilbert van Slooten

veel procesautomatisering bij kijken: denk aan

de aansturing van pompen, filters en kleppen.

Veel processen worden op afstand gemoni-

tord en aangestuurd. We hebben verschil-

lende voorzieningen om technici in het veld

te kunnen ondersteunen, onder meer met een

pakket aan mobiele oplossingen en apps. Vitens

bedient haar klanten via het contactcenter en

we hebben een uitgebreid laboratoriumsysteem.

Als onze basis-it niet meer werkt, stoppen veel

processen.

Een deel van dit werk ligt op het bordje van

Hilbert van Slooten, teammanager applicatiebe-

heer. Hij is verantwoordelijk voor het conform

de SlAs in de lucht houden van een complex

SAp-landschap, verschillende GiS-applicaties

en onderdelen van de procesautomatisering.

Daarnaast is Van Slooten projectmanager inno-

vatie, waarbij hij zorgt voor een goede aanslui-

ting tussen innovatie, business en it, ook vanuit

strategisch perspectief. Van Slooten: ik heb

hiervoor in de financile sector gewerkt. toen

ik bij Vitens kwam, was ik behoorlijk verbaasd

over de omvang van de it-voorzieningen van dit

waterbedrijf.

Waterleidingnet slim makenOmdat it tot in de haarvaten van de business

van het waterbedrijf zit, lijkt aan alle voor-

waarden voldaan om gemakkelijk te kunnen

innoveren. Ook it moet met de tijd meegaan,

dus naast beheer is er de zorg voor normale

it-vernieuwing. maar dat is niet de innovatie die

we zoeken, aldus Graansma. Het huidige net

is relatief dom en Vitens wil het graag slimmer

maken. Bovendien vergrijst het waterbedrijf.

Het is voor een deel nog ambachtelijk, we

willen toe naar een meer informatie- en

data-gebaseerde organisatie. Systemen zijn

tijdsonafhankelijk en technologie biedt de

mogelijkheid om proactiever te worden. Dat

geldt ook voor het onderhoud van het leiding-

net: met slimme technologie kan je potentile

lekkages opsporen voordat ze een serieuze

omvang hebben en het zelfde geldt voor kwali-

teit en druk, aldus Graansma.

Van Slooten: Het gaat er om dat je weet wat er

real time gebeurt in je leidingnet. Niet iedere

verstoring voltrekt zich als big bang, maar

begint bijvoorbeeld met een haarscheurtje in

een leiding. met sensoren krijg je de beschikking

VIP biedt de mogelijkheid om

meer buiten kaders te denken


over big data waarmee je eerder afwijkingen in

patronen kunt waarnemen. Daarmee kan je een

groot lek voor zijn, zodat het gerepareerd kan

worden voordat de klant er last van heeft.

Versnelling: innovatie aan de randOm innovatie alle ruimte te geven is in 2011

besloten tot het opzetten van de Vitens

innovation playground (Vip). Succesvolle pro-

jecten vanuit Vip moeten ook gaan bijdragen

aan een hogere efficiency en lagere publieke

kosten. De Vitens innovation playground is

opgezet om te bevorderen dat innovatie ver-

sneld kan plaatsvinden. met de Vip wordt ver-

meden dat er bij innovatie vanuit een keurslijf

van projectplannen, owners en positieve busi-

ness cases moet worden gewerkt. Er is voor

gekozen om een deel van het Friese net aan te

wijzen als proeftuin. Wanneer een experiment

mislukt of niet haalbaar blijkt, blijven de kosten

zo beperkt. projecten die wel succesvol zijn,

worden daarna in de gehele provincie Friesland

uitgerold. Daarbij wordt wel een formeel pro-

jectcontract afgesloten; als die tweede fase

succesvol is, wordt de innovatie doorgevoerd

binnen heel Vitens.

Vip is geen speeltuin voor it alleen: er zijn

meerdere afdelingen en disciplines betrok-

ken. Graansma geeft enkele voorbeelden: Het

laboratorium werkt mee bij het ontwikkelen en

testen van sensoren. Business development, de

geestelijk vader van de Vip en trekker, is betrok-

ken bij het opzetten van real time monitoring.

Er worden experimenten opgezet om te onder-

zoeken hoe we duurzamer kunnen werken,

bijvoorbeeld door pompen aan te sturen op

real-time drukmetingen in het net. We hebben

VIP is geen speeltuin voor IT alleen: er zijn meerdere disciplines bij betrokken


De viP wordt gefinancierd vanuit ver-schillende bronnen: er zijn subsidies vanuit de friese provincie en de eu (smartWater4europe); collega-waterbedrijven betalen ook mee. er wordt (in door de eu gesteunde projecten) samengewerkt met thames Water uit Londen, acciOna agua uit spanje en de franse universiteit van Lille voor het testen van sensoren en software in vier proeftuinen, waaronder de viP. De schaal van

de friese proeftuin is uniek, nergens anders ter wereld worden er in een dergelijk groot gebied (600 km2 en 2.000 km leidingnet, zon 5 procent van het totale net en goed voor ruim 200.000 huishoudens) nieuwe technieken getest. in de viP werkt vitens samen met kennisinstituten en andere drinkwater- en mKB-bedrijven. De viP was in 2013 goed voor een WeX (Water & energy exchange) infrastructure award.

vanuit it onder meer gerealiseerd dat twit-

terberichten van de klanten, gecombineerd

met belredenen uit het contactcenter, in onze

controlroom worden afgebeeld op een groot

scherm, voorzien van de geo-locatie. We zien

deze real time human sensors als een extra

mogelijkheid om versneld te kunnen inspelen op

mogelijke storingen.

Drinkwaternet en Internet of thingsVan Slooten: in het netwerk zijn we met name

bezig met de inzet van sensoren die de flow en

de druk monitoren, maar ook de waterkwaliteit.

Dit versnelt de signalering van lekken of ver-

ontreiniging. Dat is ook van belang voor grote

klanten die voor hun bedrijfsvoering sterk van

Vitens afhankelijk zijn: denk aan een ziekenhuis

of een groot bedrijf als Frieslandcampina. Om

een constante en betrouwbare waterkwaliteit te

kunnen garanderen helpt het als je meer kennis

en informatie hebt over wat er in je netwerk

gebeurt. Daarmee kan je veel sneller handelen.

We zijn het eerste waterleidingbedrijf ter wereld

dat op deze schaal een dergelijk project uitrolt.

Een ander vraagstuk waarover Vip zich buigt,

is de aansluiting van die sensoren in het veld op

een energiezuinig communicatieprotocol, dat

niet gebaseerd is op GSm-netwerken.

Succesvolle innovaties naar binnen halenHet voordeel van Vip is dat in dit voorstadium

niet meteen rekening hoeft te worden gehou-

den met protocollen, architectuur en metho-

dieken uit de it. Vip biedt de mogelijkheid

om meer buiten kaders te denken. Het stelt je

ook beter in staat om te gaan met onzeker-

heden. Als een project verder wordt uitgerold,

wordt finaal afgestemd op de enterprise archi-

tectuur, zo legt Van Slooten uit. Graansma

vult aan: De it-organisatie kan zich focussen

op de bestaande business, want we moeten

stabiliteit en continuteit leveren. Je zou kunnen

zeggen dat onze it-organisatie in dat opzicht

op twee snelheden functioneert. Aan de andere

kant: Hilbert is niet voor niets uit de gewone

it-organisatie verantwoordelijk voor innovatie.

Er is een duidelijke link en Vip heeft ook zijn

impact op de staande it-organisatie: er ontstaat

een goede interactie en uitwisseling.

is er geen angst bij it voor alles wat er bij Vip

uit de koker komt? Graansma: Een drinkwater-

bedrijf is inderdaad soms een beetje behoudend,

maar het valt mee. Vip wordt getrokken door

de afdeling business development, gericht op

vernieuwing. meestal gaat it vooral vol voor de

core business. De opmerking is dat nou allemaal

nodig lokt juist een noodzakelijke discussie uit.


Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLas

SLA 2.0: meer motiverend, minder belerendTekst Marco Gianotten

Service level Agreements (SlAs) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan stijf van de strafbepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlAs in uitbesteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst gedrag. Geldelijke straffen worden juridisch bevochten en afge-wend, of betaald en vervolgens sluw doorbelast als meerwerk op een andere kostenpost. Een andere aanpak van de SlA is noodzakelijk.

met elke nieuwe uitbestedingsgeneratie lijken

de contractuele afspraken omvangrijker te

worden. Als uiting van gestold wantrouwen is

de klassieke SlA verworden tot een vrijwarings-

clausule. Een uitbesteder kan nooit alles over-

zien; zoveel mogelijk in detail vastleggen levert

schijnzekerheid op, omdat het zicht op het

grotere geheel verloren gaat. De toekomst van

de SlA ligt daarom in meer context en in minder

content. Afspraken moeten het streven naar

constante verbetering bevorderen.

Belonen en straffen heeft zn grenzenHet idee achter carrots and sticks in menig contract aanwezig is dat geldelijk belonen tot

meer gewenst gedrag, en straffen tot minder

ongewenst gedrag leidt. Dit principe werkt

redelijk goed bij taakgericht en instructief werk,

maar veel minder bij creatief en probleemoplos-

send werk. De Wall Street-wijsheid hoe hoger

de incentives, hoe beter de resultaten is nu wel

gelogenstraft. Wie Joris luyendijks boek Dit

kan niet waar zijn leest, weet dat overmatig

belonen leidt tot het nemen van te grote risicos

die als het fout gaat gemakkelijk op derden

worden afgewenteld. Belonen kent bovendien

een afnemende meeropbrengst: op een gegeven

moment krijg je met meer belonen zelfs een

minder goede performance. Geld draagt niet bij

aan duurzame intrinsieke motivatie en zo werkt

het ook met een hoge bonus voor het bid-team

bij het binnenhalen van het contract: het levert

je geen betere overeenkomst op.

Ook het effect van straffen heeft zo zijn

grenzen. Een hoge boete uitdelen als Kpis voor

de zoveelste keer in het rood staan, leidt niet

tot een betere dienstverlening. Dat geldt ook

voor het straffen voor te weinig vernieuwing

of te veel zware verstoringen in een complex

it-landschap. Zien iters het als een sport om te

leren van fouten en zo herhaling te voorkomen?

Of nemen ze genoegen met het binnen de marge

blijven van het maximaal aantal overeengeko-

men verstoringen? Gewenst gedrag krijg je door

meer in te zetten op intrinsieke motivatie.


Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 35

Intrinsieke motivatie levert meer opAlleen voldoen aan verwachtingen met druk

van buitenaf met een bonus of malus als

extrinsieke motivatie leidt tot volgzaamheid.

Aan iters die in beweging komen, uitsluitend

omdat het zo is afgesproken, is geen behoefte;

je wilt professionele iters die zelf nadenken, die

nieuwsgierig en eigengereid zijn. Ook trots en

zingeving drijven prestaties tot hoogtes die je

met alleen geld niet kunt bereiken. Voor mees-terschap beter worden in iets dat er voor jou toe doet is erkenning en autonomie belangrijk.

Een medewerker kan autonoom beter functio-

neren als hij zicht heeft op de context van zijn

taak: de eigen productiviteit, de effectiviteit en

het nut van het eigen werk, en de relatie tussen

de eigen individuele bijdrage en de te behalen

doelstellingen van de organisatie. Heldere Key

performance indicatoren (Kpis) zijn hierbij voor

iedereen een goed hulpmiddel: van de mede-

werker bij een service provider tot de manager

in de business voor wie diensten door de

it-afdeling extern worden ingekocht. Kpis zijn

echter geen eindbestemming, maar mijlpalen op

de reis naar constante verbetering.

Alleen voldoen aan verwachtingen

met druk van buitenaf leidt tot

volgzaamheid


percentages zijn inhoudsloos een beschikbaarheidspercentage van 99,9% kost in de regel twee maal zoveel als 99,5%; en 99,99% weer twee maal zoveel als 99,9%. als deze percentages in een sLa worden vast-gelegd, wat is dan leidend: het beschikbare budget of de business case? Dit soort percen-tages hebben te maken met risicos en eco-nomische afwegingen. context is cruciaal om de risicohonger vast te kunnen stellen bij de onderhandelingen. Wat is het effect van onbe-schikbaarheid op de voorkant van het bedrijf en wanneer doet het extra pijn voor de busi-ness in een bepaalde tijdsperiode?

Down-time in de vorm van een percentage zegt niets over de economische impact: de hoeveelheid verloren omzet of verkeerd gegane transacties wel. een ernstige majeure verstoring zorgt ervoor dat het alle hens aan dek is, maar wat gebeurt er met verstoringen die op papier een lage prioriteit krijgen toe-gekend?

in plaats van klantanonieme beschikbaar-heidspercentages van ver in de 99 procent te rapporteren, kiest rabobank ervoor om het aantal geraakte transacties te becijferen. Daarbij staan klanten centraal en niet de per-formance van it zelf. een bijeffect is dat er een natuurlijke bereidheid ontstaat bij iters om alerter te zijn bij changes en open kaart te spelen bij de oorzaakanalyse van een versto-ring: het gaat tenslotte om klanten.

het gebruik van een beperkt aantal KPis die door de hele keten heen tot de verbeelding spreken, zorgt voor versimpeling en verbroe-dert: iedereen in de keten is succesvol in het bereiken van de gemeenschappelijke doelen, of niet. als bedrijfsprocessen zo sterk zijn ver-weven met het functioneren van it, dan is het vreemd dat in it zelden wordt gewerkt met KPis die ook door de business worden gehan-teerd.

Het belang van back-to-back KPIs

prestatie-indicatoren die directe feedback

geven, zijn nuttig en aansprekend voor mede-

werkers: liggen de resultaten die medewerkers

boeken in lijn met de afgesproken doelstel-

lingen? Wanneer it bedrijfskritiek is voor de

dagelijkse bedrijfsvoering, is de doelstelling zo

min mogelijk interruptie van processen. Dat is

goed te vertalen naar Kpis, zoals de volgende

voorbeelden laten zien. KLM werkt met de Kpi Delayed Flights: het aantal vertraagde vluchten

per dag door een verstoring in het it-landschap.

Randstad heeft de Rode maandagen bedacht voor de wekelijkse urenverwerking: verstoringen

van meer dan 15 minuten maken de dag rood.

Om de zwaarte van een verstoring te bepalen

Down-time IN de vorm van een percentage zegt

niets over de economische

impact


wordt gekeken naar de economische impact

op de business: het aantal klanten dat wordt

geraakt of de hoeveelheid omzet die wordt ver-

loren. Bij bol.com geldt dat bij de zwaarste cate-gorie verstoring mensen niet naar huis gaan

en er net zo lang wordt doorgewerkt totdat de

oplossing is gevonden. Een Kpi voor het aantal

p1s (priority one) hanteert bol.com niet meer.

Op de business gerichte Kpis hebben nog een

ander groot voordeel: je sluit een morele SlA

af met de business. traditioneel worden SlAs

afgesloten tussen de it-organisatie en externe

partijen die de diensten leveren, er ligt echter

zelden een formele SlA tussen it-organisatie en

de business. Je wilt het liefst afspraken n-op-

n kunnen doorvertalen: ofwel back-to-back. Voor de business gelden dan dezelfde voorwaar-

den zoals (in een SlA) afgesproken tussen de

it-organisatie en een externe service provider.

SLAs bij multi-vendor sourcingBij grote infrastructurele bouwprojecten werken

verschillende partijen samen in een consor-

tium. De partijen zijn niet alleen aansprakelijk

voor hun eigen deel van het werk, maar ook

voor het deel dat een ander realiseert. De juridi-

sche term hiervoor is joint and several liability (zie de case van de Sluiskiltunnel op pagina

62). Deze vorm van resultaatverplichting staat

in schril contrast met de homeopathische

verdunning van verantwoordelijkheden bij

multi-vendor outsourcing. Daar sluiten uitbe-

steders losstaande SlAs met elk van de service

providers. in it-uitbesteding zijn vormen van

joint and several liability essentieel voor het

succes van projecten en beheer van complexe

it-omgevingen die maatschappij- of bedrijfs-

kritisch zijn. Het idee dat je met regie van

bovenaf het gedrag van partijen kunt managen,

terwijl ze onderling geen verbondenheid

erkennen, is een dure missie die gedoemd is te

mislukken. Een eerste stap in de goede richting

is te werken met Kpis die collaborative zijn en dus voor alle betrokken partijen gelden.

Loslaten is van belangOutsourcing draait steeds meer om toegang tot

kennis en kunde, om zo een sprong voorwaarts

te kunnen maken. Uitbesteden om alleen meer-

voor-minder te krijgen, lijkt zijn beste tijd te

hebben gehad. De snelheid van veranderingen

is te groot om jarenlang te focussen op een iets

efficintere status-quo.

met een vuistdikke SlA en een overdaad aan

Kpis zonder context codificeren klant en leve-

rancier hun eigen angsten. Het gevolg hiervan

is dat de klant vooral berekenend gedrag uitlokt

bij de leverancier. Een service provider op zijn

beurt ziet de overeengekomen Kpis als de te

behalen doelen zonder te kijken naar het grotere

geheel.

Het zou echter economisch onaantrekkelijk

moeten zijn om maximaal te verdienen aan

reactief gedrag. Kan je positieve invloed uitoefe-

nen op het gedrag van anderen? Ja, maar steeds

minder op basis van macht. Gedrag benvloeden

gaat het beste met een gedragen visie, gedeelde

belangen en het belonen van inventiviteit en

innovatie.

context

De toekomst van de SLA ligt in meer

context en in minder content


Juist gedragen stimulerenVolgzaamheid werkt niet meer wanneer het werk

complexer, creatiever en uitdagender wordt. Het

begrijpen van de context wordt dan cruciaal.

Voor wie doen we dit allemaal? Wat is de impact

van it-falen op de werkvloer en eindklanten?

Wat zijn de grote uitdagingen aan de omzetkant

van het bedrijf? Die context maakt het mogelijk

om SlAs flink uit te dunnen. De context helpt

ook bij het beantwoorden van de vraag waarom

wij als organisatie op aarde zijn. Dit sluit aan

op de motivatie van jonge generaties iters, die

betekenisvol werk willen doen. De vraag naar het

waarom denk aan Simon Sineks boek: Start With Why geeft niet alleen de nodige houvast, maar ook noodzakelijke houvast. Stel je eens voor

dat Vestia zichzelf de vraag had gesteld: moeten

we meer financile risicos nemen om de volks-

huisvesting te verbeteren? Dat had een hoop

ellende gescheeld.

Een goede SlA is fair voor beide partijen (geen

my way or the highway), grondig op de punten die er toe doen, motiveert om het beste te doen

en is vooral gemakkelijk te begrijpen. Vooral dat

laatste is de lakmoesproef. Simplicity rules bij de SlA 2.0.

sla, Msa en sOWDe begrippen service Level agreement (sLa), master service agreement (msa) en statements Of Work (sOW) zijn in de prak-tijk uitwisselbaar. toch zijn er verschillen tussen een sLa, msa en sOW. een MSA is bedoeld voor het documenteren van het grotere plan en bestaat uit afspraken (juri-disch, samenwerking, innovatie, doelen) die een umbrella vormen voor alle onder-liggende overeenkomsten die dieper op de uitvoering van het werk ingaan: zoals de SOW voor projectmatige afspraken (denk aan activiteiten, deliverables, tijdslijnen en tarieven) en de SLA voor de continu te leveren diensten (denk aan beschikbaar-heid en business impact, incident respons management, gebruik van licenties en intellectueel eigendom, security, escrow en tarieven voor werkzaamheden die bui-ten scope vallen). Omdat een msa vaak ontbreekt en een sLa veel te omvangrijk is, worden afspraken vaak te gedetailleerd vastgelegd zonder het bredere plaatje (waarvoor een msa bedoeld is).


Het kleurkarakter van een SLAHet schilderij Whos Afraid of Red, Yellow and Blue III van Barnett Newman heeft een bizarre geschiedenis na een zware beschadiging met een stanley-mes. Na een mislukte en peperdure restauratie volgden miljoenenclaims en slepende gevechten in rechtbanken, waarbij menig carrire werd geknakt. Ook in it-outsourcing kennen we dit soort conflicten: deals waarbij oorlog ontstaat en emoties hoog oplopen. Daarin speelt de SlA vaak de hoofdrol.

Voor de beeldvorming: Newmans werk in het

Stedelijk museum Amsterdam is een immense

en monochroom rode zee met een klein blauw

vlak en een heel dun streepje geel. Qua kleuren

heeft het wel iets van een traditionele Service

level Agreement: controlerend rood met een

veelheid aan boetebepalingen en detaillistisch

blauw met procesbeschrijvingen. De inhoud is

weinig inspirerend (geel). De ontzorging (groen),

zo belangrijk in it-outsourcing, ontbreekt vol-

ledig.

Insights Discovery is een kleurmodel voor het bepalen van een effectieve teamsamenstelling.

Gebaseerd op de inzichten van analytisch psy-

chiater carl Jung geeft dit model zelfreflectie

aan teamleden: welke kleur ben ik? Er zijn vier

kleuren: helder blauw, zacht groen, vurig rood

en stralend geel. Een effectief team bestaat

uit meerdere kleuren ofwel mensen met com-

plementaire persoonlijkheidskenmerken. Het

samenspel van verschillende kleuren kan je zien

als een energieveld. Een SlA, als onderdeel van

een samenwerkingsverband, heeft ook kenmer-

ken die zijn te beschrijven in kleuren.

Wat zijn in het insights-model de eigenschap-

pen per kleur?

Blauw staat voor objectief, bedachtzaam, analytisch en nauwkeurig.

Groen staat voor zorgzaam, harmonieus, geduldig en beschouwend.

Rood staat voor wilskrachtig, doelbewust, scherp en veeleisend.

Geel staat voor enthousiast, dynamisch, expressief en inspirerend.

Wanneer de stakeholders hun SlA beschrijven

aan de hand van de vier kleuren, is het uiteinde-

lijke beeld in de regel voorspelbaar: een domi-

nant blauw karakter met fel rode accenten. De

kleuren groen en geel ontbreken of zijn mini-

maal aanwezig. Als daarna de vraag volgt: welke

kleuren zijn belangrijk voor een succesvolle

relatie?, dan wordt aangeven dat er veel meer

groen en geel nodig is om de samenwerking te

laten slagen. in veel gevallen sluit de verdeling

in kleuren niet aan op de bedoeling van een SlA,

namelijk als fundament dienen voor de samen-

werkingsrelatie.


ter verdediging wordt vaak aangegeven dat een

afgesloten SlA regelrecht de archiefkast in gaat.

En er alleen wordt uitgehaald als zich problemen

voordoen. Op dat moment is de relatie echter al

getroebleerd. Op zon slechte dag worden rode

eigenschappen: drammerig, intolerant en agres-

sief, en blauwe eigenschappen: argwanend, piet-

luttig en afstandelijk. Een SlA die na het sluiten

van het contract wordt opgeborgen, roept

vragen op. Waarom steken de partijen zoveel

tijd, moeite en geld in een diep rode en donker

blauwe SlA van vaak enkele ordners dik? is zon

SlA niet de bevestiging van een op voorhand

ineffectieve samenwerking? Zou het niet beter

zijn om met een simpeler SlA te gaan werken

met meer balans in blauw, groen, rood en geel?

Wil je meer groen en geel in een SlA aanbren-

gen, dan gaat dat niet alleen over de afspraken

in de SlA, maar ook over de teamsamenstelling

en de stakeholders in de business. Je zult ook

personen erbij moeten betrekken die ook vol-

doende groene en gele persoonlijkheidskenmer-

ken hebben.

Het kleurenmodel zet aan tot nadenken. Zijn de

gemaakte afspraken gebalanceerd? Wordt vol-

doende rekening gehouden met alle belangen?

Hebben we ook de juiste personen en de juiste

verantwoordelijkheden aan elkaar gekoppeld?

passen de persoonlijke eigenschappen van die

personen bij de taken en verantwoordelijkhe-

den? Het kleurenmodel kan zorgen voor balans,

voor synergie, voor effectiviteit, maar ook voor

stabiliteit: de relatie vliegt minder snel uit de

bocht wanneer bewust wordt stilgestaan bij de

dynamiek van samenwerking.


Who is afraid of the SLA?

Met de business op IT-safaricase KLm

Of het nu gaat om online marketing, sales of customer service, de case KLM komt op vrij-wel ieder congres over e-commerce langs als succesverhaal. Een belangrijk deel van de campagnes vertrekt vanaf het datacenter van Schuberg Philis. De samenwerking tussen KLM en Schuberg dateert al van 2004 en is geba-seerd op gedeelde doelstellingen, vertrouwen, en een oneindig commitment.

Voor Klm was het opzetten van een direct

saleskanaal in eerste instantie een middel om

reisagenten hun tarieven naar beneden bij

te laten stellen: reisagenten ontvangen een

marge over ieder verkochte ticket. Vandaag de

dag geldt echter voor iedere organisatie: als

je online niet aanwezig bent, verlies je markt,

aldus Kees Wijnstra, technisch directeur bij iS

Operations van Air France Klm. inmiddels zijn

campagnes voor Air France Klm dan ook cru-

ciaal. Het bedrijf zet miljoenen om via bijvoor-

beeld Facebook, waar het qua aantal contacten

wereldwijd de grootste luchtvaartmaatschappij

is. Facebook is samen met twitter een belang-

rijk element in de complete customer journey:

bijna n vijfde deel van de interacties met

klanten komt al tot stand via smartphones en

tablets. Het belang van online business zal alleen

maar verder toenemen. Voor het succes daarvan

is vlekkeloos werkende it een absolute voor-

waarde, denk aan minimale latency van websites

in alle werelddelen en het kunnen opvangen van

piekbelasting bij campagnes.

Engagement met de marktiS Operations is verantwoordelijk voor het

runnen van de datacenters van Air France Klm:

n in Amsterdam en twee in Zuid-Frankrijk.

Wijnstra is verantwoordelijk voor de techni-

sche infrastructuur die in de datacenters staat;

een onderdeel daarvan is de hosting van alle

internetdiensten voor Klm. Een deel daarvan

wordt verzorgd door Schuberg philis. Het gaat

daarbij niet alleen om online marketing, maar

ook om allerlei web-applicaties die door Klm

cargo en Ground Services worden gebruikt.

Online marketing is wel het kavel dat de afge-

lopen jaren enorm is gegroeid. Een airline moet

continu engagement met de markt organise-ren: met offline en online campagnes met of

zonder e-mail, spelletjes en apps, zoals de Klm

Huisjes-app, waar frequent flyers hun collec-

tie kunnen beheren. Grootschalige marketing-

campagnes uitrollen, daar heb je een uitermate

wendbare infrastructuur voor nodig. Dat is de

reden waarom Klm met Schuberg philis in zee

is gegaan.

Een compacte Master Services AgreementWe waren n van de eerste klanten van

Schuberg, vertelt carola Buur, Vendor &

contract manager bij Klm iS. De samenwer-

king met Schuberg philis is destijds vastgelegd

in een zogenaamd master Services Agreement

(mSA), het juridisch hoofddocument. Een

mSA is niet ongebruikelijk, maar met name


Amerikaanse bedrijven besteden daarin heel

veel aandacht aan aansprakelijkheid en intellec-

tueel eigendom. Onze mSA is met nog geen drie

paginas heel compact en hij is sinds de start van

de samenwerking niet meer veranderd. Onder

de mSA hangen verschillende SlAs voor speci-

fieke projecten. Die gaan vooral over de samen-

werking.

Schuberg philis staat bekend om zijn belofte

van 100 procent beschikbaarheid en strak geor-

ganiseerde processen. Dat wekt op zijn minst

de suggestie dat structuur, contracten en SlAs

een belangrijke rol spelen in de dienstverlening

want hoe houd je anders de regie? toch komt

de praktijk eerder neer op het omgekeerde: er

is regie en controle, maar de SlA speelt een

ondergeschikte rol.

in de praktijk kom je meestal vanuit inhoude-

lijke kennis met bepaalde partijen in aanraking,

aldus Buur. Vaak worden er dan aannames

gedaan over wat je van elkaar kunt verwach-

ten. pas als je inhoudelijk over opgestelde SlAs

gaat praten, komt naar boven waar het echt om

gaat en hoe beide partijen naar de werkelijk-

heid kijken. Het op schrift stellen van afspraken

is niet een doel, maar een middel. Ook de mSA

is niet veel meer dan een middel om de hoofd-

lijnen vast te leggen, reden waarom het docu-

ment al elf jaar ongewijzigd is: Onze mSA bevat

vooral juridische afspraken: wie zijn de partijen,

welke weten regelgeving is van toepassing.

Werelddeal Weken De samenwerking met Schuberg philis is oor-

spronkelijk vanuit de pionierende business

opgestart, legt Buur uit. Verschillende perso-

nen vanuit beide organisaties kenden elkaar. pas

later is het contract vanuit de business overge-

gaan naar Klm iS. toen groeide ook de omvang

van het werk: in de loop van de tijd is er bijvoor-

beeld een groot campagneplatform bijgekomen.

Hoewel Klm een SlA voor alle webdiensten

heeft, hebben zowel Schuberg philis als Klm

hun eigen vertrekpunten voor de samen-

werking. Buur: Schuberg philis hanteert n

principe: we opereren mission critical en we

hebben 100 procent uptime. Als Klm zou willen

gaan voor een lagere uptime, dan is dat niet een

smaak waarvoor je kunt kiezen.

tegenover die keiharde garanties van Schuberg

philis staat een sales-/marketingorganisatie

van Klm die doorlopend om flexibiliteit vraagt,

gedreven door creativiteit en ambitie.

Kees Wijnstra

Als je online niet aanwezig bent,

verlies je markt


Zo werken de marketeers en campagneleiders

van Klm samen met enkele tientallen bureaus

die doorlopend campagnes ontwerpen en afle-

veren. Hoewel Klm de regie houdt, kunnen

deze bureaus in veel gevallen rechtstreeks

zaken doen met Schuberg philis. De campagnes

zelf zijn meestal goed planbaar en voorspelbaar,

maar leiden vrijwel altijd tot pieken in de capa-

citeitsvraag: denk aan het iFly magazine of de

bekende

OutsOurcing perfOrmance 2016 SIMPLICITY - sentia.be · 114 De giarte trust score 117 Profielen per...

Documents

Transcript of OutsOurcing perfOrmance 2016 SIMPLICITY - sentia.be · 114 De giarte trust score 117 Profielen per...