Outsource Magazine

dece

mbe

r 201

1 / j

anua

ri 20

12 J

aarg

ang

6

Toekomstperspectief: regiefunctie nieuwe stijl

CIO Stedin brengt fouten serviceproviders in kaart

Forrester over trends in sourcingsgovernance

‘Maak eerst principiële governancekeuzes’Peter Blom, Hoofd ICT-office, Ministerie van OCW

THEMA

Regie

TOMMIEAwARdS uitgereikt zie p.72

O u t s O u r c e M a g a z i n e

mcg

rego

r-fas

hion

.com

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 1 22-01-2009 14:01:27 MG8138 Adv Quote 430x285.indd 2 22-01-2009 14:02:14

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 2 22-01-2009 14:02:14

4 o u t s o u rc e m a g a z i n e

inhoud | OutsOurce magazine

Thema: regie In dit nummer van Outsource Magazine veel aandacht voor het neerzetten van een regiefunctie nieuwe stijl. Deze gaat niet uit van eenrichtingsverkeer en alleen kos-tenbesparing, maar wil een tweerichtingsstraat creëren om zo meerwaarde in de keten te bewerkstelligen. Outsource Magazine biedt in dit nummer veel ruimte voor praktijkervaringen.

Ministerie OCW zet grOeispurt regie inhet ministerie van OCW besteedde in 2008 een groot deel van zijn ‘commodity iT’ uit aan atos Origin. al spoedig kwam de overheidsinstelling erachter dat het benodigde en gewenste niveau van regievoering niet bereikt werd. Kort daarna zette het alle zeilen bij en in de jaren daarna maakte het een snelle ont-wikkeling door.

regiefunCtie nieuWe stijl De traditionele werkwijze van regie, die neerkomt op eenrichtingsverkeer, verloopt in de praktijk vrij moeizaam; dat wordt bevestigd door meerdere onderzoeken. Dit vraagt om een regiefunctie nieuwe stijl. in dit artikel de hamvraag: hoe kan de regiefunctie nieuwe stijl meerwaarde creëren voor zowel de klant als de leveranciers?

stedin kWalifiCeert iMpaCt fOuten Zoals overal in het bedrijfsleven, worden ook door een iT-serviceprovider fouten gemaakt. hoewel fou-ten maken menselijk is, hebben deze fouten wel impact op de performance van de business. goed meet-baar is die impact echter nog niet. Bij Stedin is de CiO, Willem Jan Zwart, bezig een meetinstrument in te zetten om fouten te kwalificeren.

innOvatie vraagt OM nieuWe strategieënDe monopoliepositie van kostenbesparing in outsourcing lijkt passé. andere motivaties, zoals innovatie en duurzaamheid, winnen langzaam terrein. De verwachtingen van klantbedrijven zijn hooggespannen. maar hoe maak je die verwachting waar? het onafhankelijke onderzoeksbureau uit amerika Forrester publiceerde een rapport over dit onderwerp.

18

10

2428

d e c e m b e r 2 0 1 1 / j a n u a r i 2 0 1 2 5

OutsOurce magazine | inhoud

ThemaOCW zet groeispurt regie in 10regiefunctie nieuwe stijl 18Stedin kwalificeert impact fouten 24Onderzoek Forrester 28

Specialadvies outsourcing 62Klantcontactoutsourcing 118

caSeeric Foppen, USg People 42Toon martens, aviapartner 68hein mak, Ned. Zorgautoriteit 106

NieuwS Sourcing news & deals 8Onderzoek offshoring 34 Offshore uitdagers 48Verslag Om Diner Show 72Be informed en BearingPoint 102Kenniscentrum in Changzhou 112

columNrob de haas 17Devi Boerema 53anja Dekhuijzen 91

RoNdeTafelSeSSierondetafel iBm over cloud 58

RubRiekeNredactioneel 7TOm, The Outsource manager 9Sourcing deal 32, 54

Forum: consultancy 67Forum: klantcontact 93Forum: sales en marketing 123 Outsource overview 130Service 139

Vak Strategie voor captivecenters 38global Sourcing Council 56Strategic Outsourcing Study 76Opdrachtgeverschap overheid 80Cloud en outsourcing 82Framework global services 86First-time-right outsourcing 94Demandmanagement 98Sturen op één KPi 109Sogeti in india 114Bedrijfscultuur en outsourcing 124rural sourcing in de VS 128

62118

344868

‘OffshOring Werkt – OOk vOOr MkB’ Kosten besparen én nieuwe markten aanboren. Zowel grote als kleine bedrijven blijken in staat te profiteren van offshoring. De grootte van het bedrijf en het multidimensionale karakter van off-shoring zijn echter van onderschat belang. Dat toont promovendus marja roza aan in haar disserta-tie The relationship between offshoring strategies and firm performance.

uitdagers in aantOChtNaast Wipro, infosys, TCS, Cognizant en hCL is er een aanzienlijke groep indiase subtopppers die in specifieke marktsegmenten ook voor europese bedrijven een interessant aanbod hebben. Kent u bijvoorbeeld eXL, hexaware of UST global al, die ook als kool groeien? het is tijd voor een nadere kennismaking.

aviapartner vernieuWt COntraCt Met CegekaToen Toon martens medio 2010 als CiO in dienst trad bij aviapartner, ging zijn nieuwe werkgever ge-bukt onder de moeizame verhouding met de iT-outsourcingspartner, Cegeka. er werd zelfs weer ge-deeltelijke insourcing overwogen. in september 2011 werd een contract getekend waarmee aviapart-ner vrijwel alle iT-gerelateerde zaken opnieuw heeft ondergebracht bij diezelfde iT-dienstverlener.

speCial: advies OutsOurCing De adviespraktijk op het gebied van sourcing ontwikkelt zich razendsnel. De meeste consultants noemen eigenschappen als onafhankelijkheid en klantgerichtheid essentieel voor de adviseur van vandaag de dag, maar verschillen tussen de bureaus vallen wel degelijk op te tekenen. Outsource magazine schetst de visie van een aantal sourcingsadviseurs.

speCial: klantCOntaCtOutsOurCing Tal van ontwikkelingen drukken momenteel hun stempel op de markt voor outsourcing van klant-contact. Sociale media komen op en worden door serviceproviders, maar ook bedrijven die het klantcontact in huis hebben, al volop ingezet. Dan is er nog de kwestie van de kwaliteit (lees: wacht-tijd) van het klantcontact. Outsource magazine bracht de trends in kaart.

inhoud

Specials


| Redactioneel

Stof tot nadenkenregie staat in dit nummer van Outsource magazine cen-traal. Voor mij is het een term met een wat directieve bij-klank – alsof de medewerkers van een regieafdeling met hun neus boven op een groot dashboard zitten en al knop-pen drukkend de demand en supply in goede banen leiden. Zoiets als luchtverkeersleiders of dienstregelaars bij NS.De term ‘regie’ zou best eens uit de mannelijke wereld van de iT-infra kunnen komen. mannen denken toch al gauw in termen van hiërarchie, duidelijke lijnen en commando-structuren.

De realiteit van regie lijkt toch een tikje anders. even geke-ken bij de online Van Dale, wat we taalkundig nu moeten ver-staan onder regie. maar deze vraagbaak laat het netjes in het midden: coördinatie, sturing, leiding. Tja, wat is het nu?Bij een filmregisseur wordt vaak gedacht aan een schreeu-werige figuur met een zonneklep op zijn hoofd, die regel-matig “cut!” roept en zijn acteurs de huid vol scheldt. Niets is minder waar. al zijn er verschillende stijlen, de meeste filmregisseurs zijn druk bezig met coördineren, afstemmen en ook onderhandelen met hun acteurs. alfred hitchcock was de uitzondering die de regel bevestigt. als een acteur vroeg welke motivatie er was om voor een bepaalde manier van spelen te kiezen, antwoordde de grote kleine man stee-vast: “Your pay check!”

Tijdens interviews merk ik wel dat de gevestigde orde van de iT-afdeling (en misschien ook wel van andere afdelingen, als het om BPO gaat) knap moeite heeft met regie. het vraagt nogal wat van de sociale en communicatieve vaardigheden en van competenties als afstemmen en onderhandelen. Niet direct de sterke punten van de doorsnee iT-afdeling.

Wat me ook wel duidelijk begint te worden, is het bestaan van verschillende takken van sport binnen regie. Kun je bij sup-plymanagement nog eens stevig in de bus blazen om je leve-ranciers in het gareel te houden, bij demandmanagement zit je op twee sporen. aan de ene kant heb je het betere afstem-werk nodig, aan de andere kant het karakter om niet aan alle wensen van de business units tegemoet te komen.

in dit nummer volgen we het spoor van het ministerie van OCW bij de inrichting van een regieorganisatie. Ook Ste-din, netwerkbeheerder in de energiewereld, komt aan bod en dan hebben we het over supplymanagement. Jacques Brook en zijn collega’s presenteren een nieuwe visie op regie, waarbij ook regie tussen de business lines in beeld komt. De analisten van Forrester ten slotte belichten de re-latie tussen regie en innovatie.

graag vraag ik ook uw aandacht voor de special die we ge-maakt hebben over de adviseurs in het sourcingsvak. re-gelmatig delen ze hun kennis in dit blad, maar nu zijn ze zelf het onderwerp. hoe kijken Quint, equaterra, maar ook een eenpitter naar het adviesvak? aan welke eisen zullen consultants de komende jaren moeten voldoen?

genoeg stof tot nadenken dus...

aRNoud VaN GemeReN hoofdredacteur om

([email protected])


Van doorn director bpobij accentureaccenture benoemt Barend van Doorn tot executive director business process outsourcing (BPO). in zijn nieuwe functie maakt Van Doorn ook deel uit van het managementteam van accenture Nederland. Daarnaast behoudt hij zijn huidige verantwoor-delijkheden als lead banking in de financial-servicespraktijk. Van Doorn volgt marc Korthout op die lead tech-nology Benelux wordt voor een aantal industrieën. Daaronder consumen-tengoederen en -diensten, farma, re-tail en transport.www.accenture.com

Zaffera overgenomen door cognizant Cognizant neemt Zaffera over, een SaP-leverancier in consulting en op-lossingen voor de retail. met de over-name breidt Cognizant zijn tak van op de industrie gerichte SaP-consultancy en softwareoplossingen uit. met de overname kan het bedrijf grote re-tailers helpen om een beter inzicht te krijgen in hun bedrijfsvoering, om ac-tiviteiten te stroomlijnen, om de klant-tevredenheid te verbeteren en om te werken aan het reactievermogen op veranderende marktomstandigheden.

Nieuw kantoor cibeR bangalore CiBer heeft een nieuw kantoor ge-opend in Bangalore. De offshore-capaciteit van de ict-dienstverlener in india neemt hiermee toe met 750 medewerkers. in Nederland heeft CiBer kantoren in onder meer eind-hoven, Nieuwegein, Den Bosch en amsterdam. in de offshorecentra van CiBer houden iT-professionals in verschillende tijdzones zich bezig met het ontwikkelen van oplossin-gen en diensten. CiBer india is een verlengde van de deliverycentra in europa en de VS. het nieuwe kantoor komt naast twee bestaande indiase kantoren in Chennai en Bangalore. www.ciber.nl

capgemini sponsort leerstoel Capgemini Nederland en Nyenrode Business Universiteit gaan de ko-mende drie jaar gezamenlijk wer-ken aan onderzoek, kennisdeling en onderwijs op het gebied van infra-structuurdiensten en outsourcing. hiervoor sponsort Capgemini de leerstoel infrastructure services and transformational outsourcing. Deze wordt bekleed door prof. dr. andrzej hajdasinski.

beter beheer innovatieoutsourcing Cognizant publiceerde onlangs sa-men met Warwick Business School een onderzoeksrapport. met behulp van dit rapport kunnen managers de voordelen van outsourcingsinno-vatie beter beheren en meten. WBS heeft een zesstappenplan, de inno-vatieladder, ontwikkeld om wereld-wijde organisaties te ondersteunen bij het beheer van outsource-inno-vatie. Uit het onderzoek blijkt dat klanten verwachten dat outsour-cingspartners innovatie leveren. Die innovatie moet impact hebben op de operationele en strategische doelen van de organisatie. www.valueofinnovation.com

kurver wint scriptieprijs ruud Kurver heeft de PON Scrip-tieprijs 2011 gewonnen. Tijdens een bijeenkomst van Platform Outsour-cing Nederland ontving hij de bijbe-horende cheque ter waarde van 3.000 euro uit handen van de winnaar van vorig jaar: arco Jansen. Volgens het juryrapport levert Kurvers scriptie employee iT outsourcing een zeer praktijkgerichte studie naar een vorm van outsourcing die elke orga-nisatie die het nieuwe werken om-armt, tegenkomt. Kurver schreef de scriptie in verband met zijn studie master of economics aan de hoge-school Utrecht.www.platformoutsourcing.nl

SouRcing | news


Deals | SouRcing

TOM, The outsource manager,

doet dagelijks nieuwe

ervaringen op.

Vip-servicelevelsals ik in de rij sta bij de Franse tol-poortjes zie ik in mijn buitenspiegel een brandweerauto met zwaailicht aankomen. met gillende sirene wurmt hij zich door de lange rijen heen en komt bij het poortje naast mij tot stil-stand achter twee auto’s die geen kant op kunnen. Vreemd, je zou verwach-ten dat zo’n brandweerauto de télé-péage-poortjes zou nemen waar hij zo door kan rijden. maar de tollenaar zal nu wel direct de slagboom open-doen zodat de brandweer zich naar de plaats des onheils kan spoeden. maar nee, auto één moet eerst beta-len voordat ie verder mag en dat geldt ook voor auto twee. Ongelofelijk! maar het wordt nog gekker. Ook de brand-weer moet eerst afrekenen voordat de poort richting het onheil opengaat. is dit de Franse slag? Of heeft de Franse overheid een wat vreemde SLa afge-sloten met de Société des autorou-tes du Nord et de l’est de la France (SaNeF)? Je zou toch minstens ver-wachten dat er een ViP-arrangement voor hulpdiensten is? en zelfs dan, als het uitbestedingscontract hierin niet voorziet, mag je hopen dat de service-deskmedewerker zelf de notie heeft dat het redden van een leven heel wat belangrijker is dan die paar euro. maar nee, regels zijn regels. en dat is nu precies waar in outsourcingsland nog veel te winnen is: proactiviteit en common sense bij leveranciers. Die mentaliteit zien we soms wel bij de re-paratie van de laptop van de directeur, maar het gaat natuurlijk veel breder. en het vastleggen van zo’n actie in de serviceovereenkomst kan natuurlijk daarna nog wel…

tekst: arno iJmker

illustratie: walter van kalsbeek

cognizant ontwikkelt voor Telefónica uk Cognizant gaat een strategisch partnership aan met Telefónica UK. Telefónica UK is een communica-tiebedrijf voor consumenten en or-ganisaties, gevestigd in het Verenigd Koninkrijk. De twee bedrijven gaan samen de online applicaties van Te-lefónica, die essentieel zijn voor het verbeteren van de verkoop en klan-tenservice, ontwikkelen en beheren. Binnen de meerjarige overeenkomst biedt Cognizant zakelijke en operati-onele support voor de online applica-ties van Telefónica. www.cognizant.com

Valid aan boord bij Van Gansewinkel Van gansewinkel groep (Vgg) heeft Valid als ict-dienstverlener gekozen. Onlangs tekenden Vgg en Valid een raamovereenkomst. Vanuit de over-eenkomst biedt Valid ict-dienstverle-ning vanuit haar reguliere portfolio, zoals infrastructuur-, softwarede-velopment- en businessintelligence-diensten. Daarnaast vertrouwt Vgg Valid de rol van trusted advisor toe.www.valid.nl

ctac ondergebracht bij TelecityGrouperP-dienstverlener Ctac brengt zijn datacenter voor de hosting van SaP- en microsoft-diensten onder bij de Telecitygroup in amsterdam. Be-langrijke redenen daarvoor zijn vol-gens Ctac de kwaliteit en het feit dat Telecitygroup een gespecialiseerde aanbieder van datacenterdiensten is. Door deze stap wil Ctac zijn bestaan-de hostingpropositie versterken. Daarnaast is het mogelijk om nieuwe clouddiensten te ontwikkelen vanuit de nieuwe locatie. www.ctac.nl

fujitsu borgt iT belasting-dienst De Belastingdienst gunt een op-dracht voor de inkoop van software voor informatiebeheer aan Fujitsu Technology Services. De ict-leveran-cier uit maarssen is aangewezen als hoofdaannemer bij de gunning van een raamcontract met een geschatte waarde van 25 miljoen euro per jaar. De dienstverlener koopt standaard-programmatuur in voor de borging van de informatiehuishouding bij de fiscus. www.fujitsu-nieuws.nl

ordina pakt Sap-beheer prorail op Spoorbeheerder Prorail heeft met Ordina een overeenkomst van zeven jaar getekend voor het beheer van alle SaP-systemen. het contract is per 1 oktober ingegaan en heeft een geraamde waarde van 8,4 miljoen euro. Prorail gebruikt de SaP-soft-ware voor de ondersteuning van zijn financiële en logistieke processen. Door het beheer van SaP in handen van Ordina te leggen wil het spoorbe-drijf op de kosten besparen. www.ordina.nl

baSf kiest voor bT De chemiegroep BaSF heeft BT ge-kozen als internationale partner voor netwerkgebaseerde iT-diensten. BT verbindt ongeveer 900 BaSF-loca-ties, verspreid over meer dan 80 lan-den, met elkaar. het contract omvat ook de levering van iP-telefonie en lokale netwerkdiensten (managed LaN-services) op 300 locaties, zo-wel in Noord- en Zuid-amerika als in azië. het betreft een zevenjarig con-tract met een totale waarde van 200 miljoen euro.www.globalservices.bt.com


peter blom, hoofd ict-office van het ministerie van ocw.


regie | theMa

Peter Blom, hoofd van het ict-office bij het ministe-rie, legt uit wat het kader is waarbinnen de uitbe-steding heeft plaatsgevonden: “De rijksoverheid werkt aan een gestage integratie van de keten die loopt van beleid via wetgeving tot toezicht en

verantwoording. Daarbij past een toenemende integratie van de iT-voorzieningen tot aan, in de komende jaren, de introductie van de zogenaamde rijkswerkplek. het uitbe-steden van de bedrijfsvoerings-iT, zoals we commodity iT aanduiden, is onderdeel van dit beleid. De bedrijfsvoerings-iT wil het ministerie niet meer zelf beheren.”

kadeRS eN liJNeNBij de evaluatie van de uitbesteding aan atos Origin werd door het ministerie zelf de sourcingsgovernance als ‘on-voldoende’ gekwalificeerd. Peter Blom legt uit hoe de lijn vervolgens werd omgebogen: “het uitgangspunt is dat de verschillende diensten binnen het ministerie – zoals de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO, onderdeel Zoetermeer), de rijksdienst voor Cultureel erfgoed, de inspectie van het Onderwijs en meer – gezamenlijk regie voeren. Daartoe is een onderscheid gemaakt tussen een centrale regieorga-

nisatie (CrO), die zich richt op het beleid en de regie over de generieke iT, en decentrale regieorganisaties (DrO), die specifieke applicaties en operationele zaken bij de diensten zelf voor hun rekening nemen.”Voordat deze organisaties hun taken op het gewenste ni-veau op zich konden nemen, was het zaak eerst principi-ele keuzes ten aanzien van de governance te maken. in de woorden van Peter Blom moeten dergelijke keuzes “echt in een zo vroeg mogelijk stadium” gemaakt worden. Deze keuzes, die de inrichting van de regieorganisatie behels-den, waren de verantwoordelijkheid van een ict-raad, on-der voorzitterschap van de plaatsvervangend secretaris-generaal, namens het mT en in zijn rol van CiO. Peter Blom over de uitgangspunten: “Uiteraard was kostenreductie door middel van versobering een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast consolidatie van generieke iT. een derde be-langrijke pijler was en is innovatie, met name waar het gaat over het nieuwe werken, dat hier intern ‘slim werken’ is ge-doopt. een belangrijk doel bij dat laatste uitgangspunt is de ict-voorzieningen geschikt maken voor dit slimme werken, waarbij onder meer een ontwikkeling als bring your own device hoort.”

MinisTerie van OCW zeTTe grOeispurT regie in

“maak allereerst de principiële governancekeuzes”

Tekst: arnoud van Gemeren fotografie: Roelof pot

Het Ministerie van OCW besteedde in 2008 een groot deel van zijn ‘commodity IT’ uit aan Atos Ori-gin. Al spoedig kwam de overheidsinstelling erachter dat het benodigde en gewenste niveau van regievoering niet bereikt werd – om kort daarna alle zeilen bij te zetten en in de jaren die volgden een gestage ontwikkeling door te maken in de richting van een niveau waar menig bedrijf een puntje aan kan zuigen.


iNRichTiNGeen sterk versnellend effect op de inrichting van de ict-of-fice, zoals de regieorganisatie genoemd wordt, had de sa-menwerking met adviesbureau Quint Wellington redwood, dat samen met het ministerie een raamwerk voor de inrich-ting van regieorganisaties toesneed op de ministeriële or-ganisatie (zie figuur 1).

De kaders waren nu gezet, de lijnen waren getrokken. Nu volgde de organisatorische ontwikkeling van de centrale re-gieorganisatie. Zo snel mogelijk werd een tijdelijke regieorga-nisatie in het leven geroepen, die zich allereerst voornamelijk richtte op het changemanagement aan de supplykant. het demandmanagement werd in dit stadium nog als te complex ervaren en werd in een later stadium ter hand genomen.een aantal ‘kwartiermakers’ (medewerkers van het minis-terie) kregen via training on the job de fijne kneepjes van het regievak bijgebracht door twee consultants van Quint, die zich richtten op zowel inhoudelijke aspecten en bijbehorende rollen als het gedrag dat bij specifieke regierollen past.

We leggen Peter Blom de vraag voor met welke mindset de regieorganisatie nu van start is gegaan. Veel van dergelijke organisaties ontwikkelen zich immers tot bureaucratische

IV-beleid

Bedrijfsplannen

Businesscase

Innovatie

Requirements

Applicatie-portfolio-

management

Project

Architectuur

Acceptatie

IT-delivery plan

Ontwerp

Bouw

Test

Applicatie-beheer ASL

Functioneel beheer

Informatie-management

Tactische ITIL-processen

Operationele ITIL-processen

Service requests

bestellingen

ICT-beleid

Service-delivery-

management

Relatie-management

Beveiligings-beleid

Projectportfolio- management

Opdracht-geverschap Projecten

Behoeften-management

Contract-management

Financieel management

Cost Control

Serviceportfolio-management

Performance-management

Demand Supply

PrOJeCTeN eN ChaNgeS

BeLeiD & STraTegie

gOVerNaNCeDOmaiN

BUSiNeSS DOmaiN

iT DOmaiN

rUN

figuur 1. de functionele inrichting en inbedding van de regieorganisatie

bij het ministerie van ocw. dit model is ontwikkeld door Quint wellington

Redwood.

peter blom: “maak vooral als eerste stap de fundamentele keuzes ten

aanzien van governance.”

theMa | regie


bolwerken die de businessafdelingen soms tot wanhoop drij-ven. Blom reageert gedecideerd: “We verschuilen ons niet achter het motto ‘eerst de basis op orde en dan zien we wel verder’. Nee, het uitgangspunt is dat de regieorganisatie pro-cessen faciliteert! ik merk nu dat de bijbehorende mentaliteit en het bijbehorende gedrag zich duidelijk aan het ontwikke-len en manifesteren zijn. Denk aan competenties als kritisch meedenken met de klant en hem goed adviseren – wat iets anders is dan ja en amen roepen. Denk ook aan het afstem-men van de vraag van diverse interne klanten en anderzijds het managen van het contract met de leverancier. Wat ik ook als een belangrijk leerpunt heb ervaren is de betrokkenheid en rolvastheid van de managers. De managers moeten het goede voorbeeld geven en medewerkers aanspreken op hun gedrag en de juiste invulling van hun rol. Ze moeten ook aan-spreekbaar zijn, waardoor onderling vertrouwen ontstaat. Uiteindelijk moet dit ertoe leiden dat medewerkers elkaar onderling ook meer gaan aanspreken.”Ten behoeve van deze competentieontwikkeling koos OCW voor de inzet van een leergang regie, eveneens door Quint verzorgd. Deze leergang is erop gericht de betrokken regie-medewerkers en managers te trainen in het vormgeven van hun rol, zowel wat betreft kennis als houding en gedrag.

Peter Blom trekt zich het punt over aanspreekbaarheid ook zelf aan: “Voor mijzelf is dit ook een aandachtspunt ge-weest, mede door mijn afwezigheid wegens een knieopera-tie en steeds drukker wordende functie.” Blom is namelijk niet alleen hoofd ict-office, maar ook plaatsvervangend directeur Facility management & iCT en plaatsvervangend CiO.

STaTuSDe vraag is hoe de centrale regieorganisatie, negen man sterk, er momenteel voorstaat. “We werken met een horizon van zeven jaar,” legt Peter Blom uit, “waarbinnen we moeten komen waar we willen zijn. Dan pas kan gesproken worden van een volwassen regieorganisatie. en dat geldt voor zowel de centrale als decentrale regieorganisaties. We zijn er dus nog niet. Qua bemensing bijvoorbeeld zijn we nog niet com-pleet; er zijn de afgelopen jaren namelijk enkele medewer-kers met waardevolle kennis naar andere banen gegaan. er staan nu bijvoorbeeld vacatures open voor een contractma-nager en een project-deliverymanager. hiervan heb ik ge-leerd dat kennisuitwisseling enorm belangrijk is. Kennis die alleen bij iemand tussen de oren zit, kan zo vertrokken zijn. We hebben onszelf twee jaar gegeven om op orde te komen, maar we zijn ons er ook van bewust dat een volwassen regie-organisatie meer vergt dan alleen ‘op orde komen’.”

een andere kwestie is hoe de centrale en de decentrale re-gieorganisaties zich tot elkaar verhouden en hoe ze samen-

regie | theMa

Gedragsregels ict-officeHet opleidingsplan van het ict-office van OCW bevat een tiental interessante gedragsregels.

1. Prioriteiten stellen/dingen niet doen (later doen)• Bij te veel werk prioriteitstelling i.o.m. manager en

betrokkenen• Prioriteiten worden gedeeld (gezamenlijke prioriteiten)

2. SMART afspraken maken (die je dus ook kunt nakomen)• Geen afspraken maken die je niet kunt nakomen• Als je een gemaakte afspraak niet kunt nakomen,

meld dit dan proactief

3. Proactief, planmatig werken• We werken volgens een plan en zo weinig mogelijk

ad hoc• Je ‘managet’ je eigen verantwoordelijkheidsgebied

op een proactieve manier

4. Problemen signaleren en met een voorstel voor op-lossing komen

• Je komt niet met een probleem zonder dat je zelf ook een voorstel voor een oplossing aangeeft (of in ieder geval de richting c.q. jouw visie)

5. Duidelijke visie, kaders en processen hebben• Op elk regiegebied zorgen voor duidelijke en gecom-

municeerde visie, kaders en processen waardoor we niet steeds het wiel opnieuw uitvinden, op een uni-forme en efficiënte manier kunnen werken

6. Fouten maken mag, lef tonen• Tonen van initiatief en daadkracht wordt gewaardeerd

7. Verantwoordelijkheid nemen, ownership• Je voelt je ‘eigenaar’ van je governanceclusters,

neemt de verantwoordelijkheid om het cluster goed te laten functioneren en acteert zelf als nodig

• Elkaar informeren, kennis delen en elkaar aangeslo-ten houden is een vanzelfsprekendheid

8. Rolvastheid tonen, verantwoordelijkheid beleggen bij eigenaar

• Gesignaleerd probleem wordt belegd bij de eigenaar (niet bij degene die signaleert)

9. Elkaar aanspreken op verantwoordelijkheid en gedrag • Zowel medewerkers onderling als tussen leidingge-

vende en medewerker

10 Initiatief nemen en elkaar opzoeken• Niet wachten tot er een probleem ontstaat• Bij een overkoepelend issue stem je af en kom je sa-

men met de stakeholders tot een voorstel


werken (zie ook figuur 2). Blom: “De omvang van de DrO’s is zeer verschillend. Die van de Dienst Uitvoering Onderwijs, DUO, is bijvoorbeeld aanzienlijk, maar de meeste houden zich vooral bezig met demandmanagement en zijn wat klei-ner. ik zie de CrO en de DrO’s in de praktijk naar elkaar toe trekken, om kennis en ervaringen uit te wisselen. Overigens is de overlegstructuur in het governancemodel vastgelegd.”

hoe heeft leverancier atos gereageerd op het aantrekken van de regieteugels? Positief, volgens Peter Blom: “De ma-nier van regievoeren, de doelstellingen en zo meer zijn net-jes vastgelegd in het gezamenlijke governanceframework. We zijn overigens als eerste stap begonnen met het mana-gen van het contract met atos, zodat het nieuwtje er nu wel af is, maar de mate van volwassenheid die we inmiddels in regie hebben bereikt, wordt zeker op prijs gesteld.”

hij vraagt zich schertsend af of de rijksoverheid misschien niet verder is op het gebied van regie dan het bedrijfsleven.

doelSTelliNGeNDe periode van zeven jaar is nog niet voorbij. hoe dus ver-der? We vragen Peter Blom naar de volgende stappen die de regieorganisatie van OCW zal gaan zetten.“Om te beginnen willen we het leveranciersmanagement en het licentiebeheer beter op orde krijgen. Ook willen we regie krijgen op meer generieke contracten, zoals we mi-crosoft en Oracle bijvoorbeeld al hebben opgepakt.”hij vervolgt: “Verder blijven we werken aan competentieont-wikkeling, architectuur – waarbij we tot domeinarchitectu-ren, bijvoorbeeld voor een specifieke dienst, willen komen – en we willen meer aandacht gaan besteden aan demand-management, met name wat ik noem ‘behoeftenmanage-ment’, ofwel actief meedenken aan het ondersteunen van de processen van de klant op het gebied van informatievoorzie-ning en ict. De stap moet nu gemaakt worden om te praten over processen in plaats van ict-hulpmiddelen. Dat vraagt iets van de klant en van de decentrale regieorganisaties.”

eRVaRiNGeN GedeeldZijn ervaringen wil Peter Blom desgevraagd graag delen: “Onze start met regie was aan de late kant, dat is duidelijk. maar ga je beginnen, maak dan vooral als eerste stap de

theMa | regie

Een van de pijlers van regie bij OCW is innovatie

Binnen OCW wordt op centraal niveau – dus niet met be-trekking tot de verschillende diensten – op twee manie-ren vormgegeven aan de besturing van de bedrijfsvoe-rings-ict of wel generieke IT. Deze twee vormen worden hieronder kort beschreven en vergeleken.

ICT-STuRING VANuIT DE CIO-ROl Het voordeel van de sturing via de CIO-rol is dat de scope OCW-breed is. Belegging verantwoordelijkheden:• Ict-office is verantwoordelijk voor beleid & strategie

voor bedrijfsvoerings-ict op OCW-niveau.

ICT-STuRING VANuIT DE CENTRAlE REGIEORGANISATIEHet voordeel van sturing door de regieorganisatie is dat de verantwoordelijkheden, stuurmiddelen en besluit-vorming zijn geformaliseerd. Het bereik is echter nog beperkt tot een aantal generieke IT-contracten en de aan deze contracten deelnemende organisaties.

Belegging verantwoordelijkheden:• De CRO en DRO’s zijn besturende organen binnen de

governancestructuur. • De scope van de centrale regieorganisatie is werk-

plekdiensten en generieke ict.

Werking/stuurinstrumentarium regieorganisatie:• Binnen de afgesproken governancestructuur zijn af-

spraken gemaakt over beleidsvoorbereiding (afstem-ming vooraf), vaststelling (adviesraad en ict-raad) en implementatie (via CRO/DRO-model).

• De scope van deze sturing is formeel beperkt en wordt stap voor stap uitgebreid. De stuurinstrumenten zijn effectief en geformaliseerd. Sturing op OCW-niveau vindt plaats vanuit de CRO.

Doelstelling en verwachting is dat de twee genoemde wijzen van sturing op OCW-niveau naar elkaar toe zullen groeien.• Het draagvlak is aanwezig om de scope van de regie-

organisatie uit te breiden naar andere OCW-brede ict-contracten/-diensten. De mate waarin dit gebeurt, is mede afhankelijk van het functioneren van de ict-office (CRO) in de beginperiode, via het opbouwen en waarmaken van vertrouwen).

• De CIO-rol zal in de komende jaren een meer formele rol in de ict-sturing binnen het OCW-concern krijgen.

uitgangspunten ict-sturing bij ocw


Innovatie Applicatie portfolio-

management

Architectuur

ICT-beleid

Relatie-management

Relatie-management

OCW-breed beleid & strategie

Regie generieke

dienstverlening

Regie DO-speciefieke

dienstverleningBeveiligings-

beleid






Contract-management


Financieel management

Cost ControlFinancieelmanagement

Cost Control


Performance-management


DemandDemand SupplySupply

regieregie iCT-LeVeraNCier

regie

BeLeiD & STraTegie

Service-delivery-

management

CrO

DrO

LeVeriNg

figuur 2. de taakverdeling tussen de centrale en decentrale regieorganisaties binnen het ministerie van ocw.

regie | theMa

fundamentele keuzes ten aanzien van governance. Ben je al begonnen met de inrichting van regie, stop daar dan mee en maak die keuzes alsnog voordat je verdergaat. Kies voor één governancemodel. Tijdens het project kwamen mensen regelmatig met alternatieve modellen aan, bijvoorbeeld voor een specifieke activiteit of afdeling, waarbij ik steevast verwees naar ons model.” (Zie figuur 1, red.)“Ook is het belangrijk met rollen te werken en niet met func-ties. het belang daarvan heb ik ervaren toen zoals gezegd enkele medewerkers vertrokken en we hun kennis misten.

Wanneer iemand een aantal rollen vervult en per rol met een of meer collega’s samenwerkt, is dat risico kleiner. Je kunt een rol immers overdragen. Dat laatste is belangrijk, want regie is mensenwerk en werk dat veel competenties vergt.”Dat het ministerie dit uitgangspunt serieus neemt, blijkt wel uit het besluit van het complete managementteam van OCW om de eerder genoemde leergang regie te gaan volgen.

Legian. Ontwerp, implementatie, beveiliging en beheer van ICT-infrastructuren. www.legian.nl

Cloud computingklonk zo simpel…

Steeds meer ondernemingen stappen over op Cloud computing. Een zelfbedieningsconcept voor het afnemen van

infrastructuur, services en applicaties via het internet. U hoeft zelf niet meer direct te investeren en betaalt voor wat u

afneemt. Maar sluit dit wel aan op uw bestaande ICT omgeving en het beheer daarvan? En welke technische en beveili-

gingseisen moet u stellen? Legian ondersteunt u hier graag mee. We kunnen u precies vertellen wat de mogelijkheden

en onmogelijkheden voor uw situatie zijn om diensten af te nemen uit de Cloud. Meer weten? Bel 070 – 302 99 22 of

stuur een e-mail naar één van onze Cloud Consultants via [email protected]

0207 Legian adv 215x285.indd 1 18-11-11 14:24


rOb De haas | coluMn

De laatste paar maanden heb ik veel tijd besteed aan het afronden van de ontwik-keling van de master Class iT Sourcing en ben gestart met de ontwikkeling van de master Class iT Service management. en toen gebeurde het. het kwartje viel. Zomaar op enig moment viel het kwartje en kwam ik tot de constatering dat als we over de ‘regiefunctie’ spreken in het kader van sourcing we eigenlijk servicema-nagement bedoelen. hoe naïef! hoe begon het kwartje te rollen? ik was aan het beschrijven wat de relatie is tus-sen servicemanagement en sourcing en toen bedacht ik me dat ik dan ook moest aangeven waar het verschil tussen regie en servicemanagement zit in relatie tot sourcing. en dat is er dus niet! Servicemanagement is regie en regie is servicema-nagement. ik schat in dat na het lezen van deze laatste zin er bij een aantal van u een zucht van verlichting ontsnapt. gelukkig! ik heb mijn servicemanagement goed geregeld dus heb ik voor een sourcingssituatie ook mijn regie goed geregeld. Quod erat demonstrandum! en daar gaat het mis. Want hebben we servicemanagement wel goed voor elkaar? “Natuurlijk,” antwoordt u, “wij hebben de belangrijkste iTiL-processen beschreven.” heel goed. en hoe staat het met de implementatie en de executie? Daar begint bij de meesten het schaamrood de overhand te nemen. het is mijn ervaring dat we wel in staat zijn processen te beschrijven, maar deze ook daadwerkelijk implementeren en vervolgens tot uitvoer brengen is heel lastig. Daarbij komt dat we vaak slechts een paar van de, weliswaar belangrijkste, iTiL-processen beschrijven, maar een groot aantal vergeten. en die zijn nu juist belangrijk om de servicemanagementfunctie óók de regiefunctie te laten zijn. Denk dan aan functies als requestmanagement, capacitymanagement, complaintma-nagement en zo zijn er nog een aantal belangrijke servicemanagementfuncties. Vaak hoor ik dat deze functies alleen nodig zijn in een sourcingsrelatie. mis! Ook uw eigen iT-organisatie zal aanzienlijk beter functioneren als een fiks aantal van de servicemanagementfuncties zijn ingevuld en operationeel zijn. We zijn het er allemaal over eens dat in een sourcingsrelatie de servicemanagementfunctie van groot belang is om uiteindelijk de afgesproken resultaten van een sourcingsover-eenkomst te behalen. Want een goed functionerende servicemanagementfunctie verhoogt de kwaliteit, stabiliteit en prijs van uw iT-service.maar waarom gaat het dan zo vaak fout in een sourcingssituatie? Waarom roepen we dat de regiefunctie zo lastig is in te vullen in een sourcingsomgeving? Omdat we vergeten vast te stellen hoe de eigen servicemanagementfunctie functioneert alvorens tot een sourcingscontract te komen, nee sterker nog, alvorens we de contractonderhandelingen starten. er is een aantal redenen voor aan te voeren. allereerst, zoals ik al eerder schreef, is men van mening dat er een regiefunctie moet worden ingevuld en onderkent men niet dat dit hetzelfde is als de servicema-nagementfunctie. Ten tweede wordt er bij het opstellen van en onderhandelen over een contract te veel nadruk gelegd op de prijs. Want sourcing en kostenverlaging worden bijna als synoniem gezien. helaas ten koste vaak van de regiefunctie en dus van de servicemanagementfunctie en dus van de kwaliteit en stabiliteit.

The bitterness of poor quality remains longer than the sweetness of low price!

The bitterness of poor quality...

rOB de haas

is oprichter van

Coachtosource Bv

en CiO of the Year 2008.

Legian. Ontwerp, implementatie, beveiliging en beheer van ICT-infrastructuren. www.legian.nl

Cloud computingklonk zo simpel…

Steeds meer ondernemingen stappen over op Cloud computing. Een zelfbedieningsconcept voor het afnemen van

infrastructuur, services en applicaties via het internet. U hoeft zelf niet meer direct te investeren en betaalt voor wat u

afneemt. Maar sluit dit wel aan op uw bestaande ICT omgeving en het beheer daarvan? En welke technische en beveili-

gingseisen moet u stellen? Legian ondersteunt u hier graag mee. We kunnen u precies vertellen wat de mogelijkheden

en onmogelijkheden voor uw situatie zijn om diensten af te nemen uit de Cloud. Meer weten? Bel 070 – 302 99 22 of

stuur een e-mail naar één van onze Cloud Consultants via [email protected]

0207 Legian adv 215x285.indd 1 18-11-11 14:24


theMa | regie

TraDiTiOnele WerkWijze regie verlOOpT MOeizaaM

regiefunctie nieuwe stijl: een toekomst-perspectiefDe traditionele werkwijze van regie, die neerkomt op eenrichtingsverkeer, verloopt in de praktijk vrij moeizaam. Deze constatering wordt bevestigd door meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat zowel klanten als leveranciers onderkennen dat er nog substantieel ruimte is om de regiefunctie in uitbestedingsrelaties te verbeteren. Dit vraagt om een ‘regiefuntie nieuwe stijl’. In dit artikel richten we ons op de vraag: hoe kan de ‘regiefunctie nieuwe stijl’ meerwaarde creëren voor zowel de klant als de leveranciers?

Tekst: Jacques w. brook, Robert van hooff en henk de Jong

De noodzaak van een regie-functie in uitbestede dienst-verlening en de inrichting daarvan hebben de afge-lopen jaren veel aandacht

getrokken. Uitgangspunt is dat als een organisatie bijvoorbeeld haar interne ict- of hr-activiteiten uitbesteedt, er vervolgens een regiefunctie belast wordt met de taak om leveranciers aan te sturen op grond van de behoefte van de opdrachtgever aan de businesskant. in deze context werkt men vanuit een-richtingsverkeer, de klant bepaalt haar behoefte en de leveranciers vertalen

het in een product of dienst, en het liefst zo goedkoop mogelijk. Uit onze analyse van vier uitbestedingsprojecten blijkt dat deze werkwijze moeizaam verloopt.Om de vraag te beantwoorden hoe de regiefunctie meerwaarde kan creë-ren, beschouwen we deze functie als een faciliterende functie met als doel een succesvolle samenwerking tussen klant en leveranciers te bewerkstelli-gen. Ons vertrekpunt is een verschui-ving van de gedachtegang met betrek-king tot regievoering van de aansturing van leveranciers naar het faciliteren van enerzijds de samenwerking tussen

klanten en leveranciers in de verticale keten en anderzijds de samenwerking tussen divisies/business units of over organisatiegrenzen heen in horizontale ketens. het succes van regievoering hangt af van de invulling van de samen-werking zowel op horizontale ketens als verticale ketens. Voordat we hierop ingaan, beschouwen we de verbeterin-gen in het kader van de professionali-sering van regiefuncties de afgelopen jaren binnen organisaties, en de trends die van invloed zijn op de inrichting van de regiefunctie nieuwe stijl in uitbeste-dingsrelaties.


regie | theMa

De InVuLLIng VAn RegIe à LA De jARen negen-TIg heeFT zIjn LAngSTe TIjD gehAD

de pRofeSSioNaliSeRiNG VaN ReGiefuNcTieS – eeN TeRuGblik op VeRbeTeRiNGeNVeel organisaties hebben belangrijke stappen gezet richting de professiona-lisering van hun regiefunctie. Dit heeft geleid tot de oprichting van regieafdelin-gen met het organisatorische mandaat om de slagvaardigheid van de bedrijfs-voering te verhogen door vraag en aan-bod van ondersteunende diensten op elkaar af te stemmen. een aantal zicht-bare verbeteringen zijn onder andere:• De standaardisatie van de onder-steunende diensten over divisies c.q. business units heenhet was goed gebruik dat iedere di-visie/business unit eigen ondersteu-nende functies zoals ict en hr had. Door de jaren heen zijn steeds meer shared-servicecenters ontstaan. Dit resulteerde in een aanzienlijke ratio-nalisatie van interne ondersteunende diensten. Divisies die zich op ver-schillende marktsegmenten of doel-groepen richten kunnen heel goed hetzelfde gestandaardiseerde onder-steunende dienstenpakket gebruiken. • het werken onder architectuur om een gemeenschappelijk begrippenka-der te creëren en de herbruikbaarheid van software te bevorderener is in veel organisaties een einde ge-komen aan de wildgroei van in gebruik zijnde software vanuit verschillende onderdelen van de organisatie. Door de focus te leggen op het werken on-der architectuur was het mogelijk om de rationalisatie van het ict-landschap in gang te zetten. ervaring uit projec-ten leert dat de visie op architectuur de mogelijkheid biedt om vanuit beleid een gemeenschappelijk begrippenkader te creëren en de herbruikbaarheid van de softwarecomponenten te bevorderen. • De invoering van portfoliomanage-ment om de vraagsturing te verbeterenVraagsturing vertaalt zich in projecten die uitgevoerd moeten worden om de opdrachtgever aan de businesszijde sneller, beter en kosteffectiever te be-dienen met ondersteunende diensten vanuit de bedrijfsvoering. Organisa-ties hebben portfoliomanagement ge-adopteerd om de projectenportefeuil-le over divisies heen overzichtelijker en effectiever te kunnen prioriteren, plannen en realiseren.

• Verbetering van contractmanagementOrganisaties zijn aanzienlijk kostenbe-wuster geworden. Dit heeft ook geleid tot de verzwaring van hun contractma-nagementfunctie, waarbij financiële afspraken en de afgesproken levering van diensten vastgelegd in SLa’s de kern vormen van de resultaatverplich-ting van leveranciers. Figuur 1 illustreert de positionering van de regiefunctie zoals deze momen-teel vaak voorkomt in organisaties, op het grensvlak tussen uitbestede be-drijfsvoeringsactiviteiten in shared-servicecenters en de corebusiness/kerntaken. De regiefunctie richt zich op bedrijfsvoering en bevindt zich op tactisch niveau. aandachtspunten zijn 1) het inzamelen van behoefte aan on-dersteunende diensten en divisieover-stijgende coördinatie; 2) het aansturen van leveranciers in het leveringspro-ces op grond van het contract.Deze vormen van regie-inrichtingen, die in de jaren negentig zijn ontstaan, hebben hun langste tijd gehad. Shared-servicecenters waren bedoeld om de kosten van de bedrijfsvoering te ver-lagen. het ging dan om het rationali-seren van bestaande dienstverlening door efficiëntieslagen in een redelijk stabiele legacyomgeving. Shared-servicecenters speelden geen sub-stantiële rol in de vernieuwing die gaande was in de corebusiness. De vernieuwing in de corebusiness is ei-genlijk nog steeds een aparte tak van sport die vanuit verschillende lijnor-ganisaties aan de businesskant ge-heel worden gemanaged.

De dynamiek in vernieuwingstrajec-ten in de corebusiness vraagt ech-ter om een geheel andere type re-gieproces in de bedrijfsvoering dan het regieproces dat voor bestaande dienstverlening geldt. De rol van sha-red-servicecenters zal niet beperkt blijven tot het beheren van onder-steunende diensten. Juist in deze tijd waarbij innovaties in versneld tempo tot transformaties moeten leiden in de corebusiness van organisaties, is een regiefunctie nieuwe stijl nodig om shared-servicecenters effectiever te benutten.

iNVloed VaN TReNdS op ReGie-fuNcTieS – de ToekomSTbundeling van diensten van samen-werkende organisatiesVeel maatschappelijke kwesties vragen om intensieve samenwerking tussen overheidsorganisaties. Denk aan het gecombineerd afhandelen van vergun-ningaanvragen of de gecoördineerde aanpak van probleemjongeren door school, maatschappelijk werk en po-litie. Om dergelijke intensieve samen-werking te faciliteren zijn de afgelopen jaren initiatieven ontstaan om over-heidsdiensten van samenwerkende organisaties te bundelen in horizon-tale ketens van de dienstverlening. Deze ontwikkeling was ook duidelijk zichtbaar in de telecomsector. in het verleden kregen klanten aparte abon-nementen voor internet, telefonie en te-levisie. Tegenwoordig worden diensten in pakketten aangeboden en de klant krijgt één factuur in plaats van meer-dere facturen per dienst. het lijkt heel eenvoudig maar de praktijk leert dat het een effectieve regie op de corebusi-ness/kerntaken vereist. Dit bleek onder andere uit de introductie van de dienst internetPlusBellen van KPN. Ook ging het bij bedrijven zoals Ziggo en UPC niet altijd even vlekkeloos bij de introductie van gebundelde diensten. De trend op het gebied van de bundeling van dien-sten zal de komende jaren doorzetten vanwege de meerwaarde van het one-stop-shoppingprincipe in de klantbe-diening vanuit de corebusiness/kernta-ken. Dit stelt eisen aan de regievoering enerzijds op inovatie in de horizontale keten in de corebusiness en anderzijds op de ondersteunende bedrijfsvoering.


Vermindering van bureaucratiein het algemeen geldt dat naar mate organisaties groter worden de bu-reaucratie toeneemt. het is het geheel van procedures en managementlagen die de besluitvorming vertragen en de slagvaardigheid beperken. het ini-tiatief om te komen tot een compacte overheid heeft onder andere tot doel om de bureaucratie te verminderen om niet alleen kosten te besparen maar ook burgers en bedrijven effectiever te bedienen. in het bedrijfsleven wor-den ook initiatieven ontplooid om de bureaucratie te verminderen. Philips heeft onlangs een bezuinigingspakket aangekondigd om de bureaucratie te verminderen. hiermee moeten plat-tere organisaties ontstaan met een grotere span of control. De aandacht van het management op de corebusi-ness van de organisatie zelf én het tegelijkertijd op afstand zetten van de

uitvoering van de ondersteunende be-drijfsvoering in bijvoorbeeld shared-servicecenters vraagt om een sterke regie die de verbinding vormt tussen business demand en supply.

ontwikkeling van nieuwe diensten op basis van mobile apps en cloud-servicesNieuwe internettechnologieën leiden tot fundamentele verandering van het landschap van ict-dienstverle-ning. Kleine bedrijven specialiseren zich in de ontwikkeling van mobile apps, cloudservices en sociale me-dia. grotere bedrijven uit bijvoor-beeld de automobielindustrie, con-sumentenelektronica en dergelijke hebben door de jaren heen steeds meer gekozen voor een regierol in de ontwikkeling van nieuwe diensten binnen hun portfolio. Zo ontstaat een gedistribueerd proces van dienstin-

Een van de grote telecomdienstver-leners in Nederland besloot in 2008 de ontwikkeling en het beheer van zijn website uit te besteden aan een consortium van ict-leveranciers uit Nederland en India (offshore). Vóór de uitbesteding waren meerdere websites/portals intern ontwikkeld specifiek voor ieder marktsegment, bijvoorbeeld consument, zakelijk, international. De ambitie was om het versnipperde landschap van websites te transformeren in een geïntegreerd en high performance online platform. De oplossing moest kosteneffectief en flexibel zijn om sales- en marketing-activiteiten van alle marktsegmenten te ondersteunen.

Na de transitiefase waarbij de ontwik-keling- en beheeractiviteiten waren overgedragen aan de leveranciers, is besloten om de RuP (Rational unified Process)-methodiek in te voeren vol-gens de watervalbenadering om de kwaliteit van het ontwikkelproces te verbeteren. Maar de samenwerking tussen de klant en de leveranciers bleef toch moeizaam verlopen en in-novaties kwamen in de knel. Regie-

voering zowel aan klantzijde als aan leverancierszijde waren onvoldoende op elkaar afgestemd. In feite ontbrak regievoering op levering aan de le-verancierskant. De ‘wij (klant) en zij (leveranciers)’-cultuur bleek toch een bottleneck te zijn. Om dit te door-breken is er besloten om een agile-developmentproces te introduceren waarbij klanten en leveranciers sa-menwerken in joint-development-teams om businessinnovaties te rea-liseren. leveranciers helpen de klant om vroegtijdig de impact van techno-logieën te toetsen en ideeën te evalu-eren. De interne IT-organisatie van de klant is verantwoordelijk voor regie-voering op de klantvraag vanuit de di-verse business units, de offshore le-verancier is verantwoordelijk voor de delivery. De Nederlandse leverancier zorgt voor regievoering op levering met betrekking tot systeemintegra-tie. Het bleek in dit geval dat de regie-functies aan de klantzijde en aan de leverancierszijde op een consistente wijze moeten worden ingevuld om de besluitvorming en de samenwerking in de verticale keten tussen klant en leveranciers te faciliteren.

casus 1: Regievoering om agility te vergroten in de samenwerking tussen klant en leveranciers

theMa | regie

novatie. De regiefunctie in de be-drijfsvoering moet ondersteunend zijn voor trends binnen organisaties. Dienstinnovatie wordt uitbesteed aan kleine gespecialiseerde bedrij-ven. grote ict-dienstenleveranciers richten zich op regievoering in de verticale ketens tussen de klant en de kleine gespecialiseerde bedrij-ven. Dit vraagt om flexibiliteit van de regiefunctie die de samenwerking in zo’n gedistribueerd innovatieproces met af en toe veranderende eisen van klanten moet faciliteren.

het hoofd bieden aan cyberaanval-len op online beveiligingDe digitalisering van de dienstverle-ning staat hoog op de agenda van veel organisaties. Online dienstverlening brengt veel voordelen met zich mee als het gaat om efficiencyverbete-ringen. maar recente ontwikkelingen zoals de cyberaanval op beveiligings-certificaten van Diginotar hebben nogmaals duidelijk gemaakt dat er ook veel risico’s kleven aan digita-lisering. Cyberaanvallen op digitale beveiligingscertificaten vormen een organisatiebreed en organisatieover-schrijdend vraagstuk dat een brede regie vereist om tot effectieve beveili-gingsmaatregelen te komen. het komt erop neer dat organisaties veel meer moeten gaan samenwerken om cy-beraanvallen op internetvoorzienin-gen gezamenlijk blijvend te kunnen afweren. Dit is wel een van de grote uitdagingen van dit nieuwe mobiele in-ternettijdperk, waarbij het creëren en verspreiden van informatie of toegang krijgen tot informatie niet meer alleen op fysieke plekken gebeurt, maar ook vanuit mobile devices, ieder moment en overal.

duurzaamheid als business driverDuurzaamheid is tot voor kort een thema geweest van vooral milieu-activisten die gedreven zijn door maatschappelijke idealen. Daar is de afgelopen jaren langzamerhand ver-andering in gekomen. in strategische plannen van organisaties in de over-heid en in het bedrijfsleven wordt duurzaamheid steeds genoemd. in 1999 werd de Dow Jones sustaina-bility index geïntroduceerd om de


regie | theMa

figuur 1. Regie op bedrijfsvoering binnen een organisatie.

Regie op (onderdelen)bedrijfsvoering

Organisatie

Consument/burger zakelijk/bedrijven

figuur 2. Regievoering tussen een klantorganisatie en leveranciers.


Regie op levering (leveranciers)

hRM

ICT

Inkoop/verkoop

Facility-management

Financiële administratie

R&D

hRM

ICT

Inkoop/verkoop

Facility-management


R&D

Dienst n

Regie op klantvragen

Product 1

Regie op corebusiness/kerntaken

Organisatie

corebusiness/kerntaken

Dienst 1Dienst n Product 1


Dienst 1

Samenwerking in horizontale ketens

tussen divisie/ business units

Samenwerking in verticale ketens tussen klant en

leveranciers

Inter

ne be

drijfs

voer

inguit

beste

de be

drijfs

voer

ing

uitbestede bedrijfsvoering

performance van bedrijven te volgen die investeren in duurzaam onder-nemen. maar duurzaamheid is juist een thema dat niet in isolement door iedere organisatie apart kan worden behandeld. het vraagt om samenwer-king tussen organisaties en hun leve-ranciers. De inzet van ‘green ict’ voor bijvoorbeeld duurzame oplossingen in de energiebusiness wordt mogelijk door samenwerking tussen klanten en leveranciers in de verticale keten waarbij de mogelijkheden van nieuwe technologieën worden benut. Naast kostenreductie kunnen leveranciers meerwaarde toevoegen in uitbeste-dingsrelaties door klanten te helpen om technologie effectief in te zetten om businessambities ten aanzien van duurzaamheid te realiseren.

ReGiefuNcTie Nieuwe STiJlWaar het accent met name werd ge-legd op het aansturen van de leveran-ciers vanuit de regiefuncties, zien we een verandering richting een facili-terende rol van regiefuncties om de samenwerking tussen klant en leve-ranciers succesvoller te laten wor-den. met name in het bedrijfsleven zijn organisaties zich steeds bewuster geworden dat in uitbestedingsrelaties klanten niet eenzijdig leveranciers onder druk kunnen blijven zetten om meer resultaten te behalen met lage kosten. aan de andere kant zijn leve-ranciers zich er bewuster van gewor-den dat ze niet alleen op de klantvraag kunnen blijven wachten. in het huidige tijdperk waarbij de corebusiness van de klant continu aan veranderding

onderhevig is, focust de regiefunctie nieuwe stijl op toegevoegde waarde in de versnelling van de vernieuwing en continue verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening in samenwer-kingsverbanden. Dit laatste aspect leidt tot de behoefte aan regie op de samenwerking tussen divisies of busi-ness units. Dit is de verantwoordelijk-heid van de business, die hiervoor een regieorganisatie kan inrichten. Contractmanagement wordt dan geen molensteen meer in uitbestedingsrelaties. De focus ligt dan bijvoorbeeld op samenwerking om strategische businessdoelstellingen te realiseren.

maar de ervaring leert dat de inrichting van regievoering in de klantorganisa-tie niet voldoende is om strategische


figuur 3. Regievoering tussen meerdere

klantorganisaties en leveranciers.


Regie op levering (leveranciers)

hRM

ICT

Inkoop/verkoop

Facility-management


R&D

corebusiness/ kerntaken




Product

Ketenregie op corebusiness/kerntaken

Organisatie Organisatie

Dienst ProductDienst

Samenwerking in horizontale ketens

tussen organisaties

Samenwerking in verticale ketens tussen klant en

leveranciers

Inter

ne be

drijfs

voer

inguit

beste

den b

edrij

fsvoe

ring

theMa | regie

doelstellingen van klanten succesvol te kunnen realiseren in uitbestedings-relaties. een klantvraag kan leiden tot deeloplossingen die door verschillen-de partijen moeten worden geleverd. Door het gebrek aan regievoering aan de leverancierskant ontstaat een aan-zienlijk risico op de levering. Zo kunnen projecten onnodig langer duren of meer kosten door toegenomen complexiteit en onvoorziene coördinatieproblemen. in het kader van de vernieuwing van de dienstverlening is de inrichting van de regievoering aan de leverancierskant

ook essentieel om proactief de klant te ondersteunen in zijn visievorming op de impact van nieuwe technologieën op de business. De samenwerking in de verticale keten tussen klant en le-veranciers wordt gefaciliteerd door de alignment tussen regievoering op het management van de klantvraag door de klantorganisatie en regievoering op de levering door leveranciers. in casus 1 geven we een korte beschrijving van een toepassing in een project. Figuur 2 illustreert de invulling van re-gievoering op drie niveaus van een or-

ganisatie die delen van haar bedrijfs-voering uitbesteedt en leveranciers die bedrijfsvoeringsdiensten leveren.

regievoering op de veranderende core-business/kerntaken leidt tot effectieve samenwerking tussen de divisies/busi-ness units in horizontale ketens. Dit ge-beurt wanneer een organisatie op ba-sis van haar businessstrategie ervoor kiest om haar diensten te integreren in één pakket om zo een integrale oplos-sing aan klanten te leveren en syner-gievoordelen tussen divisies/business

casus 2: Regievoering om over-heidsdiensten te bundelen voor de ondersteuning van life eventsIn het kader van het programma elektronische overheid hebben uitvoeringsorganisaties, verenigd in de Manifest-groep, een aantal jaar geleden het initiatief genomen om gezamenlijk te werken aan toegankelijke en begrijpbare dienstverlening voor burgers en bedrijven in Nederland. De motivatie voor dit initiatief was de constatering dat het niet eenvoudig is om op een consistente wijze infor-matie aan burgers en bedrijven te verstrekken vanuit de verschillende dienstverleningskanalen zoals internet, telefonie, balie of brief. Er was een multichannelbenade-ring nodig. De uitvoeringsorganisaties besloten om hun dienstverlening te verbinden rondom life events vanuit een multichannelbenadering. Het zijn gebeurtenissen in het leven van de Nederlandse burger. Voorbeelden zijn trouwen, verhuizen, geboorte van kind, werkloos worden, onderwijs et cetera. Vragen die centraal staan in de toe-gankelijke en begrijpbare overheidsdienstverlening be-treffen onder andere: met welke instanties heeft een bur-ger of bedrijf te maken als een life event zich voordoet?, welke informatie is nodig?, welke acties moeten worden ondernomen?Er is een aantal voorbeelden van de bundeling van diensten op basis van life events zoals onderwijs geïmplementeerd. Maar de ervaring leert dat de samenwerking niet zo soepel verloopt als men aanvankelijk dacht. Een directeur bedrijfs-voering maakte de volgende opmerking: “Binnen de over-heid moeten we nog ontdekken wat samenwerken is.” Deze vernieuwing werd geïnitieerd om synergie te bereiken op de kerntaken. uit onze analyse blijkt dat om zulke vernieuwingen op grote schaal en in samenwerking uit te voeren regievoe-ring moet worden ingevuld om samenwerking te faciliteren niet alleen op bedrijfsvoeringsniveau maar ook op kerntaken in horizontale ketens tussen ministeries, uitvoerings- en toe-zichtorganisaties. Verder dient de regievoering op levering door leveranciers afgestemd te worden op de regievoering aan de klantkant. Deze alignment ontbreekt vaak waardoor klanten onvoldoende voorbereid zijn om over te schakelen op het gebruik van nieuwe diensten na de ontwikkelingfase.


regie | theMa

RegIe KRIjgT een FACILITeRenDe ROL OM De SAMenWeRKIng TuSSen KLAnT en LeVeRAnCIeRS SuCCeS-VOLLeR Te MAKen

units te genereren. regievoering op de veranderende corebusiness/kerntaken is de verantwoordelijkheid van de core-business in het primaire proces waarbij het accent ligt op de producten en dien-sten. het is randvoorwaardelijk voor de uitvoering van regie op de vertaling van de klantvraag naar uitbestede be-drijfsvoeringsactiviteiten. regievoering op het management van de klantvraag naar ondersteunende bedrijfsvoering is de verantwoordelijkheid van de re-giebedrijfsvoeringsunits, zoals ict. De afgelopen jaren hebben grote bedrijven de stap gezet richting het uitbesteden van r&D. in die context draagt de toe-passing van de kennis uit r&D niet al-leen bij aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten maar ook aan de vernieuwing of verbetering van de be-drijfsvoering wanneer procesinnovatie in online marketing, orderafhandeling of facturatie tot aanzienlijke efficiency leidt.

in casus 2 beschrijven we de situ-atie waarbij organisaties kiezen om strategisch samen te werken om hun corebusiness te versterken. Deze ont-wikkeling is momenteel zichtbaar bin-nen de rijksoverheid. De sector kent veel uitvoerings- en toezichtorgani-saties met vergelijkbare doelgroepen en processen. Uitgangspunt van het beleid van het kabinet ten aanzien van de compacte overheid is dat door te investeren in samenwerking kansen ontstaan voor de verbetering van de overheidsdienstverlening en de ver-hoging van synergie en efficiency. in dit kader heeft de werkgroep her-overweging bedrijfsvoering een visie in ontwikkeling voor versterking van interdepartementale samenwerking om structurele besparingen te reali-seren. De focus van de samenwerking lijkt te liggen op bedrijfsvoeringsac-tiviteiten in de ondersteuning door gezamenlijke shared-servicecenters te creëren. maar de samenwerking op kerntaken in de horizontale ketens tussen organisaties is noodzakelijk om synergie te kunnen bereiken. in de praktijk komt het erop neer dat regie-voering op de klantvraag met betrek-king tot de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering wordt ingevuld binnen iedere klantorganisatie om flexibel in

te spelen op continue verandering en vernieuwing in corebusiness of kern-taken. aanvullend daarop wordt door shared-servicecenters of externe le-veranciers de regievoering ingevuld om proactief de klant te ondersteunen in besluitvorming met betrekking tot vernieuwing. het ontbreken van de in-vulling van de regievoering op de ver-schillende niveaus leidt tot moeizame samenwerking zowel in horizontale ketens als in de verticale ketens tus-sen klant en leveranciers.

coNcluSieDe professionalisering van de regie-functies binnen organisaties wordt steeds belangrijker met de trend rich-ting de centralisatie en uitbesteding van bedrijfsvoeringsactiviteiten en de toenemende noodzaak voor innovatie binnen bedrijfsvoeringsactiviteiten zelf. Ons uitgangspunt in dit artikel is dat er nog substantiële ruimte is om de regiefuncties te verbeteren in uitbestedingsrelaties. Waar tot nu toe het doel van de regiefunctie met name gericht was op het behartigen van het belang van de klant door le-veranciers aan te sturen in een een-richtingsverkeerrelatie, pleiten we voor een regiefunctie nieuwe stijl waarbij de nadruk komt te liggen op het faciliteren van samenwerking tussen partijen in tweerichtingsver-keer. het bundelen van diensten, het verminderen van bureaucratie en het hoofd bieden aan cyberaanvallen op online beveiliging of duurzaamheid zijn voorbeelden van trends die steeds meer samenwerking vereisen in de

uitbestedingsrelaties. Verder vereist de dynamiek in de markt ook snelheid in de executiekracht van organisaties als het gaat om vernieuwing. Daarom presenteren we een visie op regievoe-ring gericht op 1) het faciliteren van samenwerking op horizontale ketens tussen organisaties of divisies/busi-ness units binnen een organisatie, en 2) samenwerking op verticale ketens tussen klanten en leveranciers. Dit leidt tot consistente besluitvorming en de versnelling van de realisaties van vernieuwing. Kostenbesparing of kostenbeheersing volgen uit de effec-tieve samenwerking door het benut-ten van synergievoordelen ook tussen klanten en leveranciers. in de twee casussen die we behandelen in dit artikel blijkt dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen regie-voering in een situatie waarbij 1) één organisatie delen van haar bedrijfs-voering uitbesteedt en synergie wil behalen tussen divisie/business units in kerntaken/corebusiness, 2) twee of meerdere organisaties beslissen om gebruik te maken van een shared-servicecenter en vervolgens zich te richten op samenwerken op kernta-ken/corebusiness om synergievoor-delen te behalen. het eerste geval van regievoering is de meest gang-bare situatie. Leveranciers hebben te maken met één klantorganisatie. in het tweede geval is het bewerkstel-ligen van samenwerking complexer. Leveranciers hebben dan te maken met meerdere klantorganisaties die vanuit hun corebusiness of kerntaken verschillende belangen nastreven. hieruit blijkt dat de invulling van de regiefunctie afhangt van de strategie ten aanzien van de uitbesteding en de vorm van samenwerking die wordt nagestreefd door de partijen.

Jacques W. Brook is als Associate Professor verbonden aan de Maas-tricht School of Management, waar hij zich richt op het vakgebied Strate-gic Management of Innovation. Hij is tevens partner bij Ordina.Robert van Hooff is senior manage-mentconsultant bij Ordina.Henk de Jong is businessconsultant bij Ordina.


theMa | regie

CiO WilleM jan zWarT, sTeDin

Wat is de impact van fouten op mijn business?

Zoals overal in het bedrijfsleven, worden ook door een IT-serviceprovider fouten gemaakt. Hoewel fouten maken menselijk is, hebben deze fouten wel impact op de performance van de business. Goed meetbaar is die impact echter nog niet. Bovendien hebben IT-serviceproviders in het algemeen de neiging positief te rapporteren over hun prestaties. Bij Stedin is de CIO, Willem Jan Zwart, bezig een meetinstrument in te zetten om fouten te kwalificeren.

Tekst: bart van der linden


regie | theMa

Stedin is transporteur van elektriciteit en gas voor een groot gedeelte van de randstad. het bedrijf zorgt ervoor dat in en rondom

de steden Den haag, rotterdam en Utrecht klanten dagelijks voorzien worden van deze primaire behoeften. Stedin is een regionale Netbeheerder zoals alliander en enexis die samen 90 procent van de energieaansluitin-gen in Nederland beheren. Voor de duidelijkheid, Stedin is niet vergelijk-baar met energieleveranciers als es-sent of eneco. De leverancier eneco is overigens wel onderdeel van de hol-ding, net als Stedin. Stedin beheert echter de infrastructuur zoals elek-triciteitshuisjes, net als de buizen tot aan de deur. Ook bij dit bedrijf speelt ict een steeds grotere rol. ict is nodig ten behoeve van het beheer van diver-se registers zoals het aansluitingen-register, assetregister, meterregister en meetdata. ict is ook nodig voor het faciliteren van de markt die sinds een jaar of tien is geliberaliseerd. het switchen van energieleverancier is een van de vele marktfaciliterende ta-ken die de netbeheerder moet uitvoe-ren. Daarnaast heeft Stedin een eigen netwerk aangelegd dat noodzakelijk is voor het beheren (meten en rege-len) van het net. een van de grotere ontwikkelingen is het zogenaamde Smart grid. Door toenemende moei-lijk te voorspellen decentrale opwek-king (zonnepanelen) en toenemende piekvraag (opladen elektrische auto’s) dient een netbeheerder een keuze te maken tussen verhogen van capaciteit of het slimmer afstemmen van vraag en aanbod. Dat geeft de CiO extra uit-dagingen. Willem Jan Zwart geeft dit dan ook aan. “alles wat een chip heeft en waar software op draait, dat valt onder mijn hoede. maar in de werkelijkheid is nog wel een scheiding te vinden. Bij Stedin hebben we onderscheid gemaakt tus-sen iT en OT. OT (operationele techno-logie) is de automatisering in de dui-zenden stations die in alle vormen en maten in de straten staan. Dat soort zaken behoort niet tot mijn domein. Wat wel tot mijn domein behoort zijn bijvoorbeeld de kantoorautomatise-ring, de geografische-informatiesys-

temen, SaP en vele businessapplica-ties. Deze zaken hebben we voor een groot gedeelte uitbesteed. een totaal van vijf partijen is op dit moment ver-antwoordelijk voor een groot gedeelte van de iT bij Stedin.” De grootste ka-vel, bestaande uit basisinfrastructuur en kantoorautomatisering, is uitbe-steed aan één partij. de weG NaaR heT kwadRaNT“Net als veel uitbestedende partijen, hebben ook wij weleens problemen met de serviceproviders. De fouten die dan gemaakt worden, hadden, bleek achteraf, in sommige gevallen voorko-men kunnen worden. We wilden daar verandering in brengen – ervoor zor-gen dat te voorkomen fouten niet meer gemaakt worden - en het idee is dan om de contracten goed tegen het licht te houden. Zodoende valt te identifice-ren welke afspraken geschonden wor-den. in mijn optiek was dat toch de om-gekeerde wereld. ik vond dat we juist niet direct naar het contract moesten kijken, onder meer omdat dit omvang-rijk is, met allerlei clausules en in-consistenties. een dergelijk boekwerk wordt ook niet zo goed bijgehouden, dus zit je met een niet up-to-date do-cument. Bovenal gaat het uiteindelijk om de mens in de deal.”“ik vind dan ook dat we meer moeten redeneren vanuit het menselijke as-pect, en niet vanuit het contractuele aspect. mijn idee was om zelf te bepa-len wat voor ons niet goed voelde, en dat aan de serviceproviders voor te leggen. Dan mogen de serviceprovi-ders aangeven dat we dat in clausule x,

y, z, niet zo hebben afgesproken. mis-schien vinden we dat een serviceprovi-der niet meer dan tien fouten mag ma-ken, of bij grovere fouten niet meer dan vijf. Dat geven we dan aan bij de ser-viceprovider in kwestie. hij kan dan re-ageren met zijn ideeën daarover of de clausules in het contract erbij gaan ha-len . een voorbeeld is de garantie van-uit de serviceprovider dat de servers een gemiddelde uptime van minimaal 99,995 procent hebben. maar wat als deze op alle tijden werkt, behalve op het meest cruciale moment? De KPi is gehaald, maar ik lijd verlies in de busi-ness en mijn klanten, de medewerkers van Stedin, zijn ontevreden. Daar wil ik de serviceprovider wel op wijzen en de impact van de fout meegeven. Vanuit die strategie en filosofie wilde ik gaan werken”, aldus Willem Jan Zwart.

hij vervolgt: “Nu zijn er wel statusup-dates vanuit de serviceproviders om inzichtelijk te maken hoe bijvoorbeeld een KPi gehaald wordt, bijvoorbeeld middels incidentmanagement- en problemmanagementdocumenten. er zijn ook afspraken gemaakt met de verschillende serviceproviders over de manier van communiceren na een incident. een bekend voorbeeld is het aanmaken van tickets. Soms worden deze gesloten en weer geopend, om te voorkomen dat ze te lang openstaan. Vraag ik een serviceprovider om een procesdocument voor het aanmaken van een ticket, dan kan hij me dat niet geven. Dat zegt genoeg. een proces zal eerst op orde moeten zijn, voordat

“Ik vond dat we juist niet

direct naar het contract

moesten kijken”

willem Jan Zwart, cio bij Stedin: “ik wil de ser-

viceprovider de impact van de fout meegeven.”


de provider kan meten en vervolgens documenteren. Daarnaast zal een serviceprovider in de gaten moeten hebben wat de impact van een fout is op de bedrijfsprocessen van Stedin. Deze filosofie moet in de genen van een bedrijf zitten. ik wilde dus een manier vinden om de impact van de fouten bij mijn serviceproviders aan te geven. Dat wilde ik afzetten tegen het gegeven of een fout te voorkomen was of niet. Dit resulteerde in een kwadrant, met behulp waarvan fouten zijn in te delen op basis van de criteria ‘te voorkomen of niet’ en ‘hoge dan wel lage impact’. Voor mijn gevoel zit een serviceprovider daarbij in de hoek waar wij niet willen dat hij zit. Dat is de hoek van de te voor-komen fouten en een hoge impact.”

aNalySeWelke variabelen zouden gebruikt kunnen worden voor het kwadrant? Wat zijn de spelregels van het kwa-drant? Om ervoor te zorgen dat het kwadrant van onderbuikgevoel naar echt meetinstrument omgezet kan worden, zijn variabelen nodig. Bij-voorbeeld, gaat het om een menselij-ke of een technische fout? Uiteindelijk zijn alle fouten te voorkomen, zo geeft Zwart aan. “maar het gaat erom wan-neer in de tijd de fout is gemaakt. Bij-voorbeeld, als er tijdens het program-meren van een softwareonderdeel een fout gemaakt wordt die pas na een

bepaalde periode een incident veroor-zaakt, dan is dat in eerste instantie een niet te voorkomen incident. maar blijft die fout erin zitten en zorgt ze later opnieuw voor een incident, dan is dit een te voorkomen incident. Op deze manier kan Stedin deze fouten in het kwadrant positioneren. Daar-naast kan er per type fout een maxi-mum aantal incidenten aan worden gekoppeld, of een maximum van com-binaties. als dat aantal overschreden wordt, dan volgt er een penalty.”een andere grens wordt bepaald door de impact op Stedin, gemeten in geld. Deze impact mag per onderdeel van het kwadrant niet hoger zijn dan een vooraf afgesproken limiet. een foute implementatie van een change op het SaP-landschap, doordat de instructies niet goed worden opgevolgd, leidt ertoe dat het callcenter op maandag zes uur lang niet kan werken. De totale kosten hiervan bedragen 40.000 euro. Deze foute change telt mee in het emmertje ‘toegestane impact’ in de rechterbo-venhoek van het kwadrant, ter grootte van 100.000 euro. Wordt deze limiet overschreden, dan volgt een penalty. Omgekeerd kan de serviceprovider bij het leveren van goede prestaties een bonus krijgen.

Zwart geeft aan dat het meten in de keten met behulp van dit kwadrant een lastige klus is. Wanneer meerdere

serviceproviders verantwoordelijk zijn voor het goed verlopen van een ser-vice, dan is het relatief eenvoudig om de schuld naar een andere servicepro-vider in de keten door te schuiven. een mogelijke oplossing is, om die gevallen waar meerdere partijen een rol spelen in de totstandkoming van de fout, de fout te typeren als niet te voorkomen. De logische vervolgstap is de provi-ders gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor het proces in zijn totaliteit en gebruik te maken van shared KPi’s. Zodoende staan de metertjes in het vervolg in ieder geval gelijk.

haSSle fReehet kwadrant biedt voor Zwart een handvat voor wat ze bij Stedin het has-sle free computing’ noemen. Net als voor veel bedrijven, is ict zo langza-merhand de ruggengraat van Stedin. en op deze manier meten maakt het in-zichtelijk wat de impact van fouten voor de business is. een eerste stap richting het echte hassle free werken?

“Het gaat erom wanneer in de tijd de fout is gemaakt”

theMa | regie

iii

i

iv

ii

hoge impact

Lage impactniet te voorkomen Te voorkomen

figuur 1. kwadrant voor het kwalificeren van fouten.

kwadrantHet kwadrant dat Stedin gebruikt zet de impact van een fout op de business af tegen de stelling of de fout te voor-komen of niet te voorkomen was. uiteraard geldt voor elke fout dat deze niet gewenst is, maar normaliter is een fout in de linkerbenedenhoek minder problematisch dan in de rechterbovenhoek. Dat wil zeggen dat een te voorkomen fout met een hoge impact op de business van Stedin tot escalatie zou kunnen leiden. Wat in het alge-meen geldt, is dat de niet te voorkomen fouten geïdenti-ficeerd dienen te worden en naar de categorie te voorko-men fouten dienen op te schuiven. Dit is alleen het geval als de fout menselijk of technisch van aard is en niet in een keten zit. De getallen in het kwadrant geven de om-vang van de fout aan. Hoe hoger de waarde, des te hoger de penalty’s zouden kunnen zijn.

Het klikt met NetRom!

Premium nearshore software

Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Israël en de VS.

Procesexpertise en transparantie

Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdracht-gevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een beheersbare samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Flexibele capaciteit: 125 specialisten

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise. Ongeacht technologie of methodiek.

Ervaar de voordelen

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage, verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

› Financial Services

› Mobile Solutions

› Transport & Logistics

› Online Retail

› Health Care

› Marketing & Communications

www.NetRom.Nl

NetRom Software BVHazeldonk 60064836 LA BredaT 076 - 542 07 [email protected]

› Telecom, Online Publishing & Media

› Mechanical & Process Engineering

› Professional Services

› Travel, Leisure & Tourism

› Building, Dredging & Maritime Services

› Education & Science

Branches

110907_adv_Netrom_215x285.indd 1 07-09-11 11:07


theMa | innOvatie

FOrresTer Over TrenDs in gOvernanCe

Innovatie vraagt om nieuwe strategieënDe monopoliepositie van kostenbesparing in outsourcing lijkt passé. Andere motivaties, zoals innovatie en duurzaamheid, winnen langzaam terrein. De verwachtingen van klantbedrijven zijn hooggespannen. Hoe maak je die verwachting waar?

van onze redactie

Forrester, een onafhanke-lijk onderzoeksbureau uit amerika, heeft onlangs een rapport uitgebracht waar-uit blijkt dat organisaties

én leveranciers mee moeten veran-deren in het outsourcingslandschap. Onderzoekers martorelli, andrews en grannan, de auteurs van het rapport, onderstrepen dat veel bedrijven hoge verwachtingen hebben van hun leve-ranciers, maar dat ze de verwachtin-gen en verantwoordelijkheden bijna nooit duidelijk afspreken. het onder-zoek ‘The changing outsourcing en-vironment requires new governance strategies’ is uitgevoerd onder ruim

duizend grote bedrijven in de Verenig-de Staten, Canada, Frankrijk, Duits-land en engeland. De survey toont aan dat er een kloof is ontstaan tussen wat opdrachtgevers van iT-leveranciers verwachten en dat wat uiteindelijk wordt geleverd. Zo geven veel res-pondenten aan dat innovatie en duur-zaamheid in de business bijna nooit worden bereikt. De afspraken die on-derling worden gemaakt, zo stelt het rapport, zijn vaak te oppervlakkig.

VeRNieuwiNG De meeste bedrijven waren content over de kennis en expertise van de ingeschakelde iT-leverancier: 58 pro-

cent gaf aan tevreden tot zeer tevreden te zijn. Leveranciers bleken minder goed in staat om innovatie en continue verbetering door te voeren: slechts 26 procent van de ondervraagde be-drijven gaf aan hierover tevreden te zijn. Om de kloof tussen verwachting en levering te dichten, moet er in de basis al een aantal zaken veranderen. De meeste bedrijven stellen gangbare contracten op met daarin een three level governance structure, SLa’s, maatregelen over innovatie en vaak zelfs een beschrijving van de interac-tie tussen beide partijen. Ondanks de rapportages, besprekingen en evalu-aties komen ongenoegens niet aan het


licht. De inkopers moeten dus verder-gaan dan wat in de contracten be-schreven staat. De huidige statische modellen zijn toe aan vernieuwing, zo stellen de onderzoekers.

een van de belangrijke geleerde les-sen is dat de outsourcingsgovernance niet blindelings moet vertrouwen op de leveringsmodellen van de iT-leverancier. het traject is voor beide partijen immers anders. De verwach-tingen bij het bedrijf dat outsourcet, zijn minder voorspelbaar en het risico op een stagnatie in de relatie met de leverancier is hierdoor groter. De im-plementatie van innovatie is dan ook een grote uitdaging: wanneer de zo-geheten engagement fatigue toeslaat, is de klant vaak alleen nog in staat te vragen waar de innovatie is gebleven. in andere gevallen besluit de klant het onderwerp te vermijden om een even-tueel conflict uit de weg te gaan. Om outsourcing tot de gewenste resulta-ten te brengen, moet de klant de dia-loog aangaan en de statische model-len nieuw leven inblazen.

obSTakelSOutsourcende bedrijven staan voor diverse uitdagingen. allereerst is het outsourcemanagement bij veel be-drijven versplinterd. Zo is vendorma-nagement vaak deels verantwoorde-lijk voor het outsourcebeleid, maar inkoop ook. Deze versplintering staat een universele aanpak in de weg.Ten tweede zien veel klanten hun leve-ranciers als incapabel als het gaat om

innovatie. Dit komt doordat innovatie vaak niet goed wordt gemanaged en de klant innovatie vaak ziet als een mooie bijkomstigheid – ook al zijn er enkele maatregelen in het contract opgeno-men om die innovatie te realiseren.Ten derde zijn de mogelijkheden van SLa’s gelimiteerd. Voor een overzicht van de resultaten die de leverancier heeft geleverd, kunnen SLa’s handig zijn, maar ze geven veel rompslomp en komen vaak niet tegemoet aan de wensen van het klantbedrijf.

De traditionele vorm van outsourcing brengt de nodige uitdagingen met zich mee. maar de complexiteit van de moderne outsourcingsgovernance en de dynamiek in de markt vragen ook om creatieve oplossingen. Zo kie-zen steeds meer klantbedrijven voor een multisourcingaanpak. Bestaande contracten die nog op het singlepro-vidermodel zijn toegespitst, worden aangepast. het klantbedrijf zal de be-hoefte voelen om de meest strategi-sche en meest tactische leveranciers te identificeren. Ook geven veel klan-ten aan de behoefte te hebben aan meer resultaatgerichte contractmo-dellen. in dergelijke modellen moet het klantbedrijf echter in staat zijn om meer afstand te nemen, los te laten en de end-to-endverantwoordelijkheid meer bij de leverancier neer te leg-gen. Dit vraagt een hogere mate van volwassenheid van de klantbedrijven, aangezien ze zich hiervoor meer moe-ten focussen op het resultaat en niet meer op het proces.een van de grootste problemen voor veel klantbedrijven is demandma-nagement. De opkomst van cloudser-vices zal hier steeds meer invloed op krijgen. Denk aan de praktisch oncon-troleerbare uitgaven die het manage-ment moeilijker kunnen maken. ZeS STRaTeGieëNOp basis van de klantuitdagingen stelt Forrester dat de outsourcingsgover-nance toe is aan een update. hiervoor doet het onderzoeksbureau zes voor-stellen op het gebied van strategische invloed, de three level governance ap-

proach, de balanced scorecard, de mo-tivatie, de timing en de win-winrelatie.

Segmenteer de leveranciersBij multisourcing spelen leveranciers van één bedrijf een verschillende rol. Verdeel de leveranciers onder in verschillende groepen, bijvoorbeeld de iT-leverancier, de solutionspro-vider en de leverancier van business technology (BT). in wezen komt deze verdeling neer op een onderscheid tussen strategische en tactische le-veranciers. Zo zijn BT-leveranciers minder goed vervangbaar dan iT-leveranciers en daarom loont het de moeite om bij BT-leveranciers meer in resources te investeren en meer te werken aan een vertrouwensrelatie. Laat de leverancier deelnemen aan

innOvatie | theMa

innovatie: second opinionBart van der linden beschreef in het jaarboek 2011 van Outsource Maga-zine een aantal voorwaarden om in-novatie in outsourcing te bereiken. Hij stelt dat een relatie tijd nodig heeft om überhaupt te starten met innova-tie. Een ander aspect is het bouwen aan een goed partnership. Van der linden noemt als voorbeeld rela-ties waarin beide partijen hun stra-tegieën op elkaar aanpassen. Soms kiezen relaties ervoor om binnen de bestaande contracten kleine, gespe-cialiseerde innovatiecontracten op te nemen. Verder onderstreept Van der linden het belang van timing, een van de zes strategieën die Forrester in het onderzoeksartikel noemt. Stan-daardservices en -producten staan gedurende de eerste contractjaren centraal, zo stelt Van der linden. Pas als het na de eerste contractperiode weer rustig is, komt innovatie ter sprake. Ook volwassenheid speelt een rol in de toepassing van innova-tie. Door best practices met elkaar te delen kunnen leverancier en klant van elkaar leren. Bovendien heeft het een toegevoegde waarde om ook regelmatig bij elkaar over de vloer te komen. Het succes van innovaties is van beide partijen afhankelijk. Door het contact warm te houden, kan in-novatie een onderdeel worden van het dagelijkse werk.

SLeChTS 26 PROCenT IS TeVReDen OVeR InnOVATIeCAPACITeITen LeVeRAnCIeR


joint innovation sessions, business road mapping exercises en business demand mapping.

Three level governance approachDe three-layergovernancestructuur waarin operational, tactical en strate-gic governance zijn opgenomen, is nog steeds erg populair. Bij outsourcing zorgt het echter vaak voor oneindige discussies over de operational level. Wanneer gebruik wordt gemaakt van de three level governance approach, maak dan duidelijk een scheiding tus-sen de verschillende lagen. Zo is voor zowel de leverancier als de klant dui-delijk wat de interaction points van ie-dere level zijn.

balanced scorecardVeel klanten maken naast SLa’s ge-bruik van de balanced scorecard. Ken-merkend hiervoor is dat prestatie wordt gemeten aan de hand van klanttevre-denheid en andere performancemaat-regelen. Dit kan een andere kijk op SLa bieden. Stel hierbij wel parameters op die relevant zijn voor de specifieke re-latie met de leverancier. Denk aan ca-tegorieën als financieel management, contractmanagement, communicatie, rapportage en business alignment.

motivatiehoud de leverancier een wortel voor als er niet volgens verwachting wordt gele-verd. Wanneer er een groter budget be-schikbaar is, deel die informatie dan met de leverancier. Vertel de leverancier dat hij hier mogelijk ook van kan profiteren. het zicht op mogelijk extra inkomsten werkt beter als motivatie dan een drei-ging met verlies van inkomsten.

Timinghet is belangrijk het juiste moment te vinden om innovatie als doel te be-spreken. het is doorgaans niet prak-tisch om aan het begin van de out-sourcelifecycle innovatie te berde te brengen. Leveranciers zijn doorgaans het meest ontvankelijk voor derge-lijke gesprekken nadat de eerste fase afgerond is en vóórdat de nieuwe con-tractbesprekingen plaatsvinden. Leg de innovatiedoelen concreet vast in de supplier-SLa’s.

win-winrelatiehet realiseren van een win-winsitua-tie bevordert de relatie. Veel klanten gaan voor een win-losedeal, waardoor de leverancier niet altijd zijn beste mensen levert. gun de leverancier fi-nanciële tegemoetkomingen, bijvoor-beeld door getroffen maatregelen die tot kostenbesparingen hebben geleid, te belonen. het voordeel hiervan op de lange termijn is groter.

eValuaTie VaN de VolwaSSeNheidNaast de strategieën doet Forrester een aantal suggesties over de volwas-senheid in outsourcingsgovernance. Zo zouden bedrijven vaker de interne volwassenheid moeten evalueren. Niet iedere organisatie kan op het hoogste niveau sourcen. De outsourcende af-delingen zouden bij zichzelf en hun ei-gen sources moeten beginnen. Dit kan echter lastig zijn, aangezien er geen echt objectieve meetinstrumenten zijn. Toch kunnen zelfevaluaties al een groot aantal frustraties wegnemen. het bereiken van een volwassen out-sourceorganisatie is een lange weg, maar een belangrijke voor contract-onderhandelingen.

TRaNSpaRaNTieOm tot een volwassen afdeling of or-ganisatie te komen, is transparantie noodzakelijk. het ouderwetse out-sourcen werd vaak gezien als een black box, omdat de gegevens van de leverancier alleen zichtbaar waren tij-dens afgesproken contactmomenten. er is een verschuiving zichtbaar die transparantie vraagt van dienstver-lening van de leverancier. Zo wordt het steeds gebruikelijker dat data be-schikbaar is voor alle betrokken par-tijen. Niet iedere leverancier is echter even proactief. Wanneer de dienst-verlener niet automatisch realtime gegevens beschikbaar stelt, zouden klanten assertiever moeten zijn en specifiek toegang vragen tot deze ge-gevens.

maTRiceS eN modelleNSommige volwassen bedrijven heb-ben organisatiemodellen opgesteld. Sourcings- en vendormanagement zijn hier vaak moeilijk in te passen. het is daarom beter om te focussen op de rollen in plaats van op de struc-turen. Verder adviseert Forrester het gebruik van de raCi-matrix. hierbij moeten eerst de r (responsible) en a (accountable) benadrukt worden om zo de leidersrol vast te stellen. Ver-volgens komen de C (consultant) en i (informed) aan bod. een bijzondere rol is weggelegd voor de service de-livery responsiblities. Deze worden vaak ook door iT-organisaties gede-finieerd. Forrester benadrukt dat het belangrijk is deze zelf ook in de matrix op te nemen. Zo voorkom je conflicte-rende verwachtingen.

businesskennisDrs. Gilbert Silvius, lector aan de Hogeschool van utrecht, heeft een artikel geschreven met als titel ‘We-derzijdse verwachtingen bepalen succes outsourcing’. Silvius stelt dat leveranciers vaak geen goed zicht hebben op de eisen en wensen van de klant. Tegelijkertijd ontbreekt bij de klant het inzicht en de ervaring om outsourcing goed aan te sturen. Over innovatie concludeert Silvius dat outsourcing alleen een positieve bijdrage aan innovatie kan opleveren als de leverancier proactief mee-denkt met de klant. Om dit te realise-ren heeft de leverancier diepgaande kennis nodig van de business. Voor veel leveranciers is het onmogelijk om diepgaande businesskennis van alle klanten op te bouwen.

VeeL KLAnTen gAAn VOOR een WIn-LOSeDeAL

theMa | innOvatie

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan

www.pwc.nl/technologyconsulting

De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat.

Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, [email protected]

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

4679-01 PwC Adv. Tech Con 210x285-2.indd 1 9/29/11 1:55:44 PM


Serge van dessel (l.), unifine, besteedde statistische forecast uit aan onno cleeren, eyeon.


sOurcing | deal

het outsourcen van forecasting is een ontwikkeling die nog in de kinder-schoenen staat. Waarom hebben jullie hiervoor gekozen?Van Dessel (unifine): “een reden om te gaan outsourcen is het benchmar-ken van onze eigen forecastingsyste-men geweest. Wij moesten hier zelf op nul beginnen en liepen daarom tegen problemen aan bij het organiseren van demandplanning, evenals de tech-nische set-up van het SaP-systeem. eyeOn helpt ons nu met het definiëren van statistische modellen van speci-fieke markten. Wanneer onze forecast het niveau bereikt van wat eyeOn ons aanlevert, hopen wij deze expertise over te hevelen naar onze eigen orga-nisatie.”

Wat verwachten jullie van dit partner-schap met eyeOn?Van Dessel: “Onze eerste pilot is ge-daan in Nederland, nu is België aan de beurt en straks rollen we het ook in Duitsland uit. elke keer valt er een stukje van de puzzel op zijn plek, zodat we straks onze forecasting mondiaal kunnen gebruiken. het goede nieuws is dat we al erg tevreden zijn over het niveau van onze forecasting in Neder-land, waar demandplanning nu al leidt tot een betere productieorganisatie en wat ons heel wat geloof en hoop in het succes van het gehele proces geeft.”

Dit is de eerste keer dat eyeOn een complete forecast overneemt. Span-nend?Cleeren (EyeOn): “Veel bedrijven out-sourcen iT, beveiliging, de kantine en ga zo maar door. Dit is nieuw, maar hier ligt wel onze expertise. Bij ons werken mensen met een econome-trische achtergrond, veel bedrijven hebben die specialisatie niet in huis. We bespreken het nu ook met andere klanten, dus er is nog wat missiona-riswerk te doen om de bewustwording in de markt te verhogen.”

Wat kunnen jullie voor Unifine bete-kenen?Cleeren: “Overall zit onze forecast accuracy bij Unifine Nederland nu op 65 procent. Op a-items is dat zelfs 72 procent. hierdoor hoeft Unifine min-der voorraad aan te houden, heeft het minder werkkapitaal nodig en is inkoop veel beter op verkoop afge-stemd.”

“Demandplanning leidt tot beter service level”

uniFine besTeeDT sTaTisTisChe FOreCasT uiT aan eyeOn

Als eerste bedrijf in Nederland is unifine Food & Bake Ingredients gestart met het outsourcen van de statistische forecast. Serge van Dessel (44), International Planning Manager bij unifine en Onno Cleeren (35), Business Consultant bij leverancier EyeOn in gesprek. “Er is nog wat missionaris-werk te doen.”

van onze redactie fotografie: eyeon

onno cleerenFunctie: Business Consultantleeftijd: 35EyeOn richt zich op het verbete-ren van forecasting, planning- en controlperformance van klanten.

Serge van desselFunctie: International Planning Managerleeftijd: 44unifine Food & Bake Ingredients ontwikkelt, produceert en levert voedingsmiddeleningrediënten voor de ambachtelijke banketbak-kerij, food service, ijsbereiding en de voedingsmiddelenindustrie.


vak | OffshOring

Marja rOza, prOMOvenDa rOTTerDaM sChOOl OF ManageMenT

“Offshoring is meer dan een managementtool”Kosten besparen én nieuwe markten aanboren. Zowel grote als kleine bedrijven blijken in staat te profiteren van offshoring. De grootte van het bedrijf en het multidimensionale karakter van off-shoring zijn echter van onderschat belang, zo toont promovendus Marja Roza aan in haar disserta-tie The relationship between offshoring strategies and firm perfomance.

van onze redactie


OffshOring | vak

Marja roza ontdekt tijdens haar docentschap aan de rotterdam School of management dat veel bedrijven de internati-

onale markt willen ontdekken, maar dat het management tegen diverse struikelblokken aan loopt. als ze be-naderd wordt voor een promotieon-derzoek, ziet ze dat als de uitgelezen kans om het vraagstuk rondom off-shoring nader te onderzoeken. roza: “ik doceerde onder andere het vak Businessplan en hoorde veel nega-tieve geluiden rondom offshoring. Zelf was ik van mening dat offshoring echt iets kan toevoegen, mits het manage-ment het goed aanpakt en het bedrijf over de goede vaardigheden beschikt. in mijn proefschrift heb ik onderzocht wat de invloed van offshoring op het bedrijfsresultaat is en aan welke ei-genschappen een onderneming moet voldoen om offshoring succesvol te laten zijn.”

belaNGRiJkSTe moTieVeNroza heeft in samenwerking met het Offshoring research Network, busi-nesspartners van de Deloitte ‘Fast50’, het CBS en eurostat data verzameld en onderzocht wat de motieven zijn van bedrijven om te offshoren. “een bekende motivatie is natuurlijk kos-tenbesparing. ik heb diverse bedrij-ven bezocht om inzicht te krijgen in hun strategieën, te zien wat hen drijft. ik ontdekte dat veel bedrijven ook re-sources zoeken en voor offshoring kie-zen om nieuwe markten te ontdekken. Dat is nieuw.” Dit multidimensionale karakter is volgens de onderzoekster het bewijs dat offshoring meer is dan alleen een managementtool. “het is echt een strategie waarmee je de con-currentiepositie en groei van bedrij-ven kunt bevorderen.”

bedRiJfSReSulTaTeNhoewel offshoring volgens roza een multidimensionale strategie is, blijkt dat met name de middelgrote bedrij-ven meerdere aspecten van offshoring ook daadwerkelijk benutten. Zo weten zij toegang te verkrijgen tot nieuwe markten, arbeidskrachten en nieuwe technologieën. Overigens offshoren deze bedrijven relatief veel naar na-bijgelegen landen.grote bedrijven passen offshoring ook toe als resourcestrategie, maar de kosten zijn voor hen het belangrijkst. Kleinere ondernemingen weten kos-tenvoordelen te realiseren door en-gineering- en r&D-functies naar het buitenland te verplaatsen.roza: “Dat is ook een trend die door-zet. Voorheen zag je vooral dat de productie van goederen geoffshored werd. Nu besluiten steeds meer on-dernemingen naast de handenarbeid ook het mentale werk naar het buiten-land te verplaatsen. hoogwaardige diensten, r&D, sales: alles is moge-lijk.”

iNNoVaTie eN abSoRpTieDe cases tonen aan dat offshoring positieve bedrijfsresultaten kan ople-veren. Tegelijkertijd maakt het onder-zoek duidelijk dat het bedrijf hiervoor wel over bepaalde vaardigheden moet beschikken. roza: “Vermoedelijk spe-len tientallen factoren een rol bij het effect van offshoring. ik zag in ieder geval dat bedrijven die innoveren, va-ker en beter in staat bleken succesvol te offshoren. Daarnaast speelt het ab-sorptievermogen een belangrijke rol. De bedrijven tot circa duizend mede-werkers bleken vaak in het bezit van het nodige aanpassingsvermogen. Je moet over capaciteiten beschikken om nieuwe informatie te ontdekken. Snappen hoe het in het te vestigen land werkt. hoe je met elkaar com-municeert. Wat in Nederland goed werkt, kan in azië je ondergang be-tekenen. Dat moet je aanvoelen. Voor offshoring heb je dus echt voelsprie-ten nodig.”

focuSSeN op ééN aSpecTOffshoring vraagt keuzes ten aanzien van de eigendomsstructuur, locatie en de activiteit die wordt verplaatst. Komt er een nieuwe tak of wordt het een samenwerking met een reeds be-staand bedrijf? is het verstandig om te beginnen met nearshoren of toch di-rect farshoren? en welke activiteiten moeten verplaatst worden? alleen de kernactiviteiten of ook de nevenactivi-teiten?Uit het onderzoek van roza blijkt dat het spreiden van kansen zelden een positief effect heeft op de concurren-tiepositie of de groei. Zo heeft het off-shoren van zowel kernactiviteiten als nevenactiviteiten door bedrijven met meer dan honderd werknemers geen effect op de concurrentiepositie. in sommige gevallen heeft het zelfs een

offshoring en outsourcingDe begrippen offshoring en out-sourcing worden volgens Roza in veel vakbladen en tijdschriften door elkaar gebruikt. Weten-schappers verstaan onder off-shoring het verplaatsen van een bestaande activiteit naar het bui-tenland. Dat kan door middel van outsourcing of captive offshoring. Offshoring verwijst overigens niet per se naar overzeese gebieden: in de literatuur maken onderzoe-kers een onderscheid tussen far- en nearshoring.


vak | OffshOring

negatief effect, bijvoorbeeld in combi-natie met innovatievaardigheden. het offshoren van beide type activiteiten is wellicht nog te complex en bedrij-ven hebben het misschien niet nodig voor hun concurrentievoordeel. het concurrentievoordeel ontstaat voor-alsnog vooral door kostenvoordelen. het combineren van captive- en out-sourceoffshoring met innovatievaar-digheden heeft wel positief effect op de concurrentiepositie, wellicht door risicospreiding die ontstaat.

faR of NeaR?hoewel er het afgelopen decennium een verschuiving te zien was van nearshoring naar farshoring, blijkt het effect hiervan op de bedrijfsresul-taten niet eenduidig te zijn. roza: “hoe wenselijk far- of nearshoring is, hangt af van het specifieke bedrijf. Functie en eigendomsstructuur spelen in ie-der geval geen rol. in het algemeen geldt dat men zich moet afvragen of Nederlandse productiemedewerkers voldoende waarde creëren voor een bepaald bedrijf. als dat niet het ge-val is, kiezen bedrijven steeds vaker voor een combinatie van handen en robots in eigen land of in een land in europa of maken een combinatie met offshoring. Van meet af aan kiezen voor een mix van far- en nearshoring werpt in ieder geval geen vruchten af. het is verstandiger om eerst één bui-

tenlandse tak goed op de rails te heb-ben. Bij bedrijven die beginnen met nearshoren, is de kans groter dat ze later gaan farshoren. Tegelijkertijd is het omgekeerde ook het geval: bedrij-ven die farshoren, gaan later ook vaak nearshoren, bijvoorbeeld doordat ze logistieke of culturele problemen te-genkomen.”

kleiNe bedRiJVeN ScoReN Goedhoe succesvol offshoring kan zijn en welke strategieën het beste zijn, hangt dus in grote mate af van de grootte van het bedrijf. Opvallend is dat kleinere bedrijven ook in staat bleken om off-shoring winstgevend te maken. roza: “Ondanks de vaak genoemde achter-stand op financieel en technologisch gebied bleken de kleinere bedrijven prima in staat om middels een ves-tiging in het buitenland de kosten te reduceren. er werd vaker een keuze gemaakt voor farshoren dan voor nearshoren. Sterker nog: kleine be-drijven kiezen ongeveer net zo vaak voor een verre locatie als grote be-drijven, zeker als de digitale snelweg faciliterend is.”De meeste succesvolle cases waren van bedrijven die al goede banden hadden met de toeleveranciers. “Ze hebben echt geïnvesteerd in de sa-menwerking. en dat moet ook wel. Je moet immers een groep mensen bij elkaar weten te brengen die jouw product of dienst kunnen en willen produceren. Daar mag je best wat tijd in steken.”

‘eVeN offShoReN’Volgens roza onderschatten veel be-drijven de tijd en energie die met off-shoren gemoeid gaan en óverschat-ten ze de waarde van het offshoren. “er zijn bedrijven die even snel een voordeeltje in het buitenland willen

halen. Die komen van een koude ker-mis thuis. Je moet echt investeren in de relaties en natuurlijk ook een be-drijfsmodel c.q. product hebben dat baat heeft bij offshoring. Tegelijkertijd hopen veel managers met offshoring een probleem op te lossen. maar met offshoring behaal je doorgaans pas resultaat op de langere termijn. ma-nagers moeten offshoring echt zien als strategie, als onderdeel van de bedrijfsvoering.”

aaNGeNaam VeRRaSTroza is duidelijk aangenaam verrast over de uitkomsten van haar onder-zoek. De meeste ideeën en hypotheses zag ze in haar proefschrift bevestigd. “Daarover ben ik uiteraard zeer inge-nomen. Dat betekent dat het mogelijk is om succesvol te offshoren. Toen ik met het onderzoek begon, klonken er veel negatieve geluiden. Nu zien we dat we wel degelijk iets kunnen doen wat goed is. Wellicht is de volgende stap het implementeren van duur-zaamheid. maar onderzoek zal eerst moeten uitwijzen of offshoring wel re-cessieproof is.”

“VOOR OFFShORIng heB je VOeLSPRIeTen nODIg”

belangrijkste uitkomsten van het onderzoek: • Meest voorkomende strategieën

voor offshoring zijn kostenre-ductie (costs), werven van per-soneel en toegang verkrijgen tot technologieën (resources) en aanboren van nieuwe mark-ten (entrepreneurial)

• Kleine bedrijven farshoren van-wege costs en entrepreneurial strategieën

• Middelgrote bedrijven nearsho-ren vaak en benutten alle drie de strategieën

• Grote ondernemingen farsho-ren vanwege costs en entrepre-neurial strategieën

• Bedrijfsomvang heeft geen in-vloed op de wijze van offshoring (outsourcing of captive)


vak | captivecenters

Gelokt door het laaghangende fruit van de kos-tenbesparing, besluiten steeds meer bedrijven een captivecenter op te zetten op een nearshore of offshore locatie. het fruit blijkt in de praktijk echter vaak een dwaallicht, dat de bedrijven

blind maakt voor de implicaties van hun beslissing en een weloverwogen strategie schijnbaar overbodig maakt. het besluit is genomen met de focus geheel op kostenbe-sparingen. Dat is echter een momentgebonden, reactieve strategie, die eerder tot het soort crisismanagement kan worden gerekend, dan tot de categorie langetermijnstra-tegie. en juist het hebben daarvan is absoluut noodzakelijk om van een captivecenter een succes te maken.

VooRwaaRde VooR kaNSeNeen andere misvatting is dat het opzetten van een captive-center door de aard van de activiteiten als vanzelf nieuwe kansen brengt. inderdaad: sommige centers hebben een gedeelte van hun taken ondergebracht bij een lokale leve-rancier, om zo meer resources vrij te maken voor activi-teiten met een grotere toegevoegde waarde. andere heb-ben ervoor gekozen zoveel mogelijk externe klanten aan te trekken, zodat hun dienstenpakket wordt verbreed en het captivecenter van een kostenplaats is geworden tot een profitcenter. in andere gevallen hebben moederbedrijven het door hen opgezette captivecenter geheel of gedeeltelijk afgestoten om vervolgens toe te treden tot de klantenkring van hun voormalige bedrijfsonderdeel – daarmee de cash-flow en de servicekwaliteit van het center verbeterend.Uiteraard zullen er bedrijven zijn die het geluk hebben te-gen zulke kansen aan te lopen, maar voor de meeste is toch een zorgvuldige studie nodig die leidt tot een heldere cap-tivecenterstrategie, een voorwaarde om die kansen te kun-nen creëren.

VieR STRaTeGieëNOm tot een goede captivecenterstrategie te komen, is het nodig te begrijpen welke alternatieven er voorhanden zijn. Dat aantal beperkt zich tot vier. • basic captive: het captivecenter levert alleen diensten

aan het moederbedrijf;• hybrid captive: het center outsourcet een gedeelte van de

activiteiten bij een lokale leverancier;• shared captive: het center levert ook diensten aan der-

den-bedrijven;• divested captive: hierbij stoot het moederbedrijf het cap-

tivecenter geheel of gedeeltelijk af naar een derde partij.

enkele andere studies claimen dat er meerdere alternatie-ven zijn, maar in de optiek van de auteur van dit artikel kan elk bedrijf een passende strategie vinden tussen de boven-staande vier typen.Wat niet uit het oog mag worden verloren, is dat er sprake is van een evolutiepad. het is dus buitengewoon belangrijk het strategische doel van het moederbedrijf ten opzichte van het captivecenter helder te krijgen. Daartoe hoeft fei-telijk maar één simpele vraag te worden beantwoord: wat is de strategische intentie achter het opzetten van een cap-tivecenter? in feite zijn er twee fundamenteel verschillende mogelijkheden: kostenvoordeel en groeimogelijkheden. een ander aspect dat aandacht behoeft, zijn de lokale marktomstandigheden in de nearshore of offshore loca-tie. Lokale marktomstandigheden refereren aan de mate waarin de lokale markt van de locatie waar het captivecen-ter wordt gevestigd ontwikkeld of juist onderontwikkeld is – in termen van de eisen die gesteld worden aan de diensten die het captivecenter moet gaan leveren.Ter verduidelijking: onderontwikkelde markten impliceren een geringe vraag naar diensten van een captivecenter het-

De passenDe keuze uiT vier alTernaTieven

Strategie voor captivecentersBedrijven die besluiten een captivecenter op te zetten, doen dat vrijwel allemaal om dezelfde reden: het verlagen van de operationele kosten door offshoring. uit onderzoek is gebleken dat 60 procent van de centers nauwelijks in staat is aan de verwachtingen te voldoen. Wat is er misgegaan?

Tekst: ilan oshri


captivecenters | vak

geen zich weerspiegelt in het kleine aantal, elkaar nauwe-lijks beconcurrerende lokale leveranciers. is de markt op de locatie van het captivecenter daarentegen ontwikkeld, dan betekent dat dat er een grote vraag is vanuit lokale bedrijven en een groot aantal innovatieve, concurrerende aanbieders.

Deze beide factoren, strategische intentie en lokale marktomstandigheden, zijn bepalend bij de keuze van de captivecenterstrategie. De wederzijdse inwerking van deze factoren is zichtbaar gemaakt in figuur 1.

de JuiSTe STRaTeGiehoe valt te bepalen of een strategie voor een bedrijf passend is? Figuur 1 kan daarbij een uitstekende gidsfunctie vervullen.

een voorbeeld. als uw bedrijf focust op kostenbesparingen terwijl de markt onderontwikkeld is op de locatie waar u uw captivecenter wilt neerzetten, dan wijst figuur 1 vanzelf de weg: sluit in dat geval een outsourcingsovereenkomst met een derde partij, in plaats van zelf een captivecenter op te zetten. immers, onderontwikkelde markten voor outsour-cingsdiensten hebben gebrek aan geschoolde en ervaren mensen, hetgeen een groot probleem vormt als het center op zoek moet naar mensen om betere servicelevels te blij-ven behalen dan onshore. Ten tweede limiteert een onder-ontwikkelde markt de groeimogelijkheden en het aangaan van partnerships met lokale leveranciers.als het moederbedrijf ondanks al deze uitdagingen, aange-lokt door de potentiële kostenbesparingen, toch besluit een captivecenter op te zetten, dan is de enig passende strate-gie de basic-captivecenterstrategie.

een tweede voorbeeld. als het de strategische intentie van het moederbedrijf is om de groeimogelijkheden uit te buiten,

maar de lokale markt is onderontwikkeld, dan is investeren in een captivecenter niet aan de orde. De condities waaron-der het center zou moeten gaan opereren – geen vraag van externe klanten, gebrek aan ervaren mensen en het ontbre-ken van voor innovatie noodzakelijke concurrentie – staan immers haaks op de groeiplannen. Captivecenters die al actief zijn in onderontwikkelde marktomstandigheden, ter-wijl het moederbedrijf de strategische intentie heeft om te groeien, doen er beter aan de deuren te sluiten.

een derde voorbeeld. een bedrijf dat een strategische groei-intentie heeft en overweegt een captivecenter op te gaan zetten in een goed ontwikkelde markt, moet optimaal gebruikmaken van het scala aan mogelijkheden om de ac-tiviteiten van het center te verbeteren. Daartoe moet in de loop der tijd worden overgestapt van een basic- naar een hy-brid-, en vervolgens naar een shared-captivecenterstrate-gie. Wetende dat er vele leveranciers in de markt opereren, moet het center de kansen benutten om enkele activiteiten te outsourcen teneinde goede mensen vrij te maken voor activiteiten met een grotere toegevoegde waarde. Tegelijk moet het center externe klanten werven om de schaal te vergroten, om de markt en haar behoeften te leren kennen, en om innovatie te stimuleren. Daartoe kan het captivecen-ter partneren met lokale leveranciers en nauw samenwer-ken met het moederbedrijf. een laatste voorbeeld. een bedrijf focust op kostenbespa-ringen en wil die onder meer realiseren door het opzetten van een captivecenter in een ontwikkelde lokale markt. in dat geval is een andere kans om de lokale marktomstan-digheden te benutten. gaandeweg moet dat center zich ont-wikkelen tot een hybrid captivecenter, waarbij enkele niet-kernactiviteiten zijn ondergebracht bij lokale leveranciers. het ontwikkelen van schaalgrootte wordt dan het belang-rijkste doel voor het center, waarbij het moederbedrijf het center moet helpen om snel te groeien. het moederbedrijf kan volledig eigenaar van het center blijven, en profiteren van de kostenbesparingen als de hoeveelheid offshore verwerkte transacties toeneemt. het moederbedrijf kan overwegen (een gedeelte van) het captivecenter af te sto-ten, en toe te treden tot de klantenkring van het voormalige bedrijfsonderdeel nadat het is verkocht.

TeN SloTTeer bestaat niet zoiets als de beste methode om een captivecen-terstrategie na te streven. De best passende strategie hangt af van de strategische doelen van de moedermaatschappij en van de omgeving waarin het captivecenter moet gaan opereren.

Professor Ilan Oshri is verbonden aan de loughborough School of Business and Economics, uK. Hij is auteur van het boek Offshoring Strategies: Evolving Captive Center Models, The MIT Press, 2011.

figuur 1. captivecenterstrategie. de wisselwerking van de factoren

strategische intentie en lokale marktomstandigheden.

niet investeren

Basic

Beëindigen

Derden-leveranciers

Basic

hybrid

Basic

hybrid

Shared

Basic

hybrid

Shared

Afstoten

Onderontwikkeld Ontwikkeld

Koste

ngr

oei

Strate

gisch

e inte

ntie

Lokale marktomstandigheden

TImmIes IT ProjecT of The YearTommIes

Pole positionIT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Out-source Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeen-stemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te ge-ven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best pres-terende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Out-source Manager Awards voor de inspirerendste sourcingma-nager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

for sourcing and it

cIo of The Year award


winnaarTOMMIE

most inspirational

sourcing leader


usg peOple | caSe

Gezien de snelle ontwikke-ling van werkplekken en de wens om mee te kun-nen ademen met de markt besloot USg People in

te steken op een flexibel en modern werkplekbeheer. Binnen een half jaar wist het de gunning van deze aanbe-steding succesvol te realiseren en sinds februari van dit jaar staan de handtekeningen van USg People en provider Capgemini onder het con-tract. eric Foppen, sinds drie jaar actief bij USg People als Supplier & Contractmanager, overzag het gehele traject. afkomstig van UWV, waar hij als servicelinemanager betrokken was bij een groot aantal aanbestedin-gen, ziet hij belangrijke raakvlakken tussen zijn oude en nieuwe werkge-ver. “Veel bloedgroepen en verschil-lende werkmaatschappijen”, zegt hij. Van huis uit is hij netwerkplanner, met een achtergrond bij diverse telecom-bedrijven. Daarmee is hij breed on-

derlegd in iT, op het scheidsvlak van leveranciers en regie.

opdRachTUSg People bestaat uit meerdere lan-denorganisaties, waarbij eric Foppen in Nederland leveranciers en contract-managers aanstuurt vanuit de regie-organisatie. USg People valt volgens hem te typeren als een “zeer actief bedrijf op het gebied van uitzending en detachering, met ook een aantal an-dere activiteiten, zoals payrolling.” al is dat laatste minder prominent in Ne-derland dan in andere landen. Dat er voor Nederland werd gekozen om als eerste het werkplekbeheer uit te be-steden, wil niet zeggen dat Nederland een proeftuin is voor andere landen, maar moet gezien worden vanuit de verschillende volwassenheidsniveaus in de verschillende landen waar USg People actief is. Foppen: “De duidelijke opdracht van het CiO Office was: ‘maak het internationaal uitbreidbaar’. maar

gezien de maturity levels en cultuur-verschillen zullen we per land bekijken waar wel of niet een sourcingstraject gelopen zal gaan worden.”

fRoNTRuNNeRrené Bos is Directeur iT Services bij USg People. hij belicht desgevraagd de markt waarin het bedrijf actief is. Bos ziet een belangrijke kanteling en daarmee samenhangende uitdagin-gen: “Onze branche is onder invloed van internet en sociale media sterk aan het veranderen, van het traditi-onele netwerk van vestigingen naar een mix van bricks en clicks, waarin plaats is voor virtuele en mobiele dienstverlening. Daarbij blijft het per-soonlijke contact vooropstaan.”“een tweede ontwikkeling is de toe-nemende margedruk, doordat de flex-markt in Nederland volwassen is ge-worden. hieraan gerelateerd zien we veranderingen in de technologiekeu-zes die we maken. Vroeger konden we

pragMaTisChe benaDering bij OuTsOurCing Werkplekbeheer

USg People: empowerment in aanbestedinguSG People deed in Nederland een uitbesteding van het beheer van werkplekken en infrastruc-tuurbeheer. Daarbij riep het de hulp in van Metri, dat uSG People hielp met de leveranciersselec-tie, benchmarking en contracting. Het aanbestedingstraject laat zich kenmerken door het gebruik van een klein, krachtig team met een sterk mandaat. Met de keuze voor Capgemini denkt het in de uitzend- en detacheringswereld actieve bedrijf nu een sterke culturele fit te hebben gemaakt.

van onze redactie fotografie: mark van den brink


het ons permitteren om een late vol-ger te zijn, nu vraagt de uitzendwereld dat je een voorloper bent. Vooral de jeugd is actief op hyves en Facebook. maar de uitdaging is om tegelijkertijd andere doelgroepen via meer traditio-nele kanalen op een vertrouwde ma-nier te blijven bedienen. Dat moet dus ook intact blijven”. Valt er daarbij ook aan te nemen dat er financiële druk is, gegeven de eco-nomische onzekerheid? “Dat is zeker het geval”, beaamt Bos. “Dit effect wordt nog eens vergroot doordat de flexmarkt in Nederland het volwas-senheidsstadium heeft bereikt, maar ook door de komst van jobboards en talloze virtuele marktplaatsen. hier-door is de commoditisering van de flexmarkt hard gegaan en dit heeft tot extra druk op de marges geleid”. eric Foppen voegt daaraan toe: “een van onze doelstellingen is om meer te kunnen mee-ademen met de markt. Dat houdt in: snel kunnen opschalen wanneer het goed gaat, maar ook terug kunnen naar een minimale bezetting in mindere tijden. Ook in deze uitbeste-ding is die doelstelling verweven. mee kunnen ademen is in onze branche steeds belangrijker aan het worden.”

STaNdaaRdiSaTieDe iT-organisatie is een onderdeel van een shared-servicecenter dat verantwoordelijk is voor iT-support en administratieve processen voor de werkmaatschappijen van USg People in Nederland. Wat betekent de nieuwe strategie, waarin agility belangrijker is geworden, voor iT? “Vroeger was de directeur van de werkmaatschappij die het hardste riep de ‘koning klant’”, zegt Foppen. “en er was sprake van een grotere diversiteit aan systemen en applicaties dan tegenwoordig. Nu is er de laatste jaren wel standaardi-satie gekomen, maar we moeten nog steeds onderhoud doen op meerdere systemen. Daarom is ons doel nog al-tijd standaardisatie. De toegevoegde waarde van iT zit immers in andere zaken dan het kleurtje van de pc.” Volgens Foppen zit die toegevoegde waarde in slim applicatiemanage-ment en de rol als trusted advisor. “andere zaken kunnen buiten de deur. De mobiele dienst en werkplekbeheer

hebben we nu geoutsourcet, evenals de verwerking van de urenbriefjes en SaP, dat we utility-based (cloud-based) hebben uitbesteed. Voor de werkplekken wilden we dat ook. We zijn weliswaar bij een microsoft-op-lossing uitgekomen, maar niet Office 365. De maturity van de markt was na-melijk nog minder ver dan we hadden gehoopt. garanties op beschikbaar-heid waren nog onvoldoende hard.”hij vervolgt: “We zijn inmiddels rede-lijk ervaren op het gebied van uitbe-steden, maar dit was voor het eerst een dienst die de eindgebruikers di-rect raakt. Dat was ook het spannende van deze uitbesteding. end-userma-nagement wordt hier heel belangrijk en is eigenlijk ook de achillespees van het geheel. We hebben daarom nu ook een transitieteam, met daarin twee communicatiemedewerkers die continu aan het werk zijn om de werk-

maatschappijen te laten zien wat er gaat gebeuren. gelukkig zit daar ook het een en ander aan vernieuwing bij. Nieuw pc’s en software zijn zichtbare voordelen voor de eindgebruiker.”

meTRiUSg People stelde zich ten doel om de mensen centraal te stellen bij de uitbesteding. Foppen: “Dit betekent een goede communicatie, maar ook zorgen dat mensen goed terechtko-men, zowel de mensen die ermee gaan werken als de mensen die mee-gaan met de provider.” in het licht van technologische veroudering werd het daarnaast ook tijd voor verandering. USg People deed een vooronderzoek om uit te zoeken of er een business-case was op het gebied van kosten-voordeel. hoewel deze businesscase ‘gematigd positief’ bleek te zijn, vond het bedrijf het toch belangrijk om door te zetten, met name vanuit het idee om kosten te kunnen flexibilise-ren. “Op een gegeven moment liepen we in de min of meer traditionele aan-pak van de uitbesteding, waarvoor we aanvankelijk hadden gekozen, vast op tijdslijnen en beslismomenten en was er veel behoefte om zelf achter het stuur te zitten, om te voorkomen dat je als klant de regie kwijt bent als je het ziet ontsporen.”Daarom kwam adviesbedrijf metri aan boord, waarmee USg People goede er-varing had in de benchmarkingmarkt. raymond Linkers, Sourcing Director van metri vertelt hierover: “We von-den elkaar in ons modulaire model. Uit de ‘modulen’ die we bieden, kiest de klant wat voor hem van belang is in zijn specifieke traject. het fact-based deel waar wij sterk in zijn, moet wel de basis zijn van de uitbesteding. Daar bedoelen wij concreet mee dat de businesscase er als een rode draad doorheen loopt en anderzijds dat je verrassingen bij marktuitvragingen voorkomt door uni-form uit te vragen. Wij brengen bench-markkennis in, waarmee we de lucht die altijd wel in aanbiedingen zit, eruit kunnen persen.”

beauTy coNTeSTDe aanbesteding begon met een uit-vraag en beauty contest, waarvoor USg People alle leveranciers uitnodigde.

caSe | usg peOple

eric foppen: “wij geloven dat je de business-

case alleen kunt halen door heel lean en mean

te kijken naar servicemanagement.”

“We WILLen Kunnen Mee-ADeMen MeT De MARKT”


usg peOple | caSe

Foppen: “Daarbij hebben we veel ver-heldering gegeven over onze uitdagin-gen in de markt en onze uitgangspunten in de aanbesteding. Dat gaf direct dui-delijkheid. Na de beauty contest hebben wij in een vrij vroeg stadium gevraagd een werkprijs af te geven, waarbij we de kennis van metri gebruikten om het zo-danig uit te vragen dat we snel een ge-richte dialoog konden aangaan.” Door deze aanpak bleven er binnen korte tijd twee partijen over waarmee de or-ganisatie naar een contractenset kon toewerken. “Ook dit was strak gestruc-tureerd. in vijf workshops hebben we alle onderdelen van de samenwerking doorlopen en werd ook de transitie-aanpak van de deelnemers belicht. Zo werden de showstoppers snel duide-lijk, evenals met welke partij we verder wilden.” Uiteindelijk kwam Capgemini als beste partij uit de bus, al geeft Fop-pen aan dat ook de andere kandidaat een goede propositie had. Belangrijke punten in het contract zijn zaken als innovatie en een eventuele retransitie geweest. “Deze hebben we vanaf het begin al ingebracht en daarbij vooral geprobeerd niet steeds zelf het wiel uit te vinden. De wereld is namelijk niet zo innovatief. We zijn er in onze business-case van uitgegaan dat we een aantal vernieuwingen in de komende jaren niet zullen zien. Daar moet je realistisch naar kijken; maar een aantal andere

vernieuwingen is zeker vastgelegd. We hebben ‘Cap’ vooral gezegd dat wij pro-activiteit verwachten als er kostenver-lagende proposities in de markt komen. Ook hebben we sterk gestuurd op de ‘factor mens’. Dat vinden wij zeker in deze tijd belangrijk en daarover hebben we goede afspraken gemaakt. Zeker in de beginfase hebben wij de kennis van ex-USg’ers die nu bij Capgemini zitten geborgd voor de interne klant.”

commiTTed TeamWaarom viel de keuze uiteindelijk op Capgemini? ‘Snelheid’ en ‘opscha-kelen’ zijn termen die Foppen direct noemt. “in dit soort aanbestedings-trajecten geldt dat je direct op achter-stand staat als je de eerste week van het traject mist. Capgemini had er van het begin af een goed team op zitten, dat ook nog eens een juiste fit had met onze manier van denken. evenals wij hadden ook zij een klein, committed team, met een accountmanager die zeer gemotiveerd was om te schake-len. Wij mochten beslissen, maar zij ook. Dat zorgde voor een goede match. het mooie is dat een aantal mensen in dat team nu ook de transitiefase doet. mensen die weten hoe het contract tot stand is gekomen. Zo is de deliveryma-nager van Capgemini nu bij ons in het pand aan het werk, dezelfde persoon die in het bid team heeft gezeten. een groot deel van de mensen van Cap-gemini die nu betrokken zijn, kent het contract. Dat voorkomt in de belang-rijke beginfase veel discussies.”

pRaGmaTiSche ReGiehoe gaat USg People nu sturen op bij-voorbeeld innovatie? eric Foppen: “De transitie naar een nieuw besturingssysteem bijvoor-beeld hoef je niet op te nemen in het contract, dat zal de leverancier sowie-so wel doen zodra hij door zijn schaal-grootte daar een goede businesscase voor heeft. We hebben innovatie wel heel concreet gemaakt. Zo denken we dat er een Office 365-aanpak zal gaan komen, maar dat het een jaar of twee zal duren voordat die is uitgerijpt.” Voor de werkplekorganisatie heeft USg People de servicemanagement-organisatie wel helemaal moeten optuigen, zegt hij. “Deze regieorga-

nisatie is gebouwd op pragmatisme, we blijven immers een uitzendorga-nisatie die nooit een dik iTiL-boek zal hanteren. Dat past niet in de cultuur en de werkwijze van ons bedrijf. We proberen wel in de kaders te denken. We focussen ons op de key drivers om onze einddoelen te halen en met de kennis van metri zijn er goede PDC’s en SLa’s opgezet om het contract bin-nen het kader van de businesscase te kunnen managen. Wij geloven dat je de businesscase alleen kunt halen door heel lean en mean te kijken naar servicemanagement. Bij een te grote serviceorganisatie schuilt altijd het gevaar van een bureaucratische orga-nisatie, wat je niet wenst.” raymond Linkers, Director Sourcing bij metri, vult aan: “Bedrijven die voor het eerst een dienst outsourcen, wil-len weleens een veel te aangekleed regiemodel neerzetten. Vervolgens komen ze erachter dat tachtig, ne-gentig procent van het werk door een beperkt aantal rollen kan worden ge-daan. het draait om effectiviteit. Zo voorkom je dat een regieorganisatie een bottleneck vormt en er niks van de grond komt.”

empoweRmeNTDe aanpak met dit pragmatische re-gieteam is een rechtstreekse voort-zetting van de manier waarop het project is ingevuld. Foppen: “Door een klein en krachtig team te formeren, met veel empowerment, heeft de or-ganisatie goed gedelegeerd. het team dat de aanbesteding deed, had de be-voegdheid beslissingen te nemen. Dit maakte aan het eind van het traject de besluitvorming strak en helder, want de mensen die moesten tekenen waren bij de totstandkoming van het contract betrokken geweest en wisten wat er besloten was. eigenlijk is dat ook een afschaling van de regieorga-nisatie. Veel is relatief laag in de orga-nisatie besloten en ook is er nog veel opengelaten voor toekomstige keuzes, onder meer op het gebied van ‘bring your own device’. Want die markt ligt nog heel erg open.”

Raymond linkers, director Sourcing bij metri:

“met benchmarkkennis kunnen we de lucht

uit aanbiedingen persen.”

82 j u l i | a u g u s t u s 2 0 0 9 83I T i n t h e b o a r d r o o m

Neem nu een abonnement op TITM

Aanmelden: www.cioportal.nl/2050/magazines.html

TITM – voluit: Tijdschrift IT Ma-nagement – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er

voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfs-strategie.TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u.TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van software-ontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en project-ervaringen te publiceren.IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leiding-gevende is dat gratis. Welkom bij TITM!...Wij bijten!

ICT Media BVMagistratenlaan 1845223 MA ‘s-HertogenboschT. 073-6140070F. 073-6129997www.cioday.nlwww.cioportal.nlwww.it-transformation.nl


theMa | glObal sOurcing

OOk MinDer bekenDe OFFshOre-aanbieDers zijn De MOeiTe WaarD

uitdagers in aantochtNaast Wipro, Infosys, TCS, Cognizant en HCl is er een aanzienlijke groep Indiase subtopppers die in specifieke marktsegmenten ook voor Europese bedrijven een interessant aanbod hebben. Kent u bijvoorbeeld EXl, Hexaware of uST Global al, die ook als kool groeien? Het is tijd voor een nadere kennismaking.

van onze redactie


glObal sOurcing | theMa

Als er één indiase speler dit jaar een ongekende groei heeft laten zien in europa dan is het hexaware wel. het bedrijf meldde in no-

vember de grootste klapper in zijn bijna twintigjarig bestaan gemaakt te hebben: de dienstverlener is een vijfjarig outsourcingscontract aange-gaan voor het leveren van een breed palet aan iT-diensten aan een Britse multinational met een geschatte con-tractwaarde van 250 miljoen dollar. De twee bedrijven werkten al zeven jaar samen. De afnemer heeft hexa-ware vanaf begin volgend jaar ook voor vijf jaar het beheer van erP-sys-temen, business intelligence, appli-catieontwikkeling, softwaretesten en het iT-infrastructuurbeheer in han-den gegeven. Vanuit de vestigingen in europa, Noord-amerika en azië van deze gebruikersorganisatie zullen in de loop van de opdracht steeds meer iT-diensten overgeheveld worden naar de offshore centers van hexa-ware in indiase steden als Chennai, mumbai en Pune.

hexawaRehet afgelopen jaar kreeg hexaware er in europa in totaal twaalf klan-ten bij. het bedrijf wist in het domein van infrastructuurbeheer in mei een contract bij een bestaande europese klant te winnen met een waarde van 25 miljoen dollar. Op dit moment komt zo’n 28 procent van hexaware’s omzet uit europa. De meeste klanten komen uit Duitsland en engeland, maar ook in België, Nederland, Luxemburg en meerdere Scandinavische landen doet het bedrijf inmiddels goede zaken. Op zich is dat bijzonder want indiase offshorebedrijven hebben nogal eens moeite om hun succes op de ameri-kaanse markt in europa te evenaren. Dat heeft te maken met een langzame adoptie van de offshorediensten op dit continent door strengere regelgeving rond het uitbesteden van werk. Daar-naast werpen taal- en cultuurproble-men nog wel eens barrières op. Toch

is de europese markt dermate inte-ressant dat offshoringsbedrijven blij-ven volhouden en investeren in deze markt.

Volgens het in sourcing gespecia-liseerde adviesbureau horses for Sources onderscheiden bedrijven als hexaware, die net onder de top opere-ren, zich van grotere spelers doordat zij eerder geneigd zijn hun aanbod af te stemmen op behoeftes van afne-mers. De kleinere bedrijfsomvang stelt hen in staat om samen met een opdrachtgever een nieuwe dienst te ontwikkelen die breder in de markt gezet kan worden. Zo is hexaware, dat veel kennis heeft van applicatie-diensten op veelgebruikte platformen voor bedrijfssoftware als Oracle, SaP en microsoft Dynamics, bezig zijn aanbod rond infrastructuurbeheer te versterken door meerdere opdrach-ten op dit terrein te clusteren.

een andere specialisatie waar hexa-ware inmiddels een boven de markt uitstekend aanbod heeft, is het testen van software. Sinds de overname van het amerikaanse Focusframe in 2007 had hexaware al een bijzonder aan-bod op dit terrein. maar sinds dit jaar zijn daar een aantal op cloud compu-ting gebaseerde testdiensten bijgeko-

men, waarbij afnemers zonder kosten voor hardware of softwarelicenties programmatuurtesten of bijvoorbeeld stresstesten van websites uit kunnen laten voeren tegen een fractie van de kosten als bedrijven zelf zouden moe-ten zorgen voor de hardware en de testers die de toepassingen of soft-ware op de pijnbank leggen.

maar adviesbureau hfS ziet ook dui-delijk nadelen aan kleinere spelers als hexaware kleven. Door de geringere omvang heeft dit concern niet de luxe om te investeren in een divers palet aan uiteenlopende projecten. het be-drijf moet daarvoor te kort op de bal blijven spelen en kan niet in alle ac-tiviteiten uitblinken. Zo wil hexaware naast iT-diensten ook graag werk ma-ken van business-processoutsourcing in de domeinen van personeelsadmi-nistratie en finance en accounting. het bedrijf heeft weliswaar door zijn uit-gebreide programmeerdiensten rond Oracle en SaP ongetwijfeld veel kennis van de administratieve processen van zijn afnemers, maar feit blijft wel dat het bedrijf 80 procent van zijn omzet realiseert uit iT-dienstverlening. een veel kleiner deel van de omzet komt uit business-processoutsourcing. als klanten toch pitchen op dit soort dien-sten bij een bedrijf als hexaware dan is het zaak om goed door te vragen naar de referenties van klanten die soortge-lijke diensten afnemen. Op dit terrein moet het bedrijf zijn reputatie nog zien te vestigen.

exleen ander indiaas vastbijtertje dat de europese markt ook maar niet met rust laat, heeft op het terrein van BPO-diensten wellicht meer te bie-den. Zo is het uit de offshoring van de backoffice van general electric en de amerikaanse verzekeraar Conseco voortgekomen eXL ook steeds na-drukkelijker aanwezig in de europese markt. een bekende opdracht die eXL op dit moment uitvoert, is het runnen van de backoffice van het global Tra-

KLeIneRe SPeLeRS zOuDen eeRDeR geneIgD zIjn hun AAnBOD AF Te STeMMen OP BehOeFTeS VAn AFneMeRS...

De 3e editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing vraagt aandacht voor de eisen die de toenemende dy-namiek van de markt stelt. Voor sourcingsprofessionals en –executives betekent het dat agility in sourcing van essentieel belang wordt.Om agile sourcing mogelijk te maken, zullen organisaties hun muren en silo’s moeten slechten. Het wordt tijd voor een holistische benadering van sourcing, voor integratie van sourcingsprocessen en een sourcingstrategie die op de gehele organisatie is toegesneden.

Waarom diensten onsamenhangend uitbesteden en meer kosten maken dan nodig is? Waarom het demandmanagement alleen per afdeling of bedrijfsproces inrichten en niet op een integrale manier? Alleen via holistic sourcing komen agility en efficiency binnen bereik.

Het Jaarcongres Strategic Sourcing 2012 biedt inspire-rende cases en visies op strategie, contracting en regie, om de voordelen van holistic sourcing concreet te maken! Lees meer: www.strategicsourcing.nl

Jaarcongres StrategicSourcing2012

18-19 juni 2012:


vel american express Service Center vanuit het indiase gurgaon. maar dit bedrijf wil ook op de europese markt een serieuze speler worden en is bereid om naast servicecentra in india ook dichter bij zijn westerse klanten te in-vesteren in zijn dienstverlening. Om die reden kocht eXL in 2009 het service-centrum van logistiek bedrijf Schneider Logistics in Tsjechië aan waar het nu zo’n 200 mensen aan het werk heeft. in de roemeense stad Cluj Napoca begon het bedrijf een eigen dienstencentrum waar op dit moment enkele tientallen medewerkers actief zijn. Op dit moment is West-europa goed voor een kwart van de omzet van het bedrijf. eXL wil dit graag opschroeven.

een concreet voorbeeld van een euro-pese klant is de ierse keten van tank-stations Petrogas die vorig jaar een overeenkomst met eXL sloot om de financiële administratie en de boek-houding voor het bedrijf uit te voeren de komende jaren. Petrogas koos er-voor om deze administratieve taken uit te besteden om al zijn energie en aandacht te kunnen besteden aan het uitbreiden van de keten van tankstati-ons die het bedrijf in ierland en enge-land wil opzetten de komende jaren. Uitbesteding van zijn administratie aan een dienstverlener als eXL is een strategische zet om te kunnen groeien in de zeer uitdagende economische en bancaire omgeving van het hard

door de crisis geraakte ierland. Te-gelijkertijd is uitbesteding van dit ad-ministratieve proces ook een zet om backofficeprocessen verregaand te stroomlijnen zodat er meer aandacht uit kan gaan naar de uitbouw van het franchisenetwerk dan mogelijk was geweest als Petrogas finance in eigen handen had gehouden. Zo’n stap neem je alleen als je blind kunt vertrouwen op je serviceprovider. Dit nieuws wil eXL naast in engeland en ierland ook meer over het voetlicht krijgen in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland.

meer dan de helft van de inkomsten van eXL komt uit contracten met een vaste prijs. Voor organisaties die de efficiëntie van hun processen willen verbeteren terwijl ze tegelijkertijd in deze vernieuwingsoperatie hun ei-gendomskosten willen verlagen, is dat een aantrekkelijk aanbod. eXL heeft een pragmatische aanpak en staat open voor nieuwe mogelijkheden. het bedrijf wil zijn dienstverlening aan nutsbedrijven, de verzekeringsbran-che, bancaire en financiële dienstver-leners, bedrijven in de reisbranche en aan vervoerbedrijven uitbouwen. Door middel van partnerships en flexibiliteit in zijn leveringsmodellen is het bedrijf bereid verder te gaan dan grotere concurrenten.

uST Globaleen bedrijf dat het centraal stellen van de klant tot hogere kunst heeft verheven is de iT-dienstverlener UST

global. Deze aanbieder opereert wat meer onder de radar dan eXT en hexa-ware omdat het bedrijf niet beursge-noteerd is maar in handen is van het investeringsconglomeraat Comcraft group. Over zijn financiële prestaties is dit bedrijf kort van stof, maar over zijn strategie heeft het bedrijf wel het nodige te vertellen. Deze dienst-verlener heeft zich gespecialiseerd in het volledig ontzorgen van grote concerns. een belangrijk ingrediënt om dit handelsmerk waar te maken vormen topmanagers die hun sporen bij serviceproviders verdiend hebben of als CiO bij gebruikersorganisaties. Zij zorgen ervoor dat UST global be-schikt over vergaande domeinkennis en een operationele vaardigheid om de iT-dienstverlening bij de afnemers op een hoger plan te krijgen. UST glo-bal bedient op dit moment 65 grote concerns die op wereldschaal opere-ren op een dermate servicegerichte manier dat ze niets tekortkomen op het gebied van iT-diensten. Dat deze bedrijfsfilosofie aanslaat in de markt blijkt uit het aantal klanten dat deze dienstverlener op jaarbasis weet te winnen. ieder jaar komen er zo’n 15 tot 20 nieuwe opdrachtgevers bij.

hoe ver deze dienstverlener gaat in de ondersteuning van zijn klanten blijkt uit de testopstelling die dit bedrijf voor een grote amerikaanse retailer heeft gemaakt die UST sinds twee jaar be-dient. het bedrijf bouwde een winkel na met een vloeroppervlakte van 1.000 vierkante meter om opstellingen van kassasystemen en andere retailappli-caties in 27 verschillende soorten win-kels goed te kunnen testen. De kracht van deze dienstverlener zit hem in de experts met heel specifieke domein-kennis die het bedrijf voor meerdere accounts weet in te zetten. Deze uit-gebreide en gedetailleerde kennis ge-combineerd met een leveringsmodel waarbij alles om de klant draait, zorgt ervoor dat deze dienstverlener op-drachten voor de neus van veel grotere concurrenten weet weg te kapen.

de offshore challengers van 2011Naast EXl, Hexaware en uST Glo-bal wijst het in sourcing gespeciali-seerde Horses for Sources in de pu-blicatie HfS Buyers guide: the 2011 offshore challengers ook Mindtree, Hinduja Global Solutions, Intelenet Global Services en l&T Infotech als bedrijven aan die een nadere kennis-making verdienen ook voor Europese gebruikersorganisaties. In dit artikel is ervoor gekozen om de aandacht alleen naar EXl, Hexaware en uST Global uit te laten gaan omdat deze aanbieders op dit moment al rela-tief veel omzet in de Europese markt weten te realiseren en dus veel refe-renties kunnen overleggen.

...MAAR heBBen nIeT De Luxe OM Te Kunnen InVeSTeRen In een DIVeRS PALeT


It’s the community!Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfs-ketens.Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practi-ces op het gebied van strategic sourcing niet missen. Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot fi nance en procurement.OM informeert, faciliteert discussies, deelt best prac-tices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, fi nancieel managers en procure-ment offi cers. Zij zien Outsource Magazine als de belang-rijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, fi nance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.


Devi bOerema | coluMn

“Buddy, i assure you i’m calling from Chicaaaago.” Deze hilarische zin komt uit de film Outsourced. Voor sommige indiërs een doorn in het oog, omdat er dank-baar gebruik wordt gemaakt van alle clichés. Volgens anderen juist een film waarbij je ongegeneerd kunt lachen om de indiase outsourcecultuur. als je trouwens het woord ‘Outsourced’ googlet verschijnen er meerdere films en series over dit fenomeen. en alle spelen ze vol overtuiging in op de stereo-types volgens een vast patroon. Onwetende westerling wordt door zijn bedrijf naar india gestuurd. Cultuur van westerling en indiase werknemers botsen, wat grappige situaties oplevert. Westerling wordt verliefd op het mooiste meisje van het kantoor. The end.ik hoef u niet te vertellen dat deze insteek tekortdoet aan de ontwikkeling van de moderne indiërs. in Bangalore, mumbai en Delhi weten ze ondertussen ook wel wat de laatste trends uit amerika zijn.maar weten ze dat ook in manjakkudi? Sorry? manjakkudi is de volgende stad waar Wipro BPO een kantoor gaat vestigen. met amper 2500 inwoners en 700 huizen zal er vast geen winkelcentrum zijn, maar binnenkort dus wel een Wipro-afdeling.het pilotproject begint met 50 werknemers, maar moet al snel uitgroeien tot een kantoor met 500 werkplekken in 2013.Op zoek naar goedkopere krachten? Of naar lagere huur om outsourcen naar india weer betaalbaar te maken? het nieuwsbericht zei helaas niets over waarom de keuze voor het platteland gemaakt is. het zal een hele uitdaging worden voor het indiase iT-bedrijf, maar een die het proberen absoluut waard is. als je het mij vraagt. Werk dat een goed basisloon garandeert, geeft de inwoners van manjakkudi opties voor de toekomst. Terwijl het platteland nu nog steeds verder verwijderd raakt van het leven in de grote steden, kan dit de oplossing zijn voor india. Benut de ruimte en mankracht die momenteel over het hoofd gezien worden. De metropolen barsten immers al uit hun voegen. Ja, ik ben enthousiast over de aankondiging van Wipro. als het kon zou ik van-daag een bezoek willen brengen aan het (wat ik me voorstel) slaperige, stoffige stadje. Om een aantal jaren later goed het verschil te kunnen beoordelen.De werknemers die Wipro gaat aantrekken zullen na werktijd best eens met zijn allen uit eten willen, denk ik. Of met elkaar een drankje willen drinken. anderen zullen een hekel hebben aan de gemeenschappelijke bus en liever dicht bij hun werk gaan wonen. hoe zal manjakkudi er over vijf jaar uitzien? Voordat het zo ver is, mogen ze van mij een cameraploeg inhuren om de op-startfase op film vast te leggen. een reality uit manjakkudi heeft volgens mij meer komische waarde dan de clichématige grappen uit Outsourced.

manjakkudi

devi BOereMa (1985) is geboren in new delhi, maar groeide op in

nederland. ze doorliep onder andere de school voor journalistiek

in zwolle. sinds 2008 woonde ze enige tijd in Mumbai, waar ze voor

verschillende binnen- en buitenlandse media werkte en de enjoy life

foundation oprichtte. devi was onder meer als india-correspondent

verbonden aan de radioprogramma’s van goedemorgen nederland

op radio 1, Omroep llink en Bnn en is nu werkzaam bij de We-

reldomroep. voor Outsource Magazine schrijft ze columns over de

wondere wereld die india heet.


marc bezembinder (l.) van omron besteedt iT uit aan Valid, vertegenwoordigd door Rob mertz.


sOurcing | deal

hoe lang bestaat de relatie met Valid al?Marc (Omron): “in 2007 besloot het hoofdkantoor van Omron, een Ja-panse multinational, die producten, systemen en applicatie-expertise levert op het gebied van fabrieks- en machine-automatisering, elektro-nische componenten en healthcare, om in europa alle iT-diensten te gaan outsourcen. er kwam een centraal europees datacenter in hoofddorp en in 2008 konden we de eerste werk-plekken gaan migreren. We vroegen Valid om dat proces op gang te bren-gen en te begeleiden. het ging om alle europese vestigingen; we zitten in meer dan 20 landen op meer dan 60 locaties. een reuzenklus.”

hoe is het om voor Omron te werken?Rob (Valid): “We hebben een echte klik met Omron, een ‘cultural fit’. Niet alleen ik, maar ook mijn col-lega’s − we hebben ruim 300 ervaren medewerkers in dienst, die opereren vanuit kantoren in eindhoven, maas-tricht en Utrecht − vinden het bijzon-der prettig werken voor, met en bij Omron.”

Wat was de volgende stap?Marc (Omron): “We zijn zeer tevre-den over de samenwerking met Valid bij de migratie. We hebben een goe-de klik met de mensen, de techniek loopt goed, ze zijn flexibel. We wilden dat zij ook de operationele support

van onze r&D- en productieomge-ving gingen doen. in juli 2011 ging de servicedesk van Valid live voor onze r&D- en productieomgeving in Den Bosch.”

en als er nu iets buiten de scope van het contract valt?Rob (Valid): “We lossen altijd eerst de problemen op. Daarna kijken we of het wel of niet buiten de scope van het contract valt. Voor Omron doen we nu serverbeheer, storagebeheer en da-tabasemanagement. als het nodig is, treed ik in overleg met marc. We heb-ben een korte lijn.”

Wat staat er nog op de rol?Marc (Omron): “We hebben naast Den Bosch ook r&D-omgevingen in engeland en Barcelona. Daarnaast hebben we productieomgevingen in Duitsland en italië. Voor die omge-vingen zijn we bezig een verbeterd systeem neer te zetten. in week 51 zijn we helemaal klaar in Den Bosch waarna ik graag met het projectteam de volgende stap wil zetten.”

Jarenlange samenwerking verder uitgebouwd

OMrOn gaaT OOk eurOpese r&D- en prODuCTieOMgevingen OuTsOurCen bij valiD

Een groot gedeelte van de IT van de Bossche fabriek van Omron, fabrikant van technische compo-nenten en appliances, is al enige tijd geoutsourcet bij Valid in Eindhoven. De samenwerking bevalt European IT Service Manager Marc Bezembinder zo goed, dat Rob Mertz van Valid binnenkort aan de slag gaat met alle Europese R&D- en productievestigingen van het Japanse concern.

van onze redactie fotografie: marcel willems

Rob mertzFunctie: Accountmanager Validleeftijd: 51Valid laat haar klanten voorop lopen door informatie- & com-municatietechnologie succesvol in te zetten.

marc bezembinder Functie: European IT Service Manager Omron (R&D/Facto-ries/Warehouses)leeftijd: 49Omron is een Japanse multi-national met vestigingen over de hele wereld, waarvan twee in Den Bosch. Het Europese data-center bevindt zich in Hoofddorp.


theMa | glObal sOurcing

Aandacht voor sociale vraagstukken die het op grote schaal verhuizen van kenniswerk naar la-gelonelanden met zich

meebrengt, is niet voorbehouden aan boomknuffelaars, meent bestuurs-lid Wanda Lopuch van het in 2006 opgerichte global Sourcing Coun-cil. Net zoals aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven vandaag de dag transparantie eisen in de toe-voerketen, zodat ze zicht krijgen op de arbeidsomstandigheden van azi-atische fabrieksarbeiders, zo is het voor hoofdrolspelers in de outsour-cingsindustrie ook van groot belang om aandacht te geven aan de sociale impact van outsourcing op de korte en op de lange termijn. De eis om meer transparantie te krijgen in de effecten van globalisering deelt de gSC met de Occupy-beweging die behalve tegen de schaamteloze bonussen en andere

uitwassen van het financiële systeem vooral ook hamert op meer inzicht wie er aan de touwtjes trekt en hoe de wel-vaart eerlijker verdeeld kan worden.

poSiTief eN NeGaTiefDe gSC kwam op in een tijd dat er in de VS veel te doen was door het mas-sale verlies van banen door de sterke opkomst van de offshoringindustrie in 2007. “er werd vijf jaar terug veel op straat geprotesteerd tegen off-shoring”, vertelt arno iJmker, partner van Quint Wellington redwood. “grote verschuivingen waren aan de orde van de dag. De amerikaanse Citibank bijvoorbeeld verplaatste zijn back-office naar de indiase stad mumbai, waardoor meer dan duizend banen kwamen te vervallen. Bij een bekend outsourcingscongres stonden de-monstranten met borden op de stoep met leuzen dat het over en uit moest zijn met het stelen van amerikaanse

banen. Consultants, klanten en leve-ranciers vanuit de offshoringindus-trie zijn in dat klimaat een onafhan-kelijke tegenbeweging begonnen om aandacht te vragen voor de positieve kanten van offshoring. Want aan het banenverlies in de VS, hoe bitter ook voor de betrokkenen, zitten positieve kanten als je de wereld als één groot dorp bekijkt. in een rijk westers land hebben kenniswerkers genoeg ba-gage voor een nieuwe wending in hun loopbaan. in een land als india kan een baan in de offshoringindustrie het verschil maken tussen bittere armoe-de of een kans op een beter bestaan. het is dus maar vanuit welk perspec-tief je dit bekijkt.”

De gSC is opgezet als een non-gou-vernementele organisatie die geen banden heeft met de offshoringin-dustrie maar op mondiaal niveau aan-dacht wil vragen voor de positieve en

De wereld als global village

een kennisMaking MeT De glObal sOurCing COunCil

van onze redactie

Wat hebben de Occupy-protestbeweging, die – ook al valt de winter bijna in – nog steeds op de stoep van Wall Street bivakkeert, en het Global Sourcing Council met elkaar gemeen? Beide bewe-gingen gaan het debat aan over de scherpe randjes van globalisering.



negatieve sociale consequenties van offshoring. “in mijn ogen vormt het gSC met deze agenda een belangrijke toevoeging aan het outsourcingsland-schap”, vervolgt iJmker. hij is ge-vraagd een bestuurspositie te over-wegen, maar houdt dit nog in beraad.

“mVo cRucialeR daN ooiT” De Brit David Kinnear, oprichter en huidig voorzitter van de global Sour-cing Council, kent het klappen van de zweep in de offshoringindustrie als geen ander. in de jaren negentig van de vorige eeuw was hij als bedrijfsju-rist betrokken bij de offshoring van de backoffice van Credit Suisse. Later in zijn loopbaan werkte hij aan de provi-derkant voor Black mountain group. Outsource magazine sprak met hem.

Welke negatieve gevolgen van off-shoring probeert de global Sourcing Council aan te kaarten?“Bij global sourcing, hoe breed de term ook is, heb je het in essentie over mensen. Toen we vijf jaar terug met het initiatief begonnen en global sour-cing als alternatief plaatsten tegen-over outsourcing dachten velen dat we meededen aan de waan van de dag die destijds uiterst kritisch was over offshoring. ik denk dat we onze tijd vooruit waren. De gSC is breder actief dan alleen de problematiek van out-sourcing en offshoring, ook al komt

ons initiatief oorspronkelijk wel uit deze hoek vandaan. er is zowel op het punt van diensten als van goederen in toenemende mate sprake van een mondiale markt waar vraag en aan-bod elkaar vinden. Zo kan een back-office van een westerse organisatie gerund worden in india. Datzelfde mondiale karakter is er ook bij smart-phones en tablets die op de ameri-kaanse markt verkocht worden. Deze worden in azië geproduceerd en deze toevoerketen is dus ook mondiaal. De keuzes die een amerikaanse fabri-kant in de productiemethoden maakt, hebben een directe impact op de azi-atische fabrieksarbeiders. Daarom is het van belang om kwesties kritisch te volgen als het misgaat en welkome verbeteringen toe te juichen als deze doorgevoerd worden. maatschappe-lijk verantwoord ondernemen is nog nooit zo actueel geweest als nu omdat de wereld door informatietechnologie op een ongekende schaal kan commu-niceren en samenwerken.

Wij geloven dat er een betere balans is tussen respect voor het individu en voor de sociaaleconomische keuzes die bedrijven in toenemende mate zul-len maken. We gooien niet met stenen naar de offshoringindustrie of naar de overheid. We proberen op andere ma-nieren vooruitgang te boeken en fa-ciliteren bijvoorbeeld het debat rond sociale issues van global sourcing. De gSC heeft een toegewijde, energieke raad van bestuur die op dit moment voornamelijk opereert vanuit New York. De community zelf is wereldwijd actief in sociale netwerken. Ook met de nieuwsbrief die we uitsturen, be-reiken we een steeds breder publiek. Nu bereiken we via dit medium lezers

in 550 steden in 73 landen. Dat zullen snel duizend steden in honderd lan-den zijn. Daarnaast zijn we begonnen met netwerkpartners. groepen en or-ganisaties die dezelfde filosofie rond verdeling van middelen en duurzaam-heid onderschrijven, kunnen zich bij ons initiatief aansluiten. met dit in-strument bereiken we een achterban van bijna 250 duizend mensen over de hele wereld.”

Waarom kunnen Nederlandse sour-cingsprofessionals niet om de global Sourcing Council heen?“in het leven kun je maar heel weinig controleren. Je kunt veel meer in-vloed uitoefenen. ik denk dat we ons in een van de meest dynamische fases in de wereldgeschiedenis bevinden die ongekende economische en soci-aaleconomische verschuivingen zal laten zien. De gSC biedt in toenemen-de mate een wereldwijd platform voor een dialoog over deze veranderingen. ik zelf maak graag onderdeel uit van dit internationale debat, dat een nieuw evenwicht probeert te bewerkstelli-gen. ik kan me voorstellen dat Neder-land als land met zijn centrale ligging in europa en een koopmansgeest die meerdere talen en culturen kan over-bruggen ook vooraan in de rij staat. er is namelijk een enorme kans te win-nen bij verdere groei van de global-sourcingsindustrie. Participatie is een van de belangrijkste manieren om deze nieuwe industrie vorm te geven. We zouden daarom graag meer van onze Nederlandse collega’s mee zien doen!”

Wie inderdaad geïnteresseerd is, kan kijken op www.gscouncil.org, of op Twitter: @globalSourcing.

“IK DenK DAT We OnS In een VAn De MeeST DynAMISChe FASeS In De WeReLDgeSChIeDenIS BeVInDen”


Rondetafel | ibm

Dankzij de schaalbaarheid van cloud computing en aanverwante technologie-en is het mogelijk om een selfserviceoplossing in te

richten, die schaalvoordeel benut en in hoge mate flexibel is; grote aantal-len sterk gevirtualiseerde middelen, die zich op meerdere locaties bevin-den en zich naar de gebruiker pre-senteren als één bron van informatie en oplossingen. het fenomeen cloud computing vormt de basis voor het thema van de bijeenkomst: een meer agile iT-organisatie en dito dienst-verlening, die de CiO in staat stelt om snel en zonder grote investeringen de technologie te leveren die de business vooruit helpt. Uit een iBm-onderzoek onder 1.090 iT- en businessverantwoordelijken over de hele wereld bleek dat veel organi-saties deze vorm van sourcing welis-waar overwegen, maar bij minder dan een kwart zijn servicemanagement- en infrastructurele mogelijkheden in voldoende mate toegerust voor een (gehele of gedeeltelijke) migratie. Tij-

dens een rondetafelbijeenkomst werd niet alleen ingezoomd op de genoemde voordelen van de stap naar de cloud, maar ook hoe dergelijke hindernissen kunnen worden overwonnen. Deze exclusieve CiO-rondetafelsessie in de Bossche Boardroom werd gehost door CiO magazine, Outsource maga-zine en iBm.

VeRwachTiNGeNNiet alle aan de rondetafeldiscussie deelnemende CiO’s bleken onverdeeld positief tegenover cloud computing te staan. Zo werd opgemerkt dat de erva-ringen niet altijd aansluiten op de ver-

wachtingen, en stelde een ander dat het voor hem slechts een nieuwe vorm van sourcing is. Voor een derde CiO is het de vraag hoe ver je kunt gaan bij de omarming van het fenomeen: is het bijvoorbeeld mogelijk om alle legacy – inclusief de onderlinge samenhang – vanuit de cloud te betrekken? Of kan deze door sommige leveranciers ge-dane belofte niet worden nagekomen? Veel CiO’s spreken bovendien van een psychische barrière: wat gebeurt er wanneer de leverancier failliet gaat? hoezeer leg je, met andere woorden, het lot van je organisatie in handen van een ander?Piet Bil, vicepresident global techno-logy services bij iBm en medegast-heer van de bijeenkomst, kan de vra-gen en twijfels bij de deelnemers goed begrijpen. “aan de ene kant ben ik zelf verantwoordelijk voor de levering van clouddiensten”, aldus Bil. “aan de an-dere kant ben ik ook een soort CiO, die aan het hoofd staat van een orga-nisatie van zo’n 3.500 iT’ers. mijn uit-dagingen verschillen dus niet zo veel van de meeste mensen hier aan tafel.

agiliTy Dankzij De ClOuD

het gedroomde deliverymodelIn de afgelopen jaren zijn cloudomgevingen steeds populairder geworden. uit een wereldwijd IBM-onderzoek onder CIO’s werd de cloud door meer dan een derde van de ondervraagden als een van de belangrijkste visionaire initiatieven getypeerd. Een cloudomgeving is met name aantrekkelijk dankzij een snellere beschikbaarheid en koppelbaarheid van IT-oplossingen, en sneller te ontsluiten stuurin-formatie. Met andere woorden: de cloud maakt de organisatie zowel efficiënter als wendbaarder.

Tekst: hotze Zijlstra fotografie: marcel willems

“CLOuD COMPuTIng IS een hyPe en DAT VRAAgT OM een WAARSChuWIng”


Rondetafel | ibm

Binnen iBm zijn we, voornamelijk ge-stuurd door de VS, ook bezig met het implementeren van de cloud. Ook daarbij vallen termen als een hogere flexibiliteit en agility, maar de vraag is in hoeverre het mij en het collectief van de gebruikers echt gaat helpen. het gaat feitelijk om een nieuw deli-verymodel, en daar komt van alles bij kijken: technologie, maar ook zaken als governance en transformatie. het succes hangt dus mede af van de ma-nier waarop ik als ‘CiO’ die technolo-gie ga integreren.”

GedRoomd“Tijdens discussies over de cloud wordt regelmatig de vraag gesteld wat het nu precies is. Los van de ma-nier waarop je het begrip in technische zin definieert, is mijn antwoord dat de cloud het gedroomde deliverymodel is”, stelde martin van der meer, infra-structure services leader voor iBm in de Benelux. “het voordeel is dat de cloud flexibel en extreem schaalbaar is, en dat je alleen maar betaalt voor wat je gebruikt. Natuurlijk wordt de cloud gehypet en dat vraagt om een waarschuwing. het fenomeen biedt weliswaar enorme mogelijkheden, maar je moet er niet achteraan ren-nen als je er onvoldoende van begrijpt. Toch zou de cloud wel eens het einde van een tijdperk kunnen betekenen; de interne iT-operations kunnen op termijn heel goed overbodig worden.”hoe dan ook zullen iT-afdelingen er verregaand door geraakt worden, wat weer gevolgen zal hebben voor de werkgelegenheid, de behoefte aan bepaalde vaardigheden en de iT-populatie in Nederland en de rest van de wereld. De vraag is echter waar organisaties, bij de omarming van de cloud, qua iT hun onderscheidende vermogen vandaan zullen halen. Om daarop een antwoord te geven, is het volgens een van de deelnemers goed om een onderscheid aan te brengen tussen infrastructuur en applicaties: de laatstgenoemde laag zal funda-

menteel blijven voor een competitief voordeel, maar de onderliggende in-frastructuur zou je redelijk eenvoudig on demand kunnen betrekken.

impacTVan der meer beaamde dit: “met name de ontwikkelingen op het gebied van de infrastructuur gaan snel en de im-pact is hier het grootst. er is veel te doen over het platform as a service.” Nadat Bil de vergelijking maakte met elektriciteit, waarbij per kilowattuur wordt afgerekend, stelde Van der meer dat ook de clouddiensten uitein-delijk een termijnmarkt kunnen wor-den. “Je kunt dan voor een piekperi-ode van enkele weken een stuk infra erbij huren, eventueel via een broker.” De moeilijkheid is, zo stellen meer-dere deelnemers, het koppelen van de diverse applicaties. Voor je het weet, zit je in een vendor lock-in, omdat voor het verbinden van de applicaties duur maatwerk nodig is. “Dat probleem heb je met software as a service, in tegenstelling tot infrastructure as a service.”“Wat je nodig hebt, zijn eDi-achtige standaardprotocollen voor gegevens-uitwisseling”, vult een ander aan. “Die stap moet echt worden gemaakt, an-ders blijven alle clouddiensten eiland-jes in plaats van een brede architec-tuur.” Piet Bil verwacht dat de markt dit uiteindelijk zal afdwingen: “Voor een brede omarming is standaardise-ring een eerste vereiste.” martin van der meer: “als de cloudarchitectuur eenmaal gestandaardiseerd is, zullen ook de cloud brokers opkomen.”Wanneer de architecturale hindernis-sen zijn genomen, zal de CiO zich voor-al kunnen en moeten richten op het herinrichten van de werkprocessen en de governance, zo was de teneur. hij of zij zit dan feitelijk in de informa-tieverkeerstoren: “De CiO moet zor-gen dat de juiste informatie in de juiste vorm op de juiste plaats terechtkomt”, merkte iemand op. “De CFO gaat dan misschien wel aan de CiO rapporte-

ren, omdat die alle consoles beheert en daarmee aan de basis staat van het competitieve voordeel.” een ander vulde aan: “De cloud kan het ontslui-ten van de juiste businessinformatie veel eenvoudiger maken.”

pRiJSDe discussie ging vervolgens naar een ander, voor veel CiO’s belangrijk punt: de prijs. het voordeel van een snelle deployment wordt door iedereen wel onderkend, maar tegelijk vindt men dat de momenteel aangeboden SaaS-diensten goedkoper moeten kunnen. “er moet meer concurrentie komen”, verwoordde een van de deelnemers de consensus. “Wanneer er meerdere aanbieders zijn, kun je per domein een keuze maken op basis van de volwas-senheid en het prijspeil van de aange-boden dienst. Vervolgens besluit je op basis van hetgeen je nodig hebt wat je inkoopt.”Van der meer stelde hierop dat er soms nog verwarring is over begripsdefi-nities. “hosted oplossingen worden soms ten onrechte als clouddiensten aangemerkt. Daarbij wordt soms na-melijk een hoge vaste prijs berekend voor een vooraf bepaalde minimumaf-name. in de cloud betaal je daarente-gen precies voor wat je gebruikt. het is net als bij de energieleverancier: wanneer je geen kilowatts afneemt, betaal je niets.” De markt voor cloud-diensten zal volgens de iBm’er onge-looflijk competitief worden. “Zeker wanneer alle grote leveranciers gaan instappen, zal de prijs per gigabyte of transactie enorm dalen en zullen de marges beduidend kleiner worden.”

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

“De CFO gAAT STRAKS MISSChIen WeL AAn De CIO RAPPORTeRen”

CONTENT & ENTERTAINMENTEen innovatief avondje uit in Den Bosch. Sfeervolle aankleding, een Bourgondische maaltijd, topartiesten en de uitreiking van tienduizenden euro’s aan innovatieprijzen in het kader van de TIM Awards zullen bepalend zijn voor de sfeer van de derde CIO Diner Show. ‘The Innovation Manager (TIM) Awards’ zijn een dit jaar gelanceerd initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij

zowel de leveranciers als de afnemers in de IT-industrie.

IT-ECOSYSTEEM“De Nederlandse IT-industrie en de IT-bestuurders, zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde, hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te in-vesteren in transformatie en innovatie”, aldus ICT Media-directeur Rob Beijleveld, initiatiefnemer van TIM Awards en lid van de jury. “Het idee van deze ‘Timmies’ is dat

het totale IT-ecosysteem, zowel in de pri-vate als de publieke sector, profi teert. We moeten af van het beperken van innovatie-budgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten versus investe-ringen in echte vernieuwing.”Meer dan 200 CIO’s, IT-directeuren en toonaangevende bestuurders van Neder-landse ict-leveranciers, zullen in maart 2012 weer getuige zijn van de uitreiking van deze prestigieuze prijzen. lees meer: www.ciodinershow.nl

CIODinershow2012

27 MAART 2012:

CIO DINER SHOW is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine & host CIO Day.

CONTENT & ENTERTAINMENTEen innovatief avondje uit in Den Bosch. Sfeervolle aankleding, een Bourgondische maaltijd, topartiesten en de uitreiking van tienduizenden euro’s aan innovatieprijzen in het kader van de TIM Awards zullen bepalend zijn voor de sfeer van de derde CIO Diner Show. ‘The Innovation Manager (TIM) Awards’ zijn een dit jaar gelanceerd initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij

zowel de leveranciers als de afnemers in de IT-industrie.

IT-ECOSYSTEEM“De Nederlandse IT-industrie en de IT-bestuurders, zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde, hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te in-vesteren in transformatie en innovatie”, aldus ICT Media-directeur Rob Beijleveld, initiatiefnemer van TIM Awards en lid van de jury. “Het idee van deze ‘Timmies’ is dat

het totale IT-ecosysteem, zowel in de pri-vate als de publieke sector, profi teert. We moeten af van het beperken van innovatie-budgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten versus investe-ringen in echte vernieuwing.”Meer dan 200 CIO’s, IT-directeuren en toonaangevende bestuurders van Neder-landse ict-leveranciers, zullen in maart 2012 weer getuige zijn van de uitreiking van deze prestigieuze prijzen. lees meer: www.ciodinershow.nl

CIODinershow2012

27 MAART 2012:

CIO DINER SHOW is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine & host CIO Day.


Special | aDvies OutsOurcing

sOurCingsaDviseurs in sOOrTen MaTen

Onafhankelijk, klantgericht en steeds breder georiënteerd

De adviespraktijk op het gebied van sourcing ontwikkelt zich razendsnel, onder invloed van de al even dynamische marktontwikkelingen en de toenemende volwassenheid van uitbestedende orga-nisaties. De meeste consultants noemen eigenschappen als onafhankelijkheid en klantgerichtheid essentieel voor de adviseur van vandaag de dag, maar verschillen tussen de bureaus vallen wel degelijk op te tekenen. Outsource Magazine schetst de visie van een aantal sourcingsadviseurs.

Tekst: Sytse van der Schaaf


aDvies OutsOurcing | Special

“weG meT de claimculTuuR”De tijd dat de dealmakers, als waren zij vastgoedjongens, bulderend van de lach de deur dichtsmijten bij de klant na het sluiten van weer zo’n onwaar-schijnlijk megacontract ligt ver achter ons. De belangrijkste succesfactor zit hem tegenwoordig in de nazorg. Dat stelt maurice Boon, directeur van het adviesbureau Quint Wellington redwood.adviesbureaus zouden zich, als ze een langdurige en gezonde positie in de markt willen innemen, explicieter moeten committeren aan het succes van een uitbesteding na het sluiten van de deal. Boon ziet nog steeds de nodige partijen zich vooral concentre-ren op het sluiten van de deal. “Je kunt niet zomaar weglopen, zoals in het verleden wel gedaan is. De crux van het welslagen van een uitbestedings-opdracht zit hem juist in de beïnvloe-dingsrol die de adviseur tussen klant en leverancier speelt na het tekenen van het contract.”Outsourcingscontracten die vanuit een puur angelsaksische insteek

zijn opgesteld hebben weinig kans van slagen. het effect van te strakke boeteregelingen op het gedrag van opdrachtgevers en leveranciers leidt tot verstarring van samenwerkings-relaties juist op het moment dat die samenwerking hard nodig is. De ame-rikaanse claimcultuur met boetes van soms meer dan een kwart van de contractwaarde heeft volgens Boon bewezen dat dit model niet werkt. er moet meer balans worden gebracht in de manier waarop partijen elkaar po-sitief kunnen stimuleren.Quint verbindt zich regelmatig aan het welslagen van een outsourcings-relatie door een deel van haar eigen omzet uit het advieswerk te koppelen aan het behalen van vooraf afgespro-

ken prestatie-indicatoren. het gaat niet om kinderachtige bedragen; een kwart van de omzet uit het advieswerk is geen uitzondering. en dat komt er alleen als de klant zijn vooraf opge-stelde sourcingsdoelen uit het con-tract na een aantal jaar binnen heeft. “Bij een angelsaksische insteek gaat alle aandacht uit naar het afsluiten van een contract”, vertelt Boon. “een adviespartij die zich financieel com-mitteert en ook na de gunning een opdrachtgever helpt bij het succesvol uitvoeren van zijn sourcingsrelatie ligt in deze cultuur minder voor de hand.

Dat is veel meer het rijnlandse mo-del waarbij een effectieve en goede samenwerking tussen alle betrokken stakeholders vooropstaat.”Boon stelt dat de onafhankelijke po-sitie van de adviseur belangrijk is. “in ieder outsourcingstraject moet je als adviseur leveranciersonafhankelijk zijn en zou je niet alleen vanaf de zij-lijn moeten adviseren, maar je op het speelveld moeten begeven door je te committeren aan het succes van de sourcingsrelatie. Voor accountants-kantoren met een outsourcingsprak-tijk kan zo’n combinatie van onaf-hankelijkheid en commitment leiden tot een lastige dubbelrol. Dergelijke kantoren zijn immers vaak als ac-countant, belastingadviseur of audi-

tor verbonden aan een of meerdere iT-leveranciers en soms zelfs aan de opdrachtgever zelf. eigenlijk speelt zo’n partij dan een wedstrijd waarbij ze aan meerdere kanten ‘meespe-len’ waardoor het onmogelijk wordt om het expliciete en zo noodzakelijke commitment op de mat te leggen.” Volgens Boon erkennen opdrachtge-vers deze kritiek en scheiden ze hun accountancy-, auditing- en adviesbe-hoeften daarom expliciet van elkaar.

accountants, advocaten en specialistenDe markt voor sourcingsadvies is per definitie internationaal en op Angelsaksische leest geschoeid. Noord-Amerikaanse dealmakers spelen een dominante rol. Enige uitzondering is het van oorsprong Nederlandse adviesbedrijf Quint Wellington Redwood dat overigens sinds jaar en dag ook in de VS zijn mannetje staat. De Rijnlandse manier van werken doet ook daar zijn intrede.

Top tien wereldwijde advieskantoren sourcingPositie Bedrijf Achtergrond1) Alsbridge gespecialiseerd2) KPMg Accountancy3) TPI gespecialiseerd4) Kirkland & ellis Advocatuur5) equaTerra gespecialiseerd 6) PwC Accountancy7) Booz & Company Algemeen advies8) Avasant gespecialiseerd9) Quint Wellington Redwood gespecialiseerd10) Morrison & Foerster AdvocatuurBron: IAOP, mei 2011.

maurice boon


“SouRciNG GaaT Veel VeRdeR daN iT”Veel van de sourcingsovereenkom-sten draaien vandaag de dag nog steeds om iT. maar ook bij andere bedrijfsprocessen als inkoop, hrm en finance komt het vraagstuk of dit binnen of buiten de organisatie be-legd moet worden, steeds vaker om de hoek kijken. Daar is een adviseur voor nodig met een brede aanpak en achtergrond.Organisaties ondergaan steeds grote-re veranderingsprocessen, vindt Nico Boot, eerste man bij de Nederlandse vestiging van KPmg-dochterbedrijf equaterra. “er is een voortdurende beweging rond de vraag of een or-ganisatie een proces zelf blijft doen of onder eigen regie in een shared-servicecenter in het buitenland on-derbrengt”, vertelt Boot. “Sourcings-vraagstukken worden onderdeel van bredere veranderen optimalisatie-vraagstukken. Dat vereist een mul-tidisciplinaire aanpak met meer dan alleen sourcingskennis. Dat is heel

anders dan tien jaar geleden toen iT-outsourcing meestal een discreet be-sluit van de raad van bestuur was om-dat de concurrent in de branche een vergelijkbare stap had gezet.”Tegenwoordig speelt sourcing op veel meer terreinen een rol bij de verbe-tering van bedrijfsprocessen. “ik con-stateer dat door deze verbreding van het sourcingsvak de combinatie van een KPmg die breed adviseert en het bedrijfsonderdeel equaterra dat zich toelegt op sourcing een heel prettige combinatie is”, vervolgt Boot. en er zijn andere voordelen. “Doordat KPmg

zo breed in de markt actief is, raak je gemakkelijker met klanten in gesprek. Neem bijvoorbeeld belastingvraag-stukken. het is fiscaal gezien vaak uitermate relevant waar in de wereld je activiteiten belegt. Daar kun je veel geld mee verdienen of verliezen.”een breed opererende adviseur kan daardoor zijn afnemers beter bedie-nen. “Je kunt je afvragen of een in iT-outsourcing gespecialiseerd bedrijf breed genoeg georiënteerd is om de adviesvraag rond veranderen op-timalisatievraagstukken goed in te vullen”, stelt Boot. Die brede oriënta-tie was destijds juist voor KPmg aan-leiding om een bod uit te brengen op equaterra. het bedrijf kreeg er diep-gaande sourcingskennis door in han-den op een gevarieerde waaier van bedrijfsactiviteiten van administratie tot gespecialiseerde hr-processen. Op de kanttekeningen over de onaf-hankelijkheid van KPmg omdat het bedrijf accountancy en sourcingsad-vies combineert, heeft Boot een gede-cideerd antwoord. “Sommigen zetten vraagtekens bij de onafhankelijkheid”, stelt hij. “Die kritiek is niet terecht. accountancy en advies zijn twee vol-ledig gescheiden activiteiten. Voor klanten die accountancydiensten krij-gen, gelden zeer strikte, van buitenaf opgelegde regels als zij ook gebruik willen maken van adviesdiensten van KPmg. Dat lijkt een beperking, maar is het niet omdat de markt groot ge-noeg is.”

Van adviseur naar uitvoerderAccenture adviseerde logistiek dienstverlener Ceva de afgelopen jaren al bij de inrichting van zijn financieel systeem. Sinds maart dit jaar hebben de twee bedrijven de bestaande samenwerking op het vlak van management consulting en technologieprojecten op een hoger niveau gebracht doordat Accenture Ceva de komende vijf jaar gaat helpen bij het stroomlij-nen van zijn financiële backoffice-activiteiten. Accenture levert via zijn global delivery network met vestigingen in India, Roemenië en Argentinië informatie over debiteuren, crediteuren, maandaf-sluitingen, balansreconciliatie en rapportages. Meer grip op het kos-tenbeheer en minimaliseren van het weglekken van omzet staan als belangrijkste verbeterpunten op de agenda. Een andere aanleiding is dat Ceva door de uitbesteding van deze backoffice-activiteiten meer tijd overheeft voor het versterken van klantrelaties en de ontwikke-ling van nieuwe diensten.Bron: IT Executive, maart 2011.

“De adviseur zal zijn kennis moet verbreden”


Nico boot


dichT biJ de demaNdZiJdeBij het proces van sourcing komt vaak heel wat changemanagement om de hoek kijken. een kolfje naar de hand van een adviesbureau, maar grote in-grepen in de organisatie hebben tijd nodig en een blik die vanuit de moge-lijkheden en onmogelijkheden in de organisatie denkt. Korte adviestra-jecten leiden vaak tot kortetermijn-resultaten. Daarom is er ook voor zelfstandig adviseurs in de sourcings-markt een cruciale rol weggelegd.Beide kanten van de medaille kent hij. Zelfstandig adviseur in de sourcings-markt marcel Kloprogge werkte eer-der bij grote adviesbureaus als De-loitte en iBm. Sinds negen jaar is hij zelfstandig aan de slag op het gebied van sourcing en shared-servicecen-ters in de rol van adviseur, program-mamanager of interim-manager. “ik heb er bewust voor gekozen om als een eenpitter te opereren”, vertelt Kloprogge. “Bij de adviesbureaus kwam ik destijds aan het hoofd van

steeds grotere teams te staan bij im-plementaties van bijvoorbeeld Oracle of SaP. ik miste de persoonlijke ad-viesrelatie waarbij je helemaal in de huid kunt kruipen van de klant.”het is juist die persoonlijke adviesre-latie waardoor een zelfstandige ad-viseur een streepje voor heeft op de grote consultancybureaus meent Klo-progge. “De relatie met je opdracht-gever is ongecompliceerd. alleen zijn probleem telt. Opdrachtgevers krijgen alle aandacht. als zelfstan-dige heb ik geen last van de perikelen zoals de juiste balans tussen junior en senior consultants, de beschik-baarheid van werknemers of juist het bankzitten ervan. Dat heeft helemaal niets te maken met de issues waar de klant mee zit. Van die afleiding heeft de zelfstandige per definitie geen last. als zelfstandig adviseur kun je op een heel transparante manier je toege-voegde waarde inzetten.”Volgens Kloprogge staan zelfstan-dige adviseurs dichter bij de klant en zijn zij daardoor beter in staat om de hardnekkige problemen bij sourcing aan te pakken. “Veel fouten in sour-

cing ontstaan in mijn ogen aan de demandkant”, stelt Kloprogge. “Zo wil een organisatie nog wel eens de sourcingsvraag niet helder genoeg op het netvlies hebben of de conse-quenties van sourcing onderschat-ten. in dit geval heb je met een ver-anderingsproces te maken waar de ervaring van de betrokken adviseur relevanter is dan de actuele kennis van de sourcingsmarkt over bijvoor-beeld het beste aanbod rond werk-plekdiensten. De toegevoegde waar-de van een zelfstandig adviseur of interim-manager is in die zin groter.”

communityHet Platform Outsourcing Neder-land (PON) staat sinds enige tijd ook open voor zelfstandige adviseurs. Deze community, waar voor die tijd alleen werknemers van grote adviesbureaus, advocatenkanto-ren en opdrachtgevers kennis met elkaar deelden over sourcing, had een enigszins mystiek en geheim-zinnig karakter. Nu staan de deuren ook open voor zelfstandigen. Marcel Kloprogge, actief als zelfstandige in het sourcingsadvies en lid van PON is er blij mee dat dit kennisplatform aansluiting heeft gezocht bij de trend dat steeds meer mensen als zelfstandige werkzaam zijn. “Ook ik kan mijn kennis inbrengen van het sourcingsvak en op mijn beurt van anderen leren wat hun ervaring met sourcing is”, aldus Kloprogge. “Om eenpitters kun je vandaag de dag niet meer heen. Niet alleen de flexibilisering van de arbeidsmarkt speelt een rol. Ook het vakgebied als zodanig wordt volwassener en daar horen zelfstandigen vanwege de mogelijkheid om dichter tegen de demandzijde aan te schurken als volwaardig onderdeel gewoon bij.”

“Als zelfstandig adviseur kun je transparant je toegevoegde waarde inzetten”

aDvies OutsOurcing | Special

marcel kloprogge


Quo VadiS SouRciNG?De universiteiten en hogescholen die in hun curriculum aandacht beste-den aan sourcingsvraagstukken spe-len een niet te onderschatten rol als kweekvijver voor jonge professionals. maar bij deze instellingen zijn ook heel wat nieuwe inzichten te vinden die het vakgebied van sourcing nu en in de toekomst verder zullen brengen.“Vijf jaar terug was in het weten-schappelijk onderzoek de inrichting van een demand-supplyorganisatie in een internationale setting cutting edge kennis die nu om ons heen volop toegepast wordt”, zegt erik Beulen, bijzonder hoogleraar global sour-cing aan de Universiteit van Tilburg en daarnaast als principal consul-tant actief bij KPmg-equaterra. “ik rond binnenkort mijn laatste artikel over transitiemanagement af. Bij de overheveling van een contract van de ene naar de andere leverancier moet er veel kennis overgedragen worden. maar een transitiemanager wil alleen documentatie op zijn bureau hebben

vanuit continuïteitsperspectief. Vol-ledigheid leidt af. Transities moeten snel en efficiënt verlopen zonder de continuïteit in gevaar te brengen. Dat is relevant want bij outsourcing wordt er vaak internationaal gewerkt en daar zijn hoge kosten aan verbonden. Je moet als organisatie scherp zijn.”het volgende onderwerp waar Beulen zich over gaat buigen is het integratie-vraagstuk van clouddiensten. “ik hoor iedereen roepen dat iT uit de cloud moet komen vooral omdat er naar gebruik betaald kan worden. het be-langrijkste verschil met de bestaande vormen van outsourcing is dat leve-ranciers hun infrastructuur en dien-sten niet meer voor één afzonderlijke klant gebruiken, maar meerdere af-nemers tegelijkertijd bedienen. een Office-omgeving uit de cloud is al vrij veel gezien. Standalone is geen enkel probleem, maar gebruikers willen in-tegratie met hun klantbeheersysteem of hun voorraadadministraties. Om daar de interfaces goed voor te krij-gen hebben we nog wel een uitdaging te pakken, blijkt uit het eerste onder-zoek dat ik daar nu naar heb gedaan.”Naast de technologie zal cloud com-

puting ook het sourcingsadvies dras-tisch veranderen, meent Beulen. “Bij sourcing moet je altijd op twee mo-menten een heel duidelijke mening hebben als adviseur. als eerste bij de vraag of je een activiteit zelf moet in-vullen of dit moet uitbesteden. Zodra het tweede antwoord gegeven wordt, komt de vraag op wie deze activiteit dan moet uitvoeren. een goed ant-woord op deze tweede vraag is in de cloud-computingtoekomst moeilijker geworden. De adviseur zal zijn kennis moet verbreden. enerzijds moet hij of zij de specificaties van de verschillen-de leveranciersdiensten in de markt kennen. aan de andere kant moet dit woud aan specificaties vertaald wor-den naar de vraag van de afnemers die op zijn beurt ook weer benoemd is in zijn eigen formats.” Dat wordt een lastige vertaalklus denkt Beulen.het kan geen kwaad om de hersens eens flink te laten kraken op het on-derwerp van cloud computing, want hij constateert dat lang niet altijd de meest logische keuzes gemaakt wor-den. “ik zie de nodige willekeur om me heen. Neem de universiteit waar ik werkzaam ben. Kort geleden is besloten om alleen de studenten op een online mailoplossing te knallen. De wetenschappelijke staf blijft van een eigen mailserver gebruikmaken. ik snap niet op welke gronden dit on-derscheid is gemaakt en welk doel dit precies dient. het issue van informa-tiebeveiliging speelt bij beide doel-groepen in mijn ogen. het is een goed voorbeeld dat organisaties opnieuw heel goed na moeten denken over de requirements als ze in hun sourcing de afname van een clouddienst over-wegen”, besluit Beulen.

“Ik zie bij cloud computing de nodige willekeur om me heen”


erik beulen


cOnsultancy | foRuM

Consultancy rondom outsourcing: noodzaak of luxe?

Paul Schuyt, CeO van nearshorebedrijf Levi9 global Sourcing.

Als bedrijven en publieke ondernemingen besluiten delen van hun ict te out-sourcen, dan wordt in een groot aantal van de geval-

len een onafhankelijk adviesbureau ingeschakeld. Je kunt de vraag stel-len of dit institutionele luiheid is of een verstandige keus.ik meen het laatste. De eerste stap in het adviesproces moet zijn vaststel-len of outsourcing een oplossing biedt voor de problematiek die men ervaart. immers, outsourcing kan nooit een doel op zich zijn, het dient een doel. een goede probleemanalyse is der-halve onontbeerlijk.De tweede stap zou zijn vast te stel-len welke delen van de ict-omgeving geoutsourcet moeten worden en in welke volgorde. Veelal wordt begon-nen met het outsourcen van de infra-structuur en pas in een later stadium wordt ook het beheer van applicaties uitbesteed. Bij dit laatste dient de vraag zich aan of het verstandig is om de bedrijfskritische applicaties zelf te blijven beheren en de applicaties voor de ondersteunende processen uit te besteden aan derden.Dan moet de vraag worden beant-woord: welke potentiële bedrijven schrijven we aan? meestal zal er eerst worden begonnen met een request for information (rfi), die na een eerste se-lectie wordt gevolgd door een request

voor proposal (rfP). elk jaar worden door diverse adviesbureaus outsour-cingsmonitors uitgegeven waarin de klanttevredenheid per dienstverlener wordt genoemd. een andere overwe-ging is om bedrijven aan te schrijven met wie men nu al zaken doet als detacheringsbedrijf en/of systemin-tegrator. hierbij dient wel te worden aangetekend dat een goede deta-cheerder niet altijd een bedrijf is dat goede outsourcingsservices levert. in elk geval zullen criteria worden opgesteld waaraan partijen moeten voldoen en deze criteria dienen ver-woord te worden via vragen in de rfi en vervolgens te worden vertaald in beoordelingscriteria in de rfP.De volgende stap is het uitzetten van een fatsoenlijke eenduidige vraag in de markt. Verkeerde vragen leiden tot verkeerde antwoorden en daarmee tot verkeerde besluiten.De beantwoording moet worden be-oordeeld en gewogen en zal na nog enkele iteraties leiden tot de finale selectie die op zijn beurt weer wordt gevolgd door een soms langdurig en ingewikkeld proces van contracton-derhandeling en -vastlegging.het zal duidelijk zijn dat veel ken-nis, tijd en ervaring nodig is om tot een goed proces te komen van be-sluitvorming, tot het outsourcen van ict, tot het afsluiten van een contract met een externe ict-partij. en wat te

denken van objectiviteit! Vaak worden in dit soort processen kuddes stok-paardjes bereden die niet altijd leiden tot de beste keuze. een onafhankelijk adviesbureau is daarmee een belang-rijke ondersteuner voor de uitbeste-der, maar ook een zegen voor de ict-serviceprovider. Niets is vervelender dan met een onvolwassen partij om tafel te zitten en toch graag zaken te willen doen.Na de finale contractering is er ook een rol voor het adviesbureau weggelegd. De opdrachtgever zal een regiefunctie moeten inrichten tussen de business en de outsoucingsservicepartner en de opdrachtgever kan veel profijt heb-ben van het adviesbureau bij de be-geleiding van de transitiefase. Dit is een ingewikkeld proces waarbij ac-tiviteiten en kennis (en vaak mensen) moeten worden overgedragen aan de ict-dienstverlener. Last but not least zie ik ook een rol voor het consultan-cybedrijf weggelegd in de tussentijdse evaluaties. Begeleiding en het beoor-delen zonder emoties is hier ook een zegen voor zowel de opdrachtgever als de outsourcingsservicepartij.De conclusie is dan ook dat de bege-leiding van het outsourcingsproces zeker geen luxe is of het compenseren van institutionele luiheid. het is een harde noodzaak waarbij veel kennis, ervaring en tijd kan worden ingewon-nen door de opdrachtgevende partij.


caSe | OutsOurcing aviapartner

Toon martens, cio van aviapartner: “bij de keuze voor outsourcing telt niet alleen het reduceren van kosten, maar ook het variabel maken ervan,

en andere voordelen zoals schaalbaarheid, flexibiliteit en toegang tot expertise.”


OutsOurcing aviapartner | caSe

Aviapartner, met het hoofd-kantoor in het Belgische Zaventem, laat zich het best omschrijven als een outsourcebedrijf voor air-

lines. De luchtvaartmaatschappijen focussen op het beheer van klantrela-ties, hun vloot, crews en het realise-ren van vluchten – aviapartner neemt de afhandelingsactiviteiten voor zijn rekening, een zeer omvangrijk ta-kenpakket. Dat begint met check-in, boarding en bagage- en cargoafhan-deling. Ook verricht het alle nodige handelingen om het vliegtuig aan of van de gate te brengen en het plaatsen van trappen; ook water- en toiletser-vices, power, de-icing, laden en los-sen, briefing van de crew, documen-tatie voor de captain en het berekenen van het laadschema worden verzorgd. Daarnaast handelt aviapartner ook de cargo af inclusief de warehousing, waarin de lading vanuit vrachtwagens moet worden opgestapeld op een ma-

nier die geschikt is voor transport in een vliegtuig. Dat geldt ook voor ge-vaarlijke goederen, levende dieren en andere bijzondere lading zoals kost-bare auto’s. aviapartner verricht deze diensten in aangepaste vorm ook voor privéjets. Dat doet het bedrijf met on-geveer 6.000 mensen op 31 luchtha-vens in zes europese landen.

complex applicaTielaNdSchapiT is voor aviapartner corebusiness. Zonder iT is het niet mogelijk in deze competitieve markt te opereren en winstgevend te blijven. Uitdagend is het wel. “het is echt challenging om de balans te vinden tussen de hoge eisen qua iT-dienstverlening, agility en kosten”, zegt Toon martens. “We hebben iT-systemen die 24x7 gebruikt worden, zeer business critical zijn en sommige systemen zijn zelfs minute critical. Daarnaast hebben we sterke druk op de kosten: de concurrentie is sterk, waardoor de marges laag zijn.

De derde moeilijkheid is agility. De luchtvaartbranche is niet stabiel. De passagier- en vrachtvolumes wisse-len en er is een constant gevecht om de klant. een crisis treft doorgaans de luchtvaart als eerste.” Daarnaast is het applicatieland-schap aanmerkelijk complexer dan bij bedrijven in andere bedrijfstak-ken, waar veelal een groot stuk van de applicaties wordt afgedekt door een centraal erP-systeem. martens: “We zitten met een mix van software packages, een custom-developed ap-plicatie en software as a service. Nu is cloud computing op de wereldwijde markt een hype, maar de luchtvaart zit eigenlijk al decennia in de cloud. Check-insystemen zijn al jaren SaaS: je betaalt bijvoorbeeld per ingecheck-te passagier. Dat wordt over een pro-prietary netwerk gehost, met hoge service levels. een soort private cloud en pay per use. Ook de terminals voor algemeen gebruik op de luchthavens

aviaparTner vernieuWT COnTraCT MeT Cegeka

moeizame verhouding vlotgetrokkenToen Toon Martens medio 2010 in dienst trad als CIO bij Aviapartner, ging zijn nieuwe werkgever gebukt onder de moeizame verhouding met de IT-outsourcingspartner, Cegeka. Er werd zelfs weer gedeeltelijke insourcing overwogen. In september 2011 werd een contract getekend waar-mee Aviapartner vrijwel alle IT-gerelateerde zaken heeft ondergebracht bij diezelfde IT-dienst-verlener. Een opmerkelijke verandering, veroorzaakt door voortschrijdend inzicht.

van onze redactie


werken zo. Vandaar dat wij ook hele-maal niet bang zijn om op die manier om te gaan met applicaties, het is voor ons common business. Veel an-dere bedrijven zijn erg bang zijn om de cloud in te gaan, ze vertrouwen het allemaal niet. maar als de SLa’s goed zijn, de kwaliteit is goed, de vendor is stabiel en betrouwbaar, de security is goed geregeld, en de prijs is beter dan het zelf intern te doen, dan moet je er-voor gaan.”

Centraal in het applicatielandschap staat een door aviapartner zelf ont-wikkeld vluchtinformatiesysteem, dat realtime geïntegreerd is met syste-men van luchthavens en luchtvaart-maatschappijen. “Custom developed, op oude aS400-technologie, maar met een gebruiksvriendelijke webbased Java-schil erover”, vertelt martens. “Onze strategie is om zoveel mogelijk standaardsoftware te gebruiken. Dat is tot nu toe zowat overal mee gelukt, behalve dus voor vluchtinformatie. en ik zie dat niet veranderen in de ko-mende jaren. We hebben op de markt nog geen enkel systeem gevonden dat zich kan meten met ons eigen systeem qua functionaliteit, flexibiliteit, kosten en betrouwbaarheid. het is gebruiks-vriendelijk, geschikt voor alle mede-werkers. en niet in het minst: de ef-ficiëntie in gebruik van deze applicatie

en de flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op wijzigingen vormen een competitief wapen voor aviapartner.”

Dit vluchtinformatiesysteem is deel van een geïntegreerd applicatieland-schap van aviapartner, dat vooral be-staat uit software packages, meestal van leveranciers gespecialiseerd in de luchtvaartindustrie. het applica-tielandschap is verregaand gestan-daardiseerd en gecentraliseerd voor de hele aviapartner-groep.er wordt meer en meer gesteund op iT. het gebruik van applicaties blijft maar stijgen, terwijl ook de wensen en eisen vanuit de business toene-men. Daarbij moet alles een hoge graad van security en safety hebben. Dat alles zet druk op de kosten van iT, terwijl door de constante competitie agility vereist is.

iN- VeRSuS ouTSouRceNin 2006 had aviapartner de iT nog hele-maal intern. in 2007 werd een outsour-cingscontract getekend met mSP, een kleine Belgische speler. in 2009 nam iT-dienstverlener Cegeka mSP over, inclusief het contract met aviapartner. “in die constellatie hadden we te maken we met een dedicated team binnen Cegeka, voornamelijk ex-aviapartner-mensen”, vertelt mar-tens. “het was een aparte ploeg die enigszins geïsoleerd was van de rest van Cegeka. Dat was uiteraard niet bevorderlijk voor de agility, want we maakten op die manier niet optimaal gebruik van de pool aan resources bij Cegeka. maar die ploeg was wel no-dig; deze mensen waren de enigen die onze omgeving kenden en onze syste-men weken volledig af van de omge-ving van Cegeka.”Toen martens medio 2010 aantrad bij aviapartner was de relatie met Ce-geka inmiddels moeizaam. martens: “Vlak voor ik binnenkwam, is er een soort herziening van het out-sourcingscontract geweest. maar het contract zat fundamenteel niet goed in elkaar, vooral qua kostenstructuur. het was een monolitisch contract:

caSe | OutsOurcing aviapartner

wie is Toon martens?Toon Martens werkt anderhalf jaar bij Aviapartner als CIO. Daarvoor werk-te hij vijftien jaar voor bierbrouwer InterBrew, later InBev en Anheuser-Bush InBev. Ook daar heeft hij veel te maken gehad met outsourcing en offshoring. “Ik heb daar de evolutie meegemaakt van een traditionele, interne IT-afdeling naar een volledig geoutsourcete. Een prachtige leer-school.” Martens vond dat hij te veel gespecialiseerd raakte in het supply-chaindomein, terwijl hij graag wat breder wilde. Toen zijn kantoor van de inmiddels grootste bierbrouwer ter wereld naar New York verhuisde, besloot hij dat er een eind aan zijn carrière bij AB InBev zou komen. Hij nam een sabbatical year om daarna aan de slag te gaan bij Aviapartner.“Ik ben helemaal geen techneut, ik weet relatief weinig van servers en netwerken, wel iets van applicaties. Maar ik ben een manager: ik manage de IT-contracten en sourcingsstrate-gie, relaties en mensen. Ik hecht veel belang aan communicatie en streef naar IT die één is met de business. Martens lanceerde een IT Satisfac-tion Survey aan het begin van zijn carrière bij Aviapartner. De uitkom-sten waren nog niet eens zo heel erg slecht, maar zeker ook niet goed. “Daar kwamen heel veel verbete-ringspunten en concrete acties uit naar voren. Ik heb het kortgeleden opnieuw gedaan. De resultaten zijn verbeterd. Maar het managen van IT-outsourcing is een werk van continue opvolging en verbetering.”

Het contract was niet flexibel, niet transparant en bovenal niet duidelijk


dit zijn de fixed services en daar be-taal je zoveel per maand voor. Punt. er waren wel een paar variabelen, maar niet genoeg. Dan krijg je winst-verschuivingen: de variabele kosten van storage waren bijvoorbeeld niet marktconform, om verliezen elders in het contract te compenseren. We had-den eigenlijk overal discussies over. Kortom: het contract was niet flexibel qua kosten, niet transparant qua kos-ten en bovenal was het niet duidelijk. Want de omschrijving welke diensten er dan in die fixed price zaten, was niet altijd ondubbelzinnig. en dat is na-tuurlijk een fundamentele kwestie.”

Nadat gebleken was dat een amende-ment op het contract de fundamen-tele problemen niet oploste, gingen er bij aviapartner stemmen op om gedeeltelijk weer te gaan insourcen. maar martens kon de sceptici ervan overtuigen dat outsourcing de beste weg is voor aviapartner. “als onze business stabiel zou zijn, denk ik dat we qua kostprijs aardig gelijk zouden uitkomen. maar onze business is nu eenmaal niet stabiel. Bij de keuze voor outsourcing telt niet alleen het redu-ceren van kosten, maar ook het varia-bel maken ervan, en andere voordelen zoals schaalbaarheid, flexibiliteit en toegang tot expertise”, stelt hij.

martens inventariseerde de require-ments en schreef begin 2011 een rfP uit. hij ging daarover eerst praten met de bestaande partners. “De discus-sies met Cegeka waren zeer open, zeer positief. en het was duidelijk dat als we met elkaar verder zouden gaan, er sprake moest zijn van een volledig kostentransparant contract. Dat is nu een spreadsheet met een tweehon-derdtal regels, waarin alle kosten va-riabel zijn gemaakt en gebenchmarkt op dat niveau. geen communicerende vaten qua winst meer.”Na uitgebreide onderhandelingen werd in september 2011 het nieuwe contract met Cegeka getekend. inmiddels is aviapartner in de laatste fase van de datacentermigratie naar Cegeka.

“Cegeka verzorgt datacenterhosting, eerstelijns servicedeskondersteu-ning, de tweedelijns ondersteuning met een specifiek aviapartner-sup-portteam en infrastructuuronder-steuning en -projecten. We hebben Colt voor het WaN en een centrale fileserver. Voor e-mail zijn we zopas gemigreerd naar Office 365 in de cloud bij microsoft. Behalve ons vluchtinfor-matiesysteem hebben zo goed als alle applicaties de vorm van softwarepak-ketten en SaaS. Vele applicaties zijn van vendors die gespecialiseerd zijn in software voor de luchtvaart. Ze le-veren niet alleen software maar ook industriekennis. meestal sluit ik deals af die meer zijn dan softwaregebruik, waarbij ze ook verantwoordelijk zijn voor implementatie en support. het is veel meer een partnershipstrategie.” Voor onderhoud en ontwikkeling van het eigen vluchtinformatiesysteem worden analist-programmeurs van Cegeka ingehuurd.

STaNdaaRd eN ShaRedmartens heeft zopas de migratie van e-mail naar microsoft Office 365 voltooid. “De iT-afdeling was zelf het eerste proefkonijn daarvan. eat your own dog-food, noem ik dat. We hebben te maken met ongeveer 2.400 mailboxen.We hebben tot in detail berekend of het hebben van een eigen exchange-server niet goedkoper zou zijn. maar dat is zeer zeker niet het geval. microsoft 365 biedt

verschillende typen users en dat komt ons erg goed uit. er kleven ook wel weer beperkingen aan, maar daar kunnen we wel mee leven, omdat we weliswaar veel mensen in dienst hebben maar weinig kenniswerkers.” Cegeka heeft de migratie gedaan en neemt ook de ondersteuning ervan op zich. Cegeka is ook bezig met de voltooiing van de migratie van de aviapartner-applicaties van het datacenter van iBm naar de eigen datacenters in Leu-ven en hasselt. “het is natuurlijk goedkoper als Cege-ka ook de hosting zelf doet. Ze moes-ten voorheen immers servers behe-ren die bij een ander staan – het was een apart hoekje in het datacenter met dedicated equipment voor ons. Terwijl we nu naar een standaardmodel van Cegeka gaan en voor een gedeelte op shared infrastructuur. Dat geeft allemaal kostenvoordeel én kwali-teitsvoordeel”, aldus Toon martens. “Naast de aS400 draait eigenlijk al-les op Windows en een heel groot ge-deelte is gevirtualiseerd met Vmware. Daarnaast hebben we een aantal ser-vers die niet gevirtualiseerd kunnen worden en er dedicated voor aviapart-ner staan. We gaan dus meer naar een standaardmodel binnen Cegeka, zodat er nog meer kostenvoordelen zijn. Niet alleen in de shared infrastructuur, maar ook qua support daarvan. het geeft efficiencyvoordeel, kwaliteits-voordeel en kostenvoordeel.”

aviapartnerAviapartner, dat zijn hoofdkwartier heeft in Brussel, is de grootste speler op het vlak van afhandelingsdiensten van het Europese continent. De groep assisteert meer dan 250 luchtvaart-maatschappijen op 31 luchthavens in zes landen: België, Duitsland, Frank-rijk, Italië, Nederland en onlangs is een afdeling opgestart in Zwitserland. Aviapartner stelt ongeveer 6.000 men-sen tewerk, waarvan zo’n 1.500 in Bel-gië. De groep realiseerde in 2010 een omzet van 385 miljoen euro en een netto winst van 15,2 miljoen euro.

OutsOurcing aviapartner | caSe

Er moest sprake zijn van een volledig kostentransparant contract


nieuwS | tOmmies

OuTsOurCe Magazine Diner shOW

Nieuwe leiders in sourcing

In een met vuur en opera omgeven Outsource Magazine Diner Show gingen Eric Foppen (uSG People), Vopak en Cegeka er met de TOM Awards vandoor. In de Koepelkerk in Amsterdam bleek verder eens te meer dat outsourcing draait om vertrouwen en samenwerken. “Je moet het lef heb-ben om samen vragen op te pakken”, aldus Vopak-CIO Ton van Dijk. En de nieuwe sourcing leader Eric Foppen noemde als zijn geheim van de smid: “Samenwerken!”

van onze redactie fotografie Roelof pot


tOmmies | nieuwS

In een prachtige ambiance kwamen 150 CiO’s, sour-cing executives en bestuurders van leveranciers bij elkaar. De prachtige Koepelkerk in hartje amsterdam verkeerde in kerststemming. aanwezigen die van de voorafgaande borrel de galazaal inliepen, konden het

dan ook vanaf het balkon niet laten om hun verwondering te laten blijken. Daar was het ook dat de latere winnaar Foppen al aangaf heel blij te zijn met de nominatie. “het is erkenning voor een project waarbij we onze nek hebben uitgestoken.” en dat is precies waar de dinershow volgens rob Beijleveld, directeur van iCT-media, uitgever van Out-source magazine, om draait. “De sourcingsindustrie en haar leiders hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te investeren in kwaliteit, klantgerichtheid en inno-vatie. het idee van de TOm awards, ook wel de TOmmieS, is dat het totale sourcingsecosysteem profiteert. We moeten af van het beperken van innovatiebudgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten. We moeten in-vesteren in echte vernieuwing.”

VolwaaRdiG Die vernieuwing kwam tijdens de dinershow ruimschoots aan bod. Spreekstalmeester Joost hoebink kondigde Lutz Peichert, Principal analist bij Forrester research, aan die sprak over de leercurve die ondernemingen in outsourcing meemaken. Kort gezegd de curve van een relatie tussen klant en leverancier naar een volwaardig strategisch part-nership. “Die kant moet het ook op omdat we steeds meer naar business technology toe willen. in de huidige tijd al, kan de iT-afdeling eigenlijk niet meer wachten totdat de business met vragen en verzoeken komt – dat is niet pro-actief genoeg. De business zal de iT eerder zelf in de markt gaan aanschaffen. We moeten dus inzetten op samenwer-king, tussen iT en de business, maar reken daar zeker ook de leveranciers bij.” Design-procure-manage. Dat is de weg die een organisatie gaat afleggen, in plaats van het traditi-onele plan-build-run. het begint daarbij in het ontwerppro-ces waar business en iT samenkomen, om vervolgens de sourcing te regelen en de nieuwe dienst te managen in de organisatie. De slotsom van Peichert was dat de sourcings- en vendormanagementprofessional daarmee onvermijde-lijk een belangrijker rol zal krijgen in de komende jaren.

VeRTRouweN iS Goed...Na afloop van zijn presentatie sprak Outsource magazine nog kort met de analist. het concept van business technology dat hij presenteerde, draait om nauwe samenwerking tussen business en iT, die als een Siamese tweeling gaan opereren. een organisatie zal desondanks niet geheel op eigen kracht de dynamiek van de markt aankunnen en dus veel moeten sourcen, in samenwerking met een wisselend aantal leve-ranciers. De insteek is om samen tot innovatie te komen. De basis daarvoor is wederzijds vertrouwen. “Vertrouwen heeft tijd nodig”, aldus Peichert. “Vandaar dat je de weg van de rela-tie van klant en leverancier naar strategisch partnership wel moet doorlopen.” aansluitend moeten organisaties systemen ontwikkelen om leveranciers te monitoren. Zo kunnen ze de risico’s die ze lopen bij de betreffende leverancier inschatten. “Kijk naar de balans, naar hun technologische keuzes, hun r&D-budget, enzovoorts.” De signalen geven een beeld van de leverancier. “Waar gaat deze heen? is deze leverancier niet van het ene op het andere moment out of business?”

STReNG SelecTiepRoceS Tijd voor de prijsuitreiking. De man met naar zeggen van spreekstalmeester hoebink het langste cv in de zaal, rob de haas, voormalig group CiO van aBN amrO, nam de hon-neurs waar. hij gaf allereerst een toelichting op het se-lectieproces: na het indienen van de genomineerden vindt per categorie een preselectie van de top tien plaats. Deze kandidaten krijgen een vragenlijst toegestuurd op basis waarvan de jury tot een shortlist van twee kandidaten per categorie komt. De top twee in elke categorie verschijnt vervolgens voor de jury in de Bossche Boardroom van iCT media. aldaar vinden presentaties en interviews plaats, waarna de jury de keuzes bepaalde.

awaRdSVervolgens ging de voorzitter over tot de bekendmaking van de winnaars en uitreiking van de awards. als eerste was er de award voor most innovative Sourcing Vendor. De juryvoorzitter kraakte hierbij een kritische noot over het gebrek aan competitiedrang bij de grote aanbieders in de sourcingsmarkt, die dit jaar de slag om de award niet had-den aangedurfd. een aantal kleinere leveranciers had wel het lef, waaronder winnaar Cegeka. Namens het bedrijf dankte Paul Cornelisse de uitverkiezing aan de inventieve manier waarop het bedrijf zich ontworstelde aan de toe-stand waarin het zich bevond. Door zijn datacenters in te zetten als platform voor het aanbieden van clouddiensten, weet het bedrijf zich inmiddels te profileren als manager van een cloudecosysteem. “Cegeka heeft zich met succes de rol van servicemanager aangemeten”, aldus juryvoorzit-ter De haas. Cornelisse toonde zich een blij man. “ik werk er nu een jaar, maar Cegeka is al drie jaar bezig met de transformatie. ik ben blij dat er nu erkenning is voor onze nieuwe propositie.”

“We willen een push geven aan de ontwikkeling van de outsourcingsindustrie”

RUBRIEK | toevoeging



Cegeka ontving als prijs een mediacampagne, ter waarde van 10.000 euro, aangeboden door iCT media. De tweede prijs was voor Colt, dat uitstekend gebruikmaakte van het eigen pan-europese netwerk om zichzelf als cloudaanbieder te positio-neren en daarbij de risico’s van internet te omzeilen.

most Succesful Company in Outsourcing werd Vopak. CiO Ton van Dijk ging niet alleen het podium op, maar stond erop ook guido Wink van emerson mee te nemen. Logisch, want via cocreatie ontwikkelden beide bedrijven een applicatie voor het beheer van de vele processen in een nieuw gebouwde terminal voor brandstofdistributie in amsterdam Westpoort. De jury had veel waardering voor het principe van cocreatie, waarbij leverancier emerson het zeer omvangrijke systeem in samenspraak met Vopak ontwikkelde. het systeem wordt door emerson nu ook verder op de markt gebracht. Wat is er nodig om tot cocreatie te komen? Van Dijk: “Lef, doorzet-tingsvermogen, vertrouwen… Let wel, het pad gaat niet over rozen. het is een organisch proces dat je samen ingaat.” emerson betrad via de route van cocreatie een nieuwe markt. Wink: “We gaan cocreatie vaker oppakken. Je ziet wat een combinatie van goede marktkennis en onze tech-nologie kan doen. Cocreatie levert zo veel op.” Frank Willems, deskundige op het gebied van cocreatie, managing partner bij Twynstra gudde en jurylid, prees de durf van Vopak. “het is het bundelen van krachten, zodanig dat iedereen in de samenwerking doet wat hij goed kan. Dat vraagt volwassenheid in de manier waarop je met elkaar omgaat. Je gunt elkaar wat, weet samen harde deadlines te stellen en te halen en zorgt dat de samenwerking gedragen wordt. Dan kun je dit soort doelen halen.” CiO Ton van Dijk nam namens Vopak de prijs in ontvangst: een workshop ter waarde van 15.000 euro, aangeboden door KPmg equaTerra. Lovende woorden waren er ook voor de shared-servicesorganisatie (SSO-iCT) van het ministe-rie van infrastructuur en milieu, die binnen de overheid volgens de jury de brug weet te slaan tussen interne iT-organisaties bij diverse ministeries en een marktgerichte benadering van het leveren van ict-diensten.

De prijs voor de most inspirational Sourcing Leader ging naar een blij verraste eric Foppen, Supplier & Contractma-nager bij uitzendorganisatie USg People. in recordtempo en in economisch ongunstige omstandigheden bracht hij een omvangrijke uitbesteding tot een goed einde. Juryvoor-zitter De haas: “Foppen kenmerkt zich door het stempel dat

hij op de relatie met zijn leverancier drukt. hij heeft grip op de situatie, ook wanneer die een bijzonder dynamisch karakter heeft. hij heeft bovendien een duidelijke visie op sourcing en regie, waarbij een zekere eigenwijsheid hem niet kan worden ontzegd. Kortom: een duidelijk leiderspro-fiel.” Foppen nam de award in ontvangst met de woorden: “elkaar vertrouwen geven in een project is de sleutel tot suc-ces. Samenwerken, daar draait het om.” De winnaar ontving een Spark-sessie ter waarde van 12.000 euro, aangeboden door PwC. in deze sessie wordt een doelstelling of uitdaging op het gebied van sourcing systematisch uitgewerkt. een eervolle vermelding was weggelegd voor Jos van Leeu-wen, directeur Operations van Sdu Uitgevers. Deze behaal-de de tweede plaats voor zijn rol in de uitbesteding van het datacenter bij het uitgeefbedrijf.

cio’S VaN moRGeNJacques Brook, associate professor of corporate innovation strategies and emerging markets bij de maastricht School of management, had tijdens de voorstellingen tijd voor een serieuze noot. “Van zand tot klant alles doen, bestaat niet meer. het wordt steeds belangrijker om de juiste strategi-sche partij bij je onderneming te betrekken en onderscheid te maken welke leverancier je waarvoor gebruikt. is deze alleen transactioneel of is deze daadwerkelijk strategisch?” hij sloot daarmee nauw aan op de lezing van Peichert. “Om aan een strategische selectie van vendors te doen, moet de organisatie een kanteling maken. Waar ben je zelf goed in en wat kun je beter aan anderen overlaten? De grens wordt niet bepaald door technologie, maar door het businessmo-del. in dat model van de toekomst staat kennis van je markt en de technologie voorop. alleen zo kun je tegemoetkomen aan de druk om snel te innoveren. We hebben daarbij ook leiders nodig die technologie kunnen managen en de busi-ness door en door kennen. Zij zijn de CiO’s van morgen.”

GRaNde fiNaleOpera Familia, de operasensatie en finalist van ‘holland’s got talent’, wist het publiek te vervoeren, waarbij bariton Paul van der Veldt vrolijk in de zaal het glas hief met de aanwezigen. een uithaal van de drie volgde, waarna een klaterend applaus klonk. Ook spektakelstuk Sita’s angels, compleet met vuur, uitdagende dames en bijzondere ver-dwijntrucs, viel in goede aarde. CeO rob Beijleveld sloot de avond af. “We willen u inspire-ren, u wat meegeven en een push geven aan de ontwikke-ling van de outsourcingsindustrie.” Dat lukte bijzonder goed. Want nog altijd is het belangrijk om lichtende voorbeelden zoals Foppen, Vopak en Cegeka te hebben. Die laten zien waar het naartoe gaat in outsourcing. het zijn dé showcases van goede outsourcing. gepresenteerd tijdens een Om Diner Show die serieus van toon en dan weer uitbundig was, zoals het sourcingsvak ook best wat meer naar buiten zou mogen treden. het is het vak van de toekomst tenslotte.

“We hebben leiders nodig die technologie kunnen managen en de business kennen”

tOmmies | nieuwS


vak | serviceprOviDers

DuTCh sTraTegiC OuTsOurCing sTuDy

uit onderzoek van Equaterra blijkt dat bedrijven nog steeds gematigd tevreden zijn over hun serviceproviders in infrastructuur-, applicatie- en end-usermanagement. Wel zijn er positieve verschuivingen te zien en zeggen CFO’s en CIO’s plannen te hebben om hun outsourcelevels nog verder te verhogen.

van onze redactie

Stijgende tevredenheid over service-providers


serviceprOviDers | vak

Equaterra heeft onderzoek gedaan onder meer dan 170 van de Nederlandse orga-nisaties die het meest aan iT uitgeven. De deelnemers

aan de Dutch Strategic Outsourcing Study 2011 met als onderwerp ‘Ser-vice Provider Performance in the Netherlands’, waren CFO’s, CiO’s en managers die direct aan deze functi-onarissen rapporteren. meer dan vijf-honderd unieke relaties tussen klan-ten en leveranciers werden onder de loep genomen en 22 serviceproviders werden geëvalueerd.

focuS oNdeRZoekhet betreft een onderzoek over trends en tevredenheid in iT, of nog specifieker: de perceptie van end-user clients. De focus bij het afnemen van het onderzoek lag op de bedrijven met de grootste iT-uitgaven, door alle sectoren heen. Om voor vermelding in het rapport in aanmerking te komen, dienden ser-viceproviders minstens acht klant-evaluaties te hebben, met telkens een minimale jaarlijkse contractwaarde van een miljoen dollar per boekjaar. hiervoor gebruikte equaterra haar ei-gen database met outsourcingsdeals, maar ze vroeg serviceproviders ook het overzicht van outsourcingsdeals in de afgelopen jaren te updaten. Zo kon equaterra zichzelf ervan vergewis-sen dat alle grote overeenkomsten in het onderzoek werden meegenomen. Dataverzameling vond plaats via een webbased onderzoek. Deelnemers werden vooraf gecontacteerd met het verzoek aan het onderzoek mee te doen.

Deze deelnemers kwamen uit een groot aantal sectoren; equaterra onderscheidt maar liefst zeventien werkvelden. Daarbij is het banken verzekeringswezen het best verte-genwoordigd (16 procent), gevolgd door hightechproducten en -services (14 procent), de maakindustrie en de olie-/gas-/energiesector. Welk een gemeengoed outsourcing voor grote

bedrijven inmiddels is geworden, blijkt wel uit het antwoord van de res-pondenten op de vraag ‘Zijn er iT- of businessprocessen die uw organi-satie momenteel outsourcet?’ maar liefst 94 procent zei van wel, nog eens 2 procent vertelde dat momenteel te overwegen en slechts 4 procent gaf aan geen van deze processen te out-sourcen en dit ook niet te overwegen. gevraagd naar welke processen wor-den geoutsourcet werd infrastructuur het vaakst genoemd (83 procent), ge-volgd door applicaties (69 procent) en end-usermanagement (48 procent). Outsourcing van business-process-management vindt nog nauwelijks plaats. Slechts 12 procent van de res-pondenten is hiertoe overgegaan. met name applicatiemanagement (25 pro-cent wil deze processen outsourcen of nog meer outsourcen) en infrastruc-tuur (23 procent heeft deze plannen) zitten sterk in de lift.

moTieVeN: koSTeNbeSpaRiNG eN SkillSDit beeld is ook terug te zien bij de bredere plannen rond outsourcing bij de onderzochte bedrijven. Van de res-pondenten vertelde 38 procent zeker of waarschijnlijk meer te zullen out-sourcen in de toekomst, tegenover slechts 14 procent van de respon-denten die aangaf te gaan ‘minderen’. een groot deel van de onderzochte bedrijven, 30 procent, hulde zich op

dit vlak in stilzwijgen en gaf aan dit op dit moment niet te kunnen zeggen. Wel duidelijk waren de respondenten in hun motieven voor outsourcing. een groot deel van hen (62 procent) gaf kostenbesparingen op als argument om de huidige levels van outsourcing te vergroten. Ook veel genoemd wer-den ‘toegang tot skills’ (51 procent) en ‘kwaliteitsverbetering’ (45 procent). het argument ‘kostenbesparingen’ heeft daarmee in 2011 in gewicht ge-wonnen ten opzichte van 2010 (was 59 procent), evenals de toegang tot skills (was 39 procent).

gevraagd naar de competenties van hun organisatie om hun outsourcings-providers te managen, waren de res-pondenten niet heel positief. evenals in 2010 beoordeelde ongeveer de helft van de respondenten hun organisatie als ‘gemiddeld’. Slechts enkele bedrij-ven wisten te groeien naar ‘zeer goed’ (van 2 naar 4 procent), maar opvallend is de groei van het aantal managers dat zijn organisatie als ‘zwak’ beoordeelde bij het managen van outsourcingspro-viders (van 12 naar 16 procent).

Bij het aantal geëvalueerde contrac-ten met serviceproviders komen veel bekende namen voorbij. Veel genoemd werden atos Origin (10 procent), ge-tronics (9 procent), KPN (8 procent), Capgemini (7 procent) en iBm (7 pro-cent), evenals hP enterprise Services en Logica (beide 5 procent). De relaties van de onderzochte bedrijven met hun serviceproviders varieerden sterk in termen van strategisch belang. Zo beschreef 29 procent van de respon-denten met een relatie met provider CSC deze als ‘zeer transactioneel’, en beoordeelde 33 procent van de klan-ten van TCS de relatie als ‘zeer stra-tegisch’. maar door de bank genomen zijn de meeste bedrijven in ieder geval enigszins tevreden tot zeer tevreden over hun providers (83 procent). Dit houdt ook in dat 17 procent enigszins ontevreden (12 procent), ontevreden (4 procent) of zelfs zeer ontevreden

MeeR MAnAgeRS BeOORDeeLDen hun ORgAnISATIe ALS ‘zWAK’ WAAR heT OM RegIe gAAT

De vijfde editie van het Jaarcongres IT Transformation kijkt vooruit: naar de toekomst van de IT-organisatie. En de kansen die de toekomst in petto heeft. Vooraanstaande ex-perts en ervaren CIO’s en IT-managers delen hun inzichten in hoe we kunnen omgaan met de industrialisering van IT: de voortschrijdende standaardisering, schaalgrootte en efficiency van commodity IT. De andere kant van de me-daille is de behoefte van de business aan IT-ondersteuning in de bedrijfsprocessen. Gaat de IT-organisatie zich vooral bezighouden met zaken als business technology en infor-

matiemanagement? Komt er een fusie van business en IT? De vraag is welke competenties we straks in de IT-or-ganisatie nodig hebben. En wat al deze ontwikkelingen betekenen voor de rol en het leiderschap van de IT- manager. Het Jaarcongres IT Transformation biedt u de kans te werken aan uw inzichten op het gebied van trans-formatie, change en de rol van uw IT-organisatie, terwijl u tegelijkertijd in een plezierige, gastvrije omgeving volop kunt netwerken. Dit alles in één dag! Join the future of IT!Lees meer: www.it-transformation.nl

Jaarcongres ITTransformation2012

23 april 2012:


serviceprOviDers | vak

De vijfde editie van het Jaarcongres IT Transformation kijkt vooruit: naar de toekomst van de IT-organisatie. En de kansen die de toekomst in petto heeft. Vooraanstaande ex-perts en ervaren CIO’s en IT-managers delen hun inzichten in hoe we kunnen omgaan met de industrialisering van IT: de voortschrijdende standaardisering, schaalgrootte en efficiency van commodity IT. De andere kant van de me-daille is de behoefte van de business aan IT-ondersteuning in de bedrijfsprocessen. Gaat de IT-organisatie zich vooral bezighouden met zaken als business technology en infor-

matiemanagement? Komt er een fusie van business en IT? De vraag is welke competenties we straks in de IT-or-ganisatie nodig hebben. En wat al deze ontwikkelingen betekenen voor de rol en het leiderschap van de IT- manager. Het Jaarcongres IT Transformation biedt u de kans te werken aan uw inzichten op het gebied van trans-formatie, change en de rol van uw IT-organisatie, terwijl u tegelijkertijd in een plezierige, gastvrije omgeving volop kunt netwerken. Dit alles in één dag! Join the future of IT!Lees meer: www.it-transformation.nl

Jaarcongres ITTransformation2012

23 april 2012:

(1 procent) is. Per serviceprovider zijn er wel verschillen te ontdekken in te-vredenheid. Positieve uitschieters zijn accenture, hCL, TCS en infosys (alle-maal een ‘satisfaction level’ boven 80 procent), opvallend laag scoren ge-tronics (55 procent) en hP enterprise Services (54 procent).

GRoei iN eNd-uSeRmaNaGemeNTVerschillen zijn er ook te zien bij de onderverdeling per proces. een ser-viceprovider als Cognizant beoordelen de respondenten met een zeer hoog satisfaction level (83 procent) waar het applicationmanagement betreft. infosys (83 procent) en TCS (80 pro-cent) completeren hier de top drie. Bij de best beoordeelde serviceproviders van infrastructuremanagement duiken andere namen op. Verizon (76 procent), Orange Business Services (73 procent) en T-Systems (73 procent) halen even-wel niet de hoge tevredenheidsniveaus

van hun collega-providers in applica-tiemanagement. Bij de gemeten tevre-denheid over serviceproviders in end-usermanagement steekt Centric er met kop en schouders bovenuit (80 procent), gevolgd door Fujitsu (67 procent), iBm en getronics (beide 63 procent). in dit proces is ook de sterkste groei in tevre-denheid ten opzichte van 2010 gemeten: het gemiddelde tevredenheidsniveau ging van 52 naar 60 procent.

gevraagd naar de procurementstra-tegie kiest 10 procent van de respon-denten een competitieve strategie in applicatiemanagement en neemt 76 procent genoegen met een vergelijk-bare service ten opzichte van hun con-currenten. Bij end-usermanagement valt vooral op dat veel organisaties (37 procent) niet zozeer het competitieve element vooropstellen, maar vooral kiezen voor een sole source in hun procurement. Tot slot werd er ook nog gevraagd naar de interesse in cloud computing en de mate waarin hierin al activiteiten zijn ontplooid. De grootste groep (36 procent) gaf aan wel geïn-teresseerd te zijn, maar in de nabije toekomst geen noemenswaardige investeringsplannen te hebben op dit gebied. een iets kleinere groep (21 procent) gaf aan in de komende twaalf maanden wel activiteiten uit te rollen.

HP Enterprise ServicesGetronics

Atos OriginOrdina

CapgeminiAT&TIBMKPNBT

FujitsuLogicaWipro

CSCT-Systems

Orange Business ServicesCentric

Verizon BusinessCognizant

InfosysHCLTCS

Accenture

0 20 40 60 80 100

Very unsatisfiedUnsatisfied

Somewhat unsatisfiedSomewhat satisfied

SatisfiedVery satisfied

0%20%40%60%80%100%

Ave. 2011: 69%(Ave. 2010 67%)

figuur 1. algemene tevredenheid bij klanten over de deelnemende serviceproviders. (bron: equaterra)

36 PROCenT heeFT WeL InTeReSSe In CLOuD COMPuTIng, MAAR InVeSTeeRT nOg nIeT


vak | OverheiD

iMpliCieTe prObleMen WOrDen expliCieT

“Beter opdrachtgeverschap overheid nodig”De overheid en outsourcing: een gelukkig huwelijk is het niet. lex Sigterman, partner bij Boer & Croon en actief in het publieke domein, pleit voor een overheid die meer aan de markt overlaat, maar ook voor een Kamerbrede discussie over een efficiëntere bedrijfsvoering. “Waarom zouden we met minder genoegen nemen?”

van onze redactie


OverheiD | vak

“De uITDAgIng IS nIeT TOT één DIenST Te KOMen”

Sigterman, partner bij Boer & Croon, dienstverlener in consultancy, corporate finance en management, heeft veel ervaring in het

adviseren van bedrijven in de non-profitsector, een sector waar out-sourcing al jaren een heikel punt is. Vooral op iT-gebied zijn tal van out-sourcingstrajecten op teleurstellin-gen uitgelopen, waardoor de overheid zich opnieuw moet oriënteren over wat zij zelf kan doen en wat zij moet uitbesteden. Bij klanten als de rijks-overheid, gemeenten en onderwijsin-stellingen heeft Sigterman zelf gezien dat de combinatie ‘overheid en out-sourcing’ tot dusver geen gelukkige is geweest. Daarvoor zijn meerdere redenen aan te wijzen, beargumen-teert hij. “Ten eerste komt dit doordat de overheid niet goed kan definiëren waarom en wat ze vraagt”, aldus de Boer & Croon-partner. “Bijvoorbeeld bij iT-contracten. Die hebben geleid tot veel verdriet bij zowel overheid als opdrachtnemers. Bij contractering moet je precies weten wat je zelf wilt en wat je van een contractant vraagt. Serviceproviders zijn in principe ge-oliede machines die verwachten dat het gevraagde moet worden opgele-verd en dat daarmee het opdrachtge-verschap goed geregeld is. in de prak-tijk is niets minder waar. Overheden, en ook private bedrijven, weten he-lemaal niet precies wat ze vragen en kunnen ook niet met het managen van de opdrachtnemer omgaan. gevolg: ruzie en rechtszaken.”

GaTeN iN SameNweRkiNGOutsourcing vraagt om een goede hië-rarchie, waarin duidelijk is wie waar-voor verantwoordelijk is, concludeert Sigterman. “in goed Nederlands: vraag en aanbod moeten goed op el-kaar afgestemd zijn. in het verleden was het organisatorisch niet zo goed geregeld en dat los je niet zomaar op met outsourcing.” Sigterman trekt een beeldende parallel met een res-taurant en een keuken: is het één or-ganisatie, dan loopt alles soepel door elkaar heen. haal je het uit elkaar, dan vallen er ineens gaten in de samen-werking en krijgt een klant die een biefstuk had besteld, een bord soep.

“alle problemen die eerst impliciet waren, worden ineens expliciet. elke organisatie die het intern opdrachtge-verschap niet op orde heeft voordat ze gaat outsourcen, krijgt problemen. in het verleden heeft dat geleid tot veel verdrietige discussies, bijvoorbeeld tussen VrOm en Pinkroccade of rijkswaterstaat en Capgemini.”

in het regeerakkoord is een compac-tere overheid als doel opgenomen. Sigterman: “Dit houdt een keuze in van wat je aan de markt overlaat. De afgelopen tijd heeft er in mijn ogen geen serieuze beoordeling plaatsge-vonden van wat er op de markt te koop is.” hij licht dit toe met een voorbeeld. “Neem nu het nieuwe toeslagensys-teem dat de overheid in het leven roept bij de Belastingdienst. De Sociale Ver-zekeringsbank heeft al een integrale koppeling met de Belastingdienst, er-varing en expertise in het uitbetalen van toeslagen en alle Nederlanders in de administratie, maar niemand die zich afvraagt of het anders kan. Dat verbaast mij.” Ook noemt Sigterman het digitale paspoort DigiD. “Je hebt nu net een discussie over veiligheids-certificaten, waarbij DigiD niet erg be-trouwbaar blijkt te zijn. maar banken hebben ondertussen geen problemen met hun systemen. Waarom ga je dan niet naar een beproefde infrastruc-tuur waarin ieders geld al onderge-bracht is en waar de hoogste eisen aan worden gesteld? PayPal, rSa… De oplossingen liggen gewoon in de markt voor het oprapen.”

huiSVeSTiNGeen ander voorbeeld betreft huisves-ting. “Waarom heeft de overheid zelf zo veel gebouwen? er is geen gro-tere commodity dan huisvesting. Dat

vraagt om een huurbeleid. maar nee, we hebben een rijksgebouwendienst. Zelf opknappen en bouwen, terwijl er juist een complete markt is die dat voor je kan doen. en zo ken ik nog wel een aantal voorbeelden waarin je de markt zijn werk kan laten doen. als ik het voor het zeggen had, zou ik de rijksgebouwendienst verbieden nog maar één pand te bouwen. er is al zo veel leegstand.” met al deze voorbeel-den in zijn achterhoofd pleit Sigter-man voor een beleid waarin outsour-cing duidelijk een plek krijgt. “ik zie veel geklungel. Over een compacte overheid is men het nu Kamerbreed wel eens, maar er is geen heldere strategie voor de overheid. Daarin kun je bijvoorbeeld stellen dat je naar de markt gaat, tenzij dat echt niet moge-lijk is. Dat zou helpen, want er zijn veel primaire processen die zo de markt op kunnen.” Outsourcing is daarbij het instrument dat de overheid veel effici-enter zou kunnen toepassen.

een ontwikkeling die Sigterman ook met enige zorg bekijkt, is de inspan-ning van de overheid om te komen tot één uitvoeringsorganisatie voor inkoop, financiën en andere business-pro-cessen. “Je moet daarbij de interne en externe klanten centraal stellen. De le-verancier van strooizout is niet de leve-rancier van kogels, net als de ene inko-per niet de kennis van de andere heeft.” Ook hier moet de overheid volgens hem gebruikmaken van de expertise van de markt, onafhankelijke experts en na-tuurlijk ook de leveranciers, maar dit is op geen enkele manier terug te vin-den in beleidsstukken. “De uitdaging is niet één dienst, maar om te zorgen voor kortere doorlooptijden, beter gekwalifi-ceerde inkopers en eisen dat de klant-gerichtheid meetbaar omhoog gaat. Of de overheid hier wel toe in staat is? het kan wel! Begin met deze logische eisen aan de overheid te stellen, anders kom je er nooit.” Sigterman ziet graag een bredere maatschappelijke discussie over een efficiënter opererende over-heid. “ik daag je echt uit na te gaan of dergelijke wezenlijke discussies al in de Tweede Kamer hebben plaatsgevon-den. We betalen er als Nederlanders wel allemaal voor, dus waarom zouden we met minder genoegen nemen?”


vak | clOuDsOurcing

razenDsnelle MarkT vOl risiCO’s

is overtreffende trap outsourcing De tijd dat cloud computing werd beschouwd als de zoveelste ijdele belofte van automatisering is definitief voorbij. Volgens het onderzoeksbureau IDC ligt de huidige omzet van clouddiensten gele-verd door externe providers al op ruim 10 miljard euro. De voorzichtige schatting is dat dit bedrag binnen vijf jaar is verdrievoudigd.

Tekst: mike chung

Gartner is optimistischer en rekent op een omzet van 100 miljard euro rond 2013. Dat komt neer op een der-de van de totale omzet van

outsourcing. Ook een recent onder-zoek van KPmg geeft aan dat reeds 10 procent van het operationele iT-budget van grote europese bedrijven is gereserveerd voor cloud computing en dat dit aandeel de komende jaren flink stijgt. De onstuitbare opkomst van cloud computing is een feit. goo-gle apps, gmail, microsoft Office 365 en het Crm-pakket van Salesforce.com zijn bekende voorbeelden van dit cloud computing. er bestaan verschil-lende vormen van cloud computing, maar de variant waarbij de iT-omge-ving in bezit en in beheer is van gespe-cialiseerde providers, de zogenaamde publieke variant van cloud computing, is de meest gangbare.

VeRReGaaNde VoRm het concept van iT-diensten over het internet is net zo oud als het internet zelf en ook het (laten) beheren van iT-omgevingen door externe partijen is natuurlijk de essentie van outsourcing

(zie tabel 1 voor de verschillen tussen outsourcing en cloud computing). het kenmerkende van cloud computing als commerciële propositie is dat de iT-diensten als verregaand gestandaar-diseerde producten worden aangebo-den op een zoveel mogelijk gedeelde iT-omgeving. Dit wordt multitenancy of resourcesharing genoemd. hier-mee wordt het principe van één exclu-sieve iT-omgeving voor één afnemer (een-op-eenrelatie), dat sinds eind jaren tachtig in zwang is geraakt door het client-servermodel, losgelaten en vervangen door een relatie waarbij één iT-omgeving wordt verhuurd aan meerdere afnemers. hierdoor wordt de schaalgrootte van de iT-omgeving van providers optimaal benut. Ook bij outsourcing is er sprake van een zekere mate van multitenancy (facili-teiten, specialistisch personeel wor-den gedeeld). echter, deze is bij cloud computing veel verder doorgevoerd tot op het niveau van gedeelde data-bases en rekenkracht. Cloud compu-ting is dan ook de volgende logische stap in het proces van standaardisatie en consolidatie van iT-diensten dat al gaande is sinds de millenniumwisse-

ling. Cloud computing kan dus worden gezien als een verregaande vorm of de overtreffende trap van outsourcing (zie figuur 1).

Deze verregaande standaardisa-tie en consolidatie van iT-diensten heeft tot gevolg voor de afnemer dat er geen eigen iT-middelen zijn beno-digd anders dan een clientcomputer (pc, laptop, tablet, smartphone) met een browser voor de betreffende iT-dienst. een goede vergelijking is het lokaal installeren en beheren van een exchange- of Lotus Notes-omgeving in de eigen organisatie en het gebrui-ken van gmail waarbij alle installatie

PORTABILITeIT VAn DATA BeVInDT zICh nOg In een PRIL STADIuM

Cloud


clOuDsOurcing | vak

en beheer wordt gedaan door google. Dit betekent dat de initiële investe-ringen (Capex) bij cloud computing in vergelijking met de traditionele, lokaal beheerde iT marginaal zijn. Dit betekent echter ook dat de bestaande iT-middelen (software, hardware én iT-personeel) voor de betreffende dienst overbodig worden. anders dan met een outsourcingspartner neemt een google of Salesforce.com de be-staande iT-middelen nooit over. Wat betreft de operationele kosten (Opex): de theorie is dat door het efficiënt be-nutten van de iT-middelen en de enor-me schaalgrootte van de voornaamste providers de kosten drastisch worden beperkt (zie ook kader ‘is cloud com-puting goedkoper?’). Veel businessca-ses van cloud computing zijn dan ook gebaseerd op kostenbesparing.

ZoRGeN eN obSTakelShoe populair cloud computing ook is, de praktijk wijst uit dat een overgang naar de cloud voor veel grote organi-saties bepaald geen sinecure is. Zo had Los angeles tijdens de overgang naar de cloud van google te kampen met aanzienlijke vertragingen en be-veiligingsissues. Ook de introductie van microsoft BPOS – inmiddels op-gevolgd door Office 365 – ging bij veel implementaties/migraties gepaard met performance- en koppelingspro-blemen. het overschrijden van budget en tijd is natuurlijk niets nieuws bij iT-projecten, maar enkele issues komen in geval van cloud computing opval-lend vaak naar voren. Dat zijn: 1 zorgen om databeveiliging;2 onvoldoende beschikbaarheid en

performance;3 moeizame integratie van de lokale

iT met de cloud;4 vendor lock-in.

Zorgen om databeveiliging is zon-der twijfel het grootste struikelblok richting de cloud. het aantal beveili-gingsincidenten waarbij de data van de afnemers daadwerkelijk werd gestolen en/of gecompromitteerd in

de publieke cloud van google, ama-zon, microsoft en Salesforce.com is echter verrassend laag als we dit vergelijken met het gemiddeld aan-tal beveiligingsincidenten bij lokaal beheerde iT-omgevingen. Op basis van beschikbare gegevens kunnen we dus niet concluderen dat cloud com-puting onveilig is. het tegendeel blijkt eerder het geval. Waar is de ogen-schijnlijk irrationele angst voor cloud computing dan op gebaseerd? hacks en beveiligingslekken in de publieke cloud kunnen gigantische gevolgen

met zich meebrengen. eén grote hack in het ierse datacenter van microsoft of bij de hoofdlocatie van Salesforce.com in Californië kan de integriteit en vertrouwelijkheid van de data van tien-duizenden klanten in gevaar brengen. Dus ongeacht de kleine kans op bevei-ligingsincidenten is de impact potenti-eel groot. Daarnaast heeft de afnemer nauwelijks controle op de beveiligings-maatregelen in de cloud. hij is volledig aangewezen op de volwassenheid van google en amazon als het gaat om de beveiliging van zijn data.

Traditionele outsourcing Cloud computing

een-op-eenrelatie (dedicated, exclusieve IT-omgeving). Multitenant, gedeelde IT-omgeving.

De provider neemt de bestaande IT-middelen (software, hardware, personeel) grotendeels over.

De cloudprovider maakt gebruik van eigen IT-middelen. De bestaande IT-middelen van de afnemer worden overbodig.

er is sprake van langdurige contractbesprekingen en langlopende contracten.

De diensten kunnen snel worden afgenomen met kortlo-pende contracten.

Beperkte mate van elasticiteit: bijschakelen en afbouwen van IT-middelen verloopt doorgaans traag.

hoge mate van elasticiteit: IT-middelen kunnen terstond worden bijgeschakeld en afgebouwd.

Bekende spelers zijn: Accenture, Wipro, Infosys, CSC, IBM. Bekende spelers zijn: google, Salesforce.com, Amazon, netSuite, gogrid.

Tabel 1. Verschillen tussen outsourcing en cloud computing.

Client-server

Shared services

hosting

Outsourcing

Cloud computing

Stand

aard

isatie

Consolidatie

figuur 1. paradigmaverschuiving.


men. het initiatief van de amerikaanse overheid voor een federaal raamwerk voor cloud computing (FedramP) is een treffend voorbeeld van zo’n actie. gebrekkige beschikbaarheid en per-formance van clouddiensten zijn op dit moment reëlere problemen. Onvol-doende bandbreedte zorgt regelmatig voor frustraties, maar ook volledige outages komen voor. Zo konden afgelo-pen april tienduizenden gebruikers van amazon eC2 (de infrastructuurdienst van amazon) niet bij hun data tijdens een uitval van een aantal datacenters. en onlangs lagen meerdere clouddien-sten van microsoft voor enkele uren eruit, met een vergelijkbare impact. een eveneens tastbaar issue is de moeizame integratie van de lokale iT met clouddiensten. Slechts weinig grote organisaties maken in de ko-mende jaren een volledige overstap naar de cloud. Daarom wordt een groot deel van de iT nog steeds lo-kaal beheerd. De wirwar van nauwe-lijks beheersbare koppelingen tussen verschillende systemen is een aloud probleem in de iT-wereld, maar met de cloud blijken deze koppelingen veel lastiger te realiseren. in de meeste gevallen bieden cloudproviders stan-daarddiensten aan waarbij klantspe-cifieke koppelingen niet worden on-dersteund. een goed voorbeeld is de koppeling van de lokale active directo-ry, waar de authenticatie en autorisa-tie tot de iT-omgeving wordt geregeld, met de verschillende directories in de cloud. er zijn verschillende techni-sche oplossingen beschikbaar, maar standaarden worden zelden volledig toegepast waardoor de mate van inte-gratie laag blijft. Bovendien wordt een deel van deze koppelingen onbruik-baar met de eerstvolgende release/update van de clouddienst.

VeRSpeRRiNGeN hoe open de weg naar de cloud ook is, de terugweg blijkt er één vol met versperringen. Organisaties die over-wegen om naar een andere provider over te stappen komen voor een di-

Koste

n

Levensduur

figuur 2. Vergelijking kosten cloud versus lokaal beheerde iT.

CloudLokaalCloud cumulatiefLokaal cumulatief

VeRTRouweNSRelaTie er is uiteraard sprake van een ver-trouwensrelatie tussen de afnemer en de provider. Daarbij vertrouwt de af-nemer erop dat de provider voldoende en juiste maatregelen heeft genomen om de integriteit en vertrouwelijkheid van data van de afnemer te waarbor-gen. Om dit vertrouwen tot stand te laten komen is enige ‘bewijsvoering’ vereist van de provider naar de afne-mer. Van de provider wordt verwacht

dat hij de juiste certificeringen en re-cente (test)rapporten overhandigt, ook in het kader van compliance. echter, een breed gedragen certificering of een keurmerk voor cloud computing ontbreekt vooralsnog en veel provi-ders blijken uiterst terughoudend te zijn met het vrijgeven van details over de inrichting van hun beveiliging. er worden momenteel op verschillende niveaus acties ondernomen om tot een breed gedragen certificering te ko-

de perceptie van onveiligheidOndanks het relatief lage aantal beveiligingsincidenten bij de voornaamste providers blijven afnemers zich zorgen maken om hun data in de cloud. De mogelijk grote impact van hacks en beveiligingslekken en het uit handen ge-ven van controle verklaren de perceptie van onveiligheid. Hier kan een ver-gelijking worden gemaakt met het besturen van een auto versus het nemen van een vliegtuig. Ongeacht de (veel) kleinere kans op dodelijke ongelukken bij het nemen van een vliegtuig is de angst voor vliegtuigongelukken irratio-neel groot. Daar is niet veel meer voor nodig dan een flinke turbulentie of het nieuws van een recente crash. De impact van een vliegtuigongeluk is immers groot. Ook heeft de bestuurder van de auto zelf de controle over de situatie terwijl de passagiers in het vliegtuig zijn overgeleverd aan de stuurmans-kunsten van de piloot.

vak | clOuDsOurcing


clOuDsOurcing | vak

lemma te staan als blijkt dat andere providers de huidige dataformaten en/of -relaties niet ondersteunen. Overdraagbaarheid of portabiliteit van data tussen verschillende cloud-diensten bevindt zich nog in een pril stadium waardoor er vaak sprake is van een excessieve afhankelijkheid bij de afnemer van de cloudprovider. De markt is evenwel in beweging om meer open dataformaten en -stan-daarden te ondersteunen. het is sinds kort zelfs mogelijk om de data van Of-fice 365 over te hevelen naar google apps en vice versa.

Veel best practices van outsourcing zijn ook van toepassing op cloud com-puting. Ook hier wordt het succes sterk bepaald door de mate van ken-nis van de eigen organisatie en dat van de provider. De afnemer moet inzich-telijk hebben wat voor data de organi-satie gaat overbrengen naar de cloud

en welke iT-diensten hij verwacht. Ten minste de volgende vragen moeten worden beantwoord.• hoe waardevol en gevoelig is de data?

hoe bedrijfskritiek is de iT-dienst?• Wat is de lifecycle van deze data

(creatie, transport, opslag, archive-ring, verwijdering)?

• Welke wetgeving en regels zijn van toepassing?

• aan welke voorwaarden moet de clouddienst voldoen (databevei-liging, beschikbaarheid, perfor-mance)?

• aan welke interne systemen wordt de clouddienst gekoppeld?

de JuiSTe cloudaan de hand van de antwoorden kan de afnemer de juiste eisen en voor-waarden stellen aan de iT-dienst en de juiste cloudprovider selecteren. Daarnaast moet de afnemer een goed beeld hebben van de cloudprovider en

eventueel zijn onderaannemers. Stel de volgende vragen.• Wat is de trackrecord en reputatie

van de cloudprovider? • Welke assurantie/garantie biedt de

provider? • Wat zijn de ontbindende voorwaarden?

De afnemer is verregaand afhankelijk bij cloud computing. het vertrouwen moet daarom gestoeld zijn op zoveel mogelijk openheid. Ten slotte dient de afnemer goed geïnformeerd te zijn over de ontwikkelingen in de iT-we-reld en die van cloud computing in het bijzonder. De markt voor cloud com-puting is volop en razendsnel in bewe-ging waardoor zich steeds nieuwe mo-gelijkheden aandienen. Wat gisteren ondenkbaar was, is vandaag mogelijk en heeft morgen al een trackrecord. incidenten en zwakke spelers vertra-gen weliswaar de opmars, maar de cloud is ontegenzeggelijk de logische volgende stap. Keep your eyes open, is het devies.

Drs. Mike Chung RE ([email protected]) is senior manager bij KPMG Advisory en is gespecialiseerd in vraagstukken rond cloud computing en outsourcing, met name op het ge-bied van beveiliging en financiering. In zijn spaarzame vrije tijd luistert Mike graag naar heavy metal.

is cloud computing goedkoper?Ten opzichte van lokaal beheerde IT en financieel gezien heeft cloud compu-ting drie grote voordelen voor de afnemer.1. Initiële kosten (CapEx) zijn relatief zeer laag aangezien de IT-middelen reeds in bezit en beheer zijn van de cloudprovider. Investeringen in eigen hardware, software en IT-personeel worden daarmee overbodig.2. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat ruim 80 procent van de lokaal beheer-de IT-middelen onbenut blijft. Cloud computing hanteert doorgaans het principe van pay as you go of een vorm van abonnement waarbij de afnemer alleen betaalt als er daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van de IT-diensten. Dit verhoogt de doelmatigheid en de IT-kosten worden inzichtelijker/transparanter.3. Door de schaalgrootte en daarmee grotere volumes in processen (lagere kostprijs per eenheid, lagere rentes, efficiënter beheer) zijn cloudproviders in staat om zeer kostenefficiënt te opereren. Deze lagere kosten kunnen wor-den doorberekend aan de afnemers.

Er zitten evenwel enige kanttekeningen bij dit concept. Ten eerste worden met een overgang naar de cloud de bestaande interne IT-middelen (software, hard-ware, IT-personeel) overbodig. Indien deze middelen niet voor andere doelein-den kunnen worden ingezet is er sprake van kapitaalvernietiging, zeker als de af-schrijvingstermijn nog lang is. En ook de afvloeiingskosten van het IT-personeel mogen beslist niet worden onderschat. Ten tweede lopen de kosten van cloud-diensten na de eerste periode van implementatie/overgang, in tegenstelling tot die van de lokaal beheerde IT, niet terug. Kosten op langere termijn kunnen daardoor hoger uitvallen (zie figuur 2). Een zorgvuldige berekening van de kos-ten met alle relevante factoren dient dan ook te allen tijde te worden gedaan.

De OVeRgAng nAAR De CLOuD KAn KAPITAAL-VeRnIeTIgIng BeTeKenen


vak | glObal services

Strategie voor outsourcing én shared services Het onderbrengen van shared services en outsourcing in een framework is essentieel om tot meer succes te komen dan geïsoleerde besparingen. Een global-businessservicesstrategie kan het bereiken van bedrijfsdoelen in een stroomversnelling brengen. Dat beargumenteert een nieuwe white paper van HfS Research en PwC.

van onze redactie

FraMeWOrk is heFbOOM

Negen van de tien bedrij-ven hebben vandaag de dag shared services en 97 procent heeft zelfs te ma-ken met het managen van

outsourcingsrelaties. echter, de meer-derheid profiteert nog niet van het combineren van shared services en outsourcing in één enkel, geïntegreerd framework. Dat is de conclusie in een onlangs gepubliceerde white paper van hfS research, in samenwerking met PwC: ‘The evolution of global busi-ness services: enhancing the benefits of shared services and outsourcing’.

Tooleen goed uitgevoerde strategie voor global-businessservices onderscheidt zich nadrukkelijk van de beperktere focus van shared-services- en out-sourcingsstrategieën, vermeldt het rapport. De strategie moet bedrijfs-doelen duidelijk maken en interne functies aanmoedigen om samen te werken met elkaar en externe provi-ders. Zo komen de partijen tot nieuwe mogelijkheden. Deze leiden tot een werkelijke differentiatie op de markt

en een voordeel ten opzichte van de concurrentie. Bij het gebruik van een zogenaamde full lifecycle global busi-ness services framework is het be-langrijk om einddoel, uitvoering en governance op één lijn te krijgen. Out-sourcing heeft daarin een belangrijke positie. Dat is de tool om de strategie rond shared services te versnellen en te complementeren.

hfS en PwC geven daarbij wel een waarschuwing: topmannen zouden voorzichtig moeten zijn en niet te veel moeten leunen op ongecoördineerde hybride strategieën. immers, het doel van een global-businessservicesstra-tegie is niet om wereldwijd te sourcen, maar om een hefboom te vinden in shared services, outsourcing en in-vesteringen van externe partijen. Dat om de bedrijfsdoelstellingen naar een hoger niveau te tillen. Dat dit alles nog het nodige aan pionierswerk vergt, blijkt wel uit de manier waarop hfS en PwC het onderwerp van een global-businessservicesstrategie benaderen. De auteurs van de white paper, Phil Fersht en Tony Filippone als respectie-

velijk CeO en research Vice President namens hfS en Charles aird (mana-ging Director) en Derek Sappenfield (Director) namens PwC, noemen het zelfs een “nieuwe benadering van het managen van global sourcing”.

eVoluTieDe auteurs tekenen aan de hand van eigen research en modellen uit hoe de evolutie van global-businessservices in het behalen van bedrijfsresultaat heeft plaatsgevonden. Topmanagers staan onder druk om agressief te be-wegen in hun markt, maar missen vaak het kapitaal om belangrijke processen te ontwikkelen om deze bewegingen te ondersteunen. in veel voorbeelden handelen bedrijfsfuncties geïsoleerd en slagen ze er niet in om een overtuigende businesscase te presenteren die de in-dividuele bedrijfsonderdelen overstijgt. een voorbeeld is een iT-organisatie die probeert te investeren in applicaties, zonder een link te maken met opera-ties, marketing en andere belangrijke functies. Op andere momenten focus-sen functies zich te veel op hun eigen operationele efficiency, in plaats van


glObal services | vak

op hun bijdrage aan bredere bedrijfs-doelen. een voorbeeld daarvan is een hr-organisatie die besluit processen te outsourcen en daarmee administra-tieve kosten terugdringt, maar er niet in slaagt een businesscase te maken die getalenteerd menselijk kapitaal levert aan wereldwijd opererende units.

Om voordelen als lagere operationele kosten en verbeterde bedrijfsproces-sen te behalen, kiest de overgrote meerderheid van de organisaties er-voor enkele functies te centraliseren in shared services en het outsourcen van andere naar externe providers. Deze initiatieven zijn doorgaans suc-cesvol in het leveren van voordeel aan een individuele functie. maar research laat zien dat deze initiatieven in de meeste situaties niet bijdragen aan de strategische doelen van organisaties. Uit onderzoek onder 336 organisaties blijkt dat 44 procent van hen hun in-house capaciteiten vermindert ten bate van shared services (59 procent) en outsourcing (73 procent). Wanneer deze organisaties niet in staat blijken een effectieve global-businessser-vicesstrategie op te zetten, dan maken zij waarschijnlijk opnieuw dezelfde fouten. Uit ander onderzoek blijkt na-melijk dat 46 procent van de organi-saties heel effectief is geweest in het gebruik van outsourcing als tool om operationele kosten terug te dringen, maar andere belangrijke voordelen als transformatie, nieuwe technologieën en innovatie blijven daar ver bij achter.

moNdiale STRaTeGieOrganisaties moeten zich volgens de white paper richten op alignment van de corporate strategie, het verbeteren van beslissingen over het portfolio van investeringen en het herschik-ken van de huidige uitgaven. Deze bedrijven moeten de managers van de verschillende bedrijfsfuncties en externe serviceproviders in bedwang zien te houden, gemeenschappelijke belangen in beeld krijgen en de stra-tegische doelen operationaliseren. Vervolgens maken zij een drie- of vijf-jarenplan dat de meest uitdagende

problemen moet aanpakken, zoals het consolideren van applicaties en het tot stand brengen van gezamenlijke bedrijfsprocessen. Om deze verande-ringen te versnellen, gebruiken deze bedrijven de hefboom in economische shared services en relaties met derde partijen. Dat doen ze om processen te verbeteren en arbeidskosten te ver-lagen. hfS research signaleerde een belangrijke verandering in drijfveren voor outsourcing. Deze is in de ogen van de schrijvers symptomatisch voor de evolutie van global-businessser-vicesstrategieën. Organisaties moe-ten nog steeds hun kosten reduceren, maar ze voeren ook een mondiale strategie op hun businessservices die moet leiden tot een grotere operatio-nele effectiviteit. Dit stelt hen onder meer in staat om tegemoet te komen aan de steeds complexere wereldwij-de regelgeving.

Bijna de helft van de onderzochte be-drijven weet hun operationele kosten effectief te reduceren, maar verder dan het tegemoetkomen aan com-pliancy hebben ze maar weinig ge-profiteerd van andere voordelen van outsourcing. Dit is begrijpelijk, zo be-togen de auteurs. Welke motieven een organisatie ook heeft bij het omar-men van shared services of outsour-cing, het eerste kritieke doel waar zij aan moet voldoen is de besparing realiseren die vanaf het begin van het initiatief al is beoogd. Ongeveer 95 procent van de bedrijven die kiest voor outsourcing, zegt dat zij hier ef-fectief in is. maar dat is ook waar het goede nieuws stopt. Want de rest van

de behaalde voordelen is relatief be-scheiden te noemen. Zoals de white paper het zelf beschrijft: “Bij het eva-lueren van de spend en het maken van nieuwe besluiten op het gebied van technologieën en bedrijfsprocessen, verzanden organisaties in een men-gelmoes van ongecoördineerde, sub-optimale besluiten over outsourcing en shared services waar hun verschil-lende onderdelen zich aan hebben ge-committeerd.” het managen van niet verbonden shared services, bestaande outsourcingscontracten met een be-perkte flexibiliteit en grote servicepro-viders met verschillende belangen is daarom een grote uitdaging geworden.

wel fuNcTioNeel, GeeN aliGNmeNTgelukkig is er ook het nodige aan laag-hangend fruit te plukken dat de adoptie van een bedrijfsbrede strategie voor global-businessservices in de initiële fase aantrekkelijk maakt. Zo is er een sterk pleidooi voor een framework omdat het de samenwerking door het gehele ecosysteem van het bedrijf ver-betert. een global-businessservices-framework is niet hetzelfde als shared services of outsourcing. het frame-work vraagt weliswaar om een evalua-tie van shared services of oplossingen door outsourcing, het verschil zit hem in het collectief toepassen van global-businessservices om het bereiken van strategische doelen van de organisatie te stimuleren. Veel shared-services- en outsourcingsstrategieën zijn nu nog slecht geïntegreerd in corporate strategieën. Dat leidt tot weliswaar functionele activiteiten, maar weinig alignment in de organisatie.

Toch zijn er bedrijven die erin zijn ge-slaagd succesvol global-businessser-vicesstrategieën te implementeren. een grote, mondiale speler in de con-sumentenmarkt is zelfs erg bekend omdat hij erin slaagde een shared-servicesorganisatie te ontwikkelen. Door middel van externe servicepro-viders wist hij operationele kosten tot 50 procent terug te dringen en on-dertussen wereldwijde compliancy te verhogen en innovatieve best in class-

Leun nIeT Te VeeL OP OngeCOöRDIneeRDe hyBRIDe STRATegIeën


oplossingen voor alle businessunits te leveren. Tijdens dat proces veran-derde de shared-servicesfunctie van een organisatie die medewerkers vreesden vanwege het continue knip-pen in kosten tot een organisatie waar de beste medewerkers van het bedrijf wilden werken. en allemaal omdat de organisatie een aantoonbare toege-voegde waarde heeft voor de bedrijfs-doelen en medewerkers onderdeel willen zijn van deze verandering.

VooRbeeldeNeen ander voorbeeld is een grote orga-nisatie in de gezondheidszorg. gecon-fronteerd met grote, door de overheid aangebrachte veranderingen in regel-geving, stelde zij zich ten doel een mil-jard euro te besparen op administratie-ve uitgaven. Om dit te bewerkstelligen, rolde zij een framework uit om functi-onele operationele silo’s te dwingen tot samenwerking aan dit doel. het gevolg hiervan was dat de inkoopfunctie niet langer hoefde te bedelen bij opera-tionele units om hun kosten terug te dringen. in plaats daarvan kon procurement zich als een waardevolle partner richten op de meest strategi-sche aankopen. Ondertussen werden operationele en iT-organisaties ge-dwongen moeilijke keuzes te maken in hun portfolio’s en radicale innovaties door te voeren om hun resultaten sig-nificant te verbeteren.

het vaststellen van een global-busi-nessservicesstrategie kan het berei-ken van strategische doelen van een organisatie versnellen. “Ongeacht de branche waarin een organisa-tie werkt, de specifieke strategische doelen of de hiërarchie en structuur waarin verantwoordelijkheden zijn ondergebracht, moet de transfor-

matie naar deze strategie het eind-doel zijn van executives”, betogen de schrijvers. Om dit succesvol te be-werkstelligen geven zij nog enkele key drivers mee. Die bepalen volgens hen uiteindelijk het succes van een global-businessservicesstrategie. Deze acht aanbevelingen gaan onder meer in op het neerzetten van een assessment-model, het structureren van een go-vernancestrategie en het kiezen van het juiste model.

dRiVeRSZo’n sleutelfactor is het richten van de genoemde global-businessstrategie-en op de bedrijfsstrategieën. het laat-ste moet de driver zijn van het eerste. Daarom is het noodzakelijk een strak-ke hand te houden aan veranderende orders, bijkomende beslissingen en de alignment van stakeholders. Ook moeten global-businessstrategieën zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderende markten. Ondanks alle inspanningen om te anticiperen op de benodigdheden voor schaalbaar-heid, uitbreidbaarheid en flexibiliteit moet een strategie flexibel zijn ten op-zichte van wat de markt vergt van een organisatie. Ongeacht het momentum van de bestaande strategieën of de in-spanning die het vergt om de global-businessstrategie opnieuw uit te lij-nen, moeten executives flexibel zijn. Ze moeten in staat zijn hun strategie opnieuw te bepalen om voortdurend de doelen van hun organisatie te op-timaliseren.

ander laaghangend fruit betreft in-novatie. De meeste organisaties zijn ontevreden met de hoeveelheid in-novatie die zij krijgen van service-providers. De pot verwijt de ketel dat hij zwart ziet. De waarheid is volgens het rapport dat de meeste organi-saties te weinig van hun resources en inspanningen gebruiken om te innoveren. Pas wanneer zij hierin investeren, plukken zij de vruchten van innovatie. Ook op een ander vlak draagt een open en eerlijke blik naar de eigen organisatie bij aan een suc-cesvolle uitvoering van global-busi-

nessservices. De implementatie en uitvoering van een global-business-servicesstrategie brengt ongetwij-feld het nodige aan problemen met zich mee. een aanbeveling is om het vroegtijdig bekendmaken van pro-blemen in de organisatie te belonen. Dit voorkomt namelijk dat de proble-men groter worden. een open cultuur waarin teams kernoorzaken analyse-ren en best practices delen, kan een grote stimulans betekenen.

plaNNiNGgoed geplande en uitgevoerde global-businessservicesstrategieën gaan niet over één nacht ijs. gestrande po-gingen door te ambitieuze teams die te veel hooi op hun vork nemen, komen regelmatig voor, zo valt te lezen. een plan dat twee tot drie jaar beslaat om doelen te bereiken is dan ook realis-tisch te noemen. governance neemt hierin een belangrijke positie in. het verkrijgen van een juiste mix van stra-tegisch denken, operationele focus en vaardigheden en relatiemanagement in een governanceteam is daarom be-palend voor succes. gezien het tijdpad van het plan betekent dit ook dat het behouden van dit team een zorgvuldi-ge blik op carrièremogelijkheden in-houdt, evenals het bieden van nieuwe mogelijkheden voor gekwalificeerde medewerkers.

eigenaren van businessprocessen die hun vendors onvoldoende mana-gen zijn een gevaar voor veel global-businessstrategieën. governanceor-ganisaties zijn geen ivoren torens. Zij moeten afdwingen dat business units serviceproviders consistent en be-trouwbaar managen. De white paper besluit met een breder thema, maar deze is desalniettemin van toepassing. Leiderschap is onontbeerlijk voor suc-cesvolle strategie, maar verandering houdt niet op bij het management. medewerkers moeten steeds meer vertrouwen op hun evenknieën in ver-schillende bedrijven om nieuwe stra-tegieën te ontwikkelen, problemen op te lossen en samen te werken.

VeRAnDeRIng hOuDT nIeT OP BIj heT MAnAgeMenT

glObal services | vak

Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het omarmen van unified communications. Communicatie en samenwerkingtools zijn enkel een deel van een totaal-concept dat nieuwe (draadloze) netwerktechnologieën, online communities, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur omvat. Verbonden organisaties hebben altijd en overal toegang tot informatie, processen en mensen in een mondiale context. Zelfs over organisa-tiegrenzen heen.

PersPectiefDit jaarcongres appelleert enorm aan de eisen van deze tijd: de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoef-te heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-een-relaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen z’n eigen onderscheidende waarde inbrengt. Connected Enterprise: een dag lang kennisdelen op het gebied van connectivity, cloud, capacity, communication, collaboration & change!Lees meer: www.jaarcongres-connected-enterprise.nl

Jaarcongres ConnectedEnterprise2012

24 april 2012:


anja Dekhuijzen | coluMn

Op 14 september 2011 heeft de voorzieningenrechter van de rechtbank Den haag uitspraak gedaan in het kort geding dat Scholten awater had aangespannen tegen overheidsinstantie easi2010 (europese aanbesteding Samenwerking iCT). inzet van het kort geding vormde het cluster Werkplekken, dat onderdeel uitmaakt van de overheidsaanbesteding easi2010 ter waarde van 25 miljoen euro. easi2010 had besloten deze opdracht te gunnen aan iT-leverancier Fujitsu. in kort geding eiste Scholten awater dat de rechter de gunning van het cluster Werkplekken aan Fujitsu ongeldig verklaart en verzocht zij tot heraanbesteding.Scholten awater was overigens niet de enige die een kort geding aanspande te-gen easi2010. Ook Dell spande een kort geding aan. eind augustus besloot Dell af te zien van het kort geding omwille van het behouden van een ‘goede relatie met de ministeries’. Scholten awater daarentegen hield voet bij stuk en zette de rechtszaak door.in het kort geding komt Scholter awater met forse beschuldigingen aan het adres van Fujitsu. Zo beweerde Scholten awater dat de zakelijke L20T-3 LeD-displaymonitor die Fujitsu had aangeboden niet beschikbaar zou zijn. Van deze monitor zou slechts een ‘consumentenversie’ bestaan die niet eens geschikt zou zijn voor zakelijk gebruik. Volgens Scholten awater heeft Fujitsu deze moni-tor dan ook verzonnen. Scholten awater stelde daarnaast dat Fujitsu haar aanbod heeft gebaseerd op de verkeerde prijslijst. Fujitsu hanteert een tweetal prijslijsten. easi2010 vraagt om een openbare prijslijst, wat neerkomt op een Nederlandse prijslijst. Volgens Scholten awater heeft Fujitsu echter haar aanbod niet gebaseerd op de openbare (lees: Nederlandse) lijst, maar op haar europese – gunstigere – prijslijst. Deze laatste is niet openbaar, aldus Scholten awater. Volgens Scholten awater is de ingediende lijst “op zijn zachtst gezegd gemanipuleerd”. Volgens Scholten awater diende Fujitsu haar integriteit aan te tonen in rechte.Fujitsu ontkende alle beschuldigingen van Scholten awater. Zij stelde dat niet alle producten online staan, wat verklaart waarom de monitor niet op internet te vinden is. Volgens Fujitsu is Scholten awater slechts uit op een heraanbesteding.Op 14 september heeft de voorzieningenrechter uitspraak gedaan in deze zaak. in het kort geding maakt de rechter korte metten met de argumenten van Scholten awater. met deze opdracht voor de Werkplekken, heeft Fujitsu twee grote opdrachten aan de haak geslagen. eerder gunde de Belastingdienst Fujitsu een grote opdracht, wat inhoudt dat Fujitsu de inkoop van software mag regelen. Wat Scholten awater betreft, die vist achter het net. Scholten awater zal zich wel achter de oren krabben nu zowel easi2010 als de rechter voorbij zijn gegaan aan haar bezwaren. misschien was de beslissing van Dell om af te zien van het kort geding helemaal niet zo’n slecht idee geweest voor Scholten awater.

easi2010 wint kort geding tegen Scholten awater

anja dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met it- en

outsourcing. ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsour-

cing, it-contracten, it-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

EvEntkalEndEr 2012

In 2012 zullen de komende events gaan plaatsvinden;13 maart: Annual Conference Information Management 27 maart: CIO Dinershow & Timmies 23 april: Annual Conference IT Transformation 24 april: Annual Conference Connected Enterprise 18 juni: Pre-conference & VIP Diner Annual Conference Strategic Sourcing19 juni: Annual Conference Strategic Sourcing 12 november: Pre-conference & VIP Diner CIO Day13 november: CIO Day13 december: OM Dinershow & Tommies

MEdia kalEndEr 2012

Thema’s CIO Magazine 2012nr. 1 it & vision aanleverdatum materiaal 20 januari verschijningsdatum 15 februarinr. 2 it & Communication aanleverdatum materiaal 10 maart verschijningsdatum 15 aprilnr. 3 it & Finance aanleverdatum materiaal 18 mei verschijningsdatum 15 juninr. 4 it & technology aanleverdatum materiaal 20 juli verschijningsdatum 15 augustusnr. 5. CiO-day Special aanleverdatum materiaal 7 september verschijningsdatum 1 oktobernr. 6 it & Business aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december

Thema’s TITM 2012 nr. 1 it & innovation Special: mobility aanleverdatum materiaal 27 januari verschijningsdatum 28 februarinr. 2 architecture Special: datum management aanleverdatum materiaal 30 maart verschijningsdatum 30 aprilnr. 3 Business & it Special: Projects & portfolios aanleverdatum materiaal 1 juni verschijningsdatum 30 juninr. 4 Cloud computing Special: Social media aanleverdatum materiaal 3 augustus verschijningsdatum 30 augustusnr. 5 information planning & management Special: Human Capital aanleverdatum materiaal 28 september verschijningsdatum 30 oktobernr. 6 analytics & Bi Special: Procesmanagement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 decembernr. 7 Jaarboekinformation trends 2013 aanleverdatum materiaal 18 januari verschijningsdatum 28 februari

Thema’s Outsource Magazine 2012nr.1 Sourcing & innovatie special: nearshoring aanleverdatum materiaal 17 februari verschijningsdatum 15 maartnr. 2 Global Sourcing special: Offshoring aanleverdatum materiaal 20 aprilverschijningsdatum 15 mei nr. 3 Strategic Sourcing special: klantcontact-outsourcing aanleverdatum materiaal 15 juni verschijningsdatum 15 julinr. 4 Business Process Outsourcing special: HrM-outsourcing aanleverdatum materiaal 17 augustus verschijningsdatum 15 septembernr. 5 regie special: advies-outsourcing aanleverdatum materiaal 18 oktober verschijningsdatum 15 novembernr. 6 Sourcing competences special: Procurement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 decembernr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2013 aanleverdatum materiaal 1 december verschijningsdatum 30 januari


klantcOntact | foRuM

goede klanten klagen niet Rik Bronswijk is

directeur Managed Insourcing bij Tele’Train

Wat is er toch aan de hand met bedrijven die hun klanten de perfecte service be-loven maar onder-

tussen dit cruciale bedrijfsproces zo goedkoop mogelijk willen uitvoeren? is dat hun manier om klanten seri-eus te nemen? recent onderzoek laat zien dat maar liefst 60 procent van de Nederlandse bedrijven bij de af-handeling van klantcontact nog altijd primair stuurt op gesprekstijd en ef-ficiency. hoezo de klant in één keer goed helpen? Kosten besparen, daar gaat het om! Deze focus heeft ertoe geleid dat veel bedrijven de afgelopen jaren kozen voor offshoring, het uit-besteden van activiteiten aan landen met lage arbeidskosten. Dat de kwa-liteit en klanttevredenheid daardoor onder druk komen te staan wordt steeds meer duidelijk. een groot deel van de klanten geeft aan weinig ver-trouwen in de dienstverlening te heb-ben. Daarnaast is 85 procent van de bedrijven die activiteiten uitbesteden aan andere landen niet tevreden over de resultaten. Dat komt vooral door de extra logistieke kosten, de taal- en cultuurproblemen.

Uitbesteden van klantcontact wordt vaak ten onrechte gezien als goedkoop. er ontstaan fouten in klantinformatie, gemaakte afspraken komen niet goed

door of er is miscommunicatie door cultuurverschillen. als een klant de moeite neemt om te klagen kan de fout wellicht nog hersteld worden. maar steeds vaker worden negatieve erva-ringen via sociale media de wereld in geslingerd. het is algemeen bekend dat de mening van een ‘gebruiker’ voor klanten veel zwaarder weegt dan re-clame. maar ondertussen geven we hier wel veel geld aan uit. achteraf zoe-ken we zwetend het web af naar nega-tieve ervaringen in de hoop de klant via allerlei dure retentieacties weer terug te winnen (wij bieden u de perfecte ser-vice!). Uiteindelijk worden meer kosten gemaakt dan oorspronkelijk gepland. meer dan de helft van de bedrijven be-aamt dat de kosten veel hoger uitvallen dan vooraf werd gedacht.

er lijkt een verandering op handen. Onderzoek van harris interactive (het zogenaamde Customer experi-ence impact report) wijst uit dat 86 procent van de consumenten geen zaken meer doet met een organisatie

vanwege een negatieve klanterva-ring. Onder druk van deze ontevreden klanten beginnen bedrijven in te zien dat het anders moet. enkele bedrij-ven halen het klantcontact terug naar het land van oorsprong. in amerika, maar ook steeds vaker in Nederland, zijn al een aantal gerenommeerde be-drijven overstag – zoals aT&T, Dell en US airways – en beginnen langzaam-aan met ‘backshoring’. Besparingen van 15 procent zijn geen uitzonde-ring. minder herstelkosten, loyalere klanten, minder marketinggeld uit-geven om nieuwe klanten te werven. Organisaties gaan weer beseffen dat klantcontact het ‘kloppend hart’ van de onderneming is. Dit kun je beter niet overlaten aan partijen op – let-terlijk en figuurlijk – te grote afstand. houd dit dichtbij en zorg ervoor dat je expertise en kennis zelf in huis hebt om klanten optimaal te bedienen. Po-sitieve mond-tot-mondreclame is van onschatbare waarde in de verzadigde markten waarin veel bedrijven opere-ren. Klanten willen zich gewaardeerd voelen en niet het idee hebben dat ze worden afgescheept. “Ze verstaan me wel maar ze begrijpen me niet”, is een veelgehoorde klacht. De klant in één keer goed helpen levert op lange termijn veel meer op dan de korte-termijnbesparing van een goedkoop gesprek. Want goede klanten klagen niet… die gaan naar een ander.

KLAnTCOnTACTIS heT KLOPPenD hART

EvEntkalEndEr 2012

In 2012 zullen de komende events gaan plaatsvinden;13 maart: Annual Conference Information Management 27 maart: CIO Dinershow & Timmies 23 april: Annual Conference IT Transformation 24 april: Annual Conference Connected Enterprise 18 juni: Pre-conference & VIP Diner Annual Conference Strategic Sourcing19 juni: Annual Conference Strategic Sourcing 12 november: Pre-conference & VIP Diner CIO Day13 november: CIO Day13 december: OM Dinershow & Tommies

MEdia kalEndEr 2012

Thema’s CIO Magazine 2012nr. 1 it & vision aanleverdatum materiaal 20 januari verschijningsdatum 15 februarinr. 2 it & Communication aanleverdatum materiaal 10 maart verschijningsdatum 15 aprilnr. 3 it & Finance aanleverdatum materiaal 18 mei verschijningsdatum 15 juninr. 4 it & technology aanleverdatum materiaal 20 juli verschijningsdatum 15 augustusnr. 5. CiO-day Special aanleverdatum materiaal 7 september verschijningsdatum 1 oktobernr. 6 it & Business aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december

Thema’s TITM 2012 nr. 1 it & innovation Special: mobility aanleverdatum materiaal 27 januari verschijningsdatum 28 februarinr. 2 architecture Special: datum management aanleverdatum materiaal 30 maart verschijningsdatum 30 aprilnr. 3 Business & it Special: Projects & portfolios aanleverdatum materiaal 1 juni verschijningsdatum 30 juninr. 4 Cloud computing Special: Social media aanleverdatum materiaal 3 augustus verschijningsdatum 30 augustusnr. 5 information planning & management Special: Human Capital aanleverdatum materiaal 28 september verschijningsdatum 30 oktobernr. 6 analytics & Bi Special: Procesmanagement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 decembernr. 7 Jaarboekinformation trends 2013 aanleverdatum materiaal 18 januari verschijningsdatum 28 februari

Thema’s Outsource Magazine 2012nr.1 Sourcing & innovatie special: nearshoring aanleverdatum materiaal 17 februari verschijningsdatum 15 maartnr. 2 Global Sourcing special: Offshoring aanleverdatum materiaal 20 aprilverschijningsdatum 15 mei nr. 3 Strategic Sourcing special: klantcontact-outsourcing aanleverdatum materiaal 15 juni verschijningsdatum 15 julinr. 4 Business Process Outsourcing special: HrM-outsourcing aanleverdatum materiaal 17 augustus verschijningsdatum 15 septembernr. 5 regie special: advies-outsourcing aanleverdatum materiaal 18 oktober verschijningsdatum 15 novembernr. 6 Sourcing competences special: Procurement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 decembernr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2013 aanleverdatum materiaal 1 december verschijningsdatum 30 januari


vak | cOntracting

uiTbesTeDen MOeT sneller en DOelMaTiger

‘First time right’

Tekst: polo van der putt en Raymond linkers

Heeft een organisatie eenmaal een businesscase voor outsourcing, dan is het van belang om de deal zo vlot mogelijk, maar zorgvuldig, te sluiten en zo snel mogelijk de revenuen binnen te halen. De praktijk wijst uit dat de periode van het gunnen van een outsourcing steeds langer wordt. Waarom niet streven naar het behalen van een optimaal resultaat in een zo compact mogelijk tijdsbestek? Optimaal voor de uitbesteder, maar ook voor de deelnemende leveranciers, die snel duidelijkheid willen en hun investe-ringskosten beheersbaar willen houden. Het wordt tijd voor ‘first-time-right’ outsourcing. Dit artikel gaat in op de vraag hoe uitbestedingen sneller en doelmatiger tot stand kunnen komen.

outsourcing


cOntracting | vak

In economisch onzekere tijden toetst een organisatie al-lereerst de richting: ‘Waar gaan wij naartoe? De goede kant op?’ Daarna wordt de organisatie zelf van top tot teen onder het vergrootglas geplaatst. Passen alle ac-tiviteiten en wat is de toegevoegde waarde van deze ac-

tiviteiten in het geheel? Bij activiteiten die niet tot de kern-taken behoren, doet zich de vraag voor of de organisatie die zelf moet blijven uitvoeren. Zeker als een activiteit beter of goedkoper buitenshuis kan worden gedaan en er een busi-nesscase is, wordt de beslissing genomen te outsourcen. Op dit moment wordt er veel geoutsourcet.

kleiNeRe dealSen er wordt veel geklaagd. Wie regelmatig bij leveranciers over de vloer komt, hoort vaak dat de outsourcingsdeals tegenwoordig steeds kleiner zijn en dat de looptijd om een opdracht te verwerven is opgerekt, soms tot meerdere ja-ren. Dat outsourcingsdeals zijn gekrompen is een logische ontwikkeling. De grote organisaties hebben ondertussen hun eerste outsourcingen gedaan, vaak in één keer hun iT buiten de deur gedaan. Nu zij het eerste contract hebben doorstaan willen zij geen grijze alles-in-éénspeler meer; zij zoeken op de verschillende te outsourcen onderdelen de beste speler. Tegelijkertijd richten ook de middelgrote en kleinere ondernemingen zich steeds meer op outsourcing. Ook dat levert kleinere dealvolumes op dan de leveranciers in het verleden gewend waren.

De gemiddelde dealwaarde neemt dus af. Deals mogen daardoor minder kosten en moeten eerder resultaat laten zien. Tegelijkertijd blijft outsourcing complex. Veel projecten falen omdat het contract niet aansluit bij de werkelijke klant-behoefte en bij de organisaties van de klant en leverancier.

laNGeRe duuRDat de periode van het gunnen van een outsourcing steeds langer duurt, is een minder logische ontwikkeling. als er eenmaal een businesscase is voor outsourcing, is het in het belang van de uitbesteder om de deal zo snel mogelijk te sluiten en zo snel mogelijk de revenuen binnen te halen. Uiteraard wel onder de randvoorwaarde dat de deal op een zorgvuldige manier tot stand komt. Waarom dan niet streven naar het in een zo compact mogelijk tijdsbestek neerzetten van een optimaal resultaat? Optimaal voor de uitbesteder, maar ook voor de deelnemende leveranciers, die snel duidelijkheid willen en hun investeringskosten be-heersbaar willen houden. Waarom streven we, kortom, niet met zijn allen naar ‘first-time-right’ outsourcing? er is van-uit de betrokken partijen een positieve businesscase voor.

het draait bij een outsourcingsdeal uiteindelijk om twee dingen: een goed contract, inclusief onderliggende docu-menten, en een goede samenwerking tussen leverancier en uitbesteder ook als er buiten de kaders van het oorspron-kelijke contract moet worden getreden. het potentiële suc-

ces van samenwerking kan voorspeld worden op basis van kennis van de markt. Welke leveranciers executeren goed en, niet onbelangrijk, welke leveranciers passen goed bij de volwassenheid van de klantorganisatie en bij de cultuur. hoe ver is de regieorganisatie van de uitbesteder? Kan deze ook daadwerkelijk sturen?

STuReNOm te sturen is visie nodig, daar moet niet op worden be-zuinigd. Zonder visie geen gerichte interactie met de leve-ranciers tijdens het selectietraject. Start met een ‘beauty contest’ en confronteer leveranciers met je visie. Zoek er gericht twee uit waarmee je de contractinvulling parallel doet. inclusief een interactieve formulering van de toekom-stige set aan diensten gebaseerd op de visie. in zes maan-den tijd kan met de juiste leverancier de handtekening onder het contract worden gezet. Zorg dan wel dat er een multidisciplinair team op wordt gezet, met beslissingsbe-voegdheid. haal die expertise van buiten wanneer de eigen organisatie er niet in voorziet. Laat de ‘lead’ bij de eigen organisatie: een adviesbureau is er ter ondersteuning van uw proces; niet om het outsourcingsproces over te nemen.

Na ondertekening van het contract blijkt in de praktijk dat een belangrijk deel van de requirements pas in de transitie- en transformatiefase naar boven komen. Vaak is de dienst-verlening dermate complex, dat het een illusie is om alles in zes maanden vooraf volledig dicht te timmeren. Partijen zijn dan ook vaak meer gebaat bij een flexibel contract, waarin het laatste deel van de specificaties tijdens de rit wordt ingevuld.

RiGide coNTRacTeNKlassieke sourcingscontracten zijn te rigide en contrapro-ductief. Vooraf vastgelegde specificaties sluiten vaak niet aan bij de werkelijke klantbehoefte. eisen worden vaak pas duidelijk tijdens de rit. Dat betekent echter niet dat er voor-af niets moet worden vastgelegd. een belangrijk deel van de specificaties kan vaak al wel als roadmap vooraf worden vastgelegd. het contract dient een duidelijk kader te bevat-ten en goede procesbeschrijvingen, onder andere voor go-vernance en changemanagement.Flexibele contracten met een early warning system bieden meer kans op succes.

Dat is echter niet voldoende om een outsourcingsproject in de hand te houden. een contract moet ook mechanismen bevatten waarmee falen zoveel mogelijk wordt voorkomen. met een early-warningsysteem worden dreigende tekort-komingen op tijd gesignaleerd en kunnen tijdig maatrege-len worden getroffen. Klassieke contracten voorzien daar niet in. Die bevatten slechts mechanismen voor als het al fout is gelopen. een klant kan dan boetes innen, schade vorderen en/of ontbinden. Bij een outsourcing die niet goed loopt, wordt vaak gefocust op wat had moeten gebeuren:


vak | cOntracting

er wordt teruggekeken. als het fout dreigt te lopen is het echter beter om te focussen op wat moet gebeuren om het project wel te laten slagen.

eaRly-waRNiNGSySTeem hoe ziet een early-warningsysteem eruit? Kort gezegd laat zo’n systeem een alarmbel afgaan als er voortekenen zijn dat het project niet goed loopt. Zo kan de vervanging van een projectleider of een andere sleutelpersoon een teken zijn dat de leverancier moeite heeft om het project onder controle te houden. Zeker als er binnen een kort tijdsbestek meer personeelswisselingen zijn. Na het afgaan van de alarmbel komt het project in een verhoogde fase van alarm. hoe harder de bel rinkelt, hoe hoger het alarmniveau.

aan iedere alarmfase zijn maatregelen gekoppeld. in een lage alarmfase zou bijvoorbeeld volstaan kunnen worden met een extra overleg waar de leverancier toelicht wat er aan de hand is. Bij hogere alarmfases kan zwaarder ge-schut worden ingezet, zoals verplichte betrokkenheid van het hoogste management van de leverancier. maar ook kunnen boetes verdubbeld worden. Of er wordt op kosten van de leverancier een externe adviseur ingehuurd die bin-dende aanwijzingen kan geven over de verdere aanpak. een aanhoudend alarm of zeer hoog alarmniveau kan zelfs re-sulteren in ontbinding.

TRiGGeRShet idee is dus dat dit mechanisme getriggerd wordt voor-dat er sprake is van wanprestatie. er zijn talloze triggers te bedenken naast het hierboven al genoemde verloop van sleutelpersoneel. Voor iedere transactie kunnen die trig-gers deels anders zijn. het doordenken van die triggers vereist daarom steeds weer speciale aandacht. Zo is het voor een launching customer van groot belang om te weten of de leverancier de branche van de klant nog steeds ziet als speerpunt. hoe dikwijls gebeurt het niet dat een leve-rancier zijn strategie bijstelt en zijn focus op de markt ver-legt? als klant word je dan opeens een exoot, waarin de le-verancier minder zal willen investeren en waardoor de kans op ontevredenheid enorm toeneemt. in een dergelijk geval gaat in een early-warningsysteem een alarmbel af als de leverancier er niet in slaagt binnen één jaar vier vergelijk-

bare klanten te werven. het gevolg daarvan kan zijn dat de klant het recht krijgt het contract eerder open te breken en een gedeeltelijke compensatie krijgt voor switchingkosten.

Vaak is er aandacht nodig voor de financiële positie van de leverancier op langere termijn. Dan wordt een early-war-ningsysteem gekoppeld aan de solvabiliteit van de leve-rancier. hoe lager de solvabiliteit, hoe hoger de alarmfase, wellicht resulterend in zogenaamde ‘step-inrechten’ of een kooprecht op het platform van de leverancier. hiermee kan de klant voorkomen dat hij lijdzaam moet toezien hoe de leverancier langzaam aftakelt en de kans op wanprestatie enorm toeneemt.

eiNddoel iN heT ViZieReen early-warningsysteem moet echter niet te rigide zijn. een klant vergeet vaak dat de strikte termijnen uit een con-tract ook tegen hem kunnen werken. een voorbeeld daarvan is de rechtszaak tussen Fortis en raindrop. raindrop moest een nieuw vastgoedbeheersysteem opleveren. Steeds weer werden overeengekomen fatale opleverdata niet gehaald, ook doordat Fortis de requirements bleef wijzigen. Toen het systeem twee jaar na de oorspronkelijke oplevertermijn en na minstens nog drie andere fatale termijnen nog steeds niet werkte, ontbond Fortis het contract. De rechter stelde Fortis echter in het ongelijk. De rechter was van mening dat “het beeld naar voren komt dat de afgesproken termijnen in de praktijk door partijen niet als zodanig zijn gehanteerd. Bepalend voor dit oordeel is dat nergens uit blijkt dat par-tijen op het moment van het verstrijken van de termijnen hieraan (juridische) consequenties hebben verbonden. in-tegendeel: na het verlopen van de diverse termijnen werd er ‘normaal’ verder gewerkt aan het project.”

Kortom, als je een leverancier contractueel strak wilt hou-den, moet je daar ook naar handelen. Zeker met early-war-ningfactoren die niet direct het voortbestaan van de deal op losse schroeven zetten, is het onverstandig die factoren te sanctioneren met ‘atoomwapens’ (zoals ontbinding). als klant wil je dat soort zware sancties hoogstwaarschijnlijk toch niet meteen inzetten en eerst proberen om samen een zachtere oplossing te zoeken. en als je besluit om het harde middel uit het contract links te laten liggen, dan loop je het risico dat je er ook later niet op terug mag vallen.

First-time-right outsourcing vermijdt deze ‘catch-22’ en houdt consequent het einddoel in de gaten: een goede sa-menwerking, gebaseerd op een flexibel contract met inge-bedde ‘early warnings’.

Polo van der Putt is Partner Sourcing & IT bij Vondst Advo-caten en Raymond linkers is Director Sourcing bij METRI, Fact Based Advisory.

Een contract moet mechanismen bevatten waarmee falen zoveel mogelijk wordt voorkomen

Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

Where the brilliant minds meet

Bossche BoardroomMagistratenlaan 1865223 MA ‘s-HertogenboschT 073-6232862www.bosscheboardroom.nlE [email protected] [email protected]

High-tech

Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio. Extra service

De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bourgondisch culinair

U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

ADVERTENTIE BB.19aug2009.indd 1 19-8-2009 20:06:20

Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

Where the brilliant minds meet

Bossche BoardroomMagistratenlaan 1865223 MA ‘s-HertogenboschT 073-6232862www.bosscheboardroom.nlE [email protected] [email protected]

High-tech

Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio. Extra service

De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bourgondisch culinair

U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

ADVERTENTIE BB.19aug2009.indd 1 19-8-2009 20:06:20


vak | DemanDmanagement

Business en IT moeten opnieuw leren samenwerkenOuTsOurCing vraagT anDere skills van business en reTaineD iT-OrganisaTie

Sourcing is niet meer weg te denken uit de huidige IT-waardeketen. Nu de nodige ervaring is op-gedaan, blijkt dat op het terrein van regie de aandacht voor het aansturen van de sourcingspartner heeft geleid tot een tekort aan aandacht voor het kunnen besturen van de relatie met de business, c.q. de interne klant. Dit leidt in veel gevallen tot IT-producten en -diensten die niet optimaal aan-sluiten op de wensen van de klant, waardoor onnodig hoge kosten voor bijvoorbeeld verbetering van de genoemde diensten ontstaan. Het is dus zaak om ook voldoende aandacht te besteden aan het vormgeven van de relatie tussen (retained) IT en de business. De vraag is hoe dit is te realiseren.

Tekst: Rudolf liefers, John beekman en Gerard wijers


Dit artikel geeft eerst een schets van veelal bekende en mogelijk onbekende symptomen van de achter-gebleven uitwerking van

de nieuwe relatie tussen business en iT, vooral beschouwd vanuit het per-spectief van de business. Vervolgens worden enkele handreikingen gepre-senteerd om dit probleem concreet mee te kunnen oppakken en oplossen. als ondersteuning voor het betoog is een korte uitwerking van onze visie op een iT-regieorganisatie opgenomen.

pRoblemeN VaN de buSiNeSS meT ouTSouRciNGeen goede afstemming tussen de busi-ness en de iT-organisatie op strate-gisch en tactisch niveau (de business-iT-alignment) was altijd al gewenst, maar deze krijgt door sourcing vaak een andere dynamiek. in veel voorko-mende zaken gaat het nogal eens mis in de aansturing van de nieuwe situ-atie. Bij uitbestedingstrajecten komen vaak situaties naar boven die vooral aan businesszijde gevoeld worden.Binnen de business worden de afspra-ken en condities voor een sourcings-contract vastgesteld en afgesloten op managementniveau. De praktijk leert dat er vaak onvoldoende directe input wordt gevraagd aan de medewerkers in de betreffende business units. Na afsluiting van het contract blijft een goede terugkoppeling aan de mede-werkers over hetgeen zij mogen ver-wachten vaak achterwege. Zodra de services worden geleverd ontstaat vaak teleurstelling bij de eindgebrui-kers omdat de verwachtingen anders liggen. De oorzaken kunnen zowel lig-gen in de beschrijving van services in het contract als in de realisatie van de dienstverlening van de leverancier.Bij de start van een uitbesteding wordt het soms pijnlijk duidelijk wat binnen de eigen organisatie niet goed is geregeld ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden, zowel aan de businesszijde als aan de iT-zijde. een externe leverancier verwacht veelal dat bepaalde zaken op orde zijn

en heeft zijn aanbieding hierop ge-baseerd. als dan blijkt dat bepaalde processen minder volwassen zijn dan noodzakelijk, ontstaat al een eerste probleempunt.Vaak is kostenreductie een belangrij-ke drijfveer voor de sourcingsbeslis-sing. in zo’n geval is de uitbestedende organisatie op zoek naar een leveran-cier die tegen lagere kosten dan de huidige dezelfde diensten kan leve-ren. Dat is vaak wel mogelijk, maar dan wel via vergaande standaardisatie van de te leveren diensten. Dat leidt, wanneer de business gewend was aan een zekere mate van flexibiliteit, snel tot ontevreden gezichten. als outsourcing vooral wordt ingezet om de opdrachtgever op het hoogste niveau zijn kostenbesparing te ge-ven en de eindgebruiker vervolgens ontevreden is vanwege een slechte dienstverlening, dan verdwijnt de kos-tenbesparing al snel als sneeuw voor de zon. extra calls naar de helpdesk, een stroom aan wijzigingsverzoeken en managementaandacht kosten ten-slotte ook veel tijd en geld.Voordat de sourcing plaatsvond, kon de business min of meer direct scha-kelen met de diverse onderdelen van de ‘voormalige’ iT-organisatie, waar-door heldere afspraken over aanstu-ring van bijvoorbeeld projecten via het iT-management niet altijd noodzake-lijk waren. Outsourcing brengt een noodzaak aan voor het verhelderen

van deze ‘knip’. als de interne sturing vanuit de business door demandma-nagement niet op orde is, ontstaan er vaak problemen in de externe sturing door supplymanagement op de exter-ne iT-serviceprovider. De vraag vanuit de business wordt dan niet goed door-gezet naar de serviceproviders, met alle financiële en juridische gevolgen van dien. een interne iT-serviceprovider is zich vaak beter bewust van de bedrijfs-doelen van zijn klanten en zal zoveel mogelijk handelen in lijn met de be-langen van zijn klanten. externe iT-serviceproviders hebben hun eigen bedrijfsdoelen en zij hebben dan ook een ander belang bij de iT-dienstver-lening dan de interne iT-organisatie. Dit verklaart voor een deel waarom in de afgelopen jaren veel aandacht is besteed aan het vormgeven van de re-latie met de externe iT-partijen, waar-bij de aandacht voor het opnieuw vor-men van de relatie met de business onbedoeld is achtergebleven.

opNieuw leReN STuReNhet in gang zetten van een uitbeste-ding zorgt dus voor een reeks van ex-pliciete vragen over het wie, wat, waar en hoe. Die vragen sluimerden voor-heen wel binnen de organisatie, maar er was nooit een echt antwoord op no-dig, omdat zowel de businesszijde als de iT-zijde impliciet wel wisten wat er werd verwacht. Deze situatie was niet ideaal, maar werkbaar. Uitbesteding verandert dit. De antwoorden zijn nu wel essentieel om uitbesteding in de dagelijkse uitvoering tot een succes te kunnen maken. Dat maakt dat in een sourcingsproject de businesszijde vanaf het eerste moment moet wor-den meegenomen in het traject. Dit niet alleen vanuit het requirement-perspectief van de business, maar ook vanuit het samenwerkingperspectief. De gehele vraag-aanbod(demand-supply)keten moet immers opnieuw leren sturen en samenwerken in de nieuwe context. Dit vergt niet alleen een goede herdefinitie van de bestu-ringsrelatie, redenerend vanuit het

DemanDmanagement | vak

De geheLe VRAAg-AAnBODKeTen MOeT OPnIeuW LeRen STuRen en SAMenWeRKen In De nIeuWe COnTexT


Regieorganisatie nader beschouwdVandaag de dag worden binnen organisaties steeds meer taken gecentrali-seerd in shared-servicescentra of uitbesteed aan externe dienstverleners. De processen die de afstemming van de IT-dienstverlening op de bedrijfspro-cessen borgen, worden aangeduid als regieprocessen en het onderdeel van het bedrijf dat ervoor zorgt dat deze processen worden uitgevoerd wordt de regieorganisatie genoemd. Binnen de regieorganisatie worden rollen en com-petenties onderkend die primair gericht zijn op het vaststellen van de vraag van de business (demandmanagement), en rollen en competenties die erop gericht zijn ervoor te zorgen dat deze businessvraag door de interne delivery wordt gerealiseerd (supplymanagement). Het demandmanagement is daarbij primair gericht op het schakelen met de business, waarbij het supplymanage-ment focust op het afstemmen met de IT-delivery, dat zich zowel intern als ex-tern kan bevinden. Figuur 1 geeft een overzicht van deze demand-supplyketen.

figuur 1. de demand-supplyketen.

Regie kunnen we dus aanduiden als het effectief managen van vraag en aanbod en wordt in het schema in figuur 1 gevormd door de combinatie van ‘demandma-nagement’ met ‘supplymanagement’. De taak van demandmanagement is om de business te helpen met het articuleren van de vraag, de taak van supplymanage-ment is het om deze vraag te vertalen naar de manier waarop deze gerealiseerd kan worden met IT-mogelijkheden die door IT-delivery worden aangeboden. De-mandmanagementrollen hebben affiniteit met het bedrijfsproces en met name met de rol die informatievoorziening speelt bij het effectief ondersteunen van deze bedrijfsprocessen: het requirementperspectief. Supplymanagementrollen richten zich meer op de mogelijkheden van IT en de ontwikkelingen in de markt en vragen deskundigheid voor het inkopen van diensten en het verstrekken van opdrachten: het solutionsperspectief. Kern is dat demandmanagement- en sup-plymanagementrollen vanuit hun verschillende competenties goed met elkaar samenwerken. Het zijn niet twee verschillende werelden die tegenover elkaar staan, maar één functie binnen de organisatie die deze twee perspectieven met elkaar verenigt. De IT-regieorganisatie is dan ook de deskundige partner van de business die in het belang van de business regie voert over de processen die resulteren in het gewenste niveau van IT-dienstverlening.

Business Demand- management

Supply- management IT-delivery

principe dat aanbod moet volgen uit de vraag. Ook zal de business qua houding en vaardigheden opnieuw moeten leren sturen. in onze obser-vatie zal de business bijvoorbeeld op de volgende aspecten de regieorgani-satie opnieuw moeten leren besturen.

OpdrachtgeverschapBinnen organisaties is articulering van de business requirements een ui-

terst lastige activiteit. Door spreiding van business units en de afdelingen daarbinnen, is het vaak moeilijk een grootste gemene deler te vinden. De vraagfunctie is versnipperd en bunde-ling is lastig. De demandrol in de re-gieorganisatie heeft de verantwoor-delijkheid om de businessmanagers te begeleiden in het opstellen van de business requirements. De business-managers hebben daarbij verant-

vak | DemanDmanagement

woordelijkheid voor eigenaarschap en opdrachtgeverschap. aan de zijde van de business is het dus wenselijk goed ‘opdrachtgeverschap’ in te rich-ten. immers, de business is eigenaar van informatie en applicaties en dient zorgvuldig de informatiebehoefte van de demandorganisatie te articuleren. De ervaring leert echter dat het senior management van de organisatie hier-voor geen formatie wil opnemen, om-dat zij verwacht dat de iT-organisatie dit doet. en het opnemen van fte’s in de business voor bijvoorbeeld infor-matiemanagement leidt tot meer over-headkosten, hetgeen vaak strijdig is aan bezuinigingsdoelstellingen. in de praktijk worden de activiteiten van in-formatiemanagers ondergebracht bij managers of anderen binnen de busi-ness, zonder hiervoor extra formatie-plaatsen op te voeren. Wat in zo’n geval kan werken is om de rol van ‘informa-tiemanager’ te beleggen bij een rele-vante manager aan de businesszijde.

Managen van verwachtingenVerschillen tussen verwachting en per-ceptie ten aanzien van de dienstver-lening ontstaan vaak door gebrekkige communicatie. een gezonde dialoog tussen medewerkers en management in de business over de definitie van de services en service levels is geen sine-cure. in de communicatie tussen decen-trale business units en corporate func-ties zit vaak een grote kloof. Ten slotte is men in de business en de regieorga-nisatie nogal onwennig ten aanzien van de wederzijdse verantwoordelijkheden en verplichtingen. het inrichten van de gezonde dialoog tussen verschillende niveaus binnen de business, maar ook tussen businessvertegenwoordigers en regieorganisatie verdient aanbeve-ling. Vooral gelet op de dynamiek van de business is het wenselijk contrac-tuele afspraken en daarvan afgeleid de dienstverlening mee te laten bewegen. in deze communicatie en overleggen dienen eveneens gemeten prestaties geëvalueerd te worden. Tenslotte vor-men de overleggen de basis voor zowel borging van bestaande dienstverlening


als voor het managen van innovaties en veranderingen.

Balans tussen innovatie en continuïteitDe managers in de demandrollen die-nen in de dialoog de iT-oplossingen, -innovaties en -mogelijkheden paraat te hebben om snel en adequaat de business van goed advies te voorzien. De businesswensen en -eisen veran-deren continu gelet op de evoluerende ontwikkelingen in het primaire proces in de business. Juist door zich goed te verdiepen in de problematiek van de business kan de demandmanager vaak oplossingen aandragen die de innova-tiekracht van de business kunnen ver-sterken. Borging van de continuïteit van bestaande dienstverlening is van het grootste belang voor de business. het doorvoeren van wijzigingen en inno-vaties staat op gespannen voet met de borging van dienstverlening. Zowel voor het managen van bestaande dienstver-lening als voor het managen van wijzi-gingen en projecten heeft de business een goede dialoog nodig met de regie-organisatie. De regieorganisatie heeft een verantwoordelijkheid op tactisch niveau in de rollen van businessser-vicemanager en projectportfoliomana-ger. Op strategisch niveau zijn rollen wenselijk voor onder andere strategic planning en enterprise architecture.

Juiste regieskillsDe nieuwe rollen binnen regieorgani-saties worden vaak bemand door me-

dewerkers die afkomstig zijn van de oorspronkelijke iT-organisatie. Deze medewerkers zijn destijds geworven op basis van hun iT-specifieke skills, terwijl voor de nieuwe rollen in de re-gieorganisatie andere competenties nodig zijn. Zo moeten medewerkers in de demandrollen veel kennis heb-ben van de businessprocessen, maar ook van de businessdoelstellingen en -prioriteiten. een demandmede-werker moet zich kunnen verplaat-sen in de situatie van de business en oplossingsgericht kunnen denken en handelen. Ook de communicatieve en sociale vaardigheden moeten niet worden onderschat. Op tactisch en strategisch niveau moet de business volwaardige gesprekspartners kun-nen vinden in de regieorganisatie. Zij moet namens de business sturen op budget, planning, kwaliteit en capaci-teit van resources.

ToT SloT: ouTSouRciNG VRaaGT ook eeN aNdeRe Rol VaN de buSiNeSSBij het uitbesteden van taken die voor-heen door de interne iT-organisatie werden uitgevoerd, wordt de noodzaak tot het versterken van de regieproces-sen groter. Dit geldt niet alleen voor de sturing die de regieorganisatie op de leveranciers uitvoert. het geldt ook voor de sturing die de business moet uitvoeren op de regieorganisatie, met betrekking tot eigenaarschap en op-drachtgeverschap, verwachtingsma-

nagement, de balans tussen innovatie en continuïteit en voor de juiste skills van de mensen in de regieorganisatie. als de interne sturing niet op orde is, heeft het geen zin om met de service-provider discussies te voeren over de effectiviteit van de samenwerking. Organisaties kunnen serviceproviders pas echt effectief aansturen als intern de afspraken goed op orde zijn, over de hele regieketen heen. als de onduide-lijke situatie blijft bestaan ontstaat een regievacuüm. in dit vacuüm wordt vaak verondersteld dat de verantwoorde-lijkheid bij een andere partij ligt. als de externe serviceproviders in dit va-cuüm worden meegezogen, ontstaat een spel zonder regels dat veelal uit-mondt in onoplosbare situaties, waar-bij uiteindelijk ontbinding van de sour-cingsovereenkomst niet ondenkbaar is. een duidelijke inrichting van de re-gieorganisatie, met heldere rollen en verantwoordelijkheden voor zowel de business als de regieorganisatie moet daarom altijd vanaf het begin helder en concreet worden benoemd.

Rudolf liefers (senior manager), John Beekman (associate director) en Gerard Wijers (partner) richten zich op diverse vraagstukken van klanten, die te maken hebben met de sourcingscyclus. Zij zijn verbonden aan de Sourcing Advisory-praktijk van KPMG Management Consulting.

do’s• Stimuleer de medewerkers in de demandrol binnen de

regieorganisatie om periodiek met businessvertegen-woordigers in gesprek te gaan

• Organiseer workshops met de businessmanagers om herkenning en erkenning te verkrijgen van eigenaar-schap (van informatie en applicaties) en opdrachtge-verschap (voor wijzigingen en projecten)

• Beschouw vraagstukken en issues binnen de hele ke-ten vanaf vraag (demand) tot en met aanbod (supply)

• Ga slim om met het toevoegen van regierollen binnen bestaande functies c.q. portefeuilles

don’ts• Probeer de business niet te dwingen een functie voor

informatiemanager in te richten wanneer de forma-tieve ruimte hiervoor geen ruimte biedt

• Stuur geen servicerapportages aan de business be-staande uit IT-technische onderdelen van de service-rapportages van de leveranciers

• Denk niet dat het regieprobleem is opgelost enkel door het benoemen van een (kleine) centrale regieor-ganisatie

• Richt de aandacht voor het inrichten van regie niet al-leen op het aansturen van de externe IT-supply

• Benoem niet ‘automatisch’ het reeds aanwezige per-soneel in de nieuwe regiefuncties

Tabel 1. de do’s en don’ts van demandmanagement.

DemanDmanagement | vak


vak | OffshOring

geerT rensen, COO van be inFOrMeD, Over De saMenWerking MeT bearingpOinT CuraçaO

Cas abou De Apeldoornse softwareleverancier Be Informed richtte samen met BearingPoint Caribbean bin-nen enkele maanden compleet nieuwe belastingsystemen in op Bonaire, Sint Eustatius en Saba. De samenwerking beviel zo goed dat tot exclusieve continuering in de West besloten werd. Geert Rensen, COO en medeoprichter van Be Informed, vertelt de wordingsgeschiedenis.

van onze redactie

offshoring naar Curaçao


OffshOring | vak

BearingPoint had al een goede naam als huisleve-rancier van de grote over-heden: de Belastingdienst, de SVB, een deel van de

justitieketen, de pensioenketen en de gezondheidszorg draaiden al op hun systemen. Toen voltrok zich een staat-kundige verandering: de voormalige Nederlandse antillen werden tot een aantal Nederlandse gemeentes en separate landen. Dat betekende dat er overal lijnen werden doorgesneden en dat er nieuwe technologie moest komen. geert rensen vertelt: “Begin 2010 kreeg BearingPoint van de Neder-landse Belastingdienst de opdracht om op de antillen – ‘belastinggebied Caribisch Nederland’ – een nieuw be-lastingsysteem neer te zetten. Toen het wetgevingsproces in de zomer van 2010 nog steeds niet was afgerond, voorzag BearingPoint dat het onmo-gelijk zou worden om het systeem op tijd af te krijgen. BearingPoint besloot proactief op zoek te gaan naar een alternatief platform, dat de mogelijk-heid bood om snel een belastingsys-teem neer te zetten en de wetgeving later toe te voegen. Bij de Nederland-se Belastingdienst had een aantal mensen al positieve ervaringen met Be informed. Zo kwam BearingPoint bij ons terecht.”

caS abouPeter grootens, de manager van Bear- ingPoint Latin america, kwam van Cu-raçao naar Nederland en kreeg een uitgebreide demonstratie bij Be in-formed. “het was liefde op het eerste gezicht”, herinnert rensen zich. “hij zag direct wat de mogelijkheden wa-ren omdat hij een heleboel systemen moest gaan vervangen. Vervolgens hebben we een aantal POC’s (proofs of concept, red.) bij de Belastingdienst gedaan om aan te tonen dat onze aan-pak werkte. Dat viel in goede aarde en BearingPoint ging na de zomervakan-tie in 2010 aan de slag om de nieuwe

systemen in Be informed te imple-menteren.” het systeem voor Caribisch Neder-land werd zes maanden later, in fe-bruari 2011, opgeleverd en omvatte toen vier zogenaamde ‘heffingsmid-delen’ die direct ingezet konden wor-den. “inkomstenbelasting wordt pas sinds het begin van 2012 geheven, en die module is nu opgeleverd”, zegt rensen. “het systeem draait, en wat we toevoegen zijn middelen; in Be informed zijn middelen in feite mo-dellen: de beschrijving van hetgeen waarover belasting wordt geheven, wie er belasting moet betalen en wat de regels zijn. Wij beschouwen het als een afgerond project, BearingPoint is nog steeds bezig met de implemen-tatie van uitbreidingen van het sys-teem.”

aNdeRe SySTemeNVrij snel na de oplevering van het be-lastingsysteem moesten ook andere systemen worden opgeleverd, zoals nieuwe stelsels voor sociale zeker-heid, pensioenen en de gezondheids-zorg. BearingPoint besloot dat exclu-sief met Be informed te gaan doen. Op Curaçao, dat een zelfstandig land ge-worden is, is BearingPoint een grote speler. Ook daar is men begonnen Be informed bij de overheid te implemen-teren. momenteel wordt gewerkt aan

één systeem voor het aanvragen van vergunningen, ook online vanuit het buitenland. BearingPoint heeft het plan opgevat dat systeem ook te gaan implementeren op aruba, Bonaire, Sint maarten en in Suriname. De samenwerking tussen Bearing-Point Caribbean en Be informed wordt nu verder uitgebouwd op Curaçao on-der de naam Cas abou, genoemd naar het mooiste strand van het eiland.

wedeRZiJdSe excluSiViTeiTDoelstelling van het samenwerkings-verband ‘Cas abou’ is het bedienen van gezamenlijke klanten in het Cari-bisch gebied, op basis van wederzijd-se exclusiviteit. “We willen als Be in-formed graag één heel sterke partner hebben die in die relatief kleine markt de implementaties doet. en Bearing-

platformHet probleem dat BearingPoint had met het eigen platform, was dat zo-wel de functionaliteit als de regels daarin moesten worden ingebouwd. Dat vereist vooraf grondige kennis van alle requirements en regels. Het Be Informed-platform biedt de mo-gelijkheid alle bedrijfsfunctionaliteit in te richten en in een later stadium producten of diensten, bedrijfsre-gels en een interne controlestruc-tuur toe te voegen.“Bij Be Informed gaan we ervan uit dat de functionaliteit bij grote ad-ministraties en zeker bij overheden eigenlijk gelijk is”, zegt COO Geert Rensen. “Elke belastingdienst heeft als basisfunctionaliteit belasting hef-fen. Dat kan op basis van een aangifte of een aanslag. Die functionaliteit kun je generiek neerzetten. Wat sterk kan variëren zijn de middelen, die bestaan uit regels en de wijze waarop je met je klanten omgaat – anders gezegd: de businessprocessen.” Die visie heeft Be Informed met BearingPoint heel ver uitgewerkt tot een belastingdienstplatform, dat kan worden ingericht door de lokale regels in te voeren. In feite zou het zo in elk land ter wereld kunnen worden geïmplementeerd.

OnS TeAM BegInT ’S OChTenDS en DRAAgT heT WeRKhALVeRWege De DAg OVeR AAn CuRAçAO


Geert Rensen, coo van be informed: “we hebben in Nederland veel werk. dat brengen we nu deels onder bij bearingpoint op curaçao.”

vak | OffshOring


Point kiest voor één technologie, Be informed”, aldus rensen. “Bearing-Point bedient het hele Caribische gebied, maar initieel de overheid van vier landen: Nederland, Sint maarten, Curaçao en aruba. het vijfde land zou Suriname kunnen zijn.” Daarna zal ook naar andere doelgroepen worden gekeken, zoals de financiële sector.

offShoRiNGer werkt een grote groep mensen bij BearingPoint op Curaçao, mensen die bovendien de software van Be infor-med door en door kennen, resources die voor Be informed zeer nuttig zijn. het bedrijf heeft dan ook besloten een deel van het werk hier naar Cu-raçao te verplaatsen. Be informed is sec productleverancier en laat door-gaans de implementatie aan part-ners over. rensen: “Naast partners in Nederland hebben we partners zoals BearingPoint Caribbean die ons platform zo goed kennen, dat we daar heel makkelijk dingen aan kunnen offshoren. Ze bouwen voor ons ook nieuwe componenten.”

hij vervolgt: “We hebben in Nederland erg veel werk. Dat brengen we nu deels onder bij BearingPoint op Cura-çao. het voordeel is dat ze daar zes uur later dan wij beginnen met werken. Je kunt je werkdag dus zomaar verlen-gen, erg handig in geval van tijdsdruk. We hebben dat nu een paar keer ge-daan: met een team in Nederland en met een team op Curaçao samen aan

één project werken. Ons team begint ’s ochtends en draagt het werkt hal-verwege de dag over aan Curaçao. Zij maken het af of werken eraan door en dragen het de volgende dag weer over. ’s Nachts kun je nog testruns draaien. het verlengt in elk geval onze werk-dag met zes uur.”het grote probleem met outsourcing is – naast een tijdsverschil – meestal de cultuur. Bij BearingPoint wordt Ne-derlands gesproken en kent men de Nederlandse cultuur en wetgeving. “Sterker nog: veel van de mensen die voor BearingPoint werken zijn Neder-landers”, voegt rensen toe. “mensen die afgestudeerd zijn en een paar jaar in de West willen werken aan projecten op Nederlands niveau. en als ze ’s avonds klaar zijn, duiken ze het zwembad in.”

offShoRiNG uiT de VSinmiddels heeft Be informed ook een succesvolle operatie in de VS. “in april 2011 zetten we kantoren op in Londen en New York”, vertelt rensen. “We vonden in New York een heel goed team onder leiding van CeO Dan Va-lentino, voormalig CeO van gemini Consulting. Ze zitten inmiddels bij een aantal grote banken en verschillende onderdelen van defensie. Dat begint echt goed te lopen.” De delivery ca-

pability in de VS wordt geleverd door BearingPoint op Curaçao. “Ze zitten daar in de dezelfde tijdzone als miami en vliegen indien nodig mensen in. Ze doen ook offshorewerk vanuit de VS.” BearingPoint kan dan ook nog veel mensen gebruiken: directeur Peter groottens was kortgeleden in Neder-land om zo’n veertig mensen te wer-ven voor het kantoor op Curaçao.

bearingpoint caribbeanVoorheen was KPMG een samenwer-kingsverband van consultants en ac-countants. Naar aanleiding van een aantal affaires stond de wetgever dergelijke samenwerkingsverban-den niet langer toe. De consulting-tak van KPMG werd verzelfstandigd en ging wereldwijd verder onder de naam BearingPoint. Nederland vormde een uitzondering, daar wer-den de consultants ingelijfd door Atos. Het onafhankelijke Bearing-Point groeide wereldwijd snel – te snel, naar later bleek. Het bedrijf ging ten onder en de verschillende brokstukken gingen hun eigen weg. Een daarvan is BearingPoint Carib-bean, een kleine entiteit met zo’n 70 mensen in dienst. Het hoofdkantoor is gevestigd in Willemstad, Curaçao.

be informed Be Informed (2002) is een interna-tionaal opererende, onafhankelijke Nederlandse softwareleverancier met het hoofdkantoor in Apeldoorn. In de visie van Be Informed zijn de traditionele methoden voor bedrijfs-processen vooral gericht geweest op het vastleggen van complexiteit in systemen, logica en code, waardoor veel bedrijfssystemen overmatig in-gewikkeld en inefficiënt zijn gewor-den. Be Informed wil die complexiteit juist omarmen, waarbij het proces niet langer centraal staat; de focus ligt nu op de klant of, in meer ab-stracte termen, op het ‘dossier’. Deze visie vraagt om mass customization in plaats van standaardisatie, om empo-werment in plaats van beheersbaar-heid, en het accepteren in plaats van reduceren van complexiteit. Door de modelgestuurde aanpak is Be In-formed-technologie ‘above the line’, maar wel op enterpriseniveau.In 2003 werd Be Informed als pro-duct op de markt gebracht. Het be-drijf telde toen acht mensen; nu zijn dat er ruim 220.

VeeL neDeRLAnDeRS WILLen een PAAR jAAR In De WeST WeRKen

OffshOring | vak


caSe | transitie

Overgang naar nieuWe OuTsOurCingsparTner

Retransitie Nederlandse Zorgautoriteit

Om de Nederlandse zorgmarkt optimaal te laten functioneren en toezicht te houden op de naleving van weten regelgeving, verzamelt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) landelijk gegevens van zorgaanbieders en -verzekeraars. De NZa besloot een openbaar Europees aanbestedingstraject in te gaan, toen de mogelijkheid zich voordeed bij het aflopen van het bestaande outsourcingscon-tract. Onlangs werd de overgang afgerond van voormalig partner Capgemini naar een combinatie van Nobel en Sogeti.

van onze redactie


transitie | caSe

De NZa is voortgekomen uit de fusie van twee organisa-ties, die bij het samengaan Capgemini inschakelden om de iT-systemen te inte-

greren. Dat resulteerde in 2007 in de samensmelting van de twee rekencen-tra tot één, dat vervolgens werd onder-gebracht bij de iT-dienstverlener. met de outsourcing wilde de gloednieuwe NZa onder meer kosten besparen.

maRkTmeeSTeR eN ToeZichThoudeRVia gereguleerde marktwerking in de zorg wil de overheid een beter systeem van gezondheidszorg bereiken. Dat moet leiden tot verhoogde efficiëntie, betere kwaliteit, toegankelijkheid en transparantie. De NZa heeft als markt-meester en onafhankelijk toezichthou-der de taak om de publieke belangen – kwaliteit, toegankelijkheid en betaal-baarheid – in de zorg te bewaken.

Dataverzameling en -analyse is een kerntaak van de NZa. hein mak, unit-manager informatie en facilitair ma-nagement NZa: “Wij krijgen van een scala aan partijen in de zorgmarkt data aangeleverd die in een datawarehouse worden opgeslagen. Die gegevens wor-den vervolgens geanalyseerd en de re-sultaten daarvan worden neergelegd in rapportages aan de aanleverende in-stellingen en het ministerie van Volks-gezondheid, Welzijn en Sport.”

Nieuwe SouRciNGSSTRaTeGiein de loop der tijd bleken de gemaakte afspraken en de gekozen structuur van het outsourcingscontract met Capgemini niet meer te passen bij de actuele wensen en eisen. “We reali-seerden ons dat informatieverwer-king in wezen een kernactiviteit van de Zorgautoriteit is. en dat daarbij een iT-strategie hoort voor de lange termijn, op basis waarvan de NZa haar investeringen in iT doet”, aldus mak. “het ontbreken van zo’n lange-termijnstrategie was de belangrijkste drijfveer om adviesbureau Quint Wel-

lington redwood te vragen een in-schatting van de situatie te maken en ons te helpen een sourcingsstrategie op te stellen.” Uit de audit van Quint bleek dat de NZa relatief veel geld uit-gaf voor iT ten opzichte van de onge-veer driehonderd werkplekken die de organisatie had. Bovendien bleek de omvang van sommige businessappli-caties een belangrijke cost driver. Quint adviseerde de NZa de nieuwe sourcingsstrategie in te vullen met één hoofdaannemer, middels een open-baar europees aanbestedingstraject. mak: “Uiteindelijk kwam de combina-tie van Nobel en Sogeti als beste uit de bus. een natuurlijke combinatie, omdat ze erg complementair aan elkaar zijn. Nobel is qua omvang goed passend bij de omvang van onze eigen organisa-tie. Dat is een bijkomend voordeel, dat de fit nog beter heeft gemaakt. Nobel kon, zoals de meeste leveranciers van die omvang, niet zowel infrastructuur- als applicatiediensten aanbieden. Toen kwam Sogeti als applicatiedienstver-lener in beeld.”

ReTRaNSiTie Nadat de keuze eenmaal gemaakt was en er met alle betrokken partijen was overlegd, werd een zeer kritieke factor ingeregeld: de regie over de

outsourcing. “er werd een gelaagd-heid aangebracht in het escaleren van eventuele problemen en de contract-manager houdt momenteel recht-streeks contact met de CiO”, zegt mak. “Quint gaf advies rechtstreeks aan de raad van bestuur om iedereen in de organisatie er nog eens goed van te doordringen dat informatie een kernactiviteit van de NZa is.” De NZa maakte een ‘knip’ tussen de verantwoordelijkheid over de outsour-cingsleverancier en de verantwoorde-lijkheid voor het iT-beleid, daarmee een duidelijke scheidslijn trekkend tussen de dagelijkse business en het beleid voor de lange termijn. Ondertussen werd hard gewerkt aan de voorbereidingen voor de daadwer-kelijke overgang, de retransitie, van het rekencentrum van Capgemini in amsterdam naar dat van Nobel in hil-versum. De transitie kreeg de hoogste prioriteit waarvoor andere projecten tijdelijk moesten wijken. Uiteindelijk werd gedurende één weekeinde alles overgezet naar het nieuwe rekencen-trum. “De transitie was een succes, mede dankzij het besef dat niet alleen de leveranciers aan de bak moesten, maar vooral ook de medewerkers van de NZa. Dat kwam vooral naar vo-ren bij het testen van de systemen in de nieuwe situatie, waarvoor ‘power users’ werden aangewezen. De werk-plekken en alle hardware bleven op hun plaats, terwijl de programmatuur en de data van het ene rekencentrum naar het andere ging”, aldus ronald israels, principal consultant bij Quint Wellington redwood.

Nobel host het nieuwe rekencentrum en heeft daarvoor nieuwe hardware geïnstalleerd, toegesneden op de (CPU-)behoeften van de NZa. in feite werd de gehele virtuele omgeving van Capgemini as is naar het datacenter van Nobel overgeplaatst, waarna de specifieke tools van Capgemini moes-ten worden verwijderd.“Dat vergde vooral in het begin nogal wat tijd, want veel van die tools waren

InFORMATIeVeRWeRKIng IS een KeRnACTIVITeIT VAn De zORgAuTORITeIT en DAARBIj hOORDe een PASSenDe IT-STRATegIe


intellectueel eigendom van Capge-mini”, vertelt Norbert-Jan van egdom, manager Operations bij Nobel. “We zijn daar op tijd met elkaar uitgeko-men. Verder was het in veel gevallen een-op-een overzetten van systemen. De nadruk lag toch vooral op de lo-gistieke planning en datasynchroni-satie.” in totaal werd zo’n elf terabyte aan data gemigreerd, met NaS-syste-

men fysiek over de snelweg van am-sterdam naar hilversum. Volgens Van egdom voor deze transitie de snelste methode, die in tijd niet kon worden geëvenaard met een kabelverbinding.

TeSTeNerg veel tijd, ruim 1.500 uur, werd besteed aan het testen van de omge-ving, iets wat veel minder gebruikelijk is dan in infraland. Dat was absoluut nodig om zonder veel problemen in productie te gaan. Uiteindelijk traden vijf minder ernstige problemen op, die binnen enkele dagen konden worden opgelost.Sogeti is onderaannemer van Nobel, met als hoofdtaak het beheer en de doorontwikkeling van de applica-ties van de NZa, en dan met name de maatwerk businessapplicaties. “De hele omgeving is eigenlijk zonder noe-menswaardige aanpassingen overge-zet naar de nieuwe situatie”, vertelt eric Netscher, Delivery manager bij Sogeti. “Pas na de transitie zijn de be-nodigde changes uitgevoerd.” er is erg veel getest voor de nieuwe omgeving daadwerkelijk live ging. “Vooral aan de kant van de NZa zijn heel erg veel acceptatietests gedaan. maar ook Nobel en wij zijn heel wat uren zoet geweest met het testen van de nieuwe omgeving, inclusief de mo-nitoring en backups. Dat heeft wel zijn vruchten afgeworpen.”al met al kijkt Netscher terug op een geslaagde transitie. “We waren ruim voor de geplande datum live en de business heeft niets van de overgang gemerkt. We werken erg prettig en goed samen met Nobel. Wat de regie van de retransitie betreft, zou ik in de toekomst andere afspraken maken.

Nu was het halverwege nodig om in een aantal een-op-eengesprekken tot een oplossing te komen voor de be-langrijkste belemmeringen.”

TeRuGblik“Van elk traject leer je weer, zeker in dit geval. We hebben ook de tijd en moeite genomen de lessons learned uitgebreid met elkaar te bespreken. Wat me vooral opgevallen is? De rol die Quint speelde als drijvende kracht en organisator. en soms als advocaat van de duivel”, aldus Van egdom.hij kijkt terug op een succesvol pro-ject. Zijn advies: steek dit soort pro-jecten niet te hoog in de organisatie in. “als de directie het besluit heeft ge-nomen, moeten ze het verder aan de technici overlaten.”

De vier partijen werkten uiteindelijk schouder aan schouder in één ruimte om de systemen operationeel te krij-gen. Bij problemen werd niet eerst in de SLa gekeken of de werkzaamhe-den wel tot de bevoegdheden behoor-den. handen uit de mouwen, was het motto. en, zo blijkt, dat brengt partijen in een transitietraject nog het verst.De businessgebruikers hebben van alle commotie weinig meegekregen. Ze konden de ochtend na de over-gang inloggen op de systemen en hun werkzaamheden oppakken. Sogeti opereert nu als applicatie-beheerder en ontwikkelt deze door. Nobel verzorgt de serversystemen, werkplekken en de netwerken. en de Nederlandse Zorgautoriteit kan zich geheel wijden aan haar taken als marktmeester en toezichthouder.

afscheidCapgemini nam professioneel af-scheid van de Zorgautoriteit en werkte volop mee aan een overgang naar de nieuwe dienstverlener. Dat wil niet zeggen dat er weinig gedaan hoefde te worden. Integendeel. Paul Verkerk, Delivery Director Capge-mini: “Natuurlijk werkten we als latende partij mee aan de transitie. Het is onze eer te na om met de rug naar de situatie toe te gaan staan. Nee, we hebben een reputatie hoog te houden. Als je de zaken goed met elkaar afspreekt en tot een heldere constructie kunt komen met goede financiële afspraken, dan is zo’n overgang prima voor te bereiden.” Partijen hadden niet eerder tezamen met dit bijltje gehakt; zowel Nobel als Capgemini brachten wel ervaring in op dit gebied, maar dan als ont-vangende partij en niet als latende. Verkerk maakte vanaf het begin deel uit van de stuurgroep vanuit het ma-nagement van Capgemini. “We heb-ben zoveel mogelijk de mensen op het project gehouden die er al lang op werkten en er dus goed mee bekend waren. Dat maakte de technische ontvlechting een stuk eenvoudiger.” Halverwege het transitietraject bleek het toch nodig opnieuw rond de tafel te gaan zitten. “Er moest toch stevig worden onderhandeld om het traject tot een goed einde te kunnen brengen. Vooral de verschillende tijdpaden moesten met elkaar in overeenstem-ming worden gebracht. We zijn daar uiteindelijk goed uitgekomen. En dat overleg heeft de partijen uiteindelijk naar elkaar gedreven.” Capgemini, de NZa, Sogeti en Nobel volbrachten met vereende krachten het traject. En zijn een ervaring rijker.

een zeeR KRITIeKe FAC-TOR WeRD IngeRegeLD: De RegIe OVeR De OuT-SOuRCIng

caSe | transitie


regie | vak

Er is veel over outsourcingscontracten te doen. al jaren. met name de publieke sector heeft een ge-schiedenis van aanbestedingen die eindigden in voortijdig beëindigde contracten en rechtszaken. maar ook in de private sector hoef je niet met een

lantaarntje te zoeken naar slechte ‘matches’. Ondanks ellen-lange waslijsten aan SLa’s, gaat het uiteindelijk toch vooral mis op basis van een slechte relatie tussen leverancier en klant. Dit roept vragen op. is het bijvoorbeeld een idee om in de toekomst nog maar één KPi te meten: de tevredenheid van de iT-eindgebruiker? Bij iT-dienstverlener Fujitsu is het beleid om zoveel mogelijk de tevredenheid te peilen en op basis van die meting het overleg met de klant op te zoeken.

ooRZakeNPeter van ’t Verlaat, director Pre-Sales bij Fujitsu, weet waarop outsourcecontracten vaak spaak lopen. “het zijn vaak de standaarddingen als geen helderheid en miscom-municatie. Daarmee vertel ik niks nieuws, hierover bestaan hele lijsten. De strekking van het verhaal is dat de interne ict-afdeling van de klant, vaak op basis van een rfP, een gi-gantische stapel papier heeft geproduceerd waarop het zo goed mogelijk probeert te verwoorden wat de klant wil. De

leverancier schrijft hier een mooi verhaal bij en zo komen de partijen tot een contract.” Ontzettend veel energie steekt men in het behalen van KPi’s, zo stelt hij. hier kunnen par-tijen op blijven werken. iedereen is happy en men gaat op dezelfde voet door. Toch? De crux van het verhaal is in de praktijk anders. Van ’t Verlaat: “Die bestaat eruit dat de ict-afdeling dingen afspreekt met de leverancier waar klanten zich niet in herkennen.”

iRRiTaTiefacToReNDeze ict-afdeling stelt in de regel vrij geïsoleerd de require-ments op. han Jansen, hoofd Service Delivery management bij Fujitsu, vult aan: “De business wordt hier uiteindelijk vaak helemaal niet bij betrokken. en de business denkt vaak niet in beschikbaarheid of de responsetijd van een servicedesk, die wil gewoon goed geholpen worden.” De oorzaak ligt er volgens Van ’t Verlaat en Jansen in dat veel eisen van de ict-afdeling voortkomen uit wat deze juist niet wil in plaats van wat men wel wil. Dat kan voortkomen uit ervaringen bij eer-dere leveranciers, bijvoorbeeld een provider waarbij eindge-bruikers telkens te lang in de wacht stonden bij een service-desk. Van ’t Verlaat: “het is eenvoudiger om op te schrijven wat je niet wilt, maar ik vraag me af of je daar uiteindelijk

inTervieW MeT peTer van ’T verlaaT en han jansen (FujiTsu)

Sturen op één KPi: eindgebruiker- tevredenheidOutsourcingscontracten beperken zich nu nog te veel tot de befaamde ‘SlA op groen’ om het daar vervolgens bij te laten. De dienstverlening verbetert daardoor over de loop van een contract niet of nauwelijks. Dat kan anders door actief het gesprek over de optimale besteding van de ‘IT-euro’ aan te gaan en meer te sturen op één nieuwe KPI: eindgebruikertevredenheid.

Tekst: koos plegt en dennis mensink


vak | regie

nou zo blij van wordt. het zijn uiteindelijk irritatiefactoren die vaak ook nog losstaan van de business. De vraag is of dit de essentie is. Je gaat immers een relatie van drie, vier of vijf jaar aan. Wat er vorige week gebeurde, weet je nog, maar hoe het drie jaar geleden ging, daar heb je minder zicht op. het gebeurt vaak dat ict-afdelingen teruggrijpen naar de korte termijn, terwijl je juist meer afstand moet nemen en kijken wat er werkelijk nodig is.”

VolwaSSeNheidVeel bedrijven zijn inmiddels alweer enkele contracten ver-der. hoe zit het met de volwassenheid en gaat het nu al beter? Van ’t Verlaat denkt van wel: “men spreekt nu veel meer over governance. modellen van overlegstructuren zijn beter uit te tekenen en de klantkant begrijpt dit ook.” het invoeren van deze overlegstructuren heeft geholpen, maar nu is het zaak

dat klanten en leveranciers ook zorgen dat zij over de juiste zaken praten. een voorbeeld van zo’n governancestructuur is het jaarlijkse strategische overleg tussen directeuren van alle partijen. “het is wel belangrijk dat dit ergens over gaat. als je heel helder hebt gesteld wat centraal staat en waar je naartoe wilt, dan heb je in elk geval een onderwerp te pakken waar je de focus op kunt leggen. Zo hoef je het niet te hebben over de incidenten van gisteren.”

kpi’SDit hoeft nog niet te betekenen dat klanten nooit meer hoe-ven over te stappen naar andere leveranciers. Jansen: “er zijn nog altijd meerdere redenen om over te stappen. Prijs bijvoorbeeld, of een gebrek aan natuurlijke chemie waar je pas na enkele jaren achterkomt. Dat komt veel voor. en soms is het een openbare aanbesteding en dan wint iemand anders in plaats van je gebruikelijke leverancier. Overstap-pen hoort ook bij een volwassen markt en gebeurt het bij een klant van je, dan zorg je er gewoon voor dat de overstap goed verloopt.” Toch denkt hij dat er met name enkele jaren geleden te veel werd overgestapt uit ontevredenheid. “Dat hoort bij de beginfase van volwassenheid en ik denk dat we dat punt nog niet gepasseerd zijn.” een achterliggende reden bij veel irritatie zijn de KPi’s. iro-nisch natuurlijk, omdat juist deze ooit zijn bepaald om een samenwerking beter te kunnen sturen. Jansen: “Ze zijn een

innovatiefHet sturen op één KPI is een innovatieve benadering van ict-outsourcing, waar Fujitsu werk van wil maken. Er zijn inmiddels constructieve gesprekken gevoerd met een nog niet nader genoemde klant die deze visie deelt. De verwachting is dat de partijen de gemeenschappelijke vi-sie op zeer korte termijn over een proefperiode van zes maanden ten uitvoer gaan brengen.


regie | vak

beetje verworden tot afrekenmechanisme. Je moet je KPi halen, anders volgt er een gesprek. Dat leidt tot veel subop-timale samenwerkingen. Sommige KPi’s staan de hele con-tractduur op groen, maar dat dient dan verder geen enkel doel. Je zou denken dat je naar aanleiding van die groene KPi eens met elkaar moet gaan praten, maar omdat het een afrekenmechanisme is, zegt de leverancier nooit uit zich-zelf: ‘misschien moeten we die SLa maar 5 procent naar boven bijstellen.’ Terwijl het doel natuurlijk zou moeten zijn om de dienstverlening te verbeteren. Dat is een beetje naar de achtergrond verdrongen.”

JapaNSe culTuuRhoe probeert Fujitsu in de eigen werkwijze invulling te ge-ven aan klanttevredenheid? De KPi’s spelen nog steeds een belangrijke rol, erkent Van ’t Verlaat: “Dat is de basis, de afspraken die je met elkaar hebt gemaakt. Je zorgt in eerste instantie dat je die nakomt. Daarnaast willen we ook op strategisch niveau in gesprek. Want er is dan welis-waar een contract afgesproken voor een langere periode, maar je wilt toch niet vijf jaar lang precies hetzelfde doen en niet verbeteren? Wij proberen zo snel mogelijk de SLa’s op groen te krijgen en dan willen we het gaan hebben over waar de klant ook naartoe wil. het gaat om het beter uitnut-ten van een contract en op zoek gaan naar langdurige rela-ties. Dat is ook iets uit de Japanse cultuur, wat in de genen zit van Fujitsu. met KLm werken wij bijvoorbeeld al tien jaar, vooral omdat er een klik is en we met elkaar werken om naar de volgende fase te komen.”

eiNdGebRuikeRTeVRedeNheideen duurzame samenwerking, gebaseerd op tevredenheid. Komen we daarmee op het gebied van meten op één KPi, namelijk eindgebruikertevredenheid? “Dit is afhankelijk van waar de klant zich op richt”, zegt Jansen. “een klant die heel erg afhankelijk is van iT, kan juist vragen om een focus op het primaire businessproces. een systeem dat in de lucht moet blijven, bijvoorbeeld. maar in een traditioneel bedrijf waar iT relatief ver afstaat van de business, zal eind-

gebruikertevredenheid een grotere rol spelen dan in een bedrijf waar iT en de business al meer aligned zijn.” Van ’t Verlaat: “het voordeel van eindgebruikertevredenheid is dat daarin alles samenkomt. Werk je bijvoorbeeld op een goede pc? Ligt het netwerk er niet om de haverklap uit? heb je toegang tot bedrijfsapplicaties? het is een ultieme sa-menballing, maar het nadeel is dat het subjectief is. Op het moment dat het iT-budget met 20 procent moet krimpen en iedereen moet gaan werken met een gedownsizede pc, dan zal dat een effect hebben op de eindgebruikertevredenheid. Daar moet je over praten als klant en leverancier.”

GRadaTieOm deze reden geven Van ’t Verlaat en Jansen de voorkeur aan een gradatie tussen KPi’s. Van ’t Verlaat: “Op opera-tioneel niveau is er die hele lijst met standaard-KPi’s, die samen de basis vormen. Daarboven bevinden zich nog en-kele niveaus, waar je stuurt op innovatie en misschien ook wel de tevredenheid van de contractmanager. en dan ga je naar eindgebruikertevredenheid kijken. Samen met geld zijn dat dan de twee KPi’s die overblijven. het budget ligt contractueel vast, dus blijft eindgebruikertevredenheid over.” Om deze te kunnen meten hanteert Fujitsu globaal genomen twee manieren: een jaarlijks tevredenheidson-derzoek en steekproeven via de servicedesk. Jansen: “met het eerste krijg je een afgewogen oordeel, maar het levert geen stuurinformatie op de korte termijn. Daarvoor dienen de steekproeven.”

keTeNGeSpRekhet komt ook voor dat een derde, onafhankelijke partij een tevredenheidsonderzoek doet over de gehele keten, met daarin meerdere leveranciers. Van ’t Verlaat: “Wij stimu-leren dat zelfs en gelukkig wordt het al veel toegepast. het gaat erom dat je op verschillende manieren zoveel moge-lijk informatie binnenhaalt om met de klant te bepalen hoe deze zijn iT-euro zo efficiënt mogelijk kan investeren.” Jan-sen: “er zijn vaak meerdere iT-leveranciers, maar de eind-gebruiker ziet het onderscheid vaak niet. Feedback dwingt je om te kijken wat je kunt doen om de dienstverlening en gebruikerservaring te verbeteren. Daar moet je met elkaar naar gaan kijken.” Van ’t Verlaat: “Nu heb je in de traditio-nele werkwijze een business die praat met iT en iT die praat met leveranciers. en overal zitten tegenstellingen tussen. maar straks krijg je de situatie dat niemand zich meer ach-ter SLa’s kan verschuilen. Volgens mij werkt het zo dat je in de optimale situatie samen met de klant één iT wordt die de business beter gaat maken.”

Koos Plegt en Dennis Mensink zijn freelance journalisten.

“De business denkt vaak niet in beschikbaarheid of de responsetijd van een servicedesk, die wil gewoon goed geholpen worden”


nieuwS | OffshOring

13.000 M2 kennisCenTruM vOOr OFFshOring in ChangzhOu

Zachte landing in ChinaZviko Shalgo is Israëliër, maar woont en werkt al 17 jaar in China. Hij is CEO van de PTl Group, die bedrijven uit de hele wereld helpt bij het onderzoeken van de mogelijkheden op het gebied van sourcing, vestiging en het betreden van de markt in de enorme Aziatische staat. Hij begon met bemiddeling voor IT-activiteiten maar werkt inmiddels voor bedrijven uit alle bedrijfstakken. Bin-nenkort opent Shalgo een groot R&D Offshore Development Center.

van onze redactie

China biedt de wereld een enorme potentie aan sour-cingsmogelijkheden, zeker op het gebied van iT. maar de grote verschillen in cul-

tuur, kennis en taal maken een gang naar China tot een niet eenvoudige stap. Zvi Shalgo kwam ooit naar China met de opdracht van een israëlisch iT-bedrijf om de sourcingsmogelijkheden te onderzoeken. hij raakte onder de indruk van land, cultuur en resources. hij besloot te blijven en zette de PTL

group op om voor meer, vooral wes-terse, bedrijven deuren te openen.Vijf jaar geleden was Shalgo mede-investeerder in een iT-opleidingscen-trum, waar in opdracht van vele multi-nationals mensen worden getraind voor datacenters door heel China. Binnen-kort opent hij met matrix iT – de groot-ste israëlische iT-vendor – een groot r&D Offshore Development Center.“er zijn wel meer r&D-centers in Chi-na, maar die werken alleen en uitslui-tend voor de moederbedrijven”, zegt

Shalgo. “het is moeilijk voor ze om de goede mensen te vinden. De gebrek-kige kennis van het engels is vaak een probleem. We bieden een combinatie van high level iT- en managementtrai-ning, vooral bedoeld voor Chinese ma-nagers van r&D-centers. Die hebben training voor geavanceerde technolo-gie nodig. Ook lokaal afgestudeerde engineers worden na hun studie meer dan negen maanden getraind voor ze een bedrijf mogen binnenstappen. Onze grootste sponsor is de overheid,


daar hebben we een erg interessante samenwerking mee.”het r&D Training Center is gevestigd in een zogenaamde education town, een pilotproject dat ten doel heeft heel veel engineers vanuit één loca-tie af te leveren. “in education town bevinden zich zes technische univer-siteiten, goed voor tachtigduizend studenten. er studeren daar elk jaar vierduizend engineers af. Na hun der-de jaar kunnen ze bij ons terecht, we geven ze onze training en plaatsen ze in een r&D-omgeving voor een jaar of vier, vijf om ze op te leiden tot project-managers. Voor de Chinese overheid een geweldige manier om kennis over te dragen en over engineers van hoog niveau te beschikken”, aldus Shalgo.

keNNiSceNTRum iNcubaToRincubator is een kenniscentrum vooral gericht op de fabricage-industrie, ge-vestigd in Changzhou, een stad tussen Sjanghai en Nanching, ongeveer een uur van Sjanghai. het kenniscentrum meet dertienduizend vierkante meter.“We bieden daar allerlei diensten aan, vooral voor fabrikanten. We helpen ze niet alleen een fabriek op te zet-ten maar ook bij het betreden van de Chinese markt. het zijn meestal iets kleinere bedrijven met goede produc-ten, maar die zijn op de Chinese markt meestal onbekend. De risicofactor is dus erg groot.” Shalgo lost dat op door productielijnen voor bedrijven op te starten in een omgeving waar PTL alles kan regelen; de klanten hoeven dus zelf geen mensen in te huren en

een fabriek of bedrijf te starten. “Stap voor stap vergroten ze hun belang. Ze kunnen na verloop van tijd beslui-ten wel zelf een fabriek te beginnen en managers in te huren. We helpen ze daar op een transparante manier mee. We trainen een aantal jaren mensen die hun werknemers kunnen worden en we zorgen voor een goede

relatie met de overheid. Zo helpen we kleinere industriële bedrijven die de Chinese markt op willen, wat veel minder risico voor hun investering be-tekent. Noem het een zachte landing in China”, zegt Shalgo.

GRoei VlakT afChina kan niet blijven groeien in het huidige tempo, stelt Shalgo. “Wat de snelheid van de vertraging bepaalt, is r&D en innovatie. De bedrijven die verkopen op de lokale markten groei-en weliswaar heel snel, maar alleen in hun eigen markt. maar op het moment dat ze de hele Chinese markt in han-den hebben, moeten ze over de gren-zen. en dat is waar het ophoudt. als ze in buitenlandse markten succes willen hebben, moeten ze met nieu-we producten, nieuwe concepten en nieuwe ideeën komen. en die hebben ze niet. het leeuwendeel van de Chi-nese bedrijven doet aan copy & paste van wat ze elders in de wereld zien. Dat is goed voor China en ze vallen er vrijwel niemand mee lastig want de Chinezen zouden het geld niet hebben om de oorspronkelijke merkartikelen te kunnen kopen.”

huawei alS uiTZoNdeRiNGin Nederland is momenteel huawei (spreek uit: chwa-wè, de ch als ‘zach-te g’) erg actief. Dat bedrijf is al twintig jaar oud en was vijftien jaar geleden niet meer dan een kleine distributeur van telecomequipment in China. “Nu heeft huawei 20 procent van de te-lecommarkt wereldwijd. het is hun visie om op elke vraag ‘ja’ te zeggen en daarna te gaan nadenken hoe het te realiseren. Ze kunnen leunen op grote overheidsbudgetten en gaan dan gericht aan het werk. Zo worden ze innovatief en creëren ze nieuwe concepten. maar ze zijn een uitzonde-ring in China. Daar wil China iets aan doen door de komende twaalf jaar vijf-tig bedrijven van het kaliber huawei te creëren”, besluit Shalgo.

OffshOring | nieuwS

baanverliesIn Amerika is men openlijk bang voor het verdwijnen van veel banen naar China. Dat geldt ook voor Nederland en Israël. Begrijpelijk, vindt Shalgo. “Maar de wereld wil daar produceren waar de kosten het laagst zijn. De con-currentie doet het ook en als je als be-drijf daarin niet meegaat, ben je snel out of business. Dus óf je past je aan, óf je raakt op termijn alle banen van je bedrijf kwijt”, stelt hij. “Nederland moet zich realiseren dat de toege-voegde waarde van hun bedrijven ligt in concept, ontwerp, engineering en de knowhow – maar niet in de productie zelf. Dat laatste doen ze in China beter en goedkoper – en de rest van de we-reld zit er ook al. Er zit nog een groot voordeel aan: als je in China produ-ceert, heb je ook de mogelijkheid om op die markt te gaan verkopen, waar-mee je de winstgevendheid van het Nederlandse bedrijf vergroot – en het bedrijf redt.” Shalgo wil niet zeggen dat alle pro-ductiebedrijven ter wereld naar China moeten gaan, maar dat alle bedrij-ven, ook de kleinere, een wereldwijde strategie moeten ontwikkelen. “Je kunt geen strategie meer hebben die ophoudt bij de gemeentegrens of de landgrenzen, of niet verder kijken dan België, Frankrijk en Duitsland. Want ergens anders in de wereld worden dezelfde producten gemaakt en Azië is een vele malen grotere markt. Daar-om word je geconfronteerd met zware concurrentie vanuit de hele wereld – want de wereld is plat.”

“ALLe BeDRIjVen, OOK De KLeIneRe, MOeTen een WeReLD-WIjDe STRATegIe OnTWIKKeLen”


vak | OffshOring

sOgeTi-DireCTeur jerOen versTeeg:

“het begrip offshore gaat verdwijnen”

Er is veel scepsis in de markt als het om outsourcing dan wel offshoring gaat. Dat is de mening van Jeroen Versteeg, algemeen directeur Sogeti Nederland. Maar de tegenstanders en twijfelaars voeren een achterhoedegevecht. “Over een paar jaar is het begrip offshore verdwenen”, meent hij. “Want elk team van een ict-dienstverlener omvat dan medewerkers die in een ander land werken en wonen. Dat is een economische wetmatigheid.”

Tekst: Teus molenaar


OffshOring | vak

In het vliegtuig van New Delhi naar mumbai doet Versteeg zijn verhaal. We zijn op weg naar het kantoor van Sogeti in de stad die voor november 1996 nog Bombay

heette. De stad die geldt als het cul-turele en commerciële hart van india. Sogeti heeft er al een kleine tien jaar een eigen vestiging voor het ontwik-kelen en testen van software.Waarom mumbai en niet een kantoor in Bangelore (waar tal van ameri-kaanse iT-grootmachten zijn neer-gestreken) of india’s hoofdstad New Delhi? “alle grote banken, de belang-rijkste beurs en toonaangevende uni-versiteiten en hogescholen zijn ge-vestigd in mumbai. Bollywood is een begrip en tegenwoordig komt bij films maken heel wat iT kijken. De stad telt ongeveer zeventien miljoen inwoners en heeft, behalve velen die onder het bestaansminimum leven en nauwe-lijks kunnen lezen of schrijven, ook zeer getalenteerde iT’ers. Jaarlijks komen er gekwalificeerde engineers op de arbeidsmarkt. Bovendien ligt het redelijk centraal ten opzichte van Nederland. er zijn goede verbindingen met ons land en andere delen van in-dia. Daarom hebben wij destijds voor deze metropool gekozen.”

weReldwiJde coNcuRReNTieDat Sogeti toen de steven richting in-dia wendde, is volgens hem een eco-nomische wetmatigheid. “Software ontwikkelen en testen is een arbeids- en kennisintensief werk. het loon ligt daar tientallen procenten lager dan hier. en natuurlijk stijgt het loon daar ook enigszins, maar het blijft altijd nog veel lager dan in Nederland. Bo-vendien hebben wij in ons land met vergrijzing te maken en een dreigend tekort aan gekwalificeerde mensen. Die daar wel ruimschoots voorhanden zijn.”maar er komt nog iets bij kijken: “als wij inschrijven op projecten in Neder-

land en andere europese landen, dan moeten we het in toenemende mate opnemen tegen indiase grootbedrij-ven als infosys, hCL, Wipro en ma-hindra Satyam. Wij hebben wel een indiase ‘poot’ nodig om ons staande te houden op de markt.”Versteeg vertelt dat de indiase enti-teit van Sogeti een zelfstandige on-derneming is met een eigen ‘profit & loss’-verantwoordelijkheid. Wat niet wegneemt dat de verwevenheid van de twee organisaties erg sterk is. “ik probeer hier minstens een keer per jaar te zijn”, zegt hij. “het persoonlijke contact is erg belangrijk. Tussendoor houd je natuurlijk voeling met elkaar via videovergadersystemen, e-mail en dergelijke, maar ze stellen het zeer op prijs dat je je gezicht laat zien. Boven-dien vind ik het belangrijk om te zien en te ervaren hoe india zich ontwik-kelt. Dat kan alleen door hier te zijn, van tijd tot tijd.”Door de zelfstandige structuur is Sogeti india begonnen de lokale markt te bewerken. Dit verkeert overigens nog in een pril stadium. Belangrijke wapenfeiten zijn er nog niet te mel-den. maar dit is wel een onbedoeld ef-fect van de offshoringbeweging vanuit Nederland naar india. hoewel de eco-nomie van india de laatste jaren in-drukwekkende groeicijfers laat zien, is de iT-markt er nog klein. internet staat er nog in de kinderschoenen, Windows XP is het overheersende platform bij de indiase bedrijven en overheidsorganen die we bezoeken.

aNdeRe kaNT op kiJkeNDat Sogeti een deel van zijn werk laat uitvoeren in india, is niet voor alle CiO’s een vanzelfsprekendheid. “er is nog veel scepsis over offshoring”, stelt Versteeg. “Bij de overheid is het een gevoelig onderwerp. er zijn ook CiO’s die zich niet met onze bedrijfs-voering willen bemoeien en liever de andere kant opkijken; zij willen het

hoezo vrije tijd?We zijn op bezoek bij het Welling-kar Institute of Management Devel-opment and Research in Mumbai. Een van de belangrijkste business schools in India. Alleen de ‘youngest and brightest’ lukt het de opleiding te mogen volgen. Ze komen van heel India hiernaartoe gestroomd. Een groep professoren en studenten staat ons graag te woord. De jongeren weten zich goed te presenteren; zien zichzelf als een merk dat ze moeten verkopen op de arbeidsmarkt. Elk jaar studeren er zo’n 350.000 jonge-ren af van de universiteiten. De helft is op de eerste dag al werkloos, want zo veel werk is er nou ook weer niet in India. Hard werken, met goede cij-fers afstuderen en een goed netwerk opbouwen zijn de belangrijkste in-grediënten van de studenten om aan de armoedeval, die overal in India manifest is, te ontsnappen.Na afloop van het officiële gedeelte nog even aan een groepje studen-ten gevraagd wat ze in hun vrije tijd doen. Ze kijken niet-begrijpend. Hoe-zo vrije tijd?

Jeroen Versteeg, algemeen directeur Sogeti Nederland: “ik vind het belangrijk om te zien en te ervaren hoe india zich ontwikkelt.”



mumbai, beeld van de god brahma.


niet weten. Daar staat tegenover dat de nieuwe generatie CiO’s, ten opzich-te van tien jaar geleden, veel bestuur-lijker en zakelijker aankijkt tegen iT.”hij vertelt dat Sogeti altijd met ge-mengde teams werkt. De ideale verhouding is volgens hem twintig procent lokaal en tachtig procent in mumbai. “in de loop der jaren heb-ben we geleerd dat je één team op een project zet. als je een team in india en eentje in Nederland voor hetzelf-de project inricht, dan is dat niet erg economisch, want dan heb een dub-bele overhead plus een grotere kans op communicatiestoringen. Daarbij moet je er ook voor waken dat je de betrokkenen uitdagend werk biedt en veel zelfstandigheid. het gaat fout als je vanuit Nederland denkt dat je hun de wet kunt voorschrijven. elk pro-ject is een gezamenlijke inspanning. in die zin is het belang van india voor ons bijzonder groot. Offshore is een standaardonderdeel van ons bedrijfs-proces; uiteindelijk praat je helemaal niet meer over offshore. Dat begrip zal gewoon verdwijnen.”

mobiele appSSogeti heeft ervoor gekozen de ont-wikkeling van mobiele applicaties geheel in india te laten plaatsvinden. hoewel mobiel internet nu nog nau-welijks een rol speelt in het dagelijks leven in india, is de verwachting dat dit – met de naderende komst van 4g-netwerken – snel zal veranderen. Nu al zijn er 846 miljoen indiërs met een mobiele telefoon en er komen er elke maand 10 tot 15 miljoen bij. Omdat er nauwelijks sprake is van een netwerk voor vaste telefonie; die investeringen worden overgeslagen en alles gaat in het mobiele netwerk zitten. Versteeg ziet hier een enorme groeimarkt voor Sogeti india met een spin-off naar Ne-derland, omdat de apps die daar wor-den ontwikkeld ook interessant kun-nen zijn voor Nederlandse klanten.

in het gloednieuwe kantoor van Sogeti india (op 8 juli 2011 geopend door Paul hermelin, CeO van Capgemini, het moederbedrijf van Sogeti) vertelt de CeO van de indiase vestiging dat onder het personeel een oproep is gedaan om met de mooiste apps te komen. hieruit zijn tal van ideeën voortgeko-men die worden voorgelegd aan po-tentiële klanten. “het probleem is,” zo zegt Versteeg, “dat heel veel bedrijven bij ons komen met de melding dat ze ‘een app’ willen hebben; want ieder-een heeft tegenwoordig tenslotte een app. als je dan vraagt wat ze ermee willen doen, valt vaak een diepe stilte. De meeste tijd die wij stoppen in het ontwikkelen en implementeren van een app zit hem in het meedenken met een organisatie over nut en vorm van de te ontwikkelen app. aan het ont-wikkelwerk zelf verdienen we niet zo veel; onze omzet zit vooral in het ad-vieswerk.”in india is, in opdracht van het iCTU, de ‘eerste Kamer-app’ ontwikkeld. hiermee kunnen de Kamerleden hun dossiers zelf beheren en bespaart de eerste Kamer enorm op de papier- en koerierkosten. “Vanwege die bespa-ring is er veel belangstelling bij an-dere overheidsinstanties voor deze app”, vertelt Versteeg. “We denken daar in Nederland graag over mee en we laten de app kundig en betaalbaar ontwikkelen in india.”

Teus Molenaar is freelance journalist.

aan ambities geen gebrekNasscom staat aan de wieg van de BPO-industrie (business-process-outsourcing) in India. Dit is een be-langenorganisatie die is opgericht om bureaucratische belemmeringen voor de BPO-industrie weg te nemen. Veel Indiase bedrijven zijn al actief met diensten als contactcenters voor de VS-markt en claimafhandeling. Nasscom telt dan ook meer dan 1300 leden.Volgens Ameet Nivsarkar, vicepre-sident van Nasscom, neemt India 55 procent van de wereldwijde sour-cingsmarkt voor zijn rekening. Het land telt 2,5 miljoen BPO-werkne-mers en er zijn meer dan vijfduizend bedrijven in India die gerelateerde diensten aanbieden.Hij maakt zich enigszins zorgen over het feit dat het geld vooral wordt ver-diend met export van diensten en dat de interne groei matig is. De rege-ring heeft dan ook het plan opgevat alle 250.000 steden en dorpen in het land onderling met glasvezel te ver-binden. Tegelijk wil India zich meer opwerken als kenniscentrum van de wereld. “Wij weten hoe je proces-sen efficiënter kunt maken; we heb-ben niet alleen kennis van IT, maar bijvoorbeeld ook van gezondheids-zorg”, aldus Nivsarkar, eraan toe-voegend dat de helft van de Indiase bevolking geen toegang heeft tot ba-sale gezondheidszorg. De regering wil dit de komende jaren verbeteren. Evenals het toegang bieden tot ban-caire diensten die 80 procent van de Indiërs nu nog ontbeert.Er is een tekort aan leraren in het land. IT (bijvoorbeeld virtuele klas-lokalen) moet helpen dit op te lossen. Ten slotte is corruptie een probleem. Nivsarkar meent dat IT kan helpen transparantie in de bureaucratie te vergroten, hetgeen corruptiebestrij-ding ondersteunt.Tot slot meldde hij dat Nederland in grootte de vijfde investeerder ter wereld is in India. Bedrijven die nauw samenwerken met India zijn onder meer AkzoNobel, Shell, Nutreco, Philips en Cordys.

“OFFShORe IS een STAnDAARDOnDeRDeeL VAn OnS BeDRIjFS- PROCeS”

OffshOring | vak


Special | klantcOntactOutsOurcing

MarkT uiTbesTeDen klanTCOnTaCT kenT veel DynaMiek

Druk op de ketel

Tal van ontwikkelingen drukken momenteel hun stempel op de markt voor outsourcing van klant-contact. Sociale media komen op en worden door serviceproviders, maar ook bedrijven die het klantcontact in huis hebben, al volop ingezet. Dan is er nog de kwestie van de kwaliteit (lees: wachttijd) van het klantcontact. De minister probeert hier met een convenant verbetering in te brengen. En, minder positief: wat als 2012 weer een crisisjaar wordt? Outsource Magazine bracht deze drie trends in kaart.

van onze redactie


klantcOntactOutsOurcing | Special

De ongekende populariteit van het bel-me-nietregis-ter laat zien dat consumen-ten steeds gereserveerder staan tegenover belcam-

pagnes voor producten of diensten. Dat geldt zeker voor jongeren, die er een broertje dood aan hebben. aan de andere kant staan jongeren via soci-ale media meer in contact met de bui-tenwereld dan ooit. hoog tijd om in de sourcingsstrategie rond het klantcon-tact internet en sociale media de volle aandacht te geven.

internet en sociale media hebben Ne-derland als geen ander land veroverd. in de laatste onderzoeken komt naar voren dat het niet langer alleen om informatie verzamelen gaat. internet is op dit moment ook de communica-tiefunctie van de traditionele telefoon aan het overnemen. Dat blijkt bijvoor-beeld uit het ‘Trendrapport Compu-teren internetgebruik 2011’ van eCP/ePN en Universiteit Twente dat in no-vember uitkwam. Zo is het aantal in-ternetgebruikers dat chat in een jaar toegenomen van 44 naar 52 procent. het aantal internetgebruikers dat via een internetdienst als Skype telefo-neert, is in dezelfde periode omhoog gegaan van 34 naar 39 procent. het aantal mensen dat discussieert op on-line fora steeg van 41 naar 46 procent. en het gebruik van sociale-netwerksi-tes tot slot is gegroeid van 64 naar 70 procent. een meerderheid van 59 pro-cent van de 16- tot 35-jarigen gebruikt sociale media dagelijks.

Zoom je in op deze sociale media dan blijkt dat ze zonder uitzondering een stevige groei hebben doorgemaakt in Nederland. Op Facebook zijn inmid-dels ruim 5 miljoen Nederlanders actief – ruim 30 procent van de be-volking. De grootste leeftijdsgroep op Facebook is op dit moment 25 tot 34 jaar met een totaal van 1.286.688 gebruikers, gevolgd door de gebrui-kers in de leeftijd van 18-24 jaar. en het meer voor zakelijke doeleinden

gebruikte Linkedin heeft iets meer dan 3 miljoen Nederlandse profielen. het merendeel daarvan – 2,2 miljoen ofwel 74 procent – is tussen de 25 en 54 jaar oud. Ook Twitter maakte een ongekend sterke groei door in Neder-land, toonde de Universiteit van gro-ningen aan. Over het tijdsbestek van januari tot oktober dit jaar is het aan-tal actieve Nederlandse gebruikers op Twitter met 60 procent gestegen. Stond de teller in 2010 op 790 duizend Nederlandse twitteraars, dat zijn er dit jaar 1,2 miljoen geworden. De Ne-

derlandse twitteraar is bovendien ac-tief. Op jaarbasis gaan er gemiddeld ruim duizend berichten uit.

Leveranciers voor klantcontact kun-nen en willen niet om deze trend heen. Uit het brancheonderzoek van de Klantenservice Federatie onder ruim 1500 contactcentermanagers blijkt dat twee derde van de contact-centers in Nederland actief is op soci-ale media. Daarnaast is de helft actief bezig met de ondersteuning van een community voor product- of service-verbetering. Ook heeft al 35 procent van de bedrijven serviceapps ontwik-keld. Sander muijs, directeur van de Klantenservice Federatie, ziet dat een energiebedrijf als Nuon inmiddels een webcareteam van veertig man sterk heeft. “Bij dit soort bedrijven worden consumentenvragen direct via Twitter of mSN afgehandeld. Dat hierop inge-sprongen wordt, is een goede zaak, al zal het succes wel afhangen van de vraag in hoeverre de frontdesk aange-sloten is op de backoffice om vragen goed door te kunnen zetten.”

Op dat gevaar wijst annemiek van moorst ook. Zij is partner van het in contactcentermanagement en sour-cing gespecialiseerde adviesbureau Tote-m en ziet een duidelijke analogie tussen de opkomst van internet en sociale media. “ik zie bedrijven de-zelfde fout maken met sociale media in het contactcenter als met internet een decennium geleden”, aldus Van moorst. “Vaak wordt dit ingericht als een aparte business unit buiten het bestaande klantcontact om. als con-sumenten merken dat hun klachten via Twitter wel opgepikt worden, dan is dat een verkeerde aanpak. Veel bedrijven zetten het in als een heel nieuw contactkanaal compleet met bijbehorende strategie. als je uitre-kent wat dat allemaal wel niet kost, dan is het beter om de monitoring van sociale media te integreren in het con-tactcenter en het mee te nemen in het algehele beleid.”

crisis: hoge hakkenEen mooi voorbeeld dat sociale media bedrijven een ongekend kijkje bie-den in consumentengedrag, bewijst technologiebedrijf IBM, dat voor op-drachtgevers miljarden berichten op sociale media analyseert en pasklare conclusies trekt waarmee marketing- en salesafdelingen meteen aan de slag kunnen. Om een proeve van zijn kunsten te geven deed het bedrijf on-derzoek naar de lengte van de hak van vrouwenschoenen. uit eerdere crises is bekend dat de hakken hoger wor-den naarmate het slechter gaat met de economie. IBM voerde een compu-tergebaseerde analyse uit op miljar-den berichten op sociale media de af-gelopen vier jaar om deze correlatie tussen de crisis en stilettohakken aan te tonen. Bloggers en trendspotters bleken inderdaad tegen het einde van 2009 een grote voorkeur te hebben voor hakken tussen 5 tot 8 centime-ter. later nam die lengte weer wat af. Schoenfabrikanten en retailers kun-nen dit soort onderzoek op sociale media gebruiken om hun producten aan te passen of verkoopcampagnes te optimaliseren.

Klantcontact zonder telefoon


Convenant

In het convenant dat de Klantenservice Federatie in november sloot met het ministerie van eL&i over het verbeteren van het klantcontact in de energie- en te-lecombranche speelt de gemiddelde wachttijd een centrale rol. Consumenten informeren over dit pres-

tatiegetal is voor bedrijven die hun klantcontact hebben uit-besteed over het algemeen een peulenschil.

in principe zijn bedrijven die hun klantcontact hebben uit-besteed al goed op de hoogte van de gemiddelde wacht-tijd voor bellers omdat de facilitaire dienstverlener deze informatie terugkoppelt naar de opdrachtgever. Dit zegt Sander muijs, directeur van de Klantenservice Federatie. De Klantenservice Federatie is voortgekomen uit de twee grootste brancheverenigingen op het gebied van klantcon-tact – WgCC en VCN − en heeft in november een convenant gesloten met het ministerie om de kwaliteit van het klant-contact bij energie- en telecombedrijven te verbeteren door consumenten inzicht te geven in objectieve informatie over de kwaliteit van de klantondersteuning.

De informatie over de wachttijd is bijna altijd wel voorhan-den. Bedrijven gaven tot nu toe gebruikers van hun callcen-ters alleen geen openheid van zaken, omdat het niet hoefde. Bedrijven die het convenant ondertekenen nemen die plicht wel op zich. “Uit het onderzoek van het ministerie van eL&i blijkt dat wachten totdat ze via de telefoon geholpen worden de meeste ergernis oplevert bij consumenten”, aldus muijs. “als de wachttijd transparant te bekijken is via de website en mensen kunnen zien hoe lang het zal duren voordat ze op dat moment geholpen worden, haal je al een groot deel van die ergernis weg. Om dat te kunnen weergeven moet informatie uit de telefooncentrale teruggekoppeld worden naar de website en deze waarden moeten door de software-systemen voortdurend herberekend worden. Bedrijven die hun klantcontact uitbesteed hebben, werken over het alge-meen met dienstverleners die dit niveau in huis hebben.”

pRakTiJk weeRbaRSTiGOok al kan het best zo zijn dat in een enkel geval de praktijk weerbarstig is. “in uitbestedingsituaties kom je in de organi-satorische opzet nog wel eens wat complexiteit tegen”, ver-volgt muijs. “Zo kan het voorkomen dat een dienstverlener alleen het callcenter runt, maar niet verantwoordelijk is voor de website waarop de informatie over de wachttijden gepu-bliceerd moet worden. het is wat dat betreft complexer dan het lijkt. Dat zal de komende jaren alleen maar toenemen. het is de bedoeling dat het convenant in de toekomst naast de kosten en de wachttijd ook informatie gaat geven over andere KPi’s zoals de klanttevredenheid en het percentage klanten dat in één keer geholpen is. De complexiteit zit hier in het feit dat er rond dit soort kwalitatieve prestatiegetallen geen eenduidige definitie gehanteerd wordt.”

Volgens annemiek van moorst, partner van het in contact-centermanagement en sourcing gespecialiseerde advies-bureau Tote-m, zal de zelfregulering op korte termijn niet leiden tot echt grote veranderingen. “het convenant dwingt bedrijven in de telecom- en energiesector iets meer hun best te doen”, aldus Van moorst. “grote effecten zullen er niet zijn, omdat grotere bedrijven die hun zaakjes al op orde hebben er eerder aan mee zullen doen. Ook voor kleinere organisaties is het maar de vraag of ze zich eraan gaan conformeren.”

Tot veel innovatie zal het niet leiden. “in feite behoren de wachttijden en de kosten tot de hygiënefactoren van call-centers. Bereikbaarheid is de basis. Prestatiegetallen die meer hout snijden, zijn first time right, first contact resolu-tion, customer effort score en de zogenaamde net promoter score (NPS). De eerste drie indicatoren bepalen uiteindelijk

benchmark callcenters energie en telecomsectoruit onafhankelijk onderzoek van Intomart Gfk, dat minis-ter Verhagen van Economische Zaken liet uitvoeren, blijkt dat de telefonische service van energie- en telecombedrij-ven gemiddeld iets meer dan een 7 scoort. Er zijn grote verschillen tussen bedrijven. Intromart heeft de kwaliteit van de telefonische service bij 11 telecombedrijven en 12 energiebedrijven onderzocht door per bedrijf 250 klanten te ondervragen. Energiebedrijven krijgen een 7,5 voor hun klanttevredenheid gemiddeld. Telecombedrijven doen het met een 7 slechter, vooral omdat consumenten gemiddeld meer dan twee keer langer moeten wachten dan bij een te-lefoontje naar het energiebedrijf. Bij een provider kost een telefoontje naar de helpdesk gemiddeld ruim vier minuten, terwijl klanten van energiebedrijven binnen twee minuten klaar zijn. In dit onderzoek is geen informatie beschikbaar of bedrijven hun klantcontact uitbesteed hebben.

Omdat consumenten de mate van tevredenheid laten af-hangen van de wachttijd zijn minister Verhagen en de bij de nieuwe Klantenservice Federatie aangesloten ener-giebedrijven en telecomproviders overeengekomen dat ze een logo gaan voeren en consumenten via hun website informatie over de gemiddelde wachttijden voor telefoon-tjes geven. Publicatie van deze indicator wordt als een eerste stap gezien. later moeten er meer prestatiege-gevens met de buitenwereld gecommuniceerd worden. Zo wil de Federatie er ook voor zorgen dat er een univer-sele meetmethode komt voor klanttevredenheid. Minister Verhagen laat de teugels niet helemaal vieren. Volgend jaar komt er opnieuw een soortgelijk onderzoek naar de klanttevredenheid. Ook gaat het Ministerie van El&I on-derzoeken of het technisch haalbaar is de wachttijd bij 0900-nummers gratis te maken.

Special | klantcOntactOutsOurcing


marktver- wachtingen

Wat als 2012 weer een jaar van crisis wordt? Na facilitaire dien-sten is het verzorgen van het klantcon-

tact het tweede domein waarin in het huidige economisch lastige klimaat scherp ingekocht wordt. Contracten waarbij leveranciers onder de kost-prijs bieden zijn geen uitzondering. Toch is dit soort goedkoop meestal duurkoop. met andere slimme ingre-pen valt veel meer te besparen.

in veel organisaties heeft kostenbe-sparing weer extra aandacht gekre-gen nu de eurocrisis vat heeft gekre-gen op de economie. Dat heeft ook zijn weerslag op de uitbestedingsmarkt voor klantcontact. “Je ziet dat inkoop boven op het sluiten van contracten zit en keihard onderhandelt op prijs, ter-wijl zo’n stafafdeling vaak specifieke domeinkennis ontbeert die nodig is om een goed contract te kunnen slui-ten”, vertelt annemiek van moorst, partner van het in klantcontactsour-cing gespecialiseerde adviesbureau Tote-m. “als er alleen maar op kosten gestuurd wordt, krijg je de huidige si-tuatie dat leveranciers elkaar zo be-concurreren dat ze onder de kostprijs gaan werken. Zo’n werkwijze overleef je als leverancier alleen maar als je op een andere manier aan het contract kunt verdienen. Dat betekent dat ieder wissewasje buiten het contract met-een in rekening wordt gebracht. Dat is uiteindelijk funest voor de relatie met de opdrachtgever. een andere optie is beknibbelen op het aantal teamlei-ders en medewerkers. Dat heeft een directe weerslag op de kwaliteit van het klantcontact.”

Toch gaan de meeste bedrijven voorbij aan een slimme ingreep om de kost-prijs van het klantcontact te verla-gen, terwijl de kwaliteit er niet onder te lijden hoeft te hebben. “Bedrijven kunnen veel geld op het klantcontact

de beleving en de NPS geeft aan in welke mate klanten be-reid zijn het product of de dienst aan te bevelen bij familie en vrienden. het is goed dat het convenant van bedrijven vraagt om transparanter te zijn naar hun klanten over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit is een mooie eerste stap en we hopen dat dit verder doorzet.”

Toch zijn er bepaalde keuzes in de uitbestedingsprak-tijk die publicatie van de wachttijd voor bedrijven tot een venijnig detail maken, dat lastig te realiseren is. Zo zie je regelmatig in de markt dat opdrachtgevers ervoor kiezen om het klantcontact met consumenten die in hun ogen min-der belangrijk zijn, uit te besteden. “alleen het contact met waardevolle klanten doen ze dan zelf”, aldus Van moorst. “Zie in zo’n situatie maar eens een gemiddelde wachttijd te publiceren. Dat wordt nog knap lastig. Dan zal het je ook niet lukken om in de pas te lopen met dit convenant. Wat je nog vaak ziet, is dat in het domein van het klantcontact voor outsourcing gekozen wordt om een probleem op te lossen. Dat zal alleen door uitbesteding niet verbeteren, omdat dit soort bedrijven in de regel hun interne procesgang niet op orde hebben. in het contactcenter is de informatie niet voorhanden waarmee callcenter agents een vraag in één keer kunnen oplossen. Dat zal bij uitbesteding in zo’n situ-atie niet anders zijn.”

Niet zelden heeft zo’n suboptimale procesgang alles te maken met de inflexibiliteit van iT-systemen. “Zo willen te-lecombedrijven nog wel eens tegen lastige details in hun factureringssysteem aanlopen waardoor cruciale klant-informatie niet voorhanden is in het contactcenter van de dienstverlener”, vervolgt Van moorst. “De iT-afdeling zet je als eerstvolgende op de lijst die geholpen wordt, maar dat betekent dat je al snel anderhalf jaar verder bent. Dat duurt veel te lang, waardoor deze aanpassingen in de praktijk blij-ven liggen. er is wel een lijst van wensen maar er gebeurt eigenlijk niks mee. De meeste bedrijven nemen het zich voor om dat te doen maar beginnen er gewoon nooit aan.”

“Opdrachtgevers kiezen er regelmatig voor om het klantcontact met ‘minder belangrijke’ consumenten uit te besteden”

klantcOntactOutsOurcing | Special


besparen door te investeren in self-serviceportals”, vervolgt Van moorst. “hier zit een enorm besparingspoten-tieel in, zeker als je in je merkprofi-lering klanten aangeeft dat je door zelfhulp in staat bent om de prijs van je producten en diensten laag te hou-den. De businesscase voor deze ver-nieuwing is vrij eenvoudig. een tele-foontje naar een callcenter heeft een kostprijs die ligt tussen de 12 en de 40 euro afhankelijk van de vraag of dit te-lefoontje direct afgehandeld kan wor-den of dat er nog extra hulp nodig is vanuit de backoffice. als je een kwart van de 1 miljoen telefoontjes op jaar-basis kunt vermijden dan zit je op een besparing tussen de 3 en 10 miljoen euro. Dat is een hoop geld.”

Toch is zo’n besparing via een multi-channelbenadering in een uitbeste-dingssituatie niet altijd even gemak-kelijk te realiseren. “Dit heeft alles te maken met de manier waarop de uit-bestedingscontracten ingericht zijn”, zegt Katja van Wel, senior adviseur bij Tote-m. “een contactcentermana-ger is er niet altijd bij gebaat om het aantal telefoontjes naar het callcenter te verminderen. als jij niet verant-woordelijk bent voor de zelfhulpportal maar alleen zeggenschap hebt over klantcontact via de telefoon en e-mail dan is er geen enkele drijfveer om dit te reduceren. als je als opdrachtgever met een prijs per klant wilt werken dan is het verstandig om deze selfser-

vice onder te brengen in het contract. Opdrachtgever en leverancier zullen heel veel openheid moeten geven en informatie uitwisselen om zo’n web-omgeving te laten floreren en om de besparing daadwerkelijk te realise-ren. in de uitbestedingsmarkt wordt al ruim een decennium naar dit soort contracten gezocht. Punt is dat niet alleen bij de leveranciers maar ook bij opdrachtgevers belangrijke issues opgelost moeten worden. Zo bevindt informatie zich vaak in silo’s. Of wat je ook regelmatig tegenkomt, is dat het uitgaande belverkeer bij een andere leverancier is ondergebracht dan het callcenter voor binnenkomende tele-foontjes.”

ThuiSweRkeNeen andere innovatie die de markt langzaam adopteert, is het gebruik van thuiswerktechnologie. “De agents zijn een doorslaggevende factor in de kwaliteit van het klantcontact”, ver-volgt Van Wel. “het is bekend dat je als leverancier met betere agents kunt werken als je thuiswerken onder-steunt. een leverancier die dit concept heeft uitgewerkt is Vanad, die tegen relatief lage kosten een hoge kwaliteit klantcontact kan bieden. Toch zie je dat maar heel weinig opdrachtgevers met dit concept aan de slag durven gaan vanwege beveiligingsbezwaren. Zodra de informatie van klanten waar de call agents mee werken benader-baar is vanuit huis bestaat de angst dat ook onbevoegden bij deze infor-matie kunnen. Dat geeft onterecht een groot gevoel van onveiligheid, want in andere sectoren hebben tal van bedrijven, waaronder bijvoorbeeld banken, in de praktijk laten zien dat bestaande en bewezen technologie informatie afdoende afschermt.” Ook Suvradeep Bhattacharjee, analist bij onderzoeksbureau Frost & Sullivan, onderkent dat er nog de nodige bezwa-ren zijn ten opzichte van de ondersteu-ning van thuiswerken door afnemers. hij voorziet dat technologische ver-nieuwingen deze bezwaren snel uit de wereld zullen helpen. Zo zijn er nu al systemen op de markt die authentica-tie door stemgeluid ondersteunen, zo-dat alleen gekwalificeerde agents met het systeem overweg kunnen.

consolidatieDoor de kwakkelende economie is er in de markt voor uitbesteding van het klantcontact een wereldwijde consolidatieslag aan de gang vertelt Suvradeep Bhattacharjee, analist bij onderzoeksbureau Frost & Sullivan. “In de Britse markt zijn er dit jaar enkele grote overnames geweest. Zo heeft Capita bijvoorbeeld bran-chegenoot Vertex opgekocht en heeft ditzelfde bedrijf ook de klantcontact-divisie Ventura van retailconcern Next gekocht. Je ziet hier dat grotere aanbieders kleinere bedrijven opko-pen. uiteindelijk komt dat de markt voor klantcontactuitbesteding ten goede, omdat de kwaliteit omhoog gaat. De kans dat dit soort aanbie-ders kwaliteitskeurmerken als Copc ondersteunen, is veel groter, daar-naast hebben zij vaker dan gemid-deld hun hulpmiddelen voor agents goed op orde.”De consolidatie gaat verder dan de Engelssprekende landen. Dit voor-jaar werd de grootste onafhankelijke dienstverlener op het gebied van cus-tomercare-activiteiten in de Benelux, unamic/HCN, opgekocht door Xerox-dochterbedrijf ACS.

“Weinig op-drachtgevers durven met thuiswerkende agents aan de slag te gaan”

Special | klantcOntact-OutsOurcing


sales & marketing | foRuM

Zijn sales en marketing uit te besteden?

Paul Schuyt, CeO van nearshorebedrijf Levi9 global Sourcing.

Outsourcing is al een aantal decennia een oplossing voor organisaties om zich meer te kunnen concen-treren op hun kerntaken.

Daarnaast worden activiteiten geout-sourcet vanuit de veronderstelling dat gespecialiseerde bedrijven dat beter en goedkoper kunnen. Beter, omdat zij veel meer ervaring hebben. goed-koper, omdat deze bedrijven profite-ren van voordelen van schaalgrootte en/of de mogelijkheid hebben om de activiteiten te laten uitvoeren in lan-den waarin de looncomponent min-der groot is. Dit betekent offshoren naar landen als india, de Filipijnen en dergelijke of nearshoren naar de wat dichterbij gelegen landen in Centraal- en Oost-europa.De geleerden zijn het er al sinds jaar en dag over eens dat met name de ondersteunende processen in een or-ganisatie zich lenen voor outsourcing en dan bij voorkeur de niet-bedrijfs-kritische, ondersteunende processen zoals de catering en de schoonmaak.Daarna komen de meer kritische on-dersteunende processen. Dan heb-ben we het bijvoorbeeld over de iT-outsourcing, waarbij veelal eerst ‘geëxperimenteerd’ wordt met de infrastructuur en in tweede instantie pas aan de outsourcing van het appli-catielandschap wordt gedacht. Dit is natuurlijk spannender omdat applica-

ties een-op-een gerelateerd zijn aan de bedrijfsprocessen.Ook zien we dat meer bedrijfskriti-sche, ondersteunende processen als Finance & administration en hr wor-den uitbesteed, maar dan met name de administratieve kant.De vraag dringt zich op: is sales & marketing nu een ondersteunend pro-ces dat zich leent voor outsourcing of een primair proces dat de organisatie echt zelf ter hand moet nemen?Laten we eerst eens kijken naar de salesprocessen; wie is nog nooit las-tig gevallen met telefoontjes rond etenstijd of je interesse hebt in een andere hypotheek, energieleveran-cier, kabelaansluiting, et cetera. het plegen van dergelijke telefoontjes is vaak geoutsourcet in een business-to-consumeromgeving.maar ook een business-to-business-omgeving kent dergelijke activiteiten. er zijn organisaties die namens jouw bedrijf gaan bellen en je uiteindelijk een shortlist beloven van organi-saties die interesse hebben in jouw product of dienst. ik geloof daar al-lemaal niet zo in; verkoop is vertrou-wen en vertrouwen wekken kun je niet outsourcen. Dat hangt samen met je identiteit, je normen en waarden, je enthousiasme, et cetera. ik meen dat je dat als bedrijf altijd in eigen hand moet houden, wil je succesvol zijn in sales.

en dan de marketing; drie van de vier P’s (namelijk: product, prijs en plaats) zijn niet te outsourcen. Daar kun je wel adviseurs voor inhuren maar de onderneming zal zich zelf moeten bezighouden met besluitvorming en uitvoering. en voor promotie geldt hetzelfde; zou Freddy heineken ooit zo succesvol zijn geweest als hij niet de beroemde lachende ‘e’ had bedacht en een sfeer van exclusiviteit rondom dit biermerk had weten te creëren?

marketing en sales uitbesteden? Niet doen dus!

Wel kun je bijvoorbeeld market in-telligence uitbesteden aan derden. Wat zijn de marktontwikkelingen?, wat doen concurrenten?, et cetera. Dit uitzoekwerk kan ook offshore en nearshore plaatsvinden omdat inter-net en gartner-rapporten overal ter wereld verkrijgbaar zijn.De opgeleverde informatie moet ver-volgens gebruikt worden voor marke-tingdoeleinden die in mijn ogen door organisaties zelf moeten worden uit-gevoerd.Conclusie? Succesvolle sales & mar-keting komt uit de ziel van het bedrijf. het outsourcen van je ziel ligt nog be-paald niet voor de hand!


vak | veranDermanagement

Het belang van de informele organisatie bij outsourcing

Bij outsourcingsprocessen ligt de focus vaak op de structurele kant van het proces, door de hon-ger naar efficiëntie en groei. Hierdoor verliezen de betrokkenen te vaak de informele kant uit het oog. Zo blijft het culturele vraagstuk vaak buiten de discussie, terwijl juist die cultuur zo essenti-eel is voor het succes van uitbesteden. Waarom lukt het vaak niet om het outsourcen van proces-sen succesvol te maken zonder naar de zachtere factoren te kijken?

Tekst: martin Schomakers

persOOnlijke benaDering beTekenT zekerheDen lOslaTen


veranDermanagement | vak

Outsourcing is al jaren actueel en zal dat naar hoge waarschijnlijkheid in de toekomst ook zijn. eerst ging het vooral om iT, nu steeds vaker om andere processen c.q. diensten. Voor de klant is het geoutsourcete proces geen corebusiness

maar een zogenaamd hygiëneproces: het moet gewoon goed geregeld zijn zonder dat het te veel aandacht vraagt. acceptabele kwaliteit tegen optimale kosten. Voor de leve-rancier gaat het juist wel om corebusiness, het is immers het bestaansrecht van de organisatie. het bedrijf organi-seert de processen rondom ‘best practices’ en operational excellence en wil dat concreet aan de klant bewijzen. hierin zijn in de afgelopen tien jaar enorme sprongen gemaakt. afspraken zijn smart, consequenties van het niet nakomen van performancedoelen zijn bekend. De structuur staat en iedereen weet waar hij aan toe is.Zeker belangrijk, maar door te grote nadruk op de struc-turele kant van outsourcing is er onvoldoende aandacht voor de informele kant. in de literatuur over outsourcing is dat te zien. guus Delen (adviesbureau Verdonck, Klooster en associates) gaf al in 2004 de zes faalfactoren en de vijf succesfactoren bij uitbesteding. De succesfactoren zijn: een goede fasering, een positieve businesscase voor uitbe-steding, een positieve businesscase voor inbesteding, ont-vlechten van de processen en goed opdrachtgeverschap. De faalfactoren zijn: juridisch, financieel, overdracht van personeel, overdracht van middelen, veranderingen voor gebruikers en performancemanagement. al deze factoren richten zich op de harde kant: het moet goed geregeld zijn.

iNfoRmele oRGaNiSaTie oNdeRbelichTeen vergelijkbaar beeld is te zien bij het Britse alians Best Practice. Deze organisatie komt met 52 kritische succes-factoren bij business-processoutsourcing (BPO) die zijn verdeeld in vijf aandachtsgebieden: commercieel, product/markt, strategisch, cultureel en operationeel. het cultu-rele aspect wordt wel genoemd maar blijft in de uitwerking onderbelicht. er wordt te weinig een relatie gelegd met de zachtere factoren, die keihard zijn als het gaat om succes-vol outsourcen. een simpel voorbeeld. een bank is ontevreden over de af-handeling van inkoopfacturen. Op jaarbasis worden ruim één miljoen facturen fysiek ontvangen en verwerkt. het is voor de bank belangrijk dat de facturen volledig en juist worden verwerkt en dat de kosten te vinden zijn in de over-zichten voor haar managers. een hygiëneproces, het zou gewoon goed voor elkaar moeten zijn. in de praktijk laat de kwaliteit van deze processen te wen-sen over en dit is een van de redenen om de afhandeling van de inkoopfacturen uit te besteden aan een accounting-house. Bij het uitbesteden worden niet alleen de werk-

zaamheden overgedragen, ook de medewerkers gaan mee over. het accountinghouse heeft de zaken goed voor elkaar. Dat is zijn bestaansrecht. Presteren en proactief gedrag zit in de genen. De oud-bankmedewerkers vertonen min-der proactief gedrag en zijn niet prestatiegericht. Ook heb-ben ze vanuit het verleden nooit geleerd om goed samen te werken, omdat solitair werken de norm was binnen de afdeling. als het accountinghouse de bankmedewerkers niet kan absorberen in zijn eigen cultuur zal de uitbesteding nooit succesvol kunnen worden. Ook al worden er nieuwe processen, procedures en systemen ingevoerd, de presta-tie zal niet verbeteren.Waarom niet? het heeft geen zin de structuur te verande-ren zonder ook de bijpassende cultuur te veranderen. We maken hierbij een onderscheid tussen de formele en de in-formele organisatie.

het onderscheid tussen de formele en informele organi-satie wordt vaak duidelijk gemaakt door de metafoor van de ijsberg. Boven water ligt de zichtbare top. Dat is echter maar een heel klein deel van de echte ijsberg. het grootste deel van de ijsberg ligt onder water. De formele organisatie is de top van de ijsberg. Onder water ligt de onzichtbare in-formele organisatie.Neem het voorbeeld van de bank. De medewerkers zelf hebben niet om de outsourcing gevraagd. en er wordt een andere werkstijl van ze verwacht. Ook daar hebben ze geen inbreng in gehad. hoe vraag je medewerkers die jarenlang naar volle tevre-denheid op een wat minder proactieve wijze hun werk heb-ben gedaan dit om te zetten in een zeer proactieve manier?het gaat hierbij om de onderliggende opvattingen van men-sen. Onderliggende opvattingen maken dat de ene persoon in dezelfde situatie heel anders kan reageren dan de andere persoon. als hier geen aandacht voor is dan leidt dat vaak tot ongewenste effecten. en helaas, heel vaak is hiervoor onvoldoende aandacht.

coNTaiNeRbeGRippeNVaak is er nog een ander probleem. De elementen van de informele organisatie die worden genoemd zijn slechts containerbegrippen. Je kunt er niet zoveel mee om de in-

De zachtere factoren zijn keihard als het gaat om succesvol outsourcen


formele organisatie te begrijpen. Wat voor de één een schoolvoorbeeld is van goed communiceren is voor een an-der onbegrijpelijk. Kwaliteit voor de ene medewerker is iets heel anders dan kwaliteit voor de andere medewerker. hier spelen de al eerder genoemde onderliggende opvattingen. iemand die een onderliggende opvatting heeft als: ‘als ik een foutje maak, dan deug ik niet’ zal elke klus perfect wil-len doen. en niet erg opschieten. en de medewerker die een onderliggende opvatting heeft als: ‘ik moet wel opschieten, anders kom ik niet aan mijn andere dingen toe’ krijgt meer af. maar is tevreden met een stukje minder perfectie per klus. Beide personen komen tot een andere invulling van kwaliteit. als hier onvoldoende aandacht aan wordt besteed gaat het project er ongetwijfeld veel last van krijgen. Zo ontstaat er miscommunicatie, wat kan leiden tot irritaties. en als we daar niet goed mee omgaan, ontstaat weerstand, of zelfs nog erger.

er kunnen zich altijd implementatieproblemen voordoen door zulke gewoonten en tradities binnen een organisatie-cultuur. Bewust en onbewust wordt door de medewerkers veel waarde aan die cultuur gehecht. als je daar als leiding-gevende het belang van ziet, kun je het gedrag binnen een team beter begrijpen en dit tevens beïnvloeden. Nog een paar voorbeelden van dit soort situaties waarmee je als lei-dinggevende te maken kunt krijgen.

het opendeurenbeleidmedewerkers van team X zijn gewend om bij hun manager en collega’s naar binnen te stappen om te sparren, vragen te stellen et cetera. Bij het verhuizen naar de locatie van team Y – die graag met de kamerdeur dicht werken – kan dat voor strubbelingen zorgen. als de deuren ineens dicht zitten, kan dit een drempel opwerpen en de medewerkers een unheimisch gevoel geven. Dit kan ten koste gaan van de ‘wij’-cultuur.

wie parkeert waar? Binnen sommige organisaties is er een hiërarchie af te leiden uit wie zijn auto waar parkeert. als medewerker X ineens zijn auto parkeert op de plek waar medewerker Y zijn auto altijd neerzet kan dit leiden tot irritaties. Zeker bij een ‘meerdere’ op de ladder, of bij een teammember dat er langer zit.

VergadercultuurTeam X is gewend aan elke week een teamoverleg van twee uur. Team Y vindt dit inefficiënt; één keer per maand is meer dan voldoende. Dit vergt afstemming en sturing van de on-derliggende opvattingen over de efficiëntie van overleg. het is goed mogelijk dat team X die ene keer in de week overleg

heeft omdat zij waarde hecht aan binding van het team en niet zozeer omdat het efficiënt zou zijn.

Bovenstaande voorbeelden lijken wellicht futiel, maar dit zijn bij uitstek voorbeelden van cultuurbotsingen die ver-gaande gevolgen kunnen hebben voor het succesvol sa-mengaan van twee teams, afdelingen of bedrijven. het is de crux om deze vergaarde kennis over de cultuur van de teamleden vervolgens actief in te zetten. Want door zo’n inzicht in de profielen van interne en externe werknemers kan de leidinggevende meer uit de werknemers – en dus uit het proces – halen. geef bijvoorbeeld aan waarom de fre-quentie van teamoverleg op één keer per maand ligt en geef daarnaast ruimte voor separate meetings over subprojec-ten. Of zorg met zorgvuldig herinrichten van de afdeling dat de werkruimte open en toegankelijk is, maar men wel in afgesloten ruimtes kan werken. Door bewust aandacht te besteden aan de informele organisatie wordt een deel van het sourcingssucces bepaald. het is dan ook de tijdsinves-tering waard.

SpiRal-dyNamicSmeThodeDe informele organisatie dient dus voldoende in balans te zijn om tot een succesvol geoutsourcet proces te komen. maar concreet: hoe krijgen we beter zicht op de informele organisatie? er zijn verschillende methodes om de infor-mele organisatie in kaart te brengen. het belangrijkste is niet de methode, de kracht zit in de wijze waarop deze wordt toegepast. een voorbeeld van een methode waaraan je als leidinggevende kunt denken, is ‘spiral dynamics’. het uitgangspunt van deze methode is dat ieder mens een set aan voorkeursgedragingen heeft, drijfveren genoemd. met een internettest wordt er een zestal voorkeursgedragingen gemeten. Deze hebben allemaal een kleur. elke kleur heeft een kracht en een zwakte (zie schema in tabel 1).

een kracht van de kleurenmethode is dat er geen sprake is van goed of fout, want iedere kleur heeft een krachtige en een zwakke kant. Ook kunnen profielen worden opgesteld voor het team, de afdeling en de organisatie. Zo kun je aan de

vak | veranDermanagement

De formele organisatie is de top van de ijsberg


ZeS VooRkeuRSSTiJleNn INSPIRATOR. Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en lan-gere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE).Kracht: strategisch en delegerendZwakte: theoretisch, weinig oog voor de dagelijkse problemen

n REGElAAR. Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyali-teit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdt tijdslijnen goed in de gaten.Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit.Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn

n GROEPSlEIDER. Veel gevoel voor onderlinge ver-houdingen en individuele emoties. Stuurt via het per-soonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief.Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkersZwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep

n MACHTGEORIËNTEERDE lEIDER. Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een ste-vige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen.Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardig-heid, communiceert op een directe manierZwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar

n ONDERNEMER. Heeft doelen scherp voor ogen en al-leen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie.Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheidZwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers

n GOEROE, HOGEPRIESTER. Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verant-woordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie.Kracht: creëert groot committmentZwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt groupthink

hand van een spiral-dynamicsanalyse bepalen welke team-leden gemakkelijk met elkaar kunnen samenwerken én kun je als leidinggevende beter begrijpen welke afwegingen je zelf maakt. als je bijvoorbeeld een overheersend ‘gele’ lei-dinggevende bent, dan wil je medewerkers inspireren, durf je te delegeren en houd je de lange termijn in het oog. maar dat kan ervoor zorgen dat je moeite hebt met teamleden die focussen op scoren en kortetermijnsuccessen.

leideRSchapTot nu toe klinkt het makkelijk. We praten over elkaars kleuren, zijn van binnen toch wel trots dat we zo’n mooi patroon hebben. maar om echt beweging te maken in een organisatie of afdeling moeten de betrokkenen aan de slag, aan de slag met zichzelf. Daarbij moet wel geholpen worden en dit vraagt vaak om zorgvuldig leiderschap. Leiderschap betekent de koers zien en uitzetten, intussen rekening hou-dend met de eisen die de informele organisatie stelt. Deze eisen bespreekbaar maken vraagt om moed en durf om ri-sico’s te nemen. Leiderschap is een proces waarbij je gaat inzien dat onderliggende opvattingen zijn ingebakken in de mens. als leidinggevende kun je deze niet zomaar wegne-men. maar als je je er bewust van bent, kun je het effect ervan wel minimaliseren. Daarmee ontstaat ruimte voor de leider én voor de ander. Door die ruimte ga je anders kijken, vragen stellen, luisteren en toon je als leidinggevende vi-sie. Benader de werknemer op een persoonlijke manier die laat zien dat je je bewust bent van zijn of haar ‘kleur’. Dit is vaak moeilijk, want hier hoort wel bij dat je ook zekerhe-den loslaat. mensen houden ervan om in control te zijn, van voorspelbare werkzaamheden en niet te veel veranderin-gen. een benadering van de werknemer waarbij je duidelijk overbrengt dat er in de organisatie aandacht is voor ieders persoonlijke kleur, schept kansen. er is wat dat betreft nog wel een lange weg te gaan! Besef van het belang van de in-formele organisatie en het effect van leiderschap is hierbij in ieder geval een belangrijke eerste stap.

Martin Schomakers is directeur van Detac, dat zich bezig-houdt met detachering van accounting- en controlprofes-sionals en bemiddeling van interim financieel managers.

veranDermanagement | vak

Tabel 1. de zes voorkeursgedragingen van de spiral-dynamicsmethode.


vak | OnshOring

Over De aMerikaanse prairie en De zuiDelijke sTaTen

Onshoring is weer een optie

van onze redactie

Na een decennium van offshoren van kenniswerk naar lagelonenlanden is er sinds twee jaar ook een trend om bij uitbesteding de Amerikaanse thuismarkt niet langer over te slaan. Het zal de Amerikaanse president Obama als muziek in de oren klinken. Zijn herverkiezing volgend jaar hangt voor een groot gedeelte af van de staat van de Amerikaanse arbeidsmarkt. Ook in een Euro-pese context is deze onshoringtrend interessant.


OnshOring | vak

De loonkosten in de Verenig-de Staten liggen tegen-woordig lager dan je denkt. De relatief hoge werkloos-heid in de VS sinds de kre-

dietcrisis van 2008 heeft de lonen met ongeveer 10 procent naar beneden ge-dirigeerd. Daarnaast liggen de salaris-sen van doorsnee iT-medewerkers in het midwesten en de zuidelijke staten in de VS maar zo’n 30 procent hoger dan in india. Ook in deze regio’s zijn relatief hoogopgeleide medewerkers te vinden die anders dan voorheen niet naar de grote steden trekken, maar in de plattelandsgebieden willen blij-ven wonen en werken. en waarom ook niet. Door de komst van breedbandnet-werken zijn afstand en tijd een minder grote rol gaan spelen. als bedrijven aarzelen dan zijn lokale amerikaanse overheden maar wat bereid om de sub-sidiekraan open te zetten. er is geld beschikbaar om werkgelegenheid in hun regio te stimuleren.

Voorbeelden van onshore leveranciers zijn er genoeg. Firma’s als Cross-USa, Onshore Technology en rural Sourcing hebben allemaal service-centers in provinciesteden in staten als minnesota, missouri en arkansas waar de kosten voor het levenson-derhoud een stuk lager liggen dan in grote metropolen in Californië of aan de oostkust van de VS. Zo biedt het in arkansas opererende rural Sourcing nu werk aan drieduizend iT’ers. een van de klanten van dit bedrijf is Clarus information, een specialist in busi-ness-intelligencesoftware voor de biotechnologiesector, die twee jaar te-rug voor onshoring koos. “We hebben naast rural Sourcing ook het gang-bare offshore-aanbod meegenomen in onze keuze”, zei michael Brookman, directeur van Clarus information. “We hebben een matrix opgezet waarin we alle leveranciers op basis van drie cri-teria gewaardeerd hebben. het ging om kennis van de zakelijke doelstel-lingen van onze klanten, het vermo-gen om samen te werken met ons ei-

gen developmentteam en alle kosten die bij een uitbesteding aan een exter-ne partner komen kijken. Op basis van deze criteria kwam rural Sourcing als beste uit de bus.”

iNdiaSe bpo’eRShet zijn niet alleen amerikaanse leve-ranciers die insprongen op deze vraag naar onshoringdiensten. Ook indiase business-processoutsourcers zijn op hun beurt neergestreken in de VS. het blijkt in de praktijk dat bij dit soort dienstverlening niet alle werkzaam-heden in het buitenland uitgevoerd kunnen worden. gemiddeld moet zo’n 5 procent van het werk in het land van de afnemer gedaan worden. Dat kan te maken hebben met regelgeving. er zijn sectoren die door wetgeving ac-tiviteiten niet naar lagelonenlanden kunnen verhuizen. Zo moet essenti-ele financiële, medische of defensie-informatie wettelijk gezien binnen de amerikaanse grenzen blijven. indiase dienstverleners kunnen hier met een vestiging op amerikaanse bodem pro-jecten winnen in sectoren waar deze zwaardere eisen gelden. Ook deze offshorepartijen kiezen ervoor om niet vanuit de bekende metropolen te werken, maar hebben een voor-liefde voor kleinere steden op het uitgestrekte amerikaanse platteland omdat de vestigings- en loonkosten daar lager liggen. Zo opende de indi-ase BPO-leverancier Patni Computer Systems in 2010 een servicecentrum voor 150 werknemers in el Paso in de amerikaanse staat Texas om in eerste instantie een zorgverzekeraar in de regio te kunnen bedienen. het cen-trum is zo ingericht dat ook andere afnemers bediend kunnen worden.

ook VooR euRopahet zijn juist de overwegingen voor dit soort locaties die ook buiten de con-text van de VS relevant zijn voor sour-cing van kenniswerk. Want net zoals de prairie in de great Plains een sour-cingsoptie kan zijn voor amerikaanse organisaties, zo zouden europese

bedrijven heel goed hun kenniswerk vanuit centra in perifere regio’s kun-nen laten uitvoeren in plaats van zo-als nu meestal in Oost-europa. Wat te denken van het noorden van Frankrijk, het stille Oost-Duitsland of het door de crisis zwaar geteisterde ierland? Dit laatste land is wel een belangrijke waarschuwing dat onshoring ook heel goed aan zijn eigen succes ten onder kan gaan. Toen de ierse welp door de sterke vraag naar zijn iT-diensten binnen de kortste keren uitgroeide tot een ierse leeuw die tal van inter-nationale bedrijven bediende, was het binnen een paar jaar gedaan met het aantrekkelijke vestigingsklimaat. Door de sterk groeiende vraag naar hoogopgeleide iT’ers schoten de lo-nen omhoog.

ecoNomiSche weTmaTiGheidin feite geldt deze economische wet-matigheid voor elke regio in europa of de VS. elke stad met zo’n 200 duizend mensen en een aantal hogescholen en universiteiten met technische opleidin-gen is een goede vestigingsplaats voor een dienstencentrum omdat er relatief gemakkelijk en tegen aanvaardbare tarieven goed personeel te vinden is. maar op het moment dat er meerdere dienstverleners in zo’n stad neerstrij-ken, is het snel gedaan met die voor-delen. Binnen een aantal jaar gaan de lonen stijgen en als deze loonstijging te veel doorzet, prijst de stad of de regio zich op termijn uit de markt.

OOK euROPeSe BeDRIjVen zOuDen hun KennISWeRK In PeRIFeRe RegIO’S Kunnen LATen uITVOeRen


1 nearshOring

Accenture�www.accenture.nlAccenture is een wereldwijd bedrijf voor management consul-ting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting�Plaza�BV�www.accountingplaza.nlAccounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Arvato�services�nederland�B.V.�www.arvatoservices.nlArvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Custo-mer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatie- en logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Ber-telsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos�origin�www.atosorigin.nlAtos Origin biedt een combinatie van “design, build, en ope-rate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge�outsourcing�B.V.www.bridge-outsourcing.nlBridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT per-soneel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

csc�www.csc.comCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverle-ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ont-wikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC inno-vatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen ge-avanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hos-ting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execomwww.execom.eu�EXECOM offers powerful software solutions for data-manage-ment, telecom, finance and instruments & devices. Specifica-tion, design, implementation and back-office services: EXCE-COM makes nearshoring work.

Finace�service�center�www.finaceservicecenter.nl Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende be-drijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bij-behorende IT-ondersteuning.

Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door mid-del van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. CSC’s missie is om opdracht-gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te

iBM�nederland�BV�www.ibm.com/nlMet IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en in-frastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

infosys�technologieswww.infosys.comInfosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Servi-ces bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten wer-kend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

isDc�www.isdc.nlISDC is an innovative, agile IT provider with a Romanian nearshore technology center. Our European experts knowled-geable in local markets like finance, healthcare and educa-tion, bridge the business-IT gap to generate strategic growth and enhance business opportunities for our customers.

Levi9�www.levi9.comLevi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Quint� �www.quint.nlQuint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onaf-hankelijk managementadviesbureau met een internationale sour-cing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespeci-aliseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en imple-mentatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Yonder�it�solutions�www.tss-yonder.comWith offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

2 (Far)OFFshOring


Accounting�Plaza�BV� �www.accountingplaza.nlAccounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

outSouRce | Overview



Atos�origin�www.atosorigin.nlAtos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het suc-cesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.


cscwww.csc.comCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossin-gen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capacitei-ten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Deve-lopment, Web en Application Hosting en Management Consulting.Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

iBM�nederland�BVwww.ibm.com/nlMet IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en in-frastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.


innovinci�www.innovinci.nlInnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermo-gensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, service-managers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbe-teren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Quint�www.quint.nlQuint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onaf-hankelijk managementadviesbureau met een internationale sour-cing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespeci-aliseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en imple-mentatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

snt�www.snt.nlSNT, de beste en bevlogen partner voor customer care ma-nagement. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!


unamic/Hcn�www.unamic.comAls marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

Wipro�technologies��www.wipro.comWipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, in-formation systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia�www.xebia.comHet kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voor-komt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

3 iT-OuTsOurCing


Atos�origin�www.atosorigin.nlAtos Origin biedt een combinatie van “design, build, en ope-rate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.



conclusion�Future�infrastructure�technologies�www.conclusionfit.nlConclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfs-processen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieu-we Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veel-zijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier discipli-nes; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.


Overview | outSouRce

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIESLOGO PMS187U & 50% BLACK

3 APRIL 2008


Execomwww.execom.euEXECOM offers powerful software solutions for data-manage-ment, telecom, finance and instruments & devices. Specifica-tion, design, implementation and back-office services: EXCE-COM makes nearshoring work.

Fujitsuwww.fujitsu.com/nlFujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouw-bare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-op-lossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

getronics�www.getronics.nlGetronics is de grootste ICT-dienstverlener in Nederland. We ondersteunen organisaties in het verbeteren van hun presta-ties door het beste uit hun medewerkers te halen. Getronics zorgt ervoor, dat professionals optimaal gefaciliteerd worden bij het delen van informatie, veilig en effectief, waar en wan-neer dit nodig is om onderlinge samenwerking en samenwer-king met klanten en partners te realiseren. Daarvoor beschik-ken we over het meest complete portfolio aan geïntegreerde ICT diensten in de markt voor zowel zakelijke organisaties als overheidsinstanties.

globalorange�www.globalorange.nlStart deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

iBM�nederland�BV�www.ibm.com/nlMet IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw ri-sico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.


inter�Access�www.interaccess.nlInter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

interxionwww.interxion.comInterxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Pro-viders en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huis-vest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waar-onder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaar-heid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabi-liteit, en bovenal: tevreden klanten.

Kender�thijssen��www.kender-thijssen.nlKender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, be-heren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infra-structuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

Levi9�www.levi9.comLevi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kor-tere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roeme-nië en Turkije.

Migration�Match�www.migrationmatch.nlMigration Match is specialist in grootschalige en complexe ICT-migraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverle-ning. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

netrom�software�BV�www.netrom.nlNetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testpro-cedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een be-trouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

Quint�www.quint.nlQuint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt on-afhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwik-keling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook finan-cieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ont-werp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Qwise�www.qwise.nlQwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

t-systems�nederland�b.v.�www.t-systems.nlT-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

twynstra�gudde�www.twynstragudde.nlMet onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verizon�Business�www.verizonbusiness.com/Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.


186 C

PMS Logo 5 PMS

214 C

247 C

2603 C

2746 C




Xebia�www.xebia.comXebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwa-liteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbe-houd wordt gegarandeerd.

Yonder�it�solutions� www.tss-yonder.comWith offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

4 OuTsOurCeaDvies


Arvato�services�nederland�B.V.www.arvatoservices.nlArvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Custo-mer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatie- en logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Ber-telsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos�originwww.atosorigin.nlAtos Origin biedt een combinatie van “design, build, en ope-rate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.


Deloittewww.deloitte.nlDeloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple indus-tries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabili-ties and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

Equaterrawww.equaterra.comEquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execomwww.execom.euEXECOM offers powerful software solutions for data-manage-ment, telecom, finance and instruments & devices. Specifica-tion, design, implementation and back-office services: EXCE-COM makes nearshoring work.

Finace�service�center�www.finaceservicecenter.nlHet FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende be-drijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bij-behorende IT-ondersteuning.

gartner�consulting�nederland�www.gartner.comGartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.


inter�Access�www.interaccess.nlInter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPMg�www.kpmg.nlKPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Ser-vices en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opge-daan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

northgateArinso�www.northgatearinso.nlNorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo onder-steunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent manage-ment op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Pricewaterhouse�coopers�www.pwc.nlPricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, off-shoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebege-leiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Hu-man Resources Services.

Quint�www.quint.nlQuint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onaf-hankelijk managementadviesbureau met een internationale sour-cing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespeci-aliseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en imple-mentatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

raet�www.raet.nlRaet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreduc-tie en de borging van kennis en continuïteit.

significant�www.significant.nlSignificant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsour-cing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.



sitel�www.sitel.comSitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consu-mentenelektronica- en technologiesector.

teleperformance�www.teleperformance.nlTeleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit ad-vies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.


Verdonk�&�Klooster�Associates�www.vka.nlVKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteu-nen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrate-gie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia�www.xebia.comXebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoe-ring, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.


5 bpO



Alembo�www.alembo.nlAlembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname!Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw mede-werkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl


BudgetBoekers�www.budgetboekers.nlVoor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledi-ge boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

cendriswww.cendris.comCendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.


Equaterra�www.equaterra.comEquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.


iBM�nederland�BV�ww.ibm.com/nlMet IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw ri-sico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.


innovinci�www.innovinci.nlInnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan le-vens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogens-beheerders en assurantietussenpersonen. Met onze tech-nische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, co-sourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpak-ket of onderdelen van zo’n pakket.





6 hrM-OuTsOurCing



conclusion�www.conclusion.nlConclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.


Human�capital�group�www.hucag.nlHuman Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Neder-land diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Ca-pital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzij-dige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.




sD�WorX�nederland�B.V.�www.sdworx.nlSD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.



ricoh�nederland�B.V.�www.ricoh.nlRicoh is specialist op het gebied van IT en Document Solu-tions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit out-sourcingsperspectief kunnen we documentintensieve proces-sen van uw onderneming overnemen.

r�systems�Europe�B.V.�www.rsystems.comR Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

sitel�www.sitel.comSitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consu-mentenelektronica- en technologiesector.

snt�www.snt.nlSNT, de beste en bevlogen partner voor customer care ma-nagement. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

stream�global�services�www.stream.comStream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

teleperformance�www.teleperformance.nlTeleperformance kan door middel van Business Process Out-sourcing complete afdelingen en processen, inclusief perso-neel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

ucAD�www.ucad.beBusiness Process Outsourcing, Content Management & IT-consultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

unamic/Hcn�www.unamic.comUnamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klant-waarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van con-tactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)





teleperformance�www.teleperformance.nlTeleperformance is een all-round contact center gespeciali-seerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

unamic/Hcn� �www.unamic.comUnamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergro-ten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VAnAD�contact�centerswww.vanadgroup.comAls klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing. VAnAD�Work�from�Homewww.marktplaatsvoorwerk.nlVANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers!

8 sales/MarkeTingOuTsOurCing


BudgetBoekers�www.budgetboekers.nlVoor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledi-ge boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.


teleperformancewww.teleperformance.nlTeleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit ad-vies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

9 OuTsOurCing aDMinisTraTie


Equaterra�www.equaterra.comEquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

twynstra�guddewww.twynstragudde.nlMet onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

7 klanTCOnTaCTOuTsOurCing



BrW�groep� �www.brw.nlBRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwik-kelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

cendriswww.cendris.comCendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.


r�systems�Europe�B.V.�www.rsystems.comR Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

snt� �www.snt.nlSNT, de beste en bevlogen partner voor customer care ma-nagement. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

sPArQ� �www.sparq.nlSPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Out-sourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact cen-ter. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

stream�global�services� �www.stream.comStream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.






innovinci�www.innovinci.nlInnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermo-gensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadmi-nistratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financi-ele dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.


ucAD�www.ucad.beBusiness Process Outsourcing,Content Management & IT-consultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

unamic/Hcn� �www.unamic.comUnamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en ma-nagen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klant-waarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.

10 TeleCOMOuTsOurCing


cloudseven�www.cloudseven.nlCloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

getronics�www.getronics.nlGetronics is de grootste ICT-dienstverlener van de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Wij helpen medewer-kers van organisaties vooruit door altijd en overal op een veili-ge manier toegang te bieden tot informatie. Getronics beschikt over een compleet portfolio aan geïntegreerde ICT-diensten en werkt volgens een Global Service Delivery Model waardoor klanten over de wereld verzekerd zijn van dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Ge-tronics deel uit van KPN, de toonaangevende leverancier van telecommunicatiediensten in Nederland.


inter�Accesswww.interaccess.nlInter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organi-saties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

t-systems�nederland�b.v.�www.t-systems.nlT-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

VAnAD�Laboratorieswww.vanadplatform.comMet ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strate-gisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

Verizon�Business�www.verizonbusiness.com/Verizon Business: A global communications, IT, and security solu-tions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

11 learningOuTsOurCing


conclusion�Learning�centers�http://clc.conclusion.nl/Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale op-leidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.


Conclusion Learning CentersLogo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs)17 april 2007




12 COnsulTanCybureaus




VAnAD�Work�from�Homewww.marktplaatsvoorwerk.nlVANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers!

13 reCruiTMenT-prOCess- OuTsOurCing


i-cruit�B.Vwww. www.i-cruit.nli-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, be-ter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

14 knOWleDge-prOCessOuTsOurCing


Mansal�www.mansal.nlMansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaat-meting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisa-tie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

15 Training & COaChingOuTsOurCing

Quint�www.quint.nlQuint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt on-afhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwik-keling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eS-ourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal.

16 DaTaCenTerOuTsOurCing

interxionwww.interxion.com Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Pro-viders en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huis-vest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waar-onder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaar-heid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabi-liteit, en bovenal: tevreden klanten.



Outsource magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van iT tot finance en procurement. Outsource ma-gazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practi-ces en entertaint. CiO’s, iT-executives, CFO’s en procure-ment officers vinden in Outsource magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & iT: Strategic Sourcing.

publiceReNZelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected] redactie neemt dan snel contact met u op!

aGeNda13 mrt jaarcongres Information Management www.jaarcongres-informationmanagement.nl

27 mrt CIO Dinershow & Timmies www.ciodinershow.nl

23 apr jaarcongres IT Transformation www.it-transformation.nl

24 apr jaarcongres Connected enterprise www.connectedenterprise.nl

18 & 19 jun jaarcongres Strategic Sourcing www.strategicsourcing.nl

12 & 13 nov CIO Day www.cioday.nl

13 dec OM Dinershow & Tommies www.omdinershow.nl

service | pagina

ouTSouRce maGaZiNe iN 2012Nummer Thema Deadline Verschijntjaarboek Actuele ontwikkelingen, 1 nov 2011 20 januari 20122012 sourcingsdeals1 Sourcing & innovatie 27 januari 16 maart special : nearshoring

2 global Sourcing 30 maart 18 mei special : Offshoring

3 Strategic sourcing 25 mei 13 juli special : Klantcontact-outsourcing

4 Business-processoutsourcing 29 juni 14 september special : hRM-outsourcing

5 Regie 7 september 15 november special : Adviesoutsourcing

6 Sourcing competences 26 oktober 14 december special : Procurement

jaarboek Actuele ontwikkelingen, 11 oktober 30 januari2013 sourcingsdeals

COlOFOn

OUTSOURCE MAGAZINEHOOFDREDACTIE Arnoud van GemerenE-mail [email protected] Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer

WEBSITE www.outsourcemagazine.nlADVISEUR Hotze Zijlstra (CIO Magazine)

VASTE MEDEWERKERS/COLUMNISTEN: Niels Achtereekte, Devi Boerema, Anja Dekhuizen, Rob de Haas, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt

UITGEVER Rob Beijleveld ([email protected])Tel. 06-51531551ICT Media BVMagistratenlaan 1845223 MA ’s-HertogenboschT 073-6140070 F 073-6129997

SALES & MARKETING EVENTS Bart de Vaan([email protected]) Tel. 073-6140070

SALES & MARKETING MEDIA& TRAFFIC ADVERTENTIES (MAX 5MB) Jeffrey Ploeg([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland is € 75,00excl. btw per jaar (zes nummers).Zie: www.outsourcemagazine.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens.

FOTOGRAFIE Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel WillemsVORMGEVING Mathieu Westerveld, DRUKKER PRinterface

AANLEVERING VAN ARTIKELENInzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden:- de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd;- met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden;- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming

van de uitgever elders publiceren.

ARTIKELEN HERPUBLICEREN?Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst.

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) pu-bliceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

ANALYTICSVan inzicht naar impact.

SAS helpt u uit grote hoeveelheden gegevens nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te vinden en deze om te zetten in gerichte acties. Zo realiseert u continue verbetering en maximaal resultaat. En bent u verzekerd van uw gouden eieren. Zeker weten.

Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten voor een onderzoeksrapport.Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten

Generated by BeQRious.com

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

SAS037_adv_generiek_215_285.indd 1 10-10-2011 10:18:41

Outsource Magazine

Documents

Transcript of Outsource Magazine