OTO Kwaliteitskader v2 - NAZL · benoemt het in zijn rapport van de poldercrash als volgt: ‘Naar...

OTO Kwaliteitskader

Een handvat voor het ontwikkelen, opzetten en evalueren van OTO-activiteiten

Versie 1. April 2011

Onderdeel van:

OTO kwaliteitskader 2/27 13-4-2011

COLOFON

© Landelijk OTO platform, april 2011. Aan de totstandkoming van het OTO Kwaliteitskader hebben de volgende personen en organisaties een bijdrage geleverd:

‐ Drs. Arold Reusken ROAZ regio West ‐ Jos Gubbi ROAZ regio West ‐ Frans Versteegen ROAZ regio Noord ‐ Harry Smits Landelijk coördinator OTO ‐ Drs. Saskia Noordewier Noordewier CMC


Inhoudsopgave

Kwaliteitsverbetering opleiden, trainen en oefenen 4

1. Inleiding 4

3. Plannen 5

4. OTO-activiteiten 6

5. Deelnemers 9

6. Evalueren 10

7. De vier bouwstenen in hun onderlinge verband 12

8. Toepassing in de praktijk 13

Bijlage 1 De leerpunten en aanbevelingen op een rij 15

Bijlage 2 Leerstijlen 16

Bijlage 3 Fasemodel 17

Bijlage 4 Procesbeschrijving OTO 22

Bijlage 5 De OTO-kaartenbak 23

Bijlage 6 Een voorbeeld van een OTO-kaart 26

Bijlage 7 Literatuurlijst 27


Kwaliteitsverbetering opleiden, trainen en oefenen

1. Inleiding In deze notitie geeft de projectgroep OTO-Toolkit haar visie weer op opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en calamiteiten. De inspanningen in de voorbereiding op de crisisbeheersing moeten er primair toe bijdragen dat tijdens een ramp of zwaar ongeval slachtoffers zo adequaat mogelijk worden geholpen1. Daarnaast is het beperken van de maatschappelijke ontwrichting een belangrijke doelstelling. Er wordt te weinig echt geleerd van evaluaties2 van OTO-activiteiten en daadwerkelijke inzetten, hierdoor blijven plannen en procedures ongewijzigd en sluiten nieuwe trainingen onvoldoende aan op reeds gevolgde opleidingen. Er zijn als het ware twee arena´s, een plan- en overlegarena en een praktijkarena. De evaluatiepunten uit de praktijkarena worden onvoldoende opgenomen in de plan- en overlegarena. ‘In de plan- en overlegarena besteedt men veel tijd aan overleg en het maken van plannen. Daarbij komt men niet toe aan het eigenlijke implementeren van deze plannen en het werkelijk testen. Het management heeft er weinig aandacht voor, er is toch iemand mee bezig. In de praktijkarena blijkt dat de dagelijkse werkzaamheden voorrang krijgen, rampen komen immers maar zelden voor3.’ De consequentie van deze analyse is dat als dit knelpunt blijft bestaan, er veel geld en energie gestoken wordt in OTO-activiteiten, maar dat het rendement hiervan beperkt zal zijn. Bovendien bestaat het risico dat de motivatie van de deelnemers afneemt. In dit document wordt een oplossingsrichting aangedragen voor het bestaande knelpunt. Deze oplossingsrichting kan, samen met de andere onderdelen uit de OTO-Toolkit, als samenhangend OTO-instrument gezien worden, dat organisaties in staat stelt de voorbereiding op de opgeschaalde zorg te organiseren en te toetsen. De oplossingsrichting wordt verwerkt in een praktisch instrument, dat OTO-ontwikkelaars ondersteunt in het opzetten en uitvoeren van een haalbaar en doordacht OTO-traject. 2. Leerpunten en aanbevelingen In het OTO-proces onderscheiden we vier belangrijke bouwstenen. Voor elk van de vier bouwstenen benoemen we leerpunten. De bouwstenen zijn:

1. planvorming, 2. OTO-activiteiten, 3. deelnemers of medewerkers, 4. evaluatie.

Om werkelijk voorbereid te raken op een crisis, moet het leerproces effectiever worden ingericht4. Omdat

1Iedereorganisatieenhierbinneniederorganisatieonderdeeldatbetrokkenisbijdecrisisbeheersing,zouhetbegrip´adequaat´voorzichzelfmoetenkunnenoperationaliseren.2Deplan‐do‐check‐act‐cirkelisnietgesloten,metnamedestapvanchecknaaractblijktlastig.3VanOtterdijk,‘Vanrampenleren,VliegbasisEindhovenalscasus’,2006.4Vansingle‐loopnaardouble‐loopleren.


plannen, de houding en leermogelijkheden van de deelnemer en de aanpak van de evaluatie het leerrendement evenzeer beïnvloeden als de OTO-activiteiten zelf, wordt in dit document een integrale aanpak beschreven. In bijlage 1 zijn de aanbevelingen op een rij gezet. Deze aanbevelingen kunnen gebruikt worden als handreiking en ingebed worden in de kwaliteitssystemen van individuele zorgorganisaties en -instellingen. In de volgende paragrafen worden de aanbevelingen beschreven en toegelicht. 3. Plannen Het leerpunt Plannen zijn vaak omvangrijk en complex. De Onderzoeksraad voor de Veiligheid benoemt het in zijn rapport van de poldercrash als volgt: ‘Naar de mening van de Raad kunnen vereenvoudigde en uniforme werkwijzen, dus minder complexe draaiboeken en beter uitvoerbare scenario’s, de taken van de hulpverleners bij grootschalige inzetten aanmerkelijk ondersteunen5.’ Daarnaast zijn de afwijkingen tussen de aanpak tijdens de crisisorganisatie en de dagelijkse routine soms groot. In een onderzoek van het Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid (NIFV) naar repeterende problemen bij het optreden van de geneeskundige sector wordt aangedragen dat ´processen die fors afwijken van de gang van zaken in de reguliere gezondheidszorg, of die in de reguliere zorg niet van toepassing zijn, meer problemen opleveren dan deelprocessen die veel overeenkomst vertonen met de reguliere gang van zaken6´. De aanbeveling Door de kwaliteit van de plannen te verbeteren, kan het rendement van OTO-activiteiten worden vergroot. De kwaliteit van plannen wordt verhoogd als:

1. plannen beknopt zijn, 2. zoveel mogelijk aansluiten bij de dagelijkse praktijk, 3. concrete normen bevatten, 4. plannen voorzien zijn van checklists.

Beknopte plannen Door alleen het noodzakelijke te benoemen kunnen plannen worden ingekort. Plannen zijn generiek en beschrijven niet alle uitzonderingssituaties of scenario´s. Aansluiten dagelijkse praktijk Het is van belang de crisisorganisatie zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de dagelijkse praktijk en functionarissen tijdens een crisis vooral te laten doen wat ze dagelijks al ondernemen. Afwijkingen die blijven bestaan, worden vervolgens getraind (zie oplossingsrichtingen OTO-activiteiten).

Een voorbeeld ter verduidelijking. De brandweerorganisatie liep tijdens grootschalige inzetten aan tegen problemen in het portofoongebruik en de bijbehorende verbindingsschema’s. Ook al kwam het portofoongebruik in opleidingen, trainingen en oefening aan bod, toch bleven de problemen bestaan. Uiteindelijk was de oplossing

5OnderzoeksraadvoordeVeiligheid,‘HulpverleningnaongevalTurkishAirlines,Haarlemmermeer’,25februari2009,2010p.15.6NIFV,‘Communicatie,afwijkenvanroutinehandelingenendebeperktewaardevanprotocollen:repeterendeproblemenbijvijfrecenteflitsrampeninNederland’.


simpel. De methode die gebruikt werd tijdens grootschalige inzetten, werd in de dagelijkse praktijk ingevoerd. Hiermee kwam de werkwijze van alledag overeen met die in crisissituaties.

Concrete normen Concreet maken betekent dat in de planvorming normen expliciet zijn gemaakt: welke operationele prestaties leveren wij? Wat zijn de kritische producten van de sleutelfunctionarissen? Wanneer is de organisatie tevreden over het resultaat (kwaliteitscriteria)? De normen ontbreken nog steeds, zo stelt de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid in 2009: ‘Ook een eenduidige systematiek (inclusief normen) voor het bepalen van het operationeel presterend vermogen (de ”output”) van de organisatie ontbreekt7.’ In de quickscan van het Nivel wordt in 2008 al gemeld: ´Er bestaat in het veld een duidelijke behoefte aan een prestatie-indicator8.’ Het is van belang om deze normen expliciet te maken9. De geformuleerde normen kunnen worden opgenomen in de kwaliteitssystemen van de individuele organisaties. Door plannen concreet te maken kan zowel de kwaliteit van het optreden van sleutelfunctionarissen worden vergroot als die van waarnemers en oefenleiders.

Een huisartsenpost heeft als onderdeel van het Harop (huisartsen rampenopvang plan) de aanpak van de crisiscommunicatie beschreven. Dit is gedaan door de kritische communicatieproducten te benoemen, waaronder het persbericht. De ‘productkaart’ persbericht omschrijft onder meer waaraan het persbericht moet voldoen en aan wie het gestuurd wordt. Het is ook duidelijk wie welke rol heeft in het opstellen en goedkeuren van het persbericht. Als hulpmiddel is er een format voor een persbericht toegevoegd. Daarmee heeft deze huisartsenpost eigen prestatie-indicatoren opgesteld.

Voorzien van checklists Sleutelfunctionarissen hebben baat bij checklists als hulpmiddel om snel de juiste beslissingen te nemen. In diverse onderzoeken, zoals het rapport van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid naar het optreden tijdens Koninginnedag 2009, komt het ontbreken van en de behoefte aan handzame checklists en normen naar voren10. Waarnemers en oefenleiders gebruiken de normen om het functioneren in OTO-activiteiten beter te evalueren. Immers, van tevoren zijn de normen helder en dus kan het gedrag van de deelnemers hieraan gespiegeld worden. 4. OTO-activiteiten Het leerpunt ´De volgorde van OTO wordt niet altijd aangehouden en de deelnemers doorlopen niet altijd alle onderdelen van OTO. Het bereik en de effectiviteit van verschillende OTO-

7Rapport‘Deorganisatievandegeneeskundigehulpbijongevallenenrampen’,InspectieOpenbareOrdeenVeiligheid,30juni2009.8Nivel,‘StandvanZakenOpleiden,Trainen,Oefeneneninformatievoorzieningtervoorbereidingoprampen:eenquickscanonderzorginstellingen’.9ZoalsuitdebriefvanGHORNederlandaandevoorzittersvandeLVTC,deNFUenNVZvan14juli2010blijkt,startdeGHORhetprojectoperationeelpresterendvermogenGHORKeten.10IOOV,‘Koninginnedag2009’,eenonderzoekdoorIOOV,p.11,zieook‘HulpverleningnaongevalTurkishAirlines(…)’doorOnderzoeksraadvoordeVeiligheid,p.14en‘HetmysterievanHoogeveen(…)’,eenonderzoekdoorCOT,p.58.


onderdelen worden daardoor soms beperkt. Het blijft dan ook de vraag in hoeverre personen (…) daadwerkelijk weten wat hun taak is als er een ramp uitbreekt11.’ Het ontbreken van een opbouw in OTO-activiteiten betekent ten eerste dat de opbouw van opleiding, naar training, naar oefening, nog onvoldoende wordt gemaakt. Deze volgorde wordt ook wel tenietgedaan doordat medewerkers niet altijd dezelfde OTO-onderdelen doorlopen12. Daarnaast betekent het dat de opbouw in inhoud, complexiteit en authenticiteit13 nog te weinig vorm krijgt. De oorzaak hiervan kan aan de ene kant gezocht worden in het ontbreken van een eenduidig beeld van de opbouw van OTO-activiteiten14. Aan de andere kant bestaat er discussie over wat functionarissen moeten kennen of kunnen. Of, zoals het Nivel in de Quickscan stelt: ´In het algemeen zijn er uiteenlopende visies over wat OTO is en zou moeten zijn en waarop men zich in de toekomst moet richten. Er is geen gemeenschappelijk referentiekader, weinig uniformiteit, systemen sluiten niet op elkaar aan en er is te weinig transparantie. Normering kan daarbij een oplossing zijn, met name door duidelijk te maken wat minimaal gehaald moet worden15.’

De aanbeveling De kwaliteit van OTO-activiteiten wordt verbeterd als (er):

1. een opbouw is in vorm: 1. opleiden, 2. trainen, 3. oefenen, 2. een opbouw is in de inhoud: het CMC Fasemodel, 3. een professionele oefenorganisatie is, 4. de link met de dagelijkse praktijk steviger wordt aangezet, 5. een focus is op afwijkende kritische onderwerpen.

Opbouw in vorm en inhoud ´OTO-activiteiten moeten haalbaar en niet te complex zijn: “keep it simple”. Het is immers slechts mogelijk concrete resultaten te laten zien als de lat niet te hoog wordt gelegd. Niet behaalde doelstellingen hebben een negatieve uitwerking op motivatie en draagvlak16.’ OTO-activiteiten hebben een duidelijke afbakening. Zonder afbakening wordt een evaluatie te breed en wordt het lastig voor de deelnemer om het gedrag aan te scherpen. Door stapsgewijs de inhoud en complexiteit op te voeren kan een beginner uitgroeien tot een gevorderde, een professional en uiteindelijk een expert. Het model dat deze opbouw ondersteunt, is het CMC17 Fasemodel. Iedere fase heeft een duidelijke focus op specifieke kennis en kunde. Het model maakt de verwachtingen expliciet die aan het gedrag van de crisismanager worden gesteld. Dit heeft als voordeel dat de deelnemer weet wat van hem wordt verwacht en zelf kritisch zijn optreden kan beschouwen. Het heeft ook als voordeel dat de waarnemer of oefenleider zo objectief mogelijk het optreden kan beoordelen. Het Fasemodel is dus een stappenplan om OTO-activiteiten een duidelijke opbouw te geven, maar het kan ook gebruikt worden om sleutelfunctionarissen te positioneren. 11Idem,p.8.12Idem,p.30.13Plato,Zonnevelde.a.,‘Oefenenalsprofessie,Handboekprocesmanagementoefenenvoorcrisisbeheersingenrampenbestrijding’,p.90.14Organisatieskomenvaaknietverderdan´vankleinnaargroot´,terwijldezeopbouwnietszegtoverdecomplexiteit.15Nivel,‘Standvanzakenopleiden,trainen,oefeneneninformatievoorzieningtervoorbereidingoprampen:eenquickscanonderzorginstellingen’,p.63.16‘ResearchvoorBeleid’,p.4017CrisisManagementConsultants.


Deelnemers worden ingedeeld in een fase op basis van hun kennis en kunde van de crisisbeheersing18. In bijlage 3 is het Fasemodel opgenomen. Een professionele oefenorganisatie Het niveau van de oefenleider en waarnemers beïnvloedt ook de kwaliteit en evaluatie van de OTO-activiteit. Er wordt een kwalificatieprofiel ontwikkeld voor zowel de oefenleider als de waarnemer. Het kwalificatieprofiel wordt gebruikt bij het opstellen van een ontwikkeltraject voor deze functionarissen. De oefenleider/ontwikkelaar is in staat ervoor te zorgen dat het oefenproces zorgvuldig plaatsvindt. Een beschrijving van het proces is opgenomen in bijlage 4. Zorgvuldig betekent dat de oefenontwikkelaar weet welke producten gerealiseerd worden en erop toeziet dat deze producten aan de kwaliteitscriteria voldoen. Elke organisatie bepaalt de kwaliteitscriteria zelf. Zo zouden kwaliteitscriteria van het oefendraaiboek de volgende kunnen zijn: conform een vastgesteld format opgebouwd en minimaal een week voorafgaand aan de oefening toegestuurd aan de deelnemers. De link met de dagelijkse praktijk Informatie wordt in ons geheugen bewaard, als het vaak genoeg herhaald wordt19. Het probleem met OTO-activiteiten in het kader van de crisisbeheersing is, dat ze in lage frequentie plaatsvinden en dat er weinig dagelijkse toepassingsmogelijkheden lijken. Voor veel organisaties is het niet haalbaar om frequenter te oefenen. De oplossing is dan ook het leggen van een nadrukkelijke link met de dagelijkse praktijk, de routine. Dit vergroot niet alleen de toepassingsmogelijkheden maar mogelijk ook de betrokkenheid van cursisten. Deze ´transfer´ vraagt een concrete investering van de OTO-ontwikkelaar, want ´vaardigheden die in het ene domein zijn geleerd worden niet zomaar en niet zonder meer gebruikt in andere situaties. Transfer treedt met ander woorden niet spontaan op20´. De consequentie hiervan is dat de docent tijdens OTO-activiteiten duidelijk moet maken hoe de nieuwe kennis toegepast kan worden in de praktijk van alledag.

Een leidinggevende in een GGD-organisatie stuurde de functionarissen van zijn afdeling goed aan. Zodra hij echter in een crisisoefening een team moest managen ging het mis. Het bleek dat hij zich onzeker voelde over zijn rol. In een volgende training werd stilgestaan bij de overeenkomsten tussen het voorzitten van een crisisteam en de meer alledaagse voorzittersrol. De leidinggevende kreeg meer vertrouwen in zijn eigen capaciteiten en in de eerstvolgende oefening lukte het hem wel zijn rol adequaat op te pakken.

Afwijkende en kritische onderwerpen Alleen dat wat een crisissituatie anders maakt, wordt getraind. De hier genoemde onderwerpen zijn die onderwerpen die in onderzoeken naar crises, rampen en zware ongevallen, keer op keer gesignaleerd worden. Focus betekent dus aandacht voor:

18Hetroutinematigeoptredenvaltbuitendecontextvanditmodel.19Hoewelindecognitievepsychologieookwelaangegevenwordtdatditprocesparallellooptendatereenwerkgeheugenis,isherhalingvoorhetonthoudenvaninformatievanbelang,zie‘Lereneninstructie’,Boekaertsenanderen,2003,p.25.20Idem,p.49en50.


‐ Leiding, coördinatie en opschaling o Command and control o Aandacht voor de keten en schakels in de keten: o Regie rol meldkamer

‐ Informatiemanagement ‐ Bijzondere werkzaamheden, zoals:

o Communicatie Werken met C2000 (etherdiscipline) Tussen disciplines Bij uitval communicatiemiddelen Met slachtoffers en verwanten

o Triage (snelheid classificatie slachtoffers naar ernst letsel) o Slachtofferregistratie/slachtoffervolgsysteem o Gewondenspreiding (coördinatie in de keten) o Grootschalige opvang van patiënten o Opvang familieleden o Veerkracht en zelfredzaamheid burgers benutten en versterken, ook in de nazorg o Bijzondere ´ziektebeelden´, bijvoorbeeld chemisch besmette slachtoffers of

grieppandemie

5. Deelnemers Het leerpunt ´In veel gevallen vormen de verschillende onderdelen geen samenhangend geheel, maar bestaat de voorbereiding uit losse stappen21.’ Het feit dat OTO-activiteiten uit losse stappen bestaan, betekent dat er in de basis al onvoldoende duidelijkheid is. Te veel functionarissen worden getraind en er is onvoldoende focus in trainingen op wat kritiek is en in de praktijk vaak misgaat. Het komt voor dat onvoldoende helder is wie de sleutelfunctionarissen zijn en wat hun competenties zijn; soms is dit wel duidelijk maar sluiten OTO-activiteiten onvoldoende aan op de kwalificatieprofielen. De aanbeveling Voorafgaand aan het starten van OTO-activiteiten, worden de volgende stappen ondernomen:

1. benoem de sleutelfunctionarissen, 2. zorg voor kwalificatieprofielen, 3. zoek aansluiting bij de leerstijl van deelnemers, 4. bepaal en sluit aan bij het huidige kennisniveau.

Sleutelfunctionarissen en kwalificatieprofielen Functionarissen die een coördinerende of kritische en afwijkende taak hebben, worden als sleutelfunctionaris benoemd. Alleen de sleutelfunctionarissen volgen een OTO-programma. De projectgroep OTO-Toolkit heeft sleutelfunctionarissen benoemd en kwalificatieprofielen opgesteld. De resultaten zijn te vinden in de OTO-Toolkit. Het benoemen van sleutelfunctionarissen betekent niet dat de rest van de organisatie die betrokken is bij de crisisbeheersing, nooit oefent. Deze medewerkers nemen af en toe

21‘Researchvoorbeleid,(leer)ervaringenmetopleiden,trainen,oefenenenborgen.’EvaluatieimplementatietrajectenOTO,ziekenhuizenronde1en2,Tussenrapportage,p.57.


deel aan OTO-activiteiten, de focus ligt echter op de sleutelfunctionarissen. Immers, het zijn de getrainde sleutelfunctionarissen die hun collega’s in de uitvoering adequaat aansturen.

Een ziekenhuis organiseerde een stralingsoefening op de spoedeisende hulp. Alleen de sleutelfunctionarissen van het ziekenhuis hadden een OTO-traject op het thema doorlopen. Bij de start van de oefening gaven de sleutelfunctionarissen een briefing aan het personeel van de spoedeisende hulp. Met behulp van de briefing en de daaropvolgende aansturing van de sleutelfunctionarissen konden de verpleegkundigen en artsen de radioactief besmette slachtoffers op de juiste manier behandelen.

Leerstijlen Iets heeft leerrendement als in meer of mindere mate het geleerde blijft ‘hangen’. Hierbij speelt behalve het bewaren van informatie (zie vorige paragraaf) ook het opnemen van informatie een rol. Bij het opnemen van informatie draait het om hoe het aangebodene wordt gepresenteerd. Iedereen leert anders. Het is daarom van belang dat OTO-activiteiten aansluiten bij de leerstijlen van de deelnemers (zie bijlage 2). Deelnemers aan een OTO-activiteit hebben niet allemaal dezelfde leerstijl22. Door de programma’s van OTO-activiteiten en de gehanteerde werkvormen te variëren, sluiten OTO-activiteiten bij verschillende leerstijlen aan23. Het huidige kennisniveau OTO-activiteiten sluiten niet alleen aan bij de leerstijl, maar ook bij het niveau van de deelnemers. Is de materie nieuw voor de deelnemer en is hij een beginner of heeft hij meer ervaring opgedaan en kan hij zich dus richten op een andere fase? Met het Fasemodel kan de deelnemer op basis van zijn kennis en vaardigheden worden gepositioneerd (zie bijlage 3). Uitgangspunt is het kwalificatieprofiel van de deelnemer24. 6. Evalueren Het leerpunt Te weinig leren van OTO-activiteiten komt niet alleen voort uit de kwaliteit van de activiteit, maar voor een belangrijk deel ook uit het evaluatieproces. IGZ concludeerde al in zijn publicatie ´Oefenen? Noodzaak!´ dat er te weinig geleerd kon worden van evaluaties omdat die er onvoldoende waren of omdat die niet eenvoudig beschikbaar waren25. Om te kunnen leren moeten evaluatiepunten bekend zijn, maar dit biedt nog geen garantie voor noodzakelijke aanpassingen in planvorming en OTO-beleid. ´De problemen die geconstateerd zijn in het geneeskundige hulpverleningsproces na het

22Hetkomtwelvoordatinsommigegroepeneenleerstijldominantis.EenOTO‐ontwikkelaarzouditinkaartkunnenbrengen.23Indeprogramma’sopdeOTO‐kaartenkunnendeverschillendeinstapniveausindeKolbcycluswordenverwerkt,zodatmetverschillendeleerstijlenrekeningwordtgehouden.24DeprojectgroepOTO‐Toolkitsteltdeprofielenopenbuigtzichoverhetfeitofhetnoodzakelijkiseeninstapniveautebenoemen.Eenfunctionarismoetwelinstaatzijn(eigencapaciteit)omdebetreffendefunctietevervullen.25IGZ,‘Oefenen?Noodzaak!’,p.6,2006.


ongeval met het vliegtuig van Turkish Airlines zijn niet nieuw. Zij komen overeen met de problemen die bij eerdere grote ongevallen en rampen zijn geïdentificeerd26.’ De Onderzoeksraad voor de Veiligheid concludeert in een ander onderzoeksrapport: ´Gemeenten en regio´s gaan relatief vrijblijvend om met deskundigenadviezen. De lokale uitwerking en invoering ervan zijn afhankelijk van prioriteitstelling en capaciteitsafwegingen27.´ Daarmee komen wij op een ander punt dat in onderzoeken meerdere malen naar voren komt als cruciaal: de bereidheid om evaluatiepunten op te pakken en daarmee ook de betrokkenheid van het bestuur of de directie. De steun van het bestuur is nodig om veranderingen te bewerkstelligen. De kwaliteit van het evaluatierapport bepaalt mede deze bereidheid om verbeteringen door te voeren. Hoogleraar Bestuurskunde Hans de Bruijn stelt dat het beperkte leervermogen niet alleen aan de overheid ligt, maar ook aan onderzoekscommissies zelf. Deze commissies stellen volgens hem de vraag naar het waarom onvoldoende en weten daarom onvoldoende wat de dieper liggende oorzaken zijn van het gedrag van organisaties en individuen28.´Leren is alleen mogelijk als we niet alleen kijken naar het ene faalgeval, maar ook naar alle goede inschattingen die hiervoor waren gemaakt. Door geen aandacht te besteden aan vergelijkbare gevallen, kunnen leerprocessen worden geblokkeerd29.’ De aanbeveling Evaluaties worden gekenmerkt door:

1. beschikbaarheid, 2. concrete actiepunten, 3. relatie met toetsbare normen, 4. wisselwerking tussen deelnemers, OTO-activiteiten en planvorming, 5. betrokkenheid van management en bestuur.

Beschikbaar Van zowel OTO-activiteiten als daadwerkelijke inzetten worden evaluatierapporten gemaakt. Geleerde lessen kunnen op verschillende manieren onder de aandacht worden gebracht, bijvoorbeeld met themabijeenkomsten of artikelen. Concrete actiepunten Niet alleen de planvorming, ook evaluaties kunnen concreter, door naast conclusies en aanbevelingen ook actiepunten met verantwoordelijken en deadlines te benoemen. Toetsbare normen Deelnemers krijgen voorafgaand aan de OTO-activiteit te horen aan welke normen hun gedrag wordt gespiegeld. In het evaluatieverslag komen deze normen herkenbaar terug. De geleerde lessen worden teruggekoppeld naar de deelnemers en verwerkt in de plannen. 26OnderzoeksraadvoordeVeiligheid,‘HulpverleningnaongevalTurkishAirlines(…)’,p.13.27OnderzoeksraadvoordeVeiligheid,‘DuikongevalTerneuzen(…)’,p.10.28HetvoorstelvanDeBruijnisomverschillenderedeneerpatronenruimtetegeven:backwardmappingviacausaleencasuistischebenaderingenforwardmappingviacontextueleenvergelijkendebenadering.DeprojectgroepOTO‐ToolkitisvanmeningdathetopeendergelijkewijzeopzettenvanOTO‐evaluatiesnietreëelis.DaarentegenpleitdeprojectgroepwelvoorhettoelatenvanvergelijkingbinnendecontextvaneenOTO‐activiteit.29H.deBruijn,‘Eengemakkelijkewaarheid’,2007,p.20en25.


De wisselwerking tussen deelnemers, OTO-activiteiten en planvorming Opleiden, trainen en oefenen, en planvorming, zijn nauw met elkaar verbonden. De wisselwerking bestaat eruit dat plannen worden toegepast in OTO-activiteiten door deelnemers en dat dit input genereert voor de planvorming. Oefeningen leggen immers mogelijke onduidelijkheden en lacunes in de planvorming bloot. Bovendien vormen oefeningen een veilige omgeving om mogelijke oplossingsrichtingen te testen. Indien evaluatieresultaten niet leiden tot aanpassingen in de plannen, zullen knelpunten keer op keer gesignaleerd worden (zie ook bijlage 4). Zonder aanpassingen in plannen (en daarmee in veronderstellingen en normen) vindt er geen voortgang plaats en blijft het leereffect beperkt30. Betrokkenheid management Om daadwerkelijk veranderingen in de organisatie tot stand te brengen, is het van belang dat het management en bestuur betrokkenheid tonen. Hieraan kunnen zij vorm geven door expliciet te benoemen dat het bestuur verantwoordelijk is voor de OTO-organisatie en de invulling van de aanbevelingen uit dit document. Deze aanbevelingen zouden onderdeel moeten zijn van de reguliere kwaliteitssystemen en langs deze weg geaudit worden. In de inspiratiegesprekken die gehouden zijn met partijen in het veld, werd onderlinge benchmarking unaniem genoemd als een handzaam instrument om de aandacht van het bestuur te krijgen en te behouden. 7. De vier bouwstenen in hun onderlinge verband In de onderstaande figuur zijn de vier terreinen en de aanbevelingen op elk terrein in hun onderlinge verband weergegeven.

30Double‐looplerenbetekentdatbestaandeveronderstellingenennormenmeeveranderenbijdeaanpassing,zodatfoutengecorrigeerdworden:hetvermogenomopnieuwnaardesituatietekijken–eendouble‐look–endaarbijdeachterliggendenormenterdiscussietestellen.Ditintegenstellingtotsingle‐looplerenwaarbijdesymptomenwordenbestreden:deorganisatiezelfwijzigthetgedragmaardespelregelsblijvenonveranderd(ArgyrisenSchön).


Toepassing van de aanbevelingen uit dit document zouden ertoe moeten leiden dat de praktijkarena in staat is om ook bij rampen, crises en calamiteiten adequate zorg te bieden en de maatschappelijke ontwrichting te beperken. 8. Toepassing in de praktijk Om de toepassing van de aanbevelingen voor een kwaliteitsverbetering te vereenvoudigen, worden OTO-kaarten ontwikkeld. In bijlage 5 zijn de opzet en het gebruik van de kaartenbak beschreven. In bijlage 6 is een voorbeeld van een OTO-kaart opgenomen. Een OTO-kaart is een hulpmiddel voor de OTO-ontwikkelaar. De ontwikkelaar bepaalt de doelgroep en stelt het niveau van de doelgroep vast om vervolgens een OTO-kaart van het kennisportaal af te halen. De OTO-kaart presenteert een beknopt programma en een aanpak die aansluit bij de visie uit dit document. Door de OTO-kaarten te gebruiken zal het kwaliteitskader automatisch worden toegepast. Op het kennisportaal zijn straks ook hulpmiddelen te vinden die de OTO-ontwikkelaar ondersteunen in de uitvoering, zoals een presentatie en een oefendraaiboek. Op deze wijze helpt de kaartenbak de OTO-ontwikkelaar bij het opzetten, organiseren en evalueren van OTO-activiteiten.

Een functionaris van een GGZ-instelling wil het bestuur introduceren in de crisisbeheersing. Door personele wisselingen is het team nieuw en hebben de functionarissen weinig ervaring met crises. Het onderwerp staat nog niet hoog op de agenda, bewustwording is dan ook het voornaamste doel. De OTO-ontwikkelaar pakt de eerste OTO-kaart voor leden van het strategisch crisisteam uit de kaartenbak. Van het kennisnet haalt hij de bijbehorende presentatie met filmmateriaal en een korte casus.


Aansluitend op een regulier overleg van het bestuur voert hij in een uur het programma uit.


Bijlage 1 De leerpunten en aanbevelingen op een rij

De benoemde aanbevelingen worden opgenomen in de OTO-kaartenbak en een checklist. In de checklist staan de aanbevelingen die niet verwerkt kunnen worden in een OTO-kaartmet een * aangemerkt.

Leerpunt 1 Plannen Keep it simple. Plannen sluiten aan op de routine, zijn simpel en concreet. De aanbevelingen

1. Plannen zijn beknopt.* 2. Plannen sluiten zoveel mogelijk aan bij de dagelijkse praktijk.* 3. Plannen bevatten concrete normen.* 4. Plannen zijn voorzien van checklists.*

Leerpunt 2 OTO-activiteiten OTO-activiteiten kennen een duidelijke focus en opbouw. De aanbevelingen

1. OTO-activiteiten kennen een opbouw in vorm: O-T-O. 2. OTO-activiteiten kennen een opbouw in de inhoud (CMC Fasemodel). 3. De link met de dagelijkse praktijk is stevig aangezet. 4. Er wordt gezorgd voor een professionele oefenorganisatie. 5. Er is een focus op afwijkende en kritische onderwerpen.

Leerpunt 3 Deelnemers Betrek er alleen de sleutelfunctionarissen bij. Weet wat zij kennen en kunnen en hoe zij leren. De aanbevelingen

1. Sleutelfunctionarissen zijn benoemd. 2. Er zijn kwalificatieprofielen. 3. Met de leerstijl van deelnemers wordt rekening gehouden. 4. Het huidige kennisniveau van de deelnemer is bekend.

Leerpunt 4 Evalueren Actiepunten zijn helder voor het management, de planvormers, de OTO-ontwikkelaars en deelnemers. De aanbevelingen

1. Evaluaties zijn beschikbaar. 2. Evaluaties bevatten concrete actiepunten.* 3. Evaluaties worden teruggekoppeld naar OTO-activiteiten en -plannen.* 4. Het management en het bestuur zijn erbij betrokken.*


Bijlage 2 Leerstijlen

Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, een manier van omgaan met leerstof en leeractiviteiten. Door inzicht te krijgen in de leerstijlen van de sleutelfunctionarissen kunnen OTO-activiteiten hierop beter aansluiten.

Leerstijlencyclus Kolb

De leerstijlencyclus gaat ervan uit dat eigen ervaringen centraal staan in het leren van volwassenen. Het krijgen van nieuwe ervaringen en het gebruikmaken van aanwezige kennis en vaardigheden (oude ervaringen), spelen een belangrijke rol. Om zo effectief mogelijk te leren is het volgens Kolb noodzakelijk om aandacht te besteden aan elke stap uit de cyclus. De methodiek van Kolb kan enigszins aangescherpt worden door meer ruimte in te bouwen voor evaluatie: ook na het ‘toepassen van begrippen’ wordt geëvalueerd. De achtergrond en ervaringen van een cursist hebben invloed op het moment waarop de cyclus wordt binnengestapt. Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, een manier van omgaan met leerstof en leeractiviteiten.

In de onderstaande tabel staan de individuele leerstijlen beschreven.

Doener Bezinner Denker/theoreticus Beslisser/pragmaticus

Houding Wat is nieuw? Wat gaan we doen?

Hoe kunnen we dit het beste

aanpakken?

Hoe is het onderlinge verband?

Hoe kan ik dit toepassen in de praktijk?

Leerstijl - - directe ervaringen opdoen

- - oplossen van problemen

- - direct aan de slag met een uitdagende taak

- - eerst een plan maken

- - tijd nemen voor lastige beslissingen

- - ervaringen overdenken en evalueren

- - intellectuele uitdagingen

- - vragen bespreken en achterliggende concepten en systemen begrijpen

- - verbanden willen leggen tussen theorie en praktijk

- - praktische toepasbaarheid bekijken

- - aan de slag in veilige omgeving

Instap in cyclus

Concrete ervaring Observatie en reflectie

Verkennen van begrippen

Toepassen van begrippen

Dit betekent:

Ik wil direct aan de slag.

Ik wil nadenken over de consequenties van handelingen.

Ik wil de methodiek begrijpen.

Ik wil de praktische toepasbaarheid testen.

Toepassing van Kolb In de beperkte toepassing van Kolb houdt de OTO-ontwikkelaar rekening met het feit dat mensen op verschillende manier leren. OTO-programma’s beginnen bijvoorbeeld de ene keer met ‘het verkennen van begrippen’ (een presentatie) en een andere keer met het ‘toepassen van begrippen’ (een casus). Door het instapmoment in de cyclus te variëren, blijft het OTO-programma voor iedereen aantrekkelijk.


Bijlage 3 Fasemodel

Inleiding De projectgroep OTO-Toolkit stelt voor het door CMC ontwikkelde Fasemodel te gebruiken31. Het model is enerzijds een stappenplan om OTO-activiteiten een duidelijke opbouw te geven. Anderzijds wordt het model gebruikt voor de normering, om de sleutelfunctionarissen te positioneren. Deelnemers worden ingedeeld in een fase op basis van hun kennis en kunde van de crisisbeheersing32. Het model maakt de verwachtingen expliciet die aan het gedrag van de crisismanager worden gesteld. Dit heeft als voordeel dat de deelnemer weet wat van hem wordt verwacht en zelf kritisch zijn optreden kan beschouwen. Het heeft ook als voordeel dat de waarnemer of oefenleider zo objectief mogelijk het optreden kan beoordelen. In deze bijlage staat beschreven welke fasen een deelnemer doorloopt om uiteindelijk een expert in crisismanagement te worden. Het Fasemodel Er zijn vier fasen te onderscheiden die samen het ontwikkelingstraject vormen. Het onderscheid is richtinggevend voor het opzetten van een OTO-programma.

Fase

Fase 1: de beginner

Fase 2: de gevorderde

Fase 3: de professional

Fase 4: de expert

De startsituatie Wat kan de deelnemer aan het begin van deze fase nog niet?

De deelnemer is nieuw in de crisisorganisatie doordat hij/zij bijvoorbeeld nieuw is in de functie. Hij/zij heeft bijna geen kennis van crisisbeheersing. Bovendien is de ervaring met (gesimuleerde) grootschalige monodisciplinaire incidenten minimaal.

De deelnemer heeft bijna geen ervaring met (gesimuleerde) rampen of zware ongevallen.

Bovendien heeft de deelnemer praktisch geen ervaring met gestructureerd multidisciplinair crisisoverleg.

De deelnemer is nog niet vertrouwd met het combineren van de kennis van de crisis-beheersingsorganisatie met de vaardigheid om te komen tot een zorgvuldig besluit.

De deelnemer heeft nog niet de routine die nodig is om intuïtief besluiten te kunnen nemen en dus zeer snel situaties te overzien, ontwikkelingen in te schatten en de daarbij aansluitende activiteiten te ondernemen.

De eindsituatie Wat kan iemand die deze fase heeft doorlopen?

De deelnemer heeft voldoende kennis van de crisisbeheersings-organisatie in het algemeen en zijn/haar taken

De deelnemer is in staat orde aan te brengen in de chaos van een incident en integraal een goed besluitvormingsproces in te richten.

De deelnemer is in staat om met een team zorgvuldige en inhoudelijk juiste beslissingen te nemen.

De deelnemer is in staat intuïtief juiste beslissingen te nemen. Hij/zij treedt op volgens de protocollen, maar is voldoende flexibel om indien

31CrisisManagementConsultants,‘Hetvertrekpunt’,Kluwer,2003.32Hetroutinematigoptredenvaltbuitendecontextvanditdocument.


daarin in het bijzonder.

nodig hiervan beredeneerd af te wijken.

Niveau waarop OTO-activiteiten plaatsvinden

Nadruk op kennisverwerving.

Nadruk op het aanleren van vaardigheden.

Nadruk op combinatie van kennis en vaardigheden.

Nadruk op aanscherpen van competenties.

Trainingsmethode

Opleiding waarbij de theorie rondom de crisisorganisatie wordt behandeld. Monodisciplinair (eigen proces) trainen en oefenen van grootschalig optreden. Concreet gericht op: - wet-en regelgeving - planvorming - protocollen en pro-cessen.

Opleiding waarbij de theorie van het besluitvormingsproces wordt behandeld. Teamtrainingen en oefeningen waarbij een crisissituatie wordt gesimuleerd. Concreet gericht op de doe’s (7 besluitvormings- principes).

Opleiding met aandacht voor kwaliteitscriteria van producten. Teamtrainingen en oefeningen waarbij een complexe crisissituatie wordt gesimuleerd. Concreet gericht op het evalueren van de output. Aandacht individuele competenties in één-op-ééncoaching.

Intervisie en supervisie. Multidisciplinaire complexe oefeningen waarbij een crisissituatie wordt gesimuleerd. Concreet betekent dit de link leggen tussen dagelijkse werkzaamheden en werkzaamheden in crisisomstandigheden.

Expliciet maken normen in (lesmateriaal):

Rampenkoffer: plannen, protocollen, procedures en kwalificatieprofielen.

De doe´s: principes om het besluitvormingsproces te structureren.

Productkaarten: beschrijvingen van kritische producten met kwaliteitscriteria.

OTO-paspoort/portfolio (op maat).

Tabel 1 het fasemodel

De toelichting op de matrix Fase 1: de beginner Wat zijn precies mijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Deze vraag wordt in de eerste fase van het model beantwoord. Een goede kennis van de crisisbeheersingsorganisatie vormt de basis voor alle trainingen en oefeningen. In deze fase wordt onder meer een opleiding verzorgd waarin de crisisorganisatie behandeld wordt. Het betreft onder meer weten regelgeving, protocollen, de beschrijving van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende teams in de crisisorganisatie33. Ter ondersteuning wordt materiaal ter beschikking gesteld, dit is de rampenkoffer. In de volgende fasen wordt regelmatig getoetst of de kennis nog aanwezig is. In deze fase wordt ook monodisciplinair getraind en geoefend. Functionarissen leren hun eigen processen goed te beheersen, dit is een voorwaarde om teamtrainingen, waarin verschillende disciplines samenkomen, effectief te kunnen volgen.

33ZoalshetZirop,hetGROPendergelijke.ZieookresultaatLeidraadcrisisorganisatiealsonderdeelvandeOTO‐Toolkit.


Fase 2: de gevorderde In deze tweede fase is het van belang kennis en vaardigheden te ontwikkelen om als team goed te functioneren. Het zijn vooral vergadertechnieken die in deze fase centraal staan. Hoe besluiten genomen worden is hierbij van belang. De vooronderstelling is dat als besluiten zorgvuldig genomen worden, de kans groot is dat de inhoud ook juist is. Het gedrag van de deelnemer wordt geëvalueerd aan de hand van vooraf benoemde normen (zoals de doe´s). Fase 3: de professional In fase 3 is kennis aanwezig van crisisorganisaties en is het team in staat orde aan te brengen in de chaos van het incident. Het is daarmee tijd om de gevorderde deelnemer op te leiden tot een professional. In de OTO-activiteiten gaat de aandacht uit naar de inhoud van genomen beslissingen en de resultaten die daaruit voortvloeien. Een manier om vaardigheid te krijgen in het nemen van beslissingen die kwalitatief goed zijn en die snel en effectief tot stand komen, is het oefenen van crisissituaties. Een handvat daarbij zijn procesbeschrijvingen met productkaarten waarin de normen expliciet zijn gemaakt. Zo is duidelijk wanneer de organisatie bijvoorbeeld tevreden is over een persbericht (dit verschijnt binnen een uur, beperkt zich tot de feiten, is volgens een standaard opgesteld enz.). Fase 4: de expert In fase 4 zijn de functionarissen professionals, maar kennis en vaardigheden zijn nog niet geïnternaliseerd. Ze vormen nog geen natuurlijk onderdeel van het gedrag van deelnemers. ‘Ik ken de verkeerstheorie, ik kan rijden, ik heb mijn rijbewijs gehaald maar nu moet ik nog leren mij soepel door het verkeer te bewegen. Ik moet de competentie nog ontwikkelen om op onverwachte situaties in te spelen en op mijn gevoel te rijden zonder mij van elke handeling bewust te zijn.’ Om de intuïtie te bevorderen is het belangrijk de cursisten bewust te maken van de rol van intuïtie in de besluitvorming. In de OTO-activiteiten wordt continu een relatie gelegd tussen de eigen dagelijkse werkzaamheden en de werkzaamheden in crisisomstandigheden.

Toepassen van het model Het model onderscheidt vier fasen, elke fase is uniek. Deelnemers in een fase bezitten de kennis en kunde van een vorige fase. Het model geeft niet aan hoe lang een fase duurt, evenmin waar een team of functionaris op dit moment staat. Rampen, calamiteiten en zware ongevallen doen zich gelukkig niet vaak voor, maar dit heeft wel tot gevolg dat de functionarissen uit de crisisorganisatie niet veel in aanraking komen met de materie. Het is daarom van belang dat kennis en kunde uit eerdere fasen in latere fasen herhaald en getoetst worden.

Het Fasemodel is en blijft een model, een zo nauwkeurig mogelijke weergave van de werkelijkheid. Daarin zit de beperking: de werkelijkheid kan weerbarstig zijn en het onderscheid tussen fasen fluïde. Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om vanuit strategische overwegingen af te wijken van de opbouw van het model. Als deelnemers, zonder het te


beseffen, over onvoldoende kennis beschikken, zou dat inzicht wellicht verschaft kunnen worden door een oefening uit fase 2 of 3 te organiseren34. Kortom, het Fasemodel is een model dat naar eigen inzicht toegepast kan worden om zo een goede aansluiting met de praktijk te verkrijgen. Gebruik in de praktijk, een voorbeeld De ROAZ regio West (Hollands-Midden en Haaglanden) heeft besloten te werken met het Fasemodel. In het OTO-beleidsplan is de ambitie neergelegd om met alle betrokken organisaties eind 2012 in fase 2 te zitten. De negen ziekenhuizen uit de regio hebben vervolgens gezamenlijk een meerjaren-OTO-plan opgesteld. Allereerst hebben zij de crisisteams uit hun organisatie in het Fasemodel gepositioneerd. Wat kennen en kunnen de teams nu en waar zouden ze over drie jaar moeten staan? Hoewel binnen de ziekenhuizen ervaring is opgedaan met calamiteiten en oefeningen, wordt begin 2010 toch gestart met de eerste fase. Hiervoor is allereerst gekozen omdat er veel nieuwe ontwikkelingen zijn. Daarnaast is de personele doorstroom in delen van de organisatie groot en is het aantal functionarissen dat getraind moet worden omvangrijk. Bovendien wordt gewerkt met een nieuwe oefensystematiek, waarin trainen niet langer vrijblijvend is en competentiegerichtheid een belangrijke rol vervult. In de komende jaren wordt toegewerkt naar het eind van de tweede fase, de fase van gevorderde35. De landelijke leidraad Zirop wordt vervolgens gebruikt om per team in kaart te brengen wat de functionaris moet kennen en kunnen. In de onderstaande tabel is dit weergegeven voor een strategisch crisisteam (directielid, crisiscoördinator en hoofd communicatie) van een ziekenhuis. 2010, fase 1 2011, fase 1 en 2 2012, fase 2 Kennen De deelnemer weet het volgende en kan deze kennis reproduceren:

-Opschalingstructuur tijdens crises, GRIP-fasen

-De rol van de crisisteams -Taken en

verantwoordelijkheden geneeskundige kolom

-Wet- en regelgeving -Crisisplan

Kunnen De deelnemer beschikt over de volgende vaardigheden:

-Beleidsbeslissingen en dilemma’s benoemen op basis van rapportages

-Continuïteit van de organisatie bewaken

Kennen De deelnemer weet het volgende en kan deze kennis reproduceren:

-Taken en verantwoordelijkheden partners, zoals de gemeente

-Afstemmen binnen het team -Afstemmen overige

partners Kunnen De deelnemer beschikt over de volgende vaardigheden:

-Sitrap (situatierapportage) opstellen

-Aansturen interne organisatie

-Samenwerken in het team

Kennen De deelnemer weet het volgende en kan deze kennis reproduceren:

-Zie 2010 en 2011 Kunnen De deelnemer beschikt over de volgende vaardigheden:

-Effectief afstemmen met tactisch niveau

-Communicatie en afstemming met partners

34Ditisondersteuningvan‘onbewustonbekwaam’naar‘bewustonbekwaam’,ookmogelijkisomvan‘onbewustbekwaam’naar‘bewustbekwaam’tebegeleiden.35Hetismethetaantalmensenendebeschikbaremiddelenvoorhetontwikkelenenverzorgenvanoefeningen,niethaalbaaromindekomendebeleidsperiodefase3tehalen.


-Benoemen overlap met andere processen

-Analyseren mogelijke knelpunten

-Veiligheid personeel en patiënten bewaken

OTO-activiteiten per jaar

2010 2011 2012

‐ -E-module Zirop en basisleerstof GHOR

‐ -Opleiding crisismanagement

‐ -Table-top-oefening met het team

‐ -Simulatie crisisteam ‐ -Oefening met tactisch en

operationeel niveau

‐ -Opleiding taken en verantwoordelijkheden gemeente en partners

‐ -Oefening met gemeente

Nu duidelijk is wat de functionarissen moeten kennen en kunnen, is het relatief eenvoudig de vertaalslag te maken naar concrete OTO-activiteiten. In deze OTO-activiteiten zit een opbouw. Door evaluaties wordt de uitvoering van het OTO-programma gevolgd zodat, als blijkt dat functionarissen niet het einddoel halen (fase 2), er tussentijds kan worden bijgestuurd.


Bijlage 4 Procesbeschrijving OTO

Procesbeschrijving volgens Ordeningsmethodiek Processen (OMP)

Procesbeschrijving Opleiden, Trainen en Oefenen als Deming-cirkel


Bijlage 5 De OTO-kaartenbak

Inleiding De resultaten van de verschillende onderdelen uit de OTO Toolkit worden gebundeld in een OTO-kaartenbak. In de OTO-kaartenbak zitten opleidings-, trainings- en oefenkaarten voor de kerntaken van de sleutelfunctionarissen. De OTO-kaarten zijn een belangrijk hulpmiddel bij het ontwikkelen en organiseren van oefeningen, mede omdat de kwaliteitskaders hierin verwerkt zijn.

Onderdeel OTO Toolkit Wat is de link met de OTO-kaarten?

Leidraad crisisorganisatie in zorginstellingen/kwalificatieprofielen voor sleutelfunctionarissen

Beschrijving kwalificatieprofielen voor sleutelfunctionarissen. De inhoud van de kwalificaties kan vervolgens verdeeld worden over de fasen, zodat er een opbouw komt in kennis en kunde. De OTO-kaarten worden gevuld met de informatie uit de kwalificatieprofielen.

Handreiking OTO portfolio De OTO-kaarten die afgehandeld zijn, oftewel de OTO-activiteiten die de sleutelfunctionaris heeft gevolgd, worden in een portfolio bijgehouden. Op elke OTO-kaart staat een verwijzing naar het portfolio. Voortgang OTO-kaarten wordt bijgehouden.

OTO catalogus In de OTO-brochure staan bureaus die de OTO-kaarten kunnen uitvoeren. Er is nog geen directe link tussen OTO-kaarten en bestaande OTO-activiteiten. Bureaus kunnen immers ook maatwerk leveren. Uitvoering OTO-kaarten kan worden uitbesteed.

OTO Kennisportaal Alle OTO-kaarten staan op het kennisportaal. Ook de hulpmiddelen waar in de OTO-kaarten naar verwezen wordt, zijn hier in de toekomst te vinden. Wellicht dat op het kennisportaal ook ervaringen gedeeld kunnen worden met externe bureaus in de uitvoering van specifieke OTO-kaarten. OTO-kaarten en hulpmiddelen zijn te vinden op het kennisportaal

OTO kwaliteitskader In het kwaliteitskader staat de achterliggende visie van de aanpak en opbouw van de kaarten. Hoe we oefenen wordt in de kaarten verwerkt.


Uitgangspunten Uitgangspunten voor de kaartenbak zijn:

1. Bestaande landelijke kaders (wetten) en handreikingen. Reeds ontwikkelde documenten worden gebruikt, zoals het model GROP, het Zirop en de Leidraad Crisisorganisatie in de zorg De sleutelfunctionarissen. Sleutelfunctionarissen zijn degenen die een cruciale rol vervullen tijdens een ramp of calamiteit en van wie de functie afwijkt van de dagelijkse rol. Van de sleutelfunctionarissen worden Kwalificatieprofielen opgesteld.

De opzet van een OTO-kaartenbak

Een OTO-kaartenbak voor de geneeskundige sector krijgt als volgt vorm.

‐ De OTO-activiteiten hebben betrekking op: o De opgeschaalde situatie, voorbereiding op crises en rampen. Hierbij gaat

de aandacht uit naar interne calamiteiten, waarbij het functioneren van de eigen organisatie onder druk komt te staan (bijvoorbeeld imagocrisis) en externe calamiteiten die druk op de organisatie leggen wegens omvang en complexiteit (flitsrampen, CBRN-incidenten).

o Huisartsenposten, Ambulancediensten, GHOR, GGD, GGZ-instellingen en ziekenhuizen.

‐ De kaartenbak kent een indeling naar: o Organisatie. Per organisatie is er een kaartenbak. o Niveau. Er zit een opbouw in de kaarten. Er zijn kaarten voor beginners,

gevorderden, professionals en experts. Het CMC Fasemodel is het uitgangspunt.

o Vorm. Er zijn kaarten met opleidingen, trainingen en oefeningen. o Inhoud. De benodigde competenties/kwalificaties zijn verwerkt in de

kaarten. Competenties betreffen kennis, vaardigheden en houdingsaspecten.

‐ De kaarten kennen een volgende opbouw: o Algemeen kader met: titel en code, type (OTO), niveau (fase), doelgroep,

thema, frequentie. o Doel, beginsituatie, samenstelling oefenstaf, mogelijke opdrachten,

hulpmiddelen, aandachtspunten. o Link naar dagelijkse praktijk. o Beoordelingscriteria.

‐ Het gebruik van de kaartenbak: o Het gebruik staat beschreven in een handleiding. o Vorderingen van deelnemers worden bijgehouden in een

portfoliosysteem. Dit gebeurt zowel op inhoud als op aantal OTO-activiteiten.

OTO-kaartenbak in een kader, het gebruik in de praktijk

Voorafgaand aan het deelnemen aan OTO-activiteiten, worden sleutelfunctionarissen ingedeeld in niveau (CMC Fasemodel). Wat kennen en kunnen ze nu en waar zouden ze over een jaar (OTO-jaarplan) en waar over een aantal jaren (OTO-meerjarenplan)


moeten staan? De OTO-kaarten die bij het niveau van de sleutelfunctionaris passen, worden gebruikt om de inhoud van het programma te bepalen. In het portfolio worden de resultaten opgetekend en de voortgang bewaakt.

Op het kennisportaal staan de kaarten digitaal opgeslagen en zijn mogelijk ook hulpmiddelen te vinden voor OTO-ontwikkelaars en oefenleiders, zoals filmmateriaal, e-learning en presentaties.


Bijlage 6 Een voorbeeld van een OTO-kaart

Opleiding Crisisbeheersing

Sleutelfunctionaris: crisiscoördinator ziekenhuis OTO-kaart 1.2 ziekenhuizen Fase: beginner Thema : basiskennis functie crisiscoördinator, opleiding Competenties : lastig in te vullen op basis van concept kwalificatieprofiel, komt

overeen met doel opleiding Lesmateriaal : crisisplan eigen organisatie, wet veiligheidsregio´s,

regionaal crisisplan Duur opleiding : 4 uur Doel opleiding De deelnemer aan de opleiding kan na afloop de volgende kennis reproduceren:

• De rollen van de crisisteams • De taken en verantwoordelijkheden van de crisiscoördinator • Invulling van primaire en overige processen tijdens een crisis

Het programma Mogelijke aanpak/programma:

• Presentatie rol en taken crisiscoördinator (verkennen van begrippen) • Casusbeschrijving met vragen (toepassen van begrippen) • Rollenspel (concrete ervaring) • Discussie en afronding (observatie en reflectie)

Hulpmiddelen De beschikbare hulpmiddelen op het kennisportaal zijn:

‐ De presentatie opleiding crisiscoördinator 1.2 ‐ Beeldmateriaal: film ‘De crisiscoördinator’ (5 minuten) ‐ Casusbeschrijving met vragen en een handleiding voor de docent ‐ Beschrijving aanpak rollenspel

Link dagelijkse praktijk In de presentatie wordt besproken in hoeverre de dagelijkse functie in het verlengde ligt van het werk tijdens een crisissituatie. De consequenties van de overeenkomsten en verschillen met de routine worden inzichtelijk gemaakt (zie notitiepagina´s presentatie voor een handvat). Evaluatie De deelnemers wordt in de afronding gevraagd naar hun beoordeling van de opleiding en de vervolgbehoefte. Er verschijnt geen evaluatieverslag. Deelname aan de opleiding wordt geregistreerd in het portfolio.

Volgende OTO-kaart: 1.7 ziekenhuizen, training Table-top de impact van crisissituaties

Fase: beginner


Bijlage 7 Literatuurlijst

• Argyris en Schön, ‘Organizational Learning: A theory of Action Perspective’, 1978. • Boekaerts en anderen, ‘Leren en instructie’, 2003. • Cot, ‘Het mysterie van Hoogeveen, Evaluatie van de crisisbeheersing naar aanleiding van

een incident in een dierenwinkel in Hoogeveen’, 2008. • Crisis Management Consultants, ‘Het vertrekpunt’, 2003. • IGZ, ‘Oefenen? Noodzaak!’, 2006. • IOOV, ‘De organisatie van de geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen’, 2009. • IOOV, ‘De staat van de rampenbestrijding, Onderzoek Rampenbestrijding op Orde’, eind

2009, 2010. • IOOV, ‘Koninginnedag 2009’, een onderzoek door IOOV. • IOOV, ‘Vragenlijst (veiligheids)regio Onderzoek Multidisciplinair opleiden en oefenen’,

2008. • J.T. Reason, ‘Human error, 1990. • Kolb, ‘Experiential learning: experience as the source of learning and development’, 1984. • Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, ‘De veiligheidsregio, Wet

veiligheidsregio´s: hoe, wat en waarom?’, 2010. • Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, documenten project Effectief

oefenen en rapporten Jury oefenprijs. • M.J. van Duin, ‘Van rampen leren’, 1992. • Nibra, ‘Hulpverlening bij grootschalig optreden door specifieke scholing een stap

verder’, deel 1, korte verkenning naar opleidingslacunes voor operationele GHOR functies, 2005.

• NIFV, ‘Communicatie, afwijken van routinehandelingen en de beperkte waarde van protocollen: repeterende problemen bij vijf recente flitsrampen in Nederland’.

• Nivel, ‘Stand van Zaken Opleiden, Trainen, Oefenen en informatievoorziening ter voorbereiding op rampen: een Quick scan onder zorginstellingen’.

• Onderzoeksraad voor de Veiligheid, ‘Brand scheepsloods, de punt’, 2009. • Onderzoeksraad voor de Veiligheid, ‘Duikongeval Terneuzen, 12 maart 2008’. • Onderzoeksraad voor de Veiligheid, ‘Hulpverlening na ongeval Turkish Airlines,

Haarlemmermeer, 25 februari 2009’, 2010. • ‘Research voor beleid, (leer)ervaringen met opleiden, trainen, oefenen en borgen.

Evaluatie implementatietrajecten OTO, ziekenhuizen ronde 1 en 2’, tussenrapportage. • ‘Research voor Beleid, Referentiekader, Eindmeting’, eindrapport. • S. Lefering, ‘Kramp na de ramp, Een kritische beschouwing op de hulpverlening bij

rampen’, 2010. • Van Otterdijk, ‘Van rampen leren, Vliegbasis Eindhoven als casus’, 2006. • Zonneveld e.a., ‘Oefenen als professie, Handboek procesmanagement oefenen voor

crisisbeheersing en rampenbestrijding’, 2010.

OTO Kwaliteitskader v2 - NAZL · benoemt het in zijn rapport van de poldercrash als volgt: ‘Naar...

Documents

Transcript of OTO Kwaliteitskader v2 - NAZL · benoemt het in zijn rapport van de poldercrash als volgt: ‘Naar...