Organisatieresponse bij crisis

Onderzoek VUmc na brand

Organisatie-response bij crisis

dienst communicatie

VU medisch centrum

Postbus 7057

1007 MB Amsterdam

www.VUmc.nl

e-mail [email protected]

telefoon 020 – 444 3444

Bezoekadres: De Boelelaan 1117

1081 HV Amsterdam

Brand is een gebeurtenis waarvan je als ziekenhuisbestuurder

hoopt dat het je bespaard blijft. Gebeurt het toch, dan put

je uit je bestuurlijke ervaring en intuïtie en doe je datgene

waarvan je denkt dat goed is. Op zo’n moment neemt

iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid.

Samen ben je sterk. Maar sturing is ook noodzakelijk.

En nadat het crisismanagement voorbij is, blik je terug.

Je moet je dan oprecht de vraag stellen wat beter had

gekund. Evalueren of de respons van de organisatie op

een dergelijke plotselinge, onvoorziene gebeurtenis

adequaat was. Dat ben je aan je organisatie verplicht.

Dit rapport is bestemd voor ziekenhuisbestuurders, managers

en P&O professionals. Het beschrijft hoe VU medisch centrum

(VUmc) de gevolgen van de brand op 26 mei 2007 het

hoofd bood. Daarbij werden 8 van de 18 operatiekamers

onbruikbaar. Een enorme aanslag op de operatiecapaciteit.

De resterende operatiekamers (OK’s) moesten door

bedrijfstijdverlenging zorgen voor zo min mogelijk

productieverlies. Patiënten mochten niet de dupe worden.

Door onze medewerkers te verzoeken gedurende zo’n

negen maanden aangepaste diensten te draaien op de

overgebleven OK’s, werd dit mogelijk gemaakt.

Ook van de medewerkers van laboratoria en andere

ondersteunende diensten vroeg dit een flexibele inzet.

Welke maatregelen waren nodig, hoe werd

dit geoperationaliseerd, wat waren de

kosten die hiermee gemoeid waren?

In bijgaand rapport wordt hiervan verslag gedaan.

Ik realiseer mij als geen ander dat VUmc deze

crisis in 2007 heeft kunnen doorstaan dankzij de

persoonlijke inzet van alle medewerkers. Aan hen

is de raad van bestuur veel dank verschuldigd.

Maart 2008,

Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur VU medisch centrum

FO

TO

: M

AR

CO

OK

HU

IZE

N /

HH

FO

TO

: Y

VO

NN

E C

OM

PIE

R

1


Hilde Veldhuis

Heleen Draijer


2 3

Inhoud

Managementsamenvatting 5

Inleiding 13

1 HetOK-complex:eencomplexgeheel 15

2 BrandinhetOK-complex,degevolgenzijnenorm 16

3 Organisatieresponse 18

31Dereactieinhetweekendvandebrand 18

32Ingezetteinterventiesnahetweekendvandebrand 20

33Langetermijnverbetervoorstellen 31

34Effectenenresultaten 31

4 Reflectieopbedrijfstijdverlenging 41

5 Doorkijknaardetoekomst 45

bijlage 1 Berenschot 55

bijlage 2 Begeleidingscommissie 57

bijlage 3 Geïnterviewde personen 58

bijlage 4 Bronnen 59

bijlage 5 Organogram 60

bijlage 6 Afkortingen 61

bijlage 7 Samenvatting plan van aanpak 62

bijlage 8 Personele activiteiten na de brand 64

maart 2008

Organisatieresponsebijcrisis

OnderzoekVUmedischcentrumnabrand

tekst Hilde Veldhuis en Heleen Draijer / Berenschot

fotografie DigiDaan, tenzij anders aangegeven

© dienst communicatie VUmc

vormgeving Marcel Bakker / De Ontwerperij

druk Drukkerij Bevrijding

Dit rapport is opgesteld door

organisatieadviesbureau Berenschot

4 5

Managementsamenvatting

De brand die op 26 mei 2007 woedde in het operatiekamer-complex (OK-

complex) op de tweede etage van VU medisch centrum, richtte grote materiële

schade aan. De helft van de OK-capaciteit, inclusief alle apparatuur en voorra-

den ging verloren. Ook buiten de OK’s was er veel schade. In dit rapport evalu-

eren we de wijze waarop VUmc heeft ingespeeld op de gevolgen van de crisis,

waarbij de focus ligt op de personele gevolgen van de brand. We kijken hierbij

zowel naar de directe organisatieresponse als naar de factoren die het mogelijk

hebben gemaakt om een verandering in bedrijfstijden in te zetten, waardoor

uiteindelijk 97% van de geplande productie van 2007 is gerealiseerd.

De belangrijkste ervaringen wat betreft de organisatieresponse:

T De gevolgen van de brand waren enorm en bijna niet te overzien. Een goed

uitgewerkt noodplan bleek cruciaal om de eerste uren na de brand zo adequaat

mogelijk te reageren.

T Om de response van de organisatie na de crisis in goede banen te leiden, is

een stuurgroep ingezet. Door de belangrijkste betrokkenen vanuit bestuur en

management regelmatig bij elkaar te laten komen, konden problemen snel

aangepakt worden. De stuurgroep werd hierbij gevoed door signalen uit de

organisatie.

T Zorgvuldige interne en externe communicatie bleek van groot belang. Door

goed in te spelen op de media, werden geruchten voorkomen. Intern bleek

de honger naar informatie niet te stillen: over wat er gebeurd was, wat de

consequenties in het dagelijks werk waren en over wat er gedaan werd met

problemen die gemeld werden. Om alle medewerkers te bereiken werden

verschillende communicatiemiddelen ingezet. Inzichtelijkheid in alle commu-

nicatiekanalen, onder andere via leidinggevenden, is belangrijk. Daarnaast is

goede afstemming tussen interne en externe berichtgeving noodzakelijk.

T Na de brand was het veiligheidsgevoel van medewerkers aangetast. Om dit te

herstellen, heeft bedrijfsmaatschappelijk werk opvang voor medewerkers ge-

faciliteerd, zijn brandoefeningen ingezet, zijn verbeterpunten met betrekking

tot brandveiligheid geformuleerd en doorgevoerd en is veel aandacht besteed

aan (verbetering van) het noodplan.

T Door bedrijfstijdverlenging werd de nog beschikbare capaciteit optimaal inge-

zet om de gewenste productie te halen. Bij bedrijfstijdverlenging werden twee

OK-sessies per dag gedraaid en werden er in het weekend twee extra sessies

gedraaid.

FO

TO

: Y

VO

NN

E C

OM

PIE

R

6 7

Dit had grote gevolgen voor de organisatie:

T Medewerking vanuit de ondernemingsraad was van groot belang om be-

drijfstijdverlenging mogelijk te maken.

T Bedrijfstijdverlenging deed een groot beroep op medewerkers. Dit vroeg om

veel aandacht en waardering voor personeel. Vooral persoonlijke aandacht

voor alle personele groepen door leidinggevenden en raad van bestuur

bleken van groot belang.

T De planning van OK-sessies werd complexer. Dagsessies liepen uit, waar-

door ook avondsessies uitliepen of zelfs vervielen. Ook waren er operatieve

ingrepen die niet in de avond- of weekenduren gepland konden worden,

waardoor er minder ruimte overbleef in de reguliere uren.

T Bedrijfstijdverlenging diende afgestemd te worden met de ondersteunende

diensten, zoals bijvoorbeeld radiologie, pathologie en ook het facilitair

bedrijf.

T Focus op productieherstel betekende minder prioriteit bij onderzoek en

onderwijs. Er was minder tijd voor inhoudelijke feedback en verdieping.

T De brand heeft geleid tot beweging in de organisatie. Naast bedrijfstijdverlen-

ging ontstonden ook andere nieuwe inzichten en flexibiliteit. Zo bleek de reco-

very op één locatie efficiënter en kon het roostersysteem versneld doorgevoerd

worden. Daarnaast bleek de brand een goede oefening in teambuilding, zijn

nieuwe samenwerkingsverbanden gelegd, hebben medewerkers een persoon-

lijke ontwikkeling doorgemaakt en is er meer begrip ontstaan voor de situatie

van andere afdelingen.

De belangrijkste factoren die de doorvoering van bedrijfstijdverlenging heb-

ben mogelijk gemaakt, zijn het helder communiceren van de noodzaak van

bedrijfstijdverlenging en de wijze waarop dit gerealiseerd moest worden. De

leiding was overtuigd van de mogelijkheid om met de gehalveerde capaciteit

de gestelde productiedoelstelling te halen. Zij hebben de sterke cultuur en

betrokkenheid van medewerkers weten te mobiliseren om dit doel te halen.

Dat het geen blijvende verandering kon zijn, werd veroorzaakt doordat de

organisatie nog niet was ingericht om structureel met bedrijfstijdverlenging te

werken. Wanneer VUmc in de toekomst structureel met bedrijfstijdverlenging

wil werken, vraagt dit om een duidelijke noodzaak, die gevonden kan worden

in de marktwerking en capaciteitsbenutting. De organisatie zal dan ook wat

betreft haar structuur, capaciteit en systemen moeten worden aangepast om

dit structureel werkbaar te maken. De opgedane lessen en ervaringen na de

brand vormen hierbij bruikbare input.

FO

TO

’S:

MA

RC

O O

KH

UIZ

EN

/ H

H

8 9

FO

TO

: M

AR

CO

OK

HU

IZE

N /

HH

10

Inleiding

Bij de brand gingen tienduizenden disposables verloren. De colloquiumruimten op de zesde etage werden ingericht

als opslag. Omdat alles tegelijk werd besteld, kwam ook alles min of meer gelijktijdig aan. Medewerkers van de OK zijn

druk in de weer geweest met het uitpakken van vele honderden dozen.

FO

TO

: R

IEC

HE

LL

E V

AN

DE

R V

AL

KF

OT

O:

PE

TE

R S

MIT

H

11

12 13

Op zaterdagochtend 26 mei 2007 brak om 06.00 uur brand uit in het

OK-complex op de tweede etage van VUmc. Ruim twee uur later was

de brand onder controle en gelukkig hebben patiënten en mede-

werkers geen letsel opgelopen. De materiële schade was groot. Van

de twee complexen met in totaal 18 operatiekamers, moest er een complex

van acht OK’s als totaal verloren worden beschouwd, inclusief alle apparatuur

en voorraden. De acht verwoeste OK’s vormden door verbouwingen op dat

moment fysiek de helft van de capaciteit. Ook buiten de OK’s heeft VUmc als

gevolg van de brand schade gehad aan het gebouw en apparatuur. Dit alles

was van grote invloed op de bedrijfsvoering binnen VUmc. Verschillende afde-

lingen hebben in korte tijd moeten leren werken met de consequenties.

Aan Berenschot is gevraagd te evalueren op welke wijze VUmc heeft ingespeeld

op de personele gevolgen van de crisis. Doel van deze evaluatie was terugkij-

ken op de wijze waarop VUmc heeft gereageerd op de brand en om hiervan te

leren voor de toekomst.

Dit rapport is tot stand gekomen op basis van een groot aantal interviews met

betrokkenen bij de brand. Daarnaast is op basis van deskresearch informatie

verzameld. Opvallend was de betrokkenheid en inzet van medewerkers van

VUmc. Het beeld dat zich vormde gedurende het onderzoek bleek consistent.

In dit rapport starten we in het eerste hoofdstuk met een korte sfeerschets

van dat gedeelte van de organisatie dat het hardst getroffen is door de brand;

het OK-complex. Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 de gevolgen die de

brand heeft gehad. In hoofdstuk 3 bespreken we de wijze waarop VUmc en de

medewerkers hebben gereageerd op de brand en de resultaten van interven-

ties. Vervolgens reflecteren we in hoofdstuk 4 op de wijze waarop VUmc de

gestelde productiedoelstellingen ondanks de brand grotendeels heeft weten

te realiseren. We sluiten af in hoofdstuk 5 met een korte doorkijk naar de

toekomst.

FO

TO

: Y

VO

NN

E C

OM

PIE

R

14 15

1 Het OK-complex: een complex geheel

Het OK-complex is het ‘hart van het universitair medisch centrum’ waar patiën-

ten worden geopereerd. Het vormt een afgesloten wereld binnen het zieken-

huis, waar niet iedereen zomaar kan binnenlopen, om infecties te voorkomen

en steriliteit tijdens operaties te waarborgen. Je komt er alleen als je er werkt

of als je geopereerd moet worden. De mensen die er werken hebben gespe-

cialiseerde taken, waarbij het soms gaat om leven of dood. Het OK-complex

bestaat naast de operatie kamers zelf, uit de recovery en de centrale sterilisatie

afdeling (CSA).

Een werkdag op een OK, ook wel sessie genoemd, duurt van 07.45 tot 15.30 uur.

Per jaar worden in VUmc ongeveer 3000 OK-sessies uitgevoerd en tijdens een

sessie worden vaak meerdere operaties uitgevoerd. De 3000 sessies worden

verdeeld over elf snijdende specialismen, waaronder bijvoorbeeld heelkunde

en neurochirurgie. Op basis van productieafspraken vindt de verdeling van ses-

sies plaats. Het vraagt nogal wat planningscapaciteiten om alle specialismen

binnen de 3000 sessies de geplande operaties te kunnen laten uitvoeren.

De operaties worden uitgevoerd door de medisch specialisten. Per operatie

worden drie tot vier OK-medewerkers ingezet. Dit zijn operatieassistenten en

anesthesiemedewerkers. Zij zijn gespecialiseerd in een bepaald specialisme,

zoals bijvoorbeeld oogheelkunde, en weten alles van de apparaten en instru-

menten die bij een oogheelkundige ingreep nodig zijn. Het komt voor dat het

werk op de OK om extra mankracht vraagt. Dan springen bijvoorbeeld artsen

bij die aan het werk zijn in de polikliniek. Deze flexibiliteit is van groot belang

om het OK-bedrijf zo optimaal mogelijk draaiende te houden.

Binnen het gehele OK-complex van VUmc werken 220 FTE OK-medewerkers, het-

geen neerkomt op ongeveer 250 medewerkers. Deze mensen bekleden sterk uit-

eenlopende functies. Naast de operatieassistenten en anesthesie medewerkers

worden tot het OK gerelateerde personeel ook de mensen gerekend die werken

bij de recovery, de centrale sterilisatie afdeling, de perfusie*, in de schoon-

maakploegen, bij logistiek, in het managementteam of bij het secretariaat.

Het primaire OK-personeel is schaars. Er is veel concurrentie met andere zie-

kenhuizen; ‘men kan overal aan de bak.’ OK-medewerkers zijn zeer specialis-

tisch opgeleid, waardoor substitutie met anders geschoold personeel vrijwel

onmogelijk is.

Al met al is de complexiteit van het OK-complex groot: in verschillende ruimtes

worden verschillende ingrepen door uiteenlopende specialismen uitgevoerd,

waarbij een operatieteam bestaat uit mensen met verschillende disciplines.

* De afdeling

perfusie verzorgt

alle mechanische

ondersteuning van

het hart tijdens en

rond de operatie met

bijvoorbeeld de hart-

longmachine.

16 17

dewerkers moesten werken omdat het centrale luchtbehandelingsysteem was

aangetast. De stank heeft medewerkers nog tijdenlang aan de brand herinnerd.

Ook werden logistieke processen bemoeilijkt doordat de telelift en buizenpost

onbruikbaar waren geworden.

De brand heeft grote consequenties gehad voor de behandeling van patiënten

van de specialismen oogheelkunde, KNO en neurochirurgie. Veel patiënten

konden niet meer op het geplande tijdstip de OK-behandeling krijgen die ze

nodig hadden, omdat de ruimte en apparatuur niet beschikbaar waren. In de

eerste periode lag de focus op de acute patiënten, waardoor de wachttijden

voor de planbare operaties opliepen. Dit werd versterkt doordat de efficiency

van processen afnam. Medewerkers moesten hun werk doen op andere afde-

lingen, waar zij hun spullen niet bij de hand hadden en de ruimte vaak erg

beperkt was. Doordat de telelift en buizenpost onbruikbaar waren en omdat

afdelingen verhuisd waren naar andere locaties, kostte transport veel tijd. Er

moest worden gewerkt met verouderde apparatuur ter vervanging van de

moderne, geavanceerde apparatuur die verloren was gegaan. Dit heeft veel

gevergd van de medewerkers. Maar juist door hun enorme inzet en betrokken-

heid is de veiligheid van de patiënten en de kwaliteit van zorg nooit in gevaar

gekomen. Zodra de vervangende OK’s gereed waren konden de planbare OK’s

weer worden uitgevoerd.

In de eerste weken na de brand konden er beduidend minder grote en com-

plexe ingrepen worden uitgevoerd, omdat benodigde apparatuur onvoldoende

beschikbaar was. Overdag was er nog één OK beschikbaar voor acute zorg.

Wanneer de nood echt hoog was, zijn er ook operaties uitgevoerd op de spoed-

eisende hulp (SEH).

Tijdens de brand hebben medewerkers rustig opgetreden en vaak drong het

gebeurde thuis op de bank pas door. Door de brand zijn medewerkers die

aanwezig waren tijdens de brand of direct met de gevolgen ervan in aanraking

zijn gekomen, aangetast in hun veiligheidsgevoel. Er lagen twee medewerkers

te slapen vlak naast de brand. Zij en hun collega’s zijn erg geschrokken van

de brand, omdat zij niet gealarmeerd waren voor de brand. In de OK’s is geen

alarm om paniekreacties te voorkomen. Er waren speciale slaapkamers met

alarm, maar deze bevonden zich te ver weg van de OK’s voor het gevoel van

medewerkers. Er is onderzoek gedaan naar het alarmeringssysteem door de

arbeidsinspectie, waarop VUmc actie heeft ondernomen (zie bijlage 7).

Ook medewerkers die niet direct bij de brand betrokken waren, stelden zich

vragen over wat te doen als er weer brand uit zou breken. Medewerkers zijn

zich bewuster geworden van gevaren. Ze merkten het na de brand op wanneer

er in een ruimte maar één uitgang was in geval van brand of dat bepaalde

vluchtwegen zijn afgesloten in het weekend. Ook was er na de brand veel

animo voor blustrainingen en brandoefeningen. Op de OK’s letten medewer-

2 Brand in het OK-complex, de gevolgen zijn enorm

De brand die uitbrak op 26 mei 2007 had enorme gevolgen voor de bedrijfs-

voering en patiëntenzorg binnen VUmc. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld

van de schade en de gevolgen daarvan, die in eerste instantie nauwelijks te

overzien waren. We baseren ons hierbij op de gevoerde interviews en het rap-

port Brand in VUmc.

De belangrijkste gevolgen van de brand waren minder beschikbare OK-ruimte,

een tekort aan benodigde apparatuur, voorwerpen en voorraden en vertraging

in de logistieke processen. Naast de acht verwoeste operatiekamers waren ook

andere ruimtes niet meer bruikbaar:

T De afdeling medium care was onbruikbaar door rook- en roetschade.

T Kantoorruimten bij en onder het OK-complex waren onbruikbaar geworden.

T De dialyse afdeling moest worden gesloten.

T De recovery had nog maar één locatie ter beschikking.

T Oogheelkunde heeft haar verpleegafdeling moeten opgeven.

Omdat afdelingen en kantoorruimten onbruikbaar geworden waren, moesten

patiënten ergens anders opgevangen worden en moesten medewerkers een

andere plek voor hun werkzaamheden vinden. Om ruimte te creëren zijn af-

delingen tijdelijk samengevoegd, waardoor het op deze afdelingen erg vol en

druk werd. Zo is de zorgeenheid (ZE) oogheelkunde tijdelijk samengevoegd

met de ZE kort verblijf. Het verpleegkundig team moest daardoor op een an-

dere plek aan het werk, waar de voor het reguliere werk benodigde apparatuur

niet beschikbaar was.

Tijdens de brand zijn veel apparaten, voorwerpen en voorraden verloren ge-

gaan of aangetast:

T De apparatuur en voorraden van de getroffen operatiekamers zijn verloren

gegaan.

T Een deel van de voorraden van de afdeling medium care was onbruikbaar.

T De apotheek op de begane grond kon geen eigen geneesmiddelen meer pro-

duceren en een deel van de geneesmiddelen is verloren gegaan.

T Door verontreiniging en schade in het laboratorium voor bloedonderzoek was

veel apparatuur onbruikbaar.

T De voorraden van het chemicaliënmagazijn zijn verloren gegaan.

T Van de sterilisatieafdeling was de apparatuur verontreinigd en is bijna de hele

voorraad verloren gegaan.

T De apparaten, voorwerpen en voorraden die niet verloren waren gegaan, moes-

ten volledig gereinigd en gereconditioneerd worden.

Omdat er zoveel materiaal verloren was gegaan, moesten medewerkers veel

zoeken naar spullen.

Een ander ongemak door de brand waren de stank en warmte waarin de me-

18 19

T De raad van bestuur heeft meteen intern en extern duidelijk de boodschap

afgegeven dat VUmc de gevolgen van de brand aan kon. Vanwege het grote

strategische belang van de productie, heeft de raad van bestuur besloten om

de gestelde productietargets grotendeels te handhaven. Dit om schade in de

marktpositie en het budgetniveau te beperken en voorkomen. Er zijn zo min

mogelijk patiënten naar andere ziekenhuizen verwezen. Intern is een nieuwe

productienorm vastgesteld, zodat medewerkers zekerheid en duidelijkheid

hadden over wat de organisatie te doen stond.

T Voor de interne en externe communicatie is vanaf het moment van de brand

een zeer gerichte communicatie richting stakeholders ingezet. De dienst com-

municatie heeft een belangrijke rol gespeeld in het voorkomen van schade in

de mediaberichtgeving. De boodschap was: we hebben een probleem, maar we

kunnen het aan. Op deze manier heeft VUmc weten te voorkomen dat patiënten

uit zichzelf naar andere ziekenhuizen gingen of door verwijzers naar ander

ziekenhuizen werden gestuurd. (zie ook paragraaf 3.2.8 en 3.2.9)

T Spoed laboratoriumzaken zijn voor een deel door het AMC overgenomen, voor

een deel is apparatuur van de intensive care gebruikt.

T Sommige patiënten werden opgevangen in andere ziekenhuizen, bijvoorbeeld

omdat de dialyseafdeling een dag gesloten was. Ook voor de productie van

medicijnen werd een beroep gedaan op andere ziekenhuizen.

T De raad van bestuur heeft verschillende stakeholders, zoals de raad van toe-

zicht, de cliëntenraad, verzekeraars, het ministerie van VWS, gemeentelijke

instanties en andere ziekenhuizen op de hoogte gesteld en gehouden.

T Medewerkers die tijdens de brand aanwezig waren, zijn de volgende nacht

gewoon weer aan het werk gegaan. Ze hebben hun ervaringen met de an-

dere aanwezigen gedeeld en zijn bijvoorbeeld bij de portiers langsgegaan

om hun verhaal kwijt te kunnen. Er was een enorm ‘wij-gevoel’. Zo hebben

OK-medewerkers in de nacht na de brand op eigen initiatief de CSA geholpen.

Helaas was bedrijfsmaatschappelijk werk niet gewaarschuwd in de nacht van

de brand, waardoor zij de medewerkers niet direct konden opvangen.

In eerste instantie ging de meeste aandacht, naast een goede berichtgeving

intern en extern, uit naar het werkproces en het personeel van de OK’s en

de grote specialismen. Direct daarna is de focus gelegd op het werkproces

en het personeel van de apotheek, de laboratoria en de facilitaire diensten

(schoonmaak, beveiliging, beddentransport). In de eerste fase zijn ook direct

die onderdelen van de organisatie schoongemaakt die niet direct van belang

waren voor het primaire proces maar wel voor de relaties met externen, zoals

de verdieping van de raad van bestuur.

3.2Ingezetteinterventiesnahetweekendvandebrand

Na het lange pinksterweekend van de brand zijn allerlei vervolgacties ingezet.

kers er meer op dan voorheen of branddeuren en de nooduitgang vrij zijn. Dit

wordt bemoeilijkt door de krappe huisvesting die is ontstaan doordat bij de

brand veel ruimtes verloren zijn gegaan.

De gevolgen van de brand hebben veel van de medewerkers gevraagd. Dit

leidde tot stress. Er was extra werk, bijvoorbeeld omdat patiënten naar andere

afdelingen moesten worden vervoerd, er moesten nieuwe voorraden worden

aangelegd, mensen werkten op andere afdelingen of andere, tijdelijke OK’s,

waar zij hun spullen niet konden vinden.

In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe VUmc gereageerd heeft op de

gevolgen van de brand.

3 Organisatieresponse

De gevolgen van de brand op de bedrijfsvoering en patiëntenzorg van VUmc

waren groot. In dit hoofdstuk bespreken we de manier waarop VUmc en me-

dewerkers hebben gereageerd op de brand. Hierbij gaan we eerst in op de

interventies die direct na de brand gedaan zijn. Het gaat hierbij niet om de

reactie tijdens de brand, die geëvalueerd is door de ZIBO-commissie* VUmc,

maar om de interventies die gedaan zijn vanaf het moment dat het sein ‘brand

meester’ is gegeven. Vervolgens gaan we in op de interventies die gedurende

de eerste weken na de brand zijn ingezet. Tot slot bespreken we de effecten

en de resultaten van de interventies.

3.1Dereactieinhetweekendvandebrand

Management en medewerkers zijn trots op de wijze waarop door VUmc is opge-

treden na de brand. De betrokkenheid en inzet waarmee alle medewerkers aan

de slag gingen was enorm. Ook medewerkers die dat weekend niet hoefden te

werken, kwamen naar VUmc om hun hulp aan te bieden. Er was veel solidariteit

en medewerkers hebben samen de schouders eronder gezet om de gevolgen

van de brand te beperken. Het urgentiegevoel was groot en veel problemen

waren dan ook snel opgelost. Een greep uit de eerste reacties, activiteiten in

de eerste drie dagen na de brand:

T Op het moment dat de brand meester was, zijn de gevolgen van de brand

in kaart gebracht. Per verdieping is, van boven naar beneden, gekeken waar

weer aan het werk kon worden gegaan. Al heel snel werd weer gewerkt op de

overgebleven OK’s op de zesde en zevende etage.

T In de polikliniek zijn OK’s ingericht voor noodopvang. Oogheelkunde heeft

bijvoorbeeld de eerste weken veel ’s avonds gewerkt in een noodlocatie in de

polikliniek.

T Facilitair bedrijf heeft vanuit het crisiscentrum direct schoonmaakploegen

ingezet.

T Het planbureau heeft in het weekend van de brand afspraken met patiënten

voor maandag en dinsdag afgebeld.

* De commissie ZIBO

(Zieken huis or ga ni-

sa tie In Bijzondere

Omstandigheden)

heeft als belangrijkste

taak het opstellen en

up-to-date houden van

een rampenopvangplan

en het organiseren van

oefeningen om het

functioneren van dit

plan te toetsen.

20 21

2. Herstel van productiecapaciteit.

3. Aandacht voor medewerkers.

4. Preventie bij nieuwbouw- en verbouwplannen.

In de volgende subparagrafen bespreken we de acties die na het weekend van

de brand zijn ingezet.

3.2.1 Communicatie met patiënten

Alle patiënten werden persoonlijk geïnformeerd over de brand en gevolgen

indien de planning van een ingreep veranderde. Op de website van VUmc is een

speciale pagina over de gevolgen van de brand voor patiënten gemaakt. Ook is

een 0800-telefoonnummer geopend voor patiënten met vragen.

3.2.2 Tijdelijke voorzieningen patiëntenzorg

T De bereiding van cytostatica* is verplaatst van de apotheek naar het research-

gebouw (VUmc CCA). Hier wordt normaal gesproken alleen cytostatica bereid

voor onderzoeksdoeleinden. Voor de eigen bereidingen van geneesmiddelen

is ook samengewerkt met andere ziekenhuizen. Speciale voeding werd vanuit

het AMC betrokken.

T Voor de zeer specialistische oogheelkundige ingrepen heeft VUmc afspraken

gemaakt met andere ziekenhuizen, waarbij de oogartsen van VUmc zelf de

operaties in een ander ziekenhuis uitvoerden. Dit omdat de apparatuur in

VUmc verloren was gegaan.

T De medium care afdeling is tijdelijk verplaatst naar twee andere etages. Zo is

de medium care tijdelijk ondergebracht bij de kinder IC. Hier was weinig ruimte

en de verschillende culturen botsten. De verdraagzaamheid van medewerkers

is op de proef gesteld, maar het is goed gegaan.

T Diverse logistieke aanpassingen zijn doorgevoerd, in verband met afgesloten

ruimten en doorgangen in het gebouw en omdat de buizenpost onbruikbaar

was. Schade aan het teleliftsysteem werd hersteld.

T Neurochirurgie is door te improviseren dezelfde dag al weer aan de slag ge-

gaan. Er was geen mogelijkheid om uit te wijken naar andere ziekenhuizen.

T Voorraden en apparatuur zijn waar nodig vervangen en waar mogelijk gerei-

nigd. Ook is gewerkt met geleende apparatuur.

3.2.3 Bedrijfstijdverlenging OK

VUmc stond na de brand voor de uitdaging om met de helft van de capaciteit

toch de afgesproken OK-uren voor 2007 te realiseren. De oplossing werd ge-

vonden in bedrijfstijdverlenging. Anderhalve week na de brand, op 4 juni 2007,

is al gestart met bedrijfstijdverlenging voor de OK.

Bij bedrijfstijdverlenging werden twee OK-sessies per dag gedraaid, waar-

door de ‘eigen’ geplande patiënten toch in VUmc behandeld kunnen worden

Om dit te coördineren heeft de raad van bestuur op de eerste normale werk-

dag na de brand de stuurgroep Feniks ingesteld. De feniks is een dier uit de

Griekse mythologie, dat in staat was uit zijn eigen as herboren te worden. Het

doel van de stuurgroep was om binnen twee weken met een plan van aanpak

te komen van de door de brand ontstane problemen.

De leden van Feniks waren niet tevoren bepaald. De samenstelling is al wer-

kende gewijzigd, zodat alle direct betrokkenen onderdeel uitmaakten van

Feniks. De dienst personeel en organisatie (P&O) was niet aangesloten bij

Feniks, om de groep niet te groot te laten worden. “Hiermee miste Feniks een

personele blik op de consequenties van de brand”, aldus een geïnterview-

de. Dit werd ondervangen door het goede contact met Feniks via het hoofd

P&O. Dit ontstond op het moment dat het hoofd P&O via een divisievoorzit-

ter geconfronteerd werd met weerstand van medewerkers om structureel

andere diensten te draaien. De signalen uit de organisatie werden via de

P&O-adviseurs en bedrijfsmaatschappelijk werkers goed doorvertaald naar

de raad van bestuur.

Ondanks het oplopende aantal leden van de stuurgroep van circa 11 tot 20,

werden er snel en slagvaardig beslissingen genomen. De organisatie na de

brand wordt door veel betrokkenen ‘vloeibaar’ genoemd. Er was veel flexibili-

teit en er werden snel beslissingen genomen die ook geaccepteerd werden. De

bureaucratische rompslomp verdampte. Een divisievoorzitter: “Ik heb Feniks

ook wel het ‘oorlogskabinet’ genoemd: er werd directief gestuurd en ondemo-

cratische beslissingen werden gemakkelijk genomen en geaccepteerd.”

Feniks bood een forum waar alle belanghebbenden hun zegje konden doen,

waar problemen ingebracht werden en informatie open gedeeld werd. Op deze

manier werd snel draagvlak voor beslissingen gecreëerd, werden weerstanden

overbrugd en werden signalen uit de organisatie opgepakt. De voorzitter van

de raad van bestuur is opgetreden als voorzitter van Feniks. Dit maakte snelle

beslissingen mogelijk. De voorzitter hield goed overzicht en coördineerde.

Besluiten werden vaak ook vanzelf genomen, omdat iedereen zijn verantwoor-

delijkheid pakte. De dienst strategie en beleid heeft de ondersteuning van

Feniks verzorgd. Feniks bestond uit werkgroepen gericht op de capaciteiten

productieplanning; apotheek, laboratoria en radiologie; financiën, verzekerin-

gen en inkoop; huisvesting, bouw en facilitaire diensten. Aanvankelijk stuurde

de raad van bestuur de verschillende werkgroepen aan. Begin september, ruim

drie maanden na de brand, is Feniks opgeheven en zijn de activiteiten rond de

brand weer in de lijn belegd. De aanleiding hiervan was dat er steeds meer on-

derwerpen binnen Feniks aan de orde kwamen die in de lijn thuis hoorden.

VUmc heeft bij de aanpak van de problemen van de brand de volgende uit-

gangspunten gehanteerd:

1. Continuïteit van de zorg, waarbij kwaliteit van zorg en veiligheid voorop

staan. * Medicijn tegen kanker.

22

(figuur 1). Daarnaast werden er in het weekend twee extra sessies gedraaid

(figuur 2). De resterende OK’s werden op deze manier intensiever gebruikt om

de noodzakelijke patiëntenzorg te kunnen leveren en de productie te halen. Dit

betekende dat er niet méér werd gewerkt, maar de diensten verschoven naar

de avonden en de weekenden.

Er is een aangepaste OK-planning voor de resterende maanden van 2007 ge-

maakt. In de vakantieperiode waren er maar twee extra avonddiensten en geen

extra weekenddiensten.

Om de bedrijfstijdverlenging te kunnen doorvoeren was een adviesaanvraag

bij de ondernemingsraad (OR) noodzakelijk. De OR was goed geïnformeerd

over de situatie, waardoor de samenwerking soepel verliep en besluiten ge-

makkelijk genomen werden. De OR zag de noodzaak van de situatie in en heeft

positief geadviseerd over de bedrijfstijdverlenging. Daarnaast heeft de OR zich

flexibel opgesteld door tijdens het zomerreces te werken met mandaten, zodat

snel gereageerd kon worden op adviesaanvragen. Al met al heeft de medezeg-

genschap heel snel gehandeld, wat een kritische succesfactor is geweest in het

omgaan met de gevolgen van de brand.

De bedrijfstijdverlenging doet een groot beroep op de flexibiliteit van mede-

werkers en heeft veel consequenties voor het personeel. Er is een bijeenkomst

georganiseerd met het personeel van het OK-complex en de raad van bestuur,

om de consequenties van bedrijfstijdverlenging voor het personeel toe te lich-

ten. De hoofden OK en anesthesiologie hebben een belangrijke rol gespeeld

bij het doorvoeren van bedrijfstijdverlenging.

Naast de OK, had de bedrijfstijdverlenging ook gevolgen voor de laboratoria,

zorgeenheden en ondersteunende diensten. Zo werkten de medewerkers van

patiëntenvervoer voorheen tot 17.00 uur en nu tot 22.00 uur. De raad van be-

stuur heeft daarom op 19 juni 2007 een besluit genomen waarin maatregelen

worden getroffen om de extra inzet van personeel te faciliteren. Belangrijke

uitgangspunten hierbij zijn het ‘gezond roosteren’ van in te zetten personeel

en passende beloning voor extra geleverd werk buiten de reguliere werktijden.

23

Half september gaat de tuin achter de kliniek volledig op de schop. De contouren van het tijdelijke OK-complex zijn al te

herkennen. Eind september start het heien. Er moeten bijn 300 palen de grond in om het nieuwe complex te dragen.

bron: Feniks, stand van zaken

27

Deze faciliteiten zijn in overleg met de medezeggenschap- en adviesorganen

vormgegeven. In onderstaand kader, zijn de maatregelen die getroffen zijn

beschreven.

De dienst P&O heeft een belangrijke rol gespeeld in de ondersteuning van de

verwerking van de gevolgen van de brand en bij het uitvoeren van bedrijfstijd-

verlenging (zie opsomming bijlage 8).

3.2.4 Bouw noodvoorziening OK

In augustus werd gestart met het uitruimen en de sloop van het verwoeste

OK-complex op de tweede etage, om vervolgens tot herbouw over te gaan.

Daarnaast hebben projectbureau huisvesting en facilitair bedrijf in hoog tem-

po plannen gemaakt voor een noodvoorziening voor OK’s. In de tuin van VUmc

werd een noodvoorziening geplaatst, bestaande uit acht OK’s met uitslaapka-

Inventarisatie belemmeringen een

vragenlijst en inloopspreekuren van P&O

zijn ingezet om de belemmeringen voor

bedrijfstijdverlenging te inventariseren.

Belemmeringen waren parkeerproblemen

bij avonddiensten, extra reiskosten

door ’s avonds en ’s nachts reizen en

kinderopvang. Om aan deze belemmeringen

tegemoet te komen, heeft de raad van

bestuur maatregelen getroffen om

zoveel mogelijk de onvrede rond

bedrijfstijdverlenging weg te nemen.

P&O heeft een werkinstructie voor P&O-

adviseurs en administrateurs opgesteld

om kostenvergoedingen uit te voeren.

Financiële waardering medewerkers

van wie de werktijden vanwege de

bedrijfstijduitbreiding waren gewijzigd,

zijn beloond voor de extra belasting. Dit

geldt ook voor artsen en arts-assistenten.

Versnelde invoering roostersysteem

de invoering van het roostersysteem is

versneld. In het roostersysteem werden

onregelmatige diensten geregistreerd, zodat

uitbetaling van toeslagen mogelijk werd.

Werving extra personeel vanwege de

bedrijfstijdenuitbreiding en de verwachte

verhoging in ziekteverzuim door stress,

is extra personeel geworven. Zo zijn er

extra arts-assistenten aangetrokken om

de werkdruk te verlagen. Ook is er extra

verpleegkundig personeel aangetrokken

om verloop te ondervangen.

Daarnaast is er in de OK-planning extra

personeel ingezet, omdat er ’s avonds geen

achtervang was; alleen het personeel dat op

de OK werkt was aanwezig. Er was niemand

die van de poli of uit vergadering gehaald

kan worden om bij te springen. Door extra

personeel in te zetten, was er voldoende

aflossing voor OK-personeel, bijvoorbeeld

om te eten en was er meer personeel

voor patiëntenvervoer om de spullen te

zoeken. Ten slotte is er bij projectbureau

huisvesting tijdelijk externe ondersteuning

ingezet en heeft de apotheek een extra

medewerker ingezet voor de transport van

cytostatica, omdat die nu in het research

gebouw geproduceerd werden en het

reguliere transportsysteem eruit lag.

Faciliteren bedrijfstijdverlenging

26

28 29

de manier waarop zij zich hebben ingezet na de brand, is zeer gewaardeerd.

Ook is er op de OK gezorgd voor wat lekkers en een leuke avond voor mede-

werkers.

3.2.6 Klimaatbeheersing en luchtbehandeling

Er is een noodvoorziening gebouwd voor de klimaatbeheersing op de spoed-

eisende hulp en apotheek. Begin juli is deze noodvoorziening in gebruik ge-

nomen. Tot dan toe heeft het personeel soms in hoge temperaturen tot wel

dertig graden moeten werken.

3.2.7 Registratie schade en verantwoording kosten

De afdeling BIZA (bedrijfseconomie, informatiemanagement en zorgadmini-

stratie) heeft een procedure opgesteld voor de verantwoording van alle kosten

die gemaakt zijn in verband met de schade van de brand.

3.2.8 Externe communicatie

Met diverse externe partijen heeft overleg en afstemming plaatsgevonden,

zoals bijvoorbeeld schadeverzekeraars, zorgverzekeraars, politie, brandweer,

mer en hulpruimten. Deze OK’s zijn volledig toegerust en ingericht.

De producent slaagde er niet in om de tijdelijke units eind november af te

leveren. In plaats van in begin januari, zijn de vervangende OK’s begin maart

2008 in gebruik genomen. Deze vertraging leidde ertoe dat de bedrijfstijd-

verlenging langer doorgezet moest worden. Dit stuitte op veel onvrede onder

medewerkers.

Verder zijn er door facilitair bedrijf en projectbureau huisvesting met de ver-

zekeraars verschillende projectgroepen gevormd, om de ruimtes die getroffen

waren door de brand zo snel mogelijk weer beschikbaar te maken. Door trans-

parante samenwerking met verzekeraars is vertrouwen ontstaan.

3.2.5 Opvang medewerkers

De opvang van medewerkers na de brand is gefaciliteerd door P&O en be-

drijfsmaatschappelijk werk (BMW). Ook is tijdens overleg en vergaderingen

op de verschillende afdelingen aandacht geweest voor de gevolgen van de

brand en de ervaringen van medewerkers. Afdelingshoofden hebben met hun

medewerkers hun ervaringen met de brand doorgesproken en verbeterpunten

geformuleerd. Het gevoel van veiligheid is hersteld door brandoefeningen,

het invullen van gebleken manco’s op de afdeling en veel aandacht voor het

noodplan. BMW heeft de verwachte problemen naar aanleiding van de brand

geïnventariseerd en daarop actie ondernomen.

Bij de nazorg voor medewerkers is de ervaring van VUmc met de brand in café

De Hemel te Volendam ingezet. Nazorg bleek toen ook erg belangrijk voor het

personeel om de gebeurtenissen te verwerken.

De bijeenkomsten die georganiseerd zijn door BMW werden door medewerkers

gewaardeerd. Mensen vonden het prettig om van elkaar te horen wat er precies

was gebeurd. Iedereen kon zijn ei kwijt.

De brand heeft gevolgen gehad voor alle categorieën medewerkers. Voor art-

sen is de bedrijfstijdverlenging zwaar, omdat zij overdag poli draaien en soms

’s avonds nog moeten opereren. Dit proberen ze te compenseren door bijvoor-

beeld op andere momenten wat later te beginnen. OK-medewerkers werken

in principe acht uur per dag, maar moeten meer avonden weekenddiensten

draaien. Persoonlijke aandacht en waardering voor alle groepen is dan ook van

groot belang. De kunst is om dit niet alleen na de brand te doen, maar ook op

langere termijn vast te houden.

De raad van bestuur heeft steun proberen te geven door zich te laten zien op

afdelingen en in werkoverleggen. De aanwezigheid van de raad van bestuur en

het informeren naar hoe het met medewerkers gaat, is sfeerbepalend geweest.

Vooral voor de hogere management lagen vormde dit een belangrijke steun.

De medewerkers op de werkvloer zijn vooral gesteund doordat hun directe

leidinggevenden hebben geprobeerd extra waardering en aandacht te geven.

De cadeaubon die alle medewerkers hebben gekregen, onder andere vanwege

* Sociaal Medisch Team:

team voor sociaal

medische begeleiding

van medewerkers,

bestaande uit manage-

ment, bedrijfsarts,

bedrijfsmaatschappelijk

werker en hoofd P&O.

Open groepsbijeenkomsten er zijn drie

open groepsbijeenkomsten georganiseerd.

De eerste bijeenkomst is vier dagen na de

brand gehouden, waarin betrokkenen bij

de brand reconstrueerden wat er gebeurd

was. Bij de tweede bijeenkomst is aandacht

besteed aan specifieke vragen, veelal met

betrekking tot veiligheid. Ook kwamen

er reacties op opmerkingen uit de eerste

bijeenkomst. Bij de derde bijeenkomst

nam de animo van medewerkers af.

Naar aanleiding van de signalen uit

de bijeenkomsten zijn diverse acties

uitgezet, zoals het plaatsen van de

ervaringen van medewerkers in Tracer,

het medewerkersblad voor medewerkers

van VUmc. Een leerpunt was dat de

verslagen van de bijeenkomsten

absoluut vertrouwelijk moeten zijn.

Op maat bijeenkomst voor de afdeling

medium care de afdeling medium care was

betrokken bij de brand. Een leerpunt was

dat de bijeenkomst eigenlijk direct na de

brand gepland had moeten worden. Het was

lastig om eerder mensen vrij te maken voor

deze bijeenkomst, omdat de prioriteit lag

bij het regelen van organisatorische zaken.

Persoonlijke gesprekken met medewerkers

Extra SMT’s*

Hierin zijn de brand en de consequenties

hiervan bespreekbaar gemaakt om

ontwikkelingen en signalen uit de

organisatie op te pikken, om tijdig

preventieve maatregelen in te zetten.

Opvang medewerkers door bedrijfsmaatschappelijk werk

30 31

Doordat VUmc er in slaagde snel de gevolgen van de brand onder controle te

hebben, was de ‘buitenwereld’ de brand al weer snel vergeten. Binnen het zie-

kenhuis hadden medewerkers nog wel dagelijks te maken met de gevolgen van

de brand. Zij moesten nog steeds alle zeilen bijzetten om de gevolgen de baas

te blijven. Hier is extra aandacht voor gekomen, met name de interne bericht-

geving is bijgesteld, waardoor medewerkers zich weer gehoord voelden.

3.3Langetermijnverbetervoorstellen

Veiligheid is een belangrijk issue dat na de brand extra veel aandacht heeft

gekregen. Na de brand heeft de raad van bestuur op 31 juli 2007 verbetervoor-

stellen besproken die betrekking hebben op brandveiligheidsvoorzieningen,

bedrijfshulpverlening en crisismanagement. De verbetervoorstellen hebben

betrekking op grote maar soms ook op kleine, eenvoudige aanpassingen in het

werkproces. Zo vergaten mensen bij het verlaten van het pand in verband met

de brand, om de telefoon en de telefoonlijst mee te nemen. Nu zijn kaartjes met

telefoonnummers gemaakt. De uitwerking van de verbetervoorstellen gaan

onderdeel uitmaken van het veiligheidsmanagementsysteem van VUmc.

3.4Effectenenresultaten

Tot slot bespreken we de effecten en resultaten van de interventies.

3.4.1 Productie en kosten toeslagen

Het belangrijkste resultaat is dat uiteindelijk 97% van de geplande OK productie

van 2007 is gerealiseerd (figuur 3).

3.4.2 OK-uren

Het verschil in OK-uren tussen 2006 en 2007 is

-933. In de maanden voor de brand bedroeg de

meerproductie 314 en na de brand zijn er 1247

uren ‘verloren’ gegaan. Het verschil in zittingen

is -223. In de maanden voor de brand bedroeg

de meerproductie 174 en na de brand zijn 397

zittingen ‘verloren’. De netto schade is daarmee

beperkt gebleven. VUmc heeft over de uren die

gewerkt zijn tijdens werktijduitbreiding extra

toelage onregelmatige diensten (TOD) uitbetaald. De totale kosten hiervoor

bedragen € 339.500.

3.4.3 Planning

De planning was tijdens de bedrijfstijdverlenging lastig. De dagsessies op de

OK liepen vaak uit, soms tot in de beschikbare tijd voor de avondsessies. Het

is incidenteel voorgekomen dat patiënten die voor de avondsessie ingepland

gemeente Amsterdam, IGZ. De externe partijen hebben zich zeer coöperatief

opgesteld. De gemeente Amsterdam kwam bijvoorbeeld heel snel met een

bouwvergunning voor de tijdelijke huisvesting. Ook inspectiediensten, andere

ziekenhuizen en leveranciers hebben zich behulpzaam opgesteld. Ten slotte

hebben fabrikanten soms heel snel gezorgd voor vervangende apparatuur.

De afdeling communicatie was vertegenwoordigd in de stuurgroep Feniks en

heeft actief ingespeeld op de media. Door de pers telkens een stap voor te zijn,

door tijdig informatie naar buiten te brengen, is voorkomen dat geruchten en

‘indianenverhalen’ de ronde gingen doen. De vice-voorzitter van de raad van

bestuur heeft een belangrijke rol gespeeld bij de externe communicatie, waar-

bij hij gebruik maakte van zijn ervaring met calamiteitengeneeskunde.

3.2.9 Interne communicatie

Intern heeft veel communicatie plaatsgevonden door bijvoorbeeld de stuur-

groep Feniks en de verschillende werkgroepen. Ook bij de interne communica-

tie heeft de afdeling communicatie een belangrijke rol gespeeld.

De honger van medewerkers naar informatie was groot en niet te stillen. Direct

na de brand was er behoefte aan informatie over wat er precies gebeurd

was, wat er verder moest gebeuren en wanneer faciliteiten en ruimtes weer

in gebruik zouden zijn. Ook had men behoefte aan informatie over de conse-

quenties voor henzelf en hun werk, met name wat betreft de nieuwe roosters.

Daarnaast wilde men geïnformeerd worden over wat er gedaan werd met de

problemen die gemeld waren.

Er zijn verschillende kanalen ingezet bij de interne communicatie over de

brand. Op de website en op intranet is veel aandacht besteed aan de brand

en de gevolgen ervan door middel van infobulletins. Intranet was na de brand

een belangrijke informatiebron. Intranet bleek echter niet te volstaan als enige

communicatiekanaal, omdat dit door veel medewerkers niet gebruikt werd.

Niet alle medewerkers van VUmc zitten regelmatig achter een PC. Zij werden

bereikt door bijvoorbeeld pamfletten; A4-tjes met de stand van zaken die

werden rondgedeeld. Ook is er via de afdelingen veel gecommuniceerd, via

e-mail en mondeling in stafvergaderingen en werkoverleg. In Tracer, het me-

dewerkersblad van VUmc, is achtergrondinformatie over de brand gegeven. Zo

werden er vragen over de brand in beantwoord. Op deze manier kregen ook

de afdelingen die niet te maken hebben met de gevolgen van de brand een

beeld. Ondanks de inzet van verschillende kanalen, blijft het moeilijk om alle

medewerkers tijdig te bereiken.

Een verbeterpunt is de inzichtelijkheid van communicatiekanalen. Gedurende

de eerste periode na de brand bestond er geen overzicht van alle leidinggeven-

den. En waren de afspraken over wie bereikbaar is wanneer de leidinggevende

afwezig is soms onduidelijk.

Een ander leerpunt is de spanning tussen interne en externe berichtgeving.

32 33

zijn niet tijdig bij de raad van bestuur doorgekomen. Tijdens een personeelsbij-

eenkomst met betrokken medewerkers en raad van bestuur ontstonden defen-

sieve reacties, waarbij medewerkers de raad van bestuur ervan beschuldigden

de OK’s kapotbezuinigd te hebben. Omdat het voor het personeel erg zwaar

zou zijn om ook volgend jaar avonden weekenddiensten te doen, is besloten

de extra OK-capaciteit als gevolg van de bedrijfstijdverlenging in januari en

februari te halveren.

Gelukkig vonden sommige medewerkers het juist prettig om tijdens de niet-

reguliere uren te werken. Het gaf hen meer flexibiliteit en de extra diensten

waren vaak minder druk: “Ik kan dan eindelijk rustig opereren, zonder dat ik

weggeroepen word naar de zaal of poli.”

3.4.5 Waardering voor personeel

De waardering van personeel is in dit soort moeilijke fasen cruciaal. Zij hebben

behoefte aan erkenning voor het zware werk. Uit deze evaluatie is gebleken

dat groepen medewerkers behoefte hadden aan meer waardering en aandacht.

Zowel over artsen als van verpleegkundigen wordt gezegd dat zij te weinig

aandacht hebben gekregen. Ook hadden de gevolgen van de brand voor de

ondersteunende specialismen en diensten meer aandacht kunnen krijgen.

De extra beloning voor de extra diensten werd door specialisten en de AIOS als

zakgeld ervaren: voor hen was deze beloning relatief laag. Vaak liet de uitbeta-

ling van vergoedingen op zich wachten, of begrepen medewerkers niet hoe ze

op hun salarisstrook konden zien of de extra uren uitbetaald werden.

3.4.6 Verzuim en verloop

De extra diensten in de avonden en weekenden en de moeilijke omstandig-

heden waaronder mensen soms werkten, zouden kunnen leiden tot stress

en daarmee tot een verhoogd ziekteverzuim. Zeker binnen een OK, waar le-

vensbedreigende situaties kunnen bestaan, kan het tot stress leiden wanneer

medewerkers niet blindelings hun instrumenten kunnen vinden.

Het ziekteverzuim onder het OK-personeel is

ondanks de brand het afgelopen jaar juist af-

genomen. Dit kan verklaard worden door de

formulering en uitvoering van gezondheids-

beleid. Naast het gezondheidsbeleid kan het

lage verzuim veroorzaakt zijn door loyaliteit

en het urgentiegevoel van medewerkers. Het

risico daarvan is dat wanneer de situatie her-

steld is, mensen alsnog klachten krijgen en

gaan verzuimen.

De cijfers ten aanzien van verloop onder het

stonden niet meer aan de beurt konden komen. Soms betrof dit patiënten die

al vanaf 9 uur ’s ochtends nuchter moesten zijn. Deze patiënten kwamen op

een later tijdstip aan de beurt. Dit is heel vervelend voor de patiënt, maar ook

voor het personeel dat zijn uiterste best doet om goede zorg onder lastige

omstandigheden te leveren.

De planning van de OK’s en de beschikbaarheid van de ondersteunende dien-

sten bleken onvoldoende op elkaar afgestemd. De ondersteunende diensten

waren niet altijd beschikbaar in de avonduren en weekenden. Zo was patho-

logie met beperkte bezetting beschikbaar tijdens avonden en weekenden en

kon de service door radiologie in de extra uren beperkt worden geleverd.

De aanvulling van de voorraden op de OK’s voor de avondsessies en het tus-

sentijds schoonmaken kwam soms in de knel omdat benodigd personeel niet

beschikbaar was.

3.4.4 Effecten voor medewerkers

De bedrijfstijdverlenging die de productie mogelijk heeft gemaakt, had een

groot effect op de organisatie en haar medewerkers. De reacties van mede-

werkers op de bedrijfstijdverlenging was wisselend. Aanvankelijk zag men dit

positief tegemoet vanwege de relatief korte periode tot aan oplevering van de

vervangende OK’s. Er was weinig weerstand tegen meer of op andere tijden

werken. Hoewel het meer moeite kostte, lukte het meestal om de vrijwillige

extra diensten in te vullen. Geïnterviewden verklaren de bereidheid door de

sociale druk die onder collega’s ontstond, de loyaliteit van medewerkers aan

de organisatie en hun maatschappelijke betrokkenheid.

Na verloop van tijd drongen de consequenties van bedrijfstijdverlenging door

in de organisatie. Goed georganiseerde afdelingen konden de bedrijfstijd-

verlenging gemakkelijker aan dan afdelingen waar het voor de brand al min-

der soepel liep. Een van de geïnterviewden gebruikte de metafoor van een

bosbrand: “na een bosbrand ga je de structuur van het bos zien, met zijn

open plekken en gaten.” Medewerkers werden moe en de irritatie nam toe.

Medewerkers hadden extra werk door het zoeken naar spullen, het anders

opslaan van spullen, het vervoeren van patiënten en het voortdurend creëren

van ruimte. Het invoeren van data in het roostersysteem om de extra avonden

weekenddiensten uit te kunnen betalen was bijvoorbeeld één van de dingen die

bovenop de andere dingen kwam die gedaan moesten worden. De privésitu-

atie ging ook meespelen. Vooral voor mensen met een gezin waren de extra

avonden nachtdiensten moeilijk te combineren met hun thuissituatie: “De

voorzieningen als kinderopvang en extra vergoedingen zijn goed, maar ik wil

mijn partner en kinderen ook graag zien!”

Helaas liep de productie van de vervangende OK’s vertraging op, waardoor me-

dewerkers nog langer op de proef gesteld werden. De regie ontbrak, waardoor

het niet duidelijk was wie de leiding zou nemen. Signalen over ontevredenheid

34

OK-personeel waren op het moment van het schrijven van dit rapport nog niet

beschikbaar over 2007. Die waren overigens wel hoger dan in 2006. Er is een

aantal OK- en anesthesiemedewerkers vertrokken. Sommigen waren al van plan

om weg te gaan. Voor hen vormde de brand met de extra avonden weekend-

diensten die eruit voortkwamen de spreekwoordelijke druppel. Deze mensen

wilden niet in de nieuwe diensten werken en konden elders meer verdienen.

Voor anderen waren er andere reden om weg te gaan. Het OK-personeel heeft

aangegeven dat de sfeer op de OK’s voor verbetering vatbaar was. Daarentegen

werd het academische werk erg gewaardeerd vanwege de complexiteit van de

ingrepen en de uitdaging die het werk met zich meebrengt.

De specialisten kenden een laag verzuim en verloop. Er zijn geen artsen ver-

trokken door de brand. Ook zijn er geen AIOS vertrokken vanwege de extra

werkdruk. Wat hier mogelijk meespeelde is het feit dat zij gebonden zijn aan

hun opleidingsplaats.

3.4.7 Onderwijs en onderzoek

De raad van bestuur heeft gekozen om na de brand te focussen op produc-

tieherstel. Omdat iedereen ingezet werd om de productie te halen, heeft dit

gevolgen gehad voor de academische taken van VUmc, namelijk onderzoek

en onderwijs. De opleidingen gingen wel gewoon door. Co-assistenten en

arts-assistenten konden alle ingrepen en technieken oefenen, maar op andere

tijden, waardoor het lastiger te organiseren was. De impact was groot op chi-

rurgisch gebonden afdelingen, waar men te maken had met beperkte snijtijden.

Inhoudelijke bijeenkomsten werden minder bezocht en er was minder tijd voor

feedback en verdieping. Co-assistenten klaagden niet, zij begrepen dat de

nadruk op productie lag. Ook onderzoek ging gewoon door, maar had minder

prioriteit. Er zijn geen klachten gekomen over onderzoek en onderwijs.

3.4.8 Beweging

Tot slot hebben de brand en de interventies die gepleegd zijn ook beweging in

de organisatie gebracht. Of zoals een geïnterviewde zei: “De brand heeft een

gat geslagen, maar ook de troep is weggebrand. Het is net als met het uitbran-

den van een huis. Al je persoonlijke spullen ben je kwijt, maar ook alle over-

bodige troep is verbrand. Je kan nu opnieuw gaan nadenken over het plaatsen

van muren, de inrichting met nieuwe meubels.” Het belangrijkste voorbeeld

was de bedrijfstijdverlenging, maar er is nog een aantal andere voorbeelden

te noemen. Veranderingen die men voorheen niet voor mogelijk had gehouden

bleken mogelijk, andere veranderingen werden versneld doorgevoerd:

T De brand bood de mogelijkheid om het operatieve proces op de OK anders in

te richten. Met een goede planning kon er meer poliklinisch, dan wel in dagbe-

handeling behandeld worden. Een deel van de patiënten had een kortere ligtijd

of werd zelfs zonder opname behandeld.

Eind november 2007 arriveren de eerste geprefabriceerde containers. Ze worden in de tuin als modules aan elkaar

gekoppeld. Vervolgens worden de operatiekamers zelf aan het complex toegevoegd.

35

39

T Hematologie is wegens de schade van de brand bloedafname gaan doen bij

klinische chemie. Deze blijvende verandering was men al van plan.

T Eén recovery was te krap, maar de recovery op één locatie bleek wel efficiën-

ter.

T Door de brand werd duidelijk dat de zorgeenheid van oogheelkunde ook naar

een andere plek kon. Na een aantal maanden zijn ze weer terug gegaan naar

hun oorspronkelijke locatie, maar met de intentie om dit in de toekomst te

veranderen.

T Het roostersysteem kon versneld doorgevoerd worden.

Andere veranderingen die de brand teweeg heeft gebracht richten zich meer

op samenwerking en ontwikkeling:

T Afdelingshoofden noemden de brand ook wel, hoe naar ook, een goede oefe-

ning in teambuilding.

T Er zijn nieuwe verbanden gelegd.

T Technische medewerkers hebben de medium care tijdens de brand onder-

steund.

T Door de samenstelling van projectgroepen rond de brand hebben mensen met

elkaar samengewerkt, die dat voor de brand niet deden.

T Door de brand waren de teleliften en de buizenpost onbruikbaar. Medewerkers

moesten nu naar het laboratorium en de apotheek komen. Hierdoor ontstond

meer begrip voor de situatie waarin een ander werkt. Zo was de apotheek tij-

dens koffiepauzes gesloten. Het verplegende personeel heeft nu gezien dat het

belangrijk is om in pauzes uit de afgesloten, steriele ruimtes waarin men werkt

in de apotheek te kunnen. De apotheek is flexibeler geworden en is tijdens

pauzes ook geopend.

T Door de brand hebben sommige medewerkers een persoonlijke ontwikkeling

doorgemaakt. Zij bleken te beschikken over krachten, kwaliteiten en creativi-

teit, die ze van zichzelf niet kenden en zijn natuurlijke leiders opgestaan.

T De brand was een test van bestaande structuren en een enorme leerschool voor

het omgaan met een crisis. Hierbij is de kracht van de organisatie zichtbaar

geworden. Bij een crisis is de organisatie niet uit elkaar gevallen dankzij de

mensen die er werken en de gezamenlijke cultuur.

T Het ‘wij-gevoel’ was er al voor de brand, maar is sterker geworden; de crisis

vergrootte saamhorigheid.

T Oogartsen leerden door in een ander ziekenhuis te opereren van de ervaringen

van anderen.

Ten slotte bood de brand ook een nieuw perspectief door te kunnen werken in

schitterende nieuwe OK’s met nieuwe apparatuur.

38

41

4 Reflectie op bedrijfstijdverlenging

VUmc is erin geslaagd om over 2007 de productietargets grotendeels te ha-

len door maatregelen te treffen zoals bedrijfstijdverlenging. Tegelijkertijd

kwamen er nauwelijks klachten van patiënten. Zij hadden veel begrip voor

de situatie. De vraag is: Hoe heeft VUmc de routines weten te doorbreken en

op succesvolle wijze bedrijfstijdverlenging doorgevoerd? Om deze vraag te

beantwoorden gebruiken we het Berenschot zeven krachten model (Swannink

e.a., 1991). De zeven krachten beschrijven de aspecten die nodig zijn om ver-

anderingen in organisaties teweeg te brengen. De eerste drie krachten – nood-

zaak, visie en succes – zijn de zingevingskrachten. Zij bereiken hun effect door

bewustwording, confrontatie en uitleg. Deze krachten inspireren en maken

mogelijkheden en bedreigingen zichtbaar. Daarnaast zijn er de actiekrachten –

structuren, capaciteiten en systemen – die tastbare veranderingen vereisen. De

spirit geeft ten slotte de kracht om het proces van veranderen te realiseren.

Noodzaakdoetbewegen

Om vanzelfsprekendheden en routines te doorbreken, heeft een organisatie

een duidelijke noodzaak nodig. Om de gehele organisatie bewust te maken van

deze noodzaak, moeten de bedreigingen voor de gehele organisatie duidelijk

in beeld worden gebracht. Ten slotte moet er een duidelijk beeld zijn over hoe

de bedreigingen overwonnen kunnen worden.

De brand op 26 mei was een zeer concrete en voor iedereen tastbare gebeurte-

nis die aanleiding gaf om de vanzelfsprekendheden te doorbreken. De brand

werd voor alle medewerkers tastbaar gemaakt door het publiceren van foto’s

van de plek van de brand en door het organiseren van rondleidingen voor

medewerkers. Door heel snel na de brand de bedrijfstijdverlenging aan te

kondigen, heeft de raad van bestuur gebruik gemaakt van het moment waarop

de noodzaak het meest duidelijk was.

Vervolgens heeft de raad van bestuur een duidelijk beeld geschetst van:

T De bedreigingen voor VUmc, namelijk het verlies van marktpositie en bud-

getniveau. Er is duidelijk gesteld dat VUmc geen keuze had. Het niet behalen

van de productiedoelstellingen zou consequenties hebben voor de adherentie

van VUmc. Vervolgens zou het jaren kosten om dit terug te winnen. VUmc was

namelijk wel verzekerd voor een periodegebonden productieverlies maar niet

voor adherentieverlies.

T De wijze waarop met de bedreigingen omgegaan werd door bedrijfstijdverlen-

ging, gekoppeld aan concrete productietargets.

De rol die de raad van bestuur heeft gepakt, heeft bijgedragen aan het urgen-

tiebesef. Zo heeft de voorzitter raad van bestuur het belang van het behalen

van de productiedoelstellingen onderstreept door de stuurgroep vergaderin-

gen voor te zitten. Op deze manier werden medewerkers doordrongen van de

Op 28 september 2006 heeft een brand

gewoed op de OK in het Twenteborg

Ziekenhuis in Almelo. Om te leren van de

wijze waarop men daar met de OK-brand

is omgegaan, heeft het afdelingshoofd

heelkunde contact gehad met de opleider

chirurgie in Almelo. Ook in Almelo is

ongeveer 50 procent van de beschikbare

OK-capaciteit door de brand verwoest, maar

daar is een dodelijk slachtoffer gevallen

tijdens de brand. Een ander verschil is dat

de specialisten in Almelo vrijgevestigd

zijn en niet in loondienst zoals in VUmc.

Belangrijkste lessen:

1 Planning van werkzaamheden

en organisatie

T Zware operaties werden aanvankelijk in

de avond gepland. Dit bleek onwenselijk,

omdat het veel van het personeel vroeg

waardoor weerstandverlies optrad.

Bovendien liepen ochtendsessies

vaak uit, waardoor men vaak nog

tot laat stond te opereren.

T De eerste weken na de brand kon

men in Almelo geen gebruik maken

van het OK-complex. Daarom zijn

operaties verplaatst naar andere

ziekenhuizen. Dit had nogal wat

logistieke consequenties, waar men

vooraf onvoldoende over nagedacht

had. Zo moest de postoperatieve zorg

ook op andere locaties uitgevoerd

worden en moest men ook gebruik

kunnen maken van de ondersteunende

diensten op de andere locatie.

2 Gevolgen voor personeel

T Alle medewerkers waren naar de

brand erg aangedaan. Er was veel

angst. Het hele OK-personeel in

Almelo is opgevangen na de brand,

om het gevoel van onveiligheid op

te vangen en weg te nemen.

T Het weerstandverlies bij het personeel

uitte zich in hoog ziekteverzuim onder

OK-personeel dat chronisch van aard was.

T Er zijn veel extra uren gemaakt,

waarbij het belangrijk was dat er voor

het personeel ook in de avonduren

voldoende eten beschikbaar was.

T Arts-assistenten kwamen niet

aan voldoende operaties toe.

T Besprekingen met personeel konden niet

doorgaan, vanwege de andere OK-tijden.

T Vanwege het overlijden van een

patiënt tijdens de brand is in de

media er veel (negatieve) aandacht

geweest over de brand.

3 Gevolgen voor patiënten

T De flexibiliteit voor acute zorg verdween,

doordat er minder ruimte in de planning

zat. De beschikbare sessies werden snel

vol gepland met electieve ingrepen.

T Wachttijden voor electieve

ingrepen liepen vervolgens snel

op omdat ingrepen die geen spoed

hadden werden uitgesteld.

VUmc heeft door de ervaringen van

het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo,

acties kunnen ondernemen om bepaalde

problemen te ondervangen.

Lessen uit Almelo

40

42 43

Spiritgeeftkracht

De belangrijkste leiders moeten de spirit uitstralen dat ze geloven in de nieuwe

toekomst. Zij vormen de motor achter de verandering, de bron van energie om

het veranderingsproces door te komen. Binnen de raad van bestuur, maar ook

in de divisiebesturen en onder afdelingshoofden bestond de overtuiging dat de

gestelde productietargets gehaald konden worden. De verschillende manage-

mentlagen hebben dit meteen gecommuniceerd. Vervolgens zijn de hoofden

van de OK in het weekend van de brand aan de slag gegaan met een planning,

waarin de productiedoelstellingen gehaald konden worden. Deze daadkracht

en betrokkenheid van de verschillende leiders heeft bijgedragen aan de grote

betrokkenheid en inzet van het personeel. Daarnaast had het personeel van

VUmc zelf ook een sterke betrokkenheid, wat maakte dat er weinig weerstand

was tegen de vernieuwing: ‘deze klus gaan we samen klaren.’

Structurenlokkenuit

De kracht structuur is een van de actiekrachten naast de capaciteiten en syste-

men. Een veranderde structuur leidt ertoe dat de verandering logisch en bijna

onontkoombaar wordt. Ook veranderingen in de fysieke omgeving vormen

onderdeel van deze kracht. De directe omgeving kan heel ondersteunend zijn

bij een veranderingsproces.

De structuren op het werkniveau zijn na de brand niet veranderd. Aangezien

de randvoorwaarden wel veranderd waren, vormde dit een groot knelpunt bij

het dagelijkse werk. Hierdoor had bedrijfstijdverlenging veel impact op het

werk en de betrokken medewerkers. De extra diensten leidden tot andere over-

drachtsmomenten en andere invullingen van werkdagen. Omdat bijvoorbeeld

de afdelingen niet anders gestructureerd zijn na de brand, stonden artsen

overdag op de poli en ’s avonds op de OK. De bedrijfstijdverlenging vroeg om

duidelijke prioriteiten ten aanzien van de verschillende taken van een arts,

zoals vergaderingen, patiëntenzorg in de kliniek en polikliniek. Daarnaast leid-

den de dubbele sessies op de OK’s ertoe dat niet iedereen aanwezig was bij

de overdracht ’s ochtends en aan het einde van de middag. Er was dus minder

contact tussen collega’s, wat overleg moeilijk maakte.

De verandering in de fysieke omgeving binnen VUmc was heel duidelijk; 8 OK’s

waren afgebrand en ook andere afdelingen hadden schade van de brand. Maar

deze fysieke structuur ondersteunde de verandering niet. Integendeel, de ef-

ficiency van de bedrijfsvoering nam af vanwege de beperkte beschikbaarheid

van apparatuur en ondersteunende diensten zoals laboratoria. Omdat afde-

lingen verplaatst waren, ontstonden langere transporttijden en was de ruimte

soms te beperkt om goed te kunnen functioneren. Het personeel werd in de

nieuwe situatie minder efficiënt ingezet. Dit had gevolgen voor patiëntenzorg.

Daarnaast leidde de focus op productie ook tot minder tijd voor onderzoek

en onderwijs. De nieuwe fysieke structuur bood wel weer aanleiding tot en-

noodzaak van bedrijfstijdverlenging. Daarnaast heeft de raad van bestuur zich

in de organisatie laten zien en met medewerkers gepraat. Ook voor de onder-

nemingsraad was de urgentie duidelijk. De OR heeft dan ook vlot ingestemd

met de bedrijfstijdverlenging.

Toen afdelingshoofden na een aantal maanden bedrijfstijdverlenging hoorden

dat VUmc verzekerd was voor productieverlies, nam het gevoel van noodzaak

af. De motivatie nam hierdoor ook af. Dit geeft het belang van goede commu-

nicatie weer. Het ging immers niet om de verzekering voor het productieverlies,

maar om het verlies van adherentiegebied, dat bepalend is voor het budget

van het ziekenhuis.

Visiegeeftrichting

Om veranderingen te realiseren, moet de leiding een duidelijke visie hebben

op de nieuwe situatie. Direct na de brand hebben de leiders binnen VUmc hun

visie neergezet: de productie moest behaald worden en de oplossing daarvoor

was bedrijfstijdverlenging. De boodschap naar buiten toe was dan ook: wij

zijn open! De raad van bestuur heeft de uitgangspunten waaronder gewerkt

zou worden opgesteld: continuïteit van de zorg, waarbij kwaliteit van zorg en

veiligheid voorop staan; herstel van productiecapaciteit; aandacht voor mede-

werkers en preventie bij nieuwbouw- en verbouwplannen.

De raad van bestuur heeft besluitvaardig opgetreden en risico’s durven ne-

men in het belang van de organisatie. Vervolgens hebben het hoofd OK en

het medisch hoofd OK zich gebogen over de planningen en al snel hadden

zij een beeld hoe de bedrijfstijdverlenging concreet ingevuld kon worden. Al

doende heeft de planning zich ontwikkeld. Eerst is voor één week ingepland

om te kijken hoe het uitpakte. Daarna is voor drie weken vooruit gepland en

vervolgens voor de hele zomer.

Succesdoetgeloven

Een verandering kan alleen doorgezet worden wanneer het nieuwe gedrag

leidt tot succes. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Het vraagt creativiteit en

inventiviteit om het succesvuurtje gaande te houden. Binnen VUmc was het

succes van de bedrijfstijdverlenging groot; een groot deel van de oorspronke-

lijke productietargets is gehaald over 2007. Maar de inspanningen om dit te

bereiken waren groot. In het begin waren de successen voldoende om men-

sen enthousiast en betrokken te houden, maar na verloop van tijd bleek de

opgave groot. Het verzuim is niet toegenomen, maar medewerkers liepen op

hun tandvlees. De succescurve begon eind 2007 terug te lopen, omdat het

behalen van de productiedoelstellingen steeds meer overschaduwd werd door

de persoonlijke ongemakken. Het was daarom ook binnen VUmc zaak om

voortdurend de successen te blijven vieren, ook wanneer de vervangende OK’s

nog niet gereed waren.

44 45

streerd, zodat uitbetaling van toeslagen op de zogenaamde ‘branddiensten’

en extra diensten mogelijk werd. Een probleem hierbij was dat niet alle me-

dewerkers snapten hoe ze konden zien op hun salarisstrook of de toeslagen

uitbetaald waren. Daarnaast vonden specialisten de extra beloning niet de

moeite waard. Voor mensen met kinderen woog de extra financiële vergoeding

vaak niet op tegen de praktische bezwaren van werken op zaterdag.

Het planningssysteem werd niet ingericht op bedrijfstijdverlenging. Omdat

in de nieuwe situatie twee OK-sessies achter elkaar werden gepland, werkte

uitloop in de dagsessie door in de avond. Dit leidde er soms toe dat avondses-

sies uitvielen. Ook was de planning van operaties lastig vanwege de avonden

weekendsessies. Zo mochten kinderen bijvoorbeeld alleen overdag geope-

reerd worden en vonden er in het weekend geen electieve hartoperaties plaats.

Ook is er in de planning geen rekening mee gehouden dat ondersteunende

specialismen zoals radiologie en pathologie maar beperkt beschikbaar waren

in de weekenden en avonden. Bepaalde ingrepen waren dan niet mogelijk.

Het zeven krachten model heeft inzicht gegeven op de vraag: Hoe heeft VUmc

de routines weten te doorbreken en op succesvolle wijze bedrijfstijdverlenging

doorgevoerd? Het zijn met name de zingevingskrachten en de spirit geweest

die ertoe geleid hebben dat VUmc in staat is geweest om de bedrijfstijdver-

lenging succesvol door te voeren. Deze zingevingskrachten hebben de sterke

cultuur en de betrokkenheid van medewerkers gemobiliseerd om de gewenste

productiedoelstellingen te behalen. De noodzaak van bedrijfstijdenverlenging

en de wijze waarop dit gerealiseerd moest worden waren duidelijk. Daarnaast

was de leiding duidelijk overtuigd van de mogelijkheden van bedrijfstijdver-

lenging en was er het succes van het behalen van de productie. Maar de suc-

cescurve had ook al een daling ingezet, omdat medewerkers onder zware om-

standigheden moesten werken. Dit werd bovendien maar beperkt ondersteund

door de andere krachten van het model, de actiekrachten. Aan de structuren,

capaciteiten en systemen is weinig (structureel) veranderd. Dit geeft aan dat

het om een tijdelijke verandering ging. De organisatie was nog niet ingericht

om langere tijd met bedrijfstijdverlenging te kunnen werken.

thousiasme, omdat het nieuwe OK-complex beschikte over alle faciliteiten en

nieuwe apparatuur.

Een structuur die wel was aangepast na de brand, was de besturingsstructuur.

De stuurgroep Feniks zorgde ervoor dat communicatie, informatie-uitwisse-

ling en besluitvorming goed verliepen. In september is Feniks opgeheven, om

te voorkomen dat er teveel overlap tussen Feniks en de lijn ontstond. Het op-

heffen van Feniks in september had consequenties. De zichtbaarheid van de

raad van bestuur nam af en er was geen directe voeding meer van informatie

en signalen uit de organisatie waarop actie ondernomen kon worden. Ook

heeft het opheffen van Feniks ertoe geleid dat er geen structurele aandacht

voor communicatie naar de betrokken medewerkers meer was. Toen bleek

dat de vervangende OK’s vertraagd waren, ontstond veel onvrede onder me-

dewerkers. De regie op de communicatie ontbrak op dat moment. Feniks was

immers opgeheven en de discussievorming in de communicatie werd nog niet

door de lijnorganisatie opgepakt. Met Feniks werd er tijdiger en met een breder

gezelschap gecommuniceerd. Iedereen kreeg bovendien dezelfde informatie

op hetzelfde moment.

Capaciteitenmakenhaalbaar

De krachten noodzaak en structuren kunnen medewerkers gemakkelijk uit hun

evenwicht brengen. Dit kan functioneel zijn, wanneer het oude gedrag diep

is ingesleten. Het dwingende karakter van een verandering kan echter ook

onzekerheid en angst in de hand werken. Door medewerkers de benodigde

capaciteiten bij te brengen om met de verandering om te gaan, neemt het

zelfvertrouwen toe.

Binnen VUmc werken zeer capabele mensen die sterk zijn opgetreden na de

brand. Tijdens en na de brand zijn onbekende capaciteiten van medewerkers

aangeboord en zijn natuurlijke leiders opgestaan. Daarnaast is extra personeel

ingezet om de gewenste productie te kunnen realiseren. Toch was het niet voor

alle functies mogelijk om extra personeel in te zetten. Voor het OK-personeel

waren extra mensen niet eenvoudig beschikbaar in de markt.

Systemenbekrachtigen

Een verandering wordt pas echt goed doorgevoerd, als iedereen de eigen

bijdrage aan het geheel kan zien. Men wil daarom geïnformeerd worden over

het verloop van de zaken en daaruit ook duidelijk de eigen inbreng kunnen

destilleren. Het optimale bekrachtigingsysteem streeft ernaar dat iedereen in

staat wordt gesteld op basis van informatie, de verantwoordelijkheid te nemen

voor eigen handelen.

Beloning van VUmc medewerkers voor hun inspanningen vond plaats door

middel van toeslagen, maar ook door traktaties, een sportdag en borrels. In

het versneld ingevoerde roostersysteem zijn onregelmatige diensten geregi-

46 47

5 Doorkijk naar de toekomst

Na de brand bleek binnen VUmc veel mogelijk. De kracht van de organisatie

zat in de mensen die er werken, hun kwaliteiten, betrokkenheid en verantwoor-

delijkheidsgevoel. De vraag is hoe het verder zal gaan binnen VUmc nadat de

vervangende OK’s in gebruik worden genomen. In dit afsluitende hoofdstuk

nemen we alvast een doorkijkje naar de toekomst.

Allereerst is de cultuur van VUmc een sterke gebleken. Veel medewerkers heb-

ben dit ervaren als de drijvende kracht achter de succesvolle wijze waarop de

organisatie met de gevolgen van de brand is omgegaan. Het is daarom van

belang deze sterke cultuur ook in de toekomst te onderhouden.

Daarnaast heeft VUmc succesvol bedrijfstijdverlenging ingezet. Een tijdelijke

verandering in de bedrijfstijden van de OK’s, om ondanks de brand toch de

geplande productie te behalen. VUmc heeft deze opgave geweldig doorstaan

en er veel van geleerd. De vraag is nu of deze lessen in de toekomst ingezet

kunnen worden voor structurele bedrijfstijdverlenging en op welk moment.

De discussie rond bedrijfstijdverlenging werd al voor de brand gevoerd.

Vanwege de marktwerking in de zorg wordt het een steeds realistischer scena-

rio. Het betekent namelijk dat met dezelfde, dure, faciliteiten meer productie

gedraaid kan worden en beter op de wensen en eisen van patiënten kan worden

ingespeeld. Patiënten vragen om steeds meer flexibiliteit, zij willen buiten

werktijden en files om geholpen worden. Het succes van de bedrijfstijdverlen-

ging heeft aangetoond dat het mogelijk is binnen VUmc. Daarnaast vindt op

een aantal afdelingen binnen VUmc ook al bedrijfstijdverlenging plaats. Bij

plastische chirurgie wordt bijvoorbeeld private zorg verleend buiten de kan-

toortijden van de polikliniek, tot acht uur ’s avonds. En bij radiologie wordt

bijvoorbeeld de MRI-scan in de avonden en weekenden ingezet.

Bedrijfstijdverlenging zal waarschijnlijk in de toekomst wel een structureler

en breder geaccepteerd verschijnsel worden. De vraag is nu op welk moment

VUmc ermee zou moeten starten. Uit de analyse van bedrijfstijdverlenging aan

de hand van de zeven krachten, blijkt wel dat de rek uit het huidige systeem

is. Het personeel is moe en de vervangende OK’s kwamen twee maanden later

dan verwacht. Het is dan ook begrijpelijk dat wanneer de capaciteit weer volop

beschikbaar is, de bedrijfstijdverlenging in de huidige vorm teruggedraaid

wordt.

5.1Bedrijfstijdverlengingindetoekomst

VUmc blijft onderzoeken hoe in de toekomst met bedrijfstijdverlenging kan

worden omgegaan. De geleerde lessen en ervaringen die in de afgelopen

maanden zijn opgedaan, vormen hierbij nuttige input. Om inzicht te krijgen

in wat bedrijfstijdverlenging voor de toekomst betekent, lopen we de zeven

krachten nog eens na.

Structurele bedrijfstijdverlenging in de toekomst vraagt om de creatie

van een nieuwe noodzaak. Deze kan gevonden worden in de marktwer-

king in de zorg. Bedrijfstijden worden noodzakelijk om te kunnen concurreren

met andere ziekenhuizen en met private instellingen.

De visie kan vertaald worden in een goed doordacht businessplan, waarin

niet alleen de baten van de betere bezetting van capaciteit en de perso-

nele kosten voor het aantrekken van extra personeel, maar ook de realiseer-

baarheid ervan wordt meegenomen.

Een structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een succescurve die

blijft stijgen en successen die gevierd worden.

Op dit moment gelooft al een aantal leiders en ook medewerkers in de

organisatie in een structurele bedrijfstijdverlenging. Maar uit gesprekken

met medewerkers lijkt het nog geen algemeen geaccepteerd fenomeen. Het

vraagt dus nog wel wat enthousiasme en overtuigingskracht van de verschil-

lende leiders.

Een structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een andere inrichting

van afdelingen, zodat bijvoorbeeld overlegmomenten met medewerkers

gefaciliteerd worden wanneer de diensten verspreid zijn over dagen avond-

sessies. De afdelingen hebben allemaal hun specifieke kenmerken, hier zal

rekening mee moeten worden gehouden bij de nieuwe inrichting van de struc-

tuur. Zo zijn de kleinere afdelingen vanwege hun beperkte capaciteit door-

gaans minder flexibel.

Capaciteiten zijn cruciaal voor het functioneren van een ziekenhuis. Bij

bedrijfstijdverlenging is meer personeel nodig of personeel dat flexibel

ingezet wil worden. Dit moet wel beschikbaar zijn in de markt. Het risico van

bedrijfstijdverlenging is dat het schaarse personeel wegloopt, omdat het in

andere ziekenhuizen meer op reguliere tijden kan werken.

Voor de systemen is de planning cruciaal. Bedrijfstijdverlenging in de

toekomst vraagt om een OK-planningssysteem dat specialisme-overstij-

gend werkt. Dan kunnen in de avonden eenvoudige operaties gepland worden,

waarbij minder mensen en minder ondersteuning nodig zijn. Ook is het vanuit

de systemen van belang dat de beloning van de extra diensten geregeld wordt.

Het heeft immers impact op het privéleven van medewerkers.

De inzet van structurele bedrijfstijdverlenging vraagt om een analyse van de

meest geschikte diensten. Zo kan ervoor gekozen worden om niet op zaterdag,

maar wel op zondag te opereren, omdat de ervaring leert dat mensen liever

48

op zaterdag vrij zijn. Of om geen avonddiensten en alleen weekenddiensten

te draaien, omdat vervoer en opvang van de patiënt ’s avonds lastiger is. Een

optie die nog wat dichter bij huis ligt is een OK-dag van negen uur, waarbij men

tot zes uur ’s avonds doorwerkt.

Concluderend kan gesteld worden dat bedrijfstijdverlenging in de toekomst een

realistische en waarschijnlijk ook noodzakelijke ontwikkeling is. Marktwerking

en capaciteitsbenutting vormen dan de nieuwe motor voor bedrijfstijdverlen-

ging. De wijze waarop vraagt nog wel nader denkwerk, maar de brand heeft

VUmc een schat aan ervaring met bedrijfstijdverlenging opgeleverd. Andere

werktijden zullen in de komende jaren ongetwijfeld aan de orde komen.

Begin maart 2008 herbergt de tuin een volledig OK-

complex, met 8 grote OK’s, opslagruimten, recovery

en facilitaire voorzieningen. De OK’s voldoen aan alle

deskundigheids- en veiligheidseisen.

49

53

Bijlagen

52

54 55

Auteurs

H.VeldhuisMScHilde Veldhuis is bedrijfskundige en werkt als consultant bij

Berenschot. Daar houdt zij zich bezig met vraagstukken op het gebied van

personeelsmanagement. Hilde voert adviesopdrachten uit op het gebied van

strategische HR vraagstukken, zoals strategische personeelsplanning en de

inrichting en doorlichting van de HR organisatie. Daarnaast houdt zij zich

bezig met nieuwe manieren van werken en organiseren in het kader van het

thema sociale innovatie. Verder doet zij kwalitatief en kwantitatief onderzoek

naar de inrichting van HR functie in Nederland. In de zorgsector werkt zij

momenteel aan een onderzoek over dynamische capaciteitsplanning. Dit

richt zich op het vraagstuk hoe er in de zorgsector het schaarse personeel

optimaal ingezet kan worden.

H.M.A.DraijerMScHeleen Draijer studeerde Communicatiemanagement aan

de Hogeschool van Utrecht en vervolgens Bestuurskunde aan de Erasmus

Universiteit Rotterdam. Tijdens en na haar studie Communicatiemanagement

heeft zij ervaring opgedaan in het communicatievak. Zo was zij

werkzaam bij communicatieadviesbureau De Joode Communicatie,

dat communicatieadvies geeft in de zorgsector. Heleen rondde haar

studie Bestuurskunde af met een afstudeerstage en masterthesis bij

de Zorggroep van Berenschot. Zij heeft haar masterthesis geschreven

over organisatienetwerken in de zorgsector, gericht op netwerken van

ziekenhuizen. Heleen is momenteel adviseur bij Berenschot. Zij richt zich bij

Berenschot op belangenbehartigende organisaties, netwerken en (evaluatie)

onderzoeken, waarbij haar affiniteit onder meer ligt bij opdrachten in de

zorgsector.

Begeleiding

Prof.dr.J.F.BolwegStudeerde Bedrijfskunde en Arbeidsverhoudingen in

Nederland en de VS en werkt sinds 1985 bij Berenschot. Hij was 16 jaar

directielid en manager van de Berenschot HRM Groep. Nu werkzaam als

adviseur. Heeft een brede advieservaring op management, organisatie

en HRM terrein. Richt zich ook op de samenstelling en functioneren van

directies en commissarissen o.a. in het kader van fusies. Is hoogleraar aan

de VU waar hij HRM doceert aan de Post Graduate Opleiding Management

Consultancy.

Ir.A.M.W.LaevenMPMAnne-Marie Laeven werkt als managing

consultant bij Berenschot. Zij houdt zich als bedrijfswetenschapper

bezig met organisatiekundige en bestuurlijke vraagstukken binnen de

Bijlage 1 Berenschot

56 57

gezondheidszorg. Na haar studie bedrijfs- en consumentenwetenschappen

aan de Universiteit van Wageningen heeft zij een aantal jaren gewerkt

bij het NZi, later Prismant. Daar heeft zij voornamelijk onderzoek

gedaan naar beleids-, financierings- en besturingsvraagstukken op

het macroniveau van de gezondheidszorg. Zij heeft vervolgens enkele

jaren als bestuursadviseur en bestuurssecretaris gewerkt in het Albert

Schweitzer ziekenhuis, en als senior beleidsadviseur bij het Ministerie

van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Sinds 2005 werkt Anne-Marie

bij Berenschot waar zij zich vooral richt op positionering, strategische

vraagstukken, marktvraagstukken, reorganisaties en procesgericht

werken in gezondheidszorgorganisaties. In 2004 is Anne-Marie aan de

TIASNimbas Business School afgestudeerd als master in het non profit en

public management. Momenteel is zij bezig met een promotieonderzoek

aan de Universiteit van Tilburg naar de omgevingsoriëntatie van

ziekenhuizen in relatie tot hun bedrijfsresultaten.

Het onderzoek kende een begeleidingscommissie, bestaande uit:

Drs. E.B. Mulder, voorzitter raad van bestuur VUmc

Prof. dr. T.J.F. Savelkoul, vice-voorzitter raad van bestuur VUmc

Ir. R. Willems, lid raad van toezicht VUmc en voorheen

president directeur Shell Nederland

drs. E. Baars, directeur personeel & organisatie VUmc

Ir. A.M.W. Laeven MPM, Berenschot

Prof. dr. J.F. Bolweg, Berenschot

Bijlage 2 Begeleidingscommissie

58 59

AIOS chirurgie

J. van Baal, opleider chirurgie, Twenteborg Ziekenhuis Almelo.

E. Baars, directeur personeel & organisatie

O.G.A. van der Beek, secretaris raad van bestuur, hoofd bestuursbureau

G.J.M. Berkhout, zorgmanager divisie I, ZIBO-coördinator

M.A. Blankenstein, hoofd afdeling klinische chemie

K. Blom, bedrijfsmaatschappelijk werker

M. Bolluijt, hoofd dienst communicatie

M.F. Caljouw, manager bedrijfsvoering divisie IV

L. Geijsvliet, recovery verpleegkundige

A.R.J. Girbes, hoofd afdeling ICV, voorzitter divisie IV

J.J. Heimans, afdelingshoofd neurologie, voorzitter divisie II

L. Hollegie, projectmedewerker P&O brand

M. Kersloot, hrm beleidsadviseur/ teamleider bedrijfsmaatschappelijk werk

J. Klous, arbo- en milieudeskundige

C.R. Leemans, afdelingshoofd KNO-heelkunde/ hoofd-halschirurgie

S.A. Loer, afdelingshoofd anesthesiologie, opleider

E.B. Mulder, voorzitter raad van bestuur

B.C. Nijman, zorgmanager divisie IV

M.C. Ozinga, P&O adviseur, divisiebureau IV

E.A.P.M. Pompe, hoofd operatiekamers

F.R. Rakers, projectdirecteur huisvesting

J.A. Rauwerda, afdelingshoofd heelkunde

P.J. Ringens, afdelingshoofd oogheelkunde

T.J.F. Savelkoul, vice-voorzitter raad van bestuur

I. Schadee, voorzitter ondernemingsraad

M.P.J. Schapers, manager vastgoedbeheer & services, bedrijfshulpverlener

N.C.M. Schluter, anesthesiemedewerker

R.L.C. Smit, senior adviseur strategie & beleid

A.M. Snel, beheersfunctionaris keel-, neus- en oorheelkunde

M. Soetendal, hoofd personele diensten

K.W. Stegenga, directeur facilitair bedrijf, hoofd bedrijfshulpverlening

E.L. Swart, afdelingshoofd klinische farmacologie en apotheek (KFA)

K.P. Tames, operatie assistent

D.H. Thöne-Passchier, anesthesioloog, medisch hoofd polikliniek.

W.P. Vandertop, afdelingshoofd neurochirurgie

D.P. Veerman, plaatsvervangend afdelingshoofd

anesthesiologie, medisch hoofd OK.

J.M.H. van der Velden, hoofd strategie & beleid

R. Willems, lid raad van toezicht

Besluit van de raad van bestuur, extra honorering, 07.0215A.

Besluit van de raad van bestuur, stafdienst P&O, 2 augustus 2007, 07.0259.

Besluitenlijsten werkgroep capaciteitsplanning.

Brand in VUmc, terugblik, stand van zaken, verdere aanpak,

raad van bestuur VUmc, Amsterdam, 31 juli 2007.

Feniks, Stand van Zaken, 25 september 2007,

Mirandapaviljoen, Maarten Soetendal (presentatie).

Swannink, J.J., e.a. (1991) Scoren met cultuurverandering,

Scriptum Management.

Uitvoering kostenvergoedingsbesluit werken

na bedrijfstijduitbreiding 07.290.

Voorlichtingsbijeenkomst bedrijfstijduitbreiding gevolgen voor

het rooster 05-07-2007, Maarten Soetendal (presentatie).

VUmc intranet.

ZIBO-commissie, eindverslag debriefing, 6 juni 2007.

Bijlage 4 BronnenBijlage 3 Geïnterviewde personen

60 61

AIOS: Arts-assistenten in opleiding tot medisch specialist

BIZA: Bedrijfseconomie informatiemanagement zorgadministratie

BMW: Bedrijfsmaatschappelijk werk

CSA: Centrale sterilisatie afdeling

DOK: Dienst operatie kamers

NWP: Niet wetenschappelijk personeel

OK: Operatiekamer

OR: Ondernemingsraad

ORT: Onregelmatigheidstoeslag

P&O: Personeel en organisatie

SEH: Spoedeisende hulp

TOD: Toeslag onregelmatige diensten

WPD: Wetenschappelijk personeel doorstroom (arts-assistent in opleiding)

Bijlage 6 AfkortingenBijlage 5 Organogram VUmc per 01.01.2008

62 63

Plan van aanpak aanbevelingen n.a.v. het rapport “brand OK-complex” d.d. 26

mei 2007

1 Aanbevelingen met betrekking tot bouw, installaties en

infrastructuur1.1BrandsafetyzoneringDe lopende bouwplannen nader beschouwen op de

aanwezigheid van ruimten die een kritische functie hebben in de continuïteit

van de bedrijfsvoering en de onderstaande aanbevelingen bij die beschouwing

meenemen. Voor deze locaties afhankelijk van het type ruimte een specifieke

brandsafety-zonering benoemen.1.2 BrandcompartimenteringBrandcompartimenten bestaande bouw aanpassen

aan de ‘brandsafetyzonering’. Compartimenteringgrenzen herzien op basis

van de brandsafetyzonering.1.3 BrandmeldinstallatieDe brandmeldinstallatie certificeren. In eerste instantie

betekent dit, dat de delen van de installatie die nu opgeleverd door PBH, vol-

doen aan de nieuwe richtlijnen en certificeerbaar zijn.

De automatische ionisatiemelders vervangen door optische melders. Bij deze

vervanging rekening houden met de toekomstige certificering van de brand-

meldinstallatie.1.4 BedrijfsstoffenVoor brandbare of brandbevorderende bedrijfsstoffen zoals

zuurstof, pers/ademlucht en lachgas alsmede de elektrische voeding is het uit

veiligheids- en continuïteitsoverweging noodzakelijk om de OK’s van bovenaf

te voeden. Bij de toegang van de OK moeten net als bij de huidige tijdelijke

OK’s op de 7e verdieping afsluiters voor zuurstof en lachgas worden geplaatst,

om bij een calamiteit op een OK de calamiteit tot deze OK te beperken.

Voor de bedrijfsstoffen die in het gebied tussen de OK’s worden gebruikt (zuur-

stof, lachgas, perslucht, elektra) moet bij de toegang tot het OK-complex (in de

situatie van het OK-complex op de eerste en tweede verdieping van de AVB in

de buurt van de centrale trap) een afsluiter voor deze bedrijfsstoffen worden

geplaatst.

Ook voor andere afdelingen zoals verpleegafdelingen zal op een strategische

plaats afsluiters voor brandbevorderende gassen moeten worden geplaatst1.5 TechnischeruimtenOm de brandveiligheid in alle technische lagen zo goed

mogelijk te waarborgen, zal er een advies worden opgesteld met daarin de

volgende aspecten:

T lay-out en vormgeving (gekoppeld aan de brandsafetyzonering van de ruimtes

die vanuit de technische laag bediend worden

T vuurbelasting

T ontstekingsbronnen

T detectiesystemen

T automatische blussystemen

1.6 Elektrischeinstallatie In de algemene verdeelinrichting voor de elektrische

voeding van het OK-complex een beveiliging aanbrengen met koppeling naar

het gebouw beheersysteem. Deze melding van spanningsuitval naar het ge-

bouw beheersysteem moet plaatsvinden bij overbelasting (als er een zekering

smelt).1.7 AlarmeringpersoneelBij ‘stil’ alarm via het VRS-systeem is het nodig dat alle

personen die op deze manier gealarmeerd moeten worden in bezit zijn van een

‘pieper’ en dat zij geïnformeerd zijn over de werking van dit ‘stil’ alarm.1.8 Slaapruimtenpersoneel In de daarvoor bestemde slaapruimtes bij de OK

voor het personeel dat wachtdienst draait moet een luid alarm worden aange-

bracht.1.9 Diversen_ Onderzoek doen naar bedrijfszekere aansturing van de teleliftklep-

pen in geval van brand.

T Tijdens de controle van de brandveiligheidsvoorzieningen moet de werking

van de branddeuren worden meegenomen.

T Rookscheiding van wand op 3e verdieping IC-toren tussen technische ruimte

en SER-ruimte verbeteren

2 Aanbevelingen met betrekking tot organisatie en

informatievoorziening

Elke afdeling informeren over de werking van de veiligheidsvoorzieningen en

-instructies.

3 Aanbevelingen met betrekking tot het crisismanagement

T Geïntegreerde oproeplijst maken voor het crisisteam. Oproeplijst automatise-

ren.

T Verbindingsnetwerk maken tussen de posten die een functie hebben bij een

externe ramp of een interne ramp.

T Printer en extra computer plaatsen in de crisisruimte.

T Patiëntenvolgsysteem ontwikkelen voor ZIBO-situaties (voor zowel interne als

externe calamiteiten).

T ZIBO-commissie een opzet laten uitwerken voor de commando-structuren tij-

dens een calamiteit.

T Inrichten van een crisisinformatiecentrum (CIC) voor het verstrekken van tele-

fonische informatie aan familie van patiënten, familie van personeel.

T Speciale afdelingen als IC / MC, apotheek, laboratorium en/of SEH moeten hun

eigen ZIBO-draaiboek uitbreiden met een hoofdstuk hoe te handelen wanneer

de eigen afdeling niet meer gebruikt kan worden en er desondanks een beroep

op hen gedaan wordt.

Bijlage 7 Samenvatting plan van aanpak

64

1 Bedrijfstijduitbreiding2 Extra honorering 3 Voorlichtingen aan roostermakers4 Versneld uitrollen Harmony voor staf en AIOS5 Inventarisatie belemmeringen6 Besluit tot vergoeding van kosten7 Voorlichting P&O bedrijfsmaatschappelijk werk8 Onderzoek verlies onregelmatigheidstoeslag9 Instemming tot 2008 met bedrijfstijduitbreiding10 Extra aandacht voor brand in sociaal medisch team11 Afspraken met de dienst arbo en milieu over verzuim12 Overleg met Twenteborg Ziekenhuis Almelo 13 Berenschot onderzoek14 Aandacht aan voorlichting

Bijlage 8 Personele activiteiten na de brand

FO

TO

: Y

VO

NN

E C

OM

PIE

R



dienst communicatie

VU medisch centrum

Postbus 7057

1007 MB Amsterdam

www.VUmc.nl

e-mail [email protected]

telefoon 020 – 444 3444

Bezoekadres: De Boelelaan 1117

1081 HV Amsterdam

Brand is een gebeurtenis waarvan je als ziekenhuisbestuurder

hoopt dat het je bespaard blijft. Gebeurt het toch, dan put

je uit je bestuurlijke ervaring en intuïtie en doe je datgene

waarvan je denkt dat goed is. Op zo’n moment neemt

iedereen in de organisatie zijn verantwoordelijkheid.

Samen ben je sterk. Maar sturing is ook noodzakelijk.

En nadat het crisismanagement voorbij is, blik je terug.

Je moet je dan oprecht de vraag stellen wat beter had

gekund. Evalueren of de respons van de organisatie op

een dergelijke plotselinge, onvoorziene gebeurtenis

adequaat was. Dat ben je aan je organisatie verplicht.

Dit rapport is bestemd voor ziekenhuisbestuurders, managers

en P&O professionals. Het beschrijft hoe VU medisch centrum

(VUmc) de gevolgen van de brand op 26 mei 2007 het

hoofd bood. Daarbij werden 8 van de 18 operatiekamers

onbruikbaar. Een enorme aanslag op de operatiecapaciteit.

De resterende operatiekamers (OK’s) moesten door

bedrijfstijdverlenging zorgen voor zo min mogelijk

productieverlies. Patiënten mochten niet de dupe worden.

Door onze medewerkers te verzoeken gedurende zo’n

negen maanden aangepaste diensten te draaien op de

overgebleven OK’s, werd dit mogelijk gemaakt.

Ook van de medewerkers van laboratoria en andere

ondersteunende diensten vroeg dit een flexibele inzet.

Welke maatregelen waren nodig, hoe werd

dit geoperationaliseerd, wat waren de

kosten die hiermee gemoeid waren?

In bijgaand rapport wordt hiervan verslag gedaan.

Ik realiseer mij als geen ander dat VUmc deze

crisis in 2007 heeft kunnen doorstaan dankzij de

persoonlijke inzet van alle medewerkers. Aan hen

is de raad van bestuur veel dank verschuldigd.

Maart 2008,

Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur VU medisch centrum

FO

TO

: M

AR

CO

OK

HU

IZE

N /

HH

Organisatieresponse bij crisis

Documents

Transcript of Organisatieresponse bij crisis