Org & Man 2FM

205
guy lambrecht O & M 2 guy lambrecht O & M 2 FM FM 1 Organisatie en Organisatie en Management Management 2FM 2FM Structurering (productiefunctie), Structurering (productiefunctie), besturing besturing ( ( proces proces - & - & projectmanagement projectmanagement ) en ) en gedrag gedrag in organisaties in organisaties

description

Structurering (productiefunctie), besturingStructurering(productiefunctie),besturing ((procesproces- &-& projectmanagementprojectmanagement) en)en gedraggedrag in organisatiesinorganisaties guy lambrecht O & M 2 FMguylambrechtO&M2FM 11 Cursus O & MCursusO&M 2 FM2FM guy lambrecht O & M 2 FMguylambrechtO&M2FM 22

Transcript of Org & Man 2FM

Page 1: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 11

Organisatie en Organisatie en Management Management

2FM2FMStructurering (productiefunctie), besturingStructurering (productiefunctie), besturing((procesproces- & - & projectmanagementprojectmanagement) en ) en gedrag gedrag in organisatiesin organisaties

Page 2: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 22

Cursus O & M Cursus O & M 2 FM2 FM

Page 3: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 33

Leerstof: Leerstof: Besturen en structurering: hoofdstukken 8 en Besturen en structurering: hoofdstukken 8 en

9 van het handboek en eigen notities, met 9 van het handboek en eigen notities, met extra aandacht voor:extra aandacht voor:

1.1. managementfunctie: productie managementfunctie: productie dienst dienst 2.2. procesmanagement:procesmanagement: 3.3. projectmanagement:projectmanagement:

Gedrag in organisatiesGedrag in organisaties: (hoofdstuk 5) : (hoofdstuk 5) sleutelbegrip sleutelbegrip

zelfkenniszelfkennis

Page 4: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 44

Inleiding Inleiding Managementfunctie: Managementfunctie: productie productie

transformeren van inputs naar outputstransformeren van inputs naar outputs alle transformatiealle transformatieprocessenprocessen komen komen

methodologisch overeenmethodologisch overeen Goede productie? Goede productie? Benchmarking: Benchmarking:

bedrijfsprocessen meten en vergelijken bedrijfsprocessen meten en vergelijken met vergelijkbare bedrijven met vergelijkbare bedrijven

EFQM-model: radar-logicaEFQM-model: radar-logica

Page 5: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 55

Page 6: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 66

Radar-logicaRadar-logica

Page 7: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 77

Inleiding Inleiding Afstemming van markteisen en Afstemming van markteisen en

productiemogelijkheden: productiemogelijkheden: Business Business Creatie Proces: Creatie Proces: welke markten?welke markten? welke diensten?welke diensten? welke klanten?welke klanten?

Inrichting, beheersing en continu Inrichting, beheersing en continu verbetering van productieprocessenverbetering van productieprocessen

InformatietechnologieInformatietechnologie

Page 8: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 88

Inleiding Inleiding Diensten Diensten Klant Klant Processen Processen BesturingBesturing Structurering Structurering Stage 2 FM: Stage 2 FM: voorbeelden voorbeelden Wij Wij samen samen deze cursus opbouwen, deze cursus opbouwen,

ook met FM organisatiesook met FM organisaties

Page 9: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 99

ProcesmanagementcyclusProcesmanagementcyclus

Page 10: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1010

ModelModel concurrerende waarden (Quinn)concurrerende waarden (Quinn)

Page 11: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1111

Inleiding Inleiding Procesmanagement is essentieel voor Procesmanagement is essentieel voor

FM managerFM manager Belang van managen van processen:Belang van managen van processen:

klantwaarde (externe & interne)klantwaarde (externe & interne) aandacht voor risico’saandacht voor risico’s verbeteren van resultatenverbeteren van resultaten controlemaatregelencontrolemaatregelen

Eenderde van Europese organisaties Eenderde van Europese organisaties heeft geen zicht op eigen heeft geen zicht op eigen bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen

Page 12: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1212

Inleiding Inleiding Proces denken: samenhang van de uit te Proces denken: samenhang van de uit te

voeren werkzaamhedenvoeren werkzaamheden Besturen van processen: risicobeheersing, Besturen van processen: risicobeheersing,

effectiviteit en efficiëntie in samenhang effectiviteit en efficiëntie in samenhang sturensturen

Inzicht in organisatieprocessen:Inzicht in organisatieprocessen: welke processen welke processen hoogste klantwaarde? hoogste klantwaarde? hoe besparen op bedrijfsvoering? hoe besparen op bedrijfsvoering? snel genoeg inspelen op veranderingen in omgeving?snel genoeg inspelen op veranderingen in omgeving? hoe blijven voldoen aan steeds strengere wet- en hoe blijven voldoen aan steeds strengere wet- en

regelgeving?regelgeving?

Page 13: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1313

Page 14: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1414

Synthese les O & M Synthese les O & M 1 FM1 FM

Introductieles 2 FMIntroductieles 2 FM

Page 15: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1515

Page 16: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1616

Deel 1:Deel 1:

Productiebeheer: Productiebeheer: algemeenhedenalgemeenheden

Page 17: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1717

1. Productie, productiesysteem en 1. Productie, productiesysteem en productiebeheer. productiebeheer.

Productiefunctie: Productiefunctie: tot stand brengen van tot stand brengen van goederen en goederen en dienstendiensten..

Combinatie van de vier Combinatie van de vier M’sM’s: mensen, : mensen, materiaal, machines en methodes & materiaal, machines en methodes & informatie die resulteren in goederen en informatie die resulteren in goederen en diensten die de ‘markt’ vraagtdiensten die de ‘markt’ vraagt

Productiefunctie Productiefunctie omvat vele, heterogene omvat vele, heterogene taken die onderling een zekere samenhang taken die onderling een zekere samenhang vertonen;vertonen;

Wanneer deze taken goed op elkaar Wanneer deze taken goed op elkaar afgestemd zijn krijgt men een coherent afgestemd zijn krijgt men een coherent geheel = geheel = productiesysteem.productiesysteem.

Page 18: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1818

Definitie van productiesysteem: geheel van methodes dat Definitie van productiesysteem: geheel van methodes dat de inputs: mensen (informatie), materiaal en machines de inputs: mensen (informatie), materiaal en machines doelmatig doelmatig combineert. combineert.

Page 19: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1919

Productiebeheer Productiebeheer (productiebeleid of –management) (productiebeleid of –management) is het zodanig kiezen, ontwerpen en sturen van dit is het zodanig kiezen, ontwerpen en sturen van dit productiesysteem dat het de strategie van de productiesysteem dat het de strategie van de organisatie ondersteunt. organisatie ondersteunt.

Productiebeheer is een strategisch wapen, Productiebeheer is een strategisch wapen, denk maar aan uw stage in ziekenhuizen, R.V.T…. denk maar aan uw stage in ziekenhuizen, R.V.T….

De facilitaire dienst kan maar effectief zijn indien de De facilitaire dienst kan maar effectief zijn indien de werking afgestemd is op de visie/missie van de werking afgestemd is op de visie/missie van de organisatie, dit is de cruciale sleutel tot succes. organisatie, dit is de cruciale sleutel tot succes.

Inzicht in het Inzicht in het procesmatig procesmatig karakter van de karakter van de dienstverlening is noodzakelijk om het dienstverlening is noodzakelijk om het productiebeheer in te richten, te beheersen en productiebeheer in te richten, te beheersen en uiteindelijk permanent te verbeteren (Kaizen).uiteindelijk permanent te verbeteren (Kaizen).

Finaal: BEHEERSEN Finaal: BEHEERSEN VERBETEREN VERBETEREN

Page 20: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2020

2. Doelstellingen van productiebeheer.2. Doelstellingen van productiebeheer.

Doelstellingen van organisatie realiseren met zo weinig Doelstellingen van organisatie realiseren met zo weinig mogelijke input, mogelijke input, productiviteitsverhoging is de productiviteitsverhoging is de drijfveer:drijfveer:

arbeidsintensieve organisatiesarbeidsintensieve organisaties: reductie : reductie loonkostenloonkosten

kapitaalintensieve organisaties: bezetting kapitaalintensieve organisaties: bezetting machines max.machines max.

materiaalintensieve organisaties: min. materiaalintensieve organisaties: min. aankoopkost & verspilling eliminerenaankoopkost & verspilling elimineren

Efficiëntieverhoging en kostenverlaging is in elke Efficiëntieverhoging en kostenverlaging is in elke organisatie belangrijk, zeker wanneer de organisatie organisatie belangrijk, zeker wanneer de organisatie concurreert op kostprijs. concurreert op kostprijs.

Page 21: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2121

Probleem van concurrentie op kostprijs: Probleem van concurrentie op kostprijs: neiging om zich af te schermen van de neiging om zich af te schermen van de omgeving: klanten, markt, grondstoffen… deze omgeving: klanten, markt, grondstoffen… deze situatie is van toepassing in een monopolie situatie is van toepassing in een monopolie positie, waar er geen sprake is van positie, waar er geen sprake is van concurrentie. Actueel is een dergelijk type concurrentie. Actueel is een dergelijk type organisatie nagenoeg onbestaand.organisatie nagenoeg onbestaand.

Klanten willen flexibiliteit, korte Klanten willen flexibiliteit, korte leveringstermijnen, een breed assortiment, …leveringstermijnen, een breed assortiment, …dit tegen een zo laag mogelijke prijs. Het dit tegen een zo laag mogelijke prijs. Het productiesysteem moet de productiesysteem moet de concurrentiestrategie van de organisatie concurrentiestrategie van de organisatie ondersteunen ondersteunen BPM-model BPM-model

Page 22: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2222

Niet elke organisatie concurreert op basis van Niet elke organisatie concurreert op basis van kostprijs, evenveel organisaties beklemtonen de kostprijs, evenveel organisaties beklemtonen de service naar de klanten:service naar de klanten:

korte of betrouwbare levertermijnenkorte of betrouwbare levertermijnen na-verkoopdienstna-verkoopdienst flexibiliteit: volume, ontwerp, productmixflexibiliteit: volume, ontwerp, productmix kwaliteitkwaliteit innovatieinnovatie

Trade-off: onderling afwegen van het belang der Trade-off: onderling afwegen van het belang der doelstellingen. doelstellingen. Keuzes maken!!! Keuzes maken!!!

Page 23: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2323

3. Taken van productiebeheer.3. Taken van productiebeheer. Passend productiesysteem ontwikkelen dat Passend productiesysteem ontwikkelen dat

organisatiestrategie ondersteunt.organisatiestrategie ondersteunt. Proces van productiestrategie, Proces van productiestrategie,

het Hill-framework wordt veelvuldig in de het Hill-framework wordt veelvuldig in de praktijk gehanteerd:praktijk gehanteerd:

basis: organisatiedoelstellingenbasis: organisatiedoelstellingen marketingstrategie: voldoen aan klantwensen, identificeren marketingstrategie: voldoen aan klantwensen, identificeren

en benoemen van marktkarakteristiekenen benoemen van marktkarakteristieken performance-doelstellingen: op operationeel niveau performance-doelstellingen: op operationeel niveau

belangrijke aspecten vastleggen (flexibiliteit, kwaliteit…)belangrijke aspecten vastleggen (flexibiliteit, kwaliteit…) proceskeuze: technische realisatie voortbrengingsprocesproceskeuze: technische realisatie voortbrengingsproces infrastructurele inbedding: ondersteunende faciliteiten infrastructurele inbedding: ondersteunende faciliteiten

Page 24: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2424

Hill-raamwerkHill-raamwerk

Page 25: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2525

Het productiesysteem omvat twee groepen Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’

3.1 keuzes inzake de ‘hardware’3.1 keuzes inzake de ‘hardware’(1) vestigingskarakteristieken van de operating (1) vestigingskarakteristieken van de operating

unitsunits Lokalisatie van de productie-eenhedenLokalisatie van de productie-eenheden

Nabijheid afzetmarktNabijheid afzetmarkt Inputmarkt Inputmarkt

Hoeveel productie-eenheden Hoeveel productie-eenheden Centraal of decentraal produceren?Centraal of decentraal produceren?

Focus- of specialisatiegraad: wat, waar en hoe Focus- of specialisatiegraad: wat, waar en hoe produceren?produceren?

Page 26: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2626

(2) Capaciteit (2) Capaciteit Afhankelijk van (verwachte) totale vraag, het Afhankelijk van (verwachte) totale vraag, het

aantal productie-eenheden en hun graad van aantal productie-eenheden en hun graad van specialisatiespecialisatie Extra capaciteit? Extra capaciteit?

Seizoenaal vraagpatroonSeizoenaal vraagpatroon VolgstrategieVolgstrategie VlakstrategieVlakstrategie Tussenliggende strategie Tussenliggende strategie

Aantal ploegenAantal ploegen Kapitaalintensief --> meerploegenstelselKapitaalintensief --> meerploegenstelsel

Page 27: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2727

(3) Keuze en ontwikkeling productieproces (3) Keuze en ontwikkeling productieproces Type productieproces is bepalend: handwerk versus Type productieproces is bepalend: handwerk versus

massaproductiemassaproductie Continuïteit van de productie output:Continuïteit van de productie output:

projectenbouwprojectenbouw stukproductiestukproductie serieproductieserieproductie continu productie continu productie

Graad van automatisatie:Graad van automatisatie: verticaal: mechanisatie/robot en expertsystemen/computerverticaal: mechanisatie/robot en expertsystemen/computer horizontaal: aantal en mate van integratiehorizontaal: aantal en mate van integratie

Lay-out:Lay-out:manier waarop machines en werkcentra gegroepeerd manier waarop machines en werkcentra gegroepeerd of gerangschikt wordenof gerangschikt worden Functionele- of proces lay-out: eenzelfde functie Functionele- of proces lay-out: eenzelfde functie Product- of lijn lay-out: aard en volgorde bewerkingenProduct- of lijn lay-out: aard en volgorde bewerkingen

Page 28: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2828

(4) Ontwikkeling van productiemethodes (4) Ontwikkeling van productiemethodes Eenmaal het type productieproces en de lay-Eenmaal het type productieproces en de lay-

out vastgelegd zijn dient dit proces uitgesplitst out vastgelegd zijn dient dit proces uitgesplitst te worden in elementaire te worden in elementaire bewerkingenbewerkingen

Vastleggen van procedures, standaardtijden… Vastleggen van procedures, standaardtijden… voor elk van deze elementaire bewerkingenvoor elk van deze elementaire bewerkingen

Vastleggen van de infrastructuur: machines, Vastleggen van de infrastructuur: machines, gereedschappen…gereedschappen…

Groeperen van de individuele bewerkingen tot Groeperen van de individuele bewerkingen tot coherente taken. coherente taken.

TaakTaak: : verzameling van bewerkingen die in een verzameling van bewerkingen die in een bepaalde werkpost uitgevoerd wordenbepaalde werkpost uitgevoerd worden

Page 29: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2929

(5) (5) Spanwijdte van het proces Spanwijdte van het proces Belangrijke beslissing bij ontwikkelen van Belangrijke beslissing bij ontwikkelen van

productiesysteem is het bepalen van de productiesysteem is het bepalen van de hoeveelheid en de aard van de activiteiten die hoeveelheid en de aard van de activiteiten die organisatie zelf wil doen.organisatie zelf wil doen.

? In welke mate en waarvoor de organisatie ? In welke mate en waarvoor de organisatie een beroep wil doen op een beroep wil doen op inkopen inkopen of of uitbesteden (= outsourcing) uitbesteden (= outsourcing)

Make-or-buy beslissing wordt steeds Make-or-buy beslissing wordt steeds belangrijkerbelangrijker

Verticale desintegratie: organisaties stoten Verticale desintegratie: organisaties stoten taken af die ze vroeger zelf uitvoerdentaken af die ze vroeger zelf uitvoerden

Invloed op FM werkterrein Invloed op FM werkterrein

Page 30: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3030

Uitbesteden (outsourcing)Uitbesteden (outsourcing)

Organisatie: concentratie op eigen kernactiviteitenOrganisatie: concentratie op eigen kernactiviteiten Procesanalyse: basis ‘Service Level Agreement’Procesanalyse: basis ‘Service Level Agreement’ Motieven:Motieven:

specialisatie: zo hoog mogelijke kwaliteitspecialisatie: zo hoog mogelijke kwaliteit flexibiliteit: reageren op marktfluctuatiesflexibiliteit: reageren op marktfluctuaties kostenreductiekostenreductie kennis: van toeleverancierskennis: van toeleveranciers kapitaal: behouden of vrij maken voor kapitaal: behouden of vrij maken voor

investeringen in kernactiviteiteninvesteringen in kernactiviteiten beschikbaarheid bekwaam personeelbeschikbaarheid bekwaam personeel

Mogelijke nadelen, afhankelijkheid…Mogelijke nadelen, afhankelijkheid… Tip: FM handboek, hoofdstuk 2.1, art. A1 Tip: FM handboek, hoofdstuk 2.1, art. A1

Page 31: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3131

Het productiesysteem omvat twee groepen Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’

3.2 keuzes inzake de ‘software’3.2 keuzes inzake de ‘software’(1)(1) Productieplanning en –controleProductieplanning en –controle(2)(2) KwaliteitsbeheerKwaliteitsbeheer(3)(3) TewerkstellingspolitiekTewerkstellingspolitiek(4)(4) Organisatiestructuur van Organisatiestructuur van

productieafdelingproductieafdeling(5)(5) ManagementManagementcontrole/evaluatie controle/evaluatie

systemensystemen

Page 32: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3232

EFQM modelEFQM model

Het Model 2010

1. Leiderschap

9. SleutelResultaten5.Processen,

Producten enDiensten

3. Mensen

2. Strategie

4.Partnersshap& middelen

8. Resultatenin de

samenleving

6 Resultatenbij de

Klanten

7. Resultatenbij de

medewerkers

Factoren Resultaten

Leren, Creativiteit en Innovatie

Page 33: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3333

4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector

4.1 Inleiding.4.1 Inleiding.

In dienstensector is er ook een In dienstensector is er ook een transformatieproces dat moet gemanaged transformatieproces dat moet gemanaged wordenworden

Deze dienstenproductie is het onderwerp van Deze dienstenproductie is het onderwerp van deze cursusdeze cursus

Voorbeelden: zie volgende figuurVoorbeelden: zie volgende figuur

Page 34: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3434

Page 35: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3535

4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector

4.2 Wat is een dienst?4.2 Wat is een dienst?

Twee basiskenmerken:Twee basiskenmerken: ontastbaarheidontastbaarheid: : immaterieel karakterimmaterieel karakter

simultaneïteitsimultaneïteit van productie en consumptie van productie en consumptie

Meestal op bestellingMeestal op bestelling Vaak geen wettelijke bescherming (patent recht)Vaak geen wettelijke bescherming (patent recht) Iedereen voelt zich expertIedereen voelt zich expert Kwaliteit: niveau is niet eenduidigKwaliteit: niveau is niet eenduidig Kwaliteit: door training (schoonmaak)Kwaliteit: door training (schoonmaak)

Page 36: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3636

4.2 Wat is een dienst?4.2 Wat is een dienst?

Contactpatroon: klant - leverancier :zeer Contactpatroon: klant - leverancier :zeer diversdivers

Dienst: standaard of “op maat” Dienst: standaard of “op maat” Aard dienstverlening kan snel veranderenAard dienstverlening kan snel veranderen Opstarten: relatief lage kostenOpstarten: relatief lage kosten Locatiekeuze: dichtbij klantLocatiekeuze: dichtbij klant Actuele klantenvraag en capaciteit moeten Actuele klantenvraag en capaciteit moeten

met elkaar matchenmet elkaar matchen

Page 37: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3737

4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector

4.3 Gevolgen voor operationeel beheer.4.3 Gevolgen voor operationeel beheer. Productiedefinitie: Productiedefinitie:

dienst is complexer, moeilijker definieerbaardienst is complexer, moeilijker definieerbaar dienst beantwoordt aan ‘substantiële’ behoeftedienst beantwoordt aan ‘substantiële’ behoefte dienst beantwoordt aan periferische behoeftendienst beantwoordt aan periferische behoeften dienst is dienst is maatwerkmaatwerk

Verlies aan controle?Verlies aan controle? Meten is weten: prestatie-indicatoren (BSC/EFQM-model…)Meten is weten: prestatie-indicatoren (BSC/EFQM-model…) Service Level AgreementService Level Agreement

Interactie tussen proces, sector en klantInteractie tussen proces, sector en klant Impact van marketingImpact van marketing Klant tot klant proces: Klant tot klant proces: keuze personeel keuze personeel

GroeiGroei Permanent dienstverlening verbeterenPermanent dienstverlening verbeteren IKZ IKZ

Page 38: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3838

4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector

4.4 ‘Front-office’ en ‘Back-office’ .4.4 ‘Front-office’ en ‘Back-office’ .

BegrippenBegrippen Front-office activiteiten: in aanwezigheid van de Front-office activiteiten: in aanwezigheid van de

klant klant Helpdesk. Helpdesk. Back-office activiteiten: vooraf of nadien uitgevoerde Back-office activiteiten: vooraf of nadien uitgevoerde

activiteiten, klant neemt niet deel aan deze activiteiten, klant neemt niet deel aan deze activiteiten.activiteiten.

Gevolgen voor het operationeel beheerGevolgen voor het operationeel beheer Optimaal proces is het objectiefOptimaal proces is het objectief Evenwicht nastreven Evenwicht nastreven tevreden klanten tevreden klanten

Page 39: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3939

Deel 2:Deel 2:

Opbouwen van een Opbouwen van een organisatiestructuurorganisatiestructuur

Page 40: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4040

Page 41: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4141

1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.

Containerbegrip: ‘organisatie’:Containerbegrip: ‘organisatie’: ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)

Klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteitKlemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit Samenwerkingsverband Samenwerkingsverband Vb. Ford, Toyota…Vb. Ford, Toyota…

PROCES (procesmatig organisatiebegrip)PROCES (procesmatig organisatiebegrip) Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het

organiserenorganiseren Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldigVb. de organisatie van het congres was voorbeeldig

STRUCTUURSTRUCTUUR (instrumenteel organisatiebegrip) (instrumenteel organisatiebegrip) Nadruk op wijze waarop een samengesteld geheel is Nadruk op wijze waarop een samengesteld geheel is

opgebouwd, procedures en verantwoordelijkheidsafbakeningopgebouwd, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal

voedselagentschap ontoereikend wasvoedselagentschap ontoereikend was

Page 42: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4242

1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.

Het ontwerpen van “een” organisatiestructuurHet ontwerpen van “een” organisatiestructuur

““CONTINGENTIEBENADERING”: de beste manier bestaat CONTINGENTIEBENADERING”: de beste manier bestaat niet, maar hangt af van de concrete situatie.niet, maar hangt af van de concrete situatie.

Organisatiestructuur is functie van:Organisatiestructuur is functie van: gekozen strategie: gekozen strategie: doelstellingen formuleren doelstellingen formuleren coördinatie & controle van activiteitencoördinatie & controle van activiteiten bekwaamheid en eigenschappen van inzetbare mensen bekwaamheid en eigenschappen van inzetbare mensen

en middelen: en middelen: kennis & middelen vergaren, talenten kennis & middelen vergaren, talenten ontwikkelenontwikkelen

stijl leiding geven: stijl leiding geven: inzet mobiliseren en harmoniseren inzet mobiliseren en harmoniseren externe elementen: externe elementen: relaties opbouwen en koesteren, relaties opbouwen en koesteren,

eisen van stakeholders eisen van stakeholders

Page 43: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4343

1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.

Basisproblematiek: EVENWICHTBasisproblematiek: EVENWICHT

DifferentiatieDifferentiatie: opsplitsen van activiteiten, : opsplitsen van activiteiten, arbeidsverdeling arbeidsverdeling zowel horizontaal als verticaal zowel horizontaal als verticaal

IntegratieIntegratie: activiteiten coördineren, integreren: activiteiten coördineren, integreren

Externe & interne afstemming (p. 410)Externe & interne afstemming (p. 410)

Page 44: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4444

1 Enkele voorafgaande opmerkingen.1 Enkele voorafgaande opmerkingen.

Organisatiestructuur Organisatiestructuur WAT: wijze/manier waarop: WAT: wijze/manier waarop:

taken, bevoegdheden en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in organisatie zijn verantwoordelijkheden in organisatie zijn opgebouwd opgebouwd en hoe de onderlinge relaties zijn geregelden hoe de onderlinge relaties zijn geregeld

HOE: organieke & personele structuur HOE: organieke & personele structuur ((p. 410/412)p. 410/412)

Page 45: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4545

2 2 Arbeidsverdeling & coördinatieArbeidsverdeling & coördinatie..

2.1 2.1 Verticale arbeidsverdeling.Verticale arbeidsverdeling. Allerlei taken, verschillend van karakterAllerlei taken, verschillend van karakter Taak: ‘technische’ inhoud van een functie Taak: ‘technische’ inhoud van een functie

wat iemand precies doetwat iemand precies doet Verschil tussen taken Verschil tussen taken kennis, ervaring en kennis, ervaring en

bekwaamhedenbekwaamheden Groeperen van taken in verschillende Groeperen van taken in verschillende

hiërarchische niveaus .hiërarchische niveaus . Tussen deze niveaus worden onderlinge Tussen deze niveaus worden onderlinge

beslissing- en bevelstructuren vastgelegdbeslissing- en bevelstructuren vastgelegd

Page 46: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4646

Binnen organisatie worden taken bij elkaar Binnen organisatie worden taken bij elkaar gebracht die qua niveau hetzelfde zijngebracht die qua niveau hetzelfde zijn

Bij overdragen van werkzaamheden naar Bij overdragen van werkzaamheden naar lager niveau zal hoger niveau deze lager niveau zal hoger niveau deze werkzaamheden willen sturen werkzaamheden willen sturen verticale verticale differentiatiedifferentiatie

Kostenoverweging spelen hier een Kostenoverweging spelen hier een belangrijke rolbelangrijke rol

Vergaande arbeidsverdeling Vergaande arbeidsverdeling gevaar voor gevaar voor vervreemding van het werkvervreemding van het werk

Page 47: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4747

2.2 2.2 Horizontale arbeidsverdelingHorizontale arbeidsverdeling Verschillende taken moeten op elkaar Verschillende taken moeten op elkaar

afgestemd worden: SAMENHANG afgestemd worden: SAMENHANG een een hoge mate van doelmatigheid en hoge mate van doelmatigheid en doeltreffendheid.doeltreffendheid.

Hiervoor is coördinatie tussen de Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijkverschillende taken noodzakelijk

Tussen taken Tussen taken samenhangsamenhang functies functies Functies worden in verband gebracht met:Functies worden in verband gebracht met:

individuele personenindividuele personen afdelingenafdelingen

Page 48: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4848

Functionalisatie: samenhangende taken Functionalisatie: samenhangende taken worden in functies van individuele worden in functies van individuele personen ondergebracht.personen ondergebracht.

Departementalisatie Departementalisatie (= afdelingsvorming): het samenvoegen (= afdelingsvorming): het samenvoegen van individuele functies tot afdelingen van individuele functies tot afdelingen met overkoepelende topstructuur met overkoepelende topstructuur grafische voorstelling: organigram = grafische voorstelling: organigram = organogram = organisatieschemaorganogram = organisatieschema

Page 49: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4949

Functionalisatie Functionalisatie twee hoofdvormen: twee hoofdvormen:1.1. interne differentiatieinterne differentiatie

zoeken naar gelijksoortigheid van de te zoeken naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamhedenverrichten werkzaamheden

gericht op opeenvolging van gericht op opeenvolging van bewerkingsprocessenbewerkingsprocessen

functionele indeling functionele indeling afdelingen & functiesafdelingen & functies gevaar: verloren gaan van de gevaar: verloren gaan van de

samenhangsamenhang

Page 50: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5050

Interne differentiatieInterne differentiatie

Page 51: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5151

2. interne specialisatie2. interne specialisatie

Te verrichten werkzaamheden worden Te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het gegroepeerd op basis van het eindresultaateindresultaat

Niet alleen betrekking op producten, Niet alleen betrekking op producten, ook op markten, afnemers of ook op markten, afnemers of geografische gebiedengeografische gebieden

Page 52: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5252

Interne specialisatiesInterne specialisaties

Page 53: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5353

2.3 functiebeschrijvingen 2.3 functiebeschrijvingen

TTaakinhoudaakinhoud BBevoegdhedenevoegdheden VVerantwoordelijkhedenerantwoordelijkheden Niveau in de organisatieNiveau in de organisatie Relaties met andere organisatieledenRelaties met andere organisatieleden Karakter van de functieKarakter van de functie

Door invulling te geven aan deze onderwerpen Door invulling te geven aan deze onderwerpen gedetailleerd beeld van de functie, alsook van het gedetailleerd beeld van de functie, alsook van het gebied waarbinnen mag gehandeld worden en gebied waarbinnen mag gehandeld worden en waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt.waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt.

Page 54: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5454

Bevoegdheid, Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren verantwoordelijkheid en delegeren (p. 419)(p. 419)

Omspanningsvermogen Omspanningsvermogen (p. 422)(p. 422)

Organisatieschema Organisatieschema (p. 424)(p. 424)

Page 55: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5555

3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels

Organisatie: kan beschreven worden aan Organisatie: kan beschreven worden aan de hand van volgende kenmerken:de hand van volgende kenmerken: organisatiestructuurorganisatiestructuur taakverdelingtaakverdeling bevoegdheden & verantwoordelijkhedenbevoegdheden & verantwoordelijkheden macht & gezagmacht & gezag besluitvormingbesluitvorming

Page 56: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5656

3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels

Op basis van deze kenmerken:Op basis van deze kenmerken: mechanistisch organisatiestelsel:mechanistisch organisatiestelsel:

technische en economische efficiencytechnische en economische efficiency rationele en praktische overwegingenrationele en praktische overwegingen stabiele organisatieomgevingstabiele organisatieomgeving

organistisch organisatiestelselorganistisch organisatiestelsel functioneren van organisatieleden staat centraalfunctioneren van organisatieleden staat centraal sociale behoeften van de organisatieleden sociale behoeften van de organisatieleden dynamische omgevingdynamische omgeving flexibelflexibel gericht op veranderinggericht op verandering

Page 57: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5757

3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels

Lijnorganisatie: Lijnorganisatie: bevelvoering bevelvoering uitsluitend langs verticale weg en er is uitsluitend langs verticale weg en er is een strikte hiërarchische verhouding een strikte hiërarchische verhouding tussen ‘chef’ en ‘ondergeschikte’. tussen ‘chef’ en ‘ondergeschikte’. Principe: eenheid van bevelPrincipe: eenheid van bevel

Lijn-staforganisatie: Lijn-staforganisatie: staffunctionarissen: medewerkers met staffunctionarissen: medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid, specialistische kennis en deskundigheid, ze mogen geen opdrachten geven en ze ze mogen geen opdrachten geven en ze hebben geen beslissingsbevoegdheid hebben geen beslissingsbevoegdheid

Page 58: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5858

Lijnorganisatie Lijnorganisatie

Page 59: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5959

Lijn - staforganisatieLijn - staforganisatie

Page 60: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6060

Lijn- en functionele staforganisatie Lijn- en functionele staforganisatie

Page 61: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6161

MatrixorganisatieMatrixorganisatie

Page 62: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6262

4. Mintzberg en organisatiestructuren.4. Mintzberg en organisatiestructuren.

4.1 Organisatie eigenschappen4.1 Organisatie eigenschappen

Organisatiestructuur Organisatiestructuur met elkaar in met elkaar in overeenstemming brengen van vier overeenstemming brengen van vier eigenschappen van organisaties:eigenschappen van organisaties:

organisatiedelenorganisatiedelen coördinatiemechanismencoördinatiemechanismen ontwerpparametersontwerpparameters contingentie/situationele factorencontingentie/situationele factoren

Page 63: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6363

Page 64: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6464

4.1.1 Organisatiedelen4.1.1 Organisatiedelen

Uitvoerende kern Uitvoerende kern primair proces primair proces Middenniveau Middenniveau middenmanagement middenmanagement Strategische top Strategische top alle processen overzien alle processen overzien Technische staf Technische staf primaire processen analyseren en primaire processen analyseren en

ondersteunenondersteunen Ondersteunende staf Ondersteunende staf verlenen van allerlei diensten verlenen van allerlei diensten

Eén hiërarchische structuur, de stafafdelingen staan Eén hiërarchische structuur, de stafafdelingen staan buiten de hiërarchie en oefenen indirect invloed uit. buiten de hiërarchie en oefenen indirect invloed uit.

Page 65: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6565

Page 66: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6666

4.1.2 Coördinatiemechanismen4.1.2 Coördinatiemechanismen

Onderlinge afstemming: (in)formele communicatieOnderlinge afstemming: (in)formele communicatie Rechtstreeks toezicht: opdrachten en Rechtstreeks toezicht: opdrachten en

aanwijzingenaanwijzingen Standaardisatie van werkzaamheden: procedures, Standaardisatie van werkzaamheden: procedures,

instructiesinstructies Standaardisatie van resultatenStandaardisatie van resultaten Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en

vaardigheden)vaardigheden) Standaardisatie van normen: gedeelde visieStandaardisatie van normen: gedeelde visie

rangorde & voorkeurrangorde & voorkeur

Page 67: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6767

4.1.3 Ontwerpparameters4.1.3 Ontwerpparameters

Functiespecificatie: aantal taken per functie en Functiespecificatie: aantal taken per functie en toekenning verantwoordelijkheid en bevoegdheidtoekenning verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Omvang van afdelingen of groepen: aantal Omvang van afdelingen of groepen: aantal werknemers per afdeling of groepwerknemers per afdeling of groep

Centralisatie of decentralisatie: mate waarin Centralisatie of decentralisatie: mate waarin bevoegdheden aan medewerkers wordt bevoegdheden aan medewerkers wordt toegekendtoegekend

Formalisering van het gedrag: werk Formalisering van het gedrag: werk standaardiseren door regels, procedures en standaardiseren door regels, procedures en functiebeschrijvingenfunctiebeschrijvingen

Page 68: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6868

4.1.4 Contingentie/situationele factoren4.1.4 Contingentie/situationele factoren

Technisch systeem van de organisatieTechnisch systeem van de organisatie OmgevingskenmerkenOmgevingskenmerken Leeftijd en omvang van de organisatieLeeftijd en omvang van de organisatie

Page 69: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6969

4. Mintzberg en organisatiestructuren.4. Mintzberg en organisatiestructuren.

4.2 Organisatievormen 4.2 Organisatievormen

1.1. OndernemersorganisatieOndernemersorganisatie2.2. Machineorganisatie Machineorganisatie 3.3. Professionele organisatieProfessionele organisatie4.4. Gedivisionaliseerde organisatieGedivisionaliseerde organisatie5.5. Innovatieve organisatieInnovatieve organisatie6.6. Zendingsorganisatie Zendingsorganisatie 7.7. Politieke organisatiePolitieke organisatie

Page 70: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7070

5. Ontwikkelingen in het structureren 5. Ontwikkelingen in het structureren van van organisatiesorganisaties

Horizontale organisaties: Horizontale organisaties: workfloworganisatiesworkfloworganisaties

ClusterorganisatiesClusterorganisaties Virtuele organisatiesVirtuele organisaties Afgeplatte organisaties met een beperkte Afgeplatte organisaties met een beperkte

complexiteitcomplexiteit Trends in organisatieontwikkeling Trends in organisatieontwikkeling (p. 459)(p. 459)

Page 71: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7171

Deel 3:Deel 3:

ProcesmanagementProcesmanagement

Page 72: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7272

Het Model 2010

1. Leiderschap

9. SleutelResultaten5.Processen,

Producten enDiensten

3. Mensen

2. Strategie

4.Partnersshap& middelen

8. Resultatenin de

samenleving

6 Resultatenbij de

Klanten

7. Resultatenbij de

medewerkers

Factoren Resultaten

Leren, Creativiteit en Innovatie

Page 73: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7373

5. Processen, Producten en Diensten5. Processen, Producten en Diensten DefinitieDefinitie Excellente organisaties ontwerpen, beheren en verbeteren Excellente organisaties ontwerpen, beheren en verbeteren

processen, producten en diensten om toegevoegde waarde processen, producten en diensten om toegevoegde waarde voor de klanten en de andere belanghebbenden te voor de klanten en de andere belanghebbenden te genereren.genereren.

5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde 5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren.voor de belanghebbenden te optimaliseren.

5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een 5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.optimale waarde voor de klanten te creëren.

5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier 5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.gepromoot.

5d. Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd 5d. Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.en beheerd.

5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd

Page 74: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7474

5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de 5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliserenbelanghebbenden te optimaliseren

Excellente organisaties:Excellente organisaties: Analyseren, categoriseren en bepalen de prioriteiten van al hun Analyseren, categoriseren en bepalen de prioriteiten van al hun

processen als onderdeel van het overkoepelende managementsysteem processen als onderdeel van het overkoepelende managementsysteem en gebruiken geschikte benaderingen om ze effectief te beheren en te en gebruiken geschikte benaderingen om ze effectief te beheren en te verbeteren, inclusief het beheren van processen die over de grenzen van verbeteren, inclusief het beheren van processen die over de grenzen van de organisatie heen gaan.de organisatie heen gaan.

Bepalen eenduidig de eigenaar van een proces en definiëren hun taken Bepalen eenduidig de eigenaar van een proces en definiëren hun taken en verantwoordelijkheden bij het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren en verantwoordelijkheden bij het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren van het raamwerk van de kernprocessen.van het raamwerk van de kernprocessen.

Ontwikkelen relevante prestatie-indicatoren en resultaatmetingen voor de Ontwikkelen relevante prestatie-indicatoren en resultaatmetingen voor de processen, waarbij de relatie met de strategische doelstellingen duidelijk processen, waarbij de relatie met de strategische doelstellingen duidelijk herkenbaar is.herkenbaar is.

Maken van nieuwe ideeën een realiteit via innovatie ondersteunende Maken van nieuwe ideeën een realiteit via innovatie ondersteunende processen die passend zijn voor de aard en het belang van de processen die passend zijn voor de aard en het belang van de verandering die ze beogen tot stand te brengen.verandering die ze beogen tot stand te brengen.

Evalueren de invloed en de toegevoegde waarde van innovaties en Evalueren de invloed en de toegevoegde waarde van innovaties en verbeteringen aangebracht aan processen verbeteringen aangebracht aan processen

Page 75: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7575

5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale 5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.waarde voor de klanten te creëren.

Excellente organisaties:Excellente organisaties: Streven ernaar te innoveren en waarde te creëren voor hun klanten.Streven ernaar te innoveren en waarde te creëren voor hun klanten. Gebruiken marktonderzoek, klantenonderzoek en andere vormen van Gebruiken marktonderzoek, klantenonderzoek en andere vormen van

terugkoppeling om op mogelijke verbeteringen te kunnen anticiperen en terugkoppeling om op mogelijke verbeteringen te kunnen anticiperen en verbetermogelijkheden te identificeren om zo de producten- en verbetermogelijkheden te identificeren om zo de producten- en dienstenportfolio te versterken.dienstenportfolio te versterken.

Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers bij de Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers bij de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten, diensten en ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten, diensten en belevingsvormen voor zowel de huidige als nieuwe klanten.belevingsvormen voor zowel de huidige als nieuwe klanten.

Begrijpen en anticiperen op de invloed en de potentie die nieuwe Begrijpen en anticiperen op de invloed en de potentie die nieuwe technologieën hebben op hun producten en diensten.technologieën hebben op hun producten en diensten.

Gebruiken creatieve technieken om samen met hun klanten, partners en Gebruiken creatieve technieken om samen met hun klanten, partners en belanghebbenden nieuwe en innovatieve producten en diensten te belanghebbenden nieuwe en innovatieve producten en diensten te ontwerpen en te ontwikkelen.ontwerpen en te ontwikkelen.

Houden rekening met alle mogelijke invloeden van hun producten en Houden rekening met alle mogelijke invloeden van hun producten en diensten op de economische, sociale en ecologische duurzaamheid, diensten op de economische, sociale en ecologische duurzaamheid, gedurende de gehele levenscyclus van de producten en dienstengedurende de gehele levenscyclus van de producten en diensten

Page 76: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7676

5c. Producten en diensten worden op een effectieve 5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.manier gepromoot.

Excellente organisaties:Excellente organisaties: Definiëren duidelijk hun duurzame toegevoegde waarde door Definiëren duidelijk hun duurzame toegevoegde waarde door

evenwicht na te streven tussen de behoeften van alle evenwicht na te streven tussen de behoeften van alle relevante belanghebbenden. relevante belanghebbenden.

Bepalen een businessmodel bestaande uit kerncompetenties, Bepalen een businessmodel bestaande uit kerncompetenties, processen, partners en de toegevoegde waarde.processen, partners en de toegevoegde waarde.

Implementeren hun business model door middel van het Implementeren hun business model door middel van het definiëren van de “unieke verkoopaspecten”, hun definiëren van de “unieke verkoopaspecten”, hun marktpositie, de klantengroepen waarop ze zich richten en marktpositie, de klantengroepen waarop ze zich richten en hun distributiekanalen.hun distributiekanalen.

Zorgen voor de marketing van hun producten- en Zorgen voor de marketing van hun producten- en dienstenportfolio naar bestaande en potentiële klanten.dienstenportfolio naar bestaande en potentiële klanten.

Zorgen ervoor dat zij in staat zijn om hun beloften waar te Zorgen ervoor dat zij in staat zijn om hun beloften waar te makenmaken

Page 77: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7777

5d Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en 5d Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.beheerd.

Excellente organisaties:Excellente organisaties: Maken en leveren producten en diensten die voldoen aan de behoeften en Maken en leveren producten en diensten die voldoen aan de behoeften en

de verwachtingen van de klanten of deze overtreffen, binnen het kader van de verwachtingen van de klanten of deze overtreffen, binnen het kader van de aangeboden toegevoegde waarde.de aangeboden toegevoegde waarde.

Zorgen ervoor dat medewerkers kunnen beschikken over de nodige Zorgen ervoor dat medewerkers kunnen beschikken over de nodige middelen, competenties, informatie, en beslissingsverantwoordelijkheden middelen, competenties, informatie, en beslissingsverantwoordelijkheden om de belevingsvormen van de klant te maximaliseren. om de belevingsvormen van de klant te maximaliseren.

Beheersen hun producten en diensten gedurende hun gehele Beheersen hun producten en diensten gedurende hun gehele levenscyclus, inclusief waar zinvol het hergebruiken en recycleren van levenscyclus, inclusief waar zinvol het hergebruiken en recycleren van producten en diensten, rekening houdend met de invloed op de producten en diensten, rekening houdend met de invloed op de volksgezondheid, veiligheid en milieu. volksgezondheid, veiligheid en milieu.

Vergelijken de wijze waarop zij hun producten en diensten leveren met Vergelijken de wijze waarop zij hun producten en diensten leveren met relevant vergelijkingsmateriaal en hebben inzicht in hun eigen sterktes om relevant vergelijkingsmateriaal en hebben inzicht in hun eigen sterktes om de waarde die zij creëren voor hun klanten maximaliseren.de waarde die zij creëren voor hun klanten maximaliseren.

Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers in de Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers in de optimalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van hun waardeketenoptimalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van hun waardeketen

Page 78: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7878

5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd.5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd. Excellente organisaties:Excellente organisaties: Weten wie hun verschillende klantengroepen zijn, anticiperen Weten wie hun verschillende klantengroepen zijn, anticiperen

op en beantwoorden aan hun behoeften en verwachtingen of op en beantwoorden aan hun behoeften en verwachtingen of overtreffen deze.overtreffen deze.

Bepalen de benodigde contactverwachtingen van hun klanten Bepalen de benodigde contactverwachtingen van hun klanten op korte en lange termijn en zorgen ervoor dat zij hieraan op korte en lange termijn en zorgen ervoor dat zij hieraan voldoen.voldoen.

Bouwen aan een dialoog met al hun klanten en onderhouden Bouwen aan een dialoog met al hun klanten en onderhouden deze. Deze dialoog is gebaseerd op openheid, transparantie deze. Deze dialoog is gebaseerd op openheid, transparantie en vertrouwen.en vertrouwen.

Monitoren voordurend de ervaringen en de percepties van hun Monitoren voordurend de ervaringen en de percepties van hun klanten en sturen ze bij. Ze reageren snel en effectief op elke klanten en sturen ze bij. Ze reageren snel en effectief op elke terugkoppeling.terugkoppeling.

Adviseren de klanten over het verantwoord gebruik van de Adviseren de klanten over het verantwoord gebruik van de producten en dienstenproducten en diensten

Page 79: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7979

Page 80: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8080

InhoudInhoud

ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 81: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8181

ProcesmanagementProcesmanagement

ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 82: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8282

1. Procesgericht denken1. Procesgericht denken

Procesgericht denken: Procesgericht denken: samenhang van samenhang van werkzaamheden die moeten leiden tot bepaald werkzaamheden die moeten leiden tot bepaald resultaat, die werkzaamheden vormen in hun resultaat, die werkzaamheden vormen in hun samenhang een proces.samenhang een proces.

Voordelen: Voordelen: Overzicht alle werkzaamhedenOverzicht alle werkzaamheden Medewerkers: in staat over grenzen van Medewerkers: in staat over grenzen van

eigen werk heen te kijkeneigen werk heen te kijken Alle werkzaamheden zijn rechtstreeks Alle werkzaamheden zijn rechtstreeks

afgeleid van het bedrijfsdoel en afgeleid van het bedrijfsdoel en bedrijfsstrategiebedrijfsstrategie

Page 83: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8383

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.1 procesgericht denken vraagt procesgericht 1.1.1 procesgericht denken vraagt procesgericht organiseren (PO)organiseren (PO)

PO is het zodanig vormgeven van de PO is het zodanig vormgeven van de organisatie dat de processen optimaal kunnen organisatie dat de processen optimaal kunnen functionerenfunctioneren

Organisatie wordt rondom primaire processen Organisatie wordt rondom primaire processen ingerichtingericht

Resultaat van het proces: Resultaat van het proces: behoefte klant behoefte klant (waardetoevoeging)(waardetoevoeging)

Sturen proces: op basis prestatie-indicatorenSturen proces: op basis prestatie-indicatoren Procesmanager: verantwoordelijk voor totale Procesmanager: verantwoordelijk voor totale

procesproces

Page 84: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8484

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Door functionele indeling organisatie: Door functionele indeling organisatie: gevaar voor opdeling processtroom, gevaar voor opdeling processtroom,

waardoor samenhang doorgesneden wordtwaardoor samenhang doorgesneden wordt Afdelingen: gericht op eigen Afdelingen: gericht op eigen

werkzaamhedenwerkzaamheden In ergste geval: verkokering van de In ergste geval: verkokering van de

organisatieorganisatie Kernactiviteiten organisatieontwerp:Kernactiviteiten organisatieontwerp:

Verdeling werkzaamhedenVerdeling werkzaamheden Coördinatie werkzaamhedenCoördinatie werkzaamheden

Page 85: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8585

Page 86: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8686

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Bij functionele benadering is uitvoering Bij functionele benadering is uitvoering per functie vaak efficiënt, vergt echter per functie vaak efficiënt, vergt echter meer coördinatie dan een procesmatige meer coördinatie dan een procesmatige benaderingbenadering

Hoe sterker organisatie opgedeeld, hoe Hoe sterker organisatie opgedeeld, hoe moeilijker de afstemming tussen de moeilijker de afstemming tussen de verschillende werkzaamheden binnen verschillende werkzaamheden binnen het proceshet proces

Bij overdracht van ene naar andere Bij overdracht van ene naar andere afdeling: toename kans op fouten afdeling: toename kans op fouten

Page 87: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8787

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Noodzaak: extra controlesNoodzaak: extra controles

Bij functionele benadering: efficiëntie van Bij functionele benadering: efficiëntie van werkzaamheden binnen de afdeling staat werkzaamheden binnen de afdeling staat centraal, door opsplitsing van centraal, door opsplitsing van werkzaamheden werkzaamheden coördinatie en coördinatie en overdracht werkzaamheden neemt toeoverdracht werkzaamheden neemt toe

Page 88: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8888

Page 89: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8989

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Bij procesmatige benadering staat Bij procesmatige benadering staat resultaat van het proces centraal en resultaat van het proces centraal en daarmee de doelstelling van de daarmee de doelstelling van de organisatie ofwel de effectiviteitorganisatie ofwel de effectiviteit

Procesgericht werkenProcesgericht werken Verbeteren van:Verbeteren van:

SlagvaardigheidSlagvaardigheid KwaliteitKwaliteit BeheersbaarheidBeheersbaarheid FlexibiliteitFlexibiliteit Klantgerichtheid Klantgerichtheid

Verlagen van:Verlagen van: Kosten en doorlooptijdKosten en doorlooptijd

Page 90: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9090

Functionele Functionele Procesmatige Procesmatige benaderingbenadering

OrganisatiestructuurOrganisatiestructuur Hiërarchische sturingHiërarchische sturing StatischStatisch Veel management Veel management

lagenlagen TaakgerichtTaakgericht IndividueelIndividueel Functies Functies

ProcesstromenProcesstromen ProcessturingProcessturing DynamischDynamisch Platte organisatie Platte organisatie

(met minder lagen)(met minder lagen) ResultaatgerichtResultaatgericht TeamTeam Rollen Rollen

Page 91: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9191

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering De rol van hiërarchisch management verandert De rol van hiërarchisch management verandert

van alwetend, directieve en met van alwetend, directieve en met allesomvattende macht beklede persoon allesomvattende macht beklede persoon coach van een team, dat zijn eigen coach van een team, dat zijn eigen verantwoordelijkheid neemt verantwoordelijkheid neemt

Coachend management staat verder van Coachend management staat verder van uitvoering afuitvoering af

Procesmanager: aansturing compleet proces Procesmanager: aansturing compleet proces team van mensen, op manier van team van mensen, op manier van zelfsturend team, in staat dat hele proces goed zelfsturend team, in staat dat hele proces goed te laten verlopente laten verlopen

Procesmanager: beter zicht op wat er op de Procesmanager: beter zicht op wat er op de werkvloer gebeurtwerkvloer gebeurt

Page 92: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9292

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.2 procesgericht denken vraagt 1.1.2 procesgericht denken vraagt procesgericht managementprocesgericht management

Procesmanagement is een reactie op Procesmanagement is een reactie op beheersing gerichte stijlen (hiërarchie)beheersing gerichte stijlen (hiërarchie)

Effectief procesmanagement: een slim Effectief procesmanagement: een slim bewegen tussen proces en hiërarchiebewegen tussen proces en hiërarchie

Rol manager:Rol manager: delegeren delegeren coachen coachen

Page 93: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9393

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Medewerkers: meer zelfstandig werken, Medewerkers: meer zelfstandig werken, samenwerken en verantwoordelijk voor samenwerken en verantwoordelijk voor eindresultaateindresultaat

Gevolgen voor medewerkers:Gevolgen voor medewerkers: Zeggenschap over processen: Zeggenschap over processen: zelfsturende zelfsturende

teamsteams Delegatie bevoegdheid: beheren van een Delegatie bevoegdheid: beheren van een

proces of een deel van een procesproces of een deel van een proces Iedereen kent prestatie-indicatoren Iedereen kent prestatie-indicatoren Leidinggevende: Leidinggevende: coachcoach

Page 94: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9494

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.3 procesgericht denken vraagt 1.1.3 procesgericht denken vraagt procesgericht procesontwerpprocesgericht procesontwerp

Oriëntatie bij procesgericht ontwerpen is Oriëntatie bij procesgericht ontwerpen is de marktde markt

Vanuit de markt (klant) en de bediening Vanuit de markt (klant) en de bediening van de klant (dienst, product, distributie-van de klant (dienst, product, distributie-kanaal) worden de eisen aan het te kanaal) worden de eisen aan het te ontwerpen bedrijfsproces gesteldontwerpen bedrijfsproces gesteld

Ook mensen en middelen stellen eisen Ook mensen en middelen stellen eisen aan het procesaan het proces

Page 95: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9595

Page 96: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9696

1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering

Inrichtingsprincipes:Inrichtingsprincipes: Processen worden afgeleid uit de Processen worden afgeleid uit de

bedrijfsdoelen, ieder proces moet een bedrijfsdoelen, ieder proces moet een herkenbare bijdrage leveren aan het herkenbare bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelenrealiseren van de bedrijfsdoelen

Processen lopen van klant tot klant: alle Processen lopen van klant tot klant: alle activiteiten worden onderzocht op activiteiten worden onderzocht op effectiviteit en efficiëntieeffectiviteit en efficiëntie

Prestaties van processen worden structureel Prestaties van processen worden structureel gemeten en bijgestuurd, adequate gemeten en bijgestuurd, adequate ondersteuning is cruciaalondersteuning is cruciaal

Page 97: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9797

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

Proces: ordening van handelingen met Proces: ordening van handelingen met een expliciet begin, gericht op een expliciet begin, gericht op doelbewust tot stand brengen van een doelbewust tot stand brengen van een (eind)product of dienst voor een externe (eind)product of dienst voor een externe of interne klantof interne klant

1.2.1 kernkenmerken van een proces:1.2.1 kernkenmerken van een proces: klantklant overschrijdt organisatorische afdelingenoverschrijdt organisatorische afdelingen één eigenaar één eigenaar

Page 98: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9898

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

Klant: centraal, alle werkzaamheden in Klant: centraal, alle werkzaamheden in het proces worden kritisch onderzocht het proces worden kritisch onderzocht op toegevoegde waarde voor de klantop toegevoegde waarde voor de klant

Antwoord vinden op:Antwoord vinden op: Visie op klant bepalen: wie is de klant?Visie op klant bepalen: wie is de klant? Analyse klantenwensen: waar heeft klant Analyse klantenwensen: waar heeft klant

behoefte aan ?behoefte aan ? Hoe krijgen we een tevreden klant?Hoe krijgen we een tevreden klant? Hoe vertalen we de klantenbehoeften naar Hoe vertalen we de klantenbehoeften naar

eisen aan het proces?eisen aan het proces?

Page 99: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9999

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

Proces Proces overschrijdt organisatorische overschrijdt organisatorische afdelingenafdelingen

Eigenaar: is de functionaris die Eigenaar: is de functionaris die verantwoordelijk is voor vaststellen van verantwoordelijk is voor vaststellen van de prestatie-indicatoren en het invullen de prestatie-indicatoren en het invullen van kaders en randvoorwaarden van kaders en randvoorwaarden waarbinnen het proces moet worden waarbinnen het proces moet worden uitgevoerduitgevoerd

Procesmanager is verantwoordelijk voor Procesmanager is verantwoordelijk voor besturen van het proces en zorgt dat besturen van het proces en zorgt dat prestatie-indicatoren worden gerealiseerdprestatie-indicatoren worden gerealiseerd

Page 100: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 100100

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

1.2.2 andere elementen:1.2.2 andere elementen: Trigger: een gebeurtenis of aanleiding Trigger: een gebeurtenis of aanleiding

waardoor proces startwaardoor proces start Het resultaat: dienst of productHet resultaat: dienst of product Handelingen: een proces geeft aan wie, Handelingen: een proces geeft aan wie,

wat onder welke condities doet. wat onder welke condities doet. WatWat handeling: alle werkzaamheden die handeling: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder rol kunnen worden uitgevoerd, zonder overdracht naar andere rol, plaats of tijd overdracht naar andere rol, plaats of tijd

Page 101: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 101101

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

Processtap/taak: groepering van handelingenProcesstap/taak: groepering van handelingen Rol: Rol: wiewie de handelingen in een proces mag de handelingen in een proces mag

uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen hebben. hebben.

Actor: partijen die in proces voorkomen maar Actor: partijen die in proces voorkomen maar niet tot de organisatie van het werkproces niet tot de organisatie van het werkproces horen.horen.

Hulpmiddelen: voor uitvoeren van handeling:Hulpmiddelen: voor uitvoeren van handeling: ondersteuning door geautomatiseerd systeem, ondersteuning door geautomatiseerd systeem,

handleiding, sjabloon, checklist, formulier handleiding, sjabloon, checklist, formulier of de handelingen kunnen volledig geautomatiseerd of de handelingen kunnen volledig geautomatiseerd

zijn.zijn.

Page 102: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 102102

1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?

‘‘stromend object’: een proces geeft een stromend object’: een proces geeft een stroom (flow) weer, het object (iets stroom (flow) weer, het object (iets tastbaar) dat door een proces stroomt tastbaar) dat door een proces stroomt wordt het stromend object genoemd. Vb. wordt het stromend object genoemd. Vb. halffabrikaat, een dossier. Het stromend halffabrikaat, een dossier. Het stromend object is belangrijk voor de afbakening object is belangrijk voor de afbakening van een werkproces. Vb. dossier: van een werkproces. Vb. dossier: opmaken opmaken archiveren archiveren

Keuze moment: vertakking van de Keuze moment: vertakking van de stroom in het proces, te vergelijken met stroom in het proces, te vergelijken met spoorwegwissel spoorwegwissel

Page 103: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 103103

1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.

Er bestaat een grote variëteit aan processen:Er bestaat een grote variëteit aan processen:

Oriëntatie van het proces: intern proces van het Oriëntatie van het proces: intern proces van het bedrijf & het klantproces (extern). bedrijf & het klantproces (extern). Inzicht in klantproces Inzicht in klantproces ‘LEAN solutions’ ‘LEAN solutions’

Aard van het proces: operationele (primaire en Aard van het proces: operationele (primaire en ondersteunende) of bestuurlijke processenondersteunende) of bestuurlijke processen

Niveau waarop processen voorkomen: keten Niveau waarop processen voorkomen: keten (samenwerking tussen verschillende organisaties), (samenwerking tussen verschillende organisaties), bedrijfs- of een werkproces bedrijfs- of een werkproces zie figuur slide 89 zie figuur slide 89

Standaard- of maatwerkproces Standaard- of maatwerkproces zie figuur slide zie figuur slide 9191

Page 104: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 104104

Lean Lean

Page 105: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 105105

1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.

Niveau waarop processen voorkomen:Niveau waarop processen voorkomen: Keten: samenwerking tussen verschillende Keten: samenwerking tussen verschillende

organisaties, eerder het op elkaar organisaties, eerder het op elkaar AFSTEMMEN van hun processenAFSTEMMEN van hun processen

bedrijfsproces: bedrijfsproces: invulling aan doelen, invulling aan doelen, diensten, producten in organisatie, resulteert in diensten, producten in organisatie, resulteert in een product/dienst voor externe/interne klant & een product/dienst voor externe/interne klant & geeft invulling aan een besturingsfunctie van geeft invulling aan een besturingsfunctie van een organisatie. een organisatie.

een sturen op de samenhang tussen een sturen op de samenhang tussen werkprocessen.werkprocessen.

Page 106: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 106106

1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.

Werkproces: Werkproces: de uitvoering is gekoppeld aan de de uitvoering is gekoppeld aan de

taakstelling en grenzen van een afdeling taakstelling en grenzen van een afdeling Onder de verantwoordelijkheid van één Onder de verantwoordelijkheid van één

operationele manager, veelal de operationele manager, veelal de afdelingsmanager, kunnen verschillende afdelingsmanager, kunnen verschillende taken worden uitgevoerd taken worden uitgevoerd resultaat voor resultaat voor klantklant

Deze taken: geordend in een werkprocesDeze taken: geordend in een werkproces Planning, toewijzing van capaciteit en Planning, toewijzing van capaciteit en

aansturing van de uitvoering gebeurt op dit aansturing van de uitvoering gebeurt op dit niveauniveau

Page 107: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 107107

1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.

Taken: Taken: De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis

van functiebeschrijvingen toegewezen aan van functiebeschrijvingen toegewezen aan betreffende medewerkers. betreffende medewerkers.

Planning en aansturing vinden primair plaats Planning en aansturing vinden primair plaats op het niveau van taken van uitvoerende op het niveau van taken van uitvoerende medewerkersmedewerkers

Taken zijn opgebouwd uit handelingen Taken zijn opgebouwd uit handelingen

Page 108: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 108108

Samenhang tussen de begrippenSamenhang tussen de begrippen

Page 109: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 109109

Keten-,bedrijfs- en werkprocesKeten-,bedrijfs- en werkproces

Page 110: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 110110

1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.

Standaard- of maatwerkprocessen: Standaard- of maatwerkprocessen: Standaard Standaard Efficiëntie: diensten/ producten Efficiëntie: diensten/ producten

op standaardwijze, min. doorlooptijd, op standaardwijze, min. doorlooptijd, kosten… kosten… ontwerpcriteria ontwerpcriteria

Maatwerk Maatwerk Effectiviteit: optimale klant- en Effectiviteit: optimale klant- en productinformatie en flexibiliteit productinformatie en flexibiliteit ontwerpcriteriaontwerpcriteria

Doelstelling proces bepaalt manier van Doelstelling proces bepaalt manier van sturing van het proces: sturing van het proces: strakke processturing strakke processturing procesbegeleidingprocesbegeleiding

Page 111: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 111111

Standaard- en maatwerk processenStandaard- en maatwerk processen

Page 112: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 112112

1.5 Rollen.1.5 Rollen.

Rol: wie verantwoordelijk is voor Rol: wie verantwoordelijk is voor uitvoering van werkzaamhedenuitvoering van werkzaamheden

Rollen zijn bouwstenen voor stabiele Rollen zijn bouwstenen voor stabiele werkprocessenwerkprocessen

1.5.1 rol en functie1.5.1 rol en functie Een medewerker heeft één Een medewerker heeft één

organisatorische functie waaraan één of organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen gekoppeld zijnmeer rollen kunnen gekoppeld zijn

Page 113: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 113113

Functie Functie RolRol

Gekoppeld aan Gekoppeld aan functiebeschrijvingfunctiebeschrijving

Gekoppeld aan Gekoppeld aan arbeidsvoorwaardenarbeidsvoorwaarden

Één functie per persoonÉén functie per persoon

Hiërarchische Hiërarchische verantwoordelijkheidverantwoordelijkheid

Organisatie specifiekOrganisatie specifiek

Gekoppeld aan Gekoppeld aan handelingenhandelingen

Gekoppeld aan standaard Gekoppeld aan standaard rollensetrollenset

Meerdere rollen mogelijk Meerdere rollen mogelijk per persoonper persoon

Operationele Operationele verantwoordelijkheidverantwoordelijkheid

Specifiek voor een procesSpecifiek voor een proces

Page 114: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 114114

1.5 Rollen.1.5 Rollen.

1.5.2 criteria voor rolontwerp1.5.2 criteria voor rolontwerp Gelijksoortige handelingen: specifieke Gelijksoortige handelingen: specifieke

kennis en ervaringkennis en ervaring Samenhang: logisch bij elkaar horenSamenhang: logisch bij elkaar horen Modulair: bouwstenen, bestaan uit takenModulair: bouwstenen, bestaan uit taken Verenigbaar in één persoon: op mensen Verenigbaar in één persoon: op mensen

maatmaat Geen tegenstrijdigheden Geen tegenstrijdigheden

Page 115: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 115115

1.5 Rollen.1.5 Rollen.

1.5.3 rollen en autorisatie1.5.3 rollen en autorisatie

Autorisatie: verleent een functionaris Autorisatie: verleent een functionaris toegangsrecht tot geautomatiseerde systemen toegangsrecht tot geautomatiseerde systemen en het recht handelingen te verrichten binnen en het recht handelingen te verrichten binnen vastgelegde limietenvastgelegde limieten

1.5.4 samenhang tussen rollen en autorisaties1.5.4 samenhang tussen rollen en autorisaties Zie volgende slideZie volgende slide

Page 116: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 116116

Samenhang rollen en autorisatiesSamenhang rollen en autorisaties

Page 117: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 117117

3. Procesmanagement3. Procesmanagement

3.1 visie op procesmanagement3.1 visie op procesmanagement Citaten van specialistenCitaten van specialisten Bewuste sturing op drie aspecten Bewuste sturing op drie aspecten 3.2 aanleidingen voor procesmanagement3.2 aanleidingen voor procesmanagement Hoe kunnen we de kwaliteit verbeteren?Hoe kunnen we de kwaliteit verbeteren? Hoe kunnen we ons van de concurrentie Hoe kunnen we ons van de concurrentie

onderscheiden?onderscheiden? Hoe kunnen we kosten besparen?Hoe kunnen we kosten besparen? Leveren processen toegevoegde waarde voor onze Leveren processen toegevoegde waarde voor onze

klanten?klanten? Kunnen processen snel genoeg inspelen op Kunnen processen snel genoeg inspelen op

veranderingen uit omgeving?veranderingen uit omgeving?

Page 118: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 118118

Organisaties en hun omgevingOrganisaties en hun omgeving

Page 119: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 119119

3. Procesmanagement3. Procesmanagement

3.3 ketenmanagement3.3 ketenmanagement Huidige dynamische wereld Huidige dynamische wereld gaan steeds meer gaan steeds meer

bedrijven met elkaar samenwerken. Bij outsourcing bedrijven met elkaar samenwerken. Bij outsourcing is samenwerken van levensbelang. Deze is samenwerken van levensbelang. Deze samenwerking is de sleutel tot succes en zorgt dat samenwerking is de sleutel tot succes en zorgt dat een bedrijf zich kan concentreren op de een bedrijf zich kan concentreren op de kernactiviteiten.kernactiviteiten.

‘‘extended enterprise’: bedrijven werken samen in extended enterprise’: bedrijven werken samen in netwerkennetwerken

Keten: samenwerkingsverband, achtereenvolgende Keten: samenwerkingsverband, achtereenvolgende handelingen uitvoerenhandelingen uitvoeren

Vb. van keten: voedsel- en vleessectorVb. van keten: voedsel- en vleessector Netwerken (‘B2B’)Netwerken (‘B2B’)

Page 120: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 120120

3. Procesmanagement3. Procesmanagement

3.4 sturen van processen3.4 sturen van processen Niveaus van processturing:Niveaus van processturing:

Werkproces: uitvoering werkproces valt onder Werkproces: uitvoering werkproces valt onder één organisatorische eenheid. Procesmanager één organisatorische eenheid. Procesmanager zorgt voor planning,inzetten middelen en zorgt voor planning,inzetten middelen en bewaakt voortgang procesbewaakt voortgang proces

Bedrijfsproces: besturing valt onder manager Bedrijfsproces: besturing valt onder manager (proceseigenaar) die verantwoordelijk is voor de (proceseigenaar) die verantwoordelijk is voor de klanttevredenheid en samenhang tussen de klanttevredenheid en samenhang tussen de werkprocessen. werkprocessen.

Keten: ketenregie Keten: ketenregie betere afstemming betere afstemming activiteiten van de ketenpartnersactiviteiten van de ketenpartners

Page 121: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 121121

Verschillende besturingsniveausVerschillende besturingsniveaus

Page 122: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 122122

3. Procesmanagement3. Procesmanagement

Prestatie-indicatorenPrestatie-indicatoren Is een meetbare grootheid, verbonden aan een Is een meetbare grootheid, verbonden aan een

proces, op basis waarvan het proces zelf proces, op basis waarvan het proces zelf (procesindicator) en/of de uitkomst van het (procesindicator) en/of de uitkomst van het proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan worden getoetst aan een norm.worden getoetst aan een norm.

Procesindicator: verschaft inzicht in het verloop Procesindicator: verschaft inzicht in het verloop van het proces:van het proces:

DoorlooptijdDoorlooptijd KostenKosten Kwaliteit Kwaliteit

Resultaatindicator: inzicht in uitkomst van proces.Resultaatindicator: inzicht in uitkomst van proces.

Page 123: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 123123

4. Integrale aanpak procesmanagement4. Integrale aanpak procesmanagement

Het Model 2010

1. Leiderschap

9. SleutelResultaten5.Processen,

Producten enDiensten

3. Mensen

2. Strategie

4.Partnersshap& middelen

8. Resultatenin de

samenleving

6 Resultatenbij de

Klanten

7. Resultatenbij de

medewerkers

Factoren Resultaten

Leren, Creativiteit en Innovatie

Page 124: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 124124

Integrale aanpak van Integrale aanpak van procesmanagementprocesmanagement

Checklist bij veranderingen: Checklist bij veranderingen: COPAFIJTH COPAFIJTH Analyse: organisatieaspecten die bij veranderingen zijn Analyse: organisatieaspecten die bij veranderingen zijn

betrokken.betrokken. Benoemen knelpunten.Benoemen knelpunten.

Samenhang procesbegrippen bij sturen van processen:Samenhang procesbegrippen bij sturen van processen: ProcesmanagementProcesmanagement RisicomanagementRisicomanagement Resultaatgericht sturen: Deming-cirkel (Plan-do-check-Act Resultaatgericht sturen: Deming-cirkel (Plan-do-check-Act

cyclus)cyclus)

In praktijk: sterke relatie tussen deze In praktijk: sterke relatie tussen deze activiteitenactiviteiten

Page 125: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 125125

5. Procesmanagementcyclus5. Procesmanagementcyclus

Page 126: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 126126

5. Procesmanagementcyclus5. Procesmanagementcyclus

Procesontwerp dient optimaal afgestemd op Procesontwerp dient optimaal afgestemd op alle overige aspecten van de bedrijfsvoeringalle overige aspecten van de bedrijfsvoering

De uitvoering moet beheerst verlopen, zo komt De uitvoering moet beheerst verlopen, zo komt men tot een permanente verbetercyclusmen tot een permanente verbetercyclus

Evaluatie kan leiden tot aanpassen van het Evaluatie kan leiden tot aanpassen van het proces of het bijstellen van de eisenproces of het bijstellen van de eisen

Rendement wordt bepaald door de wijze Rendement wordt bepaald door de wijze waarop ontworpen proces in de organisatie waarop ontworpen proces in de organisatie wordt ingevoerd en bewaaktwordt ingevoerd en bewaakt

Voor elke rol in de cyclus volgen hier de Voor elke rol in de cyclus volgen hier de verantwoordelijkhedenverantwoordelijkheden

Page 127: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 127127

Rollen in PM-cyclusRollen in PM-cyclus

Page 128: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 128128

ProcesmanagementProcesmanagement

ProcesarchitectuurProcesarchitectuur

ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 129: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 129129

1. Architectuur1. Architectuur

= ontwikkelinstrument voor het structureren = ontwikkelinstrument voor het structureren van bepaald aandachtsgebied, beschrijft de van bepaald aandachtsgebied, beschrijft de samenhang tussen bedrijfs-, informatie- en samenhang tussen bedrijfs-, informatie- en technische aspecten binnen dit technische aspecten binnen dit aandachtsgebied.aandachtsgebied.

Wordt omgezet in voorschriften voor inrichting Wordt omgezet in voorschriften voor inrichting en uitvoering van programma’s, projecten en en uitvoering van programma’s, projecten en exploitatie. exploitatie.

Vormt basis voor deze programma’s en Vormt basis voor deze programma’s en projecten en geeft concrete inrichting van projecten en geeft concrete inrichting van processen en ICT.processen en ICT.

Page 130: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 130130

Don Tapscott is one of the Don Tapscott is one of the world’s leading authorities on world’s leading authorities on business strategy, with business strategy, with emphasis on how information emphasis on how information technology changes business, technology changes business, government and society.  He government and society.  He is the author or co-author of is the author or co-author of 13 widely read books, 13 widely read books, including Wikinomics, which including Wikinomics, which was the best selling was the best selling management book in the management book in the United States in 2007 and is United States in 2007 and is now translated into 22 now translated into 22 languages. languages.

Page 131: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 131131

1. Architectuur1. Architectuur

1.1 gezichtspunten van Tapscott.1.1 gezichtspunten van Tapscott. Tapscott onderkent vijf gezichtspunten om Tapscott onderkent vijf gezichtspunten om

naar een architectuur te kijken. Vanuit elk naar een architectuur te kijken. Vanuit elk gezichtspunt wordt naar de andere gekeken.gezichtspunt wordt naar de andere gekeken.

Het vertrekpunt is het bedrijf, de doelstellingen Het vertrekpunt is het bedrijf, de doelstellingen en het beleid zijn de uitgangspunten, op basis en het beleid zijn de uitgangspunten, op basis daarvan worden de processen en de daarvan worden de processen en de benodigde informatie vastgesteld. De benodigde informatie vastgesteld. De applicatie ondersteunen de processen en applicatie ondersteunen de processen en leveren informatie voor de besturing van het leveren informatie voor de besturing van het bedrijf.bedrijf.

Page 132: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 132132

1. Architectuur1. Architectuur Het technologiegezichtspunt bestaat uit het Het technologiegezichtspunt bestaat uit het

geheel aan hardware, geheel aan hardware, netwerk, besturingssystemen, netwerk, besturingssystemen, gegevensbeheerssystemen en gegevensbeheerssystemen en ontwikkelomgeving. Dit ontwikkelomgeving. Dit wordt ook het platform genoemd: wordt ook het platform genoemd: waarop applicaties draaien ter ondersteuning van de waarop applicaties draaien ter ondersteuning van de

bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen voor het leveren van bestuurlijke informatie voor de voor het leveren van bestuurlijke informatie voor de

organisatieorganisatie Voorbeeld: FMISVoorbeeld: FMIS

Page 133: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 133133

De vijf gezichtspunten van TapscottDe vijf gezichtspunten van Tapscott

Page 134: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 134134

1. Architectuur1. Architectuur Businessgezichtspunt: doelstellingen en beleidBusinessgezichtspunt: doelstellingen en beleid

toekomstige ontwikkeling organisatietoekomstige ontwikkeling organisatie Procesgezichtspunt: modelleert belangrijkste Procesgezichtspunt: modelleert belangrijkste

processen en hun onderlinge relaties, processen processen en hun onderlinge relaties, processen stellen eisen aan de applicaties om deze processen stellen eisen aan de applicaties om deze processen adequaat te kunnen ondersteunen. Processen en de adequaat te kunnen ondersteunen. Processen en de richtlijnen waaraan ze moeten voldoen worden in richtlijnen waaraan ze moeten voldoen worden in procesarchitectuur vastgelegd. procesarchitectuur vastgelegd. Belangrijke vragen: Belangrijke vragen: Welke processen zijn er te onderscheiden?Welke processen zijn er te onderscheiden? Wat is de samenhang tussen deze processen?Wat is de samenhang tussen deze processen? Hoe worden processen bestuurd en wat zijn de belangrijkste Hoe worden processen bestuurd en wat zijn de belangrijkste

prestatie-indicatoren?prestatie-indicatoren?

Page 135: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 135135

1. Architectuur1. Architectuur Informatiegezichtspunt: modelleert benodigde Informatiegezichtspunt: modelleert benodigde

informatie aan de hand van entiteiten en attributen en informatie aan de hand van entiteiten en attributen en de relaties tussen de gegevens. Vanuit organisatie: de relaties tussen de gegevens. Vanuit organisatie: definiëren van businessbegrippen, hun betekenis en definiëren van businessbegrippen, hun betekenis en hun onderlinge samenhang. Wat wordt bedoeld met hun onderlinge samenhang. Wat wordt bedoeld met klant? Wat willen we daarvan vastleggen? klant? Wat willen we daarvan vastleggen?

Applicatiegezichtspunt: naar deelsystemen kijken Applicatiegezichtspunt: naar deelsystemen kijken welke processen of onderdelen kunnen worden welke processen of onderdelen kunnen worden ondersteund met geautomatiseerde systemen? ondersteund met geautomatiseerde systemen?

Technologiegezichtspunt: technische infrastructuur Technologiegezichtspunt: technische infrastructuur waarmee het uitvoeren van applicaties mogelijk waarmee het uitvoeren van applicaties mogelijk worden gemaakt.worden gemaakt.

Page 136: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 136136

1. Architectuur1. Architectuur

1.2 Belang van een architectuur.1.2 Belang van een architectuur. Denken in architecturen helpt om beelden en Denken in architecturen helpt om beelden en

structurenstructuren te vormen over visies, te vormen over visies, doelstellingen en beleid van organisaties. doelstellingen en beleid van organisaties. Organisaties streven naar betere Organisaties streven naar betere dienstverlening voor klanten. Wat betekent dat dienstverlening voor klanten. Wat betekent dat voor de organisatie? Met behulp van voor de organisatie? Met behulp van architecturen worden beelden ontwikkeld om architecturen worden beelden ontwikkeld om dit helder te krijgen. dit helder te krijgen.

In deze betekenis is architectuur de In deze betekenis is architectuur de vormgeving vormgeving van een visievan een visie

Page 137: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 137137

1. Architectuur1. Architectuur Architecturen bieden concrete kaders Architecturen bieden concrete kaders afbakenen: afbakenen:

ontwikkeling van processen en systemen.ontwikkeling van processen en systemen. Werken onder architectuur Werken onder architectuur antwoord op noodzaak antwoord op noodzaak

voor meer samenhang van proces- en voor meer samenhang van proces- en systeemontwikkeling (ordening)systeemontwikkeling (ordening)

Architecturen: instrument om richting aan ontwikkeling Architecturen: instrument om richting aan ontwikkeling en realisatie van processen en systemen te geven.en realisatie van processen en systemen te geven.

Architectuur: managementinstrument op tactisch Architectuur: managementinstrument op tactisch niveau (inrichten). Het vertaalt van strategische niveau (inrichten). Het vertaalt van strategische doelstellingen (richten) naar wijze waarop processen doelstellingen (richten) naar wijze waarop processen en systemen worden ingericht.en systemen worden ingericht.

Page 138: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 138138

1. Architectuur1. Architectuur Het gaat om maken van keuzes en afspraken Het gaat om maken van keuzes en afspraken

vastgelegd in consistent geheel van richtlijnen vastgelegd in consistent geheel van richtlijnen en modellen. Dat geheel geeft richting aan het en modellen. Dat geheel geeft richting aan het ontwerpen en realiseren van processen, ontwerpen en realiseren van processen, systemen en technische infrastructuur.systemen en technische infrastructuur.

Werken onder architectuur:Werken onder architectuur: Proces: Proces: de wijze waarop architectuur tot stand komt de wijze waarop architectuur tot stand komt

en wordt beheerd, communicatie met business en en wordt beheerd, communicatie met business en ICT is van essentieel belangICT is van essentieel belang

Product: Product: inhoudelijke kant inhoudelijke kant architectuurprincipes architectuurprincipes en modellenen modellen

Page 139: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 139139

1. Architectuur1. Architectuur

Kenmerken van een architectuur:Kenmerken van een architectuur:

Geeft uitdrukking aan de visie en levert bijdrage aan Geeft uitdrukking aan de visie en levert bijdrage aan het concretiseren van het beleidhet concretiseren van het beleid

Beschrijft samenhang en structuur (modellen)Beschrijft samenhang en structuur (modellen) Beschrijft architectuurprincipesBeschrijft architectuurprincipes Biedt een instrument voor sturen van ontwikkeling Biedt een instrument voor sturen van ontwikkeling

en realisatieen realisatie Resultaat van onderhandelingenResultaat van onderhandelingen Vervult scharnierfunctie tussen strategisch beleid en Vervult scharnierfunctie tussen strategisch beleid en

de inrichting van de organisatiede inrichting van de organisatie

Page 140: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 140140

1. Architectuur1. Architectuur

1.3 Architectuurprincipes. 1.3 Architectuurprincipes. = richtlijnen die ten grondslag liggen bij = richtlijnen die ten grondslag liggen bij

opstellen van een architectuur opstellen van een architectuur Beslissingen Beslissingen keuzes van architectuur keuzes van architectuur

eenvoudiger maken eenvoudiger maken Helpen de ontwerper bij het maken van Helpen de ontwerper bij het maken van

ontwerpbeslissingenontwerpbeslissingen Opstellen van architectuurprincipes: een Opstellen van architectuurprincipes: een

proces dat zorgvuldig moet afgestemd proces dat zorgvuldig moet afgestemd wordenworden

Page 141: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 141141

1. Architectuur1. Architectuur Architectuurprincipes vanuit business- en Architectuurprincipes vanuit business- en

procesgezichtspunt:procesgezichtspunt: KlantgerichtKlantgericht ConsistentieConsistentie Modulariteit: componenten met standaard interfacesModulariteit: componenten met standaard interfaces Open architectuur: zoveel mogelijk aansluiten op Open architectuur: zoveel mogelijk aansluiten op

industriestandaardsindustriestandaards Kopen of zelf bouwenKopen of zelf bouwen BeschikbaarheidBeschikbaarheid Gegevensopslag bij bronGegevensopslag bij bron GegevensuitwisselingGegevensuitwisseling Standaardisatie gebruikersinterfaceStandaardisatie gebruikersinterface

Page 142: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 142142

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.1 Wat is een procesarchitectuur? 2.1 Wat is een procesarchitectuur? Procesarchitectuur Procesarchitectuur

het consistent geheel van principes, het consistent geheel van principes, methoden en modellen methoden en modellen (procesmodel/bedrijfsfunctiemodel) (procesmodel/bedrijfsfunctiemodel) voor het ontwerpen voor het ontwerpen en realiseren van processenen realiseren van processen

Page 143: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 143143

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur2.1 Wat is een procesarchitectuur? 2.1 Wat is een procesarchitectuur? Procesarchitectuur Procesarchitectuur structureren van structureren van

gewenste processen in organisatiegewenste processen in organisatie Uitgangspunten: visie en beleid organisatieUitgangspunten: visie en beleid organisatie Elementen:Elementen:

Procesmodel: weergave van bedrijfsprocessen en Procesmodel: weergave van bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang, zo verbeteren van hun onderlinge samenhang, zo verbeteren van afstemmingsproblemen afstemmingsproblemen slide 126 slide 126

Prestatie-indicatoren: die voor deze processen Prestatie-indicatoren: die voor deze processen geldengelden

Andere architecturenAndere architecturen Rollenset Rollenset Richtlijnen voor procesontwerpRichtlijnen voor procesontwerp

Page 144: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 144144

Procesmodel commercieel verkoopprocesProcesmodel commercieel verkoopproces

Page 145: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 145145

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

Slaat brug tussen de Slaat brug tussen de bedrijfsdoelstellingen en daarvan bedrijfsdoelstellingen en daarvan afgeleide beleidafgeleide beleid

= zowel stuurinstrument als = zowel stuurinstrument als richtinggevend kaderrichtinggevend kader

Vertaalt strategisch beleid naar kaders Vertaalt strategisch beleid naar kaders voor de processenvoor de processen

Geheel Geheel richtlijnen en procesmodellen richtlijnen en procesmodellen voor ontwerpen en inrichten processen in voor ontwerpen en inrichten processen in de organisatiede organisatie

Page 146: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 146146

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.2 Elementen van procesarchitectuur. 2.2 Elementen van procesarchitectuur.

Procesmodel Procesmodel Prestatie-indicatorenPrestatie-indicatoren Rollenset Rollenset Andere architecturenAndere architecturen Richtlijnen voor procesontwerpRichtlijnen voor procesontwerp

Page 147: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 147147

Elementen van een procesarchitectuurElementen van een procesarchitectuur

Page 148: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 148148

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.2.1 aansluiting met organisatie. 2.2.1 aansluiting met organisatie. Bij processen: rollen gebruiken Bij processen: rollen gebruiken wie wie

verantwoordelijk en bevoegd is voor uitvoering verantwoordelijk en bevoegd is voor uitvoering werkzaamhedenwerkzaamheden

Rollen zijn stabieler, werk wordt op vaste wijze Rollen zijn stabieler, werk wordt op vaste wijze georganiseerdgeorganiseerd

Rollen maken het mogelijk flexibeler om te Rollen maken het mogelijk flexibeler om te gaan met verschillen in de inrichting van de gaan met verschillen in de inrichting van de organisatieorganisatie

Rollen zijn schakel tussen proces, organisatie Rollen zijn schakel tussen proces, organisatie en ICTen ICT

Page 149: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 149149

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.2.2 aansluiting met besturing en beheersing 2.2.2 aansluiting met besturing en beheersing risico’srisico’s..

Doelstellingen worden vertaald naar prestatie-Doelstellingen worden vertaald naar prestatie-indicatoren (pi’s).indicatoren (pi’s).

Hulpmiddel: BSC waarbij de missie van Hulpmiddel: BSC waarbij de missie van organisatie vertaald wordt in meetbare organisatie vertaald wordt in meetbare indicatoren:indicatoren: Klant: klanttevredenheidKlant: klanttevredenheid Interne organisatie: bezettingsgraad, ziekteverzuimInterne organisatie: bezettingsgraad, ziekteverzuim Financiën: groei omzet, winstFinanciën: groei omzet, winst Innovatie: aantal verbeteringen per ‘dienst’ Innovatie: aantal verbeteringen per ‘dienst’

Page 150: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 150150

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur Indicator: hulpmiddel om prestatie van een Indicator: hulpmiddel om prestatie van een

proces te meten en het verloop (trend) ervan te proces te meten en het verloop (trend) ervan te volgenvolgen

Indicator bestaat uit:Indicator bestaat uit: Maatstaf: eigenschap van de indicator (snelheid Maatstaf: eigenschap van de indicator (snelheid

terugbellen naar klant)terugbellen naar klant) Norm: waarde die aangeeft of de waarde al dan niet Norm: waarde die aangeeft of de waarde al dan niet

aanvaardbaar is (terug bellen binnen de vijf aanvaardbaar is (terug bellen binnen de vijf minuten)minuten)

Goede indicator: eenvoudig te meten, Goede indicator: eenvoudig te meten, informatief, motiverend en beïnvloedbaar en informatief, motiverend en beïnvloedbaar en opgesteld met betrokkenenopgesteld met betrokkenen

Page 151: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 151151

Format prestatie-indicatorFormat prestatie-indicator

TitelTitel DefinitieDefinitie Eenheid van metenEenheid van meten Frequentie van rapporterenFrequentie van rapporteren Periode waarover wordt gerapporteerdPeriode waarover wordt gerapporteerd Verantwoordelijke medewerker voor het Verantwoordelijke medewerker voor het

aanleveren van gegevens (rapportage)aanleveren van gegevens (rapportage) Bronnen Bronnen

Page 152: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 152152

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.2.3 aansluiting met de ICT. 2.2.3 aansluiting met de ICT. Procesarchitectuur bepaalt aansturing Procesarchitectuur bepaalt aansturing

van de ICT, vooral voor systemen die de van de ICT, vooral voor systemen die de bedrijfsprocessen ondersteunen moet bij bedrijfsprocessen ondersteunen moet bij aanvang van de ontwikkeling van de aanvang van de ontwikkeling van de systemen begonnen worden met een systemen begonnen worden met een procesontwerpprocesontwerp

Processen Processen eisen voor het te eisen voor het te ondersteunen systeem opgesteldondersteunen systeem opgesteld

Page 153: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 153153

2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur

2.2.4 aansluiting met de governance. 2.2.4 aansluiting met de governance. Governance: = bestuur en beheersingGovernance: = bestuur en beheersing Eén van de kernfuncties van Eén van de kernfuncties van

procesarchitectuur is het voorschrijven van de procesarchitectuur is het voorschrijven van de werkwijze bij procesontwerp en de daarbij te werkwijze bij procesontwerp en de daarbij te hanteren richtlijnen:hanteren richtlijnen: ‘‘wetten’: richtlijnen die gelden vanuit wetten’: richtlijnen die gelden vanuit

procesarchitectuur (moeten gevolgd worden)procesarchitectuur (moeten gevolgd worden) ‘‘ontwerpprincipes’: zijn in feite bedrijfsregels, ontwerpprincipes’: zijn in feite bedrijfsregels,

gebaseerd op strategie en doelstellingen van gebaseerd op strategie en doelstellingen van organisatieorganisatie

Page 154: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 154154

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur

Vertrekpunt: procesmodel, daar gaat het Vertrekpunt: procesmodel, daar gaat het om de kern van de organisatieom de kern van de organisatie

Opstellen procesmodel: relationeel Opstellen procesmodel: relationeel gebeurengebeuren

Medewerking door top van organisatie is Medewerking door top van organisatie is belangrijker dan hoe de eerste versie er belangrijker dan hoe de eerste versie er uit zietuit ziet

Door methodische aanpak Door methodische aanpak eerste eerste versie versie juiste processen juiste processen

Page 155: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 155155

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur

De doelstellingen van organisatie De doelstellingen van organisatie bepalen hoe een procesmodel wordt bepalen hoe een procesmodel wordt opgemaaktopgemaakt

Handig: onderscheid maken tussenHandig: onderscheid maken tussen Bestuurlijke processenBestuurlijke processen Primaire processenPrimaire processen Ondersteunende processen Ondersteunende processen

Procesmodel is hierop gebaseerdProcesmodel is hierop gebaseerd In zes stappen In zes stappen procesmodel procesmodel basis basis

voor procesarchitectuur voor procesarchitectuur

Page 156: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 156156

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur

Zesstappen plan:Zesstappen plan:1.1. Identificatie organisatiedoelstellingenIdentificatie organisatiedoelstellingen2.2. Doelstellingen Doelstellingen welke organisatiefuncties nodig welke organisatiefuncties nodig

om deze doelstellingen te bereikenom deze doelstellingen te bereiken3.3. Bepalen van de aard der organisatiefuncties:Bepalen van de aard der organisatiefuncties:

Bestuurlijke organisatiefunctiesBestuurlijke organisatiefuncties Primaire organisatiefunctiesPrimaire organisatiefuncties Ondersteunende organisatiefunctiesOndersteunende organisatiefuncties

4.4. Functionele model van organisatie opstellenFunctionele model van organisatie opstellen5.5. Bepalen, per organisatiefunctie, uit welke functies Bepalen, per organisatiefunctie, uit welke functies

deze bestaandeze bestaan6.6. Uit de functies Uit de functies samenstellen processtromen samenstellen processtromen

Page 157: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 157157

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur

De functies worden aan de hand van De functies worden aan de hand van volgende criteria geordend tot een volgende criteria geordend tot een proces:proces:

Logische samenhangLogische samenhang Fysieke en organisatorische locatie: waar Fysieke en organisatorische locatie: waar

de uitvoering plaats vindtde uitvoering plaats vindt Waar vindt het klantcontact plaats: Waar vindt het klantcontact plaats:

distributiekanaal waarlangs uitvoering van distributiekanaal waarlangs uitvoering van het proces plaatsvindthet proces plaatsvindt

Page 158: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 158158

Voorbeeld van procesmodelVoorbeeld van procesmodel

Page 159: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 159159

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur

Betrokkenen bij het opstellen van het Betrokkenen bij het opstellen van het procesmodel:procesmodel:

De managers van de verschillende De managers van de verschillende afdelingen waar de functies uitgevoerd afdelingen waar de functies uitgevoerd worden. Zij treden op in de rol van worden. Zij treden op in de rol van proceseigenaar. Zij zorgen voor:proceseigenaar. Zij zorgen voor: OpdrachtomschrijvingOpdrachtomschrijving Nodige middelenNodige middelen Draagvlak en aanvaarding in de organisatieDraagvlak en aanvaarding in de organisatie Bewaken vooruitgangBewaken vooruitgang Goedkeuring procesarchitectuurGoedkeuring procesarchitectuur

Page 160: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 160160

3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur Betrokkenen bij het opstellen van het Betrokkenen bij het opstellen van het

procesmodel:procesmodel: Procesarchitect:Procesarchitect:

Opstellen procesarchitectuurOpstellen procesarchitectuur Zorgen dat alle partijen betrokken worden bij Zorgen dat alle partijen betrokken worden bij

het opstellen van de procesarchitectuurhet opstellen van de procesarchitectuur Zorgen voor zorgvuldige afstemming en Zorgen voor zorgvuldige afstemming en

besluitvormingbesluitvorming Procesmanager, procesuitvoerdersProcesmanager, procesuitvoerders Risicomanager Risicomanager ICTICT

Page 161: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 161161

ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur

ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode

ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 162: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 162162

1. Inleiding 1. Inleiding

Procesontwerp: vorm van organisatie Procesontwerp: vorm van organisatie ontwerpen ontwerpen organisatiekundige aspecten organisatiekundige aspecten

Afweging tussen de variabelen:Afweging tussen de variabelen: Kenmerken van de te leveren dienstenKenmerken van de te leveren diensten Interne doelenInterne doelen Externe doelenExterne doelen MedewerkersMedewerkers Beschikbare informatietechnologieBeschikbare informatietechnologie

Page 163: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 163163

1. Inleiding 1. Inleiding

Deze variabelen leiden tot Deze variabelen leiden tot organisatieconfiguraties die voldoen aan de organisatieconfiguraties die voldoen aan de criteria van effectiviteit, efficiëntie en criteria van effectiviteit, efficiëntie en risicobeheersingrisicobeheersing

Methode voor procesontwerp: Methode voor procesontwerp: maakt gebruik van deze variabelen en vult de maakt gebruik van deze variabelen en vult de

drie criteria indrie criteria in voorziet zowel in stappen om tot voorziet zowel in stappen om tot

procesontwerp te komen als in activiteiten die procesontwerp te komen als in activiteiten die de kwaliteit van die processen waarborgende kwaliteit van die processen waarborgen

Page 164: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 164164

2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen Procesgericht denken is de manier om naar de Procesgericht denken is de manier om naar de

organisatie te kijken over de grenzen van organisatie te kijken over de grenzen van bestaande afdelingen heen, de bestaande afdelingen heen, de bedrijfsprocessen die waarde toevoegen voor bedrijfsprocessen die waarde toevoegen voor de klant worden eruit gedestilleerd (LEAN)de klant worden eruit gedestilleerd (LEAN)

De processen worden expliciet beschreven en De processen worden expliciet beschreven en geanalyseerdgeanalyseerd

Die processen worden naar doel en criteria Die processen worden naar doel en criteria ingerichtingericht

Ingrijpen in processen kan dus leiden tot Ingrijpen in processen kan dus leiden tot organisatie veranderingorganisatie verandering

Page 165: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 165165

Procesontwerp en Procesontwerp en organiseren/veranderenorganiseren/veranderen

Page 166: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 166166

2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen

Procesmodellering:Procesmodellering: beschrijven bestaande beschrijven bestaande proces en eventueel aanbrengen van kleine proces en eventueel aanbrengen van kleine wijzigingen. Heeft betrekking op één afdeling. wijzigingen. Heeft betrekking op één afdeling. Is nuttig als opstap voor proces denken ( hele Is nuttig als opstap voor proces denken ( hele bedrijfsproces in beschouwing nemen)bedrijfsproces in beschouwing nemen)

Procesanalyse:Procesanalyse: na beschrijving kan het proces na beschrijving kan het proces geanalyseerd worden aan de hand van de geanalyseerd worden aan de hand van de doelstellingen van het bedrijf en de drie criteria. doelstellingen van het bedrijf en de drie criteria. De mate waarin hieraan voldaan wordt geeft De mate waarin hieraan voldaan wordt geeft de noodzaak voor eventuele wijzigingen aan .de noodzaak voor eventuele wijzigingen aan .

Page 167: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 167167

2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen

Procesontwerp:Procesontwerp: maken van afwegingen ten maken van afwegingen ten aanzien van de inzet van mensen, middelen en aanzien van de inzet van mensen, middelen en informatietechnologie en de relaties ertussen. informatietechnologie en de relaties ertussen. De afwegingen leiden tot ontwerpbeslissingen De afwegingen leiden tot ontwerpbeslissingen en zijn afhankelijk van organisatiedoelen en zijn afhankelijk van organisatiedoelen

Processimulatie:Processimulatie: controle controle ontworpen ontworpen processen daadwerkelijk opleveren wat ze processen daadwerkelijk opleveren wat ze verondersteld worden op te leverenverondersteld worden op te leveren

Impactanalyse:Impactanalyse: gevolgen inschatten van nieuw gevolgen inschatten van nieuw ontworpen processen ontworpen processen groot of klein groot of klein veranderingstrajectveranderingstraject

Page 168: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 168168

3. Procesontwerpmethode 3. Procesontwerpmethode

Tien stappen Tien stappen nieuw proces, dat voldoet aan nieuw proces, dat voldoet aan eisen van opdrachtgevereisen van opdrachtgever

Is op zichzelf te beschouwen als een proces Is op zichzelf te beschouwen als een proces waarin twee werkprocessen zijn te waarin twee werkprocessen zijn te onderscheiden:onderscheiden: Afbakenen en typeren (procesanalyse)Afbakenen en typeren (procesanalyse) (eigenlijke) procesontwerp(eigenlijke) procesontwerp

Aandachtspunt: in de eerste stappen (1 Aandachtspunt: in de eerste stappen (1 7) 7) wordt ‘top down’ gewerkt, terwijl vanaf stap 8 wordt ‘top down’ gewerkt, terwijl vanaf stap 8 vanaf het laagste niveau (handelingen) ‘bottom vanaf het laagste niveau (handelingen) ‘bottom up’ wordt gewerkt. up’ wordt gewerkt.

Page 169: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 169169

Stappen van procesontwerpmethodeStappen van procesontwerpmethode

Page 170: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 170170

4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze

Twee werkprocessen:Twee werkprocessen: Afbakenen en typerenAfbakenen en typeren Ontwerpen van procesOntwerpen van proces

Deze processen voorzien in de Deze processen voorzien in de (project)besturing en ze bieden waarborgen (project)besturing en ze bieden waarborgen voor de kwaliteitvoor de kwaliteit

De resultaten ervan zijn bestemd voor De resultaten ervan zijn bestemd voor procesbeheerprocesbeheer

Uit volgende figuur blijkt de samenhang tussen Uit volgende figuur blijkt de samenhang tussen de twee processende twee processen

Page 171: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 171171

De processen voor procesontwerpDe processen voor procesontwerp

Page 172: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 172172

4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze

Werkproces 1: Afbakenen en typerenWerkproces 1: Afbakenen en typeren Vaststellen welk bedrijfsproces moet worden Vaststellen welk bedrijfsproces moet worden

ontworpen of in welk deel van welk ontworpen of in welk deel van welk bedrijfsproces werkprocessen moeten worden bedrijfsproces werkprocessen moeten worden gemaaktgemaakt

Afbakenen opdracht, in relatie tot bedrijfsmodelAfbakenen opdracht, in relatie tot bedrijfsmodel Werkprocessen afbakenenWerkprocessen afbakenen Bevindingen afstemmen met opdrachtgeverBevindingen afstemmen met opdrachtgever Opdracht is meestal minder gespecificeerd dan Opdracht is meestal minder gespecificeerd dan

nodig is om hem uit te kunnen voerennodig is om hem uit te kunnen voeren

Page 173: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 173173

Werkproces 1: afbakenen en typerenWerkproces 1: afbakenen en typeren

Page 174: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 174174

4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze

Werkproces 2: Ontwerpen van procesWerkproces 2: Ontwerpen van proces De input is hier het pakket van eisen die uit het De input is hier het pakket van eisen die uit het

voorgaande werkproces zijn gekomenvoorgaande werkproces zijn gekomen Risico’s uit de bedrijfsvoering komen pas goed in Risico’s uit de bedrijfsvoering komen pas goed in

beeld bij het ontwerpen van het procesbeeld bij het ontwerpen van het proces Resultaten:Resultaten:

Procesbeschrijving volgens voorgeschreven formaat:Procesbeschrijving volgens voorgeschreven formaat: Sjabloon in tekstverwerker of geautomatiseerde toepassingSjabloon in tekstverwerker of geautomatiseerde toepassing

Processchema:Processchema: Tekenpakket of speciaal pakket voor processchema’sTekenpakket of speciaal pakket voor processchema’s

OntwerpverslagOntwerpverslag Proces begeleiding formulierProces begeleiding formulier

Checklists en statusindicatorChecklists en statusindicator

Page 175: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 175175

Werkproces 2: ontwerpen van een Werkproces 2: ontwerpen van een procesproces

Page 176: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 176176

5. Beschrijving van de stappen5. Beschrijving van de stappen Voor elke stap komen volgende onderdelen Voor elke stap komen volgende onderdelen

aan bod:aan bod:

Doel van de stapDoel van de stap InputInput ResultaatResultaat Betrokken personenBetrokken personen Eventuele hulpmiddelenEventuele hulpmiddelen Werkwijze of aanpakWerkwijze of aanpak

Page 177: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 177177

Processtap 10: voltooien procesbeschrijvingProcesstap 10: voltooien procesbeschrijving

Bekende programma’s om processen Bekende programma’s om processen vast te leggen:vast te leggen: Visio: Visio: www.wortell.nl of of

www.office.microsoft.comwww.office.microsoft.com Mavim: Mavim: www.mavim.nl Protos: Protos: www.pallas-athena.com Modulor: Modulor: www.modulor.nl

Page 178: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 178178

6. Ontwerpprincipes 6. Ontwerpprincipes Ontwerp processen die aan de prestatie-Ontwerp processen die aan de prestatie-

indicatoren voldoenindicatoren voldoen Beschouw de totale waardeketen van het procesBeschouw de totale waardeketen van het proces Houdt rekening met waardediscipline die Houdt rekening met waardediscipline die

organisatie nastreeftorganisatie nastreeft Creëer duidelijke klantontkoppelpunten zo vroeg Creëer duidelijke klantontkoppelpunten zo vroeg

mogelijk in het procesmogelijk in het proces Maximaliseer standaardisatie voor routinematige Maximaliseer standaardisatie voor routinematige

activiteitenactiviteiten Ondersteun waar mogelijk door inzet ICTOndersteun waar mogelijk door inzet ICT

Page 179: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 179179

Voer gegevens eenmalig en correct in bij de Voer gegevens eenmalig en correct in bij de bronbron

Minimaliseer wachttijden en elimineer Minimaliseer wachttijden en elimineer overdrachtsmomentenoverdrachtsmomenten

Onderscheid en reduceer uitzonderingenOnderscheid en reduceer uitzonderingen Ontwerp parallel in plaats van serieelOntwerp parallel in plaats van serieel Pas controle-technische functiescheiding in Pas controle-technische functiescheiding in Flexibiliteit Flexibiliteit Integreer controlesIntegreer controles Afstemmen: procesniveau en Afstemmen: procesniveau en

medewerkerniveaumedewerkerniveau

Page 180: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 180180

7. Procesontwerp & Informatieanalyse 7. Procesontwerp & Informatieanalyse

Informatieanalyse hanteert het uitgangspunt Informatieanalyse hanteert het uitgangspunt dat er aan IT-oplossingen altijd een dat er aan IT-oplossingen altijd een verandering in de werkprocessen vereistverandering in de werkprocessen vereist

Binnen informatienalyse is een van de eerste Binnen informatienalyse is een van de eerste stappen het opstellen van processen, van stappen het opstellen van processen, van waaruit de benodigde geautomatiseerde waaruit de benodigde geautomatiseerde systemen of systeemonderdelen worden systemen of systeemonderdelen worden afgeleidafgeleid

Wanneer organisatie wordt vorm gegeven door Wanneer organisatie wordt vorm gegeven door middel van taken, rollen, systemen … spreken middel van taken, rollen, systemen … spreken we van werkprocessen en IT-oplossingenwe van werkprocessen en IT-oplossingen

Page 181: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 181181

Denk en werkmodel informatieanalyseDenk en werkmodel informatieanalyse

Page 182: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 182182

7. Procesontwerp & Informatieanalyse 7. Procesontwerp & Informatieanalyse

Uitwerken van beleid en doelen in een Uitwerken van beleid en doelen in een werkbare organisatie met IT-oplossingen werkbare organisatie met IT-oplossingen omvat vier fasenomvat vier fasen

De eerste drie leveren de keuze op voor een De eerste drie leveren de keuze op voor een bepaald scenario waarin de eisen zijn bepaald scenario waarin de eisen zijn beschreven waaraan de IT en de beschreven waaraan de IT en de werkprocessen moeten voldoenwerkprocessen moeten voldoen

In de vierde fase vindt de definitie plaats van In de vierde fase vindt de definitie plaats van zowel de IT- als de werkprocesinrichting, de zowel de IT- als de werkprocesinrichting, de gangbare methodes voor systeemontwikkeling gangbare methodes voor systeemontwikkeling starten op dit puntstarten op dit punt

Page 183: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 183183

Relatie tussen procesanalyse en informatieanalyseRelatie tussen procesanalyse en informatieanalyse

Page 184: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 184184

ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode

ProcesbeheersingProcesbeheersing

Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 185: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 185185

1. Inleiding 1. Inleiding Beheren en beheersen van processen gaat Beheren en beheersen van processen gaat

over organiseren en organisatieveranderingover organiseren en organisatieverandering Hoe organiseren we conform de Hoe organiseren we conform de

bedrijfsprocessen?bedrijfsprocessen? Wat hebben we daarvoor nodig?Wat hebben we daarvoor nodig? Hoe acteren de mensen daarin?Hoe acteren de mensen daarin? Hoe brengen we de nodige Hoe brengen we de nodige

organisatieverandering aan?organisatieverandering aan? Om procesbeheersing draait het uiteindelijk Om procesbeheersing draait het uiteindelijk

allemaal allemaal het gaat er tenslotte om dat de het gaat er tenslotte om dat de processen beter gaan presteren processen beter gaan presteren

Page 186: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 186186

1. Inleiding 1. Inleiding De basis voor organisatieverandering is de De basis voor organisatieverandering is de

beheerscyclus. Deze leidt tot een organisatie beheerscyclus. Deze leidt tot een organisatie waarin processen daadwerkelijk worden waarin processen daadwerkelijk worden beheerd en verbeterdbeheerd en verbeterd

Vragen die bij procesbeheersing aan bod Vragen die bij procesbeheersing aan bod komen:komen: Hoe zorgen we ervoor dat het ontworpen proces Hoe zorgen we ervoor dat het ontworpen proces

goed in de organisatie wordt ingevoerd en beheerd?goed in de organisatie wordt ingevoerd en beheerd? Hoe zorgen we ervoor dat het proces wordt Hoe zorgen we ervoor dat het proces wordt

verbeterd zodat het blijft voldoen aan de gestelde verbeterd zodat het blijft voldoen aan de gestelde eiseneisen

Hoe pakken we dit aan en wie betrekken we erbij?Hoe pakken we dit aan en wie betrekken we erbij?

Page 187: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 187187

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus

De beheerscyclus is De beheerscyclus is een een besturingsmechanisme in de lijn besturingsmechanisme in de lijn van van ‘Plan-Do-Check-Act’ (Deming), ‘Plan-Do-Check-Act’ (Deming), die onmisbaar is voor het denken die onmisbaar is voor het denken in en het werken met processenin en het werken met processen

Page 188: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 188188

Beheerscyclus Beheerscyclus

Page 189: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 189189

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus

2.1 ontwerpen en vernieuwen2.1 ontwerpen en vernieuwen Deze activiteit werd in vorig hoofdstuk Deze activiteit werd in vorig hoofdstuk

besprokenbesproken Herontwerpen: zelfde stappen als bij nieuw te Herontwerpen: zelfde stappen als bij nieuw te

ontwerpen procesontwerpen proces2.2 inrichten en invoeren2.2 inrichten en invoeren Checklist voor inrichten: Checklist voor inrichten:

Mensen: welke functionarissen zijn erbij betrokken?Mensen: welke functionarissen zijn erbij betrokken? Organisatie: wat verandert er?Organisatie: wat verandert er? Tijd: wanneer gaat wijziging in of moet ze ingaan?Tijd: wanneer gaat wijziging in of moet ze ingaan?

Page 190: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 190190

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Planning: wat is implementatieperiode van het Planning: wat is implementatieperiode van het

proces?proces? Communicatie: hoe worden betrokken medewerkers Communicatie: hoe worden betrokken medewerkers

geïnformeerd?geïnformeerd? Opleiding: moeten er medewerkers opgeleid worden?Opleiding: moeten er medewerkers opgeleid worden? Hulpmiddelen: dienen er systeemaanpassingen Hulpmiddelen: dienen er systeemaanpassingen

doorgevoerd te worden? Welke voorzieningen (zoals doorgevoerd te worden? Welke voorzieningen (zoals hulpmiddelen, apparaten) moeten er ingezet worden?hulpmiddelen, apparaten) moeten er ingezet worden?

Kwaliteit: welke kwaliteitseisen stellen we aan het Kwaliteit: welke kwaliteitseisen stellen we aan het proces?proces?

Meten en verbeteren: hoe proces beheersen?Meten en verbeteren: hoe proces beheersen?

Page 191: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 191191

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Het resultaat van de inrichtingsfase ligt vast in Het resultaat van de inrichtingsfase ligt vast in

het draaiboek, bij goedkeuring wordt het het draaiboek, bij goedkeuring wordt het formeel bekrachtigd door proceseigenaarformeel bekrachtigd door proceseigenaar

Inhoud draaiboek:Inhoud draaiboek: Doelstelling invoeringstrajectDoelstelling invoeringstraject InvoeringsscenarioInvoeringsscenario Projectorganisatie: verantwoordelijkheden en Projectorganisatie: verantwoordelijkheden en

bevoegdhedenbevoegdheden Risico’s en maatregelenRisico’s en maatregelen Benodigde faciliteiten: hardware, software, Benodigde faciliteiten: hardware, software,

huisvestinghuisvesting

Page 192: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 192192

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Beschikbare resources: projectleden, hulpmiddelen Beschikbare resources: projectleden, hulpmiddelen

en budgeten budget Werkwijze, procedures, autorisatiesWerkwijze, procedures, autorisaties Personeel en organisatie: consequenties in functies, Personeel en organisatie: consequenties in functies,

vaardighedenvaardigheden TrainingenTrainingen ConversieConversie HelpdeskHelpdesk VoorlichtingVoorlichting Planning en rapporterenPlanning en rapporteren Organisatie van het beheerOrganisatie van het beheer

Page 193: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 193193

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Bij het invoeren moeten de inspanningen Bij het invoeren moeten de inspanningen

verzilverd worden, ze moeten voldoen aan de verzilverd worden, ze moeten voldoen aan de doelstellingendoelstellingen

Invoeren is een cruciaal procesInvoeren is een cruciaal proces Gaat altijd met veranderingen in de organisatie Gaat altijd met veranderingen in de organisatie

gepaardgepaard Faal- en succesfactoren komen aan de ordeFaal- en succesfactoren komen aan de orde Invoeren = zodanig veranderen van de Invoeren = zodanig veranderen van de

organisatie opdat de beoogde inrichting organisatie opdat de beoogde inrichting (procesontwerp) en resultaten (prestaties) (procesontwerp) en resultaten (prestaties) worden gerealiseerdworden gerealiseerd

Page 194: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 194194

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Invoeringstraject: antwoorden op volgende Invoeringstraject: antwoorden op volgende

vragen:vragen: Wat wil ik bereiken? Wat wil ik bereiken? resultaten resultaten Hoe krijgen we dat voor elkaar? Hoe krijgen we dat voor elkaar? plannen en plannen en

sturensturen Hoe geven we dat vorm? Hoe geven we dat vorm? ontwerpen en inrichten ontwerpen en inrichten Hoe betrekken we iedereen erbij? Hoe betrekken we iedereen erbij? communiceren communiceren Hoe leren we ermee omgaan? Hoe leren we ermee omgaan? opleiden en opleiden en

trainentrainen Hoe blijft het werken? Hoe blijft het werken? verankeren en verbeteren verankeren en verbeteren Wat levert het op? Wat levert het op? afsluiten en evalueren afsluiten en evalueren

Page 195: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 195195

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus

2.3 toetsen/controleren van processen2.3 toetsen/controleren van processen Controle of het proces correct is ingevoerd, dit Controle of het proces correct is ingevoerd, dit

is een controle van het invoeringsproces zelfis een controle van het invoeringsproces zelf Controle of de uitvoering van het proces heeft Controle of de uitvoering van het proces heeft

plaatsgevonden zoals dat in de plaatsgevonden zoals dat in de procesbeschrijving is vastgelegd. Dit is een procesbeschrijving is vastgelegd. Dit is een periodieke controle, zo kan nagegaan worden periodieke controle, zo kan nagegaan worden of alle processtappen in de praktijk worden of alle processtappen in de praktijk worden uitgevoerduitgevoerd

Controle of het proces optimaal is ontworpen Controle of het proces optimaal is ontworpen en ingericht (drie criteria) en ingericht (drie criteria)

Page 196: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 196196

2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus

2.4 procesbeheer2.4 procesbeheer Verzamelnaam voor processen die het Verzamelnaam voor processen die het

beheer van geïmplementeerd processen beheer van geïmplementeerd processen tot doel hebbentot doel hebben

Kan worden uitgevoerd volgens ITIL Kan worden uitgevoerd volgens ITIL (Information Technology Infrastructure (Information Technology Infrastructure Library), het begint met meldingen van Library), het begint met meldingen van afwijkingen (niet-beoogde resultaten). En afwijkingen (niet-beoogde resultaten). En eindigt met wijzigingsvoorstellen.eindigt met wijzigingsvoorstellen.

Procesbeheer inrichten volgens ITILProcesbeheer inrichten volgens ITIL

Page 197: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 197197

ITIL-processen en hun samenhang ITIL-processen en hun samenhang

Page 198: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 198198

3. Procesbeheersing en procesbeheer 3. Procesbeheersing en procesbeheer

3.1 procesbeheersing3.1 procesbeheersing Het zorgen dat de processen succesvol Het zorgen dat de processen succesvol

uitgevoerd wordenuitgevoerd worden Activiteiten voor procesbeheersing:Activiteiten voor procesbeheersing:

Uitvoeren proces volgens procesbeschrijvingUitvoeren proces volgens procesbeschrijving Realiseren vastgestelde prestatie-Realiseren vastgestelde prestatie-

indicatorenindicatoren Binnen grenzen houden van risico’sBinnen grenzen houden van risico’s Monitoren en bijsturen van procesverloopMonitoren en bijsturen van procesverloop

Page 199: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 199199

3. Procesbeheersing en procesbeheer 3. Procesbeheersing en procesbeheer

3.2 procesbeheer3.2 procesbeheer Is alleen mogelijk als de processen Is alleen mogelijk als de processen

expliciet zijn beschrevenexpliciet zijn beschreven Beheersing moet mogelijk zijn over Beheersing moet mogelijk zijn over

langere periodelangere periode Nood aan ‘afdeling’ die instaat voor het Nood aan ‘afdeling’ die instaat voor het

procesbeheer: borgen en beheer van procesbeheer: borgen en beheer van processenprocessen

Page 200: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 200200

4. Resultaatgericht sturen 4. Resultaatgericht sturen

Controle drie criteriaControle drie criteria Bijdrage prestatie-indicatoren:Bijdrage prestatie-indicatoren:

Sturen op trendsSturen op trends Koppeling met beleid en strategieKoppeling met beleid en strategie Mogelijkheid: verantwoorde afweging tussen Mogelijkheid: verantwoorde afweging tussen

verschillende beoogde resultatenverschillende beoogde resultaten Instrument Instrument verantwoordelijkheid ‘laag’ in verantwoordelijkheid ‘laag’ in

de organisatie te leggende organisatie te leggen Maken de beoogde resultaten meetbaarMaken de beoogde resultaten meetbaar

Page 201: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 201201

5. Risicobeheersing 5. Risicobeheersing Goede procesorganisatie is een Goede procesorganisatie is een

randvoorwaarde voor de juiste risicohoudingrandvoorwaarde voor de juiste risicohouding Risico: kans optreden ongewenste situatieRisico: kans optreden ongewenste situatie Risicomanagement:Risicomanagement:

Ontwikkelen methoden: meten en Ontwikkelen methoden: meten en analyseren risico’sanalyseren risico’s

Meten en rapporteren risico’s en Meten en rapporteren risico’s en ontwikkelingen daarinontwikkelingen daarin

Monitoren en beheersen risico’s om Monitoren en beheersen risico’s om gewenste risicoprofiel te waarborgengewenste risicoprofiel te waarborgen

Page 202: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 202202

5. Risicobeheersing 5. Risicobeheersing Cyclus risicobeheersing:Cyclus risicobeheersing:

Vaststellen normenkader: Vaststellen normenkader: wet- en regelgevingwet- en regelgeving

Uitvoeren risicoanalyse: Uitvoeren risicoanalyse: impact (= kans x omvang) wordt beoordeeldimpact (= kans x omvang) wordt beoordeeld

Opstellen controleplan: Opstellen controleplan: controleformulier (checklist)controleformulier (checklist)

Uitvoeren controleUitvoeren controle Verbetervoorstellen doenVerbetervoorstellen doen Rapportage: inrichting en uitvoering Rapportage: inrichting en uitvoering

procesmanagementprocesmanagement

Page 203: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 203203

ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing

Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren

Page 204: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 204204

Stappen Stappen invoeren procesmanagement invoeren procesmanagement

1.1. Vaststellen visie en beleid Vaststellen visie en beleid 2.2. Bepalen huidige positieBepalen huidige positie3.3. Bepalen: kloof (gap) tussen Bepalen: kloof (gap) tussen

gewenste (TO BE) en huidige situatie (AS IS)gewenste (TO BE) en huidige situatie (AS IS)4.4. Opstellen plan van aanpak (PvA) voor Opstellen plan van aanpak (PvA) voor

inrichten en invoereninrichten en invoeren5.5. Inrichten organisatie volgens dit PvAInrichten organisatie volgens dit PvA6.6. Evalueren resultatenEvalueren resultaten7.7. Bijstellen waar nodigBijstellen waar nodig

Page 205: Org & Man  2FM

guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 205205

VragenVragen ??