Opvolging aanbevelingen in de periode 2008 – 2015

Rapport Rekenkamer Leudal

Opvolging aanbevelingen

In de Periode 2008 - 2015

Rekenkamer Leudal, juni 2016

Onderzoekers: S. Duindam, L. Monod de Froideville en P. Augustinus

2 Versie 4 Rapport Opvolging


Inhoudsopgave Leeswijzer bij het rapport pagina 5

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen pagina 7

Hoofdstuk 1 Inleiding pagina 11

Hoofdstuk 2 Achtergronden bij de opgevolgde en niet opgevolgde aanbevelingen pagina 15

Hoofdstuk 3 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen pagina 31

Bijlage 1 De opgevolgde en niet-opgevolgde aanbevelingen pagina 35

1 Cluster Kernen en buurten pagina 37

1.1 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen pagina 37

in Leudal’, 2009

1.2 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Subsidiebeleid’, 2010 pagina 41

1.3 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Zelfsturing! Wat is pagina 45

dat?’, 2013 en het vervolgrapport ‘Zelfsturing in de

praktijk’, 2015

1.4 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Gemeenschapshuizen’, pagina 49

2014

2 Cluster Verbonden Partijen, bezittingen, deelnemingen pagina 53

en beleggingen

2.1 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Privatisring van de pagina 53

Leistert’, 2010

2.2 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Verbonden en Grote pagina 57

Gesubsidieerde Partijen’, 2009

2.3 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Treasury gemeente pagina 61

Leudal’, 2011 en ‘Treasurybeleid en schatkistbankieren

In de gemeente Leudal’, 2013

2.4 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Grip op grond’, 2009 pagina 65

3 Cluster Sociaal Domein pagina 71

3.1 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Wet werken pagina 71

naar vermogen’, 2012

3.2 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Demografische pagina 73

ontwikkeling en het effect op de algemene uitkering in

Leudal’, 2011

3.3 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Invoering van Centrum pagina 75

voor jeugd en gezin’, 2012

3.4 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Decentralisaties en pagina 77

Inkoopbeleid’, 2014 en Quick Scan ‘De inrichting van het

Centrum voor Jeugd en gezin en de decentralisatieparadox

in Leudal’, 2012

3.5 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Toezicht- en pagina 83

` handhavingsbeleid’, 2011


4 Cluster Beleid en Bestuur pagina 87

4.1 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Raadsbeleidskaders’, pagina 87

2010

4.2 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Inzicht in Planning & pagina 95

Control’, 2009

4.3 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Tijdigheid en pagina 101

Relevantie van de informatievoorziening’, 2009

4.4 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Risicomanagement’, pagina 107

2011

Bijlage 2 Gepubliceerde rekenkamerrapporten en rekenkamerbrieven pagina 109

Bijlage 3 en 4 Bestuurlijke reacties bij de rekenkamerrapporten ‘Decentralisaties pagina 110

en inkoopbeleid’ en ‘De inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin

en de decentralisatieparadox in Leudal’.

Bijlage 5 Aanbiedingsbrief aan college voor bestuurlijk wederhoor pagina 116

Bijlage 6 Bestuurlijke reactie college van burgemeester en wethouders pagina 118


Leeswijzer bij het rapport

Het rapport laat zich op verschillende wijzen lezen. Zo kan het rapport (inclusief de bijlagen) van

begin tot einde gelezen worden met daarbij in hoofdstuk 1 de onderzoeksopzet en onderzoeksvragen

bij dit onderzoek, in hoofdstuk 2 de analyse van de verschillende bevindingen, en in hoofdstuk 3 de

verschillende conclusies en aanbevelingen, die de Rekenkamer Leudal aan dit onderzoek wenst te

koppelen.

Indien u in tijd beperkt bent is het raadzaam te beginnen met de samenvatting, conclusies en

aanbevelingen, die we voor de lezer tevens aan het begin van dit rapport hebben opgesteld. Om de

achtergronden van deze conclusies en aanbevelingen goed te begrijpen raden wij u aan vervolgens

hoofdstuk 2 te lezen, waarin een analyse is opgenomen waarom aanbevelingen van de Rekenkamer

Leudal wel en niet worden overgenomen.

Bijlage 1 van het voorliggende onderzoek bevat de verschillende bevindingen met betrekking tot het

opvolgen van de aanbevelingen uit de 20 publicaties die de Rekenkamer Leudal in de afgelopen 8

jaar heeft gepresenteerd. Deze bevindingen laten zich echter ook lezen als een stukje geschiedenis

van de wijze van werken in de gemeente Leudal en kunnen een raadslid helpen de verschillende

achtergronden van de hedendaagse Leudalse publieke besluitvorming beter te begrijpen nu hij of zij

ook weet waar bepaalde vraagstukken precies vandaan komen.


Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

In dit onderzoek heeft de Rekenkamer Leudal zich gebogen over de vraag “In hoeverre zijn de door de

Rekenkamer gepubliceerde aanbevelingen in de afgelopen acht jaar opgevolgd door het

gemeentebestuur in Leudal?”

De analyse, die uit dit onderzoek naar voren komt, geeft een beeld van de gemeente Leudal als een

eilandenrijk, verdeeld in kernen en afdelingen. Individueel functioneren zij vaak uitstekend of

voldoende, maar in gezamenlijkheid kunnen zij veelal niet tot resultaten komen. Inspanningen van

raad, College en de verschillende (groepen van) ambtenaren hangen als los zand aan elkaar, omdat

de verschillende verbindende elementen van bestuur, beleid en beheer, sinds de oprichting van de

gemeente Leudal, niet tot wasdom zijn gekomen. Voorbeelden van verschillende verbindende

elementen van bestuur, beleid en beheer zijn een inhoudelijke, financiële en procesmatige

kaderstelling, alsmede een volledige Planning- en Controlcyclus en een samenhangende wijze van

informatiebeheer.

Beleidsterreinen en gemeentelijke taken die vrij autonoom uitgevoerd kunnen worden, geven wél

de resultaten die verwacht mogen worden, hetgeen zich ook vertaalt in een daadwerkelijke

opvolging van aanbevelingen van de Rekenkamer. En dat geldt feitelijk ook voor taken, die door

externen of Verbonden Partijen worden uitgevoerd.

Als het alleen de aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal waren geweest die niet van opvolging

waren voorzien, dan was één en ander nog wel te overzien geweest, maar het vraagstuk van

opvolging van besluiten, toezicht, aanbevelingen, beleidsplannen, moties etc. laat dezelfde

problematiek zien. Doordat er niet goed kan worden samengewerkt in de gemeente Leudal, als

gevolg van diverse oorzaken zoals aangegeven in hoofdstuk 2 van dit rapport, is de daadwerkelijke

maatschappelijke effectiviteit van het gevoerde beleid in de gemeente Leudal onvoldoende te

noemen.

De opvolging van aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal vindt in die clusters plaats, die relatief in

grote rust autonoom kunnen handelen. Echter in de kern van het bestuurlijke proces, dat wil zeggen

de bedrijfsvoering van de gemeente Leudal, zijn veel zaken niet in orde en is opvolging van

aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal dan ook niet aan de orde. De kern van dit probleem is

gelegen in een langjarig proces van erosie van het beleidsproces, waarbij uiteindelijk geen echte

kaders meer door de gemeenteraad gesteld worden. De raad, het College en de ambtelijke staf raken

steeds verder verwijderd van elkaar, in een doorlopend proces van wantrouwen en gebrek aan

(mogelijkheden tot) samenwerking. Dit alles ten gevolge van gebrek aan kaders en

informatievoorziening en voortdurende vormen van ad hoc beleid.

De Rekenkamer Leudal concludeert dan ook dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de gemeente

Leudal onvoldoende is en dat alleen die terreinen en taken floreren, die relatief afgeschermd van de

dagelijkse politieke en bestuurlijke bedrijfsvoering en besluitvorming hun werk kunnen doen. Het is

deze barre werkelijkheid die eerst aanvaard zal moeten worden, wil de gemeente Leudal ook weer

vooruit kunnen.


De gemeentesecretaris heeft goede voornemens. Zij wil de basis op orde brengen, rust vormen,

belang hechten aan kwaliteit, investeren in medewerkers en zorgen dat rollen/taken en

verantwoordelijkheden voor iedereen in de gemeentelijke organisatie - gemeenteraad, College en

ambtelijke staf - duidelijk zijn. Zij zal echter door iedereen gesteund moeten worden bij het

realiseren van de voornemens tot verandering van de cultuur, wil er ook daadwerkelijk in Leudal

sprake zijn van een situatie waarin inhoudelijke doelen gerealiseerd kunnen worden.

In termen van aanbevelingen met betrekking tot dit onderzoek wenst de Rekenkamer Leudal twee

denkrichtingen te delen met de gemeenteraad van Leudal. Eén denkrichting die ligt in het versterken

van die wijzen van werken, die nu al goed verlopen binnen de organisatie van de gemeente Leudal,

en één denkwijze die ligt in het verbeteren van de verschillende zwakten in de bestuurskracht.

Denkrichtingen die de Rekenkamer Leudal ziet als mogelijke scenario’s voor verdere ontwikkeling van

beleid en van de organisatie van de gemeente Leudal.

Het eerste scenario bouwt voort op de geconstateerde sterkten, waarbij de gemeenteraad van

Leudal een wijze van werken nastreeft, waarbij zoveel mogelijk taken bij Verbonden Partijen worden

ondergebracht, of (terug)gelegd worden bij de kernen door middel van zelfsturing en co-creatie van

beleid, conform een geslaagde uitwerking van het plan Ôs Dörp, inclusief een zelfstandig budget voor

iedere kern.

Met betrekking tot de nog overblijvende taken wordt de samenwerking gezocht met een grotere

gemeente. Zo kunnen feitelijke competentietekorten bij de invulling van beleid op een andere wijze

ingevuld worden dan nu het geval is. Op deze wijze blijft nog een klein autonoom beleidsdeel bij de

gemeente Leudal over, waarbij, ook bij een informele wijze van werken, zaken overzichtelijk blijven,

de groep van mensen met betrekking tot bestuur en beleid relatief klein is, en de echte rol van de

gemeenteraad beperkt blijft tot de zaken, waarvoor de gemeenteraad zelf nog het overzicht kan

behouden. Dit scenario kenmerkt zich echter wel door het feit, dat verschillende risico’s van

Verbonden Partijen en/of zelfsturende kernen niet meer goed gecontroleerd kunnen worden, omdat

deze partijen op afstand van het bestuur zijn gezet, en vraagt dus tevens grote inspanningen van de

Verbonden Partijen en/of de zelfsturende kernen op een duidelijke wijze te verantwoorden aan de

gemeenteraad van Leudal hoe met deze verantwoordelijkheid is omgegaan

Het tweede scenario voorziet in forse investeringen in de eigen mensen binnen de gemeente Leudal,

evenals in het herstel van de kaderstellende rol van de gemeenteraad van Leudal, een volledige

invulling van de Planning- & Controlcyclus, een adequate invulling van informatievoorziening en een

daardoor passende wijze van invulling van diverse risicovraagstukken. In deze variant hoeven grote

delen van beleidsvoering niet uitbesteed te worden aan Verbonden Partijen en/of zelfsturende

kernen, maar zijn de instituties van de gemeente Leudal zelf in staat dit effectief en efficiënt vorm te

geven.

Feitelijk streeft iedere gemeente eigenlijk dit tweede scenario na, maar in de gemeente Leudal heeft

dit in de eerste 9 jaar van haar bestaan nog niet zo mogen zijn, waardoor de bestuurskracht van de

gemeente Leudal ernstig is verzwakt en diverse risico’s aan de oppervlakte komen. De Rekenkamer

Leudal heeft daarbij grote twijfels over het feit of een vernieuwde invulling van dergelijke

investeringen nu wél hun effect zullen hebben, omdat de bestuurscultuur van de gemeente Leudal

feitelijk nog steeds die cultuur is die de eerdere vier kleinere gemeenten hadden, waaruit de


gemeente Leudal is ontstaan. Informeel, gericht op de korte termijn, naar binnen gekeerd, alsmede

wantrouwend naar derden, en in bepaalde gevallen bijzonder risico-avers of gericht op het

voorkomen van gezichtsverlies.

In een grote(re) gemeente, die alle taken zelfstandig en op eenzelfde wijze wil uitvoeren als zij eerder

in een kleine gemeente heeft gedaan, werkt deze wijze van werken niet meer. Maar acceptatie van

een andere manier van werken gaat in het publieke domein langzaam. En zeker als men met deze

wijze van werken ook niet echt in het vizier komt van wetgevers en toezichthouders, die aan de

gemeente vragen daarover rekenschap af te leggen. Uiteindelijk zijn het de burgers die het gelag

betalen voor een lokale overheid die niet naar behoren presteert. Maar daar zit hem ook de hoop

voor de gemeente Leudal. Want deze burgers en de verschillende collectieven van burgers in de

kernen in Leudal kennen een dusdanige kracht, dat zij zichzelf ook wel kunnen redden zonder een

krachtig lokaal bestuur, op voorwaarde dat zij de middelen voor hun kern ook als een vast lumpsum

uitbetaald kunnen krijgen en daar zelf verantwoording over kunnen afleggen.

Daarom wenst de Rekenkamer Leudal dan ook de aanbeveling, zoals geschetst onder scenario 1, niet

slechts als een gedachte neer te zetten, maar als een scenario te kenschetsen, dat daadwerkelijk een

invulling zou kunnen geven aan een geijkte kerntakeninvulling voor de gemeente Leudal.


Hoofdstuk 1. Inleiding

De Rekenkamer Leudal voerde in 2008 haar eerste onderzoek uit. Tot op heden heeft de Rekenkamer

20 onderzoeken verricht ten behoeve van het functioneren van het bestuur in Leudal en het

versterken van de kaderstellende en controlerende taak van de gemeenteraad.

In 2014 staat de Rekenkamer voor een nieuwe periode en wenst op een nieuwe wijze invulling aan

haar werkzaamheden te geven. In plaats van zich te richten op losse onderzoeken, koppelt de

Rekenkamer nieuwe onderzoeksonderwerpen aan drie thematische onderzoekslijnen. De thema’s

van deze doorlopende onderzoeken worden vooral bepaald door werkzaamheden waarbij menselijke

interactie centraal staat:

a. ‘zelfsturing en dienstverlening’,

b. ‘bestuurscultuur en organisatieontwikkeling’ en

c. ‘de drie decentralisaties’.

Deze nieuwe wijze van werken is niet alleen gebaseerd op de resultaten van eerdere onderzoeken in

de periode 2008-2013, maar tevens gericht op een wijze van werken waarmee de Rekenkamer

Leudal het beste kan inspelen op behoeften die zullen ontstaan.

Eén van die behoeften komt voort uit de constatering dat de Rekenkamer zich in haar advisering

steeds meer op het snijvlak van de bestuurlijke driehoek beweegt.

De rollen van de Gemeenteraad, College van Burgemeester & Wethouders en de Ambtelijke

Organisatie zijn verschillend van karakter, maar kunnen niet los van elkaar worden gezien. Ze

beïnvloeden elkaar en dat kan uiteindelijk gevolgen hebben voor de uitwerking van de vraagstukken

van doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid van het uitgevoerde beleid. De Rekenkamer

Leudal is daarom van mening dat zij een bijdrage kan leveren aan de doorontwikkeling van alle

organen en onderdelen van de gemeente Leudal door de wederzijdse beïnvloeding en de effecten

die dit heeft op de verschillende processen, inzichtelijk te krijgen c.q. te bevorderen.

Het leveren van een bijdrage aan de doorontwikkeling van de bestuurlijke organisatie sluit aan op de

onderzoekslijn ‘bestuurscultuur en organisatieontwikkeling’ uit het ‘Plan van aanpak werkzaamheden

Rekenkamer Leudal, 2014-2020’. Binnen dit kader heeft de Rekenkamer Leudal zich de afgelopen

periode gericht op de effectiviteit van het gevoerde bestuur. Het uitgangspunt van deze

onderzoekslijn is structureel werken aan een meer professionele bestuurlijke en ambtelijke

organisatie. De Rekenkamer Leudal heeft willen bijdragen aan dit groeiproces door onderzoek te

verrichten naar de opvolging van aanbevelingen op verschillende beleidsterreinen in de gemeente

Leudal in de afgelopen acht jaar.

In het ‘Plan van aanpak werkzaamheden Rekenkamer Leudal, 2014-2020’ staat beschreven dat het

element ‘bestuurscultuur en organisatieontwikkeling’ onderdeel zal zijn van de verschillende

analyses met betrekking tot de doeltreffendheid en de doelmatigheid van het gevoerde beleid.

Binnen dit normenkader gaat de Rekenkamer Leudal de effectiviteit van het gevoerde beleid op alle


beleidsterreinen, waarbij de rekenkamer betrokken is geweest, toetsen. De Rekenkamer Leudal

onderzoekt welke processen van invloed zijn op de eventuele opvolging van aanbevelingen. Indien de

aanbevelingen niet zijn opgevolgd, probeert de Rekenkamer Leudal inzichtelijk te krijgen of er

systematische vraagstukken binnen de organisatie zijn, waardoor bepaalde aanbevelingen niet

uitgevoerd worden, of uitgevoerd kunnen worden.

In dit onderzoek worden deze elementen en systematische vraagstukken uit het Plan van Aanpak

werkzaamheden Rekenkamer Leudal 2014-2020 behandeld bij de analyse van de verschillende

bevindingen die volgen uit de onderstaande onderzoeksvragen. Deze analyse vindt u in hoofdstuk 2

van dit onderzoek. De bevindingen wat er specifiek met bepaalde aanbevelingen is gebeurd is terug

te vinden in bijlage 1.

1.2 Vragen

Het onderzoek kent de volgende centrale vraag: “In hoeverre zijn de door de Rekenkamer

gepubliceerde aanbevelingen in de afgelopen acht jaar opgevolgd door het gemeentebestuur in

Leudal?”

En kent de volgende subvragen:

1. Welke aanbevelingen heeft de Rekenkamer Leudal in de afgelopen acht jaar gedaan?

2. Welke aanbevelingen heeft de Gemeenteraad geaccordeerd?

3. Welke van deze aanbevelingen zijn opgevolgd door het gemeentebestuur in Leudal in de

afgelopen acht jaar?

4. In hoeverre hebben de opgevolgde aanbevelingen het beoogde effect gehad?

a. Wat heeft het opvolgen van de aanbevelingen kwalitatief opgeleverd voor de

gemeente Leudal

b. Wat heeft het opvolgen van de aanbevelingen kwantitatief opgeleverd voor de gemeente

Leudal?

5. Waarom zijn bepaalde aanbevelingen niet opgevolgd door het gemeentebestuur van Leudal?

6. In hoeverre hangt het wel of niet opvolgen van de aanbevelingen met elkaar samen?

a. Welke verschillen in opvolging van aanbevelingen zijn terug te vinden binnen de

verschillende clusters van beleid? (Zie pagina 10 voor de indeling van de clusters).

b. Zijn er met betrekking tot de opvolging van de aanbevelingen stelselmatigheden te

vinden binnen de verschillende clusters van beleid?

7. Indien de aanbevelingen niet zijn opgevolgd:

a. Wat zou het wel opvolgen uiteindelijk kwalitatief hebben opgeleverd voor de gemeente

Leudal?

b. Wat zou het wel opvolgen uiteindelijk kwantitatief hebben opgeleverd voor de gemeente

Leudal?

1.3 Documentonderzoek

Het onderzoek is gestart met een beschrijvend deel. Hierin zijn alle conclusies en aanbevelingen in

kaart gebracht die zijn opgenomen in de onderzoeksrapporten, gepubliceerd in de afgelopen acht

jaar. Dit beschrijvende deel van het onderzoek is terug te vinden in bijlage 1 bij dit rapport. Alle

gepubliceerde rekenkamerrapporten en rekenkamerbrieven zijn daartoe bestudeerd (zie bijlage 2) en

ingedeeld in vier verschillende bestuurlijke clusters, te weten:


1 Kernen en Buurten,

2 Verbonden Partijen, bezittingen, deelnemingen en beleggingen,

3 Sociaal domein, leefbaarheid en veiligheid,

4 Beleid en Bestuur

Nadat alle aanbevelingen in kaart zijn gebracht, zijn verschillende onderdelen in het

besluitvormingsproces bestudeerd ten aanzien van de opvolging van de aanbevelingen van de

Rekenkamer Leudal. Mocht de opvolging ergens in het proces niet zijn doorgezet, dan is de

achterliggende reden hiervan onderzocht. Deze redenen zijn te vinden in hoofdstuk 2 van dit rapport.

Bij de inhoudelijke beschouwing van de verschillende aanbevelingen zijn we uitgegaan van de

volgende werkwijze binnen een gemeente:

In principe stelt de raad de kaders en voert het College het dagelijks bestuur van de gemeente uit

binnen deze kaders. Binnen de kaders heeft het College werkruimte en kan ze beslissingen nemen.

Met een raadsvoorstel wordt de gemeenteraad in stelling gebracht om over een onderwerp te

beslissen, zo ook met betrekking tot de verschillende conclusies en aanbevelingen uit een

Rekenkameronderzoek. In eerste instantie bepaalt de raad of de conclusies en aanbevelingen van de

rekenkamer worden uitgevoerd, dan wel voor kennisgeving worden aangenomen. Indien de raad

besluit kennis te nemen van de conclusies en aanbevelingen, dan hoeft het College de aanbevelingen

niet op te volgen. Als het College een meerwaarde ziet in de aanbevelingen, en besluit deze toch op

te volgen, dan komt dit op de besluitenlijst van het College te staan. Het advies van de ambtelijke

organisatie wordt door het College van B&W meegenomen bij haar besluitvorming en is in beginsel

voor derden raadpleegbaar. Ambtelijke adviezen staan vermeld in de collegevoorstellen en worden

veelal door het college vertaald in een collegebesluit.

Nadat er een stemming in de raad heeft plaatsgevonden over het rapport, wordt het door de raad

aangenomen besluit op de besluitenlijst van de raad geplaatst. De raad kan besluiten aanpassen door

middel van een amendement of aangeven over een onderwerp te willen discussiëren door het

indienen van een motie. Deze aanpassingen zijn terug te vinden op de besluitenlijst.

De gemeenteraad kan de raadscommissies, binnen hun domein, om advies vragen. De gemeente

Leudal kent er drie: commissie Bestuur en Middelen, commissie Fysiek en commissie Sociaal. Het

advies is terug te vinden op de besluitenlijst van de raadscommissie.

Om vast te stellen wat de kwalitatieve en kwantitatieve effecten zijn bij het opvolgen, dan wel het

niet opvolgen van de aanbevelingen, zijn begrotingen, uitvoeringsprogramma’s, (jaar)verslagen en

andere beleidsnota’s onderzocht.

Kortom, de volgende documenten zijn in ieder geval bestudeerd:

- bestuurlijke reacties ten aanzien van rekenkamerrapporten;

- besluitenlijsten van de presidiumvergaderingen;

- raadsbesluiten ten aanzien van rapporten en brieven van de rekenkamer;

- besluitenlijsten van de raadscommissies Fysiek, Sociaal en Bestuur en Middelen;

- besluitenlijsten van het College van B&W;


- raadsvoorstellen;

- moties en amendementen;

- beleidsnota’s (kadernota, begroting, jaarrekening, etc.)

Als blijkt dat gedurende het besluitvormingsproces (van het conceptrapport voorleggen aan het

College van B&W tot aan de daadwerkelijke opvolging van de aanbevelingen) ergens de opvolging

niet is doorgezet, dan heeft de rekenkamer geprobeerd de oorzaak te achterhalen. Wanneer de

notities niet de gewenste informatie opleverden, heeft de rekenkamer het ontbrekende stuk aan

informatie onderzocht aan de hand van vragen aan of interviews met functionarissen, die

verantwoordelijk zijn of betrokken zijn geweest in het proces. Daarbij heeft de Rekenkamer Leudal

getracht een zo volledig mogelijk beeld te scheppen van de voorliggende situaties, voor zover de

Rekenkamer Leudal in staat is geweest de benodigde informatie boven water te krijgen.


HOOFDSTUK 2

Achtergronden bij de opgevolgde en niet-opgevolgde aanbevelingen.

In het onderzoek naar de bevindingen met betrekking tot de opvolging van de verschillende

aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal is per cluster in kaart gebracht welke aanbevelingen wel

en niet zijn opgevolgd. Dit is nader weergegeven in bijlage 1 bij dit rapport. De bijlage geeft aan WAT

er met bepaalde aanbevelingen is gedaan, maar geeft nog geen antwoord op de vraag WAAROM een

bepaalde aanbeveling wel of niet opgevolgd is door de verschillende organen binnen de gemeente

Leudal. In algemene zin kunnen er verschillende redenen zijn waarom een aanbeveling wel of niet

wordt opgevolgd.

Deze zijn de volgende:

1. De raad heeft de aanbeveling niet overgenomen.

2. De raad heeft de opdracht gegeven de aanbeveling op te volgen en dit is ook uitgevoerd.

3. De raad heeft de opdracht gegeven de aanbeveling op te volgen, maar het College heeft er in

haar bestuurlijke reactie op gewezen, dat zij dat niet zal doen.

4. De raad heeft de opdracht gegeven de aanbeveling op te volgen, maar de aanbeveling is

door de Rekenkamer Leudal niet goed geformuleerd en daardoor niet goed uitvoerbaar.

5. De raad heeft de opdracht gegeven de aanbeveling op te volgen, maar dit is (nog) niet

gebeurd en de redenen daartoe liggen in de onderlinge verhoudingen tussen gemeenteraad,

College en de ambtelijke staf.

6. De raad heeft de opdracht gegeven de aanbeveling op te volgen, maar dit is niet gebeurd en

de redenen daartoe liggen in de werkwijze van de gemeente Leudal met betrekking tot erfenissen uit het verleden.


de redenen daartoe liggen in de werkwijze van de gemeente Leudal met betrekking tot

specifieke financiële of politieke inzichten in een publieke context.


de redenen daartoe liggen in de onderlinge werkwijze van de gemeente Leudal met

Verbonden Partijen.

Toelichting bij de eerste reden

Zonder uitzondering worden de aanbevelingen die de Rekenkamer Leudal verwoordt in haar

rapporten, overgenomen door de gemeenteraad van Leudal. We zouden daarom ook kunnen stellen,

dat we geen aandacht zouden moeten geven in dit rapport aan aanbevelingen die niet worden

overgenomen door de Raad. Deze zijn er namelijk niet.


Dit is echter voor een deel te kort door de bocht geredeneerd, want de lakmoesproef is natuurlijk of

de gemeenteraad van Leudal alleen zegt dat men het eens is met de aanbevelingen, of dat men er

ook iets mee doet. Dat laatste is slechts in weinige gevallen ook daadwerkelijk aan de orde geweest.

Anders gezegd, de gemeenteraad van Leudal neemt de aanbevelingen over, maar doet er vervolgens

heel weinig mee. De gemeenteraad is wellicht hoffelijk naar de Rekenkamer Leudal, maar gaat

vervolgens weer over tot de orde van de dag, zo lijkt het wel.

Een belangrijke oorzaak van een dergelijke wijze van handelen is de politieke werkelijkheid van

alledag, waarbij raadsleden werken in een maandelijkse cyclus, hun instemming of tegenstem geven

aan bepaalde voorstellen en vervolgens weer verder gaan met het volgende onderwerp. Op deze

wijze is de levensduur van een voorstel, conclusie of aanbeveling in de wereld van een raadslid vaak

beperkt tot de periode waarin er nog geen nieuwe vergadering heeft plaatsgevonden, of waarin een

bepaalde mate van publiciteit samengaat met een aanbeveling. Indien de werkzaamheden van een

gemeenteraad bovendien samengaan met een sterke mate van verwaarlozing van de kaderstelling

van beleid en/of een gebrek aan een duidelijke strategische wijze van werken, dan wordt het blikveld

van de politiek van alledag wel heel erg bepaald door de korte termijn vraagstukken die in een

gemeente aan de orde zijn, inclusief de verschillende incidenten die met een dergelijke politieke kijk

op de wereld samenhangen.

Uit de opsomming van de niet-opgevolgde aanbevelingen met betrekking tot het cluster Beleid en

Bestuur, zoals in bijlage 1 in paragraaf is verwoord, blijkt dat de gemeenteraad van Leudal weinig op

heeft met een duidelijke planning, kaderstelling, (middel)lange beleidskaders en de discussie over de

jaarrekening van de gemeente. Veelal zegt men ja, of neemt men kaders voor kennisgeving aan,

maar doet men er vervolgens heel weinig mee, en wacht men op concrete raadsvoorstellen

waarover men kan beslissen. De aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal, die een ondersteunende

rol vervullen bij de controlerende taak van de gemeenteraad, ondergaan in de meeste gevallen

eenzelfde lot als de verschillende onderdelen van de Planning- & Controlcyclus. Men zegt er ja tegen

en doet er vervolgens niets tot zeer weinig meer mee, ook niet in de controlerende zin, waarbij

raadsleden zelf nagaan op welke wijze bepaalde doelstellingen nu daadwerkelijk gerealiseerd zijn.

Soms is dit ook niet gemakkelijk, omdat in dossiers waar zaken niet helemaal lopen zoals gewenst,

vraagstukken met betrekking tot tijdige en relevante informatievoorziening niet verlopen zoals

wettelijk of onderling vastgelegd. Hierdoor komt een beeld naar voren, dat veel zaken uiteindelijk

ergens verdwijnen zonder dat rekenschap wordt afgegeven over het waarom van het mislukken van

iets, en er ook niet geleerd wordt van een mislukt project. In vele van dergelijke gevallen zijn de

inspanningen vooral ook gericht op het voorkomen van (politiek) gezichtsverlies, zodat een ieder

door kan gaan, alsof er niets gebeurd is. Het resultaat is dan ook veelal dat er op een aantal terreinen

niets gebeurt, men daardoor ook keurig binnen de financiële kaders blijft, en er politieke rust is

zonder angst te hebben voor een toezichthouder of wetgever. In werkelijkheid is er niets bereikt,

maar omdat de gemeenteraad veelal geen inhoudelijke doelen heeft gesteld met betrekking tot de te

bereiken resultaten, is dit ook iets waar geen verdere verantwoording over hoeft te worden afgelegd.

Toelichting bij de tweede reden

Uit bijlage 1 is op te maken dat verschillende aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal op een

directe of indirecte wijze zijn uitgevoerd. Opvallend daarbij is dat de daadwerkelijke opvolging van


aanbevelingen zich concentreert in een aantal clusters van werkzaamheden, zoals Financiën en

Grondbezit (beide in het cluster Verbonden Partijen, Deelnemingen en Bezittingen). Voor de

Rekenkamer Leudal is dit een cluster, waarbij er sprake is van een relatieve rust, waarbij ook lange

termijn vraagstukken aan de orde zijn, zoals het beheer van de reserves van de gemeente Leudal en

de grond die de gemeente Leudal in bezit heeft. Aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal in dit

domein corresponderen dan ook met de wijze van denken die in deze clusters aan de orde zijn,

terwijl dat in andere clusters veel minder het geval is. In vergelijking met het gestelde bij de eerste

reden: ’er zijn geen aanbevelingen die de raad niet heeft overgenomen, maar de raad heeft er

vervolgens weinig mee gedaan’ is het opvallend dat de mate waarin aanbevelingen van de

Rekenkamer Leudal worden opgevolgd mede te maken heeft met de handelingshorizon van de

betrokken actoren, oftewel het vraagstuk van de lange en korte termijn.

Dit komt mede terug in de wijze waarop beleids- en operationele vraagstukken van de gemeente

Leudal direct via de begroting en jaarrekening verlopen, of dat er sprake is van vraagstukken die de

balans en de kapitaaldienst aangaan. Aanbevelingen die het laatste perspectief aangaan, hebben

meer kans om daadwerkelijk opgevolgd te worden, dan korte termijn efficiëntie vraagstukken,

waarbij veelal ook een politieke dimensie betrokken is. We zullen hier verderop in dit hoofdstuk nog

op terug komen bij de analyse waarom bepaalde aanbevelingen niet zijn uitgevoerd.

Voorbeelden van aanbevelingen bij de tweede reden

Aanbeveling 1a van de rekenkamerbrief Leefbaarheid kernen in Leudal, 2009.

Ontwikkel een geïntegreerd kernenbeleid waarin de uitgangspunten, het behouden van korte

Communicatielijnen, bestuurlijk worden vastgelegd.

Aanbeveling 2a van de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Werk aan samenhang tussen de diverse beleidsterreinen waarin het aspect Leefbaarheid

terugkomt. Dit kan onder meer door het verder uitbouwen van het bestaande programma

Samenleving en Leefbaarheid in de programmabegroting.

Aanbeveling 5a en 5 b van de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Werk aan de professionalisering van de regierol gemeente en dorpsraden.

De professionalisering van de rollen komt tot uitdrukking bij de opstelling van de

dorpsontwikkelingsplannen en de vertaling ervan in de gemeentelijke beleidscyclus. Een

hulpmiddel daartoe kan een werkbijeenkomst College – raad – ambtelijk apparaat-

dorpsraden zijn vanuit de principes: samen en gedeelde verantwoordelijkheid.

Aanbeveling 6 van de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Geef prioriteit aan een tweejaarlijkse voortgangsmonitor voor de raad en het College op het

terrein van de Leefbaarheid om zo nog gerichter keuzes te maken voor voorzieningen in de

kernen, mede in het licht van de demografische teruggang.

Aanbeveling 4, 5 (gedeeltelijk) en 9 van het rekenkamerrapport ‘Zelfsturing! Wat is dat?‘, 2013.

Draag er zorg voor dat het organisatiebreed informeren over Zelfsturing, zoals in het ‘Plan van

aanpak ( gemeenschapsontwikkeling door) zelfsturing’, 2012 is vastgelegd, met spoed uitgevoerd


wordt. Geef eenduidige uitleg en faciliteer discussies over de inhoudelijke invulling, zodat

medewerkers eigenaar kunnen worden van dit beleidsvoornemen.

Inventariseer goede voorbeelden van zelfsturing in de gemeente en communiceer deze met

medewerkers en burgers. Er zijn al goede voorbeelden, maar pas als mensen deze kennen kan

zelfsturing gaan leven en gaan inspireren.

Zorg ervoor dat veel gebezigde begrippen, waar beleid op gestoeld is, helder gedefinieerd zijn,

zodat gegarandeerd kan worden dat iedereen hier dezelfde betekenis en uitleg aan geeft.

Aanbeveling 2 (gedeeltelijk) van het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’, 2010.

Maak zwembad Ligteveld juridisch los van de Leistert.

Aanbeveling 3 van het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’, 2010.

Effectueer de aanbevelingen 1 en 2 van het rapport aan de hand van een raadsvoorstel.

Aanbeveling 5 van het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’, 2010.

Onderken welke bedrijven, instellingen en/of organisaties strategische instrumenten voor een

effectieve ontwikkeling van het toeristisch beleid in de gemeente Leudal zijn, en bepaal op welke

wijze dit strategisch belang in een publiek-private samenwerking kan worden uitgewerkt. Betrek

op een planmatige en integrale wijze het bezit van gronden en opstallen in deze

ontwikkelingsvisie.

Aanbeveling 1 van het rekenkamerrapport Verbonden en Grote gesubsidieerde partijen – ‘Samen

werken, samen leren’, 2009.

Er wordt gewerkt aan een spoedige realisatie van een Nota Verbonden Partijen binnen de

gemeente Leudal. In deze nota worden ook de Grote Gesubsidieerde Partijen meegenomen.

Centraal in de nota Verbonden Partijen staat de inhoudelijke invulling van wederzijdse

(programma)-doelstellingen.

Aanbeveling 1 van de rekenkamerbrief ‘Treasurybeleid in de gemeente Leudal’, 2011.

Het is gewenst de vermogensbeheerder frequent verantwoording te laten afleggen over de

verliesgevende onderdelen van de beleggingsportefeuille. Zowel in het perspectief van de Raad,

als in het perspectief van beleggen en macro-economische ontwikkelingen. Dat laatste met het

oog op de manifestatie van systeemrisico’s, zoals het ten ondergaan van banken en landen waarin

is belegd.

Aanbevelingen 2 en 4 van de rekenkamerbrief ‘Treasurybeleid en schatkistbankieren in de

gemeente Leudal’, 2013.

-Hierbij de consequenties van de Wet Hof betrekken.

-Afspraken maken met de BNG over integraal schatkistbeheer, waarin de volgende zaken aan de

orde zijn:

- Het beheer van de beleggingsportefeuille, zoals deze nu bestaat

- Het integrale beheer van de schatkist met schulden en bezittingen door de gemeente


Leudal

- Adviezen met betrekking tot het onderbrengen van overtollige middelen bij andere

overheden.

Aanbeveling 1 van rekenkamerrapport ‘Toezicht- en handhavingsbeleid’, 2011.

Voer een herwaardering van het functieboek uit voor milieu- en bouwhandhavers en zorg hierbij

voor een juiste inschaling voor bekwame medewerkers conform hun opleidingsniveau en

gangbare inschalingen in andere gemeenten. Een juiste inschaling van handhavingsmedewerkers is

een voorwaarde voor het bereiken van de handhavingsdoelen.

Wat verder opvalt bij de aanbevelingen die wel zijn opgevolgd, is dat dit aanbevelingen zijn, waarin

de relaties met bewoners en stemgerechtigden wat meer op de achtergrond staan. De uitzondering

hierbij betreft de uitvoering van de verschillende aanbevelingen rondom zelfsturing, die vooralsnog

als co-creatie concept zijn opgepakt. De invulling van de directe relaties met bewoners moet verder

nog vorm krijgen. Wel is zichtbaar dat de invulling van deze directe relaties bijzondere competenties

vereist, die in de gemeente Leudal slechts schaars aanwezig zijn en vragen om verdere ontwikkeling.

Toelichting bij de derde reden

De derde reden waarom er iets of niets gebeurt met een aanbeveling uit een rekenkamerrapport, die

is overgenomen door de gemeenteraad, is dat het College er in haar bestuurlijke reactie op gewezen

heeft, dat zij de aanbeveling niet zal uitvoeren of er geen invulling aan zal geven. Het gaat hier

bijvoorbeeld om de volgende aanbevelingen:

Aanbeveling 1 uit het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’. 2010.

Verstrek op leningen aangegaan door de Leistert voorlopig opnieuw gemeentegaranties.

Aanbeveling 2 (gedeeltelijk) uit het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’, 2010.

Financier het exploitatietekort van de Leistert uit een verhoging van de pachtsom van de Leistert

aan de gemeente Leudal.

Aanbeveling 8 uit het rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert’, 2010.

Leg het zwaartepunt van de Verbonden Partij inzake de Toeristische Ontwikkeling in Leudal bij

meerdere partijen, waarbij de Leistert, de gemeente Leudal en Buitenhof de Leistert in de

startfase de belangrijkste spelers zijn, gezien de inkomsten die zij genereren voor het fonds,

waardoor één en ander ook in overeenstemming is met de grondslagen van de toeristenbelasting.

De relevante vraag in deze is, waarom de gemeenteraad er niet op let, dat de overgenomen

aanbeveling wordt uitgevoerd of nader wordt ingevuld. Ook hier constateert de Rekenkamer Leudal

dat het gebrek aan controle door de gemeenteraad voor een groot deel samenhangt met de niet-

strategische invulling van zijn eigen beleid. De gemeenteraad stelt geen of vrijwel geen kaders aan

zijn eigen beleid.

De opvolging van aanbevelingen is een vraagstuk van de middellange termijn, vraagt herhaalde

aandacht en zou een duidelijk plekje moeten hebben binnen de Planning- & Controlcyclus van de

gemeente. Maar als dit plekje er niet is, gebeurt er ook weinig mee, is de praktijk. In de kern een


vraagstuk voor de gemeenteraad zelf, maar als deze slechts reactief in stelling wordt gebracht, zou

hierin ook pro-actief gehandeld kunnen worden door de ambtelijke staf en het College. Dit zou

bijvoorbeeld kunnen door het opnemen van een overzicht van de aanbevelingen en de stand van de

uitvoering daarvan in de jaarrekening.

Toelichting bij de vierde reden

Soms is de Rekenkamer Leudal zelf onduidelijk geweest. Het betreft een aantal onderzoeken in de

beginperiode van de Rekenkamer, waarin zij zich nog niet voldoende bewust was van de specifieke

context van de gemeente Leudal en de wijze waarop raadsleden rapporten en presentaties op een

optimale wijze, zonder verlies aan kwaliteit, gepresenteerd konden krijgen. In het bijzonder betreft

het bijvoorbeeld de volgende aanbeveling:

Aanbeveling 3 uit het rekenkamerrapport ‘Verbonden en Grote Gesubsidieerde Partijen’, 2009.

Indien het voor de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Leudal, haar afdelingen, of

medewerkers van groot belang is dat medewerkers verhuizen naar één van de Verbonden of grote

gesubsidieerde partijen, dan dient dit zonder aarzeling overwogen te worden.

Het College ontgaat de porté van deze aanbeveling en vraagt de rekenkamer deze nader toe te

lichten.

Toelichting bij de vijfde reden

In haar programmaplan voor de Rekenkamer 2014-2020 heeft de Rekenkamer Leudal specifieke

aandacht ingeruimd voor de relatie tussen de gemeenteraad, het College van B&W en de ambtelijke

staf. Dit doet zij mede onder het kopje bestuurscultuur en organisatieontwikkeling. De onderzoeken

van de Rekenkamer Leudal door de jaren heen hebben laten zien dat rolvraagstukken

(rolonduidelijkheid, rolvermenging, etc.), bedrijfsvoeringvraagstukken en organisatievraagstukken

(denk hierbij aan reorganisaties, lerende organisatie, ombuigingen, etc.) van invloed zijn op het al

dan niet oppakken van aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal, die door de Gemeenteraad van de

gemeente Leudal als zodanig zijn overgenomen.

Bestuurscultuur kan gezien worden als een “ding” (dit doen we hier wel en dat doen we hier niet, het

gaat dus over een opvatting en die wordt geacht door iedereen gedeeld te worden) of als een

“proces”. De Rekenkamer Leudal zoomt in op het laatste. Bestuurscultuur zien als een proces

betekent dat het over iets gaat wat op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd en wat

dus ook strijd kan opleveren. Van oudsher wordt de Nederlandse bestuurscultuur beschouwd als een

cultuur van de drie C’s: consultatie, compromis en consensus. Bij de democratiseringsgolf in de jaren

zeventig en tachtig van de vorige eeuw hebben zich twee nieuwe manieren van besturen

aangediend: één waarin zaken worden gepolitiseerd en één waarin besluitvaardig besturen wordt

gewaardeerd. Verschil in politieke opvattingen kan een gemeente echter in gijzeling houden. Helder

daarbij is dat de lokale samenleving daarmee niet gediend is.

Eerder hebben we gezien dat de gemeenteraad van Leudal een groot aantal aanbevelingen

overneemt, maar er vervolgens weinig mee doet, of kijkt of de overige delen van de organisatie er

wel iets mee doen. Overigens doet het College dit ook niet, want, waar in andere gemeenten door

het College nauwgezet wordt bijgehouden wat er met aanbevelingen is gebeurd, is deze taak in de

gemeente Leudal uiteindelijk door de Rekenkamer Leudal ter hand genomen. Uit gesprekken in het


kader van dit onderzoek is gebleken, dat leden van het College van de gemeente Leudal het in ieder

geval niet hun taak vinden hier iets mee te doen. Zij vinden dat rapporten van de Rekenkamer

behoren tot het domein van de gemeenteraad van Leudal, en dat conclusies en aanbevelingen niet

op hen betrekking (kunnen) hebben.

Het verschil met deze andere gemeenten is dat aldaar het geheel van de Planning- & Controlcyclus

veelal wel op orde is, en het gehele cluster van aanbevelingen van een Rekenkamer, vragen van de

raad, de uitvoering van beslissingen van de raad etc. een samenhangende (middel)lange termijn van

werken betreft, waarin aan de hand van de Planning- & Controlcyclus tevens de kwaliteit van alle

beslissingen van de raad geborgd wordt.

In de gemeente Leudal is een dergelijke wijze van werken onvoldoende verankerd, omdat de

politieke cultuur van de gemeenteraad in de afgelopen jaren niet bevorderlijk is geweest voor een

dergelijke manier van werken. In het bijzonder is in de raadsperiode 2010-2014 afgesproken dat voor

veel onderwerpen ruimte zou worden gelaten aan de gemeenteraad zelf zonder dat dit van te voren

zou zijn overeengekomen in een (lange termijn) coalitieakkoord. Dit leidde er toe dat een relatief

groot aantal onderwerpen op de raadsagenda rechtstreeks afkomstig was van de fracties in de

gemeenteraad zelf zonder voorbereiding en/of besluitvorming van het College van B&W.

Op zich is hier niets mis mee, maar in een complexe organisatie, zoals een gemeente, en bij een zeer

groot aantal initiatiefraadsvoorstellen, worden dan wel bepaalde afstemmingsmomenten met de

ambtelijke organisatie gemist. Hierdoor worden veel aanknopingspunten van beleid overgeslagen, de

ambtelijk staf krijgt het gevoel zaken voor niets te doen, de dagelijkse politiek wordt de leidraad voor

het dagelijks werken, en velen hebben het gevoel dat iemand anders op hun stoel zit. Uiteindelijk

laat de kwaliteit van de resultaten zeer te wensen over en wordt de gehele Planning- & Controlcyclus

geërodeerd tot een maandelijkse vergadering met een vaak voorkomende feitenloze opinievoering

gericht op het “pleasen” van een veronderstelde electorale achterban.

Momenteel wordt aan de inwoners een belangrijke rol toegekend door invoering van het interactief

besturen. Ook worden inwoners geconfronteerd met zelfsturing. Het gemeentebestuur bepaalt

daarbij wel de kaders waarbinnen een en ander wordt toegepast. In toenemende mate worden

inwoners dan ook gezien als medebestuurders, partner of coproducent van beleid. Bij de drie

decentralisaties zal dit in toenemende mate het geval zijn.

De praktijk leert echter ook dat niet veel actoren van buiten het gemeentehuis in het bestuurlijk

proces worden betrokken. Bestuurders geven meestal namens inwoners betekenis aan wat er leeft in

de samenleving, maar doen dit op hun eigen wijze en gebruiken daarbij hun eigen interpretaties. De

ervaring leert dat in deze tegenstelling verborgen ligt dat inwoners een politicus die besluiten durft

te nemen hoger waarderen dan een politicus die zich “koste wat kost” door inwoners wil laten

vertellen wat men van een bepaald onderwerp vindt. Uit de interviews bij dit onderzoek komt onder

meer het beeld naar voren dat een dergelijke relatie met de inwoners nog niet goed ontwikkeld is. Bij

de rondgang van het gemeentelijk bestuur in het kader van Ôs Dörp trof zij veelal dezelfde personen

aan, die zij ook binnen het gemeentehuis ziet. Echte dorpsbewoners kwamen veel minder op de

bijeenkomsten af.


Voorbeelden van aanbevelingen bij de vijfde reden

Aanbeveling 2 a uit de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Werk aan de samenhang tussen de diverse beleidsterreinen waarin het aspect Leefbaarheid

terugkomt. Dit kan onder meer door het verder uitbouwen van het bestaande programma

Samenleving en Leefbaarheid in de programmabegroting.

Aanbeveling 2b uit de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Streef naar een concretisering van de doelstellingen Leefbaarheid in de bestaande beleidscyclus.

Aanbeveling 3 uit de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Ontwikkel een integrale manier van werken die voor meerdere spelers te gebruiken is,

bijvoorbeeld in de vorm van een handboek ‘kerngericht werken’ .

Aanbeveling 4 uit de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009.

Overweeg om lid te worden van het samenwerkingsverband plattelandsgemeenten onder de

noemer P-10 om zo met vergelijkbare gemeenten richting Den Haag een krachtiger vuist te

maken op het gebied van de Leefbaarheid. Samen sta je bestuurlijk en ambtelijk sterker.

Aanbeveling 5, 12 en 13 uit het rekenkamerrapport ‘Zelfsturing! Wat is dat?’, 2013.

Inventariseer goede voorbeelden van zelfsturing in de gemeente en communiceer deze met

medewerkers en burgers.

- Zorg voor goede voorlichting en communicatie naar dorpsraadsleden, maatschappelijke

organisaties en burgers. Verstrek handvaten en technieken waar nodig.

- Zorg ervoor dat het directe contact tussen medewerkers en dorpsraadsleden toeneemt. Zoek

samen naar manieren om tot een betere samenwerking te komen. Wederzijds begrip,

gelijkwaardigheid en respect zijn hierbij geen loze woorden maar fundamentele voorwaarden voor

het slagen van zelfsturing.

Aanbeveling 6, 7, 8, 9 en 10 uit het rekenkamerrapport ‘Zelfsturing! Wat is dat?’, 2013.

- Communiceer op heldere wijze met alle betrokkenen over de status van de bestaande

beleidsdocumenten rond zelfsturing. Zorg ervoor dat beleidsdocumenten die niet meer in lijn zijn

met het huidige beleid, bijgesteld worden om verwarring te voorkomen.

- Zelfsturing betreft overkoepelend beleid dat de hele organisatie betreft. Draag er zorg voor dat

er interne afstemming op alle beleidsterreinen plaatsvindt, dat losse snippers tot één geheel

gemaakt worden en dat beleidsdocumenten niet met elkaar in tegenspraak zijn.

- Nieuwe beleidsrichtingen en visies, zoals het transitietraject organisatieontwikkeling, dienen met

de zelfsturingsgedachte in overeenstemming gebracht te worden, zodat er sprake is van

organisatie breed consistent beleid in plaats van onzorgvuldig op elkaar afgestemd beleid.

- Zorg ervoor dat dat veel gebezigde begrippen, waar beleid op gestoeld is, helder gedefinieerd

zijn, zodat gegarandeerd kan worden dat iedereen hier dezelfde betekenis en uitleg aan geeft.

- Zelfsturing vraagt een fundamentele verandering van medewerkers, in plaats van controlerend

en uitvoerend bezig te zijn, moet men nu veel meer faciliteren, ondersteunen en netwerken. Dit

gaat niet vanzelf. Om deze cultuurverandering te bewerkstelligen dienen medewerkers hierin


systematisch begeleid te worden. Hier hoort idealiter een opleidingstraject voor teamleiders bij,

waarin zij, over een langere periode aan de hand van eigen ervaringen en het eigen werkterrein,

begeleid worden bij de transitie die zelfsturing met zich meebrengt.


Vorm een fonds voor de toeristische en recreatieve ontwikkeling in Leudal, gevoed door de

opbrengsten uit de toeristenbelasting, pacht- en huursommen van toeristische gronden en de

waardestijging van de toeristische gronden.


Vorm een Toeristische Ontwikkelings Maatschappij Leudal door in gezamenlijkheid met bedrijven,

instellingen, organisaties in de toeristische, recreatieve, zorg en sportieve sfeer invulling te geven

aan de aanbevelingen onder 4 en 5, en daarmee de basis te scheppen voor de dagelijkse gang van

zaken met betrekking tot ontwikkeling, financiering en uitvoering van de toeristische

voorzieningen in Leudal.


Financier zwembad Ligteveld, alsmede het vernieuwde zwembad op de Leistert in ieder geval uit

het Fonds voor Toeristische Ontwikkeling.

De aanbevelingen uit het rekenkamerrapport ‘Raadsbeleidskaders’, 2010.

Aanknopingspunten voor verbetering zijn te vinden bij een integrale aanpak van de

raadsvoorstellen in termen van projecten programmamanagement, kennismanagement en

kwaliteitszorg.

De aanbevelingen uit het rekenkamerrapport ‘ Tijdigheid en relevantie van de

informatievoorziening’, 2009.

Toelichting bij de zesde reden

De gemeente Leudal is een jonge gemeente, die per 1 januari 2007 is ontstaan uit een fusie van vier

voormalige gemeenten. In het fusieproces zijn een aantal zaken de revue gepasseerd die in de jaren

daarna nog steeds naar boven komen. Zaken die veelal te maken hadden met het veiligstellen van

lokale belangen voor de eigen gemeenschap in de oude gemeenten, waarbij de (mogelijke) lasten

naar de toekomst werden geschoven. Dat wil zeggen naar het bordje van de gemeente Leudal. Het

rekenkamerrapport met betrekking tot de Leistert komt voort uit dit proces van lokaal eigen belang

van voor de fusie en wederzijds wantrouwen daarna, maar is zeker niet het enige voorbeeld.

Besluitvorming met betrekking tot zwembaden (Ligteveld en Haelen), grondtransacties,

projectontwikkeling en terugkoopverplichtingen (Nieuwe Borg en Structuurbeelden Haelen-Horn) en

gemeenschapshuizen (Heythuysen en Horn) zijn in diverse rekenkameronderzoeken aan de orde

geweest en zorgen tot op de dag van vandaag voor bepaalde problemen.

Op zich is dit niet zo erg, als de problemen ook kordaat opgepakt kunnen worden. Fouten en vuile

handen worden er wel meer gemaakt en besturen vraagt in sommige gevallen ook om het nemen

van beslissingen, die in het heden goed uitvallen, maar in de toekomst wat minder. Echter dit botst

met het verschijnsel dat een groot aantal beslissers van toen met betrekking tot deze erfenissen nog


steeds betrokken zijn bij de hedendaagse politieke beslissingen en organen van de gemeente Leudal.

Omdat de gemeente Leudal geen cultuur kent, waarin voor fouten uit het verleden excuses worden

aangeboden of waarin wordt erkend dat zaken fout zijn gegaan, maar nu voortvarend opgepakt,

blijven deze ervaringen onderwerp van politieke discussie, mede gericht op het voorkomen van

politiek en bestuurlijk gezichtsverlies.

Aanbevelingen uit Rekenkamerrapporten die dergelijke ervaringen aanstipten worden dan ook niet

uitgevoerd, omdat de politieke prijs van gezichtsverlies en aanverwante zaken veel hoger wordt

ervaren, dan de uitkomsten van een rationeel proces. Dit zijn bijzonderheden, die vanuit een politiek

gezichtspunt goed te begrijpen zijn, maar weinig van doen hebben met een gezonde wijze van

werken in een gemeente en vanuit deze denkwijze dan ook niet efficiënt of effectief te noemen zijn.

In vele gevallen zorgt verjonging en vernieuwing van de politiek dan ook voor een aantal oplossingen.

Men kan dan met een schone lei beginnen.

De aanbevelingen die samenhangen met deze reden en niet opgevolgd zijn, zijn de volgende:

Aanbeveling 2 uit het Rekenkamerrapport Gemeenschapshuizen, 2014

Niet goed functionerende gemeenschapshuizen moeten failliet kunnen gaan, zeker in die gevallen

waarin alternatieven in de gemeenschap aanwezig zijn. Mocht een acute probleemsituatie bij een

van de gemeenschapshuizen leiden tot het besluit van de gemeenteraad door te gaan met dit

gemeenschapshuis, dan zou de oplossing van deze problematiek tevens onderdeel dienen te zijn

van het door de rekenkamer voorgestelde verbeterprogramma. Op deze wijze profiteert

uiteindelijk iedereen van een dergelijke ingeslagen weg. Het is in dezen wel aan te bevelen dat de

gemeenschapshuizen, die nu een bovenlokale doelstelling hebben, hun doelstelling bijstellen naar

een lokaal niveau, zodat problemen die voortkomen uit deze bovenlokale doelstellingen in de

toekomst voorkomen worden.

Aanbeveling 5 uit het Rekenkamerrapport Grip op Grond, 2010

Afspraken die door de voormalige gemeenten zijn gemaakt, en een onevenwichtige balans tussen

lusten en lasten in de tijd of in gebied kennen, worden opnieuw onder de loep genomen, en

vormen onderdeel van de nadere afspraken. Daarbij wordt gekeken of dit in combinatie met de

eerdere aanbevelingen kan worden gedaan.

Aanvulling 2 uit het Rekenkamerrapport ‘Privatisering van de Leistert, 2010

Maak zwembad Ligteveld juridisch los van De Leistert en financier het exploitatietekort van De

Leistert uit een verhoging van de pachtsom van De Leistert aan de gemeente Leudal.

Toelichting bij de zevende reden

Politiek betreft een afwegingsproces van voor- en nadelen, dat door velen in de politieke arena in het

perspectief van huidige en toekomstige stemmers wordt geplaatst. Aanbevelingen die de efficiëntie

en effectiviteit van overheidsbeleid aangaan belichten dan ook veelal maar één bepaalde zijde van

het afwegingsproces in de politiek, namelijk het economische en/of financiële, en wel in een

algemene context van het generieke belang.


Het opvolgen van een Rekenkameraanbeveling in een politieke context kent daarom zijn

beperkingen, omdat een aanbeveling alleen kijkt naar het generieke belang en niet naar het

specifieke belang van een bepaalde groep, politieke partij of individuele politicus.

Het onderscheid tussen uitgaven en investeringen in een publieke context stipt een dergelijke

problematiek ook aan. Namelijk tussen uitgaven in het heden en de kosten die hierop betrekking

hebben in de jaren daarna, in de vorm van afschrijvingen en (voorkomen) rentelasten. Of in

varianten, waarin uitgaven in het heden mede leiden tot besparingen op andere uitgaven in de

toekomst, zoals bijvoorbeeld aan de hand is geweest in het rekenkamerrapport met betrekking tot

gemeenschapshuizen, waarin de aanbeveling aan de orde is om de kapitaallasten die voortkomen uit

het verduurzamen van gemeenschapshuizen, zowel in het perspectief te zien van achterstallig

onderhoud als in het perspectief van bespaarde energielasten.

Of waarin de exploitatielasten van een gemeenschapshuis worden beperkt tot een verhaal van “de

lasten van de stenen voor de gemeente” en de “exploitatielasten” voor het gemeenschapshuis,

terwijl er in realiteit geen duidelijk onderscheid kan worden gemaakt tussen beide soorten lasten.

Nog afgezien van het feit dat de politieke moed heeft ontbroken om met elkaar vast te stellen, dat

het adagium van de “stenen voor de gemeente” en de “exploitatielast” voor de gemeenschap

feitelijk een foute keuze is geweest.

Het verschil tussen uitgaven en kosten, of het verschil tussen investeringsuitgaven over een langere

periode en besparingen door de investeringen met betrekking tot de huidige uitgaven, zorgt bij de

uitvoering van bepaalde aanbevelingen dan ook tot specifieke problemen.

Voorbeelden van aanbevelingen bij de zevende reden

Aanbeveling 1B uit de rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal, 2009’.

Ontwikkel een integraal kernenbeleid waarin het in stand houden van voorzieningen bestuurlijk

wordt vastgelegd. Haak daarbij aan bij de bestuursopdracht Inventarisatie leefbaarheid kernen,

vastgesteld door de raad op 12 mei 2009.

Aanbeveling 3 uit de Rekenkamerbrief De Wet Werken naar Vermogen, 2012

De budgetkortingen die samengaan met de Wet Werken naar Vermogen gaan op termijn ten koste

van andere doelstellingen van de gemeente Leudal. De gemeenteraad van Leudal dient een

nadere afweging te maken tussen deze verschillende doelstellingen. Daarbij is het verstandig uit te

gaan van een integraal perspectief, waarin diverse beleidsterreinen aan elkaar gekoppeld worden.

Een perspectief dat ook kansen biedt voor werkzaamheden voor inwoners van Leudal binnen de

WWnV, kansen tot ontwikkeling en groei in competenties en vermogen. Binnen de verschillende

perspectieven dient nadrukkelijk een plaats te worden ingeruimd voor het eigen

organisatievermogen van de gemeente Leudal en de Leudalse gemeenschap als drager van alle

lokale werkzaamheden en activiteiten. Dit geldt ook voor de samenhangende kosten en/of

besparingen hierbij.


Aanbeveling bij de Quick Scan De Inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de

decentralisatieparadox in Leudal, 2014

Er is een decentralisatie van “kokers” gaande, en dat is in strijd met de algemene uitgangspunten

van de decentralisaties sociaal domein, waarin sprake is van integratie over de verschillende

onderdelen van het sociale domein heen. Immers, dan alleen zijn ook de efficiëntiewinsten te

boeken, die in andere delen van het land geboekt worden, en die het Rijk met de decentralisaties

laat samengaan. Het ideaalplaatje van geïntegreerde gezinsteams (gevuld met de juiste expertise

uit wellicht verschillende organisaties) voor het gehele sociale domein kan hierdoor een

toekomstdroom blijven, als er daadwerkelijk zware regionale organisaties gaan ontstaan, waarbij

onvoldoende tegenmacht georganiseerd wordt door de gemeenten zelf.

Toelichting bij de achtste reden

Verbonden Partijen op basis van een gemeenschappelijke regeling, of op basis van een

gemeenschappelijk bedrijf worden steeds belangrijker bij de uitvoering van gemeentelijk beleid. In

de rekenkamerrapporten met betrekking tot Verbonden en Grote Gesubsidieerde Partijen,

Privatisering van de Leistert, de Wet Werken naar Vermogen, alsmede de onderzoeken met

betrekking tot “Jeugdzorg en de decentralisatieparadox” en “Decentralisaties en inkoopbeleid” is

hieraan door de Rekenkamer Leudal veel aandacht besteed.

Het werken met Verbonden Partijen vraagt de nadrukkelijke aandacht van de gemeenteraad van de

gemeente Leudal, omdat uit het niet opvolgen van bepaalde aanbevelingen uit de verschillende

rekenkamerrapporten een beeld rijst, dat beleid dat aan Verbonden Partijen is overgedragen, beleid

is dat uit het zicht van de gemeenteraad lijkt te verdwijnen. En dat is niet alleen ongepast, maar ook

een groot risico, omdat een zeer groot deel van de geldstromen van de lokale overheid via

Verbonden Partijen wordt uitgegeven. En dat vraagt feitelijk om een nog sterkere invloed van de

gemeenteraad. Een invloed die paradoxaal genoeg kleiner en kleiner dreigt te worden als een aantal

belangrijke aanbevelingen uit het eerste rapport van de Rekenkamer Leudal: ‘Verbonden Partijen’

vergeten wordt.

Deze aanbevelingen luiden als volgt:

Aanbeveling 1

Er wordt in onderlinge afstemming tussen de gemeente Leudal en haar Verbonden en Grote

Gesubsidieerde Partijen gewerkt aan een samenwerking met betrekking tot het delen van

kennis, werkwijzen en hulpmiddelen. Deze samenwerking is allereerst strategisch van aard en

gericht op het kunnen delen van doelstellingen en de invulling hoe deze doelstellingen bereikt

kunnen worden. De noodzakelijke evenwichtige relatie tussen partijen is onderdeel van deze

ontwikkeling.

Aanbeveling 3

Indien het voor de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Leudal, haar afdelingen

of medewerkers van groot belang is dat er medewerkers verhuizen naar één van de

Verbonden of Grote Gesubsidieerde Partijen, dan dient dit zonder aarzeling overwogen te

worden. In het bijzonder denkt de Rekenkamer Leudal hierbij aan de operationele onderdelen


van de afdeling Beheer- en Onderhoud, Economische Zaken, de Jongerenwerker en de

consulenten bij Sociale Zaken.

In de bestuurlijke reactie schrijft het College dat ‘ het College de porté van deze derde aanbeveling

ontgaat en vraagt de rekenkamer deze aanbeveling en het gewicht daarvan in relatie tot de drie

andere aanbevelingen nader toe te lichten’.

Praktisch gesteld zeggen de bovenstaande aanbevelingen dat het voor iedere Verbonden Partij van

het grootste belang is per gemeente duidelijk te maken, welke doelstellingen de Verbonden Partij

voor deze gemeente wil bereiken, wat zij daarvoor gaat doen, en welke middelen zij daarvoor vraagt

van iedere individuele gemeente die lid is van de Verbonden Partij. Omgekeerd dient iedere

gemeente zich af te vragen of zij bepaalde taken zelf wil doen, of dat het omwille van vraagstukken

van efficiëntie en effectiviteit (bijvoorbeeld met betrekking tot beschikbare competenties van

medewerkers) beter is om deze taken in opdracht uit te geven aan de Verbonden Partij. Oftewel uit

te besteden aan een organisatie, waarvan zij zelf de eigenaar is, en die zij omwille van vraagstukken

van efficiëntie en effectiviteit, zelf ook heeft opgericht, of een lidmaatschap mee is aangegaan.

Verbonden Partijen kennen dan ook een symbiotische relatie met gemeenten, waarbij een proces

van continue communicatie bestaat over welke taken wie het beste kan uitvoeren, inclusief wie

bepaalde doelstellingen het beste kan bereiken. Communicatie die zowel op het niveau van de

gemeenteraad, het College, inclusief de portefeuillehouder en de ambtelijke staf wordt gevoerd.

Daarbij geldt bovendien dat het concept Verbonden Partijen niet in beperkte zin hoeft te worden

beschouwd. Immers, het kan ook gaan over de samenwerking met zelfsturende kernen (zie de

rapporten met betrekking tot zelfsturing), een coöperatieve vereniging met ondernemers met

betrekking tot de uitvoering van toeristisch beleid (zie Privatisering van de Leistert), of samenwerking

met andere gemeenten, waarin grote delen van de ambtelijke organisatie worden gedeeld, zoals bij

de samenwerking in de gemeenschappelijke belastingdienst met andere gemeenten in Limburg.

Het blijven nadenken over elkaars rollen en verantwoordelijkheden vraagt om competenties met

betrekking tot samenwerken, open communicatie en elkaar-iets-durven-gunnen. Verbonden Partijen

staan niet boven de gemeenten als een soort regionaal bestuur voor een bepaald onderwerp, maar

staan naast ze in een horizontale relatie met de gemeente. Dat de cultuur van het openbaar bestuur

grote moeite heeft met deze horizontale relaties en liever denkt in hiërarchie, non-coöperatief

gedrag, machtsdenken etc., wordt in het dagelijks werk van veel Verbonden Partijen duidelijk.

Bevorderlijk voor het behalen van bepaalde resultaten is het echter niet.

Daarnaast vraagt samenwerking ook om creatieve invalshoeken, zoals bijvoorbeeld de al lang geuite

wens van RD Maasland om delen van de Participatiewet te kunnen uitvoeren. In gecombineerde

werkzaamheden tussen RD Maasland en de groenvoorziening van iedere gemeente die bij RD

Maasland is aangesloten, kunnen door de optelling van beide taken ook voldoende leerwerktrajecten

geschapen worden, waarmee uitkeringsgerechtigden van de gemeente Leudal mede opgeleid

kunnen worden tot chauffeur, medewerker groenvoorziening of facilitair medewerker. Vindt een

dergelijk bundeling van taken niet plaats, dan kent de omvang en pluriformiteit van het werk een


onvoldoende basis voor de leerwerktrajecten en kunnen de doelen uit de Participatiewet in de

gemeente Leudal ook niet behaald worden voor haar inwoners.

Een dergelijk manier van werken en denken helpt Verbonden Partijen ook om op een juiste wijze

invulling te geven aan de verantwoording van resultaten, activiteiten en ingezette middelen. Dat wil

zeggen niet alleen als Verbonden Partij in het algemeen, zoals veelal het geval is, maar toebedeeld en

toegespitst op die resultaten, activiteiten en ingezette middelen die alleen voor de gemeente Leudal

relevant zijn. Zo wordt ook zichtbaar voor de gemeente Leudal waar zijzelf slimme combinaties kan

inzetten bij een verdere optimalisering van haar eigen beleidsvorming en bedrijfsvoering.

De daadwerkelijke realisatie van een dergelijke manier van werken is onvoldoende zichtbaar.

Specifiek geldt dit voor de gemeenteraad van de gemeente Leudal, omdat zij amper aangesproken,

dan wel betrokken wordt, bij de te behalen doelstellingen van een Verbonden Partij, maar zelf ook

weinig initiatieven daartoe onderneemt. Dat leidt er toe dat een groot deel van het lokale beleid

praktisch wordt uitgevoerd zonder duidelijke kaderstelling en controle van de gemeenteraad van

Leudal en rest haar slechts nog maar een beperkt deel van dat lokale beleid, waarbinnen zij dan ook

vaak nog gevraagd wordt de tekorten van Verbonden Partijen op te lossen. Het is dan ook van het

grootste belang dat de gemeenteraad zijn rol in deze kordaat oppakt.

Kijken we in detail naar aanbevelingen die niet zijn uitgevoerd, dan vallen in het bijzonder de

aanbevelingen op die betrekking hebben op de Wet Werken naar Vermogen, nu de Participatiewet.

Daarin is sprake van drie aanbevelingen, waarvan er in het kader van de wisselwerking tussen de

gemeente Leudal en een Verbonden Partij, twee van groot van belang zijn:

Aanbeveling 1

De Wet Werken naar Vermogen legt de regie van het beleid met betrekking tot werk en inkomen bij

de gemeente Leudal. De gemeenteraad van Leudal dient zich uit te spreken over de wijze waarop zij

deze regiefunctie wenst in te vullen.

Aanbeveling 3

De budgetkortingen die samengaan met de Wet Werken naar Vermogen gaan op termijn ten koste

van andere doelstellingen van de gemeente Leudal. De gemeenteraad van Leudal dient een nadere

afweging te maken tussen deze verschillende doelstellingen. Daarbij is het verstandig uit te gaan van

een integraal perspectief, waarin diverse beleidsterreinen aan elkaar gekoppeld worden. Een

perspectief dat ook kansen biedt voor werkzaamheden voor inwoners van Leudal binnen de WWnV

tot ontwikkeling en groei in competenties en vermogen. Binnen de verschillende perspectieven dient

nadrukkelijk een plaats te worden ingeruimd voor het eigen organisatievermogen van de gemeente

Leudal en de Leudalse gemeenschap als drager van alle lokale werkzaamheden en activiteiten. Dit

geldt ook voor de samenhangende kosten en/of besparingen hierbij.

Met betrekking tot de eerste aanbeveling heeft het College in haar reactie op het rekenkamerrapport

aangegeven dat zij regionaal een visie wenst te ontwikkelen en daar waar een regionale uitwerking

meerwaarde heeft, deze op te zoeken, of daar waar lokale initiatieven voordelen bieden, deze verder

uit te werken.


In 2014 is in regionaal verband een uitgangspuntennotitie geschreven met betrekking tot de

Participatiewet als opvolger van de Wet Werken naar Vermogen. In deze Nota wordt nadrukkelijk

gesteld dat de concrete uitvoering lokaal zal blijven met uitzondering van de uitvoering van de WSW

en de ontwikkeling van een werkontwikkelbedrijf, zonder overigens een verdere invulling te geven

op welke wijze dat lokale beleid in combinatie met het regionale beleid het beste neergezet kan

worden. Dat geldt ook voor de financiële kaders van het uitvoeringsbeleid, inclusief de invulling van

het minima- en armoedebeleid. Beleid zal wel regionaal ontwikkeld worden, inclusief de evaluaties

van de inzet van instrumenten en de effectiviteit van deze instrumenten. Politiek en bestuurlijk nog

allemaal te begrijpen, maar met het behalen van specifieke doelstellingen van de gemeente Leudal

heeft het vooralsnog weinig te maken.

De verbinding van de Participatiewet met andere onderdelen van het gemeentelijk beleid, alsmede

een integrale aanpak in het kader van de decentralisaties van beleid, waarbij in dit geval bewoners

met vraagstukken rondom werk en inkomen centraal staan, is dan ook niet aan de orde geweest. De

uitgangspuntennotitie Participatiewet blijft daarbij redeneren binnen de contouren van de Wet en

kent geen kijk vanuit de (integrale) behoeften van de bewoners zonder werk en/of inkomen, in

combinatie met de behoefte van de werkgevers. Een mogelijke uitvoering van de twee

aanbevelingen binnen het domein van zelfsturing van buurten en kernen, alsmede samenwerking

van de gemeente Leudal met ondernemingen, gesubsidieerde en Verbonden Partijen, in de vorm van

wijkbedrijven, dienstenbedrijven etc., is ook niet aangetroffen. Met andere woorden, de

wisselwerking tussen Verbonden Partijen en de gemeente Leudal in het arbeidsmarktdomein, is naar

de mening van de Rekenkamer Leudal, onder de maat. Met andere woorden: de gemeente Leudal

laat kansen liggen.


Hoofdstuk 3 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

In dit onderzoek heeft de Rekenkamer Leudal zich gebogen over de vraag “In hoeverre zijn de door de

Rekenkamer gepubliceerde aanbevelingen in de afgelopen acht jaar opgevolgd door het

gemeentebestuur in Leudal?”

De analyse, die uit dit onderzoek naar voren komt, geeft een beeld van de gemeente Leudal als een

eilandenrijk, verdeeld in kernen en afdelingen. Individueel functioneren zij vaak uitstekend of

voldoende, maar in gezamenlijkheid kunnen zij veelal niet tot resultaten komen. Inspanningen van

raad, College en de verschillende (groepen van) ambtenaren hangen als los zand aan elkaar, omdat

de verschillende verbindende elementen van bestuur, beleid en beheer, sinds de oprichting van de

gemeente Leudal, niet tot wasdom zijn gekomen. Voorbeelden van verschillende verbindende

elementen van bestuur, beleid en beheer zijn een inhoudelijke, financiële en procesmatige

kaderstelling, alsmede een volledige Planning- en Controlcyclus en een samenhangende wijze van

informatiebeheer.

Beleidsterreinen en gemeentelijke taken die vrij autonoom uitgevoerd kunnen worden, geven wél

de resultaten die verwacht mogen worden, hetgeen zich ook vertaalt in een daadwerkelijke

opvolging van aanbevelingen van de Rekenkamer. En dat geldt feitelijk ook voor taken, die door

externen of Verbonden Partijen worden uitgevoerd.

Als het alleen de aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal waren geweest die niet van opvolging

waren voorzien, dan was één en ander nog wel te overzien geweest, maar het vraagstuk van

opvolging van besluiten, toezicht, aanbevelingen, beleidsplannen, moties etc. laat dezelfde

problematiek zien. Doordat er niet goed kan worden samengewerkt in de gemeente Leudal, als

gevolg van diverse oorzaken zoals aangegeven in hoofdstuk 2 van dit rapport, is de daadwerkelijke

maatschappelijke effectiviteit van het gevoerde beleid in de gemeente Leudal onvoldoende te

noemen.

De opvolging van aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal vindt in die clusters plaats, die relatief in

grote rust autonoom kunnen handelen. Echter in de kern van het bestuurlijke proces, dat wil zeggen

de bedrijfsvoering van de gemeente Leudal, zijn veel zaken niet in orde en is opvolging van

aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal dan ook niet aan de orde. De kern van dit probleem is

gelegen in een langjarig proces van erosie van het beleidsproces, waarbij uiteindelijk geen echte

kaders meer door de gemeenteraad gesteld worden. De raad, het College en de ambtelijke staf raken

steeds verder verwijderd van elkaar, in een doorlopend proces van wantrouwen en gebrek aan

(mogelijkheden tot) samenwerking. Dit alles ten gevolge van gebrek aan kaders en

informatievoorziening en voortdurende vormen van ad hoc beleid.

De Rekenkamer Leudal concludeert dan ook dat de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de gemeente

Leudal onvoldoende is en dat alleen die terreinen en taken floreren, die relatief afgeschermd van de

dagelijkse politieke en bestuurlijke bedrijfsvoering en besluitvorming hun werk kunnen doen. Het is

deze barre werkelijkheid die eerst aanvaard zal moeten worden, wil de gemeente Leudal ook weer

vooruit kunnen.


De gemeentesecretaris heeft goede voornemens. Zij wil de basis op orde brengen, rust vormen,

belang hechten aan kwaliteit, investeren in medewerkers en zorgen dat rollen/taken en

verantwoordelijkheden voor iedereen in de gemeentelijke organisatie - gemeenteraad, College en

ambtelijke staf - duidelijk zijn. Zij zal echter door iedereen gesteund moeten worden bij het

realiseren van de voornemens tot verandering van de cultuur, wil er ook daadwerkelijk in Leudal

sprake zijn van een situatie waarin inhoudelijke doelen gerealiseerd kunnen worden.

In termen van aanbevelingen met betrekking tot dit onderzoek wenst de Rekenkamer Leudal twee

denkrichtingen te delen met de gemeenteraad van Leudal. Eén denkrichting die ligt in het versterken

van die wijzen van werken, die nu al goed verlopen binnen de organisatie van de gemeente Leudal,

en één denkwijze die ligt in het verbeteren van de verschillende zwakten in de bestuurskracht.

Denkrichtingen die de Rekenkamer Leudal ziet als mogelijke scenario’s voor verdere ontwikkeling van

beleid en van de organisatie van de gemeente Leudal.

Het eerste scenario bouwt voort op de geconstateerde sterkten, waarbij de gemeenteraad van

Leudal een wijze van werken nastreeft, waarbij zoveel mogelijk taken bij Verbonden Partijen worden

ondergebracht, of (terug)gelegd worden bij de kernen door middel van zelfsturing en co-creatie van

beleid, conform een geslaagde uitwerking van het plan Ôs Dörp, inclusief een zelfstandig budget voor

iedere kern.

Met betrekking tot de nog overblijvende taken wordt de samenwerking gezocht met een grotere

gemeente. Zo kunnen feitelijke competentietekorten bij de invulling van beleid op een andere wijze

ingevuld worden dan nu het geval is. Op deze wijze blijft nog een klein autonoom beleidsdeel bij de

gemeente Leudal over, waarbij, ook bij een informele wijze van werken, zaken overzichtelijk blijven,

de groep van mensen met betrekking tot bestuur en beleid relatief klein is, en de echte rol van de

gemeenteraad beperkt blijft tot de zaken, waarvoor de gemeenteraad zelf nog het overzicht kan

behouden. Dit scenario kenmerkt zich echter wel door het feit, dat verschillende risico’s van

Verbonden Partijen en/of zelfsturende kernen niet meer goed gecontroleerd kunnen worden, omdat

deze partijen op afstand van het bestuur zijn gezet, en vraagt dus tevens grote inspanningen van de

Verbonden Partijen en/of de zelfsturende kernen op een duidelijke wijze te verantwoorden aan de

gemeenteraad van Leudal hoe met deze verantwoordelijkheid is omgegaan

Het tweede scenario voorziet in forse investeringen in de eigen mensen binnen de gemeente Leudal,

evenals in het herstel van de kaderstellende rol van de gemeenteraad van Leudal, een volledige

invulling van de Planning- & Controlcyclus, een adequate invulling van informatievoorziening en een

daardoor passende wijze van invulling van diverse risicovraagstukken. In deze variant hoeven grote

delen van beleidsvoering niet uitbesteed te worden aan Verbonden Partijen en/of zelfsturende

kernen, maar zijn de instituties van de gemeente Leudal zelf in staat dit effectief en efficiënt vorm te

geven.

Feitelijk streeft iedere gemeente eigenlijk dit tweede scenario na, maar in de gemeente Leudal heeft

dit in de eerste 9 jaar van haar bestaan nog niet zo mogen zijn, waardoor de bestuurskracht van de

gemeente Leudal ernstig is verzwakt en diverse risico’s aan de oppervlakte komen. De Rekenkamer

Leudal heeft daarbij grote twijfels over het feit of een vernieuwde invulling van dergelijke

investeringen nu wél hun effect zullen hebben, omdat de bestuurscultuur van de gemeente Leudal

feitelijk nog steeds die cultuur is die de eerdere vier kleinere gemeenten hadden, waaruit de


gemeente Leudal is ontstaan. Informeel, gericht op de korte termijn, naar binnen gekeerd, alsmede

wantrouwend naar derden, en in bepaalde gevallen bijzonder risico-avers of gericht op het

voorkomen van gezichtsverlies.

In een grote(re) gemeente, die alle taken zelfstandig en op eenzelfde wijze wil uitvoeren als zij eerder

in een kleine gemeente heeft gedaan, werkt deze wijze van werken niet meer. Maar acceptatie van

een andere manier van werken gaat in het publieke domein langzaam. En zeker als men met deze

wijze van werken ook niet echt in het vizier komt van wetgevers en toezichthouders, die aan de

gemeente vragen daarover rekenschap af te leggen. Uiteindelijk zijn het de burgers die het gelag

betalen voor een lokale overheid die niet naar behoren presteert. Maar daar zit hem ook de hoop

voor de gemeente Leudal. Want deze burgers en de verschillende collectieven van burgers in de

kernen in Leudal kennen een dusdanige kracht, dat zij zichzelf ook wel kunnen redden zonder een

krachtig lokaal bestuur, op voorwaarde dat zij de middelen voor hun kern ook als een vast lumpsum

uitbetaald kunnen krijgen en daar zelf verantwoording over kunnen afleggen.

Daarom wenst de Rekenkamer Leudal dan ook de aanbeveling, zoals geschetst onder scenario 1, niet

slechts als een gedachte neer te zetten, maar als een scenario te kenschetsen, dat daadwerkelijk een

invulling zou kunnen geven aan een geijkte kerntakeninvulling voor de gemeente Leudal.


Bijlage 1. De opgevolgde en niet-opgevolgde aanbevelingen

In deze bijlage heeft de Rekenkamer Leudal per cluster in kaart gebracht welke aanbevelingen wel en

niet zijn opgevolgd. De bijlage geeft aan WAT er met bepaalde aanbevelingen vanaf het moment dat

ze werden voorgelegd aan de raad tot heden is gedaan. In de navolgende paragrafen in deze bijlage

zijn de aanbevelingen achter elkaar opgesomd en is per aanbeveling in schuin schrift (italic)

aangegeven wat er met een aanbeveling is gebeurd.

De achterliggende aspecten WAAROM er wel of niet iets met de aanbevelingen is gedaan komen niet

in deze bijlage, maar in het hoofdstuk 2 aan de orde.

De Rekenkamer Leudal heeft een zeer groot aantal uren besteed aan het in kaart brengen van de

verschillende aanbevelingen in deze bijlage. Dit heeft onder andere haar oorzaak in het feit dat het

opvolgen van aanbevelingen in daadwerkelijke uitvoeringswerkzaamheden door de ambtelijke staf

en het College van B&W van de gemeente Leudal niet centraal wordt bijgehouden of onderdeel is

van een informatie- of kennismanagementsysteem. Dit geldt ook voor die aanbevelingen, waarvan

de gemeenteraad van Leudal expliciet heeft aangegeven dat met deze aanbevelingen daadwerkelijk

aan de slag gegaan dient te worden.

Overigens heeft de Rekenkamer tijdens haar werkzaamheden met betrekking tot dit onderzoek

gemerkt, dat het niet alleen de aanbevelingen van de Rekenkamer zijn die dit euvel ondergaan. Het

geldt feitelijk in brede zin in de gemeente Leudal dat informatiestromen niet goed georganiseerd zijn,

informatie weinig gedeeld wordt en implementaties van nieuw beleid of nieuwe instrumenten zich

slechts in delen van de organisatie daadwerkelijk manifesteren.

In het vervolg van deze paragraaf zullen we de verschillende rapporten en hun aanbevelingen,

alsmede wat met deze aanbevelingen is gedaan, nader duidelijk maken. Dit doen we in verschillende

bestuurlijke clusters, te weten:

1 Kernen en Buurten,

2 Verbonden Partijen, bezittingen, deelnemingen en beleggingen,

3 Sociaal domein, leefbaarheid en veiligheid,

4 Beleid en Bestuur


1. Cluster Kernen en Buurten

Tot dit cluster van vijf Rekenkamerproducten behoren de onderzoeken met betrekking tot:

- Leefbaarheid kernen in Leudal, 2009

- Subsidiebeleid, 2010

- Zelfsturing! Wat is dat? 2013

- Zelfsturing in de praktijk, 2015

- Gemeenschapshuizen, 2014

1.1. Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Leefbaarheid kernen in Leudal’, 2009

De aanbevelingen in deze rekenkamerbrief worden onderscheiden in aanbevelingen aan de raad,

College, management, dorpsraad of combinaties van deze organen binnen de gemeente Leudal.

Advies aan raad/College

1. a) Ontwikkel een geïntegreerd kernenbeleid waarin de uitgangspunten, het behouden van korte

communicatielijnen en b) het in stand houden van voorzieningen, bestuurlijk worden vastgelegd.

Haak daarbij aan bij de bestuursopdracht Inventarisatie Leefbaarheid Kernen, vastgesteld door

de raad op 12 mei 2009.

a) Mede op basis van het rapport van Van der Zijde in 2009 is de strategische visie Leudal 2020 tot

stand gekomen. In de herziene uitgave van de strategische visie: Leven in Leudal 2020 (maart 2014) is

het accent verlegd naar de identiteit van de dorpen in plaats van het grotere geheel dat Leudal heet.

Uit ambtelijke navraag blijkt dat er geen notitie is met de letterlijke naam ‘ Integraal kernenbeleid’,

maar er zijn inmiddels wel twee gebiedsregisseurs, een bureau dorpsraden, een Koersnotitie

Accommodaties en het participatietraject Ôs Dörp.

Feitelijk bevindt de gemeente Leudal zich daarmee midden in de uitvoering van een (zogenaamd)

kernenbeleid, omdat de gemeentelijke organisatie door middel van de dialoog met alle dorpskernen -

de “Ôs Dörp” aanpak – verdere invulling geeft aan toekomstbestendige en vitale gemeenschappen,

waarbij de samenwerking tussen kernen (en in sommige gevallen zelfs gemeentegrensoverschrijdend)

onontkoombaar is. Iets dat ook in het rapport ‘Transitieatlas Voorzieningen’ van Public Result

geconcludeerd wordt.

De kennis en ‘ verlangens’ van gemeenschappen die tijdens het participatietraject (Ôs Dörp)

verzameld worden, vormen een belangrijk uitgangspunt voor de verdere invulling en daadwerkelijke

uitvoering van (nieuw) beleid. Daarnaast is het de continue uitdaging voor de gemeente om in

verbinding te blijven met de dorpen, om zodoende adequaat te kunnen reageren op de ontwikkeling

van kansrijke maatschappelijke initiatieven die de leefbaarheid van de Leudalse dorpen ten goede

komen.

Zoals in het raadsvoorstel van 30 juni 2015 staat beschreven is het betrekken van de gemeenschap,

de interne organisatie en regionale partijen één van de belangrijke pijlers bij de communicatie van het


participatietraject Ôs Dörp. ‘Snel en makkelijk communiceren’ is een van de uitgangspunten in de

communicatiestrategie en ligt dus in lijn met deze aanbeveling.

b) Het in stand houden van voorzieningen is niét meer een uitgangspunt, omdat het achterhaald is.

Integendeel, er wordt in samenspraak met de gemeenschap gekeken naar de efficiëntie en

effectiviteit van de voorzieningen, om zo te bepalen welke kunnen blijven en welke een ander doel

krijgen toegewezen. Sterker nog: “accommodaties en/of sportvelden met een bezettingsgraad van

minder dan 50% worden uit het gemeentelijk onderhoudsprogramma gehaald in 2015”. “Deze

accommodaties en/of sportvelden worden verkocht, afgebroken en/of voor ander gebruik ingezet”.

Het is niet bevestigd dat er is aangehaakt aan de bestuursopdracht Inventarisatie Leefbaarheid

Kernen (vastgesteld door de raad op 12 mei 2009), bij de ontwikkeling van kernenbeleid in de

afgelopen jaren.

2. Werk aan de samenhang tussen de diverse beleidsterreinen waarin het aspect Leefbaarheid

terugkomt.

a. Dit kan onder meer door het verder uitbouwen van het bestaande programma Samenleving

en Leefbaarheid in de programmabegroting.

Uit bestudering van de verschillende programmabegrotingen blijkt dat de producten die in het

programma Samenleving en Leefbaarheid aan bod komen in 2010 tot en met 2014 identiek zijn

gebleven. Met uitzondering van de programmabegroting 2011, waarin het product

“Participatiebudget” aan het programma Samenleving en Leefbaarheid is toegevoegd. Daarnaast

nam de financiële ruimte van het programma jaarlijks af. In 2015 is de opzet van het programmaplan

in de begroting compleet veranderd. De inhoud van het programma Samenleving en Leefbaarheid is

herverdeeld over een aantal nieuwe programma’s.

Buiten het programma Samenleving en Leefbaarheid draagt de gemeente Leudal wel op een andere

manier bij aan de samenhang tussen diverse beleidsterreinen met betrekking tot leefbaarheid. Zoals

bij aanbeveling 1 staat vermeld, is het participatietraject 'Ôs Dörp' een geïntegreerd kernenbeleid

waarin afspraken staan vastgelegd met betrekking tot diverse beleidsvelden waaronder onderwijs,

zorg, wonen, voorzieningen, sport, sociale contacten, cultuur en ook over de omgevingskwaliteit,

veiligheid, werk en bereikbaarheid. Al deze beleidsvelden zijn in meer of mindere mate gerelateerd

aan leefbaarheid. In het plan wordt nog eens benadrukt dat al deze samenhangende zaken in

onderling verband moeten worden besproken.

b. Streef naar een concretisering van de doelstellingen Leefbaarheid in de bestaande

beleidscyclus.

In 2008, nog voor de publicatie van deze rekenkamerbrief, werd gesteld dat binnen de

programmabegroting een vaste indeling zou worden gehanteerd. Dit aan de hand van de zogeheten

drie W-vragen, die de raad in staat zouden stellen om de kaderstellende rol vorm te geven, omdat per

programma zou worden aangegeven wat de beoogde maatschappelijke effecten zouden zijn (“wat

willen we bereiken”), op welke wijze er naar gestreefd zou worden die effecten te bereiken (“wat

gaan we daarvoor doen”) en welke middelen daarvoor zouden worden ingezet (“wat mag het

kosten”).


Bij de begroting 2010 werd een project gestart ‘Smart Formuleren’ om te komen tot specifiek,

meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART) formuleren.

Vervolgens staat in de jaarrekening 2014 het volgende te lezen:” Omdat onze sturingscyclus volop in

ontwikkeling is, zijn de in de begroting 2014 opgenomen formuleringen van de te bereiken effecten

nog niet op het gewenste niveau en kunnen een aantal effectindicatoren niet worden

geoperationaliseerd. In de tabel “effectindicatoren voor 2014" worden de niet geoperationaliseerde

prestatie-indicatoren aangegeven met het symbool “?”.

Al met al lijkt het er niet op dat de doelstellingen met betrekking tot Leefbaarheid in de afgelopen

jaren concreter zijn geworden.

Advies aan College/management/dorpsraad

3. Ga door met het ontwikkelen van een integrale manier van werken in de vorm van een

handboek ‘’kern gericht werken’’, dat voor meerdere spelers te gebruiken is.

Er is geen handboek ontwikkeld.

Advies aan College/management

4. Overweeg om lid te worden van het samenwerkingsverband plattelandsgemeenten onder de

noemer P-10 om zo met vergelijkbare gemeenten richting Den Haag een krachtiger vuist te

maken op het gebied van de Leefbaarheid. Samen sta je bestuurlijk en ambtelijk sterker.

Na onderzoek van verschillende beleidsdocumenten kan geconcludeerd worden dat deze aanbeveling

niet is opgevolgd.

Advies aan raad/College/management/dorpsraad

5. Werk aan de professionalisering van de regierol gemeente en dorpsraden.

a. De professionalisering van de rollen komt tot uitdrukking bij de opstelling van de

dorpsontwikkelingsplannen en de vertaling ervan in de gemeentelijke beleidscyclus.

Uit de programmabegroting 2011:

Sinds 2009/2010 geeft de gemeente Leudal prioriteit aan de ontwikkeling van een visie op de kernen

en dorpontwikkelingsplannen (DOP). Dit in samenwerking van Bureau Dorpsraden met de

dorpsraden/dorpsoverleggen. In 2011 zijn de DOP’s als strategische projecten opgenomen in de

programmabegroting en worden in de periode 2010 tot en met 2015 ontwikkeld en uitgevoerd.

b. Een hulpmiddel daartoe kan een werkbijeenkomst College – raad – ambtelijk apparaat-

dorpsraden zijn vanuit de principes: samen en gedeelde verantwoordelijkheid.


Bij de ontwikkeling van de Dorpsontwikkelingsplannen zijn er bijeenkomsten georganiseerd waarbij

wethouders samen met burgers door de wijk hebben gelopen en geïnventariseerd hebben wat er

verbeterd kan worden met betrekking tot leefbaarheid. Ook hebben er ontmoetingen/

raadsinformatiebijeenkomsten plaatsgevonden tussen raadsleden en leden van de dorpsraden/

dorpsoverleggen. Eén en ander is later gebundeld in het co-creatieconcept Ôs Dörp.

Advies aan raad/College/management/dorpsraad

6. Geef prioriteit aan een tweejaarlijkse voortgangsmonitor voor de raad en het College op het

terrein van de Leefbaarheid om zo nog gerichter keuzes te maken voor voorzieningen in de

kernen, mede in het licht van de demografische teruggang.

In hoeverre er prioriteit is gegeven aan de tweejaarlijkse voortgangsmonitor op het terrein van

leefbaarheid is niet helemaal duidelijk. De leefbaarheidsmonitor wordt in de programmabegroting

2011 aangehaald, waarbij het volgende wordt vermeld: “De invoering van een leefbaarheidsmonitor

is een geëigend instrument om de leefbaarheid in beeld te brengen en te houden”. In de

programmarekening 2013 staat vermeld dat de Leefbaarheidsindex/Leefbarometer nog niet

beschikbaar is. In de programmarekening 2014 wordt deze weer genoemd, maar staat bij realisatie

een “?”. Het “?” komt voort uit het achter blijven van de ontwikkeling van de sturingscyclus, met

andere woorden: de impact van het achterblijven van de ontwikkeling van sturingscyclus heeft niet

alleen gevolgen voor de effectmeting maar ook voor de beleidsontwikkeling in zijn algemeenheid. Een

organisatie die niet in staat is sturingsmechanisme te ontwikkelen blijft blijkbaar ook achter bij de

ontwikkeling van regulier beleid.


1.2. Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Subsidiebeleid’, 2010

De Rekenkamerbrief Subsidiebeleid kent de volgende algemene aanbeveling:

Het subsidiebeleid is vervuild geraakt. Na de fusie in 2007 werd het subsidiebeleid van de vier

gemeenten samengevoegd waardoor er een beleid ontstond met allerlei subsidies die daar niet in

thuishoorden. Als de grotere subsidies, zoals voor bibliotheekwerk of voor onderwijs, worden

ondergebracht in de portefeuille waar ze thuishoren, dan blijft er nog maar een klein deel van het

subsidiebeleid over.

Als het goed wordt gescheiden dan heeft het subsidiebeleid alleen nog betrekking op de verhouding

tussen burger en overheid. Echter wel met die belangrijke toevoeging en aanbeveling, dat die

subsidies die de vorm hebben van een bindingssubsidie voor verenigingen en organisaties, onderdeel

gaan uitmaken van het accommodatiebeleid en weggehaald worden bij het subsidiebeleid.

Het huidige subsidiebeleid is dan ook zeker niet effectief te noemen en is niet in overeenstemming

met de door de politieke partijen in de gemeenteraad van Leudal gewenste verhouding tussen

burger en overheid, waarin de individuele burger centraal staat en de overheid voorziet in de

verschillende basisvoorzieningen. Maar met een juiste uitvoering van het accommodatiebeleid is dit

gat zeer zeker wel te dichten. Ook al omdat het accommodatiebeleid in termen van het

daadwerkelijk voorzien in publieke voorzieningen van een veel groter belang is voor de burgers in

Leudal dan het subsidiebeleid.

Het is dan ook beter de allocatieve functie van het subsidiebeleid, anders dan voor professionele

organisaties, geheel af te schaffen en de vrijkomende middelen in te zetten voor het

accommodatiebeleid. Op deze wijze blijft het micro-economische karakter van stimulering, beloning

en prikkel voor het subsidiebeleid over. Een karakter dat door het overgrote deel van de politieke

partijen in de gemeenteraad van Leudal gedeeld wordt, en dat naar de mening van de Rekenkamer

Leudal ook effectief en efficiënt in haar ontwerp, uitwerking en effecten zal zijn.

Tijdens een commissievergadering in juli 2010 geeft de portefeuillehouder een korte toelichting over

hoe het College de dorpen van de toekomst en hieronder de verenigingen van de toekomst ziet. Het

accommodatiebeleid, het subsidiebeleid en het cultuurbeleid hangen hiermee samen. Er zal concreet

worden ingegaan op het accommodatiebeleid en het subsidiebeleid zal hieraan meer gerelateerd

worden. Op een later tijdstip (20 september 2010) zal de opzet besproken worden in de commissie,

aldus de portefeuillehouder, en de rekenkamerbrief over het subsidiebeleid zal bij de bespreking

betrokken worden.

Zoals gesteld in paragraaf 3.2. van de rekenkamerbrief ‘Subsidiebeleid’ is het geharmoniseerde

subsidiebeleid van de gemeente Leudal een eerste stap geweest, die mede tot stand is gekomen

onder de druk van een complexe materie en tekorten in tijd. Ondanks dat de juridische invulling van

het geharmoniseerde beleid botst met de economische functie van het instrument subsidie bij de

realisatie van gewenste gemeentelijke doelstellingen, is door de verschillende werkzaamheden van de

gemeente Leudal niettemin een belangrijk begin gemaakt met de modernisering van het

subsidiebeleid en de integratie van het subsidiebeleid met het accommodatiebeleid.


Het moderniseren van het subsidie- en accommodatiebeleid staat al lang op de politieke agenda en is

in al die tijd niet gelukt. Het subsidiebeleid moet in een breder kader gezet worden, als onderdeel van

het accommodatiebeleid.

In de begroting 2016 kunnen we lezen dat de gewenste overgang van algemene subsidiëring naar

ondersteuning van (maatschappelijke) activiteiten nog niet is doorgevoerd. Informatie en mogelijke

oplossingsrichtingen die uit de gesprekken met bewoners(organisaties), bedrijfsleven en verenigingen

worden gehaald zullen de input vormen voor het nog op te stellen nieuwe integrale vastgoed-,

subsidie- en accommodatiebeleid dat eind 2016/begin 2017 aan de raad wordt voorgelegd.

De plannen voor o.a. het subsidiebeleid en het accommodatiebeleid zijn in 2015 geïntegreerd in een

overkoepelend beleidsplan genaamd “Os Dörp”, een participatietraject waarbij toegewerkt wordt

naar de herstructurering van algemene voorzieningen die passen bij de behoefte.

In bijlage 1 van het beleidsplan “Os Dörp” staan de aangegeven kaders van de gemeente Leudal met

de uitgangspunten voor onder andere accommodaties en subsidies. “Voor een meer samenhangende

aanpak is ook een herziening van de bijdrage- en subsidieregelingen nodig en wordt het gemeentelijk

vastgoed (bezit en onderhoud) gesaneerd”. De raad heeft hieraan voor de

gemeenschapsaccommodaties en subsidies resultaatverplichtingen gehecht in de vorm van financiële

taakstellingen, termijnen en uitgangspunten.

In de programmabegroting 2015 geeft het College ook aan het grote belang van sport, kunst en

cultuur te onderkennen, maar vindt de subsidiering daarvan niet langer een kerntaak van de

gemeente. Vrijwilligers, verenigingsleden en gebruikers van verenigingsvoorzieningen zijn volgens het

College in staat om zelf te zorgen voor draagvlak. Een aantal subsidies zal worden beëindigd of

verminderd. Het voor subsidies aan verenigingen en maatschappelijke organisaties beschikbare

bedrag wordt in een aantal jaren verlaagd. Het College appelleert daarmee aan het vermogen van die

organisaties om hun exploitatie daarop aan te passen. Het College zal daarbij steeds oog hebben voor

het voortbestaan en voor de vitaliteit van de organisatie die het betreft.

Hieraan voorafgaand is in 2014 de wens uitgesproken dat de gemeente een kerntakendiscussie en

een maatschappelijk debat wil voeren met burgerorganisaties, verenigingen en bedrijfsleven over

lokale en bovenlokale maatschappelijke voorzieningen en hieraan het accommodatie- en

subsidiebeleid wil koppelen. Via dorpsgesprekken wil de gemeente werken naar een subsidie- en

accommodatiebeleid dat faciliterend is aan de vraag van de diversen kernen. ‘Er is ook daadwerkelijk

een start gemaakt om te komen tot een geïntegreerd accommodatie- en subsidiebeleid, echter het

nieuwe beleid is in 2014 niet gerealiseerd, omdat de discussie nog niet was afgerond’, zo staat te

lezen in de programmarekening 2014.

Wel is er op 22 oktober 2014 een concept- Koersnotitie accommodaties overlegd aan de

raadscommissie Sociaal en de leden van de gemeenteraad. In deze concept-Koersnotitie is

aangegeven wat de uitgangspunten, uitvoeringsscenario’s en de te nemen stappen zijn om te komen

tot een integraal subsidie-, accommodatie- en vastgoedbeleid. ‘Uitwerking hiervan zal in 2015 vooral

in de praktijk zelf plaatsvinden’ , was het voornemen. De financiële kaders voor het subsidiebeleid zijn

op 4 november 2014 door de gemeenteraad vastgesteld. De verdere uitrol van het maatschappelijk

debat zal vanaf maart 2015 plaatsvinden


De integrale en netwerkbenadering van het sociaal domein om de benodigde transformatie te kunnen

realiseren, vereist een andere benadering van de taken die we al in het lokale gemeentelijke domein

aanpakken. Een innovatieve koppeling van lopende trajecten, we noemen hier nadrukkelijk Ôs Dörp,

waarbij we inwoners, bedrijven en maatschappelijke partners betrekken, zorgt voor draagvlak door

de kracht van de 16 dorpen te benutten. Op deze manier werken we toe naar een herstructurering

van de algemene voorzieningen die passen bij de behoefte.


1.3. Aanbevelingen rekenkamerrapport “Zelfsturing! Wat is dat?”, 2013, en het

vervolgrapport “Zelfsturing in de praktijk”, 2015.

Het College schrijft in haar bestuurlijke reactie op het rapport ‘Zelfsturing! Wat is dat’, dat zij de

meeste aanbevelingen die door de rekenkamer zijn gedaan, onderschrijft en dat zowel de getrokken

conclusies als de gedane aanbevelingen zullen bijdragen aan de bewustwording van het belang van

ieders rol in het proces. De conclusie dat nieuwe beleidsrichtingen en visies onzorgvuldig op elkaar

afgestemd zijn, onderschrijft het College niet.

Het onderzoek uit 2013 kende drie aanbevelingen voor de raad en tien aanbevelingen voor het

College van B&W. In september 2013 heeft de raad opdracht gegeven om via bestuursrapportages te

rapporteren over de stand van zaken ten aanzien van opvolging van aanbevelingen van de

Rekenkamer.

De Aanbevelingen aan de raad waren:

1. Geef het College de opdracht om de onderstaande aanbevelingen van de Rekenkamer, ten

aanzien van Zelfsturing die uit dit rapport voortkomen, verder uit te werken en op te volgen.

2. Laat zoveel mogelijk ad hoc acties ten behoeve van individuele burgers, achterwege, want

deze werken Zelfsturing vaak tegen.

3. Zorg ervoor dat iedereen – de gemeenteraad en het College - het vastgestelde beleid op

eenduidige wijze naleeft en naar buiten toe uitdraagt.

De Aanbevelingen aan het College van B&W waren:

4. Draag er zorg voor dat het organisatiebrede informeren over Zelfsturing, zoals in het Plan

van Aanpak Zelfsturing vastgelegd, met spoed uitgevoerd wordt. Geef eenduidige uitleg en

faciliteer discussies over de inhoudelijke invulling, zodat medewerkers eigenaar kunnen

worden van dit beleidsvoornemen.

5. Inventariseer goede voorbeelden van zelfsturing in de gemeente, en communiceer deze met

medewerkers en burgers. Er zijn al goede voorbeelden, pas als mensen deze kennen kan

Zelfsturing gaan leven en inspireren.

6. Communiceer op heldere wijze met alle betrokkenen over de status van de bestaande

beleidsdocumenten rond Zelfsturing. Zorg ervoor dat beleidsdocumenten die niet meer in

lijn zijn met het huidige beleid, bijgesteld worden om verwarring te voorkomen.

7. Zelfsturing betreft overkoepelend beleid dat de hele organisatie betreft. Draag er zorg voor

dat een interne afstemming op alle beleidsterreinen plaats vindt, dat “losse snippers” tot

één geheel gemaakt worden en dat beleidsdocumenten niet in tegenspraak met elkaar zijn.

8. Nieuwe beleidsrichtingen en visies, zoals het transitietraject organisatieontwikkeling, dienen

met de zelfsturingsgedachte in overeenstemming gebracht te worden zodat er sprake is van

organisatiebreed consistent beleid in plaats van onzorgvuldig op elkaar afgestemd beleid.

9. Zorg ervoor dat veel gebezigde begrippen, waar beleid op gestoeld is, helder gedefinieerd

zijn, zodat gegarandeerd kan worden dat iedereen hier dezelfde betekenis en uitleg aan

geeft.

10. Zelfsturing vraagt een fundamentele verandering van medewerkers, in plaats van

controlerend en uitvoerend bezig te zijn, moet men nu veel meer faciliteren, ondersteunen

en netwerken. Dit gaat niet vanzelf. Om deze cultuurverandering te bewerkstelligen dienen


medewerkers hierin systematisch begeleid te worden. Hierbij hoort idealiter een

opleidingstraject voor teamleiders waarin zij, over een langere periode, aan de hand van

eigen ervaringen en het eigen werkterrein begeleid worden bij de transitie die zelfsturing

met zich meebrengt.

11. Draag er zorg voor dat iedereen van de gemeentelijke organisatie inclusief het bestuur

(College en gemeenteraad) het vastgestelde beleid op eenduidige wijze naleeft en naar

buiten toe uitdraagt.

12. Zorg voor goede voorlichting en communicatie naar dorpsraadsleden, maatschappelijke

organisaties en burgers. Verstrek handvaten en technieken waar dat nodig is.

13. Zorg er voor dat het directe contact tussen medewerkers en dorpsraadsleden toeneemt.

Bureau Dorpsraden speelt een belangrijke spilfunctie maar kan het niet alleen. Het directe

contact tussen medewerkers en actieve burgers is van belang om vooroordelen te doen

afnemen en vertrouwen te doen groeien. Zoek samen naar manieren om tot een betere

samenwerking te komen. Wederzijds begrip, gelijkwaardigheid en respect zijn hierbij geen

loze woorden maar fundamentele voorwaarden voor het slagen van Zelfsturing.

De Rekenkamer Leudal concludeerde in 2013 in haar eerste rapport over zelfsturing onder andere dat,

ondanks het feit dat het beleid rond participatie en burgerinitiatieven al jaren hoog op de

gemeentelijke agenda stond, dit beleid slechts in beperkte mate intern op elkaar afgestemd en in de

organisatie ingebed was.

In 2015 heeft de Rekenkamer Leudal een vervolgonderzoek verricht naar zelfsturing, om te kijken

naar de stand van zaken twee jaar na verschijning van het eerste rapport. Daarbij heeft zij ook

gekeken in hoeverre de door de gemeenteraad op 3 september 2013 aangenomen aanbevelingen uit

het rekenkamerrapport ’Zelfsturing! Wat is dat?’ opgevolgd zijn. De bevindingen uit dit rapport

‘Zelfsturing in de praktijk’ staan hieronder verwoord.

Allereerst iets over de opdracht van de Raad aan het College om via de bestuursrapportages te

rapporten over de stand van zaken ten aanzien van het opvolgen van de aanbevelingen uit het eerste

rapport:

Bij wijze van rapportage, is er op 25 augustus 2014 een presentatie gegeven van goede voorbeelden

van zelfsturing in Leudal aan de leden van de Commissie Sociaal. Er is niet via de raadsrapportages

gerapporteerd. Deels heeft dit te maken met het feit dat binnen het product Navigus geen

mogelijkheid tot beleidsmatig rapporteren bestaat, en deels met het gegeven dat enkel

budgetverantwoordelijken in Navigus kunnen rapporteren, terwijl niet iedere

beleidsverantwoordelijke automatisch budgetverantwoordelijke is.

In 2015 stelt de Rekenkamer Leudal in haar vervolgonderzoek dat het aanbeveling verdient om

binnen de P&C-cyclus aandacht te besteden aan beleidsevaluatie. Tevens dienen

beleidsverantwoordelijken toegang tot Navigus te hebben, zodat zij ook daadwerkelijk kunnen

rapporteren. De opvolging van de aangenomen aanbevelingen van rekenkamerrapporten dient

procesmatig in de organisatiecyclus opgenomen te worden. Ten aanzien van de aanbeveling over het

organisatiebrede informeren over zelfsturing (aanbeveling 4 uit het rapport Zelfsturing 2013 en de


verwante aanbevelingen 5 en 9), kan gesteld worden dat hier gehoor aan gegeven is door middel van

de bijeenkomsten over zelfsturing georganiseerd voor alle teams.

Wat echter nog ontbreekt is het delen van goede voorbeelden met de gemeenschap (zie ook

aanbeveling 12 en 13). Wat betreft aanbeveling 9 is het verder van belang dat de betekenis die de

gemeente aan zelfsturing en verwante begrippen geeft, ook gemakkelijk te vinden is voor

medewerkers en burgers. Want tijdens de bijeenkomsten rondom zelfsturing werd duidelijk dat

zelfsturing lang niet door iedereen op eenzelfde wijze begrepen wordt of als relevant ervaren wordt

voor het eigen werkterrein. Het wachten is daarom nog op een factsheet met eenduidige definities

van de gehanteerde begrippen. Tijdens de bijeenkomsten met teams, College, MT en raad is er wel

aandacht aan besteed, maar een dergelijk factsheet blijft ook in de toekomst van belang.

Aanbeveling 11 stelt dat er zorg voor gedragen moet worden dat het vastgestelde beleid rond

zelfsturing en burgerinitiatieven op eenduidige wijze nageleefd en uitgedragen wordt (inclusief door

het College en de gemeenteraad). Het hebben van eenzelfde interpretatie en visie ten aanzien van

zelfsturing is hiervoor uiteraard een randvoorwaarde en blijft aandacht verdienen.

In Leudal is de afgelopen jaren een veelvoud aan activiteiten ontplooid om burgers en

maatschappelijke organisaties te ondersteunen en te faciliteren bij het ontwikkelen van

burgerinitiatieven (aanbeveling 12 en 13). Binnen het kader van het tweede onderzoek: ’Zelfsturing in

de praktijk’ voerde het te ver om aan al deze activiteiten en initiatieven aandacht te schenken. De

Rekenkamer concludeerde dat, naast de inzet van burgers zelf, zonder wie er uiteraard geen

initiatieven zouden zijn, de rol van de gemeentelijke medewerkers die zich met zelfsturing bezig

houden hierbij niet onderschat mag worden. Deze medewerkers moedigen aan en brengen

initiatiefnemers met de juiste personen binnen en buiten de gemeente in contact. Daarnaast dragen

zij er zorg voor dat medewerkers, collegeleden, en raadsleden meer met zelfsturing vertrouwd raken.

Zij zetten zich in om binnen de organisatie ruimte te creëren voor nieuwe initiatieven uit de

samenleving.

Veel praktijkervaring is onder andere opgedaan in de Pilot Zorg en Leefbaarheid (2011-2014). De pilot

was een soort proeftuin waar naast het geven van assistentie bij het opzetten van initiatieven, de

gemeente Leudal inzichten verworven heeft over de effectiviteit van maatregelen en de kans heeft

gehad deze in de praktijk te toetsten. Er leven veel goede ideeën in de kernen en veel mensen willen

zich hier graag voor inzetten. Ze hebben vaak slechts een steuntje in de rug nodig.

Sinds 1 juli 2014 werkt de gemeente Leudal samen met welzijnsinstelling Synthese. Synthese neemt

samen met de gebiedsregisseurs de functie van de kerncoördinatoren, die in de Pilot een belangrijke

rol speelden, over. Zij geven nu invulling aan de procesbegeleiding van initiatieven. De Rekenkamer

Leudal concludeerde in het rapport ‘Zelfsturing in de praktijk, 2015’ dat er momenteel sprake is van

een overgangsperiode. De taakverdeling tussen de zelfsturingsmedewerkers, de gebiedsregisseurs en

Synthese is de Rekenkamer Leudal nog niet geheel duidelijk.

De Rekenkamer Leudal moedigt het werken met gebiedsregisseurs (die dus de taak van de

kerncoördinatoren overgenomen hebben) aan. Het is van belang dat er naast de opbouwwerkers van

Synthese, waar burgers met ideeën en vragen rondom initiatieven terecht kunnen, nauw


samengewerkt wordt met medewerkers van de gemeente Leudal. Medewerkers die niet alleen in de

samenleving staan, maar ook de organisatie goed kennen. De gebiedsregisseurs kunnen deze

belangrijke brugfunctie vervullen.

Ondanks het feit dat er al veel gebeurt in Leudal, schort het aan informatievoorziening en

communicatie met de gemeenschap (aanbeveling 12). Afgezien van het leefbaarheidsfonds, is er op

de website van Leudal geen informatie opgenomen over Zelfsturing of het faciliteren van

burgerinitiatieven. Ook wordt de burger niet geattendeerd op de hulp van Synthese. Men moet de

gemeente dus bellen als men vragen heeft over dit thema. Hier dient zo spoedig mogelijk verandering

in te komen.

Ook het delen van initiatieven met de gemeenschap is van belang. Door voorbeelden gaat

burgerkracht leven en raken mensen enthousiast en geïnspireerd. Dit kan via een webpagina. Maar

ook een vaste rubriek in het Leudalnieuws zou bijvoorbeeld tot de mogelijkheden kunnen behoren.

Aanbevelingen 7, 8 en 10 aan het College staan in nauw verband met de organisatieontwikkeling

waar de gemeente Leudal momenteel middenin zit. Zelfsturing – uitgaan van de kracht in

gemeenschappen - is uiteraard één van de pijlers van deze nieuwe organisatie. De Rekenkamer

Leudal stelde al in het rapport ‘Zelfsturing! Wat is dat?’ dat het essentieel is dat niet alleen de

procesleider en de directe medewerkers doordrongen zijn van de betekenis van de

zelfsturingsgedachte, maar ook het managementteam, de teamleiders en álle medewerkers en

raadsleden, kortom de héle organisatie. Een belangrijke bevinding van het rapport ‘Zelfsturing in de

praktijk’ is dat dit, ondanks de nodige inspanningen en verbeteringen, in de komende tijd een punt

blijft dat speciale aandacht behoeft.

In de bestuurlijke reactie op dit tweede rapport over Zelfsturing schrijft het College blij te zijn met de

constatering van de rekenkamer dat er vorderingen zijn gemaakt, zowel in de samenleving als in de

organisatie Leudal en dat de doorontwikkeling van de koers van het College zijn vruchten begint af te

werpen. Het College vindt dit tweede onderzoek naar zelfsturing een waardevolle bijdrage aan de

extra aandacht voor zelfsturing zowel ‘binnen’ als ‘buiten’ en zowel op organisatorisch als op

bestuurlijk niveau.


1.4. Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Gemeenschapshuizen’, 2014

Het College schrijft als bestuurlijke reactie op het rapport ‘Gemeenschapshuizen’ dat zij het rapport

voor kennisgeving heeft aangenomen.

Het rapport Gemeenschapshuizen kent een vijftal aanbevelingen.

1. Het strekt tot aanbeveling dergelijke verbeterprogramma’s op de stellen aangaande de

algemene kwaliteit van een gemeenschapshuis, de relatie van een gemeenschapshuis met de

gemeente Leudal, de balans van de gemeenschapshuizen en de resultatenrekening en de daarin

voorkomende kosten- en opbrengstenplaatsen, alsmede de schulden en bezittingen van de

balans. Hierdoor kan een uniformiteit in processen ontstaan, en daarmee mede een

professionalisering van de afspraken tussen besturen van gemeenschapshuizen en de gemeente

Leudal. Of zelfs tussen de besturen onderling, indien het wenselijk is deze

verbeteringsprocessen met elkaar te delen.

In de raadsvergadering van 24 juni 2014 heeft de raad bij agendapunt 11 ‘Bespreken rapport

rekenkamer Gemeenschapshuizen van mei 2014’ besloten het College op te dragen in de

raadsvergadering van 7 oktober 2014 een ‘Koersnotitie gemeenschapshuizen’ aan de gemeenteraad

voor te leggen. Op 22 oktober 2014 werd aan de raad een concept-Koersnotitie voorgelegd. Tijdens

de raadsvergadering van 17 maart 2015 blijkt dat de raad nog steeds geen definitieve koersnotitie

heeft kunnen vaststellen. De wethouder geeft aan dat deze er zeker komt, met een integrale

benadering van de begrotingsopdracht over hoe om te gaan met accommodaties en

gemeenschapshuizen.

Bij de vaststelling van de begroting 2015 heeft de raad aangegeven dat in de komende jaren

belangrijke veranderingen moeten plaatsvinden ten aanzien van de exploitatie, financiering en het

gebruik van de gemeenschapsvoorzieningen. Dit geldt voor alle soorten gemeentelijke voorzieningen

op het gebied van sport, accommodaties, bibliotheken en andere verenigingsaccommodaties. Voor

een meer samenhangende aanpak is ook een herziening van de bijdrage- en subsidieregelingen nodig.

De raad heeft de gemeenschapsaccommodaties en subsidies gekoppeld aan resultaatverplichtingen

in de vorm van financiële taakstellingen, termijnen en uitgangspunten.

In het coalitieakkoord “Samen de schouders eronder” is al verwoord dat het College wil werken aan

een nieuw samenspel tussen inwoners en gemeente. In 2015 is daar een eerste aanzet toe gedaan

met de start van de uitvoer van het participatietraject Ôs Dörp, waarbij geprobeerd wordt de kracht,

betrokkenheid en initiatieven van de 16 dorpen te benutten. Inwoners, bedrijven en maatschappelijke

partners worden hierbij betrokken en moeten zorgen voor draagvlak. Op deze manier wil de

gemeente toewerken naar een herstructurering van de algemene voorzieningen die passen bij de

behoeften en de mogelijkheden die er zijn.

Er worden verschillende acties gehouden die een gezonde balans van de gemeenschapsvoorziening

stimuleren. Dekking van ondersteuningstrajecten en activiteiten wordt via het budget voor “Ôs Dörp”

op meerdere terreinen ingezet:


1. Initiatieven uit de gemeenschap gericht op het tot stand brengen van financiële onafhankelijkheid

voor initiatieven vanuit de gemeenschap. De initiatieven worden getoetst aan kwaliteit –

bereikbaarheid – financiën. Criteria zijn met name gebaseerd op de uitgangspunten die de raad heeft

vastgesteld bij de begrotingsbehandeling, zoals bundeling van activiteiten en accommodaties op basis

van kwaliteit en functionaliteit, verhoging van de bezettingsgraad tot boven 50%, verzelfstandiging

van accommodaties, de exploitatie en het onderhoud.

2. Initiatieven door de gemeente gericht op het veranderingsproces en het realiseren van de

begrotingstaakstellingen vanuit de gemeente. Door de gemeente wordt proactief gewerkt aan een

efficiënter gebruik van de accommodaties en activiteiten. Herinrichting van het subsidie- en

financieringssysteem, geënt op het ondersteunen van activiteiten met een maatschappelijk

rendement, is in werking gezet. Er vindt ondersteuning van gemeenschapsvoorzieningen en

accommodaties, bij noodzakelijke aanpassingen, verhuizing en bundeling van activiteiten, plaats.

2. Niet goed functionerende gemeenschapshuizen moeten failliet kunnen gaan, zeker in die gevallen

waarin alternatieven in de gemeenschap aanwezig zijn. Mocht een acute probleemsituatie bij een

van de gemeenschapshuizen leiden tot het besluit van de gemeenteraad door te gaan met dit

gemeenschapshuis, dan zou de oplossing van deze problematiek tevens onderdeel dienen te zijn

van het door de rekenkamer voorgestelde verbeterprogramma. Op deze wijze profiteert

uiteindelijk iedereen van een dergelijke ingeslagen weg. Het is in dezen wel aan te bevelen dat de

gemeenschapshuizen, die nu een bovenlokale doelstelling hebben, hun doelstelling bijstellen naar

een lokaal niveau, zodat problemen die voortkomen uit deze bovenlokale doelstellingen in de

toekomst voorkomen worden.

Een van de uitgangspunten ten aanzien van accommodaties van het beleidsplan “Ôs Dörp” is in lijn

met deze aanbeveling van de Rekenkamer Leudal. In de vastgestelde kaders (bijlage 1 van Ôs Dörp)

van de gemeente Leudal staat het volgende vermeld: “Accommodaties en/of sportvelden met een

bezettingsgraad van minder dan 50% worden uit het gemeentelijk onderhoudsprogramma gehaald in

2015. Deze accommodaties en/of sportvelden worden verkocht, afgebroken en/of voor ander gebruik

ingezet.” Ervan uitgaande dat met accommodaties ook gemeenschapshuizen worden bedoeld.

3. Het onderzoek geeft op een kwalitatieve wijze een uitgebreid inzicht in de stand van zaken rond

de gemeenschapshuizen. Kwantitatieve cijfers zijn alleen van nut als deze in het algemene

perspectief van het gemeenschapshuis worden geplaatst. Voor het overige zijn cijfers vooral

momentopnames, die iedere dag weer kunnen veranderen en die geen basis voor besluitvorming

kunnen opleveren. Dat er sprake is van variatie in de situaties, historie en het rendement van

gemeenschapshuizen wordt dan ook meer dan duidelijk. De aanbeveling luidt dan ook: erken dat

de pluriformiteit van groot belang is, onderken de kenmerken die tot succes leiden en onderken

de kenmerken die tot stagnatie en een negatief rendement leiden. Doe er vervolgens je voordeel

mee door het ontwikkelen van een diversiteit aan maatregelen.

4. Het strekt daarbij tot aanbeveling om te zien of gemeenschappelijke verbeterprocessen vanuit de

zijde van de gemeenschapshuizen efficiënter kunnen worden ingericht door hun vraagstukken te

bundelen in een faciliterende Coöperatieve Vereniging en van de zijde van de gemeente Leudal


haar processen te bundelen in een frontoffice voor de kernen, waardoor besturen, raden en

activiteiten in kernen beter gekend worden door de ambtelijke staf. De Rekenkamer Leudal doelt

daarmee op een bundeling van de krachten voor de Dorpsraden, Kerncoördinatoren en het

aanspreekpunt voor de gemeenschapshuizen.

Het is niet duidelijk of de vraagstukken zijn gebundeld in een faciliterende Coöperatieve Verenging. In

ieder geval hebben de verschillende besturen van de gemeenschapshuizen in Leudal er voor gezorgd

dat zij een Overlegorgaan Gemeenschapsvoorzieningen hebben geschapen, waarin zij als collectief

met elkaar overleggen en vandaar uit hun gemeenschappelijke mening kunnen verkondigen.

Daarnaast is er vanuit de gemeente Leudal een integraal beleidsplan opgesteld dat moet bijdragen

aan de efficiëntie van gemeenschapshuizen: participatietraject “Ôs Dörp”.

In “Ôs Dörp” staat het volgende vermeld: “Het overkoepelend doel is vraag en aanbod nu én in de

naaste toekomst effectiever en efficiënter bij elkaar te brengen en daarmee de gemeentelijke en

maatschappelijke kosten te beperken. Om de gestelde doelen te realiseren binnen de noodzakelijke

termijnen is een nauwe samenwerking met alle betrokkenen noodzakelijk. Op de eerste plaats zijn dat

de gebruikers van sport-, maatschappelijke en gemeenschapsaccommodaties. Daarnaast zijn dat de

respectievelijke dorpsgemeenschappen en maatschappelijke organisaties. Mét hen – en deels ook

door hen - zullen de veranderingen vorm moet krijgen, willen we gezamenlijk de vitaliteit van de

dorpsgemeenschappen in stand houden. Het vraagt bewustwording van ons allen, en erkenning van

het gemeenschappelijke belang om samen te werken en krachten te bundelen”.

Hiermee is duidelijk dat men de krachten van gebruikers van sport- maatschappelijke en

gemeenschapsaccommodaties wil bundelen.

Binnen de gemeente Leudal is er een vernieuwend concept op bestuurlijk gebied in ontwikkeling,

genaamd co-creatie. Co-creatie is een samenwerking waarbij alle deelnemers invloed hebben op het

proces en het resultaat, waarbij iedereen gelijkwaardig is. Meerdere partijen, zoals b.v. de gemeente,

een burgercollectief, ondernemer, een stichting, worden betrokken in een proces, ten behoeve van

een gezamenlijk doel. De krachten rondom gemeenschapsvoorzieningen worden door de

gebiedsregisseur 2.0 gebundeld en aangestuurd. De gebiedsregisseur 2.0 die vanuit de gemeente

feitelijk een soort frontoffice (zoals bedoeld in het rekenkamerrapport) vormt. Een regisseur die dat in

gezamenlijkheid doet met de bewoners en bijvoorbeeld ook met besturen van voorzieningen

(gemeenschapshuizen en andere entiteiten, zoals sportvereniging). Niet meer tegenover elkaar, zoals

in het verleden, maar in gezamenlijkheid met de bewoners en organisatie (co-creatie) invulling geven

aan de regisseursrol.

Dus het aanstellen van een gebiedsregisseur 2.0. lijkt op wat de rekenkamer bedoelt met processen

bundelen in een frontoffice voor de kernen, waar een begin van een Coöperatieve Vereniging voor de

gemeenschapshuizen zichtbaar wordt aan de hand van het Overlegorgaan

Gemeenschapsvoorzieningen Leudal.

5. Bespreek 2x per jaar in de Commissie Bestuur en Middelen de balans van de gemeente Leudal

en de daarin voorkomende objecten, alsmede het vraagstuk hoe de balans vitaal te houden.


Op basis van de besluitenlijsten van de commissie Bestuur en Middelen is in 2014 en 2015 niet één

keer de balans van gemeente Leudal besproken tijdens een commissievergadering.


2. Cluster Verbonden Partijen, bezittingen, deelnemingen en beleggingen

Binnen dit cluster is sprake van 5 rapporten:

- Privatisering van de Leistert

- Verbonden en grote gesubsidieerde partijen

- Treasury

- Treasury en schatkistbankieren

- Grip op grond

2.1 Aanbevelingen Rekenkamerrapport ‘Privatisering van De Leistert’, 2010

In dit rapport zijn de aanbevelingen onderscheiden naar aanbevelingen voor de korte termijn en voor

de middellange termijn.

Voor de korte termijn:

1. Verstrek op leningen aangegaan door de Leistert voorlopig opnieuw gemeentegaranties.

In de bestuurlijke reactie schrijft het College het hiermee niet eens te zijn. De gemeente Roggel en

Neer heeft de privatisering juist ingezet omdat men van mening is dat het beheren van een

vakantiepark geen gemeentelijke taak is en de gemeente alleen voorwaardenscheppend dient op te

treden. Het College schrijft in haar bestuurlijke reactie dat zij zich nog beraden over de wenselijkheid

van het verlenen van gemeentegaranties aan De Leistert.

Echter de gemeente is niet overgegaan tot het verstrekken van gemeentegaranties aan de Leistert.

Dat was ook niet meer nodig, omdat nadat zwembad Ligteveld los was gekoppeld van de Leistert, de

bank weer leningen aan De Leistert verstrekte.

2. Maak zwembad Ligteveld juridisch los van De Leistert en financier het exploitatietekort van

De Leistert uit een verhoging van de pachtsom van De Leistert aan de gemeente Leudal.

Het zwembad Ligteveld is juridisch losgemaakt van De Leistert en valt onder de verantwoordelijkheid

van de Stichting Ligteveld te Neer. Het College onderschrijft de stelling van de rekenkamer Leudal dat

de exploitatie van het zwembad gebaat is bij een combinatie van privaatrechtelijke kennis en

publiekrechtelijke middelen. Om de pachtsom van De Leistert te verhogen en de opbrengst ten goede

te laten komen aan het exploitatietekort van Ligteveld lijkt het College niet opportuun. “Wij zouden

daarmee de exploitatie van De Leistert ons inziens teveel belasten”. Het College besluit echter het

zwembad financieel te ondersteunen. Bovendien bood en biedt het destijds afgesloten contract geen

mogelijkheid tot het verhogen van de pachtsom. Zie ook het onderstaand raadsbesluit, zoals

opgenomen bij aanbeveling 3.

3. Effectueer bovenstaande aanbevelingen aan de hand van een raadsvoorstel.

De aanbevelingen het Zwembad Ligteveld juridisch los te koppelen van De Leistert zijn op 22

december 2009 onderdeel geweest van een raadsvoorstel en raadsbesluit. In ditzelfde raadsbesluit is

het College van B&W van de gemeente Leudal opgedragen een verhoging van de pachtsom met de

Leistert te bespreken.


Raadsbesluit 22 december 2009:

1. De exploitatie van Zwembad Ligteveld los koppelen van Recreatiepark De Leistert.

2. De vrijwilligersstichting i.o. financieel te ondersteunen bij de exploitatie van Zwembad

Ligteveld door voor de periode 2010-2012 jaarlijks €40.000,- bij te dragen in het exploitatietekort

en voor 2010 eenmalig een bedrag van maximaal €35.000,- , inclusief BTW beschikbaar te stellen

voor eenmalige onderhoudskosten.

3. De dekking als volgt te regelen:

de bijdrage in het exploitatietekort van €40.000,- dekken uit de post “Harmonisatiegelden’;

4. De eenmalige bijdrage van maximaal €35.000,- , inclusief BTW voor eenmalige

onderhoudskosten te dekken uit de post “onvoorzien 2009”;

5. De bijdrage in het exploitatietekort voor de jaren 2011 en 2012 te dekken uit de verwachte

meeropbrengst toeristenbelasting na realisatie van Buitenhof De Leistert.

6. Onderzoek te doen naar de mogelijkheden tot uitbouw van het huidige zwembad e.o. tot

een Multifunctioneel sport- en recreatiecomplex.

Aldus besloten in de openbare raadsvergadering van de gemeente Leudal d.d. 22 december 2009.

Later is nogmaals door de gemeente Leudal aan de hand van juridisch onderzoek vastgesteld dat

verhoging van de pachtsom per 2017 niet mogelijk is. Het in 2006 gesloten contract tussen de

gemeente Roggel en Neer en De Leistert biedt daartoe geen mogelijkheden.

Voor de middellange termijn:

4. Vorm een fonds voor toeristische en recreatieve ontwikkeling in Leudal gevoed door de

opbrengsten uit de toeristenbelasting, pacht- en huursommen van toeristische gronden, en

de waardestijging van de toeristische gronden.

Er is vooralsnog geen sprake van een fonds voor toeristische- en recreatieve ontwikkeling in Leudal

gevoed door de opbrengsten uit de toeristenbelasting, pacht- en huursommen van toeristische

gronden en de waardestijging van toeristische gronden. Of er op basis van het zelfsturingsprincipe

voor buurten en kernen in de toekomst ook sprake zou kunnen zijn van een publiek-private

samenwerking van de gemeente Leudal met de in de gemeente liggende toeristische ondernemingen

is ook niet duidelijk. Wel staat in de “Ontwikkelvisie: Hof van Leudal” genoemd dat door

sectorsamenwerking op diverse aspecten winst kan worden geboekt. Een van deze aspecten is

‘Samenwerking tussen diverse private exploitaties in het gebied De Leistert en (toekomstig) hotel en

golfbaan, bijvoorbeeld door het aanbod van arrangementen’.

Ambtelijk zou het creëren van een dergelijk fonds ‘potje’ toegejuicht worden. Bij de

gebiedsontwikkeling van b.v. de Hof van Leudal zou men op die manier inzichtelijk kunnen maken wat

de kosten zijn, maar ook welke opbrengsten daar tegenover staan.

Het College schreef verder in 2009 dat wanneer een aanvraag in het kader van de

gebiedsontwikkeling niet gehonoreerd zou worden, het College zou onderzoeken in hoeverre een

fonds voor de toeristische en recreatieve ontwikkeling van de gemeente Leudal haalbaar zou zijn. Of

dit fonds rechtstreeks gevoed zou worden vanuit de opbrengst van de toeristenbelasting zou

onderdeel van de beraadslagingen uitmaken.


Voor het realiseren van projecten voortkomend uit de ‘Ontwikkelvisie Hof van Leudal’ heeft de

gemeente GOML-gelden ontvangen.

5. Onderken welke bedrijven, instellingen en/of organisaties strategische instrumenten voor

een effectieve ontwikkeling van het toeristisch beleid in de gemeente Leudal zijn, en bepaal

op welke wijze dit strategisch belang in een publiek-private samenwerking kan worden

uitgewerkt. Betrek op een planmatige en integrale wijze het bezit van gronden en opstallen

in deze ontwikkelingsvisie.

In de bestuurlijke reactie erkent het College dat zij de importantie ziet van het Recreatiepark De

Leistert als instrument voor de ontwikkeling van beleid ten aanzien van sport, recreatie, toerisme en

economische ontwikkeling en zij verwijzen naar de Toekomstvisie 2020. Verder schrijft het College in

de bestuurlijke reactie: “Daarnaast wordt het park als een van de grootste voorzieningen genoemd in

de Toeristische Visie Peel en Maas en Leudal. Dit heeft zijn vertaling gekregen in de door ons in

samenwerking met de ondernemers opgestelde Gebiedsvisie “ Een nieuwe kijk op De Leistert en

omgeving” , waaruit is voortgekomen een Ontwikkelvisie: Hof van Leudal”. Om samen te werken aan

de ontwikkeling van het gebied De Leistert en omgeving in Hof van Leudal is een intentieoverkomst

getekend door toeristische ondernemers, te weten De Leistert, Buitenhof de Leistert, Landgoed

Brookberg, de ontwikkeling van een golfbaan in Heythuysen en een hotel.

6. Vorm een Toeristische Ontwikkelings Maatschappij Leudal door in gezamenlijkheid met

bedrijven, instellingen, organisaties in de toeristische-, recreatieve-, zorgen sportieve sfeer

invulling te geven aan de aanbevelingen onder 4 en 5, en daarmee de basis te scheppen voor

de dagelijkse gang van zaken met betrekking tot ontwikkeling, financiering en uitvoering van

de toeristische voorzieningen in Leudal.

Van een Toeristische Ontwikkelings Maatschappij Leudal is vooralsnog geen sprake geweest. Wel is er

binnen de Gemeenschappelijke Ontwikkelingsmaatschappij Midden-Limburg sprake geweest van

diverse structuurversterkende toeristische ontwikkelingen die in gezamenlijkheid met de andere

Midden-Limburgse gemeenten, alsmede met de Provincie Limburg, zijn opgepakt. Dit betreft onder

meer een versterking van het fietspadennetwerk in samenwerking met het Routebureau en de

oprichting van de TROM. Deze laatste is in 2011 weer gefuseerd met de VVV’s Midden-Limburg.

7. Financier zwembad Ligteveld, alsmede het vernieuwde zwembad op De Leistert in ieder

geval uit het Fonds voor Toeristische en Recreatieve Ontwikkeling Leudal.

Is niet aan de orde geweest, omdat er geen sprake is van een Toeristische Ontwikkelings

Maatschappij Leudal.

8. Leg het zwaartepunt van de Verbonden Partij inzake de Toeristische Ontwikkeling in Leudal

bij meerdere partijen, waarbij De Leistert, de gemeente Leudal en Buitenhof De Leistert in de

startfase de belangrijkste spelers zijn, gezien de inkomsten die zij genereren voor het fonds,

waardoor een en ander ook in overeenstemming is met de grondslagen van de

toeristenbelasting.

In de bestuurlijke reactie geeft het College aan dat zij van mening zijn dat de risico’s niet bij de

gemeentelijke overheid dienen te liggen, maar bij de marktpartijen. Het College is van mening dat

publiek-private samenwerkingsverbanden zich alleen dienen te richten op taken die niet op een


andere manier kunnen worden uitgevoerd en waarbij de overheid een nadrukkelijke

verantwoordelijkheid heeft. Ook de opmerking van de rekenkamer dat de besteding van de

toeristenbelasting niet geschiedt conform de belastinggrondslag van deze belasting, deelt het College

niet. Het College is van mening dat de opbrengst van de toeristenbelasting hoort tot de algemene

middelen.

In de begroting 2016 staan de realisatie van Hof van Leudal en Toerisme en Recreatie genoemd als

majeure projecten. In 2016 wordt een aantal majeure projecten met betrekking tot

gebiedsontwikkeling ter besluitvorming aan de raad voorgelegd of krijgt de uitvoer van projecten een

vervolg. Vanaf 2018 wordt het verwachte restant begrotingsruimte geoormerkt voor het realiseren

van majeure projecten/trajecten. Verder is in de begroting 2016 te lezen dat strategisch beleid ten

aanzien van Toerisme en Recreatie wat betreft de benodigde capaciteit in het verleden is blijven

liggen. Het is genoemd als majeur project, waar echter maar 0,5 fte voor staat.


2.2. Aanbevelingen Rekenkamerrapport ‘Verbonden en Grote Gesubsidieerde Partijen’

(Samen werken, samen leren), 2009.

Dit rapport kent een viertal aanbevelingen.

1. Er wordt gewerkt aan een spoedige realisatie van een Nota Verbonden Partijen binnen de

gemeente Leudal. In deze nota worden ook de Grote Gesubsidieerde Partijen meegenomen.

Centraal in de Nota Verbonden Partijen staat de inhoudelijke invulling van wederzijdse

(programma)-doelstellingen.

In de bestuurlijke reactie schrijft het College het hiermee eens te zijn. Een uitgangspuntennota of

kadernota acht het College ook nodig. Wel merkt het College op dat zij ‘spoedige realisatie’ graag

veranderd wil zien in ‘zo spoedig mogelijk’.

1a. Er is in 2011 een Nota Verbonden Partijen binnen de gemeente Leudal gerealiseerd, waarbij de

verschillende aanbevelingen van het Rekenkamerrapport nader zijn uitgewerkt. Deze Nota is

uitgebreid besproken, maar de inhoudelijke consequenties voor de manier van werken tussen

gemeente en Verbonden Partijen, waarbij consequent naar elkaars doelstellingen wordt gekeken met

de achterliggende vraag wie welke taak het beste kan uitvoeren, zijn niet opgepakt. Dit komt ook

naar voren bij het Verdiepingsonderzoek van de Provincie Limburg uit 2010.

1b. In de Nota Verbonden Partijen zijn de grote gesubsidieerde partijen kwantitatief, maar niet

inhoudelijk meegenomen.

1c. In de Nota Verbonden Partijen is geen sprake van een inhoudelijke invulling van de wederzijdse

(programma)doelstellingen van de verschillende Verbonden en Grote Gesubsidieerde Partijen in

Leudal. Er wordt wel aangegeven wat iedere Verbonden Partij doet, maar de aansluiting bij

(programma)doelstellingen van de gemeente Leudal ontbreekt. Er is dan ook geen duidelijk beeld van

de onderlinge samenwerking, wat de gemeente Leudal wil dat een Verbonden Partij bereikt, wat zij

daarvoor moet doen en wat het de gemeente Leudal kost. Informatieverstrekking komt veelal neer op

een opsomming van wettelijke kaders en de wijze waarop informatie over Verbonden Partijen moet

worden ingepast in de jaarlijkse planning - & controlcyclus en wettelijke regelgeving.

Dit komt direct ook weer aan de orde bij de invulling van de wederzijdse verhoudingen tussen het CJG

Midden-Limburg en de gemeenteraad van de gemeente Leudal, omdat de wederzijdse

programmadoelstellingen ook hier ontbreken, waardoor er ook geen zicht is op de vragen Wat is

bereikt?, Wat daarvoor is gedaan?, en Wat dat heeft gekost?

1d. In de begrotingen staan in de begrotingsparagraaf Verbonden Partijen per Verbonden Partij de

doelstellingen van de verbonden partij beschreven , wat de speerpunten van de Verbonden Partij zijn

voor het begrote jaar en wat het de gemeente kost.

2. Er wordt in onderlinge afstemming tussen de gemeente Leudal en haar Verbonden en Grote

Gesubsidieerde Partijen gewerkt aan een samenwerking met betrekking tot het delen van

kennis, werkwijzen en hulpmiddelen. Deze samenwerking is allereerst strategisch van aard en


gericht op het kunnen delen van doelstellingen en de invulling hoe deze doelstellingen bereikt

kunnen worden. De noodzakelijke evenwichtige relatie tussen partijen is onderdeel van deze

ontwikkeling.

Deze aanbeveling is beschreven in de Nota Verbonden Partijen, maar er is geen verdere invulling aan

gegeven in de praktijk.

3. Indien het voor de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Leudal, haar

afdelingen of medewerkers van groot belang is dat er medewerkers verhuizen naar één

van de Verbonden of Grote Gesubsidieerde Partijen, dan dient dit zonder aarzeling

overwogen te worden. In het bijzonder denkt de Rekenkamer Leudal hierbij aan de

operationele onderdelen van de afdeling Beheer- en Onderhoud, Economische Zaken, de

Jongerenwerker en de consulenten bij Sociale Zaken.

Het College ontgaat de porté van deze aanbeveling en vraagt in haar bestuurlijke reactie aan de

rekenkamer deze aanbeveling en het gewicht daarvan in relatie tot de 3 andere aanbevelingen,

nader toe te lichten. Deze aanbeveling is dan ook lange tijd niet uitgevoerd.

Echter per 1 januari 2013 is de gemeente Leudal deelnemer geworden van de Verbonden Partij

BsGW- Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen. Alle medewerkers van belastingen in

de gemeente Leudal – 8 personen, 7 fte – zijn door de BsGW per 1 januari 2013 overgenomen.

In het raadsvoorstel van 18 december 2012 staan de doelstellingen van de Verbonden Partij BsGW en

de te verwachten efficiencyvoordelen genoemd. Dit gebeurt (nog) niet in de paragraaf Verbonden

Partijen begroting 2016. Hierin staat te lezen dat dit een uitvoeringsgerichte organisatie is die de

belastingheffing en invordering van gemeenten en waterschappen uitvoert met als doel de

belastingheffing en invordering op een kwalitatief hoog niveau en doelmatig te realiseren. Welk doel

Leudal voor ogen heeft, wordt niet genoemd. Wel de bijdrage van de gemeente Leudal, te weten €

417.000,--.

Als speerpunten noemt de BsGW voor 2016:

• Sluitende begroting

• Kostenindexering van gemiddeld 2%

• Taakstelling op kostenindexering van gemiddeld 2 % voor de jaren tot en met 2016

• Innovatie en procesoptimalisatie

• Onderzoekproceskosten.

Hoe de BsGW dit wil bereiken wordt in de begroting niet vermeld.

4. Er dient sprake te zijn van een logische invulling tussen de informatievoorziening aan de

gemeenteraad en de planning - en controlcyclus van de Verbonden en Grote Gesubsidieerde

Partij. Dit betekent dat strategische overwegingen (programma’s en doelstellingen) het beste

op een andere moment besproken kunnen worden dan de uitvoering van de doelstellingen in

operationele zin. Op deze wijze haken beleid, uitvoering en besluitvorming beter in elkaar dan

dat alles op één moment wordt besproken, omdat op dat moment te veel zaken door elkaar

gaan lopen. Dit doet ook recht aan duale verhoudingen. De raad stelt kaders (strategisch) en


spreekt op een later moment, indien er aanleiding toe is, over uitvoeringszaken (operationeel

niveau). Dit versterkt de kaderstellende en de controlerende rol van de raad.

Inmiddels heeft de gemeente Leudal per Verbonden Partij accountmanagers aangewezen. Deze

waken over de Verbonden Partij en de aansluiting met de gemeente. Zo bieden diverse Verbonden

Partijen hun conceptbegroting aan de gemeente aan in het begin van het jaar voorafgaande aan het

nieuwe begrotingsjaar, zodat de gemeenteraad nog zijn zienswijzen onder de aandacht van de

Verbonden Partij kan brengen. Dit doen o.a. Westrom, Veiligheidsregio Limburg-Noord, Maasland,

Belastingsamenwerking gemeenten en waterschappen.


2.3. Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Treasury Gemeente Leudal‘, 2011 en

rekenkamerbrief ‘Treasurybeleid en schatkistbankieren in de gemeente Leudal’, 2013

Beide rapporten gaan over het Treasurybeleid van de gemeente Leudal, waarbij het tweede rapport

tevens de aanbevelingen van het eerste rapport nader onder de loep neemt. Eerst volgt een

beschouwing met betrekking tot de aanbevelingen over Treasury (2011) en vervolgens over

Treasurybeleid en schatkistbankieren (2013).

Treasury:

1. Het is gewenst de vermogensbeheerder frequent verantwoording te laten afleggen over

de verliesgevende onderdelen van de beleggingsportefeuille. Zowel in het perspectief

van de Raad, als in het perspectief van beleggen en macro-economische ontwikkelingen.

Dat laatste met het oog op de manifestatie van systeemrisico’s, zoals het ten ondergaan

van banken in landen waarin is belegd.

Uit de begroting 2013: Onze beheerder van de beleggingsportefeuille zal de ontwikkelingen op de

markt nauwlettend volgen en de gemeente periodiek hierover informeren. De vermogensbeheerder

rapporteert maandelijks aan de gemeente. Elk kwartaal wordt de raad geïnformeerd door middel van

een korte rapportage over de belangrijkste ontwikkelingen rondom de beleggingsportefeuille en een

keer per jaar geeft BNG Vermogensbeheer een toelichting op het beheer van de

beleggingsportefeuille. Uit de jaarrekening 2013: de raad wordt periodiek geïnformeerd over de

beleggingsportefeuille..

2. De beleggingsportefeuille van de gemeente Leudal te splitsen in een deel met slechte en een

deel met goede leningen.

Er is discussie gevoerd over wat is goed en wat is slecht.

Ondanks het feit dat Bankia in zwaar weer verkeert, zag BNG Vermogensbeheer op dat moment geen

noodzaak om de positie af te bouwen. De nationalisatie, kapitaalinjecties en de status als preferent

crediteur met vooralsnog ruim voldoende onderpand, zijn waarborgen dat Bankia haar verplichtingen

aan covered bond houders zal blijven nakomen.

3. Tegenover de slechte leningen een reserve aan te houden binnen het

weerstandsvermogen, zodat verliezen kunnen worden afgeboekt van het

weerstandsvermogen, indien dit als onafwendbaar beschouwd dient te worden.

De beleggingsportefeuille is opgenomen in de risicobeheer matrix. Gedurende de looptijd van

de portefeuille fluctueert de marktwaarde, maar eindigt op het einde van de looptijd in principe op de

nominale waarde. Als gevolg van schatkistbankieren wordt de portefeuille geleidelijk afgebouwd en

vinden er geen tussentijdse herbeleggingen meer plaats. Zonder tussentijdse verkopen in posities op

de beleggingsportefeuille is het risico op koersverschillen nihil.

4. Tegenover de goede leningen een matching aan te brengen van af te lossen leningen,


zodat kan worden overgegaan tot het versneld aflossen van leningen, waardoor zowel de

balans als de jaarrekening van de gemeente Leudal kleiner worden, en slechts die

middelen en schulden aanwezig blijven die direct samenhangen met de uitoefening van

de publieke taken van de gemeente Leudal.

Versneld aflossen is onderzocht maar bleek allereerst geen optie gelet op de boete die hiermee

gemoeid is, waardoor de kosten-batenanalyse van versneld aflossen negatief zou kunnen uitvallen.

Later is toch overgegaan op het aflossen van relatief dure leningen, waarbij gebruik is gemaakt van

de mogelijkheden tot boetevrije aflossingen en een specifieke kosten-batenanalyse ten aanzien van

de opbrengsten uit schatkistbankieren (laag) en de rentelasten van relatief dure leningen (hoog).

5. De extra vermogensopbrengsten uit het versneld aflossen van leningen en het

verminderen van de beheerskosten van de beleggingsportefeuille te gebruiken om het

weerstandsvermogen van de gemeente Leudal aan te vullen.

Winsten uit de beleggingsportefeuille worden gestort in de reserve boekwinst Essent.

Treasurybeleid en schatkistbankieren:

1. Een strategie te ontwikkelen om het investeringsvermogen van de Gemeente Leudal

langjarig op peil te houden.

Uit de verschillende stukken komt een duidelijk beeld naar voren met betrekking tot het

beleggingsvermogen van de gemeente Leudal, maar betreft deze visie vooralsnog niet het gehele

bezit van de gemeente Leudal c.q. het investeringsvermogen van de gemeente Leudal.

Naast beleggingsvermogen heeft de gemeente ook een groot aantal vastgoedobjecten in haar bezit,

waarvan niet duidelijk is of en hoe deze vastgoedobjecten bijdragen aan het (maatschappelijk)

vermogen de publieke doelstellingen te bereiken die de gemeente voor ogen staan. Veel van deze

vastgoedobjecten zijn gemeenschapshuizen, sportvoorzieningen etc. en behoren daarmee inhoudelijk

tot andere portefeuilles dan het schatkistbeheer van de gemeente Leudal. Echter, het zijn allemaal

objecten op de activa-zijde van de balans, waarbij het de vraag is in welke vorm zij het meeste

maatschappelijke rendement opleveren.

Dat geldt vervolgens ook voor de passiva-zijde van de balans, in termen van de ordening van de

verschillende schulden en kredieten. Hoe kan deze portefeuille het meest efficiënt en effectief worden

ingericht, zowel als op zichzelf staand financieringsobject op de balans, als in relatie tot de

beschikbare middelen aan de activazijde van de balans. Bij de analyse van de opvolging van de

aanbevelingen met betrekking tot gemeenschapshuizen is al geconstateerd dat de gemeenteraad van

de gemeente Leudal vooralsnog geen aandacht besteedt aan een bespreking van de balans van de

gemeente Leudal.

2. Hierbij de consequenties van de Wet HOF te betrekken;


Omdat er nog geen strategie ontwikkeld is om het investeringsvermogen van de gemeente langdurig

op peil te houden, zijn hier de consequenties van de Wet Houdbare Overheidsfinanciën(HOF) niet bij

betrokken. In de programmabegroting 2014 is onder punt 6d wel aangegeven welke consequenties de

Wet HOF heeft voor de liquiditeitshuishouding van de gemeente Leudal. Ook is als gevolg van de Wet

Hof het Treasury Statuut van de gemeente Leudal begin 2015 aangepast.

3. In de begroting(en) (2014) aan te geven welke gevolgen de Wet HOF heeft voor (de)

gemeente, waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen het tekort volgens de EU-norm

(kasstelsel) en het tekort conform het baten-lastenstelsel.

Uit de programmarekening 2014, 2015 en 2016:

Er is binnen de begroting enige aandacht aan de invoering van de Wet Houdbare Overheidsfinanciën

(Wet HOF) per 1 januari 2014 besteed. In de wet HOF zijn de Europese normen verankerd voor de

hoogte en de jaarlijkse groei van de overheidsschuld. Het Rijk en de medeoverheden hebben een

gelijkwaardige inspanningsverplichting om hun begroting binnen de EMU-norm te houden. De EMU -

norm is het verschil van inkomsten en uitgaven van de overheid. De Wet HOF bindt de gemeente aan

een maximaal begrotingstekort op basis van het kasstelsel.

Bestuurlijk is afgesproken de komende jaren geen sanctie toe te passen bij blijvende overschrijding

van de norm. Pas als het plafond voor het EMU-tekort van de gezamenlijke gemeenten wordt

overschreden kan de individuele referentiewaarde een rol gaan spelen.

De prognose van het EMU saldo geeft aan dat de gemeente Leudal de voorgenomen investeringen in

2015 en 2016 niet binnen de EMU-norm kan realiseren. Voor het sturen op de ontwikkeling van de

gemeenteschuld luidt het devies: ‘Let bij het opstellen van de begroting op de ontwikkeling van de

hoogte van uw gemeenteschuld. Te hoge schulden zijn slecht voor de financiële gezondheid van de

gemeenten’.

Het EMU saldo is berekend op basis van het kasstelsel. De financiële administratie van

gemeenten is gebaseerd op het baten- en lastenstelsel. Dit maakt het sturen op het

EMU-saldo lastig.

Door het schatkistbankieren en de Wet HOF wordt het inzicht in liquiditeiten (geldstromen) steeds

belangrijker. Dit betekent dat gemeenten meer moeten gaan sturen op liquiditeiten en de ruimte voor

investeringen beperkt wordt. Eind 2013 is daarom gestart met de verdere verbetering en actualisering

van de liquiditeiten. Binnen Leudal wordt op basis van de informatie uit de organisatie een integrale

liquiditeitsplanning opgesteld. Bij het doen van transacties op de gelden kapitaalmarkt wordt

rekening gehouden met de liquiditeitsplanning, de kapitaalmarktrente en de vrijval van de

beleggingsportefeuille Essent-gelden.

4. Afspraken maken met de BNG over integraal schatkistbeheer, waarin de volgende zaken aan

de orde zijn:

- Het beheer van de beleggingsportefeuille, zoals deze nu bestaat.

- Het integrale beheer van de schatkist met schulden en bezittingen door de gemeente Leudal.

- Adviezen met betrekking tot het onderbrengen van eigen overtollige middelen bij andere


overheden.

In de programmabegroting voor 2014 is aangegeven dat de ingezette beleidslijn van de

gemeenteraad wordt gevolgd om de beleggingsportefeuille stapsgewijs af te bouwen. Door de

invoering van schatkistbankieren per 1 januari 2014 mogen mutaties in de portefeuille alleen

plaatsvinden onder de voorwaarde dat de gemiddelde looptijd van de huidige portefeuille niet wijzigt.

Dit heeft tot gevolg dat de liquide middelen die de komende jaren naar de gemeente vloeien in het

kader van de afronding van de Essent-verkoop (o.a. vrijval beleggingsportefeuille en aflossing van

bruglening Enexis) niet meer herbelegd mogen worden. In plaats daarvan worden deze middelen

aangewend:

om de schuldenpositie terug te brengen, door relatief “dure” leningen af te lossen;

als intern financieringsmiddel;

om uit te lenen aan medeoverheden;

om invulling te geven aan schatkistbankieren.


2.4. Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Grip op Grond’, 2009

Inleiding:

Het College schrijft in haar bestuurlijke reactie op het rapport ‘Grip op Grond’ van november 2009 dat

zij het grotendeels eens is met de conclusies en aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal. Het

College ziet echter toekomstig grondbeleid niet alleen als ondersteuning voor het woningbouwbeleid

in relatie tot de economische conjunctuur en demografische ontwikkeling, maar woningbouwbeleid

moet ook gezien worden als kostendrager voor het realiseren van publieke doelen, aldus het College.

Het gemeentelijk beleid is gericht op het anticiperen op de aanstaande krimp van de huishoudens

(vanaf 2027).

Gegevens over demografische ontwikkelingen tonen aan dat er in de toekomst een mismatch gaat

ontstaan tussen vraag en aanbod van woonplannen. Het beleid dat de gemeente gaat vormgeven in

een woonvisie zal erop gericht zijn een evenwichtige situatie te verkrijgen. Welke middelen daarvoor

moeten worden aangewend en in welke tijdspanne een en ander zal moeten plaatshebben zal

onderzocht moeten worden.

Het College is van mening dat risico’s hier nadrukkelijk gewogen moeten worden om de kosten in de

hand te kunnen houden. De nog vast te stellen woonvisie zal het definitieve kader moeten vormen,

omdat de demografische ontwikkelingen daar onderdeel van uitmaken. Bij het opmaken van de

rekening zal het berekeningsmodel worden getoetst en waar nodig worden bijgesteld.

In het rapport worden enkele gekoppelde plannen geschetst. In de planningen controlcyclus zullen

die afzonderlijk aandacht krijgen. Transparantie zal worden nagestreefd.

Aanbevelingen

1. De nota Grondbeleid is de afronding van een pragmatische proces, zoals dat in de afgelopen

2,5 jaar in de gemeente Leudal op een adequate en robuuste wijze is vormgegeven. Een nota

dient ook toekomst gericht te zijn, en in deze is het vooral van belang dat een discussie over

het grondbeleid van de gemeente Leudal ook rekening houdt met de langdurige

demografische ontwikkeling in Midden-Limburg en de effecten van de huidige economische

conjunctuur.

Uit de Nota Grondbeleid komt naar voren dat deze nota de verankering van het grondbeleid in de

gemeente Leudal is. Zij beschrijft het strategisch en het wettelijk kader van het grondbeleid van de

gemeente Leudal, een voor de gemeenteraad belangrijk kaderstellend instrument. In de nota wordt

beschreven op welke wijze en met welk grondbeleidsinstrumentarium op adequate en efficiënte wijze

tot (deelname aan) locatieontwikkeling kan worden overgegaan.

De gemeente Leudal definieert grondbeleid in de brede zin van het woord als: Het beleid dat zich richt

op de markt waar de grond wordt gekocht, geëxploiteerd, ontwikkeld en verkocht. Het grondbeleid

gaat onder meer over verwerving van grond, grondexploitatie, kostenverhaal, voorkeursrecht,

onteigening, grondprijsbeleid en bevordering van particulier opdrachtgeverschap (vrije kavels).


In 2011 werd de Nota Grondbeleid geëvalueerd en werden er enige nieuwe beleidsregels aan de Nota

Grondbeleid toegevoegd, o.a. dat Besluiten van de raad en B&W met betrekking tot planontwikkeling

getoetst moeten worden aan het raadsbesluit van 31 augustus 2010: ‘Prioritering

woningbouwplannen Leudal 2010’ (zie ook aanbeveling 2).

De Nota Grondbeleid heeft een samenhang met de Nota Structuurvisie. De Structuurvisie geeft aan

welk beleid de gemeente voert ten aanzien van wonen, voorzieningen, werken, omgevingskwaliteit en

mobiliteit. Het gaat om basisverplichtingen en ambities die de gemeente wil waarmaken, maar ook

om de regie op initiatieven van derden en het voorkomen van ongewenste ontwikkelingen.

Uit de nota Structuurvisie:

Vanuit de demografische ontwikkeling van de eigen bevolking wordt in de toekomst vanaf 2027 een

krimp van de huishoudens verwacht. Met het oog op de toekomstige krimp, zal het aanbod van de

woningvoorraad van steeds grotere betekenis worden voor ‘goed wonen in Leudal’. Van belang is dat

ingespeeld wordt op de toekomstige ontwikkelingen, de eisen en wensen ten aanzien van de huidige

maatstaven, zodat de eventuele negatieve gevolgen, (met name de druk op de leefbaarheid) zoveel

mogelijk beperkt worden. Het beleid is erop gericht bestaande burgers te behouden en een goede

wooncarrière te bieden aan 3 bijzondere groepen te weten zorgbehoevende ouderen, lage

inkomensgroepen en overige speciale doelgroepen zoals gehandicapten.

In de raadsvergadering van 14 december 2010 worden de Regionale Woonvisie Weerterkwartier

2010-2014 en de Regionale Woonvisie Midden-Limburg Oost 2010-2014 vastgesteld. Leudal neemt

deel in beide woonregio’s. Er wordt aandacht gegeven aan de demografische ontwikkelingen.

Gegevens over demografische ontwikkelingen tonen aan dat er in de toekomst een mismatch gaat

ontstaan tussen vraag en aanbod van woonplannen. Het beleid is erop gericht een evenwichtige

situatie te verkrijgen. De woonvisies zijn de definitieve kaders zoals aangeven in de bestuurlijke

reactie op het rekenkamerrapport, omdat de demografische ontwikkelingen daar onderdeel van

uitmaken.

Uit het Raadsvoorstel:

Demografische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen zijn van invloed op het woonbeleid.

De kwantitatieve woningbehoefte was in het verleden meer vrijblijvend van karakter, er was veel

ruimte voor nieuwe initiatieven. Op termijn krijgen wij te maken met een geleidelijke afname van de

groei van het aantal huishoudens en een sterk wijzigende leeftijdsopbouw van de bevolking. Het

maken van afspraken over de planvoorraad en (de bijstelling van) de uitvoering daarvan is dan ook

nodig (fasering/dosering).

De grootste demografische verschuiving vindt plaats in de periode 2010-2020. De veranderende

bevolkingssamenstelling vraagt om een andere kwalitatieve invulling van het nieuwbouwprogramma.

De provincie wil met de regio’s voor de komende periode (2010-2014) komen tot afspraken. In beide

regionale woonvisies zijn hiervoor een aantal concrete afspraken geformuleerd.

Lange termijn (2014-2025):

De planvoorraad voor de lange termijn is voldoende om de behoefte tot de huishoudenstop op te

kunnen vangen. Dit houdt in dat er kritisch omgegaan dient te worden met nieuwe initiatieven.


Leudal zet voor de lange termijn in op de realisatie van diverse lopende projecten, waarbij specifiek

aandacht uitgaat naar de doelgroepen, te weten zorgbehoevende ouderen, lage inkomensgroepen en

overige speciale doelgroepen zoals gehandicapten, spreiding over de kernen en inbreidingsplannen.

Er wordt evenwicht gezocht tussen de lokale behoefte en de planvoorraad door middel van de

prioritering van plannen. Naast nieuwbouw wordt ook ingezet op de leefbaarheid van de kleine

kernen.

In juni 2014 stelt het College de Structuurvisie Wonen, Zorg en Woonomgeving Midden-Limburg vast.

Deze Structuurvisie vervangt de Regionale woonvisie Midden-Limburg Oost 2010-2014 en de

Regionale woonvisie Weerterkwartier 2010-2014. De nieuwe structuurvisie wordt vastgesteld op

basis van de Wet ruimtelijke ordening. Hiermee wordt voorzienbaarheid gecreëerd. Dit is belangrijk

omdat de plancapaciteit in Midden Limburg teruggebracht dient te worden van ca. 10.800 woningen

tot ca. 5.800 woningen.

Afgesproken wordt dat de gemeenten de komende 4 jaar minimaal 40% van de (potentiële)

overcapaciteit afbouwen. Concreet gaat het om de volgende aantallen voor de periode 2014 tot en

met 2017: voor Leudal – 370.

Dit betekent niet dat er geen nieuwe woningbouwplannen in ontwikkeling kunnen worden genomen,

maar wel dat er eerst plannen definitief moeten worden geschrapt om dergelijke ontwikkelingen

mogelijk te maken. Leudal heeft hierin nogal een opgave, wat vraagt om een duidelijke stellingname.

Vanuit de vorige regionale woonvisies (periode 2010-2013) was er voor Leudal, in tegenstelling tot de

meeste andere gemeenten, nog geen verplichting om actief in te grijpen op de planvoorraad. Dat is

een van de redenen waarom Leudal nu zo’n grote opgave heeft.

Een van de belangrijkste vast te leggen afspraken is de kwantitatieve sanering en de kwalitatieve

bijstelling van de (potentiële) voorraad aan woningbouwplannen. Het nakomen van deze afspraken

door de betreffende gemeenten wordt in het POL2014 (Provinciaal Omgevingsplan Limburg)

vastgelegd via een zogenaamde ‘voorzorgverordening’, die de provincie via het instrumentarium van

de Wet ruimtelijke ordening kan inzetten als gemeenten de afspraken niet nakomen.

2 De gemeente Leudal gaat met alle belanghebbenden in het grondbeleid van de gemeente

Leudal in overleg om vraag en aanbod met betrekking tot woningbouwproductie in balans te

krijgen, zodat de bouwproductie weer op gang kan komen.

In de raadsvergadering van 31 augustus 2010 wordt de Prioritering woningbouwplannen Leudal 2010

besproken. “Dit is nu een belangrijk kader voor de toepassing van de taken en instrumenten uit de

Nota Grondbeleid. Het is in feite een nadere uitwerking van één van de speerpunten van beleid in

Leudal om op kernniveau meer evenwicht te creëren tussen de planvoorraad en de lokale behoefte.”

Om bouwactiviteiten te stimuleren hebben raad en College al diverse maatregelen genomen. Zo is de

starterslening ingevoerd, er is een speciale grondprijs voor starters, de verkoopvoorwaarden zijn

versoepeld, er is focus op kleinere bouwprojecten, het stimuleren van collectief particulier

opdrachtgeverschap, afschaffing ‘groen voor rood –regeling’ voor monumentale panden. In 2013

neemt de raad een motie aan die het College opdraagt een actief en stimulerend grondbeleid te


voeren en daartoe de grondprijs te verlagen. Echter het college besluit o.a. af te zien van een

substantiële verlaging van de gemeentelijke grondprijzen, aangezien de huidige grondprijzen niet

onredelijk zijn.

In de jaarrekening 2013 is het volgende te lezen: Er is nog altijd sprake van een stand-stil situatie in de

woningmarkt en (dreigende) faillissementen, hetgeen vaak (juridische) complicaties met zich mee

brengt in relatie tot de marktpartijen (naleving overeenkomsten). Voorbeelden daarvan zijn Nieuwe

Borg (Ittervoort), Haegens Holland (project Napoleon) en SBHH bv (project Structuurbeelden Haelen /

Horn). Er is sprake van een structureel probleem in de woningmarkt; de planvoorraad sluit niet meer

aan bij de behoefte (tevens een probleem in regionaal verband).

De gemeente wil evenwicht tussen vraag en aanbod op de lokale woningmarkt bereiken, afgestemd

binnen de regionale woningmarkt. Er is sprake van evenwicht op de lokale woningmarkt als de

planvoorraad voor de gehele gemeente 100-150% bedraagt van de woningbehoefte. De behoefte

blijkt uit de jaarlijkse prognoses door E, til.

Paragraaf grondbeleid in de jaarrekening 2013:

De economische malaise heeft het eindpunt nog niet bereikt. In het jaar 2013 zijn er weinig

activiteiten verricht en het jaar kenmerkt zich in het voortzetten van plannen en exploitaties die al

eerder zijn ingezet. Strategische aankopen zijn er niet en onderhandelingen over invulling en

uitvoering van diverse exploitatieovereenkomsten verlopen in het algemeen moeizaam.

Uit het prioriteringsbeleid voor woningbouw blijkt dat er nagenoeg geen behoefte is om op nieuwe

locaties plannen te ontwikkelen. Het beleid is er steeds meer op gericht om onroerend goed af te

stoten als er geen verdere noodzaak is om dit in gemeentelijk bezit te houden. Een ander aspect van

het grondbeleid zijn de grondprijzen. Met ingang van 2014 is gekozen voor een taxatie per kavel

volgens de residuele methode (berekening marktwaarde volgens een systematiek die marktpartijen

ook hanteren). Dit heeft geleid tot een gemiddelde verlaging van de grondprijs van 7%.

3. Met betrekking tot verwachte opbrengsten van het grondbeleid van de diverse projecten,

risico’s weerstandsvermogen en de reserve grondbeleid worden nieuwe berekeningen

gemaakt die passen bij de huidige economische vooruitzichten en de demografische

ontwikkelingen.

Tijdens de bespreking van het Rapport Grip op Grond in de commissievergadering van ROEZ (Fysiek)

van 19 januari 2010 neemt de wethouder de beantwoording van de bestuurlijke vragen voor zijn

rekening en zegt o.a. toe dat de raads- en commissieleden over enkele maanden de jaarlijkse inzage

kunnen verwachten in de bijgestelde grondexploitatie-cijfers. Zie ook de laatste alinea bij aanbeveling

2.

Prognose van de te verwachten resultaten:

Voor woningbouwplannen en de locaties voor bedrijventerreinen, waar de gemeente een financiële

betrokkenheid heeft, wordt een grondexploitatie geopend. Voor elke exploitatie is een opzet of

berekening gemaakt van toekomstige uitgaven en inkomsten, rekening houdend met inflatie en

rentelasten. Op deze wijze wordt het saldo op eindwaarde verkregen. Dit is het bedrag dat na


uitvoering van een plan op de einddatum resteert aan winst of verlies. Parallel aan de cyclus voor de

jaarrekening actualiseert het College van B&W jaarlijks alle exploitaties op basis van vastgestelde

uitgangspunten en overeenkomstig de regels in de Nota Grondbeleid. Daaruit blijkt het financiële

verloop en de ontwikkeling van de exploitaties.

Uit de Jaarrekening 2013: De verslechterde economische ontwikkelingen van de afgelopen jaren en

demografische ontwikkelingen in Limburg hebben grote impact op de grondexploitatie van de

gemeente (en van de marktpartijen). Ook in Leudal hebben we met risico’s te maken en derhalve is

eind 2013 aan de Stec Groep opdracht gegeven om met name de financiële risico’s met betrekking tot

de grondexploitaties van de gemeente in beeld te brengen. Op basis van het Stec rapport heeft het

College in de jaarrekening 2013 de volgende maatregelen verwerkt:

- Door de verlaging van de prijsniveaus is een verlies genomen van € 0,8 miljoen;

- Voor woningvoorraad is Bevelanden 2 en Hunsel Brugger overbodig en wordt afgewaardeerd naar

agrarische waarde. Er is een verlies genomen van € 2.979.000;

- Voor bedrijventerrein Ittervoort IV is een geactualiseerde exploitatieopzet gemaakt. Een

verliesneming van € 990.000 is nodig.

Door de verliesnemingen en de te verwachten extra kosten in verband met de financiële problemen

bij enkele marktpartijen is de reserve grondexploitaties onvoldoende robuust. De Stec Groep adviseert

om een reserve achter de hand te hebben van € 2,3 miljoen. In een raadsvoorstel bij de jaarrekening

2013 worden voorstellen gedaan om de reserve grondexploitaties op peil te brengen.

4. Publieke investeringen die tot nu toe op één of andere wijze gekoppeld zijn aan private

investeringsprojecten worden op een zelfstandige wijze in de planningen controlcyclus

betrokken, zodat deze projecten op een transparante wijze kunnen worden vlot getrokken of

geherfinancierd.

Vanaf 2010 neemt het College jaarlijks een besluit ten aanzien van de Actualisering grondexploitaties

en winsten verliesnemingen voor de verantwoording in de paragraaf grondbeleid van de

jaarrekening en wordt het Niveau Reserve grondexploitaties vastgesteld.

5. Afspraken die door de voormalige gemeenten zijn gemaakt, en een onevenwichtige balans

tussen lusten en lasten in de tijd of in gebied kennen, worden opnieuw onder de loep

genomen, en vormen onderdeel van de nadere afspraken. Daarbij wordt gekeken of dit in

combinatie met de eerdere aanbevelingen kan worden gedaan.

6. Denken in termen van krimp is onderdeel van een acceptatieproces voor deze krimp, dat in de

gemeente Leudal nog in de kinderschoenen staat. Vooral met betrekking tot de

beheersbaarheid van huidige risico’s en de inschatting van toekomstige risico’s met betrekking

tot het grondbeleid is het raadzaam het krimpdenken op de agenda van de Raad te zetten.

Uit de jaarrekening 2014 blijkt dat er inmiddels realistisch naar het grondbeleid gekeken wordt,

waarbij systematisch alle probleemvraagstukken ten aanzien van het grondbeleid aan de orde

komen, zoals de vraagstukken die naar voren komen door de besluiten van de voormalige gemeente

Hunsel bij de verkoop van gronden aan projectontwikkelaar Nieuwe Borg met de belofte deze


gronden terug te kopen mocht het in de toekomst ergens mis gaan, alsmede ook de verschillende

besluiten van de voormalige gemeente Haelen met betrekking tot de Structuurbeelden Haelen-Horn

in combinatie met bouwbedrijf Jongen (VolkerWessels).

Jaarrekening 2014: “In 2014 zijn de grondposities voor toekomstige woningbouw in Heythuysen,

Hunsel en Roggel vervallen en zijn de gronden tegen agrarische waarde overgeheveld naar de

algemene dienst. De oppervlakte aan voorraad grond nam daardoor af van 150.000 m² naar 8.000

m². De economische malaise heeft het eindpunt nog niet bereikt. In het jaar 2014 zijn er weinig

activiteiten verricht en kenmerkt zich in het voortzetten van plannen en exploitaties die al eerder zijn

ingezet. Strategische aankopen zijn er niet en onderhandelingen over invulling en uitvoering van

diverse exploitatieovereenkomsten verlopen in het algemeen moeizaam. De faillissementen van

Nieuwe Borg (woningbouwplannen Ell Steenenbampt, Ittervoort Noord en Neeritter Op den Heuvel)

en Haegens Vastgoed (woningbouwplan Haelen Napoleon) zijn in procedure evenals de

onderhandelingen over de structuurbeelden Haelen-Horn. Het beleid is er steeds meer op gericht om

onroerend goed af te stoten als er geen verdere noodzaak is om dit in gemeentelijk bezit te houden”.

Eind 2014 is een besloten raadsinformatiebijeenkomst belegd over Grondexploitatie en Risico’s. De

bijeenkomst was alleen bestemd voor raadsleden en commissieleden. De raads- en commissieleden

gaven aan dat zij de vorm van deze bijeenkomst ( besloten raadsinformatiebijeenkomst) en de op

ambtelijk niveau verstrekte hoeveelheid informatie over grondexploitaties en risico’s heel goed

vinden.

Eén van de lastige dossiers in deze zijn de ‘Structuurbeelden Haelen-Horn’. Tijdens de

commissievergadering van de commissie ROEZ (Fysiek) dd. 30 november 2010, wordt een PowerPoint

presentatie Structuurbeelden Haelen-Horn gegeven, waarin aandacht wordt gegeven aan het doel, de

speerpunten en de financiën van SBHH. Er wordt een nieuwe realiteit geconstateerd “verbindingen en

verknopingen zijn heel ingewikkeld en onwerkbaar”, zo wordt gesteld. De vergelijking met een

kaartenhuis wordt gemaakt en er wordt verwezen naar het advies van de Rekenkamer in het rapport

Grip op grond: “ontkoppeling projecten”. Er worden drie mogelijkheden geschetst hoe nu verder te

gaan. Het uiteindelijke doel is het realiseren van de afzonderlijke projecten in SBHH en het geven van

helderheid voor de toekomst. ‘SBHH is door de tijd ingehaald’, wordt tenslotte geconcludeerd.

In 2010 wordt de problematiek van de Structuurbeelden in de vergadering van B&W besproken

(vertrouwelijk) en wordt er nagedacht over een strategische oplossingsrichting. In september 2010

wordt er een tijdelijk projectleider benoemd op dit dossier, omdat na een aantal gesprekken met de

SBHH BV duidelijk is geworden dat bepaalde projecten niet meer lopen zoals de bv en de gemeente

zouden willen.

In 2013 wordt de hoop uitgesproken dat het nieuwe College de plannen ten aanzien van de

discotheek in Haelen met de grootst mogelijke prioriteit aanpakt en de partijen aan hun afspraak

houdt.

In 2014 stemt het College in met het ingebrekestellen van SBHH bv te Roermond, in het kader van het

niet nakomen van hun verplichtingen ten aanzien van de realisatie overeenkomst Structuurbeelden

Haelen-Horn.


3. Cluster Sociaal Domein

In het cluster Sociaal domein, leefbaarheid en veiligheid is sprake van zes rapporten:

- De Wet Werken naar Vermogen in Leudal

- Demografische ontwikkeling en het effect op de algemene uitkering in Leudal

- Invoering van Centrum van Jeugd en Gezin

- Decentralisatie en Inkoopbeleid

- De Inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de decentralisatie paradox in Leudal

- Toezicht- en handhavingsbeleid

3.1. Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Wet Werken naar Vermogen in Leudal’, 2012

Dit rapport kent een drietal aanbevelingen.

1. De Wet Werken naar Vermogen legt de regie van het beleid met betrekking tot werk en inkomen

bij de gemeente Leudal. De gemeenteraad van Leudal dient zich uit te spreken over de wijze

waarop zij deze regiefunctie wenst in te vullen.

Het College heeft in haar reactie op het rapport aangegeven dat zij regionaal een visie wenst te

ontwikkelen en daar waar een regionale uitwerking meerwaarde heeft deze op te zoeken, of daar

waar lokale initiatieven voordelen bieden, deze verder uit te werken. In 2014 is in regionaal verband

een uitgangspuntennotitie geschreven met betrekking tot de Participatiewet als opvolger van de Wet

Werken naar Vermogen. In deze Nota wordt nadrukkelijk gesteld dat de concrete uitvoering lokaal zal

blijven met uitzondering van de uitvoering van de WSW en de ontwikkeling van een

werkontwikkelbedrijf. Dat geldt ook voor de financiële kaders van het uitvoeringsbeleid, inclusief de

invulling van het minima- en armoedebeleid. Beleid zal wel regionaal ontwikkeld worden, inclusief de

evaluaties van de inzet van instrumenten en de effectiviteit van deze instrumenten.

De verbinding van de Participatiewet met andere onderdelen van het gemeentelijk beleid, alsmede

een integrale aanpak in het kader van de decentralisaties van beleid, waarbij in dit geval bewoners

met vraagstukken rondom werk en inkomen centraal staan, is vooralsnog niet aan de orde geweest.

De uitgangspuntennotitie Participatiewet blijft daarbij redeneren binnen de contouren van de Wet en

kent geen kijk vanuit de (integrale) behoeften van de bewoners zonder werk en/of inkomen.

2. Uit de vorm van de gewenste regiefunctie voor de gemeente Leudal komt tevens een bepaalde

richting van het toekomstige beleid naar voren. Het is belangrijk deze richting van het beleid mee

te nemen bij de invulling van de aanvraag voor de herstructureringsfaciliteit Sociale

Werkvoorziening, die voor 31 maart 2012 dient te zijn afgerond.

De herstructureringsfaciliteit Sociale Werkvoorziening is afgeschaft bij het verdwijnen van de Wet

Werken naar Vermogen.

3. De budgetkortingen die samengaan met de Wet Werken naar Vermogen gaan op termijn ten

koste van andere doelstellingen van de gemeente Leudal. De gemeenteraad van Leudal dient een


nadere afweging te maken tussen deze verschillende doelstellingen. Daarbij is het verstandig uit

te gaan van een integraal perspectief, waarin diverse beleidsterreinen aan elkaar gekoppeld

worden. Een perspectief dat ook kansen biedt voor werkzaamheden voor inwoners van Leudal

binnen de WWnV, kansen tot ontwikkeling en groei in competenties en vermogen. Binnen de

verschillende perspectieven dient nadrukkelijk een plaats te worden ingeruimd voor het eigen

organisatievermogen van de gemeente Leudal en de Leudalse gemeenschap als drager van alle

lokale werkzaamheden en activiteiten. Dit geldt ook voor de samenhangende kosten en/of

besparingen hierbij.

Deze aanbeveling ligt in het verlengde van de eerste aanbeveling van dit rapport en is niet uitgevoerd,

behalve dat er sprake is van een verwijzing naar het Serviceteam Leudal, dat al beperkt op deze wijze

zou functioneren. Een mogelijke uitvoering van deze aanbeveling binnen het domein van zelfsturing

van buurten en kernen, alsmede samenwerking van de gemeente Leudal met ondernemingen,

gesubsidieerde en verbonden partijen, in de vorm van wijkbedrijven, dienstenbedrijven etc. is ook niet

aangetroffen.


3.2. Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Demografische ontwikkeling en het effect op de

algemene uitkering in Leudal’, 2011

In deze rekenkamerbrief zijn geen nadere concrete aanbevelingen opgenomen in de richting van de

gemeenteraad of het College van B&W. Wel is het de vraag in welke mate vraagstukken met

betrekking tot de krimp van de bevolking in Leudal, alsmede vraagstukken van ontgroening en

vergrijzing een plaats hebben gekregen in de ontwikkeling en uitvoering van beleid. Bijvoorbeeld met

betrekking tot bepaalde voorzieningen rondom onderwijs, kinderopvang, bibliotheken, grondbeleid

etc.

Met betrekking tot het onderwerp demografische ontwikkeling heeft in 2011 een

raadsinformatieavond plaats gevonden, waarbij is gesproken over de wijze waarop moet worden

omgegaan met een veranderende bevolkingssamenstelling. De Raad heeft daarbij de keuze gemaakt

voor het begeleiden en benutten van de effecten van de veranderende bevolkingssamenstelling op

verschillende inhoudelijke terreinen van beleid, zoals wonen, zorg en leefbaarheid.

In de begrotingen van 2013, 2014 en 2015 wordt invulling gegeven aan de demografische paragraaf,

waaruit blijkt dat het onderwerp demografische ontwikkeling permanente aandacht krijgt en ook

wordt toegepast op het moment dat dit op een bepaald terrein ook van toepassing dient te zijn, zoals

bij kinderopvang, bibliotheekwerk en zelfsturing van gemeenschappen (Ôs Dörp).


3.3. Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Invoering van Centrum voor Jeugd en Gezin’,

2012

Aanbevelingen ten aanzien van de beleidsuitgangspunten voor het CJG en het jeugdbeleid:

In het beleid van de gemeente is de coördinatie van zorg voor jongeren en (aanstaande) ouders

belegd bij het CJG, maar in de uitvoering is deze daar niet gerealiseerd. De gemeente maakt wel de

ambitie waar om de regievoerende schakel met betrekking tot de zorg voor jongeren en

(aanstaande) ouders te organiseren, maar niet binnen het CJG.

Maak als raad een keuze tussen de volgende opties :

Geef het College de opdracht deze coördinatie van zorg dusdanig te beleggen dat het CJG de

regievoerende schakel daarin wordt, of

Stel het gemeentelijk beleid met betrekking tot de coördinatie van zorg dusdanig bij dat deze

overeenkomt met de realiteit.

Met het oog op de stelselherziening in de jeugdzorg gaat de voorkeur van de Rekenkamer uit naar de

eerste optie. De verantwoordelijkheid van grote delen van de jeugdzorg wordt nl. in fasen naar de

gemeenten toegeschoven en daarbij krijgt het CJG de centrale en coördinerende taak.

De aanbevelingen met betrekking tot de beleidsuitgangspunten voor het CJG en het jeugdbeleid zijn

onderdeel geworden van de inrichting van het CJG binnen de decentralisaties.

Geef het College de opdracht de netwerkfunctie van het CJG vorm en functie te geven door

schriftelijke afspraken te maken met alle mogelijke partners met vindplaatsen voor

jeugdproblematiek.

Dit is onderdeel geworden van de uitvoering van beleid binnen de decentralisaties. De wijze waarop

dit gebeurd is, is mede onderzocht in de onderzoeken met betrekking tot Decentralisaties en

Inkoopbeleid en De inrichting van het CJG en decentralisatie paradox in Leudal.

Aanbevelingen op monitoring van het CJG:

Zet alle ambities en doelen van het preventieve jeugdbeleid SMART neer, met behulp van de

ervaringsgegevens die er tot nu toe zijn. Let daarbij specifiek op de bekendheid van het CJG bij de

doelgroepen, dat is een kritieke factor.

Geef het College de opdracht om een set van prestatie-indicatoren op te stellen, zodat een

betrouwbare en valide verantwoording op het doelbereik kan worden afgelegd. Zie daarvoor de

SMART geformuleerde doelen in de vorige aanbeveling.

Geef het College de opdracht om ervoor zorg te dragen dat de instrumenten voor het meten van

de prestatie-indicatoren, zoals de tevredenheid van de klant, worden toegepast.

Monitoring van het CJG is onderdeel geworden van de decentralisaties


Aanbevelingen op de financiële verantwoording van het CJG:

Geef het College de opdracht te zorgen voor meer transparantie en eenduidigheid in de financiële

verantwoording van het CJG naar de betrokken gemeenteraden toe.

Financiële verantwoording van het CJG naar de gemeenteraad. Deze aanbeveling is nader onderzocht

binnen het onderzoek naar de decentralisatie paradox en blijft een groot vraagstuk.


3.4. Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Decentralisaties en Inkoopbeleid’, 2014 en Quick

Scan ‘De Inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de decentralisatie paradox in

Leudal’, 2014. Bij deze onderzoekdocumenten is door de Rekenkamer Leudal een integraal nawoord geschreven,

dat nog niet eerder gepubliceerd is. De reden daartoe is dat pas in een heel laat stadium de

verschillende reacties op de rapporten ter beschikking zijn gekomen. In afwijking van de rapportage

van de bevindingen op de aanbevelingen bij andere rapporten, herhalen we eerst de aanbevelingen

bij beide rapporten en geven vervolgens het integrale nawoord. De bestuurlijke reacties vindt u als

bijlage 3 en bijlage 4 opgenomen op pagina 100 en pagina 103 van dit rapport.

Aanbevelingen bij de Rekenkamerbrief Decentralisaties en inkoopbeleid

1. Bij de vormgeving van het inkoop- en aanbestedingsbeleid voor het Sociale Domein staan die

diensten centraal waarvan de sociale wijkteams in de gemeente vinden dat zij deze diensten

nodig hebben. Diensten die omschreven zijn in een Aanbestedingsnota Sociaal Domein. Een

dergelijk Nota heeft de Rekenkamer Leudal vooralsnog niet gezien. Het strekt tot

aanbeveling een dergelijke Nota in te richten, mede als afgeleide van de Nota’s die er in

algemene zin wel zijn.

2. Medewerkers van het sociale wijkteam dienen naar de mening van de Rekenkamer Leudal

altijd in dienst te zijn van de gemeente Leudal zelf, omdat zij anders niet de gecombineerde

rollen van consulent Werk en Bijstand, Leerplichtambtenaar, Zorgloketmedewerker,

Indicatiesteller Bureau Jeugdzorg en CIZ, gezinsvoogd, gezinscoach, consulent

woningcorporatie, maatschappelijk werker, schuldhulpverlener, casemanager GGZ en

Verslavingszorg, opbouwwerker en reclasseringsmedewerker kunnen vervullen, en daarbij

ook gebruik kunnen maken van het feitelijk mandaat om op een groot aantal gebieden

beslissingen te nemen en indicatie te stellen.

3. De Rekenkamer Leudal is van mening dat de aan een mandaat gekoppelde en tevens

integrale vorm van dienstverlening niet uitbesteed kan worden, ook al zal het een relatief

lang ontwikkeltraject zijn om alle medewerkers in een sociaal team feitelijk te laten werken,

zoals in Enschede en Leeuwarden al het geval is. In ieder geval is het een belangrijke

uitdaging voor de Gemeente Leudal deze cultuur- en organisatieverandering ter hand te

nemen.

4. Sociale Wijkteams dienen de ruimte te hebben om maatwerk te verrichten. Voor de diensten

die zij daarvoor dienen in te kopen is maatwerk leidend en standaarddiensten de

uitzondering. Ook al zullen er veel diensten, zoals huishoudelijke diensten, nog steeds een

behoorlijk omvang hebben, als alleen gekeken wordt naar het volume aan diensten, dat door

de bewoners zal worden afgenomen.

5. De (eventuele) bulk aan diensten dient in een aanbestedingsproces niet centraal te staan,

omdat de veronderstelde efficiëntiewinst, die bij aanbestedingen geacht wordt binnen

gehaald te worden bij bijvoorbeeld hulp in de huishouding (economies of scale), in het niet

valt bij de efficiëntiewinsten, die door een medewerker in het sociale wijkteam behaald


kunnen worden door op maat te adviseren en in te kopen (economies of scope). Zie ook de

voorbeelden qua ontwikkeling van de interventies in Enschede en Leeuwarden, waarbij

gezinnen uiteindelijk 50% van de vraagstukken zelf bleken te kunnen oplossen na verloop

van tijd.

6. Concessies voor kleine vormen van dienstverlening of B2-diensten zijn goede aanvullende

instrumenten. Het is ook de aanbeveling van de Rekenkamer Leudal om bij het

aanbestedingstraject goed te kijken naar mogelijkheden voor combinaties. En in het

bijzonder door ondernemingen en organisaties die al een lokale inbedding hebben, omdat

deze organisaties beter in staat zijn de relatie met de lokale bewoner te onderhouden.

“Gekend worden” kan op deze wijze ook echt in de praktijk gestalte krijgen.

Aanbeveling De Inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de decentralisatieparadox in Leudal.

1. Er is een decentralisatie van “kokers” gaande, en dat is in strijd met de algemene

uitgangspunten van de decentralisaties sociaal domein, waarin sprake is van integratie over

de verschillende onderdelen van het sociale domein heen. Immers, dan alleen zijn ook de

efficiëntiewinsten te boeken, die in andere delen van het land geboekt worden, en die het

Rijk met de decentralisaties laat samengaan. Het ideaalplaatje van geïntegreerde

gezinsteams (gevuld met de juiste expertise uit wellicht verschillende organisaties) voor het

gehele sociale domein kan hierdoor een toekomstdroom blijven, als er daadwerkelijk zware

regionale organisaties gaan ontstaan, waarbij onvoldoende tegenmacht georganiseerd wordt

door de gemeenten zelf.

2. De Rekenkamer Leudal geeft de gemeenteraad van Leudal dan ook mee deze tegenmacht

mede te organiseren. Dit kan zij doen door meer op te trekken met andere gemeenteraden

op dit terrein, maar ook door voorwaarden te stellen bij het ter beschikking stellen van de

budgetten. Voorwaarden die het AMW-ML ook stelt bij het uiteindelijk aanvaarden van de

opdracht het CJG onder haar verantwoordelijkheid vorm te geven. Dit geeft tegelijkertijd

invulling aan een wederzijde relatie tussen de gemeenteraad van de gemeente Leudal en het

AWM-ML met betrekking tot het CJG, waar deze relatie tot nu toe in zijn geheel niet

ontwikkeld is en dreigt te verworden tot een relatie, waarbij de gemeenteraad alleen nog bij

het kruisje mag tekenen voor het ter beschikking stellen van de budgetten. Een situatie die

geheel in strijd is met de uitgangspunten van de decentralisaties.


Het apart te publiceren nawoord van de Rekenkamer Leudal op de bestuurlijke reacties luidt als

volgt:

Nawoord:

In 2014 heeft de Rekenkamer Leudal op basis van haar Programmaplan 2014-2020 twee

onderzoeken verricht naar de decentralisaties van beleid met betrekking tot jongeren, ouderen en

inwoners met een uitkering of beperking.

In de rekenkamerbrief Decentralisaties en Inkoopbeleid heeft zij gekeken hoe de in te kopen

producten en diensten zo goed mogelijk passen bij de individuele, geïntegreerde benadering van

bewoners; een geïntegreerde benadering die bij de decentralisaties aan de orde zou moeten zijn.

In de Quick Scan met betrekking tot jeugdzorg en de decentralisatie paradox is dit perspectief van

de individuele bewoner nader onder de loep genomen en heeft de Rekenkamer Leudal gekeken

naar de wijze waarop de gemeenteraad van Leudal ook daadwerkelijk invulling kan geven aan haar

regietaken met betrekking tot de decentralisaties.

De realisatie van de twee onderzoeken is in fasen verlopen, waarbij eerst de bevindingen,

conclusies en aanbevelingen met de Commissie Sociaal van de gemeente Leudal zijn gedeeld,

alvorens bestuurlijke reacties zijn gevraagd van het College van B&W van de gemeente Leudal en

van Algemeen Maatschappelijk Werk Midden-Limburg.

Aan de hand van beide bestuurlijke reacties voorziet de Rekenkamer Leudal, binnen de kaders van

dit onderzoek ‘Opvolging’, zowel de Rekenkamerbrief als de QuickScan van een nawoord. Daarbij

neemt zij niet alleen de bestuurlijke reacties op de beide onderzoeken mee, maar gaat de

Rekenkamer ook in op een aantal zaken die zich in de tussentijd hebben voltrokken met

betrekking tot de verschillende bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Immers, in een jaar kan

veel gebeuren. Als voorbeeld: De decentralisaties in het sociale domein waren ten tijde van het

schrijven van de rekenkamerbrief en de QuickScan nog niet in werking getreden. Dat gebeurde pas

per 1 januari 2015. Ook zijn er nogal wat nadere inzichten gepubliceerd, zoals door de Raad voor

het Openbaar Bestuur en door de Algemene Rekenkamer.

In algemene zin blijft de Rekenkamer Leudal de verschillende processen met betrekking tot de

decentralisaties zeer kritisch volgen. Immers, uit de beide bestuurlijke reacties op de brief en de

QuickScan, komt een beeld naar voren dat de decentralisaties alleen daadwerkelijk uitgevoerd

zouden kunnen worden door grote uitvoeringsorganisaties en in samenwerking met andere

gemeenten. Een visie die haar fundamenten naar de mening van de Rekenkamer Leudal niet vindt

in de individuele geïntegreerde benadering van bewoners of gezinnen in Leudal zoals de

decentralisaties in oorsprong als doel in zich hebben, maar in een kostenbesparing, in de

veronderstelling dat samenwerking met meerdere gemeenten kosten zullen besparen.

Dit lijkt de Rekenkamer Leudal in eerste aanleg een naïeve veronderstelling, omdat de

daadwerkelijke kostenbesparing van de decentralisaties zou moeten voortkomen uit de

geïntegreerde benadering naar de individuele bewoner of het gezin toe, door op een juiste wijze

de verschillende vormen van wetten en regelgeving voor deze personen op maat in te vullen. Zoals


ook uit de voorbeelden in Leeuwarden en Enschede naar voren is gekomen en als zodanig

verwoord is in de Rekenkamerbrief met betrekking tot Decentralisatie en Inkoop. Samenwerking

met andere gemeenten kan een middel zijn om de uiteindelijke doelen van de decentralisaties te

bereiken, maar kan nooit een doel op zich zijn. En zolang de samenwerking als doel wordt gesteld

zonder nadere ontwikkeling van de geïntegreerde benadering naar de persoon of het gezin toe, zal

de Rekenkamer Leudal hier kritisch over blijven rapporteren.

Dat wil niet zeggen dat de Rekenkamer Leudal ten principale tegen samenwerking met andere

gemeenten is. Dat zou omwille van de kwaliteit van de specifieke Verbonden Partijen juist ook een

groot voordeel kunnen zijn. Het gaat er de Rekenkamer Leudal om dat de individuele

geïntegreerde benadering over alle onderdelen van het sociale domein geborgd blijft. Een domein

waarin een gemeente zich juist kan onderscheiden door dit ook consequent op deze individuele

geïntegreerde wijze te doen of te laten doen, conform het adagium van één gezin-één plan-één

regisseur.

Dat geldt ook voor de wijze waarop de gemeenteraad van Leudal haar regierol invult ten aanzien

van de samenwerking van diverse organisaties met betrekking tot de individuele bewoner of gezin

in Leudal. Waar in andere gemeenten al een duidelijke slag gemaakt wordt om binnen de sociale

wijkteams ook de verschillende vraagstukken van de participatiewet een plek te geven, heeft de

Rekenkamer Leudal nog geen enkele regiebeweging in deze richting gezien. Het is juist de invulling

van deze regierol, die een voldoende waarborg schept voor de echte efficiëntie-vraagstukken in

het sociale domein en aan het oplossen van het probleem van de decentralisatie paradox. Juist

omdat een goede invulling van de regie met betrekking tot de dienstverlening aan inwoners van

Leudal, samengevat in maatwerkafspraken met de verschillende uitvoerende instellingen, het

sterke democratische tekort van nu zou kunnen ombuigen, of van een nadere invulling zou kunnen

voorzien, waarmee een ieder ook uit de voeten kan. Een regiefunctie die op individueel niveau

alleen door een medewerker van een sociaal wijkteam kan worden ingevuld en die daardoor ook

vraagt om een directer verband tussen de regie op hoofdlijnen door de gemeente Leudal en de

regie voor ieder individu of gezin op operationeel niveau.

De Rekenkamer Leudal heeft hier in het aflopen jaar echter nog weinig van gezien. Het lijkt er op

alsof het scheppen van een aanbodstructuur van kokers langs de lijnen van de wetten, en het

voldoen aan deze wetten, de prioriteit heeft gehad, gezien ook de bestuurlijke reactie bij de

QuickScan Jeugdzorg en de Decentralisatie paradox en de veelheid van genoemde documenten in

deze bestuurlijke reactie, die het instrumentarium van de uitvoering betreffen. Stukken die

overigens nog geen zicht geven op een daadwerkelijke geslaagde uitvoering.

Daaruit concludeert de Rekenkamer Leudal dat het daarvoor blijkbaar nog veel te vroeg is. De

Rekenkamer Leudal hoopt dat met de inrichting van de “kokers” er nog voldoende flexibiliteit

aanwezig is, om bij te kunnen sturen naar een individuele en geïntegreerde benadering. In een

volgend onderzoek van de Rekenkamer Leudal zullen we hier dan ook nadrukkelijk naar kijken. Dit

zal een onderzoek zijn met betrekking tot het onderwerp Ouderen in Leudal en de rol van de

gemeente Leudal met betrekking tot deze ouderen.

In ieder geval was de Rekenkamer Leudal verheugd over het feit dat in de op 27 mei 2015


gepubliceerde advertentie met betrekking tot Jeugdzorg en WMO van de samenwerkende

gemeenten in Midden-Limburg, sprake was van een uitnodiging voor dienstverlenende partijen

om hun belangstelling te tonen voor een raamwerkovereenkomst met de gemeenten, conform

ook de aanbeveling van de Rekenkamer Leudal in haar rekenkamerbrief. Met deze vorm van

aanbesteden kan een grote mate van flexibiliteit worden verkregen ten aanzien van de individuele

dienstverlening voor inwoners met bepaalde beperkingen.

Ook is zij verheugd om te zien dat de aanbeveling om te komen tot een “tegenmacht” op zeer veel

belangstelling heeft mogen rekenen, zowel van de zijde van het College van de gemeente Leudal,

als in de vorm van een raadsinformatiebijeenkomst ten behoeve van de gemeenteraad en de

daaruit volgende werkgroep van de gemeenteraad. Maar ook in de vorm van een

informatiebijeenkomst georganiseerd door het CJG Midden Limburg ten behoeve van

gemeenteraadsleden van de deelnemende gemeenten. Een goed signaal vindt de Rekenkamer

Leudal.

De decentralisaties plaatsen de gemeenteraad niettemin in een lastige positie. Formeel en

theoretisch zijn de decentralisaties onderdeel van een beleid om de gemeente en daarmee de

gemeenteraad, ook daadwerkelijk de eerste overheid voor de inwoner van de gemeente te laten

zijn. Een juiste uitvoering kost echter tijd, zo laat ook de Algemene Rekenkamer blijken in haar

eerste rapportage over de decentralisaties. En in die uitvoering is de individuele burger en ook de

gemeenteraad nog niet echt in het vizier, zoals eigenlijk bedoeld. Dat de aandacht daarbij ten

eerste uitgaat naar een zo goed mogelijke overgang van de ene partij naar de andere partij, indien

noodzakelijk, is overigens nog wel te begrijpen op dit moment.

De reactie van het Algemeen Maatschappelijk Werk Midden-Limburg, waarbij het CJG is

ondergebracht, op de Quick Scan Jeugdzorg en de Decentralisatie paradox om kennis te nemen

van de verschillende aanbevelingen en conclusies in dit onderzoek en verder gewoon aan de slag

te gaan met de uitvoering van hun werk, getuigt dan ook van realiteitszin. Met het uitvoeren van

het werk komt ook daadwerkelijk zicht op hoe men, langs de weg van continue verbetering, het

punt bereikt waar men daadwerkelijk uit wil komen, op het punt waar het in de decentralisatie om

gaat.

De Rekenkamer Leudal zal in de komende jaren blijven letten op de juiste richting van de

verschillende verbeteringen en veranderingen van de lerende organisatie(s) in het sociale domein.

Daarbij doelt zij zowel op de gemeente Leudal en al haar organen, alsmede de

uitvoeringsorganisaties in het sociale domein. En in het bijzonder zal zij daarbij aandacht besteden

aan het vermogen van de gemeente Leudal om de regierol op zich te kunnen nemen, zowel in

termen van bestuurskracht van de eigen organisatie met de daarbij behorende competenties en

cultuur, als in termen van daadwerkelijke efficiëntie en effectiviteit van de uitvoering van het

beleid, zoals de individuele bewoner of het gezin dit ook ervaart. Want als zij daartoe niet in staat

is, en een groot gedeelte van haar beleid uitgevoerd wordt door grote uitvoeringsorganisaties op

regionaal niveau zonder duidelijke sturing van de gemeente zelf, dan is het bestaansrecht van een

zelfstandige gemeente Leudal in het geding. De gemeenteraad van Leudal loopt in een dergelijke

situatie het grote risico dan alleen nog bezig te zijn met bezuinigen om tekorten in sociale domein

weg te werken met de middelen waar zij nog autonomie over heeft. Van een daadwerkelijke


invulling van collectieve voorzieningen in een autonome gemeente is in deze bezuinigingscenario’s

geen sprake meer. Het gaat dan meer over het gelegitimeerd wegwerken van de ellende.

In het bijzonder blijft de Rekenkamer Leudal haar aandacht houden bij de financiële aspecten van

de decentralisaties. Dit vooral omdat de bedragen binnen de decentralisaties van zo’n grote orde

zijn, dat een kleine afwijking aldaar gelijk is aan de financiële impact van grote beslissingen met

betrekking tot lokale voorzieningen, zoals een gemeenschapshuis. Haar rol als onderzoeker blijft

om dit allereerst transparant te maken, en vervolgens ook verder in het perspectief van keuzes

van de gemeenteraad van Leudal te kunnen plaatsen.

De Rekenkamer Leudal zal, waar dit mogelijk is, onderzoeken met betrekking tot de uitvoering van

de decentralisaties, in samenwerking doen met andere Rekenkamers en Rekenkamercommissies

in Midden-Limburg. Zij heeft op een verzoek tot nadere samenwerking met de Rekenkamer

Roermond in deze positief gereageerd en gaat in het voorjaar van 2016 aan de slag om deze

mogelijkheden ook daadwerkelijk te verkennen en uit te voeren. Dit mede conform de wensen van

de gemeenteraad van Leudal voor de periode 2014-2020.


3.5. Aanbevelingen Rekenkamerrapport ‘Toezicht- en Handhavingsbeleid’, 2011. Kanttekening vooraf:

Het Integraal Toezicht- en Handhavingsbeleid 2009-2012 is eerder verschenen (mei 2009) dan het

rekenkamerrapport (november 2011), maar is wel meegenomen in de analyse. Ten eerste omdat een

merendeel van de doelstellingen van het Integraal Handhavings- en Uitvoeringsprogramma (HUP)

van dit beleid zijn afgeleid, en ten tweede omdat er in februari 2013 besloten is om het

handhavingsbeleid met één jaar te verlengen.

Doordat er een aantal documenten niet zijn opgesteld wegens een verschuiving van prioriteiten,

dient de lezer rekening te houden met het feit dat de conclusies gebaseerd zijn op de beschikbare

informatie.

In de bestuurlijke reactie onderschrijft het College de aanbevelingen van de Rekenkamer, gedaan in

dit rapport.

Aanbevelingen:

Op basis van de bevindingen in deze rapportage komt de Rekenkamer Leudal tot de volgende

aanbevelingen voor het College, waardoor de kaderstelling van de raad nog beter tot zijn recht komt:

1. Voer een herwaardering van het functieboek uit voor milieu- en bouwhandhavers en zorg hierbij

voor een juiste inschaling voor bekwame medewerkers conform hun opleidingsniveau en

gangbare inschalingen in andere gemeenten. Een juiste inschaling van handhavingmedewerkers is

een voorwaarde voor het bereiken van de handhavingsdoelen.

De voornaamste reden hiervoor was volgens verschillende teamleden de relatief lage inschaling. Het

was moeilijk hier goede mensen voor aan te trekken. In andere, omliggende, gemeenten krijgen

medewerkers in dezelfde functies veelal 1 schaal hoger en in sommige grote gemeenten zelfs 2

schalen. De teamleider heeft dan ook een herwaardering van de functies in het functieboek

aangevraagd voor de bouwen milieuhandhavers en deze herwaardering is gehonoreerd.

2. Zorg voor professionele inzet van het team Communicatie voor het uitvoeren van

communicatietaken van het team toezicht- en handhaving (en voor andere teams). Het team

toezicht en handhaving draagt er zorg voor dat het communicatiebeleid daadwerkelijk uitgevoerd

wordt (bijvoorbeeld zoals geformuleerd in het HUP 2009).

In het Integraal Toezicht- en Handhavingsbeleid 2009-2012 en in diverse uitvoeringsprogramma’s

staan doelstellingen opgenomen omtrent de communicatie richting burger, bedrijven en instellingen

waarbij transparante communicatie over beleidskeuzes en behaalde resultaten en over het scheppen

van duidelijkheid over de huidige regelgeving, worden gezien als belangrijke pijlers. Om iets te kunnen

zeggen over de professionele inzet van het team Communicatie of waarborgen van de uitvoering door

team toezicht en handhaving vereist inzage in de evaluatie van het uitgevoerde toezicht- en

handhavingsbeleid 2009-2013 (PB 2013, p. 16). Deze is helaas niet opgesteld omdat: “de energie is

gestoken in nieuw beleid voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving gemeentebreed”.


3. Draag er zo spoedig mogelijk zorg voor dat heldere en beknopte informatie op de website te

vinden is over het gevoerde handhavingsbeleid van de gemeente Leudal. Er wordt nog altijd niet

via de website gecommuniceerd. Laat je resultaten zien van het gevoerde handhavingsbeleid.

Het doel van handhaven in de fysieke omgeving is de naleving van regelgeving te waarborgen. De

voorschriften beogen bescherming van de kwaliteit van de bebouwde en onbebouwde ruimte te

bieden. Hoewel duidelijk en laagdrempelig communiceren via internet een doelstelling is in het

uitvoeringsprogramma 2012, is er niet of lastig aan informatie te komen over het gevoerde

handhavingsbeleid via de website. Verspreid over de website is er informatie over het

handhavingsbeleid te vinden.

4. Geef op de bovengenoemde website en ook op de pagina waar meldingen ingediend worden,

heldere uitleg over de gevoerde prioritering op het aspect veiligheid ten aanzien van het

oppakken van meldingen en wat de aanvrager wel en niet van de gemeente kan verwachten

binnen welk tijdsbestek.

Het is mogelijk telefonisch en digitaal een melding te maken die betrekking heeft op (sociale)

veiligheid, milieuklachten of het beheer en onderhoud van de woon- en leefomgeving. Daarnaast kan

men 24 uur per dag terecht bij o.a.de meldpunten: algemeen meldpunt calamiteiten, meldpunt

riolering. Er staat niets vermeld over het tijdsbestek waarbinnen de burger een reactie van de

gemeente kan verwachten, noch over de gevoerde prioriteit op het aspect veiligheid.

5. Maak er werk van dat uitvoeringsprogramma’s, teamplannen en jaarverslagen haalbaar zijn, dat

uren en activiteiten hierbij realistisch op elkaar afgestemd zijn en consequent doorgevoerd

worden. Zorg ervoor dat de en het jaarplan eenzelfde format volgen en dat het jaarverslag

structureel tijdig verschijnt zodat het als input kan dienen voor de jaarrekening.

De haalbaarheid van de uitvoeringsprogramma's, teamplannen en jaarverslagen hangt grotendeels

af van de geformuleerde beleidsdoelstellingen en de capaciteit van het handhavingsteam om deze uit

te voeren. Algemene doelstellingen worden vierjaarlijks opgesteld in het integrale toezicht- en

handhavingsbeleid, en afgeleid daarvan wordt jaarlijks een HUP opgesteld, waarin aangegeven wordt

welke doelen in het desbetreffende jaar bereikt dienen te worden en welke de geplande acties zijn om

deze doelen te bereiken.

In het toezicht- en handhavingsbeleid 2009-2012 staan een tiental, ietwat abstracte doelstellingen en

prioriteringen voor een periode van vier jaar beschreven. In het HUP 2012, 2013 en 2014 komen

ongeveer dezelfde doelstellingen terug met een vergelijkbar abstractieniveau. Enerzijds komt dit door

de procesmatige manier van beschrijven in plaats van een doelstelling in de vorm van een concreet te

bereiken eindpunt. Anderzijds ontbreekt het bij sommige doelstellingen inhoudelijk aan indicaties die

richting geven aan monitoring van de voortgang.

Op basis van de evaluatie en rapportage wordt een jaarverslag uitgebracht dat een beeld geeft over

de uitvoering en uitkomsten van het handhavingsbeleid. Zowel in jaarverslag 2012, als in jaarverslag

2013 staat in de eindconclusies vermeld dat de doelstellingen op grote lijnen zijn behaald. In dit geval

kan er geconcludeerd worden dat de programma’s en plannen haalbaar zijn voor team Handhaving.

Wat niet duidelijk wordt uit de beschikbare informatie is welke doelstellingen er precies zijn bereikt in


dat jaar, noch een onderbouwing daarvan. Het jaarverslag besteedt vooral aandacht aan de invulling

van de capaciteit door een totaaloverzicht te geven van de geplande en gerealiseerde uren per

handhavingsthema.

De jaarverslagen 2014 en 2015 zijn niet meegenomen in de analyse omdat deze niet zijn opgesteld.

De evaluatie van het toezicht- en handhavingsbeleid zou een handig instrument zijn geweest om te

onderzoeken welke van de gestelde doelen aan het einde van een cyclus zijn behaald. Echter deze

evaluatie is eveneens niet opgesteld omdat de energie is gestoken in het opstellen van nieuw

handhavingsbeleid.

De capaciteit van het team zegt ook iets over de haalbaarheid van uitvoeringsprogramma’s en

teamplannen. In de jaarverslagen wordt er uitgebreid ingegaan op de uren van inzet van het team

Handhaving per onderdeel van het handhavingsbeleid. In het jaarverslag 2012 wordt vermeld dat de

afstemming van uren over het algemeen goed is, met uitzondering van bouwtoezicht waarin het

aantal gerealiseerde uren lager ligt dan het aantal geplande uren, terwijl er bij de toezicht- en

handhavingsactie ten behoeve van de Grote Kampweg meer uren zijn gemaakt dan gepland. In het

jaarverslag 2013 staan geen opmerkingen over de uren-inzet in de eindconclusies.

Wat betreft de aanbeveling ten aanzien van het gebruik van eenzelfde format kan er gesteld worden

dat deze is uitgevoerd. Planningen en jaarplannen worden jaarlijks volgens eenzelfde structuur

opgebouwd.

Om vast te stellen of het jaarverslag structureel tijdig verschijnt zodat de input gebruikt kan worden

voor de jaarrekening, hebben we gekeken naar de periode tussen het vaststellen van het jaarverslag

en vaststellen van de jaarrekening. In de onderstaande tabel is te zien dat alleen het jaarverslag 2013

later werd vastgesteld dan de jaarrekening, waardoor de inhoud niet meer meegenomen kon worden

in de jaarrekening.

Tabel 1. Overzicht van de vaststelling van de toezicht- en handhavingsjaarverslagen en jaarrekeningen.

Vastgesteld op: Vastgesteld op: Verschil in maanden

Jaarverslag 2011 27 maart 2012 Jaarrekening 2011 24 april 2012 1

Jaarverslag 2012 26 maart 2013 Jaarrekening 2012 21 mei 2013 2

Jaarverslag 2013 24 juni 2014 Jaarrekening 2013 20 mei 2014 -1

Jaarverslag 2014 Niet opgesteld Jaarrekening 2014 26 mei 2015

6. Draag er zorg voor dat de gemeente Leudal via haar medewerkers en vertegenwoordigers, één en

dezelfde handhavingsboodschap uitdraagt ter vergroting van de transparantie en uniformiteit van

het gevoerde beleid. Daar waar men merkt dat dit (nog) onvoldoende gebeurt zal zij stappen

ondernemen om dit te bewerkstelligen. Interne communicatie is net zo belangrijk als externe

communicatie via overleggen, raadsbrieven, beleidsstukken etc.

In een van de doelstellingen in het Integraal Handhavingsbeleid 2009-2013 staat het volgende

geschreven:

“Het opstellen van een leidraad voor handhaving. Het handhavingsbeleid vervult niet alleen naar

buiten toe een functie, zoals hiervoor is aangegeven, maar is ook van belang naar binnen toe. De

eigen organisatie (bestuur en ambtenaren) weet hoe zij met handhaving in brede zin zal omgaan.

Met het handhavingsbeleid heeft de gemeente het ‘spoorboekje’ voor handhaving in handen. Aldus

wordt ook gekomen tot uniformiteit en transparantie in de aanpak van handhaving.”

Door het opstellen van een handhavingsbeleid creëert de gemeente Leudal een uniforme aanpak wat

betreft toezicht en handhaving, waarin richtlijnen en kaders zijn vastgelegd als basis voor de verdere


beleidsvoering. Daarmee tracht de gemeente op grote lijnen eenzelfde boodschap uit te dragen

richting de interne organisatie, als naar de burgers op het gebied van toezicht- en handhaving.

7. Besteed blijvende aandacht aan een continue monitoring waardoor er inzicht is in de stand van

zaken bij het uitvoeren van kerntaken zoals geprioriteerd en gepland. Zorg er hierbij voor dat

voldoende tijd voor dringende zaken ingecalculeerd wordt en er een verantwoorde balans bestaat

tussen deze taken en mogelijke extra taken die bestuurlijk of door het rijk worden aangedragen.

Het restrisico mag hierbij immers niet groter worden. Extra taken hebben mogelijk een extra

financiering nodig. Om te kunnen bezien of het behalen van de doelen met de hiervoor

beschikbare middelen toereikend is voor een adequaat handhavingsniveau dient voor eind 2012

een evaluatie plaats te vinden.

In het ‘Integraal toezicht en handhavingsbeleid 2009-2013’ heeft de gemeente Leudal de volgende

zaken opgenomen ten aanzien van de monitoring van de voortgang op het gebied van toezicht- en

handhaving:

“Om uiteindelijk te kunnen beoordelen of de gestelde doelen zijn gehaald en wat hiervoor nodig is

geweest, moet de uitvoering worden gevolgd (monitoring). Zodoende wordt inzicht verkregen in hoe

het verloop van de handhavingsacties is, welke resultaten worden geboekt en in welke mate de

doelen worden bereikt. Voor zover daartoe aanleiding is, kan het programma tussentijds worden

bijgesteld.”

Ook in de jaarverslagen 2012 en 2013 besteedt de gemeente Leudal aandacht aan continue

monitoring door het opnemen van ‘aandacht- en verbeterpunten voor de toekomt’. In 2014 zal de

monitoring bestaan uit een rapportage na het 1e kwartaal en na het 3e kwartaal, waarvan de inhoud

wordt besproken met de portefeuillehouder. Verder komt één systeem (SBA) voor

vergunningverlening en toezicht en handhaving dat moet leiden tot een betere en duidelijkere

monitoring en rapportering. Opvallend genoeg staat dit punt al minstens drie jaar bij de

aandachtspunten voor de toekomst. Uit deze gegevens blijkt dat gemeente Leudal in ieder geval

blijvende aandacht besteedt aan de monitoring van de aanpak van handhaving. Er kan dus gesteld

worden dat deze aanbeveling is opgevolgd. Wat niet duidelijk wordt uit de rapportages is wat er

precies wordt gemonitord of wat de stand van zaken is bij de uitvoering van kerntaken in dat jaar.

Ten aanzien van het ‘handhavingsbeleid omtrent dringende zaken’ maakt de gemeente Leudal

gebruik van een bereikbaarheids- en beschikbaarheidsregeling, zodat in sommige gevallen snel kan

worden gehandeld en opgetreden. In het Handhavingsbeleid 2009- 2013 staat dat de gemeente

Leudal nog zorg dient te dragen voor een dergelijke regeling, zodat er 24 uur per dag, 7 dagen per

week, adequaat gehandeld kan worden. In datzelfde beleid staat vermeld dat zaken die niet dringend

zijn, maar wel een hogere prioriteit moeten krijgen, aan de hand van een periodieke evaluatie van het

HUP worden bijgesteld.

4 Cluster Beleid en Bestuur

Binnen dit cluster zijn vier rapportages verschenen, te weten:

- Raadsbeleidskaders

- Planning & Control

- Tijdigheid en Relevantie van informatievoorziening

- Risicomanagement


4.1. Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Raadsbeleidskaders’, 2010

Het onderzoek ‘Raadsbeleidskaders’ van september 2010 is inhoudelijk een voortzetting van het

eerdere onderzoek naar de planning- & controlcyclus uit 2009, omdat het stellen van inhoudelijke

kaders aan het beleid feitelijk een van de kenmerkende elementen is van vooral het planning-deel

van de planning- & controlcyclus. We zullen de bevindingen met betrekking tot de daadwerkelijke

opvolging van de aanbevelingen bij dit onderzoek Raadsbeleidskader eerst aan de orde stellen, en

vervolgens die met betrekking tot de andere aspecten van de planning- & Controlcyclus: te weten, ‘

Planning & Control’, ‘Tijdigheid en Relevantie van Informatievoorziening’ en ‘Risicomanagement’.

De conclusies uit het rapport Raadsbeleidskaders nog eens benoemd:

De Rekenkamer Leudal heeft in haar onderzoek naar de Raadsbeleidskaders in de gemeente Leudal

nader onderzoek verricht naar twee specifieke vragen, namelijk:

1. Hoe vervult de gemeenteraad van Leudal zijn kaderstellende rol?

2. Hoe is de kwaliteit en de kwantiteit van de besluitvorming door de raad van Leudal?

Doordat de eerste vraag duidelijk negatief moet worden beantwoord, de gemeenteraad van Leudal

geeft daar geen invulling aan, is, naar de normen van de Rekenkamer (aan de orde gekomen in

hoofdstuk 3 van het rapport Raadsbeleidskader), de kwaliteit van de besluitvorming door de

gemeenteraad van Leudal ook onder de maat. Omdat er geen duidelijk eigenaarschap te ontdekken

valt van de invulling van de kaderstellende rol, leidt dit, naar de mening van de Rekenkamer, tot een

vorm van collectief systeemfalen. Dit geldt zowel ten aanzien van de wijze waarop het eigenaarschap

kan worden vormgegeven, als ten aanzien van de wijze waarop ondersteund kan worden. De

Rekenkamer Leudal kan dan ook geen voldoende invulling geven aan de beoordeling van de

mogelijke effectiviteit en efficiëntie van raadsbeleidskaders, omdat er juist een groot gebrek is aan

deze kaders.

Bestuurlijke reactie:

Het antwoord van het College op het rekenkamerrapport Raadsbeleidskaders wordt gegeven in een

bestuurlijke reactie dd. 9 augustus 2010. De reactie is geschreven door de burgemeester, die zegt

met belangstelling kennis te hebben genomen van het rapport "Raadsbeleidskaders" door de eerste

gemeenteraad van Leudal in de periode na de behandeling in de gemeenteraad van het

rekenkamerrapport “Tijdigheid en relevantie van informatievoorziening".

De burgemeester heeft bij de bestuurlijke reactie een bijlage gevoegd, een acht pagina’s tellende

nota ‘Reactie voorzitter van het College van B&W Leudal’, augustus 2008, waarin hij op hoofdlijnen in

gaat op de bevindingen, conclusies en aanbevelingen van het onderzoek.

Voorstel uit de Nota reactie van het College:

Het College komt in overleg met de griffie en het presidium met een uitgewerkt voorstel voor het

faciliteren en ondersteunen van de raad bij de vorming en toepassing van raadsbeleidskaders. Ook

worden raadsvoorstellen kwalitatief verbeterd door beter aan te sluiten op de raadsbeleidskaders,

het SMART / 3-W formuleren van de voorstellen en een duidelijk onderscheid tussen informerende,


opiniërende en besluitvormende niveaus.

Hiertoe wordt, zoals voorgesteld door uw rekenkamer, een Project Kwaliteitsverbetering

Raadsvoorstellen ingericht door het College aansluitend op de verbetering van de planning- &

controlecyclus (In control). Het voorstel zal zijn gebaseerd op de ervaringen opgedaan tijdens de

behandeling van de nota "Verbindend aan de slag" (coalitieakkoord) in de gemeenteraad, de

opstelling van eenheidsplannen/ werkplannen binnen de gemeentelijke organisatie en de

interactieve beleidsvoering zoals maatschappelijk debat en klankborden inzake majeure projecten.

Uiteindelijk doel is de kwaliteit van de beleids- en besluitvorming door de raad te verbeteren zodat

door de raad/bestuur gezagvol richting en invulling wordt gegeven aan zijn eigenaarschap van het

algemene belang.

Aanbevelingen van de Rekenkamer Leudal:

Aanknopingspunten voor verbetering zijn te vinden bij een integrale aanpak van de raadsvoorstellen

in termen van projecten programmamanagement, kennismanagement en kwaliteitszorg.

Een project, omdat op deze wijze er ook een eigenaar te benoemen is, waaraan

managementontwikkelings- en verbetercapaciteiten gekoppeld kunnen worden. Een project, omdat

projecten programmamanagement standaard ontwikkelfasen kent, die tevens bijdragen aan het

ontwikkelen van een echt raadsbeleidskader.

Op 6 juli 2010 stemt het College in met een voorstel om in samenhang met het rapport

Raadbeleidskaders van de Rekenkamer Leudal te komen tot een uitgewerkt ontwerp voor de

inrichting van de raadskaders en een project kwaliteitsverbetering raadsvoorstellen.

Als voorbeeld: Tijdens de commissievergadering van Bestuur en Middelen van 21 juli 2010 merkt de

portefeuillehouder vooraf op bij de behandeling van een raadsvoorstel : “Dat hij pleit voor een beter

leesbaar raadsvoorstel, waarin de accenten duidelijk en SMART geformuleerd worden neergezet.

Hierdoor is de raad beter in staat om prioriteiten te stellen. Het huidige stuk bevat teveel herhalingen

en is te gedetailleerd”. De Commissie zegt het ermee eens te zijn. En sluit af met het uitspreken van de

verwachting jaarlijks een SMART geformuleerd uitvoeringsprogramma te zullen ontvangen ten

aanzien van het betreffende raadsvoorstel.

Op 2 november 2010 besluit het presidium conform voorstel van de griffier om het

rekenkamerrapport te laten bespreken in de commissie Bestuur en Middelen en vraagt de commissie

concreet te maken of en zo ja wat het probleem met betrekking tot raadsbeleidskaders is en op welke

wijze het probleem moet worden aangepakt. Bovendien wordt de leden gevraagd om de vragen te

beantwoorden waar het presidium graag antwoord op heeft én te komen met een plan van aanpak.

De geformuleerde vragen zijn gebaseerd op de door de Rekenkamer Leudal gemaakte constateringen

en getrokken conclusies. Hiertoe wordt een werkgroep geformeerd, de Werkgroep Kaderstelling.

De antwoorden zijn in de presidiumvergadering van 2 februari 2011 besproken. Besloten wordt om de

gegeven antwoorden te bespreken in het driehoeksoverleg (burgemeester-griffier-secretaris) van 3


februari 2011, waarbij de burgemeester aangeeft dat het College al een verbetertraject heeft ingezet

wat betreft het redigeren van raadsvoorstellen.

Op 30 maart 2011 is er een Eindproduct Resultaatgebied Bestuur: Kwaliteit B&W-adviezen, niet

raadsvoorstellen.

Het MT besluit om:

1. Kwaliteitscriteria onder de aandacht van medewerkers te brengen.

2. In een opleiding voor het schrijven van adviezen wordt voorzien door de inhuur van een externe.

3. Het MT zal organiseren op welke wijze medewerkers persoonlijk geholpen worden met het

schrijven van adviezen.

4. Een medewerker van de afdeling Strategie zal een verbeterproces opstarten ten aanzien van de

overdracht van B&W-adviezen naar de raad.

In de notitie: “Kwaliteitscriteria van B&W adviezen en raadsvoorstellen” - versie maart 2011, worden

procedurele vereisten opgesomd en is er een alinea Formuleringen opgenomen, met algemene

aandachtspunten. Echter deze kwaliteitscriteria kan de Rekenkamer Leudal niet zien als

kwaliteitsverbeteringen voor het schrijven van een goed raadsvoorstel. Voor het schrijven van een

goed B&W-advies gelden naar de mening van de Rekenkamer Leudal andere criteria dan waaraan

een goed raadsvoorstel dient te voldoen. De raad is immers een andere klant dan het College.

In 2013 wordt een schrijfwijzer gepubliceerd op Intranet, met aanwijzingen voor het schrijven van

betere brieven en e-mails. Het Bureau Loo van Eck is als externe ingehuurd voor deze cursus

Schrijfwijzer. Het was de bedoeling dat het Bureau Loo van Eck ook een cursus zou verzorgen om de

kwaliteit van de raadsvoorstellen te verbeteren. Echter op een vraag vanuit het Presidium dd. 3

februari 2015, over het verbeteren van de kwaliteit van raadsvoorstellen, wordt geantwoord dat dit

pas eind 2015 zal worden opgepakt.

In een presidiumvergadering wordt ook gevraagd om daarbij de verbetering van de kwaliteit van de

financiële paragraaf van raadsvoorstellen mee te nemen. (Presidiumvergadering 19 mei 2015).

Kennismanagement, omdat hiermee vorm wordt gegeven aan ordening van informatie en kennis

voor de gemeenteraad, College van B&W en de ambtelijke staf, zodat zij van elkaar ook kunnen

weten, wie wat heeft gedaan of wie wat voor ogen heeft.

Tijdens de commissievergadering van 21 juli 2010 merkt de portefeuillehouder bij de behandeling van

een raadsvoorstel op: “Er moet wel een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de “wat” en de

“hoe” vragen. Het “Wat” is voor de raad en het “Hoe” is voor het College. Dit loopt nogal eens door

elkaar.

In een verslag van de Werkgroep Resultaatgebied Bestuur van 11 oktober 2011 wordt melding

gemaakt van rolvermenging raad – College. Er wordt in dit verslag voorgesteld om met andere

gemeenten waar de rolverdeling wel goed gaat, in overleg te gaan.


En kwaliteitszorg, omdat hiermee individuele voorstellen ook een kop en een staart krijgen en zo

door meerdere personen gedeeld kunnen worden, dan alleen de originele schrijver van een stuk.

Integrale kwaliteitszorg voor de gemeenteraadsvergadering met als poortwachters het Presidium, de

gemeentelijke griffie (gelijk de rol die de bestuurssecretaris vervuld voor het College van B&W), en

ondersteund door de afdeling Ontwikkeling, die standaarden en sjablonen voor werkwijzen nader

vormgeven tot een Handboek Soldaat voor de gemeentelijke organisatie en gemeenteraad. De

Rekenkamer Leudal beveelt dan ook aan zo spoedig mogelijk een aanvang te maken met een project

Kwaliteitsverbetering Raadsvoorstellen, en producten en diensten uit dit project gestaag te

implementeren in de organisatie, inclusief de training van de verschillende poortwachters.

In het op 11 oktober 2011 gepubliceerde verslag van de Werkgroep Resultaat Gericht Bestuur kan

men o.a. lezen dat er een evaluatie heeft plaatsgevonden over de kwaliteit van de aangeleverde MT-,

B&W-, en raadsadviezen gedurende 2010. Naar aanleiding van deze evaluatie is o.a. besloten dat:

Een ambtenaar een coachende rol zal krijgen en medewerkers zal gaan coachen bij het schrijven van

MT-, B&W-, en raadsadviezen. Ook zal er een sjabloon worden ontwikkeld hoe een advies te schrijven.

Echter de beoogde ambtenaar wordt begin 2012 ziek en heeft daarna de gemeente Leudal verlaten.

Hoe heeft de kaderstelling zich ontwikkeld ná het verschijnen van het rapport Raadsbeleidskaders,

2010?

Kerntaken

Tijdens de Raadsvergadering van 9 november 2010 wordt een motie aangenomen waarin

uitgesproken wordt dat het wenselijk is dat vóór vaststelling van de Kadernota 2012 een

kerntakendiscussie wordt gevoerd om duidelijkheid te krijgen over wat de gemeente Leudal tot haar

kerntakenpakket rekent.

In een brief van 19 april 2011 schrijft het College aan een raadslid: “Centraal staat “Wat willen we

bereiken”, dus welke maatschappelijke effecten en resultaten kunnen we als gemeentelijke overheid

samen met onze inwoners en partners daadwerkelijk realiseren?”

Op de Raadsvergadering van 6 november 2012 wordt er door middel van een amendement tijdens de

begrotingsbehandeling van de Begroting 2013 besloten om in het eerste kwartaal van 2013 een

maatschappelijk debat over de [kern]taken van de gemeente te houden en hiertoe uit de raad een

stuurgroep te benoemen, die als taak heeft het maatschappelijke debat voor te bereiden en te

begeleiden en de resultaten van het maatschappelijk debat aan de raad te rapporteren.

Op 4 juni 2013 is er een raadsinformatieavond georganiseerd over de kerntakendiscussie en op 2 juli

2013 wordt het raadsvoorstel van de Stuurgroep maatschappelijk debat (kern)taken van de gemeente

in de raadsvergadering besproken.

De raad besluit om het College opdracht te verlenen om:

1. De uit de georganiseerde bijeenkomsten met de burgers en met de raad naar voren gekomen

speerpunten van beleid zoals jeugd, zorg en leefbaarheid:


a. Zoveel als mogelijk samen met burgers vorm te geven aan beleid op een wijze, waarbij zoveel

mogelijk wordt aangestuurd op vormen van zelfsturing.

b. Rekening houdend dat er geen mensen door dit beleid buiten de boot vallen, door het creëren

van een vangnetfunctie.

c. Rekening houdend met de differentiatie tussen en de eigenheid van de kernen.

2. De commissie Samenleving aan te wijzen als commissie die regelmatig bovengenoemde

onderwerpen, in het licht van kerntaken en zelfsturing, agendeert voor haar vergadering.

Tijdens de behandeling van de bevindingen van de werkgroep ‘kerntakendiscussie’ in de raad geeft de

voorzitter van de werkgroep aan het jammer te vinden dat de kerntakendiscussie op dit punt in het

proces uit handen gegeven wordt aan het College.

Tijdens de beschouwingen bij de begroting 2014 op 5 november 2013 zegt de wethouder dat er geen

principiële keuzes uit de kaderstellende discussies, zoals het kerntakendebat, naar voren zijn

gekomen.

De voortgang van de kerntakendiscussie.

Het Presidium neemt in haar vergadering op 2 september 2014 de collegemededeling van 19 maart

2014 over de kerntakendiscussie voor kennisgeving aan. Deze collegemededeling luidt als volgt: “De

gemeentelijke overheid heeft als belangrijkste verantwoordelijkheid zorg te dragen voor het

welbevinden van haar inwoners. In de komende tijd zullen we die zorg moeten aanpassen aan

veranderende regelgeving en taakopdrachten van de gemeente: participatie en zelfsturing. Daarbij

moet het College rekening houden met de begrotingstaakstellingen van de raad om de kosten voor de

gemeente terug te dringen, zodat lokale lasten niet hoeven te stijgen. De omslag naar een

participerende in plaats van een regulerende overheid moet gepaard gaan met voldoende

kwalitatieve en kwantitatieve kwaliteit. Door keuzes te maken moet in de komende jaren in de door

de raad gewenste verandering gericht worden geïnvesteerd. Duidelijk moet hierbij worden

aangegeven welke taken niet of in mindere mate worden uitgevoerd, teneinde de ambtelijke

capaciteit binnen de gestelde kaders en taakstellingen te houden.”

De raadsberaadslagingen over wat wel en niet als een kerntaak van de gemeente moet worden

beschouwd, zullen in volle omvang worden gevoerd in de begrotingsvergadering van 4 november

2014, besluit het presidium. De uitkomsten daarvan zijn voor de Rekenkamer Leudal ongewis

gebleven.

Kadernota

Het komen tot een kadernota, waarin de gemeenteraad de kaders meegeeft voor het opstellen van

de begroting blijkt een moeizaam proces te zijn.

Op 29 mei 2012 wordt er een raadsinformatiebijeenkomst georganiseerd ten behoeve van de

kadernota 2012. In de kadernota geeft het College aan waar (ver)nieuwend beleid wenselijk en nodig

is. Daar tegenover heeft het College ook een pakket maatregelen opgesteld dat niet alleen financieel

noodzakelijke ruimte geeft maar ook het bestaande beleid en de dienstverlening aanpast aan de


eisen die daar heden ten dage aan worden gesteld. Het College vraagt de raadsleden om met haar en

onderling in discussie te gaan over de voorgestelde maatregelen. Alternatieve voorstellen zijn

mogelijk, maar het College dringt er bij de raad op aan hiervoor voldoende financiële dekking te

leveren. Het College vraagt aan de raad dan ook om bij het aangeven van wijzigingen en aandragen

van alternatieven ook voorstellen te doen die een evenwichtige en sluitende begroting intact houden.

In de raadsvergadering van 26 juni 2012 wordt de kadernota 2012 vastgesteld.

Tijdens de collegevergadering van 28 augustus 2012 besluit het College aan de raad voorstellen te

doen om de raad actief te betrekken bij de samenstelling van de kadernota 2013 met behulp van

raadsbeleidskaders. Het College en de directeuren zullen een Plan de Campagne opstellen, waarin de

uitgangspunten voor een toekomstgerichte heroriëntatie uitgewerkt zijn in duidelijk afrekenbare

doelen en bestuurs- en taakverantwoordelijkheden voor de korte en middellange termijn en waarin

voorstellen zullen worden gedaan op welke wijze de raad actief beleidskaders kan aanleveren.

Voor de korte termijn wordt in het plan aangegeven wat de financiële gevolgen en risico’s zijn van

landelijke en lokale (beleids)ontwikkelingen, wie bestuurlijk en ambtelijk verantwoording draagt voor

uitvoering en resultaten en op welke termijn de overeengekomen prestaties/taakstellingen worden

gerealiseerd. Taakstellingen en ombuigingsmaatregelen overeengekomen met de raad in het

kaderplan of begrotingen van voorgaande jaren die om redenen niet (tijdig) kunnen worden

doorgevoerd of niet het gewenste (financiële) resultaat opleveren moeten onder

verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder op een andere wijze worden gecompenseerd.

Zoals al door het College is aangegeven ligt het initiatief hiertoe bij de raad zelf. Het College en de

ambtelijke organisatie spelen hierin een ondersteunende en adviserende rol. De raad heeft in het

recente verleden nl. meerdere malen aangegeven behoefte te hebben aan het duidelijker stellen van

prioriteiten en doelen bij beleidsuitvoering. Daarenboven vindt de raad het noodzakelijk dat beleid en

uitvoering afrekenbaar zijn zodat tussentijds en bij de beoordeling van de eindresultaten beter kan

worden vastgesteld of de beleidsuitvoering aan de gestelde verwachtingen voldoet en (financieel)

haalbaar is.

In de Presidiumvergadering van 5 november 2012 geeft een beleidsmedewerker van de afdeling

Strategie en Ontwikkeling aan de hand van een presentatie een toelichting op het onderwerp:

kadernota’s en programmabegrotingen. De bedoeling is om de gemeenteraad eerder in het

kadernota- en begrotingsproces te betrekken, teneinde de gemeenteraad in de gelegenheid te stellen

het College raadsbeleidskaders en raadsopdrachten mee te geven waardoor het College meer richting

heeft bij het opstellen van de kadernota respectievelijk de begroting.

Leden van het Presidium geven als mogelijke gespreksonderwerpen voor de bijeenkomst mee:

Bespreek zaken die én waarschijnlijk zijn én die grote consequenties hebben, zodat er een discussie op

strategisch niveau ontstaat met politieke meningsvorming zónder dat op dat moment daarbij de

individuele partijstandpunten een rol spelen. Pak het coalitieprogramma erbij en stel dat jaarlijks bij.

Koppel er een kerntakendiscussie aan vast en bepaal welke gemeente je wilt zijn, zodat aan de hand

daarvan de strategische keuzes en prioriteiten kunnen worden bepaald. Doel is het opstellen van een

raadsbeleidskader – het kaderplan - aan de hand waarvan het toekomstig beleid en de begroting

wordt uitgewerkt.


Voorgesteld wordt om jaarlijks een interactieve discussie te voeren over de uitvoering van de

strategische beleidsprogramma's, projecten en beleidsuitgangspunten door de raad, waardoor zij

nieuwe ontwikkelingen en nieuwe projecten kunnen toevoegen of de uitvoering van bestaande

projecten kunnen versnellen of vertragen. Bij de samenstelling van de kadernota’s wordt dan

uitgegaan van de raadsdiscussie en wordt bij de opstelling door het College rekening gehouden met

de beleidskaders van de raad.

Echter, bij het bespreken van de kadernota 2013 op 2 juli 2013 (ten behoeve van het opstellen van de

begroting 2014) besluit de raad met unanieme stemmen het raadsvoorstel Kadernota 2013 voor

kennisgeving aan te nemen, waar een portefeuillehouder opmerkte dat hij gehoopt had prikkelende

uitspraken te krijgen over waar niet en waar wel te bezuinigen.

Op 27 augustus 2013 besluit het presidium dat toekomstige kadernota’s alleen nog maar in een –

voor het zomerreces te houden – raadsinformatiebijeenkomst zullen worden besproken met het

College en niet meer ook nog in een raadsvergadering. Dit gebeurt in 2014 dan ook.

Bij nader inzien besluit het presidium echter tijdens een presidium-vergadering van 2 september 2014

het volgende:

“Op voorspraak van twee raadsleden besluit het presidium z’n besluit van 27 augustus 2013, om

kadernota’s voortaan alleen nog in een raadsinformatiebijeenkomst te bespreken en niet ook in een

raadsvergadering omdat de raad die nota’s toch alleen maar voor kennisgeving pleegt aan te nemen,

terug te draaien. De kadernota 2015 zal daarom in de raadsvergadering van 30 juni 2015 worden

besproken en ter vaststelling worden voorgelegd”.

Het raadsvoorstel begint met: “Het College van B&W biedt de kaderbrief 2015 ( t.b.v. Begroting 2016-

2019) aan. Doel van de kaderbrief is om in dialoog met de raad de uitgangspunten en voorstellen

voor de begroting tot 2020 vast te stellen. Aan de hand van deze kaders zullen wij een begroting

samenstellen die is gebaseerd op een aantal uitgangspunten en beoogde resultaten”.


4.2 Aanbevelingen rekenkamerbrief ‘Inzicht in Planning & Control’, 2009

Inleiding

In 2009 verscheen de rekenkamerbrief ‘Inzicht in Planning & Control’. Het antwoord van het College

op deze rekenkamerbrief werd in eerste instantie gegeven door het publiceren van de ‘Nota In

Control’ (2009). Deze Nota werd in dezelfde raadsvergadering besproken als de rekenkamerbrief. In

de rekenkamerbrief Planning & Control stelt de Rekenkamer Leudal nadrukkelijk de transparante

informatievoorziening over te bereiken, respectievelijk de bereikte resultaten centraal. Voorop dient

niet de financiële en technische, maar de beleidsinhoudelijke dimensie te staan.

Aanbevelingen Alle domeinen van raad, College en management

1. Besteed meer tijd aan de opleiding en training van politici, managers en medewerkers,

gericht op de ontwikkeling van het gebruik van planningen control-instrumenten.

In 2008 en 2010 heeft de griffie onder de raadsleden geïnventariseerd of er behoefte bestond aan

opleiding of training, ook ten aanzien van planningen control-instrumenten. Er bleek echter geen

behoefte te bestaan aan een training/opleiding over de voorgestelde thema’s.

Ten aanzien van de P&C-instrumenten:

Het P&C-instrument kadernota:

Zie het gestelde over de kadernota in de paragraaf Raadsbeleidskaders 2.4.1.

P&C-instrument begroting en bestuursrapportages:

In 2011 deed de softwareapplicatie Navigus zijn intrede in Leudal. Navigus is een instrument ter

ondersteuning van de Management Informatie Voorziening in het kader van de Planning- & Control-

cyclus voor alle niveaus binnen de gemeente.

In 2014 is Zero Based Budgetting geïntroduceerd ten behoeve van de begroting 2015 en volgende

jaren, met daaraan gekoppeld de ‘doelenbomen: een nieuw middel om tot het P&C-instrument

begroting te komen. Dinsdag 8 juli 2014 werd een raadsinformatiebijeenkomst georganiseerd waarin

de raad uitleg kreeg over het project Vernieuwing Begroting en bijgepraat werd over de kaderbrief,

de doelenbomen en het Zero Based Begroten. Tijdens de bijeenkomst werden de verschillen met de

begroting 2014 aangegeven en er werd gewezen op de voordelen van de nieuwe indeling en de

doorontwikkeling.

2. Probeer het adagium “rekenschap afleggen” op de agenda te krijgen bij politici en managers.

Om rekenschap af te kunnen leggen zijn heldere, relevante en meetbare doelstellingen van belang,

conform de 3-W-vragen, aangevuld met de vraag: Wanneer willen we het bereiken?” Deze maken het

beleid toetsbaar. Door te evalueren of de doelen werkelijk gehaald zijn, legt het College achteraf

rekenschap af aan de burger en aan de raad over het gevoerde beleid. Ook hebben doelen een

motiverende functie: ze dwingen tot het maken van keuzes en geven organisatie, College en raad een


gezamenlijk doel om aan te werken. Ze kunnen zo ook draagvlak voor het beleid creëren en geven een

nadere richting aan het beleid voor de betrokken ambtenaren, zodat zij weten waaraan ze moeten

werken welke informatie ze moeten verzamelen bij een bepaald doel, zodat dit door bestuurders ook

gebruikt kan worden om rekenschap af te leggen. Door het scheppen van doelen wordt het beleid

tevens controleerbaar. Dat geldt ook voor het omgekeerde: “als er geen inhoudelijke doelen aan het

beleid gesteld worden, is het ook niet goed mogelijk het uitgevoerde beleid te controleren”.

Tot en met de begroting 2014 waren de doelen summier weergegeven, cijfers waren belangrijk.

Ten behoeve van de begroting 2015 wordt in 2014 besloten te gaan werken met de

“doelenbomensystematiek”. Door te gaan werken met de doelenbomensystematiek wil de gemeente

bereiken dat er beter gestuurd en gecommuniceerd gaat worden. De doelenbomen zullen worden

opgesteld per thema en er dient een consistentie te zijn van het geheel van de doelenbomen.

Bovendien zullen ze een vertaling krijgen naar afdelingen en teams en naar individuele medewerkers.

Zo wordt uiteindelijk sturing geborgd op alle niveaus, waarbij het doel= het beoogd resultaat= het

beoogd effect= beoogde uitkomst.

3. Probeer te denken vanuit domeinen bij het opstellen van de diverse typen nota’s

4. Benoem een ieders rol bij voorkeur in het raadsbesluit: oftewel wat wordt van de raad

verwacht?

Na bestudering van diverse raadsvoorstellen en raadsbesluiten uit 2015, waaronder Ôs Dörp,

constateert de Rekenkamer Leudal dat nog te vaak het raadsvoorstel niet wordt geschreven vanuit de

ontvangende partij – de raadsleden - maar vanuit het perspectief van de aanbiedende partij - het

College.

Achtergrondinformatie is belangrijk, echter aan het begin van raadsvoorstellen ontbreekt een

duidelijke opsomming op welke punten er door de raad besluiten moeten worden genomen. Het

voorstel wordt vaak niet voor de raadsleden samengevat. Het zijn vaak pagina’s dikke voorstellen

waaruit de raad moet distilleren wat er van hen gevraagd wordt zonder dat duidelijk is wat de

gemeente bereiken wil, wat daarvoor moet worden gedaan, wat dit mag kosten, en wanneer één en

ander bereikt zal worden. Dit terwijl de B&W-voorstellen wel beginnen met een opsomming van te

nemen besluiten en een samenvatting, waarna het inhoudelijke voorstel volgt.

In de Presidiumvergadering van 3 februari 2015 wordt op een vraag over het verbeteren van de

kwaliteit van raadsvoorstellen, geantwoord, dat dit pas weer in het laatste kwartaal van 2015 zal

worden opgepakt. Ook wordt gevraagd om daarbij de verbetering van de kwaliteit van de financiële

paragraaf van raadsvoorstellen mee te nemen. (Presidiumvergadering 19 mei 2015).

Op 29 april 2015 heeft de nieuwe gemeentesecretaris een presentatie gegeven, waarin ze o.a. met

het personeel beelden deelt van haar rondje langs de velden – collegeleden, fractievoorzitters, OR, MT

en alle teams - waarin zij haar informatie over Leudal heeft opgehaald en aan de hand waarvan zij

haar eigen analyse heeft gemaakt.

Een greep uit de door haar opgehaalde informatie in relatie tot planning en control:

- Er zijn nieuwe applicaties aangeschaft (Navigus, Decos Join, Begrotingsapp). Deze zijn

onvoldoende geïmplementeerd / geborgd.


- Gebruik Zero Based begroten ‘is’ van kleine werkgroep. De organisatie / medewerkers zijn

onvoldoende meegenomen.

In de begroting 2016 zien we dan ook een duidelijk voornemen verwoord naar het op orde brengen

van de basis, het vormen van rust, het belang hechten aan kwaliteit, het investeren in medewerkers

en het zorgen dat rollen/taken en verantwoordelijkheden voor iedereen duidelijk zijn. De Rekenkamer

Leudal onderschrijft dit belang, omdat zij mede aan de hand van dit onderzoek naar de opvolging van

aanbevelingen constateert dat de kwaliteit van de Planning-& Controlcyclus tot een minimum is

gereduceerd. Het is deze barre werkelijkheid die eerst aanvaard zal moeten worden wil de gemeente

Leudal ook weer vooruit kunnen.

Domein raad en College:

1. Voorkom een te grote afstand tussen het politiek-bestuurlijke niveau en de concrete

uitvoering van de gemeentelijk activiteiten (beperking politieke sturing op afstand).

In de Collegenotitie IN CONTROL (2009) wordt gesteld dat: “In bestuursrapportages wordt kort stil

gestaan bij de stand van zaken van reguliere activiteiten, van (nieuwe) beleidsontwikkelingen en van

de projecten. Het gaat daarbij met name om de afwijkingen van de planning”. Ten aanzien van een

aantal grote beleidsontwikkelingen en langdurige projecten is er een duidelijke behoefte vanuit de

raad om wat uitgebreider geïnformeerd te worden over de voortgang. Hierover wordt afgesproken

om op af te spreken momenten een voortgangsrapportage op te stellen en bestuurlijk te agenderen.

Deze wens is daarna wellicht impliciet uitgevoerd, maar niet expliciet terug te vinden in specifieke

rapportages, documenten en/of voorstellen.

2. Organiseer het gesprek over planning en control waarin de cijfers, de techniek niet

centraal staan, maar wat betekent de gegenereerde informatie voor het College en het

management. De Rekenkamer Leudal wilt vanuit haar professionaliteit meedenken over

het vormgeven van het planning en control gesprek.

In 2011 wordt Navigus aangeschaft. Het is een instrument ter ondersteuning van de Management

Informatie Voorziening in het kader van de Planning- & Controlcyclus voor alle managementniveaus

binnen de gemeente, maar wordt onvolledig gebruikt door slechts een beperkte groep in de

gemeentelijke organisatie. Een daadwerkelijke invulling van de Planning- & Controlcyclus kent zowel

een inhoudelijke als een financiële zijde. Bij het dagelijkse gebruik van Navigus zijn alleen de cijfers

aan de orde. Er is dan ook sprake van een onvolledig en daardoor verkeerd gebruik van de applicatie.

Ook in het rekenkamerrapport ‘Zelfsturing in de praktijk’, 2015 is één van de bevindingen van de

Rekenkamer Leudal dat het in de huidige Planning- en Controlcyclus met name gaat over de

verantwoording van gelden, over producten en niet over verantwoording op beleid. Beleid dat

overigens niet in SMART-termen omschreven kan worden, zoals in het bijbehorende raadsvoorstel

wordt omschreven, omdat de werkelijkheid van alle dag complexer is, dan met SMART kan worden

aangegeven.

Beleidsevaluatie is binnen de gemeente dan ook nog geen gemeengoed. Het verdient aanbeveling om

binnen de P&C-cyclus ook aandacht te besteden aan beleidsevaluatie, waarbij gekeken wordt of de


voorgenomen doelen bereikt zijn en de beoogde effecten gerealiseerd, en zo niet, waarom dit niet het

geval is. Wat moet er gebeuren om de doelen en beoogde effecten alsnog te bereiken? Doordat aan

de voorkant van het proces (zie ook Raadsbeleidskaders) geen invulling is gegeven aan de 3-W-vragen

loopt het proces verder op in de organisatie spaak.

Een andere bevinding in het rapport Zelfsturing in de praktijk, 2015 is dat beleidsverantwoordelijken

niet binnen het systeem Navigus kunnen rapporteren. Dit kunnen alleen de teamleiders en

budgethouders, wat het afleggen van beleidsverantwoordelijkheid bemoeilijkt.

Domein College en management

1. Besteed meer tijd en aandacht aan de opstelling van goede plannen of prestatie-indicatoren,

opdat de kans op mislukking in het uitvoeringstraject wordt verkleind.

Zoals eerder gesteld, heeft met ingang van de begroting 2015 Zero Based Begroten zijn intrede

gedaan in Leudal, samen met de ‘doelenboom’. Doel van Zero Based begroten is de begroting 2015

en navolgende jaren te verbeteren en structureel sluitend te krijgen. Om dit voor nu en de toekomst

goed te krijgen, is de totale begroting qua inrichting, qua keuzes en euro’s fundamenteel aangepakt

en kritisch tegen het licht gehouden. De begroting is opnieuw ingedeeld in vier programma’s en er zijn

een zestiental thema’s benoemd waarvoor per thema een ‘doelenboom’ is uitgewerkt. In iedere

doelenboom wordt precies aangegeven wat de gemeente per thema wil bereiken, wat de doelen zijn,

welke effecten er worden nagestreefd, wat de gemeente daarvoor gaat doen (activiteiten) en wat het

mag kosten (in euro’s en fte’s). Die keuzes gaan dan over: wat doen we, op welke manier, tegen

welke prijs.

De werkwijze bij Zero Based Begroten is dat er per activiteit (bijv. vergunningverlening, wegen

onderhouden of verstrekken uitkeringen) wordt gekeken naar andere vergelijkbare gemeenten die de

activiteiten voor minder geld uitvoeren. Vervolgens wordt het tweede laagste bedrag van een

vergelijkbare gemeente zoals Leudal is, als minimum uitgangspunt genomen. Vanuit dit minimum

budget redenerend gaat het bestuur kijken welke keuzes ze dan nog extra willen maken om te

(blijven) doen of anders te doen.

2. Het ingezette management-development-programma bij het management van de ambtelijk staf is

daarvan een belangrijk voorbeeld. Maar coaching trajecten voor het College van B&W, en een

aantal informele bijeenkomsten van gemeenteraad en College van B&W, waarin de ontwikkeling

van de wijze van werken onder de loep worden genomen met behulp van externe deskundigen,

zijn ontwikkelingen die met kracht voortgezet dienen te worden of waaraan invulling gegeven

moet worden. 2009 is een ideaal jaar om hiermee aan de slag te gaan, zodat vanaf het voorjaar

2010 hier ook de vruchten van geplukt kunnen worden.

Het management-development-programma is niet ter hand genomen. Echter in de Begroting 2016

zien we plannen tot scholing opgenomen. Met name gaat het hier om het vergroten van het

vakmanschap van medewerkers.


In 2016 zal een aanzienlijk aantal onderwerpen moeten worden opgepakt:

Doorontwikkeling van de planning-& controlcyclus en de beleidsinstrumenten die daar bij horen. Met

de doorontwikkeling van de begroting, het benoemen van effecten, raadsdoelen en collegedoelen zijn

eerste stappen gezet. In 2016 worden de collegedoelstellingen verbonden met

organisatiedoelstellingen (primaire processen). Er worden indicatoren ontwikkeld die passen bij de te

realiseren doelstellingen en die de verschillende niveaus voldoende (bij)sturingsmogelijkheden geven.

Hierop volgt mogelijk een aanscherping van de collegedoelstellingen, de raadsdoelstellingen en de

effecten. Dit is voor de komende jaren een terugkerend proces om aan te kunnen sluiten bij

ontwikkelingen en actualiteit.

‘Het gaat bij deze organisatievisie om het realiseren van betrokkenheid en kracht binnen de

organisatie. Het dagelijks voorbeeld van steeds meer medewerkers die van buiten naar binnen

denken en elkaar hierop aanspreken is/wordt de motor. Daarbij is de inzet en geloofwaardigheid van

het management cruciaal, zij laten voorbeeldgedrag zien en gaan nadrukkelijk sturen op richting,

ruimte geven en resultaten. In 2016 wordt ingezet op de vertaling van de kernwaarden van Leudal

naar concreet gedrag en het vergroten van vakmanschap van onze medewerkers (persoonlijk

leiderschap en ontwikkeling van competenties). Dit wordt gerealiseerd door groepsgerichte

trainingen en individuele scholings- en coaching programma’s.


4.3. Aanbevelingen rekenkamerrapport “Tijdigheid en Relevantie van de

informatievoorziening’, 2009

Dit rapport kent 5 aanbevelingen

1: Probeer op korte termijn te komen tot afspraken die kunnen bijdragen tot meer eenheid

binnen de raad over de wijze waarop en de onderwerpen waarover de raad wil sturen en

controleren. Maak afspraken over het gewenste abstractieniveau en werkafspraken om te

komen tot afspraken over de kwaliteit en tijdigheid van de informatievoorziening vanuit het

College. De gemaakte afspraken kunnen vervolgens de basis vormen voor een

informatieprotocol.

Het College antwoordt op deze aanbeveling aan de raad dat het College al bezig is met de uitvoer van

een plan van aanpak ‘IN CONTROL’. Dit Plan bevat voorstellen om de processen rond plannen, beheer

en controle te verbeteren en het samenspel, de taken en verantwoordelijkheden tussen raad, College,

ambtelijke organisatie te verhelderen. In ‘IN CONTROL’ geeft het College aan welke acties ze gaat

uitvoeren of al uitgevoerd heeft om de onderlinge communicatie te verbeteren zodat de raad haar

sturende rol beter kan vervullen. “Doel: opbouwen relatie met raad, waarbinnen er meer eenheid

komt in de wijze waarop Raad het College wil aansturen”.

Uit de Nota ‘In Control’ blijkt “Dat er behoefte is aan betere sturingsinformatie. Dat blijkt o.a. uit het

feit dat zowel het College als de Raad ontevreden zijn over de tijdigheid en begrijpelijkheid van de

verstrekte sturingsinformatie”.

In het “Reglement van orde voor de vergaderingen en andere werkzaamheden van de gemeenteraad

2010” zijn de bepalingen met betrekking tot de passieve informatieplicht uitgewerkt in de artikelen

40, 41 en 42. Voor de actieve informatievoorziening is verder niets vastgelegd. Hiervoor gelden de

artikelen opgenomen in de Gemeentewet. Samengevat komt het erop neer dat het College de

informatie dient te verstrekken die de raad nodig heeft en nodig vindt om zijn taken naar behoren te

kunnen vervullen.

In de raadsvergadering van 21 mei 2014 is bij agendapunt 17, bespreken motie vreemd aan de orde

van de dag inzake jongeren- en welzijnswerk, unaniem een motie aangenomen met betrekking tot de

informatieverstrekking door het College aan de raad. De gemeente Leudal kent geen formele regeling

met betrekking tot het openbaar maken van documenten. In de door de raad aangenomen motie

wordt de wenselijkheid van een dergelijke regeling aangegeven, een regeling waarin raad en College

expliciete afspraken maken om de verwachtingen over en weer te verhelderen en vast te leggen.

In een bijlage bij een B&W-voorstel van 2 september 2014 over een voorstel tot de Notitie actieve en

passieve informatieverstrekking is o.a. te lezen dat het College - samen met het ambtelijk apparaat –

een belangrijke voorwaardenscheppende verantwoordelijkheid heeft voor het goed functioneren van

de raad en van de individuele raadsleden. Deze verantwoordelijkheid betreft in het bijzonder de

kwaliteit van de raadsstukken en de beleidsrelevantie van de te verstrekken informatie.

Op 17 maart 2015 is het raadsvoorstel Vaststelling notitie actieve en passieve informatieplicht aan de

gemeenteraad voorgelegd. De actieve informatieplicht is in de Gemeentewet zeer open geformuleerd.


Met deze notitie wordt beoogd meer richting te geven aan (en afspraken te maken voor) het

uitvoeren van die informatieplicht. Er zijn afspraken in vastgelegd tussen collegeleden/burgemeester

en de raad die een lokale inkleuring vormen van de informatieplicht die wettelijk verankerd is.

Doordat de raad de eigen informatiebehoefte zo scherp mogelijk benoemt en het College en de

burgemeester door instemming hiermee aangeven dat zij zich ook naar die afspraken willen

gedragen, bestaat overeenstemming over de hoofdpunten van de informatieverstrekking, welke

overeenstemming in de Notitie actieve en passieve informatieplicht gemeente Leudal is vastgelegd.

Gekozen is voor evaluatie na een jaar. Vanaf 4 april 2015 is de regeling Actieve en Passieve

informatieplicht gemeente Leudal in werking getreden.

Echter uit het gesprek met de gemeentesecretaris en de adjunct-directeur bleek dat de

informatievoorziening binnen de organisatie Leudal (nog steeds) niet op orde is. Bezuinigingen in het

kader van de begroting van 2015 ten aanzien van de documentatievoorziening, alsmede de primaire

processen rondom de post, hebben er voor gezorgd, dat van een bestaande informatiestroom weinig

meer is overgebleven in termen van routines en gewoonten van een organisatie met alle (politieke)

problemen van dien. Deze elementaire onderdelen van het bedrijfsvoeringproces van een gemeente

dienen daarom feitelijk helemaal opnieuw te worden opgebouwd. Goede informatievoorziening die zo

voorwaardenscheppend is voor het goed functioneren van de raad.

Ook tijdens het gesprek met een aantal jonge raadsleden in het kader van dit onderzoek kwam het

gemis aan informatie ter sprake, waarbij naar voren kwam dat theorie en werkelijkheid ten aanzien

van informatievoorziening, inclusief het praktische vermogen van de gemeente Leudal om

daadwerkelijk ook relevante informatie in een bepaalde (korte) periode naar boven te krijgen, nog al

uit elkaar lopen. Ook hier geldt dat het van wezenlijk belang is dat een ieder binnen de gemeente

Leudal doordrongen raakt van de barre werkelijkheid van het daadwerkelijk vermogen van de

gemeente Leudal om dergelijke informatie ook te leveren, zodat tijdigheid en relevantie mede een

vraagstuk zijn van een goed functionerende organisatie. Een gemeentelijke organisatie die in

relatieve rust kan opereren wil zij ook de resultaten kunnen leveren die politiek gewenst zijn, en

waarin deze gewenste resultaten ook onderdeel zijn van een duidelijke Planning- & Controlcyclus. En

de gemeentelijke organisatie niet verworden is tot een permanente ad-hoc organisatie, waarin

politieke affaires elkaar in hoog tempo opvolgen bij gebrek aan integraal beleid en de daarmee

samenhangende informatievoorziening.

2 De grootste zorg voor het College is te komen tot een voor alle betrokkenen, heldere en duidelijke

cyclus van de planning- & controldocumenten. De bewaking van de planning- & controlcyclus

behoeft voortdurende aandacht.

Zie voor deze aanbeveling de bevindingen bij het rapport Planning & control.

3 Het ontwikkelen van een informatieprotocol met afspraken tussen gemeenteraad en College over

onder meer de invulling van de actieve informatieplicht.

Naast de relevante tekst bij aanbeveling 1 is het volgende gebleken: Uit het B&W voorstel van 2

september 2014 blijkt dat er geen informatieafspraken gemaakt zijn ten aanzien van de actieve

informatieplicht.


Wat is er wel gedaan:

a. In de Notitie In Control die in 2009 in de raad besproken is, wordt gesteld dat er behoefte is

aan betere sturingsinformatie. Dat dit nodig is, blijkt o.a. uit het feit dat zowel de raad als het

College ontevreden zijn over de tijdigheid en begrijpelijkheid van de verstrekte

sturingsinformatie - aldus de notitie- en uit het 'eerste onderzoek van de Rekenkamer dat als

vraagstelling had "Worden de raadsfracties door het College tijdig en adequaat

geïnformeerd, zodat ze de juiste beslissingen kunnen nemen"

b. Hoofdstuk 2.2 van de notitie In Control besteedt aandacht aan de coördinatie van

raadsvragen. Er wordt geconstateerd dat de integraliteit en tijdigheid van de toegezegde

antwoorden op vragen van raadsleden tijdens raads- en commissievergaderingen te wensen

overlaat. Voor de beantwoording van vragen wordt gesteld dat het College hét

aanspreekpunt is en verantwoordelijk is voor de reacties en beantwoording. De secretaris

draagt namens het College zorg voor de coördinatie van de beantwoording en er zijn

procedures met de griffie afgesproken.

c. Ten aanzien van de tijdigheid van de informatie bij grotere beleidsontwikkelingen en

langdurige projecten wordt afgesproken om de raad uitgebreider te informeren over de

voortgang, niet door middel van bestuursrapportages, maar door het opstellen en bestuurlijk

agenderen van voortgangsrapportages.

d. Aanpassing verordening Financieel beleid: Er is een aanvulling op artikel 5 Tussentijdse

rapportages om het moment van informatievoorziening richting raad duidelijker neer te

zetten.

In de loop van de jaren wordt herhaaldelijk door raadsleden aangegeven dat ze zich storen aan de

late en gefragmenteerde toezending van raadsstukken. Uiteindelijk wordt in de raadsvergadering van

21 mei 2014 een motie unaniem aangenomen (17.3) met betrekking tot de informatievoorziening

door het College aan de raad.

De motie stelt dat:

a. er te vaak discussie is over de informatieplicht van het College naar de raad,

b. dat dit de bestuurlijke verhoudingen iedere keer onnodig op scherp zet, terwijl alle fracties en ook

het College juist behoefte hebben aan duidelijkheid op dit punt

c. er in het verleden meerdere partijen aandacht hebben gevraagd voor het onderwerp

d. het College blijkbaar onvoldoende op de hoogte is van de rechten van raadsleden wat betreft de

informatieplicht van het College aan de raad

e. dat afgelopen maand weer eens is gebleken bij vragen om inzage in een aanbestedingsdossier

f. het College volgens de wet verplicht is om de raad mondeling of schriftelijk de door een of

meerdere leden gevraagde inlichtingen te geven, tenzij het verstrekken ervan in strijd is met het

openbaar belang

g. het recht van raadsleden op inlichtingen op grond van de artikelen 169 en 180 Gemeentewet een

ander instrument is en dat dit dan ook verder gaat dan het recht op informatie op grond van de

Wet openbaarheid van bestuur. Het kan dus nooit zo zijn dat een raadslid voor zijn

informatievergaring een beroep moet doen op de Wet Openbaarheid van Bestuur.


Hieruit voortvloeiend is een notitie opgesteld als kader waarbinnen afwegingen worden gemaakt met

betrekking tot het al dan niet verstrekken van informatie. Deze notitie is niet bedoeld als gedetailleerd

voorschrift met betrekking tot de informatieplicht. Beoogd wordt vanuit het perspectief van de raad

verbetering en stroomlijning (kaders) aan te brengen in de informatievoorziening.

"Ter uitvoering van de motie die op 21 mei 2014 door de raad werd aangenomen is door het College

een Notitie actieve en passieve informatieplicht voorbereid”, zoals ook bij aanbeveling 1 onder

woorden is gebracht. Het College denkt dat de notitie een instrument biedt waarmee een basis wordt

gelegd om een andere manier van denken en de daaruit voort te vloeien proactieve opstelling bij

College, ambtelijke organisatie en de raad te bewerkstelligen.

4 De verdere ontwikkeling en verbetering van de informatiedocumenten dient ter hand te worden

genomen en uitgewerkt te worden volgens de methodiek van de 3W- vragen, waarbij zo SMART

mogelijk geformuleerd dient te worden en waarbij doelen, indicatoren, prestaties, activiteiten,

kosten, tijdreeksen (= historische cijfers) en meerjarige streefcijfers in samenhang opgenomen

dienen te worden

Zie ook de verschillende bevindingen met betrekking tot het onderzoek Planning & Control in dit

onderzoek naar de opvolging van aanbevelingen

- Op de besluitenlijst van het presidium van 9 december 2014 staat vermeldt: Verbeteren kwaliteit

raadsvoorstellen en conceptraadsbesluiten.

- Een raadslid is van mening dat de kwaliteit van de raadsstukken moet worden verbeterd. De

conceptraadsbesluiten die het College voorlegt zijn soms niet voldoende duidelijk. Er wordt een

voorbeeld genoemd.

- De griffier en een lid van de ambtelijke staf merken op dat er juist hiervoor een cursus ‘op de plank

ligt’ voor de schrijvers van raadsvoorstellen. Die cursus zal worden gehouden zodra in het kader

van het lopende reorganisatietraject duidelijk is wie tot die doelgroep mag worden gerekend (4e

kwartaal 2015).

De Burgemeester zegt dit in het driehoeksoverleg met de secretaris en griffier aan de orde te zullen

stellen.

5 Herijk het proces van vraagstelling en beantwoording. Beantwoord de door de raad gestelde

vragen binnen de daarvoor gestelde termijnen in de "Procedure beantwoording vragen

raadsleden" of, indien beantwoording niet binnen deze termijn mogelijk is, breng de vraagsteller

op de hoogte van latere beantwoording met reden en termijn waarbinnen het antwoord wel

gegeven wordt.

Vragen van en antwoorden aan raadsleden vinden hun plaats in de applicatie Join, een middel om

digitaal zaakgericht te kunnen werken; een wens van de gemeente. Echter uit het gesprek met de

gemeentesecretaris en de adjunct-directeur in het kader van dit onderzoek, is gebleken dat het

zaakgericht werken niet functioneert in Leudal. Onder leiding van externe deskundigheid hoopt de

secretaris het probleem van de slechte informatievoorziening op te gaan lossen.


4.4 Aanbevelingen rekenkamerrapport ‘Risicomanagement’, 2011

Het College is het voor een belangrijk deel eens met de conclusies en aanbevelingen van de

Rekenkamer en vindt dat deze een duidelijke beeld van de huidige stand van zaken van het

risicomanagement geven.

Dit rapport kent 3 aanbevelingen

1. Finaliseer zo spoedig mogelijk het formele proces van risicobeheersing.

De formele bekrachtiging van het proces wordt in het tweede halfjaar 2011 afgerond door de

opstelling van de risicomatrix en de vaststelling van de nota weerstandsvermogen.

2. Relateer de hoogte van het weerstandsvermogen aan de hand van de voorkomende risico’s,

de wijze waarop de risico’s worden beheerst en de mate waarin de organisatie zich

verantwoordelijk voelt.

Op basis van de uitkomsten van de risicobeheermatrix wordt de hoogte van het weerstandsvermogen

bepaald. Het beleid ten aanzien van het weerstandsvermogen en het risicomanagement wordt in

2011 vastgelegd in de Nota reserves, voorzieningen en weerstandstandsvermogen 2012-2015,

uitgebracht in de tweede helft 2011. De vertaalslag naar de rest van de organisatie wordt mede

ondersteund door de manier waarop de dagelijkse werkprocessen ingericht en beheerd worden.

Het proces ‘beschrijving werkprocessen is gestart juli 2010 en zou als einddatum juli 2012 hebben. Het

project werd genoemd Pro>Aksi en hield in het beschrijven, implementeren en borgen van

werkprocessen.

Echter in april 2015 is tijdens de voorlichtingsbijeenkomsten over de organisatie ontwikkeling door de

gemeentesecretaris aangekondigd dat op korte termijn gestart wordt met het project re-design

werkprocessen. Door verschillende omstandigheden heeft deze organisatieontwikkeling vertraging

opgelopen. Daarnaast hebben bezuinigingen en de extra taken vanuit de decentralisaties tot gevolg

gehad dat de formatie is teruggebracht en taken zijn toebedeeld aan functies zonder te formaliseren.

Deze ontwikkelingen hebben tot onrust in de organisatie geleid. Naast de interne ontwikkelingen

heeft de gemeente te maken met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen, zoals veranderende

wetgeving en een grotere verantwoordelijkheid voor de burger. Dit maakt dat de gemeente een

herijking uitvoert van haar rol in de samenleving en dit vertaalt naar de wijze waarop de organisatie

wordt ingericht. Doelstelling van het nieuwe project is om zicht te krijgen op de benodigde formatie

en taken binnen de organisatie. Dit zicht moet uiteindelijk leiden tot een vertaling van de

hoofdstructuur naar de fijnstructuur Eind augustus 2015 moet het re-design van de werkprocessen

klaar zijn. Dit is eind 2015 geworden.

3. Maak werk van de blijvende competentieontwikkeling van medewerkers.

Na afronding van de ‘Nota Weerstandsvermogen’ is het belangrijk dat risicobeheersing blijvend in de

organisatie geborgd wordt. De beschikbaarheid van competent personeel is de beste garantie voor

het beheersen van risico’s in de organisatie. Om dit te realiseren zijn eind 2010 de eerste stappen


gezet op welke wijze competentiemanagement in de gemeentelijk organisatie moet worden ingebed.

Het proces om competentiemanagement daarbij in te voeren zal in 2011 worden opgepakt.

Echter het Competentiemanagement blijkt niet te zijn opgepakt. Op het ogenblik is het zo dat tijdens

de jaarlijkse functioneringsgesprekken medewerkers kunnen aangeven of zij behoefte hebben aan

een cursus of opleiding. Ook vanuit de werkgever kan het gewenst zijn dat medewerkers zich op

bepaalde onderdelen bekwamen, zodat hun functioneren verbetert.

Zoals gesteld in hoofdstuk 2.4.2 heeft de gemeente Leudal zich voorgenomen om in 2016 de

vergroting van het vakmanschap van medewerkers ter hand te nemen.


Bijlage 2 Rekenkamerproducten: 1. Leefbaarheid kernen in Leudal, 2009

2. Verbonden en grote gesubsidieerde partijen, 2009

3. Grip op grond, 2009

4. Inzicht in Planning & Control, 2009

5. Tijdigheid en relevantie van de informatievoorziening, 2009

6. Raadsbeleidskaders, 2010

7. Subsidiebeleid, 2010

8. Privatisering van de Leistert, 2010

9. Treasury gemeente Leudal, 2011

10. Toezicht- en handhavingsbeleid, 2011

11. Demografische ontwikkeling en het effect op de algemene uitkering in Leudal, 2011

12. Risicomanagement, 2011

13. Invoering van Centrum van Jeugd en Gezin, 2012

14. Wet werken naar vermogen in Leudal, 2012

15. Zelfsturing! Wat is dat? 2013

16. Treasurybeleid en schatkistbankieren in de gemeente Leudal, 2013

17. De inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de decentralisatie paradox in Leudal, 2014

18. Decentralisaties en inkoopbeleid, 2014

19. Gemeenschapshuizen, 2014

20. Zelfsturing in de praktijk, 2015


Bijlage 3 Bestuurlijke reactie van het College van B&W op de rekenkamerbrief

‘Decentralisaties en Inkoopbeleid’.

Bijlage 4 Bestuurlijke reactie van het College van B&W op de QuickScan ‘De

Inrichting van het Centrum Jeugd en Gezin en de

decentralisatieparadox in Leudal’.


Bijlage 3


Bijlage 4


Bezoekadres Leudalplein 1, 6093 HE Heythuysen

Postadres Postbus 3008 6093 ZG Heythuysen

REKENKAMER LEUDAL

Aan het College van Burgemeester en wethouders van de gemeente Leudal

Postbus 3008

6093ZG Heythuysen

Ons kenmerk JL telefoon 0475- 85 90 22

Uw kenmerk internet www.leudal.nl

Behandeld door John Lommen

Telefoonnummer 0611 600 448

e-mail [email protected]

datum 27 juni 2016

verzenddatum 28 jun’15

Onderwerp Bestuurlijk hoor en wederhoor

onderzoek opvolging aanbevelingen Rekenkamer Leudal

in de periode 2008 - 2015

Geacht college,

Bijgaand bieden wij u het rapport aan van de Rekenkamer met als thema “Opvolging aanbevelingen Rekenkamer Leudal in de periode 2008-2015”. Het rapport geeft een beeld van de opvolging van de aanbevelingen die de Rekenkamer Leudal door de jaren heen heeft afgegeven. Het is een omvangrijk onderzoek geweest met een lange doorlooptijd. Gedurende de doorlooptijd van het onderzoek heeft de tijd niet stil gestaan en hebben zich op bestuurlijk vlak een aantal veranderingen voorgedaan binnen de gemeente Leudal. Inmiddels is er een nieuwe coalitie gevormd en is het college van burgemeester en wethouders gedeeltelijk vervangen. Met het coalitieakkoord “Op vertrouwen een toekomst bouwen” wil het college richting geven aan een meer stabiele besluitvorming. Ook is op organisatorisch gebied een en ander in gang gezet. Zo heeft de nieuwe gemeentesecretaris een aantal ontwikkelingen in gang gezet die moeten leiden tot het herstel van een deugdelijk planning&control-cyclus waardoor de organisatie weer vat krijgt op de diversiteit van werkzaamheden die hun beslag moeten krijgen. In ons plan van aanpak 2014-2020 hebben wij aangegeven dat de Rekenkamer functioneert binnen de driehoek van raad, college en organisatie. Dit rapport onderschrijft deze stelling. In dat kader is aangegeven dat bestuurscultuur en organisatieontwikkeling onderdeel zal zijn van de verschillende analyses met betrekking tot doeltreffendheid en doelmatigheid van het gevoerde beleid.


Te zijner tijd bieden wij dit rapport aan de gemeenteraad aan. Wij zien het rapport als een spiegel die wij de raad voorhouden. Helderheid in kaderstelling en controle is gewenst. Wij vertrouwen er op dat het rapport een bijdrage levert aan het proces van verbetering. Uw college wordt uitgenodigd om haar reactie te geven op het rapport. Zie het als een kans om samen met de raad het verschil te maken in het belang van de inwoners van Leudal. Wij verwachten uw bestuurlijke reactie vóór 21 juli 2016. In verband met de vakantieperiode verzoeken wij u de reactie te sturen aan J. van Hout, [email protected] . Nadat wij uw bestuurlijke reactie hebben ontvangen, schrijven wij, als uw reactie daar aanleiding toe geeft, ons nawoord en nemen beide reacties op in het definitieve rapport. Voor vragen en/of opmerkingen kunt u te allen tijde contact met ons opnemen. Met vriendelijke groet, Mr. J.J.P. van Hout Voorzitter rekenkamer Leudal Namens deze, J. Lommen Secretaris rekenkamer Leudal.

Opvolging aanbevelingen in de periode 2008 – 2015

Documents

Transcript of Opvolging aanbevelingen in de periode 2008 – 2015