46

Het optimum uit de huisvesting halen of uit het potentieel van de medewerkers?Al tientallen jaren zijn adviseurs,

studenten en wetenschappers op

zoek naar de heilige graal om in een

alomvattend model de afstemming

(alignment) van Corporate Real Estate

met de strategie van een organisatie

te vatten. Doel is om huisvesting als

hefboom te gebruiken om onder andere

de productiviteit van de medewerkers

te verbeteren. De werkelijkheid laat

zich echter niet zo gemakkelijk in één

model vatten. Het gaat om het vinden

van de balans van de harde, meestal

goed meetbare, huisvesting kant, met

de zachtere mens kant.

ir. René P.M. Stevens MBARené Stevens is oprichter/directeur van ATELIER V real estate. Zijn passie is het creëren van huisvesting met een bijzondere balans van beleving en gebruikswaarde die een significante meerwaarde opleveren voor de bewoner/gebruiker in vergelijking met de doorsnee huisvesting. Zijn ervaring om als ingenieur/architect te denken in systemen, structuren en esthetiek en zijn praktische MBA studie met focus op concrete business case studies geeft daarvoor een krachtige combinatie. Hij geldt als een pionier en autoriteit op het gebied van strategiegericht huisvesten.

Strategische beleidsdoelenOrganisatiestrategie gaat over zowel de ‘hardware’ als de

‘software’. De harde kant komt tot uitdrukking in de focus op

effectiviteit en efficiëntie, waar de zachte kant de nadruk

legt op aandacht voor motivatie en synergie van mensen

(medewerkers en klanten). Het is zaak dat ‘hard’ en ‘zacht’

met elkaar in balans worden gebracht. De balans verschilt

echter per organisatietype en verandert bovendien mee met

het doorlopen van de levenscyclus van een organisatie.

Het gezamenlijke kenmerk van organisaties is: meerwaarde

creëren doordat mensen samen dingen doen. Het zijn

uiteindelijk mensen met hun dromen en emoties die het

succes van een organisatie bepalen. In crisistijden is er vaak

vooral aandacht voor kostenreductie en minder aandacht

voor zachte aspecten zoals betrokkenheid van medewerkers.

Wanneer deze balans verstoord raakt kan dit een negatieve

invloed hebben op een organisatie.

Huisvesting is uiteraard volgend aan de bedrijfsstrategie

maar is er ook ondersteunend en faciliterend aan.

Huisvesting vanuit de batenkant gezien, kan een van de

katalysatoren zijn om de nodige verandering op gang

te brengen en te houden, bijvoorbeeld mensen anders

groeperen zodat er meer en anders wordt samengewerkt;

het saamhorigheidsgevoel verstrekken door er samen de

schouders onder te zetten; aan de markt en samenleving

laten zien dat je met de tijd mee gaat en waar je als organi­

satie voor staat; de organisatie als merk communiceren via

de huisvesting zoals bij winkels de winkelformule duidelijk is

vormgegeven in het fysieke winkelpand. Kortom, het inzicht

groeit dat men gebouwen kan inzetten om menselijk gedrag

in lijn te brengen met de (nieuwe) strategische koers van een

organisatie, maar bovenal mensen een platform te geven om

met gelijkgestemden doel en betekenis in hun leven en werk

te manifesteren. We zitten in een transformatie naar een

“Purpose Economy”. Door de mens als individu en als groep

centraal te stellen ontstaat er balans in de Triple P benadering

van People, Planet, Profit en kan er een vierde P van

Prosperity voor iedereen ontstaan.

Van droom naar realisatieDe uitwerking van de droom van de oprichter(s) in wat een

organisatie wil worden (visie), hoe men dat wil bereiken

47Serv ice m aga zine mei 20 1 4

Jij hebt heel wat in zo

te zien.

(missie) maar vooral ook de zin van de organisatie, moet

medewerkers inspireren en van binnenuit motiveren tot

actie. Voor een organisatie als bijvoorbeeld Greenpeace

zetten sommige mensen zich in zonder dat ze ervoor betaald

worden omdat de ‘purpose’ van organisatie en mensen

overlap met elkaar heeft. Zingeving (purpose) in het werk

ontstaat door dingen te doen die groter zijn dan jezelf en

niet alleen in je eigen belang zijn; het samenwerken met

anderen als onderdeel van een team; investeren in zelf­

ontwikkeling en jezelf uitdrukken.

Alleen als het uit het hart komt slaat de vlam over. De

strategie van een organisatie straalt daarom bij voorkeur

passie uit en is AMORE. Het acroniem AMORE staat voor

Ambities, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt

(figuur 1). Het is op deze wijze dat men medewerkers (echt)

mee krijgt om de doelen van de organisatie te manifesteren. Pas als

medewerkers (onderling) de droom van de organisatie waar ze werkzaam

zijn delen ontstaat er synergie en is men intrinsiek gemotiveerd om de

productiviteit toe te laten nemen.

Strategisch Huisvesting ModelDoor huisvesting vanuit een bedrijfskundige bril te bekijken biedt het een

kans om de strategische doelen van organisaties te ondersteunen én de

belangen van gebruikers te dienen. Het gaat om ‘batenbewustzijn’ in plaats

van (alleen) ‘kostenbewustzijn’.

Het Strategisch Huisvesting Model® (figuur 2) biedt de verbindende

schakel tussen organisatiedoelen enerzijds en huisvestingsaspecten

anderzijds en vormt daarmee de bedrijfskundige onderlegger voor

Corporate & Public Real Estate Management.

FiguuR 1

Doelstellingen (The Art of Management, 2014)

FiguuR 2

Strategisch Huisvesting Model (ATELIER V real estate BV, 2014)

doelstellingen

amore

ambitieuskenmerk

motiverendgeeft energie, inspirerend

onderscheidengeeft energie, inspirerend

relevantvoor alle stakeholders

echtauthentiek en geloofwaardig

meetbaarmeetprocedure

acceptabeldraagvlak

gecommuniceerdbekend bij betrokkenen

inspirerendgeeft energie, motiverend

engagerendbindend

specifiekgekwantificeerd

meetbaarmeetprocedure

acceptabeldraagvlak

realistischhaalbaar

tijdgebondenstart­einddatum

algemeen | hogere doelen, missie Concreet | operationele doelen

eige

nsch

appe

n

magie smart

S T R A T E G I S C H H U I S V E S T I N G M O D E L®

www.atelier-V.nl

Finance

Operations

Sales & Marketing

Human Resources

EfficiencyImage

building(icon)

Teambuilding

(binding together)Effectiveness

OR

GA

NIS

ATI

EDO

ELEN

HUISVESTING

OR

GA

NIS

ATIED

OELEN

ORGANISATIEDOELEN

ORGANISATIEDOELEN

Introvert Extrovert

Taak

Mens

48

WW

W.B

OO

ME

RA

NG

.NL W

WW

.BO

OM

ER

AN

G.N

L W

WW

.BO

OM

ER

AN

G.N

L

Kom ook genieten van stralende filmsterren in de mooiste films, prachtige opera’s en tijdens feeste-lijke events op het Eemplein! Tip: geniet als een VIP in de speciale VIP-zaal. www.pathe.nl/amersfoort

PATHÉ AMERSFOORT OPEN!

PAT12-0896 Boomerang C

ard Cam

pagne opening Pathe Amersfoort a.indd 2

25-10-2012 17:00:25

Wil je € 5.000,- winnen? Laat zien wat je in huis hebt en schrijf een scriptie over hoe de woningmarkt beter zou kunnen functioneren. Dan maak je kans op maar liefst € 5.000,-! Kijk voor de voorwaarden op nvm.nl/scriptieprijs.

Het legt de verbinding van de harde en de zachte aspecten van bedrijfs­

voering met de huisvesting. Het geeft het kader en de context om een

huisvestingproject te managen volgens GOTRIK, Geld, Organisatie, Tijd,

Risico, Informatie en Kwaliteit.

Door een huisvestingsvraagstuk te bekijken vanuit de vier strategische

business resources, Finance, Sales & Marketing, Human Resources en

Operations, is de samenhang met de organisatiedoelen beter zichtbaar.

Hiermee krijgen zowel de economische als de sociale aspecten een plek

binnen de context van hoe een organisatie in de maatschappij wil staan

en herkend wil worden. Het model maakt het mogelijk om verbanden te

leggen tussen huisvesting en het bedrijfsproces van waardecreatie.

Een verantwoorde analyse van alle kosten en baten, zowel op het gebied

van vastgoed en facilitair als vanuit het perspectief van een goed

functionerende organisatie en het welzijn van de medewerkers is dan

mogelijk.

Het model bestaat uit twee diagonale assen, een ‘harde’ as met economische

doelen, Finance – Operations (Wat kan het gebouw?), en een ‘zachte’ as met

sociale doelen, Human Resources ­ Sales & Marketing (Wat doet het gebouw

met jou als mens?). De twee assen staan als communicerende vaten met

elkaar in verbinding. Het is zaak om voor de eigen organisatie de optimale

balans tussen beide assen te vinden. Teveel nadruk op de ‘harde’ econo­

mische as gaat ten koste van de sociale aspecten op de ‘zachte’ as. Circa

zeventig tot tachtig procent van de begroting bestaat uit personeelslasten.

‘Slechts’ circa acht tot twaalf procent zijn huisvestingskosten. Het zijn de

medewerkers die voor de inkomsten zorgen. Wil je als organisatie het

optimum uit je huisvesting halen of uit je medewerkers? Huisvesting is

een hefboom om onder andere de productiviteit van de medewerkers te

verbeteren. In figuur 3 is de hefboom gevisualiseerd in combinatie met

de competentie niveaus van een CREM­organisatie.

Het sturen op efficiëntie van de huisvesting (Wordt het doelmatig

aangewend?) draagt alleen bij aan het rendement van de organisatie

als de productiviteit van de medewerkers positief wordt beïnvloed.

Een reductie van de huisvestingslasten met bijvoorbeeld tien procent

kan volkomen averechts werken als daardoor de productiviteit van de

medewerkers afneemt. Het sturen op effectiviteit van huisvesting

(Wordt het gestelde doel bereikt?) draagt alleen bij aan

het rendement van de organisatie als de productiviteit van

de medewerkers meer stijgt dan de daarmee gemoeide

extra huisvestingslasten.

Het model sorteert de organisatiedoelen naar de business

resources: Finance, Marketing & Sales, Operations en

Human Resources. Vervolgens wordt per kwadrant gekeken

welke prestaties van de 5e resource, huisvesting, een

bijdrage aan deze (sub)doelen leveren. De benoemde

prestaties in de vier huisvestingsvelden, Imagebuilding,

Teambuilding, Efficiëntie en Effectiviteit, vormen de input

voor bijvoorbeeld een huisvestingsstrategie, programma

van eisen of benchmarkstudie. Het grote voordeel is dat

duidelijk blijft aan welk bedrijfskundig doel ze moeten

FiguuR 3

Huisvesting als hefboom. (ATELIER V real estate BV, 2014)

 

1.  

2.  

3.  

4.  

5.  

Samenleving

Personeelskoste

n  

Ca.  70-­‐80%  begr

o:ng  

49Serv ice m aga zine mei 20 1 4

Onderzoek ‘Hoe plekken werken’De visie en waarden van een organisatie kunnen met behulp

van het Strategisch Huisvesting Model in kaart worden

gebracht en vertaald naar huisvestingsoplossingen. In het

Office Styles onderzoek uit 2004 zijn kantoororganisaties met

het model in zeven bedrijfsstijlen (cultuur en management ­

stijl) ingedeeld. Om een goede balans te vinden bij het

afstemmen van de werkplek voor zowel de belangen van

de organisatie als het individu dient ook gekeken te worden

naar de visie en waarden van werknemers. Momenteel is

een nieuw nationaal onderzoek ‘Plekken die werken’ in

voor bereiding om de eisen te achterhalen die de organisatie

als groep en de werknemer als individu aan een werkplek

stellen. Hierbij worden modellen zoals Myers Briggs Type

Indicator, Keirsey Temperament Matrix en Herrmann Brain

Dominance Instrument ingezet om de werkstijlen van

individuele mensen te benoemen. Het beoogde doel is

om een koppeling te maken tussen bedrijfsstijl van de

organisatie en de werkstijl van de werknemer en deze te

vertalen naar de optimale werkplek, bestaande uit locatie,

gebouw en werkconcept.

ConclusieEen van de redenen dat de heilige graal er nog niet is,

is omdat de ‘zachte’ aspecten moeilijk zijn te vatten in

meetsystemen. Echter met alleen de ‘harde’ meetbare zaken

red je het niet meer. In de veranderende economie is aandacht

voor de mens een wezenlijk en noodzakelijk element van de

bedrijfsvoering. De noodzakelijke vernieuwing en trans­

formatie kunnen alleen door mensen worden vormgegeven.

Huisvesting beïnvloedt het gedrag van mensen. De compe­

ten ties van de Corporate & Public Real Estate Management

afdelingen dienen daarom minstens op trede drie, maar bij

voorkeur op trede vijf, uit figuur 3 te liggen. De zoektocht,

om beter inzicht te krijgen hoe huisvesting een bijdrage kan

leveren aan organisatiedoelen én het welbevinden van

mensen, gaat gestaag verder.

BronvermeldingStevens, R.P.M. (2013) Hoe draagt huisvesting bij aan Profit

én Prosperity?, Facility Management Magazine, september

2013, p 57­59.

The Art of Management, AMORE­MAGIE­SMART doelen.

Verkregen op 30 april 2014, van http://123management.

nl/0/070_methode/a720_methode_06_doelen.html.

ATELIER V, (2014) Strategisch Huisvesting Model. Verkregen

op 30 april 2014, van http://atelier­v.nl/home/atelier­v­lab/

strategisch­huisvesting­model/

Joroff, M., Louargand, M., Lambert, S. and Becker, F. (1993).

Strategic Management of the fifth resource: Corporate Real Estate. Industrial Development Research Council (IDRC/

IDRF), Atlanta GA and Massachusetts Institute of Technology

(MIT), Cambridge MA, USA

ATELIER V (2004) Office Styles. Verkregen op 30 april 2014,

van www.officestyles.nl

bijdragen. Uit onderzoek en ervaring blijkt dat huisvesting aan veertien

generieke organisatiedoelen waarde toevoegt. Zie figuur 4.

Performance metingOm daadwerkelijk waarde toe te voegen is het essentieel om de huis­

vestingsprestaties helder en meetbaar te beschrijven. Daarmee kan worden

vastgesteld of de doelen zijn gehaald en of de gewenste gedragsverandering

is opgetreden. Communicatie met de medewerkers over de gemeten

resultaten is eveneens cruciaal. Het gaat tenslotte om het optimaal inzetten

van het potentieel van de medewerkers.

“CRE professionals richten zich in de regel

vooral op de harde, en daardoor goed meetbare,

efficiënte en effectieve doelen die met huis­

vesting zijn te bereiken."

Het acroniem MAGIE uit figuur 1 helpt om de brug te slaan tussen de

hogere AMORE beleidsdoelen en de concrete operationele SMART doelen.

CRE professionals richten zich in de regel vooral op de harde, en daardoor

goed meetbare, efficiënte en effectieve doelen die met huisvesting zijn te

bereiken. Ook voor de ‘zachte’ organisatiedoelen zoals genoemd bij Human

Resources en Sales & Marketing zijn Key Performance Indicators (KPI’s)

nodig die medewerkers duidelijk maakt welke bijdrage van hen wordt

verwacht en grip geven om op het gewenste resultaat te sturen.

De benoemde prestaties in de vier huisvestingsvelden geven invulling

aan de kwaliteit (bruikbaarheid, veiligheid, gezondheid, energie en

duurzaamheid) uit de GROTIK projectmanagement elementen.

FiguuR 4

Generieke organisatiedoelen waar huisvesting waarde aan toevoegt

(ATELIER V real estate BV, 2014)

www.atelier-V.nl

S T R A T E G I S C H H U I S V E S T I N G M O D E L®

Finance

Operations

Sales & Marketing

Human Resources

1. Optimalisering benutting geeft reductie kosten.

2. Financieringskosten optimaliseren.

3. Asset (markt) waarde verhogen.

4. Beheersen (Financiële risico’s.

5. Financiële flexibiliteit vergroten.

1. Ondersteuning imago (extern) en bedrijfsstijl (intern).

2. Bijdragen aan merkbeleving.

3. Stimuleren klant gericht gedrag en verkoop- onder-steuning.

1. Verhogen productiviteit (doelmatige werk omgeving).

2. Beheersen risico’s (veiligheid + productie-verlies).

3. Operationele flexibiliteit verhogen.

1. Verhogen gebruikers-tevredenheid / comfort verblijfs-kwaliteit.

2. Stimuleren samenwerking / innovatie en betrokkenheid.

3. Ondersteunen gewenste cultuur/gedrag (verandering).

Efficiency

Team building

Image building

Effectiveness

© April 2014 Strategisch Huisvesting Model® ATELIER V real estate B.V.

Introvert Extrovert

Taak

Mens