Optimalisatie van distributieketens - Mesnetmesnet.nl/archief/s-verslag.pdfOptimalisatie van...

Optimalisatie van distributieketensOnderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen

StageverslagM.R.K. Mes

December 2001


StageverslagM.R.K. Mes

December 2001


Verslag van een stage bij B-SIM in het kader van de studie Toegepaste Wiskunde,leerstoel Discrete Wiskunde en Mathematische Programmering

aan de Universiteit Twente.

Stageperiode: 3 september tot en met 3 december

M.R.K. Mes

Begeleiders: dr. J.L. Hurink (Universiteit Twente)ir. J.S. Faber (B-SIM)

B-SIM B.V.Marssteden 92

7547 TD Enschede

SamenvattingIn het kader van mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan deUniversiteit Twente heb ik onderzoek verricht naar de verschillende mogelijkheden voorverbetering van de distributieketen van auto-onderdelen. Het gaat hier om deminimalisatie van voorraad- en transportkosten terwijl een vooraf bepaald serviceniveaugehandhaafd blijft. De optimalisatie gebeurt met behulp van een simulatiemodel. In ditsimulatiemodel worden drie alternatieven voor de besturing van de distributieketengetest, namelijk de aanbodgestuurde keten, de vraaggestuurde keten en deinformatiegestuurde keten. In de huidige situatie van de onderdelen distributie is ervoornamelijk sprake van een aanbodgestuurde keten. We zullen middels dit rapportduidelijk maken dat een ketenomkering naar een vraaggestuurde keten voordelenoplevert voor alle betrokken partijen. De informatiegestuurde keten zal tot nog groterevoordelen leiden en is gebaseerd op het beschikbaar stellen van orderinformatie aan allepartijen. De ontwikkelde modellen zijn algemeen toepasbaar voor anderedistributieketens.

Inhoudsopgave

Voorwoord.......................................................................................................................21 Inleiding ....................................................................................................................32 Organisatie ................................................................................................................43 Probleemstelling en opdracht .....................................................................................64 Analyse van de distributieketen ...................................................................................7

4.1 Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten. ........................................................................ 84.2 Ketenintegratie ............................................................................................................................. 10

4.2.1 Supply Chain Management ................................................................................................. 114.3 Samenwerking ............................................................................................................................. 13

5 ICT toepassingen ......................................................................................................145.1 ICT hulpmiddelen ......................................................................................................................... 14

5.1.1 Real-time informatie ............................................................................................................ 145.1.2 Digitale communicatie ......................................................................................................... 155.1.3 Virtuele onderneming .......................................................................................................... 17

5.2 Verbetering door toepassen van ICT .......................................................................................... 175.2.1 Verlagen van de bestelkosten ............................................................................................. 185.2.2 Verlagen van de voorraden ................................................................................................. 18

5.3 Mogelijk informatie systeem ....................................................................................................... 196 Simulatie..................................................................................................................21

6.1 Doel............................................................................................................................................... 216.1.1 Structuur............................................................................................................................... 216.1.2 Resultaten ............................................................................................................................. 216.1.3 Optimalisatie ........................................................................................................................ 21

6.2 Model............................................................................................................................................ 226.3 Functionele specificatie ............................................................................................................... 23

6.3.1 Invoer simulatie gegevens ................................................................................................... 246.3.2 Uitvoeren simulatie .............................................................................................................. 256.3.3 Weergeven resultaten .......................................................................................................... 25

6.4 Functioneel testen ........................................................................................................................ 257 Resultaten ................................................................................................................26

7.1 Simulatie V1 ................................................................................................................................. 277.2 Simulatie V2 ................................................................................................................................. 29

8 Conclusies en aanbevelingen ....................................................................................32Literatuur .......................................................................................................................34Bijlage 1 – Functionele specificatie ...................................................................................35Bijlage 2 – Schema simulatiemodel ..................................................................................35Bijlage 3 - Instellingen van de simulatie ...........................................................................36Bijlage 4 – Resultaten simulatiemodel V1 .........................................................................37Bijlage 5 – Voorraadverloop simulatiemodel V1 ...............................................................40Bijlage 6 – Resultaten simulatiemodel V2 .........................................................................41Bijlage 7 – Voorraadverloop simulatiemodel V2 ...............................................................44Bijlage 8 – Functioneel testen ..........................................................................................45

2

VoorwoordMet dit rapport rond ik mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan deUniversiteit Twente af. Tijdens deze stageperiode heb ik me beziggehouden met deoptimalisatie van distributieketens met behulp van een simulatiemodel. Het onderwerp slootgoed aan bij mijn opleiding, maar vooral bij mijn grote hobby en interesse, namelijk decomputer. Ik heb veel ervaring op kunnen doen op het gebied van logistieke besturingen ensimulatiemodellen, maar ook op organisatorisch en bedrijfskundig niveau heb ik veel kunnenleren. Ik heb een prettige tijd gehad bij B-SIM en wil hierbij al mijn collega’s bedanken voorhun steun. Verder wil ik mijn opdrachtgever Bertwin Bonenberg en mijn begeleiders JohannHurink en Koos Faber bedanken voor hun commentaar, suggesties en het gebruik van huntijd.

Martijn Mes, december 2001.

3

1 InleidingIn Nederland gebeuren jaarlijks veel auto ongelukken. Het aantal schadegevallen wordtgeschat op 1,5 miljoen. Een groot deel van deze schade wordt door verzekeraars en/ofleasemaatschappijen gedekt, dit noemen we de gestuurde schadestroom. Schadesturing ishet keuzeproces van leasemaatschappijen en schadeverzekeraars ten aanzien van de plaatswaar de auto met schade moet worden hersteld en tegen welke prijs. Schadegevallenworden vervolgens bij schadeherstelbedrijven ter reparatie gebracht. De inkomsten van deschadeherstelbedrijven bestaan voornamelijk uit marges op de uurtarieven en marges op deinkoop van onderdelen. Omdat de tarieven van gestuurde schadegevallen en arbeidslonenveelal vooraf bepaald zijn, kunnen de inkomsten van de schadeherstelbedrijven alleenvergroot worden door de onderdelen tegen een lagere prijs in te kopen. Dit kan alleen dooringrijpen in de bestaande structuur van de onderdelendistributie. In mijn doctoraalstage hebik mij beziggehouden met de verschillende mogelijkheden hiervoor en deze met behulp vaneen simulatiemodel zichtbaar gemaakt.

Dit rapport begint met een korte beschrijving van het bedrijf B-SIM en mijn werkzaamhedenen ervaringen aldaar. Dan volgt er een analyse van de distributieketen van auto-onderdelenen de mogelijke oplossingen voor het probleem. We zullen zien dat bij deze alternatieven hetdelen van informatie en derhalve het toepassen van de informatie technologie noodzakelijkis. In hoofdstuk vijf zullen we dan ook verder ingaan op de informatie technologie. Inhoofdstuk zes zullen we aan de hand van een simulatie de genoemde alternatieven naderbestuderen. In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het simulatiemodel besproken.Besloten wordt met een conclusie in hoofdstuk acht. Als bijlagen zijn de verschillendesimulatiemodellen en de bijbehorende resultaten opgenomen.

4

2 OrganisatieIn deze paragraaf zal ik een korte beschrijving geven van het bedrijf B-SIM en mijnactiviteiten aldaar. B-SIM is opgericht op 6 augustus 1996 door Bertwin Bonenberg. Bij deoprichting is gebruik gemaakt van de TOP regeling voor startende ondernemers van deUniversiteit Twente. TOP staat voor Tijdelijke Ondernemers Plaats en biedt jongeondernemers de kans om met hulp van de universiteit een kennisintensieve onderneming testarten. Elke starter krijgt twee mentoren toegewezen: een hoogleraar als wetenschappelijkesparringpartner en een ondernemer als businessmentor. De voormalige businessmentor vanBonenberg is nu aandeelhouder in B-SIM en hij is regelmatig langs gekomen om advies ensturing te geven.B-SIM telt op dit moment negen enthousiaste medewerkers, waarvan een directeur en driesenioren. De medewerkers van B-SIM hebben bijna allemaal gestudeerd aan de UniversiteitTwente en hebben een achtergrond in werktuigbouwkunde, wiskunde of bedrijfskunde. Hetbedrijf maakt onderdeel uit van het Topicus netwerk. Het Topicus netwerk bundelt de kennisen expertise van jonge en innovatieve bedrijven.B-SIM is een logistiek adviesbureau en biedt organisaties ondersteuning bij het nemen vanbelangrijke beslissingen op logistiek gebied. De aanpak is er veelal op gericht de proceskennisbinnen een organisatie te vergroten en te komen tot inzichtelijke oplossingen om deprestaties van processen te verbeteren. Ter onderbouwing van de adviezen wordt veelvuldiggebruik gemaakt van simulatiemodellen. Een simulatie biedt namelijk de mogelijkheid om detotale impact van wijzigingen in een bedrijfsproces door te rekenen voordat daadwerkelijkactie ondernomen wordt en ze kan op inzichtelijke wijze de belangrijke beslissingenondersteunen. Een belangrijk hulpmiddel bij deze simulaties is de simulatieontwikkelomgeving SIMPLE++. Naast maatwerk biedt B-SIM een aantal kant en klareoplossingen. Doel van elk van deze modellen is de klant in staat te stellen zelfstandig eenanalyse te maken van de logistieke prestaties van hun eigen organisatie om vervolgens dezeprestaties te verbeteren. Op basis hiervan heeft B-SIM de volgende misse geformuleerd: “Eenorganisatie helpen haar potentieel volledig te benutten met inzichtelijke oplossingen”.

De werkwijze van B-SIM gaat altijd volgens een zeer systematische aanpak. Deze aanpakbestaat uit de volgende hoofdstappen: analyse, ontwerp, keuze, implementatie en evaluatie.In elke hoofdstap kunnen we drie aspecten onderscheiden, namelijk organisatie, middelen enbesturing. Deze indeling is te zien in onderstaande B-SIM cirkel.

Figuur 1

B-SIM is in een groot aantal branches actief. De belangrijkste die we hierbij kunnenonderscheiden zijn: productiebedrijven, distributiecentra, financiële instellingen,zorgverlening en de autoschade industrie. Voor deze laatste branche is inmiddels eenReceptieplanningsmodule en een Bedrijfsreferentiemodel (afgekort: BRM) gemaakt. Ook mijnstageopdracht richt zich op de autoschade industrie.

5

Gedurende mijn stageperiode heb ik geprobeerd de aanpak van B-SIM te hanteren. Ook hebik gebruik gemaakt van een simulatiemodel waarin de effecten van verschillende besturingenzichtbaar gemaakt kunnen worden. In de beginsituatie was de opdracht voor mij nogonduidelijk en was het zoeken welke weg ik in moest slaan. Na verloop van tijd kwam hiersteeds meer duidelijkheid in en ging ik op zoek naar concrete oplossingen. Dit alles vroeg omeen zelfstandige en innovatieve manier van werken, wat ik als zeer positief ervaren heb. Desamenwerking met collega’s was prettig en ik heb veel plezier gehad in mijn werk. Dewerkzaamheden en activiteiten bij B-SIM heb ik als zeer leerzaam ervaren. Ik heb veelervaring op kunnen doen met logistieke processen en vooral met het ontwikkelen vansimulatiemodellen. Dankzij de goede sfeer in het bedrijf was er ruimschoots gelegenheid totoverleg met collega’s en met mijn begeleider Koos Faber. Maar ook op het gebied vanorganisatie en bedrijfsvoering heb ik veel kunnen leren. Dit komt vooral door de mogelijkheidbij vergaderingen met de businessmentor aanwezig te zijn. Onderwerpen van dezegesprekken waren onder andere: de uitstraling van je bedrijf, het imago, zelfbewustzijn, urenschrijven, declareren, plannen en onderhandelingen met de klant. Kortom een periodewaarin ik mijn kennis, vaardigheden en creativiteit ten volle kon inzetten en van meerdereaspecten van de praktijksituatie heb kunnen leren. Ik zie mijn verdere activiteiten bij B-SIM inde vorm van een doctoraalopdracht dan ook met belangstelling tegemoet.

6

3 Probleemstelling en opdrachtZoals reeds genoemd in de inleiding is de doelstelling van de stageopdracht de inkoopkostenvan auto-onderdelen te verkleinen. Om dit mogelijk te maken zal er ingegrepen moetenworden in de distributieketen. Mijn stageopdracht luidt als volgt:

Onderzoek naar verbetering van de productstromen tussen de schadehersteller en deonderdelenproducent door het toepassen van logistieke besturingstechnieken ensimulatiemodellen.

In dit rapport zullen we de logistieke keten van onderdelenproducenten tot autoschadeherstelbedrijven optimaliseren met als doel de inkoopkosten van de schadeherstelbedrijven teverkleinen. Belangrijk hierbij is dat een verlaging van de inkoopkosten voor deschadehersteller niet mag leiden tot een verlaging van de inkomsten van anders schakels inde distributieketen. Verbeteringen moeten we dan ook zoeken in het verlagen van devoorraad- en transportkosten. Dit onderzoek gaat verder dan het specifieke geval van deschadehersteller. Het onderzoek zal dan ook in die zin breed gehouden moeten wordenzodat de resultaten ook toegepast kunnen worden op andere onderdelenstromen. Wekunnen de volgende subdoelen onderscheiden:

Ten eerste het vergaren van inzicht in de autoschadeherstelindustrie en de optimalisatie vanlogistieke processen in het algemeen. Ten tweede het ontwerpen van een besturing welke degehele distributieketen optimaliseert op basis van een vrijwillige samenwerking waarin elkeschakel betere resultaten zal behalen. Ten derde het bestuderen van de mogelijketoepassingen van de informatietechnologie en tenslotte het ontwikkelen van eensimulatiemodel voor distributieketens waarin de eerder genoemde besturingsconceptengetest kunnen worden.

7

4 Analyse van de distributieketenWanneer een automobilist schade heeft opgelopen met zijn auto zal hij hem bij een dealerof schadehersteller ter reparatie brengen. Een deel van de schadegevallen die bij een dealerzijn binnengebracht wordt uitbesteed aan een schadehersteller.De belangrijkste inkomstenbronnen voor autoschadeherstelbedrijven zijn de marges op deuurtarieven en onderdelen. De schadeherstelbedrijven hebben de keuze originele, imitatie ofgebruikte onderdelen te bestellen. De prijzen van deze inkomstenbronnen worden echtervoor een groot deel bepaald door de verzekeraars en leasemaatschappijen die zorgen voorde gestuurde schadestroom. Ruim de helft van de professionele schadeherstelmarkt wordtmin of meer ‘gestuurd’. Schadesturing is het keuzeproces van leasemaatschappijen enschadeverzekeraars ten aanzien van de plaats waar de auto met schade moet wordenhersteld en tegen welke prijs.Het schadeherstelbedrijf zal de nieuwe onderdelen voornamelijk bestellen bij de locale dealeren in een enkel geval bij de groothandel. De dealer besteld nieuwe onderdelen bij degroothandel of rechtstreeks bij de importeur. De onderdelenvoorraad van de importeurwordt door een producent aangevuld. De verzameling van dealers, groothandels, importeursen producenten noemen we de distributieketen van auto-onderdelen. Binnen deze ketenkunnen we dus vier schakels onderscheiden: dealer, groothandel, importeur en producent.De verschillende productstromen zijn in Figuur 2 te vinden.

Figuur 2

Het ziet er naar uit dat de marges op onderdelen de komende tijd alleen nog maar verkleindzullen worden. Verzekeraars zullen zich blijven inzetten om de kosten van schadeherstel tereduceren en daardoor hun autoverzekeringen winstgevender te maken. Zij zullen vrijwelzeker ook het oog laten vallen op de huidige winstmarges op de onderdelen. Het is dan ook

8

zaak dat de schadeherstelbedrijven de komende jaren enerzijds alles op alles moeten zettenom de belangrijkste bron van inkomsten, de onderdelen, te verdedigen en anderzijds zorg tedragen voor een rendabel uurtarief op de kernactiviteiten. Wat de onderdelen betreft zalmen aangewezen zijn op scherp inkopen en een efficiënte logistieke stroming. Doortoepassing van de informatietechnologie en het ingrijpen in de keten van producent totafnemer zullen deze ontwikkelingen mogelijk gemaakt kunnen worden.

In de huidige situatie komen de schadegevallen binnen bij zowel de dealer als deschadehersteller. De schadehersteller bestelt de benodigde onderdelen veelal bij de localedealer. De dealer plaats bestellingen bij de groothandel en de groothandel bij de importeur.De producent bepaald zijn productie op basis van de verwachte vraag, de optimale bezettingvan zijn machines en de beschikbare capaciteit. Eens in de zoveel tijd legt hij degeproduceerde voorraad bij de importeur. In deze distributieketen worden dus bij alleschakels voorraden aangehouden en zijn veel transporten vereist om een product vanproducent naar dealer of schadehersteller te transporteren. Door nu deze keten op eenefficiënte wijze te besturen kunnen mogelijk deze kosten omlaag gebracht worden. Webeschouwen hiertoe de volgende alternatieven:

1. Vraaggestuurde in plaats van aanbodgestuurde keten. De vraag van deschadeherstelbedrijven naar onderdelen stuurt de productie en heeft mogelijk kleinerevoorraden in de gehele keten tot gevolg.

2. Ketenintegratie. De coördinatie over de gehele keten creëert mogelijk win-win situatiesvoor alle schakels. We kunnen verschillende niveaus van integratie onderscheiden:informatie integratie, coördinatie over de gehele keten en samenvoeging van schakels inde keten.

3. Samenwerking. Het gezamenlijk plaatsen van bestellingen door deschadeherstelbedrijven en mogelijk zelf de rol van grossier of importeur opnemen. Ditkan logistieke voordelen opleveren en kortingen bij de leveranciers.

In de komende paragrafen zullen we deze alternatieven verder uitwerken.

4.1 Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten.De huidige situatie zoals die net besproken is noemen we een aanbodgestuurde keten of eenpush systeem. Dit houdt in dat de producent, al dan niet op basis van de voorspelde vraag,een bepaalde voorraad neerlegt bij de importeur in de hoop dat de betreffende onderdelendoor de afnemers gekocht zullen worden. Op gezette tijden wordt de voorraad aangevuld,in principe met een hoeveelheid die de producent bepaalt. In dit zogenaamde push systeemligt de nadruk vooral op optimale bezetting- en beladinggraden bij de producent. Hoewel indit systeem de nadruk ligt op efficiëntie bij de producentkosten, is de klantenwens in zekerezin secundair. Als gevolg van veranderende omstandigheden is een aanbodgestuurde ketensteeds minder wenselijk vanwege een tweetal redenen. Ten eerste is tegenwoordig juist vangroot belang de consumentenwensen zo goed mogelijk te vervullen. De aansturing moetdan ook liggen aan het eind van de keten: er wordt gereageerd op de vraag van de klant,zodat er sprake is van een vraaggestuurde keten. Ten tweede brengt een aanbodgestuurdeketen hoge voorraadkosten met zich mee. Hoge voorraden zijn nodig vanwege de slechtevoorspelbaarheid van de vraag en het niet acceptabel zijn van tekorten en lage voorradenzijn nodig om kosten laag te houden en omdat veroudering steeds sneller plaatsvindt. Doornu niet de vraag te voorspellen maar deze af te wachten kan het probleem worden opgelost.Binnen dit concept wordt dus, ten opzichte van de traditionele situatie, de keten in zekerezin omgedraaid. Er wordt reactief geproduceerd en geleverd: er wordt eerst gewacht wat de

9

vraag is en pas dan wordt bepaald hoeveel geproduceerd moet worden, we noemen dit ookwel een pull systeem.Wanneer we dan te maken hebben met oneindige resources en capaciteiten en lagetransport- en productietijden dan zal een optimale situatie ontstaan door precies dieeindproducten en de benodigde deelproducten te produceren die gevraagd worden en dezeop het juiste moment af te leveren. In de werkelijkheid hebben we echter met de volgendecomplicaties te maken:

• Eindige capaciteiten van de productie.• Lange transporttijden.• Veranderende vraag en aanbod.

Bij lange transporttijden en hoge transportkosten is het noodzakelijk onderdelen in grotereaantallen te bestellen en derhalve voorraden aan te houden. Ook een veranderende vraag enaanbod maken een zekere veiligheidsvoorraad noodzakelijk. Kortom, we hebben te makenmet tijd, onzekerheid, kosten en serviceniveau. We zullen moeten zoeken naar eencompromis tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten.

Bij een push systeem voor de onderdelenindustrie zal er geen voorraad bij de producentnodig zijn maar wel veel voorraad bij de importeurs. Bij een pull systeem is er een kleinevoorraad nodig bij de producenten om te kunnen voldoen aan de wisselende vraag. Daarstaat tegenover dat er kleinere voorraden nodig zijn bij de importeurs. Het is hierbij vanbelang om te kijken tot hoever een bestelling in de keten kan doordringen, hiervoorgebruiken we het begrip Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP). Veen (1999) geeft devolgende beschrijving: “[..] het denkbeeldige voorraadpunt in de keten tot waar de order vande klant doordringt. Het KOOP is het scheidingspunt tussen een aanbodgestuurde productieen vraaggestuurde productie”.Nu is het in het algemeen moeilijk te zeggen tot waar de klantorder precies doordringtomdat we ook te maken hebben met aanvulorders van de tussenhandel. Wanneer eenbestelling wordt geplaatst bij een dealer en deze direct vanuit voorraad geleverd wordt, is devraag niet verder doorgedrongen dan de dealer. De dealer zal echter aanvulorders bij eengroothandel doen om zijn voorraad op peil te houden. We hebben nu te maken met eenklantorder ontkoppelpunt bij de voorraad van de dealer en een indirecte klantorderontkoppelpunt bij de voorraad van de groothandel. In het vervolg zullen we dan ook alleende term ontkoppelpunt (OP) gebruiken voor het denkbeeldige voorraadpunt in de ketenwaar orders geplaatst kunnen worden. Voor het KOOP hanteren we in het vervolg devolgende definitie: Het denkbeeldige voorraadpunt in de keten waar de order van de klantbinnenkomt.

Een belangrijke vraag is nu waar de ontkoppelpunten zouden moeten liggen, bij deproducent, importeur, groothandel of bij de locale dealer. Bovenstaande situaties worden inFiguur 3 verduidelijkt.

In de huidige situatie komt de vraag van schadeherstellers naar auto onderdelen veelal bij delocale dealer binnen zonder dat andere schakels in de keten hiervan op de hoogte wordengebracht. De voorraad van de dealers is dan ook in dit geval het klantorder ontkoppelpunt.De dealer levert deze order uit voorraad (OP1 in Figuur 3) en doet aanvulorders bij degroothandel om zijn eigen voorraad op peil te houden. De groothandel op zijn beurt doetaanvulorders bij de importeur. In de huidige aanbodgestuurde keten krijgt de importeur eensin de zoveel tijd een lading van de producent geleverd. De producent levert deze direct naproductie en hoeft dus geen voorraad aan te houden. In een vraaggestuurde keten plaats de

10

importeur bestellingen bij de producent die de orders uit voorraad levert (OP4 in Figuur 3) envervolgens de productie start om zijn voorraad weer op peil te brengen.

Figuur 3

Het zal duidelijk zijn dat bij ketenomkering de ontkoppelpunten niet langer enkel bij dedealers, groothandels en importeurs liggen, maar ook bij de producent. Een belangrijkbezwaar van een verandering in de keten kan zijn wanneer de producent of andereleveranciers niet bereid zijn hun systeem aan te passen op een pull systeem waardoor zijmeer voorraden moeten aanhouden of verantwoordelijk zijn voor klein en regelmatigtransport op bestelling.

Een belangrijke vereiste voor ketenomkering is een goede sturing over de hele keten. Hierbijzal de informatie en coördinatie over alle schakels in de keten moeten verlopen. Om eenketenomkering te realiseren zonder logistieke kosten enorm te laten stijgen is de toepassingvan de informatie en communicatie technologie onontbeerlijk. In hoofdstuk 5 zullen we hiernader op ingaan.De verschillende mogelijkheden voor het plaatsen van de KOOP en de andere OP in de ketenen de afweging tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten zullen wemet behulp van de simulatie uitwerken en de verschillende effecten en resultaten hiervanbestuderen. De gewenste sturing over de gehele keten en de toepassingen van de informatietechnologie zullen we in de komende paragrafen verder behandelen.

4.2 KetenintegratieDe integratie van distributieketens kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Nambisan(2000, p. 197) maakt het onderscheid tussen de volgende drie niveaus van integratie. Teneerste hebben we de uitwisseling van informatie. Het beschikbaar stellen van de informatieover de hele keten, zoals bijvoorbeeld de prijzen, voorraden, vraag, aanbod en deverwachtingen hiervan. Ten tweede hebben we de coördinatie over de keten. De

11

verschillende schakels in de keten baseren hun acties op de acties of beslissingen vananderen. Ten derde is er de totale ketenintegratie. Hierbij is elk bedrijf die onderdeeluitmaakt van de distributieketen volledig geïntegreerd in één organisatie. Ook hierbij wordende beslissingen centraal gecoördineerd. Het bestaan van de verschillende schakels kan nietlanger een negatieve invloed uitoefenen op de efficiëntie in de gehele keten. Dit betekent datde partners niet langer alleen de informatie en beslissingen delen, maar ook debedrijfsdoelen.De integratie van de keten, waarbij de besturing van de materiaal-, informatie- engeldstromen centraal gecoördineerd wordt, noemt men Supply Chain Management. In dekomende paragraaf zullen we dieper ingaan op de kenmerken van Supply Chainmanagement en bekijken we vervolgens de toepassingen hiervan op deonderdelendistributie voor de autoschadeherstel industrie.

4.2.1 Supply Chain ManagementWe zullen hier ingaan op de ontwikkelingen met betrekking tot de managementactiviteitengericht op de keten die begint bij het produceren van onderdelen en via toeleveranciers bijde schadeherstellers terechtkomt. De moderne denkbeelden op dit terrein wordensamengevat met de term Supply Chain Management (SCM). Voordat we dieper ingaan opde kenmerken van Supply Chain Management volgen eerst een drietal definities:

Supply chain management is een aanpak voor het efficiënt benutten van de keten vanleveranciers, producenten, groothandelaren en dealers zodat de producten wordengeproduceerd en gedistribueerd in de juiste hoeveelheden, op de juiste locaties en op hetjuiste moment. Dit alles om de kosten van de totale keten te minimaliseren bij gelijkserviceniveau. (gebaseerd op Nahmias, 2001)

Het management van de keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt alsware het een enkele entiteit met het doel om waarde te creëren en verspilling tereduceren door de vrijwillige coördinatie van de doelen en activiteiten van alle organisatiesin de keten. (Veen, 1999)

Supply chain management is de integratie van materiaal-, informatie- en financiëlestromen in een netwerk van bedrijven en organisaties welke zorg dragen voor dedistributie van producten en diensten van de aanbieder tot de afnemer. (gebaseerd opWoods, 2001)

Hieruit blijkt dat in de literatuur de term Supply Chain Management bepaald niet eenduidigis. Lang niet iedereen verstaat hetzelfde onder deze term. Een aantal aspecten van dedefinitie van SCM voor de distributie van auto onderdelen is hier van bijzonder belang. Teneerste gaat het om onafhankelijke partijen in de keten. In die zin is SCM dus iets totaalanders dan verticale integratie, waarbij de verschillende bedrijven worden samengevoegdbinnen één bedrijf. Bij SCM wordt coördinatie verkregen door vrijwillige samenwerking enniet door hiërarchische structuren. Ten tweede dient de supply chain te worden gemanagedals een enkele entiteit. Dat wil zeggen, in plaats dat de schakels in de keten zichconcentreren op het verbeteren van eigen operaties (wellicht ten koste van andere partijen inde keten) kan het zinvoller zijn de gehele keten te verbeteren, of, met andere woorden, dathet geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van dat alle delen afzonderlijk wordengeoptimaliseerd. Ten derde is het doel van SCM tegelijkertijd om zo veel mogelijk waarde tecreëren en om ze veel mogelijk verspilling te reduceren. Bij waarde moet hier wordengedacht aan ons gewenste doel, namelijk de kosten en transporttijden van inkoop voor de

12

schadehersteller te reduceren. Onder verspilling valt alles wat geen waarde toevoegt, denkhierbij aan voorraden. We hebben dus als doel de inkoopkosten voor de schadehersteller teverminderen zonder de hierbij benodigde schakels in de keten te benadelen. Traditioneelworden deze twee doelstellingen als conflicterend gezien. In SCM hoeft verbetering van deene doelstelling niet te leiden tot verslechtering van de andere. Dit kunnen we het besttoelichten aan de hand van een Figuur 4.

Figuur 4

In de situatie van “Pie-sharing” zullen de producent, toeleveranciers en dealers elkaarbeconcurreren om zelf een zo groot mogelijk deel van de omzet te behalen. Wanneerbijvoorbeeld de importeur besluit zijn voorraad te verkleinen en de producent opdracht geeftvaker te leveren kan dit tot gevolg hebben dat de voorraden van importeur naar producentworden verplaatst. In dit beeld draait het om het zo machtig mogelijk zijn teneinde deandere partijen in de keten zich te laten aanpassen op jouw wil. In de SCM gaat het omvrijwillige coördinatie in samenwerking met de andere partijen om zo de keten in zijn geheelte optimaliseren. In de situatie van “Pie-growing” ontstaan voordelen door desamenwerking, zoals verlaging van de totale transporten voorraadkosten, die verdeeldkunnen worden onder de deelnemers. Hierdoor wordt de koek als het ware groter waardooralle ingeschakelde ketens een groter deel zullen krijgen. Dit noemen we ook wel een win-winsituatie. Een voorbeeld hiervan is de invoering van een vraaggestuurde keten: de voorradenbij de producent zullen toenemen terwijl de voorraden bij de importeur afnemen. Indien nude gezamenlijke voorraadkosten lager zijn kan het voordeel over beidde partijen wordenverdeeld.Ganeshan (1995) maakt onderscheid tussen twee type beslissingen voor het supply chainmanagement, namelijk strategische en operationele beslissingen. Zoals al uit de term blijktworden strategische beslissingen over een langere tijd genomen. Ze hebben te maken metde beslissingen rond de structuur van de supply chain. Aan de andere kant zijn deoperationele beslissingen gericht op de korte termijn. Deze beslissingen hebben tot doel deproductstroom in de keten efficiënt en effectief te managen. We kunnen vier typebeslissingen onderscheiden op het gebied van supply chain management: locatie, productie,voorraad en transport.De locatie is de geografische plek van de verschillende schakels in de keten. Er moetenbeslissingen gemaakt worden over de grootte, het aantal en de mogelijke routes tussen delocaties. Dergelijke beslissingen hebben een enorme invloed op de winsten, kosten enserviceniveau van het bedrijf. Productie beslissingen hebben te maken met welke producten

13

waar gemaakt moeten worden. Voorraad beslissingen hebben te maken met de manierwaarop de voorraad gemanaged wordt en waar deze zich bevinden. Transport beslissingenhebben veel te maken met de voorraad beslissingen en het serviceniveau.

De mogelijkheden voor de structuur van de supply chain, het delen van informatie en debeslissingen rond locatie, productie, voorraad en transport zullen met behulp van eensimulatie worden uitgewerkt. Tevens worden de verschillende effecten en resultaten hiervannader beschreven.

4.3 SamenwerkingEen ander alternatief tot verbetering van de situatie van schadeherstellers is samenwerking.Een coöperatie van schadebedrijven of dealers kan zelf de rol van groothandel op zichnemen. In een lange keten zullen meer voorraden gebruikt worden dan in een korte ketenomdat in elke schakel veiligheidsvoorraden worden aangelegd. Er zijn een aantal redenenvoor het gebruik van een lange keten. Ten eerste het spreiden van risico’s. De som van devraag wisselt minder dan de individuele vraag. Ten tweede zijn de verschillendedistributiecentra noodzakelijk om in de behoefte te voorzien en treden er schaalvoordelen opin de opslag en vervoer van goederen. Tevens is er dan sprake van snellere reactietijden.Het grote nadeel is dat de totale voorraad groter zal zijn. Ook vergroot dit de totaledoorlooptijd van het product van producent naar afnemer. Het kan kostenverhogend werkenvoor voorraad en transport van goederen en kan het zogenaamde opslingereffect vergroten.Meer informatie over het opslingereffect kunt u vinden in het volgende hoofdstuk.

Een andere mogelijkheid van samenwerking is het gezamenlijk doen van bestellingen. Ditkan mogelijk grotere kortingen bij de leveranciers opleveren. Met behulp van een simulatiekan meer duidelijkheid verkregen worden over het nut van de diverse vormen vansamenwerking. Voordat het simulatiemodel besproken zal worden, gaan we eerst in op hetgebruik van de informatie technologie en de mogelijke verbeteringen die kunnen ontstaandoor toepassing hiervan op de distributieketens.

14

5 ICT toepassingenDe afkorting ICT staat voor Informatie- en Communicatie Technologie en omvat alles watbinnen de huidige samenleving gebruikt wordt aan nieuwe technologieën, waarbijinformatie verzameld, bewaard, verstuurd en gecommuniceerd wordt. ICT speelt een steedsgrotere rol in deze samenleving. Overal, zowel in de zakelijke als in de privé-sfeer, dringt hetgebruik van deze technologie door. Voor veel organisaties is het een cruciaal middel bij hetbereiken van hun bedrijfsdoelen. Productieprocessen worden vandaag de dag grotendeelsaangedreven door computer gestuurde technologieën en het effectief en efficiënt inzettenvan geautomatiseerde informatiesystemen wordt daarmee ook steeds belangrijker.Maar niet langer wordt informatica alleen gebruikt om bestaande bedrijfsprocessenefficiënter te laten verlopen. Steeds vaker worden bedrijfsprocessen aangepast aan demogelijkheden die ICT biedt en worden nieuwe producten en diensten aangeboden dieenkele jaren geleden nog ondenkbaar waren. Het meest sprekende voorbeeld is de "virtueleonderneming", die in paragraaf 5.1.3 besproken zal worden. Ook in de privé-sfeer staat veelte gebeuren. Denk alleen maar aan de opkomst van de communicatietechnologie (Internet)en het door middel van ingebouwde software steeds slimmer worden van normale dagelijksegebruiksvoorwerpen. Het is niet overdreven te stellen dat een effectieve toepassing vaninformatica van cruciaal belang is voor de toekomst van onze samenleving en in hetbijzonder voor de optimalisatie van logistieke processen. Eerst zal een korte uiteenzettinggegeven worden van de verschillende ICT hulpmiddelen die voor ons van belang zijn.Vervolgens worden de mogelijke toepassingen van deze hulpmiddelen voor de optimalisatievan de onderdelen distributie besproken.

5.1 ICT hulpmiddelenDe informatie- en communicatie technologie biedt een groot aantal hulpmiddelen voorzowel zakelijk als privé gebruik. Voor de optimalisatie van distributieketens zijn vooral diehulpmiddelen van belang die de samenwerking van verschillende logistieke bedrijven kunnenondersteunen. In de komende paragrafen zullen we drie aspecten hiervan bespreken,namelijk de real-time beschikbaarheid van data, de digitale communicatiekanalen en hetvirtueel bedrijf.

5.1.1 Real-time informatieDe wereldwijde communicatiemogelijkheden en de beschikbaarheid van real-time, up-to-date en wereldwijde informatie zal een grote impact hebben op het leven van alle dag. Ookin de logistiek zien we de invloed hiervan in een snel veranderende omgeving. De real-timebeschikbaarheid van data in de keten door middel van elektronisch dataverkeer en publiekenetwerken vraagt een verandering in de besluitvorming van bedrijven. We zullen kort ingaanop de real-time informatie systemen die productie en distributieprocessen kunnenoptimaliseren. We beschrijven hoe organisaties anders moeten worden ingericht, wat de rolis van de informatie systemen en de interacties tussen de verschillende schakels in de keten.Het kenmerk van real-time informatie systemen is dat beschikbare informatie direct bewerktwordt en tot beslissing overgegaan kan worden. Deze informatiesystemen kunnen we danook dynamisch noemen, gegeven informatie over de huidige toestand wordt een beslissinggenomen er worden de gevolgen hiervan continu waargenomen en waar nodige actieondernomen. Dit in tegenstelling tot de statische systemen waar de acties pas achterafwaargenomen worden.Supply chain optimalisatie wordt traditioneel op de statische wijze gedaan. Productie-distributie-voorraad systemen die nu gebruikt worden zijn statische informatiesystemen. Eens

15

per periode wordt alle data zoals vraagvoorspelling, aantal locaties, capaciteiten, voorraadniveaus en dergelijke verzameld en ingevoerd in een optimalisatie systeem dat bijvoorbeeldvia lineaire programmering een oplossing aandraagt. Aan de hand hiervan kunnen weerbeslissingen worden genomen voor de komende periode.Met de beschikbaarheid van veel meer data en elektronische informatie uitwisseling kan eenproducent precies weten wat er in voorraad ligt bij de diverse verkooppunten oftussenhandel en is hij op de hoogte van de actuele vraag naar de verschillende producten.Op basis van historische ordergegevens beschikbaar in de gehele keten kan beter wordeningespeeld op de vraag. In deze nieuwe omgeving is het mogelijk voor mensen beslissingente nemen op basis van een enorme hoeveelheid data met behulp van real-time informatiesystemen die de veranderingen waarnemen en alleen de benodigde informatie beschikbaarstellen aan de gebruiker.Steeds meer analytische software komt beschikbaar via het internet. De software neemt alleveranderingen waar en neemt waar nodig actie. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van dezogenaamde software agents. De software agent is een veelbelovende technologie om deovervloed aan informatie waarmee mensen te maken hebben beter te beheersen. Een agentskan optreden als tussenpersoon van mensen bij het verzamelen van informatie. Kalakota(1996) noemt de volgende twee belangrijke karakteristieken van software agents:

• Een agent kan autonoom functioneren met toestemming van de gebruiker.• De agent kan zich aanpassen onder invloed van de acties van de gebruiker.

Bijvoorbeeld wanneer een voorraad-agent ziet dat de voorraad onder een bepaald niveaukomt, neemt de agent een actie om de voorraad weer op peil te brengen. In dezedynamische omgeving is het nodig dat het systeem niet alleen data verzameld engebeurtenissen waarneemt, maar ook passende acties kan ondernemen.

5.1.2 Digitale communicatieIn het voorgaande is het belang van de beschikbaarheid van informatie besproken. Dezeinformatie zal veelal zijn opgeslagen in de software pakketen bij de verschillendeondernemingen. Via digitale communicatiekanalen kan de informatie worden gedeeld metandere ondernemingen in de distributieketen. Digitale communicatiekanalen zijnelektronische stromen die tussen bedrijven onderling (Bussiness to Bussiness) of tussenbedrijven en consumenten (Bussiness to Customer) uitgewisseld worden. De digitalecommunicatie gaat verder dan enkel het gebruik van Internet, e-mail en telecommunicatie.Het gaat hier om een fundamentele verandering van processen en technologieën om zo decommunicatie tussen organisaties en individuen op een andere manier te laten verlopen.Basisvoorwaarde hiervoor is dat er een telecommunicatie infrastructuur beschikbaar is voorde ondersteuning van de nieuwste multimedia ontwikkelingen. We kunnen driecommunicatiekanalen onderscheiden: open communicatie (Internet), communicatie tussenbedrijven (Extranet) en communicatie binnen bedrijven (Intranet). Een belangrijke toepassingvan de open communicatie is de elektronische handel. Een voorbeeld van communicatietussen bedrijven is het gebruik van EDI en XML.

5.1.2.1 Elektronische handelMet behulp van de open communicatie zijn nieuwe markten makkelijk bereikbaar voor veelorganisaties. Door het gebruik van Internet kan elke onderneming een interessant en steedsgroter wordende doelgroep van Internetgebruikers benaderen om haar producten ofdiensten aan te bieden. Begrippen die hiervoor gebruikt worden zijn E-Commerce of

16

Electronic Commerce, e-business en On-line Commerce. Voorbeelden hiervan zijn de steedsmeer opkomende Internet-shops zoals www.boeken.nl, een virtuele boekwinkel met eenwereldwijd marktbereik. Maar ook bedrijven onderling maken gebruik van de openelektronische handel. Veelal zal deze communicatie echter verlopen via gestandaardiseerdeberichten zoals EDI en XML. Deze communicatievormen zullen in de komende paragraafbesproken worden.

5.1.2.2 EDI en XMLIn de communicatie tussen bedrijven is de standaardisering van berichten m.b.t. de courantehandelsdocumenten, bestellingen, facturen en orderbevestigingen van groot belang. EDI enXML zijn hiervan de belangrijkste voorbeelden.EDI staat voor Electronic Data Interchange. EDI berichten zijn gestructureerde engenormeerde berichten, elektronisch uitwisselbaar tussen computersystemen vanverschillende organisaties. Applicaties van bedrijven kunnen deze elektronische berichtenautomatisch aanmaken, versturen en verwerken.De EDI-afspraken zijn door de Verenigde Naties mondiaal vastgelegd in de EDIFACTstandaard. Al lange tijd is EDI dé standaard voor berichtenverkeer tussen computers.Voordelen van EDI zijn onder andere betrouwbaarheid en veiligheid. EDI heeft echter ookenkele nadelen: het is nogal star (berichten moeten in precies geformuleerde vorm wordeningevoerd) en vereist specifieke software waardoor het duur is in gebruik. Tevens is alsgevolg van de opkomst van e-commerce de onderlinge communicatie tussen bedrijvenenorm toegenomen, waarvoor EDI niet flexibel genoeg is. Een ander nadeel van detraditionele EDI is dat de werkwijze een uniforme berichten standaardisering vereist voor allepartners die aan de geautomatiseerde handelstransacties deelnemen. De universelestandaard wordt aanbevolen, maar niet iedereen is geneigd om zijn eigen gegevensstructuurop te geven om op een andere codering over te stappen. Door nu gebruik te maken van eenvereenvoudigde versie van SGML kunnen deze problemen worden ondervangen.SGML staat voor Standard Generalized Markup Language en stelt organisaties in staat ominformatie onafhankelijk van platform of toepassing optimaal te beheren. SGML maakt hetmogelijk om informatie inclusief de structuur hiervan over Internet en andere netwerken teversturen. SGML bevat echter niet alleen de inhoud en de opmaak, het bevat tevens debeschrijving van de opmaak in de vorm van de Document Type Definition (DTD). Welkeonderdelen een document kan bevatten, en in welke volgorde, staat in de DTD. In een DTDwordt ook vastgelegd waar in een document extra informatie opgenomen kan worden, zoalsverwijzingen naar externe documentdelen, figuren, beeld en geluid, hypertext links en hetgebruik van bijzondere schriftsoorten. Hierdoor is de vooraf opgelegde standaardisering vanelektronische berichten dus overbodig.Een veel gebruikt SGML coderingssysteem is XML. XML staat voor eXtensible MarkupLanguage. De verschillende gebruikers mogen hun eigen stijl definiëren in hun eigen DTD,zolang het maar conform de standaardafspraken is en de uniforme lees-software er dus raadmee weet. De specificaties van XML-leessoftware (ook wel parsers genoemd) bevatten deregels over het valideren van data in documenten op basis van de structuur zoals die in debijbehorende DTD is beschreven. Hiermee kunnen data-fouten worden gesignaleerd voordatze schade kunnen aanrichten in programmatuur die de data dient te verwerken. Devoordelen van het gebruik van XML in plaats van EDI zijn ten eerste de toegankelijkheid enten tweede de eenvoud.De klant heeft enkel een web browser nodig om de berichten te kunnen ontvangen en lezen.Een leverancier die zijn software pakketen nog niet heeft aangepast om de XML berichten telezen, kan ook via de browser de orderberichten ontvangen en afdrukken, waarna hetnormaal handmatig in de administratie kan worden verwerkt. XML is een relatief eenvoudige

17

en zelfbeschrijvende berichtgeving. Hierdoor kunnen applicaties makkelijk worden aangepastom deze berichten te lezen en te versturen. Hierdoor zijn zowel de implementatie- als deoperationele kosten lager.

Deze eigenschappen maken complexe data-uitwisseling mogelijk tussen de verschillendegebruikers waarbij er tevens een grotere beheersbaarheid ontstaat van de wijze waarop degegevens worden bekeken en/of door de bijgeleverde functionaliteit worden gemanipuleerd.

5.1.3 Virtuele ondernemingDoor de opkomst van ICT is het uitvoeren en besturen van allerlei activiteiten steeds minderaan plaats en tijd gebonden en kunnen organisaties op een nieuwe manier wordengeorganiseerd en bestuurd. Veelal wordt er dan gesproken over een virtuele onderneming.Bedrijven richten zich op die onderdelen waarin ze het beste zijn, alle ontbrekende expertisewordt aan partners uitbesteed. Men komt tot netwerk organisaties waarbinnensamenwerking van vitaal belang is. Voor de virtuele onderneming onderscheidt Bekkers(2000, p. 2) de volgende twee benaderingen:

De eerste benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een netwerkorganisatie. Hetaccent ligt op het netwerk van informatiestromen en informatieverwerkingsprocessentussen wederzijds afhankelijke organisaties die door het delen van informatie huntransactiekosten trachten te reduceren. Grensvervaging is het resultaat.De tweede benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een organisatie incyberspace. Hierbij gaat het om een door computers en computernetwerken gecreëerdplatform voor interactie en communicatie, waardoor – een al dan niet open –informationele ruimte ontstaat.

De virtuele onderneming bestaat in veel verschillende vormen. Voor de virtuele ondernemingdie voor dit rapport van belang is hanteren we de volgende definitie. Hetsamenwerkingsverband tussen verschillende zowel afhankelijke als onafhankelijke partijen dieverloopt via een computer netwerk en die functioneert alsof het een identificeerbarecomplete organisatie is met als doel voordelen op te leveren voor de aangesloten partijen.Ook in de optimalisatie van de onderdelendistributie kan een virtuele organisatie uitkomstbieden. De virtuele organisatie heeft dan tot doel de distributieketen zo te besturen en deinformatie zo te verdelen over de keten dat alle bestellingen uitgevoerd kunnen wordenterwijl voorraden en transporten geminimaliseerd worden. In het voorgaande hoofdstukhebben we reeds gezien dat de toepassing van ICT hulpmiddelen onontbeerlijk is voor derealisatie van de voorgestelde alternatieven ter verbetering van de onderdelen distributie. Inde komende paragrafen zullen hier verder op in gaan.

5.2 Verbetering door toepassen van ICTHet bestellen van onderdelen zorgt voor een enorm volume aan informatie uitwisselingbinnen de branche. Er worden miljoenen bestellingen gedaan tussen de dealers,schadeherstellers, groothandels, importeurs en producenten: een omgeving waarin hetoptimaliseren van processen met ICT-oplossingen een positief resultaat moet opleveren.Verbeteringen waar we aan kunnen denken zijn: het terugdringen van de voorraden in deketen, het terugdringen van de transportkosten, besparingen in het voortraject(tussenhandel), kortingen op samen inkopen, prijsconcurrentie in een meer transparantemarkt, betere controle en minder menselijke handelingen en fouten. We kunnen hieruit de

18

belangrijkste verbeteringen van het toepassen van ICT onderscheiden: verlagen van debestelkosten en de voorraden.

5.2.1 Verlagen van de bestelkostenWanneer er frequent bestellingen gedaan moeten worden dan is het van belang dat dezegegevens online beschikbaar zijn. Deze gegevens kunnen vervolgens aan een zogenaamdAutomated Ordering System (AOS) gekoppeld worden, een systeem dat met behulp van devoorraad- en verkoopgegevens automatisch bepaalt hoe veel er bij de leverancier besteldmoet worden. Deze bestellingen kunnen vervolgens met behulp van EDI of XML wordendoorgegeven. Door gebruik te maken van deze ICT hulpmiddelen kunnen de administratievekosten van een bestelling aanzienlijk worden verlaagd en zullen de bestelprocessen snellerverlopen.

5.2.2 Verlagen van de voorradenWe kunnen een voorraad opdelen in een werkvoorraad en een veiligheidsvoorraad. Dewerkvoorraad is afhankelijk van de voorspelde vraag gedurende een periode tussen tweebestelmomenten en een veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om aan de schommeling inde vraag te kunnen voldoen. Veiligheidsvoorraden kunnen worden verlaagd wanneer deverschillende schakels in de keten beter op de hoogte zijn van de actuele vraag en devoorraden van zowel zijn aanbieders als afnemers. Ook werkvoorraden kunnen wordenverlaagd door op de juiste momenten bijbestellingen te doen. Zo kan in een vraaggestuurdeketen een groothandel bijbestellingen doen bij zijn leverancier om zo op het juiste momentzijn klanten te kunnen leveren. Dit kan wanneer de groothandel beschikt over de voorraadgegevens van zijn klanten en het minimale voorraadniveau waarop zijn klanten eenaanvulorder zullen doen. Zo kan het gebeuren dat een distributiecentrum helemaal niet meergebruikt wordt voor opslag, maar voornamelijk voor overslag, we noemen dit cross-docking.De basisgedachte is dat bijvoorbeeld de producent op de hoogte is van de vraag van de klantnaar zijn product. De producent produceert nu deze producten en transporteert deze naarhet distributiecentrum. Het enige dat moet gebeuren in het distributiecentrum is dat deorders aan de verschillende klanten worden uitgeleverd.Een ander voorbeeld van de verlaging van de totale voorraadkosten doorinformatietechnologie is het wegnemen van het zogenaamde opslingereffect. Hetopslingereffect is het fenomeen dat zelfs een relatief stabiele consumentenvraag kan leidentot sterke variatie in de vraag aan het begin van de distributieketen. Veronderstel dat eengroothandel in een bepaalde periode een vraag van dealers constateert die hoger is dan devoorspelde vraag, dan heeft dat het volgende effect op zijn bestelling. Ten eerste wordt devoorspelde vraag voor de komende periode naar boven toe bijgesteld. Derhalve zal degewenste werkvoorraad hoger zijn en ook de veiligheidsvoorraad wordt verhoogd. Deverandering in de bestelgrootte van de groothandel bij zijn leverancier zal dan ook groter zijndan veranderende vraag van de dealers bij de groothandel. Volgens dezelfde logica zal eeninkomende vraag bij een groothandel die lager is dan voorspeld leiden tot een vraag richtingde leverancier van de groothandel die lager is dan inkomende vraag. Kortom, hetopslingereffect treed op; de variabiliteit in de vraag van de groothandel is hoger dan die vande dealer. Dit opslingereffect zal groter worden naarmate de levertijden langer zijn. Doordatiedere schakel in de keten geconfronteerd wordt met de vraag van de partij aan wie hij leverten dus niet met de vraag van de uiteindelijke consument zal de variatie in de vraag groterworden naarmate men verder vooraan in de keten zit. Door het beschikbaar stellen van devraag van consumenten bij de verschillende aanbieders zal dit effect vermeden kunnenworden.

19

Er zijn nu een aantal belangrijke aspecten van de ICT besproken en tevens is er een korteuiteenzetting gegeven van de mogelijk voordelen voor de distributie van auto-onderdelen. Inde komende paragraaf zullen we een mogelijk informatiesysteem presenteren welke van dereeds besproken technieken gebruik zal maken.

5.3 Mogelijk informatie systeemEen mogelijk informatiestructuur is de volgende: alle schadeherstelbedrijven en dealersbeschikken met de Audatex-calculatie over de nummers van benodigde onderdelen in huncomputer. De vraag naar deze onderdelen kan vervolgens via een XML bericht in eencentrale database geregistreerd worden.

Figuur 5

Deze centrale database maakt deel uit van een informatiesysteem, u kunt een schematischweergave hiervan vinden in Figuur 5. Het informatie systeem verwerkt deze order aan dehand van alle beschikbare gegevens van de distributieketen. Er wordt een besloten welkbedrijf deze order het beste kan leveren, welke tussenhandel gebruikt gaat worden, welkevoorraden moeten worden aangevuld, of er geproduceerd moet worden en of bepaaldetransporten gecombineerd kunnen worden. Deze beslissingen worden ondersteund door debesturing van het informatie systeem en kan gebaseerd zijn op toekomstverwachtingen enwiskundige algoritmen voor het berekenen van de optimale grootte van bestellingen enminimale voorraden. Ook van de aanvulorders wordt gekeken wie deze het beste kanleveren. Vervolgens worden via XML berichten de resulterende orders aan de verschillendeleveranciers doorgegeven.

Wanneer dit informatie systeem naar buiten treedt als een eenheid dan kunnen we sprekenvan een virtuele onderneming. De voordelen van dergelijke systemen zijn duidelijk: hetvergemakkelijkt het bestellen, biedt prijsvergelijking, geeft meer inzicht in de wachttijden enkosten en kan kostenverlagend werken voor alle aangesloten bedrijven. Er zijn echter ookveel nadelen bij de implementatie van een informatie systeem of bij een vollediggeïntegreerde keten waarbij de coördinatie over de gehele keten plaatsvindt. Schakels in de

20

keten kunnen ook behoren tot andere partijen buiten de keten. Zij zullen dan hun eigenwinsten proberen te maximaliseren in plaats van die van de gehele keten. Wanneer echter debedrijven bereid zijn informatie te delen en gezamenlijk beslissingen te nemen dan kunnendoor het toepassen van de eerder genoemde alternatieven mogelijk voordelen behaaldworden.Het zojuist besproken informatiesysteem is ook terug te vinden in de opbouw van hetsimulatiemodel. De overeenkomsten zijn goed terug te vinden door Figuur 5 te vergelijkenmet Bijlage 2. In het volgende hoofdstuk zullen we dit simulatiemodel verder uitwerken enbespreken.

21

6 SimulatieHet ontwerp van een model welke de productstromen tussen onderdelenproducent enschadehersteller optimaliseert is zeer complex. In het distributiekanaal zullen veel afhankelijkebeslissingen genomen moet worden en er is onzekerheid in de vraag. We hebben te makenmet verschillende schakels in de keten, de schadeherstelbedrijven, de dealers, degroothandels, de importeurs en de producenten. Elk van deze partijen wil zijn eigen winstenmaximaliseren. Er vinden verschillende transporten plaats en moeten veiligheidsvoorradenworden aangehouden. Bij elke beslissing moet een afweging worden gemaakt tussenleverbetrouwbaarheid, voorraadkosten, transportkosten en de marges bij de verschillendeschakels in de keten. Vanwege de complexe structuur is een simulatie hier beter toepasbaardan een wiskundige analyse. Deze simulatie kan vervolgens aanleiding geven tot innovatie enveranderingen in de distributieketen. In de komende paragraaf zullen we eerst ingaan op hetdoel van de simulatie om vervolgens het simulatiemodel zelf te bespreken.

6.1 DoelEen simulatie maakt gebruik van een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheidwaarmee verschillende scenario’s kunnen worden getoetst. Deze simulatie biedt demogelijkheid om de gevolgen van veranderingen in een bedrijfsproces door te rekenen en tebestuderen voordat er daadwerkelijk actie ondernomen wordt. Het doel van de simulatie is inde eerste plaats meer inzicht te verkrijgen in de structuur van de gehele keten. In de tweedeplaats het bestuderen van de resultaten van wijzigingen van de invoergegevens in desimulatie en in de derde plaats optimalisatie door middel van een besturing.

6.1.1 StructuurIn de simulatie onderscheiden we twee verschillende stromen, de informatie- enmateriaalstromen. De informatiestromen simuleren de bestellingen van de schadeherstellerbij de onderdelenproducent en de tussenschakels in de keten. De onderdelenstromensimuleren de leveringen van de onderdelen aan de schadehersteller en alle andere leveringenbinnen de keten. Door het scheiden van deze twee stromen kunnen we de resultaten van hetinvoeren van de verschillende alternatieven beter bekijken.In de simulatie zal de vraag van de schadeherstellers naar onderdelen gegenereerd worden.Volgens de vooraf gespecificeerde besturing wordt deze vraag de keten in gestuurd envervolgens wordt de bestelling geleverd. Deze stromen zijn in de simulatie via een animatiezichtbaar.

6.1.2 ResultatenWe hebben gezien dat in de simulatie orders gegenereerd worden. Deze orders wordenvervolgens verwerkt en uitgeleverd. Verschillende besturingen zoals deze besproken zijn inhoofdstuk 4 kunnen met elkaar worden vergeleken door de resultaten van transportkosten,voorraadkosten, doorlooptijden e.d. te bestuderen. Met behulp van deze resultaten kunnenwe bekijken welke besturing het best kan worden toegepast.

6.1.3 OptimalisatieBinnen een gekozen besturing moeten afwegingen worden gemaakt tussen de verschillendekosten. Grotere voorraden kunnen opwegen tegen hogere leverbetrouwbaarheid en hoge

22

transportkosten kunnen opwegen tegen lagere voorraadkosten. Derhalve moet binnen elkegekozen besturing een optimum gevonden worden. De verschillende resultaten zullen danook via grafieken in beeld worden gebracht.Ons doel is nu een besturing te ontwerpen die de totale voorraad- en transportkosten in dedistributieketen minimaliseert. Deze besturing moet beslissen waar de onderdelen het bestebesteld kunnen worden, waar de voorraden moeten liggen, wat de minimale enveiligheidsvoorraden zijn, de verschillende bestelniveaus en de benodigde transporten.

6.2 ModelVoor de simulatie is het nodig eerst een model te ontwikkelen. Hiervoor zullen enkeleaannames gedaan moeten worden voor de berekening van de kosten, de bepaling van deoptimale bestelgrootte en de verschillende besturingen van de simulatie. In de simulatiepassen we drie mogelijke besturingen toe, namelijk de aanbod-, vraag- eninformatiegestuurde keten. In Bijlage 2 is een schematische weergave van het simulatiemodelte vinden.

Aannames voor de aanbodgestuurde keten.• De schadehersteller plaatst orders bij de dealer• De dealer levert deze orders• Indien de voorraad van de dealer daalt onder de strategische veiligheidsvoorraad wordt

een aanvulorder geplaatst bij de groothandel.• De groothandel levert en plaatst op zijn beurt bestellingen bij de importeur.• De importeur levert de bestellingen uit voorraad.• De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend.• De producent produceert eens per ingevoerde periode en levert de producten af bij de

importeurs.

Aannames voor de vraaggestuurde keten.• De schadehersteller plaatst orders bij de dealer• De dealer levert deze orders• Indien de voorraad van de dealer daalt onder de vooraf bepaalde strategische

reservevoorraad dan wordt een aanvulorder geplaatst bij de groothandel.• De groothandel levert en plaatst op zijn beurt bestellingen bij de importeur.• De importeur plaatst op zijn beurt bestellingen bij de producent.• De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend.

Aannames voor de informatiegestuurde keten.• De schadehersteller plaatst orders bij de dealer en deze informatie komt direct ter

beschikking bij alle andere leveranciers• De dealer levert deze orders• Indien de voorraad van de dealer daalt onder de strategische reservevoorraad doet hij

een aanvulorder bij de groothandel• De groothandel levert en plaats op zijn beurt bestellingen bij de importeur• De importeur levert en plaats aanvulorders bij de producent• De producent start de productie aan de hand van de beschikbare verkoopcijfers en

verstuurt de producten naar de importeur.• De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend.

23

Voor de bepaling van de totale bestelkosten wordt gebruik gemaakt van onderstaandeformule (Gademann en Dijkhuizen, 1998, p. 35):

)2

()(v

dQrQKD

QTK +⋅+⋅⋅=

Dit zijn de totale kosten per besteleenheid als functie van de bestelgrootte Q . Hierinbedraagt D de jaarlijkse vraag van een onderneming naar het product, r⋅100 zijn devoorraad rentekosten in procenten van het geïnvesteerd vermogen, v de inkoopprijs pereenheid product, d de investeringskosten per voorraadlocatie en K zijn de transportkostenverbonden aan de order. De bestel- en voorraadkosten )(QTK worden verdisconteerd omdeze te kunnen vergelijken met de eenmalige investeringskosten Qd ⋅ van een opslagruimte.Deze transportkosten berekenen we als volgt:

QeAcQK ⋅+⋅=)(

Hierin is c de kilometerprijs van het transport, A de afstand in kilometers en e is deconstante factor die de afhankelijkheid van de bestelgrootte op de transportkostenweergeeft. Aan de hand van bovenstaande vergelijkingen berekenen we de optimalebestelgrootte voor een onderneming door de functie van de totale kosten te differentiëren.Hieruit volgt:

rv

d

AcDQ

⋅+

⋅⋅=)

2(

*

Elke ondernemer in het simulatiemodel, zowel de importeur, groothandel als dealer bepalenhun optimale bestelgrootte en van elk van deze ondernemingen worden de bestelkostenbijgehouden. Nu het gebruikte model voor de simulatie besproken is, zullen we in dekomende paragraaf verder ingaan op het simulatiemodel zelf.

6.3 Functionele specificatieOm de structuur en de benodigde elementen van de simulatie te beschrijven maken wegebruik van de zogenaamde IDEF0 specificatiemethode. IDEF staat voor Intergratedcomputer aided manufacturing DEFinition language . De IDEF0 techniek wordt gebruikt omcomplexe systemen op een grafische manier weer te geven. Om dit te bereiken wordt eensysteem weergegeven als een model, dat uit processen bestaat, met behulp van eengestructureerde afleiding van diagrammen. Het belangrijkste kenmerk van IDEF is te zien inhet diagram van Figuur 6. De diagrammen bestaan uit rechthoeken en pijlen, respectievelijkprocessen en gegevensstromen.

De IDEF0 specificatie voor het simulatiemodel is opgenomen in de bijlage. Deze functionelespecificatie bestaat uit de informatie- en materiaalstromen tussen alle aanbieders enafnemers, de simulatiegegevens, keteninformatie en alle koppelingen hiervan. Demateriaalstroom is de daadwerkelijke fysieke stroom van onderdelen, terwijl deinformatiestroom betrekking heeft op de ordergegevens. In de huidige situatie lopen dezetwee stromen volledig gelijk, dat wil zeggen dat de goederen dezelfde weg in de ketendoorlopen als de orders. In de simulatie bekijken we verschillende alternatieven voor

24

herinrichting van de keten. Deze herinrichting zal gebaseerd zijn op een scheiding van deinformatiestroom en de goederenstroom. De weg die de orders door de keten doorlopen,hoeft dus niet hetzelfde te zijn als de daadwerkelijk fysieke stroom van goederen. Door aldeze stromen in kaart te brengen hopen we meer inzicht te verkrijgen in de distributie vanonderdelen in de hoop een optimaal inkoopbeleid voor de onderdelen te ontwikkelen.

Figuur 6

We kunnen de simulatie van de onderdelen distributie opdelen in drie hoofdprocessen,namelijk de invoer van simulatiegegevens, het uitvoeren van de simulatie en het weergevenvan de simulatieresultaten.

6.3.1 Invoer simulatie gegevensVoordat een simulatie gestart kan worden moet eerst de benodigde informatie wordeningevoerd. De invoer bestaat uit ketengegevens, besturinggegevens en simulatiegegevens.De informatie van de keten bestaat uit enkele algemene gegevens zoals het aantal verwachtebestellingen, het aantal bedrijven per schakel in de keten, de afstanden tussen deverschillende vestigingen en de kosten. Binnen de keten is er sprake van een aantal spelersdie deelnemen aan het proces. Van elk van deze spelers moeten ook enkele gegevensworden ingevoerd zoals beginvoorraden en capaciteiten. Aan het begin van de keten staathet schadeherstelbedrijf en de dealer. Zij brengen de gehele keten op gang door onderdelente bestellen die nodig zijn voor de reparatie van een binnengekomen schadeauto. Anderedeelnemende spelers zijn: de groothandel, de importeur, de onderdelenproducent en degroothandel in gebruikte onderdelen. De hier in gevoerde keteninformatie wordt vervolgensin modelvorm op het scherm afgebeeld.Bij de invoer van de besturinggegevens moet een keuze worden gemaakt welke strategieënworden gebruikt in de simulatie: de aanbod-, vraag- of informatiegestuurde keten.De simulatiegegevens bestaan uit het aantal dagen waarover gesimuleerd gaat worden en deopwarmtijd. De opwarmtijd is nodig omdat in het begin de voorraden bij alle schakels in deketen zijn ingesteld en dus nog niet afhankelijk zijn van de opgegeven besturing. Na deopwarmtijd is er sprake van een continu proces van het plaatsen van orders en hetaanhouden van veiligheidsvoorraden. Vanaf de opwarmtijd worden de resultatenbijgehouden.

25

De input van het gehele proces is, zoals eerder gezegd, de vraag naar onderdelen door hetschadeherstelbedrijf en de dealer. Deze bestellingen zetten de gehele distributieketen inwerking welke zichtbaar gemaakt zal worden door het uitvoeren van de simulatie.

6.3.2 Uitvoeren simulatieAan de hand van de ingevoerde gegevens worden orders gegenereerd. Volgens deopgegeven besturing worden deze orders verstuurd binnen de keten. In het simulatiemodelmaken we gebruik van de volgende besturingen: aanbod-, vraag- en informatiegestuurdeketen. We onderscheiden hierbij twee verschillende onderdelenstromen, namelijk gebruikteen nieuwe onderdelen. De verschillende orders veroorzaken transporten en voorraadmutatiesbinnen de keten. Deze veranderingen worden via een animatie op het scherm zichtbaargemaakt. Ook worden van al deze handelingen de hieraan verbonden kosten in de simulatiebijgehouden om vervolgens te worden weergegeven.

6.3.3 Weergeven resultatenAan de hand van de resultaten van de simulatie worden relevante performance kenmerkenberekend en afgebeeld. Deze kenmerken bestaan uit de voorraadkosten, transportkosten,winstmarges, leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden bij de verschillende schakels in deketen. Ook worden de inkoopkosten van de autoschadeherstelbedrijven afgebeeld. Aan dehand van deze resultaten kunnen we de verschillende besturingen van de keten met elkaarvergelijken en mogelijk meer inzicht verkrijgen in een optimale bestelstrategie.

6.4 Functioneel testenNaast het opstellen van de functionele specificaties voor het simulatiemodel is hetsimulatiemodel ook functioneel getest. Deze functionele testgevallen zijn gebaseerd op defunctionele specificaties en zijn te vinden in Bijlage 7. Na wat kleine aanpassingen aan hetsimulatiemodel was dit klaar voor gebruik. In het komende hoofdstuk zullen de resultatenvan de verschillende simulatieruns besproken worden.

26

7 ResultatenIn het voorgaande hoofdstuk zijn de aannames van het simulatiemodel besproken. Hetresulterende model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De invoer van hetsimulatieprogramma bestaat uit schattingen van het aantal bedrijven, afstanden, kosten enwinstmarges in de distributieketen. Uit een kort dataonderzoek zijn de volgende schattingennaar boven gekomen:

Aantal importeurs: 156Aantal groothandels: 1.025Aantal dealers: 3.377Aantal Universele autobedrijven: 6.111Aantal Schadeherstelbedrijven: 1.640Omzet totale schadeherstel: fl. 2.300.000.000Gemiddelde omzet per schadeherstelbedrijf: fl. 1.002.000Gemiddelde omzet per dealer: fl. 3.700.000Gemiddeld schadebedrag: fl. 2682Gemiddelde prijs per onderdeel: fl. 738Gemiddelde inkoopprijs voor dealers: fl. 336Percentage omzet onderdelen schadeherstelbedrijf: 35,3 %Percentage omzet onderdelen dealer: 9 %Percentage korting op onderdelen: 22 %

Tabel 1

Met het percentage omzet onderdelen zoals die in Tabel 1 staan opgenomen wordt hetgedeelte van de omzet bedoeld welke het gevolg is van de verkoop van onderdelen. Hettotale aantal bedrijven dat min of meer schadeherstel werkzaamheden verricht wordtgeschat op 2500. Het percentage omzet van onderdelen op de totale omzet vanschadeherstelbedrijven is exclusief het spuitmateriaal, wat ongeveer 6,7 % is. De schattingenzijn voornamelijk gebaseerd op de volgende rapporten: Omzetstructuur Schadeherstel 1993(1994), Auto-onderdelen & Accessoires in Nederland (1998) en het stageverslag van EvelienKolkman (2001), mijn voorgangster.

Vanwege het grote aantal bedrijven binnen de distributieketen hebben we deze gegroepeerdwaarbij de onderlinge verhoudingen gelijk zijn gebleven. Ook hebben we het geschattewerkelijke aantal orders gegroepeerd door een order te laten bestaan uit een vraag naarmeerdere onderdelen en de prijs van een onderdeel te verhogen. Hierdoor zullen de totalegeldstromen en omzetten gelijk blijven. De gebruikte invoer voor de simulatie is te vinden inBijlage 3.

Met de bovenstaande aannames en parameters is een simulatiemodel ontwikkeld waarvanwe de resultaten in de komende paragraaf zullen bespreken. Zoals we zullen zien zijn deuitkomsten hiervan niet geheel bevredigend en er zullen dan ook nog enkele wijzigingen hetin simulatiemodel aangebracht moeten worden. Na deze wijzigingen te hebbendoorgevoerd kon de tweede versie van het simulatiemodel worden gebruikt, ook hiervanzullen de resultaten besproken worden.

27

7.1 Simulatie V1In de simulatie is gebruik gemaakt van de drie verschillende besturingen, namelijkaanbodgestuurd (Push), vraaggestuurd (Pull) en informatiegestuurd (SCM). In de simulatiezijn gedurende 1 jaar de resultaten bijgehouden die verkregen zijn met elk van dezebesturingen. Deze zijn te vinden in Bijlage 4. Controleren we de jaaromzet in hetsimulatiemodel met de geschatte ingevoerde data, dan zien we het volgende:

Geschatte jaaromzet van een schadehersteller: fl. 1.002.000Geschat aantal schadeherstellers: 1640Geschat percentage onderdelenverkoop van de omzet: 35,3 %Berekening omzet: 840.077.580353,01640000.002.1 =⋅⋅

Wanneer we deze schatting vergelijken met de gemiddelde verkoopopbrengsten van eenschadehersteller in het simulatiemodel (Bijlage 4) dan zien we dat ze behoorlijkovereenkomen. De verschillende kosten zoals transporten voorraadkosten zijn niet getoetstaan de werkelijkheid. Hoewel de berekening van deze kosten gebaseerd is op groveaannames en schattingen kunnen we hier toch conclusies uit trekken. De verschillendesimulatieruns maken namelijk allemaal gebruik van dezelfde ingestelde kosten zodat hetmogelijk is deze met elkaar te vergelijken. Wanneer we de kosten en opbrengsten bekijkenvan de verschillende besturingen dan zien we het volgende:

Aanbodgestuurde keten:Er vinden 104 transporten plaats tussen de producent en de importeurs. Dit is makkelijk teverklaren uit het ingevoerde gegeven (Bijlage 3) dat de producent elke week de tweeimporteurs van nieuwe voorraad voorziet. Daarom zijn de transportkosten tussen producenten importeur redelijk laag. De importeur heeft echter hoge voorraadkosten.

Voorraadkosten Dealers fl. 1.924.608Voorraadkosten Groothandels fl. 986.071Voorraadkosten Importeurs fl. 706.564Voorraadkosten Producent fl. 553.615Totaal Voorraadkosten fl. 4.170.858Totaal Transportkosten fl. 9.757.886Gemiddelde Doorlooptijd 2:12 uur

Tabel 2

Vraaggestuurde keten:We zien nu dat er aanmerkelijk meer transporten plaats vinden tussen producent enimporteur, namelijk 182. Het overige aantal transporten tussen de verschillende schakels inde keten blijft ongeveer gelijk. Opvallend is dat bij alle schakels hogere voorraden zijnaangehouden en derhalve de totale voorraadkosten hoger zijn.

28

Voorraadkosten Dealers fl. 2.445.384Voorraadkosten Groothandels fl. 1.679.440Voorraadkosten Importeurs fl. 1.064.045Voorraadkosten Producent fl. 814.528Totaal Voorraadkosten fl. 6.003.397Totaal Transportkosten fl. 9.929.597Gemiddelde Doorlooptijd 2:00 uur

Tabel 3

Informatiegestuurde keten:De simulatie van een informatiegestuurde keten levert betere resultaten. Het aantalbenodigde transporten tussen producent en importeur is ongeveer gelijk gebleven aan die bijde vraaggestuurde keten, namelijk 183. Wederom blijven ook de overige transportenongeveer gelijk. We zien derhalve dat de totale transportkosten ongeveer gelijk zijn aan dievan de vraaggestuurde keten. De voorraadkosten zijn echter beduidend lager. Er is eenlagere voorraad nodig bij de producent in vergelijking met de aanbod- en vraaggestuurdeketen. Ook de voorraadkosten bij importeur en groothandel zijn lager dan bij desimulatieresultaten van andere besturingen.

Voorraadkosten Dealers fl. 1.969.893Voorraadkosten Groothandels fl. 791.736Voorraadkosten Importeurs fl. 203.632Voorraadkosten Producent fl. 194.035Totaal Voorraadkosten fl. 3.159.296Totaal Transportkosten fl. 9.965.825Gemiddelde Doorlooptijd 2:08 uur

Tabel 4

Deze resultaten van de drie simulatieruns zijn verrassend en komen voor een groot deel nietovereen met de verwachtingen zoals deze in dit rapport beschreven zijn. We kunnen aan dehand van de resultaten concluderen dat de informatiegestuurde keten de minstevoorraadkosten met zich mee brengt. Dit was te verwachten omdat in deinformatiegestuurde keten de producent geen veiligheidsvoorraad hanteert maar op hetjuiste moment de productie start. Zo komen alle voorraden op het juiste moment op dejuiste plaats. Ook was te verwachten dat in de aanbodgestuurde keten hogere voorradennodig zijn bij de importeurs. Toch zijn de totale voorraadkosten in de aanbodgestuurdeketen lager dan bij de vraaggestuurde keten.Wanneer we kijken naar de doorlooptijden dan wordt ons meer duidelijk. Bij deaanbodgestuurde keten is de gemiddelde wachttijd van een bestelling bij de schadeherstellertwee uur en twaalf minuten. Bij de vraaggestuurde keten is dit precies twee uur. Omdat wede transporttijd van dealer naar schadehersteller op twee uur hebben ingesteld zal dewachttijd van een bestelling bij de schadehersteller slechts twee uur zijn indien deze bij dedealer uit voorraad geleverd kan worden. Derhalve kunnen we concluderen dat in devraaggestuurde keten alle orders direct worden uitgeleverd terwijl in de aanbodgestuurdeketen het regelmatig voorkomt dat een order niet uit voorraad geleverd kan worden.Wanneer we de grafieken van Bijlage 5 bekijken, dan zien we dat in de aanbodgestuurdeketen een klant regelmatig een paar dagen moet wachten op zijn bestelling. In deaanbodgestuurde keten is namelijk geen terugkoppeling van de leverancier naar de

29

producent indien de leverancier zonder voorraad zit. In dit simulatiemodel houden we dusgeen rekening met het gewenste serviceniveau. Het gewenste serviceniveau is eenbovengrens voor de wachttijd van een klant.

We kunnen concluderen dat de totale voorraden in de aanbodgestuurde lager zijn dan in devraaggestuurde keten omdat in een vraaggestuurde keten een binnenkomende aanvulorderdirect kan worden uitgeleverd. Het simulatiemodel zal moeten worden bijgesteld om ook hetgewenste serviceniveau in te kunnen stellen. Toch is het nog verwonderlijk dat degemiddelde doorlooptijd bij de aanbodgestuurde keten zo laag is. Wanneer we hetvoorraadverloop welke te vinden is in Bijlage 5 bekijken, dan zien we het herhaaldelijkvoorkomt dat een klant meerdere dagen op zijn bestelling moet wachten. Na een grondigeinspectie van het simulatiemodel werd de oorzaak duidelijk: wanneer een binnenkomendeorder bij een dealer (groothandel, importeur of producent) niet uit voorraad geleverd kanworden, wordt deze in de wachtrij van de betreffende schakel in de keten geplaatst.Vervolgens wordt deze opnieuw de keten ingestuurd en kan vervolgens geplaatst worden bijeen andere dealer (groothandel, importeur of producent) in dezelfde schakel van de keten.Op deze wijze ontstaan er geen lange wachtrijen bij een specifieke dealer wanneer deze uitvoorraad is. De doorlooptijd geeft ons dan ook geen duidelijk beeld van de wachttijden in deketen.Het simulatiemodel moet derhalve op een aantal punten worden aangepast, ten eerste moethet serviceniveau worden bijgehouden en ten tweede moet bij elke leverancier een wachtrijworden bijgehouden van orders die niet direct uit voorraad geleverd kunnen worden. Eenander belangrijk punt van aandacht is de generatie van ‘willekeurige’ getallen. Tot nu toe iser per simulatie slechts één run gedaan waardoor de resultaten mogelijk een vertekend beeldgeven. Het is daarom van belang een simulatie met dezelfde ingestelde parameters meerderemalen te runnen. Deze runs die gebaseerd zijn op verschillende aselecte trekkingen wordenbatchruns genoemd. Naast deze nodige aanpassingen is het vernieuwde simulatiemodelfunctioneel getest. In de komende paragraaf zullen we de resultaten van dit simulatiemodelbespreken.

7.2 Simulatie V2In deze simulatie is wederom gebruik gemaakt van de drie verschillende besturingen en zijngedurende 1 jaar de resultaten bijgehouden. Tevens is van elk van deze drie simulaties eenbatchrun gedaan om de betrouwbaarheid van de uitkomsten te vergroten. In deze paragraafworden enkel de meest relevante simulatieresultaten genoemd, de overige resultaten zijn tevinden in Bijlage 6.Het aantal transporten bij de verschillende runs komen vrijwel overeen met runs van hetvoorgaande simulatiemodel. De voorraadkosten en doorlooptijden geven echter wel eenander beeld. Wanneer we de kosten en opbrengsten bekijken bij de verschillendebesturingen dan vallen de volgende zaken op:

Aanbodgestuurde keten:We zien gelijke voorraad rentekosten bij de producent als bij het oude simulatie model. Devoorraad rentekosten bij importeur, groothandel en dealer zijn echter beduidend hoger.Deze hogere voorraadkosten zijn het gevolg van het gewenste serviceniveau. In deze run isde wachttijd van een klant in 99.897 % van de gevallen korter dan één dag.

30

Transport Producent naar Importeur 104Transport Importeur naar Groothandel 839Transport Groothandel naar Dealer 5.596Transport Dealer naar Schadehersteller 38.026Totaal Transportkosten fl. 9.757.625Totaal Voorraadkosten fl. 7.188.332Serviceniveau 99,897 %

Tabel 5

Vraaggestuurde keten:We zien dat er in dit nieuwe simulatiemodel ten opzichte van de eerste versie voor devraaggestuurde keten weinig verandert. De voorraad- en transportkosten zijn nagenoeggelijk gebleven. Dit wordt veroorzaakt door de grote leverbetrouwbaarheid die we reedszagen in het oude simulatiemodel. In deze run is de wachttijd van een klant in 99.759 % vande gevallen korter dan één dag.


Tabel 6

Informatiegestuurde keten:De voorraadkosten zijn in de informatiegestuurde keten enorm toegenomen ten opzichtevan het oude simulatiemodel. Dit is evenals bij de aanbodgestuurde keten te wijten aan hetgewenste serviceniveau. In tabel 7 is te zien dat 99,815 % van de klanten minder dan ééndag op een bestelling hoeft te wachten.


Tabel 7

Deze resultaten sluiten meer aan bij de verwachtingen zoals deze besproken zijn invoorgaande hoofdstukken. De aanbodgestuurde keten heeft minder transportkosten maarhogere voorraadkosten. De vraaggestuurde keten heeft lagere voorraden en deinformatiegestuurde keten heeft bij een gelijk aantal transporten lagere voorraden. Met devoor dit simulatiemodel gebruikte gegevens zien we dat de informatiegestuurde keten eenkostenbesparing van meer dan 9,6 % ten opzichte van de aanbodgestuurde keten oplevert.

31

Het verschil in kosten is echter niet groot en ook dit is wederom te wijten aan hetserviceniveau. In het simulatiemodel wordt een startvoorraad gekozen zodat de gemiddeldedoorlooptijden kleiner zijn dan 2 uur en 15 minuten. In de aanbod- en informatiegestuurdeketen is de startvoorraad van groot belang omdat deze bepalend is voor de voorradengedurende de hele simulatieperiode. Bij deze besturingen worden de voorraden van deimporteurs namelijk op gezette tijden door de producent aangevuld, onafhankelijk van water aan voorraden in de keten ligt. Anders gezegd; er is geen terugkoppeling van het huidigeserviceniveau naar de gehanteerde veiligheidsvoorraden en productiegrootte. Het is dan ookaan te bevelen deze in een verbeterd simulatiemodel in te bouwen.Wanneer we zowel de transporten voorraadkosten als het serviceniveau meenemen dankunnen we concluderen dat de informatiegestuurde keten de beste resultaten heeftopgeleverd en de aanbodgestuurde keten de slechtste. Hoewel deze conclusie goed aan sluitbij de verwachtingen berust hij nog steeds op een groot aantal aannames en modelvereenvoudigingen. In het komende hoofdstuk zal ik naast de conclusies dan ook enkeleaanbevelingen presenteren ter verbetering van het simulatiemodel.

32

8 Conclusies en aanbevelingenDe distributie van auto-onderdelen zorgt voor een enorme hoeveelheid transporten,voorraden en informatie uitwisseling binnen de branche. Er worden miljoenen bestellingengedaan tussen de dealers, autobedrijven, schadeherstellers, groothandels, importeurs enproducenten. Door het toepassen van een goede logistieke besturing kan de distributieketenworden geoptimaliseerd. In dit rapport zijn verschillende mogelijkheden ter verbetering vandeze distributieketens onderzocht. De volgende drie alternatieven zijn verder uitgewerkt:aanbodgestuurde keten, vraaggestuurde keten en informatiegestuurde keten.

In een aanbodgestuurde keten wordt eens in de zoveel tijd de productie bij de producentgestart die de producten vervolgens bij de importeurs aflevert. Het aanbod reageert dus nietdirect op de vraag maar is gebaseerd op een verwachte afname. Gevolg hiervan zijn grotevoorraden bij de importeurs. In de vraaggestuurde keten worden de bestellingen geplaatst inreactie op de binnenkomende vraag. De producent dient dan ook een veiligheidsvoorraad tehanteren om aan de directe vraag te kunnen voldoen. De importeurs hebben echteraanmerkelijk kleinere voorraden dan in een aanbodgestuurde keten zodat het totaal van devoorraadkosten in de distributieketen lager is. In een informatiegestuurde keten worden deinkomende bestellingen bij de dealers doorgegeven aan alle andere schakels in de keten.Hierdoor kunnen groothandels, importeurs en producenten beter voorspellen wanneer eenaanvulorder geleverd moet worden. De voorraden bij een informatiegestuurde keten zullendan ook lager zijn dan bij de aanbod- en vraaggestuurde keten.

De bovenstaande beweringen zijn getoetst door middel van een simulatiemodel. Deresultaten hiervan waren positief in die zin dat ze aanleiding hebben gegeven totbovenstaande conclusies. Het simulatiemodel bestaat uit twee delen, het gedeelte met deinformatiestromen en het gedeelte met de materiaalstromen.Het gedeelte van de materiaalstromen bestaat uit een verzameling van aanbieders enafnemers waartussen de transporten plaats vinden en welke bestellingen plaatsen in eenbestelsysteem, het informatie gedeelte. In dit bestelsysteem worden op basis van devoorraad- en bestelgegevens van de verschillende leveranciers beslissingen genomen wiedeze bestelling gaat leveren, of er aanvulorders geplaatst moeten worden en of ergeproduceerd moet worden. Het materie deel is in feite een nabootsing van de werkelijkedistributieketen en het informatiedeel is een mogelijk bestelsysteem. Door deze opdeling inhet simulatiemodel kan het bestelsysteem en de bijbehorende besturing mogelijk in dewerkelijkheid worden toegepast. Het simulatiemodel is echter een zeer vereenvoudigdeweergave van de werkelijkheid. Voordat dit bestelsysteem geïmplementeerd kan worden,zullen er dan ook de nodige aanpassingen gedaan moeten worden.

Ten eerste wordt het aantal leveranciers als gegeven beschouwd. Er kan dus geen optimumbepaald worden voor het aantal benodigde schakels in de keten. Ten tweede is er geenrekening gehouden met onzekerheid in de vraag. Zo zou het model op basis van deresultaten uit het verleden en de veranderingen in de vraag verwachtingen moetenberekenen van de toekomstige vraag en zijn voorraad- en bestelstrategie hierop moetenaanpassen. Ten derde worden geen optimale transportroutes bepaald in de distributieketen.Alle distributie vindt plaats van producent naar importeur naar groothandel naar dealer enalleen de gemiddelde afstanden hiervan kunnen worden ingevoerd. Voor deze uitbreiding ishet nodig te beschikken over de afstanden tussen alle afnemers en aanbieders. Ten vierde iser geen rekening gehouden met de capaciteiten van de transporten. Ten vijfde wordt er inhet huidige model geen onderscheid gemaakt tussen verschillende type onderdelen. Elkonderdeel kan zijn eigen vraagverdeling en distributiekanaal hebben. Een voorbeeld hiervan

33

is de distributie van verf en verfmaterialen voor de dealers en schadeherstelbedrijven.Tenslotte kan de mogelijke implementatie van het systeem in zowel de huidigeonderdelendistributie als in andere distributieketens onderzocht worden.

34

Literatuur• Auto-onderdelen & accessoires in Nederland. (1998).

http://www.autovak.nl/marktonderzoek/rapporten/2%20-%20Auto-onderdelen%20en%20accessoires%20in%20Nederland.pdf (dec 2001)

• Bekkers, V.J.J.M. (2000). Voorbij de virtuele organisatie?.http://www.virtuelebestuurder.nl/bestuurder/docs/oratie_bekkers.pdf (dec. 2001)

• Gademann, A.J.R.M. & G.C. van Dijkhuizen. (1998). Warehousing. Enschede: UniversiteitTwente.

• Ganeshan, R. & Terry P. Harrison. (1995). An Introduction to Supply Chain Management.http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html (mei 1995)

• Kalakota, R., Jan Stallaert & Andrew B. Whinston. (1996). Implementing Real-time SupplyChain Optimization Systems. http://crec.bus.utexas.edu/jan/sc_imp.html (okt. 1996).

• Kolkman, J.J. Evelien. (2001). Herinrichten onderdelenketen. Enschede: B-SIM. (Internrapport).

• Nahmias, Steven. (2001). Production and operations analysis. Fourth Edition. New York:McGraw-Hill.

• Nambisan, S. (2000). EC and Supply Chain Management: Towards Cross-Industry SupplyChains. Electronic Markets 10, nr. 3, pp. 197-202.

• Veen, J.A.A. van der & Henry S.J. Robben. (1999). Demand & Supply ChainManagement. http://www.library.nijenrode.nl/NL/publicaties/NIJREP/nijrep/1999-02/1999-02.htm (nov. 1999).

• Wisse, A.C. & F. Doorenbos. (1994). Omzetstructuur Schadeherstel 1993. Amersfoort:Wisse & Doorenbos Consultants. (Intern rapport).

• Woods, John A. & Edward J. Marien. (2001). The Supply Chain Yearbook. 2001 Edition.New York: McGraw-Hill.

35

Bijlage 1 – Functionele specificatieDeze gegevens zijn niet openbaar .

Bijlage 2 – Schema simulatiemodelDeze gegevens zijn niet openbaar.

36

Bijlage 3 - Instellingen van de simulatie

Algemene instellingen:Aantal dagen 465Aanlooptijd (dagen) 99Orders per dag 3255Verkoopprijs van een order fl. 3100Transportkosten per kilometer fl. 9Evenredigheidsconstante transport ¼Investeringskosten per voorraadlocatie fl. 50Rentepercentage 5 %Productietijd (seconden) 10

Gegevens over de vestigingen:Vestigingen Afnemers Aanbieders Marges

SchadeherstelBedrijf 26 16 100 22Dealer 151 84 0 50Groothandel 16 0 0 13Importeur 2 0 0 12Producent 1 0 0 25Gebruikt 5 0 0 0

Transporttijden tussen de vestigingen:Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt

Schadehersteller 15 52 133 265 100Dealer 0 50 129 260 0Groothandel 0 0 125 255 0Importeur 0 0 0 250 0Producent 0 0 0 0 0

Transportafstanden tussen de vestigingen:Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt

Schadehersteller 2 6 26 43 18Dealer 0 5 25 42 0Groothandel 0 0 24 41 0Importeur 0 0 0 40 0Producent 0 0 0 0 0

Verdeling van de afnemers:Afnemer Schadehersteller DealerwerkplaatsAantal (%) 16 84

Verdeling inkomende orders:Schakel Dealer Groothandel Importeur Producent GebruiktAantal (%) 100 0 0 0 0

37

Bijlage 4 – Resultaten simulatiemodel V1

Aanbodgestuurde keten:

Algemene instellingen en resultaten:Besturing PUSHAantal gemeten dagen 365Gemiddelde doorlooptijd (uren) 2:12Periode tussen productie 7 dagenTotaal voorraadkosten 4170858Totaal transportkosten 9757886Totaal aantal geplaatste orders 238740Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen 238740Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen 0Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen 0Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller 38052Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats 200686

Aantallen transporten:Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt

Schadehersteller 38052Dealer 200686 5603Groothandel 834Importeur 104

Overzicht van de inkomsten en kosten:VerkoopOpbrengst

Inkoop Kosten Transport Kosten VoorraadRentekosten

Schadehersteller 589806000 460048680 5175072 0Dealer 3570681680 1850490750 2818309 1924608Groothandel 1850490750 1364503316 1234320 986071Importeur 1364503316 918236275 530185 706564Producent 918236275 0 0 553615Gebruikt 0 0 0 0

Schadehersteller Resultaat Voorraadverschil Kosten VoorraadlocatieDealer 341321 0 0Groothandel 4699857 -32566 10650Importeur 1325389 3968 71150Producent 1219261 8639 327350Gebruikt 2514199 0 0

0 0 0

38

Vraaggestuurde keten:

Algemene instellingen en resultaten:Besturing PULLAantal gemeten dagen 365Gemiddelde doorlooptijd (uren) 2:00Totaal voorraadkosten 6003397Totaal transportkosten 9929597Totaal aantal geplaatste orders 238740Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen 238740Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen 0Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen 0Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller 37973Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats 200768




Inkoop Kosten Transport Kosten VoorraadRentekosten


Resultaat Voorraadverschil Kosten VoorraadlocatieSchadehersteller 340612 0 0Dealer 4706538 -19732 10650Groothandel 1307289 -14735 71150Importeur 1198542 -9019 327350Producent 2541681 -6547 0Gebruikt 0 0 0

39

Informatiegestuurde keten:

Algemene instellingen en resultaten:Besturing SCMAantal gemeten dagen 365Gemiddelde doorlooptijd (uren) 2:08Totaal voorraadkosten 3159296Totaal transportkosten 9965825Totaal aantal geplaatste orders 238740Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen 238740Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen 0Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen 0Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller 38174Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats 200575




Inkoop Kosten Transport Kosten Voorraad Rentekosten


Resultaat Voorraadverschil Kosten VoorraadlocatieSchadehersteller 342343 0 0Dealer 4689731 -32419 10650Groothandel 1308124 844 71150Importeur 1232677 0 327350Producent 2529480 0 0Gebruikt 0 0 0

40

Bijlage 5 – Voorraadverloop simulatiemodel V1

In onderstaande afbeeldingen is het voorraadverloop te zien van een specifieke leverancieruit elke schakel van de keten. De rode lijn is het voorraadverloop van dealer 1, de blauwe vangroothandel 1, de groene van importeur 1 en de zwarte lijn van de producent.




41

Bijlage 6 – Resultaten simulatiemodel V2


Algemene instellingen en resultaten:Besturing PUSHAantal runs 10Aantal gemeten dagen per run 365Productie eens per… 7 dagenPercentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag 99,897Totaal voorraadkosten 7188332Totaal transportkosten 9757625

Gemiddelde en betrouwbaarheidsintervallen:Gemiddelde 99% Betrouwbaarheidsinterval

Geplaatste Orders 238349 [237895 , 238803]Binnengekomen bij Schadehersteller 38026 [37958 , 38094]Binnengekomen bij Dealerwerkplaats 200323 [199936 , 200711]Transportkosten Schadehersteller 5171495 [5162225 , 5180766]Transportkosten Dealer 2814838 [2810663 , 2819014]Transportkosten Groothandel 1241128 [1236746 , 1245510]Transportkosten Importeur 530164 [530161 , 530168]Voorraadkosten Dealer 2381985 [2372155 , 2391815]Voorraadkosten Groothandel 1757894 [1739738 , 1776049]Voorraadkosten Importeur 2494808 [2170321 , 2819295]Voorraadkosten Producent 553645 [553580 , 553710]Wachttijden binnen servicetermijn 238349 [237893 , 238805]Wachttijden buiten servicetermijn 245 [110 , 380]Transport Dealer naar Schadehersteller 38026 [37958 , 38094]Transport Dealer naarDealerwerkplaats

200323 [199936 , 200711]

Transport Groothandel naar Dealer 5596 [5588 , 5604]Transport Importeur naar Groothandel 839 [836 , 842]Transport Producent naar Importeur 104 [104 , 104]

42


Algemene instellingen en resultaten:Besturing PULLAantal runs 10Aantal gemeten dagen per run 365Percentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag 99,759Totaal voorraadkosten 5862353Totaal transportkosten 9928256



200310 [199917 , 200703]


43


Algemene instellingen en resultaten:Besturing SCMAantal runs 10Aantal gemeten dagen per run 365Percentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag 99,815 %Totaal voorraadkosten 5380909Totaal transportkosten 9931246



200330 [199952 , 200707]


44

Bijlage 7 – Voorraadverloop simulatiemodel V2

In onderstaande afbeeldingen is het voorraadverloop te zien van een specifieke leverancieruit elke schakel van de keten. De rode lijn is het voorraadverloop van dealer 1, de blauwe vangroothandel 1, de groene van importeur 1 en de zwarte lijn van de producent.




45

Bijlage 8 – Functioneel testenDeze gegevens zijn niet openbaar.

Optimalisatie van distributieketens - Mesnetmesnet.nl/archief/s-verslag.pdfOptimalisatie van...

Documents

Transcript of Optimalisatie van distributieketens - Mesnetmesnet.nl/archief/s-verslag.pdfOptimalisatie van...