Het belang van interne communicatie voor hetsucces van een organisatie

Een blik op recente wetenschappelijkeresearchoutput

Steven Wellens, onderzoeker Memori/Lessius

Belang van medewerkersbetrokkenheid• Meer en meer research die aantoont dat

medewerkersbetrokkenheid prestaties en dus succesorganisatie positief beïnvloeden

• Betrokkenheid: verbondenheid, engagement, identificatie,loyaliteit, ambassadeurschap, hart voor de zaak, dat ietsjemeer doen, enz…

• Bv. Beste 100 bedrijven om voor te werken in UK– Top 10: 91% is trots; 63% sterk geëngageerd– Top 3: 4x betere financiële prestaties dan buiten top 100

Betrokkenheid in crisis…

• Vooral in de maalstroom van veranderingen– Bevraging bij 1514 UK managers– Weerstand = als hinderlijk beschouwd, ‘te overwinnen’

> Negatieve gevolgen op motivatie, loyaliteit, jobzekerheid,welbevinden

• Engagementindex UK: slechts 16% betrokkenheid• Bevestigd door internationaal onderzoek:– 86.000 mensen in 16 landen over 4 continenten– 14% echt geëngageerd– China scoorde slechtst….

Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid

• Ontbreken van goede relaties tussen managers en werkvloer• Onderzoek uit 2006 naar personeelsbetrokkenheid (UK):– Gebrek aan feedback en communicatie door management– Maar ook: kansen voor communicatie door management

• Ander onderzoek bevestigt dit (Nederland, 2007)• Voorbeeld: nr. 2 op lijst van Sunday Times, ‘best 100 to work

for’– Omarmen van proactieve communicatie

Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid

• Sunday Times, survey 2010, ‘best 100 to work for’– ‘My manager’: hoe medewerkers denken en voelen over en

communiceren met hun directe leidinggevende;– Scoorde hoogste van alle categorieën

• Managers met hoge score op volgende dimensies van hungedrag > significante positieve invloed op engagement vanmedewerkers:– managers die kunnen inschatten wat ze vragen van medewerkers

en ervoor zorgen dat het werk realistisch en haalbaar is; managersdie medewerkers ondersteunen bij het uitvoeren van hun taak;managers die erkenning en beloning geven aan goede prestaties(consider).

Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid

• Sunday Times, survey 2010, ‘best 100 to work for’

– Managers die erkennen dat hun medewerkers een leven hebben naasthet werk, die geïnteresseerd zijn in medewerkers als individuen, enrespect hebben voor de tijd die ze besteden aan familie, vrienden,hobby’s (care).

– Managers die enthousiasme tonen voor de visie en richting van hetbedrijf, en hun eigen motivatie kunnen overbrengen op hunmedewerkers (motivate).

– Managers die de kanalen voor effectieve tweerichtingcommunicatieopenzetten; die informatie op een open en eerlijke manier delen; dieopen staan voor informatie van anderen; die relevante vragen stellen(converses).

• Participatie als positieve beïnvloeder van betrokkenheid– Andersom: uitsluiting van besluitvormingsproces is rem op

betrokkenheid

Open communicatie, met manager als spil

• Communicatie is wezenlijke managementactiviteit– Managers spenderen tussen 1/3de en 2/3de aan communicatie– Impact van aard van communicatie dus niet te onderschatten

• Meest succesvolle managers– Gaan uit van capaciteiten, noden, verantwoordelijkheden

medewerkers– Zetten in op toestand van ‘burgerschap’ rond gemeenschappelijk

gedragen en gecreëerde focus, op alle niveaus– Hiërarchische relaties > partnershiprelaties

Het verhaal van General Motors• Vanaf 1982; greep uit ingrediënten:– Werkgroep communicatie met topmanagement– Wezenlijke bedrijfsinfo in nieuwsbrief– Nieuwe publicaties, zelfs samen met vakbond– Gedetailleerde bedrijfsinfo via video, als basis voor face tot face

discussies tussen medewerkers en kaderleden– Face tot face meetings met groepen personeelsleden

(toevalssteekproef)– Meting van impact om de 2 jaar met audits

• Opvallend:– maximale interactie (versus enkel lineair, boodschappen afleveren)– en openheid (versus terughoudendheid)

Het verhaal van General Motors

• Resultaten:– 1982 versus 1986: geloofwaardigheid management steeg van 50%

naar 80%– Significante impact op medewerkersengagement:

– in 1998 3,2 suggesties per personeelslid– 81% daarvan geïmplementeerd– 86% deed moeite om aanbevelingen te doen

• Ander voorbeeld: private gezondheidszorg US– Letterlijke open deur politiek…– Effect: minder verloop, betere financiële prestaties

Conclusie: Storymaking…

• Open en participatieve communicatie, met manager als ‘bestpractice’, cruciaal voor verhogen betrokkenheid

• Betrokkenheid op zijn beurt positief effect op prestaties,succes

• Verklaringen:– Mensen nemen sociale behoeften mee naar het werk

– Autonomie, nog versterkt door maatschappelijkindividualiseringsproces

– Affiliatie: willen behoren tot een groter geheel– Uitdaging: beide inzetten in de richting van een

gemeenschappelijk gecreëerd en dus (uit)gedragen verhaal

Conclusie: Storymaking…– Door openzetten van communicatiekanalen kunnen medewerkers:

– behoeften en noden uiten– onzekerheid verminderen door toegang te krijgen door

informatie– mogelijkheden ontwikkelen om besluitvorming te beïnvloeden

en fundamentele menselijke nood om een verschil te makenlenigen (ook in productieorganisatie, cfr. GM)

– ‘Story making’ dus en niet alleen ‘story telling’ of ‘selling’ (wiensstory, wiens waarheid, wiens werkelijkheid…)» Kritiek op ‘Internal branding’: top down beïnvloeding, geen

cocreatie

Conclusie: Storymaking…– Effecten:

– Grotere betrokkenheid en identificatie– Authentiek en consistent gedrag naar buiten, en dus

geloofwaardig imago voor potentiële klant

– Alternatief:– Organisaties blijven beschouwen als machines, met scheiding

tussen ratio en gevoel, managementdriven– Gevolg is politiek van uitsluiting, die welzijn en welbevinden

bedreigen– Creëert werkvloer die met eigen onvervulde behoeften bezig is…

maar niet met de klant

Conclusie: Storymaking…– Verklaring vanuit communicatiewetenschap:

– Communicatie is ingewikkelder dan zender > boodschap >ontvanger > feedback = gedateerd lineaire model

– Communicatie, en meer bepaald taal, hoe langer hoe meergezien als betekenisgever (linguistic turn)

– In organisatiecontext: medewerkers creëren hun interpretatie,betekenis, werkelijkheid van wat ze (niet) zien, horen en delendie met andere medewerkers en komen zo in interactie tot eengedeelde werkelijkheid, of visie op ‘de organisatie’, ‘de baas’, …

Conclusie: Storymaking…– Verklaring vanuit communicatiewetenschap:

– Cruciaal is om dit proces van betekenisvorming te begeleiden inde richting van de broodnodige gedeelde focus.

– ‘Neuzen in dezelfde richting’ lukt niet met communicatie als‘injectienaald’, of 1 richtings ‘command and controle’, omdatdeze visie op communicatie voorbijgaat aan betekenisvormingbij ontvanger en geen ruimte biedt aan zijn noden en behoeften.

– Gedeelde focus kan wel lukken met openheid en kansen voorstorymaking, eigen stukje van het verhaal schrijven (cfr.arbeiders GM)» Zo neemt betrokkenheid toe > en verbeteren de prestaties