Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Ook digitaal loyaal

... en dus de klant centraal

In deze publicatie

Ook digitaal loyaal … en dus de klant centraal 4

1 Interessante tijden 6

1.1 Iedereen overal online 6

1.2 Delen, delen, delen 7

1.3 Het splinternet 8

1.4 Afleiding ligt op de loer 8

1.5 Samen sterk 8

1.6 Veranderende rol van de consument 9

1.7 Meerdimensionaal klantbeeld 9

2 Loyaliteit is niet nieuw 10

2.1 Loyaliteit vroeger en nu 10

2.2 Soorten loyaliteit 12

2.3 Loyaliteit; push versus pull 13

3 Loyaliteit 3.0 15

3.1 Klantkennis 16

3.1.1 Outside-in 17

3.1.2 Customer Activity Cycle 17

3.1.3 Big data 20

3.1.4 Klant in control 21

3.2 Onderscheidend vermogen 23

3.2.1 De waarde/productmatrix 23

3.3 Relevantie 24

3.3.1 Silo’s in de organisatie 24

3.3.2 Kanaalkeuze 25

2 | OOk digitaal lOyaal

4 Ter inspiratie 27

4.1 Digitale loyaliteit is een illusie 27

4.2 Push is passé 28

4.3 Quid quo pro (maar eerst geven dan nemen…) 28

4.4 Het fysieke kanaal is dood 29

4.5 De klant kent geen schotten 29

4.6 Online meten is niet altijd weten 30

4.7 Big data à big deals? 30

4.8 De organisatie als struikelblok 31

4.9 Ook digitaal loyaal… en dus de klant centraal 32

5 Interviews 33

Harry van der Zwan | Delta Lloyd 34

Maarten Stramrood | UPC 38

Mark de Bruin | ANWB 42

Bas van der Veldt | AFAS 47

Jurrien Kamst | SNS 52

Maarten Louman | Qiy Foundation 57

Joos Luteijn | Oxxio 60

Alexander van Slooten | Wehkamp 64

Sjaak Brouwer | Miele 69

Joos Lambrechtsen | Thuiswinkel.org 73

Woord na 78

Verder lezen… 80

... en dus de klant centraal | in deze publicatie | 3

Ook digitaal loyaal … en dus de klant centraal

“With the new day comes new strength and new thoughts.”

— ElEANor rooSEvElt

De technologische veranderingen van de afgelopen jaren hebben een enorme

invloed op de samenleving. De versnelling die we gaan zien in deze digitalisering

heeft met name gevolgen voor de manier waarop mensen, organisaties en overhe-

den met elkaar omgaan.

Het internet stelt individuen in staat overal en altijd online te zijn, zich te vereni-

gen met ‘zielsverwanten’ en een stem te verwerven. Deze ‘empowerment’ kent ook

zijn keerzijden. Het individu raakt het overzicht kwijt, kan naar alles en iedereen

zijn stem verheffen, en kan dus ook evenzoveel informatie en meningen naar zich

toe halen. In deze veelheid aan informatie ontbreekt het hem vaak aan een relevant

en compleet filter. Nu is het filter alleen gebaseerd op ‘wat levert het mij direct

op’. Maar om te onderzoeken wat die opbrengsten dan kunnen zijn (wat zeggen

anderen er bijvoorbeeld over) is hij weer relatief veel tijd kwijt. Het individu wil

graag ‘relaties en aanbod op maat’. Hij heeft in dat geval ook geen enkel probleem

zijn informatie te delen (immers; voor wat hoort wat). Hoe meer je weet van mij,

hoe relevanter je kunt zijn.

Omdat individuen beter geïnformeerd zijn, krijgen organisaties te maken met

mondigere ‘klanten’, die steeds minder loyaal zijn en meer dan ooit op prijs zoeken

en op basis hiervan switchen. Alhoewel organisaties over steeds meer informatie

beschikken, weten ze vaak niet 100% zeker met wie ze zaken doen, omdat die

informatie vaak gebaseerd is op onvolledige en niet-actuele (persoons-) gegevens-

bestanden. Hierdoor krijgen ze steeds meer moeite echt relevant te zijn voor hun

klanten. Het verbeteren van de kwaliteit van databases wordt bemoeilijkt door een

toenemende weerstand tegen (ongewenst) klantcontact. Daarnaast willen klanten


weer steeds meer een persoonlijke benadering, dit als tegenreactie op de ‘ingeblikte’

digitale wereld.

Voor organisaties, onze klanten, is het dus zaak na te gaan in hoeverre het ook in

de toekomst mogelijk is om tot nieuwe relevante waardeproposities voor klanten te

komen. Uiteraard brengt dit uitdagingen met zich mee, hobbels die overwonnen

moeten worden. Organisatorische implicaties. Weerstand.

Hoe organisaties met deze veranderingen zijn omgegaan en hoe zij hun kansen

hebben gepakt, daar gaat deze publicatie over. Als basis hebben we een aantal

‘business-changers’ geïnterviewd. Partijen die in hun branche hun nek uitsteken

bij het centraal stellen van de klant. Want als ‘hobbels’ overwonnen worden, zijn

de potentiële opbrengsten groot. We willen laten zien dat al veel ondernemingen

een stapje hebben gezet richting het daadwerkelijk (digitaal) centraal stellen van de

klant. En de lessons learned met u delen.

Wellicht inspireert deze publicatie u eens na te denken over waar u staat als organi-

satie. En wat u (nog meer) kunt doen om uw klant daadwerkelijk centraal te stellen.

En mochten wij daarbij kunnen helpen, dan houden we ons natuurlijk aanbevolen.

Namens BellHill management consultants, Emiel Kanters & Anne-Marie Kuiper.

NB Daar waar we klanten noemen, gaat het ook over prospects.

Spreken we van hij/hem, dan bedoelen we vanzelfsprekend ook zij/haar.

... en dus de klant centraal | 5

1 Interessante tijden

“If you make customers unhappy in the physical world,

they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy

on the Internet, they can each tell 6.000 friends.”

— JEFF BEzoS, FoUNdEr & CEo AmAzoN.Com

‘Vroeger’ was het leven van een ondernemer redelijk overzichtelijk. Je klant kende

jou en jij kende je klant. Had je klant een vraag, dan stelde hij je die. Wilde jij wat

weten van je klant, dan vroeg je het hem. Had je klant behoefte aan artikelen buiten

jouw assortiment, dan vertelde hij je dat gewoon. Jij deed je best en kon je klant

de week erna van het betreffende product voorzien. En als je klant vaker hetzelfde

verzoek deed, zorgde je ervoor dat het product structureel in je assortiment werd

opgenomen. Jouw klant vond je aardig, had geen zin en tijd om alternatieven te

onderzoeken en daarom gunde hij je zijn business. Hoe anders zijn de tijden

waarin we nu leven…

1.1 Iedereen overal online

Inmiddels heeft 92% van alle Nederlanders van 13 jaar en ouder thuis toegang

tot het Internet. Onder jongeren en in de leeftijdsgroep 22-49 jaar is de internet-

penetratie nagenoeg 100% (Media Standaard Survey 2012, tNS-NiPo). Maar de

pc is niet langer het meest gebruikte apparaat. Ongeveer 77% van de Nederlands

bevolking heeft een mobiele telefoon (Forrester, 2013). Dat betekent dat steeds

meer consumenten altijd en overal online zijn en dus altijd en overal naar informa-

tie kunnen zoeken, contact met elkaar en met organisaties kunnen opnemen en

steeds vaker ook mobiel kunnen winkelen en afrekenen.

Onderscheidende producteigenschappen en het verkopen van het product an sich

is niet voldoende in de ‘beleveniseconomie’; een rijke context en voor de doelgroep

aansprekende content zijn minstens zo essentieel. Steeds meer ‘dingen’ worden

verbonden en ‘communiceren’ met elkaar. Denk aan toekomstige toepassingen


zoals Google Glass, communicerende auto’s, koelkasten en biometrische devices,

zoals bijvoorbeeld de Nymi armband, die je kunt gebruiken als ‘verlengstuk’ van je

eigen identiteit.

1.2 Delen, delen, delen

In 2012 waren zeven op de tien Nederlandse internetgebruikers van 12 jaar en ouder

actief op sociale media. Vooral sociale netwerken zoals Facebook en Twitter zijn po-

pulair. Bijna alle jongeren zijn hierop te vinden. Vrijwel nergens in de Europese Unie

is het aandeel gebruikers van sociale media zo groot als in Nederland (CBS, 2013).

Figuur aandeel sOciale media gebruikers

Online consumenten wenden zich tot anderen om ze te helpen in hun keuzepro-

ces. Ze raadplegen reviews, gebruikersforums en Q&A’s om hun keuze te bepalen.

De informatie van de aanbieder wordt niet langer voor waar aangenomen. Sterker,

consumenten vertrouwen meer op wat andere gebruikers over een product zeggen,

dan op hetgeen door de aanbieder gecommuniceerd wordt.

... en dus de klant centraal | interessante tijden | 7

75 jaar e.o.

65 tot 75 jaar

55 tot 65 jaar

45 tot 55 jaar

35 tot 45 jaar

25 tot 35 jaar

18 tot 25 jaar

12 tot 18 jaar

Sociaal netwerk, bijv. Facebook en Twitter

Sociale media totaalBron: CBS

0 20 40 60 80 100

% internetgebruikers

1.3 Het splinternet

Het internet ‘versplintert’. Steeds meer devices bieden de mogelijkheid om

toegang te krijgen tot het internet. Door wifi en mobiel internet is iedereen overal

‘connected’. Denk aan de iPhone van Apple, de Samsung Galaxy met Android,

maar ook aan interactieve tv’s, tablets, game computers, set up boxen, media-

spelers, Apple tv etc... Daarbij komt het grote aantal ‘smaken’ voor wat betreft de

verschillende dienstenplatforms, waaronder Google, Facebook, Twitter en Linked-

in die nu actueel zijn maar die al weer opgevolgd zijn door nieuwe zoals Pinterest,

Instagram en meer recent Snapchat. Bedrijven worden zo ‘gedwongen’ steeds

meer kanalen te gebruiken om hun producten en diensten te promoten. Er wordt

in dit kader ook wel gesproken van het ‘Splinternet’.

SPliNtErNEt = Today's extremely fragmented network of digital

communication channels ruled by the customer.

1.4 Afleiding ligt op de loer

Het is druk op het concurrentieel speelveld. Meer en meer partijen strijden 24/7

om de aandacht van de consument. Door alle ontwikkelingen kan overal gewinkeld

worden zonder naar een winkelstraat te gaan, concurrerend aanbod is voor ieder-

een makkelijk en overal toegankelijk, vergelijkingssites bieden de mogelijkheid

producteigenschappen en prijzen eenvoudig en snel te vergelijken, reviews van

gelijkgestemden zijn met een muisklik tot ieders beschikking, om nog maar niet te

spreken over alle afleidende games, sociale media en apps. Er wordt meer gedeeld,

gepost, en getweet dan ooit. En het gebeurt overal: thuis, tijdens het wachten op de

bus, in de trein, de kroeg, op school.

Het is lastiger dan ooit om de aandacht van de consument vast te houden te mid-

den van deze turbulente omgeving. Voor je het weet, raakt hij zijn interesse kwijt,

laat hij zijn volle digitale winkelwagentje achter en loopt hij naar de concurrent.

1.5 Samen sterk

De macht van de individuele consument wordt steeds groter. Hij oriënteert zich

beter en langer vóór hij in contact treedt met de leverancier. En met de opkomst

van het Internet ziet hij in één oogopslag waar hij het gewenste product kan

krijgen, voor welke prijs en tegen welke additionele voorwaarden. Door internet


kunnen consumenten met een vergelijkbare behoeften elkaar makkelijker vinden;

in dat kader zien we steeds meer consumenten hun krachten bundelen in initia-

tieven als Groupon, Energiecollectief, en SlooPdeCriSiS.nl om meer waar voor hun

geld te krijgen.

1.6 Veranderende rol van de consument

In het huidige, digitale, tijdperk vindt steeds meer interactie plaats tussen klanten

onderling aan de ene kant en klanten en organisaties aan de andere kant. Organisa-

ties moeten er rekening mee houden dat klanten participeren in de waardecreatie

(aanbevelingen, co-creatie) en waarde-destructie (negatieve meningen via sociale

media) voor en van ondernemingen.

Door de sociale media is de consument niet alleen zelf een producent van infor-

matie geworden, hij verdeelt ook informatie van anderen en is in staat content te

veranderen. Dat betekent dat de marketeer zichzelf opnieuw zal moeten uitvinden,

want zijn rol zal hierdoor drastisch veranderen.

1.7 Meerdimensionaal klantbeeld

Veel organisaties hebben hun marketing en sales gestructureerd rondom hun pro-

ducten, merken of regio’s. Vooral grote organisaties hebben moeite verschillende

afdelingen als een keten met elkaar te laten samenwerken om de klant optimaal te

bedienen. Marketing, sales, levering en service interacteren ieder vanuit hun ‘in-

terne ‘silo’s’ afzonderlijk met dezelfde klanten en dan ook nog eens via meerdere

(online) kanalen. Het resultaat is dat ze steeds meer moeite hebben om de (online)

klant echt te leren kennen. Zaken als clickgedrag zijn weliswaar beter te traceren,

maar leiden veelal naar devices, niet naar individuen. Daarbij handelen individuen

vaak vanuit meerdere rollen; die van vader, klant, burger, lid van een gezin, pen-

ningmeester, lid van een sportvereniging, medewerker van een bedrijf. En vanuit

ieder van die rollen kunnen andere koopargumenten een rol spelen. Er is dus niet

zoiets als één klant, of een één-dimensionaal klantbeeld. En dus ook niet zoiets als

één manier van communiceren of interacteren.

... en dus de klant centraal | interessante tijden | 9

2 Loyaliteit is niet nieuw

“Loyal customers, they don’t just come back,

they don’t simply recommend you,

they insist that their friends do business with you.”

— ChiP BEll, FoUNdEr ChiP BEll GroUP

Wat is dat eigenlijk, loyaliteit? Volgens Van Dale is het vrij eenvoudig:

lo·ya·li·teit (de; v; meervoud: loyaliteiten); trouw.

En waarom is dat eigenlijk zo belangrijk, loyaliteit? Ook dat is vrij eenvoudig. Als

vuistregel geldt dat het werven van nieuwe klanten 5-7 maal meer geld kost dan

het behouden van bestaande klanten. Federick Reichheld toont in zijn boek ‘The

Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat organisaties die erin slagen om 5% meer klanten

te behouden de winstgevendheid (afhankelijk van de branche) kunnen verhogen

met 25 tot 95%. In de praktijk besteden veel organisaties echter nog steeds het

overgrote deel van hun marketingbudget (60-80%) aan het aantrekken van nieuwe

klanten. En is het marketingbudget voor het behoud van bestaande klanten veel

geringer. Daarnaast spelen loyale klanten een belangrijke rol in het maken van

reclame voor je merk (houding) en het doen van herhaalaankopen (gedrag).

2.1 Loyaliteit vroeger en nu

De meeste mensen denken bij het woord ‘loyaliteit’ aan spaarprogramma’s met

bijbehorende pasjes, waarmee korting verkregen kan worden. Denk aan de Albert

Heijn bonuskaart, de Bijenkorf kaart, de ikEA Family pas en de Rocks kaart van

Texaco. Deze zouden consumenten een goede reden moeten geven om niet in te

gaan op alternatieve aanbiedingen van de concurrent. In praktijk blijken we alle-

maal gemiddeld 18 pasjes in onze portemonnee te hebben (Colloquy.com. Census

Talk White Paper). De vraag is of alleen daardoor al deze programma’s hun doel


niet voorbij schieten. Deze vorm van loyaliteit kan ook wel gezien worden als

‘loyaliteit 1.0’.

Vervolgens kwam de 1-op-1 marketing in zwang. Bedrijven namen hun toevlucht

tot klantsegmentatie en ‘persoonlijke aanbiedingen’. Directmail- en e-mailcam-

pagnes. Het belang van correcte en actuele klantbestanden nam toe. In eerste

instantie best succesvol, maar toen iedereen dat wiel had uitgevonden, zag de

consument door de (e)mails het bos niet meer. Ze werden overweldigd door het

persoonlijke-aandachtgeweld, overigens met aanbiedingen, die niet in alle geval-

len even passend waren. Kortom, ‘loyaliteit 2.0’ heeft zijn langste tijd inmiddels

ook gehad.

... en dus de klant centraal | lOyaliteit is niet nieuw | 11

3.1 Toen meer bedrijven dat wiel hadden uitgevonden, zag de conusment door de (e)mails het bos neit meer.

Figuur de cOnsument ziet dOOr de (e)mails het bOs niet meer

2.2 Soorten loyaliteit

Er zijn meerdere manieren om een onderscheid aan te brengen in typen loyaliteit.

Een daarvan is gebaseerd op de mate van emotionele binding en herhaalaankopen.

Soms is het vrijwel onmogelijk om loyale klanten te creëren. Wanneer klanten wei-

nig emotionele binding hebben met een product en het bovendien niet regelmatig

kopen, is sprake van een gebrek aan loyaliteit. Het spreekt voor zich dat het weinig

zinvol is je pijlen te richten op dit soort consumenten. Een lage mate van emotio-

nele binding, gecombineerd met een hoge mate van herhaalaankopen resulteert in

inerte loyaliteit. In dat geval kopen consumenten uit gewoonte. ‘Omdat ze dat altijd

gedaan hebben’, ‘omdat het gemakkelijk is’, ‘omdat ze niet beter weten’, of ‘omdat

het lastig is om over te stappen naar alternatieven’. Situationele factoren spelen

hierbij een rol. Als dit type consument een interessant aanbod van de concurrent

ontvangt, staat hij hiervoor open.


Emotionele Loyaliteit

• Sterke emotionele binding met merk• Minder geneigd rond te shoppen• Draagt het merk actief uit

• Blijft merk trouw onder bepaalde voorwaarden

• Verdiept relatie eerder dan dat hij deze vervangt

• Grote invloed van anderen, heroverweegt veel

3.2 soorten loyaliteit

• Minst verbonden met het merk• Kijkt goed rond voor beste deal• Aangetrokken door uitdagende uitingen

Blijft loyaal

Makkelijk beïnvloedbaar Altijd calculerend

Blijft bij het bekende

Voorwaardelijke Loyaliteit Koopjesjagers Loyaliteit

Inerte Loyaliteit

• Blijft merktrouw uit gewoonte• Gaat het maken van keuzes uit de weg• Minder betrokken bij het aanbod

Figuur sOOrten lOyaliteit (brOn: strategy & leadership – paul F. nunes)

Inert loyale consumenten kunnen de loyaliteitsladder opgeholpen worden door ze

bewust te maken van extra toegevoegde waarde die het product of de dienst die ze

kopen zou kunnen bieden.

Voorwaardelijke loyaliteit duurt zolang er voldaan wordt aan de voorwaarden van

de klant. Op het moment dat ze van anderen zien of horen dat product x beter is

dan switchen ze. De koopjesjagers kennen we allemaal. Internet heeft de markt

nog transparanter gemaakt en dat heeft geleid tot meer koopjesjagers. Sinds kort

kennen we dan ook het ‘showroom effect’. Een klant wil een product wel zien/

voelen (bv nieuwe tablet), gaat daarvoor naar een winkel, en koopt uiteindelijk via

internet bij de goedkoopste aanbieder. Het sterkste is de loyaliteit die gebaseerd

is op emotie. We zien hier vaak herhaalaankopen. We spreken hier ookwel van

ambassadeurs van het merk. Dit zijn de ware promotors.

2.3 Loyaliteit; push versus pull

Wij onderscheiden twee hoofdstromingen rondom loyaliteit. Loyaliteitsprogram-

ma’s, die bepaald en geïnitieerd worden vanuit de organisatie. Deze neerwaartse

of ‘inside out’ loyaliteit is gebaseerd op aankooppatronen. De klant wordt ‘over-

tuigd’ door zaken als kortingen en loyaliteitspassen. Bij ‘outside in’ loyaliteit gaat

... en dus de klant centraal | lOyaliteit is niet nieuw | 13

INSIDE OUTLOYALITEIT

• Kiest voor kwaliteit

• Goed gevoel

• Emotionele beleving

OUTSIDE INLOYALITEIT

• Loyalty programma’s

• Kortingen

• Monopolie

• Inertie / Gewoonte

PULL

PUSH

MONOPOLY

LOYALTYCLUB

3.3 Opwaartse en neerwaartse loyaliteit

Figuur inside Out en Outside in lOyaliteit. je kunt als merk geen lOyaliteit bieden,

klanten geven het je!

het om échte loyaliteit, gebaseerd op het gevoel van de consument. De klant voelt

zich daadwerkelijk verbonden met het merk en kiest, bepaalt, op basis daarvan.

Opwaartse loyaliteit is gebaseerd op het identificeren van de motieven achter de

échte loyaliteit. Net Promotor Scores zijn ook voornamelijk op opwaartse loyaliteit

gebaseerd.

Loyaliteit daalt

Kwam voorheen het grootste deel van de omzet van trouwe klanten, volgens Sharp

komt er een moment waarop trouwe en ontrouwe klanten zorgen voor evenveel

inkomsten (How Brands Grow - Byron Sharp). De realiteit is dus dat vaste klanten

helemaal niet voor zo’n groot gedeelte van de omzet verantwoordelijk zijn als

gedacht.

Daar komt bij dat de klantentrouw ook nog eens daalt. Diverse onderzoeken

bevestigen dat beeld. Consumenten zijn sneller geneigd van merk te switchen. Wat

betekent dat voor organisaties en, meer specifiek, voor de marketeer?

Er liggen verschillende oorzaken ten grondslag aan de dalende klantentrouw:

1. Het ontbreken van toegevoegde waarde voor de consument. Is het product of de

dienst onvoldoende relevant, dan is klantenontrouw onherroepelijk het gevolg.

2. De wereld wordt steeds transparanter. Het wordt voor consumenten steeds mak-

kelijker om zich te oriënteren. Om buiten de ‘eigen’ omgeving te kijken. Om dus

bij concurrenten te kopen die voorheen niet in het vizier waren. En om lekker

‘op prijs’ te kopen.

3. ‘No tolerance’ als het gaat om service. Consumenten vergelijken organisaties

met de ‘best in class’. Deze beste voorbeelden scheppen (soms onredelijke) ver-

wachtingen, die niet door alle organisaties waargemaakt kunnen worden.

4. Veel organisaties focussen niet op de totale klantervaring, maar op onderdelen

daarvan. Dat leidt ‘in the end’ toch weer tot ontevreden klanten, die makkelijk

overstappen naar een concurrerende aanbieder.

5. Klantentrouw laat zich niet afdwingen, wat het gebrek aan succes van loyaliteits-

programma’s verklaart. Uit diverse onderzoeken blijkt dat klantenkaarten zorgen

voor een lagere marge bij bestaande klanten. Ofwel, loyaliteit is niet te koop,

maar moet je verdienen.


3 Loyaliteit 3.0

“To understand the man,

you must first walk a mile in his moccasin.”

— North AmEriCAN iNdiAN ProvErB

Uit voorgaande kunnen we twee belangrijke conclusies trekken: er verandert heel

veel in de wereld van consument en organistie. En, we zijn op zoek naar loyale

klanten, wetende dat je loyaliteit niet kunt kopen, maar moet verdienen. Het is

voor organisaties meer dan ook zaak in deze nieuwe werkelijkheid te komen tot

verbeterde en nieuwe, voor de klant aansprekende waardeproposities. Organisaties

moeten de ‘know-like-trust factor’ waarmaken, een bekend begrip in de marketing

wereld. In het kort: voordat consumenten iets bij je kopen, moeten ze je eerst ken-

nen (know factor). Vervolgens moeten ze je gaan waarderen en aardig vinden (like

factor). En voordat ze (in welke rol dan ook) uiteindelijk tot koop overgaan, moeten

ze je vertrouwen (trust factor) en ervan overtuigd zijn dat jij het beste product of de

beste dienst aanbiedt.

Figuur knOw, like, trust

... en dus de klant centraal | lOyaliteit 3.0 | 15

Trust

Like

Know

Cus

tom

er e

nga

gem

ent

4 Figuur Know, Like, Trust

RELATIE

RELEVANTIE

ONDERSCHEIDEND VERMOGEN

KLANTKENNIS

Wij zijn ervan overtuigd dat organisaties om dit voor elkaar te krijgen een aantal

randvoorwaarden moeten invullen. De mate waarin, dat hangt af van het product

danwel dienst, en de omstandigheden. Het gaat daarbij om: klantkennis, kanaal-

keuze, onderscheidend vermogen en relevantie.

3.1 Klantkennis

Meer dan ooit zijn we in staat data te verzamelen met betrekking tot de klant. Dit

betreft echter vaak data uit het verleden. Wat kocht de klant, waarop zocht de klant,

hoe klikte de klant, etc. Maar net als in de financiële wereld bieden resultaten uit

het verleden geen garanties voor de toekomst. Bovendien zegt dit vaak niets over

de daadwerkelijke intenties en drijfveren van de klant. De grote vraag is dus, hoe

S

T O

S

T

W

O

S

T

W

4.1.1 Dubbele SWOT

Klant

Organisatie

Business Line

Klant type A

Klant type B Klant type C

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN IN DE MARKT VAN DE KLANT

DE MARKT VAN DE KLANT

O

S

T

W

De wereld door de ogen van de

KLANT

De wereld door de ogen van de

ORGANISATIE

outside

inside

outside

inside

O OpportunitiesKorte termijn Strategisch

1. Doelen2. Strategie3. Activiteiten

WMust do’s

O

W

Waar liggen de grootste veranderingen in de

buitenwereld die impact hebben op de klant?

Wat is de impact van deze veranderingen en kansen

voor de organisatie?

Figuur dubbele swOt (bellhill)


verzamelen, kaderen en gebruiken we de klantinformatie op een manier die tege-

moet komt aan de wensen en eisen van de individuele consument in plaats van de

organisatiedoelstellingen.

3.1.1 Outside-in

Succesvolle organisaties kenmerken zich doordat zij uitstekend in staat zijn in te

spelen op de veranderingen buiten. Zij werken volgens het ‘outside-in’ principe.

Of; zij stellen de klantbehoefte centraal. Met de welbekende SWot analyse wordt

bekeken wat de kansen en bedreigingen (‘opportunities’ en ‘threats’) zijn die zich

in de omgeving voordoen. Deze SWot geeft weliswaar vaak duidelijke inzichten,

maar wordt veelal vanuit de eigen organisatie in kaart gebracht. Vandaar dat

BellHill pleit voor het uitvoeren van de zogeheten ‘dubbele SWot’; niet alleen de

SWot vanuit het organisatieperspectief, maar ook vanuit de klant of klantgroepen.

Door deze dubbele SWot krijgt de organisatie duidelijk inzicht in hetgeen er speelt in

de wereld van de klant, wat weer gevolgen heeft voor de wereld van de organisatie.

3.1.2 Customer Activity Cycle

Organisaties willen graag dat hun product of dienst beter verkoopt. Om beter

zicht te krijgen op het koopproces van een klant of prospect, is de zogenoemde

koopcyclus bedacht. Consumenten doorlopen een aantal fases in hun besluitvor-

mingsproces om te komen tot koop. Jarenlang zijn deze fases aangeduid middels

een ‘funnel’; consumenten starten het proces met een aantal merken in hun hoofd

(begin van de funnel) en worden via marketing en (persoonlijke) verkoop aange-

spoord dat aantal te verminderen en zich zo door alle fases van de funnel te bewe-

gen, waarbij ze aan het einde van het proces nog één merk op hun lijstje hebben

staan dat ze uiteindelijk aanschaffen.

Figuur traditiOnele Funnel (branding in the digital age: yOu’re spending yOur mOney

in all the wrOng places - mckinsey in harvard business review).

4.1.2 Traditionele funnel

Awareness Familiarity Consideration Purchase Loyalty


De koopcyclus is wat ons betreft nogal ‘inside-out’ gedreven, want kijkt puur naar

het koopgedrag van de klant en de daarbij behorende activiteiten. Een stap verder

zou zijn te kijken naar alle activiteiten die een klant onderneemt in zijn werk en/of

normale leven en vandaaruit te redeneren. Zo komen we op de Customer Activity

Cycle. Deze kan niet alleen gebruikt worden om de klantbeleving voor, tijdens en

na het koopproces te verbeteren, maar ook om meer efficiëntie in klantprocessen

aan te brengen.

Om de Customer Activity Cycle echt vanuit de klant in kaart te brengen is het,

hoe voor de hand liggend dat ook klinkt, essentieel dat daadwerkelijk met klanten

gesproken en gewerkt wordt. Omdat er een discrepantie is tussen wat klanten

zeggen en wat ze doen, is het belangrijk om naar objectieve zaken te kijken, zoals

het bekijken van e-mails die klanten sturen, meeluisteren met telefoongesprekken,

en dergelijke. Altijd outside – in dus. Welke customer touch points gebruiken zij

in hun Activity Cycle? Hoe ervaren ze deze? Welke verbeteringen kunnen zij ver-

zinnen? Welke stappen kunnen korter of beter? Welke additionele kanalen kunnen

worden aangeboden? Dit allemaal om echt te kunnen bijdragen aan het dagelijkse

werk- of leefproces van onze klanten.

Het in kaart brengen van de Customer Activity Cycle kan de volgende

zaken opleveren:

• Een visualisatie van de activiteitencyclus van de klant;

• Inzicht in het dagelijkse (werk)proces van de klant;

• Inzicht in de mogelijke bijdrage van de organisatie in de verschillende fasen

van de activiteitencyclus van de klant;

• Een overzicht van de huidige en gewenste belevingssituatie van de klant

(points of pain en points of pleasure);

• Inzicht in relevante procesverbeteringen, mogelijke product- of dienstinnovaties,

additionele contactmomenten of middelen die daarvoor kunnen worden ingezet.

• Inzicht in mogelijke ‘wow-momenten’, of zaken die de verwachting van de klant

kunnen overtreffen.

Noot: helaas verloopt de Customer Activity Cycle in praktijk niet zo ‘circulair’. Op

alle ‘points of pain/pleasure’ kan de klant ervoor kiezen om uit de cyclus te stappen

en een andere cyclus in te stappen: Stel een individu is zich aan het oriënteren op een

vakantie. Bij het intypen van de bestemming Perugia krijgt hij verwijzingen naar Zoover.

Hij leest over ervaringen van anderen in Perugia. Hij besluit hierop niet naar Perugia

te gaan (Point of Pain) en hoort een week later op een feestje over Sienna. Hij leest hier


ook op Zoover en is positief gestemd (Point of Pleasure). Hij ziet dat Neckermann daar

ingerichte tenten verhuurt en wil over gaan tot het boeken van zijn reis. Enige probleem

is dat hij nog even wil overleggen met zijn vrouw die er dan net niet is (Point of Pain).

In de tussentijd surft ie nog wat rond op het internet en hij ziet opeens een advertentie

(behavioral targeting) in Google van Tendi, luxe ingerichte tenten in Italie. Dan komt

zijn vrouw binnen en ziet de prachtige beelden van Italie en de mooie luxe safaritenten

(Point of Pleasure). De reis is geboekt. De vakantie is voortreffelijk. Op de camping

spreken ze mensen die al vaker dit soort vakanties hebben geboekt en horen over soort-

gelijke tenten in Frankrijk die een stuk voordeliger zijn, maar kwalitatief net zo goed.

Dit keer van de keten Indigo (Point of Pain) etctetera.

Nadat de Customer Activity Cycle in kaart is gebracht, is het belangrijk om na

te gaan of de wensen van de klant vastgelegd in de Cycle zijn in te willigen door

activiteiten van bestaande organisatieonderdelen. Zijn ze te besturen (‘managed’)

of niet (‘unmanaged’), maar alleen te beïnvloeden. Acties worden vaak geïnitieerd

door marketing afdelingen zonder alle noodzakelijke klantactiviteiten te borgen in


Description:Richard is a tall, senior

executive travelingas part of work

Heathrow express train to Airport Expedited security & passport checks for frequent � yers

Waiting to board plane in comfortable lounge

Board plane

Safety procedures

Take o�

Seating - wide comfy seats

Sleep in fold-out beds

Sleep in fold-out bedsDisembark - reserve seat for return � ight

Watch a movie

Choice of mealtimes

Read/work in quiet with internet connection

Check-in to Paddington train stationReceive tickets

Book tickets

Contact travel dept.

Hotel recon� rm � ights back

Get to LEGO fresh

Driver checks into hotel for me

Met by driver

Business lounge for shower

Customs fast trackLuggage collection

Passport & immigration fast trackShort walk in airport

Voorbeeld Customer Activity Cycle LEGO

AF

TE

R

BEFORE DU

RING

Nam

e of the experience

Use the Experience Icons:

How can this be a positive experience?

Make or break moment – what can we do to make

sure consumers come back time and time again?

Where do we need data to help deliver the experience?

Flight to NYCWho?

Description:Richard is a tall, senior

executive travelingas part of work

Heathrow express train to Airport Expedited security & passport checks for frequent � yers

Waiting to board plane in comfortable lounge

Board plane

Safety procedures

Take o�

Seating - wide comfy seats

Sleep in fold-out beds

Sleep in fold-out bedsDisembark - reserve seat for return � ight

Watch a movie

Choice of mealtimes

Read/work in quiet with internet connection

Check-in to Paddington train stationReceive tickets

Book tickets

Contact travel dept.

Hotel recon� rm � ights back

Get to LEGO fresh

Driver checks into hotel for me

Met by driver

Business lounge for shower

Customs fast trackLuggage collection

Passport & immigration fast trackShort walk in airport

Voorbeeld Customer Activity Cycle LEGO

AF

TE

R

BEFORE DU

RING

Nam

e of the experience

Use the Experience Icons:

How can this be a positive experience?

Make or break moment – what can we do to make

sure consumers come back time and time again?

Where do we need data to help deliver the experience?

Flight to NYCWho?

Figuur vOOrbeeld custOmer activity cycle reiswereld

de rest van de organisatie. Echter, wil je de klantbeleving echt verbeteren dan is een

integrale, bedrijfsbrede aanpak nodig. De klant kent namelijk geen organisatieschot-

ten, maar kent alleen het merk, de proposities en bijbehorende beloften.

3.1.3 Big data

Big data is nogal ‘big’ de laatste tijd. Niet geheel ten onrechte, maar een nuance

is, zeker vanuit klantperspectief, op zijn plaats. Niet de hoeveelheid aan data is

belangrijk, maar de kwaliteit van die data. Veel data is namelijk niet terug te voeren

op echte bestaande personen, maar wordt teruggebracht tot profielen, aannames,

generalisaties en doelgroepen. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 50% van de data


4.1.3 Big data big deal?

BIG DEAL?BIG DATA

=≠

LERENDE ORGANISATIE

NIEUWE KLANTVRAGEN

Producten /diensten

Proposities

Fulfi llment

VerkoopprocesVerkoopmiddelenVerkoop & distributiekanalen• Persoonlijke verkoop• Online verkoop• Via winkels / reseller / partners

AnalyseOmgeving & Markt

Trends & ontwikkelingen

CustomerActivity Cycle

Campagnes

AmbitieDoelen

Strategie

Figuur custOmer leadership: klant centraal vOOr alle businessprOcessen

en Organisatie-Onderdelen (bellhill)

die organisaties bezitten niet klopt met de werkelijkheid (Pew, 2013). Dus de vraag

is in hoeverre big data bijdraagt aan het echt kunnen bieden van waarde aan de

klant en het verbeteren van de klantbeleving.

Grote organisaties verzamelen al vele jaren zelf data met hun Crm systemen,

order systemen, webshops, websites en dergelijke. Er word hard gewerkt om van

deze berg data bruikbare informatie te maken. Daarnaast kopen organisaties

data in van organisaties zoals Experian, Axciom, Datalogix en honderden andere

data brokers. Al deze data wordt gebruikt om beter raak te kunnen schieten.

Maar vanuit wiens belang ? Dat van de klant of dat van de organisatie ? Steeds

meer klanten geven aan dat ze het niet prettig vinden als ze constant getarget

worden en nemen dan ook maatregelen om advertenties en boodschappen te

blokken. Uit recent onderzoek blijkt dat een op de vier Amerikanen deze stap

genomen heeft en bijvoorbeeld een ad-blocker add-on heeft geïnstalleerd in zijn

browser (Enliken, 2013).

Aan de andere kant zijn klanten absoluut gebaat bij het goed inzetten van big

data. Ze ontvangen gerichter en relevanter aanbod, waarmee ze in hun Activity

Cycle naar het best passende product of de best passende dienst worden geleid.

3.1.4 Klant in control

Zoals gezegd is informatie over de klant erg interessant voor zowel organi-

satie als individu. Maar de kracht ervan neemt toe als organisaties deze data

bewust ontvangen van het individu. Dat is de kern van een nieuw vakgebied

dat we Personal Information Management Services noemen. Met PimS krijgt

het individu, de consument, de klant, controle over zijn eigen data die nu

versnipperd op het internet staat, in allerlei zogenaamde ‘mijn-omgevingen’,

zoals Mijn ANWB, MijnOxxio, Mijnpensioen, etc. Het betekent dus niet dat alle

data gecentraliseerd wordt, maar dat de consument zodanig wordt uitgerust

dat hij toegang kan krijgen tot zijn eigen data. We noemen dit een Personal

Information Management (Pim) dashboard. Hiermee kan het individu anderen

zoals organisaties, overheden en andere individuen, toegang verschaffen tot

zijn data. Dat betekent één-op-één relaties geïnitieerd vanuit de consument.

En dus, indien het individu daarmee instemt, zicht op zijn context, waardoor

de organisatie beter in staat is om gericht aanbod te doen en zo een duurzame

relatie op te bouwen.

Voordelen voor het individu

• Het individu heeft controle over met wie hij zijn informatie deelt. Hij is in staat

te kiezen welke informatie hij wenst te delen, en voor welke doeleinden.


• Zijn privacy is gewaarborgd. Hij kan er bijvoorbeeld voor kiezen zijn financiële

data open te stellen zodat een pensioenaanbieder kan redeneren over deze data

en hem een passend advies kan geven.

• Pim services helpen het individu met het verwerven van inzicht in de eigen

situatie. Met behulp van applicaties die aangeboden worden door organisaties

kan het individu de eigen informatie bijwerken, wijzigen en interpreteren.

• Een Pim dashboard helpt bij het creëren van overzicht: het helpt individuen bij

het verzamelen, opslaan, openen, en gecontroleerd delen en veilig bewaren van

informatie.

Voordelen voor de organisatie

• De klant wordt echt centraal gesteld en daadwerkelijk geholpen omdat context-

gericht en dus relevanter aanbod gedaan kan worden.

• Het overstijgt het eigen belang (de ‘mijn’-omgeving) van de organisatie. De orga-

nisatie kan redeneren over meer dan alleen zijn eigen data en ook hierdoor weer

een relevanter aanbod doen.

• De relatie met de klant wordt gebaseerd op wederzijds vertrouwen en aantrekke-

lijkheid, waardoor een langdurige verbinding ontstaat.

• Het is goedkoper, want een klant kan meer zelf doen.



Vrienden

Zorg

Bank

Retail

Pensioen

Verzekeraar

Overheid

Verzoek

Autorisatiemanager

Toegang

Controle

Persoonsgegevens Intenties

Voorkeuren

Gezond-heid

FinanciënArbeid

Aanbiedende partijVerzoekende partij

Figuur klant in cOntrOl

• De klantvraag is in beeld, dus effectievere communicatie, transacties en inkoop.

• Vermindering van tracking en tracing dus meer respect voor de privacy van de

consument, waarmee de organisatie zich kan onderscheiden in de markt.

• Gerichte en effectieve marketingcampagnes, omdat de organisatie op basis van

‘echte’ klantinformatie gericht kan aanbieden op de klantbehoefte.

3.2 Onderscheidend vermogen

Voor het werven van nieuwe of behouden van bestaande klanten of vergroten van

de ‘share of wallet’ is het noodzakelijk dat organisaties zich onderscheiden ten

opzichte van de concurrentie. Echter een groot verschil tussen onderscheidend

willen zijn, en onderscheidend gevonden worden, zit hem in het feit dat de klant

dat bepaalt. In steeds grotere mate bepalen niet alleen de eigenschappen van het

product of de dienst, maar de totale product- of dienstervaring bij wie de klant

koopt en aan wie hij loyaal is.

Zo kennen we allemaal het voorbeeld van de Iphone, de Senseo, de Prius, en het

draadloze muzieksysteem Sonos. Al deze voorbeelden onderscheiden zich van con-

currerende producten doordat zij nieuwe technologie (bv wifi, streaming) hebben

weten te combineren met bestaande behoeften (bv muziek luisteren). Sonos heeft

zich sterk gericht op de 3 G’s; Gemak, Gewin en Genot. Gemak: Het is zeer gemak-

kelijk om een en ander te installeren en te bedienen. Gewin: je hebt geen aparte

stereo installatie met bedrade grote speakers meer nodig, geen afstandsbediening

meer, bediening vanuit je tablet, smartphone, laptop. Genot: je kunt iedere ruimte

in een handomdraai voorzien van kwalitatief hoogwaardig geluid. In geval van

vragen of problemen kan de klant zich wenden tot alle social media kanalen, een

gratis telefonische helpdesk, gebruikersplatformen etc. De totale gebruikerserva-

ring is zo goed, dat klanten zich opstellen als ambassadeurs. Het product verkoopt

zo zichzelf.

3.2.1 De waarde/productmatrix

Veel organisaties zijn nog steeds productgericht ingesteld en focussen zich vooral

op het promoten van het basisproduct. Terwijl het onderscheid met name zit in de

waarde die de klant wil bereiken met het product of de dienst. Organisaties moeten

dus af van het traditionele product-denken en zich meer richten op klant-denken.

Dat betekent een omslag van verkoopgedreven ‘Unique Selling Propositions (USP)’

naar klantgerichte ‘Unique Buying Propositions (UBP)’ of ‘Unique Buying Reasons

(UBr)’. De Waarde-Product Matrix is een instrument om ‘door de ogen van de

klant’ waardeproposities te ontwikkelen.


3.3 Relevantie

Door de toenemende digitalisering neemt het aantal communicatie- en distributie-

kanalen alleen maar toe. En klanten gebruiken steeds meer van die kanalen dwars

door elkaar heen in alle fasen van hun Activity Cyclus; oriëntatie, koop en gebruik.

Relevantie is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Het meest treffend is

natuurlijk het voorbeeld van Google. Vijftien jaar nog nauwelijks bekend, nu een

marktaandeel van 93% in Nederland (Nationale Search Engine Monitor 2012) en

voor veel producten en diensten het belangrijkste touchpoint in de ‘Know’ fase.

Hoe zijn organisaties in die wirwar van kanalen, boodschappen, momenten en

rollen nog relevant? De kunst zit hem er in om op het juiste moment, via het juiste

kanaal, de juiste boodschap, bij de juiste persoon te krijgen.

3.3.1 Silo’s in de organisatie

Daar waar de consument steeds meer kanalen aanspreekt en zo op diverse plekken

in contact treedt met organisaties, blijven organisaties veelal halsstarrig vasthou-

den aan de traditionele indeling marketing, sales en service met elk hun eigen

aandachts gebied Door het gebrek aan samenwerking tussen deze bedrijfsonder-

delen ontstaat een inconsequente klantervaring én is het inzicht in en begrip van

de behoeften, wensen en gedrag van de consument onvoldoende. Wij zien dan ook

dat met name organisaties die de klant daadwerkelijk centraal stellen en integraal

benaderen succesvol zijn.

Figuur waarde-prOduct matrix (bellhill)



Organisatieniveau

DMU(beslisser)

DMU(technische beïnvloeders)

DMU(gebruikers)

Klant Waarde / ambitiewelke waarde zoekt

de klant?

Probleem / issueshet op te lossen probleem

(door de ogen van de klant)

Oplossingwelke oplossing zoekt

de klant om zijn probleem op te lossen?

Product / dienstde producten / dienstendie hiervoor nodig zijn

waarom?wat? hoe?

voor

wie

?

3.3.2 Kanaalkeuze

Er is geen één beste manier van samenstellen van de kanalenmix, zowel voor wat

betreft distributie als communicatie. En dus de keuze voor fysiek en/of digitaal.

Die keuze verschilt per organisatie en hangt met name af van de wensen van de

consument, de strategie, de doelgroep-segmentatie, de aard van de proposities en

de beschikbare budgetten. De vraag die beantwoord moet worden, luidt: hoe kun-

nen de kanalen voor de verschillende fasen in de Customer Activity Cycle (oriënta-

tie, koop, gebruik) een optimaal resultaat bieden tegen een passend kostenniveau?

Een extra uitdaging daarbij is dat de klant zelf ook een kanaal geworden is. Denk

aan de reviews die klanten geven op sites zoals kieskeurig.nl en de welbekende

Likes op Facebook. Deze kanalen zijn nauwelijks te managen, maar kunnen wel

heel bepalend zijn voor keuzes die andere consumenten maken.


4.3.1 Silo’s in de organisatie

Sorry, is niet de verantwoorde-

lijkheid van deze afdeling...

Geen idee, probeert u het

volgende loket eens...

Ik kan u niet helpen... dit is niet ons

probleem.

SALES HELPDESK TECHNIEK

Figuur silO’s in de Organisatie

Figuur de cOnsument als kanaal (gebaseerd Op mckinsey)


De consument als kanaal

Online Evaluation

Social CRMTurns Customers Into Advocates!

Business Profi lesPaid Advertising

LOYALTY LOOP

Website Usability

Moment ofPurchase

InitialIntroduction

Your service was fantastic! I have recommended you

to all my friends. Keep up the great work!

ONLINE ADVOCATES

PROSPECTS FILTER CHOICES

4 Ter inspiratie

“The purpose of business is to create and keep a customer yet

organisations waste so much energy on matters that do not

directly give value to the customer.”

— ProF. thEodorE lEvitt

De partijen die we hebben geïnterviewd zijn allen in meer of mindere mate bezig

met het inspelen op de gevolgen van de toenemende digitalisering. Met het centraal

stellen van de klant. Met de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. In

sommige gevallen lukt dat, in andere niet. Hoe komt dat nou eigenlijk? Wat zijn

de succesfactoren? En waar kun je tegenaan lopen? In dit hoofdstuk proberen we

de bevindingen uit alle interviews samen te vatten, de conclusies te bundelen.

Voor meer geleerde lessen, tips & suggesties verwijzen we naar de interviews,

die vanaf pagina 33 in deze publicatie zijn opgenomen.

4.1 Digitale loyaliteit is een illusie

Daarover is niet iedereen het eens. Er wordt wel een verschil ervaren tussen loya-

liteit in de analoge en de digitale wereld. De klant kan veel makkelijker en sneller

overstappen naar de concurrent. En zal dat in sommige gevallen ook doen. Het

is in dit digitale tijdperk dan ook des te belangrijker in te zien dat ieder punt van

(digitale) interactie een ‘make or break’ moment is voor de klant/leverancier

relatie.

“Loyaliteit is gebaseerd op het samenspel tussen verschillende interne en externe

partijen die de klantervaring vormen. Ieder organisatieonderdeel moet hetzelfde

denken, ervaren en voelen om de klantbelofte optimaal waar te maken”. Wehkamp

“We moeten ons, los van het feit of het loyale of niet loyale klanten zijn, continu

richten op onderscheidend vermogen en relevantie”. Wehkamp

... en dus de klant centraal | ter inspiratie | 27

“De sector was voorheen bij wijze van spreken voor 98% gericht op acquisitie,

nu voor 50% op retentie, het vasthouden van de bestaande klant”. UPC

4.2 Push is passé

Men is het erover eens; push werkt niet (altijd & alleen) meer. Een paar organisa-

ties geeft aan dat voor bepaalde productcategorieën push nog steeds de geëigende

manier van communiceren is. Men moet je product wel kennen! Maar in veel

gevallen wordt gekozen voor een meer persoonlijke manier van benaderen.

“Alleen advertenties op tv, de radio… is niet onderscheidend meer. De gemiddelde mens

krijgt 3100 reclame uitingen per dag te zien; dat komt niet meer aan”. AFAS

“Uit intern onderzoek blijkt dat de meest relevante berichten gericht zijn op kleine

groepen. Het is dus echt noodzakelijk om je klant goed te kennen om relevant te zijn.

Hieruit blijkt wel weer dat traditionele massa marketing geen recht doet aan indivi-

duele klantbehoeften”. SNS

“Wij zetten in op apps, die een andere beleving bieden dan het reguliere online kanaal,

en inspelen op de snackbehoefte van de klant”. Oxxio

4.3 Quid quo pro (maar eerst geven dan nemen…)

Organisaties hebben gemerkt relevanter te kunnen zijn indien het online gedrag

van klanten gevolgd mag worden. In veel gevallen blijkt de klant hier weinig

bezwaar tegen te hebben. Sterker, die blijkt best bereid gegevens over zichzelf te

willen delen. Zolang hij daar maar wat voor terug krijgt en de relatie gebaseerd is

op wederzijds vertrouwen. Hij geeft aan best geïnformeerd te willen worden op

momenten dat dat relevant is. Denk aan het plannen van een vakantie, het kopen

van een auto. Maar ook een verbouwing, de geboorte van een kind, een scheiding.

Dat mes snijdt dan aan twee kanten. Want voor de organisatie geldt: door op het

juiste moment in te springen op zaken die bij de klant spelen, kan bijvoorbeeld het

aantal service calls worden verminderd. Het spreekt overigens voor zich dat met

deze toestemming zeer zorgvuldig moet worden omgegaan.

“Ben je, of kun je relevant zijn voor een klant, dan mag je zijn data gebruiken.

En anders dus niet”. SNS

“Privacy is een setting. De klant stelt in waar de grenzen liggen en in waarop ze van

toepassing zijn.” Qiy Foundation


“Een klant die toestemming geeft en daardoor in control is, zal op langere termijn

voor ons van grotere waarde zijn dan een klant waarbij je achter zijn rug om met zijn

gegevens probeert raak te schieten”. Wehkamp

“Hoe je informatie inzet ter verbetering van de klantervaring luistert nauw”. UPC

“Als we onze databases combineren met productkeuzes, kunnen we gericht aanbie-

dingen doen. Als klanten dat tenminste willen. Dat is pas ècht klantbelang centraal”.

Delta Lloyd

“De gebruiker van afas Personal is de eigenaar van de data. Wij mogen er niets mee

doen. Dat hebben we onszelf opgelegd”. AFAS

“Voor ons is het vooral interessant om te weten of Pietje ook daadwerkelijk Pietje is en

kan betalen. De rest van de info delen is een keuze van de klant en niet van de partij

met wie hij zaken doet”. Thuiswinkel.org

4.4 Het fysieke kanaal is dood

Nee hoor, zeggen de organisaties die we spraken. Ja, de rol van winkels verandert.

Maar de klant bevindt zich overal. En je wilt hem op al die plekken, zowel fysiek

als virtueel, tegemoet treden. Pure players openen fysieke winkels. Fysieke winkels

(of merken) bekijken welke rol het online kanaal kan spelen bij het invullen van de

klantbehoefte. Denk aan het online maken van een serviceafspraak, het online be-

stellen van onderhoudsproducten, het online boeken van een productdemonstratie.

“Hoe zou ik met de klant zaken kunnen doen op zó’n manier dat de klant, ondanks

het ontbreken van de persoonlijke relatie, nog steeds persoonlijk aangesproken wordt.

Dát is het grote vraagstuk waar veel retailers mee worstelen”. Thuiswinkel.org

“Aan de ene kant zijn we aan het nadenken over een nadrukkelijker online presence.

Aan de andere kant geloven we sterk in de blijvende rol van het persoonlijke contact.

Offline en online versterken elkaar. Het is niet ‘of-of ’, maar ‘en-en’”. Miele

4.5 De klant kent geen schotten

De klant beweegt zich vrij door de (virtuele) ruimte. Veel organisaties zijn nog op

een traditionele manier ingericht. Daar bestaan ‘schotten’ tussen organisatieonder-

delen. Marketing praat niet met sales en sales praat niet met service. De klant, u

raadt het al, praat wel met marketing. En met sales. En met service.


“De grootste vijand van succes zit niet buiten, maar veel eerder binnen”. Wehkamp

“De silo’s in de organisatie verdwijnen, wat zal leiden tot een nog betere klant-

ervaring”. UPC

“Onze monteurs zijn niet alleen in staat om storingen te verhelpen, maar ook om

klanten te adviseren over hun producten. Het gaat niet alleen om het product kopen

en gebruiken, maar alles daaromheen”. Miele

4.6 Online meten is niet altijd weten

Klikpaden, ratio’s, koopgedrag. Doe je online zaken, dan meet je heel veel. Maar

daarmee weet je niet automatisch heel veel. Zo kunnen klanten vanuit verschil-

lende rollen en identiteiten online gedrag vertonen. Je data goed begrijpen is iets

anders dan je klant goed kennen.

“We testen alles in extremo. Hierdoor zijn we in staat om de conversie van 15% naar

30% te krijgen. Niets is toevallig”. AFAS

“Je ziet op device-niveau wat er gebeurt, maar je kent die klant niet echt.” Wehkamp

“Personal devices zijn nog niet zo heel erg ‘personal’. Je weet vaak wel dat je goed zit

qua device, maar niet of je ook goed zit qua persoon”. UPC

“Online kunnen we meerdere identiteiten aannemen. Je neemt afhankelijk van de

transactie die je voor iemand uitvoert een andere identiteit aan. Computers kunnen

slechts statistisch handelen en niet doorvragen. Voor computers zal het voorlopig lastig

blijven om hetzelfde gedrag te vertonen als de winkelier op de hoek”. Thuiswinkel.org

4.7 Big data à big deals?

De integratie offline/online blijkt voor veel partijen een lastige als het gaat om ge-

gevensverzameling; bezoekt de klant een winkel, dan wordt dat nergens vastgelegd.

Belt hij vervolgens met een callcenter, dan zijn de gegevens van zijn winkelbezoek

niet bekend en lijkt het telefoontje het eerste contact.

Big data leidt niet automatisch tot big deals. Integendeel. We kunnen bergen data

over klanten verzamelen, maar de grote vraag is dan: hoe houd je deze data actueel.

En, wat doe je vervolgens met al deze data? Hoe vertaal je deze data naar relevant

product- of dienstenaanbod dat op het juiste moment via het juiste kanaal bij de

klant terecht komt?


“Je hebt een 100% goede database nodig”. Delta Lloyd

“Who owns the customer? Fantastisch dat je een hele database met gegevens over

de klant hebt, maar wat doe je er vervolgens mee? Relevantie is daarin één, maar we

willen ook voorkomen dat consumenten worden ‘platgemaild’ met onze aanbiedingen.

Daar denken we heel goed over na”. Miele

“De winkelier in het winkeltje om de hoek onthoudt wel wie zijn klanten zijn en wat

zijn voorkeuren en behoeften zijn. Maar in de grootschaligheid en onpersoonlijkheid

van het internet lukt dat onvoldoende. Om de klant te leren kennen wordt vooral tech-

nologie ingezet. Met alle big data en privacy issues van dien”. Thuiswinkel.org

“Wij zien een verschuiving van klantprofilering naar het opbouwen van een ver-

trouwde relatie met die klant. Alleen dan kun je je klant vragen: mag ik jouw data,

die ga ik voor dat doel gebruiken. Zo kun je gevraagd en gericht je aanbod neerzetten”.

Qiy Foundation

4.8 De organisatie als struikelblok

Vaak willen klanten, maar ook marketeers, productontwikkelaars, innovators,

sneller dan de organisatie bij kan houden. Dan wordt er geredeneerd vanuit de (on)

mogelijkheden en uit de beperkingen en niet zozeer vanuit de klant. Systemen en

processen staan zo innovatie in de weg.

“Het is de kunst om de benodigde slagkracht te behouden. Bijvoorbeeld door het opzet-

ten van kleine, innovatieve teams”. ANWB

“Het gaat vaak niet over het beste idee, maar over het best werkende idee”. ANWB

“We moeten af van het silo-denken, en toe naar de gemeenschappelijkheid”. ANWB

“Er zit wel een schaduwzijde aan snelle technologische ontwikkelingen. We moeten als

organisatie enorm snel schakelen om in de delivery chain alles op orde te krijgen en zo

de klant optimaal te blijven bedienen”. UPC

“Het springerige domein van de apps vraagt om een iteratief ontwikkelproces, steeds

weer nieuwe beslissingen nemen op basis van voortschrijdend inzicht”. Oxxio


“Ik denk dat afas succesvoller is dan anderen omdat we legio mooie blunders hebben

gemaakt waarvan we geleerd hebben. Daarvoor moet je wel een open bedrijfscultuur

hebben”. AFAS

4.9 Ook digitaal loyaal… en dus de klant centraal

Ja inderdaad. Maar eigenlijk niet anders dan vroeger. De klant is weliswaar wat

kritischer geworden. En beter geïnformeerd. Maar het gaat er nog steeds om de klant

te kennen om hem een zo relevant mogelijk aanbod te kunnen doen. Luisteren naar

de klant is nog steeds belangrijk. De klant betrekken bij het proces ook.

Een aantal organisaties gaat nog een stap verder. Die zetten de klant aan de knoppen.

Stellen hem in staat zijn eigen conclusies te trekken en hulp of advies te zoeken.

“De klant centraal stellen kan alleen als je de klant ook bij je proces betrekt. Daartoe

gebruiken we methodieken als customer journey mapping en co-creatie. En toetsen we

onze ideeën bij ‘echte’ klanten”. SNS

“De klant is krachtig en machtiger geworden dan vroeger”. UPC

“Door de klant inzicht te geven in zijn energiegebruik, willen we gezamenlijk de

Customer Journey ingaan en samen de verwachtingen managen (in dit geval; de

jaarafrekening is geen verrassing)”. Oxxio

“Het heruitvinden van de klant; wie hij is, wat hij wil en wat wij kunnen doen met al

onze kennis om hem te helpen een betere keuze te maken, dát wordt de ballgame voor

de sector”. Delta Lloyd

“Goed zijn voor je mensen, goed zijn voor je klanten, goed zijn voor de maatschappij.

Helemaal aan het einde kom je zelf”. AFAS


5 Interviews

... en dus de klant centraal | interviews | 33

Harry van der ZwanDelta Lloyd | Directievoorzitter Marketing & Verkoop

Over Delta Lloyd Delta Lloyd is een financiële dienstverlener met verzekeringen

en bancaire producten. Zowel voor particulieren als voor de zakelijke markt. Delta

Lloyd maakt deel uit van Delta Lloyd Groep. Delta Lloyd is een verzameling van

zelfstandige organisaties die allemaal onder de merknaam Delta Lloyd vallen. Ieder

zelfstandig Delta Lloyd bedrijf heeft zijn eigen specialisme en klanten.

Grote veranderingen “De markt van de financiële dienstverleners, en dus die

van verzekeraars, wordt de afgelopen jaren gekenmerkt door grote veranderingen.

Klanten kochten een product met een lange contractstermijn, het ging goed op

de (aandelen)markten en zowel consument als bedrijf probeerden daarvan zoveel

mogelijk te profiteren. De focus lag meer op het binnenhalen van nieuwe klanten

dan op het tevreden houden van bestaande klanten”, aldus Van der Zwan. “De

kredietcrisis was aanleiding voor een kentering”.

“Ook werden klanten steeds kritischer, mede door de opkomst van (sociale) media.

De consument maakte bijvoorbeeld via Twitter zijn klachten openbaar en voelde

zich nu ook gesteund door organisaties als Radar, de Consumentenbond, en

Independer. Hij kreeg mogelijkheden om zich te verdiepen in de producten die

aangeboden worden. Dat heeft als gevolg dat financiële dienstverleners weer echt


LATE

R

het schOenendOOseFFect

voor de klant moeten gaan, en dat ze het klantbelang nu echt centraal stellen. Door

zich onder andere af te vragen; past dit product nou echt bij deze klant?”

Hand in eigen boezem “Wij als verzekeraars moeten natuurlijk de klant meer

centraal stellen. Producten versimpelen. Duidelijk maken wat producten doen,

voor wie ze geschikt zijn en voor wie niet. Als sector hebben we daar een belang

bij om zo de reputatie van verzekeraars collectief te verbeteren. Op bedrijfsniveau

hebben we daarom binnen Delta Lloyd programma’s lopen die klantgerichtheid

moeten bevorderen. Bovendien kijkt de toezichthouder mee. De sector an sich

schuift in zijn geheel op ‘naar de goede kant’. Wij zien dat we mede door dit soort

programma’s beter scoren ten opzichte van onze concurrenten. Zoals op het

gebied van ketenregie; hoe regisseren we de dienstverlening vanuit Delta Lloyd via

het intermediair naar de klant. En in productontwikkelprocessen lopen we voorop.

De basis daarvoor zijn customer journeys, hoe gaan klanten met je product om,

wat zie je, wat kun je verbeteren”.

Leven versus schade Overigens is er een duidelijk verschil tussen leven en

schade: Aan de schadekant was men dit proces al wat meer gewend; de polissen

zijn in die branche veel kort-durender, consumenten al wat kundiger en kritischer

(iedereen weet wel zo’n beetje wat een autoverzekering inhoudt). Daar werd dus al

meer onderling vergeleken. Bovendien komt het bij een schade verzekering vaker

voor dat er daadwerkelijk een beroep gedaan moet worden op de verzekering. En

dan wordt ineens duidelijk wat de consument gekocht heeft. Of de polis wel of niet

goed, passend is. En al dan niet te duur.

Klant weet niet, wil niet, kan niet “Ja, verzekeraars moeten de hand in eigen boe-

zem steken”, zegt Van der Zwan. Tegelijkertijd spreekt hij van het ‘schoenendoos-

effect’. Een groot deel van de klanten stopt alles wat ze krijgen van hun verzekeraar

in een map, schoenendoos of la. Met de gedachte ‘dat ga ik nog een keer bekijken’.

Die spullen komen er pas uit als er wat gebeurt. Ook belangrijke documenten

verdwijnen in die doos (denk aan een levensverzekering). In praktijk blijken

consumenten niet op de hoogte te zijn van waar ze op welk moment tegen welke

voorwaarden voor verzekerd zijn. Bovendien interesseert het ze ook nauwelijks. De

complexiteit van de aangeboden producten draagt daar niet aan bij. Voor veel pro-

ducten en situaties ís het ook heel ingewikkeld exact te begrijpen waar het over gaat.

Maar ook bij heel eenvoudige producten weet de klant vaak niet waar het over gaat.”

Van der Zwan noemt het voorbeeld van de Overlijdensrisicoverzekering. “90% van

de consumenten begrijpt niet wat het is, denkt dat het om een uitvaartverzekering

... en dus de klant centraal | harry van der zwan | delta llOyd | 35

gaat. En heeft geen idee wat hij er maandelijks aan kwijt is. Dan heb je een ‘heel

simpel’ product”, aldus Van der Zwan, “dat doet wat het zegt, maar dan nog…”

Eigen verantwoordelijkheid Dus durft Delta Lloyd een deel van de verantwoor-

delijkheid voor het inzicht in de eigen situatie bij de consument neer te leggen. De

campagne ‘Kritisch op het juiste moment’ speelt daarop in. “We willen dat de klant

ook kritischer wordt op zijn eigen koopgedrag. Wat doet dit product, wat heb ik

eraan”, zegt Van der Zwan. “Om klanten daarbij te helpen, heeft Delta Lloyd onder

andere de NoW app ontwikkeld samen met haar klanten. Deze biedt een schat

aan informatie en tips om slimmer met geldzaken om te gaan en is gebaseerd op

100 kritische vragen die consumenten vaak stellen. Door antwoord te geven op

deze vragen wordt de consument financieel wijzer zodat deze met meer verstand

van zaken tegenover zijn/haar adviseur zit en betere keuzes kan maken. De NoW

App bevat vragen en antwoorden over hypotheken, verzekeringen, pensioenen en

beleggen. De informatie in deze app is onafhankelijk en verwijst dus niet specifiek

naar Delta Lloyd producten. Het meest gebruikte deel van de app is overigens het

financiële woordenboek, daar is kennelijk bij de gemiddelde consument een enor-

me behoefte aan. Versimpeling.”

Zelf ook kritisch De campagne heeft ertoe geleid dat men zich bij Delta Lloyd

de vraag stelde ‘hoe kritisch zijn wij nu eigenlijk zelf op onze producten?’. Een

interessant aanknopingspunt om per propositie de beste te willen zijn. “Niet per

se de goedkoopste”, zegt Van der Zwan, “maar wel de beste propositie. Zo bieden

wij dezelfde hypotheekrente aan nieuwe als aan bestaande klanten. Voor ons heel

normaal, maar we bleken daarin de enige te zijn. Wij zijn ook een van de weinige

partijen die exclusieve auto’s en boten verzekeren. Verder trekken we het cam-

pagnethema ‘kritisch op het juiste moment’ door naar onze eigen klantprocessen;

hoe lang duurt het voor we opnemen, wanneer bellen we de klant terug, hoe lossen

we problemen op?”

Stapje verder “We maken dingen nog steeds ingewikkeld. Stellen veel vragen

waardoor klanten vastlopen en/of gaan twijfelen (dat constateren we tijdens live

customer journeys). Ze blijken best bereid te zijn om onze site op te zoeken en wat

persoonlijke informatie in te vullen. Maar bij financiële vragen stoppen ze bijvoor-

beeld. Onder het motto ‘Ik ga wel naar de adviseur’. Als je het iets meer dan gemid-

deld complex maakt, haken mensen af. Je zou met een paar parameters duiding

willen krijgen wat voor type klant je voor je hebt. Personal Information Manage-

ment Systems zouden hierbij kunnen helpen. Je hoeft niet de klant nog lastig te


vallen met allerlei dingen die je al weet. Vooraf ingevulde formulieren aanbieden,

net als de belastingdienst. De klant wijzen op het product dat hij gekocht heeft.

Een pilot aan de mkB schadekant was erg succesvol. We wezen transportonderne-

mingen op het feit dat bij het niet functioneren van de alarminstallatie of sprinkler

de polis niet uitkeert. Bij iedere verlenging communiceerden wij; let op, werkt de

alarminstallatie en sprinkler nog. Zo niet, neem contact op met intermediair. Kleine

moeite, maar het scheelt veel. Dat is het begin van echt klantgericht denken.”

Toegevoegde waarde Van der Zwan: “Als we onze databases combineren, weten

we heel veel over onze klanten. We koppelen dat echter nooit meteen aan product-

keuzes. Denk aan jongeren die gaan verhuizen, hun eerste huisje kopen of hun

rijbewijs halen. Of mensen die allrisk verzekerd zijn, maar een auto hebben die al

vijf jaar oud is. Er is niks mis mee om dan een aanbieding te doen. Als mensen dat

tenminste willen. Dat is pas écht klantbelang centraal. Het thema ‘kritisch op het

juiste moment’ doortrekkend zou dat zelfs kunnen betekenen dat we ervoor kiezen

om consumenten te beschermen. Waarom verzekeren wij een jongen van 18 met

een golf gti met 200 pk? Er zijn vele no-go areas die we zouden kunnen definiëren”.

De toekomst “Het heruitvinden van de klant; wie is hij, wat wil hij en wat kunnen

wij doen met al onze kennis om hem te helpen een betere keuze te maken, dat

wordt de ballgame voor de sector”, aldus Van der Zwan. “Op korte termijn scheelt

dat vast wat marge. Maar op lange termijn levert dat veel tevredener klanten op,

die langer bij je blijven. Dat is absoluut de weg die we opgaan, maar het is een heel

weerbarstige. Je hebt een 100% goede database nodig.”

Als voorbeeld noemt Van der Zwan nog het provisieverbod voor complexe produc-

ten. Onderdeel van klant-centraal denken is wat hem betreft de klant laten snappen

wat hij betaalt voor advies. In dit advies zitten vaak activiteiten die de klant ook zelf

kan doen, zoals het verzamelen van zijn persoonlijk gegevens. Ook hier komt de

‘schoenendoos’ weer om de hoek kijken. Klanten willen wel graag zelf dingen doen

maar weten niet waar ze moeten beginnen. “Delta Lloyd is bezig met tooling om

de klant in staat te stellen dat wat hij zelf kan en mag doen – ook zelf te kunnen

doen. En zo in bepaalde situaties de mogelijkheid te bieden om kosten te besparen.

Tevens zijn we bezig met het ontwikkelen van hulpmiddelen, waarmee de klant

zich snel en op eenvoudige wijze bewust wordt van zijn situatie. Hij beseft zich

hierdoor welke latente risico’s er spelen. Dit verlaagt de drempel naar de adviseur

terwijl het gevoel van ‘value for money’ wordt verhoogd. De klant gaat steeds meer

zelf doen en de adviseur wordt steeds meer gericht ingezet op zijn unieke expertise,

onafhankelijk advies. Ik voorzie dat dat de toekomst wordt”, zegt Van der Zwan.

... en dus de klant centraal | harry van der zwan | delta llOyd | 37

Maarten Stramrood UPC | Director E-commerce & Online Services

Over UPC UPC Nederland is in Nederland toonaangevend op het gebied van

televisie, breedbandinternet en digitale telefoniediensten. UPC biedt in Nederland

1,7 miljoen klanten toegang tot de wereld van televisie. Hiervan hebben 1.089.000

abonnees voor digitale televisie gekozen. UPC heeft in Nederland 1.036.000 breed-

bandinternet abonnees en bedient 950.000 digitale telefonie abonnees (cijfers 31

maart 2013).

De klant centraal UPC heeft 2 programma’s opgesteld die zich bezig houden met

het centraal stellen van de klant; het E-life cycle programma is er een van. Binnen

dit programma zorgt het gehele online team ervoor dat de klant in elke stap die

hij in de online klantreis zet een e-mail of ander online bericht krijgt. Kortom, de


streven naar een integrale bediening van de klant Ongeacht tijd, plaats, device

klant wordt digitaal bij de hand genomen. Er is zo voor een heel andere benadering

gekozen dan in het verleden. “In het verleden begonnen we met nieuwsbrieven,

deze vervolmaakten we middels gesegmenteerde nieuwsbrieven maar we bleven

sterk vanuit de zogenaamde marketing push werken”, aldus Stramrood. “We

zochten naar een betere manier om met onze klanten te communiceren en sinds

anderhalf jaar werken we met het Engelse bureau Creator Mail. De benadering is

totaal anders. Eigenlijk creëren de klanten nu zelf de momenten waarop ze met

ons interacteren. Dit wordt ook wel trigger-based e-mail marketing genoemd”.

Klantgedrag bepaalt het aanbod “De klant krijgt op basis van zijn eigen gedrag

relevante informatie. We zijn bovendien continu bezig om te kijken via welk

kanaal we de klant het beste kunnen helpen. Als een klant bijvoorbeeld na drie

e-mails niet reageert dan weten we dat e-mail niet zijn kanaal is en dan kiezen wij

of de klant een andere manier om met elkaar in contact te zijn.

Alle data analytics gebruiken we vervolgens ook weer voor de hernieuwde opbouw

van de website. De klanten van UPC bepalen dus eigenlijk zelf, via klikgedrag,

welke informatie op de website te vinden is.”, vertelt Stramrood.

Een klant met Opt-In kunnen we beter helpen. Stramrood: “We weten goed waar

hij op klikt. Hoe je deze informatie inzet ter verbetering van de klantervaring luis-

tert nogal nauw. Je kunt bepaalde informatie gebruiken om de serviceboodschap

op die klant beter af te stemmen. We werken altijd met een opt-in. We waren de

eerste in telecomland die heel expliciet hebben aangegeven dat we op deze manier

werken en die voldeden aan de cookiewetgeving. Liberty Global, onze moeder-

maatschappij wil ook het meest progressief zijn in transparantie rondom privacy.”

Het veranderende ecosysteem en loyale klanten “Wij zijn een bedrijf wat de

afgelopen 10-12 jaar enorm gegroeid is. Had je in het verleden drie producten bij

drie verschillende organisaties, nu nemen de meeste klanten alles af bij één partij.

50/60 % van alle Nederlandse huishoudens heeft nu triple-play in huis. Wij waren

de eerste die deze producten gingen bundelen”, zegt Stramrood. “De groei is nu wel

uit de markt, dus wordt het nog belangrijker om je klanten te behouden. De concur-

rentie wordt heftiger; providers kunnen hoofdzakelijk klanten winnen door ze bij

de ander weg te halen. Was de sector 2 jaar geleden nog voor, bij wijze van spreken

98% gericht op acquisitie, nu zijn we voor 50% gericht op retentie, het vasthouden

van de bestaande klant. UPC investeert dan ook enorm veel in het service apparaat.

Met name online webcare krijgt heel veel aandacht. Je moet namelijk op die plek-

ken zijn waar de klant ook zit. Dus ook via twitter helpen wij klanten.”

... en dus de klant centraal | maarten stramrOOd | upc | 39

“Er zit wel een schaduwzijde aan de snelle technologische ontwikkelingen. Wij moe-

ten zo snel schakelen als organisatie om in de delivery chain alles op orde te krijgen,

om klanten optimaal te kunnen blijven bedienen. Dat gaat weleens met problemen

gepaard door de grote groei aan apparaten die altijd verbonden zijn met internet. We

zien dat de klanten dat ook zelf steeds beter begrijpen. Zij zijn gelukkig vaak deel van

de oplossing want zij posten hun workaround of oplossing vaak online.”

Naar een betere klantervaring… “In het verleden communiceerden we eigen-

lijk te weinig over nieuwe verbeteringen aan onze diensten of infrastructuur. Nu

lanceren we iedere keer een event of campagne waarin we duidelijk uitleggen aan

de klant wat de voordelen zijn. We gaan er nu proactief mee aan de slag. Uiteraard

stellen we de klant zowel online als offline centraal”, legt Stramrood uit. “Dat heeft

ook gevolgen voor de organisatiestructuur. De silo’s in de organisatie verdwijnen,

wat zal leiden tot een nog betere klantervaring”.

“We komen er echter nog onvoldoende achter wie de beslisser is en wie welk ge-

drag laat zien. een media device wordt door verschillende mensen gebruikt. In de

ochtend leest vader op de iPad de krant, ‘s middags spelen de kinderen spelletjes

en in de avond gaat mama online shoppen. Personal devices zijn nog niet zo heel

erg ‘personal’. Je weet rondom advertenties wel dat je goed zit qua device maar niet

of je ook goed zit qua persoon.”

De rol van de klant UPC doet heel veel aan usability testing. Klanten doorlopen

dan bijvoorbeeld websites met nieuwe diensten. Zij werken mee aan onderzoeken

en producttesten. Op deze manier worden dus standaard bij nieuwe ontwikkelin-

gen betrokken en houdt UPC continu feeling met haar klanten. “We zien natuurlijk

ook de rol die social media tegenwoordig spelen”, zegt Stramrood. “De klant is

krachtig en machtiger geworden ten opzichte van vroeger. Je zorgt er nu echt wel

voor dat je ieder incident oppakt want je loopt nu veel meer dan vroeger een imago

risico als je dat niet doet. Slecht nieuws of slechte service verspreidt zich razend-

snel over het net”.

UPC heeft recentelijk een nieuw forum geïntroduceerd, waarin gewerkt wordt met

een UserVoice achtige oplossing, als professionalisering van het reeds bestaande

fora. Dat betekent dus dat onze klanten elkaar kunnen helpen. UPC hoeft in dit

geval alleen maar te faciliteren.


Stramrood geeft aan Sonos een mooi voorbeeld te vinden van een bedrijf dat de

klant centraal stelt. “In usability en klanten service hebben zij echt een streepje

voor. Ik had onlangs een vraag en ik had via mail binnen vier uur een antwoord.

Dat vind ik echt sterk. Ik heb nog nooit een product mee gemaakt wat zo eenvou-

dig was in gebruik en waarbij de dienstverlening eromheen van een zelfde eenvoud

en kwaliteit is. Daar gaan we voor.”

... en dus de klant centraal | maarten stramrOOd | upc | 41

Mark de Bruinanwb | Digital Marketing & Innovation Manager

Over anwb De Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB is een vereniging

van bijna 4 miljoen leden, die met een unieke mix van activiteiten de belangen van

haar leden behartigt op het gebied van mobiliteit, vakantie en vrije tijd. De activitei-

ten liggen in de sfeer van dienstverlening en beïnvloeding. Daarbij levert de ANWB

waar mogelijk een bijdrage aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving.

Omgeving Met De Bruin spreken we over bedreigingen die op organisaties

afkomen. Vele daarvan heeft hij in zijn eigen werkverleden zien langskomen.


een multi-mOdale app als antwOOrd Op de klantvraag

De opkomst van e-mail, als bedreiging voor fysieke poststukken ten tijde van zijn

werk bij Ptt Post. De opkomst van digitale abonnementen bij traditionele dag-

bladen bij Het Financieele Dagblad. De opkomst van het internet en de gevolgen

daarvan voor een bedrijf als 9292, waar iedereen voorheen telefonisch contact mee

zocht.

En nu is hij werkzaam bij de ANWB. Voorheen had de ANWB een grote rol bij de

mobiliteit van haar leden. Met de routeplanner op de website was ze een autoriteit

op dat gebied. Inmiddels is ze de enige niet meer. De uitdaging zit hem erin de op-

komst van nieuwe technieken (en aanbieders) om te zetten naar nieuwe producten

en diensten. Om zo een bedreiging om te draaien naar een kans.

‘Ver-appen’ In 2009 zag de ANWB de wereld van de apps op zich afkomen. Toen

is men aan de slag gegaan om te bezien of de info die de ANWB tot haar beschik-

king had, ook ‘verappt’ kon worden. Dat resulteerde in vele apps en in sommige

vlakken zelfs in een wildgroei aan apps. Iedereen wilde er eentje. De een bleek

achteraf wat beter intern geborgd dan de ander. En de afspraken met de datale-

veranciers en/of app-bouwers werden niet allemaal even handig ingestoken. De

Bruin geeft aan dat dat het moment was om met een en ander gestructureerd

te gaan aanpakken: “We weten dat we het kunnen, dat er behoefte aan is. Hoe

kunnen we dit nu op de goede manier binnen ANWB borgen en tegelijkertijd de

kosten beheersbaar houden en voorkomen dat we iedere keer in dezelfde valkuilen

stappen”. Dit resulteerde enerzijds in een beter ingerichte organisatie, met onder

meer een Mobiel Loket, richtlijnen (met betrekking tot inhoud, borging, techniek,

herkenbaarheid, kleuren, logo’s) en een aantal tips en trucs, bijvoorbeeld over het

vermarkten van een app.

Anderzijds leidde dit tot een inhoudelijke invulling van de app-strategie. Als je een

app wilt, kijk dan of het echt wel een app moet zijn en of er (als het antwoord ja is)

al bestaande apps zijn, die je een nieuw leven kunt inblazen of kunt aanpassen, in

plaats van er nog een nieuwe app naast te introduceren.

Naar een ‘super-app’ De ANWB wil haar leden graag handelingsperspectief

bieden. Heel nadrukkelijk weer een rol gaan spelen om haar leden zorgeloos op

weg te helpen. Uit klantonderzoeken is gebleken welke belemmeringen leden zien

bij het onderweg gaan. En vanuit dat perspectief is de gedachte voor een super-app

(Onderweg) ontstaan. “Als onze leden onderweg zijn, dan hebben ze behoefte aan

informatie over files, tanken en parkeren. En als ze pech hebben, willen ze graag

contact met de Wegenwacht”, aldus De Bruin. “Het gaat om een en dezelfde doel-

groep (de automobilist die onderweg is) met een en dezelfde informatiebehoefte.

... en dus de klant centraal | mark de bruin | anwb | 43

Het was dus onze ambitie om deze functionaliteiten in één app te combineren om

zo relevant te zijn en een app aan te bieden die actief gebruikt zou worden vanwege

de verschillende use cases”. De ontwikkeling van een dergelijke multi-modale app

(waarin data van verschillende partijen wordt gecombineerd) had nogal wat voeten

in aarde.

Data Deze multi-use-case app vormde een extra uitdaging, want bevatte vooral

content die nog niet via de ANWB aangeboden werd. Ze vereiste dus toegang tot

of de beschikking over data van andere partijen. Daartoe diende De Bruin deze

partijen te overtuigen van het grotere gemeenschappelijke belang, en de additione-

le relevantie voor gebruikers. Zo sprak hij met Athlon Car Lease om de tankprijzen

aan zijn app te kunnen toevoegen. Sloot samen met collega’s met Prettig Parkeren

een deal om de parkeertarieven inzichtelijk te krijgen via de app naast de reeds

bestaande deal voor anwb.nl. En wist met collega’s TomTom en 9292 over te halen

hun data ter beschikking te stellen om reizigers te voorzien van de benodigde auto

en ov-informatie. Al deze informatie werd vervolgens gecombineerd met ANWB

informatie als verkeersverwachting, tanken met korting en parkeren met korting.

Te hoog ambitieniveau De Bruin had een fantastische, alles omvattende app voor

ogen. Een app met verschillende informatielagen, met informatie over woon-werk-

routes, netto reistijdinformatie, een reisbegeleiderfunctie, file-en flitsinformatie

en openbaar vervoersalternatieven. Informatie over tanken en parkeren. En kwam

zelfs zover dat hij de demo-versie daarvan draaiende had op zijn iPhone die hij kon

tonen aan de partners. Bij de uitwerking van de app, en de verwachting dat deze

in grote aantallen zou worden gedownload, begonnen de problemen. De informa-

tielagen die gebruikt werden, bleken niet op de handigste manier in de app ver-

werkt. De data-leveranciers gaven aan dat hun servers dit niet aan zouden kunnen.

De gedachte was prachtig, de techniek (nog) een beperkende factor.

Daarnaast liep De Bruin aan tegen het feit dat de ANWB is niet alleen de opdracht-

gever voor deze app is, maar ook belangenbehartiger. Zo zet zij zich onder meer in

voor de campagne ‘laat je niet afleiden’, wat haaks zou kunnen staan op de toevoe-

ging van allerlei functionaliteiten in de app zoals bijvoorbeeld informatie doorge-

ven tijdens het rijden. Automobilisten in gevaar brengen past niet bij de ANWB.

Terug naar de tekentafel Dat betekende dat De Bruin terug moest naar de

tekentafel. En de super-app moest afpellen tot werkbare componenten. En dat hij

meer geld moest uitgeven voor een applicatie die minder kon. Bovendien veroor-

zaakte de vertraging die hij opliep dat zijn dataleveranciers hun eigen apps gingen


verrijken met de soortgelijke ideeën van de Onderweg app. Tegelijkertijd had hij

steeds de klant in zijn achterhoofd; hoe ben ik op deze manier nog steeds relevant

voor mijn gebruikers? Zijn stelling: als die alleen maar geïnteresseerd zijn in een

van de onderdelen, dan moeten ze vooral die specifieke app downloaden. Maar de

compleetheid van de Onderweg app maakt deze uniek. Eén plek waar je meerdere

informatiebronnen gemakkelijk en overzichtelijk bij elkaar hebt. Gecombineerd

met informatie van de ANWB.

En nu verder Veel niet-ANWB leden bleken de app te gebruiken, maar voor hen

is tanken en parkeren niet toegankelijk. Onlangs is deze informatie ook open-

baar voor gebruikers die geen lid zijn van de ANWB. Daarnaast werd de koppeling

gemaakt met de twitterdienst van de ANWB, die duiding geeft aan wat er gebeurt

op de weg (en met name de reden van stilstaan in geval van file). Het gebruik van

hashtags van wegnummers biedt de mogelijkheid de fileberichten te matchen met

deze twitterberichten. Zo kan de gebruiker op 1 scherm de files, flitsers, wegwerk-

zaamheden en tweets zien vooarfgaand aan de autorit. In de 2.3 versie komt de

route-component ook weer terug, waar gebruikers routes met de auto kunnen

opslaan. Ook komt er multimodale routeplanner waar auto, OV en carpoolen met

elkaar vergeleken worden. Zo is De Bruin weer terug bij de app die hij als demo op

zijn telefoon had voordat hij van start ging. Voor De Bruin is de Onderweg app ook

een vehikel om (nieuwe) leden-exclusieve ANWB diensten in de markt te zetten,

bijvoorbeeld de sinds mei 2013 gelanceerde parkeerservice ANWB Parkeren. Dat is

dan ook meteen het eerste verdienmodel van deze applicatie. In 2014 volgen nog

meer diensten die gekoppeld worden aan deze app.

Innovatie in grote organisaties De Bruin geeft aan regelmatig sneller te willen

dan in het bedrijf mogelijk is. Zoals in zoveel grotere organisaties, staan de sys-

temen en processen innovatie soms in de weg. Tegelijkertijd heb je die systemen

en processen nodig om de kwaliteit en continuiteit van het product te borgen.

Het is de kunst om in een dergelijke omgeving toch de benodigde slagkracht te

behouden. Dat kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine, innovatieve teams.

Maar ook door vasthoudendheid en het achteraf sorry zeggen in plaats van vooraf

toestemming te halen. Daarnaast is de samenstelling van het team essentieel.

Uiteraard zijn er zaken die De Bruin achteraf anders zou aanpakken. Logisch, op

het innovatieve vlak is fouten maken is onvermijdelijk.

Belangrijke struikelblokken De veelomvattendheid van de Onderweg-app, het

grote aantal externe dataleveranciers, de technische complexiteit, de politieke ge-

... en dus de klant centraal | mark de bruin | anwb | 45

voeligheid en de interne processen zijn struikelblokken die het in de markt zetten

van deze app op zijn zachtst gezegd niet hebben versneld. Er moest worden gere-

deneerd vanuit de mogelijkheden (niet de klant), tegelijkertijd geredeneerd vanuit

de beperkingen. “Als ik alleen de klant centraal zou stellen, zou ik een heel andere

app bouwen. Het gaat vaak niet over het beste idee, maar over het best werkende

idee dat past bij de organisatie waar je op dat moment werkzaam bent”, aldus De

Bruin. “Kijken naar de grenzen waarbinnen je moet acteren, gecombineerd met

wat je zou willen.”

De toekomst De Bruin over de toekomst van de ANWB: “ Ik hoop dat het ons gaat

lukken informatiestromen platformonafhankelijke aan te bieden. Dat klanten

zelf kiezen wat ze willen en dat wij in staat zijn info door te geven. Liefst op een

intelligente manier, bijvoorbeeld middels de koppeling tussen de smartphone en

de auto”. Hij geeft aan de toekomst van connected cars ontzettend interessant te

vinden. “We staan aan het begin; de koppeling van de variabele locatie met die

van motor management en je identiteit en het type scherm dat je gebruikt, biedt

ongekende kansen.”

Op het gebied van digitale loyaliteit gelooft hij sterk in 1 profiel waarbij de consu-

ment kan instellen welke informatie hij met wie deelt. De Bruin verwacht dat de

ANWB graag zou samenwerken met gelijkgestemde organisaties die dat ook zo

zien. “We moeten af van het silo-denken, en toe naar de gemeenschappelijkheid”.

Hij realiseert zich echter ook dat dat makkelijker gezegd dan gedaan is. Die optie

leunt sterk op open data en op alternatieve business modellen (uiteindelijk moet

de schoorsteen wel roken). Vanuit de klant zijn de mogelijkheden echter legio.


Bas van der VeldtaFaS | CEo

Over aFaS Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software ontwikkelt software-

producten voor zowel de zakelijke als de consumentenmarkt op een maatschappelijk

verantwoorde manier waarbij klanten, medewerkers en milieu centraal staan.

AFAS Software automatiseert organisaties uit alle branches met complete en moder-

ne (online) bedrijfssoftware. Consumenten krijgen met het online huishoudboekje

AFAS Personal (www.afaspersonal.nl) inzicht in hun persoonlijke geldzaken en

daardoor grip op hun uitgavenpatroon.

Andere manier van vermarkten “We zagen bij AFAS dat traditionele marketing

onvoldoende meer werkt. Alleen maar advertenties op tv, de radio, … is niet onder-

scheidend meer. Mensen kijken steeds minder reclame. Ze gaan even iets anders

doen tijdens de reclameblokken en met de komst van on-demand tv kijken via

... en dus de klant centraal | bas van der veldt | aFas | 47

wij hOuden inspraaksessies met klanten

uitzending gemist of andere slimme oplossingen is reclame niet het effectief-

ste middel om je te onderscheiden. De gemiddelde mens krijgt namelijk 3100

reclame uitingen per dag te zien dus dat komt in onze optiek onvoldoende meer

aan”, zegt Van der Veldt. “Wij hebben dan ook besloten de dingen net even an-

ders te doen. En zo kwamen we tot de introductie van AFAS Personal. Deze tool,

die mensen veelvuldig gebruiken, draagt onze naam, waardoor gebruikers elke

keer met onze merknaam in aanraking komen. Terwijl AFAS in principe een B2B

bedrijf is. Onze hoofddoelstelling met AFAS Personal is dan ook een marketing

doelstelling”.

Klantdossier AFAS verwerkt voor 1,3 miljoen Nederlanders de loonstroken, elke

maand weer. Van der Veldt: “Wij willen de organisaties voor wie wij dit doen de

optie aanbieden om de loonstroken in het AFAS personal dossier te zetten, los van

hun eigen digitale oplossing in de “mijn omgeving” van de klant. Voordeel voor

de werknemer is dat de loonstroken met hem mee gaan als hij vertrekt bij zijn

huidige werkgever. De data of de loonstroken zijn namelijk ook van hem. Dat

hangt sterk aan tegen initiatieven als Qiy”, zegt Van der Veldt, “maar we willen niet

zover gaan. Als klanten voor deze oplossing kiezen, kunnen we ze nog beter van

dienst zijn. AFAS is ook marktleider in het verwerken van iB/Pv aangiftes naar de

belasting toe. Als we inzicht hebben in de financiële informatie en transacties van

het individu, inclusief NAW gegevens dan kunnen we ook de iB/Pv verzorgen. Wij

denken dat mensen uiteindelijk ons meer gaan vertrouwen dan de belastingdienst.

Want consumenten weten ook wel dat de belastingdienst als doel heeft belasting

te innen. AFAS heeft als doel het proces zo gemakkelijk en eenvoudig mogelijk te

maken voor de individuele burger”.

Klant aan de knoppen “We moeten erg voorzichtig zijn met het verwerken en

gebruik van data. In de Yunoo tijd (zo heette AFAS personal eerst) hebben wij uit

de data van onze klanten zijn kenteken gefilterd, en een bericht opgesteld met nog

wat meer gegevens over zijn eigen auto. Klanten ontvingen een bericht waarin

stond: dit is uw auto en op basis hiervan doen wij u de volgende aanbieding. Dat

viel niet goed bij onze klanten want het werd als te direct en te persoonlijk ervaren.

Dat was grensoverschrijdend. Ik kan je nu mijn bankafschrift of transacties laten

zien en jij kunt daar uit afleiden dat ik van Thais eten houdt, en dat ik wel eens

naar de snackbar ga. Dat is nog vrij onschuldig maar je zou ook meer persoonlijk

gevoelige informatie kunnen zien zoals bijvoorbeeld de aanschaf van een sexy setje

bij Christine le Duc. Je kunt echt alles zien; of ik huisdieren heb, of ik ziektes heb,

je kunt zien waar ik op vakantie ben, kortom alles. Als het gaat om de persoon,


wij zijn haast roomser dan de paus”, zegt Van der Veldt. “De gebruiker van AFAS

Personal is de de eigenaar van de data. Wij mogen niets met die data doen. Dat

hebben wij ons zelf opgelegd. Wij kunnen als AFAS er in geval van nood bij, maar

alle data is encrypted opgeslagen. We mogen ook geen data verkopen. In onze

voorwaarden staat dat wij de gegevens wel mogen gebruiken ter verbetering van

onze dienstverlening. Wat gebruikers wel weer logisch vinden is dat als deze in de

applicatie zit, en iets heeft aangeschaft bij de Ikea, wij ernaast zetten hoeveel de

gemiddelde Nederlander gemiddeld bij Ikea uitgeeft”.

Co-creatie Van der Veldt: “We bestaan 16 jaar en wij houden al die 16 jaar

inspraaksessies. Het is een heel simpel concept alleen ik heb nog geen andere

organisaties het zien doen. Wij nodigen tussen de 30 en 60 mensen uit om een

dag naar ons theater te komen. Zij mogen dan hun mening of kritiek geven over

een bepaald product. We leggen heel kort uit wat de spelregels van die dag zijn en

dan gaat de microfoon naar de eerste persoon en die brengt zijn (kritiek) punten

in. Sommige brengen zelfs hele lijsten mee. Ik sta dan, samen met een productma-

nager of een andere verantwoordelijke op het podium en ontvang de kritiek of het

idee. Dat brengen we weer terug de zaal in en kijken hoe andere hier op reageren.

Is de reactie bij anderen er een van herkenning dan hebben we daadwerkelijk iets

te pakken”.

“Het probleem, of de bottleneck, zit hem zit hem vaak in het gegeven dat er geen

persoon op het podium staat zoals ik”, aldus Van der Veldt. “Ik bedoel daarmee dat

er vaak een CEo staat die wel beslissing bevoegd is maar geen inhoudelijke kennis

heeft. Het andere probleem is dat ze wel inhoudelijke kennis hebben maar niet op

dat podium gaan of durven staan. Bang voor kritische klanten. Of er staat iemand

die wel de inhoudelijke kennis heeft en de vaardigheid maar die te laag in de orga-

nisatie zit. Die heeft dan weer geen mandaat. Dus die breekt niet door de bestaande

structuren heen”.

Klant centraal “De klant centraal stellen is eigenlijk zo simpel als wat. Wij houden

altijd van deze inspraaksessies aan het begin van het jaar. En in november en

december hebben we klantendagen en laten we zien wat we hebben gedaan met de

kritieken. Dát is de klant centraal”, zegt Van der Veldt. “Mensen die komen voelen

zich gehoord en zien hun suggesties verwerkt in het product. Sommige klanten

komen al tien jaar op die inspraaksessies en dat doen ze niet omdat ze niet gehoord

worden”.


“We willen voor AFAS personal nu hetzelfde doen. We hebben een ruimte, ons

quality centre, met spiegelwand waarin we kijken hoe ze met onze producten

omgaan. Wij gaan hier heel ver in. Als bijvoorbeeld iemand op onze site komt om

een brochure of iets te downloaden en wat gegevens moet achterlaten dan is dat

niet zomaar een pagina. Zo’n pagina is honderden keren getest. We hebben bij-

voorbeeld getest met een clipart tekening of een afbeelding van een echte persoon.

Een echte persoon converteert veel beter, en een vrouw nog weer beter. Maar in de

zorg converteert een man weer beter dan een vrouw. We hebben zelfs getest met

een persoon die naar de button kijkt waar je op moet klikken. Dat lijkt op de meest

extreme beïnvloeding die ik ken. Zo hebben enkele Casino’s in Vegas een patroon

in het vloertapijt liggen waar vanuit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het

psychologisch lastig gevonden wordt om uit dat patroon te stappen. Ze proberen je

dus zo in het casino te houden”, zegt Van der Veldt.

“Bovendien blijkt dat mensen liever hun telefoonnummer achterlaten dan hun

e-mailadres. Dit omdat ze dan hun bedrijfsnummer doorgeven en bij e-mail

bedenken dat ze continu gespammed kunnen worden. Door dat extreem te testen

krijg je je conversie van 15% naar 35 %. Niets is dus toevallig. Ook onze nieuwsbrief

maken we in drie varianten en we kijken dan waar de meeste doorkliks (conversie)

op plaats vindt. Die brengen we dan naar buiten”.

Lessons learned “We zijn tegen heel veel dingen aangelopen de afgelopen jaren”,

zegt Van der Veldt. “Ik denk dat AFAS succesvoller is dan anderen omdat wij meer

dan anderen fouten hebben gemaakt. Zo hebben we legio mooie blunders gemaakt

en hiervan geleerd. Daarvoor moet je wel een open bedrijfscultuur hebben. Zo

stond onze commercieel directeur een aantal jaar geleden in de lift en een van

onze schoonmaaksters, Bettie, stapte de lift in met haar karretje. Bettie en Leo

staan samen in de lift en Bettie kijkt Leo aan en zegt “Leo, Sales gaat de targets van

deze maand niet halen” denk ik. En ze had gelijk. Bettie kon die inschatting maken

omdat alle salestargets op afdelings en individueel niveau open zijn. Dus iedereen

kan zien waar John Zonneveld mee bezig is, welke leads er zijn et cetera. Zo kan

iemand in ons callcenter ook zien dat hij 10 klanten heeft geholpen en dat zij hem

beoordelen met gemiddeld een 7. Hij ziet tegelijkertijd dat zijn collega er 20 heeft

gedaan en gemiddeld een 8 heeft gekregen. Wij sturen daar vanuit het manage-

ment niet op, maar die persoon zelf gaat dan na verloop van tijd toch eens denken,

hoe doet de andere dat ? Die gaat er eens naast zitten en leert van de ander.”


De toekomst Van der Veldt: “Ik ben een optimist en ik verwacht dat we steeds

meer empatische leiders krijgen en dat we steeds meer tot het inzicht zullen

komen dat andere manieren van managen, management by trust, dat dat er steeds

meer gaat komen. Het nieuwe werken helpt daar ook bij. Doordat we andere lei-

ders krijgen wordt werken weer leuk. Dat werken iets wordt als ‘dat doe ik graag’ in

plaats van ‘dat moet ik van 9 tot 5 doen’. Dat betekent automatisch ook dat we beter

voor de klant zullen worden. Daar komt nog bij dat de klant ontzettend mooie tools

in handen gekregen heeft om organisaties om de knieën te dwingen. Denk aan de

(a)socialmedia. Dat helpt organisaties om outside in te gaan denken en handelen.”

“Ik zie de toekomst erg rooskleurig, heel rooskleurig. Ik blijf mij wel opwinden

over mensen die niet goed voor de klant en hun eigen mensen zijn. Zij zijn ook

niet goed voor de maatschappij. Bij ons gaat er elk jaar een miljoen euro naar het

Liliane fonds. Anderen helpen die het minder hebben, daar word ik warm van en

ik vind het belangrijk dat we dat met elkaar kunnen doen. Dus goed zijn voor je

mensen, goed zijn voor je klanten en goed zijn voor de maatschappij . Helemaal

aan het einde kom je zelf. Volg je de route andersom dan wordt de maatschappij, je

medewerkers, je klanten en jijzelf er niet gelukkiger van.”


Jurrien KamstSnS | Manager Marktgebiedondersteuning

Over SnS SNS rEAAl stelt het klantbelang centraal en wil duurzame waarde creëren

voor haar klanten. De merken van SNS, en alle ondersteunende organisatie-onder-

delen, bieden klanten op die manier een verantwoorde dienstverlening. Het gaat om

het langetermijnbelang: SNS wil dat klanten niet alleen op korte termijn tevreden

zijn over producten of diensten die ze maakt en adviseert, maar ook nog over

dertig jaar.

Relevant aanbod “In plaats van alleen maar push gelooft SNS”, aldus Kamst, “dat

marketing veel meer interactief zou moeten zijn”. “Gemiddeld genomen, is SNS

in Nederland en ook in Europa, echt al wel wat verder dan haar concurrenten met

Inbound marketing. Bij SNS proberen we het contact wat klanten hebben met SNS


grOOt wOrden dOOr klein te blijven, mensen OOk echt als mensen behandelen

direct relevant te laten zijn. Wat zeggen mensen, wat vragen ze, en daar dan een

passend en relevant aanbod in te doen. Dit in plaats van vrij ongericht boodschap-

pen uitstorten over je doelgroep, zonder dat daar een specifieke vraag aan ten

grondslag ligt. Bijvoorbeeld de Zilvervloot. Die past vooral goed bij mensen met

kinderen! Dus ga dan ook geen mensen lastigvallen waar deze vraag überhaupt

niet speelt. Dit ligt natuurlijk vrij voor de hand maar de moeilijkheid zit hem in de

uitvoerbaarheid ervan”.

Kamst: “Maar wat is nou relevant voor de klant? Kom daar maar eens achter. Bij

SNS hebben we een inbound marketing machine ontworpen die op basis van het

clickgedrag, als het ware luistert naar welke signalen geeft die klant af, waar kijkt

die naar? Daarnaast word ook rekening gehouden met zijn of haar context, die

bekend is bij SNS. Bijvoorbeeld, welke producten die klant al heeft, welke niet.

Op basis daarvan doet de SNS aanbiedingen.”.

De kledingbranche “Binnen SNS geloven we in het belang van klantrelevantie”,

zegt Kamst. “Als iemand voor een schap staat in een kledingwinkel dan ligt daar

ergens in die stapel zijn behoefte, maar veel meer weet men dan niet. Doe je online

zaken dan weet je direct veel meer. Heeft die klant een bepaald product al in zijn

bezit? Is het ter vervanging van een ander product? Als iemand bij SNS kijkt naar

rentetarieven dan weten we of iemand al een hypotheek bij SNS heeft, wat de hui-

dige looptijd nog is, op welke percentage deze nu zit, of er kinderen zijn et cetera.

Dit doet SNS niet alleen online maar ook telefonisch en in de SNS winkels. Het

primaire doel van dit alles is allereerst om service te bieden. SNS denkt door het

bieden van die service dat de commerciële resultaten vanzelf volgen. Dus SNS richt

zich niet primair op verkopen, maar op tips, besparingen, kunnen we u verder nog

van dienst zijn…? Bij SNS werken we dan ook niet met een producttarget (zoveel

verkopen, in zoveel tijd), maar wel in termen van conversie. De belangrijkste target

is, hoe vaak wordt er op berichten doorgeklikt?”

Kamst legt uit: “Uit intern SNS onderzoek blijkt dat de meest relevante berichten

voor kleine groepjes zijn. Het is dus echt noodzakelijk om je klant goed te kennen

wil je relevant zijn. Hieruit blijkt wel weer dat traditionele massa marketing geen

recht doet aan de individuele klant behoeften. SNS heeft in het verleden duidelijk

gemerkt dat zij relevanter kan zijn voor klanten als zij hun ‘online gedrag’ mogen

volgen. Minder dan 1% van de klanten heeft bezwaar hier tegen gemaakt. Toch is

deze ‘opt-in’ strategie niet de weg die SNS wil gaan. We voelen er meer voor om de

klant zelf eigenaar van zijn data te laten zijn. Ben je, of kun je relevant zijn voor

... en dus de klant centraal | jurrien kamst | sns | 53

een klant dan mag je zijn data gebruiken en anders dus niet. Stel dat een klant voor

SNS waardevolle data heeft gestald bij een voor SNS onbenaderbare plek, dan zal

SNS er voor moeten zorgen dat die klant bereid is, die data met ons te delen”, aldus

Kamst. “Dat doet de klant alleen als SNS waarde toevoegt voor hem”.

Persoonlijke service tips “Bij SNS vroegen we ons af, hoe we de verkoop zouden

kunnen stimuleren via de online kanalen. Het mocht geen push medium worden,

maar een pull medium. De klant besluit namelijk om met jou te interacteren, dus

daar moet je wel zorgvuldig mee om gaan. Bij de klantenservice kwamen in januari

altijd heel veel telefoontjes binnen over ‘wat wordt mijn rente%’ en ‘wanneer

komt het jaaroverzicht’. Dat soort calls kun je prima voorkomen door relevante

en gerichte communicatie met je klanten. Dus zet SNS een bericht klaar voor de

individuele klant en SNS zag een sterke daling van calls”.

Beter raakschieten “Veel organisaties besteden veel tijd en geld aan het op-

bouwen van marketingdatabases, gebruiken de opgebouwde kennis in zoge-

naamde profielen en gaan dan toch weer vrij massaal de grote massa berichten

per e-mail of post versturen. Het is dan toch telkens sterk geredeneerd vanuit de

productcampagne en niet vanuit de persoonlijke klantcyclus. De kunst is om je

klanten continu te monitoren om relevant te kunnen zijn. De ultieme droom is om

nooit meer aan geplande direct marketing te doen in campagnes”, zegt Kamst.

SNS werkt veel met internet/web analytics en stelt daarop het verkoopproces con-

tinu bij. “We testen ook heel veel met proefpersonen. Klanten geven duidelijk aan

dat ze wel degelijk geïnformeerd willen worden op het moment dat zij bijvoorbeeld

overwaarde hebben en deze op een voor hun prettige manier kunnen verzilveren.

Dan willen ze wel met een bank praten, maar niet als ze nu met een restschuld

zitten en jonge kinderen hebben. SNS wil graag stappen zetten op basis van infor-

matie die de klant met ze deelt, maar hoe dat precies eruit komt te zien weten we

nog onvoldoende. Je raakt dan aan big data en wat je daar mee kunt. Nu nog kopen

we grote databestanden maar daar komen slechts gemiddelden uit, en daarop

benaderen we onze klanten. Dat is verre van optimaal”.

Online is weten Kamst: “Online is het beste meetbaar, dat is het grote voordeel.

De klant legt zijn gedrag als het ware vast en op basis van de analyse van SNS pro-

beren we voor hem zo relevant mogelijk te zijn. In de SNS winkels en callcenters is

het gedrag van klanten veel lastiger te meten en daardoor ook moeilijker te analyse-

ren. Stel dat de klant, die al contact heeft gehad in de SNS winkel en ook via het


callcenter, de SNS website bezoekt. Dan lijkt het voor SNS web het eerste bezoek/

touchpoint, terwijl er al een klantgeschiedenis is. Daar helpt het beste Crm sys-

teem niet bij. Daarnaast wordt het gedrag in de offline wereld sterk bepaald door

het eigen SNS beleidskader en het acteren van die SNS medewerker in dat kader.

Daar is duidelijk ruimte voor verschillende invulling, maar die is niet stuurbaar.

Dat is op het web natuurlijk heel anders. Daar kun je wel degelijk bijsturen tijdens

de interactie”.

Lessons learned De ervaringen van SNS online laten duidelijk zien dat je mensen

ook echt als mensen moet behandelen en niet puur als afnemers van je product.

Kamst: “Elk individu heeft behoeften en is niet in een marketing of lifestyle profiel

te vangen. Dat geldt niet alleen voor de SNS klanten maar tevens voor de eigen me-

dewerkers. Ook die verschillen onderling enorm en ook regionaal zijn er verschil-

len terwijl ze nu vaak landelijk uniform worden aangestuurd. SNS focust steeds

meer op de lokale behoeften en uitgangen die SNS op locatie tegen komt”.

Pull versus push “De hogere doelstelling voor SNS en meer specifiek marketing

binnen SNS is om de klant te helpen door hem centraal te stellen en te helpen mid-

dels overzicht, inzicht, vooruitzicht in zijn financiële huishouding. Dat ie in zijn

huis kan wonen, zonder zorgen etcetera. Om dat goed te kunnen doen heb je veel

informatie nodig van het individu en kun je niet meer uit met de Crm en klanten

bestanden die we nu hebben”, aldus Kamst.

“Toch kan push ook steeds nog goed werken als je bijvoorbeeld de bekendheid van

een product wil promoten. Neem nou de door SNS geïntroduceerde Zilvervloot. De

campagne daarop scoorde enorm goed. Dat heeft wellicht te maken met dat SNS

appelleert aan een behoefte die in het verleden ontstaan is en niet meer op die-

zelfde manier te bevredigen was. Iedere 40-er kent de zilvervloot als een degelijke

spaarrekening en is er vertrouwd mee en opent zo’n rekening voor zijn eigen kind.

Binnen SNS is dit een van de meest succesvolle campagnes in tijden”.

Cultuur Kamst: “De cultuur van een bedrijf is heel belangrijk om succesvol te

worden in het daadwerkelijk centraal stellen van de klant. Zeker in de banken

sector is het belangrijk om de cultuur te veranderen. Veel banken, waaronder SNS

zelf, hebben gestuurd op verkoopresultaten. En nu willen we laten zien dat we

het ook anders kunnen. We moeten mensen die eerst voornamelijk verkoop en

product gedreven waren nu laten redeneren en denken vanuit klantbehoeften.

Dat is het oude afleren en het nieuwe aanleren. Dat is niet in een dag gerealiseerd.

De top van SNS geeft hier nu het voorbeeld gedrag in. De rest moet volgen. Banken

... en dus de klant centraal | jurrien kamst | sns | 55

zouden wat meer mensen van buiten de branche aan moeten nemen om dit proces

te versnellen”.

Klanten betrekken bij het proces “De klant centraal stellen kan alleen als je de

klant ook bij je proces betrekt”, zegt Kamst. “Daartoe gebruiken we methodie-

ken als customer journey mapping en co-creatie. We toetsen binnen de afdeling

Interactie ook regelmatig ontwikkelde diensten bij ‘echte’ klanten, werken met

klantpanels. Dingen waarvan wij denken, dat gaat te ver dat willen ze niet, die

willen ze juist wel. En andersom. Zo hadden we een introfilmpje gemaakt rondom

een bepaald product en dat was niet echt to-the-point. Klanten zeiden eigenlijk;

“En wat willen jullie nu eigenlijk aanbieden/verkopen?” Kortom SNS mocht wel

wat duidelijker zijn rondom dit specifieke product”.

De toekomst “Mijn ultieme droom”, zegt Kamst, “is dat mensen op een ver-

jaardagfeestje tegen me zeggen: ‘SNS, wow, werk jij daar? Dat is een cool bedrijf ’.

Eindelijk een bank die het echt begrepen heeft! Het zou mooi zijn als het oude SNS

credo ‘groot geworden, door klein te blijven’ in meerdere opzichten weer opgepakt

gaat worden”.


Maarten LoumanQiy Foundation | Partner

Over Qiy Qiy geeft je een persoonlijk domein waarmee je jouw digitale gegevens

kunt beheren. Op die manier bepaal je zelf hoe en wanneer anderen gebruik van

mogen maken van jouw gegevens.

Trust Framework Het World Wide Web heeft zowel organisaties als individuen

vele mogelijkheden en vrijheden gegeven. Daar waar de afhankelijkheid van de

‘digitale wereld’ alleen maar groter wordt, groeit ook het maatschappelijke- en

economische besef dat elk individu een veilige digitale plek nodig heeft. Vanuit

een gewaarborgde digitale identiteit, een soort digitaal paspoort, kan ieder individu

acteren met andere individuen en/of organisaties gebruik makend van de digitale

grondstof ‘data’.

Vanuit deze gedachte is Qiy opgericht. Met als doel het individu een eigen plek te

geven in de digitale wereld, van waaruit hij een verbinding kan leggen met zijn

gegevens die op allerlei plekken ‘leven’. In praktijk is Qiy niet meer of minder dan

een afsprakenstelsel, dat ontwikkeld is om de regels, spelregels en protocollen

... en dus de klant centraal | maarten lOuman | Qiy FOundatiOn | 57

zelF bepalen hOe en wanneer anderen gebruik mOgen maken van jOuw gegevens

van het onafhankelijk Qiy Trust Framework vast te leggen en te bewaken. Qiy kan

gezien worden als een ‘manier van routeren’, een ‘stekkerdoos’.

Klantprofielen “Bedrijven zijn constant bezig om gegevens van hun klanten te

verzamelen, om hun klanten beter en vollediger te leren kennen en zo een relevan-

ter aanbod te kunnen doen”, zegt Louman. “In de praktijk zie je dat dit weliswaar

leidt tot meer klantdata, maar niet per definitie tot actuele en volledige klantpro-

fielen. Het tegendeel zelfs. Data die je nu verzamelt, is statisch en daardoor vrijwel

meteen alweer achterhaald. Het bereiken van klanten op de momenten die zij

willen, met aanbod dat zij willen, wordt hierdoor wel heel lastig.”

Doorbraak Op de vraag waarom Qiy nog niet definitief is doorgebroken, geeft

Louman aan dat de technologie niet het breekpunt is. Het gaat veel meer over de

vraag of Qiy straks wel de wereldstandaard is. En daarover zegt hij: “Wij weten ook

niet of dat zo is. En eigenlijk is dat een irrelevante vraag. Zolang alle organisaties

die zich op dit vlak bewegen maar interoperabel zijn. Qiy is lid van het PdEC, het

Personal Data Ecosystem Consortium, adviseert Brussel en gebruikt alle geaccep-

teerde standaarden. Dus mocht het nodig zijn, dan kan het individu altijd over-

stappen. Daarnaast speelt mee dat organisaties die de klant echt centraal durven

te stellen, zichzelf daarmee naar achteren plaatsen. Dat moet je wel kunnen en

durven, en gaat vaak in tegen bestaande culturen en structuren”.

Lessons learned “Wij dachten eerst dat het Qiy gedachtengoed een hele nieuwe

wereld impliceerde”, aldus Louman. “Eentje die leidde tot een aparte omgeving

waarbinnen organisaties applicaties konden ontwikkelen. Eentje die zou moeten

bestaan naast bijvoorbeeld de reeds bestaande ‘mijn-omgevingen’ van organisaties.

Technisch gezien is dat een superveilige oplossing. Maar in praktijk is dat echt

een stap te ver. We hebben nu een andere strategie. Dat betekent: kleine stapjes

zetten. Nu is het dus bijvoorbeeld mogelijk om Qiy te koppelen met de eigen ‘mijn

omgevingen’ die organisaties al in de lucht hebben. Natuurlijk op basis van alle

Qiy uitgangspunten (veiligheid, privacy). Op deze manier kun je vanuit iedere

serieuze, veilige omgeving op Qiy aanhaken en zo diensten verlenen op basis van

door klanten beschikbaar gestelde data, uiteraard alleen als die klanten daarvoor

toestemming geven.”

Louman: “Ook hebben we de password manager Doors ontwikkeld die voor

iedereen vrij te gebruiken is. Op die manier appelleren we aan de direct gevoelde

behoefte van consumenten om iets te doen aan de veelheid van passwords en


userid’s in de digitale wereld. Iets soortgelijks zijn we nu aan het doen met Whats

on my mind, waarmee je kunt bewijzen dat een bericht op Twitter ook echt van jou

afkomstig is en niet van een ander.”

De toekomst “Momenteel zie je dat organisaties nog de meeste van hun resour-

ces stoppen in het verzamelen van data over klanten. Klantprofilering.” Louman

geeft aan een verschuiving te verwachten naar het opbouwen van een vertrouwde

relatie met die klant. Uiteraard met relevante diensten. “Dan, en alleen dan kun je

rechtstreeks aan je klant vragen: mag ik beschikken over die en die gevalideerde

data, want die ga ik voor dat doel gebruiken. Als de klant jou permissie geeft om

zijn gegevens te gebruiken dan zegt die klant dus eigenlijk; ik vertrouw jou zoveel,

en jij bent van zoveel toegevoegde waarde, hier heb je mijn gegevens. Op dat mo-

ment kun je gevraagd en gericht je aanbod neerzetten”.

... en dus de klant centraal | maarten lOuman | Qiy FOundatiOn | 59

Joos LuteijnOxxio | Manager E-Business

Over Oxxio Oxxio bestaat sinds 2005 en is ontstaan uit drie verschillende mer-

ken: Energiebedrijf.com, Durion en Evolta. In juni 2005 is Oxxio voor 137 miljoen

euro overgenomen door het Britse energieconglomeraat Centrica en vervolgens

in 2011 overgenomen door Eneco. Oxxio opereert als organisatie onafhankelijk

binnen Eneco vanuit de eigen vestiging in Hilversum.

Oxxio was naast energie- ook meetbedrijf en heeft in dat kader 200.000 slimme

meters uitgerold. Hier betaalde de consument niets voor, net zo min als voor het

uitlezen van de verbruiksgegevens. De gedachte hierachter was om hem inzicht te

geven, zo te betrekken bij energiegebruik en zo de mogelijkheid gericht te bespa-

ren. Inmiddels zijn de slimme meters overgedragen op 1 januari 2012 overgedra-

gen aan de netbeheerder .

Mijn Oxxio In de afgelopen jaren heeft Luteijn hard gewerkt om het online

domein van Oxxio verder uit te bouwen en de relatie met de klant verder te

verstevigen via online kanalen. Het doel daarbij: de klant in iedere fase van


slimme meters regelen vanuit je brOekzak

zijn Customer Life Cycle (bij alle zogenaamde touch points) online te kunnen

servicen.

Vanaf 2009 kent Oxxio een volwaardige mijn-omgeving, self-service omgeving

voor de klant. Daar kunnen klanten terecht voor hun klanten productgegevens en

voor het doorgeven van wijzigingen, zoals het doorgeven van een nieuw voorschot-

bedrag. De klant is, ook conform de wet WBP, aan de knoppen. “Zo’n mijn-omge-

ving is leuk”, aldus Luteijn, “maar nog steeds erg functioneel ingestoken. De klant

heeft een bepaalde behoefte (bijvoorbeeld het doorgeven van een verhuizing), logt

in, doet zijn ding en gaat weer weg. Dat levert qua elektronische klantrelatie niet

heel veel op, want zijn meer hit & run contacten dan een structurele relatie. Het

herhaalcontact is minimaal”.

Relevante touchpoints Dat wilde Luteijn veranderen. “Door de mijn-omgeving

een belangrijke rol in de klantrelatie te geven, een reason to go en een reason to

stay. Energie is een low involvement product, maar kent een aantal high involve-

ment momenten, die in de ogen van Luteijn een mogelijkheid bieden om vanuit de

leverancier een band op te bouwen met de klant. Bijvoorbeeld het moment dat de

jaarrekening op de deurmat valt”.

Luteijn: “Uit onderzoek is gebleken dat klanten behoefte hebben aan meer inzicht

in hun energieverbruik. En dan niet alleen aan bij hun jaarrekening , maar om

de blackbox tussen twee jaarrekeningen inzichtelijk te maken. Oxxio wil daarom

klanten meer gaan begeleiden van het ene jaarrekeningmoment naar het volgende.

Deze customer journey gezamenlijk ingaan om samen verwachtingen richting

het eind te gaan managen (‘u stevent af op, zou u niet eens wat doen, dit kunt u

doen…’). Zodat volgende jaarrekening moment geen verrassing meer is. Zo wordt

de klant aan de hand meegenomen langs zijn energieverbruik”.

Push versus pull “Het overgrote deel van de Oxxio klanten heeft nog geen slim-

me meter. Om de klanten zonder slimme meter iets te kunnen bieden, wordt eerst

een actie van de klant verlangd. Hij moet iets achterlaten, in dit geval zijn meter-

standen om inzicht te krijgen in het energieverbruik”, zegt Luteijn. “Om deze actie

zo goed mogelijk te faciliteren, kiest Oxxio naast het Mijn Oxxio domein voor een

app strategie. Ze zet deze apps met een duidelijk ander doel en andere inhoud neer

dan haar website.” Apps moeten volgens Luteijn een andere experience bieden en

inspelen op de snackbehoefte van de klant die de app gebruikt.

Hij meldt verheugd dat er op dagbasis inmiddels nu al zo’n 750 meterstanden bij

... en dus de klant centraal | jOOs luteijn | OxxiO | 61

Oxxio binnenkomen, waarbij het aandeel mobiel al groter is dan de meterstanden

die via Mijn oxxio worden doorgegeven. Kennelijk vinden klanten het interessant

genoeg om mee te beginnen. Of ze ook gaan terugkomen, durft hij nog niet te

zeggen. Vanuit deze basisbehoefte wil hij nu herhaalverkeer gaan creëren. Daarbij

speelt constant de vraag wat je aan gaat reiken en hoe. Apps zijn wat dat betreft

bijzonder interessant; je biedt iets aan en kunt gemakkelijk en op een non-intru-

sive manier klanten iets vragen. Hun meterstanden in te vullen bijvoorbeeld. Een

prima manier om langduriger relaties op te bouwen.

Energie community Oxxio bewandelt daarin twee sporen. Aan de ene kant

probeert ze rondom low involvement producten high involvement services aan

te bieden. De komst van de slimme meters kan hier een heel duidelijke bijdrage

aan leveren. Op die slimme meter data zou het nog beter mogelijk moeten zijn om

toegevoegde waarde te creëren. Bijvoorbeeld de combinatie van locatie met ver-

bruik. “We constateren dat u op locatie x bent, maar zien op thuislocatie y een hoog

verbruik. Het zou handig zijn om uw thermostaat via uw mobiel lager te zetten.”

Samenwerking met partners wordt in dit kader overwogen.

Aan de andere kant wordt daarbij aandacht besteed aan het ‘hoe gaan we het leuk

maken’. Vanuit de theorie is bekend hoe je mensen kunt bewegen meer energie te

besparen. Daarbij spelen zaken als benchmarking, challenges, sharing, battles en

gamification een rol. Oxxio zou graag een energie community creëren, waar men-

sen elkaar ontmoeten en met elkaar gaan praten over verbruik. Oxxio faciliteert

daarbij, vervult de rol van regisseur.

Luteijn heeft niet de verwachting dat energie richting high involvement product

gaat. Maar ziet een verschuiving, waarbij het volgens hem van belang is wel rele-

vant te blijven. Niet leuk zijn om leuk te zijn. Het moet om energieverbruik blijven

gaan.

Een stap verder Luteijn omarmt de filosofie waarop Personal Information Ma-

nagement Systems gebaseerd zijn. “De klant echt aan de knoppen. En als deze je

als bedrijf toestemming geeft zijn data (in veel bredere zin) te gebruiken, kun je

veel relevanter voor hem zijn. Cross-connecties maken. Energieverbruik in relatie

brengen met veranderingen in de situatie van de klant. Denk aan verhuizingen, op

vakantie gaan. Op deze manier kunnen veranderingen in het energieverbruik van

de klant veel beter geduid worden”, zegt hij. “Het zou best zo kunnen zijn dat de

Oxxio app over een paar jaar een dashboard is waarin ook ruimte is voor gegevens


met betrekking tot gas, water en andere typen data die in het huishouden van de

klant gemanaged moeten worden”.

Privacy/data Bij klanten die een slimme meter aanvragen, speelt de privacy vraag

volgens Luteijn in het geheel niet. De waarde van de aangeboden dienst is in de

ogen van de klant dan zo groot, dat hij daar zonder problemen data voor afstaat. Bo-

vendien realiseert hij zich terdege dat zonder deze data de dienst een stuk minder

toegevoegde waarde kan bieden.

Klantcontact “Oxxio heeft constant contact met klanten via de reguliere kanalen.

Een belangrijke bron van feedback”, aldus Luteijn. “Zo is de druk van de reviews

alleen al voldoende om constant te blijven door ontwikkelen. Alternatief structu-

reel contact is nog niet ingebed in de strategie”.

Tips en trucs Luteijn geeft aan dat de dynamiek van de klant niet altijd gemakke-

lijk door de interne organisatie kan worden gefaciliteerd. Dat levert nog wel eens

uitdagingen op. Bovendien vraag het ‘springerige’ domein van de apps om een

iteratief ontwikkelproces, steeds weer nieuwe beslissingen nemen op basis van

voortschrijdend inzicht. En dat brengt weer met zich mee dat het budget nooit ‘op’

moet zijn op het moment dat de betreffende applicatie gerealiseerd is. Dan begint

het spel pas.

De toekomst Luteijn voorziet een steeds grotere rol voor mobiel. Hij gaat ervan

uit dat in 2015 de hele klantrelatie dan mobiel gestuurd is. In zijn ogen is het dan

zelfs mogelijk dat er complete merken zijn die geen eigen website hebben, maar

alles vanuit het mobiele platform regelen. Push en pull vanuit je broekzak.

... en dus de klant centraal | jOOs luteijn | OxxiO | 63

Alexander van SlootenWehkamp | Marketing Director

Over Wehkamp wehkamp.nl is met 1,7 miljoen vaste klanten, zo’n 120 miljoen

bezoekers per jaar en ruim 7 miljoen zendingen per jaar specialist in online win-

kelen en is het grootste online warenhuis van Nederland. Het assortiment bestaat

uit ruim 180.000 artikelen. wehkamp.nl heeft zo’n 700 medewerkers in dienst,

werkzaam in vier verschillende vestigingen: Zwolle (hoofdkantoor), Dedemsvaart

en Maurik (Logistieke Service Centra) en de wehkamp.nl fotostudio’s. De Logistieke

Service Centra beslaan ruim 66.000 m2 magazijnoppervlakte.

Digitale transitie wehkamp.nl is als een van de weinigen goed geslaagd in de

transformatie van postorderbedrijf naar online warenhuis. “Dit komt omdat onze

strategie enkele jaren geleden volledig is veranderd en we ons gedrag als online

bedrijf vanuit ons dNA hier volledig op hebben aangepast”, legt Van Slooten uit.

“Dat gaat niet vanzelf. We hebben intern aardig wat weerstanden moeten wegne-


zz z . . .

naar de kassa?

bezOekers Oriënteren langer en breder Online en kOpen niet direct

men/wegmasseren. Je grootste vijand van succes zit niet buiten, maar veel eerder

binnen. Een van de beste beslissingen ooit binnen wehkamp.nl was om de afdeling

Internet niet onder te brengen bij de afdeling iCt (intern gericht), maar bij marke-

ting (extern gericht). Daarnaast hadden wij het geluk dat de distributie en logistiek

van oudsher uitstekend op orde was en nog steeds is. Wij kunnen bij marketing de

mooiste dingen bedenken, maar stel dat ons logistieke proces niet op orde is, dan

zijn wij niet in staat om de belofte naar de klant waar te maken en de bestelling

snel te leveren. Dus ieder organisatieonderdeel moet hetzelfde denken, ervaren en

voelen. Loyaliteit is in die zin gebaseerd op het samenspel tussen de verschillende

interne en externe partijen die de klantervaring vormen”.

‘Luisteren’ naar de klant. wehkamp.nl is constant bezig met het meten van zaken

als klikpaden, ratio’s en koopgedrag. Dit levert interessante informatie op. “Wij

weten wat klanten willen en handelen daarnaar”, zegt Van Slooten. “We werken

al geruime tijd met customer journeys. Deze gaan, zoals bekend, over en door

alle kanalen heen. Een klant wordt bijvoorbeeld via een radioreclame getriggerd

om naar onze website te gaan. Vervolgens zoekt die persoon op onze website naar

het gewenste product en laat een vriendin op haar mobieltje die nieuwe laarzen

zien. Zij pakt thuis haar laptop en plaatst daar de order. Zorg dan nog maar eens

dat je de klant in beeld hebt en houdt. Het lastige van het aankoopproces die de

klant doorloopt is dus onder andere de grote diversiteit aan devices waar de klant

gebruik van maakt. Je ziet op device-niveau wat er gebeurt, maar je kent die klant

als het ware niet echt. Dus een klantprofiel is eigenlijk een device-profiel”, aldus

Van Slooten.

Universele online identiteit Van Slooten licht toe: “Daarom is identiteit belang-

rijk. Je wilt weten wie de klant is en hem een daadwerkelijk relevant assortiment

aanbieden. Een relevant en actueel aanbod brengen op device-niveau is één, maar

op klantniveau is nog mooier. In de meest ideale situatie heeft ieder individu een

eigen online identiteit die universeel bruikbaar en veilig is. Helaas is de realiteit

een andere en met die realiteit hebben we nu te maken. wehkamp.nl heeft relatief

weinig invloed op de maakbaarheid van de digitale wereld. Dat doet het individu

zelf. Deze bepaalt wat succesvol wordt en wat niet”.

Klant in control Waar Van Slooten sterk in gelooft is het gegeven dat de klant zelf

in control komt, over wat er wel en niet online gaat gebeuren met zijn gegevens en

activiteiten. Een klant die toestemming geeft en daardoor in control is, zal op de

lange termijn voor ons van grotere waarde zijn dan een klant waarbij je achter zijn

... en dus de klant centraal | alexander van slOOten | wehkamp | 65

rug om met zijn gegevens probeert raak te schieten. “We hebben bij wehkamp.

nl in het verleden ook gevraagd naar de intenties en behoeften van klanten en

daar aanbod op gegenereerd. Dat was toen geen groot succes, maar dat wil niet

zeggen dat dat nu niet kan werken. Er is namelijk aan consumentenzijde veel

veranderd”.

Je best doen “Klanten raken steeds meer gewend aan het gemak en genot wat

internet biedt en ze verwachten een vlekkeloos proces. Ze worden veeleisender.

Als online bedrijf moet je enorm je best doen om klanten te blijven boeien en aan

je te binden. Dit omdat de verleidingen op het net erg groot zijn. We zien ook dat

mensen zich online veel breder en langer oriënteren dan offline. Dat betekent dat

we veel bezoekers krijgen die niet direct wat kopen. Je moet de klant een constante

kwaliteit bieden in het online proces en de klant blijven verrassen. In de positieve

zin van het woord. Mede hierdoor is loyaliteit een uitgehold begrip geworden,

zeker bij jongeren. Die laten nogal een grillig patroon zien in hun online koop-

gedrag”, zegt Van Slooten.

“We moeten ons, los van het feit of het loyale of niet loyale klanten zijn, continu

richten op onderscheidend vermogen en relevantie. Daar slagen we redelijk goed

in. wehkamp.nl denkt in oplossingen voor de klant. Hier spelen we op in door

bijvoorbeeld een ‘look of the day’ aan te bieden, waarmee je aangeeft dat deze

broek goed staat bij dit jasje en deze laarzen. Je biedt combinaties aan, die aan een

bepaalde lifestyle appelleren”.

Conversie verhogen Van Slooten: “Online zien we regelmatig dat het winkelen,

om wat voor redenen dan ook, niet afgemaakt wordt. Men heeft dan wel een aantal

artikelen in de winkelwagen geklikt, maar men gaat niet zover om ook daadwer-

kelijk het bestelproces af te ronden. Wij werken nu al vijf jaar met een ‘abondoned

shopping cart’-programma. Dat wil zeggen dat klanten die ingelogd zijn met

een ‘vol’ winkelwagentje, een mailtje ontvangen met een herinnering dat er een

winkelwagentje staat met artikelen die nog niet afgerekend zijn. De conversie

op dit soort mailtjes is erg hoog”. Hij vervolgt: “Daarnaast werken we ook met

re-marketing. Dat betekent dat we bij klanten via banners in onder andere google,

nu.nl en andere websites hun eerder bekeken wehkamp.nl-product opnieuw onder

de aandacht brengen. Ook dat levert relatief hoge conversies op. Klanten moesten

daar wel aan wennen, want er bekruipt mensen toch het gevoel van: ‘big brother

is watching you’. We zien echter dat mensen er nu steeds meer aan gewend raken.

Ze weten inmiddels dat het zo werkt”.


Ontwikkelingen “wehkamp.nl zal in 2014 vergaande stappen maken in het

personaliseren van de site. We gaan rekening houden met maten en merkvoorkeu-

ren in individuele shopsessies, waarbij we natuurlijk proberen te voorkomen dat

klanten die eenmaal een bepaald merk gekocht hebben, vervolgens nooit meer iets

anders te zien krijgen”, aldus Van Slooten. “Ook gaan we artikelprijzen automa-

tisch afstemmen op voorraden. Op deze manier zijn we te zijner tijd in staat om

op individueel niveau promotionele acties toe te passen, waardoor de uiteindelijke

prijs per klant kan verschillen”.

“Daarnaast zijn we constant bezig met het optimaliseren van de klantervaring

op de diverse devices, met als uiteindelijke doel natuurlijk het verhogen van de

omzet via mobiele apparaten”, zegt Van Slooten. “Waarbij we dan ook kijken

in hoeverre het ene kanaal kannibaliseert op het andere. De app moet er voor

zorgen dat consumenten eenvoudig, snel en op een gebruiksvriendelijke manier

producten online kunnen kopen”. Eerder verscheen er een onderzoek waaruit

bleek dat steeds meer consumenten via de tablet shoppen. Kleding, één van de

belangrijkste productgroepen van wehkamp.nl, bleek de meest populaire pro-

ductgroep bij aankopen via tablets. Van Slooten daarover: “We voorzien een nog

snellere groei in de aankopen via mobiele apparaten en verwachten, mede door

de lancering van de nieuwe applicatie, dat in 2015 de helft van alle aankopen bij

de winkel middels een tablet of smartphone gedaan wordt”.

Content “We geloven bij wehkamp.nl heel erg in het toenemende belang van

content. Belangrijker dan puur en alleen de producten”, vertelt Van Slooten. “Daar-

onder verstaan we vooral het tonen van producten in een aantrekkelijke context en

vorm. Daartoe gaan we ook met veel partijen samenwerkingsverbanden aan. Het

zou mooi zijn als wehkamp.nl net als vt wonen of Nike een love brand wordt. De

toekomst zal het uitwijzen”.

Tips van Van Slooten “Het gehele (pré-)koopproces moet een soepel lopend

proces zijn. Klanten moeten in hun online ervaring geen barrières of problemen

ervaren. De mobiele of online ervaring moet 100% goed zijn en de consument

moet deze zien als een genot in plaats van een kwelling. Dat klinkt logisch maar

dat gebeurt lang nog niet overal.

Daarnaast moet je continu relevant zijn. Bijvoorbeeld met nieuwsbrieven voor

klanten. Om voor 1,7 miljoen klanten op persoonlijke basis nog relevant te zijn

valt niet mee. Dat is een ‘hell of a job’ en is bovendien nooit ‘af ’. En als laatste:

... en dus de klant centraal | alexander van slOOten | wehkamp | 67

Technisch gezien is er nog heel veel mogelijk om nog relevanter voor je klanten te

zijn. We zijn daar constant mee aan het experimenteren. Dat zouden meer organi-

saties moeten doen”, sluit Van Slooten af.


Sjaak BrouwerMiele | General Manager

Over Miele Miele is een fabrikant van hoogwaardige huishoudelijke apparaten,

inbouwapparaten en machines voor professionele toepassingen. Het hoofdkan-

toor bevindt zich in het Duitse Gütersloh (Nordrhein-Westfalen). Miele is in 1899

opgericht en een echt familiebedrijf. De oprichters waren Carl Miele en Reinhard

Zinkann. De onderneming wordt inmiddels door de vierde generatie geleid. Sinds

de oprichting is het motto ‘immer besser’. Trouw aan deze filosofie produceert

Miele producten van een bijna spreekwoordelijk hoge kwaliteit.

De consument als prijskoper In het huidige digitale tijdperk kampt Miele met

een aantal uitdagingen. “Consumenten worden tegenwoordig opgevoed als prijs-

kopers”, aldus Brouwer. “BtW acties, nu 20% korting op assortiment, zegeltjes

... en dus de klant centraal | sjaak brOuwer | miele | 69

we zijn allemaal Op zOek naar de balans tussen Fysiek en digitaal

voor korting, nu 40% korting op apparatuur... Door al die acties wordt het prijsgat

tussen Miele en de andere merken groter. We moeten dus de ruimte hebben om

onze toegevoegde waarde uit te leggen. We hebben meer te vertellen dan het plaat-

je, prijsje op het Internet. Ons merk gaat over kwaliteit, functionaliteit en design,

maar vooral ook over beleving. En dat laatste kunnen we met name laten zien in

ons Inspirience Centre in Vianen”.

Wel of niet online? “Tegelijkertijd weten we dat 70-80% van de consumenten in

de oriëntatiefase online kanalen raadpleegt. We hebben er dan ook voor gezorgd

dat we met goede content over Miele-apparaten op de websites van onze retailers

aanwezig zijn. Bovendien hebben we gekozen voor een model van exclusieve

distributie, waar bepaalde voorwaarden aan hangen. Ook voor wat betreft de

online-beleving. Ook offline proberen we onderscheidend te zijn. Zo tref je in

de winkel een Miele apparaat bijna altijd aan op een Miele-plateau, voorzien van

branding. Internet zien we als belangrijk klantcontactmoment en verlengstuk van

de ervaring die men heeft met Miele producten. Op onze website kunnen klanten

een kookworkshop boeken, onderhoudsartikelen bestellen, een servicecontract

afsluiten, afspraken met onze technici inplannen en via een praktisch hulpmiddel

eventueel zelf een storing oplossen. Hij kan dus zelf bepalen welk moment hem

past”.

Perfecte kwaliteit Brouwer: “We hebben alle contactmomenten die er zijn om als

merk (weer) in contact met de consument te komen in kaart gebracht. Als je dat in

beeld hebt, kun je bepalen waarop je wilt sturen. Sowieso hebben we een no-com-

promise policy. Tijdens alle touchpoints willen we de perfecte kwaliteit uitstralen.

Onze missie is niet voor niets ‘immer besser’. Dat geldt voor alles wat we willen

uitstralen: topkwaliteit, duurzaamheid en innovatie. Dat zie je terug in soms kleine

dingen en uit zich vooral in persoonlijke aandacht voor onze klanten. Bovendien

hebben we geïnvesteerd in een eigen call center, waar we zo’n 300.000 telefoontjes

per jaar afhandelen. Onze technici zijn niet alleen in staat om storingen te verhel-

pen, maar ook om klanten te adviseren over hun producten. Het gaat niet alleen

om het product kopen en gebruiken, maar alles daaromheen. Die hele ervaring

willen we zo goed mogelijk invullen”.

Inspirience Centre “Het Inspirience Centre, een samenvoeging van de woorden

inspiration en experience, is belangrijk onderdeel van onze marketingstrategie”,

zegt Brouwer. “Daar ontvangen we zo’n 35.000 mensen per jaar, die onze produc-

ten kunnen zien, er informatie over kunnen krijgen, demonstraties kunnen vol-


gen, de apparatuur ook daadwerkelijk gebruiken en accessoires kunnen aanschaf-

fen. Dat helpt ze in alle fasen van het koopproces. En we creëren op die manier een

stuk binding met het merk. Wetende dat een op vier huishoudens iets van Miele in

huis heeft – zo’n 2,5 miljoen consumenten – is dat nog maar een zeer bescheiden

aantal. Aan de andere kant, dat is wel hét moment waarop we zinvol contact met

klanten hebben. Zó persoonlijk, zó één-op-één, beter krijg je het nauwelijks. Want

die hele ‘big data discussie’ is hartstikke interessant. Maar de vraag is ‘wat kun je

met die data, hoe maak je die relevant? Met een ‘echte’ klant tegenover je is dat wel

zo makkelijk”.

Gericht schieten “De kunst is natuurlijk wel om mensen hier in Vianen te

krijgen”, zegt Brouwer. “Daartoe bewandelen we een aantal routes. Soms werken

we met radiocampagnes, die mobiliseren veel mensen. Daarnaast zijn wij partner

van het programma rtl Woonmagazine, waarmee we behoorlijk gericht in contact

komen met mensen die interesse hebben in wonen en open staan voor onze bood-

schap. Veel consumenten komen binnen via keukendealers, die we mede om die

reden dichtbij ons proberen te houden. Natuurlijk is ons Inspirience Centre een

relatief kostbare leadmachine. Maar de vraag is ‘wat is kostbaar’. Het exploiteren

van het Centre kost geld, maar levert ook heel veel op. Je komt hier direct in contact

met de consument. Die ook nog eens open staat voor ons merk. Een prettige omge-

ving om met elkaar te communiceren; je zaait hier op aarde en niet op de rotsen”.

Lessons learned “Een aantal jaar geleden stonden we als merk echt op een

kruispunt. Wat gaan we doen met online? vroegen we ons af”, aldus Brouwer.

“We kozen voor een agentschapsconstructie met een aantal specifieke spelers,

zoals Wehkamp en Modern. En daarbij liepen we tegen twee problemen aan:

we konden op die manier als merk ons verhaal minder goed genoeg kwijt. En,

misschien belangrijker nog, we konden een van de redenen waarom consumenten

online kopen, next (of soms zelfs same) day delivery niet invullen. Een consument

klikte op het product, kreeg een bevestiging van Wehkamp of Modern. De order

werd richting Miele gestuurd. Wij checkten of het product op voorraad was, gaven

de order door aan de transporteur. Die maakte vervolgens een afspraak met de

consument. En die had pas zo’n vier, vijf dagen later het product in huis”.

“Op deze manier hadden we weliswaar de factuurrelatie met de klant, maar deden

we eerder afbreuk aan ons merk dan dat het iets opleverde”, zegt Brouwer.

“Sowieso een interessante discussie; who owns the customer? Fantastisch dat je

een hele database met gegevens over de klant hebt, maar wat doe je er vervolgens

... en dus de klant centraal | sjaak brOuwer | miele | 71

mee? Relevantie is daarin één, maar we willen voorkomen dat consumenten

worden ‘platgemaild’ met onze aanbiedingen. Daar denken we heel goed over na”.

Brouwer: “We zoeken steeds naar de balans tussen fysiek en digitaal. Op het

gebied van communicatie bijvoorbeeld. Hoeveel van ons budget zetten we online

weg, hoeveel investeren we in traditionele media? Hoe gaan we om met onze

consumenten, waarbij we het belangrijk blijven vinden om veel contactmomenten

persoonlijk te maken. Ons callcenter, onze adviseurs, onze technische mensen,

die zijn het gezicht van Miele”.

De toekomst Brouwer gelooft sterk in een blijvend belang van persoonlijk

contact. “We zijn allemaal op zoek naar die balans tussen fysiek en digitaal”, zegt

hij. “En allemaal hebben we die breedte van het spectrum nodig. Daar zijn waar de

klant is. Is dat online, dan moet je daar zitten. Maar is dat offline, dan heb je daar

dus ook presence nodig. Interessant te zien dat bestaande retailers bezig zijn met

hun online omgeving, terwijl tegelijkertijd de pure players (zoals Coolblue) fysieke

winkels aan het openen zijn. En de online omzet in gebieden waar fysieke winkels

zijn, is ook nog eens substantieel hoger. Offline en online versterken elkaar dus.

Kortom, het is niet ‘of-of ’, maar ‘en-en’.”

Hij is er tevens van overtuigd dat de tussenhandel een belangrijke schakel blijft.

“Die breedte van distributie hebben we nu eenmaal nodig. Het is niet altijd even

makkelijk om je als merk in het huidige retaillandschap te presenteren. Maar

wij hebben traditioneel sterke banden met zelfstandige ondernemers die lid zijn

van een inkooporganisatie zoals Expert en Electroworld. Die kunnen het verhaal

vertellen zoals wij dat graag willen. Maar ook bij de grotere spelers als MediaMarkt

en Saturn zijn we in staat om opvallende shop-in-shops neer te zetten, zoals bij

de Amsterdam Arena of op het Oosterdokseiland. En ook daar kunnen we op die

manier ons verhaal prima kwijt”.

Miele zelf probeert in de toekomst nog dichter naar de consument te schuiven.

“Dat doen we onder meer door het openen van brand stores, de zogeheten Miele

Galleries”, aldus Brouwer. “We openden deze al in Parijs, London, Berlijn en Nice”.


Joos LambrechtsenThuiswinkel.org | (Scheidend) voorzitter commissie

Betalingsverkeer, Veiligheid en Distributie

Over Thuiswinkel.org Thuiswinkel.org is dé belangenvereniging voor web winkels

in Nederland en geeft het keurmerk Thuiswinkel Waarborg uit. Dit is het kwaliteits-

keurmerk voor webwinkels en consumenten: online kopen bij betrouwbare web-

winkels.

Daarnaast behartigt Thuiswinkel.org de belangen van haar leden op nationaal en

internationaal niveau, bevordert het vertrouwen in kopen op afstand en zorgt voor

kennis- en informatie-uitwisseling over de branche. De commissie Distributie,

Veiligheid en Betalingsverkeer heeft tot doel het verbeteren van het ondernemers-

... en dus de klant centraal | jOOs lambrechtsen | thuiswinkel.Org | 73

wie zit er aan de andere kant van 'de lijn'?

klimaat op dit vlak en het vormen van een toekomstvisie op hoe deze onderwerpen

zich in de toekomst voor de leden zouden moeten gaan ontwikkelen.

Digitale identiteit In dat kader houdt Thuiswinkel.org zich ook bezig met digitale

identiteiten. Dat gaat enerzijds over het gemak voor de consument. Het verlagen

van de drempel om digitaal zaken te doen. En anderzijds over het vaststellen van

de identiteit van de klant. Wie zit daar aan de andere kant van de ‘lijn’? Is degene

wel degene wie die zegt te zijn? Soms is het handig om dat te weten, maar in an-

dere gevallen ook weer niet. Lambrechtsen geeft aan “Bijvoorbeeld bij mijn eigen

website Herensokken.nl hoef ik echt niet te weten wie nou exact die bestelling

heeft gedaan. Terwijl bepaalde algemene kenmerken van de klant wel weer handig

zijn om te weten. Wist je trouwens dat 20% van de vrouwelijke klanten van Heren-

sokken.nl zegt dat ze man zijn? Nu maakt dat voor mij niet zoveel uit maar stel dat

je een breder assortiment hebt en specifiek gaat targetten naar doelgroepen. Dan is

het handig om te werken met betrouwbare identiteiten.”

Winkel op de hoek “Hoe zou ik met de klant zaken kunnen doen op zo’n manier

dat de klant, ondanks het ontbreken van de persoonlijke relatie, nog steeds per-

soonlijk aangesproken wordt. Dát is het grote vraagstuk waar veel retailers mee

worstelen. Voor de winkelier in het winkeltje op de hoek is dat geen probleem.

Die onthoudt wie zijn klanten zijn en wat zijn voorkeuren en behoeften zijn”, zegt

Lambrechtsen. “Maar in de grootschaligheid en de onpersoonlijkheid van het

internet lukt dat onvoldoende. Om de klant te leren kennen wordt vooral techno-

logie ingezet. Deze technologie zorgt ervoor dat al je gegevens worden onthouden.

Zowel de gegevens die je bewust achterlaat zoals je NAW gegevens, maar ook ge-

gevens als ‘van welke site kom je vandaan, waar ga je naar toe, hoe vaak heb je ons

al bezocht’. Op basis van deze data kan de winkelier met passende aanbiedingen

komen. Voeren we dat nog verder door dan komen de big data issues om de hoek

kijken. En alle privacy issues waar de media de laatste tijd zo vol van staan”.

Tweedeling In de moderne wereld ziet Lambrechtsen een tweedeling ontstaan.

De jongelui die hun hele ziel en zaligheid zonder problemen online blootleggen.

Zij vertellen alles tegen iedereen. Als oudere realiseer je meer tegen wie je wat

vertelt en wat wil vertellen. Volwassenen hebben meer ervaringen opgedaan in het

leven, wat maakt dat ze voorzichtiger opereren. Dat maakt ook een groot verschil.

Denk aan de jongere die meldt dat hij met vakantie gaat. Een inbreker zou van die

informatie gebruik kunnen maken om dan even zijn woning te bezoeken.


Identiteitsfraude en het boevengilde “Velen zien de gevaren rondom misbruik

van identiteit wel maar de meesten ervaren het probleem niet als zodanig. Mensen

realiseren zich niet dat hoe meer over een identiteit bekend is, hoe makkelijker

deze misbruikt kan worden. En als je identiteit misbruikt wordt kan dat verstrek-

kende gevolgen hebben voor je toekomst zowel zakelijk als privé. Je bent dan

eigenlijk vogelvrij”, zegt Lambrechtsen. “Beroemd in dit geval zijn de gevallen van

Ron Kowsoleea en Simon Bunce. Deze personen zijn flink beschadigd omdat de

systemen waarin zij als vermeende criminelen stonden niet opgeschoond konden

worden door de autoriteiten. De systemen zijn hier dus sterker dan de werke-

lijkheid. We proberen daarom aan de achterkant de wereld een beetje veiliger

te maken met veilige digitale identiteiten, het waarborgen hiervan en klanten te

vrijwaren van misstanden. We moeten dus zekerheid bieden als branche en er voor

zorgen dat de klant goed en veilig geholpen wordt”.

“Helaas merken we dat er ook wat boefjes in de markt zitten. Deze frauduleuze

verkopers schaden het vertrouwen in online zaken doen. Aanbieders die klanten

vragen hun geld vooraf over te maken naar een bankrekening omdat bijvoorbeeld

idEAl even niet zou werken. Er zijn nog teveel klanten die dan geen lont ruiken.

Politiek en wetgever lopen gemiddeld tien jaar achter. Boefjes maken gebruik

van deze achterstand. Thuiswinkel.org maakt nu veel geluid om de politiek en

organisaties te bewegen in actie te komen. Een van die oplossingsrichtingen is het

instellen van zogenaamde Digitale Identiteit Service Providers (diSP), zoals ook in

ons positioningpaper staat. We hebben een aantal partijen uitgenodigd om mee

te doen aan een pilot om het principe van de diSP te testen voor de webwinkels..

Thuiswinkel wil gaan inzetten op het veilig kunnen hergebruiken van digitale

identiteiten zoals een social sign in. Dit zal vanaf januari verder uitgewerkt gaan

worden.

Online Identiteit Lambrechtsen vertelt: “Wij hebben een werkelijke identiteit.

Maar online kunnen we meerdere identiteiten aannemen. Dat is helemaal niet

raar of erg. Je hebt verschillende identiteiten online. Dat is een gegeven. Je neemt

afhankelijk van de transactie die je namens of in opdracht van iemand uitvoert,

diens identiteit over omdat dat makkelijker is. Bijvoorbeeld als je iets koopt voor

je kind of vader. Computers willen net doen alsof ze live voor je staan, maar ze

kunnen slechts statistisch handelen en niet doorvragen voor wie het is of wat je

met product x of y wilt. Voor een computer zal het voorlopig nog wel lastig blijven

om hetzelfde gedrag te vertonen als de winkelier op de hoek, mede omdat deze je

identiteit niet kent”.


“Voor ons als Thuiswinkel.org is het eigenlijk vooral interessant te weten of Pietje

ook daadwerkelijk Pietje is en kan betalen. De rest van de info delen is een keuze

van de klant en niet van de partij met wie hij zaken doet, zo vinden wij. De regie

ligt in onze optiek namelijk bij de consument. Deze geeft zijn id al dan niet prijs.

Het is aan hem of hij daar via zijn diSP nog extra info aan toevoegt en daar dan

weer wellicht wat voor terugkrijgt, zoals gemak, persoonlijke aanbiedingen, kor-

ting of andere online dienstverlening.”

Drempel verlagen “Thuiswinkel.org wil graag twee voordelen behalen voor

de consument: de drempel verlagen voor de transactie en het minder hoeven

invoeren van gegevens. Deze twee hangen overigens met elkaar samen”, aldus

Lambrechtsen.

“De consument zou in onze ogen een persoonlijke relatie met een diSP kunnen

krijgen. Hij geeft de diSP als het ware toestemming om bijvoorbeeld elke aangeslo-

ten detaillist die ook bij die diSP zit zijn id door te geven zodat ook zij weten wie

de betreffende consument is. Jij logt als consument één keer in bij je diSP en de

rest gaat vanzelf.

Thuiswinkel.org wil een zakelijke omgeving stimuleren voor haar leden waar ver-

gelijkbaar met PSP’s (Payment Service Providers) er meerdere aanbieders zijn die

webwinkels kunnen verbinden met verschillende verstrekkers van digitale identi-

teiten (welke de meeste populaire wordt is een keuze van de consument). Vanwege

de gewenste veiligheid en betrouwbaarheid pleit Thuiswinkel.org voor een system

van onafhankelijk toezicht en handhaving.”

Lambrechtsen vult aan: “Thuiswinkel.org heeft natuurlijk al ervaring in het verbe-

teren van de relatie tussen klanten en aanbieder. Zo zijn er aan leverancierszijde

al waarborgen aangebracht. Je mag alleen het Thuiswinkelwaarborg voeren als

je voldoet aan afspraken zoals die opgesteld zijn door de leden. Denk hierbij aan

klachtenafhandeling en andere zaken. Daar hebben wij dus een afsprakenstelsel

over wat je als lid moet doen. Nu proberen we ook de vraagzijde via Digitale iden-

titeiten te organiseren.”

Vertrouwen verdienen “Als diSP moet je in onze optiek het vertrouwen van de

consument verdienen. Het is een groeimodel. We zullen dus klein beginnen en op

basis van eerste ervaringen continu bijstellen. De diSP zou onder toezicht moeten

staan, bijvoorbeeld door de overheid. Het zou in onze ogen zo moeten werken zo-

als Facebook werkt rondom het gebruik van zijn social login. Op het moment dat je

als bezoeker met je digitale id op een site komt van een detailist die ook aangeslo-


ten is op het diSP framework, dan word je als klant herkend. De twee partijen die

met elkaar zaken willen doen, kunnen dan hun gang gaan. Op die manier bouwt

de klant een profiel op dat hij kan inzetten als hij dat wil, en de detaillist weet zeker

met wie hij zaken doet”, legt Lambrechtsen uit.


Woord na

“I can no other answer make, but, thanks, and thanks”.

— WilliAm ShAkESPEArE

Dit weten is één, er vervolgens in praktijk mee aan de slag gaan is een tweede.

Hoe doe je dat nu eigenlijk? Waar moet je aan denken? Hoe zorg je ervoor dat het

een behapbaar traject wordt en blijft?

Wat ons betreft pak je een dergelijke verbeterslag programmatisch aan, stel je voor-

af heldere doelen op en betrek je klanten en professionals direct voor het noodza-

kelijke draagvlak bij de veranderprogramma’s. Een veranderprogramma verloopt

veelal volgens een drietal fases:

1. Planningsfase (‘creating the conditions’). In deze fase wordt vastgelegd wat de

te behalen doelen zijn en wordt de aanpak bepaald. Maar vooral worden klanten

geïnterviewd om vast te stellen welke waarde de klant zoekt en welke veranderin-

gen noodzakelijk zijn.

2. Actiefase (‘establishing the practice’): In deze fase wordt de beoogde nieuwe

situatie ontwikkeld en aan de hand van één of meerdere pilots in de praktijk

getoetst. De pilots worden meetbaar ingericht. Indien nodig worden de produc-

ten/diensten of processen gefinetuned tot de beoogde successen aantoonbaar

zijn bereikt.

3. Implementatiefase (‘engaging the organisation’): Op basis van de pilots wordt

een plan van aanpak ontwikkeld voor een brede uitrol. Vervolgens wordt over-

gegaan tot implementatie. Vanzelfsprekend is in de nieuwe werkwijze geborgd

dat de klant centraal blijft staan en dat veranderen niet eenmalig maar juist een

continu proces is.

Natuurlijk helpen we u hier graag bij. Om kennis te maken met de aanpak van

BellHill hebben we de zogenaamde Challenge Sessies geïntroduceerd. In derge-

lijke sessies dagen we u uit om door de ogen van uw klant naar uw proposities te

kijken en komen we tot nieuwe ideeën en verbeteringen.


We willen alle partijen bedanken die ons hebben meegenomen in hun stappen om

de klant daadwerkelijk centraal te stellen. Voor ons is er geen goed of slecht. Het is

het durven dat telt. En alle geïnterviewden hebben in meer of mindere mate blijk

gegeven van een gezonde dosis durf:

Sjaak Brouwer – Miele

Joos Luteijn – Oxxio

Jurrien Kamst – SNS

Harry van der Zwan – Delta Lloyd

Maarten Louman – Qiy Foundation

Maarten Stramrood – UPC

Bas van der Veldt – AFAS

Alexander van Slooten – Wehkamp

Joos Lambrechtsen – Thuiswinkel.org

Mark de Bruin – ANWB

Heeft u na het lezen van deze publicatie vragen of opmerkingen?

Of heeft u andere zaken die u graag een keer in een publicatie belicht wilt zien?

Wilt u een keer kennis maken met BellHill en onze manier van werken?

Neem dan gerust contact met ons op.

BellHill – Nieuwe Bussumerweg 67 – 1272 Cd Huizen

www.bellhill.nl - [email protected] - 035-640 96 85

... en dus de klant centraal | wOOrd na | 79

Verder lezen…

Over loyaliteit is al veel meer gezegd en geschreven.

Wij hebben onder meer geput uit onderstaande bronnen.

Wilt u zich verder verdiepen in dit onderwerp, lees dan ook eens:

Cross Channel Excellence: Handboek voor Geïntegreerd Kanalenmanagement –

Mike Hoogveld

Customer Loyalty: How to Earn Iet, How to Keep It – Jill Griffin

De Customer Delight Strategie – Jean-Pierre Thomassen

How Brands Grow – Byron Sharp

Increasing Customer Loyalty – Harvard Business Review

Loyalty 3.0 – Rajat Paharia

Strategy & Leadership; Converting the nonstop customer into a loyal customer –

Paul Nunes

The Conversation Company – Steven Van Belleghem

Colofon

Idee en samenstelling: Emiel Kanters en Anne-Marie Kuiper

Uitgave: BellHill management consultants, www.bellhill.nl

Ontwerp en illustraties: Marjorie Specht en Godfried Vonk, www.ontwerpkantoor.nl

Druk: Thoben Offset Nijmegen, www.thoben.nl


Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal

Internet

Transcript of Ook Digitaal Loyaal en dus de klant centraal