Oog voor verschil

37
Oog voor verschil onderwijs is communicatie

Transcript of Oog voor verschil

Page 1: Oog voor verschil

Oog voor verschilonderwijs is communicatie

Page 2: Oog voor verschil

3

V i s i e e n s t r a t e g i e

C S G D i n g s t e d e 2 0 0 9 - 2 0 1 3

Visie en strategie CSG Dingstede22

Page 3: Oog voor verschil

De mens is bedoeld om (be)vrij(d) te zijn. (Exodus 20: 1-2)

“Het onderwijs is niet het vullen van een vat, maar het doen ontbranden van een vuur.”

(Yeats, vrij naar Plutarchus)

4 5Visie en strategie CSG Dingstede

Page 4: Oog voor verschil

Dingstede gaat een nieuwe koers varen. Of moet ik zeggen: gaat een koers varen?

Natuurlijk is die koers er wel, impliciet. Natuurlijk bieden we al tientallen jaren onderwijs, vanuit

een christelijke identiteit, met gekwalifi ceerde medewerkers, betrokken ouders en talentvolle leer-

lingen… En we doen dat helemaal niet slecht, zoals we in Drenthe plegen te zeggen wanneer we

best tevreden zijn.

Maar we vinden ook dat het beter kan. Beter móet, zelfs. Zowel van buitenaf (inspectie, het mini-

sterie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap) als van binnenuit – zo laten klankborden van externe

partners, ouders, leerlingen en medewerkers het afgelopen jaar weten – is er een uitgesproken

wens om met elkaar het onderwijs te ontwikkelen.

Maatwerk is een kreet die daarbij regelmatig gehoord wordt. Zolang het op missie-visie niveau

blijft, schaart iedereen zich er vrij eenvoudig achter. Dan blijft het wat abstract en kan het geen

kwaad. Bovendien is het een containerbegrip dat al zo vaak gebezigd is, dat de geloofwaardigheid

ervan niet heel groot is en de impact niet sterk wordt gevoeld.

Echter, zodra het praktijk dreigt te worden, gaan mensen zich achter de oren krabben, of steigeren.

Dan (b)lijkt het moeilijk, zoniet onmogelijk. Ja, op kleine schaal, of in een enkel klaslokaal, een be-

paald vak, bij die ene leerkracht, of een specifi eke groep leerlingen… lukt het soms. Even. Maar niet

over de hele linie. En zeker niet als rode draad, verweven met de vezels van de school.

Daarvoor zijn legio argumenten aan te voeren. Soms zelfs steekhoudende. Er zijn ook voldoende

praktijkvoorbeelden aan te wijzen waaruit onmiskenbaar blijkt dat een sterk individuele benadering

van leerlingen binnen een reguliere setting, een utopie is (de succesvoorbeelden wuiven we weg).

Daarnaast leidt ‘grillig overheidsbeleid’ soms tot veranderingsmoeheid of verlies aan motivatie.

Als je al zou willen, of áls je al mogelijkheden zou zien… Waarom zou je het dóen, wanneer je weet

dat het binnen afzienbare tijd toch weer een – misschien wel totaal – andere kant op moet?

Ik kan daar kort over zijn.

• Ten eerste: omdat het moet. Omdat ontwikkelingen in de samenleving vragen om jonge men-

sen die weten wat ze waard zijn en beschikken over zelfsturend vermogen. Die fl exibel zijn,

in staat zich te bewegen in een wereld waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn, en

blijven. Die zich de gebeurtenissen niet lijdzaam laten overkomen, maar er actief op afgaan en

productief op inspelen. Leerlingen hierop voorbereiden hoort bij de maatschappelijke opdracht

van de school.

• Ten tweede – en deze is wellicht wat verrassend: omdat we het willen. Niet alleen die twee

luchtfi etsers of idealisten, we willen het allemaal. Want we streven allemaal naar goed onderwijs.

Met gemotiveerde leerlingen die groeien naar het niveau dat bij ze past, of zelfs een stukkie

erboven. Leerlingen die bij het verlaten van het voortgezet onderwijs toegerust zijn met de

bagage die nodig is om vol vertrouwen de volgende fase in te gaan. Niet alleen met gedegen

vakkennis – die vaak een tijdelijk karakter heeft –, vooral ook met een dosis lerend vermogen.

Want lerend vermogen kunnen ze lange tijd, of zelfs hun leven lang, gebruiken om nieuwe leer-

situaties, loopbaanfases, enzovoort, met vertrouwen in te gaan en met succes te voltooien.

Deze strategische visie verschaft, hoop ik, de nodige helderheid, herkenbaarheid, inspiratie en onder-

steuning. En als zij hier en daar een wenkbrauw doet fronsen, is dat mooi meegenomen.

Ik dank alle medewerkers, leerlingen, ouders en vertegenwoordigers van externe instellingen voor

hun kritische, waardevolle inbreng. Ik dank de leden van het bestuur, de medezeggenschapsraad

en niet in de laatste plaats mijn teamleiders, voor het gegeven vertrouwen. En ik sluit af met de

opmerking dat dit document ‘slechts’ een eerste aanzet is. Aan ieder de oproep om de contouren

scherper te maken en de visie in onze prachtige onderwijspraktijk handen en voeten te geven.

We kunnen het alleen als we het samen doen. En we kúnnen het samen. In gesprek met elkaar. En

in respect. Met elkaar. Geïnspireerd en ondersteund vanuit het christelijk geloof, met een gezonde

nieuwsgierigheid en oog en oor voor onze omgeving!

Koos Neuvel, rector

juni 2009

Voorwoord

6 7Visie en strategie CSG Dingstede

Page 5: Oog voor verschil

Dit strategisch beleidsplan is ontwikkeld in de periode december 2008–mei 2009.

De eerste aanzet, het startdocument, is in december en januari besproken in MT, MR en bestuur

en tenslotte, eind januari, in een gezamenlijke sessie. Er was veel herkenning en waardering voor

de gekozen opzet en richting.

Begin februari is een nieuw document geschreven, sec gericht op onderwijsontwikkeling. Dit vormde

de basis voor gesprekken in en met klankbordgroepen van ouders, leerlingen en medewerkers.

Ieder heeft een bijdrage geleverd en daarmee gezorgd voor nieuwe input, accenten of aan-

scherping.

Ouders en leerlingen hebben hun achterban tijdens dit proces niet geraadpleegd. De medewerkers

hebben dit wel gedaan, tijdens een drietal teamvergaderingen. Een van deze vergaderingen vond

plaats tijdens een studiedag over het strategisch beleid. Van alle bijeenkomsten is verslag gemaakt.

Laatste onderdeel van het proces was de presentatie van het concept strategisch beleid op hoofd-

lijnen, 14 mei jl. Alle geledingen waren aanwezig. Iedereen heeft de gelegenheid gekregen om

persoonlijk te reageren. Het met elkaar in gesprek zijn over onderwijs op de bijeenkomsten in januari

en mei werd door zowel leerlingen, ouders als medewerkers zeer op prijs gesteld.

Terugkijkend is het van grote waarde gebleken dat de verschillende geledingen van de school-

gemeenschap ruimte hebben gekregen om op een aantal momenten hun inbreng te geven. Enkele

keren bleek er een spanningsveld tussen verwachtingen, beelden en de daadwerkelijke inbreng.

Waarmee wordt aangegeven dat ook de schoolleider nog voldoende te leren heeft. Hierin speelt

mee dat de ontwikkeling van de inhoud en de bewaking van het proces, in vergaande mate bij één

persoon lag.

Voor de volgende editie merken we op dat een duidelijke taakstelling en afbakening de focus op

inhoud kan bevorderen. Daarnaast lijkt het wijs om een ‘denktank’ in het leven te roepen om de

verdere contouren van de koers te formuleren.

Tot slot: dit strategisch beleidsplan ‘Oog voor verschil’ is in mei 2009 vastgesteld door bestuur en

medezeggenschapsraad. Bestuur en MR zijn daarmee eigenaar geworden van het voorliggende

document én van de ontwikkelingsrichting die eruit voortvloeit.

“Enthousiasmerend.

Dat we met elkaar blijven praten, vind ik erg belangrijk.”

Soraya de Gier

Verantwoording

8 9Visie en strategie CSG Dingstede

Page 6: Oog voor verschil

Voorwoord 6

Verantwoording 8

Inhoud 11

Leeswijzer 12

1. Duizend individuen in een duizelingwekkende samenleving 16

2. Dingstede nu 22

3. Een stimulerend leerklimaat 28

4. Een vak? Prima, maar geen eiland! 34

5. Elkaar leren zien en verstaan 40

6. Organisatie: ruimte voor ontwikkeling 48

7. Externe oriëntatie, burgerschap en integratie 56

8. Kwaliteit in beweging 62

Nawoord 67

Bijlage 68

Inhoud

10 11Visie en strategie CSG Dingstede

Page 7: Oog voor verschil

Dit document is opgebouwd in acht hoofdstukken.

Hoofdstuk 1 is getiteld Duizend individuen in een duizelingwekkende samenleving. Een koers-

wijziging mag nooit een doel op zich zijn. Deze is dat ook zeker niet. De visie in dit document wordt

gevoed en gelegitimeerd door de twee belangrijkste partijen die we als school van dienst zijn: de

leerling en de samenleving. Willen we hen daadwerkelijk maatwerk leveren, dan moet het roer om.

Wat moet er dan veranderen? Wat is er op dit moment dan niet, of te weinig? Hoofdstuk 2: Ding-stede nu geeft een impressie van het huidige klimaat. Nogal zwart-wit en dat doen we bewust. Niet

om negatief te zijn, maar om de situatie zo scherp mogelijk neer te zetten. Als we teveel afzwakken

of nuanceren, blijft het zoals het is.

Het moet anders, oké. Maar wat willen we dan creëren, waar willen we dan naartoe? In hoofdstuk

3 schetsen we de uitgangspunten en sfeer die de cultuur van Dingstede binnen nu en een paar

jaar moeten kenmerken. Onder de noemer Een stimulerend leerklimaat. Niet af, voor concretisering

zorgen we zelf. Samen.

Een vak? Prima, maar geen eiland!, is de enigszins prikkelende titel van hoofdstuk 4. We willen

(terug) naar verbinding met de oorspronkelijke bedoeling van onderwijs. Met de leerling, met c ollega’s,

met de organisatie, met de samenleving. En niet in de laatste plaats, met ieders eigen behoeften,

talenten, nieuwsgierigheid en ambitie.

Om de klik te kunnen maken en bruggen te kunnen bouwen, is nodig dat we elkaar serieus nemen

en dat we elkaar verstaan. We leren ons gedragen als eigenaar en partner in leerprocessen. En

we ontwikkelen een gemeenschappelijk begrippenkader, een gemeenschappelijke taal misschien

zelfs. Daarover gaat hoofdstuk 5: Elkaar leren zien en verstaan.

Leerlingen komen en gaan, de organisatie blijft. Een mensgericht en maatschappij-georiënteerd

onderwijsbedrijf, dat willen we zijn. Met aandacht voor individu en collectief. Voor proces en resul-

taat. Onder hoofdstuk 6: Organisatie: ruimte voor ontwikkeling ligt het besef dat de zachte kant van

het onderwijs, wel eens de harde kant zou kunnen zijn.

Leeswijzer

Externe oriëntatie, burgerschap en integratie is de titel van hoofdstuk 7. Waarmee we nog eens

benadrukken dat Dingstede geen eiland is, maar een wezenlijk onderdeel van de samenleving. We

gaan op allerlei manieren de dialoog en de samenwerking aan, vanaf dag één.

We sluiten af met hoofdstuk 8: Kwaliteit in beweging. De zorg voor kwaliteit is gericht op alles en

iedereen in Dingstede: leerlingen, personeel, resultaten, marktaandeel, fi nanciën. En niet vergeten

huisvesting. We willen dat Dingstede staat als een huis. Geen zwaar ommuurde vesting, eerder een

bamboehut in een open veld. Sterk, maar ook buigzaam en in staat soepel mee te bewegen met

wat en wie er op het pad komt!

13Visie en strategie CSG Dingstede12

Page 8: Oog voor verschil

CSG Dingstede is een open christelijke school. Het christelijk geloof biedt ons vertrouwen en inspiratie in werken en leven.

Het is ons vertrekpunt in de respectvolle ontmoeting, dialoog en samenwerking met anderen.

14 15Visie en strategie CSG Dingstede

Page 9: Oog voor verschil

Dingstede is er niet voor zichzelf. We hebben een maatschappelijke opdracht die in

de basis voortkomt uit de vraagstelling van twee klanten: de leerling (en ouders) en

de samenleving. We kunnen die opdracht alleen vervullen als we bereid en in staat

zijn hierbij aan te sluiten.

Dingstede is een school-gemeenschap. Onze maatschappelijke opdracht is het scholen van jonge

individuen. We doen dat binnen een community, een gemeenschap. Die bestaat uit ongeveer 1000

leerlingen, docenten en onderwijsondersteunende medewerkers. Allemaal individuen. Unieke jonge

en oudere mensen, met een eigen achtergrond, eigen behoeften, wensen, talenten, doelen, dromen.

Eigen Aardigheden?

Maatwerk?Ja, dat mogen we best zo zeggen. Op visie niveau zegt vrijwel elke school – en ook het bedrijfsleven –

dat we dat prachtig vinden. Dat we daar rekening mee houden en beleid op ontwikkelen. In onze

PR-uitingen werven we er ouders en leerlingen mee.

In de praktijk komt er minder van terecht dan we vooraf hopen, of zelfs beloven. Maatwerk blijft

vaak voorbehouden aan risico- of zorgleerlingen, met een gedragsstoornis, probleem in de thuis-

situatie, of een probleem als dyslexie dat belemmert om in een reguliere setting tot leren te komen.

Of juist aan leerlingen met een uitzonderlijk talent, om te sporten of viool te spelen, bijvoorbeeld.

Maatwerk als standaard – dat wil zeggen: vertrekken vanuit het standpunt dat iedereen anders

is, uniek is… en een individuele benadering verdient, c.q. nodig heeft om zich optimaal te kunnen

ontwikkelen – is iets geheel anders.

Gelijke behandeling, ongelijke kansen

Kijk even naar onderstaand plaatje.

Te vaak nog laten wij leerlingen die sterk van elkaar verschillen, in dezelfde boom klimmen. Sommige,

zoals leerling A, zitten zó bovenin en krijgen daarvoor een 10. Onterecht. Want die konden het al,

hebben dus niets geleerd. Leerling B, die nog nooit een boom heeft gezien, er niets mee heeft, en

bovendien de aanleg of aanmoediging mist om er in te klimmen, lukt het om toch aan de eerste tak

te hangen… Fikst eigenlijk het onmogelijke! En krijgt als beloning een 5 (matswerk ook nog).

Het startniveau van de eerste leerling lag op 9.5, hij heeft zich een half puntje omhoog gewerkt.

Leerling B begon bij min 3. Klom 8 stappen omhoog! En toch hebben wij de onnozelheid om te be-

weren dat A iets heeft gepresteerd, en dat B onder de maat blijft. Als we nog even doorredeneren,

bestaat het risico dat we denken of zelfs zeggen dat B te weinig niveau heeft om ons onderwijs bij

te benen.

Waarom draaien we dat niet om? Waarom stellen wij ons zelf niet de vraag of wij wel voldoende

niveau in huis hebben om bij B de leersprong waar te nemen en te waarderen en bij A het leren op

gang te brengen?

Duizend individuen in een duizelingwekkende samenleving1.

‘Om een goede

selectie te kunnen maken

krijgen jullie allemaal

dezelfde opdracht:

klim in die boom.’

16 17Visie en strategie CSG Dingstede

Page 10: Oog voor verschil

En waarom maken wij ons zo druk om die boom, en veel minder om de persoon die erin klimt?

Kijken (of luisteren) wij beter naar leerling B, dan zouden we zien dat hij veel geschikter is voor iets

anders. Diepzeeduiken bijvoorbeeld. Of vliegen. Als wij alleen het beklimmen van een boom in ge-

dachten hebben, dan komt het niet bij ons op om eens met hem naar zee te lopen, of op een hoge

berg te gaan staan en hem een duwtje te geven (niet eens nodig, waarschijnlijk).

Dan ligt opeens de focus op behoefte en talent. En hoe we daar aanbod op kunnen ontwikkelen.

Minimaal in het hoe, maar we kunnen misschien ook op het wat iets doen, de behoefte of ambitie

van het individu verbinden aan wat we typerend vinden voor de identiteit van de Dingstede ge-

meenschap en ons onderwijs (zie ook pagina 35 en 36).

Wat is eigenlijk leren?Leren gaat over meer dan alleen het kunnen reproduceren van kennis, of demonstreren van vaardig-

heden. Het gaat ook over zelfkennis, zelfbewustzijn, creëren, ontwerpen, ondernemerschap, ver-

antwoordelijk zijn, doorzetten, communiceren en samenwerken.

Leren gaat over het individu, het ik dat zich verhoudt tot de omgeving. Op allerlei manieren en

niveaus. Het gaat over jezelf kunnen motiveren, je leerstijl kennen en inzetten. Je talenten kunnen

aanwenden, invloed uitoefenen op je omgeving, positieve krachten en hulpmiddelen kunnen

mobiliseren, en ook je zwakke plekken weten. Jezelf motiveren, waarderen. Succesvol zijn hangt in

belangrijke mate af van de vraag: hoe werk jij met jezelf en met je omgeving?

Leren staat niet los van de wereldLeren is geen losstaand fenomeen. Net zomin als kennis zonder drager geen betekenis heeft, heeft

kennis zonder context geen waarde.

Nu is die context in de afgelopen decennia ingrijpend veranderd. De samenleving van vroeger

centreerde zich rond kleine, min of meer besloten gemeenschappen waarin iedereen elkaar kende.

Mensen spraken letterlijk dezelfde taal, hadden dezelfde gewoonten en hetzelfde referentiekader.

Het leven speelde zich af rond vaste rituelen van werk en kerk. Waarden en normen werden als van-

zelfsprekend gedeeld, en er werd een sterke onderlinge afhankelijkheid en verbondenheid ervaren.

Je wist wat je te doen stond en wat je te leren had.

De samenleving van nu is complex, pluriform, multi-cultureel. Mensen wonen in hetzelfde gebouw

zonder elkaar te kennen. Waarden en normen worden niet langer universeel gedeeld, maar be-

discussieerd of bevochten. Beroepen verdwijnen, nieuwe verschijnen, grenzen tussen disciplines

vervagen. En er wordt meer gereisd dan ooit, zowel fysiek als virtueel. De wereld ligt open, maar

lijkt allesbehalve transparant.

Deze ‘nieuwe wereld’ stelt hoge eisen aan ons. Leerlingen komen – zeker naarmate ze ouder

worden – in toenemende mate terecht in omgevingen die ze niet (her)kennen, waarin steeds minder

vanzelfsprekendheden aanwezig zijn. Willen ze zich daarin staande houden en ontplooien, dan

hebben ze hiervoor bagage nodig.

Lerend vermogen: strikt persoonlijkKennis is van belang, lerend vermogen cruciaal. Je moet weten hoe de wereld in elkaar zit. Hoe je

toegang kunt krijgen tot dat wat je niet kent. Je moet weten wie je bent, wat jij nodig hebt en hoe

jij dat zichtbaar kunt maken aan je omgeving. Hoe jij de omgeving een beetje naar je hand kunt

zetten, zodat jij je prettig voelt, en je talenten en ambities uit de verf kunt laten komen. Dat houdt

niet op na het voortgezet onderwijs. Sterker nog: dan begint de klus pas!

Naarmate we ons vaker bevinden in omgevingen die niet voorspelbaar zijn, is die kwaliteit om met

jezelf te kunnen werken, jezelf bewust te kunnen verhouden tot die omgeving, je aan te passen

– niet passief, actief! – aan nieuwe omgevingen, sterker van belang. Dan hebben we het over het

bewust inzetten van lerend vermogen, een eigenschap die volledig persoonsgebonden is.

De puberteit is de fase waarin een leerling zijn identiteit ontwikkelt. De zoektocht naar het zelf: ‘Wat

maakt mij tot wie ik ben?’ Elke puber wil bijzonder gevonden worden, als een persoon herkend

worden (en verschillen ze daarin van ons?), wil het avontuur aangaan, experimenteren, grenzen

aftasten, zich verhouden tot andere ideeën, organisaties, mensen…

De school is de wereld in het klein. Het is prettig als er een aantal gelijkgestemden aanwezig is.

Tegelijkertijd is het zeer waardevol als er mensen rondlopen bij wie je niet meteen herkenning ziet,

of verwantschap voelt. Dat bevind je je in de werkelijkheid en de school is een prachtplek om te

oefenen je hierin te bewegen.

Duizend individuen. Aan ons de soms moeilijke, maar o zo mooie opgave om ze te helpen zichzelf

in balans te brengen in die duizelingwekkende wereld. Wat moeten we ze bieden om zich hierin te

bekwamen? Daarover gaat hoofdstuk 3. Eerst geven we echter een schets van de bestaande situ-

atie, in hoofdstuk 2.

18 19Visie en strategie CSG Dingstede

Page 11: Oog voor verschil

“De leerling moet belangrijker worden dan het boek”

Anna van der Linden

“De sleur van de dagelijkse gang van zaken, ook wel routine genoemd,

wordt door velen van ons als comfortabel en veilig ervaren.

Dat dit op den duur geestdodend en demotiverend werkt,

wordt pas herkend wanneer het te laat is.”

Jan Toering

“Ik vraag mij zeer sterk af of er daadwerkelijk een prestatiecultuur zal ontstaan.

Zelf probeer ik daar wel aan bij te dragen, door kritisch te zijn naar mijzelf.”

Arjan Linthorst

Laten we ons afrekenen op slagingspercentages?

Of op kwalitatief hoogwaardig onderwijs?

We weten best dat deze twee soms,

maar zeker niet altijd in het verlengde van elkaar liggen.

21Visie en strategie CSG Dingstede20

Page 12: Oog voor verschil

De kwaliteit die een leerling kan demonstreren, hangt nauw samen met het klimaat

waarin hij of zij zich bevindt. Hangt nauw samen met de mate waarin, en wijze waarop

die leerling op zijn behoeften, kwaliteiten, enzovoort wordt aangesproken. Hoe zit dat

op Dingstede, juni 2009?

Rust, orde, overzicht. Misschien wat teveel?Voordat we iets zeggen over de toekomst, eerst een blik op het heden. Wat zien we, als we met

een klimaat-, kwaliteits- of motivatiethermometer door de school lopen en deze hier en daar in een

klaslokaal steken?

Veel bezoekers van CSG Dingstede, maar ook de huidige bewoners van onze schoolgemeenschap,

noemen als kenmerken rust, orde en overzichtelijkheid. Daarmee zijn belangrijke voorwaarden aan-

wezig om goed te kunnen leren. Bovendien klinkt de identiteit van het christelijke geloof als een basis-

waarde door in de cultuur, wat tot uiting komt in zelfbewustzijn, gewetensvol handelen, eerbied en

respect. Tegelijkertijd zeggen veelal dezelfde mensen: Dingstede is niet sprankelend, misschien wel

een beetje saai, zelfs. Je wordt hier niet sterk aangemoedigd om buiten het gebaande pad te springen,

of je hoofd boven het maaiveld uit te steken. De veiligheid is er wel… de verrassing minder.

Je les draaien in je eigen domeinKijken we naar de lessen, dan lijkt de focus van medewerkers vooral te liggen op ‘gewoon je werk

doen’: je lessen draaien en zorgen dat leerlingen de eindstreep halen. Daar wordt hard aan ge-

werkt, niet zozeer in teamverband, maar vooral individueel. Leerkrachten zien het eigen klaslokaal

vooral als het domein waar geleerd wordt en waar zij redelijk autonoom de scepter zwaaien.

Ieder doet dat op eigen wijze. Sommige docenten zijn heel goed in staat hun passie over te bren-

gen en leerlingen te inspireren. Andere docenten zijn sterk op het persoonlijke vlak en bouwen met

één of enkele klassen een heel goede band op. Het interactieniveau wisselt per les, per docent, per

klas, en ook het tijdstip van de dag maakt verschil.

Dingstede nu 2. Passief en consumerend

Tot zover de positief-neutrale kant van het beeld. Nu een wat kritischer doorkijkje. Leerlingen in alle

leerjaren, misschien uitgezonderd de brugklas, stellen zich vooral bij de theorievakken, passief en

consumerend op. Wanneer de docent instructie geeft, gedragen ze zich ogenschijnlijk gedwee.

Maar als de docent oproept om er tegenaan te gaan, gaan ze niet mee. Zolang de docent dit ge-

doogt, blijft de stemming in de klas overwegend positief. Voert hij de druk op, dan gaan nogal wat

hakken in het zand. Bij een grote groep heerst, vooral bij de theorievakken, een zesjesmentaliteit,

variërend van: zorg dat je met minimale inspanning door het onderwijs kabbelt, tot en met: “Je best

doen is not done”. De groepsdynamiek versterkt dit. De docent sleurt en trekt, of ziet lijdzaam toe.

Als de docent de teugels weer wat laat vieren, en ook tijdens de leswisselingen en pauzes, neemt

het niveau van levendigheid en energie weer zienderogen toe.

Het is zoals het is. VoorlopigEen zorgwekkend beeld? Niet als we bedenken dat deze sfeerimpressie zeer herkenbaar is voor

veel collega-scholen. En ook daarbuiten, zo constateerden we op de personeelsdag in Zwolle, waar

we samen keken naar de fi lm ‘Entre les murs’. De overeenkomsten tussen de leerling-docentrol in

een Parijse buitenwijk en die in een provinciestad als Meppel, waren treffend. Blijkbaar is er zoiets

als een universele ‘wet’ en is de invloed die we erop kunnen uitoefenen, beperkt.

Moeten we dus maar berusten, accepteren dat het gaat zoals het gaat? We dachten van niet. Want

het beeld is wél zorgwekkend. Is er iets aan te doen, dan?

Een ouder merkte tijdens het debat ‘Ronduit Dingstede’ het volgende op: “De samenleving is de

afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Hoe kan het dan zijn dat de schoolstructuur nog steeds de-

zelfde is als 30 jaar geleden?” Nu kunnen wij natuurlijk allerlei voorbeelden opwerpen en bewijzen

aanvoeren om aan te tonen dat dit niet waar is: ‘Een grove leugen, mevrouw!’

Feedback. Niet ontwijken of ontkennen. Omarmen!Laten we dat niet doen. Het prettige van een blik van ‘buiten’ is dat deze niet gehinderd wordt door

de angst een collega voor het hoofd te stoten, of een berisping te krijgen voor inmenging in school-

zaken. Bovendien kent een ouder de andere kant van zijn kind en kan hij refereren aan de eigen

schoolloopbaan. Misschien wel op dezelfde school. Maar er zijn meer redenen.

22 23Visie en strategie CSG Dingstede

Page 13: Oog voor verschil

er zit in voorbereiding van een les waarin je sterk differentieert? En snapt u ook dat wij continu de

druk van de repetities en de eindexamens voelen?’

Leuker en meer op maat maken, lijkt te botsen met prestatie- en resultaatgericht werken. Als dat

zo is, hebben de leerkrachten een punt. Want feit is dat de gemiddelde resultaten van Dingstede

leerlingen op het centrale eindexamen aan de magere kant zijn. En ook een feit is dat bij Dingstede

meer leerlingen dan landelijk gemiddeld, op hun weg naar dat eindexamen een keer blijven zitten.

Tijdens klankbordsessies en het debat is hierover gediscussieerd. Vrijwel iedereen is ervan over-

tuigd dat er een relatie is tussen plezier en motivatie, en tussen motivatie en prestatie. Dan weet je

toch wat je te doen staat, zou je denken? Toch lijkt het in de praktijk niet zo eenvoudig.

“Ik ben mijn hele leven bezig geweest met het spannen van snaren van mijn instrument. Het lied dat ik had moeten zingen, heb ik uiteindelijk nooit gezongen.” We hebben het druk, ongeloofl ijk druk. We doen alles wat we moeten doen. Maar we lijken nooit het niveau te bereiken waarop de muziek klinkt.”(Rabindranath Tagore)

Wat is motivatie eigenlijk?Als we als Dingstede zeggen dat we streven naar een hoog niveau van kwaliteit, wat zeggen we dan?

• We doen een uitspraak over het prestatieniveau van leerlingen, over de mate waarin ze beschik-

ken of kennis en vaardigheden in relatie tot specifi eke vakken en algemeen: over een bepaald

werk- en denkniveau. Kunnen ze naar de volgende klas? Zijn ze diplomawaardig?

• We geven een beeld van wat een vervolgopleiding, een maatschappelijke organisatie of een

bedrijf mag verwachten van de Dingstede-leerling die in de deuropening staat en iets komt doen

(een opleiding bijvoorbeeld, of een maatschappelijke stage).

• Maar het gaat niet alleen om de leerling. En het gaat niet alleen over cijfers en output. Als we het

hebben over kwaliteit, dan willen we ook, misschien wel vooral, iets zeggen over het klimaat dat we

als school bieden aan leerlingen en aan medewerkers. Dat is er de hele dag en het hele jaar door.

Tijd om hoofdstuk 3 binnen te lopen.

Het kan niet voor niets zijn dat de Nota ‘Onderwijs met ambitie’ van het ministerie van Onderwijs,

Cultuur en wetenschap speerpunten noemt als: ambitie uitstralen, talent beter herkennen en benutten,

plezier terugbrengen, samenwerken en ruimte geven én nemen. Het kan geen toeval zijn dat wij

bij Dingstede in klankbordrondes, debat en wandelgangen, nagenoeg dezelfde prioriteiten noemen.

Blijkbaar is er een steeds grotere behoefte aan verandering. Een groeiend gevoel van urgentie.

Dat kwaliteit als thema al jarenlang op de agenda staat, betekent niet dat het onderwijs niet

luistert, of onwillig is. Blijkbaar is het lastig om bepaalde ingeslepen patronen te doorbreken. Dat

geldt voor het onderwijssysteem, het geldt ook voor de deelnemers aan het onderwijs. Recent

publiceerde Eveline Crone ‘Het puberende brein’, waarin ze beschrijft wat er de laatste jaren is

ontdekt over de hersenen van adolescenten. De adolescentie is niet alleen een tijd van risico’s en

grenzen, maar ook van unieke mogelijkheden.

Los van de inhoudelijke betekenis van dit soort publicaties, is het de moeite waard om stil te staan

bij de grote hoeveelheid inspanningen die – altijd al, maar zeker de laatste jaren – gedaan worden

om inzicht te krijgen en te verschaffen in hoe ontwikkelprocessen in elkaar zitten. Overal in het land

vinden initiatieven plaats, gericht op onderwijsverbetering en -vernieuwing.

Terug naar Dingstede.

Meer persoonlijke aandachtLeerkrachten ervaren doorgaans niet veel waardering van de omgeving. Je moet je motivatie vooral

vanuit jezelf halen, en indirect uit kleine successen die je met een individuele leerling of klas bereikt.

Voor de leerlingen geldt hetzelfde. Tijdens onder andere het debat ‘Ronduit Dingstede’ geven zij

aan dat er veel aandacht is voor leerlingen die negatief gedrag vertonen, of die moeite hebben de

stof bij te benen. En dat de vwo’ers de leukste reisjes, projecten en andere extra’s krijgen.

Ouders spreken de wens uit dat hun kind meer gezien wordt als de persoon die hij is. Ze willen

aandacht voor het hoe. Hoe communiceert hun kind met anderen, hoe beweegt hij zich binnen de

school, hoe zit hij in zijn vel. Meer persoonlijk, meer maatwerk.

De knop om? (Hoe) durft u?!Als daaraan in het debat wordt toegevoegd dat bij een aantal leraren ‘de knop om’ moet, steekt dat.

Want de wil om het wat leuker en meer-op-maat te maken, is er best. ‘Maar weet u wel hoeveel tijd

24 25Visie en strategie CSG Dingstede

Page 14: Oog voor verschil

26 27Visie en strategie CSG Dingstede

“Als je een duidelijke gemeenschappelijke visie en waarden hebt,

kun je veel beter op je strepen gaan staan.

Dan durf je je kinderen verantwoordelijk te houden

voor dingen en hen de consequenties van hun gedrag te laten ervaren.

Ironisch genoeg zul je tegelijkertijd liefdevoller en meevoelender worden,

omdat je de individualiteit van elk kind respecteert

en je kinderen de gelegenheid geeft om hun beslissingen te nemen

binnen het bereik van hun ervaringen en hun wijsheid.”

(Stephen R. Covey)

Page 15: Oog voor verschil

Het moet anders. Om een koersverandering door te kunnen voeren, moet je weten

welke uitgangspunten je kiest. Wat zijn de eigenschappen van een klimaat waarin de

leerling wordt gezien en herkend als wie hij is, en wat hij nodig heeft om gemotiveerd

te worden en te fl oreren? En – als we dat weten – hoe kweken we zo’n omgeving?

Iedereen heeft motivatie en iedereen heeft talentOp elke school lopen leerkrachten, managers en leerlingen rond met uitzonderlijke kwaliteiten.

Je kunt daar met een heel slim of streng selectiebeleid misschien wat aan sleutelen. Dan heb je

misschien een paar ‘hele goeie’ of ‘zeer zwakke’ meer of minder. Hoewel dat onmiddellijk te betwij-

felen is, wanneer je stelt – en dat doen we in dit document – dat de context sterk meebepalend is

voor de mate waarin iemand uit de verf komt.

Is het niet veel sympathieker, maar – hou je vast – ook veel realistischer, om te stellen dat er alleen

maar ‘hele goeie’ bestaan? Minder comfortabel misschien, want dat maakt ons allemaal verant-

woordelijk voor die context. Anderzijds: als we het samen delen en doen, zijn we ook tot veel meer

in staat!

Ons eerste uitgangspunt is dat we alleen maar gemotiveerde medewerkers en leerlingen hebben. Ieder met zijn of haar unieke ambities en talenten. Het is de kunst deze te zien en ‘aan te raken’.

Eruit halen wat erin zit? Nee, het beste in leerlingen ontdekken en vooral koesteren, ‘erin hóuden’!

We zijn samen verantwoordelijk voor het onderwijsklimaatDat doen we nadrukkelijk in een samenspel. Dat is een tweede uitgangspunt: dat ieder die deel-neemt aan het onderwijs verantwoordelijk is voor de kwaliteit ervan. In eerste instantie voor de

kwaliteit van het eigen leren (let wel: dit geldt ook voor de leerkracht!). Ten tweede, samenhangend,

voor de kwaliteit van het onderwijsklimaat. De voorwaarden voor onderwijs creëer je samen.

Een stimulerend leerklimaat3. Holle kreet? Laat duidelijk zijn dat we het menen. Klankbordgroepen en het gezamenlijke debat

‘Ronduit Dingstede’, de personeelsdag in Zwolle, zijn een start. Niet symbolisch, niet tijdelijk, niet

‘slechts’ om tot een visie te komen…

We willen de dialoog over onderwijs voeren. In gesprek zijn en blijven met elkaar. In samenspel,

met gelijkwaardigheid van partners, het, nee: óns onderwijs ontwikkelen en verbeteren.

De dialoog aandurvenEen docent noemde het debat ‘Ronduit Dingstede’ het spannendste dat hij in de afgelopen 25

jaar binnen deze school heeft meegemaakt. Dat zegt wat! Een andere docent was teleurgesteld in

de houding van de leerkrachten, inclusief die van zichzelf, tijdens het debat. “We hebben ons met

opmerkingen als: ‘Bij leerkrachten moet de knop om’ een beetje in een hoek laten drukken.”

Het mag duidelijk zijn dat we niet gewend zijn om beelden over ons onderwijs uit te wisselen met

anderen, of feedback te krijgen op hoe we het doen. Niet met ouders of leerlingen, maar ook niet

als collega’s onderling.

Het hoeft niet altijd prettig te zijn, het kan wel goed zijn. In het begin zal het wennen zijn. Soms

even pijnlijk zijn, zelfs. Maar we zijn ervan overtuigd dat we het, naarmate we er een gewoonte van

maken, steeds meer gaan waarderen. Dan verdwijnen onzekerheid en angst, groeit het begrip voor

elkaars insteek, zorg en context, en wordt het een behoefte.

Toekomstbeeld: de docent die letterlijk de deur openzet en in zijn keuken laat kijken. Die collega’s

vraagt: ‘Kom binnen, en vertel me hoe jouw waarneming en beleving is van wat ik doe, en hoe ik

het doe.’

Koers: ieder in zijn kracht zettenDat geeft verbinding, versterkt partnerschap en teamgeest. Kunst is om leerlingen die verbondenheid

van medewerkers en samenhang in koers, te laten ervaren. Wat niet betekent dat lessen sterker

op elkaar gaan lijken dan voorheen. Integendeel: diversiteit is uitgangspunt, bij zowel leerling als

leerkracht.

De nieuwe koers heeft hartstochtelijk de intentie om niet alleen de leerling, maar ook de docent

in zijn kracht te zetten! We willen een cultuur kweken van elkaar kennen, aanspreken en aanmoe-

digen. Tot ontwikkeling. Daar hoort bij dat je zichtbaar maakt wat je doet, en motiveert hoe je het

28 29Visie en strategie CSG Dingstede

Page 16: Oog voor verschil

Veiligheid is goed. Teveel kan murw maken, dood slaan. Dan verdwijnt de prikkel, de uitnodiging

om het vanzelfsprekende tegen het licht te houden, of te doorbreken. Als we meer kwaliteit willen

bereiken, en ons realiseren dat die kwaliteit geen ‘ding’ is, maar altijd onlosmakelijk verbonden is

met individuen, dan moet dat individu geen grijze massamuis zijn, maar kleur krijgen en ‘ik’

zeggen.

Dus: authenticiteit omarmen. Ook: geloven dat die kleur er ís. Hoe gecamoufl eerd ook, onder ogen-

schijnlijke onverschilligheid, niet willen, niet kunnen, onder dwaas- of dwarsheid. En: durven die

kleur uit de tent te lokken. Op een positieve manier, welteverstaan.

Ja maar. Wordt het dan geen chaos? Als we zoveel ruimte geven? Als we zoveel verschillende

wegen toestaan? Een beetje onoverzichtelijker mag het best worden. Een beetje onzekerheid mag

het best geven. En een zekere mate van onvoorspelbaarheid hoort er ook bij. Niet weten waar je

uitkomt… is lastig, want onderwijs is van oudsher gericht op: ‘We doen het op deze manier, en dan

komen we daar uit.’

Wat ook best mag is dit: een beetje vertrouwen. In ons zelf. En in anderen.

Hebben we nu al een antwoord op wat de ingrediënten zijn voor een stimulerend leerklimaat? Een

beetje, denken we. Meer volgt in hoofdstuk 4 en de hoofdstukken daarna. Maar let wel: het komt

niet af en het wordt geen blauwdruk. Aan ieder van ons de uitnodiging om een eigen vertaalslag

aan te brengen en kleur toe te voegen!

doet. En anderen uitnodigt om hier iets over te zeggen, gevraagd en ongevraagd. Je zit niet in het

domein van de ander, want je bent samen deel van het geheel. En levert jouw bijdrage.

Wanneer leiden? Wanneer volgen?Onderwijs begint niet bij het vak. Niet bij de leerkracht. Niet bij de school.

Het begint bij de leerling.

Én: het begint (ook) bij de samenleving. De samenleving vraagt mensen die zich willen inzetten,

op velerlei manieren en terreinen. De school heeft in de voorbereiding hierop een zeer belangrijke

rol, maar er is geen enkele reden om te veronderstellen dat onze rol leidend zou zijn. Integendeel:

we zijn dienend. Het is een voorrecht om het vertrouwen van de samenleving te genieten, en het

vertrouwen van ouders en leerlingen.

Goed onderwijs begint met de (h)erkenning van iedereen die erbij betrokken is, c.q. ervoor verant-

woordelijk is. Geplaatst in de context van het tijdsgewricht waarin we ons bewegen, en waar we

naar op weg zijn.

Uitgangspunt: waar geleerd wordt, mogen we fouten maken. Misschien moeten we het zelfs verplichten!

Als we ons realiseren dat de samenleving, maar ook de beroepspraktijk, een steeds groter beroep

doet op het zelfsturend vermogen van jonge mensen, dan mag het niet zo zijn dat wij ze in het

voortgezet onderwijs (sterker en langer dan noodzakelijk) aan het handje houden. Dan moeten

we ze aan tafel zetten. Serieus nemen. Een stem geven. Vanaf dag één. En daar mag je dan weer

bovenop zitten!

Wat in de natuur niet groeit, gaat dood Elke vorm van ontwikkeling begint bij een klimaat dat de voorwaarden voor die ontwikkeling in zich

draagt, of kan oproepen. We hebben op Dingstede een voedingsbodem van rust en veiligheid. Van

orde. Van weten waar we met elkaar aan toe zijn. Misschien hebben we van dat laatste zelfs wat

teveel. Kan dat ook dan?

30 31Visie en strategie CSG Dingstede

Page 17: Oog voor verschil

“Denken in mogelijkheden in plaats van problemen,

is wel de juiste weg in mijn ogen.”

Arjen Boerstra

“We moeten open staan voor verandering.

Niet allemaal meteen beren op de weg zien.

Niet meteen alles in willen vullen.”

Alette Algra

De mens is naar Gods beeld geschapen. (Genesis 1: 27)

Op grond daarvan willen we uitgaan van een positief mensbeeld

en de uniciteit van elk mens. Als mens zijn we in wezen geaccepteerd.

33Visie en strategie CSG Dingstede32

Page 18: Oog voor verschil

Kent u Luc Stevens? Hij is een professor die zich grote zorgen maakt over ons onderwijs-

systeem. ‘Het is hopeloos verouderd. Veel te uniform, geënt op een doorsnee leerling.

Die niet bestaat. Talent wordt niet herkend, de focus ligt op wat een leerling niet kan, in

plaats van wat hij kan. Dramatisch. Want we hebben elk greintje individueel talent hard

nodig om de ambities op sociaal en economisch gebied te kunnen realiseren.’

Goed. Maar dat is hiervoor toch ook al gezegd? En wat dacht meneer Stevens hieraan te doen?

Volgens hem zit de sleutel in drie zaken:

• een goede relatie tussen leerlingen en leraren: naar elkaar luisteren, elkaar ondersteunen en

vertrouwen

• aansluiten bij, en uitdagen op de competenties van leerlingen

• leerlingen ruimte geven om autonome keuzes te maken, het eigen leerpad uit te stippelen en

daar de verantwoordelijkheid voor te dragen.

Stevens voegt eraan toe dat voor de ontwikkeling van medewerkers precies dezelfde voorwaarden

gelden. Daar komen we nog op terug.

Weg met het vak, op zoek naar verbindingIn een eerder hoofdstuk zeiden we het al: we leven in een complexe samenleving. We willen indivi-

duen opleiden die de wereld om zich heen begrijpen, die zich verbonden voelen met de samen-

leving (burgerschapscompetenties), die samenhang ervaren en samenhang leren aanbrengen.

Dan kan het niet meer zo zijn dat we in het onderwijs de wereld opdelen in vakken. De vraag van

leerlingen: ‘Waarom leer ik dit, wat heeft dit voor zin?’ heeft voor een groot deel te maken met dit

probleem. We nemen die vraag veel te weinig serieus. Te gemakkelijk doen we het af als: ‘Typisch

pubergedrag, ze doen er alles aan om onder het leren uit te komen.’ En geven we antwoorden als:

‘Omdat het nou eenmaal moet’. Of: ‘Omdat ik het zeg’.

Een vak? Prima, maar geen eiland!4. Op het debat ‘Ronduit Dingstede’ gaf een docent aan dat zij heel vaak niet in staat is om de vraag

naar de relevantie van een les te beantwoorden. Dat heeft met haar vak, wiskunde, te maken, was

haar eigen conclusie. Een andere docent gaf aan dat het vrijwel niet te doen is om leerlingen in

het vierde jaar te overtuigen van het nut van een vak… in het zesde jaar kwamen ze tijdens een

project zelf tot het inzicht dat die kennis van twee jaar geleden nu van pas kwam. Maar hoe over-

brug je de (inzicht- of motivatie) kloof van twee jaar die er tussen zit? Leerlingen hebben een korte

termijnfocus.

VerbindingDat is vast allemaal waar. Maar ook nu zeggen we: is het ook niet een beetje gemakkelijk? Kunnen

we niet de regel instellen dat we als leerkracht op elk moment van de dag, bij elk onderdeel van de

les, moeten kunnen uitleggen wat de relevantie ervan is? Ook voor de leerling die straks een heel

andere richting kiest. Als we het niet kunnen… dan lijkt het erop dat het niet zo heel veel uitmaakt

wie er bij ons in de klas zit. Dan zitten we toch eigenlijk vooral ons eigen ding te doen?!

Door samenhang tussen vakken te ontwikkelen en zichtbaar te maken, wordt het onderwijs

betekenis voller. Betekenisvol onderwijs staat of valt bij verbinding. En verbinding gaat over het

vermogen dat wij als school hebben om bruggen te bouwen tussen leervraag en leerstof, tussen

leerling en samenleving. Het gaat over de klik die jij als leerkracht maakt met de onderwijsinhoud

en de onderwijsgenieter.

Iedere leerling heeft echter een eigen ‘contactpunt’. De een is zeer gevoelig voor sfeer en een

persoon lijke benadering. De ander loopt warm als hij het praktisch nut van een les ervaart. Weer

een ander zoekt naar waarden, de hogere principes die achter het gebodene schuilen.

Een brug te ver? Nee, we zijn er al mee bezig.

• Docenten in de 1e fase en de 2e fase bieden samenhangende projecten aan. De ervaring in de

1e fase is bijzonder gunstig. Uitbreiding naar andere leerjaren wordt in het komende schooljaar

vastgesteld. In 2012 wordt in alle leerjaren (exclusief eindexamenjaar) ten minste drie keer per

jaar een samenhangend project aangeboden.

34 35Visie en strategie CSG Dingstede

Page 19: Oog voor verschil

stevige basis verbinding te zoeken met de veranderende samenleving en met vraagstukken van

actualiteit en identiteit die leven bij leerlingen. Dan maken we onderwijs!

Hoe zit het met de toetsing?Maatwerk veronderstelt een zeer fl exibel aanbod van het onderwijs. Niet alleen van het (vak-)pro-

gramma, ook van de toetsing. Immers, wanneer de toetsing hetzelfde blijft: gestandaardiseerd,

geënt op gelijkheid/eenheidsworst, is het de vraag of je leerlingen in hun dagelijkse onderwijs wel

een andere worst mag voorhouden. “Even leek ik een individu te mogen zijn, maar nu het ‘om het

echie’ gaat, moet ik weer mee met de maat van de massa.”

We nemen dit thema uiterst serieus, maar willen het niet als een belemmering opwerpen om te

wachten met vernieuwing. We streven ernaar om binnen een paar jaar een instrument te ontwik-

kelen om hier vorm en uitvoering aan te geven. Aansluitend zullen we ervaring opdoen in de vorm

van enkele pilots. In 2013 wordt de inzet voor de jaren daarna vastgesteld.

Bewegend en verbindend leren

Het gaat niet om het geven van een vak, het gaat om leren. Bewegend en verbindend leren, dat

nadrukkelijk in samenspraak met partners wordt ontwikkeld. Met de leerling, maar ook met de

omgeving, de samenleving.

We klappen de schotten weg tussen overdracht en ontwikkeling, tussen leerkracht en leerling,

tussen vakken en lokalen, tussen school en omgeving. De school niet langer als eiland, maar op

verschillende manieren en langs een toenemend aantal lijnen verbonden met de buitenwereld.

Dingstede midden in Meppel en midden in de rest van de wereld.

Verbinding. Mooie gedachte. Die willen we allemaal wel in ons hart sluiten. Maar nou even serieus…

hoe wil je dit in wiens naam handen en voeten geven? Want zeg nou eerlijk, dit is toch ook zo

ongeveer hét vraagstuk waar we als samenleving tegenaan lopen?

Eh… ja. En dat is precies de reden waarom we er wat mee moeten. Wie mee wil, nodigen we van

harte uit in hoofdstuk 5: Elkaar zien en verstaan.

• Ervaring opdoen met een andere indeling van tijd en ruimte is op kleine schaal begonnen. Ook

hierop zijn de reacties heel positief. We willen dit dan ook verder ontwikkelen voor alle vakken,

jaargroepen en afdelingen. In het najaar van 2009 wordt een structuur ontwikkeld waarin hier

voor ieder vak, met ingang van 2010/2011, twee keer per jaar per jaargroep per afdeling ruimte

voor wordt geboden. Een combinatie van vakken strekt hier tot aanbeveling.

• Op de terreinen levensbeschouwing, cultuur, bèta, gamma en sport bieden we een specifi ek

programma aan, zowel in de 1e als in de 2e fase. Inventarisatie van wat we al doen en bundeling

van bestaande initiatieven, geeft richting. Leerlingen maken een keuze uit maximaal twee

specifi eke programma’s. De omvang is substantieel, 1 à 2 dagdelen per week. Tijdens de voor-

bereiding op de invoering van de beta-, sport-, cultuur- , gamma- en levensbeschouwelijke

stroom wordt de organisatorische uitvoering verkend. Daarin krijgt fl exibilisering van aanbod

in tijd en ruimte prioriteit.

• CSG Dingstede gaat de digitale leeromgeving volledig integreren in het onderwijs. Omdat het

een instrument is om maatwerk te bereiken. Met ingang van 2010/2011 starten de eerste klas

leerlingen met digitale leerprogramma’s. Zij werken op school met de laptop.

• De Technasiumformule dient als voorbeeld voor anders omgaan met tijd en ruimte. In het

Technasium bestaat het aanbod uit twee dagdelen (3 x 50 aaneengesloten) waarin het thema

‘Onderzoek & ontwerpen’ centraal staat. Leerlingen en docenten werken modulair aan een op-

dracht, in een daarvoor ingerichte ruimte. De Technator coördineert en is de contactpersoon

naar de samenwerkende docenten en de schoolleiding. Én naar bedrijven in stad en regio. Want

voor iedere module is de ‘opdrachtgever’ een bedrijf of instelling. Hiermee geven we antwoord

op een behoefte die veel leerlingen uitspreken: ‘Zeg me wat ik hier aan heb. Wat kan ik hiermee?’

En ook op een behoefte die leerlingen vaak minder expliciet aangeven, maar die wel degelijk

aanwezig is: iets doen wat verschil maakt, wat jouw stempel heeft, wat er toe doet.

Met het nieuwe onderwijsconcept waarvan we in dit document de ingrediënten schetsen, wil

Dingstede zich onderscheiden, gericht en vol overtuiging. We willen nieuwe paden inslaan om

beter aan te sluiten bij behoeften van leerlingen en samenleving én tegelijkertijd binding houden

met de identiteit van de school.

De te ontwikkelen stroom Levensbeschouwing is een mooi voorbeeld. De thematiek is geworteld

in de ‘roots’ van de school en daarmee volledig Dingstede-eigen. Het is de uitdaging om vanuit deze

36 37Visie en strategie CSG Dingstede

Page 20: Oog voor verschil

Zou het niet prachtig zijn wanneer we er in slagen

onze leerlingen nieuwsgierig te maken?

Zou het niet minstens zo prachtig zijn

wanneer zij erin slagen ons nieuwsgierig te maken?

39Visie en strategie CSG Dingstede38

Page 21: Oog voor verschil

Even terug naar de opgave die we ons stellen. We willen meer recht doen aan de

werkelijkheid. Aan de complexiteit en pluriformiteit die er is in de samenleving. Aan

de diversiteit die er is onder leerlingen. We accepteren niet langer dat we motivatie,

behoeften of talenten over het hoofd zien. We willen alles wat er aan kwaliteit binnen

(en buiten) Dingstede aanwezig is, herkennen, benutten en laten opbloeien.

De relatie aangaanLuc Stevens zou zeggen: ‘Ga de relatie aan’. Ho, maar dat is iemand van buiten, wat weet hij

ervan, hij kent Dingstede niet. Echter, in klankbordrondes, het debat ‘Ronduit Dingstede’, op

het schoolplein, in wandelgangen en in informele gesprekken met ouders, horen we precies

hetzelfde geluid. Blijkbaar is er meer relatie tussen je persoonlijk gezien en benaderd voelen, en

motivatie c.q. prestatie, dan we vermoeden, of onder ogen willen zien.

We gaan de discussie hierover niet meer aan, we gaan ermee aan het werk. De komende jaren

gaan we systematisch bouwen aan een positief en constructief leef- en leerklimaat. De school

is een gemeenschap voor leren, scholen en leven. Compact en overzichtelijk in één gebouw.

Alles dicht bij elkaar. Het is één schoolgemeenschap. In de communicatie staan waardering,

elkaar positief bejegenen, open staan voor en uitnodigen tot creativiteit en ondernemendheid,

centraal. En we gaan verder. We gaan expliciet en actief ruimte geven aan verschillen, en zullen

leerlingen aanmoedigen om de kracht van die verschillen ook zelf waar te nemen en te etaleren.

Op positieve wijze.

Verschillen omarmenDat betekent voor leerkrachten (en overige medewerkers) dat we verschillen niet langer als een

last van ons af proberen te duwen, maar omarmen. We zijn nieuwsgierig naar wat de eigen

aardigheden van elke leerling zijn. We willen weten wat elke specifi eke leerling nodig heeft

Elkaar leren zien en verstaan5. om zijn motivatie op gang te brengen. Om te begrijpen wat er van hem gevraagd wordt, om in

beweging te komen. Om leerstof en leeractiviteiten te verwerken, zich deze eigen te maken.

We willen de leerling helpen met het herkennen van zijn eigen leerstijl, en hier bewust mee te

leren omgaan. Dat betekent niet alleen of vooral dat hij díe werkvormen kiest die naadloos aan-

sluiten bij waar hij zich ‘senang’ in voelt, maar ook de uitdaging aangaat en een vorm kiest die

verder van hem afstaat. Beide zijn van belang om nieuwe stappen in de ontwikkeling te maken.

Stelling: ongelijke behandeling = gelijke kansen

Bescheidenheid en ingetogenheid horen bij het ‘merk’ Dingstede. De school kiest echter zeker niet voor het ‘grijze muis’ imago. Wij willen werken aan een inspirerend leer- en leefklimaat voor leerlingen, maar ook voor medewerkers!

Bescheidenheid siert, maar hoeft niet te leiden tot een grijze muis. Je mag jezelf best boven dat maaiveld uitsteken. Zolang je anderen niet gebruikt om je omhoog te duwen. Wanneer wij elkaar uitnodigen om kleur te bekennen en uitdagen om… Dan steekt iedereen op zijn of haar eigen manier boven het maaiveld uit. Dan is er geen maaiveld meer.

Voor medewerkers veronderstelt dit in de eerste plaats belangstelling voor de leerling en de

bereidheid diens persoonlijke ‘bijsluiter’ te leren kennen. Bereidheid alleen is echter niet vol-

doende. Het vraagt ook om kennis, om professionaliteit, een instrumentarium om verschillen

als uitgangspunt te gebruiken in dagelijks handelen.

Gemeenschappelijk begrippenkader ontwikkelenWanneer we het hebben over verschillen, is het prettig wanneer we deze enigszins kunnen

duiden. Als we samen serieus werk van onderwijs willen maken, is het noodzakelijk dat we dat

doen op een manier die we allemaal begrijpen. En die we kunnen vertalen – werkbaar én suc-

cesvol kunnen maken – in pedagogisch handelen.

Daar gaan we ons in scholen. We willen kennis ontwikkelen om leerprocessen gerichter en

bewuster te kunnen inrichten, en hierover met elkaar te communiceren.

40 41Visie en strategie CSG Dingstede

Page 22: Oog voor verschil

Fragment uit het debat ‘Ronduit Dingstede’:

• Ik wil even iets zeggen over het laatste deel van de stelling: jonge mensen serieus nemen. Ik heb heel vaak het gevoel dat ik hier erg betutteld word en als een klein kind word behandeld. Nu zit ik in de medezeggenschapsraad en wordt er meer geluisterd, maar in andere situaties word ik vaak niet gehoord en erg veel betutteld.

• Het gevoel dat je niet serieus genomen wordt, herken ik. Ik denk dat, wanneer je leerlingen serieuzer neemt, dat er echt naar ze geluisterd wordt, er ook meer motivatie komt.

• Oké, maar nemen we elkaar ook serieus? Zeker niet altijd. Het is stoer om je anders voor te doen.

Zelf betekenis geven, in concreet dagelijks handelenDe missie blijft niet hangen bij een teamleider, of zweven in het MT, we laten haar landen bij

ieder die een bijdrage levert aan het onderwijs(klimaat) op Dingstede.

Wat betekent ‘ruimte geven aan diversiteit’, ‘bevorderen van motivatie’, ‘recht doen aan ver-

schillen’ nu concreet, voor jou? Hoe ga jij dat vormgeven in jouw praktijk van alledag? Hoe

maak je dat zichtbaar aan anderen?

Binnen alle teams gaan we in het najaar van 2009 formuleren wat dit voor ons handelen betekent,

op teamniveau en op individueel niveau. Hieruit ontstaat een soort code, die je niet moet zien

als keurslijf, maar eerder als een dynamische toolkit. We formuleren deze code voor onze leer-

lingen en voor elkaar in termen van ‘deugden’. In de brugklas sluiten we met het Kanjerproject

aan op de positieve benadering in het basisonderwijs.

Inherent aan de thematiek van diversiteit is dat we hier allemaal op onze eigen wijze vorm en

inhoud aan geven. Het kan niet anders dan dat dit een palet aan kleuren oplevert waarin zowel

gemeenschappelijkheid doorklinkt, als ook veel eigenheid. En als daaruit een boeket ontstaat

dat veel contrast bevat en toch een geheel vormt, betekent dit dat we goed op weg zijn. We zijn

immers een afspiegeling van de samenleving.

Samenwerking als sleutelNadrukkelijker dan ooit zetten we in op samenwerking. Centraal daarin staat het organiseren

van ontmoeting en bevorderen van de communicatie, zowel binnen de school, met leerlingen,

met het schoolteam, als met onze maatschappelijke partners.

Eigenaarschap kwekenBeoogd effect is dat het gevoel van eigenaarschap, van verantwoordelijk zijn voor het eigen

leerproces, bij leerlingen toeneemt. De keuzevrijheid, met name in hoe de leerling wil leren,

neemt toe. Deze toenemende vrijheid mag niet worden verward met vrijblijvendheid. Integen-

deel: het omgekeerde is het geval.

Want de vrijheid die de leerling wordt gegund, is onlosmakelijk verbonden met ‘jouw keuzes

onderbouwen en verantwoorden, je op jouw weg laten aanspreken.’ Anders gezegd: gelijktijdig

met het vergroten van de keuzevrijheid, sluiten we de route ‘Ik kies niets’ defi nitief af.

Leerlingen hiervan doordringen, ligt aan de basis van de cultuurverandering. Onderpresteren is

een zeer ernstige overtreding. In het oude systeem lijkt dit een gebrek aan respect voor de leer-

kracht, in de nieuwe visie betekent het dat je de ander én jezelf niet serieus neemt. Overigens

geldt dit evenzeer voor de medewerker als voor de leerling.

PartnerschapGelijktijdig met de toenemende verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces groeit de ver-

antwoordelijkheid voor het leerproces van de ander. Wanneer de bewustwording van de eigen

kwaliteiten toeneemt, ontstaat ook besef van de minder sterke punten. Enerzijds ontstaat meer

gevoel van autonomie, tegelijkertijd een besef van afhankelijkheid van de ander. Want om gezien

en tegemoetgekomen te worden in de eigen behoefte, leerstijl, leerwens, is de bereidheid en

bekwaamheid van de ander van evident belang.

De leerling wordt eigenaar. Leerkracht, medewerkers, ouders en andere betrokkenen, worden

partners in ontwikkeling. (Net zoals leerlingen ook partners worden in de ontwikkeling van

leer-krachten en de school in zijn totaliteit.) Werken en leren wordt leuker, creatiever en bete-

kenisvoller. Meer leerlingen gaan ‘ontspannen presteren’ en krijgen de drive om te excelleren!

Gaandeweg de schoolcarrière en individueel sterk verschillend, gaan leerlingen zelf hun leer-

vraag formuleren.

Dit proces stimuleren we bij onze vwo-, havo- en zeker ook onze mavo- leerlingen. Want het is

een misvatting dat zelfstandig leren alleen zou zijn weggelegd voor een kleine groep met groot

intellect. Een activerende leervorm waarin leerlingen in de ‘doe-houding’ worden gezet, sluit

zeer goed aan bij een grote groep mavo-leerlingen.

42 43Visie en strategie CSG Dingstede

Page 23: Oog voor verschil

In de eerste helft van het komende schooljaar stellen de leden van de onderwijsteams een

plan op waarin staat hoe we dit hiervoor geschetste beeld gaan verwezenlijken. Inspirerend en

meetbaar. In de tweede helft van schooljaar doen we praktijkervaring op, waarover in de teams

wordt geëvalueerd.

We belanden bijna als vanzelf in het volgende hoofdstuk: de organisatie.

Een voorproefje daarvan was het proces van totstandkoming van deze strategische beleidsvisie.

Zowel interne als externe partijen zijn hierbij betrokken, onder meer tijdens diverse klankbord-

rondes en een debat. Het document zelf is slechts een bescheiden resultaat… Het is mooi als

we de visie met het hoofd begrijpen. Het is prachtig als we haar in ons hart sluiten. Maar zij

verwordt tot een zeepbel als we niet de vertaling maken naar doen, in de dagelijkse onderwijs-

praktijk.

Permanente betrokkenheid organiserenDe schoolleiding betrekt medewerkers systematisch bij de ontwikkeling en de uitvoering van

de onderwijsontwikkeling. Doelstellingen worden per jaarplan geëxpliciteerd en systematisch

en cyclisch geëvalueerd.

In deze cyclus krijgen leerlingen, ouders en vertegenwoordigers van buiten een duidelijke en

gestructureerde inbreng. De schoolleiding schept voorwaarden, creëert ruimte en geeft hier

structuur aan.

Gezelligheid

Er wordt in den lande veel gepraat en geschreven over de veilige school. Die veiligheid is er op

Dingstede. Leerlingen en ouders geven aan dat ze gezelligheid missen. De eerdergenoemde

nota Onderwijs met Ambitie heeft een aparte paragraaf over ‘Plezier terugbrengen in de klas’.

Wellicht zijn wij geneigd om een eerste reactie te geven als: ‘Het is al gezellig genoeg… als we

de leerlingen het voor het zeggen geven, wordt er helemaal niet meer geleerd.’

Echter, als we de roep nou eens verbinden aan een andere uitgesproken wens: die van persoon-

lijk contact, gezien worden. Als we weten dat sfeer en contact voor een grote groep personen

voorwaardelijk zijn voor motivatie en leren, dan wordt het wellicht eenvoudiger om hier bloed-

serieus mee om te gaan. Want dan zou het zomaar kunnen zijn dat er een directe relatie is tussen

de kwaliteit van de gezelligheid en het niveau van de prestatie. Gezelligheid als speerpunt van

beleid.

Verankeren: afspraken maken, meetbaar maken, evaluerenWe willen iets nieuws neerzetten waar we op verder kunnen bouwen. Dat lukt alleen als we

ons bouwwerk van tijd tot tijd bekijken, bespreken en waar nodig bijstellen, op basis van inzicht

dat we onderweg verwerven.

44 45Visie en strategie CSG Dingstede

Page 24: Oog voor verschil

De mens is in staat verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf,

de ander en de omgeving. (De-Adam-waar-ben-je-vraag uit Genesis 3 : 8),

opkomen voor kwetsbaren (Lucas 10: 25 – 37), rentmeesterschap (Genesis 3: 9)

De meegekregen talenten kunnen daarvoor als basis dienen.

(Matteus 25: 14 - 30) (Exodus 20: 1 - 17)

“Het creëren van een gemeenschappelijke visie levert intense saamhorigheid op,

een besef van aanwezigheid van een gemeenschappelijk doel,

een hartgrondig ‘ja!’dat zo krachtig, zo verbindend en zo motiverend is,

dat mensen de obstakels en de problemen uit het dagelijkse leven,

de negatieve ballast uit het verleden en zelfs de bagage

die zich in het heden heeft opgestapeld, kunnen overstijgen.”

(Stephen R. Covey)

47Visie en strategie CSG Dingstede46

Page 25: Oog voor verschil

Dingstede is een gemeenschap. Een stukje samenleving. Maar ook een bedrijf. Met

inkomsten en uitgaven, doelstellingen en resultaten. En medewerkers die verantwoor-

de lijk zijn voor de kwaliteit van de output.

Is dat bedrijf op de juiste wijze ingericht? Gelet op waar we naar toe willen, is het van

wezenlijk belang om een structuur en cultuur neer te zetten die medewerkers opti-

maal faciliteren om de opdracht waarvoor zij staan, te vervullen. Wat moeten daarvan

de ingrediënten zijn?

Mensgericht en coachend leiderschapPersoonlijke ontwikkeling en ontplooiing vormen de basis voor welbevinden. Dat geldt niet alleen

voor leerlingen, maar ook voor medewerkers. De verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een

klimaat dat hiertoe de voorwaarden schept, ligt bij ons allemaal.

Teamleiders en rector vormen het schoolleidingteam en geven het voorbeeld. Ze staan midden

in de school en zijn mensgericht. Hun eerste verantwoordelijkheid is het inspireren, begeleiden

en coachen van de leden van hun team, daarnaast richten ze zich op beheersmatige zaken. Het

welbevinden van de teamleden is de basis voor de ontwikkeling van de school. De leden van het

managementeam (MT) volgen zowel intern als extern een programma van scholing, gericht op

het ontwikkelen van een gezaghebbende, coachende en democratische leiderschapsstijl.

Teams: motor voor ontwikkelingBinnen de teams ligt de focus op samenwerking, op met en van elkaar leren. De teamleider heeft

een spilfunctie. Hij zet de contouren uit voor onderwijsontwikkeling en laat zich voeden door input

vanuit het team en het MT. Het MT bewaakt de koers, de teams zelf zijn in belangrijke mate ver-

antwoordelijk voor het hoe. Insteek is om veel en goed gebruik te maken van kennis, ervaring en

ideeën van de teamleden. Hier geldt, net als bij de leerlingen, de verantwoordelijkheid van een

ieder om talent (van jezelf en je collega) te herkennen en een ‘podium’ te geven!

Organisatie: ruimte voor ontwikkeling6. Tegelijkertijd willen we ons laten voeden en inspireren door inzichten van buiten. Elk team stelt één lid

aan om scholing tot onderwijsontwikkelaar/-innovator te volgen, waarbij eigen interesse wordt gecom-

bineerd met de behoeften en ontwikkelrichting van het team. De onderwijsontwikkelaar ondersteunt

de teamleider en moet gaan functioneren als een aanspreekpunt en katalysator voor vernieuwing.

Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat met de onderwijsontwikkelaar een nieuwe ‘laag’ ontstaat,

waardoor teamleden achterover kunnen leunen. Het team is en blijft gezamenlijk verantwoordelijk.

Teamleden delen de gemaakte keuzes, denken mee, bereiden met elkaar voor en voeren met elkaar

uit. Teamleider en onderwijsontwikkelaar presenteren periodiek de plannen en resultaten in het MT.

In company: expertise optimaal benutten Meer gebruikmaken van het talent dat we in huis hebben, is ook de achterliggende gedachte bij

het scholingsprogramma op eigen locatie. Leden van de teams Onderwijs en Onderwijs Onder-

steuning, krijgen de gelegenheid om drie keer per jaar in te tekenen op een gevarieerd aanbod van

activiteiten, lezingen en workshops, die deels worden verzorgd door medewerkers van Dingstede.

Het biedt kans om op een laagdrempelige wijze kennis te maken met onbekende of onbenutte

kwaliteiten van collega’s. Maar ook: om elkaars vragen beter te leren kennen en hier nieuw aanbod

op te ontwikkelen. En, niet in de laatste plaats, elkaar als collega en persoon beter te leren kennen.

Want naast deskundigheidsbevordering hechten we veel waarde aan de informele ontmoeting die

kan plaatsvinden. Die bevordert sfeer en teamgevoel en daarmee het leef- en leerklimaat.

In het kader van externe oriëntatie en in het verlengde van onder meer het beleid Passend Onder-

wijs, streven we ernaar om ook andere scholen in onze omgeving te betrekken bij dit programma.

Zodat een open ‘leertuin’ ontstaat in onderwijsstad Meppel en kruisbestuiving tussen instellingen

die allemaal dezelfde missie hebben: leerlingen het best mogelijke onderwijs bieden.

Ook partijen als het jongerenwerk kunnen deelnemer worden. Niet alleen op het wat. Wat speelt er

op straat, wat leeft er bij jongeren in die context? Maar zeker ook op het hoe: hoe maak je contact,

hoe win je vertrouwen, doorbreek je een negatief groepsproces, weet je jongeren op positieve

wijze aan je te binden?

Directie-bestuur: nieuw model?Je verantwoordelijk voelen en je daarop laten aanspreken, is een belangrijk kenmerk van de cultuur

van de ‘nieuwe organisatie’. Transparantie in taken en bevoegdheden is voorwaardelijk. Net zoals

48 49Visie en strategie CSG Dingstede

Page 26: Oog voor verschil

beschouwen) op vijf dagdelen in het jaar geven alle medewerkers betekenis en richting aan de

koers en visie van de school.

De andere vijf dagdelen zijn gereserveerd voor speciale taak-/werkgroepen voor de docenten. Deze

lopen dwars door de teams heen en richten zich bijvoorbeeld op de vormgeving van het Techna-

sium, of de cultuurstroom. Iedere docent tekent, al naar gelang de eigen behoefte of interesse, in

op een van deze taken of werkgroepen.

Zo ontstaat een combinatie van een team- en taak-/werkgroepen structuur. Die achten we wenselijk,

om beter gebruik te maken van alle expertise, meer aan te sluiten bij persoonlijke interesses en

meer kruisbestuiving binnen het totale personeelsbestand te realiseren. Na twee jaar, halverwege

de termijn van dit SBP, evalueren we de gekozen structuur. Naast extra tijd zullen we waar wenselijk

extra capaciteit toevoegen, om specifi eke ontwikkelingen te initiëren en begeleiden. Zo wordt de

ontwikkeling van het Technasium ondersteund met de aanstelling van een Technator.

OOP als integraal onderdeel van het geheelTot op heden hebben we in deze notitie veel gepraat over de onderwijssituatie en de rol en ver-

antwoordelijkheid van met name de leerkrachten hierin. Dat is niet zo verwonderlijk, aangezien

de focus, zowel intern als extern, sterk ligt op het onderwijsleerproces. Dit neemt niet weg dat het

onderwijsondersteunende team, divers als het is – van conciërgerie, secretariaat, administratie,

ICT, personeel & organisatie, fi nanciën tot en met bedrijfsvoering – een cruciale taak heeft in de

voorwaardenscheppende sfeer. Dat is al zo in de huidige situatie, en zal in de nieuwe situatie alleen

maar toenemen.

Het creëren van gunstige randvoorwaarden, sfeer, faciliteiten, onderhoud, professioneel dienstver-

lenend opereren, zowel binnen de school als naar buiten, wint aan belang, en wordt steeds meer

een integraal onderdeel van het totale proces. De vraag rijst of we in de toekomst nog kunnen

spreken van een scheiding tussen primair en secundair proces. Alles en iedereen draagt immers bij

tot leren. In het licht van deze visie en het streven naar optimale bedrijfsvoering past dan ook een

expliciete inzet op professionalisering van het onderwijsondersteunende team.

Zorg voor extra zorgOndersteuning en aandacht betekent dat je als leerling op Dingstede gekend wordt en dat er

belangstelling voor je is. Van de docent, de mentor en je teamleider. Maar dat is voor sommige

leerlingen niet genoeg. Een toenemend aantal leerlingen vraagt meer dan de reguliere zorg van

het niet meer zo mag zijn dat een leerling kan weglopen voor zijn verantwoordelijkheid, mag ook

de leerkracht dat niet. En ook voor de rector geldt dat kraakhelder moet zijn waarop hij wel of niet

aangesproken en afgerekend kan worden.

Het is de vraag of de bestaande verhouding bestuur–directie voldoende transparant is en gover-

nance mogelijkheden biedt. Met hulp van een externe blik en interne afweging wordt komend jaar

bekeken en besloten of het wenselijk is over te stappen naar een bestuur–Raad van Toezicht model,

waarin de rector een meer onafhankelijke positie bekleedt, tussen medewerkers en bestuur in.

Teams: weer focus op onderwijsHoe staat het met de teams? Dingstede heeft meegedaan aan het landelijke onderzoek ‘Kwaliteit

van Arbeid’. Dit is een project van de VO-raad dat zicht wil geven op de werkdruk en werkbeleving

bij scholen. Alle teams, te weten de vijf onderwijsteams, het onderwijsondersteunende team en

het managementteam, hebben meegewerkt aan het onderzoek. Het heeft veel opgeleverd.

Een belangrijke uitkomst is de kritiek op het nut en doel van de teams zoals ze drie jaar geleden zijn

geïnstalleerd. Organisatiebreed geven medewerkers aan dat de hoofddoelstelling van de teams:

‘met elkaar werken aan het onderwijs’, niet uit de verf is gekomen. Twee oorzaken worden aan-

gevoerd. Ten eerste het ontbreken van een motiverende agenda over onderwijs, ten tweede

on voldoende ondersteuning vanuit het management.

We kunnen dit tij alleen keren wanneer we samen zorgen dat we het echt ergens over gaan hebben

en dit aan alle kanten serieus nemen. Deels vereist dit de cultuuromslag die we in eerdere hoofd-

stukken aanstipten. Voor een ander deel moeten we ingrijpen in de structuur. Zodanig dat er ruimte

ontstaat, dat het uitnodigend wordt en zelfs wat dwingend om dit voortvarend op te pakken.

Gezamenlijk experimenteren, refl ecteren en evaluerenBelangrijk is dat ontwikkeling niet meer wordt ervaren als ‘erbij’ of ‘ernaast’, maar als een vanzelf-

sprekend en onmisbaar onderdeel van de onderwijstaak. Aan ieder de uitdaging om mee te denken

hoe we een gevoel van urgentie kunnen oproepen: ‘Als ik niet mee doe, of mijn collega het laat

afweten, of het MT niet ondersteunt, doen we leerlingen tekort in hun ontwikkeling, doen we ons-

zelf tekort in de ontwikkeling van het onderwijs.’

Vanuit de directie zorgen we voor tijd: minimaal vijf dagen per jaar. In vijf themabijeenkomsten

(vergaderingen, workshops, of een andere vorm die de deelnemers als inspirerend of effectief

50 51Visie en strategie CSG Dingstede

Page 27: Oog voor verschil

Leerlingen groeien, medewerkers ook. De schoolleiding stimuleert doorgroei. Bijvoorbeeld de ont-

wikkeling van 1e graads docenten vanuit onze 2e graads lichting. We willen een lerende organisa-

tie zijn en een kweekvijver voor talent, ook het talent van medewerkers. Dit herkennen, stimuleren

en faciliteren, wordt een belangrijke taak, onder meer van de teamleiders.

Met andere scholen voor v.o. en hogeschool Windesheim nemen we deel aan het netwerk Opleiden

in de School (OidS). CSG Dingstede hecht veel waarde aan professionalisering op dit specifi eke

terrein. We bieden de toekomstige generatie docenten een kwaliteitsrijke stage aan. De aanwezig-

heid van aankomend talent in onze school heeft een gunstig effect op het zittende personeel. Een

aantal docenten gaat een tweejarig mastertraject ‘Learning & Innovation’ volgen bij Windesheim

in Zwolle, Stenden in Leeuwarden en het UOCG in Groningen. Deze docenten maken kennis met

nieuwe inzichten in onderwijsontwikkeling en maken deel uit van drie verschillende ‘communities

of learning’. Zij brengen nieuwe kennis en kunde in de school en specifi ek in hun onderwijsteams.

Human Talent ManagementDuidelijk mag worden dat het personeelsbeleid op Dingstede in toenemende mate in het teken komt

te staan van Human Talent Management (HTM). Voor de kwaliteit van onze organisatie en de output

is het van groot belang om talent de ruimte te geven en het goed in de school te positioneren.

We beseffen hierbij dat er een onlosmakelijke relatie is tussen individu en organisatie. Als de orga-

nisatie te weinig ambitie toont, is het ook lastig om het vuur bij medewerkers brandend te houden.

Als de organisatie te weinig interesse toont, zich niet open stelt voor vragen, behoeften of andere

signalen van medewerkers… of als zij het aanwezige talent niet waardeert, herkent of onbenut laat,

ontstaat er geen klik, en stagneert de ontwikkeling. Als omgekeerd de medewerker onvoldoende

ambitie toont, of interesse voor collega’s of voor de organisatie in het algemeen, en niet de verant-

woordelijkheid voelt voor het geheel, ontstaat er evenmin de gewenste chemie.

We gaan hier systematisch naar kijken en op sturen, met behulp van onder meer het 4-venster-

diagnosemodel. Daarin wordt de kwaliteit van arbeid bekeken vanuit vier vensters waarin individu

en organisatie zich tot elkaar verhouden: condities voor arbeid, draagkracht, verbondenheid en

co-creatie.

Grondslag onder het model is een besef van onderlinge afhankelijkheid. Niet negatief te interpreteren:

het gaat om een integraal bewustzijn – op basis van ervaringen die we met elkaar gaan doormaken –

dat we elkaar kunnen versterken in individuele groei en in de ontwikkeling van het geheel.

vakdocent en mentor. Het belang van indicering en signalering groeit en de wens plus het vermogen

om hier professioneel op in te spelen, neemt toe. De overheid geeft de school mogelijkheden, door

zogenaamde ‘rugzakleerlingen’ te faciliteren. Bij een benadering op maat is niet alleen de betrokken

leerling gebaat, maar ook de andere leerlingen in de klas, de betrokken docenten en de ouders!

Inzet is dat deze leerling het reguliere voortgezet onderwijs met goed gevolg kan doorlopen.

Door de toename van dit aantal leerlingen overschrijden we de grens van wat kleinschalig goed

uitvoerbaar is en moeten we kijken naar wat professioneel gewenst is.

Carrière en kansen Dingstede wil een aantrekkelijke werkgever zijn. We stellen medewerkers in staat om op basis

van het BIO-profi el een gericht ontwikkeltraject samen te stellen, gekoppeld aan een keuze uit

een intern/extern scholingsaanbod. Scholing, ontwikkeling en feedback naar de organisatie horen

structureel bij de functionerings- en beoordelingscyclus. Deze cyclus begint in 2010-2011 en wordt

gekoppeld aan de functiemix: het inschalings-/promotieprotocol van de school.

CSG Dingstede wil de opgebouwde expertise ‘sustainable’, dat wil zeggen overdraagbaar maken.

Hoe? Door op alle beleidsmatige en operationele terreinen van structurele aard voor een follow

up en continuïteit te zorgen. Dit willen we meetbaar en aantoonbaar maken in de onderwijs en de

onderwijsondersteunende processen.

Continuïteit personeelBijzonder vraagstuk in dit verband is de ontwikkeling van de arbeidsmarkt in de komende jaren.

Weliswaar heeft CSG Dingstede in vergelijking met het landelijk gemiddelde een relatief jong team,

maar ook in onze school gaat de komende jaren een aantal docenten met pensioen.

De schoolleiding wil om personeel te werven, niet inzetten op het principe van marktwerking. Als

gevolg hiervan bestaat de mogelijkheid dat een aantal vacatures tijdelijk niet kan worden vervuld.

De verantwoordelijkheid voor een oplossing ligt bij de schoolleiding. Streven, nee: eis, is onze leer-

lingen te allen tijde een volwaardig onderwijsaanbod te kunnen bieden. Dit laten we graag parallel

lopen aan het bieden van kansen voor medewerkers.

Bij een onderwijsbedrijf past een beleid gericht op duurzaamheid. Naast regelmatige verversing

met nieuwe gezichten, willen we vooral inzetten op ontwikkeling en onderhoud van wie er al is.

Continuïteit van onderwijs wordt immers het best gewaarborgd door continuïteit van het personeel.

52 53Visie en strategie CSG Dingstede

Page 28: Oog voor verschil

“Ik ben enthousiast over het plan.

De realiseerbaarheid ervan valt

en staat echter met genoeg facilitering en ruimte.”

Astrid van ‘t Zand

“Belangrijk: ruimte en aandacht.

Ook voor het ‘emotionele niveau’ dat met deze veranderingen gemoeid is.”

Fenneke Feijen

55Visie en strategie CSG Dingstede54

Page 29: Oog voor verschil

Als we ervan uitgaan dat we leerlingen willen opleiden om straks midden in de samen-

leving te staan, moeten we zorgen dat we als school midden in de samenleving staan.

En leerlingen dat laten voelen: je hebt iets te doen in die samenleving, iets te brengen,

bij te dragen. Dat begint nu. Wij zijn de samenleving.

Externe oriëntatie begint bij je bewust zijn van het feit dat er een samenleving is waartoe wij ons op

een bepaalde manier verhouden. Maar het moet meer zijn dan alleen ‘je bewust zijn van’.

Als we in de samenleving staan en met de samenleving in gesprek zijn, willen we dat (ook) letterlijk

gestalte geven. Bijvoorbeeld door leerlingen te laten bewegen in het regionale bedrijfsleven en

instellingen. Bijvoorbeeld door klankbordpanels en debatten te organiseren, over zaken waar we

gedeelde betrokkenheid in voelen, of willen creëren. Bijvoorbeeld in het op school bespreekbaar

maken van maatschappelijke thema’s die sterk leven bij leerlingen, of die door ouders of andere

omgevingspartners als zeer relevant worden beschouwd. En ook door in de nieuwe huisstijl en

website het accent te leggen op ‘uitnodigend zijn’ en ‘communicerend’.

Anders dan een regulier bedrijf is de schoolgemeenschap een bijzonder netwerk van partners die

niet met elkaar verbonden zijn om economische motieven, maar die de relatie aangaan vanuit een

maatschappelijke binding/drijfveer. De betrokkenheid bij, en verantwoordelijkheid die we voelen

voor de ontwikkeling van een individu, of algemener: onze jeugd, is wat ons bindt. We staan te

weinig stil bij hoe bijzonder dit is, en hoe krachtig deze samenwerking is, of kan zijn!

Ons verhouden tot de samenlevingDirecte en indirecte leden van de schoolgemeenschap zijn leerlingen, ouders, medewerkers, directie

en bestuursleden. Naast, en soms ook via de school, hebben alle leden banden met de samen-

leving. Bijvoorbeeld de kerk, sportvereniging, instellingen voor zorg & welzijn, bedrijven, jeugdzorg,

overheid, politie… En dan is er ook nog het netwerken via de digitale infrastructuur.

Externe oriëntatie, burgerschap en integratie7. Die wereld buiten school is dynamisch. Gebeurtenissen daarin (en ook in de privésfeer), beïnvloeden

het welbevinden van leerlingen, en soms hun vermogen om te leren. Een zeer actueel voorbeeld

is de recessie. Op dit moment zien we in Meppel nog niet zeer ingrijpende gevolgen, maar binnen

één of twee jaar is dit mogelijk veranderd. Dan worden we geconfronteerd met ouders die werk-

loos zijn, of leerlingen die minder perspectief zien na hun opleiding bij Dingstede.

TweerichtingsverkeerHet denken of praten hierover gebeurt bij leerlingen nogal eens ongenuanceerd, gekleurd door

leeftijd, emotie en het ontbreken van een referentiepunt. Dan ligt bij medewerkers de taak om

signalen op te pikken, vragen van leerlingen serieus te nemen en het gesprek met hen aan te gaan.

Mogelijk is er een link te leggen naar een project of les. Zo niet, dan vindt legitimatie plaats door het

feit dat je op deze wijze de kans krijgt de ‘klik’ met een leerling te maken en daarmee een bijdrage

levert aan de condities en het vermogen om te leren.

Omgekeerd kunnen leerlingen ons behulpzaam zijn in situaties waarin zij wel een referentiepunt

hebben, en wij niet. Dit is in sterke mate het geval bij de moderne digitale communicatie-

mogelijkheden. De meeste medewerkers kunnen hier niet voorleven, vragen beantwoorden, of

richting geven.

Laten wij in dit soort situaties gebruikmaken van de ervaring, deskundigheid en nieuwsgierigheid

van leerlingen! En laten we ook de ouders hierbij betrekken. Ook daarmee bouwen we aan de voor-

waarden voor leren. We laten zien dat er sprake is van tweerichtingsverkeer, gelijkwaardigheid, van

erkenning van talenten. Dat we de moed hebben om het ‘niet weten’ te bekennen, ons primaat op

kennis los te laten. Dan krijgt partnerschap gestalte, vindt echte ontmoeting en verbinding plaats.

Maatschappelijke stageDingstede heeft een uitstekende reputatie en een voorsprong op het gebied van de maatschap-

pelijke stage. De maatschappelijke stage lijkt de vorm bij uitstek om te werken aan burgerschap

en externe oriëntatie. Toch plaatsen we een kanttekening. We willen voorkomen dat straks de

maatschappelijke stage wordt gezien als hét instrument om vorm te geven aan oriëntatie op en

integratie in de samenleving, en het verwerven van burgerschapscompetenties.

Vrij vertaald zeggen we in de nieuwe koers dat we ‘de samenleving in het onderwijs halen en dat

we het onderwijs in de samenleving brengen’. De communicatie en ontwikkeling verlopen per-

manent, en niet langs één lijn, maar langs vele, verschillende lijnen. Een belangrijke is die van de

56 57Visie en strategie CSG Dingstede

Page 30: Oog voor verschil

Het draagvlak voor meerdaagse buitenland reizen in de derde klas is groot. Om budgettaire en

inhoudelijke redenen maken we een afweging of we de komende jaren aan deze reizen prioriteit

blijven geven.

DebatterenDebatteren heeft zich ontwikkeld tot een tak van sport waarin, door de bezielende leiding van

een aantal docenten, een traditie is ontstaan. Europees parlement (MEP) en Lagerhuis hebben als

toegevoegde waarde dat onze leerlingen naar buiten gaan, kennis maken met andere leerlingen

en in een andere omgeving het debatteertalent verder ontwikkelen. Dit aspect is van onschatbare

waarde voor de ontwikkeling en brengt de deelnemende leerlingen in een enorme versnelling!

PanelsIn de school nodigen we leerlingen, medewerkers en ouders uit deel te nemen aan panels. Het

klankborden voorafgaand aan het schrijven van deze nota moet geen vierjaarlijks gebeuren zijn.

Zeker gelet op de ambities van de school is het aan te bevelen dat ieder team drie of vier keer per

jaar een panelgesprek organiseert, zodat de verschillende geledingen met elkaar communiceren.

Daarnaast halen we de banden aan met onderwijsinstellingen in primair en voortgezet onderwijs

in de regio.

Als school hebben we tal van relaties te onderhouden, informeel en formeel. De school kent een

traditie en heeft een imago, in tientallen jaren opgebouwd. Daarin is het opmerkelijk dat er geen

netwerkverband bestaat van oud-medewerkers en oud-leerlingen. Daar willen we de komende

jaren initiatief in tonen. Zo’n netwerk doet ertoe en versterkt de band van de school met de

samenleving.

Het is misschien opgevallen dat ook in dit hoofdstuk contact, communicatie en samenwerking van

groot belang zijn, en voorwaarde om tot kwaliteit te komen. Daarmee slaan we het laatste bruggetje

in dit document: naar hoofdstuk 8, dat geheel in het teken staat van de zorg voor kwaliteit.

maatschappelijke stage. Andere zijn die van de klankbordgroepen, de samenwerkingsverbanden

met het regionale onderwijs, en verder al het formele en informele verkeer dat plaatsvindt tussen

de Dingstedegemeenschap en de wereld om ons heen.

Deels kunnen en zullen we dit structureren. Voor een ander deel zullen we samen een cultuur

moeten creëren, een soort collectieve houding die uitstraalt dat met en in de wereld bezig zijn op

Dingstede de gewoonste zaak van de wereld is.

De school als stageplaats Naarmate Dingstede minder op een eiland zit en meer in het Meppelse, komt ook de school zelf

meer in beeld als plek om van maatschappelijk nut te zijn. Er zijn legio activiteiten te bedenken

waarin leerlingen een zinvolle bijdrage kunnen leveren.

We noemen een paar voorbeelden:

• Mentorschap: begeleiding brugklassers

• Begeleiding klassenavonden

• Gastheer/gastvrouw op spreekuren ouders

• Leerlingen 2e fase geven bijles aan leerlingen 1e fase

• Leerlingen scholen personeel in de wereld van de digitale communicatie.

Het biedt veel kansen. De kans voor medewerkers om leerlingen in een andere rol te zien en

onvermoede eigenschappen op te merken. Kans voor leerlingen om de school vanuit een ander

perspectief te bekijken en niet als klant of consument, maar als bedrijfsmedewerker/collega een

productieve bijdrage te leveren.

Die ontmoetingen en ervaringen kunnen, zeker wanneer deze in groten getale plaatsvinden,

traditionele rolpatronen in het onderwijs doorbreken en de samenwerking in een heel nieuw

perspectief plaatsen.

Uitwisseling buitenlandInternationalisering is een begrip op Dingstede. Jaarlijks gaan leerlingen voor een uitwisseling naar

het buitenland. Ze maken kennis met leeftijdsgenoten in het buitenland, leven een aantal dagen in

een ander gezin en bezoeken de school en stad waar ze zijn.

Het is van enorme waarde voor hun ontwikkeling. Het besef dat Europa hun leefgebied is, wint

aan betekenis. Het is de ambitie om in de komende jaren alle scholieren kennis te laten maken met

internationalisering. Soms alleen virtueel en voor anderen ook met een uitwisseling.

58 59Visie en strategie CSG Dingstede

Page 31: Oog voor verschil

“Het luisteren naar de leerling die bij ons aan tafel zat, was boeiend.

De leerling houdt je de spiegel voor.”

Margreeth Wallinga

61Visie en strategie CSG Dingstede60

Page 32: Oog voor verschil

Kwaliteitszorg is: investeren in het basisklimaat. In cultuur. Organiseren van ontmoeting.

Stimuleren van wederzijdse interesse. Zoeken naar, en zichtbaar maken van talent.

Bevorderen van, en trainen in eigenaarschap. Betrekken van ouders en externe partners.

Stimuleren van deskundigheidsbevordering. Van kennisuitwisseling. Borgen van

expertise. Ontwerpen en onderhouden van de fysieke leef- en leeromgeving. Zorg

voor een gezonde fi nanciële huishouding. En ga zo maar door.

Kwaliteitszorg. Kunst: eenvoudig houdenOver Kwaliteitszorg zijn veel gewichtige documenten geschreven, mooie modellen ontwikkeld

en dito indicatoren opgesteld. Dingstede maakt gebruik van een deel hiervan, onder meer om

zaken meetbaar te kunnen maken, en vergelijkbaar met andere scholen. Tegelijkertijd realiseren

we ons dat alle thema’s rond kwaliteitszorg bekeken, besproken en beoordeeld kunnen worden

aan de hand van vijf vragen:

• Doen we de goede dingen?

• Doen we die dingen goed?

• Hoe weten we dat?

• Vinden anderen dat ook?

• Wat gaan we nu doen?

(bron: Q5 project)

De kwaliteitszorg op Dingstede kent indicatoren op vier hoofdterreinen (bron: ‘VO-raad - Vensters

voor verantwoording’), zie hiernaast.

Kwaliteit in beweging8. • Onderwijsprestaties Aantal leerlingen per schoolsoort, slaagpercentages, gemiddeld examencijfer, cohort rende ment

en ongediplomeerd schoolverlaten

• Effectief onderwijsbeleid Schoolplan en dan met name de innovatieve aspecten, structurele samenwerkingsverbanden,

zorgplan, kenmerken leerlingen en keuzepatronen

• Mate van tevredenheid Leerlingen, ouders, toeleverend en afnemend onderwijs, bedrijfsleven, externe evaluaties

en metingen over schoolklimaat en veiligheid

• Bedrijfsvoering Marktaandeel/werkgebied, personeel, fi nanciën en overhead.

De vier hoofdthema’s zijn opgesplitst in twintig indicatoren. De keuze voor deze systematische

benadering is gemaakt op basis van de nota ‘Vensters voor verantwoording’ van de VO-raad.

Het mag duidelijk zijn dat de zorg geldt voor alle aspecten van de bedrijfsvoering en iedereen

die daar een bijdrage aan levert.

Financiën

De school staat er fi nancieel goed voor. En een boven gemiddeld percentage van de beschik-

bare gelden wordt aangewend voor de onderwijstaak. Zoals het hoort. De school teert echter

in op de reserves. Investeringen voortvloeiend uit het strategisch beleid 2009-2013 zullen deze

trend versterken. De verwachting is dat dit een kwaliteitsimpuls geeft die zich op de lange

termijn terugverdient. Maar op de korte termijn zal het zijn weerslag hebben op de fi nanciële

positie van de school.

Adequate strategie is vereist. In het najaar van 2009 presenteren we een plan waarin we

de mogelijkheden verkennen om tot een gezonde balans te komen tussen het investeren in

onderwijs innovatie en het aanspreken van reserves, c.q. het genereren van nieuwe middelen.

PersoneelGelet op de krachtige inzet op innovatie en de fi nanciële positie van de school, dient zich een

keuze aan over te plegen inzet op de terreinen onderwijzend, onderwijsondersteunend en ma-

nagement personeel en/of vrijmaken van budget voor investering in middelen en outillage.

Keuze en koers worden bepaald op basis van een notitie over deze thematiek. De benchmark

met andere scholen is hierbij een belangrijke indicator.

62 63Visie en strategie CSG Dingstede

Page 33: Oog voor verschil

64 65Visie en strategie CSG Dingstede

Een prachtig vooruitzicht om een aantal jaren te bouwen aan een nieuwe structuur en cultuur

(klimaat) en op basis hiervan de contouren van de toekomstige school te zien ontstaan. Wij maken

het nieuwe ontwerp voor onderwijs, en de lijnen die daaruit voorkomen, worden door de archi-

tect vertaald op de tekentafel, en verzilverd in het ontwerp van de nieuwe leeromgeving.

Marktaandeel

Het kleinschalige karakter van de school is een kwaliteit. Maar de ‘kleinte’ van de school mag

geen belemmering worden voor ontwikkeling.

Om in kwaliteit te kunnen groeien, en onze markpositie in het aanbod van voortgezet onderwijs

te versterken, is kwantitatieve groei noodzakelijk. Hierdoor wordt het mogelijk het beschikbare

budget per leerling effi ciënter in te zetten én tegelijkertijd ruimte vrij te maken/te investeren

in nieuwe vormen van onderwijs. Het werk aan de profi lering van de school zoals geschetst in

deze nota, zal de positie van de school versterken.

CSG Dingstede gaat op alle genoemde terreinen systematisch en cyclisch meten. De gege-

vens zijn openbaar en vergelijkbaar met metingen in andere scholen voor voortgezet onderwijs

(benchmark). Wij gaan het model van ‘vensters voor verantwoording’ toepassen.

Ruimteregie en gebouw

CSG Dingstede is gevestigd in één schoolgebouw. Dit is een van de sterke punten van de school.

Het grootste deel van het gebouw dateert uit 1980. Het oorspronkelijke architectonische ontwerp

en de huidige inrichting van het gebouw is betrekkelijk ineffi ciënt en kent gemeten naar huidige

normen geen adequate klimaatbeheersing. We zijn de mogelijkheden aan het verkennen om een

nieuw gebouw te betrekken, dan wel het huidige gebouw een face-lift te geven.

Dat vooruitzicht kan een bron van motivatie en inspiratie zijn. De komende jaren gaan we

experimenteren met inhoud en vorm van nieuw onderwijs. De ervaring kan worden benut om

de lijnen van onze toekomstige school neer te zetten. In elk denkbaar opzicht – zie de thema’s

in deze visie!

Het biedt ons de kans om heel scherp te kijken: welk fundament typeert ons onderwijs, los van

de omhulsels, de fysieke ruimtes waar we ons vandaag de dag in bewegen? Welke voorwaarden

stellen we aan leren, aan samenwerking?

Page 34: Oog voor verschil

676666

Nawoord

CSG Dingstede wil de komende jaren ambitie tonen en bereiken dat de school over vier jaar in

onderwijsresultaten bovengemiddeld presteert, en in het geven van ruimte, inhoud en organisatie

excelleert. We willen toonaangevend onderwijs bieden!

Met elkaar maken we de keus om te bouwen aan een krachtig en onderscheidend onderwijs-

concept. Daar gaan we ons mee profi leren. Wij communiceren over onderwijs met alle betrokkenen.

Niet vrijblijvend of ieder voor zich, maar bindend en verbindend, met elkaar. Alle medewerkers

werken met toewijding aan hun taak en aan verwezenlijking van de visie van de school.

Ik durf ook te zeggen dat ik lang genoeg in onderwijsland meeloop om een sterk besef te hebben

dat het tijd is om het roer een fl inke zwieper te geven. En in het bijna-jaar dat ik nu bij Dingstede

werk, heb ik voldoende gezien om mij het vertrouwen te geven dat het kan. Diverse klankbordrondes,

debatten en informele gesprekken in de wandelgangen laten ons weten dat er veel draagvlak is

en ideeën zijn – bij leerlingen, medewerkers, bestuur en ouders – voor een verandering. Eentje die

het goede van het pad dat al is gelopen, niet weggooit, maar benut als basis voor waar we naar op

weg gaan.

Er is hier een goede basis. Groot respect voor de mens en de menselijke maat. Op Dingstede wer-

ken mensen die hun vak verstaan én vanuit hun hart gekozen hebben voor onderwijs op een open

christelijke school. Die een drive hebben om met middelbare scholieren te werken en hen zo goed

mogelijk te laten leren.

Goede wil is echter niet genoeg. Net zo min als een nieuwe koers an sich. Op papier mag deze fout-

loos verwoord zijn, klinken als een klok en onderbouwd met waterdichte protocollen en vuurvaste

planningen. Maar wanneer het blijft bij een papiertje dat de rector vouwt in zijn ivoren toren en

juicht wanneer het hem lukt om ‘m op tafel te laten staan… dan wordt het net zoiets als vliegtuigjes

vouwen in een klaslokaal: ‘Je wilt zo graag iets anders, je zou zo graag eens echt willen vliegen,

maar het komt niet van de grond.’

Ik roep een ieder dan ook graag op: til de letters van het papier, speel ermee, gooi er wat weg, maak

er eigen of nieuwe woorden van, zet ze om in eigen handelen. Creëer jouw voertuig voor verandering.

En laat iedereen meerijden.

Visie en strategie CSG Dingstede

Page 35: Oog voor verschil

696868

• ‘Onderwijs met ambitie. Samen werken aan kwaliteit in het Voortgezet Onderwijs’, de kwaliteits-

agenda V.O. 2008 – 2011 van het ministerie OC & W geeft extern richting aan de missie en de

koers zoals verwoord in deze nota.

• www.venstersvoorverantwoording.nl. In het project Vensters voor Verantwoording maken scholen

in het voortgezet onderwijs afspraken op welke wijze zij de schoolprestaties via hun website

presenteren en die vergelijken met andere scholen. Op een landelijke site worden de school-

gegevens over kwaliteit en sfeer naast elkaar gezet. Doel van het project is kwaliteitsstandaarden

te ontwikkelen en de mogelijkheid schoolresultaten met elkaar te vergelijken (benchmarking).

• Het project Q5. Q5 was een niet-commerciële projectorganisatie die, onafhankelijk van OCW,

scholen en ondersteuners, schoolleiders en bestuurders in het voortgezet onderwijs stimuleerde

en ondersteunde bij het leidinggeven aan de invoering van kwaliteitszorg in scholen voor voort-

gezet onderwijs.

• De Inspectie van het Onderwijs presenteert in de kwaliteitskaart een vergelijking met andere

scholen voor voortgezet onderwijs. De afgelopen vijf jaar scoort CSG Dingstede gemiddeld tot

onder gemiddeld op het percentage onvertraagd, het slagingspercentage en het gemiddelde

cijfer op het centraal eindexamen.

• Regionaal plan onderwijsvoorzieningen. Deze nota is voorbereidend op de nota ‘Passend onder-

wijs’. Conform overheidsbeleid, dat vanaf 2011 verplicht stelt dat de gezamenlijke scholen in

een regio ervoor zorg dragen dat ieder kind onderdak wordt geboden. Qua soort opleiding

(volledig spectrum), qua doelgroep, enzovoort.

• In de gemeente Meppel is in oktober 2008 een convenant getekend door alle scholen voor

v.o. in Meppel. Leerlingen krijgen zo een plaatsgarantie voor onderwijs. Het v.o. biedt volledige

keuzemogelijkheid.

• Het reguliere bezoek van de inspectie aan de mavo-afdeling heeft een rapport opgeleverd waarin

kritische opmerkingen staan over schoolplan, kwaliteitszorg, beleid inzake school en veiligheid

en didactische variatie en maatwerk staan. We durven stellen dat de waarnemingen ook gelden

voor de andere afdelingen van de school.

• Daarnaast was er nog een bezoek met een rapport: onderzoek in het kader van Onderwijs-

verslag 2008-2009 (mavo afdeling).

Bijlage

Visie en strategie CSG Dingstede

Page 36: Oog voor verschil

717070

De vicieuze cirkel van het bestaan

Als ik blijf kijken zoals ik altijd heb gekeken

blijf ik denkenzoals ik altijd heb gedacht

Als ik blijf denken zoals ik altijd heb gedacht

blijf ik gelovenzoals ik altijd heb geloofd

Als ik blijf gelovenzoals ik altijd heb geloofd

blijf ik doenzoals ik altijd heb gedaan

Als ik blijf doen zoals ik altijd heb gedaan

blijft mij overkomenwat mij altijd overkomt

Sacha Franken

Visie en strategie CSG Dingstede

TekstbewerkingHarke Kuipers, Het Waait

FotografieEvert van de Worp

VormgevingFactor 12

DrukRobine

EindredactieKoos Neuvel

UitgaveCSG Dingstede

Page 37: Oog voor verschil

BezoekadresGerard Doustraat 137944 HD Meppel

PostadresPostbus 1197940 AC Meppel

Telefoon0522 - 258322

Fax0522 - 240423

[email protected]

Internetwww.dingstede.nl

Christel i jke schoolgemeenschap voor stad en regio met afdelingen vwo, havo, mavo