Ontketende dienstverlening - Expertisecentrum …...duct, de producten van de jeugdzorg, onze...

Ontketende dienstverlening

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 1

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 2


John van der Torn

Uitgeverij LEMMA BV – Utrecht – 2005

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 3

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed.

Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aan-

vaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor

eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich

gaarne aanbevolen.

Ondanks de nodige nasporingen bleek het niet mogelijk van alle opge-

nomen illustraties de bezitter van het copyright te achterhalen. Eventu-

ele rechthebbenden die niet voor deze uitgave zijn benaderd, wordt ver-

zocht zich met de uitgever in verbinding te stellen.

ISBN 90 5931 4190

NUR 805

http://www.lemma.nl

[email protected]

© 2005 Uitgeverij LEMMA bv, Postbus 3320, 3502 GH UTRECHT

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveel-

voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of

openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,

mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zon-

der voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op

grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 j° het Besluit van 27

november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldig-

de vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 3060,

2130 KB Hoofddorp. Voor het overnemen van een of meer gedeelten uit

deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken

(artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Omslagontwerp en typografie: Twin Design bv, Culemborg

Omslagbeeld: Liberté, Kees Verkade

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 4

Voorwoord

Er is een toenemend bewustzijn dat onze maatschappijzich in een overgangsfase bevindt. Naar duurzaam bou-wen, duurzame landbouw, maatschappelijk verantwoordondernemen, samenwerken in plaats van alleen concurre-ren, serieus nemen van de mondiger consument. Dit bewustzijn van ‘hoe het zou moeten’ wordt wel sterker,maar zit voorlopig nog meer in het denken dan in het doen.Het dagelijks handelen wordt voor een belangrijk deel doorandere dingen bepaald. Bezit, macht, welvaart, angst omiets te verliezen, enzovoort. Dit houdt vaak de machtsposi-ties in stand.Tegelijkertijd zien we dat onze maatschappij zeer complexis geworden, te complex om alles van bovenaf te regelen ente controleren. Er zal veel meer ruimte moeten komen voorburgers en instellingen om verantwoordelijkheid te dra-gen. De strakke hiërarchische aansturing heeft haar tijdgehad. Veel meer dan vroeger wordt ook de onderlinge afhanke-lijkheid zichtbaar. Het ‘ik-tijdperk’ van organisaties is voor-bij. Het ‘wij-tijdperk’ breekt aan. Er wordt samengewerkt inketens, in netwerken. Dat stelt bijzondere eisen aan zowelhet management als de uitvoerders. Er is moed voor nodig

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 5

om de kloof te overbruggen tussen inzichten en daadwer-kelijke uitvoering.Bij de zakelijke en publieke dienstverlening gaat het vooralom het herontdekken van de klant (gebruiker van de dien-sten). Het centraal stellen van de klant vinden we bij demeeste organisaties terug in de missies, maar nog weinigin het feitelijke gedrag. Een dienstverlenende houding naarklanten vraagt om organisaties waarin de hiërarchie eendienstverlenende houding heeft naar de operationele uit-voering. Anders is er sprake van innerlijke tegenstrijdig-heid – die we heel veel aantreffen.De auteur van Ontketende dienstverlening kan bogen op eenervaring van ruim veertig jaar als organisatieadviseur inprofit- en not-for-profit-organisaties. De inhoud van ditboek getuigt van een in de praktijk getoetste kennis. Uvindt er een duidelijk overzicht van de ‘ketens’ waarin dedienstverlening (met name de publieke) gevangen zit.Maar ook concretisering van de wegen waarlangs bevrij-ding mogelijk is en de dienstverlening ‘ontketend’ kan wor-den. De auteur pleit voor een hiërarchie die dienstbaar isaan de operationele medewerkers. Organische veranderin-gen in plaats van theoretische concepten die van boven afworden ingeprent. Met gebruikers van de diensten als kriti-sche en creatieve toets.In een tijd van toenemend bewustzijn van de wenselijkheidvan andere samenwerkingsvormen is een boek dat begrip-pen verheldert en concrete wegen aangeeft naar verande-ring, een welkome bijdrage, die door mij middels dit voor-woord van harte wordt ondersteund.

dr. H.H.F. Wijffels,voorzitter van de SER

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 6

Inhoud

De titel slaat op ketenintegratie, maar ook op de belemme-ringen en obstakels die vooral publieke dienstverleningvaak gevangen houden.

1 Klantgerichtheid: dienstverlening als proces 11

Kwaliteit en klantgerichtheid 13Klantgerichtheid, maar wie is de klant? 15De klantgerichte cultuur 18Vraaggericht en aanbodgericht 20

2 Ketenintegratie en de belemmeringen 25

Ketenintegratie vanzelfsprekend 25Blokkades en belemmeringen 27De belemmering door de perceptie van de eigen identiteit 29De blokkade door de cultuur 30Doelen, middelen en sturing door de overheid 32De crisis van de organisatiefase 37

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 7

3 Het tij keert 41

Maatschappelijke druk 41Grotere complexiteit 42Falende organisatiesturing 43ict 45New Public Management 45Accountmanagement 46Het ink-model 47Zingeving in het werk 48

4 De klantgerichte organisatie 1: de integratiefase 51

De integratiefase 52Het sociale systeem 52Marketing en associaties 53Structuur en processen 53

5 De klantgerichte organisatie 2: de hiërarchiediscussie 57

De hiërarchische niveaus volgens Jaques 58De relatie tussen de niveaus 62

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 8

6 De klantgerichte organisatie 3: leiderschap en teams 65

Leiderschap 65De operationele dimensie 66De sociale dimensie 67De spirituele dimensie 68Teams 70

7 Partnermanagement: de lessen van accountmanagement 77

Accountmanagement en partnermanagement 77(Ver)binding 80Management van verwachtingen 83Voorbereiding: de analyse 86Relatiematrix 87Niveaus van communicatie 89

8 De weg waarlangs 93

Veranderingsprocessen 93Onvrede als motor achter veranderingen 95De paradigmaverschuiving 97

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 9

9 Visie als proces 101

Waarom visieontwikkeling? 101Visie of missie? 103Samenhangen 105Toetsing van de visie 106Visie is geen tekst, maar een proces 107Het proces van visieontwikkeling 108Visieontwikkeling is géén analytisch proces 111Partnermanagement en visie in de keten 112

10 ‘Buitenstaanders en betrokkenen’ 113

De oorsprong van klantgerichtheid 113De kloof tussen top en basis 116De systematiek van klantgerichte beleidsvorming 119

11 Dienstverlening ontketend? 125

Literatuur 133

Dankwoord 135

Over de auteur 137

00_052271_vwrk 29-03-2010 14:03 Pagina 10

1 Klantgerichtheid: dienstverlening als proces

Een organisatie of instelling die diensten verleent is andersdan een organisatie die producten verkoopt of knowhowlevert.Productiebedrijven leveren fysieke producten, die meestaluit voorraad worden verkocht tegen een vaste prijs. Logis-tiek, voorraadvorming en distributie zijn belangrijke aan-dachtsgebieden. Professionele organisaties waarin ingenieurs, advocaten,accountants, adviseurs enzovoort werken, leveren know-how, ervaring en creativiteit. Belangrijkste aandachtsgebie-den zijn hier het continu kunnen beschikken over de bestespecialisten en het constant updaten van kennis. Dienstverlenende organisaties leveren capaciteit in de vormvan opslag, transport of geld, maar leveren vooral man-kracht. Denk aan uitzendbureaus, detacherende ict-bedrij-ven, administratiekantoren en schoonmaakbedrijven. In de publieke dienstverlening wordt ook capaciteit gele-verd, bijvoorbeeld in ziekenhuizen en verpleeghuizen, bijgemeentelijke diensten en de politie.Het belangrijkste aandachtsgebied van een dienstverlenen-de organisatie is het continu op peil houden van de capaci-teit, zowel in hoeveelheid als in kwaliteit en dus bestaan erconstant problemen als over- of ondercapaciteit.

11

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 11

Er ontstaan ook mengvormen. Het ingenieursbureau ver-koopt een product. Het productiebedrijf levert service ofgeeft opleidingen over producten van anderen. ict-bedrij-ven verkopen kant-en-klare applicaties, de politie geeft cur-sussen of verkoopt een boekje over veiligheid, enzovoort.De identiteit van bedrijven kan verschuiven van productienaar dienstverlenend of van dienstverlenend naar produc-tie. Professionele organisaties worden dienstverlenend ofgaan een product exploiteren. Het is natuurlijk niet zo dat een productieorganisatie geenknowhow gebruikt of geen dienstverlening levert. Domi-nant blijft het vervaardigen van producten. Ook een dienst-verlenende organisatie gebruikt knowhow en maakt somseen product. Dominant blijft de beschikbaarstelling vancapaciteit.De maatschappij wordt dienstverleningsgericht. Bulkpro-ductie gaat naar ‘lagelonenlanden’. Productiebedrijven –voor zover straks nog aanwezig – leggen meer en meer hetaccent op dienstverlening. We worden een dienstverlenen-de economie waarin zowel de zakelijke als de publiekedienstverlening een hoofdrol spelen.Als professionals werken in een dienstverlenende organi-satie ontstaat er een spanningsveld. De professional heeftde neiging elk probleem dat zich aandient als uniek te zienen vaak terecht. Dit staat echter haaks op de noodzaak voorde dienstverlenende organisatie efficiënt met haar capaci-teit om te gaan. Bovendien zijn vaste procedures of proto-collen nodig. Er is routine voor nodig. Natuurlijk kunnen hierdoor vaak botsingen ontstaan, maardit spanningsveld is ook nuttig. Vanuit de professioneleinvalshoek zal immers voortdurend kritisch gekeken wor-den naar de gebruikte procedures en systemen.


12

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 12

Er is één kenmerkend aspect voor alle soorten dienstverle-ning; het is van bijzonder belang voor dit boek. Dat is hetaspect dat dienstverlening altijd plaatsvindt in een procesvan interactie met de klant. Productie en consumptie vallensamen. Een dienst kan niet op voorraad worden geleverd,maar wordt hier en nu geleverd in samenwerking met deklant. Sterker gezegd: de klant is onderdeel van het dienstverle-ningsproces! De klant moet zelf informatie leveren, actieondernemen, soms zelfs initiatief nemen, formuliereninvullen en samenwerken.

Bedrijfseconomische overwegingen en marktdenken lei-den in dienstverlenende organisaties tot het te pas en teonpas gebruiken van de term ‘producten’. Het politiepro-duct, de producten van de jeugdzorg, onze ict-afdelinglevert een uitstekend product, enzovoort. Dit woordgebruikis onjuist: het product komt niet in samenwerking met deklant tot stand. Risico van verkeerd gebruik van het woordproduct is dat de notie van de noodzakelijke samenwerkingmet de klant verloren gaat. Er ontstaat ‘afstand’ naar deklant, terwijl de klant onderdeel van het dienstverlenings-proces moet zijn.

Kwal i te i t en k lantger ichthe id

In de dienstverlening is er een duidelijk verband tussen dekwaliteit van de dienstverlening en de klantgerichtheid.Het begrip kwaliteit wordt op verschillende manieren envoor verschillende facetten gebruikt. Het kan gaan over dekwaliteit van het operationele proces, de kwaliteit van lei-


13

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 13

dinggeven, de kwaliteit van de beleidsvorming, van deinkoop, et cetera. Het kwaliteitsbegrip is de laatste jaren verbreed tot begrip-pen als total quality of integrale kwaliteit. Daarmee wordt deoutput van het operationele proces maatstaf voor alle ande-re kwaliteitsaspecten. De output komt terecht bij de klant.De kwaliteit van het dienstverleningsproces kan alleen wor-den beoordeeld door de klant. Anders gezegd: de klant is deenige maatstaf! Dat is een lastig uitgangspunt. Het oordeelvan de klant over de dienstverlening is subjectief: waarmeewordt vergeleken? Het oordeel wordt beïnvloed door destemming van de klant en de verwachtingen die de klantover de dienstverlening heeft.Dit betekent dat een dienstverlenende organisatie nietalleen klantvriendelijk, maar vooral klantgericht moet zijn.Klantgerichtheid gaat verder en dieper dan klantvriende-lijkheid. Het betekent dat bij alles wat de organisatie doet,wordt uitgegaan van vragen en behoeften van de klant. Erontstaat een gelijkwaardige relatie tussen klant en organi-satie met als gevolg een zinvolle afstemming van vraag enaanbod. Bij een dienstverlenende organisatie staan dege-nen aan wie de diensten worden verleend, centraal. Dit ishet bestaansrecht, de raison d’être van de organisatie ofinstelling.Kwaliteit van dienstverlening en klantgerichtheid zijn kan-ten van één en dezelfde medaille.

De klant ervaart drie dimensies in de kwaliteit van dedienstverlening. Vinkenburg (1988) onderscheidt:1 inhoudelijke kwaliteit: de feitelijke dienstverlening;2 procedurele kwaliteit: voorwaarden, formulieren, wijze

van aanvragen, bestellen, protocollen van afhandeling,betalingswijzen, et cetera;


14

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 14

3 interactieve kwaliteit: de manier van omgaan met deklant, klantvriendelijkheid, de kwaliteit van de commu-nicatie, et cetera.

Het kan zijn dat de inhoudelijke kwaliteit uitstekend is,maar dat de procedures ingewikkeld en lastig zijn of dat decommunicatie weinig klantvriendelijk is. De klant beoor-deelt het totaal.Het paspoort is fraai, maar aan het loket word ik afgeblaft.Of: de beambte is uiterst vriendelijk, maar de vastgestelderegels staan hem niet toe mij adequaat te helpen. Grote ver-zekeringsmaatschappijen maken hun klanten radeloosmet de telefooncomputer. De helpdesk is onbereikbaar.Het lijkt soms of de klantgerichtheid er slechter aan toe issinds er cursussen in worden gegeven. Het helpt niet wan-neer we medewerkers leren klanten beter te woord te staanaan de telefoon, als niet de rest van de organisatie ookklantgericht werkt.

Klantger ichthe id , maar wie i s de k lant?

Het begrip klant is abstract: degene aan wie diensten wor-den verleend. In de praktijk blijkt dit begrip ingewikkeld.In de commerciële dienstverlening wordt als vuistregelgebruikt: de klant is degene die betaalt, ofwel: wie betaalt,bepaalt. Maar soms is degene die betaalt, bijvoorbeeld definanciële afdeling van een bedrijf, juist niet degene dieafnemer is van de diensten. Een instantie kan ookopdrachtgever zijn. De afnemer van diensten is soms nietde gebruiker van de diensten... Wat is dan ‘klantgericht-heid’?


15

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 15

Eén ding in de commerciële dienstverlening is duidelijk: eris een rechtstreeks verband tussen de kwaliteit van dienst-verlening en de financiële resultaten. Als gebruikers onte-vreden zijn, gaat het verkeerslicht ook bij andere actoren(opdrachtgever, financier, et cetera) op rood. Slechte kwali-teit van dienstverlening wordt gestraft door verlies vanbusiness. Bij de huidige scherpe concurrentie gaat dat heelsnel.Dit ligt bij de publieke dienstverlening anders. Het gaatdaar meestal om het reguleren van schaarste. De beloningvan de diensten is indirect en vindt plaats door de overheid,de gemeente, de zorgverzekeraar, de verzekeringsmaat-schappij, et cetera. Zij financieren gebruikers die niet zelfbetalen (ze dragen wel bij, maar slechts een fractie van dekosten). Slechte dienstverlening wordt niet gecorrigeerddoor minder opbrengst, maar vindt plaats langs indirecteweg. Ontevreden gebruikers kunnen zich uiten via consu-mentenorganisaties, de media kunnen corrigerend wer-ken. Ook een combinatie van beide is mogelijk. Ook depolitiek kan corrigerend optreden. Maar dit alles gebeurtlangs omwegen, correctie duurt vaak erg lang of blijft uit.Waar bij commerciële dienstverlening winst een belangrij-ke motor en motivator tot verbetering is, ontbreekt deze bijde publieke dienstverlening.Echter: ook bij de publieke dienstverlening kan de sturingop een directere wijze plaatsvinden, namelijk door de feed-back op de eigen bijdrage rechtstreeks te ontlenen aan decontacten met de gebruikers. Dat vraagt om een denkwijzewaarbij de gebruikers als onderdeel van de eigen dienstver-lening worden gezien. Bij de politie wordt bijvoorbeeldnagedacht over mogelijkheden de burgers bewuster enmeer georganiseerd in te schakelen bij het voorkomen enbestrijden van criminaliteit. De beperkte politiecapaciteit


16

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 16

wordt daardoor minder belast. Het vraagt wel om een anderbeeld bij de burgers van de politie. En bij de politie van deburgers...De complexiteit van het begrip klant is in de publiekedienstverlening groter dan bij de zakelijke dienstverlening.Wie is de klant bij het onderwijs? De ouders, de kinderen,de gemeente die het onderwijs beschikbaar stelt, de over-heid die het onderwijs financiert? Is in het ziekenhuis depatiënt de klant of de specialist die capaciteit inhuurt of dezorgverzekeraar die betaalt? Wie is klant van een ambtelij-ke organisatie: de burger voor wie zij taken uitvoert of deminister? Bij de politie staat klantgerichtheid hoog in hetvaandel. De vraag wie de klant is van de politie, is ingewik-keld. De burger? Een klein percentage burgers komt recht-streeks in aanraking met de politie. Als geverbaliseerde, alsaangever, als hulpvrager. Daar wordt de kwaliteit vandienstverlening rechtstreeks beoordeeld. De meerderheidvan de burgers kent de politie als instantie die voorwaardenschept voor veiligheid en leefbaarheid. Deze meerderheidis echter wel degelijk klant. Daarnaast zijn Justitie,gemeenten en Binnenlandse Zaken klanten.De onduidelijkheid over het begrip klant dreigt het begripklantgerichtheid onderuit te halen. Er komt meer duide-lijkheid als het begrip ‘gebruiker’ centraal wordt gesteld:gebruikers van diensten zijn te identificeren. Het leidt totaanscherping: waar gaat het om?Bij de opvang van daklozen zijn de daklozen de gebruikersvan de dienstverlening, ongeacht of de gemeente ze uitoverlastoverwegingen van de straat wil hebben of ze doorbezuinigingen in de steek moet laten. Bij de ns zijn de rei-zigers de gebruikers, ongeacht of de politiek specifiekeeisen aan de ns stelt of te laat in investeert in infrastruc-tuur. Bij het onderwijs zijn de gebruikers de ouders en de


17

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 17

kinderen. In ziekenhuizen zijn dat de patiënten. Bij de poli-tie zijn de gebruikers de burgers in de wijk, in de gemeen-te, in de regio, in Nederland ongeacht het feit of Justitie xmiljoen aan bekeuringen eist of dat er te weinig cellen zijn.De politie kent ook specifieke gebruikers: Justitie gebruiktdiensten van de parketwacht, of er wordt om specifiekebeveiligingsdiensten gevraagd.

Klantgerichtheid definiëren we als een innerlijkehouding, een cultuur die de gebruiker centraal steltin alles wat de organisatie of instelling doet. Hetmoet een eigenschap van de gehele organisatiezijn.

De k lantger ichte cu l tuur

Dat klantgerichtheid in deze betekenis een eigenschap vande gehele organisatie moet zijn, betekent voor organisatiesen instellingen een omwenteling in denken en werken.Want je kunt niet in de etalage leggen, wat binnen niet tekoop is. Gebruikers centraal stellen als partners met wie jeop gelijkwaardige wijze samenwerkt, kan alleen als dit uit-gangspunt voor ieder in de organisatie geldt. Om de gebrui-kers goed van dienst te kunnen zijn, moet elk organisatie-onderdeel dat diensten verleent aan andere interneafdelingen, deze als gebruikers en partners ervaren en ze inhun werk centraal stellen. Zich verdiepen in wat hun inter-ne gebruikers nodig hebben en daar afspraken over maken.Je kunt niet naar buiten toe klantgericht zijn en naar bin-nen toe niet. Bij organisaties die hierin niet consequentzijn, is klantgerichtheid naar buiten toe leeg. Medewerkers


18

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 18

doorzien dat. Dan is het de opvoering van een spel om meete kunnen doen aan een modetrend.Hetzelfde geldt voor het management. De gebruikers vande ‘managementdiensten’ zijn de operationele uitvoerders:degenen die de gebruikers van de organisatie bedienen.Managers moeten zich afvragen: wat hebben mijn mede-werkers nodig om hun werk goed te kunnen doen? Welkevoorwaarden moet ik scheppen en welke belemmeringenmoet ik wegnemen? De medewerker moet als partner wor-den ervaren in de gezamenlijke opgave de gebruikers van deorganisatie van dienst te kunnen zijn. Voor management – zeker in de publieke dienstverlening –is dit een moeilijke opgave. Het opereert in een ingewik-keld krachtenveld van actoren, die allemaal eisen stellenaan wat de dienstverlener doet. Ze stellen er grenzen aandie zaken mogelijk of juist onmogelijk maken. Deze acto-ren zijn bijvoorbeeld de politiek, de overheid, de gemeente,de zorgverzekeraar, de Raad van Toezicht. Ze oordelen langniet altijd vanuit de behoeften van de gebruikers. Ook zijbevinden zich in een maatschappelijk krachtenveld: demedia, de verkiezingen, financieringsproblemen, afbreuk-risico door incidenten, enzovoort. Toch moeten ook daar debehoeften van de gebruikers centraal staan. Is dit niet hetgeval, dan kunnen managers hun oren laten hangen naarwat zij als hun ‘klanten’ zien, te weten de actoren die zijtevreden moeten stellen. Zij verdiepen zich dan niet in devragen van de uitvoerende medewerkers. Die zijn, omdatzij dicht bij de gebruikers staan, bij uitstek de ‘ervarings-deskundigen’ en weten wat de behoeften van de gebruikerzijn. Als het management niet naar ze luistert, ontstaatapathie bij de medewerkers.De middle managers komen dan al snel in de knel. De topvan grotere organisaties heeft het zo druk met de eigen pro-


19

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 19

blemen en de eigen positie, dat zij weinig geduld hebbenmet de middle managers die problemen in de uitvoeringsignaleren. Het management zou de middle managers alsgebruikers/partners van hun eigen dienstverlening moe-ten zien. Doet het dit niet, dan stelt het de middlemanagers teleur in de verwachtingen die hún gebruikersvan hen hebben.Indrukwekkend in sommige organisaties zijn de inzet enkennis van professionals in de uitvoering en de jongleer-kunst van middle managers! In volgende hoofdstukkenkom ik hierop terug. Er zijn gelukkig steeds meer managersin de top van organisaties en instellingen die begrijpen datkwaliteit van dienstverlening niet mogelijk is zonder eenklantgerichte cultuur in de eigen organisatie.

Vraagger icht en aanbodger icht

In dit inleidende hoofdstuk worden nog twee begrippenverduidelijkt. De begrippen aanbodgericht en vraaggericht.Niet alleen omdat ze een grote rol spelen bij het hierna tebespreken onderwerp ketenintegratie, maar ook omdat zede nodige misverstanden oproepen.Een aanbodgerichte organisatie gaat uit van haar (profes-sionele) capaciteiten en kwaliteiten en zoekt daar klantenbij (doelgroepen). De organisatie denkt van binnen naarbuiten. Overheersende vraag is: welke doelgroepen kunnenwij met onze mogelijkheden het best bedienen of, nog ster-ker: klanten moeten toch inzien dat wij ze het beste kun-nen helpen. In de maatschappelijke zorg is dit verschijnselheel bekend: er worden geen soorten hulpverleninggezocht bij de problemen van een cliënt, maar de proble-men van de cliënt worden herkend vanuit de eigen profes-


20

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 20

sie en dus passend gemaakt bij de eigen dienstverlening.De echte professional wil immers mensen helpen en istrots op zijn professionaliteit. Uitgaan van de gebruikervraagt erom over grenzen van de eigen professie heen tezien. Vraaggericht betekent dat de gebruiker (cliënt) centraalstaat en dat de organisatie zich richt naar de behoeften vande gebruikers. De vraaggerichte organisatie denkt van bui-ten naar binnen en vraagt zich voortdurend af: wat hebbengebruikers van onze diensten nodig, wat verandert daarinen hoe kunnen wij dat invullen. De klantgerichte cultuur.In nogal wat dienstverlenende organisaties wordt gestreefdnaar het ombuigen van een aanbodgerichte naar een vraag-gerichte organisatie. Die terminologie levert misverstan-den op. Alsof het professionele aanbod niet belangrijk zouzijn: ‘de cliënt vraagt en wij draaien’. Veel gebruikers/cliën-ten kennen hun eigen vraag niet goed, stellen de verkeerdevraag of zijn niet in staat hun vraag goed onder woorden tebrengen. De professionele dienstverlener moet ‘de vraagachter de vraag’ kunnen herkennen. Dit geldt voor veel vor-men van dienstverlening, bijvoorbeeld de politie. Klantge-richt werken bij bijvoorbeeld de politie of de maatschappe-lijke dienstverlening betekent niet dat elke vraag opzichzelf genomen moet worden. Het is de professionaliteitvan de dienstverlener om de onderliggende problematiekachter de vraag te zien.Het gaat daarbij om drie niveaus (zie figuur 1.1).

Het is de kunde – soms kunst – van de professioneledienstverlener deze niveaus onder de expliciete vraag ophet specificatieniveau op te sporen, te doorzien. Een ver-trouwensrelatie is daarbij van doorslaggevend belang.


21

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 21

drie niveaus voorbeelden

specificatieniveauhoe de vraag wordt Kan er niet meer Mijn zoon is aan de gesteld en (schijnbaar) blauw op straat? drugs, kunt u daar wat rationeel onder aan doen?woorden gebracht

behoefteniveaude gevoelsmatige Wij voelen ons Ik voel mij onzeker behoefte die achter onveilig en dus over de houding die ik de vraag zit willen wij meer naar mijn zoon moet

blauw op straat aannemen

tekortenniveaudat wat we feitelijk Wij missen een De relatie met mijn missen, tekortkomen sociaal verband zoon is verstoorden waar de behoefte waarin we ons uit voortkomt veilig kunnen voelen

Figuur 1.1 De drie lagen van de vraag

Vraaggericht organiseren betekent niet dat het professione-le aanbod een ondergeschikte rol moet spelen. Het bete-kent wél dat het aanbod van de organisatie in dienst wordtgesteld van de gebruiker, die centraal staat. Dat is een voort-durend proces van afstemming van vraag en aanbod. Hetgaat om het specifieke aanbod naar één gebruiker, maarmet name ook om wijzigingen in het totale aanbod opgrond van de analyse van meerdere vragen.

Figuur 1.2 Wisselwerking tussen vraag en aanbod


22

organistatie aanbod vraag gebruikers

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 22

Figuur 1.2 (de lemniscaat) laat zien dat je vanuit het aanbodnaar de vraag kunt komen (van de binnenkant naar de bui-tenkant) maar ook andersom, van de vraag (buitenkant)weer naar binnen, naar het aanbod. Dat in dit afstemmings-proces de waarneming van de vraag van de gebruiker, maarook de verwachtingen van de gebruiker een rol spelen,maakt het geheel gecompliceerder. Daarover later meer.

Het centraal stellen van de gebruiker betekent – en daargaat dit boekje over – dat in de meeste gevallen de dienst-verlenende organisatie niet in haar eentje in staat is in debehoeften van de gebruikers te voorzien. Dat kan de politieniet, het onderwijs niet, het ziekenhuis niet, de maatschap-pelijke zorg niet. Er zijn altijd partners nodig. Dat inzichtbreekt door. De term hiervoor is ‘ketenintegratie’. Hiermeewordt bedoeld dat verschillende organisaties op deelgebie-den met elkaar samenwerken om aan het eind van de ketende dienstverlening op de gebruikers af te stemmen. Dat isin een gefragmenteerde maatschappij hard nodig. Vrijwelniemand kan het nog alleen. Het lijkt verstandig deze termte adopteren, hoewel er een bezwaar aan kleeft. Een ketensuggereert een tweedimensionale rij van opeenvolgendeactiviteiten. Veel vaker is het echter een driedimensionaalnetwerk van op deelgebieden samenwerkende organisaties(zie figuur 1.3).

Figuur 1.3 Ketens en netwerken


23

gebruiker(s)

maar is meestal dit:Ketenintegratie lijkt dit:

gebruiker(s)

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 23

Er zijn een paar redenen waarom de term ‘ketenintegratie’hier gebruikt blijft. Het is een ingeburgerde term. Maarbelangrijker nog is dat in de term ‘keten’ de onderlingeafhankelijkheid en de gerichtheid op de eindgebruikerbeter tot uitdrukking worden gebracht.Een voorbeeld hiervan in de zakelijke dienstverlening is deauto-industrie met vaste leveranciers werkend in netwerk-verband. In de publieke dienstverlening zijn dat voorbeeldde politie met bijvoorbeeld justitie, gemeentelijke instellin-gen, burgers, horeca en beveiligingsorganisaties.Vanuit de ‘gebruikersfilosofie’ is ketenintegratie onont-beerlijk als behoeften van gebruikers vragen om waarde-toevoeging door meerdere organisaties.


24

01_052271 29-03-2010 14:07 Pagina 24

2 Ketenintegratie en debelemmeringen

Keten integra t ie vanze l fsprekend

Samenwerking tussen organisaties in het belang van degebruiker (klant, cliënt of patiënt) ligt voor de hand. Vanketenintegratie is sprake als organisaties of instellingenhun (deel)processen op elkaar afstemmen en deze richtenop de belangen van de (eind)gebruiker. Dit heeft verschil-lende voordelen.– Het levert efficiencyvoordelen op, omdat overbodige

handelingen worden geëlimineerd. Voorbeeld: herverpakking in industriële ketens of her-haalde intakes bij zorginstellingen.

– Het belang van de gebruiker staat centraal. Dit gaatdwars door organisaties of organisatieonderdelen heen.Het voorkomt dat de gebruiker ondergeschikt wordtaan doelstellingen van organisaties, instellingen ofafdelingen (vaak wordt de klant als ‘middel’ gezien enniet als doel van de activiteiten).

– Maatschappelijke doelen worden beter bereikt (de poli-tie kan de veiligheid van burgers alleen handhaven insamenwerking met justitie, gemeenten en andere –zowel publieke als private – organisaties en instellin-gen). Ketenintegratie begint bij de behoeften van

25

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 25

gebruikers en organiseert van daaruit de processen dietot klantsatisfactie leiden. Daarvoor is samenwerkingnodig tussen de uitvoerende medewerkers of teams vande deelnemers aan de keten. Deze krijgen ruimere ver-antwoordelijkheid en leren over de grenzen van deeigen organisatie heen te kijken naar een gezamenlijk,overstijgend doel.

– De samenleving fragmenteert, wordt complexer en ver-anderlijker. De manier om daar tegenwicht tegen te bie-den is ketenintegratie.

– Klantgerichtheid en ketenintegratie kunnen de uitwas-sen van de bureaucratie (bureaucratisme) elimineren.

Als ketenintegratie zó vanzelfsprekend is, waaromis het dan nog niet overal ingevoerd?

Bovenstaande vraag geldt vooral bij de publieke dienstver-lening. In de zakelijke dienstverlening is men druk bezig,al blijkt het niet eenvoudig. Het concurrentie- en/of winst-motief speelt een belangrijke rol: men moet wel. Bij depublieke dienstverlening wordt er wel over gefilosofeerd,maar er zijn nog weinig voorbeelden van geslaagde invoe-ring. Bijna alle terreinen van publieke dienstverleningkomen voor ketenintegratie in aanmerking: de medischezorg, de maatschappelijke zorg, de politie, het onderwijs,het terrein van uitkeringen en reïntegratie, verkeer,gemeentelijke instellingen, enzovoort. Een lans breken voor ketenintegratie lijkt niet zinnig. Hetis eerder van belang in dit hoofdstuk de belemmeringen teanalyseren.


26

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 26

Blokkades en be lemmer ingen

Mijn uitgangspunt is dat belemmeringen ontstaan waareen gezond evenwicht tussen tegengestelde krachten inorganisatieprocessen ontbreekt.In dit hoofdstuk wordt dit toegelicht. Er wordt gebruikgemaakt van het ‘krachtenveldmodel’ (Van der Torn, 1986)als ordeningskader en als waarnemingsinstrument.

Het krachtenveld van de organisatie wordt beschreven aande hand van de drie basisprocessen die elke organisatiekent:– het beleidsvormingsproces;– het operationele proces;– het organisatorische proces.

Deze processen ontstaan en verlopen in een spanningsveldtussen twee polaire invloeden of krachten. Polair houdt in:de krachten werken tegengesteld, als elkaars opponent,maar zijn tevens van elkaar afhankelijk, roepen elkaar op,kunnen zonder elkaar niet bestaan.Zo vindt beleidsvorming plaats onder invloed van enerzijdsvisie (wat moet onze organisatie worden) en anderzijds derealiteit binnen en buiten de organisatie. De realiteit tast devisie aan, respectievelijk de visie poogt de realiteit te veran-deren. Op elk niveau in de organisatie moet de dialoog tus-sen visie en realiteit tot zijn recht komen, wil een levend,stromend en beïnvloedend beleidsvormingsproces ont-staan.Op dezelfde wijze bevinden zich de operationele processen(de kerntaken of primaire processen) tussen de krachtenvan doel en middelen. De gestelde doelen stellen eisen aande middelen of hulpbronnen en beïnvloeden de middelen

2 Ketenintegratie en de belemmeringen

27

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 27

(menselijke capaciteiten, techniek, tijd en geld). De midde-len zijn meestal inert, hebben ontwikkeltijd nodig enbeperken het stellen van de doelen.

Figuur 2.1 Het krachtenveldmodel

In het organisatieproces heerst het spanningsveld van devormgeving (structuur, procedures) enerzijds en de krachtvan de verandering anderzijds. Verandering tast de vormaan, vorm verzet zich tegen verandering. Ze hebben elkaarook nodig, want verandering vraagt om nieuwe vormen(wil er geen chaos blijven) en vorm vraagt om verandering(wil er geen verstarring optreden). In figuur 2.1 is dit samengebracht. Tot uitdrukking wordtgebracht dat de drie basisprocessen weliswaar kunnen wor-den onderscheiden, maar niet kunnen worden gescheiden.Op elk punt van de organisatie gaan zij in elkaar over, zijnzij met elkaar vervlochten.De lemniscaat ( ) is het symbool voor de wisselwerkingtussen de polaire kwaliteiten. Terug naar de ketenintegratie. We hebben te maken metmeerdere organisaties, die gezamenlijk een toegevoegdewaarde hebben voor (eind)gebruikers. Dat geeft specifiekeproblemen.


28

visie

doelen

verandering

realiteit

middelen

vorm organistatie-

operati

oneel

beleidsvormings-

proces

proces

proces

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 28

De be lemmer ing door de percept ie van dee igen ident i te i t

De identiteit van organisaties wordt vooral bepaald door devisie die men heeft op de organisatie, de strategische doe-len die zijn gesteld en de vorm die is gekozen. In feite dusvoor de bovenste helft van de cirkel in figuur 2.1. Voor alle-drie de krachten (visie, vorm en doelen) geldt dat de keuzesmeer of minder bewust, meer of minder expliciet gemaaktkunnen zijn. Voor samenwerking in een keten is het noodzakelijk dat ereen expliciet gemaakte (gezamenlijke) visie is die de eigenvisie overstijgt en die gericht is op de behoeften van deeindgebruikers. Elke deelnemende organisatie moet bereidzijn haar strategische doelen aan te passen aan de nood-zaak tot samenwerking evenals wat betreft vormgeving(structuur en regels) en het scheppen van ruimte voorsamenwerking van operationele medewerkers over degrenzen van de eigen organisatie heen. Op dit punt geldt een algemeen voorkomende beeldverte-kening c.q. misvatting, namelijk dat samenwerken in eenketen de eigen identiteit bedreigt. Dit is meestal niet hetgeval. Het is de perceptie van de eigen identiteit, het zelf-beeld van de organisatie, die het gevoel van bedreigingoproept! Als dat zelfbeeld gebaseerd is op het aanbod van de eigenorganisatie (denkend van binnen naar buiten) is hetsamenwerken met andere organisaties bedreigend. De(concurrentie)kracht van het eigen aanbod kan alleen maarminder (zichtbaar) worden door dat aanbod af te stemmenop andere.


29

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 29

Als het zelfbeeld gebaseerd is op de vraag (de behoeften vangebruikers), kan samenwerking in die richting nooit be-dreigend zijn voor de eigen identiteit. Voor een klantgerichte organisatie is het vanzelfsprekenddat met andere partners samengewerkt wordt om in debehoeften van de gebruikers te voorzien. Als je vanuit degebruikers opereert, zijn de grenzen van de eigen organisa-tie ondergeschikt.

De b lokkade door de cu l tuur

Roger Harrison onderscheidt in zijn cultuurdiagnosemo-del een viertal organisatieculturen (Harrison, 1996):1 de machtscultuur, waarin persoonlijke macht de hoofd-

rol speelt;2 de regel- of rolcultuur, waarin de dominante waarde de

standaardregels zijn;3 de persoonscultuur, waarin de kwaliteit van individuen

dominant is;4 de taakcultuur, waar alles draait om het realiseren van

de taak, het project.

Met name in de regel- of rolcultuur is de kans op het blok-keren van ketenintegratie groot, daarom hier een kortebeschrijving.In de regelcultuur is de meest dominante waarde de onder-schikking aan de regels en gaat het om een voorgeschre-ven, vaste rolvervulling. De besluitvorming vindt plaats vol-gens vaste procedurestappen en op grond van de formeleposities. Er zijn vaste regels voor onderlinge communicatieen duidelijke gezagslijnen. Originaliteit en creativiteit wor-den niet op prijs gesteld, want er moet duidelijkheid zijn en


30

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 30

rust heersen. Dit soort organisaties is van nature introverten probeert verstoringen van buiten zoveel mogelijk te ver-mijden.Overigens komt deze omschrijving aardig overeen metMintzbergs machine bureaucracy (Mintzberg, 1979). Datzijn de meestal wat grotere organisaties, die functionerenmet strak omschreven procedures en systemen en met eenobsessie voor control.

Figuur 2.2 Dominantie van de vorm

Organisaties met een hoog gehalte aan regelcultuur kun-nen vrijwel niet klantgericht zijn, want niet de gebruikerstaat centraal, maar de interne organisatie. Er is sprake vansterke dominantie van de vorm in het krachtenveldmodelen een gering veranderingsvermogen (zie figuur 2.2).Het gevolg is dat verandering in de richting van (grotere)klantgerichtheid nauwelijks of niet mogelijk is. Als hetevenwicht tussen vorm en verandering zoek is, spreken wevan een bureaucratische cultuur of zelfs in doorgeschotenvorm van bureaucratisme. Het meer in evenwicht brengen


31

visie

doelen

verandering

realiteit

middelen

vorm

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 31

van het organisatieproces in dergelijke organisaties is las-tig, want de cultuur zit zichzelf in de weg. Men kan zichzelfniet ‘aan de haren uit het moeras trekken’. De werkgroep‘ontbureaucratisering’ van de ooa (orde van organisatiead-viseurs) noemt dit de ‘bureaucratische reflex’. De aanzet totverandering leidt tot presentaties, dikke rapporten, uitvoe-rige probleemanalyses, maar niet tot verandering. De ordeen rust staan op het spel, maar nog sterker: (machts)posi-ties kunnen in gevaar komen. Ketenintegratie kan dan vol-ledig worden geblokkeerd. In de meeste grote dienstverle-nende organisaties is de regelcultuur dominant!

Doelen , midde len en s tur ing door de over -he id

Een andere belemmering ligt in het verstoorde evenwichttussen doelen en middelen in het operationele dienstverle-nende proces. Doelen horen gericht te zijn op de gebrui-kers van de dienstverlening, middelen (met name mense-lijke capaciteiten) vormen de ‘tegenpool’ (zie figuur 2.1).Doelen staan onder druk. Enerzijds omdat de gebruikersmondiger worden en hogere eisen stellen aan de kwaliteitvan de dienstverlening, die ze vergelijken met de commer-ciële dienstverlening. Anderzijds omdat de overheid hoge-re eisen stelt door prestatiecontracten, outputfinancieringen inspanningsverplichtingen. Op zich is dat geen pro-bleem, de overheid mag dat niet alleen, zij moet dat zelfs.Maar een knellend probleem is wel, dat de overheid meeren meer kruipt in het operationele proces zelf. Zij grijpt inin het operationele proces door de doelen te politiserenmiddels subsidiemacht en structuurwijzigingen. En datmeestal zonder voldoende kennis van de processen die


32

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 32

nodig zijn om de middelen (en met name de capaciteitenen samenwerking van mensen) te ontwikkelen. Maatrege-len worden vaak snel genomen, maar ontwikkeling vanorganisaties en de mensen daarin hebben tijd nodig. Wan-neer daar onvoldoende rekening mee wordt gehouden,mislukken processen, worden doelen niet bereikt en ont-staan er allerlei onvoorziene bijverschijnselen. Dit lokt hetstellen van nieuwe doelen, herstructureringen enzovoortweer uit (zie figuur 2.3).

Figuur 2.3 Dominantie van de doelen

Daar komt bij dat de politiek gevoelig is voor de publiekeopinie, gevoed door de media. Er wordt niet voor nietsgesproken over ‘televisiedemocratie’. Het gevolg is eenpolitiek die teveel incidenten kortetermijngericht is. Ditalles leidt tot versnelling in het veranderen van doelen enstructuren. Deze overspanning door sterke dominantie van(van buitenaf) opgelegde doelen en onderwaardering vande ontwikkelingstijd die middelen nodig hebben, brengtstress in de publieke dienstverlening met zich mee. Het


33

visie

doelen

verandering

realiteit

middelen

vorm

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 33

veroorzaakt teleurstelling bij het publiek c.q. de gebruikers,minder vertrouwen in de politiek en dat leidt weer tot over-haaste acties bij de politiek. Een vicieuze cirkel. De maat-schappij is te complex om van bovenaf gedetailleerd in tegrijpen in de operationele dienstverleningsprocessen.

Dit gedeelte vraagt een nadere toelichting. Aan de orde is,denk ik, een veel fundamenteler discussie over de rol vande overheid en de politiek. Prof. dr. C.J. Zwart schrijft hierover behartigenswaardig ineen boekje met de veelzeggende titel De overheid is geengeluksfabriek (Zwart, 2002). De grote politieke dromen vanna de Tweede Wereldoorlog, namelijk de droom van de ver-zorgingsstaat en de droom van de maakbare samenleving,lopen stuk op de kwetsbare samenleving (veiligheid!).Zwart: ‘...is de overheid (dan) echter wel grootleveranciergeworden van een onoverzichtelijk assortiment maatschap-pelijke voorzieningen, verpakt in gedetailleerde, verre-gaand versplinterde regelgeving’. De verzorgingsstaat blijktonbetaalbaar geworden en blijkt in plaats van zelfredzaam-heid eerder afhankelijkheid op te roepen.De droom (inmiddels illusie) van de ‘maakbare samenle-ving’ heeft ons opgezadeld met een uitdijende bureaucra-tie. Er zijn pogingen ondernomen daar iets aan te doen,zoals – destijds –door het kabinet-Lubbers: ‘dereguleren ende trap schoonvegen van boven naar onder’ en – recentelijk– de doelstelling het aantal ambtenaren te reduceren enelkaar tegensprekende regels op te heffen. Ik heb er omtwee redenen een hard hoofd in. Ten eerste de ‘bureaucra-tische reflex’: de manier om bureaucratie te verminderengebeurt per definitie bureaucratisch en leidt eerder totmeer dan tot minder regels. Ten tweede: de taak van over-heid en politiek wordt af en toe aan de orde gesteld, maar


34

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 34

het is niet de fundamentele discussie die nodig is om dezeproblematiek op te lossen. Tijdens een congres over ‘nieuwe maatschappelijke ver-houdingen’ in februari 2002 in Amsterdam heeft HermanWijffels hierover interessante dingen gezegd, waarbij ditboekje nauw aansluit. Hij beschrijft fundamentele veran-deringen op een zestal maatschappelijke terreinen: verhou-ding tot de natuur, de monetaire wereld, de verzorgings-staat, de gezondheidszorg, het onderwijs en de rechtsstaat.In het kader van dit boekje beperk ik mij tot de publiekedienstverlening. Over de gezondheidszorg constateert hijdat dit zelf een ziekmakende sector is (het hoogste ziekte-verzuimpercentage). Diverse problemen zoals medicalise-ring, wachtlijsten, ordening van processen worden nietvanuit de patiënt benaderd, maar vanuit de specialist/arts:een typische aanbodstructuur. Het antwoord zou moetenzijn het ontwikkelen van een vraaggerichte structuur. Het-zelfde geldt voor het onderwijs, waar het antwoord zoumoeten zijn: onderwijs met de leerling als uitgangspunt.Dit alles geldt overigens voor alle publieke dienstverlening.‘We moeten leren anders te denken. Niet meer het indus-triële denken ofwel het beheersingsdenken’, vindt Wijffels.De uitdaging is juist los te laten: van mechanisch naar orga-nisch, naar aanvaarding van het onverwachte, naar hetlaten ontstaan van orde uit chaos via een leidraad. Er is te veel topdown-denken dat niet meer past in de huidi-ge maatschappelijke sociale werkelijkheid. ‘We moeten eenander ordeningsprincipe gebruiken: leren bottomup teorganiseren. Ruimte geven aan mensen die in een organi-satie werken. Onze instituties, met name die die door deoverheid worden aangestuurd, zijn nog teveel gebaseerd ophet achterhaalde ‘denken van bovenaf’ en door beheersingen controle.


35

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 35

Er zijn nieuwe uitgangspunten nodig.Met name de actuele dreiging van het terrorisme maaktduidelijk dat we niet alles kunnen organiseren, controlerenen beheren. We zijn kwetsbaar geworden. Mensen, teamsen organisaties hebben elkaar nodig.We moeten leren denken in afhankelijkheden, niet alleenin verantwoordelijkheden!

Zolang deze uitgangspunten onvoldoende worden onder-schreven, blijft de doorgeschoten bureaucratie ons partenspelen en belemmert ze vooruitgang, verbetering. Dat isjammer, want doorgeschoten bureaucratie (of bureaucratis-me) heeft op veel mensen in organisaties een negatiefeffect. Ze verstikt persoonlijke verantwoordelijkheid, initia-tief en professionaliteit. Ze veroorzaakt het op zichzelfgericht zijn van organisaties, afdelingen en mensen inplaats van het gericht zijn op de bijdrage die zij aan ande-ren leveren. Het niet meer op eigen verantwoording beslis-singen kunnen (moeten) nemen en domweg volgen van devoorgeschreven procedures, stompt af: het beslissen enhandelen wordt routinematig, je hoeft er niet meer over nate denken. En tegelijkertijd: het plezier gaat er af!Voor alle duidelijkheid: in een zo complexe samenlevingals de onze, zijn regels natuurlijk noodzakelijk en goed. Zegeven een kader waarbinnen mensen met elkaar kunnensamenleven en samenwerken. Bureaucratisme ontstaatwanneer de regels doel op zich worden en niet meer mid-del om iets te bereiken. Dan bedreigen ze juist het samen-leven en samenwerken. Het is onmiddellijk te herkennenaan deze omdraaiing van middel en doel. Het centraal stellen van de gebruikers van diensten lijkt mijeen (de enige?) remedie – elke keer de toets: dienen dezeregels de gebruiker of zijn zij doel op zich geworden?


36

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 36

Ketenintegratie en klantgerichtheid zijn in dit opzichtzowel een antwoord als een uitdaging.

De cr is is van de organ isa t ie fase

Sprekend over belemmeringen komen we er niet onder uithet driefasen-ontwikkelingsmodel van Lievegoed kort tebespreken (Lievegoed, 1973) om nader in te gaan op de cri-sis van de organisatiefase en in latere instantie op zijnbeschrijving van de integratiefase. In dit model beschrijftLievegoed de ontwikkeling van organisaties in drie fasen:1 de pionierfase waarin het gaat om de groei van de orga-

nisatie en de samenhang rond de persoon van de pio-nier;

2 de organisatiefase waarin professionalisering van hetmanagement plaatsvindt en vervolgens sterke speciali-satie naar vakgebieden en een strakke scheiding tussenbeleid en uitvoering ontstaat;

3 de integratiefase waarin het sociale systeem de samen-hang en integratie van de organisatie moet gaan dra-gen.

De overgang tussen de fasen verloopt via een crisis. Hetgaat in het kader van ons onderwerp om de crisis van deorganisatiefase. Op den duur slaat het positieve effect vanarbeidsdeling, standaardisatie, specialisatie en de opbouwvan functionele afdelingen om in een crisis. Structuren enstandaardprocedures worden uitgebouwd en als zij nietgoed functioneren, wordt opnieuw gestructureerd enanders vormgegeven. Dit leidt tot zich herhalende, schoks-gewijze reorganisaties. Het geheel vraagt om steeds zwaar-dere coördinatie waardoor een molensteen aan overhead


37

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 37

ontstaat en ten slotte een bureaucratie, die veranderen enaanpassen aan de omgeving lastig maakt. Er ontstaan driebreukvlakken (zie figuur 2.4).

Figuur 2.4 De drie breukvlakken in de organisatiefase

1 tussen afdelingen. De muurtjes tussen afdelingen wor-den hoger en de coördinatie tussen de werkprocessenwordt lastiger. Per afdeling worden de processen moei-lijker te overzien, waardoor men zich nog meer richt opeigen werk en eigen doelstellingen.

2 tussen top en basis. De top en de basis begrijpen elkaarsteeds minder, mede door de aanwezigheid van desteeds bredere coördinerende laag die ertussen zit. Detop denkt in strategische abstracties en ziet geen kansmeer beleid en uitvoering op elkaar te enten. De uitvoe-renden missen beleid, begrijpen het niet, vinden hetniet passen bij de eigen werkelijkheid. De scheidingtussen denken en doen wordt groter. Om dit op te los-sen worden instrumentele systemen ingevoerd (meest-al sterk steunend op informatietechnologie), die tussende beleidsvormende top en de uitvoering wordengeschoven. Ze kunnen echter niet in de plaats komenvan een echte dialoog tussen top en basis.


38

top

afdelingenklanten

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 38

3 tussen medewerkers en klanten. Voor de meeste medewer-kers worden klanten een vage abstractie, men beleeftniet meer dat men voor klanten werkt. Er zijn cursus-sen ‘klantvriendelijkheid’ nodig om dit enigszins teherstellen.

Figuur 2.5 Dominantie van de vorm

Tijdens de crisis van de organisatiefase (waarin veel, vooralgrotere organisaties verkeren) staat de cultuur van de orga-nisatie haaks op ketenintegratie. De kloof tussen top enbasis voorkomt dat een gezamenlijk op de behoeften van degebruikers gebaseerd beleid ontstaat.Muren tussen afdelingen voorkomen een klantgericht pro-ces, dat juist door de afdelingen heenloopt. Omdat deklant/gebruiker niet meer ervaren wordt in de organisatie,is ook de motivatie zoek om tot een klantgericht proces tekomen.Het is een effectieve belemmering voor ketenintegratie, diewordt doorbroken als de organisatie doorontwikkelt tot inde integratiefase. Daarover later meer.


39

visie

doelen

verandering

realiteit

middelen

vorm

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 39

De conclusie van dit hoofdstuk is: de meestedienstverlenende organisaties zijn geketend – in decrisis van de organisatiefase, in bureaucratie, inverkeerde sturing door de overheid. Daarom komtketenintegratie niet echt of te langzaam van degrond.


40

02_052271 29-03-2010 14:09 Pagina 40

3 Het tij keert

Maatschappe l i j ke druk

De maatschappelijke druk naar ketenintegratie neemt toe.Een belangrijke oorzaak hiervan is de mondiger en kriti-scher gebruiker van zowel commerciële als publiekedienstverlening. Bij de commerciële dienstverlening wordtde concurrentie feller en scherper (denk aan telefonie, ver-zekeringen, reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen).Zij hebben te maken met partners zonder welke zij hundiensten niet kunnen leveren. Ketenintegratie is dan nood-zaak om de concurrentie de baas te blijven. Ook bij depublieke dienstverlening treedt dit verschijnsel op: gebrui-kers vergelijken de kwaliteit van dienstverlening met decommerciële dienstverlening. De gebruikers accepterenhoe langer hoe minder gebrek aan kwaliteit van dienstver-lening en uiten hun onvrede via consumentenorganisaties,media en politiek.Ook andere stakeholders en subsidieverstrekkers spelenhierin een rol: er wordt steeds meer afgerekend op resulta-ten, er worden prestatiecontracten gesloten, er vindt out-putfinanciering plaats.

41

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 41

Grotere complex i te i t

In onze maatschappij vindt steeds meer differentiatieplaats; allerlei instellingen, zowel commerciële als publie-ke, leggen zich toe op dat waar ze goed in zijn, hun kern-competenties. Daarnaast worden de problemen complexer,waardoor op zich ook al meer specialisatie nodig is. Dezedifferentiatie kan al gauw leiden tot fragmentatie: waar ikvroeger bij één adres terechtkon, heb ik nu verschillendeinstanties nodig. Dit alles leidt tot de noodzaak dienstverle-ningen te combineren. Een andere ontwikkeling is, datsubsidieverstrekkers voor bepaalde voorzieningen één aan-spreekpunt wensen (‘één loket’), wat gezien de toegeno-men complexiteit en variëteit een begrijpelijke wens is enwat gemakkelijk een voorwaarde voor financiering kanworden. Het antwoord hierop luidt: fuseren. Gedwongenfusie heeft meer kansen op mislukken dan op gelukken.Het levert rompslomp, geregel, een boel energieverlies enal gauw beschadigde mensen op.

Het alternatief voor fusie is ketenintegratie. Erhoeft niet gefuseerd te worden: verschillende orga-nisaties kunnen op deelgebieden samenwerken.Zolang de keten kan worden aangesproken op haarresultaten, is het mogelijk subsidiegevers tevredente stellen. Samenwerkende organisaties kunnenhun eigen identiteit behouden, mits hun toege-voegde waarde in de keten helder is.


42

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 42

Fa lende organ isa t ies tur ing

Ook van binnenuit zijn er bewegingen in de richting vangrotere klantgerichtheid en ketenintegratie. Het manage-ment van grotere organisaties experimenteert met plattereorganisaties, vorming van zelfsturende teams, sturing vanklantgerichte processen door afdelingen heen, het leggenvan de verantwoordelijkheden lager in de organisatie, enzo-voort. Een niet onbelangrijke ontwikkeling in de commer-ciële dienstverlening is accountmanagement: het strevennaar duurzame samenwerking met belangrijke klanten enhet daarop inrichten van de organisatie. Dit dienstverle-nende concept kan worden uitgebreid naar ‘intern account-management’: afdelingen die zich dienstverlenend opstel-len naar hun interne klanten. De vraag: wie zijn mijngebruikers en waaraan hebben die behoefte gaat een grote-re rol spelen, zich uitend in dienstverleningsovereenkom-sten (dvo’s) of service level agreements (sla’s). Deze ontwik-kelingen – waarover later meer – breiden zich ook uit naarde publieke dienstverlening. Het denken over organisatiesis aan het veranderen. Getuige het niet-geringe aantalauteurs dat aanvallen doet op de vigerende, hiërarchischebureaucratie.Een paar voorbeelden: – Joop Swieringa bepleit een overgang van bureaucratie

naar ‘klantencratie’ (Swieringa, 1996);– Rob Land houdt een pleidooi voor zelfsturing en part-

nership. Hiërarchie wil hij vervangen door op elkaaraansluitende, naar beneden toe dienstverlenende orga-nisatieniveaus (Land, 2003):

– Peter Block gaat uit van het begrip ‘rentmeesterschap’.Hij wil leiderschap afschaffen (het bevordert afhanke-

3 Het tij keert

43

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 43

lijkheid) en wil dienstverlening aan elkaar in partner-schap daarvoor in de plaats stellen (Block, 1999).

Deze auteurs zijn adviseurs met veel praktijkervaring enallen vermelden zij voorbeelden waarin hun theorieën zijntoegepast. Het lijstje is bepaald niet compleet. Het is eenillustratie van de zoektocht naar andere antwoorden, ande-re oplossingen voor de huidige vraagstukken. Want hetbureaucratische, hiërarchische ‘van bovenaf’ leidinggevenwerkt steeds minder. De top neemt maatregelen die andersblijken uit te werken dan bedoeld. De uitvoering wordtsteeds complexer, ingewikkelder, professioneler. De aan-sturing steeds minder goed te overzien. De uitvoeringneemt meer vrijheid om het eigen werk vorm te geven enlegt contacten met anderen, binnen en buiten de organisa-tie. Hoe professioneler de werkers, hoe sterker dit speelt.Als ze dit niet deden, zou het werk vastlopen. De macht van de top om de uitvoering naar eigen hand tezetten, bestaat allang niet meer. Wel heeft de top de machtandere structuren in te voeren of afdelingen op te heffen,mensen te ontslaan. Waarvan overigens de consequentiesook niet altijd meer zijn te overzien.Het denken in macht, sancties en beheersing maakt gaan-deweg plaats voor een denken in voorwaarden scheppen, indienstverlening aan elkaar. Dat zal nog wel even tijd eninspanning kosten. Er wordt nog teveel in beheersinggedacht en er wordt soms krampachtig vastgehouden aancontrole tot in details. Loslaten, ‘ontkrampen’, lijkt somsstrijdig met het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Hetleven zou voor veel managers gemakkelijker kunnen zijn.


44

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 44

I C T

Als er nieuwe mogelijkheden ontstaan, zullen ze ook wor-den gebruikt. De technologische ontwikkeling, met nameop ict-gebied, is zo snel gegaan dat voortdurend nieuwetoepassingen worden ontdekt. ict, en vooral de internet-technologie, is een stimulator voor ketenintegratie, maarmaakt haar ook mogelijk. De logistiek van het ketenproceskan zichtbaar worden gemaakt, en informatie-uitwisselingtot op individueel niveau is realiseerbaar. Regie van hetketenproces wordt mogelijk en kan inzichtelijk wordengemaakt voor alle ketenpartners. Er zit een addertje onderhet gras: dezelfde technologie kan ook worden gebruikt omde uitvoering tot in details te controleren en sturen. ict-leveranciers denken vaak sterk in controle en beheersing.Vrijwel alle techniek kan verkeerd worden gebruikt, bijautomatisering van stuurinformatie is de verleiding erggroot. ict kan een belangrijke stimulans zijn voor ketenin-tegratie, maar het gevaar bestaat dat de technocratie gaatoverheersen.

New Publ i c Management

Ook in de sturing door de overheid en de sturing van depublieke dienstverlening in de collectieve sector zijn ont-wikkelingen waar te nemen die hoopvol stemmen. Bij deoverheid begint het denken te veranderen. Het hiërarchische model van Weber raakt achterhaald enmaakt gaandeweg plaats voor sturing op afstand vanuit eenmeer regisserende rol en een sterke scheidslijn met de uit-voering. Wel worden aan die uitvoering heldere eisengesteld (die ook moeten worden bewaakt), terwijl de uitvoe-

3 Het tij keert

45

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 45

ring meer zelfstandigheid wordt gelaten. Het is de bedoe-ling dat ambtelijke diensten opschuiven van ‘overheidsdie-naar’ naar ‘publieksdienaar’. Er wordt in de publieke diensten gevraagd om onderne-merschap waar maatschappelijke en politieke opdrachtenin evenwicht moeten worden gebracht met de behoeften enwensen van de gebruikers van de diensten. Dit spannings-veld is typerend voor de ‘publieke ondernemers’. Hetinzicht breekt door dat de dienstverlenende organisatie indeze complexe, veeleisende omgeving haar doelen in haareentje onmogelijk kan bereiken. Samenwerking met ande-re organisaties en andere stakeholders is noodzakelijk. Ditdenken over het publieke domein en de verhouding met deoverheid is sterk in beweging, getuige de vele publicaties.De noodzaak om klantgericht en dus op gebruikers gerichtte werken en organiseren, is langzamerhand onomstreden.Dat geldt ook voor ketenintegratie. De effectuering is eenander verhaal.Zie overigens voor een uitvoerig overzicht van New PublicManagement de afstudeerscriptie mpm van Vriend (2003).

Accountmanagement

Een belangrijke impuls uit het bedrijfsleven is de ontwik-keling van accountmanagement. Accountmanagement ishet streven naar een duurzame (samenwerkings)relatiemet key-accounts: grote, voor de organisatie belangrijkeklanten. Een van de modellen die het denken hierover heeftbeïnvloed, is het value chain-model van Michael Porter (Por-ter, 1985). Porter stelt dat in de keten van waardetoevoegingbinnen het bedrijf op het gebied van efficiency niet zoveelmeer te verdienen valt, maar des te meer in de combinatie


46

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 46

van de value chains van twee of meer organisaties. Zo kanaanzienlijke winst worden geboekt door de uitgaande logis-tiek van de ene organisatie af te stemmen op die van deinkomende logistiek van de klant, waardoor voorraadkos-ten omlaag kunnen. Of door kwaliteitssystemen op elkaaraf te stemmen, waardoor één kwaliteitscontrole kan wor-den gemist. Op diverse terreinen blijkt samenwerkingwinst op te leveren. Deze ontwikkeling van accountma-nagement is sterk gestimuleerd doordat grote bedrijvenzich concentreren op hun kerncompetenties en leveringvan complete functies eisen, en daarmee kiezen voor stra-tegisch gekozen en minder toeleveranciers. Dit leidt totsamenwerkingsrelaties in de keten, zoals in de voedselin-dustrie: van kwekers tot supermarkt. Dit leidt zelfs tot net-werkintegratie, als meerdere bedrijven hun toegevoegdewaarden samen moeten voegen om tot een concurrerendtotaalaanbod te komen. Dit is meer dan een nieuwe ver-koopaanpak. Wil accountmanagement slagen, dan is ookintegratie binnen de organisatie noodzaak: de onderlingeafstemming van afdelingen in de richting van het totaleproces naar de klant. Ofwel: de organisatie moet in haargeheel accountgericht of klantgericht worden. Het dienst-verleningsconcept moet uitgangspunt worden voor degehele keten, extern en intern. De filosofie van het accountmanagement en sommige in-strumenten ervan dringen door naar de publieke sector.

Het I N K -mode l

Het ink-model voor integrale kwaliteitszorg wordt in depublieke dienstverlening algemeen toegepast en is bij depolitie zelfs verankerd in de Politiewet 1993. Het model

3 Het tij keert

47

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 47

beschrijft vier resultaatvelden en vijf organisatievelden, diegebruikt worden om het integrale kwaliteitsniveau van eenorganisatie te analyseren. De ontwikkeling kent vijf stadia:1 activiteitgeoriënteerd;2 procesgeoriënteerd;3 systeemgeoriënteerd;4 ketengeoriënteerd;5 excelleren en transformeren.

De overgang naar de stadia 4 en 5 wordt aangegeven als de‘tweede revolutie’, omdat daar een geheel ander paradigmamoet ontstaan, namelijk dat de organisatie niet meer alleenop het beheersingsinstrumentarium is gebaseerd, maar datde sturing is gebaseerd op de behoeften en wensen van deomgeving (gebruikers, partners). Dit veronderstelt groteverantwoordelijkheid van de medewerkers. Het ink-model is illustratief voor de bewegingen in de rich-ting van klantgerichtheid en ketenintegratie. Aangezien ditmodel door dienstverlenende organisaties algemeen wordttoegepast, vormt het een belangrijke impuls in de richtingvan ketenintegratie.

Zingev ing in het werk

Ten slotte een opmerking die betrekking heeft op de mede-werkers in dienstverlenende organisaties. Voor het voortbe-staan van de organisatie zijn niet alleen tevreden gebruikersnodig, maar ook tevreden en gemotiveerde medewerkers.Als er redelijke arbeidsomstandigheden en arbeidsvoor-waarden zijn, spelen de volgende drie vragen een over-heersende rol in de motivatie van de medewerkers en hunkeuze voor een baan:


48

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 48

1 Is er perspectief op eigen ontwikkeling en/of carrière?2 Kan ik in beslissende mate het resultaat van mijn werk

beïnvloeden?3 Ervaar ik mijn werk als zinvol en nuttig?

Bij punt 1 valt de stelling te verdedigen dat in een klantge-richt werkende organisatie die deelneemt aan een keten,meer perspectieven zijn dan in een hiërarchische, top-down-gestuurde organisatie. Het is uitdagender en boeien-der. Bij punt 2: in een procesketen, zeker als die over organisa-tiegrenzen heengaat, is het onmogelijk te werken zondervoldoende bevoegdheden voor individuele medewerkers enteams van medewerkers. Zij zijn afgeleiden van de proces-sen zelf en niet van de formele posities. In een klantgerich-te organisatie zijn verantwoordelijkheden en bevoegdhe-den zover mogelijk naar beneden gedelegeerd. Bij punt 3 geldt dat de zingeving in de functie volledigafhankelijk is van de bijdrage die ik aan anderen lever,extern of intern. De essentie van dienstverlening is dat zijaltijd op anderen (de gebruikers) is gericht. Werken vooralleen mijzelf, of voor de instandhouding van regels, moti-veert niet.Wil de organisatie in de toekomst voldoende professioneelvaardige mensen met vakkennis aan zich binden, dan zalzij als klantgerichte organisatie de meeste mogelijkhedendaarvoor hebben. Dit is een factor die van binnenuit eenimpuls kan zijn voor ketenintegratie.

Tot zover een aantal trends die wijzen in de richting vanketenintegratie. De belemmeringen (zie hoofdstuk 2) zijnvan dien aard dat de verdere ontwikkeling aanzienlijke tijdzal vergen. Er zal pas een versnelling optreden als meer

3 Het tij keert

49

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 49

mensen in de top van organisaties beseffen, dat zij metalleen beheersing en controle hun gezag kwijtraken. En dat‘meer van hetzelfde’ niet meer helpt. De echte dynamiekspeelt in het netwerk.


50

03_052271 29-03-2010 14:08 Pagina 50

4 De klantgerichte organisatie 1: de integratiefase

Het zal duidelijk zijn dat ketenintegratie en klantgericht-heid nauw samenhangen. Ketenintegratie zonder klantge-richte partnerorganisaties is vrijwel een onmogelijkheid.Een klantgerichte organisatie kan ook niet zonder ketenin-tegratie: er zijn partners nodig om de gebruikers goed vandienst te zijn. Maar hoe ziet een klantgerichte organisatieeruit?Eerst bespreek ik de in hoofdstuk 1 gegeven definitie vaneen klantgerichte organisatie: klantgerichtheid is eeninnerlijke houding of cultuur waarbij de organisatie degebruikers centraal stelt in alles wat de organisatie doet.Vervolgens is de vraag aan de orde hoe een klantgerichteorganisatie eruitziet. Ik geloof niet in voorbedachte structu-ren die op willekeurig welke organisatie geplakt kunnenworden. Er is géén one best way to organize. Bovendien zijnveel organisaties in ontwikkeling en wat in het ene stadiumpast, past nog niet in het andere. Wat bij de ene omgevingpast, past nog niet bij een andere. Er is wel een aantal ken-merken te geven waaraan een klantgerichte organisatiemoet voldoen. Het is meer een ‘streefmodel’ dat vanuit elkeorganisatie al experimenterend zou kunnen worden ont-wikkeld op een manier die bij de gebruikersgroepen(markt) en de ontwikkeling van de organisatie past.

51

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 51

De in tegra t ie fase

Bij de typering van de klantgerichte organisatie is debeschrijving die Lievegoed reeds in 1969 (!) geeft van deintegratiefase nog steeds interessant en relevant. Daarinwordt een aantal wezenlijke eigenschappen van de klantge-richte organisatie weergegeven. Lievegoed had een profeti-sche blik. Zonder zijn inzichten te veranderen, geef ik hier-onder een eigen interpretatie. Voor alle duidelijkheid: deintegratiefase is geen model, dat door organisaties kan wor-den ‘ingevuld’. Het geeft kwaliteiten aan, die een vitaleorganisatie ‘in bloei’ zou kunnen hebben.

Het soc ia le sys teem

In de eerste plaats beschrijft hij dat de integratiefase tot-standkomt door ontwikkeling van het sociale systeem. Desamenhang in de organisatie vindt niet plaats door beheer-singsinstrumenten, maar door mensen die met elkaarcommuniceren, elkaar begrijpen en samenwerken – waar-bij in de integratiefase de medewerkers intelligent hande-len vanuit de zin van het geheel. Dat kan alleen als er eenheldere en inspirerende visie is op de toekomst van deorganisatie, die gestoeld is op een breed draagvlak bij allemedewerkers. En waarbij deze visie, de ‘zin van het geheel’,bestaat uit het oplossen van problemen van anderen. Desamenhang zit hem vooral in de gemeenschappelijke zin-geving.Een kernachtiger definitie van een klantgerichte organisa-tie ken ik niet. Dwang van bovenaf maakt geen klantgerich-te organisatie. Samenwerking tussen mensen en onderlingbegrip (intern en extern) kan dat wel. Samenwerking is


52

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 52

gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen ontstaat als ik hetgevoel heb dat de ander zich verdiept in mijn problemen,in mijn behoeften en probeert daarin te voorzien, ongeachtof dat altijd helemaal lukt.

Market ing en assoc ia t ies

In de integratiefase is de organisatie een echte marketing-organisatie. Met een groot waarnemingsvermogen naar deomgeving leest zij wat een zinvolle bijdrage zou kunnenzijn. Voortdurend poogt zij met afnemers en andere part-ners in creatieve samenwerking te komen waaruit weernieuwe ontwikkelingen ontstaan. De organisatie denkt enhandelt in netwerken. Naast concurrentie wordt ook hetbegrip associatie belangrijk. Er blijken samenwerkingsvor-men mogelijk zonder dat er moet worden gefuseerd ofovergenomen. Klantgerichtheid is niet alleen een eigen-schap van de verkooporganisatie, maar van iedereen in hetbedrijf. In het ink-model gaat het om de stadia 4 en 5: de ketenge-oriënteerde en de open naar de maatschappij gerichte orga-nisatie. Het is de fase waarin de organisatie zich niet meerin het ‘ik-tijdperk’ bevindt, maar wordt beleefd als eenonderdeel van het geheel en zich richt op de uiteindelijkegebruikers.

St ructuur en processen

Volgens Lievegoed is de structuur in de integratiefase nietlanger het harnas dat ontwikkelingen belemmert. Structu-ren worden gevormd vanuit het sociale systeem en zijn ins-


53

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 53

trumenten om doelstellingen te bereiken. Ze worden flexi-bel toegepast zonder dat dit als een reorganisatie wordtervaren. Dit sluit aan bij wat onder andere in de sociotechnischebenadering wordt aangegeven: eerst worden de werkpro-cessen ontworpen, daarna pas, van beneden naar boven, destructuren (zie bijvoorbeeld Kuipers & Van Amelsvoort,1990).Voor een klantgerichte, dienstverlenende organisatie bete-kent het ontwerpen van werkprocessen het hanteren van deomgekeerde volgorde: beginnen bij de gebruikers en terug-werkend, de processen ontwerpen die leiden tot tevredengebruikers. Moeilijkheid is dat dit bijna niet lukt, als wordtvastgehouden aan bestaande functies en posities. Het vergteen andere denkdiscipline, waarbij bestaande functies enposities ondergeschikt worden aan het vanuit de gebrui-kers ontworpen werkproces. Bij ketenintegratie wordt hetgeheel nog gecompliceerder. Dan moeten immers verschil-lende in de keten of het netwerk verlopende werkprocessenop elkaar worden afgestemd. De structuur moet dit moge-lijk maken door medewerkers in de uitvoering de ruimte tebieden om samen met medewerkers van andere organisa-ties werkprocessen te regelen, afspraken te maken enbeslissingen te nemen. Daar is geen blauwdruk voor. Het isafhankelijk van de werkprocessen in kwestie. Lievegoed hanteert de term: ‘federale decentralisatie’. Defunctionele structuur (opbouw volgens functionele experti-ses en kundigheden) is een overblijfsel uit de ‘rijpe’ organi-satiefase en belemmert de procesgang door de afdelingenheen. Federale decentralisatie betekent dat veel meergestructureerd wordt naar afdelingen met eigen operatio-nele doelstellingen: een product, een eigen marktgebied,


54

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 54

een combinatie van diensten, die wordt geleverd. Dat zijnde business units, clusters of autonome taakgroepen. De functioneel opgebouwde organisatie vormt in principeeen belemmering voor de klantgerichte processen die doorde afdelingen lopen. De functionele-organisatiestructuur issterker op het beheer van de middelen (functionarissen,knowhow) gericht, terwijl de procesgang vooral gericht isop de doelen (de gebruikers in de dienstverlenende organi-satie). Mijn inmiddels overleden partner Hasper was vanmening dat de procesorganisatie goed als aanvulling zoukunnen werken op de functionele organisatie (Hasper,1988; Van der Torn, 1989). Het leidt onvermijdelijk tot eenmatrixvorm. Medewerkers kunnen zowel in functionele(expertise en capaciteit leverende) afdelingen werken als inprocesgerichte teams. Er zijn goede afspraken nodig als hetgaat om beslissingsbevoegdheden. Een procesgericht teamkan niet uit de voeten, als het voor alles afhankelijk is vanverschillende functionele afdelingen. Het verdient de voor-keur dat de structuur de procesgang kan volgen, opge-bouwd wordt met de werkprocessen als uitgangspunt. Voorsommige organisaties kan de functionele opbouw (nog)niet worden gemist.Teamvorming is een belangrijk onderwerp. Bij Lievegoedgeldt als bijzonderheid dat de teamvorming begint bij detop van de organisatie! In nogal wat organisaties loopt deontwikkeling vast doordat directies, besturen en manage-mentteams teamvorming heel belangrijk vinden voor deuitvoerende organisatie, maar het voor zichzelf niet nodigvinden of ervoor terugschrikken. Hierbij moet aangete-kend worden dat er soms omstandigheden zijn waarinteamvorming niet functioneel is.


55

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 55

Klantgerichte dienstverlening en zeker ketenintegratiekunnen moeilijk zonder min of meer autonoom functione-rende teams of zelfsturende teams. Dit verdient verdereuitwerking, vooral de onduidelijke term ‘autonomie’. Ver-duidelijking daarvan leidt tot wat ik hierna noem de ‘hië-rarchiediscussie’. Daarna komt ook de kwestie van leidersen teams ter sprake.


56

04_052271 29-03-2010 14:10 Pagina 56

6 De klantgerichte organisatie 3: leiderschap en teams

Leiderschap

Waar het tot nu toe gaat om de begrippen ‘management’ en‘managementniveaus’, lijkt het begrip ‘leiderschap’ uit hetzicht verdwenen. Nu worden management en leiderschapredelijk willekeurig door elkaar gebruikt. Bij managementdenk je onwillekeurig meer aan het ordenende aspect, bijleiderschap meer aan het sociale aspect, aan mensen.Bekend is de uitspraak: ‘management controls, leadershipliberates’. Hier gebruiken we – voor alle duidelijkheid – hetbegrip ‘manager’ als de eindverantwoordelijke per organi-satieniveau en is leiderschap het belangrijkste aspect, dat temaken heeft met het leidinggeven aan mensen. Voor het onderwerp de klantgerichte organisatie en keten-integratie is het van belang dieper in te gaan op het begripleiderschap. Er bestaan een aantal modellen die in een of andere vormleiderschap beschrijven. Een van de bekendste is die vanHersey en Blanchard: situationeel leiderschap (Hersey,1987). Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen inhoude-lijke taakvolwassenheid (kennis en kunde, vakmanschap)en psychologische taakvolwassenheid (motivatie, zelfver-

65

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 65

trouwen), hetgeen leidt tot een viertal gedragsstijlen van deleider: instrueren, bijsturen, ondersteunen en delegeren. Ik gebruik in het kader van ons onderwerp liever een ande-re invalshoek – een indeling in drie dimensies van leiding-geven: de operationele, de sociale en de spirituele dimen-sie.

Figuur 6.1 De drie dimensies van leiderschap

De opera t ione le d imens ie

De operationele dimensie heeft te maken met de logistiekvan de operationele werkprocessen en is regelend, orde-nend van aard. Het gaat om het ‘organiseren’, met manu-ren, materiële middelen, planning, afspraken, roosters,budgetten, prestatienormen, kwaliteitseisen et cetera. Dezedimensie doet een beroep op de ordenende, regelende,organiserende kwaliteiten van de leider. Bij zelfsturende teams is dit specifiek het terrein waarteams zelf kunnen sturen, binnen regelgrenzen of kadersdie in de organisatie noodzakelijk zijn. Dit gebied kan doorde leider gedelegeerd worden aan een team, dat in onder-ling overleg de logistiek van het operationele proces waar-


66

operationele dimensie

sociale dimensie

spirituele dimensie

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 66

voor het verantwoordelijk is, regelt. Naarmate de operatio-nele processen gecompliceerder worden, zoals in profes-sionele dienstverlenende organisaties meestal het geval is,wordt het moeilijker voor een leidinggevende alles voor demedewerkers te ordenen en wordt de noodzaak van eenzelfsturend team groter. Des te meer is dit het geval als sprake is van ketenintegra-tie. Operationele medewerkers moeten in staat zijn zelf-standig afspraken te maken met andere professionals inhet netwerk. Dit betekent niet alleen overleg binnen heteigen (zelfsturende) team, maar ook met ‘virtuele’ teams,die werken binnen de keten. Regelen van bovenaf is nietmeer mogelijk. De dynamiek van de keten regeert. Hetteam opereert in de organisatorische niveaus I en II (ziefiguur 2.5). Leiderschap op niveau II wordt overgenomendoor het team. Leiderschap op niveau III moet dan de voor-waarden scheppen waardoor dit mogelijk wordt. Een vande voorwaarden is een volwassen, hoog presterend team.Een andere voorwaarde is dat het team werkt vanuit de visievan de organisatie. Of, om met Lievegoed te spreken, dathet team ‘intelligent handelt vanuit de zin van het geheel’.Daarover meer in de volgende paragrafen.

De soc ia le d imens ie

De sociale dimensie heeft te maken met de relaties tussenmensen die samenwerken, hoe ze op elkaar reageren, metelkaar communiceren en van elkaar leren. Sociale proces-sen laten zich niet regelen; wel sturen of bijsturen, bijvoor-beeld door het hanteren van spelregels en het maken vanafspraken. Als het gaat om zelfsturende teams, is de taakvan de leider in de sociale dimensie die van coach. Zijn of


67

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 67

haar functie is ervoor te zorgen dat het team zich ontwik-kelt tot een volwassen samenwerkend, hoog presterendteam. Het gaat vooral om feedback naar het team, dat zichop basis van zelfreflectie naar een hoger prestatieniveaukan ontwikkelen. Waarneming is het belangrijkste gereed-schap van de leider. In deze dimensie gaat het niet ommanagementtechnieken. Hier zijn eigenschappen nodigals invoelingsvermogen, begrip, tact, wijsheid en mensen-kennis. Het gaat om sociale intelligentie (ofwel – met eenmoderner begrip – emotionele intelligentie).Om eventuele misverstanden te vermijden: de leider hoeftgeen ‘professionele teamtrainer’ te zijn. Hij of zij kan hettrainen en faciliteren van het team uitbesteden aan ande-ren, veelal derden. Het gaat om de waarneming dat team-training nodig is en op welk gebied dit nodig is. Een deelvan de sociale vaardigheden die nodig zijn, bevindt zich inhet team zelf.In het bijzonder bij partnerschappen in ketens is de socialedimensie van belang. Wat van bovenaf vrijwel niet af tedwingen is, gebeurt spontaan in de ontmoeting tussenmensen. Waar men ‘in de huid van de ander kruipt’ ont-staat begrip voor de problemen van de ander en meer zichtop de eigen bijdrage. Waar het gevoel bestaat begrepen teworden, ontstaat vertrouwen. Bij op vertrouwen gebaseerdesamenwerking hoeft niet veel meer geregeld te worden.

De sp i r i tue le d imens ie

De dynamiek van de keten regeert. Dit impliceert dat hetgedrag van teams in de keten nauwelijks valt voor te schrij-ven. Het gedrag van teams in de keten moet grotendeelsworden overgelaten aan hun zelforganiserend vermogen.


68

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 68

Dat kan als ‘intelligent gehandeld wordt vanuit de zin vanhet geheel’, anders gezegd, als teams werken vanuit dezelf-de visie op de organisatie. Nog preciezer gezegd: vanuitdezelfde visie op de bijdrage die de organisatie in de ketenmoet leveren.

De betrokkenheid van het team berust op twee hoofdzaken:– Ervaren zij hun werk als een zinvolle bijdrage?– Hebben zij het gevoel de resultaten in voldoende mate

te kunnen beïnvloeden?

Daarom is gedeelde visie, inclusief de belangrijkste nor-men en waarden, zo belangrijk. Ik bedoel hier niet de aande tekstverwerker ontsproten missies die over organisatiesneerdalen. Een inspirerende en gedragen visie bepaalt dezingeving van het werk en geeft teams de richting waarinzij kunnen handelen, zonder het gedrag voor te schrijven.Mijn indruk is dat jonge, bekwame mensen méér dan vroe-ger, zinvol werk willen doen en de resultaten zelf willenkunnen beïnvloeden. Zij verzetten zich tegen bureaucratieen betutteling (meer over het begrip visie volgt in hoofd-stuk 9).Het gaat hier om de spirituele dimensie van leiderschapdie, naar mijn mening, een cruciale rol speelt. Leiderschapzorgt ervoor dat de teams warm lopen voor een gezamen-lijke visie op hun bijdrage. Dat kan alleen als de leider erzélf warm voor loopt. En dat ‘warmlopen’ kan niet wordengespeeld, dat valt meteen op. Het moet authentiek zijn. Lei-derschap zorgt voor zingeving. Voor ‘betekenis’. Met alsgevolg betrokkenheid. Argumenteren, preken, overtuigenwerkt niet. Wat werkt is voorbeeldgedrag. Liefst met passie.Nu volgt een hopelijk geruststellende boodschap voormanagers. Het hoeft niet zo ingewikkeld of moeilijk te zijn.


69

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 69

Als zelfsturende teams met klanten bezig zijn (al of niet in deketen), ontstaat de zingeving vanzelf. Een gezamenlijke visieontstaat door met elkaar na te denken over wat onze bijdragein de keten zou moeten zijn. Er zelf warm voor lopen. Ver-volgens teams de ruimte geven om zoveel mogelijk zelf teorganiseren. Daarna waarnemen wat er wel en niet goedloopt. Feedback geven aan het team. Dit kan ontspannengebeuren, zonder de druk van het beheersen en controleren.De paradox is dat hoe meer ik controleer en beheers, hoemeer controle en beheersing het systeem vraagt.Beheersing en controle in de uitvoering loslaten leidt para-doxaal genoeg tot meer beheersing over de hele organisatie.Het wordt tijd dat meer managers zich bevrijden van debeheersingskramp en de controledrift. De prestaties wor-den beter, de mensen hebben meer plezier in het werk, ende kwaliteit van de dienstverlening neemt toe. Het aantalmanagers met burn-out neemt af.

Teams

Morgan (1989) beschrijft vier onderling samenhangendeprincipes waaraan zelfsturende teams moeten voldoen:1 Redundancy of functions. In plaats van nauw omschre-

ven functies die geen speelruimte laten, gaat dit princi-pe uit van een overschot aan functionele capaciteiten,waardoor creativiteit, zelfreflectie en zelfsturing moge-lijk zijn. Dit overschot kan worden bereikt door teamle-den multifunctioneel inzetbaar te maken. Hierdoor iseen grotere flexibiliteit mogelijk. Teamleden kunnenvoor elkaar invallen, werk overnemen, extra taken ver-richten. Zelforganisatie wordt mogelijk. Dit in tegen-stelling tot bureaucratische organisaties waar de te ver-


70

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 70

richten taken nauw omschreven zijn en iedere werkne-mer wordt aangesproken op zijn of haar individueletaak. In die situatie is alleen organisatie van bovenafmogelijk en is zelforganisatie onmogelijk.

2 Requisite variety. Dit principe houdt in dat kennis envaardigheden van het team in overeenstemming moe-ten zijn met de gecompliceerdheid van de omgevingwaarin zij een bijdrage leveren. Eén individu zal dit zel-den kunnen, een team in principe wel. Bij de samen-stelling van het team moet rekening worden gehoudenmet een zodanige spreiding van kennis en vaardighe-den, dat het team zelfstandig in staat is de juiste beslis-singen en acties te ondernemen, die in zijn omgevingnodig zijn.In de dynamiek van de keten is dit een belangrijk prin-cipe. Bijdragen in de keten zijn niet voor te schrijven,daarvoor is de omgeving te gecompliceerd en te veran-derlijk. Teams moeten er zelfstandig op in kunnen spe-len.

3 Minimum critical specification. De spelregel hier is dathet gedrag van het team niet verder gespecificeerd danwel voorgeschreven wordt dan het absoluut noodzake-lijke minimum. Dit in tegenstelling tot bureaucratischeorganisaties, waar de wetmatigheid geldt dat de taakuit-oefening per functie zo helder en precies mogelijk moetworden gedefinieerd. Zelfsturende teams zijn daarinniet mogelijk.Wat is het absoluut noodzakelijke minimum? Hoewelhet per organisatie kan verschillen, zal het meestal gaanom regelgrenzen, die de aansluiting regelen met ande-re teams of met gebruikersgroepen, en om regelgren-zen die te maken hebben met het onderling verkeer inde keten. De zelfstandigheid van de groep speelt zich,


71

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 71

binnen de regelgrenzen, af op organisatieniveau II:planning, controle, onderlinge afstemming, opleiding,prestatienormen, kwaliteitseisen en dergelijke.Voorwaarde is dat het team werkt vanuit dezelfde visieop de bijdrage aan gebruikers, de organisatie en deketen. Zie onder de spirituele dimensie van leider-schap.

4 Learning to learn. Het gaat om de begrippen single looplearning en double loop learning. Bij single loop learningis het team in staat afwijkingen van de norm te corrige-ren. Bij double loop learning is het team tevens in staatde normen kritisch te bezien, ze ter discussie te stellenen eventueel te wijzigen. Dit betekent ook het ter dis-cussie kunnen stellen van de regelgrenzen waarbinnenwordt gewerkt. Het team moet tot zelfreflectie in staatzijn

.De vier principes zijn samengevat in figuur 6.2. De nadrukligt op het vervlochten zijn van deze vier principes. Het eneis afhankelijk van het andere. Redundancy of functions enrequisite variety zijn beide nodig om zelfstandig op dedynamische omgeving in te kunnen spelen. De flexibiliteitdie ontstaat door het principe van de minimum critical spe-cification, maakt dit mogelijk en double loop learning voor-komt dat oogkleppen ontstaan.

Figuur 6.2 Morgans vereisten voor zelfsturende teams


72

redunancy offunctions

requisitevariety

minimum criticalspecification

TEAM

learning tolearn

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 72

In het bovenstaande ging het om de ontwerpprincipes diegelden bij zelfsturende teams. Daarnaast zijn er groepsdy-namische kenmerken waaraan zelfsturende teams moetenvoldoen, die minder te maken hebben met het ontwerp danwel met het dagelijks, continu functioneren.Het gaat om zeven essentiële kenmerken:1 Gezamenlijk doel. Het team moet een grondslag of

reden hebben om samen te werken: iets wat alleen insamenwerking is te bereiken. Het doel moet voldoenaan de visie of missie van de organisatie (de zin van hetgeheel) en uitgaan van de gezamenlijke normen enwaarden van de organisatie.

2 Open communicatie. Er is openheid in het uiten vanideeën, meningen en gevoelens gericht op het geza-menlijke doel. In vroegere communicatietrainingenging het nogal eens om de communicatie om de com-municatie. Nu wordt steeds meer beseft dat het trainenin de communicatie gebonden is aan het gezamenlijkedoel. Open communicatie is middel om het gezamen-lijke doel te bereiken.

3 Wederzijds vertrouwen. Vertrouwen, een gevoel van vei-ligheid, is onmogelijk te realiseren zonder openheid,maar omgekeerd is openheid afhankelijk van onderlingvertrouwen. Vertrouwen is een fijngevoelig aspect enberust meer op daden dan op woorden. Vertrouwenwordt moeizaam opgebouwd maar kan snel wordengeschaad, soms al door een enkele handeling. Het ont-staat door waarneming van het gedrag van anderen,maar die waarneming wordt door de persoon zelfgekleurd. Het is geen objectieve realiteit.

4 Wederzijdse steun. Actieve hulp, ondersteuning vanelkaar, collegialiteit.


73

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 73

5 Omgaan met onderlinge verschillen. De kracht van hetteam wordt bepaald door de wijze waarop het team metonderlinge verschillen om kan gaan. Dat geldt zowelvoor verschillen in inzicht, in kennis, in vaardigheden,maar ook voor verschillen van mening. Ten slotte zijner ook nog karakterverschillen, verschil in tempera-ment, enzovoort. Deze verschillen maken de rijkdomvan het team uit, als het team ze selectief en op de juis-te manier weet te gebruiken. Juist die capaciteiten ophet juiste moment naar voren halen waar de situatie omvraagt.

6 Leiderschap. Bij een zelfsturend team is de leiderschaps-functie over het team verdeeld. Naar gelang de situatiekomt iemand naar voren die bijvoorbeeld goed is incoördinatie of roosters maken, of een ander die sterk isin communicatie, weer een ander in planning of taak-verdeling, enzovoort. Het kan zijn en dat komt vaak voor, dat het team het lei-derschap aan één van de teamleden toewijst. Funda-menteel is dat het team ook een andere keus kanmaken.

7 Zelfreflectie. Is het team voldoende in staat tot zelfreflec-tie? Het team moet kunnen leren van eigen fouten enhet eigen functioneren kunnen evalueren. Het teammoet ook de door zichzelf gehanteerde set van normenen waarden kritisch kunnen beschouwen. Dit is debasis voor het blijvend goed en steeds beter functione-ren van het team.

Het functioneren van een zelfsturend team is geen eenvou-dige zaak. Het zomaar organiseren ervan leidt tot misluk-king. Het gaat erom het organiseren van zelfsturendeteams als ontwikkelingsproces te zien.


74

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 74

Het team moet leren zich als zelfsturend team te gedragen.Dat betekent dat het steeds meer zelfstandigheid aankan enmeer bevoegdheden krijgt. Er is een verband tussen de zelf-standigheid die een team op een bepaald moment aankanen de mate van autonomie die het van de leiding gedele-geerd krijgt. Als het goed is, is dit een dynamisch even-wicht. Dat wil zeggen, dat leider en team gezamenlijk stre-ven naar het opschuiven naar meer zelfstandigheid. Deleider heeft een coachende rol.

Figuur 6.3 Complementariteit van invloed leider/team

Aan de hand van figuur 6.3 wordt zichtbaar wat er gebeurtals zich acute verstoringen van het evenwicht voordoen.Bijvoorbeeld: er komt een nieuwe leider, die met zijn lei-derschapsstijl op punt A zit (zie figuur 6.3), terwijl het teamonder de vorige leider gegroeid is naar punt B. De nieuweleider neemt beslissingen en onderneemt acties, die hetteam tot nu toe zelfstandig deed. Gevolg: een meestalonderhuidse machtsstrijd, gemopper, stille sabotage (‘je


75

invloed leider

zelfstandigheidvan het team

A

B

mate van volwassenheid team

autoritair autonomie

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 75

kan zien dat het vastloopt, met wat hij doet, maar hij moethet zelf maar weten...’). Op den duur moet het naar elkaartoegroeien.Een ander voorbeeld: er komt een nieuwe leider die metzijn leiderschapsstijl op punt B zit, terwijl het team zichonder de vorige leider bevindt op A. Gevolg is een machts-vacuüm, de leider geeft het team een zelfstandigheid diehet team (nog) niet aankan. Resultaat: een grote mate vanonzekerheid bij zowel team als bij leider. Het team zelf is geen statisch gegeven. Eén nieuwe mede-werker kan de teamgeest volledig verstoren, of de teamsa-menstelling verandert waardoor onderlinge verhoudingenwijzigen, enzovoort. Het blijft een broos evenwicht, waak-zaamheid is voortdurend nodig. Als er voldoende openheiden goede communicatie is tussen teamleden en de leider,zijn mogelijkheden tot herstel en verdere ontwikkelingaanwezig.


76

06_052271 29-03-2010 14:12 Pagina 76

7 Partnermanagement: de lessen van accountmanagement

Accountmanagement en par tnermanagement

Zoals reeds eerder vermeld, heeft accountmanagement inde afgelopen tijd een hoge vlucht genomen. Dit is begrijpe-lijk als reactie op de sterk toegenomen turbulentie en com-plexiteit van het economisch leven. Het risico van het verliesvan klanten door bijvoorbeeld fusies, machtsverschuivin-gen, concurrentie en technologische ontwikkelingen is hier-mee ook toegenomen. Het verlies van een grote klant kandesastreus zijn, het opbouwen van een nieuwe relatie kostveel tijd, geld en energie. Tijd en geld kunnen meestal beterbesteed worden aan het vasthouden van bestaande relaties.Daarnaast is ook het risico van investeringen toegenomen:voordat een investering opbrengst kent, is het veld vaakalweer veranderd. Het is daarom begrijpelijk dat organisa-ties streven naar een duurzame samenwerkingsrelatie met(vooral grote) klanten: accountmanagement. Tegelijkertijdzoeken grote bedrijven samenwerking met een beperkteselectie van toeleveranciers en willen ze daarbij één aan-spreekpunt: de accountmanager. De voordelen van accountmanagement zijn dan ook evi-dent:

77

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 77

– De binding met de klant wordt steviger door goede rela-ties met en grondige kennis van de klant;

– Het is mogelijk te anticiperen op de vraagstukken vande klant in de toekomst;

– De eenzijdigheid van het prijsmechanisme wordt door-broken;

– Er is een grotere klantsatisfactie mogelijk;– Er zijn voordelen te behalen door samenwerking, bij-

voorbeeld op het gebied van logistiek, technologie, kwa-liteitsbeheersing, marketing en informatie-uitwisse-ling.

In essentie heeft accountmanagement te maken met het‘managen van klantsatisfactie’, de levensader voor de conti-nuïteit van het bedrijf.

Bij de ontwikkeling van succesvol accountmanagementdoet zich in veel gevallen echter een groot probleem voor.Alle onderdelen van de organisatie moeten namelijksamenwerken, richting klant. Bij Hasper en Van der Tornbv hanteren wij de volgende definitie: ‘Accountmanage-ment is het geïntegreerd optreden van de hele organisatienaar belangrijke afnemers en het is een bewust gekozenstrategie’.Dit geïntegreerde optreden van de hele organisatie is vaakhet struikelblok. De zorg voor de klant vindt men vaak eenkwestie van de verkoop, die dat maar moet regelen.Accountmanagement wordt (meestal?) ervaren als een ver-bijzondering van de verkoopafdeling, en niet als een zorgvoor de hele organisatie. Daarmee wordt de accountma-nager een roepende in de woestijn, een generaal zondertroepen. De belangen van de diverse afdelingen staan dan


78

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 78

haaks op het belang van de klant, dat immers door de afde-lingen heen loopt (zie figuur 7.1).

Figuur 7.1 Belangen klant en afdelingen staan vaak haaks op

elkaar

Feitelijk moet de hele organisatie klantgericht, of in ditgeval accountgericht, zijn wil accountmanagement werke-lijk succesvol zijn. En dat is, zoals in hoofdstuk 2 uitvoerigduidelijk is gemaakt, in de meeste gevallen een bijzondermoeilijke opgave of beter gezegd: uitdaging. Maar wel ééndie uitermate lonend is!

Voor partners die samenwerken in ketens of netwerken,gelden in feite dezelfde uitgangspunten en inzichten als bijaccountmanagement. Echter, in dat geval spreken wij lievervan ‘partnermanagement’.In de loop van de jaren zijn bij accountmanagement veelinzichten, instrumenten en technieken ontwikkeld welkenuttig blijken te zijn bij partnermanagement. Een aantaldaarvan zullen hieronder de revue passeren.


79

belang van de organisatie

belang van de klant

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 79

(Ver )b ind ing

Een van de eerste eisen bij het management van partners isdat er een stevige binding of verbinding met elkaar bestaat(of ontstaat). Wanneer is er sprake van verbinding tussenpartners? Twee, overigens nogal vanzelfsprekende voor-waarden zijn daarvoor nodig:1 Interesse in elkaar. Er moet sprake zijn van wederzijds

voordeel: ‘we hebben van elkaar iets nodig’. Bij keten-partners moet dat dus iets zijn dat uiteindelijk tengoede komt aan de (eind)gebruikers. Een toegevoegdewaarde van ons in de dienstverlening van de ander eneen toegevoegde waarde van de ander in onze dienst-verlening, gericht op de gebruikers. Daarbij gaat hetniet alleen om de feitelijkheid van wederzijds voordeel,maar vooral om het bewustzijn van wederzijdse afhanke-lijkheid. De beleving van de betrokken medewerkersspeelt een cruciale rol.

2 Wederzijds vertrouwen. Het woord ‘vertrouwen’ heeftverwantschap met het Engelse woord true: waarachtig,echt, authentiek. Een voorwaarde voor mijn vertrouwenin de ander is dat ik die ander als authentiek, waarach-tig ervaar. Men doet zich niet anders voor dan men is, erworden geen spelletjes gespeeld. Daar hoort ook open-heid, transparantie bij.

Een goede verbinding of relatie ontstaat niet vanzelf. Daaris vrijwel altijd een ontwikkelingsproces voor nodig, zoalsaangegeven in figuur 7.2.


80

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 80

Figuur 7.2 Niveaus van (ver)binding met de klant(en)

Zoals in figuur 7.2 aangegeven, zijn er drie stadia te onder-scheiden in de relatie met partners. 1 In het eerste stadium is de waarde voor de partner(s)

laag. Er is weinig interesse in aansluiting bij elkaarsdienstverlening of (en dat is vaak het geval) er is kritiekop de dienstverlening van de ander. Er is weinigbekendheid met elkaars organisaties en de relaties metmedewerkers van de andere partners zijn zakelijk,oppervlakkig en niet frequent. In dit stadium is de part-ner niet of weinig geneigd tijd te besteden aan de pro-blemen van de ander. De partner is wel bereid te vertel-len wat hij van ons verwacht.

2 In het tweede stadium worden de wederzijdse verwach-tingen op elkaar afgestemd middels de dialoog. Dewaarde van de partners voor elkaar is duidelijk aanwe-zig en zichtbaar. In dit stadium kan het vertrouwen inelkaar groeien, maar is het ook nog kwetsbaar. Dit is hetstadium waarin vaak ‘dienstverleningsovereenkomsten’


81

werkelijkpartnerschap

wat partners vanelkaarverwachten

wat de partner vanons verwacht

gezamenlijkeplanning

dialoog

luisteren

hoog

normaal

laag

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 81

(DVO’s) of SLA’s (service level agreements) worden geslo-ten. Van belang is hier dat er samen stappen wordengezet in de richting van stadium 3.

3 Het derde stadium is dat van werkelijk partnerschap: dewaarde voor elkaar is hoog. Vanuit gezamenlijke doel-stellingen in de keten wordt een gezamenlijke planninggerealiseerd. Er is begrip voor elkaars problemen, menprobeert elkaar zoveel mogelijk te helpen. De onderlin-ge relaties zijn hartelijk en inspirerend. In dit stadiumzijn DVO’s of SLA’s feitelijk niet meer nodig. Er is eencontinu proces van afstemming op elkaar gaande, rich-ting de (eind)gebruikers. Er wordt gezamenlijk geëvalu-eerd op basis van gezamenlijk afgesproken meetpuntenen criteria.

Interessant is dat juist het tweede stadium een scharnier-punt is en daarom extra aandacht verdient. Juist in ditkwetsbare evenwicht tussen beider belangen en beginnendvertrouwen, is er weinig nodig voor een omslag naar heteerste stadium. Maar ook heeft dit stadium de potentie inzich uit te groeien naar het derde stadium.

Figuur 7.3 Het scharnierpunt: het stadium van de dialoog

Dit middelpunt heeft dus de potentie een verschillenderichting op te kunnen gaan: een positieve en een negatieve.


82

eerste stadium:weiniginteresse

derde stadium:werkelijkpartnerschap

tweedestadium:scharnierpunt

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 82

Management van verwacht ingen

Samenwerking met een partner is, zoals gezegd, een ont-wikkelingsproces en niet iets dat van bovenaf even kan wor-den geregeld. Het gaat namelijk niet alleen om de feitelijkebijdrage van elkaar in de keten, maar daarnaast (en somsnog belangrijker) om de perceptie van elkaars bijdrage. Metname de perceptie van de belangrijkste, in de samenwer-king betrokken medewerkers is van cruciaal belang. Dieperceptie wordt in hoge mate bepaald door de verwachtin-gen die men heeft van elkaars bijdrage. Het managementvan die verwachtingen is dus van doorslaggevend belang.

Figuur 7.4 Perceptie van elkaars bijdrage

Aangezien het met name gaat om de perceptie van debetrokken medewerkers, zal het management van ver-wachtingen voornamelijk bestaan uit het organiseren vanbijeenkomsten tussen de betrokken medewerkers vanbeide partners. Deze bijeenkomsten verschillen echter van karakter naargelang het stadium waarin de relatie verkeert (zie figuur7.2). In het eerste stadium gaat het om een zogenoemde‘luistersessie’, in het tweede om het uitwisselen van weder-zijdse verwachtingen en in het derde om gezamenlijkeplanning.


83

bijdrage van A

A B

bijdrage van B

perceptie van B’sbijdrage

perceptie van A’sbijdrage

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 83

De ‘luistersessie’

In het eerste stadium is er weinig interesse voor samen-werking, bijvoorbeeld omdat de andere partner zichbedreigd voelt of kritiek heeft op onze bijdrage in de dienst-verlening. De andere partner is in dit stadium niet erg geïn-teresseerd in onze problemen en is niet bereid te luisterennaar onze toelichtingen. Er is meestal wel bereidheid aan tegeven welke verwachtingen men van onze bijdrage heeft.Toelichtingen van onze kant (bijvoorbeeld waarom iets nietmogelijk is) worden ervaren als smoesjes. De luistersessievindt plaats met de betrokken medewerkers van beide part-ners, en is uitsluitend bedoeld om de andere partner uit tenodigen te vertellen welke verwachtingen zij hebben vanonze dienstverlening en hoe zij onze bijdrage beoordelen.De medewerkers van onze organisatie mogen alleen aan-dachtig luisteren, noteren, en vragen ter toelichting stellen.Deze bijeenkomst moet zorgvuldig worden begeleid. Metname om de ‘ja, maars’ uit te sluiten. Het ‘ja, maar’ is heelmoeilijk te onderdrukken. Zodra dit echter optreedt ont-staat er een meestal vervelende discussie, die eerder tot ver-wijdering dan tot toenadering leidt. Zo’n luistersessievraagt derhalve om professionele begeleiding en een gron-dige voorbereiding met de betrokken groepen.

Het uitwisselen van wederzijdse verwachtingen

Het tweede stadium is dat van de dialoog. De betrokkenmedewerkers van beide partners zijn aanwezig en de ver-wachtingen naar elkaar worden uitgewisseld. De behoeftenvan de (eind)gebruikers moeten daarbij leidend zijn. Opgrond van de luistersessie kunnen, na grondige voorberei-ding, voorstellen worden gedaan om de wederzijdse dienst-


84

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 84

verlening te verbeteren. Wederzijds kunnen toelichtingenworden gegeven omtrent mogelijkheden en onmogelijkhe-den. In dergelijke bijeenkomsten ontstaat meer duidelijkheidover wat men reëel van elkaar kan verwachten en zicht opelkaars situatie en functioneren. Het is elke keer weer frap-pant om te constateren hoe de rechtstreekse confrontatiemet elkaar leidt tot wederzijds begrip, op ‘in elkaars huidkruipen’ en tot groeiend vertrouwen in elkaar. Veelal ont-staan ideeën en voorstellen om door combinatie vanelkaars expertise en capaciteit de dienstverlening in de tota-le keten te verbeteren. Er worden afspraken gemaakt omgekozen voorstellen nader uit te werken en in volgende ses-sies te bespreken, respectievelijk te besluiten tot imple-mentatie. Indien gewenst, kan een dienstverleningsover-eenkomst worden opgesteld. Zoals reeds gesteld, is dit een kwetsbare fase waaringemakkelijk een terugval naar het eerste stadium kan ont-staan. Het zal weinig betoog behoeven dat juist in dezefase, vooral in het prille begin, professionele begeleiding bijvoorkeur door derden, van groot belang is.

Gezamenlijke planning

In het derde stadium is de samenwerking zo ver gevorderd,dat gezamenlijke planning door de keten heen mogelijk is.De planning kan betrekking hebben op de inhoudelijke bij-drage van de partners, op de te volgen procedures enafspraken daaromtrent en op de samenwerking zelf. Cruci-aal is dat sluitende afspraken worden gemaakt over regel-matige evaluatie als vast onderdeel van het samenwer-kingsproces. Dit is niet alleen van belang omdat de


85

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 85

dynamiek in de keten dit vraagt, maar vooral ook omdat hetsamenwerkingsproces hiermee wordt geborgd.

Voorbere id ing : de ana lyse

Een belangrijk hulpmiddel bij accountmanagement is deaccountanalyse, in dit geval dus de partneranalyse. Vooralals voorbereiding op de eerste gesprekken met de mede-werkers van de partner is dit uitermate geschikt. Men ver-diept zich in de situatie van de partner, diens organisatie,de eventuele problemen die zich daar voordoen. Dit heefttwee effecten:– Men komt beslagen ten ijs, er kunnen relevante vragen

worden gesteld. Het wordt duidelijk wat men weet vande partner en met name ook wat men niet weet, maarwel zou moeten weten. Bij de partner komt dit over alswerkelijke interesse en professionaliteit.

– Dit ‘in de huid kruipen’ van de partner levert interesseop in die partner en motivatie om ermee aan de slag tegaan. Het roept tevens op tot kritische reflectie op deeigen bijdrage naar die partner. Het is daarom vanbelang dit te doen voor de confrontatie met de mede-werkers van de andere organisatie plaatsvindt.

De volgende items kunnen bij de analyse een rol spelen.Afhankelijk van de situatie kunnen ze meer of minderbelangrijk zijn. Daarnaast kunnen er items zijn, die speci-fiek zijn voor een bepaalde organisatie in de keten.– Trends: met welke belangrijke trends heeft de partneror-

ganisatie te maken?– Positie in de keten: welke specifieke bijdrage heeft de

partner in de keten?


86

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 86

– Relaties: welke relaties heeft de partner in de keten enwat is de aard en kwaliteit van die relaties?

– Klantgerichtheid: in welke mate is de partnerorganisatieklantgericht en welke afdelingen zijn dat eventueelmeer of minder?

– Organisatie: hoe is de organisatie van de partner opge-bouwd en met welke onderdelen zouden wij contactmoeten hebben?

– Problemen: met welke problemen wordt de partnerorga-nisatie geconfronteerd op de voor ons relevante gebie-den?

– Financiën: hoe vindt de financiering van de dienstverle-ning van de partnerorganisatie plaats? Welke restrictieskomen daar eventueel uit voort?

– Strategie: welke strategie volgt de partnerorganisatie enwat zijn de belangrijkste doelstellingen?

Rela t iematr ix

Bij het in kaart brengen van de partnerorganisatie gaat hetom enerzijds het inhoudelijke: positie en bijdrage in deketen, zoals hierboven aangegeven onder ‘analyse’. Ander-zijds is echter evenzeer van belang welke persoonlijke rela-ties er tussen de partners bestaan en wat de kwaliteit vandie relaties is. Ook die moeten in kaart worden gebracht. Er kan nog zo’ngoede aansluiting zijn binnen de keten, als de persoonlijkerelaties niet aanwezig zijn of niet ‘klikken’, dan komt er vande samenwerking ook niet veel terecht. In accountmanagement is dit goed begrepen. Men onder-scheidt daar enerzijds de ‘businessanalyse’, anderzijds de‘relatieanalyse’. Beide zijn even belangrijk. Vaak zijn con-


87

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 87

currerende proposities minstens even goed, maar wordt deopdracht gegund aan degene met wie een goede persoon-lijke relatie bestaat.

Een handig, aan accountmanagement ontleend, hulpmid-del is de relatiematrix. Daarmee kunnen op eenvoudigewijze de relaties in kaart worden gebracht. Op de horizon-tale bovenste regel worden functie en naam van degesprekspartners van de eigen organisatie ingevuld. Op deverticale linkerkolom naam en functie van de gesprekspart-ners van de andere organisatie. In de vakjes kunnen eenpaar essentiële gegevens worden ingevuld, zoals:– het thema van de communicatie, zoals ‘planning’, ‘inta-

ke’, ‘budget’;– de frequentie van het contact: bijvoorbeeld wekelijks 50,

maandelijks 12, et cetera;– de kwaliteit van de relatie, bijvoorbeeld als +, 0 of —.

Het kan zijn dat sommige vakjes blanco blijven, dan doetzich de vraag voor of het niet nuttig of noodzakelijk is derelatie tussen deze twee medewerkers te initiëren.

Overigens is deze ‘sociale kaart’ ook handig om binnenteams taken aan elkaar over te dragen of om nieuwe mede-werkers in te werken. Hoe eenvoudig dit hulpmiddel ookis, het stelt je in staat de relaties tussen partners te beherenen waar nodig, te ontwikkelen.


88

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 88

Figuur 7.5 Relatiematrix

Niveaus van communicat ie

In accountmanagement kan onderscheid worden gemaaktnaar een drietal niveaus van communicatie met de klant(zie figuur 7.6).


89

gespreks- gesprekspartners eigen organisatiepartners andere organisatie

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 89

Figuur 7.6 Drie niveaus in de communicatie met de klant

Het specificatieniveau is rationeel van aard: partijen specifi-ceren naar elkaar de vraag en het aanbod en maken daar-over afspraken. Die afspraken kunnen worden vastgelegdin bijvoorbeeld dienstverleningsovereenkomsten of servicelevel agreements. Overigens kan de mate van formaliteitvariëren: van een juridisch waterdicht epistel tot een geza-menlijk gebruikt overzichtje of lijstje. Dat hangt af van demate van onderling vertrouwen, de zwaarte van het belang,de mogelijke risico’s, et cetera.Het specificatieniveau vraagt om een proces van verhelderenen het resultaat daarvan is een contract, al of niet op schrift.Soms is dit specificatieniveau alles wat er nodig is. Metname wanneer de klant precies kan definiëren wat hijnodig heeft en het vrij eenvoudig vast te leggen is. Maarvaak hebben klanten de neiging niet hun probleem, maarhet gewenste aanbod van de leverancier te definiëren. Ofhun behoeften zijn niet zo eenduidig vast te leggen. Veelalis de expertise van de leverancier nodig om voor de klant toteen goede probleemdefinitie te komen. Dan is doordringentot het behoefteniveau van de klant noodzakelijk. Op ditniveau liggen de werkelijke behoeften van de klant, detekorten waardoor hij zijn problemen niet kan oplossen.Hiervoor is een ander proces nodig, een proces van ontdek-ken.


90

specificatieniveau

relatieniveau

behoefteniveau

klan

t

leverancier

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 90

Het resultaat van dit proces is wederzijds commitment. En ditwederzijds commitment kan dan weer uitgedrukt wordenin een contract. Wanneer men met een klant dit niveaubereikt, is er sprake van samenwerking (bij partnerma-nagement het derde stadium van gezamenlijke planning).Maar klanten laten het meestal niet zomaar toe met hunleverancier een gezamenlijke ontdekkingsweg te gaan.Daarvoor is een derde niveau nodig: het relatieniveau. Ditniveau werkt als een scharnierpunt. Pas als de onderlingerelatie op vertrouwen is gebaseerd, is de klant bereid hetontdekken van de werkelijke behoefte(n) toe te staan. Hetverzorgen en onderhouden van goede relaties met de klantis dus cruciaal. Het proces heet dan verzorgen en het resul-taat is afstemming.Uiteraard is het hierboven gestelde, net zo goed van toepas-sing op partners in de keten. Dit vat ik nog eens samen infiguur 7.7.

Figuur 7.7 Proces en resultaat op de drie niveaus


91

specificatieniveau

relatieniveau

part

ner B

part

ner A

proces: verhelderenresultaat: contract

proces: verzorgenresultaat: afstemming

behoefteniveau

proces: ontdekkenresultaat: wederzijdscommitment

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 91

07_052271 29-03-2010 14:14 Pagina 92

8 De weg waarlangs

Verander ingsprocessen

Wanneer het gaat om het streven naar een werkelijk klant-gerichte organisatie, kan het onderwerp ‘veranderingspro-cessen’ uiteraard niet ontbreken. Maar wat zijn verande-ringsprocessen eigenlijk? Het probleem met termen alscultuur, strategie, structuur en met name veranderingspro-cessen is dat het (mede door de vele publicaties) ‘container-begrippen’ zijn geworden. Veranderingsproces is boven-dien eigenlijk een vreemd woord: processen behelzen altijdverandering, anders zijn het geen processen. Het is dus fei-telijk dubbelop.Naar mijn idee is het woord in zwang gekomen in de jarenzestig van de vorige eeuw, met name door het begrip plan-ned change, de titel van het beroemde standaardwerk vanBennis, Benne & Chin. Het ging daarbij om de idee datorganisaties, c.q. mensen in organisaties zich naar eenhoger niveau konden ontwikkelen door interventies vaneen procesbegeleider, dus vanuit zichzelf en niet door voor-schrift of dwang. Sindsdien zijn er vele publicaties versche-nen en bestaat er een grote variëteit aan benaderingen.Sommige benaderingen gaan uit van het veranderen vande structuur, met de daarachter liggende veronderstelling

93

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 93

dat daarmee het gedrag van medewerkers ook zal verande-ren. Zo hebben we tal van functioneel opgebouwde organi-saties zien wijzigen in organisaties met business units ofclusters. Ook de privatiseringsdrift van overheden kunnenin dit licht worden gezien: door de ‘tucht van de markt’ zul-len het gedrag van organisaties en de mensen daarin van-zelf wel moeten veranderen. Inmiddels zijn vele managerswijzer geworden. Goede veranderplannen beginnen methet (her)ontwerp van de strategie. Daaruit worden de con-sequenties getrokken voor de structuur. Ten slotte wordenook de implicaties voor cultuur en cultuurveranderingbezien. Uiteindelijk leidt dit tot een implementatieplan dat,als het goed is, voorziet in het creëren van draagvlak. Daar-in spelen opleidingsprogramma’s meestal een belangrijkerol. Met name in grotere organisaties – meestal bureaucra-tieën – is dit een gebruikelijke werkwijze. Het is ook eenlogische werkwijze.

Toch lukt het in mijn ervaring bijna nooit op deze maniereen echte gedragsverandering van mensen in de organisa-tie te bereiken. En bij het ontwikkelen van klantgerichtheidgaat het uitdrukkelijk om gedragsverandering. Er is ‘weer-stand tegen verandering’, het ‘implementatieprobleem’ islangduriger dan gedacht, mensen houden in een wat ande-re setting hetzelfde gedrag. Het probleem is dat mensenbest willen veranderen, maar zich niet graag laten verande-ren. De nieuwe werkwijze, de andere structuur en de cul-tuurwijziging zijn bedacht ergens in de top, meestal doorstafdiensten, gesecondeerd door externe adviseurs, in groteorganisaties vaak uitgewerkt in gewijzigde systemen enprocedures. Maar ze moet worden uitgevoerd door dege-nen die de plannen niet hebben bedacht.


94

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 94

De denkfout is dat mensen hun gedrag laten wijzigen doorlogica (vooral als die logica op een heldere en eenvoudigemanier wordt gepresenteerd). Mensen wijzigen echter hungedrag als gevolg van een eigen keuze en die ontstaat doorbetrokkenheid! Het proces waarmee verandering van gedrag in feite ont-staat, wordt geïllustreerd met het model zoals weergegevenin figuur 8.1.

Figuur 8.1 Onvrede als motor achter verandering

Elke verandering begint met onvrede. Niet te verwarrenmet ontevredenheid! Onvrede is een constructief, positiefgevoel, dat ontstaat uit een betrokken waarneming van dewerkelijkheid, die afwijkt van de norm, het ideaal, ‘hoe hetzou moeten’. (Er zijn trouwens nogal wat managers die eenhekel hebben aan het woord onvrede. ‘Onvrede mag ereigenlijk niet zijn’. Echter, als er geen onvrede is, is het ‘dedood in de pot’. Het bewust omgaan met onvrede in deorganisatie, is een onmisbaar instrument voor managersom beweging te veroorzaken. Daarom wordt dit woordonvrede hier bewust gehandhaafd, ondanks mogelijke mis-verstanden!)

8 De weg waarlangs

95

onvrede

veranderingsvermogen

besluit

actie

resultaat

teru

gkop

pelin

g

norm of ideaalwerkelijkheid

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 95

Wanneer voldoende veranderingsvermogen aanwezig is,wordt de onvrede omgezet in een besluit tot actie. Verande-ringsvermogen omvat alles wat nodig is om tot een besluitte komen: kennis, inzicht, bevoegdheid, geld, eensgezind-heid, tijd, competenties, et cetera. Na de actie ontstaat een resultaat, dat óf tot satisfactie leidt(wat meestal het veranderingsvermogen weer sterkt) ófnegatief uitvalt, en dan weer terugkoppelt naar onvrede.Het is dus een cyclisch model dat bij een goed functione-rende organisatie – maar ook afdeling, team of individu –zich elke keer kan herhalen wanneer onvrede optreedt. Bijgeblokkeerd veranderingsvermogen van langere duur(waardoor ook) verandert onvrede in een gevoel vanonmacht, leidt tot frustratie waardoor afhaken ontstaat ofagressiviteit. Motivatie tot verandering heeft derhalveonvrede als motor. Als er geen onvrede is zal er geen ver-andering optreden. Een geplande verandering zal dus niet vanzelf gedragsver-andering opleveren. Immers, het plan is bedacht doordegenen die er niet zelf mee moeten werken, op grond vaneen onvrede die bijvoorbeeld in de top van de organisatie isontstaan. Wanneer de veranderingen worden gepresenteerd, sluit datmeestal niet aan bij een onvrede van de uitvoerders van hetplan. Hooguit ontstaat bij hen onvrede over het plan zelf endat heet dan weerstand tegen verandering. De motor voorverandering ontbreekt. Een beetje kort door de bochtgezegd: implementatieproblematiek ontstaat per definitiebij een aanpak die van bovenaf wordt ingevoerd.

Overigens wil dit natuurlijk niet zeggen dat veranderingvan structuur niet af en toe noodzakelijk is, vooral wanneerde structuur medewerkers eerder hindert dan helpt. Soms


96

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 96

zijn er ingrepen nodig die voorwaarde zijn om klantge-richtheid te bevorderen of mogelijk te maken. Denk bij-voorbeeld aan het verwijderen van overbodige schakels inde keten. Of het weghalen van verstoppende hiërarchischelagen. Herziening van strategie moet regelmatig plaatsvin-den, alleen al omdat de relevante omgevingsfactoren steedsveranderen. Maar als het gaat om veranderen van gedrag, en in ditbestek het ontwikkelen van klantgerichtheid in de organi-satie, is een andere aanpak nodig. En een andere rol van dehiërarchie: niet als bedenker van de plannen. Klantgericht-heid moet ontstaan bij teams op grond van eigen keuzes die ont-staan door betrokkenheid bij de gebruikers, op grond van eigenwaarneming. Dit proces moet de leiding faciliteren.

Overigens blijft ook nog de vraag waardoor dit soort vanbovenaf geïnstigeerde ingrepen in de vorm van reorganisa-ties, zo vaak nodig is. Er is immers een constant verande-ringsproces gaande in de werkelijkheid waarin de organi-satie functioneert: techniek verandert, de vraag vangebruikers verandert, het aanbod voor gebruikers veran-dert, overheidsmaatregelen veranderen, geldstromen wijzi-gen en met name de eisen aan en in de keten zijn dyna-misch. Zou het niet zo kunnen zijn dat de leiding vanorganisaties het reageren op al deze veranderingen vaaktegenhoudt, bijvoorbeeld uit een oogpunt van ogenschijn-lijke stabiliteit? Daardoor ontstaat een steeds grotere klooftussen gewenst en feitelijk functioneren. Wanneer diekloof te groot wordt om te negeren, moet er een omvangrijkreorganisatieprogramma of veranderingsproces wordenopgezet. Dit steunt wellicht ook op een diep in ons verankerde erfe-nis, namelijk het denkbeeld dat het hoofd denkt en

8 De weg waarlangs

97

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 97

bestuurt, het lijf en de ledematen uitvoeren. Wetenschap-pelijk gezien weten we inmiddels beter: de metafoor kloptniet. Onze ledematen kennen een veel grotere autonomiedan vroeger werd gedacht. Om alle bewegingen die wijmaken uit te voeren, zou een hersenactiviteit nodig zijn vaneen absurde omvang (zie bijvoorbeeld Meyer, 1988). In deorganisatietheorie wordt er van uit gegaan dat het werkenmet zelfsturende teams onder andere leidt tot een veel gro-tere flexibiliteit, minder overhead en een veel snellere aan-passing aan veranderende omstandigheden. En verande-rende omstandigheden zijn een constante! Dit alles leidttot de intrigerende vraag of het werkelijke veranderings-proces niet zou moeten bestaan uit het faciliteren van devoortdurende reactie op de veranderende omstandighedendoor teams die deze omstandigheden het eerst waarne-men. Dát zou leiden tot werkelijke betrokkenheid! En hetzou ingrijpende, van bovenaf ‘ontworpen’ veranderingspro-cessen wellicht voor een groot deel overbodig maken. Hetleidt tot een constant veranderingsproces dat niet begintmet een van tevoren bedacht plan, maar dat begint bij deuitvoering en vanuit de vraag: wat vragen de gebruikers vanonze dienstverlening, hoe kunnen wij ons aanbod daar hetbeste op richten en wat is daarvoor nodig.Misschien ten overvloede: dit geldt natuurlijk ook voorinterne afdelingen. Zowel die afdelingen die waarde toe-voegen aan het proces naar de gebruikers van de dienstver-lening als ook voor de ondersteunende en voorwaarden-scheppende afdelingen. En niet te vergeten: ook hetmanagement moet dan beginnen bij de vraag wat organi-satieonderdelen en de mensen daarin nodig hebben omdeze klantgerichtheid waar te kunnen maken.Dit vraagt, vooral in grotere, strak hiërarchisch ingerichteorganisaties, om een paradigmaverschuiving. Het is niet


98

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 98

meer alleen de top, het centrum (het hoofd) die bedenktwat er moet gebeuren. De operationele onderdelen (deledematen) signaleren vanuit een betrekkelijk grote auto-nomie welke veranderingen er noodzakelijk zijn. Die ver-volgens dan wel door de leiding mogelijk gemaakt moetenworden. Mijn vroegere collega Hasper verwoordde het alsvolgt: de top moet niet nadenken maar voordenken (de toe-komstige situatie van de organisatie in de komende jarenverkennen) en het nadenken overlaten aan de operationeleafdelingen (Hasper, 1988). Deze paradigmaverschuiving is lastig. Het denkbeeld vande ‘sturende hersenen’ en de ‘uitvoerende ledematen’ heeftzich gedurende decennia in ons vastgezet. Argyris onder-scheidt de ‘denktheorie’ en de ‘doetheorie’. In de denktheo-rie kunnen we het waarschijnlijk wel eens worden overdeze paradigmaverschuiving. In de doetheorie (die ons fei-telijke gedrag bepaalt) is het knap lastig om deze metafoorlos te laten. Met name geldt dit voor de bureaucratischeorganisatie, die als een van de kenmerken heeft dat allesvolgens planning verloopt en van boven naar benedenwordt voorgeschreven in een hiërarchisch opgebouwdemachtspiramide. Luisteren naar de periferie en acties latenbeginnen bij de uitvoering en op grond van de behoeftenvan de gebruikers, is voor deze organisatie tegennatuurlijk.En wie op dit vlak gaat pionieren, plaats zich al gauw buitende heersende cultuur van de organisatie. Daar is op zijnminst heel veel moed voor nodig. Toch zijn er managers diein bureaucratische organisaties met deze ideeën aan hetexperimenteren zijn.

Klantgerichtheid ontstaat dus door betrokkenheid met degebruikers en door het serieus nemen van de informatiedie vanuit de gebruikers via operationele groepen de orga-

8 De weg waarlangs

99

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 99

nisatie binnenkomt. Niettemin is er toch ook sturingnodig, anders eindigt een grote handelingsvrijheid inchaos. Een van de belangrijkste elementen van deze stu-ring is de ontwikkeling van een visie die richtinggevend isvoor zowel het waarnemen als het handelen.


100

08_052271 29-03-2010 14:15 Pagina 100

9 Visie als proces

Waarom v is ieontwikke l ing?

De afgelopen tien tot vijftien jaar hebben een stormachtigetoeneming laten zien van de ontwikkeling van visie- of mis-sieformuleringen bij alle soorten van organisaties, zowelprofit als not-for-profit. Met alle bijverschijnselen van ver-warring van begrippen (waarvan de overkill aan literatuurmede oorzaak is) en verwatering van de feitelijke bedoelin-gen. Wat is de oorzaak van deze populariteit? Gaat het omeen werkelijke noodzaak of is het een modeverschijnsel?

De belangrijkste drijfveer ligt mijns inziens in de turbulen-te ontwikkelingen van de maatschappij waarin de organisa-tie functioneert. Was het vroeger voldoende de bestaandekoers aan te houden en, al bijsturend, de langetermijnplan-ning te volgen – nu kan dat voor vele organisaties nietmeer. De veranderingen gaan zó snel dat een voortdurendestrategische heroriëntatie nodig is. Daar zit het gevaar indat de organisatie zich ‘uitlevert’ aan de gebeurtenissen inhaar omgeving en een ad hoc, opportunistisch beleid gaatvoeren. Er is daarom een visie nodig die de organisatie tochde nodige consistentie geeft en die het mogelijk maakt keu-zes te doen uit de steeds verschuivende strategische opties.

101

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 101

Er is nog een andere drijfveer. Wil een organisatie potentienaar de toekomst hebben dan zal zij de belangrijkste ener-giebron die zij heeft moeten mobiliseren: het commitmentvan de medewerkers. Onze beheerssystemen kunnen welcontroleren en besturen (hoewel dat in grotere organisatiessteeds moeilijker wordt), maar commitment veroorzakenzij niet.Commitment van medewerkers (in een steeds veranderen-de situatie!) kan alleen ontstaan als men begrip heeft voorde noodzaak van de verandering. Daar is visie voor nodig,een inspirerend beeld naar de toekomst. De nogal eensgehoorde opmerking van medewerkers ‘er is hier geenbeleid’ betekent in feite dat men de visie niet kent (of datdie er niet is): ‘waar wil de directie met het bedrijf naartoe?’Hoe sneller de veranderingen optreden, hoe groter denoodzaak van een voor ieder duidelijke context waarin deveranderingen en reacties op de buitenwereld kunnen wor-den ‘geplaatst’. In veel bedrijven geloven de medewerkersmeer aan het verleden van de organisatie dan aan de toe-komst...

Visie vormt de kern, het centrum waaraan niet alleen destrategie, maar ook de structuur, de cultuur, de stijl van lei-dinggeven kunnen worden getoetst. Op deze wijze ontstaateen consistent samenhangend geloofwaardig geheel. Maarminstens zo belangrijk is dat aan operationele teams in deketen meer vrijheid kan worden gegeven. Om ‘intelligent tekunnen handelen vanuit de zin van het geheel’ moet derichting waarin de organisatie zich wil (dan wel moet) ont-wikkelen, duidelijk aan de horizon staan. Een inspirerendevisie is noodzaak als zelfsturende teams de vrijheid moetenhebben om flexibel op de dynamiek binnen de keten en bijde gebruikers in te kunnen spelen.


102

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 102

Vis ie o f miss ie?

Inmiddels is er een spraakverwarring ontstaan rond debegrippen visie en missie. De ene organisatie heeft eenvisie geformuleerd, een andere een missie, terwijl het vaakgaat om hetzelfde. Bovendien is het vaak niet duidelijk watmet visie wordt bedoeld: gaat het om een visie op de markt,de maatschappij, de toekomst, de rol van de keten, de posi-tie daarin, de organisatie? Vanzelfsprekend hebben ookorganisatieadviesbureaus zich op deze materie gestort, van-uit verschillende invalshoeken. Het wordt er allemaal niethelderder op. Regelmatig hoor ik managers zeggen: ‘kommij alsjeblieft niet aan met visieontwikkeling, dat hebbenwe al eens gedaan, dat schiet niet op’. Dat is jammer, wantdaarmee wordt een van de belangrijkste instrumenten omde organisatie richting te geven met vol commitment vanteams en medewerkers, gedevalueerd. Hieronder zal ik beschrijven hoe ons bureau de begrippengebruikt.Visie is het beeld van de organisatie, zoals die er over vier àvijf jaar zou moeten uitzien. Dat beeld moet uitdagend,inspirerend zijn, maar ook in principe haalbaar.Of dat beeld ook inderdaad wordt bereikt, is in feite niet zobelangrijk. De werkzaamheid van de visie is nú, in de wer-kelijkheid van het heden. Het gaat om de creatieve span-ning tussen wat er nu is, en wat er in de toekomst moetkomen.De visie is een totaal, waarin de volgende drie elementeneen rol spelen:– Functie. De functie omschrijft welke kernactiviteiten de

onderneming in de maatschappij ambieert. Het gaatom de feitelijke reden van bestaan, de vraag ‘in whatbusiness are we?’ Tegelijkertijd geeft de functie daarbij

9 Visie als proces

103

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 103

ook aan welke activiteiten niet worden geambieerd. Defunctie geeft grenzen aan. Als voorbeeld kan de compu-terhandel dienen die zowel hardware als softwarelevert, maar niet zelf software wil ontwikkelen. Zo’nkeuze is fundamenteel. Op langere termijn kunnendaar veranderingen in optreden. Bijvoorbeeld een pro-ductiebedrijf dat knowhow gaat leveren of een aanvul-lende handelsactiviteit opzet. Dit heeft gevolgen voorhet gehele strategische systeem: het brengt wijzigingenmee in strategie, structuur, cultuur, management, etcetera.

– Missie. De missie is het kwalitatieve element: op welkewijze wil de organisatie deze functie uitoefenen, waarinligt de ‘meerwaarde ten opzichte van concurrenten’ metdezelfde functie. De computerhandel kan zich onder-scheiden door wetenschappelijke aanpak, door uitzon-derlijke kwaliteit, door professioneel de beste te wor-den, door een lage prijs of door een grote binding metde klant. Maar niet door alles tegelijk! Er moet gekozenworden en de keuze legt verplichtingen op. Maar juisthier ligt de uitdaging die motiveert, waaraan medewer-kers zich committeren.

– Uitgangspunten. Ten slotte de uitgangspunten, zo menwil, de ‘grondwet’ waaraan men zowel in optreden naarbuiten als naar binnen wil voldoen. Meestal gaat het omslechts enkele korte statements die echter richtingge-vend zijn voor het optreden naar de klant – maar ooknaar de organisatie intern. Met basic values wordtmeestal hetzelfde bedoeld. Daarbij is de werking vanuitgangspunten sterker als het er niet te veel zijn, zodater consequent de hand aan kan worden gehouden. Datis bij tien uitgangspunten een illusie.


104

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 104

Zonder missie en uitgangspunten is een vaststelling vanwat men onder kwaliteit verstaat eigenlijk niet echt moge-lijk.

Samenhangen

Een visie kan niet maar zo worden verzonnen, komt nietuit de lucht vallen. Juist omdat de visie alles doordringt,kan zij alleen worden geformuleerd in samenhang met watde organisatie is, en met de markt(en) waarin de organisa-tie opereert. Een paar bijzondere samenhangen wordenhier kort vermeld:– De biografie van de organisatie. Welke ‘keerpunten’ zijn

er in de biografie van de organisatie geweest, wat lagdaaraan ten grondslag? Welke eigenschappen zijn er,ondanks alles, gebleven? Wat is karakteristiek voor dezeorganisatie?

– De cultuur van de organisatie. Welke positieve karakte-ristieke elementen die deze organisatie van andereonderscheidt, liggen ten grondslag aan het gedrag vande medewerkers?

– De vragen en de twijfels bij medewerkers in de organisa-tie. In vrijwel elke organisatie zijn bewegingen op gangdie te maken hebben met de visie (of met het ontbrekendaarvan). Medewerkers hebben vragen, lopen met twij-fels rond, spreken daar met elkaar over. Ze betreffenzowel de markt, problemen met klanten, als de werkingvan de organisatie zelf. In deze zin is een visie feitelijkeen antwoord op de vragen die er in de praktijk van alle-dag leven.

9 Visie als proces

105

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 105

Als het goed is levert de gecommuniceerde visie een ‘aha-erlebnis’ op, een gevoel van herkenning, de overtuiging dathet klopt. Er wordt uitgesproken wat velen al voorvoeldhebben, het is ‘logisch’. Acceptatie van de visie en commit-ment eraan, berusten zowel op het vernieuwende, verfris-sende dat ervan uitgaat, als ook op het element van herken-ning.

Visie kan dan ook nooit uit analyse worden geboren. Ze ver-eist inleven en luisteren – zowel naar de mensen in deorganisatie als naar de markt. Het totstandkomen van visieis een sterk intuïtief proces waar veel verbeeldingskrachtaan te pas komt. Waar lopen mensen in de organisatiewarm voor, waar liggen de ambities? Wat blijken zaken tezijn waar klanten enthousiast over worden?Voor de toetsing van de visie is wél analyse nodig.

Toets ing van de v is ie

Een belangrijke toetsing van de visie vindt plaats door exter-ne analyse. We ontmoeten hier langzamerhand bekendebegrippen uit de strategieleer, zoals de sterkte/zwakte-ana-lyse (intern) en de trends extern, op de markt (kansen enbedreigingen). Daarnaast kan worden geanalyseerd wat debelanghebbenden bij de organisatie (de stakeholders) vande organisatie eisen of wensen. Daarbij kan wordengedacht aan de aandeelhouders, het moederbedrijf, demedewerkers, de klanten, de vakbonden, de overheid, deregionale gemeenschap, et cetera. Ook concurrentieanalysekan hierbij horen. Met name is voor de toetsing belangrijkof de visie past bij de relevante trends in de omgeving(markt, economie, maatschappij).


106

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 106

Een tweede toetsing is die aan de kernactiviteiten, de ope-raties. Welke consequenties zal deze visie op den duur heb-ben voor de vormgeving en organisatie van de kernactivitei-ten. Lijkt dat in grote lijnen haalbaar, of moeten we de visieopnieuw bezien en bijstellen? Onze ervaring is dat een wer-kelijk inspirerende visie veelal leidt tot een nieuwe vormge-ving van de organisatie, een wijziging in de structuur. Ove-rigens ook vaak tot een andere stijl van leidinggeven,wijzigingen in ondersteunende afdelingen, een andereinformatievoorziening. De consequenties van de visie tenaanzien van deze aspecten moeten van tevoren (althans ingrote lijnen) worden overzien.

Vis ie i s geen teks t , maar een proces

Het grootste misverstand ontstaat echter als de visie doorde leiding wordt opgevat als een tekst. Een tekst die welis-waar met veel nadenken, goed formuleren, enige discussieen eventueel de hulp van een adviseur tot stand is geko-men. Maar een door de top bedachte tekst vermag nu een-maal niet mensen in de organisatie te motiveren. De vraagis dan ook altijd: ‘hoe krijgen we onze visie in de organisa-tie tot leven?’Niet dus. Nog sterker, vaak leeft de visie zelfs niet bij hetmanagementteam, dat er toch stevig over mee gediscus-sieerd heeft. Het is een tekst die na een poosje al naar deachtergrond verschuift. Visie moet veel meer zijn dan eentekst, die rationeel, met het hoofd is bedacht. Als een visiewerkzaam moet zijn in een organisatie, is het veel meereen kwestie van ‘hart en nieren’. Het werkt pas als het eeneensgezinde, gebundelde ambitie is van de top van de orga-nisatie. Meestal directie en managementteam. En dat

9 Visie als proces

107

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 107

wordt niet bereikt met het formuleren van een tekst (hoe-wel dat uiteindelijk óók nodig is) maar door een proceswaarbij de beleving, de betrokkenheid van de deelnemersnoodzakelijk is.

Het proces van v is ieontwikke l ing

Het proces van visieontwikkeling is een wat merkwaardigproces omdat het zowel om analytische technieken gaat alsom meer intuïtieve beelden. Het gaat juist om de combina-tie van deze beide. Hieronder volgt het proces in stappen,zoals dat binnen ons bureau is ontwikkeld, en vele malentoegepast.

Stap 1

Een bijeenkomst met de groep die de visie gaat ontwikke-len. Verduidelijking van de begrippen en het te volgen pro-ces. Afspraken maken.

Stap 2

Huiswerk. Enerzijds worden gegevens verzameld voor deexterne analyse. Meestal is voldoende materiaal voorhanden, maar het moetworden ‘ingedikt’ tot niet meer dan één flap-overvel, opafstand leesbaar. De reden hiervoor is dat te veel gegevenshet proces verstoren, terwijl het in feite meestal gaat omvier tot zes werkelijk belangrijke zaken. Anderzijds wordt de betrokken groep deelnemers (meestaldirectie en managementteam) gevraagd een aantalgesprekken te houden met operationele medewerkers, ten-


108

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 108

einde een inventarisatie te maken van vragen en twijfels dieer in de basis leven (dit levert vaak een verrassing op: hetblijkt dat bij de operationele uitvoering in feite dezelfde vra-gen en twijfels leven als bij het managementteam zelf).

Stap 3

Visieontwikkeling, meestal in een bijeenkomst van circatwee dagen. Daarin worden eerst de resultaten uit de inter-views en de externe analyse ‘gecondenseerd’ tot een kleinaantal kernvragen. Vervolgens verschuiven die naar de ach-tergrond, om pas bij de toetsing weer gebruikt te worden. Dan komt een belangrijk onderdeel: de deelnemers gaanvoor zichzelf na wat hun eigen ambitie is wanneer het gaatom de toekomst van de organisatie. Waar ‘dromen’ zij van,uitgaande van de premisse dat alles kan. Hoe zou de orga-nisatie eruit moeten zien opdat zij met plezier vijf jaar vanhun leven erin willen investeren. Vervolgens wordtgevraagd dit te tekenen op een flap-overvel, waarna alleflap-overvellen aan de muur worden gehangen (overigenswordt in plaats van tekenen, ook wel het kiezen van foto’sgebruikt). Daarna licht ieder zijn ‘droom’ toe en er kunnenvragen worden gesteld. De meeste teams vinden dit onder-deel leuk. Ze horen dingen van elkaar die ze vaak niet wis-ten, ondanks jarenlange samenwerking. Er is echter eenbelangrijke valkuil, namelijk de onuitroeibare lust metelkaar in discussie te gaan. Dat wordt door de begeleidersnel de kop in gedrukt: ‘mag hij of zij misschien dezedroom hebben?’Vervolgens worden de gemeenschappelijke elementen uitde ‘dromen’ verzameld. Hier dreigt opnieuw gevaar voordiscussie, die niet toegelaten wordt. Er wordt uitsluitend

9 Visie als proces

109

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 109

gezocht naar elementen die gemeenschappelijk zijn of dieduidelijk bij allen weerklank vinden. Op basis van de gevonden gemeenschappelijke elementenwordt nu een visie geformuleerd. Omdat formuleren meteen hele groep wel heel erg moeilijk is, wordt dit meestalvoorbereid door enkele deelnemers, ondersteund door deprocesbegeleider. Dit is een lastig onderdeel van het proces:er zitten soms moeilijke keuzes in en de gevoelswaarde vanwoorden is bij mensen verschillend. Het hoeft echter geenpr-tekst te worden voor de buitenwereld. Het moet eensamenvatting geven van het gezamenlijke totaalbeeld dat isontstaan en het mag een voorlopig karakter hebben.

Stap 4

Toetsing. De toetsing vindt plaats aan het eind van de twee-daagse bijeenkomst en omvat meestal de volgende onder-delen:– Externe analyse: is de geformuleerde visie consistent en

passend bij de kernpunten die daarin zijn gevonden?– Interne analyse: geeft de visie voldoende antwoorden op

de vragen en twijfels die bij de uitvoering leven?– Cultuur en historie: is de visie consistent met de belang-

rijkste kenmerken van de cultuur van de organisatie ofis er een cultuuromslag nodig en lijkt dat op den duurhaalbaar?

– Organisatie: welke consequenties heeft de visie voor dekernactiviteiten van de organisatie en leidt dat tot eenstructuurwijziging?

– Visie: is de geformuleerde visie uitdagend en inspire-rend genoeg om ‘creatieve spanning’ te genereren?


110

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 110

Stap 5

Uitwerking. In latere, korter durende bijeenkomsten wordtde visie verder uitgewerkt tot strategische uitgangspunten,tot eventueel noodzakelijke structuurwijzigingen en eenplan van aanpak.

Vis ieontwikke l ing i s géén ana ly t i sch proces

Strategie ontwikkelen is een analytisch proces, visieontwik-keling is dat niet. De werkzaamheid van de visie komt nietvoort uit de tekst, maar door de uitstraling die uitgaat vaneen top van de organisatie die het eens is, die erachter staaten die gemotiveerd is om eraan te werken. Medewerkers inde organisatie merken het onmiddellijk of dit het geval is.Daarom is een gemeenschappelijke beleving en betrokken-heid van de leidende groep voorwaarde. Dat hoeft overi-gens niet te betekenen dat ieder in de visieontwikkelings-groep volledig zijn zin krijgt. Maar het eindresultaat moetwel in ieders gevoel een gezamenlijk product zijn. Hetenthousiasme voor de visie moet worden gedeeld. Daarom is het jammer dat in veel organisaties de visie of demissie volgens een strikt rationeel, analytisch procédé totstand is gekomen zonder de werkelijke ambitie van de deel-nemers aan te spreken. Er is een tekst overeengekomen,maar geen vuur ontstoken.Het is trouwens opvallend dat in het visieontwikkelings-proces zoals hier beschreven, conflicten uit het verleden opde achtergrond raken. Dat komt omdat uitdrukkelijk wordtgezocht naar datgene wat naar de toekomst toe bindt, enopzettelijk wordt vermeden verdeeldheid uit het verleden

9 Visie als proces

111

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 111

op te rakelen. En dat zou in een analytisch proces vrijwelonmogelijk zijn.

Par tnermanagement en v is ie in de ke ten

Uiteraard moet elke organisatie haar eigen toekomstbeeldontwikkelen (waarin overigens het functioneren in deketen zal voorkomen). Maar bij partnermanagement moeter ook sprake zijn van een gezamenlijke visie met dezelfdeelementen:– welke functie willen wij gezamenlijk hebben voor onze

dienstverlening aan de (eind)gebruikers, waarbij de(veranderende?) behoeften van die eindgebruikers lei-dend moeten zijn;

– wat moet onze missie zijn, waarin willen wij ons onder-scheiden bij het leveren van deze dienstverlening?

– wat zijn onze uitgangspunten daarbij?

Het hebben van een eigen visie is hierbij een onmisbaargegeven. Als die er niet is, kun je in de keten eigenlijkalleen maar ‘volgen’. Voorstellen, initiatieven van partnerskun je dan niet toetsen aan wat de eigen organisatie wil. Alsde partners een eigen visie hebben en je hebt die zelf niet,is er in feite geen sprake van gelijkwaardigheid. En diegelijkwaardigheid is natuurlijk een voorwaarde voor eengoede samenwerking in de keten. Een vraagstuk apart is hoe je de visie in de organisatie‘levend’ krijgt. Daarover in het volgende hoofdstuk meer.


112

09_052271 29-03-2010 14:18 Pagina 112

‘Buitenstaanders en betrokkenen’

De oorsprong van k lantger ichthe id

De wijze waarop klantgerichtheid totstandkomt, is feitelijkheel simpel, getuige het volgende voorbeeld.Een projectleider die voor ontwikkelingssamenwerkingwas uitgezonden naar een Midden-Amerikaans land, ver-telde mij het volgende verhaal. Hij gaf (als fysiotherapeut)leiding aan een omvangrijke instrumentmakerij. Daar wer-den kunstledematen vervaardigd voor de talrijke oorlogs-slachtoffers, allen volwassen mannen. Regelmatig kreeg hijin zijn kantoor echter bezoek van moeders, met hun doorpolio gehandicapte kinderen. Daar zou het bedrijf weldegelijk wat voor kunnen maken, maar hoe hij ook preekte,smeekte en ten slotte beval: geen van de medewerkers wasbereid af te stappen van de routine van het maken vandezelfde (meestal standaard) kunstledematen voor volwas-sen mannen. Op een dag, toen er weer zo’n hartverscheu-rend drama in zijn kantoor stond, werd het hem teveel.Hij sleurde moeder en kind mee het bedrijf in naar een vande medewerkers en zei: ‘Pedro, jij kunt dit jongetje helpen.Het is jouw probleem, zie maar wat je ermee doet.’ Pedrokreeg medelijden en maakte er een mooi werkstuk van.Vanaf dat moment werden ook de poliokinderen geholpen,

113

10

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 113

niet alleen door Pedro, maar op den duur ook door zijn col-lega’s.Dit is natuurlijk een voorbeeld op kleine schaal, maar hetlaat nauwkeurig zien waar het in feite om gaat. Zolang derelatie met de gebruikers op afstand is, ver weg, niet indirect contact, zijn die gebruikers een abstractie, een gege-ven, waardoor ik niet emotioneel word geraakt. Zodra ereen directe, persoonlijke relatie ontstaat, wordt het een heelander verhaal. Het gaat mij aan, ik ben betrokken.Klantgerichtheid kan alleen ontstaan als er werkelijkebetrokkenheid is bij de gebruikers van mijn diensten en datgeldt zowel extern als intern (de toeleverende afdelingennaar elkaar). Mijn collega/partner Jan Huisman ontwikkelde een modelwaaraan het bovenstaande wat uitvoeriger valt toe te lichten(zie figuur 10.1).

Figuur 10.1 Buitenstaandersbewustzijn en betrokkenen-

bewustzijn

Er is een verschil tussen ‘observerend waarnemen’ en ‘inle-vend waarnemen’. Bij observerend waarnemen sta ik buitende situatie en kijk ernaar. Feitelijk ben ik ‘buitenstaander’.Bij inlevend waarnemen ben ik in de situatie, die onderga


114

gerichteaandacht

creatief denken

inlevendwaarnemen

analytischdenken

observerendwaarnemen

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 114

ik, die beleef ik. Ik ben ‘betrokkene’. Beide vormen vanwaarnemen vinden bij iedereen plaats, al ben ik mij ermeestal niet van bewust. Een oud, maar nuttig beeld is: jebent speler op het toneel, maar tegelijkertijd ook toeschou-wer in de zaal. Bij observerend waarnemen hoort analytisch denken. Dewaarneming wordt als het ware gestuurd door de voorstel-lingen en paradigma’s die ik heb: de ‘bril’ die ik op hebbepaalt in belangrijke mate wat ik zie: de details die mijopvallen, de patronen die ik herken, de associaties die ikerbij krijg. Omgekeerd sturen mijn observaties ook hetanalytisch denken: ik zoek oorzaak en gevolg, analyseer hetprobleem dat ik waarneem en bedenk eventueel oplossin-gen. Deze wisselwerking wordt gesymboliseerd door delemniscaat die denken en waarnemen verbindt.Inlevend waarnemen heeft een andere kwaliteit. Ik onder-ga de situatie of omgeving, en doordat ik erbij betrokkenben, komen er als vanzelf ideeën bij mij op: creatief denken.Oplossingen en initiatieven ontstaan zonder dat ik erbewust moeite voor doe. Wij gebruiken hiervoor ook ande-re woorden: er ontstaat een beeld van de situatie, ik raakgeïnspireerd, ik voel iets intuïtief aan. Beide vormen van denken en waarnemen hebben wijnatuurlijk nodig. Het is de kunst je bewust te zijn van beideen daardoor te kunnen schakelen. Door de aandachtbewust te richten, kun je de ene keer je op laten gaan in desituatie, de andere keer afstand nemen om erover na tedenken.Klantgerichtheid kan niet zonder die betrokkenheid, maarvraagt ook om erover na te denken. Analytisch vermogenen creatief vermogen gaan samen.

10 ‘Buitenstaanders en betrokkenen’

115

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 115

De k loof tussen top en bas is

Binnen grotere organisaties zien we vaak een kloof tussentop en basis, die veel met het bovenstaande model temaken heeft. De top is bezig met analytisch denken, erworden strategische plannen gemaakt die vervolgens viainstructies op de basis neerdalen. Er is ook betrokkenheid,maar niet met de uitvoering, eerder met (politieke) omge-vingsfactoren, onderlinge machtsverhoudingen enzovoort.De feitelijke beslissingen worden waarschijnlijk meestalvanuit deze betrokkenheid genomen, maar in de uitwer-king voorzien van gedegen analyses en verzameld feiten-materiaal. De medewerkers in het operationele proces erva-ren heel andere probleemstellingen vanuit hunbetrokkenheid bij de gebruikers(groepen), bij het werk enbij elkaar. De door de top genomen maatregelen wordendan niet begrepen en veelal niet of gebrekkig uitgevoerd.Zij vragen zich af waarom er met hun opmerkingen ofideeën niets gebeurt, terwijl de top zich afvraagt ‘waaromdit niet gewoon wordt uitgevoerd’. Het gevolg is een klooftussen top en basis met het risico dat die steeds groterwordt. In het openbaar heeft zich dit proces van elkaar niet begrij-pen bijvoorbeeld afgespeeld bij de Nederlandse Spoorwe-gen (wel of geen conducteurs, rondje om de kerk, et cetera).Maar het speelt zich ook in allerlei organisaties min ofmeer onzichtbaar voor de buitenwereld af.– De Raad van Bestuur van een grote dienstverlenende

organisatie maakt zich zorgen over de werkverdelingtussen uitvoerende, administratieve afdelingen. Menkoopt een (duur) urenregistratiesysteem van een externbureau dat hiermee elders in grote organisaties succesheeft geboekt. Via de tussenliggende lagen dalen regis-


116

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 116

tratieformulieren neer op de uitvoerende afdelingenmet het verzoek die in te vullen. Dit wordt door mede-werkers als controle op hun werk opgevat en zij vullende lijsten zodanig in dat zij het minste risico lopen (opmeer werk bijvoorbeeld, of op overcompleet raken). Delijsten verhuizen weer ‘naar boven’, waar ze wordensamengevat. Waarbij er dus uiteindelijk een verkeerdbeeld ontstaat van de feitelijke situatie op de werkvloer.

– In een grote organisatie op het gebied van publiekedienstverlening gaat de top op werkbezoek bij eenbedrijf, waar zelfsturende teams met elkaar de werk-processen hebben geanalyseerd en verbeterd, met alsgevolg een grote motivatie en een grote efficiencywinst.Enthousiast geworden, initiëren zij in alle onderdelenvan de eigen organisatie uitvoerige procesbeschrijvin-gen die vervolgens worden vastgesteld. De studies wor-den verricht door staffunctionarissen. De basis zal metdeze protocollen moeten werken, zonder dat zij bij hetwaarom en hoe zijn betrokken. Gevolg is waarschijnlijkalleen maar een toeneming van de bureaucratie...

Het zou niet moeilijk zijn bladzijden met dit soort voor-beelden te vullen. De top neemt de uitvoering waar vanuithet ‘buitenstaandersperspectief’, hun betrokkenheid is bijeen andere context. Op hun beurt nemen de uitvoerders demaatregelen van de top ook waar vanuit het buitenstaan-dersperspectief, hun betrokkenheid is bij de gebruikers, bijelkaars werk.Maar het kan ook anders.– De parketwacht bij een regionale politieorganisatie leid-

de al jarenlang een uiterst moeizaam bestaan. De chefwas langzamerhand wanhopig. De eisen van de Rech-terlijke Macht (OM, rechtbank en gerechtshof) waren


117

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 117

eenvoudig niet in overeenstemming te brengen met decapaciteit (kwantitatief en kwalitatief) die hij kreeg toe-gewezen door het korps. Door de leiding werd een pro-ject ‘klantgerichte samenwerking’ gestart teneinde dedienstverlening aan Justitie te verbeteren.In eerste instantie werden door de begeleider gesprek-ken gevoerd met een werkgroep van de parketpolitiezelf. Er bleek grote onvrede te bestaan over hun positie,status en over de samenwerking met Justitie. Vervol-gens kwam de aandacht te liggen bij de kernkwaliteitenvan de parketpolitie, waarop meer zicht ontstond enwaarbij men gaandeweg enthousiast werd. Men ver-diepte zich in de eisen die door Justitie werden gestelden de motieven daarachter. Er werden gesprekken voor-bereid met diverse gesprekspartners (zoals het GBO, hetgemeenschappelijk beheer overleg van OM, rechtbanken gerechtshof). Via bilateraal overleg met verschillen-de partners in het Paleis van Justitie kwam een geza-menlijke prioriteitsstelling tot stand en afgesprokenkwaliteitseisen aan de parketpolitie. Op haar beurtzegde Justitie toe zich flexibel op te stellen bij de uitvoe-ring van het werk. Ten slotte werd een en ander vastge-legd in een dienstverleningsovereenkomst, die jaarlijkstussen partijen wordt geëvalueerd en waar nodig, bijge-steld. Resultaten na verloop van tijd: een efficiencywinst vancirca twintig procent, stijging van de kwaliteit vandienstverlening, een stijging van de tevredenheid vande Rechterlijke Macht naar circa 8. Maar bovenal: hettotstandkomen van meer teamsamenwerking, een gro-ter zelfbewustzijn van de groep, een grote motivatie eneen klantgerichte instelling.


118

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 118

Eenzelfde proces vond plaats bij Arrestantenverzorgingen later bij diverse andere afdelingen in de regio, zoalsTechnische Recherche met Districten en OM, Districtmet gemeente, Centrale Meldkamer met Districten,enzovoort. In alle gevallen ontstond een betere afstem-ming met gebruikers, toeneming van klantgerichtheid,vaak ook grotere efficiency en motivatie voor deze pro-cessen (zie voor een uitgebreidere beschrijving van ditvoorbeeld de afstudeerscriptie MPM van Vriend (2003)).

Zodra medewerkers rechtstreeks in contact komen met degebruikers van hun diensten en bereid zijn ‘in hun huid tekruipen’ ontstaat er wederzijdse afstemming over priori-teitsstellingen en werkwijze. En ook een wederzijdsenthousiasme. Klantgerichtheid ontstaat door betrokken-heid, door inlevend waarnemen. En het is elke keer weerverbazend om te ervaren hoeveel creativiteit er los komt. Eris echter, vooral in het begin, goede begeleiding nodig. Hetgevaar is anders groot dat de groep start met observerendwaarnemen en analytisch denken voordat zij zich inlevenin de gebruikers(groep). Gevolg is dan een start vanuitbestaande opvattingen en vooroordelen.

De sys temat iek van k lantger ichte be le ids -vorming

In het bovenstaande voorbeeld is de aanpak bij één afdelingbegonnen en heeft deze zich gaandeweg uitgebreid medeals gevolg van de filosofie (en ook durf!) van de leiding. Devraag is echter of er een systematiek mogelijk is waarbij degehele organisatie (top, basis en midden) van meet af aanbetrokken wordt bij een grotere klantgerichtheid.


119

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 119

In feite is een dergelijke systematiek binnen het bureauHasper en Van der Torn ontwikkeld, met name ook doorhet baanbrekend werk van mijn helaas te vroeg overledenpartner Pim Hasper (Hasper, 1988). Deze systematiek gaatervanuit dat de gehele organisatie bij de ontwikkelingenwordt betrokken, in een soort drieslag (zie figuur 10.2).

Figuur 10.2 De organisatieontwikkelingsdrieslag

De eerste stap in dit proces is het ontwikkelen van een visie,zoals uiteengezet in hoofdstuk 9. De klantgerichtheid isuiteraard een belangrijk onderdeel van de visie. De tweede stap is die naar de operationele afdelingen. Devisie wordt daar toegelicht inclusief de context waarbinnende visie is ontwikkeld. Daarin horen bijvoorbeeld ontwik-kelingen van de markt en de omgeving van de organisatiethuis, economische/politieke trends, et cetera. Belangrijkin deze stap is ook dat het hele proces dat gaat volgen,wordt uiteengezet (vaak geloven medewerkers niet dat zijinderdaad van a tot z bij de ontwikkelingen zullen wordenbetrokken, het geloof komt dan pas als zij na de ‘woorden’ook de daden zien).Essentieel is dat zij met de visie aan het werk gaan. Devraagstelling is in principe: ‘wat kunnen jullie doen om opden duur deze visie te realiseren en wat zou je daar eventu-eel bij nodig hebben?’ Een visie gaat pas leven als men


120

visieontwikkeling

coördinatie van acties

operationele afdelingen maken plannenter concretisering van de visie

1

3

2

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 120

ermee aan het werk gaat (en dus de rol van betrokkenekrijgt).In de derde stap worden de plannen verzameld en gecoör-dineerd. Er ontstaan twee categorieën, namelijk door hetteam voorgestelde acties, die door het team kunnen wordenuitgevoerd (en die daarmee taakstellend kunnen worden)en condities, waaraan de organisatie moet voldoen om ditmogelijk te maken. Uit de verzamelde condities komen pri-oriteitsstellingen voort en worden er keuzes gemaakt tenaanzien van noodzakelijke ontwikkelingen.Op dit punt krijgt het middle management een belangrijkerol. Enerzijds moeten zij het maken van plannen door deteams initiëren, en vervolgens begeleiden. Anderzijds spe-len zij een rol in de coördinatie van de verzamelde plannen,het overleg met de leiding over prioriteitsstellingen en hetaangeven van de haalbaarheid van te ondernemen ontwik-kelingen, veelal in de vorm van projecten. Daarmee wordenzij verlost van de eeuwige klem tussen de wensen/eisenvan de top en de behoeften van hun medewerkers. Zij wor-den mede dragers van de ontwikkeling, die voortspruit inhet midden, tussen de visie enerzijds en de realiseringanderzijds. In figuur 10.2 geef ik hiervan een wat verderuitgewerkt model.

Nog een aantal opmerkingen ter toelichting.1 Gebruikers kunnen zijn gebruikers van de diensten van

de eigen organisatie, maar ook afdelingen, die waardetoevoegen aan andere afdelingen, richting uiteindelijkegebruikers. Zo kan bijvoorbeeld een administratieveafdeling een eigen plan maken (uitgaande van de visie)dat gericht is op ondersteuning van andere afdelingen,en daarmee waarde toevoegen aan de diensten voor deuiteindelijke gebruikers. Het dienstverlenende concept


121

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 121

van klantgerichtheid krijgt dan gestalte door de heleorganisatie.

2 Gebruikers kunnen ook zijn afdelingen van de partneror-ganisaties. Dan moet er wel een overkoepelende visiezijn van de gezamenlijke partnerorganisaties. Boven-dien zullen er afspraken moeten worden gemaakt overde ‘coördinatie in het midden’. Meestal krijgt dat vormdoordat vertegenwoordigers van de deelnemende part-nerorganisaties dat met elkaar afstemmen, het weer methun eigen afdelingen overleggen en het eventueel tergoedkeuring voorleggen aan de leiding van hun eigenorganisatie.


122

VISIEONTWIKKELING

wederzijdse toetsing met visieen strategische uitgangspunten

meso-overzicht:plannen wordenverzameld

operationeleafdelingen makenbeleidsplannen,uitgaande van visie

keuzes en ontwikkelingsacties

gebruikers

afdelingen/teams

– functie– missie– uitgangspunten

Figuur 10.3 Systematiek van de klantgerichte organisatie

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 122

Op deze wijze is de hier aangegeven systematiek ookheel goed bruikbaar voor de afstemming tussen part-nerorganisaties. Het verdient wel aanbeveling eerst hetgeschetste ontwikkelingsproces voor de eigen organisa-tie op orde te hebben, alvorens met de partnerorganisa-ties aan de slag te gaan.

3 De visie blijft een hypothese, tot de toetsing met de plan-nen heeft plaatsgevonden. Het is belangrijk dat dit bijde introductie van het gehele proces duidelijk wordt uit-gelegd, zodat alle medewerkers dit begrijpen.

4 Een goede procesbegeleiding extern door iemand dieuit de praktijk de voetangels en klemmen van deze pro-cessen kent, is zeer aan te bevelen. Overigens doenmensen in de organisatie al het werk zelf.

5 Het ligt voor de hand te beginnen met de afdelingen ofteams die in rechtstreeks contact staan met de gebrui-kers van de dienstverlening. Soms is het nodig eenaparte groep te vormen die een verkenning van deomgeving van de organisatie doet (gebruikersgroepen,maar ook andere beïnvloedende factoren en instellin-gen). Hun bevindingen kunnen als input dienen voorde plannen van de verschillende afdelingen.

Op deze wijze kan er systematiek worden gebracht in hetoverbruggen van de kloof tussen top en basis, tussen beleiden uitvoering.


123

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 123

10_052271 29-03-2010 14:19 Pagina 124

Dienstverlening ontketend?

Het is heel lastig te voorspellen hoe de dienstverlening zichverder zal ontwikkelen, verder zal losraken uit haar ketens,ontketend zal worden. Wij leven wat dit betreft, in een ver-warrende tijd. Een tijd van botsende tegenstellingen.Hoewel in het denken en schrijven het organische beeldvan organisaties inmiddels het mechanische heeft vervan-gen is in de praktijk van grote organisaties het mechani-sche beeld nog stevig aan de macht. Daar heerst nog vaakde metafoor: ‘het hoofd denkt, de ledematen voeren uit’met nogal eens een arrogante minachting voor de uitvoe-rende medewerkers. Het ontslaan van een paar duizendmedewerkers levert het topmanagement een pluim enbonus en doet de koersen op de beurs onmiddellijk stijgen.En passen jaarsalarissen voor topmanagement die tot ofzelfs boven een miljoen euro lopen, nog wel bij een werke-lijk dienstverlenende instelling van de organisatie? Debelangrijkste beïnvloeder van de cultuur van een organisa-tie is immers de voorbeeldfunctie van de leiding... De mis-sie dat men een klantgerichte organisatie wil zijn, wordtdan al gauw een preek zonder inhoud. Daar komt nog bij dat veel organisaties feitelijk te grootgeworden zijn en omvangrijke hiërarchieën vertonen.Mede daardoor ontstaan er een aantal ‘bovenlagen’ die zich

125

11

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 125

met strategieën en beleidsregels bezighouden, bezet doorgoed (in het mechanisch denken) opgeleide managers,vaak zonder echte kennis van de operaties. Lagen diebovendien de kloof tussen top en basis nog vergroten. Zo iser een grote verzekeringsmaatschappij die jonge, pas aan-gestelde managers als teamleider aanstelt bij wijze vanopleidingsplaats. De teamleden zijn radeloos: hun baasbegrijpt er niets van. Zij voelen de minachting voor hunwerk en de kennis en ervaring die ervoor nodig zijn. Ookhet echec van grote scholengemeenschappen wordt steedsduidelijker. Ook daar hebben de professionals (de leraren)vaak het gevoel in hun vakmanschap ontkend te wordendoor het management. Dit soort voorbeelden is met eengrote reeks uit te breiden.Het ‘systeem’ handhaaft zich met kracht en soms krijg jehet idee dat het steeds harder wordt. De omvang van bedrij-ven neemt toe, de aandelenkoers regeert, alles draait omgeld en de feitelijke professie van organisaties dreigt han-delswaar te worden.

Tegelijkertijd is er ook een tegenbeweging gaande, al is datvoorlopig nog de ‘onderstroom’. Er zijn overal managersdie het gevoel hebben: het moet ánders. En er zijn experi-menten, ook succesvolle. Het wordt steeds duidelijker datde introverte, op zichzelf gerichte organisatie op den duurniet overleeft. Vroeger waren alleen de competitie en con-currentie zichtbaar. Nu wordt hoe langer hoe meer deonderlinge afhankelijkheid zichtbaar.Er komen per jaar duizenden eenmans- of tweemans-onderneminkjes bij. Vaak zijn dat mensen die aan het sys-teem ontsnappen omdat zij hun eigen kwaliteitsnorm wil-len nastreven, niet gehinderd door bazen die dat afremmenof onmogelijk maken. Er zijn er veel die weer sneuvelen,


126

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 126

maar ook veel die blijven functioneren en die waardevollebijdragen leveren aan grote organisaties, die dat zelf blijk-baar niet voor elkaar krijgen.Een verbazingwekkend voorbeeld speelt zich in de IT-wereld af. Microsoft, een gigantisch grote, miljarden ver-dienende, van bovenaf geleide organisatie, heeft nog steedseen bijna onaantastbare positie in de markt. Bijna, wantinmiddels dient zich een zeer bijzondere concurrentie aan,in de vorm van de zogenoemde open source software. Linuxis daarvan het bekendste voorbeeld. Microsoft houdt zijnbroncodes strikt geheim en daarop gebouwde applicatiesblijven gebonden aan Microsoft. Linux is open source, datwil zeggen dat ieder vrijelijk en zonder kosten kan beschik-ken over de broncodes. Iedereen kan derhalve daarop appli-caties bouwen. Inmiddels hebben steden (ook in Neder-land), grote bedrijven, provincies, zelfs landen (met namede ontwikkelingslanden) zich bekeerd tot de open sourcesoftware. Of het beter werkt of niet, kan ik niet beoordelen.Het gaat mij hier om de manier waarop deze open sourcesoftware is ontwikkeld. Linus Torvalds heeft het door hemontwikkelde besturingssysteem (Linux) niet voor zichzelfgehouden en beschermd, maar via internet beschikbaargesteld. Iedereen mocht hierop verder ontwikkelen onderde voorwaarde dat het besturingssysteem voor iederbeschikbaar blijft. Door de jaren heen is er een groep softwareontwikkelaarsontstaan die uiterst succesvol systemen en applicaties heb-ben gemaakt: door hun uitvindingen te publiceren viainternet, waarna vele liefhebbers aan de slag gingen om dezaak te verbeteren, uit te breiden, mooier te maken, datweer te publiceren, enzovoort. Hun producten zijn veelal gratis te downloaden. Het curi-euze is dat veel van deze softwareontwikkelaars in dienst

11 Dienstverlening ontketend?

127

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 127

zijn van grote bedrijven, zoals IBM en HP/Compaq, die hunextra activiteiten dus stilzwijgend goedkeuren. Het gaat hier dus niet om een bedrijf! Geen hiërarchie(behalve wellicht een op professionaliteit en kennis geba-seerde), geen salarissen, geen arbeidscontracten. Mis-schien het beste te omschrijven als een netwerk van geestver-wanten, een broederschap van professionele amateurs. Eenaardig boek hierover is van Eric S. Raymond, een van depioniers van de open source-beweging (Raymond, 1999).Het machtige Microsoft ondervindt concurrentie van ietsdat helemaal geen bedrijf is! Het blijkt dus dat de grenzenvan de organisatie niet nodig zijn om iets dergelijks totstand te brengen.

Het ligt voor de hand te veronderstellen dat het denken bui-ten de grenzen van de eigen organisatie alleen maar toe zalnemen. Grotere organisaties zullen het niet meer kunnenstellen zonder de bijdragen van andere organisaties en klei-ne, eventueel, eenmansonderneminkjes. De onderlingeafhankelijkheid wordt steeds zichtbaarder, naarmate desamenleving complexer wordt. De kleine onderneminkjeskunnen excelleren in een niche, die voor de grote organisa-tie niet te exploiteren is. Bovendien kunnen grote, bureau-cratische organisaties vaak niet de kwaliteitsnorm halen,die voor het excelleren in een niche nodig is. De professionele ‘kenniswerker’ heeft vrijheid nodig omcreatief te kunnen zijn. Het open source-gebeuren laat ziendat samenwerking op basis van gelijkgerichtheid en pro-fessionaliteit tot grote (misschien zelfs grotere) resultatenleidt dan een van bovenaf geleide, in de commandostruc-tuur werkende organisaties. Dit lijkt mij een stevig naden-kertje voor al degenen die nog uitgaan van de metafoor ‘het


128

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 128

hoofd denkt, de ledematen voeren uit’. Kracht wint op denduur van macht.Een mooi voorbeeld van het denken buiten de grenzen vande eigen organisatie is recent te vinden bij de politie, waaronder de naam ‘burgernet’ bedrijven en particulieren eennetwerk vormen dat voor informatie en waarnemingeningeschakeld kan worden door de politie. Het bijzondere ishier dat de politie in dit geval de burger niet alleen ziet alsgebruiker, maar ook als medewerker!Hoog presterende organisaties zullen hun bronnen binnenen buiten de organisatie zo goed mogelijk gebruiken. Maardat kan alleen als deze bronnen (de vakmensen, de profes-sionals) op waarde worden geschat.

De basis hiervoor is eigenlijk heel eenvoudig. Aandacht enrespect voor, en luisteren naar de gebruikers van de dien-sten. En de andere kant van de medaille: aandacht enrespect voor, en luisteren naar de werkelijke vakmensen.De uitwerking hiervan kan heel gecompliceerd zijn, het uit-gangspunt is eenvoudig.In het vorige hoofdstuk is een systematiek aangegeven,waarmee dit uitgangspunt in organisaties tot leven kanworden gewekt.

Organisaties die de bijdrage van de medewerkersin de uitvoering langdurig negeren, veroorzakendat medewerkers met de meeste kwaliteit op denduur verdwijnen.

Wat op den duur dan overblijft, zijn de initiatiefloze,gedweeë medewerkers, of teleurgestelde ouderen, die nietmeer weg kunnen. Zoals een collega pleegt te zeggen: ‘dedooie vissen drijven met de stroom mee...’ En geen organi-


129

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 129

satie kan zich permitteren haar beste krachten kwijt teraken.

Voorlopig zijn de ketens rond de (publieke) dienstverleningnog heel sterk. Binnen de organisaties, vooral door debureaucratie in grote organisaties, maar ook van buitenaf,door de vaak verkeerd uitwerkende sturing door de over-heid. In hoofdstuk 2 is hierop uitvoerig ingegaan. Hetmechanisch denken en de bestaande systemen en structu-ren hebben een taai leven! (Top)leiders die aan het systeemhun (machts)positie ontlenen, zullen niet snel willen ver-anderen. Wie naar de huidige problemen in de dienstverlening kijkt,zal de ontwikkeling veel te langzaam vinden. Wie een lan-ger (historisch) perspectief kiest, ziet een razendsnelle ont-wikkeling. Dat betekent wel dat wij nog jarenlang op hetbreukvlak tussen beide bewegingen zullen vertoeven: watoverigens ook heel interessant is! Het vraagt om positie kie-zen: helpen het systeem te verdedigen of aansluiten bij deonderstroom. Als bureau hebben wij voor het laatste geko-zen, de inhoud van dit boek spreke voor zich.

In de praktijk zal zich dit niet vertalen in revolutionaireomwentelingen, maar veeleer in voorzichtige pogingen omvoorlopig binnen het systeem dingen te veranderen. Ver-standige, goed gekozen experimenten zijn aan de orde. Hetgaat juist om de nuance!Een paar adviezen tot slot:1 Procesinterventies. Kies een ingang in het veranderings-

proces zoals beschreven in hoofdstuk 8. Dat wil zeggen,betrek de operationele medewerkers bij de vraag hoeeen grotere klantgerichtheid te bereiken en luister voor-al naar hun ‘onvredes’. Kies vervolgens een interventie


130

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 130

die het veranderingsproces in gang kan zetten. Dathoeft een niet al te ingrijpende interventie zijn. Zoalshet formeren van een gebruikerspanel, een groepje datde trends in de markt onderzoekt, teamvorming, eenactie op het gebied van leiderschap, een kleine struc-tuurwijziging, et cetera. Let vervolgens op hoe het pro-ces zich ontwikkelt. Vermijd vervolgens de veelgemaak-te fout de fasen in het proces te verwarren met hetproces zelf, dat achter of onder de fasen doorloopt. Bijhet proces gaat het om zaken als: er ontstaat weerstandbij teams, men wil eigenlijk sneller, er ontstaan misver-standen et cetera (dit boek draagt hopelijk bij om termi-nologiemisverstanden uit de weg te ruimen, want diezijn aan de orde van de dag...). Het denken in ontwik-kelingsprocessen en interventies daarin kan ook helpenhet misverstand te vermijden dat veranderingen ‘gere-geld’ moeten worden. Het zijn processen die zich afspe-len in denken en doen van mensen en dat laat zich nueenmaal niet regelen.

2 Begin met vragen. Het is belangrijk met een open mind tebeginnen. Een voorbedacht concept op de praktijkdrukken, hoe knap bedacht ook, heeft bijna nooit suc-ces. De realiteit is altijd anders. En aan de hypes komtgeen eind: businessunits, coachend leiderschap, com-petentiemanagement, empowerment, lerende organi-satie, enzovoort. Vragen stellen maakt mensen bewustvan de situatie. Er is niets tegen een goed concept, alshet de gebruikers maar centraal stelt en de uitvoerendemedewerkers erbij betrokken zijn.

3 Zoek elkaar op! Het voorbeeld van de open source-bewe-ging leert ons dat er een enorme kracht uitgaat vanmensen die elkaar vanuit dezelfde gerichtheid en passieopzoeken en met elkaar ideeën en problemen uitwisse-


131

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 131

len. Dat kan in clubs, maar ook internet biedt fantasti-sche mogelijkheden. Mensen met dezelfde uitgangs-punten vind je binnen de eigen organisatie, maar ookdaarbuiten.Ons bureau is via internet bereikbaar. Niet alleen omingeschakeld te worden, maar ook om ideeën uit te wis-selen, problemen te delen, vragen te stellen.

Ten slotte: de wellicht belangrijkste voorwaarde voor hetontketenen van de dienstverlening is vertrouwen.Vertrouwen in de partners, in de gebruikers van de dienst-verlening en vooral in de eigen medewerkers. Een citaatvan Geert Mak (2004): ‘Vertrouwen is een wisselwerking.Van beneden naar boven, maar evenzogoed van boven naarbeneden. Wie durft te vertrouwen verwerft gezag. Wiegezag heeft, krijgt vertrouwen.’Hetzelfde geldt voor de relatie tussen overheden en dienst-verlenende instellingen. Vertrouwen dat het ‘veld’, vanonderop, de dingen beter kan regelen dan dat een strakkeaansturing van bovenaf dat kan, helpt de dienstverleningontketenen. Bij gebrek aan vertrouwen ontstaan de excessen van debureaucratie: regels over regels, controle over controle. Ditgeldt voor de politieke aansturing, maar net zo goed voor deaansturing binnen de organisatie. Op basis van vertrouwen kunnen alle betrokkenen (overhe-den, instanties, leiding) ruimte scheppen, zodat de dienst-verlening haar gebruikers centraal kan stellen.

Dan pas is de dienstverlening ontketend!


132

11_052271 29-03-2010 14:20 Pagina 132

Literatuur

Block, P. (1999) Dienstverlening verkiezen boven eigenbelang.Den Haag: Academic Service.

Harrison, R. (1996) Diagnosing organizational culture. SanFrancisco: Wiley & Sons

Hasper, W.J.J. (1988) De onderneming als individualiteit.Alphen aan de Rijn: Samsom/nive.

Hersey, P. (1987) Situationeel leidinggeven. Utrecht: Veenuitgevers.

Jaques, E. (1956) Measurement of responsibility. London:Tavistock Publications.

Kuipers, H. & P. van Amelsvoort (1990) Slagvaardig organi-seren. Deventer: Kluwer.

Land, R. (2003) De vierde managementcrisis. ScriptumManagement Lievegoed, B.C.J. (1973) Organisaties inontwikkeling. Rotterdam: Lemniscaat.

Mak, G. (2004) Raiffeisenlezing maart 2004, ziewww.rabobank.nl.

Meyer, O.G. (1988) The Hierarchy Debate. Amsterdam: FreeUniversity Press

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. Eng-lewood Cliffs: Prentice-Hall

Morgan, G. (1989) Images of organization. London: SagePublications.

133

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 133

Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. New York: TheFree Press.

Raymond, E.S. (1999) The Cathedral and the Bazaar.O’Reilly, Sebastopol.

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Groningen:Wolters-Noordhoff.

Torn, J.D. van der (1986) Management in het krachtenveldvan de organisatie.

Torn, J.D. van der (1989) Marketing als impuls voor orga-nisatieontwikkeling. Tijdschrift M&O, maart.

Vinkenburg, H. (1988) Dienen en verdienen. Deventer: Klu-wer.

Vriend, J.V. (2003) Klantgericht samenwerken met behulp vanaccountmanagement, afstudeerscriptie mpm. Twente:Universiteit Twente.

Zwart, prof. dr. C.J. (2002) De overheid is geen geluksfabriek,uitgave Raad voor Verkeer en Waterstaat. Den Haag.


134

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 134

Dankwoord

Dit boek is ontstaan als vrucht van bijna veertig jaar advies-werk in profit- en non-profitorganisaties. Op dit momentwerk ik al vijfendertig jaar als partner/adviseur vanuit Has-per en Van der Torn bv. De inhoud bestaat daardoor nietalleen uit theorie, maar is vooral ook gestoeld op praktijk-ervaring. Het boek geeft tevens voor een belangrijk deel eenbeeld van de kennis, methoden en idealen van ons bureau.Toch is die inhoud tijdens het ontstaan nog voortdurendgetoetst aan mensen, die middenin de hedendaagse prak-tijk staan. Dit om te zorgen dat deze inhoud eigentijdsblijft, praktisch en toekomstgericht is en tegelijkertijd niet‘modisch’ is. Een meeleesgroep bij de politie Gelderlandheeft daarin een belangrijke rol gespeeld, zij hebben er veeltijd en energie in gestoken. Op deze plaats mijn oprechtedank daarvoor!Met name Han Vriend en Paul Bingen, die mij, evenalsmijn collega’s, gevraagd en gestimuleerd hebben om ditboek te schrijven (ik heb eigenlijk nooit veel trek gehad omeen boek te schrijven, er zijn er al zoveel...). Ook Jankeesvan Baardewijk, Ben Huyskes en Wim Jan Lichtenberg uitde leesgroep, mijn dank.Kundige en gewetensvolle hulp bij het redigeren kwam vanFrank Baas in Amsterdam.

135

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 135

Waardevol waren ook de kritische maar vooral ook enthou-siasmerende opmerkingen en reacties van mijn collega’svan Hasper en Van der Torn: Jolet Struijk, Jeanne Copal enJan Huisman. Ook jullie bedankt! Ik hoop dat het boek bijdraagt aan het herstel of verbeterenvan de relaties tussen ‘boven en beneden’ in organisaties,maar ook tussen ‘buiten en binnen’ (gebruikers en mede-werkers). En ik hoop vooral dat het managers inspireert.

John van der Torn


136

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 136

Over de auteur

John van der Torn is medeoprichter van het organisatiead-viesbureau Hasper en Van der Torn bv (1970). Hij heeftlangdurige ervaring met het begeleiden van zowel profit-als not-for-profit-organisaties. In het bijzonder heeft hijzich beziggehouden met dienstverlenende organisaties,zowel zakelijke als publieke. Gedurende zijn advieswerkkreeg hij regelmatig te maken met interne en externe fac-toren die een klantgericht handelen van deze organisatiesbelemmeren. Hierin ligt ook een belangrijke aanleidingvoor het schrijven van dit boek. De auteur is nog steedsactief als partner van Hasper en Van der Torn.

137

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 137

12_052271_nawrk 29-03-2010 14:21 Pagina 138

Ontketende dienstverlening - Expertisecentrum …...duct, de producten van de jeugdzorg, onze...

Documents

Transcript of Ontketende dienstverlening - Expertisecentrum …...duct, de producten van de jeugdzorg, onze...