1

ONLINE SUCCES IN 4 STAPPEN

STAP 3 Van strategie naar tactiek

Mei 2013

      2

Inhoud

Deze publicatie over ‘van strategie naar tactiek’ is het derde deel uit een reeks van publicaties over

‘Online succes in 4 stappen’. In deze publicatie zetten we uiteen hoe je de vertaalslag maakt van de

online strategie (stap 2 uit deze publicatiereeks) naar aanpak. Wat komt erbij kijken, waarmee moet je

rekening houden en hoe organiseer je het? Het is geschreven voor de online professional die op zoek

is naar een startpunt om zelf aan de slag te kunnen met de online activiteiten.

De opbouw is als volgt:

1. Inleiding

2. Definitie online

3. Van strategie naar tactiek: handvaten bij het bepalen van

o Online concept

o Online scope

o Plan van aanpak

o Vorm en functie

o Content

o Techniek

o Processen

4. Tips voor een succesvolle aanpak

1. Inleiding

Na het maken van online strategische keuzes in doelen,

doelstellingen en doelgroepen, komt een webmanager voor een

(misschien nog veel grotere) uitdaging.

Hij moet namelijk gaan bepalen wat deze strategie voor bijvoorbeeld

de eigen website, het intranet, de mobiele pagina, het extranet en de

inzet van sociale media gaat betekenen.

De webmanager moet gaan bepalen wat de online strategie voor zijn online kanalen gaat betekenen.

Een kanttekening hierbij is: de vertaling van de strategie naar tactiek gebeurt in de praktijk vaak

tijdens een interactief proces waarbij we samen met de klant tot resultaten komen. Dit proces is

niet overal hetzelfde, wat ons werk als online strateeg dan ook uitdagend maakt!

Deze stap is dan ook niet eensluidend en uitputtend op papier te zetten. We hebben getracht een

algemene leidraad te formuleren, en aandachtspunten te benoemen die de online professional

houvast geeft bij het opstellen van zijn activiteiten voor online.

      3

Deze vertaalslag is cruciaal omdat:

• het richting geeft in de wijze waarop activiteiten (op basis van de opgestelde online visie en

strategie) worden uitgevoerd. Dit maakt ze voor een webmanager makkelijker stuurbaar en

controleerbaar.

• het eenvoudiger wordt goede keuzes te maken in de benodigde functionaliteiten en de in te

zetten kanalen.

• het inzichtelijker wordt wat er allemaal geregeld moet worden om te komen tot online

succes.

2. Definitie online

In eerdere publicaties uit deze reeks hebben we al vaak de term ‘online’ laten vallen. In deze

handreiking willen we nogmaals benadrukken dat we hiermee het totaal aan middelen bedoelen die

een webmanager kan inzetten bij het realiseren van zijn online doelen. Online omvat daarom niet

alleen websites, extranetten of intranetten, maar ook:

• de sub-websites van een

organisatie

• de (tijdelijke)

campagnepagina’s van een

organisatie

• de mobiele pagina’s van een

organisatie

• de sociale media

• de websites van

(keten)partners

• de open platformen

In de vorige publicatie hebben we dit geïllustreerd met het hierboven weergegeven

communicatiemodel, waarin we aangeven dat hoe centraler het kanaal, hoe meer regie een

organisatie over de content heeft.

Eigen website

Sub-websites

Sites van partners/intermediairs Open platformen

Sociale media

Figuur 1: Online communicatie ‘schillen’ model

      4

3. Van strategie naar tactiek

In dit hoofdstuk geven we de stappen die nodig zijn om tot een plan van aanpak te komen. Hiervoor

gebruiken we de uitkomsten uit stap 1 (visie) en 2 (strategie)..

In de strategie kan bijvoorbeeld staan dat de

organisatie ernaar streeft een aantal doelen

bij verschillende doelgroepen te bereiken. Dit

is nog te vaag om mee aan de slag te gaan. Er

is eerst een afbakening nodig. Dit doen we

door het opstellen van een online concept en

het beschrijven van de scope.

3.1. Online concept

Een organisatie die met online aan de slag wil,

heeft een online concept nodig.

Dit ‘online concept’ is een verhaal, beschrijving

of visuele weergave van wat je met online wilt

overbrengen. Je krijgt er een beeld bij en het

wordt ‘tastbaar’.

Online concepten worden in de praktijk op

verschillende manieren weergegeven of gevisualiseerd. Bijvoorbeeld:

1. Uitgeschreven ‘leidende principes’, zoals: Eén toegangspoort (lees: portaal) voor alle

doelgroepen.

2. Gevisualiseerd in een ‘moodboard’ met plaatjes (bijvoorbeeld met voorbeelden van

anderen).

Dit online concept is nodig om de brug te slaan tussen strategische uitgangspunten en het tastbare

resultaat waar je naartoe wilt werken. Het is het beeld dat je nodig hebt om “alle neuzen in dezelfde

richting“ te krijgen. Vaak wordt men door het online concept enthousiast want het is het eerste

tastbare resultaat.

Hierna staat een voorbeeld van een online concept. Dit is voor elk traject weer anders, maar het geeft

een wijze weer waarop je het concept kan opstellen.

Figuur 2: Stappen naar een online plan van aanpak

      5

3.2. Online scope

Om de strategische doelen te realiseren zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar het is

onmogelijk alle plannen ineens te realiseren.

Een voorbeeld. Een hogeschool wil met een nieuw portaal alle informatie en communicatieprocessen

optimaliseren voor alle doelgroepen. Dit is moeilijk om in één keer te realiseren, gezien de complexiteit

en impact van zo’n traject en gelet op het verschil in informatiebehoeften (tussen bijvoorbeeld

docenten en aankomend studenten). Het is voor de hogeschool belangrijk keuzes te maken.

Bijvoorbeeld op basis van:

• Strategische uitgangspunten: als men bijvoorbeeld ‘meer studenten werven’ als

geprioriteerd doel heeft, dan zal een campagne site of een portaal gericht op aankomende

studenten prioriteit krijgen. Is het doel ‘een efficiëntere organisatie’ dan zal eerder een

medewerkersportaal worden ingericht.

• Impact op de organisatie. Voor organisaties is het, om intern draagvlak voor de online

plannen te krijgen, soms van belang dat er ‘snel resultaat’ wordt geboekt. Men ziet op tegen

de consequenties die de doorontwikkeling van online hebben en de weerstand die dit zal

veroorzaken. Daarom kiest men eerst de ‘makkelijkere’ trajecten of de ‘quick wins’ die

sneller waardering opleveren, zodat draagvlak wordt ‘gekweekt’ voor grotere trajecten.

Figuur 3: Voorbeeld van een online concept

      6

• Beschikbaar budget of capaciteit. Als een organisatie gebonden is aan een bepaald budget

of capaciteit wordt de afweging vaak gedaan op basis van een business case: wat levert –op

zowel de korte als lange termijn- het uitvoeren van de online plannen op ten opzichte van de

uitgaven?

• Afhankelijkheden. Zonder website kan er geen campagnepagina geïntroduceerd worden,

zonder CMS geen nieuwe website enzovoorts. Daarom moet er ook rekening gehouden

worden met de (logische) volgordelijkheid van projecten. Ook moet er gelet worden op

(raakvlakken met) andere projecten in de organisatie. Als hier bijvoorbeeld dezelfde

personen bij betrokken zijn, die je ook voor het online project wilt inschakelen, kan het

conflicten geven.

Hoe breed of smal de scope ook is, het moet voor een bepaalde periode duidelijk zijn voor alle

betrokkenen wat ontwikkeld wordt, voor wie en met welk doel. Pas dan kan je gericht vorm, functie en

inhoud gaan geven aan de te ontwikkelen oplossing en activiteiten.

Na deze afbakening kunnen we aan de slag met de volgende deelvragen:

• Hoe moet de oplossing of de activiteiten eruit zien?

• Is het een verandering in de huidige online activiteiten, of is het een verandering om de

huidige activiteiten bij te zetten? Bijvoorbeeld in de vorm van een campagne?

• Welke functies moet het bevatten?

• Welke inhoud moet het hebben?

• Welke techniek heeft het nodig?

• Welke (klant-/organisatie-)processen gaat dit kanaal ondersteunen of vervangen?

Maar voor we hier antwoord op kunnen geven, moeten we een plan van aanpak opstellen. In dit plan

van aanpak wordt richting gegeven aan wat er allemaal moet gebeuren om op gestructureerde wijze

van strategie naar tactiek te komen.

3.3. Het opstellen van een plan van aanpak

Doel van het plan van aanpak is het bieden van houvast bij de hierna te ontwikkelen ‘online

verandering’, wat er moet gebeuren, door wie en wanneer. Het plan van aanpak wordt vaak intern

gebruikt als intern voorstel om capaciteit beschikbaar te krijgen voor een bepaalde tijd. Daarom wordt

in een plan van aanpak ook de project- (of programmaorganisatie) uiteengezet.

In hoofdlijnen bestaat een plan van aanpak uit:

1. Aanleiding en doel

• Wat is de aanleiding van de online verandering die er moet komen en wat willen we

met de verandering bereiken?

      7

• Antwoord hierop halen we uit de online visie (stap 1 van de publicatiereeks).

2. Strategische uitgangspunten.

• Wat hebben we tot nu toe vastgesteld? Wat willen we bereiken, bij welke doelgroepen

en welke focusgebieden of speerpunten?

• Hiervoor gebruiken we de resultaten uit de online strategie (stap 2 van de

publicatiereeks)

3. Randvoorwaarden

• Wat zijn andere randvoorwaarden waar we rekening mee houden? Bijvoorbeeld

technisch (we behouden het huidige platform), financieel (we hebben een budget) en

organisatorisch (een projectteam is nodig om de beschreven activiteiten te realiseren).

4. Activiteiten per focusgebied/speerpunt

• Een focusgebied is bijvoorbeeld het stimuleren van de online verkoop bij de huidige

klanten. Hiervoor kunnen we de activiteiten verdelen in ontwikkelactiviteiten (het

daadwerkelijk bouwen), randvoorwaardelijke activiteiten (wat is nodig om te kunnen

bouwen, bijvoorbeeld de selectie van een CMS) en processen (bijvoorbeeld het

opstellen van een beheerstructuur).

Voor deze activiteiten stellen we op hoe en wanneer we dit gaan realiseren, wie het uitvoert, wat de

geplande doorlooptijd is en welke kosten er zijn.

Door dit voor alle focusgebieden

uit te schrijven, ontstaat er een

overzicht van alle te realiseren

activiteiten, die uiteengezet kunnen

worden in een ontwikkel roadmap,

zoals in het voorbeeld hiernaast,

waarin activiteiten ook met elkaar

verbonden zijn.

Deze ontwikkelroadmap verschilt van een strategische roadmap.

In een strategische roadmap, zoals in stap 2 van deze publicatiereeks beschreven, gaat het om de

hoofdlijnen in wat je wanneer gaat ontwikkelen (bijvoorbeeld eerst een portaal, daarna

campagnepagina’s). In een ontwikkelroadmap plan je deelactiviteiten op gebied van:

• Realisatie

• Selectie en ontwerp

• Inhoud en systemen

• Organisatie en processen

Figuur 4: Voorbeeld ontwikkel roadmap

      8

5. Projectorganisatie

Ook wordt de projectorganisatie beschreven in het plan van aanpak.

Hiervoor zijn veel verschillende vormen, afhankelijk van

de omvang van het project (of het programma) en de

beschikbare capaciteit.

In het algemeen bestaat de organisatie uit een

stuurgroep, een projectgroep, een klankbordgroep en

werk/expertgroepen.

Voor de verschillende groepen wordt in het plan van

aanpak in hoofdlijnen beschreven wat hun rollen, taken

en verantwoordelijkheden zijn, hoe ze sturen, toetsen en

bijstellen.

Hoe je deze structuur opstelt en wat erbij komt kijken, beschrijven we in deel 4 van deze

publicatiereeks.

Soms wordt een ‘campagne’ opgesteld om de doelen te bereiken. Denk hierbij aan een campagne om

ideeën te genereren, of kennis te delen.

Dit houdt in dat een aantal van de ontwikkelstappen niet worden genomen. Focusactiviteiten die dan in

het plan van aanpak worden opgenomen zijn het bepalen van o.a.:

• de boodschap

• de media-mix (welke kanalen, zoals een landingspagina en sociale media)

• de content

• de ‘calls-to-action’: de elementen die een bezoeker van een site stimuleert actie te

ondernemen, bijvoorbeeld het downloaden van een document, een inschrijving of een

aanvraag.)

• de ‘nurturing’ flow: de wijze waarop bezoekers van de site ‘gevoed’ worden zodat ze een

warme prospect worden.

Figuur 5: Voorbeeld projectorganisatie

      9

3.4. Handvaten bij het bepalen van de vorm en de functie

Op dit moment weten we wat een organisatie wil ontwikkelen, voor wie, en met welk doel. We weten

ook wat de rol van online moet zijn (informeren, communiceren, kennisdelen, enzovoorts) op basis van

de wensen en eisen die zowel de organisatie als gebruiker stellen.

Op basis hiervan kunnen we nog geen website of ander platform inrichten. Hiervoor hebben we meer

details nodig. We moeten bijvoorbeeld weten hoe de doelgroep het middel gebruikt/zou willen

gebruiken in de ideale situatie. Hiervoor gebruiken we de persona’s zoals in stap 2 opgesteld en

breiden deze uit met:

1. User scenario’s

2. Use cases

3. Propositie of boodschap

4. Interactie/navigatieontwerp

3.4.1. User scenario’s

In user scenario’s combineer je de ‘rol’ van online, de ambitie die je als organisatie hebt, met

(realistische) functionele wensen en eisen die de gebruiker aan de organisatie stelt. Het is

bijvoorbeeld de beschrijving van een bezoek van een gebruiker aan het toekomstige portaal of ander

kanaal, de weg die hij bewandelt, de functies waarvan hij gebruik maakt en de dingen die hem

opvallen.

Uit een user scenario kan o.a. worden afgeleid:

• welke functionaliteiten van belang zijn (bijvoorbeeld een webshop, een nieuwsbrief of een

video-upload mogelijkheid)

• welke interactiemogelijkheden van belang zijn (denk aan chat of mogelijkheden om een stuk

content te waarderen of met anderen te delen)

• hoe functies zich verhouden tot elkaar (bijvoorbeeld bij een aankoop op een webshop word

je automatisch gevraagd je te abonneren op de nieuwsbrief)

• in hoofdlijn welke eisen er aan de content (en metadatering) wordt gesteld (is er

bijvoorbeeld sprake van gerelateerde content ten behoeve van de volgende functies: ‘voor u

ook relevant’ of ‘anderen kochten’?)

• welke eisen er aan vorm of aan de uitstraling worden gesteld (bijvoorbeeld warm, zakelijk,

beeldend, inspirerend, intuïtief of functioneel)

• welke eisen er aan toegang en beveiliging worden gesteld (moet er worden ingelogd, hoe

verloopt het beveiligingsproces, enz.)

Meestal wordt voor elke doelgroep voor de belangrijkste ‘functies of taken’ een user scenario

opgesteld. Een user scenario is een uitgeschreven tekst van meestal maximaal 1 A4. Zie hieronder

een voorbeeld van de stijl en de insteek van user scenario’s, zoals wij ze opstellen.

      10

3.4.2. Use cases

Een andere tool bij het bepalen van de vorm en de functie is het opstellen van use cases. Hierbij wordt

er ‘ingezoomd’ op één specifieke taak die een gebruiker uitvoert bij zijn bezoek op het te ontwikkelen

platform of online activiteit. Bijvoorbeeld het aanmelden van de nieuwsbrief, het bestellen van een

product in de webshop of het opstellen van een review.

Er wordt niet alleen beschreven hoe de functie stap voor stap werkt, maar ook wat het betekent voor

de content, de techniek en eventuele processen die moeten worden aangepast.

Het gedetailleerd beschrijven van deze taken heeft als voordeel dat:

• Er door de organisatie keuzes gemaakt worden in hoe we functies willen presenteren (doen

we bijvoorbeeld een waardering van een stuk content in ‘aantal sterren’ of in een ‘like’

vorm?).

• Er ten behoeve van de ontwerper gedetailleerd wordt aangeven wat het te ontwikkelen

platform of online activiteit moet bieden.

• Er voor een technische partij die deze functies moet bouwen en implementeren, meer

details bekend zijn en deze dus een gerichter voorstel voor realisatie kan doen.

Nadeel is dat vaak de hoeveelheid use cases zo groot is, dat het veel tijd en energie kost, die vaak niet

beschikbaar is.

Use Case Use case naam: Bekijk opleidingen Beschrijving Doel is de gebruiker inspiratie te bieden bij het oriënteren op

opleidingen/studies • Bieden van overzicht van alle opleidingen/studies • Bladeren door alle opleidingen/studies • Filteren van overzicht op basis van kenmerken • …

Actoren • Scholieren 5/6 VWO

Voorbeeld 1

… Ik ga naar de website van <organisatie>

die ik standaard in mijn favorieten heb

staan. Automatisch ben ik als lid van

<organisatie> ingelogd en wordt dan ook

persoonlijk aangesproken met ‘Welkom

Anna’. Op mijn welkomstpagina zie ik dat

er een aantal nieuwsberichten, trends en

video’s zijn over de onderwerpen die ik (in

mijn profiel) heb aangekruist als voor mij

interessant. Eén van de video’s, de

modeshow in Parijs met de nieuwe ….

Voorbeeld 2

… Ik klik op de link en kom in een webshop

omgeving, waar ik de producten in een

winkelwagentje kan plaatsen. Ik wil het boek

kopen dus vul de contact – en betalings-

gegevens in. Na de betaling via Ideal krijg ik

een bevestiging van de aankoop op het

scherm, en er wordt aangegeven dat ik deze

ook in de mail heb ontvangen. Via de link in

de mail blijf ik op de hoogte van de status van

de verzending van het boek. In de bevestiging

staat ook de link naar het marktonderzoek. …

Figuur 6: Voorbeeld user scenario’s

      11

• HBO studenten • …

Kritische voorwaarden • Filtering op basis van kenmerken Basis flow • Stap 1 Gebruiker kiest voor overzicht van alle

opleidingen • Stap 2 Gebruiker bladert door overzicht dat

gesorteerd is per faculteit • Stap 3 Gebruiker hanteert filter en klikt op aantal

voor hem/haar relevante kenmerken • …

Interactie / transactie • Printen • Mailen • Delen via sociale media • Waarderen

3.4.3. Propositie of boodschap

Om de online aanpak te laten slagen is het niet alleen van belang dat de juiste functie wordt gekozen.

Net zo belangrijk is dat een organisatie de juiste boodschap voor de doelgroep heeft op de juiste toon.

Deze bepalen is vaak een creatief proces en niet zo makkelijk in een stappenplan te vatten.

Desondanks hieronder een aantal onderdelen die van belang zijn bij het bepalen van een propositie of

boodschap per doelgroep.

• Unieke eigenschappen of onderscheidende waarden die voor de doelgroep belangrijk zijn.

• Persona kenmerken: wat kenmerkt de doelgroep (beslist deze zelf, of laat hij zich

beïnvloeden), is hij gevoelig voor rationele of emotionele zaken?

• Richtlijnen voor de toon: is deze voor de consument of de zakelijke gebruiker?

• In welke ‘fase’ of ‘proces’ bevindt de doelgroep zich? Moet er bijvoorbeeld vanuit een

bepaalde situatie of thema ingestoken worden? Denk aan: samenwonen, school verlaten,

met pensioen gaan, enz.

Vaak wordt de propositie of de boodschap tijdens een brainstorm bij de organisatie gemaakt nadat

input vanuit verschillende invalshoeken is verzameld. Gespecialiseerde bureaus die gevoel hebben bij

de markt, kunnen helpen om de propositie te bepalen.

3.4.4. (Interactie- en navigatie-)ontwerp

De laatste vorm die we hier beschrijven om de tactische vertaling

te maken naar vorm en functie, is het opstellen van een

interactie- en/of navigatieontwerp. Deze geven de gewenste

interactie en navigatie van een te ontwikkelen website of ander

platform op visuele wijze weer in de vorm van paginaschetsen.

Hiervoor worden vaak gespecialiseerde interactiedesigners aan

het werk gezet.

Interactieontwerp: schematische

weergave van de site waarop je

kan afleiden hoe deze met de

doelgroep interacteert, welke

functies deze kan gebruiken enz.

Navigatieontwerp: bij een

navigatieontwerp ligt de nadruk op

de wijze waarop de gebruiker op

de site kan navigeren.

Figuur 7: Voorbeeld use case

      12

Doel van het interactie/navigatieontwerp is de organisatie zelf en de bouwende partij inzicht te geven

in hoe de nieuwe website, het intranet, enz. er straks uit zal zien en zal werken. Vaak wordt het

interactieontwerp intern gebruikt bij het creëren van enthousiasme voor de nieuwe plannen.

Voorbeeld van een interactieontwerp:

In bovenstaande paragrafen is beschreven hoe je

een tactische vertaling maakt van de strategische keuzes naar vorm en functie van een nieuwe te

ontwikkelen oplossing of activiteit. In de volgende stap maken we de vertaling voor de inhoud of

content die nodig is.

3.5. Handvaten voor het bepalen van content

De contouren van de nieuwe “omgeving” zijn nu bekend. Je weet nu hoe bijvoorbeeld de nieuwe

website eruit gaat zien, welke functies het bevat en hoe het voor de doelgroep zal werken. Maar er is

nog geen inhoud, geen content.

Onder content vatten wij alle inhoud van een online omgeving bestaande uit tekst, documenten,

foto’s, video en audio.

Voordat je start met het verzamelen van de content is het goed om een aantal vragen te

beantwoorden, zoals:

1. Voor wie is de content? Met welk doel? En waar wordt deze geplaatst?

2. Zitten er verbanden tussen content?

3. Hoe ‘veranderlijk’ is de content? Wat is de actualisatiegraad?

4. Wat is de relatie tot de propositie?

Beantwoording van deze vragen zorgt voor voldoende input om in het plan van aanpak onderstaande

punten verder uit te werken.

Figuur 8: Voorbeeld interactieontwerpen

      13

3.5.1. Contentstrategie

Om antwoord te geven op de vraag ‘voor wie is de content en met welk doel’ helpt het om te bepalen

of er content is/moet zijn die voor iedereen toegankelijk is, alleen voor een bepaalde groep of segment

toegankelijk (of interessant) is en/of alleen voor persoonlijk gebruik is.

Bij het indelen van de content kun je gebruik maken van de resultaten uit de vorige stap: de user

scenario’s, use cases en het interactie/navigatieontwerp.

Naast bovengenoemde stel je ook vast:

ü Waar wordt welke (type) content geplaatst? Bijvoorbeeld algemene content op de sociale

media, en persoonsgebonden content op de website.

ü Welke uitgangspunten in schrijfstijl, tone-of-voice, insteek (stellig, open enz.) of

aanspreekvorm gelden? Verschilt dit nog per doelgroep?

ü Wordt er gebruik gemaakt van bestaande content of moet nieuwe content worden

gecreëerd?

De uitgangspunten voor de contentstrategie kunnen als volgt samengevat worden in een schema:

Doel 1 Doel 2 Doel 3 Algemene content

Kanaalkeuze: Toon: Bestaande content: Nieuwe content:

Kanaalkeuze: Toon: Bestaande content: Nieuwe content:

Kanaalkeuze: Toon: Bestaande content: Nieuwe content:

Gesegmenteerde content

Persoonsgebonden content

Algemene content voor iedereen

Relevant als het doel is algemene informatie te verspreiden en zichtbaarheid te vergroten, bijvoorbeeld algemeen nieuws over een organisatie.

Doelgroepgerichte/themagerichte content voor een specifieke groep

Relevant als het doel is een bepaalde groep aan te spreken/aan je te binden en/of je wilt laten zien dat je over een specifiek gebied kennis en kunde hebt.

Content op persoonsniveau voor individuele gebruikers

Relevant als je bijvoorbeeld klanten wil ondersteunen met online services, zoals een ‘mijn omgeving’ waar de klant gegevens als facturen kan inzien.

Figuur 9: Indeling van content

Figuur 10: Werktabel content per doel

interactieontwerpen

      14

3.5.2. Content architectuur en beheer richtlijnen

Voor organisaties is het streven een duidelijke structuur te ontwikkelen voor bijvoorbeeld een website

waarin content staat die eenvoudig leesbaar is, inhoudelijk juist is en aansluit bij de ‘wereld’ van de

gebruiker (bijvoorbeeld doordat gesegmenteerde en gepersonaliseerde content aangeboden wordt).

Om te kunnen beoordelen in hoeverre deze content hieraan voldoet, zijn richtlijnen nodig. We maken

daarbij onderscheid in richtlijnen, die voor de voorkant of publicatielaag, de ‘tussenlaag’ en de

achterkant van de website relevant zijn. Ook worden er handvaten gegeven in de wijze waarop met

metadatering wordt omgegaan. Om invulling te geven aan de richtlijnen gebruiken we de volgende

voorbeeld checklist:

Voorkant:

• Welke vormgevingsrichtlijnen zijn van toepassing?

• Welke content typen zijn er?

• Welke formaten worden geboden?

• In welke talen wordt content (of deel van content) geboden?

• Welke richtlijnen ten aanzien van mobiele pagina’s zijn er?

• Is het mogelijk content te bewerken?

• Hoe vaak dient de content te worden geactualiseerd?

• Hoe wordt beoordeeld of content actueel en juist is?

‘Tussenlaag’:

• Welke content wordt, onder welke voorwaarden, aan welke gebruikers getoond?

• Welke databases worden onder welke voorwaarden aan welke gebruikers getoond?

• Welke doelgroepen krijgen welke content te zien?

• Hoe wordt informatie aan welke gebruikers getoond?

• Welke zoekopties heeft de gebruiker?

• Hoe wordt informatie gekoppeld/gerelateerd?

• Hoe is segmentatie / personalisatie ingeregeld?

• Wie heeft welke rechten?

• Hoe wordt taxonomie ingezet?

Achterkant:

• Welke metadatering wordt meegegeven aan de content?

• Wat zijn de archiveringsrichtlijnen?

• Wat zijn de taxonomie richtlijnen (structuur van de content)?

• Wat zijn beheerrichtlijnen?

De uitkomsten na het beantwoorden van bovengenoemde vragen, vormen input voor het op te stellen

content beheer plan. Hierin worden naast de richtlijnen ook de processen en rollen, taken en

      15

verantwoordelijkheden van betrokkenen beschreven. Dit onderdeel wordt in deel 4 van de

publicatiereeks beschreven.

3.6. Handvaten voor het bepalen van de juiste techniek

Op basis van de output uit de vorige stappen kan een technische partij en systeem worden

geselecteerd. Er zijn immers keuzes gemaakt in wat we willen ontwikkelen met welk doel en voor wie,

aan welke informatiebehoefte we willen voldoen, wat de uitgangspunten en randvoorwaarden zijn ten

aanzien van functie, vorm en content, en hoe het ontwerp er in hoofdlijnen uit gaat zien. Nu is nog een

technisch systeem nodig die dit gaat realiseren.

Bij veel van onze klanten verloopt dit proces als volgt:

• Op basis van de fase die hiervoor is beschreven,

wordt alle input samengevat in een programma van

eisen.

• Samen met een interactie- en/of navigatieontwerp en

de vormgeving vormt dit de input voor potentiële

technische partijen die een voorstel gaan doen.

• De partijen met het ‘aantrekkelijkste’ voorstel worden

uitgenodigd voor een presentatie, waarin ze een

demo geven en/of een case behandelen die door de

opdrachtgever is opgegeven.

• Met de partij, die de beste oplossing biedt en het beste

voldoet aan de ‘wegingscriteria’, start vervolgens de onderhandelingsfase.

3.6.1. Programma van eisen

Het programma van eisen beschrijft vanuit de ambities die de organisatie heeft, de eisen die een

organisatie aan de te ontwikkelen site, platform of activiteit stelt.

Een programma van eisen heeft als doel:

- Onderbouwing intern voor een te selecteren nieuw systeem: vanuit ambities, organisatie- en

gebruikerswensen worden wensen en eisen opgesteld en wordt prioritering aangebracht.

- Het helpt de projectgroep bij de selectie van een nieuw systeem. Op basis van het

programma van eisen kunnen eenvoudiger keuzes gemaakt worden tussen verschillende

technische systemen.

- Als basis dienen voor vervolgdocumentatie, zoals uitnodigingen aan technische partijen een

voorstel te doen (Request for Information/Proposal) en in geval van grote (overheids-)

projecten voor aanbestedingsdocumentatie.

Een programma van eisen is tweeledig. Enerzijds bestaat het uit een ambitiestuk waarin de

achtergrond, de aanleiding, het doel en de scope uiteengezet worden.

Figuur 11: Voorbeeld wegingscriteria

      16

Daarnaast bestaat het uit een overzicht van eisen (en wensen), waarbij per onderdeel de bijbehorende

functionaliteiten worden beschreven. Dit kan variëren van een algemene tot zeer gedetailleerde

beschrijving.

Hoe uitgebreid een programma van eisen is, hangt af van de ‘grootte’ van de opdracht en ook van het

type organisatie. Overheidsinstanties zijn bijvoorbeeld verplicht (boven een bepaald bedrag) een

aanbestedingstraject te starten, waarvoor aanvullende documenten nodig zijn.

In hoofdlijnen wordt in een programma van eisen de volgende wensen en eisen uiteengezet:

• Functionele eisen, in te delen in o.a.:

o Informatie: de wijze waarop artikelen, documentatie en nieuws moeten worden

weergegeven.

o Communicatie: de wijze waarop een blog, chat of discussie dient te werken.

o Service/dienstverlening: hier wordt bijvoorbeeld beschreven hoe een mijn-pagina

moet werken of er een afspraak gemaakt kan worden.

o Samenwerken en kennisdelen: de wijze waarop bijvoorbeeld een projectomgeving

moet worden ingericht.

o Ondersteuning in primaire/secundaire processen: de wijze waarop bijvoorbeeld

een webshop moet werken, klanten vragen kunnen stellen, enz.

• Non-functionele eisen op gebied van bijvoorbeeld:

o Organisatie: de eisen die men stelt aan de organisatie die het systeem levert

(wijze van kennisoverdracht, training, aanpak, enz.).

o Techniek: Bijvoorbeeld de gewenste koppelingen en/of integratie met bestaande

systemen (bijvoorbeeld CRM, HRM, verkoopsystemen), hosting richtlijnen en SLA’s

(Service Level Agreements).

o (Content)beheer: de wijze waarop centraal/decentraal beheer geregeld moet

worden, de wijze van metadatering, enz.

o Toegang: de wijze waarop zaken als inloggen en beveiliging geregeld zijn (Identity

Access Management en Single Sign-on) .

o Vindbaarheid: de wensen ten aanzien van SEO/SEA, indexering en tagging.

3.7. Handvaten voor het bepalen van de gevolgen voor de processen (intern en extern)

De plannen voor online kunnen grote gevolgen hebben voor de doelgroep en voor de organisatie. Een

klant wordt er bijvoorbeeld op gewezen dat hij ineens zijn bestellingen in een webshop moet gaan

doen en zijn klachten ook digitaal moet afhandelen. Een organisatie moet ineens via een online

kanaal de klant te woord staan, en niet meer aan de telefoon.

      17

Ook hier geldt dat het voor iedere organisatie weer anders is, welke processen aangepast dienen te

worden. Meestal moet een aantal bestaande processen worden aangepast en een aantal nieuwe

processen worden toegevoegd. Bijvoorbeeld op gebied van:

Gebruikers/doelgroepen

è Gaat de nieuwe oplossing bijvoorbeeld bestaande verkoop- of serviceprocessen

veranderen? Denk aan het aanbieden van een mijn-pagina, waar een klant van een

energieleverancier bijvoorbeeld zelf de standen doorgeeft, in plaats van aan de controleur

aan de deur.

Organisatie/personeel

è Is de organisatie voldoende voorbereid op de verandering? Past de verandering binnen de

cultuur? Ziet men het belang voldoende? Hiervoor zijn vaak draagvlak stimulerende

methoden voor nodig, waar we in stap 4 van deze publicatiereeks verder op in zullen gaan.

Aansturing

è Is bepaald wie de verandering gaat aansturen? Wie heeft regie? Welke personen en groepen

zijn betrokken, met welke rollen, taken en verantwoordelijkheden? Waarop wordt getoetst

met welke criteria? Het opstellen van een governance structuur ten behoeve van het online

domein beschrijven we ook in stap 4 van deze publicatiereeks.

Meting en optimalisatie

è Tenslotte zullen er processen ingeregeld moeten worden die ervoor zorgen dat resultaten op

het online domein gemeten worden en er iets gebeurt zodra doelen niet behaald worden.

Om dit goed te monitoren gebruiken veel organisaties een online dashboard dat inzicht geeft

in hoe de organisatie er met online op dat moment voor staat.

      18

4. Tips voor een succesvolle online aanpak

De tot nu toe beschreven stappen geven op ‘droge’ wijze weer hoe je strategie vertaalt naar tactiek,

met behulp van een aantal belangrijke tools die we hebben beschreven. Het netjes volgen van deze

stappen garandeert geen succes!

Het is belangrijk een eigen draai aan het geheel te geven,

iets bijzonders te doen, creatief te zijn en je te

onderscheiden van de concurrent.

Een aantal andere zaken die bepalend is voor het succes van je online aanpak:

Constante toetsing

Zorg voor constante toetsing van je strategische uitgangspunten. Monitor op regelmatige wijze je visie,

doelen, doelstellingen en bijdragen aan wensen van de doelgroep. Zorg dat deze verantwoordelijkheid

in de organisatie is belegd, zodat het niet wordt vergeten.

Integrale blik

Een integrale blik over alle bedrijfsonderdelen heen, die ervoor zorgt dat online optimaal voor de

organisatie gaat werken, en niet alleen als informatiemedium wordt ingezet, is erg belangrijk. Wil een

organisatie immers daadwerkelijk met online resultaten boeken (meer omzet, meer efficiency), dan

lukt dat alleen door over de “eilanden” heen te kijken en voor de gebruiker én organisatie passende

online oplossingen te realiseren.

Overzicht en kennis centraal

Een online aanpak wordt ook pas een succes als op één plek het overzicht en de kennis aanwezig is.

Als de kennis in een organisatie teveel verspreid is en er ook geen overzicht bestaat over bijvoorbeeld

de status van de verschillende activiteiten, is een online aanpak gedoemd te mislukken. Vaak wordt bij

de inrichting van een project of programmaorganisatie afgesproken waar de centrale leiding ligt en

hoe de kennis op een centrale plek wordt geborgd.

Draagvlak, draagvlak en draakvlak

Zonder draagvlak geen online succes. Vaak genoeg zien we in de praktijk dat een online aanpak die

niet door de organisatie zelf wordt gedragen, geen kans van slagen heeft. Maak daarbij onderscheid in

draagvlak op management niveau, waarbij aandacht besteed moet worden aan de consequenties van

de aanpak op financieel vlak en op organisatieniveau, als in draagvlak op de ‘werkvloer’ (waarbij

aandacht aan de consequenties van de aanpak op bijvoorbeeld het opstellen en uitvoeren van nieuwe

processen).

Het is belangrijk een eigen draai te geven, iets bijzonders te doen, creatief te zijn en je te onderscheiden van de concurrent!

      19

Dit is slechts een greep van succesfactoren, die naar onze mening het meest succesvol zijn mits ze op

de juiste wijze worden georganiseerd en geborgd. Voor bovengenoemde aspecten gaan we in de

volgende publicatie (stap 4) handvaten en tools geven.

Andere onderwerpen in de laatste publicatie van deze reeks zullen de activiteiten zijn rondom ‘meting,

sturing en optimalisatie’ van online. O.a. komen het opstellen van een projectorganisatie/governance

structuur voor online, het opstellen van KPI’s (key performance indicators) en content beheerplan aan

de orde.

Auteur:

Jacqueline Westerbeek, Online Strategist

E-mail: j.westerbeek@presentmedia.nl

© Present Media | Mei 2013