Procestutor: Elke PasmansVakdocent HRM: Kris BogaertsVakdocent Logistiek: Dennis MoekeVakdocent Recht: Ivo de LeeuwInleverdatum: 31 maart 2014

Voorwoord

Wij zijn zes studenten van Avans Hogeschool in ‘s-Hertogenbosch. Dit blok hebben we een onderzoeksrapport uitgewerkt voor de bedrijven Outdoor Furniture Nederland (OFN) en zusteronderneming Outdoor Furniture Services (OFS). Beide bedrijven groeien erg hard, waardoor de kwaliteit niet altijd van gewenst niveau is. Het doel van dit onderzoek was om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige situatie bij de bedrijven en aan de hand hiervan maatregelen aan te bieden waardoor de kwaliteit van verschillende aspecten blijft gehandhaafd. Dit was voor ons een erg interessant onderwerp, omdat het regelmatig voorkomt dat een bedrijf (te) snel groeit, waardoor de kwaliteit verslechterd. Op deze manier komen we met realistische aspecten in aanraking die ook daadwerkelijk in de praktijk voorkomen.

Snel groeiende bedrijven zoals OFN en OFS zijn erg interessant omdat ze economisch veel succes hebben, maar ondanks dit toch met realistische problemen zitten. Er viel hiervan veel te leren en daarom willen wij hierbij ook OFN/OFS bedanken voor de mogelijkheid tot dit onderzoek en voor de tijd en moeite die zij in de samenwerking met Avans Hogeschool hebben gestoken.

Naast OFN/OFS willen we ook onze leraren bedanken voor de tijd die ze aan ons hebben besteed en de steun die ze hebben geboden bij de nodige vragen.

Claudette van de WertCees de Cocq van DelwijnenSimone KafoeMarcia HoremansSerdar GözenIlona Oosterbosch

1

Inhoudsopgave

Voorwoord.............................................................................................................................................1

Inleiding..................................................................................................................................................4

Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving.....................................................................................................5

1.1 Inleiding........................................................................................................................................5

1.6 Conclusie......................................................................................................................................8

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet..............................................................................................................9

2.1 Aanleiding.....................................................................................................................................9

2.2 Probleemstelling...........................................................................................................................9

2.3 Doelstelling...................................................................................................................................9

2.4 Onderzoeksvragen......................................................................................................................10

2.5 Onderzoeksmethoden................................................................................................................10

Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatie...........................................................................................11

3.1 Recht..........................................................................................................................................11

3.2 HRM............................................................................................................................................11

3.3 Logistiek......................................................................................................................................11

Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatie........................................................................................12

4.1 Recht..........................................................................................................................................12

4.2 HRM............................................................................................................................................12

4.3 Logistiek......................................................................................................................................12

Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpunten..................................................................................................13

5.1 Recht..........................................................................................................................................13

5.2 HRM............................................................................................................................................13

5.3 Logistiek......................................................................................................................................14

Hoofdstuk 6: Literatuuronderzoek.......................................................................................................15

6.1 Recht..........................................................................................................................................15

6.2 HRM............................................................................................................................................16

6.3 Logistiek......................................................................................................................................17

Hoofdstuk 7: Benchmarkresultaten......................................................................................................19

2

7.1 Recht..........................................................................................................................................19

7.2 HRM............................................................................................................................................20

7.3 Logistiek......................................................................................................................................21

Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeterings-voorstellen.................................................................................22

8.1 Recht..........................................................................................................................................22

8.2 HRM............................................................................................................................................24

8.3 Logistiek......................................................................................................................................29

Bijlage...................................................................................................................................................30

Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek..............................................................................................33

Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS...............................................................................35

Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS...........................................................................................36

Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek)......................................................................................37

Bijlage 5: Jurisprudentie Recht.............................................................................................................40

1. Bedrijfsongeval, binnendienst......................................................................................................40

2. Schade werknemer, buitendienst.................................................................................................42

3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst................................................................................44

4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst..................................................47

5. Letselschade werknemer buitendienst.........................................................................................48

6. Letselschade werknemer binnendienst........................................................................................50

7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst......................................................................................52

8. Burn-out werknemer, binnendienst.............................................................................................54

9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst....................................................56

10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst.......................59

Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................62

Bijlage 7: Benchmark interviews..........................................................................................................63

Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen...............................................................................63

Benchmark HRM: Callcenter Benelux...............................................................................................65

Benchmark Logistiek: MARS.............................................................................................................67

Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................69

Bibliografie...........................................................................................................................................71

3

InleidingVoor de opleiding Bedrijfskunde MER is het essentieel dat studenten kennis hebben van diverse aspecten binnen het bedrijfsleven. Erg belangrijk voor bedrijven is het behouden van de gewenste kwaliteit. Vaak is kwaliteit ook datgene wat bedrijven graag uit willen stralen richting haar klanten. Meestal staat dit centraal en wordt de gehele bedrijfsvoering hier omheen georganiseerd. Hoe beter het imago, hoe sneller de opdrachten binnen zullen komen en hoe groter deze van aard zijn.

Tijdens dit onderzoek zijn er drie vakgebieden nader bekeken, namelijk logistiek, recht en HRM. Er is begonnen met een organisatiebeschrijving, gevolgd door een onderzoeksverantwoording over de opzet van het onderzoek. Vervolgens zijn voor de drie vakgebieden de huidige en gewenste situatie beschreven en vervolgens de knelpunten. Ter verduidelijking is er nog een literatuuronderzoek aan toegevoegd met de belangrijkste begrippen omtrent HRM, recht en logistiek.

Uiteindelijk zijn er drie benchmarkonderzoeken gedaan bij vergelijkbare bedrijven en verwerkt. De resultaten hiervan hebben erg bijgedragen aan het uiteindelijke kwaliteitsverbeteringplan. Per vakgebied is er een verbeteringsvoorstel uitgewerkt met de bijbehorende risico’s waar rekening mee gehouden moet worden. Ter ondersteuning van het advies is er ook een kostenverdeelstaat uitgewerkt met de daadwerkelijke kosten van de verschillende adviezen.

4

Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving1.1 InleidingIn april 2001 heeft Henk Baars de onderneming Outdoor Furniture Nederland BV (OFN) opgericht. Zij ontwerpen, plaatsen, beheren en exporteren straatmeubilair sinds de opstart. OFN heeft ook een beheermaatschappij, genaamd Jade Beheer. Later is dochteronderneming OFS erbij gekomen die zich bezig is gaan houden met het plaatsen en onderhouden van straatmeubilair. OFN houdt zich vooral bezig met het ontwerp hiervan. In 2013 hebben OFN en OFS samen een omzet behaald van 11 miljoen euro en dit is in vergelijking met een jaar ervoor een groei van 25%.

De visie van OFN/OFS is samengevat ‘door te groeien tweemaal zo groot worden en tijdens deze groei moet kwaliteit en duurzaamheid overgebracht worden naar de klant. Werkzaamheden moeten correct uitgevoerd worden waarbij het complete pakket wordt aangeboden aan de klant en waarbij medewerkers zich betrokken voelen met de organisatie.’

Verder houdt OFN/OFS zich bezig met MVO door de CO2 uitstoot te minimaliseren. Ook streven ze naar kwaliteit, co-creatie met de klant, open communicatie en gelijkwaardigheid binnen de organisatie. Hierbij worden ze gekenmerkt doordat het echte familiebedrijven zijn wat tot uiting komt in de(informele)communicatie en een platte organisatiestructuur.

(Company.info, 2014) (OFS, 2014) (Baars, 2014)

1.2 StrategieDoor een compleet pakket aan te bieden met behulp van het dochterbedrijf OFS is de missie van OFN het uit handen nemen van zorgen van de klant. Hierbij staat kwaliteit centraal. OFS zorgt hierbij voor duurzaam, schoon en goed onderhouden objecten verspreid over het gehele land.De concurrentiestrategie waar OFN/OFS gebruik van maakt, is differentiatie. Onderscheiden staat hierbij centraal door het aanbieden van producten die een superieur en uniek beeld creëren bij de klant die herkenbaar is. Verder maken ze ook unieke ontwerpen in samenwerking met de klant. Om waarde te creëren wordt de waarde strategie ‘Customer Intimacy’ nagestreefd. De relatie met de klant staat centraal, ze streven d.m.v. co-creatie naar langdurige relaties in plaats van eenmalige transacties. OFN/OFS streeft ook naar ‘Product Leadership’ door het gebruik van innovatieve producten en middelen de kwaliteit van de dienst zo hoog mogelijk te houden.Door middel van marktpenetratie zal OFN/OFS groeien door bestaande producten en diensten aan te bieden op bestaande markten. Ze nemen hiervoor steeds grotere ambitieuze projecten aan van al bekende afnemers.

(Kotler & Armstrong, 2009) (Markus & Dam, 2009)

1.3 StructuurOFN en OFS zijn de dochterondernemingen van Jade Beheer B.V. Hieruit blijkt dat 100% van de aandelen van OFN in handen is van Jade Beheer B.V. Van OFS is 50%

5

Beheermaatschappij

OFN (100%) OFS (50%)

van de aandelen in handen van Jade Beheer B.V. De overige 50% van de aandelen zijn in handen van aandeelhouders (reclamebedrijven).OFN en OFS zijn platte organisaties en valt te kenmerken als een ondernemende organisatie volgens de organisatiestructuren van Mintzberg.Er zijn weinig top managers, weinig(formele) structuur en weinig gestandaardiseerde systemen. Er zijn korte communicatielijnen wat de bedrijven flexibel maakt.

(Baars, 2014)

1.4 Externe analyseAfnemersDe afnemers van OFN zijn vooral bedrijven uit monopolistische en oligopolistische markten, zoals: ProRail. De andere belangrijke afnemer is de overheid, deze beslist over o.a. de inrichting van bushaltes. Voor OFS bestaan de afnemers uit vooral(grotere)bedrijven uit monopolistische en oligopolistische markten zoals bijv. Nike met een postercampagne in bushokjes. Voor het onderhoud is echter de overheid samen met OFN de afnemer. OFS krijgt van de overheid of OFS de order tot onderhoud. Samengevat komt dit neer op drie segmenten: de overheid, het moederbedrijf en handelsbedrijven.

BedrijfstakOFN en OFS vallen binnen de sector buiten meubilair. De bouw en industrie zijn door de crisis erg hard geraakt en men verwacht dat de omzet hard zal dalen. De omzet van het ontwerp en installatie inkomsten van OFN is dan ook sterk afhankelijk van de ontwikkelingen in de bouwsector en de acties van de overheid, bezuinigen of economie stimuleren? Het is verder ook moeilijk om toe te treden tot de branche om eenzelfde positie als OFN/OFS bij de overheid te realiseren waardoor er weinig tot geen nieuwe toetreders zijn.

ConcurrentenBinnen de branche van OFN kunnen bijvoorbeeld architectenbureaus als concurrent worden gezien. Deze houden zich, net als OFN, bezig met het ontwerpen van bepaalde objecten. Om die reden kunnen zij als concurrent worden gezien. Verder zijn schoonmaakbedrijven ook nog concurrenten van OFS omdat zij een deels overlappend takenpakket hebben.

Distributie en leveranciersOFN koopt in bij verschillende leveranciers waarna het geleverd wordt bij OFS. Er wordt voornamelijk ingekocht wanneer er een order binnenkomt, volgens de pullmethode. Alles moet op tijd worden geleverd, de kwaliteit moet behouden blijven en de prijsmoet niet te hoog zijn. Hiernaast wil OFN geen te hoge voorraad gaan hanteren, omdat dit risico en kosten met zich meebrengt. Er zijn wel een aantal vaste leveranciers, waaronder glas dat uit China komt in verband met de prijs-kwaliteitverhouding. Vanwege deze prijs-kwaliteitverhouding nemen zij de extra lange levertijd op de koop toe.

Kansen en bedreigingen (DESTEP)De urbanisatie (verstedelijking) van Nederland is van belang voor OFN/OFS omdat er steeds verder uitgebreid wordt met nieuwe woonwijken, bedrijven maar ook spoorwegen ed. Niet alleen zal dit leiden tot een hoger reizigersaantal van het openbaar vervoer, maar dit heeft ook tot gevolg dat er meer projecten komen voor OFN/OFS. Tegelijkertijd is er de dreiging van de economische crisis die een sterke invloed op de bouwsector heeft. Hierbij zal de overheid proberen de economie te stimuleren door het plaatsen van nieuwe orders en projecten om de infrastructuur te verbeteren. Van de ene kant een dreiging maar door het anticyclische beleid van de overheid ook een kans.

Verder stijgt het aantal hoogopgeleiden wat kansen biedt voor OFN qua personeel. Ecologische factoren bieden ook mogelijkheden voor OFN/OFS. Ze spelen hierop in waardoor ze op dit moment op de prestatieladder niveau 5 staan, ISO gecertificeerd, CO2 Battle (besparing onder de medewerkers) en het gebruiken van milieuvriendelijk

6

osmosewater bij schoonmaakwerkzaamheden. Tegelijkertijd bieden politiek- juridische factoren belastingvoordelen en overheidssubsidies aan voor innovatieve producten of goede toepassing van MVO.

(Timmermans, 2014) (MVO Nederland, 2014) (Compendium, 2012) (CBS, 2013) (Muilwijk, 2013) (Baars, 2014)

1.5 Interne analyseSystemsOFN maakt gebruik van één standaard stappenplan voor het ontwerpen van openbaar vervoer meubilair. Ze beginnen met inventarisatie van de vraag in een projectplan, vervolgens wordt het nieuwe product ontwikkeld en geproduceerd waarnaar het klaar wordt gezet voor transport. Hiernaast maken ze ook gebruik van Exces, een zelf geschreven programma voor projecten. Voor inkoop en de voorraad hebben ze geen specifieke systemen. Doordat OFN ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen erg actief is, hebben ze ook verschillende recyclesystemen.OFS maakt gebruik van een controlesysteem waarbij werknemers drie duidelijke foto’s moeten maken vanuit verschillende invalshoeken zodat het werk gecontroleerd kan worden. Verder zijn de busjes voorzien van chips zodat ze altijd getraceerd kunnen worden. Ook dit ter extra controle.

StyleOFN/OFS is een familiebedrijf met korte communicatielijnen. De leiderschapsstijl uit het model van Hersey & Blanchard valt te omschrijven als coachend. Medewerkers worden gemotiveerd om het werk zo goed mogelijk te doen. Hierbij is de regel dat eventuele schade binnen 72 hersteld moet zijn. Flink doorwerken is hierbij onmisbaar.

StaffOFN heeft 12 medewerkers in dienst met daarnaast 2 stagiaires. Deze medewerkers beschikken minimaal over een HBO denk- en werkniveau en met de nodige ervaring en kennis over grafische vormgeving.

OFS heeft 45 medewerkers in dienst, vooral uitvoerend personeel. De uitvoerende medewerkers van OFS zijn vooral MBO-‘ers. De managers en de ondersteunende diensten zijn van HBO niveau om ervoor te zorgen dat alles volgens plan gaat. Verder wordt er veel in teams gewerkt, waardoor het uitvoerend personeel bijna nooit alleen verantwoordelijk is.

SkillsBelangrijke vaardigheden zijn voor OFN zijn; professioneel gedrag, proactief zijn en het kunnen ontwerpen van mooi, functioneel en passend meubilair. Er moet geluisterd worden naar de klant en er moet een duidelijke projectaanpak gerealiseerd kunnen worden met het oog op het eindresultaat.

Bij OFS zijn belangrijke vaardigheden; inzicht hebben en het kundig, goed plaatsen en onderhouden van de meubelen en abri’s. Hierbij is een praktische opleiding een pre, maar uit de praktijk blijkt ervaring een belangrijkere factor. Verder worden er geregeld trainingen en cursussen gegeven.

7

Financiële analyseOFN en OFS draaien in 2012 een jaaromzet van € 10.400.000,-. Dit was in 2011 €8.200.000,-. Dit betekent allereerst al een omzetstijging van 26,83%.

Ondanks de omzetstijging van ongeveer 25%, is er een daling van €268.000,- onderaan de balans (2012 ten opzichte van 2011). De oorzaak hiervoor zou de verkoop van vaste activa kunnen zijn. Het eigen vermogen is namelijk nagenoeg gelijk gebleven, dus is er niet afgeschreven op de vaste activa. Hiernaast vindt er een stijging plaats van de liquide middelen en een aflossing van lang- en kortlopende schulden wat kan betekenen dat een verkoop van de vaste activa heeft gezorgd voor een stijging in de liquide middelen.

Een opvallende post op de resultatenrekening is de verandering van de post belastingen. Op de resultatenrekening van 2012 zijn ten opzichte van 2011 alle posten gestegen, op de post belastingen na. Deze post is met ongeveer € 1.000,- gedaald. Dit is opvallend gezien het feit dat per oktober 2012 de belastingpercentages zijn verhoogd van 19% naar 21%. Gezien de producten/diensten van OFN/OFS, zou dit een stijging op de post belastingen tot gevolg hebben. De omzetstijging in verband met de daling van de post belastingen is interessant, gezien het feit dat deze evenredig zouden moeten stijgen met elkaar.

(Moeke, 2011) (Baars, 2014) (OFS, 2014)

1.6 ConclusieOFN en OFS zijn besloten vennootschappen. Boven deze twee ondernemingen staat de beheermaatschappij Jade beheer. Uit de doelstellingen komt voort dat het verloop beperkt moet worden en dat er gezocht wordt naar een nieuw inkoopproces met een kleinere voorraad tot gevolg. Ook is het belangrijk dat er gekeken wordt of er aan de zorgplicht richting de werknemers wordt voldaan (vanwege diverse bedrijfsongevallen in het verleden).

Financieel gezien gaat het goed met OFN/OFS. De financiële ratio’s geven aan dat de situatie binnen de bedrijven redelijk op orde is. De omzet stijgt de laatste jaren structureel met ongeveer 25%. Onze conclusie is dan ook dat de groei van OFN/OFS zal aanhouden de komende jaren. Wel zal er uitvoerig gekeken moeten worden naar onder andere het verloop, omdat ondanks de groei de kwaliteit niet altijd volledig gewaarborgd wordt.

8

Hoofdstuk 2: OnderzoeksopzetIn opdracht van de Avans Hogeschool voor de opleiding Bedrijfskunde MER jaar 2, is er een kwaliteitsverbeteringplan ontworpen om de kwaliteit van bepaalde processen binnen de organisaties Outdoor Furniture Nederland (OFN) en Outdoor Furniture Services (OFS) te verbeteren. Om tot kwaliteitsverbeteringvoorstellen voor de directie te komen, is er een benchmark bij vergelijkbare bedrijven uitgevoerd en is er een literatuuronderzoek gehouden. Om de validiteit van dit onderzoek hoog te houden, is er gebruik gemaakt van een mix van een aantal onderzoeksmethoden, namelijk desk- en fieldresearch. Deze methoden worden verder toegelicht na de deelvragen hieronder.

In dit hoofdstuk worden allereerst de aanleiding en probleemstelling behandeld. Aan de hand hiervan is er een doelstelling geciteerd waarna deelvragen zijn opgesteld. Door middel van deze deelvragen wordt uiteindelijk de centrale vraag beantwoord, waardoor er kwaliteitsverbeteringvoorstellen aan de directie van OFN/OFS gegeven kunnen worden.

2.1 AanleidingOutdoor Furniture Nederland en Outdoor Furniture Services, hierna te noemen OFN/OFS, zijn sinds de oprichting in 2001 en respectievelijk in 2007 alleen maar gegroeid. De organisatie is flexibel, maar niet altijd duidelijk ingericht. Van de activiteiten van de medewerkers is niet altijd duidelijk of deze in de praktijk optimaal bijdragen aan de realisatie van de doelen. En het management vraagt zich af of zij precies op de hoogte is van wat er in de organisatie speelt ofwel: beheerst zij de bedrijfsprocessen en heeft zij de juiste managementinformatie?

De omzet stijgt jaarlijks nog met 30%, er worden ieder jaar meer mensen aangenomen (in 2012 waren dat er 28) en er zijn al externe magazijnen gehuurd om de voorraad op te kunnen slaan. Het succes van OFN/OFS resulteert echter ook in een hoog verloop van de medewerkers en het niet kritisch zijn op de eigen interne organisatie. Dat heeft er toe geleid, dat de totale waarde van de voorraad is opgelopen naar € 1.000.000,- , dat offertes niet worden na gebeld, marges krimpen maar nog wel hoog genoeg zijn, het aantal klachten toe neemt, levertijden niet altijd worden nagekomen, er geen inzicht is in de kostenstructuur en afspraken niet afdoende worden geregistreerd.

Het management bezint zich op een nieuwe strategische visie in de toekomst: business planning en financiële doorrekening, kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur, managementinformatie, planning en control en management: leiding geven, taken verdelen en coördineren, delegeren. De directie van OFN/OFS vraagt met name advies met betrekking tot Logistiek, HRM en Recht.

(Avans Hogeschool, 2014)

2.2 ProbleemstellingWelke maatregelen moet OFN/OFS nemen om kwaliteitsverbetering in haar bedrijfsvoering door te voeren op het gebied van recht, logistiek en HRM en wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?

2.3 DoelstellingOp 2 april 2014 een kwaliteitsverbeteringsplan leveren met daarin advies en maatregelen die OFN/OFS kan nemen om kwaliteitsverbetering in haar bedrijfsvoering op het gebied van Recht, Logistiek en HRM door te voeren.

2.4 OnderzoeksvragenOm het onderzoek goed te kunnen uitvoeren en duidelijke antwoorden te krijgen, zal er onderzoek worden gedaan naar verschillende vragen. Dit betreffen de volgende hoofd- en subdeelvragen:

9

1. Wat houdt kwaliteitsverbetering in?a. Wat is kwaliteit?b. Heeft OFN/OFS specifieke kwaliteitscertificaten? Zo ja, welke?c. Welke verbeteringen zijn er mogelijk?

2. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het vakgebied Recht?

a. Waaruit bestaat de zorgplicht van een werkgever en hoe komt OFN/OFS hiermee in aanraking?

b. Hoe zit het met de Arbowetgeving?c. Hoe is de huidige situatie?d. Wat is de gewenste situatie?e. Wat zijn de knelpunten?f. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?

3. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het vakgebied Logistiek?

a. Welke mogelijkheden tot automatisering zijn er en welke zouden van toepassing kunnen zijn op OFN/OFS?

b. Welke logistieke systemen zijn er?c. Hoe is de huidige situatie?d. Wat is de gewenste situatie?e. Wat zijn de knelpunten?f. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?

4. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het vakgebied HRM?

a. Wat houdt verloop van personeel in en hoe kan een hoog verlooppercentage van personeel gereduceerd worden?

b. Hoe is de huidige situatie?c. Wat is de gewenste situatie?d. Wat zijn de knelpunten?e. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?

2.5 OnderzoeksmethodenEr is gebruik gemaakt van deskresearch en fieldresearch. Tot deskresearch behoren de verschillende websites, boeken en overige literatuur die is onderzocht. Deze zijn terug te vinden in de bijlagen als tabel 1.

Tot fieldresearch behoren de gastcolleges die zijn bijgewoond en de benchmarks die zijn uitgevoerd bij de verschillende bedrijven. Alle bovenstaande deelvragen zijn beantwoord door middel van zowel deskresearch als fieldresearch. Bij de deskresearch is veelal gebruik gemaakt van boeken. Vaak is er ook gebruik gemaakt van triangulatie door meerdere boeken te raadplegen of naast de boeken ook een aantal websites te bezoeken.

Bij de benchmark is de huidige situatie van overige organisaties vergeleken met de situatie bij OFN/OFS. Doordat er een vergelijking is gemaakt tussen andere organisaties, is er een kwalitatief beter advies uit gekomen. Naast deze benchmark is er dus ook gebruik gemaakt van de informatie verkregen uit de gastcolleges. Deze informatie is niet te verkrijgen uit de literatuur, maar alleen via de eigenaar van de organisatie, David Baars.

10

Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatieIn dit hoofdstuk ziet u per vakgebied hoe de huidige situatie is voor OFN en OFS. De volgende hoofdstukken zijn dan ook gebaseerd op de situatie, zoals die hieronder is beschreven.

3.1 RechtOFN/OFS zijn niet aangesloten bij een CAO. Toch zijn ze ISO 9001 en 14001 gecertificeerd en worden hiervoor jaarlijks gecontroleerd of ze aan alle eisen voldoen. Verder is er ook een handboek opgesteld waarin de werkwijze in procedures is vastgelegd. Apart voor OFN en OFS is er ook nog een bedrijfsreglement vastgelegd én voor OFN zijn er nog gedragsregels bepaald zodat ook deze factor geen knelpunt gaat worden.

Naast de ISO worden ze ook jaarlijks geauditeerd op het certificaat VCA** BTR. Deze controle vindt plaats door 24 werkplaatsinspecties per jaar waarbij alle gereedschappen e.d. worden gekeurd.

De Arbowetgeving biedt geen richtlijn voor OFN/OFS waardoor het onduidelijk is of ze in voldoende mate voldoen aan de eisen die deze wet bepaald. Er wordt wel actief meegedacht en gepresteerd rondom het veiligheidsbeleid, maar het is te onduidelijk of ze voldoen aan de Arbowet. Vervolgens komt hierbij ook nog het hoge verloop kijken waardoor een goed veiligheidsprotocol handhaven lastig is. (Hogendoorn & Wijnakker, 2014) (Baars, 2014)

3.2 HRMDe huidige situatie is kort gezegd dat er binnen OFS veel verloop van medewerkers is en dat er tot op heden ad hoc dingen gedaan worden op het gebied van doorstroom: doorstroom beleid en de hierbij behorende doorstroom instrumenten. Hierdoor is er binnen OFS geen sprake van duurzame inzetbaarheid van medewerkers wat uiteindelijk niet ten goede komt aan de kwaliteit en het rendement van de organisatie. (Hogendoorn & Wijnakker, 2014)

3.3 LogistiekIn augustus 2012 heeft OFN een raamcontract afgesloten met Prorail over de levering en vernieuwing van de perrons van vijf NS-stations. Dit relatief kleine project van Prorail is een proefproject en een voorloper van een nog groter project van tientallen stations, dat half 2014 Europees aanbesteed zal gaan worden. Een van de vijf stations die reeds verbouwd is door OFN is het station Rotterdam Centraal. Dit project heeft een projectwaarde van ruim € 1.500.000,-. De opdracht werd uiteindelijk verleend op 18 december 2012 en bevatte de complete inrichting (o.a. windschermen, paviljoens, banken en borden) van zeven perrons.

Uiteraard is het logistieke proces bij dit project enorm. Onderdelen zullen op de juiste tijd op de juiste plek aanwezig moeten zijn, wil het project op tijd af zijn. Al deze onderdelen zullen moeten worden ingekocht of uit de huidige voorraad onttrokken worden. Momenteel maakt OFN geen gebruik van een bepaald inkoopsysteem. Er wordt ad hoc ingekocht wanneer dit nodig blijkt door bijvoorbeeld een nieuwe order. Soms worden er zelfs producten of goederen ingekocht die op dat moment niet nodig zijn en die daardoor eindeloos in het magazijn blijven liggen. Dit brengt natuurlijk risico en kosten met zich mee en dit is onnodig. Het is dus belangrijk dat OFN een bepaald inkoopproces gaat volgen, waardoor ad hoc inkopen niet meer mogelijk is en waardoor de voorraad waar mogelijk gereduceerd gaat worden. (Baars, 2014) (Hogendoorn & Wijnakker, 2014)

11

Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatieAfgeleid van de huidige situatie is er per vakgebied een problematiek geschetst met een gewenste situatie tot gevolg. Voor de vakgebieden Recht, HRM en Logistiek zijn als gevolg van de geschetste problematiek de gewenste situaties in kaart gebracht.

4.1 RechtIn de gewenste situatie heeft OFS/OFN alle maatregelen genomen om als werkgever minimaal tot niet aansprakelijk te zijn voor de schade die een werknemer lijdt in uitoefening van zijn werkzaamheden. Dit wordt verwezenlijkt doordat ze voldoen aan de zorgplicht en duidelijk communiceren naar hun medewerkers over de richtlijnen, handboeken en gedragsregels. Nieuwe medewerkers dienen hier dan ook direct kennis van te krijgen en dit te bevestigen tegenover OFN/OFS.

Hiernaast dient er rekening gehouden te worden met de eisen van de ISO 9001 en 14001 en de VCA** zodat deze certificaten behouden blijven. Door de veilige werkomgeving en de certificaten zal OFN/OFS voldoen aan de eisen zoals die gesteld zijn in de Arbowet. (Avans Hogeschool, 2014)

4.2 HRMIn de gewenste situatie is er binnen OFS voldoende aandacht voor de doorstroomfase en worden structureel de doorstroominstrumenten ‘Performance Management’ en waar mogelijk ‘Competentiemanagement’ ingezet om zo duurzame inzetbaarheid van medewerkers te creëren. Dit gebeurt door middel van het inzetten van de gehele Performance Managementcyclus, inclusief het juist inzetten van de randvoorwaarden communicatie en motivatie per fase van deze cyclus, passend bij het type medewerkers binnen OFS. Waar mogelijk wordt dit, indien het toegevoegde waarde heeft, aangevuld met Competentiemanagement. Dit alles resulteert op langere termijn in minder verloop van medewerkers, hogere motivatie en betere kwaliteit en rendement voor de organisatie. (Avans Hogeschool, 2014)

4.3 LogistiekDe eerder genoemde order van Prorail heeft de werknemers van OFN/OFS op logistiek gebied veel tijd en moeite gekost. Met in haar achterhoofd het gehele project van Prorail, is de directie van OFN op zoek naar een betere inkoopmethode voor dit soort projecten. In een zoektocht naar de oplossing van dit probleem heeft de directie zich vorig jaar laten informeren over een MRPI-systeem. De directie wil graag een onafhankelijk onderzoek of een MRPI-systeem een goede oplossing is voor haar probleem. Om dit te onderzoeken is ze op zoek naar een voorbeeld van een werkend MRPI-systeem in Excel dat toegepast is op het onderdeel ‘reizigersbanken’ van bovenstaand project ‘Station Rotterdam Centraal’. Bovendien vraagt de directie zich af of dit systeem daadwerkelijk een oplossing biedt voor het probleem van OFN.

In de gewenste situatie heeft OFN een efficiënte inkoopmethode voor haar projecten. Of dit een MRPI-systeem is of een totaal ander systeem, laten zij daarbij in het midden. Door een inkoopmethode kan OFN de voorraad lager gaan houden. Hierdoor lopen zij minder risico en zullen de voorraadkosten dalen. Ook zullen hierdoor alleen nog maar de producten ingekocht worden die voor die order nodig zijn, waardoor er geen onnodige producten in het magazijn achterblijven. (Avans Hogeschool, 2014)

12

Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpuntenUiteraard zou er geen kwaliteitsverbeteringsplan geleverd te worden wanneer er geen problemen binnen de organisaties OFN en OFS zouden zijn. De directie van OFN/OFS heeft Avans Hogeschool gevraagd om tweedejaars Bedrijfskunde MER studenten een kwaliteitsverbeteringsplan voor OFN/OFS te laten ontwerpen, met de daarbij horende financiële onderbouwingen. Dit om de kwaliteit van bepaalde aspecten of processen binnen de organisatie te verhogen.

OFN/OFS loopt namelijk tegen een aantal knelpunten aan. Deze knelpunten liggen op diverse vakgebieden. Zo loopt OFN/OFS tegen knelpunten aan op het gebied van Recht, Human Resource Management (HRM) en Logistiek. Bij deze vakgebieden horen afzonderlijke knelpunten, die de zogenaamde ‘gap’ vormen tussen de huidige situatie bij OFN/OFS en de gewenste situatie van OFN/OFS. Door deze knelpunten (of ‘gaps’) goed in beeld te krijgen, moet het voor OFN/OFS mogelijk worden de gewenste situatie te bereiken en de huidige situatie achter zich te laten.

5.1 RechtVeiligheid binnen een organisatie is belangrijk, en al helemaal voor een productiebedrijf. Zo hebben zich er al een aantal vervelende situaties voorgedaan bij OFN/OFS met medewerkers die zelf schade hebben geleden tijdens werkzaamheden. Uiteraard doet de organisatie er alles aan om zo veilig mogelijk te werken. En hoewel beide bedrijven niet zijn aangesloten bij een cao, is OFN wel ISO 9001 en 14001 gecertificeerd en worden zij hier jaarlijks op geauditeerd. Tevens hebben zij een handboek opgesteld voor de ISO met daarin de werkwijze in procedures.

OFS is VCA** BTR gecertificeerd. Dit certificaat gaat in op het veilig werken in de organisatie. Ook hier worden zij jaarlijks op geauditeerd, en durven zij met recht te zeggen dat zij hieraan voldoen. Zo vinden onder andere werkplekinspecties ongeveer 24x per jaar plaats en worden alle gereedschappen gekeurd.

Qua Arbo is er geen richtlijn voor OFN/OFS, maar er is wel een handboek opgesteld. Echter, wanneer het om de Arbowet gaat, weet OFN niet of ze volledig of in voldoende mate voldoen aan deze wet. Ook hebben zij geen Arbo-expert in dienst. (Avans Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)

5.2 HRMBinnen OFS is duurzaamheid een belangrijke kernwaarde. Duurzaam ondernemen heeft betrekking op People, Planet en Profit. People heeft onder andere betrekking op goed werkgeverschap waarbij duurzame inzetbaarheid (employability) van personeel een zeer belangrijk aspect is: het gericht managen van de mobiliteit van de kwaliteiten en talenten van medewerkers binnen een organisatie levert een organisatie medewerkers op die op de juiste plek zitten of hiernaartoe bewegen en hierdoor maximaal bijdragen aan de organisatie. Goed presterende medewerkers dragen dus bij aan kwaliteit en rendement van een organisatie! Voorwaarde hiervoor is dat je als organisatie je medewerkers bindt én boeit, je weet hoe je medewerkers gemotiveerd worden en hierover met ze in gesprek bent en blijft.

Specifiek binnen OFS is het verloop van medewerkers erg hoog: een gemiddeld percentage van 40%, bekeken over de periode 2010 t/m 2013. Dit brengt hoge kosten met zich mee, maar ook het verloren gaan van kennis en het lastig op peil houden van productiviteit en kwaliteit is een negatieve consequentie van een hoog verlooppercentage. Van duurzame inzetbaarheid binnen OFS is op dit moment dus helemaal geen sprake. Hiernaast heeft OFS ook te weinig zicht op de motivatie van haar werknemers: waarom werken zij binnen OFS, waar zijn zij wel en niet tevreden over, waardoor zijn ze geboeid of zouden ze geboeid kunnen worden en waarom willen ze de organisatie eigenlijk al zo snel weer verlaten?

13

Door de groei en het hoge verloop van afgelopen jaren heeft de nadruk op HRM-gebied binnen OFS dus vooral gelegen op in- en uitstroom. Het management van OFS is zich er terdege van bewust dat er juist nu meer moet gebeuren op het gebied van doorstroom. Er zal heel bewust nagedacht moeten worden over het op een passende en effectieve manier inzetten van doorstroombeleid om meer duurzaam inzetbare medewerkers te krijgen en hiermee eveneens het verloop terug te dringen. De opdracht om hierover advies te geven, rekening houdend met het type organisatie en het type medewerker. (Avans Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)

5.3 LogistiekDe afgelopen jaren is de onderneming OFN binnen haar bedrijfsvoering een professionelere weg ingeslagen. Procedures, procesbeschrijvingen en handleidingen worden in het leven geroepen om de systemen binnen de onderneming efficiënter en effectiever te maken. Op het gebied van logistiek is OFN nog zoekende naar een manier om haar deels handmatige processen te verbeteren.

Op dit moment wordt er binnen OFN nog geen gebruik gemaakt van een geautomatiseerde inkoopmethode. Er wordt ingekocht op order en hierbij wordt niets geregistreerd. Hierdoor heeft OFN geen overzicht over de huidige voorraad en weet het dus ook niet wat het al in huis heeft (en dus niet hoeft te bestellen). Inkopers bestellen soms producten die al aanwezig zijn in het bedrijf, waardoor de voorraad onnodig groot wordt. OFN zal opzoek moeten gaan naar een geautomatiseerde inkoopmethode, waardoor de voorraad gereduceerd wordt en het inkoopproces efficiënter kan verlopen. (Avans Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)

14

Hoofdstuk 6: LiteratuuronderzoekAlvorens het onderzoek goed uit kan worden gevoerd dient er een begrippenonderzoek te worden uitgevoerd. Er is een theoretisch kader opgesteld naar de begrippen:

Arbowetgeving Zorgplicht VCA ISO Performance Management cyclus

Motivatietheorie van Herzberg Competentiemanagement MRP-I Systeem MRP-I berekening BOM.

6.1 Recht Arbowetgeving

De Arbeidsomstandighedenwet (of kortweg Arbowet) is een Nederlandse wet die regels bevat voor werkgevers en werknemers om de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van werknemers en zelfstandig ondernemers te bevorderen. Doel is om ongevallen en ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen.

De Arbeidsomstandighedenwet (of kortweg Arbowet) is een Nederlandse wet die regels bevat voor werkgevers en werknemers om de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van werknemers en zelfstandig ondernemers te bevorderen. Doel is om ongevallen en ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen.

De Arbowet is een kaderwet. Dat betekent dat hierin geen concrete regels staan maar algemene bepalingen en richtlijnen over het arbeidsomstandighedenbeleid (arbobeleid) in bedrijven. De Arbowetgeving valt uiteen in vier delen:

- de Arbeidsomstandighedenwet- het Arbeidsomstandighedenbesluit (Arbobesluit)- de Arbeidsomstandighedenregeling (Arboregeling)- de Beleidsregels arbeidsomstandighedenwetgeving (Arbobeleidsregels)

Bronnen: Woordenlijst.eu. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:

http://www.woordenlijst.eu/woord_details.php?woordid=ARBOWET Technicium. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.technicum.nl/

ZorgplichtAls werkgever heeft men een zorgplicht over haar werknemers. Werkgevers bieden de werknemers een werkplek aan waar ze veilig en goed kunnen werken. En zij voorkomen dat ze bij hun werkzaamheden schade lijden. Daarom neemt men veiligheidsmaatregelen op de werkvloer en verzekert ze haar werknemers tegen de financiële gevolgen van ongevallen, ziekte en arbeidsongeschiktheid.

Op basis van de wet bestaat uw zorgplicht uit:- Inrichten en onderhouden van een werkplek waarbij schade bij de uitvoering van

de werkzaamheden voorkomen wordt.- Werkomstandigheden waarbij u redelijkerwijs voorkomt dat de werknemer schade

lijdt.- Voorkomen van schade tijdens de uitoefening van de werkzaamheden.- Het voorkomen van verzuim (actieve preventie) en het bevorderen van re-integratie

(actief).- Adequate verzekeringsoplossingen ter dekking van financiële- en materiële

schade.- Adequate informatievoorziening.

De werkgever is verplicht om de veiligheid en gezondheid van de werknemers te beschermen. Dit geldt dus ook als werknemers tijdens het werk blootgesteld (kunnen) worden aan gevaarlijke stoffen. Deze verplichting heet de ‘zorgplicht’.

15

De zorgplicht van de werkgever is beschreven in artikel 3 lid 1 van de Arbeidsomstandighedenwet en artikel 4.1b van het Arbeidsomstandighedenbesluit. Werkgevers voldoen aan de zorgplicht als zij aan het volgende hebben voldaan:

- De aard, de duur en de mate (hoeveelheid) van blootstelling aan gevaarlijke stoffen zijn vastgesteld als onderdeel van de risico-inventarisatie en -evaluatie.

- Er zijn doeltreffende maatregelen genomen om het risico te minimaliseren of weg te nemen.

- Bij het kiezen van beheersmaatregelen wordt de arbeid hygiënische strategie gehanteerd.

- Blootstelling aan kankerverwekkende, mutagene en voor de voortplanting giftige stoffen wordt zo veel mogelijk voorkomen of beperkt.

- Er zijn voldoende preventieve maatregelen genomen om ongewilde gebeurtenissen te voorkomen.

Bronnen: Arboportaal. Zorgplicht. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/gevaarlijke-stoffen/veilig-werken/zorgplicht.html

Mercer Direct. Zorgplicht en goed werkgeverschap. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.mercerdirect.mercer.nl/zorgplicht/zorgplicht-en-goed-werkgeverschap

Ook naar de begrippen VCA en ISO is een literatuuronderzoek uitgevoerd. De uitwerking van dit literatuuronderzoek is te vinden in de bijlagen op pagina 39.

6.2 HRM Performance Management cyclus

De Performance Management cyclus is een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. De korte termijndoelen zijn: het behalen van specifieke resultaten en de ontwikkeling in de huidige functie. De lange termijndoelen zijn: een optimaal bedrijfsresultaat, duurzame inzetbaarheid (employability) en loopbaanontwikkeling.

Bron: Managementsite. Performance management: mix van methoden. Geraadpleegd

op 21-03-2014, van: http://www.managementsite.nl/2557/performance-management/performance-management-mix-methoden.html

Motivatietheorie van HerzbergDe motivatietheorie van Herzberg bestaand uit motiverende en hygiëne factoren. Bij de motiverende factoren (satisfiers) wordt er waarde gehecht aan: ontwikkeling, ontplooiing, erkenning, waardering, succes, creativiteit, het leveren van prestaties en het realiseren van doelen. Bij de hygiënefactoren (dissatisfiers) wordt er waarde gehecht aan: beloning, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhouding en het organisatiebeleid.

Bronnen: Leaufort. Motivatietheorie van Herzberg. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:

http://www.leaufort.nl/hr-gereedschappen/praktische-modellen/motivatietheorie-van-herzberg

GJS. 2.1.4 Motivatietheorieën. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.-motivatietheorieen.html

CompetentiemanagementCompetentiemanagement is het continue, geïntegreerd afstemmen van talenten van medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties. Drie belangrijke punten hierbij zijn continuïteit, integratie en afstemming. Bij continuïteit draait het om

16

periodieke momenten, integratie staat voor een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten. Onderdelen hiervan zijn:

- Werving en selectie- Training en ontwikkeling- Beoordeling, promotie en mutatie- Loopbaanplanning- Beloning

Met afstemming wordt bedoeld het bijeen brengen van wat de organisatie vergt en wat individuen kunnen en willen. De nadruk op de afstemming tussen organisatie en individu betekent dat competentiemanagement een streven is naar een win-win situatie voor beide. Hiermee komen twee benadering van HRM samen:

1. Human control: top-down en beheer gericht, oftewel gericht op het realiseren van organisatiedoelen

2. Talent development: bottom-up en ontwikkelgericht, oftewel gericht op het bieden van individuele ontwikkelingsmogelijkheden aan mensen

Competentiemanagement moet dus vooral gezien moet worden als middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie functionerenBronnen:

Managementconsult.nl. Competentiemanagement invoeren. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.managementconsult.nl/competentiemanagement_invoeren.php

Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2010, geraadpleegd op 21-03-2014

Reynaarde. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/competentiemanagement-meer.html

Nevi. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/ORG-LEID-kre-013-bl.pdf

6.3 Logistiek MRP-I Systeem

MRP-I betekent voluit ‘Material Requirements Planning’ (=’materialbehoefteplanning’). Bij MRP-I gaat het meestal om de aanvoer van verschillende materialen, bijvoorbeeld om een product te assembleren. Hierbij wordt een stuklijst (BOM) gebruikt, waarin staat aangegeven uit welke componenten het product is samengesteld. Aan de hand van de stuklijst kunnen bestellingen voor de verschillende onderdelen worden gedaan.MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van twee basisprincipes:

Tijdfasering wanneer de eindproducten beschikbaar moeten zijn Afhankelijke vraag de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt

afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (=onafhankelijke vraag)Vanuit de onafhankelijke vraag in de tijd wordt de afhankelijke vraag berekend. Dit noemt men de bruto behoefte. Daarbij wordt er rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.

Bronnen: Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van:

http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,

Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014. Van Brussel, L. (2012). Samenvatting Logistiek H3. ’s-Hertogenbosch.

Geraadpleegd op 17-03-2014

17

MRP-I BerekeningVoor de MRP-I berekening zijn de benodigde materialen bekend. Deze zijn opgenomen in de stuklijst. Aan de hand van het vastgestelde verkoop- en productieplan en de specifieke periode waarin de productie plaatsvindt, kan de planner berekenen welke materialen en componenten en welke hoeveelheden hiervan ingekocht moeten worden. Verder is het dus mogelijk te berekenen wanneer deze producten ingekocht moeten worden door rekening te houden met de doorlooptijd of de levertijd van het desbetreffende product. De periode wanneer begonnen wordt met de productie is immers van tevoren vastgesteld.Zoals vermeld onder ‘MRP-I Systeem’ wordt er dus gebruik gemaakt van de twee basisprincipes tijdfasering en afhankelijke vraag.MRP-I gaat uit van een onbeperkte capaciteit. Het houdt geen rekening met aspecten als machines, mensen, geld, leveranciers, enz. Om dit op te lossen is Manufacturing resources planning ontwikkeld. Dit wordt ook wel MRP-II genoemd.Bronnen:

Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van: http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html

Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.

Wikipedia. Material requirements planning. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-03-2014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Material_requirements_planning

BOMBOM is de afkorting van ‘Bill of Material’, ofwel stuklijst in het Nederlands en omvat een lijst van alle componenten en bewerkingen die nodig zijn om uiteindelijk een eindproduct te produceren. Het komt voor in producerende en assemblerende bedrijven.De stuklijst van een stoel bestaat bijvoorbeeld uit een zitting met schroefjes, een rugleuning met schroefjes, vier poten met schroefjes en een aantal lapjes textiel. Ook bevat het een aantal druppels lijm en een aantal nietjes. Het is ook mogelijk om voor de productie van 6 stoelen in één procesgang een stuklijst te maken voor alle zes stoelen: dus de materiaalbehoefte voor de gehele productie opdracht. Met deze stuklijst kan aan het magazijn worden gevraagd alles klaar te zetten op een pallet zodat de stoelenmaker aan de gang kan.Door vooraf al een stuklijst te maken kan het magazijn controleren of er voldoende materiaal aanwezig is. Ook kan de stuklijst worden gebruikt om aan te geven welke serienummers zijn verbruikt en kan hij zelfs worden gebruikt als montage handleiding. Denk maar aan de papieren instructies bij de IKEA meubelen.Bronnen:

Van Minnen, P. en-sie. BOM| definitie & betekenis. (2013) Geraadpleegd op 17-03-2014, van: http://www.ensie.nl/definitie/BOM

Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.

Wikipedia. Stuklijst. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-03-2014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stuklijst

18

Hoofdstuk 7: BenchmarkresultatenIn dit hoofdstuk zult u de benchmarkresultaten per vakgebied vinden. Hiervoor is er bij drie verschillende bedrijven onderzocht hoe de situatie bij de betreffende vestiging is en dit uiteindelijk gebruikt in het gehele onderzoeksrapport.

7.1 RechtOm meer informatie te krijgen omtrent het vakgebied recht op de werkvloer is er gebruik gemaakt van een benchmark. Hierbij wordt er naar de situatie bij een ander bedrijf gekeken. Uiteindelijk zal dit worden vergeleken met de situatie op het gebied van recht (de veiligheid) bij OFN/OFS.

Deze benchmark is gehouden bij het bedrijf André Weijers. Ter voorbereiding hierop zijn er een aantal vragen gemaakt en deze zijn uiteindelijk bij André Weijers beantwoord door middel van een interview met Cor van Santen. Dit interview is gehouden om te kijken aan welke eisen het bedrijf voldoet en waar OFN/OFS nog wat mee zou kunnen doen. Tevens is er gekeken naar hoe André Weijers zijn medewerkers controleert en op de veiligheid wijst.

Uit het interview is gebleken dat André Weijers over veel certificaten beschikt die allemaal verplicht zijn als er gewerkt wordt op de weg. In het totaal hadden ze 7 certificaten waarbij door Cor van Santen voornamelijk de volgende certificaten naar voren werden gebracht:

VCA; ISO 14001; ISO 9001; Groencertificaat.

Om de veiligheid te controleren en aan alle vereisten te voldoen wijzen ze de medewerkers steeds op VCA. Deze zorgt ervoor dat het bedrijf niet aansprakelijk is wanneer het bedrijf aan alle vereisten heeft voldaan om voor de veiligheid te kunnen zorgen. Tevens is uit het interview gebleken dat André Weijers zelf niet beschikt over een veiligheidsprotocol en dat dit ook niet is opgenomen in een CAO. Alle veiligheidsvoorwaarden die het bedrijf heeft tijdens de werkzaamheden zijn door de opdrachtgever of door een van de certificaten opgelegd. Wel wijst André Weijers er vaak op hoe er bij onveilige situaties gewerkt moet worden en hier zal de controle dan ook veel hoger zijn, dan waar het risico tot het fout of ongeval veel kleiner is.

Voor de controle wanneer de medewerkers op de weg aan het werk zijn wordt voornamelijk gewezen op het VCA certificaat (deze is niet nodig wanneer er voor de gemeente wordt gewerkt). VCA zorgt hij André Weijers eenmaal per maand voor een tourbox waar alle informatie nogmaals goed onder de aandacht wordt gebracht. Bij het behalen van het VCA certificaat door een medewerker, krijgen ze een pasje en deze zijn ze verplicht bij de werkzaamheden op zak te hebben als bewijs voor het slagen. Ook wordt aangegeven dat ze drie maal per jaar controle hebben op de apparatuur en één maal per jaar gekeken wordt er gekeken of alle regels die hiervoor gelden nog worden nageleefd.

Als bij controle mocht blijken dat een medewerker zich niet aan de veiligheidsvoorwaarden houdt, zal deze hierop gewezen worden. Wanneer bijvoorbeeld VCA dit constateert zal de medewerker een boete krijgen, omdat ze weten hoe het moet en alles voor deze veiligheid binnen het bedrijf aanwezig is. Mocht een medewerker toch vaker (3x) deze boete krijgen of vaker gewaarschuwd moeten worden, zal het gevolg kunnen zijn dat hij ontslagen wordt. Een voorbeeld van een fout die gemaakt zou kunnen worden, is dat er geen hesjes worden gedragen en dat een medewerker beton droog zaagt terwijl dit met water moet. (Wijers, 2014)

19

7.2 HRM Deze benchmark heeft plaatsgevonden in de vorm van een interview en gaat over het verloop binnen Callcenter Benelux (CCB). Bij OFS is namelijk sprake van een hoog verloop, waardoor er kennis verloren gaat en de productiviteit afneemt. Om hier een kwaliteitsverbeteringsvoorstel voor te kunnen toepassen, is er gekeken naar de manier waarop Callcenter Benelux hiermee omgaat.

Uit het interview is gebleken dat er bij Benelux ook een hoog verloop is qua medewerkers, omdat één op de vijf medewerkers binnen drie maanden weer vertrekt. Een reden die hiervoor wordt genoemd is dat de medewerker onvoldoende gemotiveerd is en hierdoor het werk niet goed uitvoert. Ook gebeurd het dat een medewerker een verkeerde inschatting van het werk heeft, waardoor het al snel tegenvalt aangezien ze bepaalde targets moeten behalen. Op deze targets wordt streng toegezien omdat de klanten van het callcenter natuurlijke ook bepaalde targets en eisen stellen. Wanneer de medewerker deze niet haalt wordt hij/zij hierop aangesproken.

Wanneer het niet de beslissing van de organisatie was om de medewerker te laten gaan, houden ze altijd een exitgesprek. Hierbij proberen ze ook de reden te achterhalen, omdat verloop natuurlijk geld kost en dit beperkt moet worden. Doordat de organisatie op projectbasis werkt, wordt er na afloop van het project een selectie gemaakt van de medewerkers die ze willen behouden. De medewerkers die hoog scoren en gemotiveerd zijn worden dan opnieuw aangenomen voor een nieuw aankomend project. Vanwege deze projectbasis worden er vaak in één keer meerdere medewerkers aangenomen. De sollicitatiegesprekken worden in groep gehouden, zodat ze meerdere kandidaten tegelijkertijd kunnen selecteren. De medewerkers zijn snel ingewerkt op de werkzaamheden die zij moeten gaan doen, omdat de organisatie werkt met transcripten die letterlijk overgenomen kunnen worden. Door deze korte inwerktijd kunnen zij de kosten hiervoor beperken.

Het doorstroombeleid van CCB vatten zij als volgt samen: de medewerker wordt voor een project aangenomen en wanneer zij de potentie bezitten om te groeien worden ze ook ingewerkt voor andere projecten, zodat ze flexibel ingezet kunnen worden. Dit zorgt ook voor de nodige afwisseling in de werkzaamheden en gesprekken, waardoor de taken niet te eentonig worden. Dit is namelijk een veelgenoemde reden voor de uitstroom bij callcenters.

Callcenter Benelux was wel bekend met duurzaam ondernemen. Ze proberen ervoor te zorgen dat hun medewerkers op zo veel mogelijk projecten kunnen bellen. Hierdoor kunnen ze dan flexibeler reageren bij onverwachte drukte of wanneer het juist te rustig is op bepaalde projecten. Daarnaast denken zij dat het zeker rendabel zou zijn om Performance Management toe te passen om het verloop te reduceren. Doordat de organisatie targets van haar klanten krijgt, moeten zij deze vertalen naar de hoeveelheid medewerkers op het desbetreffende project. Hieruit rolt dan een individueel target dat de medewerker moet behalen om op het project te kunnen blijven bellen. Wanneer ze merken dat een medewerker meer neigt naar de klantenservice in plaats van de verkoop van producten, dan kan deze ook op een dergelijk project ingezet worden, mits ze nog mensen hiervoor nodig hebben. Ook competentiemanagement is een goede tool om het verloop te reduceren. Zo houdt CCB regelmatig trainingen om de medewerkers te testen qua kennis en om de kennis ook verder uit te breiden. Er moet namelijk niet alleen in de klanten die gebeld worden, maar de ‘telefoonstem’ moet ook goed zijn en de medewerker moet gemotiveerd en enthousiast zijn. Een actieve houding is een vereiste waarop ze continue blijven hameren tijdens trainingen.

Naast de trainingen vinden er natuurlijk ook gesprekken plaats met de medewerkers. Wanneer iemand ondermaats presteert, vindt er een gesprek plaats met de supervisor. Vaak is er na een een-op-een gesprek weer meer motivatie en nieuwe ideeën om toe te gaan passen. Deze gesprekken en het ingrijpen op mogelijk verloop valt dan ook onder de verantwoordelijk van de supervisors van de verschillende afdelingen, omdat zij hier zicht op hebben op de werkvloer. (Callcenter, 2014)

20

7.3 LogistiekDeze benchmark heeft plaatsgevonden in de vorm van een interview en gaat over de bestelmethode die MARS momenteel hanteert. OFN heeft namelijk geen systeem voor het bestellen waardoor voorraden onnodig hoog worden en artikelen in de voorraad niet kloppen. Om hier tot een kwaliteitsverbeteringsvoorstel te kunnen komen, is er gekeken naar de manier waarop MARS hiermee omgaat.

Uit het interview is gebleken dat er bij MARS sprake is van een ERP systeem, namelijk SAP. Zij hebben binnen SAP een MRP I systeem om systematisch mee in te kunnen kopen. Zij zien hier zowel voor- als nadelen in. Een belangrijk voordeel is dat het systeem automatisch rekent of er bestellingen nodig zijn (indien alles goed afgeboekt wordt). Een nadeel van het systeem is dat men erg afhankelijk is van hoe er omgegaan wordt met het systeem door medewerkers. Een fout van de medewerkers leidt uiteindelijk ook tot een fout in de bestelling.

MARS is ervan overtuigd dat het systeem beter werkt dan handmatig inkopen, omdat de kans op menselijke fouten erg aanwezig is bij het handmatig inkopen. De kans op menselijke fouten bij het inkopen via een systeem is aanzienlijk lager, omdat alles via vaste procedures verloopt

De maatregelen die bij MARS genomen worden om de voorraad en daarbij horende kosten minimaal te houden, zijn er in geringe mate. Er wordt bij MARS zoveel mogelijk op voorraad gehouden, zodat zij minimaal afhankelijk zijn van leveranciers indien er iets misgaat. Dit verschil tussen MARS en OFN is duidelijk te verklaren. MARS heeft dagelijks een grote afzet richting haar afnemers, waardoor er een hoge omloopsnelheid is. OFN daarentegen heeft veel projecten waardoor er ook veel projectgebonden inkoop plaatsvindt. Hierbij is een hoge voorraad niet effectief, omdat ieder project specifieke onderdelen bevat. Dit is de reden dat bij OFN de voorraad beter lager gehouden kan worden, in tegenstelling tot MARS.

De risico’s die MARS benoemde voor het niet hanteren van het MRP I systeem zijn dus (zoals al vermeld) kans op menselijke fouten en verloren tijd. De risico’s bij het wel hanteren van het MRP I systeem zijn fouten die gemaakt worden bij het afboeken. (Van Vugt, 2014)

21

Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeterings-voorstellen8.1 Recht

Inventarisatie risico’s

Prioriteit Waarschijn-lijkheid

Potentiele impact

Status getroffenMaatregelen

Verantwoordelijke

Toelichting

Niet voldoen aan de VCA regels voor het bedrijf

Hoog Midden Hoog Ervoor zorgen dat iedere medewerker beschikt over een pasje van de VCA en hiervoor herhalingscursussen blijven geven.

Directeur + afdelings-managers

Als OFN/OFS dit niet zal doen is de kans op risico’s op de werkvloer groter. Tevens zijn ze dit verplicht te doen.

Niet voldoen aan art. 7:658 BW

Hoog Midden Hoog Zolang OFN/OFS aan bovengenoemd punt voldoen, is voor hen voldaan aan de zorgplicht, omdat dan al het materiaal veilig is en de regels bij de medewerkers bekend zijn.

Directeur OFN/OFS moet de kwaliteit van de machines controleren en kijken of er voldoende materiaal aanwezig is zodat iedereen veilig kan werken. Ook moet VCA up-to-date blijven.

Plan: Binnen OFN/OFS wil het bedrijf dat er veilig wordt gewerkt en dat dit mogelijk is. Hierbij willen ze ook dat ze zo min mogelijk aansprakelijk zijn voor ongevallen die gebeuren op de werkvloer, door bijvoorbeeld verkeerd gebruik van materiaal. Hierbij moet OFN/OFS er goed op letten dat aan de vereisten van de certificaten die verplicht zijn in de buitendienst worden voldaan.

Do: Om voor de veiligheid te zorgen zullen ze moeten voldoen aan alle eisen die VCA stelt. Hiervoor is het bij OFN/OFS belangrijk dat alle machines en materialen waar de medewerkers mee werken maandelijks een controle krijgen. De machines die een controle hebben gehad en waarbij is gebleken dat alles aanwezig is om veilig het werk te kunnen doen, moeten genoteerd worden. Door deze controle en de kwaliteit van de goederen waar OFN/OFS mee werkt, zal eveneens voldaan worden aan de zorgplicht (art. 7:658 BW) en het kwaliteitscertificaat (ISO 9001).

Check:Of er voldaan is aan de controle om veilig te kunnen werken en of OFN/OFS voldoen aan de vereisten van de certificaten die ze nodig hebben, wordt er jaarlijks een controle gehouden door ieder apart certificaat. Zo zal VCA vaker per jaar komen om te kijken of de kennis nog goed is en of de veiligheid/het onderhoud van de machines goed is. ISO 9001 komt meestal maar één keer per jaar controleren of nog aan alle vereisten wordt voldaan. Ten slot zal OFN/OFS zelf ook op de werkvloer in de gaten moeten houden of er op de juiste manier en met de juiste veiligheidsvoorschriften wordt gewerkt.

Act:Wanneer na een controle blijkt dat bijvoorbeeld een medewerker zich niet houdt aan een van de veiligheidsvoorschriften, dient deze hierop gewezen te worden. Wanneer VCA ontdekt dat er niet volgens de regels wordt gewerkt, die maandelijks uitgelegd zullen worden, krijgen de medewerkers een boete. Deze boete is voor de medewerker als OFN/OFS heeft bewezen dat alle punten aanwezig zijn om veilig te kunnen werken. Wanneer dit niet het geval is en bij een controle blijkt dat OFN/OFS niet voldoet aan alle vereisten, moet hier direct wat aan gedaan worden. De verantwoordelijkheid van de

22

zorgplicht zal op OFN/OFS rusten tot dat ze hebben bewezen dat er weer aan alle vereisten wordt voldaan. Wanneer er aan alle punten van alle certificaten en de eisen vanuit OFN/OFS zelf wordt voldaan, kan er weer opnieuw gepland en gekeken worden naar wat ze nu willen gaan bereiken.

In een productiebedrijf staat veiligheid voorop. Natuurlijk komen bedrijfsongevallen voor, maar door de juiste maatregelen te nemen worden deze beperkt. Voor de werkgever is het ook gunstig om zijn aansprakelijkheid te minimaliseren, doordat alles duidelijk vastligt en dit ook voor iedereen toegankelijk is.

Door de certificaten ISO 9001 en 14001 en de VCA** is OFN/OFS veilig verklaard volgens onafhankelijke maatstaven. Verder is er ook een handboek opgesteld met de werkwijze in procedures vastgesteld. Maar voldoen ze aan de Arbowet en de bijbehorende zorgplicht?

Werkgevers voldoen aan de zorgplicht volgens het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (art. 4:1 lid b Arbeidsomstandighedenbesluit) als zij aan het volgende hebben voldaan:

- De aard, de duur en de mate (hoeveelheid) van blootstelling aan gevaarlijke stoffen zijn vastgesteld als onderdeel van de risico-inventarisatie en -evaluatie.

- Er zijn doeltreffende maatregelen genomen om het risico te minimaliseren of weg te nemen.

- Bij het kiezen van beheersmaatregelen wordt de arbeid hygiënische strategie gehanteerd.

- Blootstelling aan kankerverwekkende, mutagene en voor de voortplanting giftige stoffen wordt zo veel mogelijk voorkomen of beperkt.

- Er zijn voldoende preventieve maatregelen genomen om ongewilde gebeurtenissen te voorkomen.

De procedures, handboeken, gedragsregels etc. moeten voor iedere werknemer toegankelijk zijn. Aan te raden is om bij nieuwe werknemers deze door te laten nemen en te tekenen, zodat er bewijs is van het feit dat de betreffende medewerker kennis heeft gemaakt met de regels en veiligheidsvoorschriften. Vervolgens moet er gekeken worden of de meest voorkomende arbeidsongevallen worden gedekt door de regels en maatregelen die OFN/OFS heeft voor haar medewerkers.

Om de schade te beperken kunnen er extra trainingen over veiligheid, inclusief de regels en procedures gegeven worden. Deze trainingen zullen verplicht worden voor de werknemers. Hierbij wordt aanwezigheid bijgehouden. Belangrijk is hierbij dat elke medewerker kan aantonen dat hij deze training heeft gehad. Wanneer een medewerker te vaak afwezig is, zullen er gevolgen aan verbonden zijn. Verder is het raadzaam indien er nieuwe gevaren/risico’s opduiken in het werk om maatregelen te vinden hiervoor. Zodra deze gevonden zijn moeten deze zo snel mogelijk met de medewerkers worden gecommuniceerd zodat zij duidelijk hiervan op de hoogte zijn.

Ten slotte is OFN/OFS verplicht tot het opstellen van een risico-inventarisatie en evaluatie. Hierbij wordt ook een plan van aanpak opgesteld over de gezondheidsrisico’s binnen het bedrijf. Tevens zal in een document alle punten vastgelegd worden, inclusief de consequenties als een medewerker zich toch mocht vergrijpen en wat fout doet. De werknemers dienen hiervan op de hoogte te zijn. Daarnaast moet er een beleid vaststaan, zodat werknemers niet onnodig ziek worden. Dit scheelt niet alleen geld voor de werkgever, maar is voor de werknemer ook erg prettig. (Avans Hogeschool, 2014) (Wijers, 2014) (Pasmans, 2014)

8.2 HRMInventarisatie risico’s

Prioriteit Waarschijnlijkheid Potentiele impact

Status getroffen maatregelen

Verantwoordelijke Toelichting

Kennis gaat verloren door hoog verloop

Hoog Hoog Hoog Trainingen/medewerkerstevredenheids-

Directeur + leidinggevende

Matig salaris/Geen opleidings-

23

onderzoek mogelijkhedenMedewerkers voelen zich niet gewaardeerd in de organisatie

Hoog Midden Midden Teambuilding/Feedback gesprekken

Leidinggevende + voorman

Vervelende werksfeer/Slechte samenwerking

PlanSpecifiek binnen OFS is het verloop medewerkers erg hoog. Over de periode 2010 t/m 2013 is een gemiddeld percentage van 40% gebleken. Hierdoor gaat er kennis verloren en is het lastig om de productiviteit en de kwaliteit op peil te houden. Er zijn enkele punten die verbeterd kunnen worden om dit verloop terug te dringen, voornamelijk het ontwerpen van betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden. Aspecten die verbeterd kunnen worden ten aanzien van de medewerkers zijn: opleiding, salaris en waarde. Wanneer deze verbeterd worden zullen de medewerkers gemotiveerder zijn binnen hun beroep en zullen zij willen doorgroeien binnen het bedrijf. Het plan is dan ook om het verloop te reduceren naar 35% in het tijdsbestek van 12 maanden. Aan de hand van veranderingen zal er een goed werkgeverschap ontstaan waarbij duurzame inzetbaarheid (employability) van personeel een belangrijk aspect wordt. De kwaliteiten en talenten van de medewerkers worden gericht gemanaged en leveren een maximale bijdrage binnen de organisatie. DoEr zullen drie punten aangepakt worden die het verloop van medewerkers terug zou moeten dringen naar een lager percentage. De afdeling HRM zal hierin tijd moeten steken om een verandering te realiseren.

- Opleiding De opleiding zullen geregeld worden door de afdeling HRM in combinatie met een externe partij die de opleidingen zullen verzorgen. Voornaamste punten binnen deze opleiding zullen zijn over het beter, veiliger en efficiënter werken. Ook worden er nieuwe werkzaamheden en werkwijzen uitgelegd. De buitendienst bestaat momenteel uit 43 medewerkers. Dit betekent dat de opleiding in groepen van maximaal 5 personen zullen plaatsvinden, zodat de huidige projecten gewoon door kunnen gaan en geen hinder ondervinden. De selectie voor deze groepen zal plaatsvinden op de uren van de werkweek die zij maken. De medewerkers die fulltime werken zijn van groot belang om de organisatie draaiende te houden, vandaar dat zij als eerste mogen beginnen met de opleiding. De opleiding zal één keer in de week op vrijdag van 09.00 tot 17.00 plaatsvinden, met in totaal 5 opleidingsdagen. In de 5e week zal er op het einde van de middag een toetsing zijn waarmee de medewerkers hun opgedane kennis kunnen laten zien. Deze opleidingsuren worden uiteraard uitbetaald aan de medewerkers. De opleiding zal in 9 groepen plaatsvinden, verdeeld over totaal 45 weken. Op basis van de behaalde score wordt er gekeken naar de doorgroeimogelijkheden van de medewerker of eventuele aanvullende werkzaamheden om het huidige werk minder eentonig te maken.

- Salaris Een goed salaris en goede arbeidsvoorwaarden zijn belangrijke condities voor een goede prestatie. Wanneer hier niet aan wordt voldaan, heeft dat een negatief effect op de arbeidsprestatie. Een goed salaris is dan ook een belangrijk punt voor de medewerkers, omdat zij op deze manier gestimuleerd worden of erkenning krijgen van het verrichte werk. Om ervoor te zorgen dat medewerkers de organisatie niet verlaten op basis van een beter salaris bij soortgelijke beroepen, zal OFS moeten kijken naar andere bedrijven en hun maatstaven van salaris. Deze cijfers zouden door een extern bedrijf die zich hiermee bezig houdt aangeleverd kunnen worden. Het werk wat de buitendienst doet wordt voornamelijk uitgevoerd door laaggeschoold personeel. Een beloning op basis van teamdoelen is dan ook een aspect dat toegepast zou kunnen worden binnen de organisatie. Het beoordelen van deze teamdoelen en het vaststellen van de prestatiebeloning zal plaatsvinden op basis van vooraf geformuleerde toekenningscriteria en normen door de directie. De leidinggevende zal de verrichte werkzaamheden en behaalde doelen uiteindelijk beoordelen, inclusief een tweede objectieve beoordelaar.

24

Wanneer een medewerker bereid is om een interne opleiding te volgen om door te kunnen groeien binnen het bedrijf, zal er na afloop ook worden gekeken naar een passend salaris. Naar aanleiding van een beoordeling- en functioneringsgesprek kan er eventueel ook besloten worden om het salaris van de medewerker te verhogen. Wanneer twee medewerkers in dezelfde functie en met evenveel ervaring toch verschillen in hun functioneren, dan is het mogelijk dat de ene in salaris groeit en de andere (momenteel nog) niet. Een verhoging van het salaris of het geven van beloningen brengt uiteraard extra kosten met zich mee. De financiële afdeling zou eventueel kunnen bekijken of dit opweegt tegen de kosten van werving, selectie en het verlies van kennis en kwaliteit.

- Waarde Voor de medewerkers is het belangrijk dat er daadwerkelijke interesse wordt getoond in waar zij mee bezig zijn en dat er af en toe ook een blijk van waardering wordt gegeven. Het daadwerkelijk meedenken en zien wat er met deze ideeën wordt gedaan werkt daarnaast ook motiverend. De prikkel voor de medewerkers moet in het werk zelf gevonden worden. Onderlinge samenwerking, collegialiteit, de uitdaging in het werk en erkenning zijn dan ook belangrijke punten. Momenteel vinden beoordeling voornamelijk nog plaats wanneer iemand van functie verandert, een vaste aanstelling krijgt of onder de maat presteert. Belangrijk is om een ‘lerende organisatie’ te willen zijn waarin feedbackuitwisselingen en leren van elkaar centraal staan. Concreet zou dit uitgevoerd kunnen zijn worden in maandelijkse vergaderingen waarvoor medewerkers zich kunnen inschrijven om hun input te geven. Naast de huidige stand van zaken wordt er dan ook naar voorstellen en meningen van de medewerkers geluisterd. Deze vergaderingen zouden georganiseerd kunnen worden door de twee leidinggevende in overleg met de voormannen. CheckNa het implementeren van het nieuwe ‘systeem’ zal er een controle moment ingepland worden. Omdat het plan opgezet is op een reducering van het percentage binnen het jaar, zal er in de laatste week (52) een controle plaatsvinden van de implementatie. Dit betekent dat er wordt gekeken of na 12 weken het verloop is geregistreerd van 40% naar 35%. Zo ja, dan is het plan gelukt en kan er gekeken worden waar eventuele andere verbeteringen die nodig zijn binnen de organisatie. Zo nee, dan zullen er nog aanvullende acties ondernomen moeten worden om toch tot het beoogde resultaat te komen van een reductie van het verloop naar 35% per jaar. Daarnaast zal na 12 maanden een onderzoek plaatsvinden onder de huidige medewerkers. In dit medewerkerstevredenheid onderzoek kunnen zij dan de mate van tevredenheid aangeven op onder andere het gebied van werk, opleiding, salaris en waarde.

Act Er zal ‘re-act’ gereageerd worden op het beoogde resultaat. Dit betekent dat er na de uitkomst van alle stappen gekeken wordt en vervolgens wordt er feedback gegeven over waar het fout is gegaan. Aan de hand van deze feedback zal er een oplossing gezocht worden voor eventuele veranderingen die toegepast moeten kunnen worden om tot een beter resultaat te komen. Er wordt gekeken naar de percentages van voorgaande jaren en er zal een vergelijking plaats moeten vinden om te kijken welke veranderingen succesvol waren en welke misschien niet. Uit deze gegevens zullen leerervaringen getrokken worden om de nodige maatregelen toe te kunnen passen. Dit alles resulteert op langere termijn in minder verloop van medewerkers, hogere motivatie en betere kwaliteit en rendement voor de organisatie. (Avans Hogeschool, 2014) (Callcenter, 2014) (Pasmans, 2014)

AdviesHet is voor OFS belangrijk om zich te gaan richten op Performance Management, zodat de medewerkers behouden blijven en het hoge verloop gereduceerd worden. Het is namelijk een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Het advies zal hier op gebaseerd zijn, omdat je op korte termijn specifieke resultaten kan behalen en er ontwikkeling plaatsvindt in de

25

huidige functie. Op lange termijn wordt een optimaal bedrijfsresultaat gehaald, ontstaat er een duurzame inzetbaarheid (employability) en loopbaanontwikkeling.

Bij OFS werken er momenteel 43 medewerkers in de buitendienst. Dit personeel wordt aangestuurd door twee leidinggevende: één leidinggevende voor het personeel dat schoonmaak/schadeherstel/posterwisseling uitvoert en één leidinggevende voor de montagewerkzaamheden. Elk team heeft daarnaast een voorman die per project een team aanstuurt.

Fase 1: PlannenIn de eerste fase wordt er een planningsformulier opgesteld. De leidinggevende van de medewerkers vult deze in, zijn leidinggevende geeft goedkeuring hieraan en vervolgens is er een overeenstemming met de medewerker. In de voorbereiding naar aanloop van het gesprek worden afspraken vastgelegd over het resultaat, de ontwikkeling van competenties en de criteria voor deze resultaat- en ontwikkelingsafspraken. Vervolgens vindt er een planningsgesprek plaats tussen de leidinggevende (en/of voorman van het desbetreffende project) en de werknemer. Tijdens dit gesprek bespreekt de leidinggevende samen met de werknemer de afspraken en criteria en maken ze SMART afspraken. Op deze manier krijgt de medewerkers meer inzicht in wat de belangrijkste resultaten zijn die behaald moeten worden, de competenties die voor het uitvoeren van de functie noodzakelijk zijn en de ontwikkeling en ondersteuning die hij daarbij krijgt. Dit individuele gesprek vindt in de voorbereidende fase van elk project plaats, met elke medewerker die aan dit project gaat werken. Communicatie is een belangrijk onderdeel van deze fase, omdat de verwachtingen besproken worden. Op deze manier wordt de medewerker gemotiveerd om zijn/haar SMART afspraken te behalen en tot een goed resultaat te komen.

Fase 2: Functioneren/coachenIn de tweede fase evalueren de leidinggevende en de medewerker de voortgang tijdens een functioneringsgesprek. De leidinggevende moet op tijd de medewerker inlichten en ook een lijst met punten opstellen die hij wilt gaan bespreken. Van de medewerker wordt hetzelfde verwacht, zodat beide partijen de agenda kennen. De verhoudingen in dit gesprek zijn gelijkwaardig, dit wil zeggen dat de medewerker ook zijn mening en suggesties geeft. Het toezien op het functioneren van de medewerker gebeurd op één formeel moment (het functioneringsgesprek) en ook op informele momenten (coachen). Halverwege het project zal het functioneringsgesprek plaatsvinden met de werknemer waar de stand van zaken besproken zal worden. Enkele punten uit dit gesprek zijn: de aard en het niveau van het werk, de beleving en de samenwerking, factoren die eventueel het goed functioneren in de weg staan en de toekomstplannen. Het gesprek zal bestaan uit zeven onderdelen.1. Opening: de leidinggevende geeft aan dat het gesprek is om verbeteringen mogelijk te maken, niet om over de medewerker te oordelen.2. Inleiding: een terugblik op voorgaande functioneringsgesprekken waarbij er wordt gekeken naar afspraken die wel en/of niet zijn nagekomen.3. Visie werknemer: de medewerker geeft aan wat er wel en niet goed gaat. 4. Discussie werknemer: gezamenlijk worden er oplossingen en afspraken bedacht voor de knelpunten. Wanneer een beslissing op dat moment niet mogelijk is, wordt er later op teruggekomen. 5. Visie leidinggevende: er wordt specifieke feedback gegeven, waarbij de drie belangrijkste kritiekpunten uitgebreid worden besproken. 6. Discussie leidinggevende: de medewerker kan op deze punten reageren, waarna er samen wordt gekeken naar een oplossing. 7. Afronding: punt 4 en 6 worden nogmaals nagelopen samen met de gestelde doelen. Er kan eventueel besloten worden om nog een vervolggesprek te houden. Dit gesprek draait natuurlijk om de communicatie tussen beide partijen. Er wordt van beide kanten input gegeven om ervoor te zorgen dat er duidelijkheid is over wat er goed gaat en wat er verbeterd kan worden. Dit betekent dat er zowel positieve als negatieve feedback gegeven kan worden. Doordat er gezocht wordt naar oplossing voelt de medewerker zich gewaardeerd, waardoor er meer motivatie ontstaat om zichzelf te verbeteren in de toekomst.

26

Fase 3: BeoordelenIn de derde fase geeft de leidinggevende een onderbouwd oordeel over de geleverde prestaties van de medewerker in het afgelopen jaar. Vandaar dat dit beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar plaatsvindt. De verhouding in dit gesprek is eenzijdig, dit wil zeggen dat de medewerker wel de gelegenheid krijgt om op het oordeel van de leidinggevende te reageren, maar dat hij/zij hier geen verdere invloed op heeft. Het doel van dit gesprek is om het functioneren, de prestaties en de motivatie van de medewerker te verbeteren. Dit betekent dat de capaciteiten van de medewerker optimaal benut moeten worden. Ook wordt er gekeken naar eventuele arbeidsvoorwaardelijke beslissingen, zoals salarisverhoging. De leidinggevende moet in aanloop naar dit gesprek zich verdiepen in de beoordelingscriteria en kijken in hoeverre de medewerker hier op scoort. Uit de benchmark is gebleken dat bij CCB de supervisor over deze gesprekken gaat en deze uitvoert, omdat deze het meeste overzicht heeft op de afdeling. Hierdoor is het verstandig om bij OFS eerst een gesprek met de voorman aan te gaan, zodat hij ook zijn mening kan geven over het doel van het beoordelingsgesprek. Het gesprek zal bestaan uit zes onderdelen.1. Agenda: hierin staat het hoofddoel van het gesprek, de duur en tijdstip.2. Opening: er wordt begonnen met de doelen, bijvoorbeeld een eventuele promotie. De leidinggevende legt uit hoe een oordeel tot stand komt en met welke criteria. 3. Oordeel: de leidinggevende spreekt zijn oordeel uit, onderbouw met waarnemingen en feiten. 4. Reactie: de medewerker kan nu reageren op het oordeel. Van belang is dat de leidinggevende hierbij samenvat en doorvraagt wanneer er onduidelijkheden zijn.5. Afspraken: bespreek welke acties er plaats zullen gaan vinden, door wie en binnen welke termijn.6. Afronding: Hierbij is het belangrijk dat de leidinggevende positief afsluit en benadruk hoe er samen verder wordt gegaan. Er kan eventueel besloten worden om nog een vervolggesprek te houden. Daarnaast kan OFS er voor kiezen om te werken met een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan). Dit is een soort van ontwikkelingscontract tussen de werkgever en de medewerker, wat leidt tot een voortdurend leerproces. Uitgangspunten hiervan zijn: het functioneren, de huidige en toekomstige functie-eisen, individuele loopbaanwensen en de lange termijndoelen van de organisatie. Goede communicatie is belangrijk voor deze gesprekken, omdat het van belang is dat de medewerker inziet hoe de leidinggevende tot de beoordeling is gekomen. Wanneer het oordeel negatief is, moet zijn leidinggevende empathie tonen om het gesprek toch positief af te kunnen sluiten. Wanneer een medewerker een positief gevoel heeft gehad en inziet dat er dingen verbeterd kunnen worden, zal de motivatie om de werkzaamheden goed uit te blijven voeren ook hoger liggen.

Fase 4: BelonenIn de vierde fase kan de medewerker een beloning ontvangen op basis van de gegeven beoordeling. Voor de medewerker heb je onderscheid in een werk intrinsieke beloning en een werk extrinsieke beloning. Werk intrinsieke beloningen hebben te maken met de sfeer en het plezier dat je zelf uit je werk haalt. De werkgever kan hier aan meedragen door de deze zo goed mogelijk te maken. Wanneer de werk intrinsieke beloning hoog is, heeft dit een positief effect op de motivatie van de medewerkers. Werk extrinsieke beloningen hebben te maken met zaken rondom het werk, zoals salaris of een auto van de zaak. Met deze dingen kan de werkgever afspraken maken op contractueel niveau. OFS zal dus moeten bekijken aan de hand van het geleverde werk of iemand een beloning verdient. Dit kan een salarisverhoging, een bonus of een opleiding om verder door te kunnen groeien zijn. Wanneer hier sprake van is, zal de leidinggevende dit bespreekbaar maken in het beoordelingsgesprek. De medewerker kan natuurlijk zelf ook aangeven dat hij het bijvoorbeeld verdiend om meer te gaan verdienen, mits hij dit kan aantonen. Er zal dan gekeken worden of hier ruimte voor is en welke vorm van beloning dan van toepassing is.

27

Om het verloop te reduceren en de kennis en motivatie te verhogen kan er gebruik worden gemaakt van Competentie Management. Bij deze methode worden de benodigde competenties per processtap en per middel vastgelegd, om veranderingen te vertalen in veranderingen in de competenties die noodzakelijk zijn om de bedrijfsdoelstellingen op de meeste effectieve en efficiënte manier te behalen. Wanneer OFS de competenties van de medewerkers zou vastleggen, kunnen ze de aanwezige competenties vergelijken met de benodigde competenties. Daarnaast is het een handige tool wanneer er processen of middelen gewijzigd worden, omdat ze dan gemakkelijk kunnen bepalen welke competenties er ook zullen moeten veranderen. Op deze veranderingen kan dan gemakkelijk ingespeeld worden door opleiding en/of trainingen, zodat de medewerkers de gewijzigde taken kunnen blijven uitvoeren. Hierdoor is het in de toekomst ook makkelijker om een competentieprofiel op te stellen, waaraan de nieuwe medewerkers moeten voldoen.

Voor de medewerkers is het ook een vorm van motivatie, omdat ze mee kunnen draaien wanneer er wijzigingen plaatsvinden. De toegevoegde waarde van de medewerker wordt als het ware verhoogd, wat ook ten goede komt aan de organisatie. In principe kost het OFS dus weinig geld, omdat ze investeren in de huidige medewerkers. Dit betekent dat ze geen nieuwe medewerkers hoeven aan te nemen of dat er kennis verloren gaat.

28

8.3 LogistiekInventarisatie risico’s

Prioriteit Waarschijnlijk-heid

Potentiële impact

Status getroffen maatregelen

Verantwoorde-lijke

Toelichting

Te hoge voorraad door zomaar te bestellen

Hoog Hoog Hoog Gebruik maken van MRP IAO maatregel: steekproefcontrole waarbij voorraad wordt geteld

Directie + leidinggevende

MRP I helpt bij het bestellen, waardoor er niet teveel wordt ingekocht. AO maatregelen zorgen voor het goed hanteren hiervan

Verkeerde artikelen op voorraad, omdat er besteld wordt maar de rest blijft liggen

Midden Midden Midden Bill of material (BOM); waardoor onderdelen van producten duidelijk op papier staan

Leidinggevende + Voorraad

BOM is een stuklijst per product waarbij alle onderdelen specifiek vermeld staan. Hierdoor kan er gerichter ingekocht worden en worden er geen onnodige materialen besteld.

Plan: Het verhelpen van de logistieke problemen binnen OFN staat centraal, zoals een te hoge voorraad en een onjuiste voorraad. Voor OFN is het belangrijk deze voorraad waar mogelijk te reduceren vanwege de kosten en capaciteit. Een te hoge voorraad brengt onnodig veel kosten met zich mee en het magazijn van OFN heeft ook een bepaalde capaciteit. Verder zijn veel materialen specifiek per project in te kopen, waardoor het aanhouden van een voorraad simpelweg niet handig is.

Do: OFN zal een aantal operators bekend moeten maken met het MRP I systeem. De werking en invulling hiervan dient verduidelijkt te worden, om fouten te voorkomen. Verder zal OFN werknemers moeten aanstellen die de steekproefcontroles op zich zullen nemen. Deze steekproefcontroles zijn voorral gericht op de voorraad waardoor fouten (teveel voorraad) tijdig herkend worden. Als het systeem eenmaal duidelijk is bij het personeel, zal OFN gaan inkopen volgens het MRP I systeem. In dit systeem wordt de veiligheidsvoorraad automatisch berekend en wordt er tijdig aangegeven wanneer er weer bestellingen gedaan moeten worden.

Check: Wanneer het MRP I systeem wordt geïmplementeerd, dient er ook een controle plaats te vinden. Het doel van deze controle is om te kijken wat het resultaat is van het gebruik van het MRP I systeem (voorraadreductie) en om te kijken of het systeem op de juiste manier wordt gebruikt. Deze controle kan plaatsvinden door bijvoorbeeld een magazijnbeheerder die verantwoordelijk is voor de voorraad. Om de betrouwbaarheid van de controle te vergroten, zou er gebruik kunnen worden gemaakt van de AO maatregel “vierogenprincipe”. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van een extra controle door een collega, bijvoorbeeld de voorman.

Act: Wanneer er zich fouten voordoen, zoals medewerkers die het systeem niet volledig of onjuist invullen, dan dient OFN deze fouten te corrigeren. Zo kunnen ze de medewerker een extra cursus aanbieden, waardoor kennis over het MRP I systeem wordt opgefrist. Als er, zelfs bij het gebruik van MRP I, nog steeds een niet juiste voorraad is, zal OFN dit tijdig moeten bijsturen. Een fout in het systeem kan de oorzaak zijn, maar de oorzaak kan ook bij bijvoorbeeld het personeel liggen. Zo kan een leverancier van OFN een fout maken en vervolgens ook weer fout geboekt/gecontroleerd worden door het eigen personeel. Bij al deze fouten is het van belang dat OFN tijdig ingrijpt, waarna de cyclus weer opnieuw kan beginnen. (Avans Hogeschool, 2014) (Van Vugt, 2014) (Pasmans, 2014)

29

Bijlage Inhoud

Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek..............................................................................................31

Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS...............................................................................33

Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS...........................................................................................34

Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek)......................................................................................35

Bijlage 5: Jurisprudentie Recht.............................................................................................................38

1. Bedrijfsongeval, binnendienst......................................................................................................38

2. Schade werknemer, buitendienst.................................................................................................40

3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst................................................................................42

4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst..................................................45

5. Letselschade werknemer buitendienst.........................................................................................46

6. Letselschade werknemer binnendienst........................................................................................48

7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst......................................................................................50

8. Burn-out werknemer, binnendienst.............................................................................................52

9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst....................................................54

10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst.......................57

Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................60

Bijlage 7: Benchmark interviews..........................................................................................................61

Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen...............................................................................61

Benchmark HRM: Callcenter Benelux...............................................................................................63

Benchmark Logistiek: MARS.............................................................................................................65

Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................67

Voorwoord.............................................................................................................................................1

Inleiding..................................................................................................................................................4

Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving.....................................................................................................5

1.1 Inleiding........................................................................................................................................5

1.6 Conclusie......................................................................................................................................8

30

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet..............................................................................................................9

2.1 Aanleiding.....................................................................................................................................9

2.2 Probleemstelling...........................................................................................................................9

2.3 Doelstelling...................................................................................................................................9

2.4 Onderzoeksvragen......................................................................................................................10

2.5 Onderzoeksmethoden................................................................................................................10

Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatie...........................................................................................11

3.1 Recht..........................................................................................................................................11

3.2 HRM............................................................................................................................................11

3.3 Logistiek......................................................................................................................................11

Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatie........................................................................................12

4.1 Recht..........................................................................................................................................12

4.2 HRM............................................................................................................................................12

4.3 Logistiek......................................................................................................................................12

Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpunten..................................................................................................13

5.1 Recht..........................................................................................................................................13

5.2 HRM............................................................................................................................................13

5.3 Logistiek......................................................................................................................................14

Hoofdstuk 6: Literatuuronderzoek.......................................................................................................15

6.1 Recht..........................................................................................................................................15

6.2 HRM............................................................................................................................................16

6.3 Logistiek......................................................................................................................................17

Hoofdstuk 7: Benchmarkresultaten......................................................................................................19

7.1 Recht..........................................................................................................................................19

7.2 HRM............................................................................................................................................20

7.3 Logistiek......................................................................................................................................21

Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeterings-voorstellen.................................................................................22

8.1 Recht..........................................................................................................................................22

8.2 HRM............................................................................................................................................24

8.3 Logistiek......................................................................................................................................29

Bijlage...................................................................................................................................................30

Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek..............................................................................................33

Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS...............................................................................35

Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS...........................................................................................36

31

Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek)......................................................................................37

Bijlage 5: Jurisprudentie Recht.............................................................................................................40

1. Bedrijfsongeval, binnendienst......................................................................................................40

2. Schade werknemer, buitendienst.................................................................................................42

3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst................................................................................44

4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst..................................................47

5. Letselschade werknemer buitendienst.........................................................................................48

6. Letselschade werknemer binnendienst........................................................................................50

7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst......................................................................................52

8. Burn-out werknemer, binnendienst.............................................................................................54

9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst....................................................56

10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst.......................59

Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................62

Bijlage 7: Benchmark interviews..........................................................................................................63

Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen...............................................................................63

Benchmark HRM: Callcenter Benelux...............................................................................................65

Benchmark Logistiek: MARS.............................................................................................................67

Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................69

Bibliografie...........................................................................................................................................70

32

Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoekHieronder is schematisch weergegeven welke bronnen voor welke deelvragen gebruikt zijn tijdens ons onderzoek. Bij de bronnen staan zowel de deskresearch als fieldresearch bronnen vermeld.

Deelvragen Onderzoeksmethode

1. Wat houdt kwaliteitsverbetering in? Deskresearch (literatuurstudie) en fieldresearch (benchmark + interview)

DeskresearchBakker,C.; Meertens,E. (2010) IKZ Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement. (p. 19-29)Vijfde druk, Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12-02-2014.

InfoNu. (16-08-2011) Kwaliteitscertificaat ISO 9001, een must voor ieder bedrijf. Geraadpleegd op 12-02-2014, van http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/35473-kwaliteitscertificaat-is0-9001-een-must-voor-ieder-bedrijf.html

Van Pampes, B. (2010) Kwaliteitsmanagement: Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg. (p. 129-164) Tweede druk, Boom onderwijs uitgevers Den Haag. Geraadpleegd op 13-02-2014.

FieldresearchBaars, D. (11-02-2014) Gastcollege: vragenuur OFN/OFS. Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 12-02-2014.

Janssen, S. (12-02-2014)Werkcollege management: Kwaliteit. Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 12-02-2014.2. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied Recht?

Deskresearch (literatuurstudie) en fieldresearch (benchmark)

DeskresearchMinisterie van Sociale zaken en Werkgelegenheid. (z.d.) Arbowet- en -regelgeving Geraadpleegd op 12-02-2014, van http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en--regelgeving

Keizer, J. (2014) Bedrijf en recht. 9e druk, SDU uitgevers Den Haag. Geraadpleegd op 12-02-2014.

Baars, D. (30-01-2014). Presentatie OFN/OFS: Partners in OV-meubilair. ’s-Hertogenbosch, Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 30-01-2014.

Van Drongelen, J.; Fase, W.J.P.M. (2009) Individueel arbeidsrecht: De overeenkomsten tot het verrichten van arbeid. (p.23-28) 3e druk, Uitgeverij Paris, Zutphen. Geraadpleegd op 13-02-14.

Treep, M. (2012) Arbeidsrecht. (p. 75-84) 11e druk, Boom Juridische Uitgevers, Den Haag. Geraadpleegd op 13-02-14.

FieldresearchBenchmark Weijers Nijmegen

Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve

33

performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd op 13-02-2014.3. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied Logistiek?

Deskresearch (literatuurstudie) en fieldresearch (benchmark)

DeskresearchVisser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12-02-2014.

Baars, D. (30-01-2014). Presentatie OFN/OFS: Partners in OV-meubilair. ’s-Hertogenbosch, Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 30-01-2014.

Oteman, N. (2004) Logistiek: een bedrijfskundige benadering. (p. 45-54). Uitgeverij Coutinho, Bussum. Geraadpleegd op 17-02-2014.

Verwoerd, W. (2006) Inleiding logistiek. (p. 211-243). Boom Onderwijs Uitgevers, Amsterdam. Geraadpleegd op 17-02-2014.

FieldresearchBenchmark MARS

Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd op 13-02-2014.

4. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied HRM?

Deskresearch (literatuurstudie) en fieldresearch (benchmark)

DeskresearchManders, F.L.J.M. (2007) HRM voor managers: praktisch personeelsmanagement. (p.96-101, p. 127-131 & p. 164-191). Boom Lemma uitgevers, Den haag. Geraadpleegd op 12-02-2014.

Schoemakers, A.M.; Koopmans, A.J. (2008). Operationeel personeelsmanagement. Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12 februari 2014

FieldresearchBenchmark Callcenter Benelux

Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd op 13-02-2014.

34

Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFSHieronder is de geconsolideerde (samengevoegde) balans en resultatenrekening van zowel OFN als OFS te zien. Hierbij kan een vergelijking worden gemaakt tussen de jaren 2011 en 2012,

Balans OFN/OFS 2011 + 2012

Resultatenrekening OFN/OFS 2011+2012

35

Personeelszaken

OFSS

B.V.Bedrijfsleider

er

Financiën

Assistent bedrijfsleider OFS

Wagenparkbeheer

Magazijn I + II + Buiten terrein

Magazijnbeheerder

Kantoor- posterwissel- onderhoud- schadeherstel

Servicemedewerkers buitendienst Technische DienstMagazijnmedewerkers

Account management KAM management

Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS

De organisatiestructuren van beide BV’s is hieronder weergegeven. Het is duidelijk te zien dat de organigram van OFS een stuk ingewikkelder is dan de organigram van OFN. Dit omdat het bij OFS om de uitvoerende kern betreft, hierbij zijn meer afdelingen betrokken.

36

Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek)

37

38

39

De afbeeldingen hiervoor zijn de diverse MRP I systemen uitgewerkt in Excel. Vermeld in de juiste volgorde betreft het de materiaalbehoefte van:1. Rug- en zitgedeelte hout2. Poten ijzerwerk3. Poeren beton4. Ijzerwerk leuning5. Productie reizigersbank

Bij de laatste wordt de productie van een reizigersbank in zijn totaliteit uitgewerkt. Bij de uitwerking in Excel is onder andere rekening gehouden met veiligheidsvoorraad, bestelgrootte en levertijden.

Bijlage 5: Jurisprudentie Recht

1. Bedrijfsongeval, binnendienstHoge Raad der Nederlanden

EiserVS Shell Solar Energy B.V., gevestigd te ‘s-Gravenhage

[Eiser] heeft bij exploot van 23 december 2003 Shell gedagvaard voor de rechtbank 's-Hertogenbosch, sector kanton, locatie Helmond, en – voor zover in cassatie van belang - gevorderd Shell te veroordelen aan [eiser] te vergoeden alle schade voortvloeiende uit het hem overkomen bedrijfsongeval van 15 juli 2002, nader op te maken bij staat en te vermeerderen met rente en kosten. Shell heeft de vordering bestreden.De kantonrechter heeft bij eindvonnis van 22 september 2004 de vordering toegewezen.Tegen dit vonnis heeft Shell hoger beroep ingesteld bij het gerechtshof te 's-Hertogenbosch. [Eiser] heeft incidenteel appel ingesteld.Bij arrest van 25 april 2006 heeft het hof het beroepen vonnis vernietigd en, opnieuw rechtdoende, de vordering van [eiser] alsnog afgewezen.Het arrest van het hof is aan dit arrest gehecht.

(i) [Eiser] was ten tijde van het hierna vermelde ongeval in dienst bij Shell.(ii) Tot [eisers] taken behoorde het aanvullen van ontbrekende kitspuiten. Deze zaten verpakt in dozen van 12 stuks; ze lagen op pallets gestapeld in het magazijn. De pallets lagen op een verhoging; de dozen waren in drie lagen gestapeld.(iii) In het magazijn was een verplaatsbare trap met vijf treden aanwezig. Deze was voorzien van een stabilisatievoet met antisliprubbers en een leuning ter vergroting van de grijpmogelijkheden. Deze trap was in beginsel geschikt om daarmee dozen van de stapel op de pallet te pakken.

Omdat de kit op was, wilde hij een doos kit uit het magazijn halen. Daartoe gebruikte hij niet de hiervoor in 3.1 (iii) genoemde trap, maar een trapje met minder treden. Bij het pakken van de doos kitspuiten werd hij verrast door een doos die, kennelijk enigszins naar achteren geschoven, gedeeltelijk steun vond op de doos die [eiser] heeft willen pakken. Deze doos had hij niet eerder opgemerkt. Toen deze doos viel heeft hij het evenwicht verloren, is hij ongecontroleerd van de bovenste trede van het trapje afgestapt en heeft hij als gevolg daarvan door een verdraaide knie knieletsel opgelopen.

De Hoge Raad verwerpt het beroep;veroordeelt [eiser] in de kosten van het geding in cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van Shell begroot op € 367,34 aan verschotten en € 2.200,-- voor salaris.

Eiser heeft er voorts op gewezen dat geen sprake was van een risico-inventarisatieplan; door het vele overwerken (30 tot 35 uur in de voorafgaande maanden) en hoge productiedwang was sprake van te hoge werkdruk.

Shell heeftonder heel veel meer het plaatsvinden van het ongeval alsmede de omstandigheden waaronder het plaatsvond ontkend. Uit een door haar ingesteld onderzoek zou zijn gebleken dat geen sprake kan zijn geweest van een onveilige werkplek; de doos was vanuit alle hoeken goed zichtbaar. [Eiser] heeft er zelf voor gekozen om een minder geschikte trap te gebruiken. Het ongeval is, nog steeds volgens Shell, aan [eiser] grove schuld te wijten omdat hij heeft verzuimd een beschikbare veilige

40

trap te gebruiken. Zijdens Shell is aangevoerd dat het om relatief eenvoudige werkzaamheden gaat, waarvan [eiser] op basis van zijn werkervaring had moeten weten dat hij daarbij een andere trap had moeten gebruiken.

Shell heeft hoger beroep ingesteld. [Eiser] heeft - voor zover thans van belang - het bestreden vonnis verdedigd. Het Hof heeft zijn oordeel dat Shell haar zorgplicht niet heeft geschonden.

Ook bij relatief eenvoudige handelingen in het dagelijkse leven is immers niet elk risico uit te sluiten en wanneer zich een dergelijk risico verwezenlijkt (ook al is dat in een werksituatie) leidt dat niet tot een aansprakelijkheid van de werkgever, omdat diens zorgplicht niet vergt dat elk van die alledaagse toevallige ongelukjes voorzien wordt en/of dat daartoe instructies worden gegeven."

Het Hof heeft zich, als gezegd, niet bekommerd om de vraag of het gebruik van een trapje als het litigieuze (in de gegeven omstandigheden) gevaarlijk/voldoende veilig is, of te verwachten valt dat een werknemer dit desondanks zal gebruiken en wat de potentiële gevolgen zijn wanneer hij dit doet. Noch ook heeft het iets geoordeeld of vastgesteld omtrent waarschuwingen en toezicht op de naleving daarvan door Shell. Aldus heeft het zijn oordeel gebaseerd op een onjuiste rechtsopvatting, althans is zijn oordeel ontoereikend gemotiveerd.Dat klemt eens te meer nu alleszins voorzienbaar is dat een werknemer een trapje dat door de werkgever in de werklokalen is geplaatst zal gebruiken. Shell heeft ook niet uitgelegd met welk ander, voor de werknemers kenbaar, doel het er anders stond.(48)

De klacht (eveneens onderdeel 2.2) dat het Hof zou hebben gemeend dat [eiser] tekort zou zijn geschoten in zijn stelplicht mist feitelijke grondslag. Niets wijst daarop.

Deze conclusie strekt tot vernietiging van het bestreden arrest.De Procureur-Generaal bij de Hoge Raad der Nederlanden.

http://jure.nl/ecli:nl:hr:2007:bb5625

41

2. Schade werknemer, buitendienstHoge Raad, civiel overig

EiserVS Verweerster

[Eiser] was sinds 10 oktober 1994 in dienst van [verweerster], waar hij op basis van een 40-urige werkweek de functie van vrachtwagenchauffeur vervulde. Op 19 november 1999 is hij uitgevallen als gevolg van ongeval. Bij de indiensttreding bij [verweerster] ontving [eiser] een WAO-uitkering op basis van 25-35% arbeidsongeschiktheid. Bij een ernstig ongeval met een vrachtauto in een voorgaande dienstbetrekking heeft [eiser] rugklachten opgelopen. 1.4 De chauffeursfunctie bij [verweerster] omvatte het vervoeren van allerlei bouwmaterialen, het laden en lossen hiervan en het laden en lossen van containers met puin.

Op 18 november 1999 heeft [eiser] een lege container ten behoeve van de stort van bouwafval geplaatst op een met hekken afgeschermd parkeerterrein waar onder meer bouwafval afkomstig van renovatiewerkzaamheden werd verzameld. Toen [eiser] de container op 19 november 1999 weer wilde gaan opladen, is hij uitgegleden en gevallen, als gevolg waarvan hij letsel aan zijn enkel heeft opgelopen. 1.6 Ten tijde van het voorval waren geen getuigen aanwezig. 1.7 Op zaterdag 20 november 1999 is [eiser] thuis bij het uit bed stappen gevallen. Hij heeft daarbij zijn pols bezeerd. Tengevolge van de al langer bij [eiser] bestaande rugbeperkingen en de uit het enkel- en polsletsel voortvloeiende beperkingen is aan [eiser] inmiddels een volledige WAO-uitkering toegekend.

[Eiser] vorderde een veroordeling van [verweerster] tot betaling van schadevergoeding - op te maken bij staat - die hij heeft geleden en zal lijden als gevolg van het onder genoemde ongeval. Bij het laden van een aantal met puin gevulde containers is hij gevallen over een aantal geglazuurde tegels die naast de overvolle containers terecht waren gekomen.

[Verweerster] mocht er op vertrouwen dat [eiser] voldoende oplettend zou zijn. Losliggend puin op een bouw-/afvalverzamelplaats is voor ieder zichtbaar en niet ongebruikelijk.

De rechtbank is van oordeel dat ook indien wordt uitgegaan van de door [eiser] gestelde toedracht, voldoende aannemelijk is dat [verweerster] aan haar zorgplicht heeft voldaan. [Verweerster] is ISO 9001 en VCA gecertificeerd, hetgeen betekent dat zij aan strenge veiligheidseisen voldoet; - Er vinden regelmatig evaluaties en voorlichtingsbijeenkomsten (lees:)plaats waarin met het personeel klachten, verbetervoorstellen en preventieve maatregelen worden besproken; - Er bestaat een zeer doelmatig systeem teneinde te garanderen dat haar materieel periodiek wordt gekeurd en onderhouden zodat het te allen tijde aan de veiligheidsvereisten voldoet; - Aan iedere medewerker is een handboek uitgereikt waar onder meer het veiligheidsaspect zeer uitvoerig aan de orde komt; - Iedere medewerker is verplicht de cursus Basisveiligheid 1 te volgen; - [Verweerster] stelt aan iedere medewerker jaarlijks f 800,00 (netto) ter beschikking voor beschermingskleding; - Er wordt voldoende toezicht gehouden op de naleving van de veiligheidsmaatregelen tijdig beroep in cassatie ingesteld. Bij mva heeft [verweerster] een kopie van een "Instructieboek K.V.G.M." overgelegd (prod. 6). Zij heeft gesteld dat "dit instructieboek aan iedere werknemer ter beschikking is gesteld en de werknemer op het hart is gedrukt daadwerkelijk kennis te nemen van de inhoud daarvan" (onder 29). 3.6 In het bijzonder heeft [verweerster] gewezen op punt 7.7 waar staat: "Iedereen dient te allen tijde voor een nette en opgeruimde werkplek te zorgen, dit geldt tevens voor de

42

schaft-, toilet- en kantoorruimten. Bouwafval dient men in de daarvoor bestemde containers te deponeren."

Een ogenblik veronderstellenderwijs aannemend dat op [eiser] een verplichting rustte om bouwafval in de "daarvoor bestemde containers" te deponeren, doen zich ten minste(4) twee complicaties voor: a. de Rechtbank heeft niet vastgesteld dat deze containers ter plekke aanwezig waren zodat ongewis is of [eiser] aan zijn verplichting kon voldoen; b. niet geheel helder is van welke toedracht de Rechtbank nauwkeurig is uitgegaan.

Het blijkt dat de Rechtbank inderdaad van oordeel is dat [verweerster] niet gehouden was "werkplekken dagelijks te controleren op aanwezige hoeveelheden puin." 6.4 Dit oordeel lijkt mij niet onjuist. De Rechtbank heeft - in cassatie niet bestreden - geoordeeld dat regelmatig voorlichtingsbijeenkomsten plaatsvonden waar klachten en preventieve maatregelen worden besproken, de Rechtbank wijst voorts op de cursus basisveiligheid die iedere medewerker moet volgen en waarin - naar in haar oordeel besloten ligt; het wordt in cassatie niet bestreden - aandacht wordt besteed aan basiskwesties zoals die welke voorkomen in het

De klacht loopt ook hierop stuk dat art. 7:658 BW er niet toe strekt dat de werkgever alle gevaarlijke situaties moet uitsluiten, al moet hij daartoe wel een vergaande poging doen. Deze bepaling bevat immers geen absolute waarborg tegen werkgerelateerde schade.(61) Van de werkgever wordt gevergd dat hij de redelijkerwijs nodige zorg aan de dag legt.

[verweerster] te veroordelen tot betaling aan [eiser] de door hem als gevolg van het hem op 19 november 1999 overkomen bedrijfsongeval geleden en nog te lijden schade, op te maken bij staat en te vereffenen volgens de wet, te vermeerderen met de wettelijke rente vanaf 19 november 1999 tot aan de dag der algehele voldoening. [Verweerster] heeft de vordering bestreden.

Beslissing De Hoge Raad: verwerpt het beroep; veroordeelt [eiser] in de kosten van het geding in cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van [verweerster] begroot op € 316,34 verschotten en € 1.365,-- voor salaris.

http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAO8171.html

43

3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst

Aansprakelijkheid werknemer (buschauffeur) voor schade werkgever (diefstal uit bus) De handelingen van werknemer wijzen er niet op dat zij bewust de kans aanvaardde dat portefeuille gestolen zou worden en haar werkgever schade zou lijden. Werknemer is derhalve niet aansprakelijk voor de schade. Werkgever dient de door werknemer betaalde schade aan haar terug te betalen.

RECHTBANK ’S-GRAVENHAGE, Sector kanton

[eiseres]wonende te [woonplaats],eisende partij, gemachtigde: mr. X,VS naamloze vennootschap ABC Openbaar Vervoer N.V., gevestigd te Zoetermeer, gedaagde partij,gemachtigde: mr. Y.

[eiseres] is van 1 februari 2007 tot 14 december 2008 op basis van een arbeidsovereenkomst als buschauffeur werkzaam geweest voor ABC. Op de arbeidsovereenkomst was de CAO voor Openbaar Vervoer (hierna: de CAO) van toepassing. Artikel 66 (naleving voorschriften) van de CAO bepaalt voor zover hier van belang:- De werknemer zal zich nimmer kunnen beroepen op de onbekendheid met de op de onderneming van toepassing zijnde wettelijke voorschriften. Indien aan het gestelde in lid 2 van dit artikel is voldaan, zal hij zich evenmin kunnen beroepen op onbekendheid met de in lid 1 bedoelde voorschriften.- Aansprakelijkstelling; ABC gaat er van uit dat haar medewerkers niet aansprakelijk kunnen zijn voor situaties waarin zij deze verantwoordelijkheid niet hebben kunnen nemen. In alle andere gevallen zijn medewerkers verantwoordelijk voor de consignatievoorraad die ze in bewaring hebben gekregen. Daarom wordt, bij constatering van een tekort in de consignatievoorraad, eerst nagegaan of er sprake is van aantoonbare opzet of bewuste roekeloosheid en de betrokken medewerker dit kastekort dus te verwijten is. Blijkt verlies, schade of diefstal na deze toetsing inderdaad verwijtbaar te zijn, dan krijgt de medewerker de gelegenheid om het tekort binnen 3 x 24 uur aan te zuiveren.

In hoofdstuk 22 (Chauffeursuitrusting en vaststellen samenstelling consignatievoorraad) staat het volgende:Diefstal en/of vermissingDe chauffeur is verantwoordelijk voor zijn chauffeursuitrusting en consignatievoorraad. Hij/zij wordt geacht hier als een goed huisvader mee om te gaan. Bij diefstal en/of vermissing van (delen van) de chauffeursuitrusting en (een deel van) de consignatievoorraad is de verantwoordelijkheid van de chauffeur het uitgangspunt. De feitelijke situatie zal worden beoordeeld op de principes van redelijkheid en billijkheid. (..)

44

Gebruik kluisjes/kastjesChauffeurs kunnen hun (bedrijfs-)eigendommen in de ter beschikking gestelde kluizen/kastjes in de vestiging opbergen. Een chauffeur is niet verplicht hiervan gebruik te maken (eigen verantwoordelijkheid). In uitzonderlijke gevallen is het mogelijk dat ABC geen kluizen ter beschikking kan stellen. In dat geval draagt ABC de verantwoordelijkheid voor het risico van vermissing en/of diefstal. Dit is uiteraard van toepassing als vermissing en/of diefstal uitdrukkelijk het gevolg is van het feit dat de chauffeur geen gebruik kon maken van een kluisje/kastje. Uiteraard worden hierbij de eerder genoemde principes van goed huisvaderschap en redelijkheid en billijkheid betrokken.

Op 21 augustus 2008 was [eiseres] werkzaam als chauffeur van lijnbus 50 in Zoetermeer. Omstreeks 15.15 uur heeft zij een (geplande) pauze van twintig minuten genomen, waarbij de bus is geparkeerd op de “buffer” van het station Centrum West te Zoetermeer. Op station Centrum West te Zoetermeer zijn voor het personeel geen kluizen beschikbaar. Ook de bus was niet ingericht met een opbergkluis of afsluitbare kast. [eiseres] heeft bij het verlaten van de bus het stempel uit de bus meegenomen. Een portefeuille met daarin geld en een voorraad strippenkaarten is in de bus achtergebleven. [eiseres] heeft de bus onder luchtdruk afgesloten. Een onder luchtdruk afgesloten bus kan zonder sleutel geopend worden. Tijdens de pauze is de portefeuille met geld en strippenkaarten uit de bus gestolen.

ABC heeft [eiseres] per brief van 29 augustus 2008 erop gewezen dat zij op grond van de bedrijfsregeling aansprakelijk zou worden gesteld voor de schade. In totaal is aanspraak gemaakt op betaling van een bedrag ad € 923,31, bestaande uit een bedrag ad € 758,00 aan ontbrekende waardepapieren (strippenkaarten) en € 165,31 aan contant geld. [eiseres] heeft het totale bedrag aan ABC betaald.

* het handboek personeel (de bedrijfsregels) wordt bij indiensttreding aan de chauffeurs overhandigd en maakt integraal deel uit van de arbeidsovereenkomst; ABC verwijst in dat verband ook naar artikel 66 leden 3 en 4 van de CAO. De bij ABC geldende regels zijn altijd strikt en duidelijk toegepast;* regelmatig zijn er waarschuwingen opgenomen in memo’s en nieuwsbrieven. In maart 2008 nog is naar aanleiding van de diefstal van een portefeuille gewaarschuwd om altijd de spullen in het oog en binnen handbereik te hebben.* [eiseres] is in het begin van haar dienstverband door twee mentoren begeleid. Gelet op haar gebleken slordigheid – [eiseres] liet nogal eens haar spullen op de verkeerde plaatsen slingeren – is [eiseres] meer nog dan haar collegae uitentreuren gewaarschuwd goed en zorgvuldig als goed huisvader op de aan haar toevertrouwde zaken te passen.

Volgens artikel 7:661 van het Burgerlijk Wetboek: [eiseres] is niet jegens ABC aansprakelijk, tenzij de schade een gevolg is van haar opzet of bewuste roekeloosheid. Uit de omstandigheden van het geval kan, mede gelet op de aard van de overeenkomst,

45

anders voortvloeien. De schade is niet het gevolg van opzet of bewuste roekeloosheid van [eiseres].

Het Hof veroordeelt ABC om tegen behoorlijk bewijs van kwijting aan [eiseres] te betalen een bedrag van € 923,31, met de wettelijke rente over dit bedrag vanaf 3 juni 2009 tot de dag van de voldoening. Ook wordt ABC veroordeeld tot de kosten van de procedure.

http://www.atmadvocaten.nl/4895/arbeidsrecht/aansprakelijkheid-werknemer/

46

4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienstWerknemer

VS Inliner

Werknemer is in dienst van werkgever en wordt sinds augustus 1995 door werkgever uitgeleend aan inlener om montagewerkzaamheden te verrichten in Amsterdam. De inlener heeft aan werknemer een auto ter beschikking gesteld om op en neer tussen Amsterdam en Didam, waar inlener is gevestigd, te rijden. Op 23 augustus 1995 heeft werknemer een ongeval gekregen met de auto. De schade die werknemer heeft opgelopen wordt niet door de WAM-verzekering vergoed. Werknemer heeft vervolgens zijn werkgever en de inlener aansprakelijk gesteld. In de zaak tegen zijn werkgever heeft de Hoge Raad zich reeds eerder uitgelaten en heeft bepaald dat de werkgever aansprakelijk is voor de niet-verzekerde schade.

De werknemer stelt ook de inlener als materiële werkgever aansprakelijk. Volgens werknemer is zij aansprakelijk omdat zij niet heeft voldaan aan haar zorgplicht. De inlener is volgens werknemer tekortgeschoten door hem na een vermoeiende werkdag, waarbij de maximaal toegestane arbeidsduur werd overschreden, de auto te laten besturen van Amsterdam naar Didam, en wel in het bijzonder gelet op de risico’s in het verkeer waaraan hij is blootgesteld. Bovendien behoorde de inlener volgens werknemer een passende schadeverzekering af te sluiten. Dit heeft hij nagelaten.

Zowel de rechtbank, als het hof en de Hoge Raad oordelen dat inlener aansprakelijk is voor de niet-verzekerde schade die is ontstaan wegens het verkeersongeval. Inlener heeft werknemer namelijk na een zodanig lange werkdag terug laten rijden naar Amsterdam, met alle risico’s op ongevallen en schade van dien. Hij heeft werknemer dan ook aan risico’s blootgesteld, zonder een passende verzekering af te sluiten. De Hoge Raad benadrukt dat de grondslag voor de aansprakelijkheid niet is gelegen in het goed werkgeverschap. Immers is er tussen inlener en werknemer geen arbeidsovereenkomst tot stand gekomen. De aansprakelijkheid wordt door het Hof en de Hoge Raad dan ook gebaseerd op de door de inlener gepleegde onrechtmatige daad (artikel 6:162 BW).

http://uitspraken.rechtspraak.nl/#ljn/BL4088

47

5. Letselschade werknemer buitendienst

RECHTBANK ’S-GRAVENHAGE, Sector kanton[Verzoeker] Stam en de koning Zwijndrecht B.V.

VS Buitenlandse vennootschap Zurich Insurance Ireland LImited

[verzoeker] was sinds 2001 als metselaar in dienst bij Stam en De Koning. Op 6 december 2005 is hij betrokken geraakt bij een bedrijfsongeval. [verzoeker] wilde een stalen nagel in een buitenmuur slaan om een draad te kunnen spannen voor het plaatsen van dorpels op een nieuwbouwproject. Bij de eerste slag met de hamer is een deel van de nagel weggeschoten en in het oog van [verzoeker] terechtgekomen (hierna: het ongeval). Als gevolg van dit ongeval heeft [verzoeker] letsel opgelopen.

Ten tijde van het ongeval was Stam en De Koning verzekerd bij Zurich op grond van een AVB-verzekering.

De arbeidsinspectie heeft naar aanleiding van het ongeval een ongevalsrapport opgemaakt, waarin staat vermeld dat geen verband kan worden vastgesteld tussen een overtreding van de Arbeidsomstandighedenwet 1998 en de oorzaak van het ongeval. Voorts is in het rapport opgenomen dat er geen wettelijke verplichting is tot het dragen van een veiligheidsbril bij het slaan van spijkers in een gevel en dat het dragen van een veiligheidsbril ook niet gebruikelijk is.[verzoeker] heeft uit hoofde van door Stam en De Koning afgesloten ongevallenverzekeringen een bedrag van € 43.770,64 ontvangen. Hij wilt Stam en de Koning aansprakelijk stellen van het ongeval door het ontbreken van een veilige werkomgeving.

Ingevolge artikel 7:658 lid 2 BW is een werkgever jegens een werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 van dit artikel opgenomen zorgplicht is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.Gesteld noch gebleken is dat er in het onderhavige geval sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de zijde van [verzoeker]. Wat van de werkgever in redelijkheid mag worden verlangd, hangt af van de omstandigheden van het geval. Stam en De Koning hebben het risico dat [verzoeker] oogletsel tijdens de werkzaamheden zou kunnen oplopen niet voldoende onderkend. Een veiligheidsbril had zijn letsel kunnen voorkomen, aldus [verzoeker].

Stam en De Koning en Zurich voeren aan dat Stam en De Koning zich daadwerkelijk heeft ingezet voor een actief veiligheidsbeleid, onder meer door het periodiek houden van toolboxmeetings en een sanctieregeling PBM waarin wordt vermeld dat het dragen van een veiligheidsbril/ruimzichtbril verplicht is bij bijzondere timmerwerkzaamheden. De betreffende werkzaamheden van [verzoeker] betroffen echter eenvoudige timmerwerkzaamheden, waarvoor geen instructie tot het dragen van een veiligheidsbril gold. Het risico op het breken van spijkers is (voor een ervaren werknemer als [verzoeker], die dergelijke timmerwerken dagelijks vele malen verricht) namelijk zo voor de hand liggend, dat een werkgever voor dat gevaar niet hoeft te waarschuwen. Bovendien is de kans dat een nagel breekt en daarna omhoog wegspringt in het gelaat van een bouwvakker zo gering, dat het risico op het letsel dat [verzoeker] is overkomen

48

bijzonder klein is. Het voorschrijven van een dergelijke veiligheidsmaatregel bij eenvoudig timmerwerk tegen feitelijk niet te verwachten gevaren is dan ook niet zinvol, althans niet reëel.

De kantonrechter is met Stam en De Koning en Zurich van oordeel dat de waarschuwing op de verpakking van de nagels niet zonder meer een verplichting voor Stam en De Koning schept om het dragen van een veiligheidsbril verplicht te stellen. Deze waarschuwing is namelijk door de producent van de nagels op de verpakking gezet, die kennelijk heeft getracht zich te vrijwaren van productaansprakelijkheid. Dit doet niet af aan het uitgangspunt dat hetgeen wat in redelijkheid van de werkgever mag worden verlangd, dient te worden beoordeeld aan de hand van alle omstandigheden van het geval. Stam en De Koning en Zurich hebben niet, althans onvoldoende, weersproken gesteld dat dergelijke timmerwerkzaamheden door haar ervaren werknemers, zoals [verzoeker], dagelijks vele malen worden uitgevoerd en dat daarbij nog nooit letsel is ontstaan. Dat, achteraf gezien, het letsel zich hoogwaarschijnlijk niet zou hebben voorgedaan als [verzoeker] een veiligheidsbril zou hebben gedragen, is niet voldoende reden is om aan te nemen dat Stam en De Koning het risico hadden moeten onderkennen en in redelijkheid een veiligheidsbril ter beschikking had moeten stellen. Kantonrechter is van oordeel dat [verzoeker] niet zodanige risico's liep voor schade aan zijn ogen dat Stam en De Koning daar rekening mee had behoren te houden en redelijkerwijs een veiligheidsbril verplicht had moeten stellen.

De kantonrechter is dan ook van oordeel dat Stam en De Koning haar zorgplicht uit artikel 7:658 lid 1 BW is nagekomen. Het verzoek van [verzoeker] wordt om die reden afgewezen.

http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBSGR:2012:BW3175

49

6. Letselschade werknemer binnendienstGerechtshof Amsterdam, civiel recht [APPELLANT], VS de stichting STICHTING DE ALLIANTIE, mede handelend onder de naam SCW.

[Appellant] is met ingang van 1 januari 1990 op basis van het Jeugdwerk Garantieplan als tijdelijk archiefmedewerker in dienst getreden bij (de rechtsvoorganger van) SCW. Vanaf 1991 is hij werkzaam geweest op de afdeling Interne zaken, als medewerker post en archief en vanaf 1997 als medewerker beheer kantoor/secretariaat. Hij was onder meer belast met het verrichten van kleine reparatiewerkzaamheden in het kantoor en met conciërgetaken.

Op 29 december 1997 is [appellant] door een bedrijfsongeval gewond geraakt. De toedracht van het ongeval was aldus dat [appellant] een computerstelling, die als bouwpakket was aangeleverd, in elkaar zette. Dat deed hij aanvankelijk met behulp van een accu-schroefboormachine. Toen hij de onderste plank van de computerstelling wilde monteren, bleek de accu van de schroefboormachine leeg. Omdat er geen tweede accu voorhanden was, heeft [appellant] een handschroevendraaier genomen en deze geplaatst onder de plank op de aan te draaien schroef, zodat het handvat van de schroevendraaier naar beneden wees. [Appellant] zat op zijn knieën voorovergebogen op de grond en heeft de schroevendraaier omhooggeduwd om grip te houden op de schroef, waarbij hij gelijktijdig probeerde om de schroef vast te draaien. Terwijl hij daarmee bezig was, is de schroevendraaier uit de schroef geschoten, waarna de punt van de schroevendraaier zijn rechteroog heeft geraakt, ten gevolge waarvan hij letsel heeft opgelopen.

Volgens [appellant] is SCW te kort geschoten in haar zorgverplichting met betrekking tot de veiligheid van [appellant] en had zij maatregelen behoren te nemen om het bedrijfsongeval te voorkomen. In dit verband stelt [appellant] aan de orde dat het gebruik van een handschroevendraaier gevaarlijker is dan het gebruik van een schroefboormachine. Doordat SCW aan [appellant] ten onrechte geen tweede accu beschikbaar had gesteld heeft hij, [appellant], een gevaarlijker werkmethode moeten volgen, waarvan hij niet is weerhouden door zijn leidinggevende, [Y], die de werkzaamheden van [appellant] en diens onveilige werkhouding heeft waargenomen. Voorts heeft SWC in strijd met de Arbeidsomstandighedenwet aan [appellant] geen veiligheidsbril verstrekt en evenmin, terwijl die zelfde wet dit voorschrijft, melding van het ongeval gemaakt bij de Arbeidsinspectie.

Het hof stelt voorop dat het in elkaar zetten van een als bouwpakket aangeleverde computerstelling, anders dan [appellant] lijkt te betogen, tot zijn [de] normale en gebruikelijke werkzaamheden behoorde. Voorts is het hof van oordeel dat het in elkaar zetten van een geprefabriceerde computerstelling uit een bouwpakket kan worden beschouwd als een werkzaamheid met naar redelijke verwachting te verwaarlozen veiligheidsrisico’s: het gaat hier om een in de kern simpel karwei, dat niet afwijkt van een in een thuissituatie voorkomende klus. Het al dan niet ter beschikking stellen van een tweede accu is derhalve evenmin relevant. [Appellant] heeft onvoldoende onderbouwing gegeven van zijn stelling – wat hiervan ook zij - dat in het bouwpakket voorgeboorde gaten ontbraken, waardoor het werken met een schroevendraaier meer veiligheidsrisico’s meebracht.

50

De grieven falen. Het bestreden vonnis zal worden bekrachtigd. [Appellant], in het ongelijk gesteld, zal worden veroordeeld in de kosten van het geding in hoger beroep. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2007:BB3125&keyword=zorgplicht+bedrijfsongeval

51

7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienstGerechtshof ’s-Hertogenbosch, Civiel recht

appellant bij exploot van dagvaarding van 14 juni 2004, VS De besloten vennootschap SECURICOR BEVEILIGING B.V.,

[appellant] is met ingang van 23 december 1997 in dienst van Securicor (voorheen genaamd Randon Beveiliging B.V.) als beveiligingsbeambte. Sedert 2000 werkte hij in de lijnsurveillance (bewaking van stations en bijbehorende terreinen) voor de Nederlandse Spoorwegen. Men werkt in uniform van de beveiligingsdienst. Op 14 april 2001 arriveerde hij met een collega op het station te Roermond. Terwijl zijn collega zich in een ruimte voor o.a. beveiligingspersoneel bevond ging [appellant] naar de friture op perron 1. Hij zag daar een drietal mannen staan, waarvan één persoon hem aanriep. [appellant] heeft zich in hun richting begeven en voordat hij het in de gaten had kreeg hij van één van de mannen een zet en viel hij tegen het muurtje waar de snackautomaten inzitten. Tegelijkertijd voelde hij een prik in zijn rechterzijde, vermoedelijk veroorzaakt door een prik met een naald. In het ziekenhuis is hij onderzocht en werd hem verteld dat er een mogelijkheid van besmetting met het HIV-virus bestond. [appellant] is toen arbeidsongeschikt geworden. Na controles tot 6 en 9 maanden later is gebleken dat [appellant] niet besmet is geraakt.

Op 27 maart 2002 is hij ontslagen op staande voet wegens een aantal grove en beledigende uitlatingen tegenover de unitmanager gedaan op 25 maart 2002, welk ontslag op staande voet bij vonnis in kort geding van de kantonrechter te Eindhoven van 28 mei 2002 gerechtvaardigd is geacht. Securicor heeft na het ongeval een professioneel bureau, ISP, ingeschakeld om [appellant] te begeleiden. De heer [medewerker ISP] van ISP heeft herhaaldelijk met hem gesproken en er zijn afspraken gemaakt voor contacten met de werkgever. De Arbodienst heeft hem regelmatig onderzocht en heeft gerapporteerd over de mogelijkheid van hervatting van de werkzaamheden.

[appellant] heeft in eerste aanleg gevorderd te verklaren voor recht dat Securicor op grond van art.7:658 BW aansprakelijk is voor het aan [appellant] overkomen ongeval, althans een verklaring voor recht dat Securicor niet heeft gehandeld als een goed werkgever overeenkomstig art.7:611 BW en Securicor telkens primair te veroordelen tot betaling van schadevergoeding, en subsidiair te gelasten de schade op te maken bij staat. De kantonrechter heeft een comparitie van partijen gehouden en heeft bij eindvonnis deze vorderingen afgewezen.

Er zijn Instructies gegeven, appellant geeft aan deze nooit gezien te hebben. Onvoldoende werkinstructies gegeven en onvoldoende controle op naleving ervan volgens appellant. Hij stelt dat het bovendien aan bijscholing of een herhalingscursus heeft ontbroken, hetgeen gezien de aard van de functie en de toename van agressie onbegrijpelijk is te achten. In dit verband merkt [appellant] nog op dat hij herhaaldelijk Securicor heeft verzocht om steekvesten of andere beschermingsmiddelen, maar dat die niet zijn verstrekt.

52

Securicor heeft aan die norm voldaan door het geven van instructies, door het aannemen van personeel met een opleiding van beveiligingsmedewerker en door de eis dat de surveillances met tweetallen worden uitgevoerd. Het prikincident gebeurde toen [appellant] alleen over het perron liep in strijd met de instructies stationssurveillance. Instructies worden mondeling toegelicht en zijn ook te vinden in de koffieruimtes van Securicor.Securicor heeft aangevoerd dat deze instructies aan haar medewerkers bij het begin van de werkzaamheden in lijndienst worden overhandigd, en dat dit ook aan [appellant] moet zijn geschied, althans dat hij daarvan kennis heeft kunnen nemen in de koffieruimtes van Securicor. Dat laatste acht het hof onvoldoende om aan te nemen dat Securicor aan haar zorgplicht heeft voldaan. Het is aan Securicor als werkgever op het gebied van beveiliging en bewaking om haar werknemers te instrueren ten aanzien van de specifieke wijze van handelen in situaties zoals die zich - in dit geval - op NS stations en bijbehorende terreinen en tunnels kunnen voordoen.

Daarbij kan in redelijkheid van Securicor gevergd worden dat zij deze instructies mondeling toelicht aan de medewerker en ervoor zorg draagt dat de werknemers zich aan de instructies houden. Gezien de toenemende agressie - ook op stations - in het algemeen is aandacht voor de veiligheid van de medewerkers een vereiste. De eis dat aan iedere beveiligingsmedewerker in het algemeen steekvesten dienen te worden verstrekt of andere beschermende maatregelen kan, naar het oordeel van het hof, niet worden gesteld. In zoverre is Securicor niet in haar zorgplicht tekort geschoten.

Indien Securicor slaagt in de bewijsopdracht dat zij aan [appellant] voldoende (werk)instructies heeft gegeven op het gebied van de veiligheid en maatregelen heeft genomen om deze instructies ook daadwerkelijk te doen volgen, heeft zij voldaan aan haar zorgplicht en is zij niet aansprakelijk op de voet van art. 7:658 BW.

Het hof: laat Securicor toe te bewijzen dat zij veiligheidsinstructies aan [appellant] heeft verstrekt en maatregelen heeft genomen tot naleving van de gegeven veiligheidsinstructies door [appellant] bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden als beveiligingsbeambte voor de NS; verzoekt Securicor een volledig exemplaar van de instructies die deels zijn overgelegd als productie 10 bij conclusie van antwoord, in het geding te brengen;

http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSHE:2005:AU8122&keyword=zorgplicht+bedrijfsongeval

53

8. Burn-out werknemer, binnendienst

Werkgever aansprakelijk voor burn-out werknemer, ook zonder dat werknemer had aangegeven het werk niet aan te kunnen

Gerechtshof ’s-Hertogenbosch

X, planner vs Z, bedrijf

Met ingang van 1 juli 1996 is [X.] de functie gaan vervullen van hoofd bedrijfsbureau, later ook genoemd hoofd operationele zaken of hoofd operations (prod. 3 en 5 cva). Met ingang van 1 juli 1998 werd een reorganisatie doorgevoerd waarbij de regio Zeeland werd samengevoegd met de regio Midden- en West-Brabant tot de regio Zuid-West Nederland. Van deze nieuw gevormde regio werd [A.] regio-directeur en [X.] bleef (tijdelijk) de functie vervullen van hoofd operationele zaken van de regio Zeeland, totdat [B.] aantrad als hoofd operationele zaken van de regio Zuid-West-Nederland.

Met ingang van 1 januari 1999 was [X.] feitelijk werkzaam als PeKAM-functionaris en met ingang van 14 maart 1999 werd [X.] in de nieuwe structuur formeel aangesteld als PeKAM-functionaris in de regio Zuid-West Nederland (prod. 7 cva). De functie PeKAM omvatte enerzijds personeelszaken (Pe) en anderzijds kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu (KAM).

Met ingang van 7 juni 1999 is [X.] arbeidsongeschikt geraakt. Op de navolgende data is op de werkkaart van de arbodienst (prod. 6 inl. dagv.) genoteerd dat [X.] last had van de volgende verschijnselen: op 16/6/1999 hypertensie, op 9/7/1999 duizels en hoofdpijn, op 10/8/1999 benauwdheids- klachten, slaapt slecht, moeheidsklachten, op 10/9/1999 moeheid. Op 10/8/1999 stelde de arbo-arts de diagnose P 652 (depressieve episodes en "richting P-611” (burn-out). Het hof verwijst naar de rapportage van de verzekeringsarts [C.] d.d. 17 april 2000 (prod. 7 inl. dagv.) en de verklaring van de huisarts van [X.] d.d. 25 april 2008 (productie bij akte na tussenvonnis d.d. 31 juli 2008). Met ingang van 10 juni 2000 ontvangt [X.] een WAO-uitkering op basis van een arbeidsongeschiktheidspercentage van 80-100% (prod. 9 inl. dagv.).

Per 21 mei 2001 is [X.] door [Y.] ontslagen na verkregen toestemming van de CWI.

[X.] heeft in dit geding gevorderd [Y.] te veroordelen tot betaling van de door haar geleden en te lijden schade nader op te maken bij staat en te vereffenen volgens de wet en een voorschot van € 20.000,- op de door [Y.] te betalen schadevergoeding. [X.] heeft aan deze vordering ten grondslag gelegd dat [Y.] haar verplichtingen als werkgever ex artikel 7:658 BW niet is nagekomen.

Bij vonnis van 10 januari 2008 heeft de kantonrechter geconcludeerd dat [X.] bewijs heeft geleverd van aard en omvang van de door haar verrichte werkzaamheden en beslist dat daaraan het vermoeden kan worden ontleend dat die werkzaamheden de oorzaak zijn geweest van de burn-out van [X.].

Bij vonnis van 28 augustus 2008 heeft de kantonrechter geconcludeerd dat [Y.] geen tegenbewijs heeft geleverd en dat de burn-out door het werk is veroorzaakt.

54

[Y.] stelt dat de omvang van de werkzaamheden de belastbaarheid van de normale, gemiddelde werknemer niet te boven ging, zodat – objectief gezien – geen sprake was van abnormale werkomstandigheden en/of excessieve werkdruk. Het zijn volgens [Y.] factoren van persoonlijke aard die in overwegende mate de burn-out-klachten van [X.] hebben veroorzaakt.

[Y.] wijst er voorts op dat [X.] tijdens haar dienstverband bij [Y.] op geen enkele wijze heeft laten blijken dat het haar opgedragen takenpakket te zwaar was (mva in principaal appel 3.4.4.) en dat [X.] ook zelf niet wist (of wilde weten) dat zij haar werk niet aan kon. Toen zij in juni 1999 uitviel wegens ziekte (hoge bloeddruk) gaf [X.] nog aan dat haar klachten geen verband hielden met het werk, zoals blijkt uit de "eigen verklaring” d.d. 25 juni 1999 (prod. 1 mva in principaal appel).

Het verweer van [Y.] dat de omvang van de werkzaamheden de belastbaarheid van de normale, gemiddelde werknemer niet te boven ging verwerpt het hof. Daarmee staat vast dat voldaan is aan de wettelijke eis dat de werknemer – [X.] – schade lijdt "in de uitoefening van zijn werkzaamheden” in de zin als bedoeld in artikel 7:658 BW.

Grief 3 in incidenteel appel faalt dus. Nu grief 3 faalt, hebben de grieven 1 en 2 in incidenteel appel hun belang verloren. Deze grieven behoeven dus geen bespreking.

Weliswaar liet [X.] niet blijken dat zij het werk teveel vond en gaf zij niet spontaan te kennen dat zij het werk (eigenlijk) niet aan kon (veeleer liet zij van het tegendeel blijken), maar dat doet niet af aan de verplichting van [Y.] zelfstandig en uit eigen beweging na te gaan of en in welke mate [X.] bijvoorbeeld aan het werk was op kantoor of elders, pauzes nam en werk mee naar huis nam, in aanmerking genomen het feit dat [Y.] wist dat [X.] moeite had om werkzaamheden te delegeren, perfectionistisch was tot op detail en moeite had los te komen van het werk (zie formulier functioneringsgesprek d.d. 7 januari 1998: prod. 5 inl. dagv.). Dit bijzondere risico heeft [Y.] onvoldoende bewaakt, terwijl bewaking geboden was nu [X.] in 1997 en 1998 voortdurend met extra werkzaamheden werd geconfronteerd en in 1999 werd aangesteld in een nieuwe functie als PeKAM-functionaris, welke functie zich nog moest ontwikkelen (aldus getuige [A.]).

[X.] heeft voldoende bewijs bijgebracht door middel van schriftelijke stukken, in het bijzonder de verslagen van beoordelings- en functionerings- gesprekken en door middel van de verklaringen van de door haar gehoorde getuigen.

Opnieuw rechtdoende concludeert het hof dat [Y.], nu zij niet heeft bewezen dat zij aan haar zorgplicht heeft voldaan, op de voet van artikel 7:658 BW aansprakelijk is voor de schade die [X.] in de uitoefening van haar werkzaamheden heeft geleden.

Het Hof veroordeelt [Y.] tot betaling aan [X.] van de door haar geleden en nog te lijden schade, zowel materieel als immaterieel, vermeerderd met de wettelijke rente daarover vanaf 7 juni 1999, een en ander nader op te maken bij staat en te vereffenen volgens de wet;

http://www.juridischkennisportaal.nl/wiki/arbeidsrecht/arbeidsongevallen-en-beroepsziekten/werkgever-aansprakelijk-voor-burn-out-werknemer-ook-zonder-dat-werknemer-had-aangegeven-het-werk-niet-aan-te-kunnen.htm

55

9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst Hoge Raad, civiel overig

[Ex-werknemer] VS AVO Techniek B.V.

http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAA4940.html

Conclusie anoniemFeiten:De [ex-medewerker] is vanaf 20 oktober 1975 voor onbepaalde tijd in dienst getreden met een aantal beloningen als chef-monteur. OVA vraagt toestemming om de [ex-medewerker] te kunnen ontslaan op grond van bedrijfseconomische redenen. Dit word toegestaan (27 oktober 1993) als er maar niet iemand binnen zes maanden word aangenomen om dezelfde werkzaamheden te gaan verrichten. Dan moet hij eerst de [ex-medewerker] vragen. Bij dit ontslag beloofd AVO gebruik te maken van de afvloeiingsregeling en vult het tot het laatst verdiende netto loon aan. Na het ontslag stuurt AVO de [ex-medewerker] een brief dat hij om monteurwerkzaamheden te verrichten. Dit heeft de [ex-medewerker] van 7 april 1994 tot 17 mei 1994 gedaan. Nu is hij via het detacheringsbureau werkzaam bij zijn huidige werkgever.

II. . Procesverloop In eerste aanleg heeft [ex-werknemer] gevorderd, samengevat weergegeven en voor zover in cassatie van belang, primair een verklaring voor recht dat het ontslag kennelijk onredelijk is en herstel van de dienstbetrekking, en subsidiair een schadevergoeding als afvloeiingsregeling van ƒ 65.000,--. Hij heeft zijn stelling dat het ontslag kennelijk onredelijk is hierop doen steunen (a) dat AVO gebruik maakt van uitzendkrachten, hetgeen in strijd is met de door de RDA aan de ontslagvergunning verbonden voorwaarde en tevens duidelijk maakt dat de noodzaak om [ex-werknemer] te ontslaan niet bestond, en (b) dat de gevolgen van het ontslag voor hem te ernstig zijn. De Kantonrechter heeft bij zijn eindvonnis van 12 januari 1996 bepaald dat het gegeven ontslag kennelijk onredelijk is en AVO veroordeeld aan [ex-werknemer] een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- bruto te betalen. Bij memorie van grieven heeft [ex-werknemer] zijn vordering tot schadevergoeding verminderd tot een bedrag van ƒ 30.000,-- bruto. Voorts heeft hij tegen dit vonnis twee grieven aangevoerd, die hierop neerkomen dat de Kantonrechter ten onrechte het ontslag slechts kennelijk onredelijk heeft geacht we-gens het ontbreken van een passende afvloeiingsregeling, en niet mede op de grond dat AVO een verkeerde voorstelling van zaken heeft gegeven om de ontslagvergunning te verkrijgen (grief I), en dat ten onrechte slechts een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- is toegekend (grief II). In incidenteel appel heeft AVO als grief aangevoerd dat de Kantonrechter ten onrechte heeft geoordeeld dat het ontslag kennelijk onredelijk is en ten onrechte een schadevergoeding heeft toegekend. De Rechtbank heeft in haar tussenvonnis de grief in het incidenteel appel als de verst strekkende aangemerkt en deze grief als eerste behandeld, daarbij overwegende dat behandeling van deze grief tevens behandeling van de eerste grief in het principaal appel meebrengt (rov. 4.2). Zij heeft vervolgens [ex-werknemer] toegelaten te bewijzen dat er zowel vóór 7 april 1994 als na 17 mei 1994 in de binnendienst structureel meer werk was dan de vaste krachten van AVO konden verrichten en dat daarvoor uitzendkrachten zijn ingezet. Bij haar eindvonnis heeft de Rechtbank geoordeeld dat [ex-werknemer] niet in de bewijslevering geslaagd is, en dat van een kennelijk onredelijk ont-slag dan ook in casu geen sprake is (rov. 8.6), zodat het principaal appel faalt terwijl het incidenteel appel slaagt. Zij heeft vervolgens, met vernietiging van het eindvonnis van de Kantonrechter, de door [ex-werknemer] gevorderde schadevergoeding afgewezen.

III. . Bespreking van het cassatiemiddel - Het cassatiemiddel richt zich tegen rov. 4.2 van tussenvonnis en rov. 8.6 van het eindvonnis.Het middel klaagt er over dat de Rechtbank uitsluitend is ingegaan op grond (a). Aldus heeft zij de tweede poot waarop [ex-werknemer] zijn vordering had gebaseerd veronachtzaamd.

56

Het middel is gegrond. [Ex-werknemer] had zijn vordering mede gestoeld op de onredelijkheid van het ontslag, ook wanneer hetgeen hij primair had aangevoerd onjuist zou blijken te zijn. - Dat de tweede grief op het eerste gezicht slechts ziet op de hoogte van de schadevergoeding en niet op de vraag of het ontslag kennelijk onredelijk is op grond van het gevolgen-criterium kan niet tot een ander oordeel leiden. Daar komt bij dat, gelet op de toelichting in de mvg, het verweer van AVO en zo nodig hetgeen door [ex-werknemer] in de mva in het incidenteel appèl is aangevoerd deze grief niet anders kon worden opgevat dan aldus dat [ex-werknemer] tevens aan de orde wenste te stellen of er sprake was van kennelijk onredelijk ontslag op grond van het gevolgen-criterium. - Door AVO is nog te berde gebracht dat de Rechtbank "impliciet" heeft beslist dat er geen kennelijk onredelijk ontslag is, ook niet op grond van het gevolgen-criterium. Zij beroept zich daartoe op de volgende zinsnede uit rov. 4.3.2 van het tussenvonnis. Rov 4.3.2 bouwt onmiskenbaar voort op rov 4.3.1 waarin aan de orde is of AVO de RDA onjuiste informatie heeft verstrekt. [ex-werknemer] heeft zowel tegen het tussenvonnis als tegen het eindvonnis cassatieberoep ingesteld.

ConclusieDeze conclusie strekt tot: verwerping van het beroep, voorzover gericht tegen het tussenvonnis en vernietiging van het eindvonnis zulks met veroordeling van AVO in de kosten.

UitspraakHoge raad der Nederlandenin de zaak van:

[Ex-werknemer], wonende te [woonplaats], EISER tot cassatie, advocaat: mr A.J. Swelheim, VS AVO TECHNIEK B.V., gevestigd te Someren, VERWEERSTER in cassatie, advocaat: mr L.A.M.G.

Wellen.

1. Het geding in feitelijke instanties Eiser tot cassatie ([ex-werknemer]) heeft bij exploit van 7 juli 1994 verweerster in cassatie (AVO) gedagvaard voor de Kanton- rechter te Helmond en gevorderd:

I. onredelijk ontslag? II. AVO te gelasten de dienstbetrekking met [ex-werknemer] onmiddellijk te herstellen onder verbeurte van een dwangsom van ƒ 500,-- per dag voor iedere dag dat AVO na betekening van het in deze te wijzen vonnis in gebreke blijft aan het vonnis te voldoen.III. AVO betaald aan [ex-medewerker] ƒ404,25 netto, vermeerderd met de rente vanaf 9 feb. ‘94;IV. subsidiair: AVO te veroordelen om aan [ex-werknemer] een schadevergoeding te betalen als afvloeiingsregeling ten bedrage van ƒ 65.000,--. AVO heeft de vorderingen bestreden.

Na een ingevolge een tussenvonnis van 11 augustus 1995 op 11 september 1995 gehouden comparitie van partijen heeft de Kantonrechter bij eindvonnis van 12 januari 1996:

bepaald dat het door AVO aan [ex-werknemer] met ingang van 31 januari 1994 gegeven ontslag kennelijk onredelijk is;

AVO veroordeeld om aan [ex-werknemer] te betalen een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- bruto, vermeerderd met de wettelijke rente over dit bedrag vanaf 9 februari 1994;

AVO veroordeeld aan [ex-werknemer] te betalen een bedrag van ƒ 404,25 netto, vermeerderd met de wettelijke rente daarover vanaf 9 februari 1994;

het meer of anders gevorderde afgewezen.

Tegen dit eindvonnis heeft [ex-werknemer] hoger beroep ingesteld bij de Rechtbank te 's-Hertogenbosch. Bij memorie van grieven heeft [ex-werknemer] zijn eis gewijzigd en gevorderd het eindvonnis van de Kantonrechter te vernietigen en opnieuw rechtdoende AVO alsnog te veroordelen om aan [ex-werknemer] te betalen een schadevergoeding van ƒ 30.000,-- bruto.AVO heeft incidenteel hoger beroep ingesteld. Bij tussenvonnis van 4 april 1997 heeft de Rechtbank in het principaal en incidenteel appel [ex-werknemer] tot bewijslevering toegelaten. Na enquête heeft de Rechtbank bij eindvonnis van 20 maart 1998 het eindvonnis van de Kantonrechter, voor zover aan haar

57

oordeel onderworpen, vernietigd en, opnieuw rechtdoende, de door [ex-werknemer] gevorderde schadevergoeding afgewezen. Beide vonnissen van de Rechtbank zijn aan dit arrest gehecht.

3. Beoordeling van het middel In cassatie kan van het volgende worden uitgegaan. (i) [Ex-werknemer] is op 20 oktober 1975 voor onbepaalde tijd in dienst getreden bij AVO, waar hij laatstelijk werkzaam was als chef-monteur binnendienst tegen een bruto maandsalaris van ƒ 3.621,--. (ii) Op de arbeidsovereenkomst is de CAO voor het Electrotech-nisch Bedrijf van toepassing. (iii) Op 28 augustus 1993 heeft AVO de RDA te Helmond toestemming gevraagd te verlenen voor het beëindigen van de arbeidsovereenkomst. (iv) Bij beslissing van 27 oktober 1993 heeft de RDA deze toestemming verleend. De toestemming is verleend onder de voorwaarde dat binnen zes maanden geen werknemer in dienst wordt genomen voor het verrichten van werkzaamheden van dezelfde aard. (v) Na het ontslag is AVO overgegaan tot het treffen van een afvloeiingsregeling. AVO heeft [ex-werknemer] suppletie van zijn WW-uitkering aangeboden tot 100% van zijn laatstverdiende netto-loon. (vi) Op 31 maart 1994 heeft AVO al haar ontslagen werknemers in de gelegenheid gesteld zich aan te melden voor het verrichten van monteurwerkzaamheden via een brief. (vii) Na 17 mei 1994 heeft [ex-werknemer] tijdelijk voor de duur van een week via een detacheringbureau gewerkt, en vanaf 28 november 1994 heeft hij bij een andere werkgever gewerkt.

Zie procesverloop.

3.3 De stukken van het geding laten geen andere conclusie toe dan dat [ex-werknemer] met zijn grief II heeft betoogd dat het ontslag kennelijk onredelijk is óók op grond van het procesverloop, eerste alinea, (b) dat de gevolgen van het ontslag voor hem te ernstig zijn, en dat hij in dit verband heeft geklaagd dat hem slechts ƒ 10.000,-- is toegewezen. Voor zover het middel zich richt tegen rov. 4.2 van het tussenvonnis met de klacht dat het "niet voor de hand ligt" in het kader van de behandeling van het incidentele appel van AVO tevens grief I in het principale appel van [ex-werknemer] te behandelen, ziet het eraan voorbij dat het aan het beleid van de appelrechter is overgelaten te bepalen in welke volgorde en samenhang de onderscheiden grieven worden behandeld. Hierover kan in cassatie niet worden geklaagd, zodat het middel in zoverre tevergeefs is voorgesteld.

4. Beslissing De Hoge Raad: - verwerpt het beroep voor zover het is gericht tegen het tussenvonnis van de Rechtbank te 's-Hertogenbosch van 4 april 1997; - vernietigt het eindvonnis van die Rechtbank van 20 maart 1998; - verwijst het geding naar het Gerechtshof te 's-Hertogenbosch ter verdere behandeling en beslissing; - veroordeelt AVO in de kosten van het geding in cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van [ex-werknemer] begroot op ƒ 4.315,30in totaal.

58

10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst.Hoger beroep, gerechtshof ’s-Hertogenbosch

http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAR2563.html

Uitspraakgewezen in de zaak van:

[APPELLANT], wonende te [plaats], gemeente [plaats], appellant bij exploot van dagvaarding van 27 januari 2003, procureur: mr. G.E.M.C. Reinartz,

VS de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid SPAAR SELECT VENLO B.V., gevestigd te Venlo, geïntimeerde bij gemeld exploot, procureur: mr. J.E. Lenglet.

op het hoger beroep tegen het door de rechtbank Roermond, sector kanton, locatie Venlo gewezen vonnis van 30 oktober 2002 tussen appellant als eiser en geïntimeerde (Spaar Select) als gedaagde.

1. Het geding in eerste aanleg. Voor het verloop van het geding verwijst het hof naar de inhoud van het vonnis en het daaraan voorafgegane tussenvonnis van 20 maart 2002. 2. Het geding in hoger beroep. Bij memorie van grieven heeft [appellant] vier grieven aangevoerd en geconcludeerd tot vernietiging van het vonnis van 30 oktober 2002 en tot het alsnog toewijzen van zijn vorderingen, onder aanvulling of verbetering van de gronden, met veroordeling van Spaar Select in de proceskosten van beide instanties. Bij de memorie heeft Spaar Select de grieven bestreden. Partijen hebben ieder nog een akte genomen en vervolgens de gedingstukken aan het hof overgelegd en uitspraak gevraagd. 4. De beoordeling. Het gaat in dit hoger beroep om het volgende. [appellant], geboren op 7 maart 1954, is vanaf 1 januari 1999 (nu 2 jaar) in dienst getreden van Spaar Select Eindhoven B.V. in de functie van managementtrainee tegen een salaris van ƒ 4.500,-- bruto per maand, te vermeerderen met vakantietoeslag en provisie. Spaar Select heeft een bedrijfssportdag georganiseerd welke op 28 augustus 1999 te Eindhoven heeft plaatsgevonden en waaraan [appellant] heeft deelgenomen. [appellant] is 12 mei 2000 arbeidsongeschikt geworden. Hij heeft sindsdien niet meer voor Spaar Select gewerkt. De arbeidsovereenkomst is op 31 december 2000 van rechtswege geëindigd. In eerste aanleg heeft [appellant] Spaar Select gedagvaard voor het kantongerecht te Venlo en gevorderd voor recht te verklaren dat Spaar Select aansprakelijk is voor de door hem geleden en te lijden schade als gevolg van het hem op 28 augustus 1999 overkomen bedrijfsongeval. Spaar Select heeft de vorderingen bestreden. Bij vonnis van 20 maart 2002 heeft de kantonrechter een comparitie van partijen gelast, welke op 1 mei 2002 heeft plaatsgevonden. Ter gelegenheid van de comparitie heeft de raadsman van [appellant] de kantonrechter twee faxen met producties toegezonden. Partijen hebben na de comparitiezitting gerepliceerd en gedupliceerd. De kantonrechter heeft bij de eindvonnis van 30 oktober 2002 de vorderingen van [appellant] afgewezen. - De eerste twee grieven lenen zich voor gezamenlijke behandeling. 1ste grief: geen toelating van KR tot het bewijs wat is gebeurt op de bedrijfssportdag. [appellant] vindt dat hij hier de gelegenheid toe had moeten krijgen. 2de grief: tegen KR dat sportdag vrijwillig karakter droeg. [appellant] vind door zijn functie dat hij erbij moest zijn. [appellant] was als coach ingedeeld.- Het hof zal nu kijken of Spaar Select aansprakelijk is voor wat hem is overkomen op de sportdag en de schade die hij daardoor zal lijden. - Aansprakelijkheid op de voet van artikel 7:658 BW is aan de orde in het geval Spaar Select dit omtrent de zorgverplichting. Het hof oordeelt dat de zorgplicht ontbreekt ten aanzien van onderhavige bedrijfssportdag. Het feit dat [appellant] zich verplicht voelde hieraan deel te nemen brengt nog niet mee dat de werkgever die het organiseren van de sportdag had uitbesteed aan een evenementenbureau, te kort is geschoten in de zorgplicht. Het voorgaande betekent dat aansprakelijkheid van Spaar Select op grond van de bijzondere regeling van artikel 7:658 BW niet kan worden aangenomen.

59

- bij de beoordeling word uitgegaan van de vraag of Spaar Select op grond van goed werkgeverschap aansprakelijk is voor het ongeval dat [appellant] is overkomen is. Vast staat dat Spaar Select de bedrijfssportdag op een zaterdag heeft georganiseerd voor haar medewerkers en aanhang. [appellant] stelt dat hij zich vanuit zijn functie verplicht voelde als coach deel te nemen aan de sportdag. Het hof vind dit begrijpelijk, zeker omdat hij verwachtte in de toekomst de positie van vestigingsmanager te zullen bekleden. Dit is niet voldoende voor het aannemen van aansprakelijkheid van de werkgever. Het onderdeel waar [appellant] stelt letsel te hebben opgelopen betrof een zeephellingsbaan waarop buikglijdend met het hoofd oranje pionnen omgestoten moesten worden. Door de uitbesteding van de sportdag kan niet worden geconcludeerd dat Spaar Select is tekort geschoten in haar verplichtingen van goed werkgeverschap. - Het hof wijst aansprakelijkheid van Spaar Select op grond van onrechtmatige daad eveneens af. [Appellant] heeft daartoe te weinig gesteld.- Het voorgaande betekent dat de grieven een en twee falen. - De grieven drie en vier lenen zich eveneens voor gezamenlijke behandeling. 3de Grief:KR is tegen de afwijzing van de door [appellant] gevorderde verklaring voor recht dat hij in de functie werkzaam was. Voorts wijst [appellant] er op dat hij in interne e-mails wordt aangeduid als "VM". In de nieuwe tekst van de arbeidsovereenkomst voor de functie van vestigingsmanager is de voorwaarde van een voltooide interne opleiding niet opgenomen, terwijl daarin evenmin de eis is opgenomen dat een vestigingsmanager zes financieel adviseurs onder zijn hoede moet hebben. Deze laatste eis wordt in de praktijk door Spaar Select ook niet gehanteerd. [appellant] heeft het certificaat Woningfinanciering I behaald en is dus vakinhoudelijk bekwaam. De opleiding van vestigingsmanager is een vereiste. Ondanks deze niet gevolgd te hebben wegens ziekte heeft hij zijn werkzaamheden als vestigingsmanager kunnen doen. Ten onrechte overweegt de kantonrechter (grief 4) dat niet kan worden vastgesteld dat [appellant] volwaardig vestigingsmanager was en dat uit productie 3 bij repliek ook niet volgt dat [appellant] per 1 oktober is benoemd. Uit productie blijkt dat [appellant] de beslissing tot het aannemen van personeel nam en hij de eindverantwoordelijkheid had. Dit blijkt ook uit de e-mails van 11 augustus en 4 februari 2000. Het verlies aan provisie zou vanaf 1 oktober 1999 worden gecompenseerd door het hogere salaris van vestigingsmanager van ƒ 6.000,-- bruto per maand. Hij heeft omtrent het uitblijven van het hogere salaris in december 1999 gereclameerd waarop Spaar Select heeft gezegd dat het wel in orde zou komen. [appellant] legt een werk- en begeleidingsrooster over waaruit blijkt dat hij de buitendienst aanstuurde, de binnendienst controleerde, MT vergaderingen bezocht, de financieel adviseurs begeleidde en eenvoudige automatiseringsvraagstukken oploste, alle activiteiten van de functieomschrijving van vestigingsmanager. Tot slot wijst [appellant] op de e-mail van 31 januari 2000 waarin hij vraagt om cross-sellingslijsten; eveneens een aanwijzing dat hij vestigingsmanager was. - Het hof oordeelt als volgt. Gelet op de erkenning door Spaar Select staat tussen partijen vast dat [appellant] vanaf 1 oktober 1999 dezelfde werkzaamheden heeft verricht als die van een vestigings-manager. Het blijkt echter niet dat hij hiervoor is aangesteld, dit geeft [appellant] ook toe. Hierdoor is de gevorderde verklaring voor recht dat [appellant] als vestigingsmanager werkzaam was èn hierdoor is het niet toewijzing vatbaar. [appellant] is aangesteld in de functie van managementtrainee. Tot de opleiding als vestigingsmanager behoorde het zelfstandig leren begeleiden van groepjes adviseurs in de maanden 4, 5 en 6 van de opleiding. Blijkbaar hadden partijen de verwachting dat [appellant] vestigingsmanager zou worden en heeft [appellant] om die reden er genoegen mee genomen dat hij vanaf 1 oktober 1999 zijn provisie derfde. Spaar Select eeft [appellant] in het voorjaar 2000 de functie van hypotheekspecialist aangeboden. Mogelijk door de arbeidsongeschiktheid van [appellant] is daaraan geen gevolg gegeven. Uit het voorgaande volgt dat de grieven drie en vier worden verworpen. 4.10. Het door [appellant] gedane bewijsaanbod wordt als niet terzake dienend verworpen. 4.11. Nu alle grieven falen zal het vonnis waarvan beroep worden bekrachtigd. [appellant] zal als de in het ongelijk gestelde partij worden veroordeeld in de proceskosten van het hoger beroep.

5. De uitspraak

60

Bekrachtigt het vonnis waarvan beroep, veroordeelt [appellant] in de proceskosten aan de zijde van Spaar Select gevallen en tot op heden begroot op € 205,-- wegens verschotten en € 1.156,50 wegens salaris procureur en verklaart de proceskostenveroordeling uitvoerbaar bij voorraad.

61

Bijlage 6: Ganttchart

62

Hiernaast is onze zogenaamde Ganttchart te zien. Dit is in feite een activiteitenplanning die wij voor ons onderzoek gezamenlijk hebben opgesteld. In deze planning is onder andere te zien wanneer de deadlines van sommige opdrachten zijn en ook is te zien wanneer wij gepland hebben te gaan werken aan de verschillende aspecten die het beroepsproduct bevatten.

Bijlage 7: Benchmark interviews

Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen

1. Zijn jullie in bezit van bepaalde certificaten zoals de ISO 9001? Zo ja welke?VCA14001:2004Iso: 9001Groencertificaat

2. Hoe vaak wordt er geauditeerd of er daadwerkelijk veilig gewerkt wordt? En in welke vorm vindt deze controle plaats (bijv. werkplekinspecties)? ja alles wat je kan zien direct word op gecontroleerd bij alle opdrachten die ze hebben. Hierbij gelet op hesjes, helm, droogzagen wat anders moet en schoenen. De rest word gecontroleerd door de VCA.

3. Tot welke cao behoort André Weijers en biedt deze een duidelijk veiligheidsprotocol of wordt dit intern ingevuld?hier is geen CAO voor en ook niks voor in opgenomen. Dit veiligheidsprotocol moet voorgeschreven worden door de opdrachtgever, anders is dit er niet.

4. Hoe zijn de werk- en veiligheidsprocedures vastgesteld? Zijn ze openbaar voor iedereen?voor werkzaamheden die gevaarlijk zijn, zoals het werken met gas of hierbij in de buurt werken is dit van groot belang en is word hier ook goed op gelet. Bij werkzaamheden als in een speeltuin die ze soms ook moeten verrichten is dit korter en nagenoeg geen procedure voor.

5. Hoe zorgt u ervoor dat u goed zicht blijft houden op de werknemers die in de buitendienst werken? Dit word gedaan door de VCA (= veiligheidssysteem. Verplicht door gemeente. Alles moet goed zijn qua apparatuur. En het is een soort afschermsysteem voor de aansprakelijkheid van het bedrijf). Voor alle apparatuur zijn er 3x per jaar keuringen en 1x per jaar is er word gekeken of alle regels die hierbij gelden worden nageleefd. Tevens zorgt VCA 1x per maand voor een tourbox en worden alle regels nogmaals uitgelegd (zit in VCA). Wanneer je het VCA certificaat hebt behaald krijg je hier een pasje voor en dit moet je altijd bij hebben. Is verplicht voor alle medewerkers om te hebben en is 5 jaar geldig. Wanneer iemand VOL op het pasje heeft staan dan is hij een stap hoger als de rest.

Iso controleert alles in een keer en alleen in september bij André Weijers.

6. Welke daadwerkelijke maatregelen worden er genomen om ervoor te zorgen dat u als werkgever niet aansprakelijk bent voor eventuele schade van werknemers? (als het hun eigen schuld is)Hier worden ze meestal 1x voor gewaarschuwd en dat gebeurt door de VCA. Dit is vaak genoeg dat de werknemers ervan leren. Indien een medewerker toch voor de derde keer een waarschuwing krijgt kan hij ontslag krijgen.

63

7. ZORGPLICHT art. 7:658 BW. Zou u in het kort uit kunnen leggen hoe u voldoet aan de zorgplicht?VCA zegt hierover dat het de verantwoordelijkheid is voor het personeel zelf of ze hun beschermingsmiddelen dragen of niet. Dit wil ook zeggen dat als André Weijers voor voldoende en goede bescherming zorgt en ook de kwaliteit van de machines aan alle eisen voldoen dat zij niet meer aansprakelijk zijn als er wat met de medewerkers gebeurd.

8. Al eens een situatie van zorgplicht meegemaakt? Zo ja wil u dit toelichten?Op droogzagen worden ze op afgestraft. Hier zit een boete op door een van de partijen. (VCA)

Overige info wanneer vanuit de gemeente of overheid word gewerkt is er geen VCA nodig. Is dit voor niet overheidsbedrijven dan is dit wel verplicht.

64

Benchmark HRM: Callcenter Benelux

1. Kunt u spreken van een hoog verloop qua medewerkers, en zo ja hoe hoog is dat percentage ongeveer?Ja, ik schat dat een op de vijf medewerkers hier binnen drie maanden weer vertrekt. Dus laten we zeggen 20% verloop.

2. Wat is volgens u de voornaamste reden hiervan?Soms zijn medewerkers onvoldoende gemotiveerd of hebben een verkeerde inschatting van wat het werk inhoudt waardoor het al snel tegenvalt aangezien ze bepaalde targets moeten behalen. Hierop wordt streng toegezien omdat onze klanten ook bepaalde targets stellen. Haalt een medewerker dit niet, dan wordt hij/zij hierop aangesproken.

Ook werken we op projectbasis en wanneer een project is afgelopen wordt er een selectie gemaakt van medewerkers die we behouden. De medewerkers die hoog scoren en gemotiveerd zijn, worden dan opnieuw aangenomen op een nieuw project.

3. Ziet u hiervoor mogelijke oplossingen, of vallen de hierbij gepaarde kosten te overzien?We werken op projectbasis waardoor we vaak in één keer meerdere medewerkers aan willen nemen. Hiervoor houden we sollicitatiegesprekken in een groep zodat we meerdere kandidaten tegelijkertijd kunnen selecteren. Misschien dat de criteria hierop iets strenger kunnen worden toegepast. Over het algemeen zijn medewerkers snel ingewerkt, doordat we veel werken met transcripten die letterlijk overgenomen kunnen worden. Hierdoor zijn de kosten te beperken.

4. Bent u bekend met duurzaam ondernemen, en zo ja hoe komt dit tot uiting?Ja, we proberen ervoor te zorgen dat onze medewerkers op zo veel mogelijk projecten kunnen bellen. Hierdoor kunnen we flexibeler reageren bij onverwachte drukte of wanneer het elders te rustig is.

5. Wat zijn de procedures bij verloop? Probeert u de redenen te achterhalen?Als het niet onze beslissing was om de medewerker te laten gaan, houden we altijd een zogenaamd exitgesprek. De redenen zijn wel interessant omdat verloop uiteraard geld kost en dit moet beperkt worden.

6. Hoe zou u in het kort het doorstroombeleid van CCB kunnen samenvatten?Onze werknemers worden voor een project aangenomen. Wanneer ze verdere potentie hebben, leren we ze ook andere projecten zodat we ze ook flexibel in kunnen zetten. Dit zorgt ook voor de nodige afwisseling waardoor de taken niet te eentonig worden, dit is namelijk wel een kritiek punt bij callcenters.

7. Denkt u dat het rendabel is of kan zijn om Performance Management toe te passen om verloop te reduceren?Jazeker. Zoals ik al zei, krijgen we bepaalde targets van onze klanten die we moeten halen. Deze targets vertalen we vervolgens door naar de hoeveelheid werknemers op het betreffende project. Redelijkerwijs rolt hieruit een individueel target dat de medewerkers moeten behalen om op het project te kunnen blijven

65

bellen. Merken we dat een medewerker meer neigt naar klantenservice in plaats van de verkoop van producten, dan kan deze ook op een dergelijk project gezet worden mits we nog mensen hiervoor nodig hebben.

8. Denkt u dat het rendabel is of kan zijn om Competentiemanagement toe te passen om verloop te reduceren?Ja. We houden regelmatig trainingen om de medewerkers te testen qua kennis en om hun kennis verder uit te breiden. Niet alleen moet er inzicht zijn in de klanten die gebeld worden en diegene die bellen, de ‘telefoonstem’ moet goed zijn en de medewerker moet gemotiveerd en enthousiast zijn. Dit zijn belangrijke competenties voor ons bedrijf. Wanneer je onderuitgezakt zit, hoort de klant dit. Daarom is een actieve houding vereist en blijven we hierop hameren tijdens trainingen.

9. Stel CCB past dit toe. Hoe vaak zou u deze gesprekken plaats laten vinden, wie zou ze moeten gaan voeren en met welk onderwerp?We passen het al toe door middel van het geven van trainingen. Verder neemt de supervisor werknemers apart wanneer ze ondermaats presteren. Na een een-op-een gesprek is de motivatie weer hoog en hebben ze weer nieuwe ideeën om toe te gaan passen. Dit is de verantwoordelijkheid van de supervisors die houden hier verder zicht op.

Ik zelf geef ook wel eens trainingen maar aangezien ik het gehele bedrijf leid, heb ik hier niet vaak tijd voor. Daarom zie ik er ook streng op toe dat mijn supervisors de medewerkers goed begeleiden en op tijd ingrijpen indien nodig.

Ter verduidelijking:Duurzaam ondernemen: Goed werkgeverschap, gericht managen van de mobiliteit van de kwaliteiten en talenten van medewerkers. Hierdoor komt u erachter of medewerkers op de goede plek zitten of hiernaartoe bewegen en hierdoor maximaal bijdragen aan de organisatie. Je bindt en boeit de medewerkers waardoor ze gemotiveerd blijven.Competentiemanagement: Competentie management is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties van medewerkers om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Competenties zijn specifieke eigenschappen, vaardigheden en kennis.Performance management: het sturen op en het stimuleren van prestaties, ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Dit proces kenmerkt zich door medewerkers goed in te zetten en zo resultaten te boeken. Hierbij zijn de doelstellingen van de onderneming leidend. Performancemanagement begint bij het formuleren van de gewenste resultaten op ondernemingsniveau. Deze resultaten worden vertaald naar individuele doelstellingen. Hiermee heeft u als ondernemer een krachtig stuurmiddel in handen.

66

Benchmark Logistiek: MARS

1. Van welke geautomatiseerde inkoopmethode wordt er gebruik gemaakt bij MARS (technische dienst inkomsten spare parts)?MRP-1

2. Wordt er seizoensgebonden ingekocht of projectgebonden etc?Voor nieuwe artikelen wordt er projectgebonden ingekocht, de spare parts die aangevraagd zijn door de projectteams om de nieuwe lijnen te onderhouden worden op voorraad gelegd.Voor bestaande artikelen (aanvullen) wordt er ingekocht wanneer er minder dan de safety stock op voorraad ligt, dit is dus altijd verschillend.

3. Bent u bekend met het MRP-1 systeem en wat zijn volgens u hiervan de voor- en nadelen?Voordelen:Het systeem rekent automatisch of er bestellingen nodig zijn (indien alles goed afgeboekt wordt)

Nadelen:Erg afhankelijk van hoe er omgegaan wordt met het systeem door de operators en monteurs

4. Bent u persoonlijk ervan overtuigd dat dit systeem beter is dan handmatig inkopen doen?Er wordt nog handmatig nagegaan welke artikelen onder de safety stock zitten (veelal alleen de grijpvoorraad), dit omdat de kans op menselijke fouten nog erg aanwezig is met het afboeken. Compleet vertrouwen op het MRP-1 systeem is bij de overige materialen van toepassing, wel kunnen er veel fouten bij het afboeken ontstaan. Echter zijn degene die afboeken daar zelf de dupe van.

5. Welke maatregelen worden er bij MARS genomen om de voorraad, en de daarmee gepaarde kosten, minimaal te houden?Minimale maatregelen, er wordt zo veel mogelijk op voorraad gelegd om niet afhankelijk te zijn van leveranciers indien er iets mis gaat. Wel zijn er minder noodzakelijke onderdelen op aanvraag verkrijgbaar in het SAP systeem.

6. Wordt er gebruik gemaakt van een stuklijst (bill of materials) zodat er een schematische weergave is welk onderdeel wanneer nodig is of wordt alles in zijn geheeld besteldEr wordt gebruik gemaakt van een BOM

7. Wat is het gemiddelde van het aantal bestellingen van MARS op weekbasis?Voor het aanvullen van de grijpvoorraad wordt er 2x per week gecontroleerd en geleverd. Verder zijn het aantal bestellingen afhankelijk van de hoeveelheid die benodigd is en welke leveranciers het aanleveren verzorgen.Daarbij komen de bestellingen voor de projecten, wanneer er grote projecten draaien komen er automatisch veel spare parts binnen. Bijvoorbeeld de

67

vernieuwing van de Twix lijn heeft ongeveer 800 nieuwe artikelen veroorzaakt.Een gemiddelde is moeilijk aan te geven.

8. Worden bestellingen gecontroleerd door een werknemen, vindt er geen controle plaats of via een andere manier?Gecontroleerd, 2 personen ontvangen de bestellingen en geeft deze door aan de leverancier.

9. Wat zijn de risico’s van het niet hanteren van een MRP-1 systeem of het juist wel hanteren?Risico’s niet hanteren:Te veel tijd in beslag, maar wel door de magazijnpersonen gedaan en dus minder fouten

Risico’s wel hanteren:Vooral de kans op menselijke fouten (vooral bij afboeken monteurs/operators)

Ter verduidelijking:BOM: Bill Of Materials, opsomming van de benodigdheden per product.

MRP- systeem: Material Requirements Planning, materiaalbehoefteplanning. De behoefte aan bepaalde goederen op een bepaalde plaats worden berekend. Met name in productsituaties wordt op deze manier de aanvoer van verschillende materialen verzameld om bijvoorbeeld een product te assembleren.

MRP II systeem: Manufacturing Resources Planning, fabricagehulpplanning. Door middel van naast de materiaalbehoefte de planning van benodigde middelen te combineren, bijvoorbeeld machines en mensen.

ERP- systeem: Enterprise Resources Planning. Deze kijkt niet alleen naar fabricage- en materiaalplanning maar de complete planning van een fabriek. Hierbij worden ook de kosten en opbrengsten in beschouwing genomen.

68

Bijlage 8: Extra literatuur Recht

VCAVCA staat voor Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM) Checklist Aannemers en is bedoeld om u veiliger te laten werken en het aantal ongevallen te verminderen. In feite is VCA veel meer dan een checklist. Het is een veelzijdig programma waarmee dienstverlenende bedrijven worden getoetst en gecertificeerd op hun VGM-beheersysteem. Door steeds meer opdrachtgevers wordt het VCA-certificaat verplicht gesteld.

VCA-certificatie is bedoeld voor bedrijven die werkzaamheden uitvoeren met verhoogd risico in een risicovolle omgeving. Vaak gaat het om constructie- of onderhoudswerkzaamheden die plaatsvinden op bouwterreinen, in fabrieken en werkplaatsen en bij installaties. VCA-certificatie wordt veel gevraagd in de volgende branches:

- Werktuigbouwkunde - Elektrotechniek en procesbesturing - Bouwkunde - Civiele techniek - Overige technische diensten, zoals isolatie, steigerbouw, industrieel reinigen,

stralen/conserveren/schilderen, transport, inspectie, etc.

VCA bestaat sinds 1994. De ontwikkeling van het VCA-certificatiesysteem werd in 1989 opgestart door de Landelijke Werkgroep Contractor Veiligheid. Vertegenwoordigers van petrochemische bedrijven en aannemers wilden een systeem opzetten om aannemersorganisaties objectief te toetsen op hun veiligheidsbeleid en -prestaties. Inmiddels wordt de VCA algemeen erkend als industriestandaard.

Het VCA-systeem is ondergebracht bij de onafhankelijke Stichting Samenwerken Voor Veiligheid (SSVV). Het Centraal College van Deskundigen VCA verzorgt het beheer en de verdere ontwikkeling van het VCA-schema. Het VCA-schema valt onder accreditatie van de Raad voor Accreditatie (RvA). De certificatie-instellingen die de VCA-audits uitvoeren zijn door de RvA geaccrediteerd.

Het VCA-systeem (het zogenaamde certificatieschema) voldoet aan de eisen die in Europese normen zijn vastgelegd. Daardoor wordt internationale toepassing en eventueel wederzijdse erkenning tussen de Europese landen vereenvoudigd.

Bron:- VCA. Wat is VCA?. (Laatst bewerkt in 2011). Geraadpleegd op 21-03-2014, van:

http://www.vca.nl/voor-aannemers/wat-is-vca.aspx

ISO De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) is een internationale organisatie die normen vaststelt. De organisatie is een samenwerkingsverband van nationale standaardisatieorganisaties in 163 landen. Om te voorkomen dat de organisatie in elke taal een andere afkorting zou krijgen, heeft de ISO vanaf het begin gekozen voor de aanduiding ISO, afgeleid van het Griekse isos, wat gelijk betekent. Overal waar men op de een of andere wijze moet voldoen aan wensen van mensen (opdrachtgevers) is er sprake van een manier om dingen te doen. Vooral binnen hele kleine bedrijven vinden deze activiteiten echter plaats zonder een duidelijk vastgelegd systematiek. De manier van doen is waarschijnlijk niet opgeschreven, maar zit allemaal in het hoofd van de bedrijfsleider of eigenaar. Alhoewel niet gedocumenteerd; er is wel een "manier van werken", een systeem.

69

Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer mensen er bij betrokken zijn, des te meer bestaat er de kans dat deze manier van doen wel beschreven zijn in procedures en instructies. Er zijn wellicht formulieren en dossiers. Deze helpen om ervoor te zorgen dat niet iedereen zomaar iets doet op zijn eigen manier. De activiteiten worden op een ordelijke, gestructureerde manier uitgevoerd. Dat betekent dat tijd, geld en andere middelen efficiënt gebruikt worden.

Elke organisatie, klein of groot, heeft een manier van werken. Een systeem wat voor de organisatie werkt en haar klanten tevreden stelt. De ISO normen zijn een hulpmiddel voor een organisatie om deze structuren en de processen duidelijk in kaart te brengen. Daarnaast richt zij de focus van de organisatie op zaken die van belang zijn om in het specifieke normgebied (kwaliteit, milieu, etc.) aandacht aan te schenken goed in te richten, zodat de organisatie hier duidelijkheid in krijgt en houdt. De ISO normen bepalen WAT er gedaan moet worden, de onderneming bepaalt zelf HOE iets gedaan wordt.

De goede praktijkstructuren van ISO managementsystemen zijn geschikt voor alle organisaties, groot of klein en in alle marktsegmenten, commercieel, overheden, non-profit organisaties etc.

Bronnen:- Wikipedia. Internationale Organisatie voor Standaardisatie. (Laatst bewerkt op 11-

12-2012). Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Internationale_Organisatie_voor_Standaardisatie

- ISO Register. ISO certificering; voor groot en klein. (Laatst bewerkt in 2014). Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.isoregister.nl/Certificering/Voor-wie-is-certificering.html

70

BibliografieWebsites

Avans Hogeschool. (2014, Januari). Aanleiding Onderzoek. Opgeroepen op Februari 2014, van Blackboard Avans: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4974601-dt-content-rid-9072334_2/xid-9072334_2

Avans Hogeschool. (2014, Maart). H3 Workshop PDCA. 's-Hertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland.

Avans Hogeschool. (2014, Januari). Sheets Hoorcollege 2. AO Workshops. 's-Hertogenbosch, Nederland: Avans Hogeschool.

Baars, D. (2014, Januari 30). Presentatie OFN/OFS. Partners in OV-meubilair. 's-Hertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland: Avans Hogeschool.

CBS. (2013, Juni 28). Winst bedrijven opnieuw lager. Opgeroepen op Februari 4, 2014, van CBS: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/macro-economie/publicaties/dne/sectoren/archief/2013/2013-06-28-01-ne-s.htm

Company.info. (2014, Januari). Outdoor Furniture Nederland. Opgeroepen op Februari 1, 2014, van https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110503840000

Compendium. (2012). Hoogopgeleiden, 2012. Opgeroepen op Februari 4, 2014, van Compendium voor de Leefomgeving: http://www.compendiumvoordeleefomgeving.nl/indicatoren/nl2100-Opleidingsniveau-bevolking.html?i=15-12

Goor, V. &. (2011). Werken met Logistiek. Groningen & Houten: Noordhoff Uitgevers.

Muilwijk, E. (2013). ABCD-Analyse. Opgeroepen op Februari 1, 2014, van Intemarketing: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd-analyse

MVO Nederland. (2014). Wat is MVO? Opgeroepen op Februari 4, 2014, van MVO Nederland: http://www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo

NEVI. (2013, November). Besluitvormingsmethoden om een gunning toe te kennen. Kennisdocument. Zoetermeer, Nederland: NEVI.

OFS. (2014, Januari). Outdoor Furniture Services. Opgeroepen op Februari 1, 2014, van http://www.ofs-services.nl/nl/over-ons/het-bedrijf/

Pasmans, E. (2014, Maart). Introductiecollege Risicomanagement. 's-Hertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland.

Timmermans, T. (2014). Duurzame Subsidies. Opgeroepen op Februari 3, 2014, van Groene Offerte: www.groeneofferte.nl/kennisbank/duurzame-subsidies

Woordenlijst.eu. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.woordenlijst.eu/woord_details.php?woordid=ARBOWET

Technicium. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.technicum.nl/ Arboportaal. Zorgplicht. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/gevaarlijke-stoffen/veilig-werken/zorgplicht.html

Mercer Direct. Zorgplicht en goed werkgeverschap. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.mercerdirect.mercer.nl/zorgplicht/zorgplicht-en-goed-werkgeverschap

VCA. Wat is VCA?. (Laatst bewerkt in 2011). Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.vca.nl/voor-aannemers/wat-is-vca.aspx

Wikipedia. Internationale Organisatie voor Standaardisatie. (Laatst bewerkt op 11-12-2012). Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Internationale_Organisatie_voor_Standaardisatie

ISO Register. ISO certificering; voor groot en klein. (Laatst bewerkt in 2014). Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.isoregister.nl/Certificering/Voor-wie-is-certificering.html

Managementsite. Performance management: mix van methoden. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.managementsite.nl/2557/performance-management/performance-management-mix-methoden.html

71

Leaufort. Motivatietheorie van Herzberg. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.leaufort.nl/hr-gereedschappen/praktische-modellen/motivatietheorie-van-herzberg

GJS. 2.1.4 Motivatietheorieën. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.-motivatietheorieen.html

Managementconsult.nl. Competentiemanagement invoeren. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.managementconsult.nl/competentiemanagement_invoeren.php

Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2010, geraadpleegd op 21-03-2014

Reynaarde. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/competentiemanagement-meer.html

Nevi. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van: https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/ORG-LEID-kre-013-bl.pdf

Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van: http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html

Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.

Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van: http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html

Wikipedia. Material requirements planning. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-03-2014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Material_requirements_planning

Van Minnen, P. en-sie. BOM| definitie & betekenis. (2013) Geraadpleegd op 17-03-2014, van: http://www.ensie.nl/definitie/BOM

Wikipedia. Stuklijst. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-03-2014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stuklijst

Boeken/Verslagen Kotler, P., & Armstrong, G. (2009). Marketing, de essentie. Pearson Benelux B.V.:

Amsterdam. Markus, J., & Dam, N. v. (2009). Een praktijkgerichte benadering van organisatie

en management. Noordhoff Uitgevers. Moeke, D. (2011). Handleiding Organisatie Quickscan. 's-Hertogenbosch: Avans

Hogeschool. Van Brussel, L. (2012). Samenvatting Logistiek H3. ’s-Hertogenbosch.

Geraadpleegd op 17-03-2014 Hogendoorn, R., & Wijnakker, M. (2014, Januari). Blokboek. Opgeroepen op

Februari 2014, van Blackboard: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4974575-dt-content-rid-9071696_2/xid-9071696_2

Interviews Wijers. (2014, Maart). Benchmark Recht. (V. d. Wert, Claudette, Interviewer) Van Vugt, R. (2014, Maart 15). Benchmark Logistiek. (S. Gozen, Interviewer) Callcenter, B. (2014, Maart). Benchmark HRM. (I. Oosterbosch, Interviewer)

72