1

Ti

mo

van

Hap

ere

n &

Ro

bin

Mau

nd

er-C

ock

ram

20

15

On

de

rzo

eks

rap

po

rt V

eili

ge P

ub

lieke

Taa

k

Verkenning van de toekomst van het samenwerkingsverband

Veilige Publieke Taak regio Midden-Nederland

Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch – Academie voor Veiligheid en Bestuur Onderwijsboulevard 256 5225 DJ ’s-Hertogenbosch Onderzoekstermijn: 28 Februari 2015 – 20 Juli 2015

2

Onderzoeksrapport Veilige Publieke Taak

Verkenning van de toekomst van het samenwerkingsverband Veilige Publieke

Taak regio Midden-Nederland

Over de Auteurs:

Timo van Haperen en Robin Maunder-

Cockram zijn afstudeerkandidaten

Integrale Veiligheidskunde aan de

academie voor Veiligheid en Bestuur

van Avans Hogeschool ‘s-

Hertogenbosch

Contactmogelijkheden

Indien u vragen heeft over de inhoud of

de totstandkoming van dit rapport

kunt u contact opnemen door te

mailen naar:

TimovanHaperen@hotmail.com Robin_mc@live.nl

Studentregistratie

R. Maunder-Cockram 2056866 T. van Haperen 2068693 Eindoordeel: 8.0

Betrokken Partijen:

Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland Kroonstraat 25

3511 RC Utrecht

Avans Hogeschool ‘s-Hertogenbosch Onderwijsboulevard 256

5223 DJ ’s-Hertogenbosch

Vertegenwoordigers: Mevr. E. (Esther) van de Kamp (Projectleider Veilige Publieke Taak) Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Mevr. M. (Marianne) Swaans (1e docent begeleider) Avans Hogeschool Dhr. B. (Bert) Bambach (2e docent begeleider) Avans Hogeschool

‘s-Hertogenbosch, 20 Juli 2015

3

Inleiding

Vanaf halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw worden werkgevers en werknemers met een publieke taak steeds vaker geconfronteerd met agressie en geweld. (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2007) De regelmaat van incidenten waarbij het gaat om agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak is vooralsnog schrikbarend. (EVPT, 2015) De media brengt nog zeer frequent verslag uit over incidenten waar werknemers met een publieke taak het slachtoffer zijn van normloos, gewelddadig en agressief gedrag. Zo zijn machinisten op 9 maart 2015 gaan toeteren uit protest tegen de mishandeling van een collega (Omroepwest, 2015), besloot een man op 3 februari van het zelfde jaar de voorruit van een rijdende ambulance in te gooien (NOS, 2015), zijn brandweerlieden en politie bekogeld met explosief vuurwerk tijdens de jaarwisseling van 2014 (NRC, 2014) en heeft de gemeente Almelo besloten een “zero tolerance” beleid te implementeren na geweld op het stadhuis in 2013. (De Telegraaf , 2013) Bijzonder stupide gedrag dat al kijkend naar de hoeveelheid partijen die binnen het landelijk programma VPT betrokken zijn, vaak genoeg voor komt om een grote hoeveelheid organisaties bezig te houden. Het probleem is niet onopgemerkt gebleven in Den Haag. Toenmalig Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Remkes en Minister van Justitie Ballin presenteerden op 26 Oktober 2006 het actieprogramma aanpak agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak. (Minister van BZK , 2007) (Ministerie van BZK , 2006) Dit met als doel om agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak aan te pakken. Op deze zelfde dag werd de Tweede Kamer in een brief beloofd halfjaarlijks op de hoogte gehouden te worden van de voortgang van dit programma. (Tweede Kamer der Staten Generaal, 2006) Uit dit programma is in 2012 de intensiveringsregio Midden-Nederland tot stand gebracht. (EVPT, 2015) Deze intensiveringsregio, als onderdeel van het programma VPT, staat centraal in dit onderzoek. De intensiveringsregio kent twee convenanten welke de fundering vormen voor de samenwerking. Enerzijds is er een prestatieconvenant tussen de regio en het Ministerie van BZK. Anderzijds is er het Convenant Veilige Publieke Taak (CVPT), een intentieverklaring van de betrokken partijen. (van de Kamp, 2015) De samenwerking wordt momenteel nog aangestuurd door Esther van de Kamp (projectleider) en financieel ondersteund door het Ministerie van BZK. (Bureau RVS, 2015) Het verval van de subsidiegelden in de loop van 2016 brengt verschillende vragen met zich mee. De samenwerking/VPTnetwerk/Intensiveringsregio die tot stand is gekomen binnen het VPT project Midden-Nederland is verreweg het belangrijkste resultaat (Hfst. 5). De samenwerking is verder totaal niet vanzelfsprekend wanneer de subsidie komt te vervallen (Hfst 6). De subsidie is immers gebruikt voor het bekostigen van diverse elementen belangrijk voor de samenwerking. Het is de angst van de betrokken partijen dat de samenwerking zal komen te verwateren en de behaalde resultaten zullen vervagen wanneer er geen actie ondernomen wordt. Hetgeen aanleiding is voor het verrichten van het onderzoek waar dit rapport zich op baseert. Het onderzoek was gericht op het verkennen van mogelijkheden voor het continueren van de Intensiveringsregio Midden-Nederland als zelfdragende samenwerkingsstructuur: succesvol op de lange duur onafhankelijk van het Ministerie van BZK. Hierbij is de klemtoon gelegd op het analyseren van de samenwerking en het succes van de samenwerking zoals de betrokken partijen deze ervaren. Daarmee vindt u in dit rapport een uiteenzetting van de huidige wijze van samenwerken en de uitdagingen die de betrokken partijen zullen hebben wanneer zij ervoor kiezen het samenwerkingsverband te continueren.

4

Achtergrond en Aanleiding

De Intensiveringsregio Midden-Nederland De intensiveringsregio Midden-Nederland (hierna IR) heeft als doel het aantal incidenten van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak terug te dringen. (Ministerie van BZK , 2013) (Verslag VPT, 2013) (Bureau RVS , 2012) (Bureau RVS, 2015) Dit streven werd voor 2012 onder het project VPT door de regio Utrecht behartigd waarna de veilige publieke taak werd over geplaatst naar de IR onder leiding van Esther van de Kamp, wie de rol van projectleider c.q. coördinator vervult. (EVPT, 2015) De projectleider bezet een centrale rol binnen de samenwerking. Het is de taak van de projectleider om partijen te verbinden, te coördineren, aan te jagen en te trekken. Zo is de projectleider actief met het betrekken van nieuwe leden bij de samenwerking en probeert zij het gevoel van urgentie voor VPT bij de betrokken partijen te stimuleren. (pg. 19) Daarnaast is de projectleider actief bij het bewaken van de voortgang en de resultaten welke worden vastgelegd in voortgangsrapportages. (Bureau RVS, 2015) (Bureau RVS, 2015) De IR heeft op diverse vlakken resultaten behaald. Zo zijn bij een groot deel van de organisaties binnen de IR de 8 VPT maatregelen toegepast (Bureau RVS, 2015) en zijn veel van de betrokken gemeente aangehaakt bij het Gemeentelijke Incidentenregistraties systeem. Daarnaast is er op het gebied van samenwerken vooruitgang geboekt. De informatiepool waar de partners gebruik van kunnen maken is sinds de oprichting namelijk sterk gegroeid samen met de hoeveelheid deelnemende partijen. Onder deze te verstaan: het EVPT (CCV), Belastingdienst, Politie, Openbaar Ministerie, divers Gemeenten, UWV, Connexxion, Bo-ex woningcorporatie, VRU en het Ministerie van BZK1. (Bureau RVS, 2015) Dit is al lettend op de huidige strategie handig (pg. 14). De IR Midden-Nederland is niet enig in haar soort , maar maakt onderdeel uit van een landelijke dekking van regio’s welke in principe los van elkaar opereren. (EVPT, 2015) Deze regio’s zijn op verschillende wijze tot stand gekomen, hebben verschillende projectleiders (met verschillende achtergronden) en zijn elk op een verschillend punt in de tijd van start gegaan. Midden-Nederland is in deze een oudere regio. Alle regio’s worden naast de projectleider ook bijgestaan door het Expertisecentrum veilige publieke taak ofwel EVPT. Deze organisatie is als onderdeel van het CCV aangesteld door het Ministerie van BZK om agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak (hierna VPT incidenten) met 25% terug te dringen in diverse sectoren. (EVPT, 2015)

Aanleiding van onderzoek Momenteel wordt de IR nog financieel ondersteund door het Ministerie van BZK. Deze financiële ondersteuning c.q. subsidie wordt per April 2016 beëindigd. Dit roept onduidelijkheid op bij de betrokken partijen; zij weten niet goed hoe de toekomst van de samenwerking er uit zal komen te zien. De heersende verwachting is dat diverse vitale elementen van de samenwerking ten gevolge van verlies van de financiële ondersteuning zullen komen te vervallen. Zo maken de betrokken partijen zich onder andere zorgen over het vervallen van de projectleidersrol en diverse contactmomenten. Na aanleiding van de vragen die deze onzekerheid oproept heeft de projectleider besloten opdracht te geven voor dit onderzoek.

1 Voor een compleet overzicht van alle deelnemende partijen zie bijlage 4

5

Samenvatting

De IR is opgericht in 2012 onder leiding van het Ministerie van BZK en heeft sinds dien verschillende activiteiten ondernomen die elk onherroepelijk resultaat hebben gehad in termen van het doel van de samenwerking: het terugdringen van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak. Door de jaren heen zijn er 59 partijen bij de samenwerking betrokken welke zijn georganiseerd in verschillende groepen en ringen allen gericht op het ontwikkelen en delen van kennis en informatie voor interne beleidsontwikkeling en het afstemmen van de ketenaanpak VPT. De samenwerking wordt bekostigd door het programma VPT welke meerdere jaren is verlengd en daarom in April 2016 ten einde komt. Daarmee verdwijnt ook de subsidie van het Ministerie van BZK welke sinds de oprichting is gebruikt voor de bekostiging van activiteiten, een adviseur en de projectleider. Het onderzoek waar dit rapport op is gebaseerd had als doel te verkennen of het mogelijk is om de samenwerking zonder budget te continueren en zo ja, waar dan op zal moeten worden gelet. Het continueren van een onsuccesvolle samenwerking is onzinnig, vandaar ook dat er bij het verkennen van mogelijkheden voor continueren is gekeken naar mogelijkheden voor het optimaliseren van de samenwerking evenals het vaststellen van wat de samenwerkingspartners zullen moeten doen willen ze blijven samenwerken nadat de rol van de projectleider niet meer kan worden betaald. Het idee hierachter was dat wanneer de samenwerking nog beter presteert, deze hierdoor robuuster wordt en zo de kans dat deze kan worden gecontinueerd wordt vergroot. Aangezien de leden van de IR hebben aangegeven op de huidige wijze van samenwerken door te willen gaan houdt het continueren in dat het huidige VPTnetwerk toekomst heeft. En dan gaat het met name om de rol van de projectleider en diens adviseur welke zonder financiële middelen niet kunnen worden behouden. Dit in tegenstelling tot de activiteiten die met enige creativiteit niet om een significante hoeveelheid financiële middelen vragen. Het opvangen van de projectleidersrol en adviseur (welke als een verlengstuk van de projectleider kan worden beschouwd) vormt dan ook de grootste uitdaging in termen van het doorstarten van de samenwerking. De projectleider is de organisatorische kracht van de Intensiveringsregio. Zij weet de leden te verbinden, aan te jagen, houd de nakoming van afspraken in de gaten en stuurt het proces van de samenwerking. In deze is zij ook erg succesvol geweest. Onder haar leiding is veel ondernomen en de leden zijn uitermate tevreden over hetgeen zij doet en gedaan heeft. Op basis van de theorie is er geen mogelijkheid op succesvolle samenwerking zonder projectleider rol, een mening die de respondenten met de verschillende geraadpleegde auteurs delen. Het uitvoering geven aan de activiteiten die gezamenlijk de rol van de projectleider vormen kost tijd en daarmee geld. Zonder financiële middelen zal de samenwerking dan ook stoppen. Wanneer men toch kans ziet ergens budget vrij te krijgen en is het voor het continueren belangrijk dat bepaalde zaken worden behandeld. Zo is er sprake van een afnemende motivatie voor samenwerken, wat verder niet ongewoon is. Dat schommelt van nature. Maar dit betekent wel dat de IR kan verbeteren. Gelet op het werk van verschillende meesters in het samenwerken tussen organisaties is het van hoofdzakelijk belang dat de samenwerking geoperationaliseerd en geconcretiseerd wordt. Hetgeen kan door gezamenlijk te verduidelijken wat iedereen en eenieder wil bereiken door vraagstuk, oplossing, kans en vorm te bespreken. Op basis van dit gesprek kunnen meetbare doelstellingen worden opgesteld waarlangs het proces kan worden bestuurd. Om deze doelstelling ook daadwerkelijk te bereiken zal men afspraken moeten maken over participatie, reciprociteit, bestuur en organisatie, handhaving en conflicthantering. Wat dit verder inhoudelijk betekent, welke uitdagingen de IR te wachten staan en hoe de leden deze kunnen overkomen, leest u in dit rapport.

6

Inhoudsopgave

1. Onderzoeksopzet ............................................................................................................................. 7

1.1 Doelstelling en Centrale vraag ................................................................................................ 7

1.2 Onderzoeksvragen ................................................................................................................... 7

2. Afbakening ....................................................................................................................................... 8

3. Methodologie .................................................................................................................................. 9

3.1 Fasering van Onderzoek .......................................................................................................... 9

3.2 Literatuurkeuze bij methodologie ........................................................................................... 9

3.3 Chronologie en methodologie ................................................................................................. 9

3.4 Onderzoeksmethoden en Operationalisering ....................................................................... 10

4. Samenwerkingscondities ............................................................................................................... 11

4.1 Oprechte interesse in het product van de samenwerking .................................................... 11

4.2 Motivatie voor samenwerking: individuele en organisatie belangen ................................... 11

4.3 Samenwerken tussen mensen: de relationele context ......................................................... 12

4.4 De samenwerkingsconstructie: de manier van organiseren ................................................. 13

4.5 Ordening van activiteiten: procesmatige indeling ................................................................ 13

5. Netwerkanalyse ............................................................................................................................. 14

5.1 Introductie van de betrokken partijen .................................................................................. 14

5.2 Organisatie van de samenwerking: verschillende groepen .................................................. 18

5.3 De Synergie tussen de groepen van de IR ............................................................................. 20

5.4 De ketensamenwerking en Versnellingspook ....................................................................... 21

6. Toekomstige situatie ..................................................................................................................... 24

6.1 Praktische vertaling van succes ............................................................................................. 24

6.2 Impact analyse: beschrijving van de financiële verandering ................................................. 25

7. Uitdagingen en Oplossingen .......................................................................................................... 26

7.1 Ambitie .................................................................................................................................. 26

7.2 Belangen ................................................................................................................................ 28

7.3 Organisatie ............................................................................................................................ 29

7.4 Relatie .................................................................................................................................... 31

7.5 Proces .................................................................................................................................... 31

8 Conclusies en Aanbevelingen ........................................................................................................ 33

8.1 Conclusies .............................................................................................................................. 33

8.2 Aanbevelingen ....................................................................................................................... 34

7

Figuur 2

1. Onderzoeksopzet

In dit eerste hoofdstuk vindt u de opzet van het onderzoek; een beknopte beschrijving van doelstelling, centrale vraag en deelvragen. De onderzoeksopzet geeft een beeld van de focus van het onderzoek en daarmee wat nadrukkelijk niet in het onderzoek is meegenomen.

1.1 Doelstelling en Centrale vraag

Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om de mogelijkheden te verkennen voor het borgen van de tot nu behaalde resultaten wanneer de financiële bijdrage van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties wordt gestopt. Het uiteindelijke resultaat moet een lijst met aanbevelingen zijn die de leden van de Intensiveringsregio Midden-Nederland kunnen gebruiken bij het continueren van de samenwerking.

Centrale vraag Welke maatregelen zijn, gelet op theorie en praktijk, nodig om de resultaten2 van het programma veilige publieke taak Midden-Nederland te borgen wanneer de subsidie van het Ministerie van BZK wordt ingetrokken?

1.2 Onderzoeksvragen In onderstaand schema vindt u de deelvragen welke elk een onderdeel van de hiervoor beschreven centrale vraag invullen. Daarmee geven de deelvragen gezamenlijk antwoord op de centrale vraag. Onder elke deelvraag vindt u een beschrijving van hetgeen wat de deelvraag moet opleveren, in de hoop dat het u inzicht biedt in hetgeen wat wij wensen te vangen met de beantwoording.

Nr. Deelvraag

1 Aan welke condities moet volgens de theorie worden voldaan wil een samenwerking zoals de Intensiveringsregio VPT Midden-Nederland kans van slagen hebben?

Product Deze vraag roept op tot het verzamelen van relevante literatuur met betrekking tot netwerksamenwerking en diens vitale elementen.

2 Welke partijen maken momenteel deel uit van de Intensiveringsregio Midden-Nederland en hoe werken deze partijen samen om de gezamenlijke ambitie te realiseren?

Product

Deze vraag is erop gericht ons meer kennis te geven van de huidige manier van samenwerken en welke ambitie, partijen en belangen daar een rol in spelen. Het antwoord geeft ons daarbij inzicht in het proces en de structuur van het samenwerkingsverband.

2 De samenwerking is een resultaat dat is voortgekomen uit de het programma VPT

Figuur 1

8

3 Welke veranderingen zullen optreden als direct gevolg van het verlies van de financiële steun van het Ministerie van BZK en welke impact zullen deze veranderingen hebben?

Product Deze vraag brengt een lijst tot stand van de elementen van de samenwerking (bijvoorbeeld rollen, contactmomenten etc.) welke worden aangetast door het verlies van de financiële steun en de effecten die deze veranderingen kunnen hebben.

4 Onder welke omstandigheden willen en kunnen de partijen betrokken in de intensiveringsregio VPT Midden-Nederland succesvol blijven samenwerken wanneer de intensiveringsgelden verdwijnen?

Product Het antwoord op deze vraag biedt inzicht in de eigenschappen van de gewenste situatie door het vergeven van informatie over de processen die opgevangen zullen moeten worden wil de samenwerking in de toekomst kans van slagen hebben.

5 Hoe kunnen betrokken partijen ervoor zorgen dat de samenwerking succesvol blijft na het verlies van de financiële steun van het Ministerie van BZK?

Product

Deze vraag roept op tot het samenstellen van maatregelen, gelet op theorie en praktijk die gezamenlijk aan de essentiële condities van het samenwerken voldoen. Zodoende geeft het antwoord op deze vraag een totaalbeeld van de inspanning die wordt gevraagd en welk rendement deze inspanning zal hebben voor de betrokken partijen.

2. Afbakening

In de opzet (Hfst.1) is in grote lijnen weergegeven wat de focus van dit onderzoek is. Om de richting van het onderzoek verder vast te stellen vindt u hier de afbakening, waarin dieper inzicht wordt geboden over hetgeen waar het onderzoek over ging en daarmee dit rapport over gaat. Dit inzicht wordt in de hier op volgende tekst geboden door de kaders van het onderzoek verder uit te zetten. Dit onderzoek richt zich op de samenwerking die plaats vindt binnen het VPTnetwerk/intensiveringsregio (IR) Midden-Nederland. Wij de beperken ons tot het diagnosticeren van deze samenwerking, het vastleggen van veranderingen die het samenwerkingsverband te wachten staat per April 2016 en het schrijven van mogelijke interventies voor het continueren van een succesvolle samenwerking. Het onderzoek richt zich op het verkennen van mogelijkheden die de partijen betrokken binnen de IR hebben om de resultaten van het programma VPT (waar de samenwerking deel van is) te borgen nadat het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties haar financiële ondersteuning (intensiveringsgelden) intrekt. Om de doelstelling van het onderzoek te realiseren zal de impact van de hierboven beschreven veranderingen in kaart gebracht moeten worden. Hierbij is het de verwachting dat het verlies van de subsidie van BZK een rimpeleffect zal hebben waarbij directe effecten op hun beurt nieuwe ontwikkelingen in gang zullen zetten. Deze secundaire effecten zijn gezien de hoeveelheid variabelen niet met zekerheid te voorspellen, zeker niet binnen het gegeven onderzoekstermijn. Daarom is het onderzoek beperkt tot het behandelen van de effecten die als direct gevolg van het verlies van

9

Figuur 4

Figuur 3

intensiveringsgelden zullen optreden. Deze effecten zullen worden geanalyseerd en vertaald naar een impact die zij hebben op de samenwerkingscondities3. Onder de primaire effecten zal extra aandacht zijn voor de impact die het verval van de functie van projectleider zal hebben op de samenwerking. Dit aangezien het de verwachting is van de opdrachtgever dat het verlies van de projectleidersrol onvermijdelijk en zeer ingrijpend zal zijn.

3. Methodologie

In voorgaande hoofdstukken heeft u kennis kunnen nemen van de opbouw van dit onderzoek en de afbakening. Deze informatie is het vertrekpunt voor de hierop volgende paragrafen waarin informatie wordt geboden over de fasering van het onderzoek, de geraadpleegde onderzoeksliteratuur en de wijze waarop informatie is verzameld.

3.1 Fasering van Onderzoek Nr. Onderdeel Input Hst Output 1 Theorie Bestuderen van de literatuur 4 Theoretisch kader 2 Nulmeting Vastleggen van de samenwerking 5 Huidige situatie 4 Impact analyse Verkennen van veranderingen 6 Toekomstige situatie 5 Gapanalyse Verbinden hiervoor beschreven informatie 7 Conclusies & Aanbeveling

3.2 Literatuurkeuze bij methodologie

A. Grit R. & Julsing M. (2009) Zo doe je onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv

Waarom dit boek? Dit boek voorziet ons van een volledig, beknopt en duidelijk overzicht van de onderzoekskennis die wij voor dit onderzoek nodig denken te hebben. Daarin valt dit boek een stuk minder zwaar dan veel andere onderzoeksliteratuur, waarin (gelet op dit onderzoek) een grote exces aan informatie is opgenomen.

F. Plooij (2008) Onderzoek doen, een praktische inleiding in onderzoeksvaardigheden. Amsterdam: Pearson Education Benelux

Waarom dit boek? Plooij gaat net iets dieper in op bepaalde aspecten die in Grit en Julsing minder uitvoerig behandeld worden. Daarnaast is het hebben van een tweede boek essentieel om een contrast te hebben voor de informatie die wij tot ons gaan nemen.

3.3 Chronologie en methodologie Om inzicht te geven in het verloop van het onderzoek is er bij het schrijven van de noten van dit rapport informatie meegenomen over chronologie van activiteiten en de inzet van de hieronder beschreven onderzoeksmethoden. Door de paginalimiet was het niet altijd mogelijk om een goed beeld mee te geven van de afwegingen en keuzes die gaande weg het onderzoek zijn gemaakt. De chronologie en methodologie van het onderzoek is daarom apart beschreven in bijlage 1 van dit rapport.

3 Zie Theoretisch kader Hoofdstuk 4.

10

Figuur 5

Figuur 6

Figuur 7

3.4 Onderzoeksmethoden en Operationalisering Dit onderzoek is gefundeerd op de informatie verzameld uit één observatie, 17 interviews en documentanalyse. Om eenduidigheid te scheppen over de toepassing en inhoud van deze methoden zijn deze hieronder beknopt beschreven. Voor een meer uitvoerige beschrijving van toegepaste onderzoeksmethode kunt u bijlage 7 raadplegen.

3.4.1 Documentanalyse en Deskresearch

Inhoud Toepassing Output Evaluatie

Doornemen van bestaande documenten op zoek naar relevante informatie. Nadelig aan deze werkwijze is het gegeven dat je per definitie met verouderde gegevens werkt. (Grit & Julsing, 2009)

Om een goed beeld te krijgen hebben wij de verslaglegging van 2012 tot en met 2015 doorgenomen. Daarnaast hebben wij een veelvoud aan vakliteratuur doorgenomen. (zie literatuurlijst)

Deskresearch heeft ons geholpen het theoretisch kader op te tuigen, de huidige situatie te analyseren en een koppeling te leggen tussen beide bij het concluderen en aanbevelen

Het theoretisch kader had beter toegespitst kunnen worden op het samenwerken binnen het publieke domein. Dit hebben wij later kunnen bijstellen. Het informatie aanbod was ruim voldoende.

3.4.2 Observatie

Inhoud Toepassing Output Evaluatie

Een zintuiglijke waarneming handig voor het vangen van de realiteit zonder dat daar een interpretatie aan is gegeven door een zender. Met als beperking de eigen objectiviteit. (Grit & Julsing, 2009)

Om een beeld te krijgen van wat er tijdens de bijeenkomsten gebeurd hebben wij de bijeenkomst op 05-03-2015 op het Stadskantoor te Utrecht bijgewoond. Dit was een ongestructureerde observatie.

Door het bijwonen van de bijeenkomst hebben wij een helder beeld gekregen van de informatie die wordt gedeeld en hoe dat wordt gedaan. Dit heeft bruikbaar inzicht opgeleverd welke door het hele stuk is gebruikt.

De observatie is in de start fase van het onderzoek gedaan, zeer bruikbaar voor de beeldvorming. Een tweede observatie had heel nuttig geweest ter toetsing bij het concluderen. Helaas was het onderzoekstermijn hier te kort voor

3.4.3 Interview

Inhoud Toepassing Output Evaluatie

In gesprek verzamelen van informatie door het stellen van vragen over de beleving van de respondent. (Grit & Julsing, 2009)

De interviews zijn afgenomen op een vooraf vastgestelde lijst met vragen welke vervolgens semi-gestructureerd is afgenomen onder 17 respondenten uit alle verschillende groepen van de samenwerking

Duidelijkheid over de wijze waarop de partners het samenwerken zelf ervaren. Het resultaat van de interviews is leidend geweest bij het vaststellen van de uitdagingen voor continueren.

Zelfreflectie over objectiviteit is erg moeilijk. Wij onderkennen dat de vragen van het interview veelal te theoretisch gekleurd waren. Dit leidde tot veel vraag naar toelichting , hetgeen de antwoorden heeft kunnen sturen.

11

Figuur 8

4. Samenwerkingscondities Fase 1: Theorie

Om te leren begrijpen waar op gelet moest worden bij het stellen van de diagnose is de keuze gemaakt een uitvoerig theoretisch kader te schrijven, waarbij wij het werk van de heren Kaats en Opheij als blauwdruk hebben gebruikt. (Kaats & Opheij, 2012) Een zeer volledig werk met handvaten voor het diagnosticeren van een samenwerkingsverband en het formuleren van interventies.

4.1 Oprechte interesse in het product van de samenwerking Het gemeenschappelijke doel, ambitie of collectief belang wordt door veel auteurs als de hoeksteen van samenwerking gezien. Om synergie binnen de samenwerking te bereiken moeten betrokken partijen oprecht geïnteresseerd zijn in het doel van de samenwerking ofwel het ideaal die het nastreeft. (ARACY, 2013) (AIIM, 2015) (de Loo, 2007) Dit doel moet opwegen tegen de kosten/input van samenwerking. (van Weick , 1979) Het doel is pas betekenisvol wanneer deze recht doet aan de individuele en organisatie belangen van de betrokkenen. (Bremekamp, Kaats, Opheij , & Vermeulen, 2010) (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) (Kaats & Opheij, 2012) Dit leidt idealiter tot een onderkenning van de meerwaarde van het samenwerken bij de vertegenwoordigers en hun achterban. (Kloth & Applegate, 2004) Eisen aan het gemeenschappelijk doel zijn op basis van de hiervoor vermelden werken als volgt:

Eenduidig Betekenisgevend Richtinggevend Duidelijk gedefinieerde ambitie welke gedeeld is met, en duidelijk is voor de betrokken partijen en stakeholders.

De ambitie is goed afgestemd op de spelende belangen en betrokken partijen onderkennen de meerwaarde van deze ambitie en ieders belang

Er is sprake van een collectief belang dat kaders schept voor een strategie en betrokkenen stuurt.

4.2 Motivatie voor samenwerking: individuele en organisatie belangen Het gemeenschappelijk doel moet ieders belang omvatten. Belangen zijn opgebouwd uit normen en waarden en komen veelal aan bod in de vorm van standpunten. (Wesselink & Paul, 2010) Belangen zijn op te delen in persoonlijke en organisatie belangen. (Kaats & Opheij, 2012) Organisatiebelangen komen voort uit de kernwaarde van de organisatie. (Wesselink & Paul, 2010) Het recht doen aan organisatiebelangen betekent dat de samenwerking toegevoegde waarde heeft voor hetgeen de organisatie doet of deel van is. (Kaats & Opheij, 2012)(Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) (Bremekamp, Kaats, Opheij , & Vermeulen, 2010) Idealiter wekt dit interesse bij het bestuur van de organisatie om zich in de samenwerking te verbinden. Persoonlijke belangen behoren toe aan de personen die de organisaties vertegenwoordigen binnen de samenwerking. (van Delden P. , 2009)(Bremekamp, Kaats, Opheij , & Vermeulen, 2010) Het is zeker denkbaar dat de personen een eigen resultaat nastreven bijvoorbeeld op het gebied van carrièrekansen, netwerkmogelijkheden of het verruimen van zijn competenties en ervaring. Zowel organisatie als persoonlijke belangen dienen met het collectieve belang verenigbaar te zijn. (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010)(Kaats & Opheij, 2012) De eisen aan belangen zijn op basis van hiervoor benoemde werken als volgt:

12

Figuur 9

Figuur 10

Aansluitend Bespreekbaar Flexibel De belangen zijn onder de ambitie te scharen waardoor deze in zekere mate wordt vervult

Betrokkene bespreken elkaars belangen en zijn onderling geïnteresseerd naar elkaars belangen

Betrokken partijen staan open voor het voeren van onderhandelingen over hun belang

4.3 Samenwerken tussen mensen: de relationele context De toegevoegde waarde van samenwerking wordt gevonden in heterogeniteit. (Prenger, 2005) (Kaats & Opheij, 2013) Dit betekent dat er verschillen tussen partijen bestaan, waar de partijen onderling mee om moeten kunnen gaan. Zo moet er een overtuiging zijn dat het handelen van de andere betrokkenen niet minderwaardig is aan de eigen werkwijze. Wanneer de relationele context gezond is komt dit het proces ten goede. (Kaats & Opheij, 2012)(Parkhe, 1998)(Peng & Shenkar, 1997) Het vertrouwen, waar het hier om gaat kan uit verschillende bronnen worden gewonnen en houdt afhankelijk van de bron een bepaalde relatie aan met het eigen belang. (McKnight & Chevany , 2001) Voor het ontstaan van vertrouwen moeten partijen de verwachting hebben van overige betrokkenen dat zij bereid zijn in te staan voor het belang van anderen, en bereid zijn om zichzelf afhankelijk te laten zijn van de andere partijen. (Kaats & Opheij, 2012)(McKnight & Chevany , 2001) Vertrouwen is te onttrekken uit controle, bijvoorbeeld door contractueel samen te werken. Of uit het delen van verwachtingen waarbij partijen er van uit gaan dat de anderen te vertrouwen zijn op basis van bijvoorbeeld imago, historie en karakteristieken. (Hagel & Brown, 2002) Cultuurverschillen roepen op tot het vormen van controle als een vorm van risicovermindering. (Parkhe, 1998) Vooral als er een ondermaat is aan overleg en afstemming en/of grote verschillen in achtergrond tussen betrokken partijen onderling en in vergelijking tot het samenwerkingsverband. (Ulijn, Duysters, & Meijer, 2010)(Collette & Geringer, 1995) Vertrouwen staat op een balans met controle4. Controle reduceert tot op zekere hoogte waakzaamheid en wantrouwen (Lewicki, McAllister, & Bies, 1998) (Kaats & Opheij, 2012) (Rigsbee, 2000) maar kan het vertrouwen ook beschadigen wanneer men in controle doorschiet. Dit leidt tot een transparantiegebrek waarbij een grote kans bestaat op opportunisme5. (Rigsbee, 2000) (Wathne & Heide, 2000) Op de balans van controle en vertrouwen is het essentieel dat er afspraken worden gemaakt die zorgen voor verbondenheid tussen partijen. Dit doet beroep op het vermogen van de vertegenwoordigers om zichzelf te verbinden. Groepsprocessen moeten samenwerking versterken en er moet sprake zijn van gegund en duidelijk leiderschap. (Kaats & Opheij, 2012) Voor een vruchtdragende relationele context moet aldus de hiervoor genoemde werken, worden voldaan aan:

Vertrouwen Controle Afstemming Openheid naar andere partijen en een klaarblijkende motivatie onder de partijen om elkaars belang te behartigen

Een mate van controle die partijen gerust stelt en onderling wantrouwen vermindert

Afdoende overleg, leiderschap en afstemming welke controle en vertrouwen inbed

4 Wanneer er op basis van overeenkomst e.d. afspraken zijn gemaakt wekt dit de vertrouwen dat deze worden nagekomen omdat er een controle middel is dat committent stimuleert. Wanneer er teveel controle is ( dus handelswijze te nauw wordt gekaderd) kan dit leiden opportunistisch gedrag: mensen gaan mazen misbruiken of kansen afwachten.

5 Deze stelling is op verschillende wijze te interpreteren. Ten eerste vergroot een overschot aan controlemiddelen de kans

op mazen tussen deze welke misbruikt kunnen worden door opportunisten die hun voordeel willen doen met de regels. Daarnaast zorgt verdichting van afspraken tot het verlies van flexibiliteit waardoor het bijsturen op het doel moeilijker word en deelnemende partijen steeds sterker het eigen belang gaan beschermen.

13

Figuur 11

Figuur 12

4.4 De samenwerkingsconstructie: de manier van organiseren De vorm van de samenwerking dient te helpen bij het behalen van de beoogde doelen, hetgeen de motivatie van de betrokkenen stimuleert. (van Delden P. , 2009) Het vormen van een samenwerkingsconstructie gaat over het maken van afspraken, wat tot gevolg heeft dat de organisatiewijze constant wordt bijgeschaafd (de afspraken veranderen immers). Door het nastreven van effectiviteit en efficiëntie in een dynamische omgeving worden er frequent afspraken gemaakt (van Klaveren, Kaats, & Opheij, 2006)(Kort , 2005) Voor het succes van samenwerking zijn afspraken nodig over richting, visie en constructie. Deze afspraken moeten leiden tot erkenning van de meerwaarde van samenwerking en succesvol verwachtingsmanagement (Kaats & Opheij, 2012) (Bout, 2012)(NEVI , 2009) door bijvoorbeeld scope en exclusiviteitafspraken. (de Man A.-P. , 2006) Afspraken zorgen gezamenlijk voor afstemming en duidelijkheid over de werkwijze. Dit leidt tot eenduidigheid over risico’s, investering, resultaat en voorkomt onbedoelde beschadiging van de onderlinge relaties. (Bout, 2012) Hierbij is er geen “one-way”. Een goede organisatie kent een pakket aan heldere afspraken die nagekomen worden en zorgen voor daadkracht, draagvlak en effectiviteit. Voor een goede organisatie van de samenwerking is aldus de hiervoor benoemde werken vereist:

Inzicht Visie Constructie Afspraken die inzicht bieden in elkaars belang en hoe deze gediend gaan worden.

Afspraken over ambitie en werkwijze die eenduidigheid scheppen over wat we doen

Afspraken over procedures, structuur, communicatiemethoden en identiteitsbepaling

4.5 Ordening van activiteiten: procesmatige indeling Het proces is de verbinding tussen begin en eindpunt van de samenwerking en de ordening van alle activiteiten die daar binnen vallen. Om het proces overzichtelijk te houden en de meerwaarde van de samenwerking transparant dient deze stapsgewijs vertaald te worden en betekenis gevend te zijn aan het doel. (de Graaf , 2007) (Kaats & Opheij, 2012) Elke processtap concretiseert het werk dat is verricht in de voorgaande stap, waarna er uiteindelijk lessen uit het gehele proces getrokken kunnen worden6. (de Man A.-P. , 2006)(Kaats & Opheij, 2012)(Bruijn, ten Heuvelhof , & 't Veld, 1998)(Kor & Wijnen, 2008) Door het nemen van besluiten en afspraken in overleg met de omgeving kunnen processen worden gemanaged. (Bruijn, de Jong, de Jong, Korsten, & van Zanten , 1998) Hierbij is een duidelijke rolverdeling en een verdeling van procesregie essentieel. (Kaats & Opheij, 2012) Binnen het proces spelen leiderschap, strategie, besturing, kennis, cultuur, methodiek, management, middelen en meting een rol. (Bosman, 2012) Een goed samenwerkingsproces is gekenmerkt door de volgende elementen:

Effectief Gefaseerd Beheerd De mate van effectiviteit van het proces in relatie tot de ambitie en belangen.

De wijze waarop stappen zijn aangebracht binnen de samenwerking en de mate waarin deze aansluit.

De mate waarin er sprake is van een heldere rolverdeling en besluitvorming die het proces versterken.

6 Wanneer een leek naar de bouw van een huis kijkt is het nut van de fundering pas duidelijk wanneer de metselaar hier

muren op begint te metselen. Zo is het vaak ook met samenwerken. Het begint met een bepaald doel of een kans die pas veel later dan de initiële verkenning concreet vorm krijgt. Na een tijd weet immers iedereen wie wat aan wie heeft en welke resultaten er daadwerkelijk geboekt zijn. Dit wordt in de theorie aangehaald als het proces van betekenisgeving.

14

Figuur 13

5. Netwerkanalyse Fase 2: Nulmeting

Om duidelijkheid te krijgen over wat de IR inhoud, doet en gedaan heeft, is initieel de verslaglegging van de samenwerking (2012 tot 2015) doorgenomen. Hierbij is gezocht naar de motivatie van leden om zich in de samenwerking te laten betrekken, de wijze waarop men operationeel samenwerkt, hoe de rollen zijn verdeeld en hoe het proces van de samenwerking er uit ziet. Om de papieren werkelijkheid te toetsen zijn er één observatie en 17 interviews gehouden. Het resultaat is dit hoofdstuk waarin informatie is opgenomen over wie in de IR is betrokken, waarom deze partijen betrokken zijn, hoe de IR is opgebouwd en momenteel ter werk gaat.

5.1 Introductie van de betrokken partijen Er zijn in totaal 59 partijen actief binnen de samenwerking (Bureau RVS, 2012) (Bureau RVS , 2015) (Bureau RVS, 2015), welke bij convenant is geregeld. (Bureau RVS , 2015) (Bureau RVS , 2012) Het convenant vormt de fundering van de samenwerking en is in principe een intentieverklaring waarin betrokken partijen overeenkomen acht specifieke afspraken en de Eenduidige Landelijke Afspraken (ELA) te realiseren. (Bureau RVS , 2012) De samenwerkingspartners zijn onder te verdelen in drie categorieën: veiligheid en justitie, ondersteunende (support) groep en overige publieke werkgevers.

5.1.1 Categorie A: Veiligheid en Justitie

1. Politie Eenheid Midden-Nederland

2. Openbaar Ministerie arrondissementsparket Midden-Nederland

Be

sch

rijv

ing Organisatie ingesteld voor de

bescherming van de democratie, handhaving van de wet en het vormen van gezag op straat binnen Nederland. (Politie , 2015)

Belast met de opsporing en berechting van strafbare feiten. Samen met de rechters onderdeel van de rechtelijke macht van Nederland. (Openbaar Ministerie , 2015)

A. Politie Eenheid Midden-Nederland

De politie eenheid Midden-Nederland is door meerdere personen in kop- en werkgroep (par. 5.2) vertegenwoordigd. (Bureau RVS, 2015) De politie heeft een dubbelrol wanneer het gaat om VPT. De organisatie is namelijk betrokken bij het onderwerp in haar rol als handhaver van de wet en daarmee essentieel binnen de strafrechtelijke keten. (art. 3 Politiewet 2012) Daarnaast is de politie ook betrokken als werkgever. Met werknemers die in zeer hoge mate in aanraking komen met agressie en geweld. 71% Van het totaal aan agressie en geweld gerelateerde aangiften komen van politieambtenaren. (Bureau RVS , 2015) Om haar dubbelrol te vervullen heeft de politie haar eigen VPT programma; geweld tegen politie ambtenaren (GTPA) waarin de nadruk ligt op de werkgeversverantwoordelijkheid. De gedachte achter het opzetten van een apart programma is gebaseerd op het feit dat de politieambtenaar op een compleet andere wijze getraind en verplicht is te reageren op agressie en geweld dan bijvoorbeeld de baliemedewerkers van gemeenten of UWV. Een intern programma zou daarom effectiever zijn. Binnen de IR neemt de politie deel met focus op haar rol als politiedienst. De vertegenwoordiger(s) van de politie worden veel gecontacteerd door de andere partijen. Daarbij gaat het veelal om het opsporen van problemen wanneer een zaak die rechts aanhankelijk is gemaakt (aangifte) niet lekker lijkt te verlopen. De politie heeft in termen van de samenwerking een sterk informatieve rol. De vertegenwoordiger(s) bieden samenwerkingspartners inzicht in de opvolging die de politie geeft aan een aangifte. Zo weten deze wat de status is en ontstaat er begrip voor de werkwijze van de politie. Dit is handig voor de andere partijen omdat deze dan beter weten in te spelen

15

op deze werkwijze. Daarnaast helpt de terugkoppeling die van samenwerkingspartners komt de politie met het verbeteren van het eigen werk en worden verwachtingen gemanaged. Dit alles staat ook in lijn met bevindingen uit de interviews: 62% van de bevraagde samenwerkingspartners geeft aan baat te hebben bij het contact met de politie dat is ontstaan dankzij de IR. 31% van deze mensen geeft aan in vergelijking tot de rest van de partners het meest contact te hebben met de politie. Inspanningsverplichting Politie zoals vermeld in het CVPT: De politie heeft in het kader van de samenwerking verklaard zich in te spannen om meldingen van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak prioriteit te geven; het ingrijpen ter plaatsen te focussen op het doen stoppen van de agressie en het aanhouden van de verdachten; de werkgever gelegenheid bieden om binnen 24 uur aangifte te doen en dat de gegevens van de verdachte na aangifte worden gedeeld met de werkgever zodat deze zelf kan sanctioneren. (Ministerie van BZK , 2012 )

B. Openbaar Ministerie Arrondissementsparket Midden-Nederland

Volgens de vertegenwoordiger van het Openbaar Ministerie welke in de werkgroep deelneemt staat VPT hoog op de agenda bij het OM. Dit is tevens een resultaat van de samenwerking. De motivatie voor samenwerken komt voor het OM voort uit het feit dat de organisatie in grote mate afhankelijk is voor wat de overige partijen (politie, gemeente, werkgevers) doen. Onderlinge afstemming binnen de (strafrechtelijke) keten is voor het OM van groot belang. Deze noodzaak tot afstemming met het OM wordt door de bevraagde samenwerkingspartners ook zeker erkend. 54% van hen is ervan overtuigd dat de samenwerking hen heeft geholpen in goed contact te komen met het OM, hetgeen zij zien als een belangrijke meerwaarde waar zij graag gebruik van maken indien nodig. Het contact met het OM is hoofdzakelijk van toegevoegde waarde in de repressie, vanwaar het ook onwenselijk is dat er contact plaats vindt. Desondanks geeft 33% van de respondenten aan van alle samenwerkingspartners het meeste contact te hebben met het OM. Binnen de samenwerking heeft de vertegenwoordiger van het OM een informerende rol. De samenwerking biedt de kans om begrip te wekken voor de handelswijze van het OM door middel van communicatie met de overige partijen. Het OM heeft als doel de informatie die zij van samenwerkingspartners binnen krijgt te gebruiken voor het verbeteren van haar handelswijze en de aansluiting op de wensen van de maatschappij te verbeteren. Andersom is de vertegenwoordiger van het OM een vraagbaak voor haar samenwerkingspartners. Zo wordt er met enige regelmaat contact opgenomen met de OM-vertegenwoordiger om vragen beantwoord te krijgen. Hierbij is het belangrijk om uit te leggen wat er wel en niet mogelijk is. Soms zijn de verwachtingen niet realistisch waardoor het slachtoffer teleurgesteld is over de afdoening. Inspanningsverplichting Openbaar Ministerie zoals vermeld in het CVPT: In het kader van de samenwerking heeft het OM verklaard de afhandeling van de aangiften van strafbare feiten in het kader van de ELA hoge prioriteit te geven; dat er altijd vervolging plaats vindt tenzij het opportuniteitsbeginsel om andere afweging vraagt; dat de aangever en slachtoffer de gelegenheid wordt gegeven zich in het strafproces te voegen en dat laatstgenoemde op de hoogte worden gehouden van het verloop van hun zaak. (Ministerie van BZK , 2012 )

16

Figuur 14

Figuur 15

Figuur 16

5.1.2 Categorie B: Publieke Werkgevers

VPT Sectoren Aangesloten organisatie(s)

1. Gemeenten 41 gemeente van Midden-Nederland (zie bijlage 4) 2. Openbaar vervoer Connexxion 3. Sociale Zekerheid UWV 4. Zorg Flevoziekenhuis en GGD Flevoland

Regionale Ambulance Voorziening (RAV) Gooi en Vechtstreek Regionale Ambulance Voorziening (RAV) Utrecht

5. Woningcorporaties Bo-ex Overige - Omgevingsdienst Flevoland

- Veiligheidsregio Utrecht - Belastingdienst

De boven genoemde organisaties hebben gemeen dat zij verantwoordelijkheid dragen voor het terugdringen van agressie en geweld tegen hun werknemers (art. 6:711 BW). Het programma VPT is gestart om werkgevers in het publieke domein te helpen aan deze verplichting te kunnen voldoen. (Abrahm, Flight, Roorda, van Aalst, & Hulshof, 2011) Uit interviews is gebleken dat betrokken partijen verschillende motivaties hebben voor hun deelname in de IR7:

Motivatie voor betrokkenheid Publiek werkgevers - Professioneel netwerk opbouwen - Ketenaanpak af te stemmen - Informatie inwinnen voor beleidsontwikkeling - Anderen bij het convenant betrekken - Gezamenlijk monitoren van de ELA - Op de kaart zetten van VPT - Begrijpen van het onderwerp - Verkrijgen van begrip voor ieders werkwijze

Inspanningsverplichting Publiek werkgevers zoals vermeld in het CVPT: In het kader van de samenwerking hebben de werkgevers verklaard dat zij: een goed werkend beleid opzetten waarin aandacht is voor preventie van agressie & geweld en sanctiemaatregelen worden gebruikt tegen de daders van agressie en geweld; dat werknemers worden aangespoord elk geval van agressie en geweld te melden; dat bij strafbare feiten in principe aangifte wordt gedaan, door slachtoffer of werkgever; dat er binnen 48 uur tegen de dader wordt opgetreden conform het sanctiebeleid van de werkgever. (Ministerie van BZK , 2012 )

5.1.3 Categorie C: Support groep

Ministerie BZK EVPT Bureau RVS

Bes

chri

jvin

g

Regeringsorgaan ingesteld voor het realiseren van een slagvaardig bestuur en een functionele samenleving binnen de democratische rechtsstaat van Nederland. (Ministerie van BZK , 2015)

Opgericht ter ondersteuning van werkgevers voor het realiseren van een veiligere werkomgeving voor werknemers met een publieke functie. (EVPT, 2015)

Organisatie gericht op het ondersteunen van gemeente, OM en politie binnen de regio. Wordt in de IR vertegenwoordigd door de Projectleider. (Bureau RVS, 2015)

A. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

De Intensiveringsregio is een onderdeel van het programma VPT dat onder het Ministerie van BZK valt. Na aanleiding van maatschappelijk vraag in 2006 – 2007 is het gehele VPT programma door BZK opgezet. (Ministerie van BZK , 2013) Het ministerie is actief in het monitoren van de voortgang van het

7 Tijdens het Interview zijn respondenten gevraagd naar de resultaten die hun deelname aan de samenwerking hen opgeleverd heeft. In figuur 22 vindt u een overzicht van de verschillende antwoorden.

17

programma8, politiek aanjagen van het onderwerp, betrekken van organisaties bij de IR en het prestatieconvenant. Later hebben de projectleiders de regionale regie van BZK overgenomen. Momenteel is de vertegenwoordiger van BZK: de accountmanager VPT nog actief als relatiebeheerder. Zij verbindt mensen waar nodig, houdt oog op de voortgang, stimuleert het openbaar bestuur en is betrokken geweest bij de organisatie van themabijeenkomsten.

B. Expertise Centrum Veilige Publieke Taak

Het EVPT is opgericht vanuit het CCV, CAOP en Slachtofferhulp Nederland en is een ondersteunend orgaan voor het programma VPT (EVPT, 2015) Initieel was de organisatie bedoeld als brug tussen Rijksvraagstukken, lokale en regionale vraagstukken. Het EVPT heeft in het verleden trainingen, voorlichting, handleidingen en praktische hulp geboden aan werkgevers. Werkzaamheden die nu deels zijn overgedragen aan de projectleiders. Aan het eind van 2015 zal het EVPT ophouden te bestaan. Binnen de regio Midden-Nederland is het EVPT vertegenwoordigd door een adviseur welke meerdere regio’s ondersteund. De functie van de adviseur is verschillend per regio. De adviseur is actief in de ondersteuning van de projectleider en helpt de betrokken partijen bij de gedachtevorming waar het gaat om VPT-vraagstukken. Binnen de regio Midden-Nederland is de adviseur in minder mate nodig dankzij de zeer grote ervaring en vaardigheid van de projectleider. (EVPT, 2015)

C. Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland: de projectleider E. van de Kamp

Opmerkelijk is de bijzondere rol van de projectleider, welke hier daarom als persoon is behandeld. De projectleider is werkzaam bij bureau RVS en is daar gedetacheerd vanuit het OM. Ze vormt de organisatorische kracht en kern van de samenwerking. De projectleider is in 2011 van start gegaan met het schrijven van een plan van aanpak voor de IR. In de daarop volgende jaren heeft E. van de Kamp de projectleidersrol ontpopt tot een leider, aanjager, verbinder en signaleerder. (Hfst. 6) Toen de respondenten werd gevraagd of er een leider was binnen de samenwerking en zo ja, of zij deze zouden kunnen benoemen was het antwoord voor 92% van hen: ja, de projectleider. Dezelfde mensen gaven aan dat de samenwerking zonder de projectleider niet lang zou kunnen voortbestaan. Verder gaf 77% van de bevraagde nadrukkelijk aan dat er onder de betrokken partijen groot draagvlak is voor de projectleider. Alle respondenten geven aan dat zij goed contact hebben met de projectleider. Stapsgewijze beschrijving van functie inhoud van de Kamp heeft door actief lobbyen diverse partijen binnen de samenwerking weten te betrekken9. Wanneer partijen betrokken zijn probeert zij d.m.v. frequent contact (bellen, langsgaan) inzicht te verkrijgen in de werkzaamheden van de deelnemend vertegenwoordiger. Deze kennis gebruikt zij later in de voorbereiding van en tijdens de bijeenkomsten, welke zij ook organiseert. Door haar inzicht in de functie van deelnemers en door contact met hen te onderhouden weet zij wie welke informatie behoeft en wie welke informatie bezit. Deze kennis gebruikt zij bij de agendasetting van bijeenkomsten, maar ook voor het verbinden van deelnemers:

“ik krijg een vraag vanuit X over een verbod, maar ze weten helemaal niet goed hoe ze die moeten uitreiken. Een agressief persoon mag het gebouw niet meer in, maar op welke gronden dan? Die partij vraagt zich dan af, hoe regel ik dit nou eigenlijk? Dit loopt via mij, en ik heb haar doorverwezen naar X. Hij is hier gepokt en

gemazeld in.” (E. van de Kamp, Projectleider VPT Midden-Nederland)

8 Dit heeft het Ministerie gedaan door slachtoffercijfers af te zetten tegen de periode van activiteit en gebruikmakend van diverse bestaande monitoren. 9 Om het onderwerp aan te jagen heeft de projectleider zo meerdere malen contact gehad met burgemeesters van gemeenten. Met succes: alle gemeente van Midden-Nederland zijn momenteel betrokken.

18

Zij is zodoende van groot belang tijdens en in de voorbereiding van de bijeenkomsten aangezien zij actief kan sturen op wie welke informatie nodig heeft10. Zij verspreidt voor de meeting informatie over wie waar mee bezig is en stuurt tijdens de meeting de gesprekken door mensen aan elkaar te koppelen en gericht vragen te stellen. Naast deze ondersteunende functies heeft de projectleider ook een signalerende functie. Jaarlijks worden prestatieafspraken gemaakt voor gemeenten, politie en OM. (Bureau RVS, 2014) De projectleider houdt oog op de realisatie van deze afspraken (d.m.v. een kwartaalcontrole) en signaleert eventuele problematiek. De projectleider heeft geen handhavingsmiddelen. De rol van projectleider is parttime en wordt gefinancierd door het Ministerie van BZK.

5.2 Organisatie van de samenwerking: verschillende groepen De IR is opgebouwd in twee ringen. De tweede ring is omvangrijker dan de eerste ring en wordt gevormd door organisaties uit categorie B: overige werkgevers11. (Bureau RVS, 2015) De leden van de tweede ring hebben dankzij hun deelname toegang tot alles wat er binnen de IR aan informatie is ontwikkeld en ontwikkeld wordt. Zij worden over de ontwikkelingen in de IR op de hoogte gehouden door E. van de Kamp (projectleider). In communicatie met de projectleider kan hen handvaten worden geboden om het eigen veiligheidsbeleid te verbeteren. Deze partijen zijn verder enkel betrokken op basis van de verklaringen die gegeven zijn in het CVPT. Daarin werken zij mee aan het tot stand brengen van een gemeenschappelijke norm en worden zij geacht actief te handelen tegen agressie en geweld. Deze partijen hebben niet per definitie contact met andere organisaties en komen niet periodiek bijeen. (Bureau RVS, 2012)(Bureau RVS, 2015) Dit in tegenstelling tot de eerste ring welke bestaat uit vier verschillende groepen. (Bureau RVS, 2015) De leden van de eerste ring komen periodiek bijeen en zijn erop gericht onderling informatie uit te wisselen om zo gezamenlijk de afspraken van het CVPT en de ELA te realiseren. (Bureau RVS, 2015)(Bureau RVS, 2014)(Bureau RVS, 2015) (Bureau RVS, 2012) (Bureau RVS, 2013) (Ministerie van BZK, 2007) 77% Van de respondenten erkent deze uitwisseling als het primaire doel van de IR dan wel als essentieel voor hun belang. In grote lijnen is het doel van de verschillende groepen hetzelfde, maar de samenstelling van de groepen en de informatie die wordt uitgewisseld is dermate verschillend dat wij deze hieronder apart behandelen.

5.2.1 Werkgroep Veilige Publieke Taak Ambtelijk niveau

Op basis van de interviews met leden van de werkgroep is op te maken dat het grootste deel van de leden van de werkgroep op ambtelijk actief zijn met het terugdringen van agressie en geweld tegen werknemers. De werkgroep komt viermaal per jaar bijeen. (Bureau RVS, 2015) Tijdens deze bijeenkomsten ligt de focus op het uitwisselen van kennis en ervaring voor beleidsontwikkeling en een betere afstemming van de ketenaanpak. (Bureau RVS, 2012) Er is oog voor hetgeen waar partijen momenteel mee bezig zijn, ontwikkelingen in het werkveld en succes verhalen. Er wordt aldus onze observatie voornamelijk gecommuniceerd op basis van vraag en antwoord, maar ook door middel van casussen. Het gezamenlijk zoeken naar verbetering zou ervoor moeten zorgen dat er vier maal per jaar kruisbestuiving plaatsvindt tussen mensen die met eenzelfde of sterk gelijkend vraagstuk bezig zijn.12 Het resultaat hiervan is dat deze personen niet elk individueel het wiel hoeven uit te vinden bij zaken die bij anderen al (in verbeterde vorm) klaarliggen. De samenwerking zorgt zo niet alleen voor efficiëntere beleidsontwikkeling maar idealiter ook voor beter beleid dankzij nieuw inzicht, aldus 77% van de bevraagden samenwerkingspartijen.

10 Zoals wij hebben kunnen opmerken tijdens onze observatie van de VPT bijeenkomst op 05-03-2015 11 Voor een overzicht deelnemende organisaties in de tweede ring zie bijlage 4 12 Dit klopt ook aldus 77% van de respondenten

19

5.2.2 Het leernetwerk Gemeenten Ambtelijk niveau

Het leernetwerk is in 2013 van start gegaan als gevolg van een behoeftepeiling onder de leden van de IR. (Bureau RVS, 2015) (Bureau RVS, 2013) Deze groep is opgezet speciaal voor gemeente en is intussen viermaal bijeen gekomen13 (Bureau RVS, 2015). Bij deze meetings komen agressiecoördinatoren van gemeenten bijeen, wisselen informatie uit en worden geïnformeerd door specialisten van bijvoorbeeld de politie. De onderwerpen die binnen het leernetwerk zijn behandeld14 werden gekozen op basis van leerdoelen die de toenmalig dertien leden voor zichzelf hebben geformuleerd. (Bureau RVS, 2013) (Bureau RVS, 2015) Momenteel zijn er nog vijf leden actief binnen het leernetwerk en zijn diverse oud-leden opgegaan in een groter netwerk. Het doel van het leernetwerk is om agressiecoördinatoren met elkaar in contact te brengen, van elkaar te laten leren en zo te helpen bij het invullen van hun rol.

5.2.3 Taskforce Geweld Strategisch niveau

De taskforce geweld bestond uit vertegenwoordigers op bestuurlijk niveau15, van politie, gemeente en Openbaar Ministerie. (Bureau RVS, 2015)De taskforce was in de periode van 2012 tot en met 2014 actief in het realiseren van vier hoofdprioriteiten in het kader van geweld. VPT was hier een onderdeel van. De leden van de taskforce kwamen gemiddeld vier maal per jaar bijeen en spraken over zaken met betrekking tot de prestatieafspraken die onderling waren gemaakt ten behoeven van het verbeteren van de gezamenlijke aanpak van geweld. De realisatie van deze afspraken werd elke vier maanden in kaart gebracht. De taskforce had als doel om op deze afspraken te sturen, de aanpak van agressie en geweld te verbeteren en VPT prioriteit te geven binnen de eigen organisatie. (Bureau RVS, 2014). De taskforce werd gezien als een stuurgroep voor het VPT project. Met betrekking tot VPT had de taskforce diverse taken. Zo liepen de subsidieaanvragen langs de taskforce en hebben de leden workshops aangeboden en één enquête geagendeerd. De taskforce opereerde op strategisch niveau en is aan het eind van 2014 opgegaan in de taskforce misdrijven met een grote impact. Deze groep zal VPT als onderdeel van haar takenpakket meenemen. (Bureau RVS, 2014)

5.2.4 Kopgroep Veilige Publieke Taak Strategisch niveau

De kopgroep is op 11 September 2013 van start gegaan onder voorzitterschap van de Burgemeester van Vianen (dhr. Groeneweg)16 en wordt sindsdien bezet door leden van de Gemeente, RAVU, VRU, Politie en OM. (Bureau RVS, 2013) De vertegenwoordigers bezetten een functie binnen de eigen organisatie die hen in staat zou moeten stellen om bestuurlijk draagvlak voor VPT te genereren. (van Limpt & Vergeest, 2013) (CCV, 2015). Of dit ook lukt is niet door ons onderzocht. Kopgroep-leden hebben als taak het onderwerp aan te jagen binnen en buiten de eigen organisatie bijvoorbeeld door mensen uit hun persoonlijk netwerk kennis te laten maken met het onderwerp. Idealiter ontstaat er door hun inspanning een urgentie-ervaring die op tactisch en operationeel niveau aangegrepen kan worden voor het verbeteren van het VPT-beleid. De kopgroep toont verschillende gelijkenissen met de taskforce op het gebied van acteerniveau en bezetting. Twee belangrijke verschillen worden gevonden in het feit dat de kopgroep VPT als enigste onderwerp behandeld. (Bureau RVS, 2014) Daarnaast is de taskforce uitsluitend voor leden van de driehoek17 terwijl de kopgroep een breder pallet van deelnemende partijen kent. (Bureau RVS, 2013)

13 Op de volgende datums: 14-10-2013 | 04-11-2013 | 27-03-2014 | 15-09-2014 14 Bijvoorbeeld: Sturen op draagvlak, kiezen van de juiste aanpak, werken aan een teamnorm, gevolgen van decentralisatie. Daarnaast hebben politie en OM uitleg gegeven over het aangifte doen en het vervolgproces. 15 Hierbij valt te denken aan: Districtchef, Burgemeester en Officier van Justitie. 16 Wie tevens deel uit maakte van de taskforce geweld 17 De regionale driehoek van politie, gemeente en Openbaar Ministerie

20

Figuur 17

5.3 De Synergie tussen de groepen van de IR

De vier groepen zijn opgericht voor het delen van informatie op ambachtelijk of strategisch niveau 18 welke gebruikt kan worden voor interne beleidsontwikkeling of voor verdere afstemming binnen de keten (par. 5.4) (Bureau RVS, 2013) (Ministerie van BZK , 2013) De wisselwerking tussen de leden van de IR kan leiden tot synergie. Enerzijds tussen samenwerkingspartners binnen de eigen groep aangezien het collectief delen van informatie en zoeken naar verbetering al gauw een rendement oplevert dat groter is dan de som der delen. Maar ook tussen de groepen onderling. Immers wanneer de strategische groepen door goede samenwerking elkaar kunnen helpen bij het vergroten van draagvlak binnen de eigen organisatie. Draagvlak of interesse van bovenaf is een fundamentele voorwaarde voor goed VPT beleid. (Shaw & Flynn, 2008) (Hiemstra & van Werven, 2006) De vraag die als gevolg van de onderkenning van meerwaarde (draagvlak) ontstaat kan worden aangegrepen door de partijen betrokken in de ambtelijke groepen. Zij ondersteunen elkaar bij de beleidsontwikkeling, en zodra er een grote vraag ontstaat naar beleidsontwikkeling kunnen zij hun activiteit accelereren. Dit alles kan tot een sneeuwbaleffect leiden zodra door de gehele organisatie transparant wordt hoe VPT bijdraagt aan de verbetering van de dagelijkse gang van zaken. Deze synergie kan de samenwerking versterken. De samenwerking heeft zo makkelijk te herkennen meerwaarde voor betrokken partijen bij de uitvoering van hun functie. Dit maakt mensen enthousiast niet alleen voor het blijven samenwerking maar ook om actief bezig te blijven met het najagen van het doel. (Muchinsky, 2012)(Stello, 1959)

De betrokken partijen lijken zich niet bewust te zijn van de hierboven beschreven dynamiek. Wanneer aan 14 respondenten19 werd gevraagd welke samenwerkingsgroepen de IR midden Nederland kent en welke functie deze hadden, kon geen van hen een duidelijk antwoord geven over een groep anders dan de groep waar de respondent deel van uit maakte. Daarmee kan dus ook niet op de beschreven synergie worden gestuurd. Partijen bleken op basis van de interviews ook beperkt zicht te hebben op het aantal deelnemende partijen. Men weet vaak wel de partijen op te noemen die op het CVPT staan (bijlage 5). Dit komt omdat deze partijen het CVPT o.a. gebruiken bij het creëren van draagvlak. Dit werd mooi verwoord door een van de respondenten:

“De IR heeft mij in contact gebracht met andere partners waardoor ik bestuurlijk draagvlak heb kunnen creëren binnen de organisatie. Dankzij de IR was het voor mij makkelijk om aantoonbaar te maken dat ik niet

de enigste ben die over het belang van het onderwerp roept, maar dat er meerdere partijen actief zijn met VPT… Zo kun je wijzen van “zij doen het ook” dat kan helpen.”

18 Ambtelijk: Hoe dringen wij agressie en geweld terug? Strategisch: Hoe creëren wij draagvlak voor VPT beleid? 19 De vraag is bij drie respondenten niet afgenomen ten behoeve van de tijd van het interview.

1. Binnen de strategische groepen word kennis gedeeld over manieren waarop VPT draagkracht krijgt en behoud.

2. Organisaties gebruiken bovenstaande kennis om draagvlak te vergroten waardoor er vraag naar beleid ontstaat.

3. De ambtelijke groepen ondersteunen de ontwikkeling van beleid door kennis op ambtelijk niveau te delen .

4. Het beleid is effectief en leidt tot minder incidenten wat het draagvlak voor beleid weer vergroot.

1.Draagvlak op strategiesch

niveau

2.Vraag naar ontwikkeling

van VPT beleid

3.Ontwikkeling van beleid

4.Minder incidenten met

agressie en geweld

21

Bron: (Bureau RVS, 2015)

Figuur 18

5.4 De ketensamenwerking en Versnellingspook Bij het doornemen van de verslaglegging kwamen onderstaande ambitie en doelstellingen naar voren. Deze hebben allen raakvlak met hetgeen de partners deel van uit maken: de ketenaanpak. Om eenduidigheid over deze aanpak te creëren is deze hieronder in versimpelde vorm beschreven.

5.4.1 De ketensamenwerking tegen agressie en geweld

Alle partijen betrokken binnen de IR zijn genoodzaakt agressie en geweld tegen hun werknemers terug te dringen op basis van een wettelijke verantwoordelijkheid of taak. Deze is gegrond op de werkgeversverantwoordelijkheid20 dan wel een wettelijke taakstelling21 en in het geval van politie en OM op beide. (Weterings & Mulder, 2009)(Lindenbergh & Schneider, 2009) Zo nemen alle betrokken partijen in het kader van VPT maatregelen22 van welke de effectiviteit deels afhankelijk is van de prestaties van alle andere partijen. (Bureau RVS, 2012) Dit vanwege het feit dat alle partijen zijn verbonden in een keten van preventie tot nazorg. (fig. 19) In elke schakel van deze keten zijn alle organisaties actief maar door hun bevoegdheden is elke organisatie nadrukkelijker aanwezig voor- of achterin de keten. De politie kan immers niet bepalen wat voor preventief beleid het management van een organisatie moet voeren en andersom kan het bestuur geen arrestatie verrichten of een rechtelijke uitspraak doen.23 24 Ten gevolge van de verdeling van bevoegdheden zijn de betrokken partijen per definitie op elkaar aangewezen voor het terugdringen (en aanpakken) van agressie en geweld. De onderlinge beïnvloeding25 kan bewust zijn,

20 Art. 7:611 BW & Art. 7:658 BW 21 Art. 3 Politiewet en art. 124 wet op de rechtelijke organisatie. 22 Iedere partij treft al dan niet gericht op VPT maatregelen die door de hele veiligheidsketen heen het onderwerp raken. In deze hebben wij het dan niet over enkel de maatregelen en inspanningen gericht op het veiliger maken van de publieke taak, maar ook over maatregelen die getroffen worden gericht op enig ander doel en toch VPT raken. Denk aan: safety beleid, nieuwe uniformen van de politie, etc. 23 Artt. 53 en 54 Sv. Art. 1 lid b sub 1 en 3 wet op RO. Art. 1 lid c wet op RO 24 Daarin onderkennen wij wel dat er in de preparatie natuurlijk erg veel gebeurd bij Politie en OM. Hetgeen wat ook positief effect heeft op VPT maar dit laten wij hier buiten beschouwing. 25 Voor een gedetailleerde uitleg over de onderlinge beïnvloeding zie bijlage: 6

AMBITIE

Het realiseren van een effectieve en efficiente aanpak van agressie en

geweld tegen werknemers met een publieke taak in

Midden Nederland (Ministerie van BZK , 2013)

DOELSTELLING 1

Versterken van de aanpak van agressie en geweld in Utrecht, Flevoland/Gooi-

en Vechtstreek

DOELSTELLING 2

Bevorderen dat VPT-partners zich

daadwerkelijk als partners met gemeenschappelijke

houding gaan gedragen en streven naar een

gemeenschappelijke doelstelling

DOELSTELLING 3

Creëren van bewustwording en betrokkenheid van

individuele dienstverleners bij de VPT aanpak

22

bijvoorbeeld wanneer er aangifte wordt gedaan. Of onbewust wanneer het beleid van de werkgever zo goed is dat het niet tot incidenten komt en zo de politie en OM worden ontlast. Of bijvoorbeeld wanneer organisatie A en B eenzelfde norm stellen waardoor onruststokers de inschatting maken dat agressief of gewelddadig gedrag bij organisatie C ook niets zal opleveren. De partijen zijn dus van elkaars handelen afhankelijk:

Het op een structurele wijze vermijden van agressie en geweld zoals beschreven door Stol et. al. is voor de betrokken partijen niet realistisch. (Stol, Tielenburg, Rodenhuis, Pleysier, & Timmer, 2011) Deze stelling wordt al onderbouwd door de deelname van deze partijen. Als zij een reële mogelijkheid zagen om de bron van het risico weg te nemen was er immers geen nut of noodzaak om te gaan samenwerken. En zo kunnen wij ook aannemen dat als er een reële mogelijkheid was om de bron van agressie en geweld structureel aan te pakken, deze partijen er na vier jaar van samenwerking wel tot gekomen zouden zijn. Helaas betekent een proactieve aanpak tegen agressie en geweld dat de werknemer niet meer blootgesteld wordt aan mensen (oorzaak) en dat is niet realistisch nog wenselijk voor de betrokken partijen. Een lesprogramma aangeboden onder jonge kinderen welke hen de juiste normen en waarden in de omgang met anderen en ook publieke werkgevers aanleert komt in de buurt van een proactieve maatregel maar resultaten van dit jonge programma zijn nog niet bekend. De betrokken partijen komen elkaar op verschillende momenten tegen in de stappen van preventie tot nazorg. De meest voor de hand liggende ontmoetingen vinden plaats bij de aangiften, in de overdracht tussen de politie en OvJ (Politie, 2014) (Rijksoverheid , 2015) en vervolgens in de rechtszaal tussen slachtoffer, werkgever, dader, OvJ en rechter. (De Rechtspraak , 2015) Hierbij is het belangrijk om op te merken dat naast de “formele” ontmoetingen er veel bredere onderlinge beïnvloeding is. Zo zijn politie en OM niet enkel actief bij de repressie en nazorg26, immers wanneer de OvJ en politieambtenaren niet afdoende getraind waren hadden zij ook geen resultaten kunnen boeken wanneer een incident rechtsaanhankelijk word gemaakt. Daarnaast heeft het bestaan van politie en OM een afschrikeffect, hetgeen preventief werkt. (van Dijk, 2011) Op basis van deze formele en informele beïnvloeding is het voor een ieder veilig om te stellen dat de betrokken partijen samenwerken ongeacht zij hier actief voor kiezen.

26 Tijdens de nazorg kan de procedure worden geëvalueerd. Dan kunnen werkgever, OM en Politie kijken wat er goed en

fout ging. Tegelijkertijd kan de uitspraak helpen in het helingsproces van het slachtoffer.

Voorbeeld van activiteit

1. Patrouille door politie en beveiliging, Certificering van weerbaarheidtraining op uniform, vroegtijdige detectie apparatuur (smart CCTV)

2. Agressietraining voor personeel, oefen van

protocollen, training van politiemensen, Opleiding van rechter en OvJ

3. Uitvoering van opvang- en meldprotocol,

doen stoppen van agressie en geweld, inrekenen van verdachte, voorbereiding van strafzaak, hoorzitting.

4. Herstelgesprek met slachtoffer,

communicatie met ketenpartners over het succes van het procesverloop, schadeverhaal, evalueren en bijstellen van intern beleid (lessons learned)

Figuur 19

1. Preventie

2. Preparatie

3. Repressie

4.

Nazorg

23

Figuur 20

Figuur 21

5.4.2 De strategie van de intensiveringsregio

Voor het diagnosticeren van de samenwerking op basis van het theoretisch kader (hfst. 4) was kennis over de huidige strategie noodzakelijk. De strategie vertelt namelijk veel over het doel, spelende belangen, relatie en werkwijze. Op basis van documentanalyse en interviews is duidelijk geworden dat het voor de IR allemaal draait om communicatie. En dat is mooi, want communicatie is de sleutel bij samenwerken. (van Delden P. , 2009)(Kaats & Opheij, 2012) In onze observatie draait het samenwerken om de bijeenkomsten tijdens welke betrokken partijen met elkaar aan tafel zitten, elkaar kunnen ontmoeten en informatie kunnen delen. (Bureau RVS, 2012) Dit contact is de voedingsbodem voor alle hiervoor beschreven resultaten van de IR. In onze vertaling (op basis van observatie, interviews, documentanalyse) is het de strategie van de IR om laagdrempelig contact te realiseren tussen politie, OM en werkgevers waarlangs kennis en ervaring kan worden gedeeld welke zorgt voor eenduidigheid, afstemming en verbetering:

Al kijkend naar de ambitie van de IR en haar strategie is het niet zo gek dat het in de verslaglegging van de samenwerking (welke door de projectleider wordt verzorgd) als zeer positief wordt aangehaald wanneer een nieuwe partij het CVPT heeft ondertekend. (Bureau RVS, 14)(Bureau RVS, 13) (Bureau RVS, 2012) (Bureau RVS, 2012) (Bureau RVS, 2014) Hierbij zit er in principe geen waardeoordeel in de keuze om aan te sluiten in de eerste of tweede ring. Wanneer een nieuweling aan de tweede ring meedoet is dat positief voor het zetten van een algemene norm tegen agressie en geweld (er is immers nog een partij die eenzelfde boodschap gaat uitdragen). Wanneer de nieuweling besluit in de eerste ring deel te nemen wordt de informatiepool verruimt, hetgeen handig is in de zoektocht naar afstemming en beleidsverbetering. (Zie citaat pg. 25)

5.4.3 De versnellingspook als metafoor voor voortgang in de agressie aanpak

Toen het project VPT in 2011 haar debuut maakte, werd er een verkenning gedaan binnen de 26 Utrechtse gemeente om vast te stellen wat de VPT problematiek was. (RVS, 2015) Na aanleiding van deze zoektocht is de projectleider er in samenwerking met de betrokken partijen in geslaagd een focus te leggen voor de intensiveringsregio Midden Nederland welke tot op heden niet is veranderd. (Bureau RVS, 2015) De IR richt zich immers nog steeds op een effectieve en efficiënte aanpak van agressie en geweld waarbij de deelnemende partners een versnelling verder komen met hun aanpak van agressie en geweld. (Bureau RVS, 2015) Om deze enigszins breed geformuleerde focus te kunnen kaderen is gebruik gemaakt van de versnellingspook, (Bureau RVS, 2015) welke dient als metafoor voor het doel van de samenwerking, gebaseerd op de 8 VPT-maatregelen:

R Nazorg waarbij resultaten worden gemeten en terugkoppeling plaats vindt naar de betrokkenen

1 Formuleren van een standaard voor (eigen) gedrag.

2 Vormen van een intern geweld en agressie protocol

3 Medewerkers van de organisatie kennen het verschil tussen een interne melding, melding bij de politie en het doen van aangifte van een incident.

4 Wanneer een incident heeft plaatsgevonden vinden er orde- en herstelgesprekken plaats, er wordt binnen 48uur gereageerd naar de veroorzaker en eventuele schade wordt verhaald.

5 De publieke dienstverleners hebben een eenduidige houding wanneer het gaat om agressie en geweld tegen hun medewerkers. Er wordt samengewerkt met anderen, ook in de preventie.

Contact

Mensen leren een gezicht

kennen bij de organisatie.

Informatie

Men praat over verbeter

mogelijkheden en gevonden problematiek

Verbetering

Het handelen in de keten word

op elkaars feedback en verwachting afgestemd

24

Figuur 22

Elk van de versnellingen in het schema vertegenwoordigt een niveau van intern VPT beleid, geformuleerd aan de hand van sleutelmaatregel(en) die kenmerkend zijn voor het desbetreffende niveau. De voorgeschreven maatregelen zijn een vertaling van de Eenduidige Landelijke Afspraken, (Ministerie van BZK, 2007) welke de partijen hebben verklaard te willen realiseren. (Bureau RVS, 2012)Het linken van de versnellingspook aan de ELA en het VPT convenant roept al snel de suggestie op dat het schema is bedoeld als meetlat voor de mate waarin betrokken partijen hun afspraken nakomen. Niets is minder waar, zo schrijft de projectleider:

“Het maakt niet uit in welke versnelling je organisatie staat, maar door te participeren in de intensiveringsregio kan je organisatie een paar versnellingen verder komen. Best practices van andere

organisaties kunnen daarbij helpen. Soms moet je niet doorschakelen, maar even in zijn achteruit om te evalueren of de aanpak werkt.” (E. van de Kamp, Projectleider VPT Midden-Nederland)

In bovenstaand citaat wordt duidelijk gemaakt dat er geen drempelwaarde is voor toetreding. Dat neemt niet weg dat er van de partijen die aan de samenwerking committeren wordt verwacht dat zij ook daadwerkelijk de 8-VPT maatregelen gaan realiseren. De samenwerking is hier primair op gericht en daarmee niet vrijblijvend. (Bureau RVS, 2012)

6. Toekomstige situatie Fase 3: impact analyse

Om vast te stellen wat het continueren onder de gestelde voorwaarden betekend is de keuze gemaakt om in kaart te brengen welke elementen als direct gevolg van het verlies van de subsidie zullen vervallen. Daarnaast is in dit hoofdstuk beschreven wat de partijen motiveert tot deelname, om vast te stellen waar bij de continuering rekening mee gehouden moet worden.

6.1 Praktische vertaling van succes Van de bevraagden heeft 71% aangegeven geïnteresseerd te zijn in een doorstart van de samenwerking. Om beeld te krijgen van waar deze motivatie vandaan komt werden de respondenten (ook de overige 29%) gevraagd naar hun belang en waarom deze gediend wordt door het samenwerken (Wesselink & Paul, 2010)(Kaats & Opheij, 2012) Opvallend waren vijf motivaties die herhaaldelijk werden benoemd (zie fig. 22).

Motivatie Beschrijving

Professioneel netwerk

92

%

Mensen kunnen elkaar op een laagdrempelige wijze bereiken en informatie halen bij elkaar omdat zij elkaar van de IR kennen

Afstemming van de ketenaanpak 6

2%

Door de communicatie binnen de samenwerking kunnen partijen de ketenaanpak beter laten verlopen.

Hulp bij Beleidsontwikkeling 7

7%

Het contact tussen samenwerkingspartners heeft bij vele bijgedragen aan het verbeteren van het VPT beleid van de eigen organisatie. Partners weten expertise te halen bij een bekende bron.

Monitoren op de ELA

54

% In het convenant VPT wordt overeengekomen de ELA te realiseren. Door het

contact binnen de IR wordt het mogelijk om vast te stellen hoe ver partners zijn en waar ondersteuning verleend kan worden mocht dat nodig zijn.

Het op de kaart zetten van VPT 8

5%

De samenwerking maakt de inspanning geleverd wordt voor het vergroten van de veiligheid van de werknemer transparanter. Leden kunnen VPT intern aanjagen door te wijzen naar andere organisaties.

25

Figuur 23

Deze motivaties zijn standpunten die worden ingenomen voor het realiseren van de belangen. (Strijp, 2013)(Wesselink & Paul, 2010) Uit interviews is gebleken dat organisatiebelangen uit gaan naar: het voldoen van wettelijke verplichting en het verbeteren van het werkklimaat (86%), het vergroten van de transparantie van de werkwijze (54%) en imagoverbetering (38%). Persoonlijke belangen gaan uit naar het beter kunnen vervullen van de eigen functie dan wel door het winnen van informatie (71%), het verkrijgen van een laagdrempelige communicatielijn met politie (62%) en/of OM (54%) en het kunnen vergroten van draagvlak voor VPT (62%). De samenwerking dient nu en in de toekomst uitzicht te bieden op de realisatie van deze belangen. Met deze belangen is immers de motivatie tot deelname van betrokken partijen gemoeid en zo dus ook de kwaliteit van de samenwerking. (Weggeman, 1995) (Kaats & Opheij, 2012)

6.2 Impact analyse: beschrijving van de financiële verandering Het najagen van de belangen zal in de toekomst onder andere financiële randvoorwaarden moeten gebeuren (pg. 7). Aangezien er geen concrete aanwijzingen zijn dat er financiële middelen beschikbaar zullen worden gesteld is er bij het vaststellen van de impact van het verval van de subsidie uitgegaan dat er geen budget zal komen. In de hier op volgende tekst vind u een weergave van de drie elementen die zonder budget zullen komen te vervallen. Het bestedingsoverzicht van 2012 tot en met 2014, waar deze paragraaf op is gebaseerd is vertrouwelijk. Vandaar ook dat het detailniveau hier laag gehouden is.

Activiteiten Projectleider Extern Adviseur Bijeenkomsten, conventies, themazittingen en workshops. (pg.19-21)

Leiden, aanjagen, verbinden en signaleren binnen de samenwerking. (pg. 18-19)

Ondersteuning van de projectleider, organisatie van waar ligt de grens bijeenkomsten, leiding bij PIF,

6.2.1 Bestedingsonderdeel 1: Activiteiten

Uit de verantwoording blijkt dat de subsidie in de periode van 2012 tot en met 2014 is gebruikt voor de bekostiging van bovenstaande bestedingsonderdelen. Het eerste bestedingsonderdeel ‘activiteiten’ bevat 33 bijeenkomsten, conferenties, themazittingen en workshops. (Zie bijlage 8) Deze activiteiten zijn georganiseerd door de projectleider, met ondersteuning van leden en adviseur en zijn in sommige gevallen betaald met de subsidiegelden. (Bureau RVS, 2015) (Bureau RVS , 2015). Het bijeen komen hoeft daarnaast niet per definitie iets te kosten waarom dit bestedingsonderdeel verder buiten beschouwing wordt gelaten. Het opvangen van deze is puur een kwestie van bijeenkomen op het kantoor van een van de leden. Het is aan de betrokken organisaties om dit op een zelfde wijze te faciliteren zoals zij dit tot nu gedaan hebben.

6.5.1 Bestedingsonderdeel 2: Extern Adviseur

Een extern adviseur is actief geweest in de ondersteuning van de regionale projectleider.. Op basis van de financiële verantwoording is op te maken dat de adviseur is ingehuurd bij het Politie informatie formulier (PIF) project, de opzet van het interne metafoor en bij de organisatie van twee “waar ligt de grens bijeenkomsten”. Overige ondersteuning is geleverd in de vorm van verscheidene advieswerkzaamheden. De inhoud van welke organisatorisch en informerend van aard zijn geweest. De extern adviseur komt in de periode 2012 - 2014 herhaaldelijk terug als kostenpost. (Bureau RVS, 2015) In het vervolg wordt dit onderdeel gezien als een verlengstuk van dat van de projectleidersrol.

6.5.2 Bestedingsonderdeel 3: Projectleider

De totstandkoming en organisatie van de samenwerking hangt voor het overgrote deel af van wat E. van de Kamp doet en gedaan heeft. De projectleider zoals beschreven op pg. 18 is de organisatorische kracht van de samenwerking. Haar taken zijn op te delen in vier verschillende rollen:

26

Figuur 24

Rollen Esther van De Kamp Organisator Aanjager Verbinder Signalerend Het organiseren van meetings, peilen van behoeften, leveren van maatwerkondersteuning

Het aanjagen van VPT bij nieuwe partijen en hen bewegen tot het tekenen van het CVPT

In contact brengen van partijen onderling zodat deze elkaar kunnen helpen

Vaststellen van de mate waarin de prestatieafspraken worden nagekomen

7. Uitdagingen en Oplossingen Fase 4: gapanalyse

Het continueren van de samenwerking is een gelaagde vraag welke enkel beantwoord kan worden op basis van informatie welke vertelt wanneer een samenwerking succesvol is (hfst. 4). Dit aangezien het continueren van een disfunctionele samenwerking onzinnig zou zijn. Daarom is de keuze gemaakt om in dit hoofdstuk, over de uitdagingen en oplossingen voor continuering verschillende mogelijkheden voor verbetering van de huidige werkwijze mee te nemen. De achterliggende gedachte is dat wanneer de samenwerking verder wordt geoptimaliseerd dit het rendement van de samenwerking vergroot, de leden verder verbindt en zo de samenwerking robuuster wordt, dus beter om kan gaan met de veranderingen die de continuering met zich mee zal brengen. In deze is extra aandacht geweest voor elementen uit par. 6.2 waarbij de voorkeur is uitgegaan naar interventies die de samenwerking zo min mogelijk financieel belastend maken. Samenwerken is mensenwerk, zodoende kunnen de oplossingen die in de hier op volgende tekst zijn opgenomen niet worden beschouwd als een blauwdruk voor de continuering. Het is aan de leden van de IR om de gesprekken te voeren en afspraken te maken, op basis van welke de samenwerking wordt ingericht met oog op de ambitie en spelende belangen.

7.1 Ambitie Bij het contacteren van samenwerkingspartners voor interviews gaf een tweetal aan overwegen te stoppen met de samenwerking.27 Een derde vertelde dat de motivatie voor samenwerken sterk was afgenomen sinds 2012. Daarbovenop hebben diverse actieve partners de participatie van anderen of zichzelf zien verminderen. Het enthousiasme voor samenwerken nam dus geleidelijk af na de opstartende fase omdat het ontbrak aan een duidelijke doelstelling voor verdere samenwerking. Voor de hand liggend zou zijn een ondermaatse gedeeldheid van de ambitie. (Kaats & Opheij, 2012) Echter bleek hier geen sprake van aangezien de respondenten de ambitie unaniem verwoordden als: “het terugdringen van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak”. Deze formulering is ook in lijn met de ambitie zoals deze in de verslaglegging herhaaldelijk terug komt. (Ministerie van BZK , 2013) (Bureau RVS, 2015) Er is dus zeker sprake van gedeeldheid hetgeen de samenwerking versterkt. (Kaats & Opheij, 2012) (van Weick , 1979) (ARACY, 2013) (AIIM, 2015) (de Loo, 2007). Vervolgens werd er vanuit gegaan dat de daling in motivatie het gevolg was van beperkte aantrekkingskracht. Dit werd ook ontkracht toen 86% van de respondenten aangaf dat het doel van de samenwerking erg waardevol is binnen de uitoefening van hun functie (veelal ARBO coördinator). Wederom een stimuli voor samenwerken (Kloth & Applegate, 2004)(ARACY, 2013) (AIIM, 2015) (de Loo, 2007) Twee elementen van ambitie die er dus goed voor blijken te staan.

27 Hetgeen overigens drie maanden na het telefoongesprek nog steeds niet gebeurd was.

27

Tegenover deze successen staat een uitdaging in de richtinggevendheid van de ambitie. De samenwerkingspartners kunnen verbeteren door de ambitie in succesfactoren te vertalen. Iets dat momenteel nog niet is gedaan. Het komen tot succesfactoren is enkel mogelijk in een gezamenlijk gesprek gericht op de operationalisatie van de ambitie. Een gesprek dat momenteel niet met iedereen is gevoerd, 15% van de bevraagden herinnert zich een gesprek over belangen. Dit is zeker niet ongewoon bij een samenwerkingsverband tussen (voornamelijk) publieke partijen met een ambitie die zo vanzelfsprekend van belang is. (Kaats & Opheij, 2012) En ook niet voor een VPTnetwerk waar de hierboven beschreven symptomen vaker voorkomen. Het achterwegen laten van de operationalisering is vrijwel zeker het gevolg van de grote enthousiasme voor samenwerken en de roep tot actie. Men heeft hart voor de zaak en wil de veiligheid van de collega’s vergroten. Hierdoor lijkt het gesprek over ambitievorming en concretisering al snel overbodig en wordt ook snel overgeslagen. (zie par. 7.2) De deelnemers aan de werkgroep zouden willen dat ze zelf en ook anderen meer aandacht aan VPT besteden. Het is nu dan ook zaak om alsnog te gaan operationaliseren. In deze bestaat er op basis van theorie en praktijk geen bezwaar voor het behouden van de huidige ambitie. Maar “terugdringen van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak” dient wel te worden geconcretiseerd. (Strijp, 2013)(Kaats & Opheij, 2012) Uiteindelijk moet iedereen een antwoord kunnen geven op de vragen “hoe realiseren wij deze ambitie?” en “welke kans biedt samenwerken hierbij?”. (Kor & Wijnen, 2008) (Bruijn, ten Heuvelhof , & 't Veld, 1998) Momenteel reikt de strategie (fig. 18) tot het beschrijven van het middel dat men in wil zetten om onafhankelijk het interne VPT beleid te verbeteren: informatie uitwisseling. Maar de mate waarin “beleidsverbetering” en dan helemaal “beleidsverbetering door onderling uitwisselen van informatie” tot een reductie in het aantal agressie en geweld incidenten leidt, is niet transparant gemaakt. Zodoende is het op de lange termijn niet duidelijk wat de samenwerking toevoegt boven het individueel werken en waar de bijeenkomsten over zouden moeten gaan. (de Man A.-P. , 2006) Bij de concretisering is het verstandig te sturen op doelstellingen en oplossingen die recht doen aan de spelende belangen. (Bremekamp, Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010)(Kaats & Opheij, 2012) Besteed daarom ook tijd in het onderling delen van belangen (zie par. 7.2) De ambitie van de samenwerking is niet volledig te realiseren omdat het totaal elimineren van agressie en geweld niet realistisch is. Vertaal de ambitie daarom in kleinere doelstellingen28 waar vervolgens gezamenlijk oplossingsrichtingen voor kunnen worden vastgesteld (wat gaan we er aan doen?). Maak het geheel zo meetbaar mogelijk. Dit komt het proces ten goede omdat er dan tussentijdse resultaten kunnen worden gepresenteerd die het rendement van de samenwerking onderstrepen. (Vos & Tjemkes, 2013)(Kloth & Applegate, 2004) Het voeren van een gesprek over ambitie binnen IR is moeilijk vanwege de grote verschillen in achtergrond van betrokken partijen. De IR is erg divers waardoor er ook verschillen in perceptie aanwezig zullen zijn. Daarom is extra aandacht voor spraakverwarring vereist. (Kaats & Opheij, 2012) (Mathieu, 2007) Spraakverwarring wordt het best voorkomen door tijd te investeren in het delen en leren begrijpen van ieders belang bij het samenwerken (zie ook de MGA benadering). In deze raden wij aan de interne metafoor (fig. 21), de ELA en het CVPT opnieuw uit te vinden. Start hierbij door een gesprek te voeren over de manier waarop iedereen denkt agressie en geweld terug te kunnen dringen en vertaal die standpunten in belangen. (Wesselink & Paul, 2010) Dit voorkomt dat een partner zich niet conformeert met de operationalisering van de ambitie. Het gesprek zal een lijst moeten opleven van normen/acties/maatregelen waarvan iedereen overtuigd is dat deze meerwaarde

28 Hierbij kan worden gekozen voor het komen tot doelstellingen die bijvoorbeeld vat hebben op een bepaald type geweld

dat actueel is. Zo speelt het thema agressie en verwarde mensen t.g.v. het nieuwe zorgstelsel momenteel. (EVPT, 2015)

28

hebben in het realiseren van de ambitie en de spelende belangen en op welke gestuurd kan worden. (zie ook bijlage 9)

7.2 Belangen Toen duidelijk werd dat het gesprek over belangen niet afdoende is gevoerd was het interessant om wederom de historie van de samenwerking te doorzoeken naar factoren die hiertoe hebben geleid. Uit de interviews en verslaglegging werd duidelijk dat het programma VPT is gestart door het Ministerie van BZK op basis van maatschappelijke vraag naar actie. (Ministerie van BZK , 2006)(Ministerie van BZK , 2013) Vervolgens is het netwerk zoals wij deze nu kennen opgezet aan de hand van een convenant(Ministerie van BZK , 2012) zonder dat daarin een verkenning van belangen naar voren komt aldus 85% van de bevraagden. Verder komt een dusdanig gesprek ook niet voor in de verslaglegging van 2012 - 2015. De combinatie van politieke druk, het overduidelijke maatschappelijk belang van het onderwerp en het ontbreken van de concretisering van de verdere samenwerking is een veel voorkomend probleem (van Delden P. , 2009) en kenmerkend voor de publieke sector (Kaats & Opheij, 2012). Op basis van analyse van de hiervoor genoemde informatie en theorie komt een beeld tot stand waarin de snelle ontwikkeling van vraagstuk, oplossing en vorm het gesprek over ambitie en belangen schijnbaar onbelangrijk heeft gemaakt. Niemand heeft vraagtekens gezet bij hetgeen wat er al was. Dat is ook niet gek, de veiligheid van de collega’s was bij het geheel gediend. De zwaarte van het onderwerp zorgde zo voor grote enthousiasme voor het ondernemen van actie. Men kon niet wachten met het verlaten van de startblokken. Een derde factor is de grote hoeveelheid betrokken partijen. Een grote groep vermindert de beduidendheid van het eigen belang waardoor het delen van belangen verder wordt ontmoedigd. (Kaats & Opheij, 2012) Zodoende zijn belangen nooit ter sprake gekomen en is het nu onduidelijk in hoeverre de afspraken die in het CVPT en de ELA zijn opgenomen recht doen aan de spelende belangen. Althans, in ieder geval voor 85% van de bevraagden. Zij hebben immers geen duidelijkheid over de spelende belangen zelf, laat staan de mate waarin deze gediend worden. Al kijkend naar de drie factoren waarin het hart voor de zaak, enthousiasme en goede wil sterk terug komen is er zeker niet te spreken van fouten. Men wilde onder omstandigheden gewoon te graag snel beginnen. Dat neemt niet weg dat het nu handig is om voor een verdere voortgang het gesprek over ambitie en belangen alsnog te voeren. (Kaats & Opheij, 2012) Het is voor een succesvolle samenwerking immers van groot belang dat er gezamenlijk wordt gewerkt aan het definiëren van vraagstuk, oplossing, kans en vervolgens vorm. (Bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009) (Kor & Wijnen, 2008) Dit gezamenlijk ontwikkelen helpt de spraakverwarring die onherroepelijk optreedt (Kaats & Opheij, 2012) (Mathieu, 2007) te verminderen omdat het samen aan tafel zitten gelegenheid biedt om rekening te houden met de verschillen in perceptie en logica. (Bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009). Bij het spreken over belangen is openheid en oprechte, gedeelde interesse in ieders belang essentieel. Men moet vertrouwen krijgen dat zijn samenwerkingspartners ook zijn belang behartigen. Die insteek is er ook zeker aangezien 86% van de respondenten aan heeft gegeven ook graag waardevolle informatie te willen brengen. De overige 14% hadden de vraag niet beantwoord. De bevraagden zijn dus gemotiveerd voor het komen tot een ‘win-win situatie’ welke het best kan worden bereikt door op basis van een gedetailleerde analyse van spelende belangen te sturen op overlap tussen deze. (Fisher, Ury, & Patton, 1981) (Freeman & Mc Vea, 2001) Een uitdaging die het best kan worden aangegaan onder leiding van een proces/projectleider welke spraakverwarring kan tegengaan. (Miller & Miller, 2008) Het gesprek over belangen begint met de waarom vraag. De leden van de IR zullen in de voorbereiding op het gesprek voor zichzelf moeten verduidelijken wat hun vraagstuk is, welke belangen zij hebben

29

bij de oplossing ervan, hoe deze oplossing er eventueel uitziet en waarom het samenwerken binnen de IR een kans kan zijn in de oplossing. (NEVI , 2009) (Kaats & Opheij, 2012) De antwoorden op deze vragen moeten vervolgens worden gedeeld waardoor iedereen van elkaar beeld krijgt wat er van het samenwerken wordt verwacht. (Kaats & Opheij, 2012) Op basis van consensus over ieders motivatie tot samenwerken, probleemperceptie en gevisualiseerde kansen kan worden bepaald in welke mate hier overlap tussen bestaat en in hoeverre er matches zijn binnen het partnerbestand29. Deze eenduidigheid is ook een voorwaarde voor het praten over eventuele afspraken voor het samenwerken, uit welke de vorm kan worden gefilterd. De afspraken over “hoe wij willen samenwerken” zijn de fundering voor het bepalen wat de inhoud van het samenwerken moet zijn (wat gaan we doen), hoe het proces eruit moet komen te zien (chronologie in wat wij doen) en welke informatie voor het samenwerken gedeeld dient te worden (wat moeten wij hiervoor weten). (Kaats & Opheij, 2012)(Wesselink & Paul, 2010) Uiteindelijk moet men een beargumenteerde visie kunnen geven over waarom het samenwerken zo belangrijk is en wat er uit te halen valt. (Bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009)

7.3 Organisatie Bij het ontvangen van de verslaglegging ter analyse werd duidelijk dat er over organisatie was nagedacht. Er was immers ooit besloten dat iemand het proces moest documenteren. (Bureau RVS, 2015) Verder werd op basis van de documenten en de interviews duidelijk dat aan het begin van de samenwerking is gekozen voor een centrale leider: de projectleider, aan wie ook de operationeel organisatorische activiteiten30 waren toevertrouwd. Het totaal pakket aan activiteiten die organisatorisch gekleurd zijn (pg. 18) vertegenwoordigd in totaal 0,4 FTE (Bureau RVS , 2015) wat continuering van deze rol niet mogelijk maakt indien er geen middelen voor worden vrijgemaakt. Twee extra dagen in de week zijn immers niet zomaar aan de werkweek te plakken. Dit vertegenwoordigt een groot obstakel voor continuering omdat hetgeen de projectleider doet van groot belang is voor de samenwerking. Daarom is hier ook extra aandacht aan is besteed. Zij verzorgt momenteel zaken als conflicthantering, communicatie, bestuur, organisatie en procesmanagement. Deze activiteiten welke in bijlage 6 en pagina’s 18, 19 en 27 zijn behandeld kunnen worden opgevangen door het maken van afspraken over:

A. Conflicthantering Conflicthantering gaat om het constructief omgaan met botsingen in mening en perceptie welke vrijwel onherroepelijk bij samenwerken voorkomen (Kaats & Opheij, 2012) vanuit proces, gedrag of doelen en ambitie. (de Dreu, 2005) Iets wat de projectleider momenteel doet zoals beschreven in bijlage 6. Omdat conflicthantering essentieel is voor het behouden van een goede relationele context is het belangrijk dat de samenwerkingspartners nu aandacht besteden aan het voorkomen en behandelen van mogelijke conflicten. Ten eerste is het verstandig om het gesprek over ambitie en belangen te voeren omdat dit conflicten over het al dan niet creëren van meerwaarde voor iedereen voorkomt. (de Dreu, 2005) Ten tweede is het verstandig om afspraken te maken over het proces (zie pg. 33) zodat men zo veel mogelijk conflict over de effectiviteit van activiteit terug dringt. Daarnaast geniet het aanbeveling afspraken die te maken over conflictregie, de methode voor het vaststellen van het probleem en de oplossing ervan. (Kaats & Opheij, 2012) Dit zorgt voor een zo snel mogelijke opvolging en genezing bij conflict.

29 Het is hier dus ook maar de vraag of alle partijen binnen het zelfde verbond door kunnen/willen op basis van de mate waarin hun beeld van het samenwerken past bij een, of meerdere anderen. 30 Organiseren van bijeenkomsten, beheren van informatie en communicatiestromen, documenteren van proces en het signaleren van achterstallige opvolging van afspraken.

30

Figuur 25

B. Communicatie

Door het gesprek over ambitie en belangen wordt de inhoud duidelijk en door interactie en communicatie ontstaat er samenwerking. Dit toont wederom het belang van een gesprek over ambitie en belangen aan. (Kaats & Opheij, 2012) Goede communicatie zorgt voor eenduidigheid tussen mensen (Severijnen, Bakker, & Pas, 2012) hetgeen wat binnen samenwerken, en zeker verkennend samenwerken, van groot belang is. (Kaats & Opheij, 2012) De communicatie verloopt zowel tussen de groepen van het VPTnetwerk en de twee ringen langs de projectleider. Zij acteert veelal als schakelbord tussen de partners. Om ervoor te zorgen dat men elkaar nog weet te vinden wanneer haar functie niet gecontinueerd kan worden, is het verstandig afspraken te maken over communicatie. Hierbij gaat het om het creëren van methode of middelen die handvatten bieden voor het doorspelen van vraag en antwoord. Om kennis z.s.m. te kunnen ontwikkelen is het wel fijn als men met elkaar in contact weet te blijven en ook met de juiste partner in gesprek kan gaan. Maak daarom inzichtelijk wie met welke zaken kan helpen. Zie ook bijlage 9.

C. Bestuur en organisatie Bestuur en organisatie gaat hier over netwerkbeheer en besluitvorming. Het gezamenlijk optrekken zoals bedoeld in het CVPT houdt in dat men samenkomt in verschillende groepen. (Bureau RVS, 2012) Het hebben van een verbindende leider of leiders die kunnen sturen op synergie binnen en tussen deze groepen (hst. 5) is belangrijk. (Kaats & Opheij, 2012) De projectleider staat momenteel centraal tussen de groepen, waardoor zij informatie tussen deze kan doorspelen en bij elke groep kan vaststellen waar de bijeenkomsten over moeten gaan. Dergelijke sturing is in termen van het proces erg belangrijk. (Walter & Bekkering, 2009)(de Bruijn, Hertogh, & Kastelein, 2015) Bij het maken van afspraken over leiderschap en bestuur dient er eerst duidelijkheid te zijn over de (nieuwe) structuur en de inrichting van het proces. (Kaats & Opheij, 2012) Op basis van duidelijkheid over die elementen zullen partijen afspraken kunnen maken over:

Onderwerp Beschrijving

Agendasetting De wijze waarop de agenda gestuurd mag en kan worden Communicatie Hoe de leider hetgeen hij/zij doet met de participanten communiceert Netwerken Op welke grond de leider nieuwe mensen mag aantrekken bij de samenwerking Relatiebeheer Wat de rol moet zijn van de leider(s) bij conflicthantering Informatie Hoe en op welke manier informatie beheerd dient te worden Handhaving Of en op welke manier de leider de ondergrens van participatie handhaaft Daadkracht Welke bevoegdheden de leider moet hebben om bovenstaande te kunnen doen

Bron: (Huxham & Vangen, 2005)

Het is in deze verstandig om het bij het hervormen van bestuur en organisatie oog te houden voor de onderlinge beïnvloeding van de verschillende groepen in de eerste ring van de IR. De leden zijn nu niet bekend met de andere groepen, waardoor in onze observatie synergie verloren kan gaan. Het is verstandig om in de zeven bovengenoemde onderwerpen afspraken te maken die de groepen verder met elkaar in contact brengen.

D. Procesmanagement Procesmanagement is een voorwaarde voor het sturen van een samenwerkingsverband waar veel partijen aan deelnemen (Bruijn, de Jong, Korsten, & van Zanten, 1998) die elk hun eigen invloed op het proces kunnen uitoefenen. (Walter & Bekkering, 2009) Dit is ook het geval in de IR welke 59 partijen kent die (gelukkig) geen hiërarchische verhoudingen hebben. Al is het hier wel belangrijk op te merken dat de verschillen in brengen en halen tussen politie, OM en publieke werkgevers zeggenschap binnen de samenwerking kan verdelen. (Eden & Ackermann, 1998) Politie en OM hebben meer aanbod dan vraag (hst. 5) waarom er ook extra aandacht nodig is om de samenwerking voor hen aantrekkelijk te houden. Wederom is hier het gesprek van ambitie en belangen relevant.

31

De procesregie (Kaats & Opheij, 2012) ligt momenteel bij de projectleider. Zij maakt momenteel de besluiten over welke stappen genomen moeten worden om actueel te blijven en de ambitie te dienen. (pg. 26) Om ook in de toekomst de verantwoordelijkheid voor input en succes te verdelen kunnen hier afspraken over worden gemaakt (zie par. 7.5)

7.4 Relatie Vroeg in het onderzoekstermijn kregen wij het Convenant VPT in handen, wat duidelijk maakte dat er onder een overeenkomst wordt samen gewerkt. Dat komt het vertrouwen vaak ten goede. (Hagel & Brown, 2002) De term convenant is wat zwaar aangezet, want het is een intentieverklaring. Diverse respondenten waren van mening dat de samenwerking te vrijblijvend is geworden. De deelnemers die participeren in de werkgroep missen de andere VPT-partners die het convenant wel hadden ondertekend. Twijfel over evenredige betrokkenheid en input ontstond ook na het doornemen van de verslaglegging waarin sommige partijen gewoonweg niet of eenmalig (2012 – 2015) naar voren komen. De relatie tussen de partijen in de eerste ring, die bij de bijeenkomsten aanwezig zijn erg goed. Men spreekt positief over elkaar.

De aard van de samenwerking binnen de IR: kennisontwikkeling, vraagt om een fundering van afspraken die controle en handhaving introduceren en daarmee waakzaamheid en wantrouwen over de verbondenheid en participatie van anderen vermindert. (Lewicki, McAllister, & Bies, 1998) (Kaats & Opheij, 2012) (Rigsbee, 2000) Het geniet zodoende aanbeveling afspraken te maken die een ondergrens van participatie aangeven en een handelingsrepertoire scheppen voor conflicthantering. Afhankelijk van de uitkomsten van het gesprek over ambitie en belangen is het verstandig vast te stellen hoe leiderschap, bestuur en handhavingsmiddelen verdeeld kunnen worden (zie ook bijlage 11). Dergelijke afspraken over reciprociteit, participatie, handhaving, bestuur en conflicthantering vergroten het onderling vertrouwen, hetgeen de onderlinge relaties versterkt en zo het proces ten goede komt. Niet allen omdat men meer vertrouwen heeft in elkaar maar ook omdat deze afspraken meer richting en duidelijkheid bieden over wat er wanneer gedaan wordt. Zo kan er sneller tussen activiteiten worden geschakeld, hetgeen het proces versnelt en zo ook recht doet aan de realisatie van ambitie en belangen. (Kaats & Opheij, 2012) (Parkhe, 1998) (Peng & Shenkar, 1997)

Het is niet nodig om nog een extra gesprek over relatie te voeren aangezien de genoemde afspraken met betrekking tot relatie in de gesprekken over ambitie, belangen en organisatie meegenomen kunnen worden. In de context van deze gespreken komt de interesse in het inzetten voor het belang van anderen onherroepelijk naar voren, waardoor het niet strikt noodzakelijk is om over relaties op zich te spreken. (Kaats & Opheij, 2012) (McKnight & Chevany , 2001)

7.5 Proces Het proces vertelt wat er onder het mom van samenwerken is gedaan en hoe dat is gedaan. Daarmee kan uit het proces lessen getrokken worden over de overige samenwerkingselementen. Op basis van die gedachtegang is de verslaglegging wederom bestudeerd met als doel het proces vast te leggen. Uit de verslagen bleek dat de activiteiten van de IR zijn gedocumenteerd, bijgehouden en ook veelal geïnitieerd door de projectleider. Zij is dan ook duidelijk op papier (Bureau RVS , 2015) en in de praktijk de procesbeheerder. Het is momenteel nog haar taak om besluiten te maken over hetgeen wat er moet gaan gebeuren om de ambitie te dienen en om vervolgens het vervolg en effect van deze inspanningen bij te houden. (Bureau RVS, 2015) Deze bevoegdheid en verantwoordelijkheden voor het bewaken van de voortgang zullen zonder meer overgedragen moeten worden. (Kaats & Opheij, 2012) Dit vraagt wederom om middelen. (Bureau RVS , 2015) Het achterwegen laten van procesbeheer is gezien de hoge frequentie van activiteit verre van verstandig. De kans dat men de rode draad verliest

32

is dan erg groot. (Kaats & Opheij, 2012)(Bosman, 2012) Gerekend over de afgesloten jaren (2012 tot en met 2014) zijn er 33 gedocumenteerde activiteiten geweest, wat inhoud dat er bijna gemiddeld één activiteit per maand heeft plaatsgevonden die groot genoeg was om in de verslaglegging op te nemen (zie bijlage 8). De frequentie van activiteiten blijft in 2015 ook redelijk constant aangezien er 10 activiteiten op de planning staan en er al twee bijeenkomsten zijn geweest. (Bureau RVS, 2015) bijeenkomsten zijn geweest. (Bureau RVS, 2015) Er is dus veel gebeurd en dit heeft ook resultaten geleverd, aldus 92% van de respondenten.. Naast deze uitdaging bij het opvangen van het procesbeheer is het verstandig de opbouw van het proces aandacht te geven. Op basis van de beschrijving van de ondernomen activiteiten is het niet gek dat men meerwaarde onderkend, de 33 activiteiten zijn immers ongetwijfeld waardevol voor de ambitie. Maar de ambitie is wel erg groot en niet doorvertaald zoals eerder werd uitgelegd. Dit zorgt ervoor dat activiteiten al snel gerechtvaardigd kunnen worden. Het verschil tussen onafhankelijke betekenis en gezamenlijke betekenis is bij het samenwerken wel van belang. (Kaats & Opheij, 2012) Wanneer duidelijk is waarom activiteiten gezamenlijk meerwaarde hebben kun je een constructief proces neerzetten, hetgeen resultaat vergroot. (de Graaf , 2007) Deze gezamenlijke betekenis van activiteiten was soms moeilijk op te maken. Met andere woorden: er is kans op verbetering in het verduidelijken waarom actie B een logisch vervolg is op actie A. Dit is mogelijk door de samenwerking verder te faseren waardoor meer duidelijkheid ontstaat over wat iedereen te doen staat. (Kor & Wijnen, 2008)(de Man A.-P. , 2006) Wanneer men de ambitie doorvertaald naar tussendoelen en daar een gefaseerd proces op zet met een procesbeheerder, kan de evaluatie die momenteel frequent word uitgevoerd beter worden toegespitst. (Bosman, 2012) Zodoende wordt het effect van hetgeen wat men doet beter zichtbaar en zo wordt de motivatie voor het samenwerken en de onderlinge verbondenheid versterkt. Faseren kan op verschillende manieren, een van de bekendste proces faseringsmethode is dat van de Shewhart cycle welke later bekend werd als Deming’s PDCA of PDSA. (Shewhart, 1980). Voor een voorbeeld van een proces structuur op basis van dit model kunt u bijlage 12 raadplegen.

33

8 Conclusies en Aanbevelingen

8.1 Conclusies

Conclusie 1 Theorie

Theoretisch gezien is het met betrekking tot samenwerken tussen organisaties van groot belang dat er aandacht is voor de relationele context, de organisatievorm , het proces, de ambitie en de spelende belangen. Deze elementen zijn sterk met elkaar vervlochten en kunnen dus ook niet los van elkaar worden gezien. D

eelv

raa

g 1

Conclusie 2 Organisatie

De intensiveringsregio Midden-Nederland bestaat uit verschillende groepen en lagen in welke de 59 betrokken partijen zijn ingedeeld op basis van de mate waarin en wijze waarop zij meewerken aan het ontwikkelen van kennis bruikbaar voor het veiliger maken van de publieke taak in de regio Midden-Nederland D

eelv

raa

g 2

Conclusie 3 Organisatie

De projectleider is de organisatorische kracht achter de samenwerking welke de leden aanjaagt, verbindt en toezicht houdt op de gemaakte afspraken. Daarmee is hetgeen de projectleider doet cruciaal voor de organisatie het proces en de relationele context. Momenteel is de samenwerking dankzij de projectleider voldoende beheerd. D

eelv

raa

g 2

Conclusie 4 Relatie

De partijen zien de huidige wijze van samenwerken als succesvol en geven aan resultaten van het samenwerken te ervaren. Het geniet de voorkeur om in de toekomst op een gelijke wijze samen te werken waarbij wel wordt gevraagd naar veranderingen die de participatie van de samenwerkingspartners stimuleert. D

eelv

raa

g 3

Conclusie 5 Organisatie

Het continueren van de samenwerking zonder subsidie wordt belemmerd door het verval van de projectleidersrol. De kans dat deze functie volledig te borgen is onder een van de leden is niet waarschijnlijk, zeker rekeninghoudend met de activiteiten van de adviseur die als verlengstuk van de projectleidersrol kan worden beschouwd. D

eelv

raa

g 4

Conclusie 6 Organisatie

Zonder financiële middelen is het, rekening houdend met de aard en omvang van de IR niet mogelijk de samenwerking succesvol te houden in de toekomst vanwege het feit dat de omvangrijke functie van projectleider een vitale rol speelt over de hele breedte van de samenwerking en onherroepelijk tijd en daarmee geld kost. D

eelv

raa

g 4

Conclusie 7 Ambitie

De motivatie voor samenwerken is ten gevolge van onduidelijkheid over de belangen en de verminderde participatie van andere partners afgenomen.. In het enthousiasme voor samenwerken en het veiliger maken van de publieke taak is het gesprek over ambitie en belangen schijnbaar minder belangrijk geworden en onvoldoende gevoerd. D

eelv

raa

g 5

Conclusie 8 Belangen

De hoeveelheid partijen, het grote enthousiasme voor het starten van de samenwerking en de verkenning die daar op volgde hebben het gesprek over belangen schijnbaar onbelangrijk gemaakt. Het gezamenlijke belang is een veilige publieke sector.

Dee

lvra

ag

5

Conclusie 9 Relatie

De hoge heterogeniteit in combinatie met de afwezigheid van sterke handhavingsmiddelen heeft geleid tot teleurstelling bij verschillende samenwerkingspartners over de participatie van sommige convenantpartners. De relatie tussen de actieve leden is goed mede door de inspanning van de projectleider. D

eelv

raa

g 5

Conclusie 10 Proces

De projectleider is momenteel procesbeheerder, een verantwoordelijkheid met bijbehorende beslissingsbevoegdheid welke overgedragen dient te worden in de continuering. Het huidige proces is momenteel productief maar niet constructief, hier is aandacht voor nodig. D

eelv

raa

g 5

34

8.2 Aanbevelingen

Aanbeveling 1 Relatie

Ga onder leiding van de projectleider na hoe haar activiteiten herverdeeld kunnen worden onder verschillende participanten om zo de financiële druk per organisatie te spreiden. Hierbij dienen afspraken te worden gemaakt over: conflict hantering, communicatie, bestuur en organisatie en procesmanagement. C

on

clu

sie

6

Aanbeveling 2 Ambitie

Verken gezamenlijk ieders belang voor het samenwerken en pas zo nodig de ambitie hier op aan. Maak de ambitie vervolgens aan de hand van KPI zo meetbaar mogelijk waardoor men een onderbouwde visie krijgt over wat het samenwerken dient en waar men nu mee bezig moet zijn. C

on

clu

sie

7

Aanbeveling 3 Belangen

Voer een gezamenlijk gesprek over belangen op basis van welke de match tussen partijen kan worden bepaald en de ambitie kan worden getoetst. Focus hierbij op de overlap tussen belangen en probeer standpunten te vertalen. Ga in op definitie van vraagstuk, oplossing, gevisualiseerde kans en vorm van samenwerken. C

on

clu

sie

8

Aanbeveling 4 Belangen

Ga zodra de belangen zijn gedeeld en er een solide match tussen deze is gevonden na of het convenant veilige publieke taak en de eenduidige landelijke afspraken passen op de gedefinieerde oplossingen en kans voor samenwerken. Neem de resultaten van het gesprek mee bij de concretisering van de samenwerking. C

on

clu

sie

8

Aanbeveling 5 Relatie

Stel gezamenlijk een formele norm voor participatie waarbij duidelijk onderscheid ontstaat tussen convenantpartners en samenwerkingspartners. Maak hiervoor afspraken over reciprociteit, handhaving, bestuur en conflictbeheersing. Biedt alle ook inactieve leden de kans om als samenwerkingpartner in te stappen bij het continueren.

Co

ncl

usi

e 9

Aanbeveling 6 Relatie

Om op synergie tussen de samenwerkingsgroepen te kunnen sturen is het belangrijk dat deze verder met elkaar in contact komen te staan. Het geniet aanbeveling om ook bijeenkomsten te organiseren tussen de verschillende groepen in de eerste ring waarin het samenspel tussen strategisch en ambtelijk niveau word behandeld C

on

clu

sie

9

Aanbeveling 7 Proces

Faseer het proces op basis van de operationalisatie van de ambitie. Herstructureer gezamenlijk het proces met oog op meetbare progressie aan de hand van tussentijdse doelen die waardevol zijn in de realisatie van de ambitie. Maak hierbij afspraken over procesbeheer . C

on

clu

sie

10

35

Bibliografie Jungbluth, M., & Telgenkamp, M. (2011). Resultaten procesmanagementonderzoek . Utrecht :

ConQuaestor .

Abrahm, M., Flight, S., Roorda, W., van Aalst, M., & Hulshof, P. (2011). Agressie en geweld tegen

werknemers met een publieke taak. Centrum voor Criminaliteitsbestreiding en Veiligheid , Expertise

centrum Veilige Publieke Taak . Amsterdam: DSP Groep .

AIIM. (2015). What is Collaboration? . Opgeroepen op 02 09, 2015, van AIIM the global Community

for Information Professionals: http://www.aiim.org/What-is-Collaboration#sthash.qThJx52B.dpuf

Alders, H. (2010). Van Alderstafel naar Alderslessen. Open, het sneller en beter magazine , 131 - 135.

ARACY. (2013). What is collaboration? Collaboration, Evidence, Prevention. Melbourn: Australian

Research Alliance for Children & Youth.

Austin, J. (2000). Strategic collaboration between nonprofits and business. Nonprofit and Volutary

Sector Quarterly. Cambridge: Harvard business school.

Baarsma, B., Beemsterboer, M., & de Nooij, M. (2003). Samenwerking stimuleren, maar hoe?

Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Baker , & McKenzie. (2006). International Joint Ventures Handbook. Zürich: Baker & MCKenzie

International.

Beyer , J. M., Nystrom, P. C., & Starbucke, W. H. (1981). Ideologie, values, and decisionmaking in

organisations. New York: Oxford University Press.

Boonstra, J. J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken, een multidisciplinair perspectief.

M&O , 5 - 7.

Boonstra, J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken: Een multidisciplinair perspectief.

Management & Organisatie , 5 - 36.

Boonstra, J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken: Een multidisciplinair perspectief.

Deventer: Kluwer.

Borgatti, S. P. (2003). The State of Organizational Social Netwok Research Today. Boston: Boston

College, Department of Organization Studies.

Bosman, J. (2012). Wendbaar in 2012. Utrecht: ConQuaestor.

Bout, A. (2012). Organiseren van Samenwerking. (pp. 4-14). Berenschot.

Bouwmeester, j., Holzmann, M., & Franx, K. (2014). Monitor Agressie en Geweld Openbaar Bestuur.

Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Bremekamp, R. (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerking. Holland

Management Review , 7.

36

Bremekamp, R., Kaats, E., Opheij , W., & Vermeulen, I. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas

en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. holland ⁄ belgium management review , 10, 2, 3 -5,

4

Bremekamp, R., Kaats, E., Opheij, W., & Vermeulen, I. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas

en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. Holland / Belgium Management Review (130), 1 - 2.

Bronder, C., & Pritzl, R. (1992). Developing Strategic Aliances: A Conceptual Framwork for Succesful

Co-operation. European Management Journal , 412 - 421.

Bruijn, J. A., de Jong, P., de Jong, P., Korsten, A. F., & van Zanten , W. (1998). Grote projecten,

Samson, Alphen 1996 . Bestuurswetenschappen , 120 - 135.

Bruijn, J., ten Heuvelhof , E., & 't Veld, R. J. (1998). Procesmanagement. Schoonhoven: Academic

Service.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie . (2015). Brainstorm VPT definitief. Utrecht : Bureau RVS.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012). Convenant Veilige Publieke Taak. Utrecht : Bureau

RVS.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (13, 10 15). Verslag Veilige Publieke Taak . Utrecht,

Nederland: Bureau Regionale Veiligheidsstrategie .

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (14, 02 11). Verslag Veilige Publieke Taak . Bureau Regionale

Veiligheidsstrategie.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012, 11 26). Verslag Veilige Publieke Taak . Bureau

Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012, 06 16). Verslag Veilige Publieke Taak Midden-

Nederland . Utrecht, Nederland: Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012, 04 17). Verslag Veilige Publieke Taak . Utrecht,

Nederland: Bureau Regionale Veiligheidsstrategie.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2013). Intakeformulier deelnemers leernetwerk Agressie en

geweld . Bureau RVS.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2013, 10 13). Verslag Startbijeenkomst Kopgroep Veilige

Publieke Taak . Utrecht, Nederland: Bureau Regionale Veiligheidsstrategie.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2014, 12 04). Verslag Veilige Publieke Taak . Utrecht,

Nederland: Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2015). Verantwoording Definitief , 5 - 6. Utrecht, Nederland:

Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2015). Concept Plan van aanpak 2015 . Utrecht, Nederland:

Bureau Regionale Veiligheidsstrategie Midden-Nederland.

37

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2015). Activiteitenoverzicht Veilige Publieke Taak Midden-

Nederland . Utrecht, Nederland : Bureau Regionale Veiligheidsstrategie .

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2015, 04 27). Bureau regionale Veiligheidsstrategie .

Opgeroepen op 04 27, 2015, van Van en voor gemeenten, het OM en de Politie van Midden-

Nederland : https://www.rvsmiddennederland.nl/

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012). Convenant Veilige Publieke Taak. Utrecht .

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2014). Jaarpan 2014, Resultaatafspraken Midden-Nederland.

Utrecht: Bureaur Regionale Veiligheidsstrategie.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2014). Prestatieconvenant . Utrecht, Nederland: Verslag

Veilige Publieke Taak Midden-Nederland.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2014). Update Veilige Publieke Taak. Utrecht, Nederland:

Bureau Regionale Veiligheidsstrategie.

Bureau Regionale VeiligheidsStrategie. (2012, 06 19). Verslag Veilige Publieke Taak Midden-

Nederland. Verslag Veilige Publieke Taak Midden-Nederland . Utrecht, Nederland: Bureau Regionale

Veiligheidsstrategie.

Castells, M. (2005). The network Society, from Knowledge to Policy. Washington DC: Center for

Transatlantig Relations.

CCV. (2015). Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid . Opgeroepen op 03 29, 2015, van

Integraal veiligheidsbeleid : http://www.hetccv.nl/dossiers/integraal-

veiligheidsbeleid/achtergrondinformatie

CCV. (2015). De beginfase: ontmoeting en bezinning. Opgeroepen op 05 12, 2015, van Stimuleren van

regionale samenwerking: http://www.hetccv.nl/instrumenten/regionale-

samenwerking/menuvoorwaardensamenewerking/menufases/beginfase.html

CCV. (2014). Veilige Publieke Taak binnen IVB, veiligheid door samenwerken. Den Haag: Centrum

voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid.

Chen, C. C., Peng, M. W., & Saparito, P. A. (2002). Individualism, collectivism and opportunism: A

cultural perspective on transaction cost economics. Journal of Management , 567 - 583.

Child , J., Faulkner, D., & Tallman, S. (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and

Joint Ventures . New York: Oxfort University Press.

Choi, T., & Robertson, P. J. (2011). Causes in collaborative governance. The effects of structure power

and problem complexity. 11th National Public Management Research Conference (pp. 1 - 2). Los

Angeles: University of Southern California.

Collette, F., & Geringer, J. M. (1995). Challenges facing general management of international joint

ventures. Cincinatti, OH: Southwestern College Publishing.

38

Covey, S. R., & Merrill, R. R. (2006). The Speed of Trust: The One THing that Changes Everything. New

York, NY: Oxford University Press.

Das, T. K. (2004). Time-span and risk of partner opportunism in strategic alliances. Journal of

managerial psychology , 744 - 759.

Das, T. K., & Teng, B.-S. (1998). Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner

Cooperation in Alliances. New York: The Academy of Management, 251 - 283.

Das, T. K., & Teng, B.-S. (2001). Trust, Control and Risk in Strategic Alliances: An Integrated

Framework. Organization Studies , 26.

David , B. J., & Rosenbloom, A. H. (1990). The handbook of international mergers and acquisitions.

Englewood Cliffs : Prentice-Hall.

Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management.

Academy of Management Review , 20 - 47.

de Bruijn, J. A., Hertogh, M., & Kastelein, N. (2015, 02 24). Topmanagers over procesmanagement.

Opgehaald van IPMA:

http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Topmanagers_over_procesmanagement.pdf

de Dreu, C. K. (2005). Bang voor conflict? de psychologie van conflicten in organisaties. Assen:

Koninklijke van Gorcum BV.

de Graaf , D. (2007). Integraal Programma-management. Grip op de sturing van proces, inhoud en

verandering. Den Haag: SDU uitgevers bv.

de Groot , L., & Roelofswaard, A. (2006). Kiezen van de vorm, bewust van de fasen en een juiste

sturing. Amsterdam: Samenwerken tussen organisaties, 2 - 3

de Loo, D. (2007). Bewuste en Onbewuste processen van samenwerken, overzich van theorie en

praktijk. M&O , 219.

de Man , A.-P. (2006). Alliantiebesturing, samenwerking als precisie-instrument. Den Haag: Van

Gorcum.

de Man, A.-P. (2005). Oppertunisme viert hoogtij, Allianties in de IT-sector. TIEM.7.

de Man, A.-P. (2008). Zijn allianties te besturen. Amsterdam: M&O publishing.

De Man, A.-P., & Duysters, G. (2007). Alliantiemanagement: Theorie en Praktijk. M&O, Tijdschrift

voor Management en Organisatie , 94-106.

De Rechtspraak . (2015). Veelgestelde Vragen . Opgeroepen op 05 12, 2015, van Wie zijn er allemaal

bij een zitting aanwezig? : https://www.rechtspraak.nl/Naar-de-

rechter/Bestuursrechter/VeelgesteldeVragen/Pages/default.aspx

De Telegraaf . (2013, 02 07). 'Zero tolerance' na geweld in stadhuis Almelo . De Telegraaf Binnenland

, p. 1.

39

de Waal, F. (2007). De aap in ons, Waarom we zijn wie wij zijn. Amsterdam: Contact.

den Boon, d., Geeraerts, P., & van der Sijs, d. (2005). Van Dale Groot Woordenboek van de

Nederlandse Taal. Utrecht: Van Dale Lexicografie.

Dommisse, B. (2012). Samenwerken in ketens, in de publieke sector. Amsterdam: Pheidis Consultants.

Douma, M. U. (1997). Strategic Alliance, fit or failure . Utrecht : Drukkerij Elinkwijk b.v.

Dr Mastenbroek, W. F. (1990, - -). De interne communicatie als kritische succesfactor. Opgeroepen op

februari 23, 2015, van Holland consulting group:

http://ww.hollandconsultinggroup.com/publicaties/OntwikkelenIdeeen/25%20De%20interne%20co

mmunicatie%20als%20kritische%20succesfactor.pdf

Duyster, G. (2001). Partners or Perish: Tussen twee of meer organisaties. Eindhoven : Technische

Universiteit Eindhoven .

Duysters, G., & de Man , A. P. (2002). The effect of Alliance Management Tools and Processes on

Alliance Success. The State of Alliance Management. Association of Strategic Alliance Professionals .

Eden , C., & Ackermann, F. (1998). Making Strategy. London: Sage Publications.

Evers, F., & Susskind, L. (2006). Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat.

Haarlem: MGMC.

Eversdijk , a. (2013). Kiezen voor publiek-private samenwerking. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

EVPT. (2015, 03 12). Expertise Centrum Veilige Publieke Taak . Opgehaald van Sector Midden-

Nederland: http://www.evpt.nl/sector/vpt-regios/midden-nederland/

EVPT. (2015, 03 29). Expertise centrum Veilige Publieke Taak. Opgeroepen op 03 29, 2015, van

Veiligheid/Justitie : http://www.evpt.nl/sector/veiligheid-justitie/

EVPT. (2015). Expertise centrum Veilige Publieke Taak. Opgeroepen op 05 02, 2015, van Over het

EVPT : http://www.evpt.nl/top-menu/over-evpt/

EVPT. (2015, 04 27). Expertisecentrum Veilige Publieke Taak . Opgeroepen op 04 27, 2015, van Over

EVPT : http://www.evpt.nl/top-menu/over-evpt/

EVPT. (2015). Expertisecentrum Veilige Publieke Taak. Opgeroepen op 03 29, 2015, van Gemeente:

http://www.evpt.nl/sector/gemeenten/

EVPT. (2015). InBeeld over omgaan met verwarde personen (2). Opgeroepen op 06 09, 2015, van

Agenda: http://www.evpt.nl/agenda/inbeeld-over-verwarde-personen/detail/

EVPT. (2015). Over EVPT. Opgeroepen op 05 14, 2015, van expertice centrum veilige publieke taak :

http://www.evpt.nl/top-menu/over-evpt/

EVPT. (2015). Sector Midden-Nederland. Opgeroepen op 05 16, 2015, van

http://www.evpt.nl/sector/vpt-regios/midden-nederland/

40

EVPT. (2015). Sectoren. Opgeroepen op 05 16, 2015, van VPT-regio's :

http://www.evpt.nl/sector/vpt-regios

EVPT. (2014). Veilig werken na de transities in het sociale domein, reagern op agressie en geweld van

inwoners en hulpvragers. Den Haag : Expertisecentrum Veilige Publieke Taak .

EVPT. (2015). Veilige Publieke Taak. Opgeroepen op 03 12, 2015, van EVPT.nl:

http://www.evpt.nl/home/

EVPT. (2015). Veilige Publieke Taak in uw gemeente. Den Haag: Expertisecentrum Veilige Publieke

Taak.

Expertise centrum veilige publieke taak. (2015 ). VPT-regio's . Opgeroepen op 01 15, 2015, van VPT-

regio's .

Feldman, M. S., & Khademian, A. M. (2007). The Role of the Public Manager in Inclusion: Creating

Communities of Participation . Governance: An International Journal of Policy, Administration, and

Institutions , 305–324.

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to yes, Negotiating an agreement without giving in.

Harvard University: Random House Business Books.

Focus conferences . (2007). Succesvol samenwerken in ketens en netwerken . (pp. 2 - 8 ). Amsterdam

: TNO Management Consultants .

Freeman, R. E., & Mc Vea, J. (2001). A Stateholder Apporach to Strategic Management . Virginia :

Oxford: Blackwell Publishing .

Goedee, J., & Entken, A. (2013). (Ont)keten, Samenwerken in ketens. Den Haag: Boom Lemma

uitgevers.

Gomes-Casseres, B. (2003). Competitive advantage in alliance constellations. London: Brandeis

University.

Goshal, S., & Moran, P. (1996). Bad for practice: A critique of the transaction cost theory. Academy of

Management Review, 21 , 13 - 47.

Grandori, A. (1997). Governance Structures, Coordination Mechanisms and Cognitive Models. The

Journal of Management and Governance , 29 - 47.

Grit, R., & Julsing, M. (2009). Zo doe je onderzoek. Groningen, Groningen , The Netherlands:

Noordhoff Uitgevers.

Gualti, R. (1995). Social structure and alliance formation patterns: A longitudinal analysis.

Administrative Science Quarrtly 40 , 619 - 652.

Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal , 19, 293-317.

Gulati, R. (1995). Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual

choice in alliances. Academy of Management Journal, 38(1) , 85 - 112.

41

Hagel, J., & Brown, J. S. (2002). Control vs. Trust managing a different management approach .

Cambridge: Harvard Business school Press .

Hardjono, T. W., van Brakel, R. H., & Kroon, J.-J. C. (2010). Ketensamenwerking, duurzaam werken in

ketens en netwerken. Amsterdam: C3Group.

Harrigan , K. R. (1985). Strategies of joint ventures. Lexington: Lexington Books .

Heide, J. B. (1994). Interorganizational Governance in Marketing Channels. Journal of Marketing , 71 -

85.

Hiemstra, J., & van Werven, S. (2006). Ambtelijk - Bestuurlijke verhoudingen. B&G , 14 - 15.

Hill, C. W. (1995). National Institutional structures, transaction cost economizing and competitive

advantage. Organizational Science , 119 - 131.

Hirschhorn, L., & Gilmore, T. (1992). The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company. Harvard

Business Review , 4 - 16.

Hoogendoorn, S., van Praag, M., van Dijk, G., de Wit, G., & Pasaribu, M. (2009). Waarom groeien

sommige bedrijven. Amsterdam: Amsterdam Center for Entrepeneurship.

Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative

advantage. New York: NY: Routledge.

Imperial, M. T. (2005). Using collaboration as a governance strategy. Administration & Society (37(3)),

281 - 320.

Jiang, X., Li, Y., & Gao, S. (2008). The stability of strategic alliances: Characteristics, factors and stages.

Journal of International Management 14 , 173 - 189.

John, G. (1984). An empirical investigation of some antecedents of opportunism in a marketing

channel. Journal of Marketing Research , 131 - 152.

Kaats , E., & Opheij , W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties, allianties, netwerken, ketens

en partnerships. Deventer: Wolters Kluwer.

Kaats, E., & Opheij, W. (2012). Van betekenis willen zijn, waarom bestuurders doen wat ze doen.

M&O , 29.

Kloth, C., & Applegate, B. (2004). Interorganization Collaboration & Partnerships: a Critical Analysis .

OD Network Conference (p. 3, 1 - 6. 2). Organization Development Network .

Kloth, C., & Applegate, B. (2004). Interorganizational Collaboration . OD Network Annual Coference

(p. 2 ). Organization Development Network.

Kolfschoten, P. D. (2003, 10 01). Opsporing, opportuniteitsbeginsel en opplossingspercentage:

Opsporen niet tot iedere prijs . Voor de Politie , pp. 1-2 .

42

Konijn, T., & Slegh, H. (2003). De sterkste schakel, professionalisering van ketenregisseurs.

Opgeroepen op 02 14, 2015, van publiek domein:

http://www.publiekdomein.nl/download/004.a.pdf

Kor, R., & Wijnen, G. (2008). Essenties van project- en programmamanagement. Deventer: Kluwer.

Kort, M. J. (2005). Organiseren van Samenwerking, stedelijke vernieuwing en organiserend vermogen.

Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Kumar, R., & Nti, K. O. (2004). National cultural values and the evolution of process and outcome

discrepancies in international strategic alliances. The Journal of Applied Behavioral Science , 344 -

361.

Laurent, A. (1983). The cultural diversity of management conceptions.

Lewicki, R. J., McAllister, D. J., & Bies, R. J. (1998). Trust and Distrust: New relationships and realities.

Academy of Management Review , 438 - 458.

Lindenbergh, S., & Schneider, P. (2009). Over de grenzen van art. 7658 lid 4 Boek 7 BW . Rotterdam :

Erasmus Universiteit .

Lorange , P., & Roos, J. (1995). Strategic Alliances: Formation, Implementation, and Evolution. Oxford:

Blackwell Publishers.

Mandell, d., & Keast, d. (2013). What is Collaboration. Melbourn: ARACY.

Mathieu, W. (2007). Leiding geven aan professionals? Niet doen! Schiedam : Scriptum.

McKnight, D. H., & Chevany , N. L. (2001). Trust and Distrust Definitions:. East Lansing: University of

Minnesota.

Mentzer, J. T. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics , 1 - 5.

Miles, R. E., & Creed, D. W. (1996). Trust in Organizations. In R. M. Kramer, & T. R. Tyler, Trust in

Organizations (pp. 16 - 38). Thousand Oaks, California: Sage Publications.

Miller, W. R., & Miller, P. J. (2008). Association of Leadership Educators. Leadership Styles for succes

in Collaborative Work, (pp. 1 - 5). Texas Fort Worth.

Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2007, 10 18). Naar een veiliger samenleving

. TK 2007-2008, 28684, nr.117 .

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2007). Een onderzoek naar agressie tegen

overheidspersoneel door burgers en collega’s. Den Haag.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2006). TK 2005-2006, 28 684 nr.65.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2013). Kamerbrief voortgangsrapportage

programma Veilige Publieke Taak. Kenmerk: 2013-0000135757 .

43

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2012). Convenant Veilige Publieke Taak

Midden-Nederland . Utrecht .

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2012 ). CVPT . Den Haag : Bureau

regionale veiligheidsstrategie.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2015, 04 27). Ministerie van Binnenlandse

Zaken en Koninkrijksrelaties . Opgeroepen op 04 27, 2015, van Overzicht :

http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/bzk

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2007). Eenduidige Landelijke Afspraken Bij

agressie en geweld tegen functionarissen met een publieke taak. Den Haag: Rijksoverheid.

Morel, N. (2014, Februari 13). Collaboration: An Essential Skill for the 21th Century. Opgehaald van

Lipscomb University :

http://www.lipscomb.edu/education/blog/education/2014/4/17/collaboration-an-essential-skill-for-

the-21st-century

Moynihan , D. P., & La Follette, R. M. (2005). Leveraging collaborative networks in infrequent

emergency situations. Washington DC: Center of Business and Government.

Muchinsky, P. M. (2012). Psychology applied to Work. North Carolina : Hypergraphic Press, inc .

NEVI . (2009). Succesfactore nbinnen samenwerking: verwachtingen. 1.

Noordhuis, M. (2008). Ketensamenwerking - nader gedefinieerd. Amsterdam: Universiteit van

Amsterdam.

NOS. (2015, 02 03). Man verbrijzelt ruit van racende ambulance. NOS - NPO , p. 1.

NRC. (2014, 01 01). Brandweer en Politie bekogeld - tientallen aanhoudingen . NRC Binnenland , p. 1.

Omroepwest. (2015, 03 09). Machinisten toeteren als protest tegen geweld in treinen.

Omroepwest.nl , p. 1.

Openbaar Ministerie . (2015, 04 27). Taak van het OM . Opgeroepen op 04 27, 2015, van Het OM in

de praktijk : https://www.om.nl/organisatie/taak/

Osborn, R. N., & Hagendoorn, J. (1997). The institutionalization and Evolutionairy Dynamics of

Interorganizational Alliances and Networks. Academy of Management Journal , 40 (2), 261-278.

Parkhe, A. (1998). Understanding Trust in International Alliances. Bloomingtong: Journal of World

Business.

Peng, M. W., & Shenkar, O. (1997). The meltdown of trust: A process of strategic alliance dissolution.

Boston: Academy of Management annual meeting.

Pennink, B. (2012). Samen werken: Wat is dat? Samenwerking in beelden.

Politie . (2015, 04 27). Politie. Opgeroepen op 04 27, 2015, van Over de Politie :

https://www.politie.nl/over-de-politie

44

Politie. (2014). Wat gebeurd er wanneer u aangifte heeft gedaan. Nederland : Politie.

Power, B. (2007). Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model . Babson: BPtrends .

Prenger, R. (2005). Samenwerking: het Effect van het Vormen van Heterogene en Homogene Paren in

Basisscholen op de Leerprestaties en het Positief of Negatief Functioneren binnen deze Paren.

Twente: Universiteit Twente.

Provan, K. G., Fish, A., & Sydow, J. (2007). Interorganizational networks at the network level: A review

of the empirical literature on whole networks. Journal of Management (33), 479 - 516.

Reh, F. J. (2015). Management about . Opgeroepen op 06 06, 2015, van What are Key Performance

Indicators?: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

Ridder, M., Buuron, I., & Knols, C. (2004). Manual Publiek Private Samenwerking, een Strategie voor

de ontwikkeling en implementatie . Amsterdam: Stichting Consument en Veiligheid.

Rigsbee, E. (2000, Oktober -). Info over valkuilen in samenwerken. Opgeroepen op Februari 20, 2015,

van Website van E. Rigsbee: http://www.rigsbee.com/ps5.htm

Rijksoverheid . (2015). Rechtspraak en Geschiloplossing . Opgeroepen op 05 12, 2015, van Hoe

verloopt een strafrechtelijk proces? : http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rechtspraak-en-

geschiloplossing/vraag-en-antwoord/hoe-verloopt-een-strafrechtelijke-procedure.html

Rijksoverheid. (2013). Eenduidige Landelijke Afspraken, bij agressie en geweld tegen functionarissen

met een publieke taak. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse zaken en Koningkrijksrelaties.

Roobeek, A. (2005). Netwerklandschap, een routeplanner voor transformaties naar

netwerkorganisaties . Den Haag : Academic Service .

Salaki, M., Kazi, S., & Karamanoli, V. (2007). Do individualists have a higher opportunistic propensity

than collectivists? Individualism and economic cooperation. Revue Internationale de Psychologie

Sociale , 59 - 76.

Schruijer, S. G. (2004, - -). Naar ontzuiling en samenwerking in de studie van gedrag en organisatie.

Gedrag & Organisatie , 303 - 309.

Severijnen, O., Bakker, M., & Pas, N. (2012). Basisboek Communiceren. Amersfoort:

ThiemeMeulenhoff.

Shaw, J., & Flynn, A. (2008). Safety Matters. Dublin: Phoenix Safety inc.

Shewhart, W. A. (1980). Economic Contol of Quality of Manufactured Product/. 50th Anniversary

Commemorative Issue of American Society of Quality , ISBN: 0-87389-076-0.

Sivadas, E., & Dwyer, F. R. (1998). A comparison of organizational factors influencing new product

success in internal and alliance based products. Boston: Emerson College.

Stello, C. M. (1959). Herzberg's Two-Factor Theory of Job Satisfaction, An Integrative Literature

Review. Minnesota : College of Education and Human Development .

45

Stol, W., Tielenburg, C., Rodenhuis, W., Pleysier, S., & Timmer, J. (2011). Basisboek Integrale

Veiligheid. Den Haag: Boom Lemma.

Strijp, S. (2013). Meesterlijk Onderhandelen. Eindhoven: Itac Nederland bv.

Susskind, L. (1996). Dealing with an angry public . New York: The Free Press.

Susskind, L., & Field, P. (1996). Dealing with an Angry Public: The Mutual Gains Approach to Resolving

Disputes. New York: The Free Press.

Thomas , P. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. New York: Warner Books.

TIAS. (2014). Samenwerken in Allianties, Netwerken en Partnerships. (p. 2). Tilburg: Technische

Universiteit Tilburg.

Tolsma, J., & de Wit, D. (2009). Effectief procesmanagement, procesgericht sturen met BPM-Model.

Delft: Eburon.

Tweede Kamer der Staten Generaal. (2006). Vergaderjaar 2006-2007, 28684, nr. 100, pagina 3.

Ulijn, J., Duysters, G., & Meijer, E. (2010). Strategic Alliances Mergers and Acquisitions: The influence

of culture on succesful cooperation. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

van Boxmeer, S. (2015). Strategisch partnerschap. Opgeroepen op 02 18, 2015, van Technische

Universiteit Delft : http://www.citg.tudelft.nl/samenwerken/partnership/strategisch-partnerschap/

van de Loo, E. (2007). Bewuste en onbewuste processen van samenwerken. Management &

Organisatie , 219 - 227.

van de Woestijne, B., & Folkerts, H. (2014, juni 26). 7 kenmerken van leiderschap in

netwerkorganisaties. Opgeroepen op februari 23, 2015, van Rijnconsult Consultancy:

http://www.consultancy.nl/nieuws/8710/7-kenmerken-van-leiderschap-in-netwerkorganisaties

van Delden, P. J. (2010). Ketensamenwerking: interne krachten bepalen het externe resultaat,

pionerende professionals belangrijker dan ambitieuze bestuurders. M&O , 1 -5.

van Delden, P. (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening: Ontwikkelingsverloop en

resultaten. Delft/Zutphen: Eburon.

van Delden, P. (2009). Sterke Netwerken, ketensamenwerking in de publieke dienstverlening .

Amsterdam: Van Gennep.

van der Vorst, J. (2004). Traceability: state of the art in seven countries. In J. G. van der Vorst, G. J.

Hofstede, L. Spaans, H. Schepers, J. H. Trienekens, & A. J. Beulens, Hide or Confide? The dilemma of

transparency (pp. 73 - 80 & 126). The Hague: Reed Business Information.

van Dijk, J. (2011). Actuele Criminologie. Den Haag: SDU.

van Klaveren, P., Kaats, E., & Opheij, W. (2006). Organiseren tussen organisatie, Inrichting en

besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.

46

van Limpt, M., & Vergeest, F. (2013). Draagvlak Creëren in de top . Den Haag: Stichting A+O fonds.

van Weick , K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (Topics in Social Psychology Series). USA:

McGraw-Hill .

Varadarajan , P. R., & Cunningham, M. H. (1995). Strategic Alliances: A synthesis of Conceptual

Foundations. Journal of Academy of Marketing Science , 23, 282-296.

Veltkamp, R. (2015). Wat is een partnership. Opgeroepen op 02 16, 2015, van Marketing & Sales

blog: http://www.levelmarketing.nl/uncategorized/wat-is-een-partnership/

Vonk, D. (2012). Ketenen of Ontketenen, Onderzoek naar de (on)mogelijkheden van ketens in het

maatschappelijk veld. Dordrecht: Sector Maatschappelijke Ontwikkeling.

Vos, P., & Tjemkes, B. (2013). Samenwerken Samen Winnen, aanpak voor het organiseren van

publiek-private samenwerking. Den Haag : BIM Media b.v.

Vrencken, L. (2012). Samen sterk tegen agressie en geweld. Utrecht: Universiteit van Utrecht.

Walter, J., & Bekkering , T. (20). Wegwijzer vor methoden bij projectmanagement 2e druk. In J.

Walter , Management van Processen, Het realiseren van complexe initiatieve (pp. 1 - 7 ). 2009:

Specturm.

Wathne, K. H., & Heide, J. B. (2000). Opportunism in Interfirm Relationships: Forms, Outcomes, and

Solutions. Journal of Marketing 64 , 36 - 51.

Webber, E. P., & Khademian, A. M. (2008). Wicked problems, knowledge challenges, and

collaborative capacity builders in network settings. Public Administration Review (68(2)), 334-349.

Weggeman, M. D. (1995). Collectieve ambitieontwikkeling. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant.

Wesselink, M., & Paul, R. (2010). Handboek Strategisch Omgevingsmanagement. Deventer: Kluwer.

Weterings, W., & Mulder, E. (2009). Werkgeversaansprakelijkheid ex art. 7:611 BW, Twee typen

zorgplicht en dekking onder de ABV-verzekering. NTBR.

Williamson, O. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press.

WNF . (2015). Strategische bedrijvenpartners. Opgeroepen op 02 18, 2015, van WNF.nl:

http://www.wnf.nl/nl/home/bedrijven/strategische_partners/

World Health Organisation. (2003). The Power of Partnerships . The Power of Partnerships , (p. 7).

Geneva .

Yves, L. D., & Hamel, G. (1998). Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering.

Boston: Harvard Business School Press.

Zajac, E. J., & Westphal, J. D. (1994). The costs and benefits of managerial incentives and monitoring

in large US corporations: When is more not better? Strategic Management Journal, 15 , 121 - 142.