Onderzoeksrapport Jeroen Bosch ZiekenhuisOnderzoeksrapport 4 Voorwoord Het onderzoeksrapport dat...

Onderzoeksrapport 1

Onderzoeksrapport Jeroen Bosch Ziekenhuis

te ’s-Hertogenbosch

Interactie, de kern van goed communiceren?

Kramers, Sylvana Maduro, Lucy Stagiaires Jeroen Bosch Ziekenhuis Cluster marketing en communicatie Fontys Economische Hogeschool te Tilburg Opleiding communicatie

Onderzoeksrapport 2

Onderzoeksrapport 3

Onderzoeksrapport Jeroen Bosch Ziekenhuis

Interactie, de kern van goed communiceren?

Naam studenten Studentennummer Kramers, Sylvana 2130120 Maduro, Lucy 2130938 Stageadres Cluster marketing en communicatie Jeroen Bosch Ziekenhuis Gebouw H (voormalig Willem-Alexander Ziekenhuis) Deutersestraat 2 5223 GV 's-Hertogenbosch Telefoon: (073) 699 8063 Fax: (073) 699 8929 E-mail: [email protected] Website: www.jeroenboschziekenhuis.nl Onderwijsinstelling en klas Fontys Economische Hogeschool te Tilburg Opleiding communicatie Klas 3U Periode onderzoek 7 september 2010 – 24 december 2010 Totstandkoming rapport 24 december 2010

Onderzoeksrapport 4

Voorwoord Het onderzoeksrapport dat voor u ligt is geschreven door twee communicatiestudenten. Tijdens het derde studiejaar is het verplicht om zeventien weken stage te lopen. Vanuit het Jeroen Bosch Ziekenhuis, cluster marketing en communicatie, hebben wij de taak gekregen om voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis onderzoek te verrichten. Het doel van dit onderzoek is door middel van e en intern middel de dialoog meer op gang te brengen tussen medewerker en management, afdelingen en niveaus. Er is nu namelijk interactie aanwezig maar deze mag nog bevorderd worden. Dit komt omdat er vooral een zendergerichte communicatiestructuur aanwezig is. Door middel van bijvoorbeeld social media of een ander intern communicatiemiddelen kan de dialoog meer op gang gebracht worden. Welke middelen dit zullen worden en op welke manier deze zullen worden ingezet moet door middel van dit onderzoek naar voren komen. We hopen dat de informatie en de kennis die wij de afgelopen twee jaar hebben geleerd, goed hebben toegepast in de praktijk. Voor de bronnen die wij hebben gebruikt wijzen wij u door naar de bronnenlijst. Daarnaast willen wij graag onze stagebegeleiders bedanken: Esther Ansems, Celia Noordegraaf, Saskia Byvanck en Sandra van der Vlist. Hun feedback, kennis en ondersteuning hebben veel betekend voor dit onderzoek. De gegevens die in het onderzoeksrapport staan dienen als vertrouwelijk te worden be handeld. Dit rapport is geschreven voor het cluster marketing en communicatie en de Fontys Economische Hogeschool te Tilburg. Het rapport dient dan ook tussen deze twee partijen te blijven. Wij wensen u veel leesplezier toe.

Onderzoeksrapport 5

Managementsamenvatting De aanleiding van dit onderzoeksrapport is dat er meer interactie tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus gecreëerd moet worden binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Er namelijk wel interactie aanwezig alleen kan deze bevorderd worden. Vanuit de aanleiding is er een probleemstelling naar voren gekomen. De probleemstelling die in dit onderzoeksrapport moet worden beantwoord is: Hoe kan het Jeroen Bosch Ziekenhuis, door middel van verschillende middelen, interactie c reëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus? Om de probleemstelling te beantwoorden is er gebruik gemaakt van deskresearch en kwalitatief onderzoek. Door middel van deskresearch is er informatie vergaard over de huidige interne middelen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Eveneens is het medewerkersonderzoek geanalyseerd. Naast deskresearch is er ook kwalitatief onderzoek verricht door middel van interviews. Er zijn elf externe interviews afgenomen met organisaties die uit verschillende branches komen. Daarnaast zijn er twaalf interne interviews afgenomen met medewerkers die in verschillende lagen van de organisatie werken. Uit de resultaten van de deskresearch en het kwalitatief onderzoek worden de onderzoeks(deel)vragen beantwoord. Hieruit volgen de conclusies en aanbevelingen voor dit onderzoek. Uit de conclusies blijkt dat de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis meer de mogelijkheid moeten krijgen voor het uitwisselen van kennis en ervaringen met elk aar. Na het analyseren van het medewerkersonderzoek is naar voren gekomen dat de wensen en behoeften van de medewerkers aansluiten op de probleemstelling. Het is dus belang om interactie te creëren door middel van verschillende middelen. Op deze manier kan de dialoog binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis meer op gang gebracht worden. Uit het onderzoek zijn meerdere conclusies en aanbevelingen gekomen. Deze zijn apart vermeld in het adviesrapport.

Onderzoeksrapport 6

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 | Inleiding .................................................................................................................................. 8 Hoofdstuk 2 | De probleemanalyse .............................................................................................................. 9

2.1 Achtergrond van het probleem........................................................................................................... 9 2.2 Aanleiding van het probleem .............................................................................................................. 9 2.3 Krachtenveld ..................................................................................................................................... 10 2.4 Probleemstelling ............................................................................................................................... 11 2.5 Onderzoeksdoelstellingen................................................................................................................. 11 2.6 Onderzoeks(deel)vragen ................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 3 | De onderzoeksmethode ....................................................................................................... 14 3.1 Onderzoekspopulatie ........................................................................................................................ 14 3.2 Onderzoeksmethodiek ...................................................................................................................... 14 3.3 Steekproefmethode .......................................................................................................................... 15 3.4 Dataverzamelingsmethode ............................................................................................................... 15 3.5 Opzet veldwerk ................................................................................................................................. 15 3.6 Responsverantwoording ................................................................................................................... 16

Hoofdstuk 4 | Het meetinstrument ............................................................................................................ 17 4.1 Definities ........................................................................................................................................... 17 4.2 Operationalisering............................................................................................................................. 17 4.3 Opbouw vragenlijst ........................................................................................................................... 19

Hoofdstuk 5 | De resultaten van het vooronderzoek ................................................................................. 20 5.1 Resultaten deskresearch ................................................................................................................... 20

5.1.1 Visie en missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ...................................................................... 20 5.1.2 Interne middelen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis .................................................................. 20 5.1.3 Social media van de externe organisaties ................................................................................. 20

5.2 Analyse van het medewerkersonderzoek ......................................................................................... 21 5.2.1 Medewerkersonderzoek Jeroen Bosch Ziekenhuis ................................................................... 21 5.2.2 Analyse van het medewerkersonderzoek Jeroen Bosch Ziekenhuis 2007-2009 ....................... 22 5.2.3 Analyse van de onderliggende groep leidinggevenden ............................................................. 22 5.2.4 Prioriteitenanalyse ..................................................................................................................... 23 5.2.5 Betrokkenheidsanalyse .............................................................................................................. 24

5.3 Bevindingen van de analyse van het medewerkersonderzoek ........................................................ 25 5.3.1 Bevindingen van de resultaten van de medewerkersonderzoeken .......................................... 25 5.3.2 .................................................................................................................................................... 25 Bevindingen van de factoren .............................................................................................................. 26 5.3.3 Bevindingen van de hoofdonderwerpen in percentages .......................................................... 26 5.3.4 Bevindingen van de hoofdonderwerpen in cijfers .................................................................... 29 5.3.5 Bevindingen van de prioriteitenanalyse 2007 ........................................................................... 32 5.3.6 Bevindingen van de prioriteitenanalyse 2009 ........................................................................... 33 5.3.7 Betrokkenheidsanalyse .............................................................................................................. 34 5.3.8 Bevindingen prioriteitenlijsten 2007 en 2009 ........................................................................... 35

5.4 Bevindingen van de interviews ......................................................................................................... 43 5.4.1 Bevindingen van de externe interviews .................................................................................... 43 5.4.2 Bevindingen van de interne interviews ..................................................................................... 50

Slotwoord .................................................................................................................................................... 61 Bronnenlijst ................................................................................................................................................. 62 Bijlage 1 | Theoretisch kader ...................................................................................................................... 66

Onderzoeksrapport 7

Bijlage 2 | Interview externe organisaties .................................................................................................. 72 Bijlage 3 | Interview intern ......................................................................................................................... 74 Bijlage 4 | Deskresearch .............................................................................................................................. 77

4.1 Visie en missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ............................................................................. 77 4.2 Organogram van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ................................................................................. 79 4.3 Actievisie en interactievisie............................................................................................................... 79 4.4 Interne middelen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ......................................................................... 81 4.5 Social media van de externe organisaties ......................................................................................... 84 4.6 Verklaring van de factoren van het medewerkersonderzoek .......................................................... 89 4.7 Verklaring van de hoofdonderwerpen van het medewerkersonderzoek ........................................ 89 4.8 Analyse van de hoofdonderwerpen van het medewerkersonderzoek ............................................ 94 4.9 Analyse van de onderliggende groep leidinggevende van het medewerkersonderzoek ................. 97 4.10 Prioriteitenlijst van 2007 van het medewerkersonderzoek ......................................................... 100 4.11 Prioriteitenlijst van 2009 van het medewerkersonderzoek ......................................................... 102 4.12 Betrokkenheidsanalyse ................................................................................................................. 104

Bijlage 5 | Resultaten van de externe interviews ..................................................................................... 105 5.1 Het Erasmus Medisch Centrum ...................................................................................................... 105 5.2 Shell ................................................................................................................................................. 107 5.3 Gemeente ’s-Hertogenbosch .......................................................................................................... 109 5.4 De Fontys Economische Hogeschool Tilburg .................................................................................. 111 5.5 Het AMC .......................................................................................................................................... 115 5.6 Het Maasstad Ziekenhuis ................................................................................................................ 117 5.7 GGz Breburg .................................................................................................................................... 119 5.8 Het TweeSteden Ziekenhuis............................................................................................................ 122 5.9 De GGD Hart voor Brabant .............................................................................................................. 125 5.10 Interpolis ....................................................................................................................................... 126 5.11 Veolia ............................................................................................................................................ 130

Bijlage 6 | Resultaten van de interne interviews ...................................................................................... 134 6.1 Manager bedrijfsvoering ................................................................................................................. 134 6.2 Manager bedrijfsvoering ................................................................................................................. 137 6.3 Manager cluster marketing en communicatie ................................................................................ 140 6.4 Voorzitter van de Ondernemingsraad ............................................................................................ 142 6.5 Voorzitter van de VAR ..................................................................................................................... 145 6.6 Lid van de VAR................................................................................................................................. 147 6.7 Vicevoorzitter van de VMS .............................................................................................................. 149 6.8 Projectmedewerker van de VMS .................................................................................................... 151 6.9 Unithoofd ........................................................................................................................................ 153 6.10 Beleidsadviseur ............................................................................................................................. 156 6.11 Beleidsadviseur ............................................................................................................................. 158 6.12 Adviseur management development ........................................................................................... 160 6.13 Klinisch Chemicus .......................................................................................................................... 163

Onderzoeksrapport 8

Hoofdstuk 1 | Inleiding In dit plan is het doel de dialoog tussen afdelingen, medewerkers en management en verschillende niveaus meer op gang te brengen door middel van een intern middel. Hoofdstuk 1 zal een kleine inleiding geven over dit onderzoeksrapport. In hoofdstuk 2 za l het probleem geanalyseerd worden. Vervolgens, in hoofdstuk 3, zal de onderzoeksmethode geformuleerd worden. Na de onderzoeksmethode zal in hoofdstuk 4 het meetinstrument besproken worden. Hier is eveneens de opbouw van de vragenlijst te vinden. Daarna volgen de resultaten in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 5 zijn ook de analyses en de bevindingen van het medewerkersonderzoek weergegeven. Ten slotte bevindt zich in de bijlage achtergrondinformatie met betrekking tot het onderzoek zoals: interviewvragen, interviewverslagen en de deskresearch.

Onderzoeksrapport 9

Hoofdstuk 2 | De probleemanalyse Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is in 2002 ontstaan uit een fusie tussen het Bosch Medisch Centrum en het Carolus-Liduina Ziekenhuis en bestaat op dit moment uit zes locaties. Het verzorgingsgebied omvat de regio 's-Hertogenbosch: van Boxtel tot Oss en van Zaltbommel tot Vlijmen. Het ziekenhuis is met 4000 medewerkers en 240 medisch specialisten de grootste werkgever in de regio. Vrijwel alle medische specialisaties zijn vertegenwoordigd. Jaarlijks verzorgt het ziekenhuis meer dan 500.000 polikliniekenbezoeken en ruim 60.000 ziekenhuisopnames. De belangrijkste kernwaarden van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn: Persoonlijke aandacht Streven naar kwaliteit Innovatie

In 2011 is de nieuwbouw van het Jeroen Bosch Ziekenhuis gereed. De drie Bossche locaties (het Carolus, het Groot Ziekengasthuis en het Willem-Alexander) worden dan samen samengevoegd onder één locatie. Bij het ontwerp en de inrichting van het nieuwe gebouw staat de behoefte van de patiënt centraal.

2.1 Achtergrond van het probleem Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft een zendergerichte communicatiestructuur. Dat betekent dat er voornamelijk berichten top-down in de organisatie worden gestuurd en er vrijwel geen mogelijkheden zijn voor medewerkers om met elkaar in contact te treden. De communicatie is parallel, er gebeurt veel mondeling en er is weinig mogelijkheid om kennis met elkaar te delen. Er is wel interactie binnen een afdeling maar niet tussen verschillende afdelingen, medewerke rs en management. Ook niet tussen verschillende niveaus, een voorbeeld is dat de Raad van Bestuur niet direct input krijgt van de werkvloer. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis maakt gebruik van een actie-visie. Dit betekent dat de zender een bericht doorgeeft aan de ontvanger, maar de ontvanger heeft niet of nauwelijks de mogelijkheid om te reageren op de zender. De actie-visie richt zich meer op de interne communicatie dan het managementinstrument en de boodschapoverdracht, terwijl de interactie-visie de nadruk legt op de interne communicatie als tweerichtingsverkeer/dialoog.

2.2 Aanleiding van het probleem In de communicatie is het belangrijk om zo ontvangergericht mogelijk te communiceren. De vraag: “Wat wil mijn doelgroep horen van mij en wat is relevant voor hen?”, is minstens zo belangrijk als “Wat wil ik zeggen?”. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis maakt een groot aantal veranderingstrajecten door. Juist tijdens veranderingen is het belangrijk om mensen ervaringen te kunnen laten uitwisselen en kennis met

Onderzoeksrapport 10

elkaar te delen. Het is belangrijk om de input te stimuleren van zowel de medewerkers, managers als van de hoger gelegen niveaus. Uit het medewerkersonderzoek is naar voren gekomen dat er meer bottom-up en horizontale communicatie moet komen, er meer uitdaging voor de medewerkers gecreëerd moet worden en dat er meer mogelijkheden moeten komen voor reacties en interactie. De communicatie moet meer geregisseerd en gefaciliteerd worden Uit het onderzoek moet een goede mix van middelen komen waarmee de dialoog in het Jeroen Bosch Ziekenhuis verbeterd kan worden. Daarbij is de dialoog tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus het belangrijkst. De bedoeling is dat er een middelenmix wordt uitgekozen die het beste aansluit o p de wijze hoe de organisatie geïnformeerd wil worden. Door middel van kwalitatief onderzoek zal er worden gekeken naar de behoeften van medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus. Ook zal er door middel van kwalitatief onderzoek gekeken worden hoe de interne communicatie verloopt bij andere organisaties en van welke interne middelen zij gebruik maken. Uit het kwalitatief onderzoek zal blijken welke middelen er eventueel ingezet kunnen worden om de dialoog te kunnen bevorderen. Daarnaast wordt er om de twee jaar een medewerkersonderzoek gehouden. De onderzoeken van 2007 en 2009 zullen naast elkaar worden gelegd. De belangrijkste punten die relevant zijn voor het onderzoek zullen worden geanalyseerd. Uit deze analyse zal blijken wat er is veranderd, waar er knelpunten zitten en waar er verbeteringen nodig zijn. Aan de hand van deze analyses zal blijken hoe de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis de communicatiestructuur ervaren en waar de behoeftes liggen van hen op het gebied van interactie. De probleemstelling voor dit onderzoek is uit het medewerkersonderzoek afgeleid. Daarbij moet in acht worden genomen wat de mogelijkheden zijn van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en van het cluster marketing en communicatie als er eventueel nieuwe middelen ingezet worden. Er moet ook rekening gehouden worden met het budget dat beperkt is. Daarnaast moet er eventueel personeel ingezet worden om de nieuwe middelen te onderhouden.

2.3 Krachtenveld De stakeholders die bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis intern van toepassing zijn: Vertegenwoordigers van in het Jeroen Bosch Ziekenhuis werkende beroepsgroepen zoals

de Ondernemingsraad (OR), de Verpleegkundige Advies Raad (VAR) en het Bestuur Vereniging Medische Staf (VMS);

Vertegenwoordigers van de patiënten in de vorm van Cliënten Advies Raad (CAR); Raad van Bestuur; Medewerkers en management.

De stakeholders die bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis extern van toepassing zijn: Opleidingsinstellingen waaronder universitaire centra en Samenwerkende Topklinische

opleidingsZiekenhuizen (STZ); Ziekenhuis Bernhoven waarmee het Jeroen Bosch Ziekenhuis een regio vormt; Zorgverzekeraars, met name UVIT en CZ;


Overheidsinstellingen zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg; Koepelorganisaties zoals de Orde van Medisch Specialisten (OMS), Nederlandse Vereniging

van Ziekenhuizen (NVZ), Stichting Top-klinische Ziekenhuizen (STZ) en Nationaal Platform Consumenten Federatie (NPCF);

Vertegenwoordigers van de media; Huisartsen, verloskundigen, fysiotherapeuten en andere zorgprofessionals uit de eerste

lijn; Gemeente, provincie en ministerie van Volksgezondheid.

De maatschappelijke ontwikkelingen die voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis van toepassing zijn: Bezuinigingen: noodzaak tot efficiënter werken, noodzaak om keuzes te maken,

concentratie en spreiding; Marktwerking in de zorg: de patiënt is steeds mondiger, meer keuzevrijheid van de

zorgconsument; Toenemende behoefte aan transparantie over de kwaliteit van zorg.

2.4 Probleemstelling De probleemstelling die voor dit onderzoek is opgesteld luidt:

Hoe kan het Jeroen Bosch Ziekenhuis, door middel van verschillende middelen, interactie creëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus?

2.5 Onderzoeksdoelstellingen Door middel van deskresearch en interviews wordt er vooronderzoek gedaan naar de wensen en behoeften van de medewerkers als het gaat om de dialoog binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Daarnaast wordt er informatie vergaard van verschillende externe organisaties over de communicatiestructuur en de interne middelen die zij gebruiken in de organisatie. Het uiteindelijke resultaat van het vooronderzoek zal uitgewerkt worden. Op basis van deze uitwerkingen zal er onderzoek worden gedaan naar de middelen die gebruikt kunnen worden om de dialoog binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis te verbeteren. De bevindingen van dit onderzoek zullen meegenomen worden naar het uiteindelijke adviesplan. Voor het onderzoek zijn er diverse onderzoeksdoelstellingen geformuleerd. Deze onderzoeksdoelstellingen moeten duidelijk worden aan de hand van het vooronderzoek en het onderzoek in het algemeen. De doelstellingen van het vooronderzoek zijn belangrijk om er achter te komen hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis de interactie stimuleert en hoe externe organisaties dit doen. De algemene doelstellingen die opgesteld zijn voor het onderzoek zijn belangrijk om antwoord te kunnen geven op de vraag welke middelen er ingezet kunnen worden om interactie te creëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus.


De doelstellingen van het vooronderzoek zijn: Er achter komen welke middelen tien externe organisaties gebruiken om interactie te

creëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en versc hillende niveaus;

Leren wat de behoeften zijn van het management en de medewerkers als het gaat om interactie tussen deze twee partijen, tussen verschillende afdelingen en verschillende niveaus;

Leren welke middelen er zijn om interactie te creëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus;

Er achter komen welke middelen het Jeroen Bosch Ziekenhuis al gebruikt om interactie te creëren tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus.

De doelstellingen die zijn opgesteld voor het onderzoek in het algemeen zijn: Er achter komen welke middelen passen bij de behoeften van het management en de

medewerkers. In het bijzonder gericht op de wijze waarop men met elkaar de dialoog aan wil gaan.

Er achter komen welke middelen passen bij de behoefte van verschillende afdelingen. . In het bijzonder gericht op de wijze waarop men met elkaar de dialoog aan wil gaan.

Er achter komen welke middelen passen bij de behoefte van verschillende niveaus. . In het bijzonder gericht op de wijze waarop men met elkaar de dialoog aan wil gaan.

Leren of de middelen die gekozen worden passen bij de visie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis;

Er achter komen of de gekozen middelen passen bij het budget van het Jeroe n Bosch Ziekenhuis;

Advies uitbrengen over hoe met behulp van verschillende middelen de interactie tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus bevorderd kan worden.

2.6 Onderzoeks(deel)vragen De onderzoeks(deel)vragen die opgesteld zijn voor het vooronderzoek:

Wat is de omvang van de populatie die onderzocht moet worden voor het onderzoek?

Hoe is de communicatiestructuur opgebouwd bij andere organisaties?

Van welke interne middelen maken andere organisaties gebruik om interactie te creëren?

Wat zijn de wensen en behoeften van het management en de medewerkers als het gaat

om interactie tussen deze partijen, verschillende afdelingen en verschillende niveaus? Wat vinden medewerkers, het management en de hoger gelegen niveaus ervan dat het

Jeroen Bosch Ziekenhuis een actie-visie hanteert?


Hoe is de communicatiestructuur momenteel bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis opgebouwd? Van welke interne middelen maakt het Jeroen Bosch Ziekenhuis momenteel gebruik?

Van welke middelen maakt het Jeroen Bosch Ziekenhuis momenteel gebruik om de

interactie tussen medewerkers en management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus te bevorderen?

Wat is het gebruik van social media onder de doelgroep?

o Twitter o Hyves o Facebook o Yammer o LinkedIn

Vindt de populatie dat een interactieve communicatiestructuur past bij het Jeroen Bosch

Ziekenhuis? Onderzoeks(deel)vragen die opgesteld zijn voor het onderzoek in het algemeen: Sluit de communicatiestructuur die er nu wordt gehanteerd, aan bij de wensen en

behoeften van de medewerkers, het management en verschillende niveaus als het gaat om interactie?

Welke middelen kunnen er ingezet worden om de interactie tussen medewerkers en

management, verschillende afdelingen en verschillende niveaus te bevorderen? Is er een mogelijkheid om de communicatiestructuur die het Jeroen Bosch Ziekenhuis

momenteel hanteert aan te passen als uit het vooronderzoek blijkt dat het aangepast moet worden?

Wat zullen de kosten zijn van eventueel nieuwe middelen die ingezet moeten worden om

de interactie te bevorderen? Welke huidige interne communicatiemiddelen die het Jeroen Bosch Ziekenhuis momenteel

hanteert moeten eventueel versterkt worden?


Hoofdstuk 3 | De onderzoeksmethode Voordat er onderzoek wordt gedaan is het belangrijk om te weten wie er precies onder de populatie valt, op welke manier(en) onderzoek moet worden gedaan en in welke volgorde. Ten slotte rest de vraag of het onderzoek representatief genoeg is.

3.1 Onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie bestaat uit twee doelgroepen. De eerste doelgroep bestaat uit het management van verschillende afdelingen en niveaus en de tweede doelgroep bestaat uit externe organisaties. De organisaties waar onderzoek naar wordt gedaan zijn te verdelen in: Zorginstellingen Overheidsinstellingen Non-profit organisaties Transport Industrie Zorgverzekeraar

De medewerkers waar onderzoek naar wordt gedaan zijn te verdelen in: RVE managers Beleidsadviseurs Leden van de Verpleegkundigen Adviesraad Leden van de Ondernemingsraad Managers van diverse clusters Unithoofden

Voor de twee doelgroepen zijn twee verschillende vragenlijsten nodig om goede conclusies te kunnen trekken en aanbevelingen te kunnen geven. Van de externe organisaties is in tegenstelling tot de interne organisatie nog geen informatie bekend over de communicatiestructuur en interne middelen. Bij de interne interviews wordt er meer op de details ingegaan. De algemene informatie over de communicatie is hier namelijk bekend.

3.2 Onderzoeksmethodiek Voor het vooronderzoek is er deskresearch gedaan. Dit vooronderzoek was nodig om informatie in te winnen. Het is namelijk van belang om te bekijken wat er allemaal al precies bekend is bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Voor het vooronderzoek zal er ook een kwalitatief onderzoek worden gedaan. Het kwalitatief onderzoek wordt gedaan door middel van diepte-interviews met medewerkers uit verschillende lagen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en organisaties. Daarnaast zal er ook gekeken worden naar het medewerkersonderzoek dat om de twee jaar gehouden wordt onder de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Er zal tevens gekeken worden naar de resultaten en of deze overeenkomen met de resultaten van de interviews met de managers.


3.3 Steekproefmethode Er zijn tien organisaties benaderd voor een kwalitatief diepte-interview om vervolgens een algemene conclusie te trekken over de communicatiestructuur van deze verschillende organisaties. Door deze interviews zal duidelijk worden hoe de interne communicatie in elkaar zit bij andere organisaties. Er zijn twaalf medewerkers uit verschillende lagen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis benaderd om er achter te komen welke behoeften zij hebben op het gebied van interactie. Dit is hier eveneens gedaan door middel van een kwalitatief diepte-interview. Gezien de duur en de diepte van de interviews geeft dit een voldoende representatief resultaat voor het onderzoek. Naast de interviews zal er ook door middel van deskresearch informatie vergaard worden over de tevredenheid ten aanzien van de huidige communicatiestructuur van de medewerkers in de organisatie.

3.4 Dataverzamelingsmethode De informatie die nodig is voor het onderzoek zal in de verkennende fase door middel van deskresearch en diepte-interviews worden vergaard. Deskresearch wordt gedaan door middel van informatie verzamelen op websites, in folders en op het intranet van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Daarnaast zal er ook onderzoek worden gedaan naar het medewerkersonderzoek dat om de twee jaar wordt gehouden. Er zal gekeken worden naar de resultaten van het onderzoek van het jaar 2009, het jaar 2007 en indien de resultaten bekend zijn van het jaar 2005. Zodat onderzocht kan worden wat er veranderd is en wat niet. Ook zal geanalyseerd worden hoe de resultaten van het medewerkersonderzoek aansluiten op de antwoorden van de interne interviews. De diepte-interviews zijn mondeling en telefonisch afgelegd. Er is gekozen voor mondelinge interviews omdat er meteen informatie kan worden vergaard. Daarbij is er een hogere mate va n respons. Daarnaast is er gekozen voor telefonische interviews, dit omdat een aantal organisaties elders gevestigd zijn waardoor het moeilijk is om mondelinge interviews af te leggen. De resultaten die voortvloeien uit de diepte-interviews zullen worden verwerkt in een samenvatting. De samenvattingen van de externe interviews zijn terug te vinden in bijlage 5 en de samenvattingen van de interne interviews zijn terug te vinden in bijlage 6. Daarnaast zullen de resultaten die uit de deskresearch van het medewerkersonderzoek voortvloeien worden verwerkt in een samenvatting. De samenvatting zal worden ondersteund met grafieken en tabellen.

3.5 Opzet veldwerk Tijdens de werkzaamheden van de stageperiode werd er informatie vergaard door de ervaring die werd opgedaan. Er werd gekeken naar de manier hoe medewerkers met elkaar omgaan en met elkaar communiceren. Ook is er door middel van deskresearch informatie verkregen over de verschillende social media waar de externe organisaties gebruik van maken. Daarnaast i s er deskresearch gedaan naar het medewerkersonderzoek die het Jeroen Bosch ziekenhuis om de


twee jaar aflegt. Ook zijn er diepte-interviews afgelegd met verschillende medewerkers afkomstig uit verschillende lagen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en externe organisaties. De diepte-interviews die zijn afgelegd bij externe organisaties zijn grotendeels afgelegd bij het betreffende organisatie. De interviews hebben plaatsgevonden tussen 27 september en 19 november.

3.6 Responsverantwoording In dit onderzoek zijn er interviews afgenomen bij tien verschillende organisaties. Deze organisaties hebben elk een andere achtergrond, bijvoorbeeld zorginstelling versus overheidsorganisatie. Daarnaast zijn er interviews gehouden bij twaalf medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Deze medewerkers zijn werkzaam op verschillende afdelingen en niveaus van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.


Hoofdstuk 4 | Het meetinstrument In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op diverse definities uit dit onderzoek. Er worden in dit hoofdstuk een aantal belangrijke kernbegrippen die met de probleemstelling te maken hebben geoperationaliseerd. Daarnaast zijn hier ook de vragen te vinden die voor het kwalitatief onderzoek van belang zijn.

4.1 Definities In het onderzoek is er sprake van een aantal definities. Deze definities zijn terug te vinden op alfabetische volgorde in het theoretisch kader in bijlage 1. Hier zullen deze nader worden toegelicht.

4.2 Operationalisering Actie-visie Stap 1 – Definitie van het begrip ‘Actie-visie’: bij deze visie is de communicatie gericht “op” mensen. De medewerkers zijn een doelgroep, in plaats van een participant aan de communicatie. Belangrijk in de actie-visie is dat het vooral boodschappen zendt, oftewel éénrichtingsverkeer. Er is eigenlijk alleen maar sprake van informatieoverdracht. De communicatie is beter beheersbaar omdat het vanuit één kant komt. Stap 2 – Dimensie van het begrip 1. Zendergericht

Eénrichtingsverkeer Non-respons Eigenbelang Eenzijdig

2. Informatieoverdracht Controleerbaar Beheersbaar Duidelijkheid Concreet

3. Parallel Geen feedback Planmatig Inhoudelijk Eenduidigheid

4. Theorie X Hiërarchische structuur Controle Ondergeschiktheid Autoritair


Interactie-visie Stap 1 – Definitie van het begrip ‘Interactie-visie’: in deze visie is de communicatie niet gericht “op” mensen maar is er sprake van communicatie “tussen” mensen. Interne communicatie is overal en altijd waar mensen samen werken. Belangrijk is samen denken, daarna samen werken. Stap 2 – Dimensie van het begrip 1. Ontvangergericht

Tweerichtingsverkeer Respons Dialoog Tweezijdig

2. Besluitvorming Decentraal Betrokken Adviseren Werkoverleg

3. Communicatief vermogen Samenwerking Vruchtbaarheid Wederzijdse beïnvloeding Faciliteren

4. Theorie Y Ontplooiing Verantwoordelijkheid Intrinsieke motivatie Participatief

Social media Stap 1 – Definitie van het begrip ‘Social media’: onder social media worden onder andere weblogs, forums, sociale netwerken als Hyves, Facebook en LinkedIn en diensten als Twitter verstaan. Via deze media delen mensen verhalen, kennis en ervaringen. Dit doen zij door zelf berichten te publiceren of door gebruik te maken van ingebouwde reactiemogelijkheden. Denk hierbij aan weblogs, waar lezers reacties kunnen achterlaten via een reactieformulier. Het bestaat niet alleen uit informatie in de vorm van tekst (nieuws, artikelen). Ook geluid (podcasts, muziek) en beeld (fotografie, video) worden gedeeld via social media websites. Stap 2 – Dimensie van het begrip 1. Toegankelijkheid

Wereldwijd Kosteloos Eenvoudig


Openbaar

2. Informatieoverdracht Tekst Geluid Beeld Publiceren

3. Traditioneel Modern Jong Veelzijdig Vernieuwend

4. Sociale netwerken Hyves Twitter Yammer Facebook

4.3 Opbouw vragenlijst Voor het vooronderzoek zijn er twee interviews afgelegd. Een intern interview met managers van verschillende afdelingen en niveaus van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en een interview met externe organisaties. Voor de vragenlijst zullen eerst wat algemene vragen worden gesteld, zoals leeftijd en functie. Na de algemene vragen volgen er vragen zoals de communicatiestructuur en de interne middelen die worden gebruikt. Als laatst zullen er nog een aantal vragen worden gesteld over de verbeterpunten in de organisatie en eventuele suggesties. De interviewvragen van deze interviews zijn in bijlage 2 en bijlage 3 te vinden.


Hoofdstuk 5 | De resultaten van het vooronderzoek In dit hoofdstuk staan voornamelijk de resultaten van het vooronderzoek centraal. Er zal eerst een korte omschrijving worden gegeven van het responspercentage en de representativiteit.

5.1 Resultaten deskresearch Er is binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis naar algemene informatie en interne middelen gezocht. Daarnaast zijn een aantal organisaties die uit de ziekenhuisbranche komen onderzocht op de communicatiestructuur en de interne middelen. Voor het kwalitatieve onderzoek zijn alle externe organisaties onderzocht op het gebruik van social media. Dit ter voorbereiding van het kwalitatief onderzoek.

5.1.1 Visie en missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis Voordat het onderzoek van start is gegaan, is er gekeken naar de visie en missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het is namelijk belangrijk om te weten waar het ziekenhuis voor staat. De visie en missie zijn terug te vinden in bijlage 4.1.

5.1.2 Interne middelen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis Een onderdeel van de probleemstelling heeft te maken met de interne middelen. Daarom is het van belang om eerst deskresearch te verrichten naar de huidige middelen die het Jeroen Bosch Ziekenhuis nu hanteert. De resultaten van de deskresearch van de interne middelen zijn terug te vinden in bijlage 4.4.

5.1.3 Social media van de externe organisaties Er is vooronderzoek gedaan naar het gebruik van social media van verschillende organisaties. Dit zijn organisaties die uit de zorgbranche komen maar ook organisaties uit andere branches. De organisaties die zijn onderzocht hebben betrekking op het kwalitatief onderzoek. De resultaten die uit de deskresearch naar voren zijn gekomen zijn te vinden in bijlage 4.5. 5.1.3.1 Bevindingen deskresearch social media van de externe organisaties Uit de deskresearch valt op dat vrijwel elke organisatie Twitter heeft. Hierop wordt bedrijfsgerelateerde informatie vermeld zoals advertenties, foto’s en nieuwsberichten. De meeste organisaties zijn hier ook erg actief mee. Als er naar het social medium Hyves gekeken wordt valt op dat geen enkele organisatie deze zelf heeft aangemaakt behalve het Haagland Ziekenhuis. Deze zijn allemaal aangemaakt door een medewerker die bij de betreffende organisatie werkt. Maar weinige organisaties hebben Facebook. Er staat voornamelijk algemene informatie van het bedrijf op. Bij YouTube valt op dat of de organisatie een eigen kanaal heeft of dat er gewoon filmpjes op YouTube staan die met de organisatie te maken hebben. Als er naar de interne messenger Yammer gekeken wordt, valt op dat maar weinig organisaties een account hebben. Het laatste social medium waar naar is gekeken, is LinkedIn. Elke organisatie beschikt hierover alleen moet een bezoeker ingelogd zijn wil hij of zij kijken wat erop staat.


5.2 Analyse van het medewerkersonderzoek Hieronder is de analyse van het medewerkersonderzoek van het Jeroen Bosch Ziekenhuis van het jaar 2007 en het jaar 2009 te vinden. Er is een analyse uitgevoerd op de onderdelen die van belang zijn voor het onderzoek, en deze is hieronder samengevat.

5.2.1 Medewerkersonderzoek Jeroen Bosch Ziekenhuis In het Jeroen Bosch Ziekenhuis wordt er om de twee jaar een medewerkersonderzoek gehouden onder alle medewerkers. Het medewerkersonderzoek is belangrijk voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis om erachter te komen wat er goed gaat, wat beter kan en wat er al is verbeterd in de organisatie. In december 2007 is er een medewerkersonderzoek gehouden per afdeling. Van de resultaten van de afdelingen is een samenvatting gemaakt. Dit is in het jaar 2009 nogmaals herhaald. De analyses van de medewerkersonderzoeken van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn met behulp van de Effectory Organisational X-ray geanalyseerd. Hierin worden de scores van het Jeroen Bosch Ziekenhuis vergeleken met de landelijke benchmark. Met behulp van de analyses kan het Jeroen Bosch Ziekenhuis in één opslag zien wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn. Vanuit het medewerkersonderzoek is de opdracht van dit onderzoek naar voren gekomen. Het bleek namelijk dat medewerkers meer behoefte hadden aan interactie tussen de Raad van Bestuur, andere afdelingen en het management. Er zal een analyse worden gemaakt van de medewerkersonderzoeken uit het jaar 2007 en uit het jaar 2009. Daarna zullen beide analyses naast elkaar worden gelegd en zal zichtbaar worden wat er verbeterd is en wat er nog verbeterd moet worden ten opzichte van de analyse van het jaar 2007. Er zal tijdens het analyseren alleen gekeken worden naar de resultaten die betrekking hebben op het onderzoek. Deze bevindingen zullen apart worden behandeld. Deze bevindingen zullen meegenomen worden naar het uiteindelijke adviesrapport. 5.2.1.1 Verklaring van de factoren Voordat de medewerkonderzoeken geanalyseerd kunnen worden, zal er eerst uitgelegd worden waarom er voor de volgende factoren is gekozen. De uitleg is terug te vinden in bijlage 4.6. 5.2.1.2 Verklaring hoofdonderwerpen Hieronder zal er een uitleg worden gegeven waarom er is gekozen voor de volgende deelonderwerpen. Elk hoofdonderwerp is onderverdeeld in een aantal deelonderwerpen. De hoofdonderwerpen die behandeld zullen worden zijn: Werkzaamheden Werkdruk Collega’s Direct leidinggevende


Instelling Ontwikkelingsmogelijkheden Communicatie Ondernemingsraad Raad van Bestuur/Directieraad

De deelonderwerpen die onder bovenstaande hoofdonderwerpen vallen, zullen in bijlage 4.7 worden besproken. Zo wordt er onder andere antwoord gegeven op de vraag waarom ze van belang zijn voor het onderzoek.

5.2.2 Analyse van het medewerkersonderzoek Jeroen Bosch Ziekenhuis 2007-2009 In 2007 zijn er in totaal 3.747 enquêtes verstuurd onder de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Er zijn 1.936 enquêtes ingevuld, wat een relatief aandeel van 51,7% maakt. In 2009 zijn er 4.017 enquêtes verstuurd en 1.872 enquêtes ontvangen. Dit is 46,6% van het totaal. De algemene tevredenheid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is gemeten met een 6,9 in 2007. In 2009 is de algemene tevredenheid ook gemeten met een 6,9. 5.2.2.1 Analyse van de factoren In de analyse is er naar een aantal factoren gekeken die betrekking hebben op het onderzoek van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De factoren die hieronder staan, zijn tijdens het onderzoek gemeten en hier zijn de volgende gemiddelde cijfers uitgekomen.

Jeroen Bosch Ziekenhuis

2007 2009

Tevredenheid 6,9 6,9

Betrokkenheid 6,6 7,1

Prestatie 6,9 7,0

5.2.2.2 Analyse van de hoofdonderwerpen In de medewerkersonderzoeken zijn een aantal hoofdonderwerpen behandeld. Deze zijn weer onderverdeeld in deelonderwerpen. De hoofdonderwerpen die betrekking hebben op het onderzoek vanuit het cluster marketing en communicatie zijn samengevat met daarin de deelonderwerpen die van belang zijn voor het onderzoek. De score van de hoofdonderwerpen en onderverdeelde deelonderwerpen zijn terug te vinden in bijlage 4.8.

5.2.3 Analyse van de onderliggende groep leidinggevenden Er zijn niet alleen resultaten van het gehele Jeroen Bosch Ziekenhuis, maar ook van elke afdeling apart. Het onderzoek is gebaseerd op de dialoog tussen onder andere medewerkers en


leidinggevenden. Daarom is het van belang dat de onderliggende groep leidinggevenden zal worden geanalyseerd. In bijlage 4.9 is te zien hoe de onderliggende groep leidinggevenden heeft gescoord op de deelonderwerpen van elk hoofdonderwerp. Naast de score van de leidinggevenden zal ook te zien zijn hoe het gehele Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde op elk deelonderwerp van een hoofdonderwerp.

5.2.4 Prioriteitenanalyse Een onderdeel van het medewerkersonderzoek is een prioriteitenanalyse. Hierin wordt weergegeven wat er door de medewerkers van het Jeroen Bosch als prioriteit gezien wordt, dus wat zij belangrijk vinden binnen de organisatie. Van de resultaten van de prioriteitenanalyse is een matrix gemaakt. Om overzicht te behouden zijn alleen de hoofdonderwerpen in de matrix te zien. De onderliggende vragen zijn vertaald in een prioriteitenlijst. In de lijst staan de vragen in een logische volgorde gerangschikt. Dit is namelijk de volgorde waarin verbeteringen een positief effect zullen hebben op de algemene tevredenheid. Hieronder staat de matrix van de prioriteitenanalyse van 2007.

In bijlage 4.10 is de prioriteitenlijst van 2007 te zien waarin de onderliggende vragen staan weergeven. Alleen de onderliggende vragen die betrekking hebben op het onderzoek zijn zichtbaar. In de tabel is het hoofdonderwerp te zien en de onderliggende


vraag die bij het hoofdonderwerp hoort. De score geeft het gemiddelde cijfer van het Jeroen Bosch Ziekenhuis weer en daarnaast is te zien hoe hoog dit op de prioriteitenlijst staat. Van de resultaten van de prioriteitenanalyse van 2009 is er ook een matrix aangemaakt. Om overzicht te behouden zijn alleen de hoofdonderwerpen in de matrix te zien. De onderliggende vragen zijn vertaald in een prioriteitenlijst. In de lijst staan de vragen in een logische volgorde gerangschikt. Dit is namelijk de volgorde waarin verbeteringen een positief effect zullen hebben op de algemene tevredenheid. Hieronder staat de matrix van de prioriteitenanalyse van 2009.

In bijlage 4.11 worden de onderliggende vragen weergegeven in de prioriteitenlijst van 2009. De onderliggende vragen die betrekking hebben op het onderzoek zijn zichtbaar. In de tabel is het hoofdonderwerp te zien en de onderliggende vraag die bij het hoofdonderwerp hoort. De score geeft het gemiddelde cijfer van het Jeroen Bosch Ziekenhuis weer en daarnaast is te zien hoe hoog het hoofdonderwerp op de prioriteitenlijst staat.

5.2.5 Betrokkenheidsanalyse De betrokkenheidsanalyse laat zien hoe de medewerkers in het Jeroen Bosch Ziekenhuis staan. Medewerkers kunnen op verschillende manieren betrokken zijn, namelijk affectief en continuerend betrokken. Deze begrippen zullen in bijlage 4.12 nader toegelicht worden.


De betrokkenheidsanalyse in bijlage 4.12 laat zien hoeveel procent van de medewerkers er affectief betrokken is bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis en hoeveel procent continuerend of niet -betrokken is. Daarnaast laat het percentage zien hoe het organisatiedeel leidinggevenden heeft gescoord.

5.3 Bevindingen van de analyse van het medewerkersonderzoek Hieronder zijn de punten die opvallen uit de samenvatting van de medewerkersonderzoeken te lezen. Deze punten zullen meegenomen worden naar het adviesrapport.

5.3.1 Bevindingen van de resultaten van de medewerkersonderzoeken In 2007 is de algemene tevredenheid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis gemeten met een 6,9. In 2009 is dit cijfer hetzelfde gebleven. De medewerkers voelen zich meer betrokken bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis in tegenstelling tot het jaar 2007. Dit blijkt namelijk uit het cijfer van 2009. Deze is namelijk gestegen van een 6,6 naar een 7,1. Tevens presteren de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis beter in 2009 dan in 2007. De prestatie van de medewerkers is namelijk gestegen van een 6,9 naar een 7,0. In onderstaand grafiek zijn de gemiddelden zichtbaar van de verschillende resultaten van de medewerkersonderzoeken.

5.3.2

6,3

6,4

6,5

6,6

6,7

6,8

6,9

7

7,1

7,2

2007 2009

Ge

mid

de

lde

n in

cijf

ers

Resultaten medewerkersonderzoeken 2007-2009

Tevredenheid

Betrokkenheid

Prestatie


Bevindingen van de factoren In de analyse is er alleen naar de factoren gekeken die betrekking hebben op het onderzoek. Alleen de cijfers die opvallen zijn geanalyseerd. Met opvallen wordt bedoeld een sterke stijging of daling ten opzichte van het jaar ervoor. De volgende beweringen hebben betrekking op het medewerkersonderzoek van 2007. Op de factor “tevredenheid” scoorde de centrale staf samen met de afdeling Kwaliteit en Organisatie het hoogst, namelijk een 8,0. Ook scoorde de leidinggevenden een vrij hoog cijfer, namelijk een 7,5. Daarentegen scoorde het Operatiecentrum met een 5,5 het laagst. Op de factor “betrokkenheid” scoorde de afdeling Financiën & Control, Advies, Planning en Controle het hoogst met een 9,2. De leidinggevenden scoorden een gemiddeld cijfer van een 7,0. Het Operatiecentrum heeft met een 4,3 de laagste score. De afdeling Kwaliteit en Organisatie scoorde samen met het cluster marketing en communicatie het hoogst met een 8,6 op de factor “prestatie”. Het gemiddelde van de leidinggevenden was een 7,5. Het Operatiecentrum scoorde het laagst met een 5,8. Wat opvalt is dat op alle drie de factoren in het jaar 2007 het Operatiecentrum het laagst scoorde. Daarentegen scoorde de afdeling Kwaliteit en Organisatie op twee factoren het hoogst met minimaal een 8,0.De afdeling leidinggevenden scoorde op alle factoren een ruime voldoende. De volgend beweringen hebben betrekking op het medewerkersonderzoek van 2009. Op de factor “tevredenheid” scoorde de afdeling Kwaliteit en Organisatie het hoogst met een 7,9. Net daaronder zaten de leidinggevenden met een 7,7. Daarentegen scoorde het Operatiecentrum met een 5,6 het laagste. De AIO (Arts In Opleiding) scoorde op de factor “betrokkenheid” het hoogst met een 10. De leidinggevenden scoorden gemiddeld een 7,9. Het Operatiecentrum scoorde het laagst op de factor “betrokkenheid”, namelijk met een 4,6. Op de factor “prestatie” scoorde de afdeling Kwaliteit en Organisatie het hoogst met een 8,3. De leidinggevenden scoorden een 7,7 op dit onderdeel. Daarentegen scoorde de afdeling Medische Technologie het laagst met een 5,9. Wat opvalt is dat ook in 2009 de afdeling Operatiecentrum op twee factoren het laagst scoorde. Echter op de factor “prestatie” hebben zij vooruitgang geboekt want de afdeling Medische Technologie scoorde hier het laagst. De afdeling Kwaliteit en Organisatie scoorde in het jaar 2007 weer het hoogst op twee factoren. Op de factor “betrokkenheid” zijn zij achteruit gegaan en scoorden zij niet meer het hoogst omdat de AIO een 10,0 scoorde. Ook dit jaar scoorde de afdeling leidinggevenden op alle factoren een ruime voldoende.

5.3.3 Bevindingen van de hoofdonderwerpen in percentages In de medewerkersonderzoeken zijn een aantal hoofdonderwerpen behandeld, deze zijn onderverdeeld in deelonderwerpen. Per hoofdonderwerp is het gemiddelde van het jaar 2007 en 2009 berekend. Daarnaast is er een analyse gedaan naar de cijfers van de deelonderwerpen die opvallen ten opzichte van de andere jaren, namelijk van 2009, 2007 en eventueel 2005.


Werkzaamheden De medewerkers zijn over het algemeen tevreden over het hoofdonderwerp “werkzaamheden”. Er zijn namelijk geen forste stijgingen of dalingen te zien. Het gemiddelde is voor het jaar 2007 en 2009 hetzelfde gebleven met een 7,2. Wat opvalt is dat voor het jaar 2007 een 2009 het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het hoofdonderwerp “werkzaamheden” geen vooruitgang heeft geboekt. Het cijfer is namelijk voor beide jaren hetzelfde gebleven. Werkdruk In 2007 scoorde het hoofdonderwerp “werkdruk” gemiddeld een 6,7 en in 2009 een 6,8. Bij het hoofdonderwerp “werkdruk” valt op dat vrij slecht is gescoord op de deelonderwerpen die betrekking hebben op het onderzoek. Als er naar het deelonderwerp “voldoende tijd voor taken” gekeken wordt, valt op dat dit in 2007 met meer dan 10% achteruit is gegaan ten opzichte van 2005, namelijk van een 10 naar een 5,6. In 2009 is deze score hetzelfde gebleven. Bij het deelonderwerp “tijd zelf kunnen indelen” is het cijfer van een onvoldoende naar een magere voldoende gegaan, namelijk van een 5,4 in 2007 naar een 5,6 in 2009. Wat opvalt is dat er over het algemeen vrij slecht gescoord wordt op dit hoofdonderwerp. Als er gekeken wordt naar het deelonderwerp “voldoende tijd voor taken” is er een forse daling te zien. Deze is namelijk van een 10,0 naar een 5,6 gedaald in het jaar 2007. Collega’s Als er gekeken wordt naar het hoofdonderwerp “collega’s” is dit gemiddeld vrij goed beoordeeld, namelijk voor 2007 en 2009 een 7,6. Echter het deelonderwerp “leren van fouten is gespreksonderwerp” scoorde vrij laag ten opzichte van de andere deelonderwerpen. In 2007 is dit met meer dan 10% achteruitgegaan ten opzichte van 2005, namelijk van een 6,4 naar een 5,5. In 2009 is dit met 0,10 punt gestegen naar een 5,6. Wat opvalt is dat er geen extreme veranderingen hebben plaats gevonden in 2005, 2007 en 2009. Direct leidinggevende Het gemiddelde van het hoofdonderwerp “direct leidinggevende” is met 6,1% gedaald, van een 6,6 in 2007 naar een 6,2 in 2009. Over het algemeen scoren de deelonderwerpen rondom het gemiddelde van een 5,5. Het deelonderwerp “voldoende feedback” valt op omdat dit van een zware onvoldoende naar een voldoende is gestegen. Deze is namelijk van een 4,6 in 2005 naar 5,9 in 2007 gestegen. In 2009 was dit cijfer een 6,0. Wat opvalt is dat op dit hoofdonderwerp gemiddeld gescoord wordt. Het deelonderwerp “voldoende feedback” zit in een stijgende lijn want het is van een onvoldoende in 2005 naar een voldoende in 2009 gestegen. Dit is een belangrijk punt. Instelling Het hoofdonderwerp “instelling” scoorde voor de jaren 2005, 2007 en 2009 rondom het gemiddelde, namelijk rond de 6,2.


Bij het deelonderwerp “gevoel van waardering” valt op dat het cijfer in 2009 ten opzichte van 2007 met meer dan 5% is gestegen, namelijk van een 5,4 naar een 5,8. Het deelonderwerp “omgang medewerkers tijdens verandering” is zowel in 2007 als in 2009 een onvoldoende gebleven namelijk een 4,9. Dit geldt ook voor het deelonderwerp “neemt mening medewerkers serieus”, echter is dit wel in 2009 met meer dan 5% gestegen ten opzichte van 2007. Het deelonderwerp is namelijk van een 5,0 naar een 5,3 gegaan. Wat opvalt is dat op het hoofdonderwerp “instelling” voor zowel 2005, 2007 en 2009 vrij slecht gescoord wordt met uitzondering van het deelonderwerp “gevoel van waardering”, dit item krijgen in 2009 net een voldoende namelijk een 5,8. Ontwikkelingsmogelijkheden Als er gekeken wordt naar het hoofdonderwerp “ontwikkelingsmogelijkheden” liggen de scores van de jaren 2005, 2007 en 2009 rondom het gemiddelde, namelijk rond de 6,2. Het deelonderwerp “nieuwe kennis kunnen opdoen” is in 2007 met meer dan 10% gestegen ten opzichte van 2005, namelijk van een 5,7 naar een 6,6. In 2009 is dit weer met 0,2 punt gestegen naar een 6,8. Bij het deelonderwerp “doorgroeimogelijkheden” valt op dat dit in 2007 met meer dan 10% is gestegen ten opzichte van 2005, namelijk van een 4,1 naar een 5,1. In 2009 valt ook op dat dit met meer dan 5% is gestegen namelijk van een 5,1 naar een 5,4. Wat opvalt is dat er door het Jeroen Bosch Ziekenhuis rond het gemiddelde wordt gescoord op het hoofdonderwerp “ontwikkelingsmogelijkheden”. Het deelonderwerp “doorgroeimogelijkheden” heeft een forse stijging doorgemaakt. In 2005 was dit cijfer een 4,1 en in 2009 een 5,4 maar dit blijft nog steeds een onvoldoende. Communicatie Bij het hoofdonderwerp “communicatie” valt op dat op dit onderdeel onvoldoende wordt gescoord. Gemiddeld wordt er elk jaar op het hoofdonderwerp net een voldoende gescoord. In 2007 scoorde het hoofdonderwerp gemiddeld een 5,6 en in 2009 een 5,8. Bij het deelonderwerp “top-down communicatie” valt op dat dit in 2007 en in 2009 een onvoldoende is gebleven, namelijk een 4,7. Het deelonderwerp “open communicatie medewerkers onderling” is in 2007 met meer dan 10% gestegen ten opzichte van 2005, namelijk van een 4,9 naar een 5,9. In 2009 is dit gestegen naar een 6,0. In 2009 is het deelonderwerp “open communicatie medewerkers-management” met meer dan 5% gestegen, namelijk van een 5,1 naar een 5,5. In 2005 was dit nog een 4,9. Wat opvalt is dat er over het algemeen onvoldoende gescoord wordt op het hoofdonderw erp “Communicatie”. Alleen het deelonderwerp “open communicatie” is van een onvoldoende naar een voldoende gegaan. De overige twee deelonderwerpen scoorden onder een 5,0. Ondernemingsraad Gemiddeld scoorde het hoofdonderwerp “ondernemingsraad” net een vo ldoende in 2009, namelijk een 5,5. In 2007 was het gemiddelde een 5,4. Het deelonderwerp “op de hoogte van activiteiten” is in 2007 met meer dan 10% gedaald ten opzichte van 2005, van een 6,0 naar een 5,3. In 2009 is dit gestegen naar een 5,5.


Bij het deelonderwerp “invloed op beleid organisatie” valt op dat dit in 2007 met meer dan 5% is gestegen ten opzichte van 2005 namelijk van een 5,1 naar een 5,5. In 2009 is dit cijfer hetzelfde gebleven. Wat opvalt is dat er zich bij het hoofdonderwerp “ondernemingsraad” alleen maar dalingen voordoen, behalve bij het deelonderwerp “invloed op beleid”. Deze is gestegen naar een 5,5. Dat het lage cijfers zijn is een opvallend punt want de ondernemingsraad speelt een belangrijke rol in de organisatie. Raad van bestuur/directieraad Opvallend bij het hoofdonderwerp “Raad van Bestuur/directieraad” is dat dit gemiddeld in 2009 en in 2007 een onvoldoende is. In 2009 is dit met 4,3% gestegen ten opzichte van 2007, namelijk van een 4,7 naar een 4,9. Bij het deelonderwerp “vertrouwen in de Raad van Bestuur/directieraad” valt op dat dit in 2009 ten opzichte van 2005 is gestegen, namelijk van een 5,3 naar een 5,6. Het deelonderwerp “weet wat op de werkvloer leeft” is met meer dan 10% gestegen in 2007 ten opzichte van 2005, namelijk van 3,5 naar een 4,4. In 2009 is dit van een 4,4 naar een 4,5 gegaan. Wat opvalt bij het deelonderwerp “voldoende communicatie” is dat deze is gestegen in 2007 ten opzichte van 2005, namelijk van een 4,3 naar een 4,5. Wat opvalt is dat ook bij het hoofdonderwerp “Raad van Bestuur/directieraad” zeer slecht gescoord wordt terwijl dit een belangrijk onderdeel van de organisatie is. Op alle deelonderwerpen wordt onder de 4,5 gescoord met uitzondering van het deelonderwerp “vertrouwen in de Raad van Bestuur/directieraad” in 2009. Hier werd een magere voldoende, namelijk een 5,6 op gescoord. Wel zitten de cijfers allemaal in een stijgende lijn. In de onderstaande grafiek is zichtbaar wat de gemiddelden zijn van alle hoofdonderwerpen in de jaren 2007 en 2009.

5.3.4

012345678

Gemiddelen van de hoofdonderwerpen

2007

2009


Bevindingen van de hoofdonderwerpen in cijfers Hieronder zal er gekeken worden naar elk hoofdonderwerp met daarbij de deelonderwerpen die betrekking hebben op het onderzoek. Er zal gekeken worden hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde op elk deelonderwerp. De resultaten die het meest opvallen zullen hieronder worden vermeld. Werkzaamheden In het jaar 2007 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis met het deelonderwerp “duidelijkheid verwachte resultaten” het hoogst. Ze haalden namelijk een 7,9 in tegenstelling tot het deelonderwerp “mogelijkheid om werk te verbeteren”. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde hier het laagst met een 6,5. Ook in het jaar 2009 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis het hoogst met het deelonderwerp “duidelijkheid verwachte resultaten”, namelijk met een 7,8. Wat op valt is dat het Jeroen Bosch Ziekenhuis dit jaar op twee onderdelen het laagst scoorde. Het gaat om de onderdelen “mogelijkheid om werk te verbeteren” en “kans krijgen tot presteren”. Hierop werd een 6,7 gescoord. Wat opvalt is dat alle scores van de deelonderwerpen een stijging hebben doorgemaakt behalve het deelonderwerp “duidelijkheid verwachte resultaten”, deze is namelijk gedaald. Werkdruk Als er gekeken wordt naar het hoofdonderwerp “werkdruk”, vallen h ier maar twee gekozen deelonderwerpen onder. In 2007 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “voldoende tijd voor taken” het hoogst met een 5,6 en op het deelonderwerp “tijd zelf kunnen indelen scoorden zij het laagst met een 5,4. In het jaar 2009 werd er het hoogst gescoord door het Jeroen Bosch Ziekenhuis op beide deelonderwerpen, namelijk met een 5,6. Wat opvalt is dat het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “voldoende tijd voor taken” in 2007 het laagst scoorde in tegenstelling tot in 2009. In dit jaar scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis hierop namelijk het hoogst. Dit geldt natuurlijk ook voor het deelonderwerp “ tijd zelf kunnen indelen”. Collega’s Het Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde in 2007 op het deelonderwerp “gemotiveerd door collega’s het hoogst met een 6,9. Daarentegen scoorden zij op het deelonderwerp “leren van fouten is gespreksonderwerp” het laagst met een 5,5. In 2009 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “gemotiveerd door collega’s” het hoogst met een 7,0 en op het deelonderwerp “leren van fouten is gespreksonderwerp” het laagst met een 5,6. Wat opvalt is dat alle scores zijn gestegen in het jaar 2009 in tegenstelling tot voorafgaande jaren. Echter zijn beide deelonderwerpen maar met 0,10 punt gestegen.


Direct leidinggevenden Op het deelonderwerp “staat open voor suggesties” scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis in het jaar 2007 het hoogst, namelijk een 6,9. Het laagst scoorden zij op het deelonderwerp “voldoende feedback” met een 5,9. In 2009 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis op hetzelfde deelonderwerp het hoogst maar dit keer met een 7,1. Op het deelonderwerp “voldoende feedback” scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis wederom het laagst met een 6,0. Wat opvalt is dat alle scores van de deelonderwerpen zijn gestegen. Beide deelonderwerpen die voor dit hoofdonderwerp het hoogst en het laagst scoorden in het jaar 2007 en 2009 zijn hetzelfde gebleven. Instelling In het jaar 2007 werd er door het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “ach ter doelstellingen staan” het hoogst gescoord met een 6,1 in tegenstelling tot het deelonderwerp “omvang met medewerkers in veranderingen”. Hierop scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis namelijk een 4,9. In het jaar 2009 zijn de scores hetzelfde gebleven beha lve het deelonderwerp “achter doelstellingen staan”. Deze is namelijk gestegen naar een 6,2. Wat opvalt is dat alle scores van de deelonderwerpen in een stijgende lijn zitten. In het jaar 2007 en 2009 zijn beide deelonderwerpen die voor dit hoofdonderwerp het hoogst en het laagst scoorden hetzelfde gebleven. Voor het deelonderwerp “omgang met medewerkers in veranderingen” geldt dus dat dit voor beide jaren een onvoldoende is gebleven. Ontwikkelingsmogelijkheden Als er gekeken wordt naar het deelonderwerp “nieuwe kennis kunnen opdoen” scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis in 2007 het hoogst met een 6,6. Op het deelonderwerp “doorgroeimogelijkheden” scoorden zij het laagst met een 5,1. Op het deelonderwerp “nieuwe kennis kunnen opdoen” scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis in 2009 weer het hoogst met een 6,8. Dit geldt ook voor het deelonderwerp “doorgroeimogelijkheden”, waarop het Jeroen Bosch Ziekenhuis wederom het laagst scoorde met een 5,4. Wat opvalt is dat ook bij dit hoofdonderwerp dezelfde deelonderwerpen voor beide jaren het hoogst en het laagst scoorden. Het deelonderwerp “doorgroeimogelijkheden” is echter nog steeds een onvoldoende gebleven. Communicatie In 2007 werd door het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “interne communicatiemiddelen” het hoogst gescoord, namelijk een 6,8. In het jaar 2009 werd op het deelonderwerp “interne communicatiemiddelen” het hoogst gescoord door het Jeroen Bosch Ziekenhuis met een 7,1. Op het deelonderwerp “top-down communicatie” scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis zowel in 2007 als in 2009 het laagst met een 4,7. Wat opvalt is dat het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “top -down communicatie” zowel in 2007 als in 2009 het laagst scoorde met een 4,7, dit is voor beide een onvoldoende.


Ondernemingsraad Als er gekeken wordt naar het hoofdonderwerp “werkdruk”, vallen hier maar twee gekozen deelonderwerpen onder. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde in het jaar 2007 op het deelonderwerp “invloed op beleid organisatie” het hoogst met een 5,5. De laagste score is op het deelonderwerp “op de hoogte van activiteiten”, namelijk met een 5,3. In het jaar 2009 werd er het hoogst gescoord door het Jeroen Bosch Ziekenhuis op beide deelonderwerpen, namelijk met een 5,5. Wat opvalt is dat er geen extreem hoge cijfers worden gescoord op de deelonderwerpen “invloed op beleid organisatie” en “op de hoogte van activiteiten”. De cijfers liggen allemaal rond de 5,5, geen voldoende dus voor dit belangrijke onderdeel van de organisatie. Raad van Bestuur Het Jeroen Bosch Ziekenhuis scoorde op het deelonderwerp “vertrouwen in de Raad van Bestuur” in het jaar 2007 het hoogst met een 5,3. Op het deelonderwerp “weet wat op de werkvloer leeft” scoorden zij het laagst met een 4,4. In het jaar 2009 scoorde het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het deelonderwerp “vertrouwen in de Raad van Bestuur” het hoogst met een 5,6. Op twee deelonderwerpen werd er het laagst gescoord, namelijk op de deelonderwerpen “weet wat op de werkvloer leeft” en “voldoende communicatie”. De score is hier een 4,5. Wat opvalt is dat bij het deelonderwerp “voldoende communicatie” zowel in het jaar 2007 en 2009 laag werd gescoord. Dit geldt ook voor het deelonderwerp “weet wat op de werkvloer leeft”. Bij het deelonderwerp “vertrouwen in de Raad van Bestuur” is er echter een minimale stijging in het jaar 2009. Zoals hierboven zichtbaar is, valt op dat de Raad van Bestuur, dat een zeer belangrijk onderdeel van de organisatie is, vrij slecht scoorde.

5.3.5 Bevindingen van de prioriteitenanalyse 2007 In de volgende matrix van 2007 is te zien dat de hoofdonderwerpen “direct leidinggevende” en “werkzaamheden” meer benut moeten worden. Daarentegen heeft het hoofdonderwerp “beloning” minder prioriteit en het hoofdonderwerp “collega’s” zit op het juiste niveau. Dit moet worden vastgehouden. Een aantal hoofdonderwerpen moet aangepakt worden zoals “instelling”, “ontwikkelingsmogelijkheden” en “arbeidsomstandigheden”.


5.3.6 Bevindingen van de prioriteitenanalyse 2009 In de matrix hieronder is te zien dat de hoofdonderwerpen “ontwikkelingsmogelijkheden”, “instelling” en “werkzaamheden” meer benut moeten worden. Echter moeten de hoofdonderwerpen “werkzaamheden” en “instelling” naast het feit dat ze meer benut moeten worden, ook beter aangepakt worden. Tevens moeten de hoofdonderwerpen “arbeidsomstandigheden” en “direct leidinggevende” aangepakt worden. De hoofdonderwerpen “collega’s” en “beloning” moeten bewaakt worden. Uit de matrix valt op dat voor het jaar 2009 geen enkel hoofdonderwerp vastgehouden hoeft te worden.


5.3.7 Betrokkenheidsanalyse De betrokkenheidsanalyse laat zien hoeveel procent van de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis er affectief betrokken is van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en hoeveel procent continuerend of niet-betrokken is. Daarnaast laat het zien wat het organisatiedeel leidinggevenden heeft gescoord.

Jeroen Bosch Ziekenhuis % Leidinggevenden %

Betrokkenheidgroep 2009

2007

2009

2007

Affectief betrokken 66,4% 61,2 % 73,3% 63,5%


0

10

20

30

40

50

60

70

80

Duidelijkheid verwachte resultaten

Werkzaamheden

2007

2009

Continuerend of niet betrokken

22% 23,9% 17,8% 23,1%

Meer dan de helft van de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is affectief betrokken, dit geldt voor beide jaren. Daarnaast is ook meer dan de helft van de leidinggevenden voor beide jaren affectief betrokken bij de organisatie.

5.3.8 Bevindingen prioriteitenlijsten 2007 en 2009 Door de prioriteitenlijst van 2007 en 2009 te analyseren is naar voren gekomen welke onderwerpen voor de medewerkers het belangrijkst zijn. Door de lijst van 2007 en 2009 naast elkaar te leggen is duidelijk geworden welke onderwerpen verschillen in prioriteit. Hierdoor kan er gekeken worden welke onderwerpen het Jeroen Bosch Ziekenhuis nog moet aanpakken en welke onderwerpen er vastgehouden moeten worden. Tijdens het analyseren zijn er grote verschillen ontdekt tussen het jaar 2007 en 2009. Hieronder zijn de hoofdonderwerpen met de onderliggende vraag in een grafiek weergegeven. In de grafiek is op de y-as de score op de prioriteitenlijst te zien en op de x-as zijn de onderliggende vragen te zien. Werkzaamheden Als er gekeken wordt naar het hoofdonderwerp “werkzaamheden” valt op dat de onderliggende vraag “duidelijkheid verwachte resultaten” in 2007 op prioriteit 71 stond. In 2009 is deze echter gestegen naar prioriteit 42. Wat opvalt is dat onderliggende vraag “duidelijkheid verwachte resultaten” veel belangrijker is geworden onder de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.


0

10

20

30

40

50

60

70

80

Voldoende tijd voor taken Tijd zelf kunnen indelen

Werkdruk

2007

2009

Werkdruk In 2007 stond het Jeroen Bosch Ziekenhuis met de onderliggende vraag “voldoende tijd voor taken” in de prioriteitenlijst op 29. In 2009 is deze onderliggende vraag gedaald naar plaats 52. Met de onderliggende vraag “tijd zelf kunnen indelen” stond het Jeroen Bosch Ziekenhuis in 2007 op plaats 31 in de prioriteitenlijst. In 2009 is deze onderliggende vraag echter gedaald naar plaats 74. Wat opvalt is dat hier voor beide deelonderwerpen geldt dat het in de ogen van de medewerkers als een minder belangrijk onderdeel wordt gezien. De onderliggende vraag “tijd zelf kunnen indelen” is zelfs met meer dan de helft gedaald in de prioriteitenlijst.

Collega’s In de prioriteitenlijst van 2007 stond de onderliggende vraag “leren van fouten is gespreksonderwerp” op plaats 40. In 2009 is deze echter gedaald naar plaats 67 in de prioriteitenlijst. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “actie op inbreng in overleg” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst op plaats 43 in 2007. In 2009 is deze gestegen in de prioriteitenlijst naar plaats 31. In 2007 stond de onderliggende vraag “regelmatig werkoverleg” op p laats 57 in de prioriteitenlijst. In 2009 stond het Jeroen Bosch Ziekenhuis met deze onderliggende vraag op nummer 50 in de prioriteitenlijst. Deze onderliggende vraag is dus gestegen in de lijst van 2009 vergeleken met de lijst van het jaar 2007. Met de onderliggende vraag “gemotiveerd door collega’s” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 62 in de prioriteitenlijst. In 2009 is deze onderliggende vraag echter gestegen naar plaats 41 in de prioriteitenlijst. Wat opvalt is dat bijna alle onderliggende vragen in prioriteit zijn gestegen, echter zijn hier geen opvallende verschillen waarneembaar. De onderliggende vraag “leren van fouten is


010203040506070

Collega's

2007

2009

gespreksonderwerp” is met uitzondering van de overige onderliggende vragen gedaald in de prioriteitenlijst.

Direct leidinggevende De onderliggende vraag “motiveert in werk” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 25. In 2009 is deze onderliggende vraag echter gedaald naar plaats 54 in de prioriteitenlijst. In 2007 stond de onderliggende vraag “voldoende feedback” op plaats 28 in de prioriteitenlijst. In 2009 stond het Jeroen Bosch Ziekenhuis met deze onderliggende vraag op nummer 52 in de prioriteitenlijst. Deze onderliggende vraag is dus gedaald op de lijst van 2009 vergeleken met d e lijst van het jaar 2007. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “aandacht voor persoonlijke ontwikkeling” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst op plaats 32 in 2007. In 2009 is deze gedaald in de prioriteitenlijst naar plaats 56. In de prioriteitenlijst van 2007 is te zien dat de onderliggende vraag “geeft structuur aan het werken” op plaats 33 staat. In 2009 is deze echter gedaald naar plaats 63 in de prioriteitenlijst. Met de onderliggende vraag “voldoende begeleiding” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 38 in de prioriteitenlijst. Echter in 2009 is deze onderliggende vraag gedaald naar plaats 53 in de prioriteitenlijst. In de prioriteitenlijst van 2007 stond de onderliggende vraag “is duidelijk over te behalen doelen” op plaats 42 in de lijst. In 2009 is het Jeroen Bosch Ziekenhuis met deze onderliggende vraag echter gedaald naar plaats 64 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “duidelijk waar terecht bij problemen” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 49. In 2009 is deze gedaald naar plaats 79 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “staat open voor suggesties” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 52. In 2009 is deze echter gestegen naar plaats 44 in de prioriteitenlijst. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “kwaliteit functionerings -/jaargesprekken” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 53. In 2009 is te zien dat deze gedaald is naar plaats 78 in de prioriteitenlijst.


In 2007 stond de onderliggende vraag “komt afspraken na” op plaats 71 in de prioriteitenlijst. Deze is in 2009 echter naar plaats 42 gestegen. Wat opvalt is dat alle onderliggende vragen, met uitzondering van de onderliggende vraag “staat open voor suggesties”, zijn gedaald in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “staat open voor suggesties” wordt juist door de medewerkers als belangrijker gezien in 2009. Bij de onderliggende vraag “motiveert in werk” valt op dat een daling van meer dan de helft heeft plaatsgevonden.

0

20

40

60

80

Is duid

elijk

over d

e te b

...

Duideli

jk waar

tere

cht b

i...

Staat

open

voor s

uggesti

es

Kwalite

it fu

ntionerin

gs-/.

..

Komt a

fspra

ken n

a

Direct leidinggevende II

2007

2009


Instelling In 2007 stond de onderliggende vraag “neemt mening medewerkers serieus” op plaats 2 in de prioriteitenlijst. Deze is in 2009 echter naar plaats 9 gedaald. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “omgang medewerkers tijdens verandering” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 3. In 2009 is te zien dat deze gedaald is naar plaats 19 in de prioriteitenlijst. Met de onderliggende vraag “gevoel van waardering” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 4 in de prioriteitenlijst. In 2009 is deze onderliggende vraag gedaald naar plaats 11. De onderliggende vraag “achter doelstellingen staan” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 49. In 2009 is deze gedaald naar plaats 79 in de prioriteitenlijst. In de prioriteitenlijst van 2007 is te zien dat de onderliggende vraag “duidelijkheid doelstellingen” op plaats 39 staat. In 2009 is deze echter gestegen naar plaats 37 in de prioriteitenlijst. Wat opvalt is dat drie van de onderliggende vragen opvallend dalen op de prioriteitenlijst. Het gaat om “neemt mening medewerkers serieus”, “omgang medewerkers tijdens verandering” en “gevoel van waardering”. In tegenstelling tot de onderliggende vraag “duidelijkheid doelstellingen”. Deze is met twee plaatsen gestegen op de prioriteitenlijst.

Ontwikkelingsmogelijkheden Met de onderliggende vraag “doorgroeimogelijkheden” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 19 in de prioriteitenlijst. Echter in 2009 is deze onderliggende vraag gedaald naar plaats 55 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “opleidingsmogelijkheden” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 34. In 2009 is deze gedaald naar plaats 61 in de prioriteitenlijst. In de prioriteitenlijst van 2007 is te zien dat de onderliggende vraag “nieuwe kennis kunnen opdoen” op plaats 50 staat. In 2009 is deze echter gestegen naar plaats 40 in de prioriteitenlijst Wat opvalt is dat twee van de drie onderliggende vragen zijn gedaald op de prioriteitenlijst en één

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Neemt mening

medewerkers

serieus

Omgang

medewerkers

tijdens

verandering

Gevoel voor

waardering

Achter

doelstellingen

staan

Duidelijkheid

doelstellingen

Instelling

2007

2009


is gestegen, namelijk “nieuwe kennis kunnen opdoen”. De onderliggende vraag “doorgroeimogelijkheden” is met meer dan de helft gedaald.

0

20

40

60

80

Doorgro

eimoge

lijkheden

Opleid

ings

moge

lijkheden

Nieuw

e kennis

kunne...

Ontwikkelingsmogelijkheden

2007

2009

Communicatie In 2007 stond de onderliggende vraag “top-down communicatie” op plaats 5 in de prioriteitenlijst. In 2009 is deze echter naar plaats 30 gedaald. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “open communicatie medewerkers -management” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 9. In 2009 is te zien dat deze gedaald is naar plaats 62 in de prioriteitenlijst. Met de onderliggende vraag “open communicatie medewerkers onderling” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 51 in de prioriteitenlijst. Echter valt op dat deze in 2009 is gestegen naar plaats 29 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “interne communicatiemiddelen” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 59. In 2009 is deze gedaald naar plaats 76 in de prioriteitenlijst. Wat opvalt is dat de onderliggende vragen “top-down communicatie” en “open communicatie medewerkers-management” met meer dan helft dalen op de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “open communicatie medewerkers onderling” is als enige onderliggende vraag gestegen op de lijst.


0

20

40

60

80

Top-dow

n com

munica

tie

Open com

munica

tie ..

.

Open com

munica

tie ..

.

Inte

rne co

mm

unicatie

...

Communicatie

2007

2009

Ondernemingsraad Met de onderliggende vraag “invloed op beleid organisatie” stond het Jeroen Bosch ziekenhuis in 2007 op plaats 30 in de prioriteitenlijst. In 2009 is deze onderliggende vraag echter gedaald naar plaats 69 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “op de hoogte van activiteiten” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 54. In 2009 is deze gedaald naar plaats 73 in de prioriteitenlijst. Wat opvalt is dat beide onderliggende vragen zijn gedaald op de prior iteitenlijst. De onderliggende vraag “invloed op beleid organisatie” is hier zelfs met meer dan de helft gedaald.


0

10

20

30

40

50

60

70

80

Invloed op beleid organisatie Op de hoogte van activiteiten

Ondernemingsraad

2007

2009

Raad van Bestuur/ de Directieraad In 2007 stond de onderliggende vraag “weet wat op de werkvloer leeft” op plaat s 1 in de prioriteitenlijst. Echter valt op dat deze in 2009 naar plaats 43 gedaald is in de prioriteitenlijst. Als er gekeken wordt naar de onderliggende vraag “voldoende communicatie” stond dit onderwerp in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 10. In 2009 is te zien dat deze gedaald is naar plaats 68 in de prioriteitenlijst. De onderliggende vraag “vertrouwen in de Raad van Bestuur” stond in de prioriteitenlijst van 2007 op plaats 12. In 2009 is deze gedaald naar plaats 24 in de prioriteitenlijst. Wat opvalt is dat ook hier alle onderliggende vragen zijn gedaald en ook met meer dan de helft.


5.4 Bevindingen van de interviews Zoals eerder vermeld, is er kwalitatief onderzoek gedaan. Dit is gedaan door middel van interne interviews, dus binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Daarnaast zijn er externe interviews gehouden met organisaties die binnen de zorg opereren maar ook buiten de zorg. In bijlage 5 zijn de samenvattingen van de externe interviews te vinden en in bijlage 6 zijn de samenvattingen van de interne interviews te vinden. De vragenlijst van het externe interview is terug te vinden in bijlage 2 en de vragenlijst van het interne interview is terug te vinden in bijlage 3.

5.4.1 Bevindingen van de externe interviews Hieronder zullen de bevindingen van de externe interviews worden toegelicht. De punten die opvallen zullen per organisatie worden beschreven. 5.4.1.1 Het Erasmus Medisch Centrum Binnen het Erasmus Medisch Centrum verloopt de communicatie voornamelijk top-down. Er wordt echter hard gewerkt om de communicatie meer ontvangergericht te laten verlopen en de communicatielijn tussen leidinggevende en medewerker te bevorderen. Om de communicatie tussen de Raad van Bestuur en het management te bevorderen gebruikt het Erasmus Medisch Centrum een “M -Brief”. De M staat voor management. In deze brief staat informatie over bepaalde zaken en besluiten.

Er heerst een “eilandencultuur” binnen het Erasmus Medisch Centrum. Door de “eilandencultuur” is er weinig sprake van het delen van kennis en ervaringen. Hier wordt


verandering in gebracht door het project “Gluren bij de buren”. Medewerkers krijgen de kans om op een andere afdeling mee te lopen om zo meer respect en begrip voor elkaar te krijgen. Er is een begin gemaakt om de interactie te bevorderen. Dit door middel van polls op het intranet. Medewerkers kunnen hier een reactie plaatsen. Daarnaast staat er op het intranet een banner waar bijzondere of belangrijke zaken onder de aandacht worden gebracht. Het Erasmus Medisch Centrum maakt gebruik van social media zoals Twitter en Facebook. Men heeft de mogelijkheid om hier op te reageren. 5.4.1.2 Shell Omdat Shell verschillende locaties heeft is het van belang dat de communicatie goed verloopt. Dit heeft Shell dan ook gerealiseerd. De manier waarop ontvangergericht werken wordt gerealiseerd is door middel van een mogelijkheid om te kunnen reageren op zaken die de medewerker informeren. Het tweerichtingsverkeer wordt onder andere gestimuleerd door middel van het intranet. Het intranet heeft een bepaalde ruimte voor vraagstellingen en mededelingen die vanuit de organisatie komen. Medewerkers kunnen hierop reageren zodat de organisatie weet wat de gedachtegang van de medewerker is. Op het intranet is er ook een mogelijkheid om te bloggen. Medewerkers kunnen hun eigen verhaal vertellen. Daarnaast kunnen medewerkers op het intranet berichten van hun eigen afdeling of locatie online zetten. Dit zorgt voor extra interactie en binding. Naast het intranet heeft Shell een vergelijkbare YouTube faciliteit namelijk ShellTube. Hierop worden filmpjes gezet die gerelateerd zijn aan Shell . Ook hier is er een mogelijkheid voor reactie. Naast digitale middelen maakt Shell ook gebruik van contact die persoonlijk plaatsvindt. De meningen van de medewerkers worden gevraagd en dit wordt erg gewaardeerd. Een manier om betrokkenheid te creëren binnen Shell is via netwerken. Voor verschillende groepen zijn verschillende netwerken opgezet. Zo is het delen van kennis en ervaring mogelijk. Ook wordt er kennis gedeeld door een Shell Wikipedia. De Wikipedia is wereldwijd toegankelijk. Daarnaast kunnen medewerkers ook participeren aan symposia, bijeenkomsten en workshops. 5.4.1.3 De gemeente ’s-Hertogenbosch Binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch verloopt de communicatie zowel top-down als bottom-up. Om de communicatie makkelijker te maken en kennis te delen maakt de gemeente ’s-Hertogenbosch gebruik van social media. Ze zitten echter wel in de experimenteerfase. De social media waar de gemeente ’s-Hertogenbosch gebruik van maakt zijn Twitter, Ning, Yammer, LinkedIn en Youtube. De gemeente ’s-Hertogenbosch probeert door middel van een projectmatige werkwijze meer ontvangergericht te worden. Het ontvangergericht werken wordt ook gestimuleerd door thema - overleg.


Door middel van discussies op het intranet en het reageren op stellingen wordt het tweerichtingsverkeer binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch behouden. Door een bijeenkomst die een aantal keer per jaar gehouden wordt, zorgt de gemeente ’s -Hertogenbosch ervoor dat er kennis en ervaring wordt gedeeld. Medewerkers of managers kunnen tijdens deze bijeenkomst vertellen over een project waar zij mee bezig zijn. De gemeente ‘s-Hertogenbosch hanteert een flexibel werkconcept. Bij deze bepaalde manier van werken, moet er regelmatig geëvalueerd worden. Ook willen zij er voor zorgen dat de medewerkers zich meer betrokken voelt bij het werk van een ander en dat doen zij door zich constant af te vragen hoe de medewerkers geïnformeerd willen worden. 5.4.1.4 De Fontys Economische Hogeschool Tilburg Binnen Fontys communiceren de medewerkers niet rechtstreeks met de Raad van Bestuur. De directeur daarentegen communiceert wel met de medewerkers en de docenten. Op deze wijze wordt iedereen geïnformeerd. Fontys heeft een nieuwsbrief genaamd “Fontys Online” waar nieuwsberichten in staan. Medewerkers en studenten kunnen op deze nieuwsberichten reageren, net als op een bulletinboard. De Raad van Bestuur informeert via “ Fontys Online” de medewerkers. Dit gebeurt ook indirect via de directeuren. Naast “Fontys Online” is er ook een interne nieuwsbrief van Communicatie voor de studenten. De onderwerpen in de nieuwsbrief moeten zoveel mogelijk aansluiten op de wensen van de studenten. De Raad van Bestuur heeft echter wel direct contact met de Instituutsmedezeggenschapsraad (IMR) en de Fontys Studenten Raad. Deze raad bestaat alleen uit studenten. De Fontys hanteert een open en formele structuur. Eens in de zoveel tijd is er een teamvergadering. De medewerkers bepalen zelf welke onderwerpen er besproken zullen worden. Dit is een manier om zo ontvangergericht mogelijk te werken. Een knelpunt binnen Fontys is dat de Raad van Bestuur niet goed op de hoogte is van wat er speelt op de werkvloer. Een ander knelpunt is dat de structuur op Fontys over het algemeen zendergericht is. Om dit te verbeteren wordt er nu gebruik gemaakt van een klankbordgroep. De Fontys maakt gebruik van het social medium Twitter. Uiteindelijk wil Fontys dat iedere opleiding een eigen Twitter account heeft. In de toekomst willen zij nog een Facebook en een LinkedIn pagina aanmaken. Door middel van deze social media wil de Fontys binding en relatievorming creëren, maar ook voor motivatie zorgen. 5.4.1.5 Het academisch Medisch Centrum (Het AMC) De communicatiestructuur van het Academisch Medisch Centrum verloopt zowel top-down als bottom-up. Wanneer een mededeling de organisatie wordt ingestuurd komt de boodschap niet altijd volledig aan. Dit omdat het langs vele lagen moet.


De structuur wordt door een aantal middelen versterkt. In het personeelsblad staan artikelen waarop medewerkers kunnen reageren. Daarnaast maken zij gebruik van het intranet, het magazine, de knipselkrant en een prikbord. Ook maken zij gebruik van een online encyclopedie. Dit is een vorm van Wikipedia. Om tweerichtingsverkeer te behouden wordt er regelmatig overleg georganiseerd tussen verschillende lagen. Medewerkers kunnen hier een mening geven en worden uitgenodigd om bepaalde onderwerpen toe te lichten. Daarnaast wordt er ook gecommuniceerd via een digitaal prikbord. Medewerkers kunnen hier van alles kwijt en het biedt de mogelijkheid om met andere afdelingen te communiceren. Ook worden er symposia en bijeenkomsten gehouden. Een knelpunt in de organisatie is dat er veel initiatief is en dat er medewerkers zijn met verschillende ideeën. De kans is dan groot dat iedereen zelf het wiel gaat uitvinden. 5.4.1.6 Het Maasstad Ziekenhuis De communicatie binnen het Maasstad Ziekenhuis verloopt zowel top-down als bottom-up. Daarnaast is er ook sprake van horizontale-, formele- en informele communicatie. Door middel van werkoverleg, inloopspreekuren en bijeenkomsten wordt het tweerichtingsverkeer behouden. Om de interactie te bevorderen organiseert het Maasstad Ziekenhuis werkbezoeken. Vanuit de directie is er een inloopspreekuur en de directie loopt mee op verschillende afdelingen. Daarnaast worden er toneelvoorstellingen georganiseerd. Hier worden verschillende situaties uit de zorg nagespeeld. Medewerkers kunnen hierop reageren. Om het betrokkenheidgevoel bij de organisatie te vergroten beschikt het Maasstad Ziekenhuis over een personeelsblad, een digitaal magazine en is er een klantbelevingsprogramma. In dit programma kunnen medewerkers met elkaar werken aan een betere en klantvriendelijkere zorg. De middelen waarvan het Maasstad Ziekenhuis gebruik maakt zijn brieven, personeelskrant, memo’s aan afdelingen, memo’s aan teamleiders en zorgmanagers, digitaal magazine en intranet. Ook maakt het Maasstad Ziekenhuis gebruik van social media zoals Twitter, Hyves, Facebook, LinkedIn, YouTube, Picasa en Slideshare. Via deze media worden re levante boodschappen verzonden. Het doel van social media is om meer ‘followers’ te krijgen, naamsbekendheid te vergroten, interactie met de doelgroep te faciliteren, begrijpen wat er bij de doelgroep leeft en ervaringen van mensen met het ziekenhuis online te plaatsen via eigen kanalen. Binnen deze kanalen hebben de medewerkers de mogelijkheid om te reageren. In de toekomst wil het Maasstad Ziekenhuis zich gaan richten op podcasts en blogs. Diverse medewerkers kunnen dan een blog plaatsen zodat er op een meer innovatieve manier goede informatie online komt te staan. 5.4.1.7 Het GGz Breburg Binnen GGz Breburg loopt de communicatiestructuur via een hiërarchische lijn. Het is belangrijk dat medewerkers adequaat en snel geïnformeerd worden over belangrijke beleidsontwikkelingen. De communicatie verloopt stapsgewijs van boven naar beneden en van beneden naar boven.


Door middel van werkoverleg van organisatieonderdelen en afdelingen wordt het ontvangergericht werken gestimuleerd. Ook wordt intranet gebruikt om tweerichtingsverkeer te bevorderen. Op het intranet kunnen medewerkers reageren op nieuwsberichten. Elke zorggroep heeft een eigen plein op het intranet. De informatie wordt daarmee toegankelijk voor de gehele organisatie. Op het intranet staan ook berichten van de Raad van Bestuur. De middelen waar GGz Breburg gebruik van maakt zijn een nieuwsbrief, personeelsblad, folders, interne en externe symposia en informatiebijeenkomsten. Om de interactie tussen de Raad van Bestuur en de medewerkers te stimuleren worden er zogenaamde lopende buffetbijeenkomsten gehouden. Medewerkers kunnen dan hun onderwerpen onder de aandacht brengen bij de Raad van Bestuur. Om de medewerkers te betrekken bij de organisatie worden er diverse activiteiten georganiseerd zoals de GGz jaarprijs. Medewerkers kunnen hun collega nomineren voor deze prijs. Elk jaar heeft de prijs een ander thema. 5.4.1.8 Het TweeSteden Ziekenhuis Binnen het TweeSteden Ziekenhuis verloopt de communicatie vooral top-down. Ook heerst er binnen het ziekenhuis een informele bedrijfscultuur. Er vindt veel communicatie via de wandelgangen plaats. Dit zorgt er voor dat berichten niet of onjuist aankomen bij de ontvanger. De Raad van Bestuur wil meer input van de werkvloer. Dit wordt verwezenlijkt door midde l van een Lagerhuisdebat. Tijdens het debat werden verschillende stellingen geponeerd. Medewerkers kregen de kans om met elkaar in discussie te gaan. Het debat zorgt er voor dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij het beleid van het nieuwe ziekenhuis. De middelen waar het TweeSteden Ziekenhuis gebruik van maakt zijn symposia, bijeenkomsten, memo’s van de Raad van Bestuur, intranet en een personeelsblad. De Ondernemingsraad heeft een eigen mededelingenbord. Deze staat op een centrale plek in het ziekenhuis. Ook heeft de Ondernemingsraad een eigen bulletin. Op Twitter is het TweeSteden Ziekenhuis erg actief. Ook hebben zij een eigen YouTube kanaal. Deze is echter nog in ontwikkeling. 5.4.1.9 De GGD Hart voor Brabant Binnen de GGD Hart voor Brabant is de communicatiestructuur redelijk top-down en informeel, dit verschilt echter per afdeling. Om invulling te geven aan ontvangergericht werken, is persoonlijke communicatie een belangrijk onderdeel van de communicatie. De GGD Hart voor Brabant wil meer betrokkenheid creëren en directer toetreden naar de medewerkers. Daarnaast willen zij meer interactie creëren omdat afdelingen te zelfstandig zijn. De GGD Hart voor Brabant heeft dan ook een aantal doelstellingen, één daarvan is “Gluren bij de buren”.


De GGD Hart voor Brabant gebruikt een aantal middelen namelijk werkoverleg, bijeenkomsten, introducties bij nieuwe onderwerpen, personeelsblad en intranet. Op het intranet komen mededelingen te staan. Dit zijn ook mededelingen vanuit de directie. Het werkoverleg en de bijeenkomsten worden gebruikt om kennis en ervaringen met elkaar uit te wisselen. Ook wordt deze gebruikt wanneer de directie een mededeling heeft. De directeur zorgt ervoor dat er persoonlijk contact is tussen hem en de medewerkers. De GGD Hart voor Brabant maakt ook gebruik van een social medium, namelijk LinkedIn. Een knelpunt binnen de organisatie is dat er een ““CC-cultuur”” heerst. Er vindt te veel communicatie plaats via de e-mail. 5.4.1.10 Interpolis De communicatiestructuur binnen Interpolis is vrij complex. Het is een vrij platte organisatie met weinig lagen. Dit betekent dat de communicatie niet veel lagen hoeft te passeren. Dit zorgt ervoor dat er veel interactie is tussen medewerkers en verschillende afdelingen. Om de interactie te behouden heeft Interpolis vijf “mee’s” bedacht. Medewerker moet de mogelijk om “mee te weten”,” mee te denken”, “mee beslissen”, “meedoen” en “mee uitdragen”. De medewerkers van Interpolis nemen zelf veel initiatief. De communicatie verloopt daa rom ook zowel top-down als bottom-up. De medewerkers binnen Interpolis worden op verschillende manieren geïnformeerd. Dit gebeurt voornamelijk via het intranet. Op het intranet heeft elke divisie zijn eigen pagina. Een aantal andere middelen zijn werkoverleg en bijeenkomsten. De medewerkers kunnen zelf input leveren voor het werkoverleg en de bijeenkomsten. Ook zijn er leidinggevenden aanwezig en kunnen medewerkers van andere afdelingen aanwezig zijn. Om interactie te creëren worden er sparringsessies gehouden tussen de directeur en de medewerkers. Het is de bedoeling dat de directeur met de medewerkers gaat discussiëren over bepaalde onderwerpen. Daarnaast is er een “Joop Mobiel”. Één keer in de week belt de directeur een medewerker op om te praten over de stand van zaken. Hierop volgt een blog van de directeur over zijn hele week. De medewerkers kunnen op de blog reageren. Via een referendum wordt er ook interactie gecreëerd. De medewerker kan met zijn of haar stem meebeslissen over bepaalde zaken. Een ander middel is de column van de Raad van Bestuur. Hier kunnen de medewerkers op reageren. Tevens kunnen de medewerkers het hele jaar door een e-mail sturen naar de Raad van Bestuur. Wanneer medewerkers korte vragen hebben, is er de mogelijkheid om te chatten via een interne messenger. Dit is ook handig omdat er binnen Interpolis flexplekken en thuiswerkers zijn. Een manier waarop de medewerkers aan informatie kunnen komen, is via een smoelenboek, televisieschermen, banners op het intranet en eventueel een mededelingenbord. Interpolis maakt ook gebruik van social media zoals Twitter, Yammer en LinkedIn. In de toekomst zullen er twee nieuwe middelen gelanceerd worden. Het eerste middel is de zonsessie. Medewerkers van verschillende afdelingen kunnen met e lkaar


praten over verschillende onderwerpen. Het andere middel is een open management vergadering. Medewerkers krijgen nu de keuze om bij de vergadering van het management team aanwezig te zijn. Ze krijgen de kans om input aan te leveren, mee te discussiëren en meer betrokken te raken bij de organisatie. 5.4.1.11 Veolia Binnen Veolia is de communicatiestructuur zowel top-down als bottom-up. Veolia is een vrij platte organisatie en de lijnen zijn vrij kort. Er heerst een vrij open en informele cultuur binnen Veolia. Dit maakt het soms wel lastig wanneer er formeel gehandeld moet worden. Om zo ontvangergericht te werken, probeert Veolia rechtstreeks te communiceren naar de medewerker. Veolia maakt gebruik van de volgende middelen: personeelsmagazine, mededelingenbord en intranet. Ook maken zij gebruik van het social medium Twitter. Vanuit het hoofdkantoor worden er workshops gegeven in het gebruik van social media. Door de mogelijkheid om te reageren op het personeelsmagazine en nieuwsberichten op het intranet wordt er interactie gecreëerd. Daarnaast is er wekelijks overleg en worden er bijeenkomsten georganiseerd. Voor discussies wordt er extra overleg gepland. De medewerkers van Veolia worden gecoacht en gemanaged. Door deze persoonlijke sturing kunnen medewerkers van andere medewerkers leren.


5.4.2 Bevindingen van de interne interviews Hier zullen de bevindingen van de interne interviews worden toegelicht. De punten die opvallen zullen per persoon worden beschreven. 5.4.2.1 Manager bedrijfsvoering De heer E. Smits Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis is de communicatiestructuur vooral zendergericht. Echter is dit bij de RVE’s van de heer Smits niet het geval. Er is meer sprake van bottom -up communicatie. Een voorbeeld hiervan is dat het beleid van deze RVE’s uiteindelijk wordt gemaakt met de input van de werkvloer. Kennis en ervaring wordt met elkaar gedeeld via besprekingen en door middel van overleg. Dit vindt plaats met alle unithoofden, medisch managers en vakhoofden. Een paar keer per jaar is er een overleg met de kliniek medewerkers. De heer Smits geeft dan de stand van zaken weer en de medewerkers mogen dan een mening geven. Naar deze meningen wordt geluisterd en iets mee gedaan. Tevens is er een project opgezet waar elke medewerker gecoacht wordt door een senior. Ook zijn er een e-learning modules en besprekingen. Daarnaast wordt kennis en ervaring ook gedeeld door middel van symposia en congressen, waar externe sprekers voor worden uitgenodigd. Het betrokkenheidgevoel bij de medewerkers wordt vergroot door ze zelf het primaire proces te laten invullen. Door de medewerkers erbij te betrekken komen zij zelf met ideeën. Tevens is er ook teambuilding. De communicatie tussen de heer Smits en de unithoofden is heel laagdrempelig, de deur van d e heer Smits staat altijd open en hij is altijd te bereiken. De communicatie vindt persoonlijk, via e -mail en telefonisch plaats. Echter is de “CC-cultuur” een groot probleem bij de heer Smits, er zou hier een hygiënebeleid in moeten komen. De heer Smits geeft regelmatig feedback, dit doet hij onder andere door mee te lopen op de afdelingen. Ook komt hij zo te weten wat er niet goed gaat op een afdeling. Daarnaast loopt de heer Smits twee keer per week langs op de afdelingen om zo vertrouwen te creëren. De dialoog tussen de verschillende RVE’s kan gestimuleerd worden door onder andere leerprojecten waar specialisten bij zitten. Om de dialoog te verbeteren is er een duidelijke communicatiestructuur nodig binnen de RVE’s. Er zal dan meer focus zijn en medewerkers zijn dan beter op de hoogte. Een andere verbetering is dat de verplegers geïnformeerd moeten worden over hun informatie haalplicht. Medewerkers moeten zelf meer verantwoordelijkheid nemen om geïnformeerd te worden. Er zijn wel een aantal knelpunten in de communicatie. Doordat er veel e-mails worden verstuurt reageren medewerkers vaak niet meer op de e-mail. Er zou een cursus moeten komen voor de Outlook. De heer Smits zal het een goed idee vinden als er een e-mailloze dag ingevoerd zou worden. Een middel wat de heer Smits graag zou willen zien in de organisatie is één of twee keer per jaar overleg met de hele groep om de stand van zaken door te nemen.


5.4.2.2 Manager bedrijfsvoering Mevrouw F. Barbieri De communicatiestructuur in het Jeroen Bosch Ziekenhuis is vooral zendergericht. Dit vindt mevrouw Barbieri een minpunt. Als medewerkers elkaar willen sturen dan is het belangrijk dat zij elkaar ook begrijpen. Om elkaar te begrijpen moet de communicatie tweerichtingsverkeer zijn. Door de unithoofden helderheid en houvast te bieden wilt mevrouw Barbieri op deze manier de betrokkenheid van de medewerkers vergroten. Om dit te realiseren wilt ze de unithoofden duidelijk maken hoe zij dingen wilt aanpakken en de unithoofden daar ook in te ondersteunen. Door aan de unithoofden te vragen waar ze mee bezig zijn en hoe zij de unithoofden kan helpen wilt zij ervoor zorgen dat er enthousiasme wordt getoond. Het contact tussen mevrouw Barbieri en de unithoofden verloopt op verschillende manieren zoals overleg, telefonisch contact en via de e-mail. Een belangrijk punt voor mevrouw Barbieri is dat er openheid en transparantie gecreëerd moet worden tussen haar en de unithoofden. Zij gelooft niet in hiërarchie en ziet de unithoofden als haar collega’s. Mevrouw Barbieri heeft het meest contact met de managers en haar unithoofden en nauwelijks contact met de medewerkers. Om dit probleem op te lossen wilt ze in de toekomst op alle afdelingen een dag meelopen zodat zij begrip kan tonen en kan begrijpen wat iedereen precies doet. De samenwerking tussen mevrouw Barbieri en de unithoofden probeert zij te bevorderen door middel van uitjes, door open te staan voor ideeën van anderen, door te willen leren van anderen en door geen vooroordelen te hebben. Tevens probeert mevrouw Barbieri unithoofden met hetzelfde probleem aan elkaar te koppelen en ook clusters met hetzelfde probleem aan elkaar te koppelen. Op deze manier probeert zij de samenwerking onderling te bevorderen. Er is veel sprake van indirecte communicatie tussen de clusters en de RVE managers. Door dit op te lossen wilt mevrouw Barbieri dat de managers bedrijfsvoering elkaar gaan opzoeken en samen werkafspraken maken. Door elkaar vragen te stellen en feedback te geven wordt de communicatie open. Tevens door trainingen te geven en dat er voorbeelden in communicatiegedrag worden gegeven, zal de dialoog worden bevorderd. Een middel dat mevrouw Barbieri graag nog in het Jeroen Bosch Ziekenhuis wilt terug zien is een smoelenboek. Tevens wilt zij ook dat elke vergaderruimte beschikt over visuele middelen. Graag zou mevrouw Barbieri de effectiviteit van communicatie vergroten. Als dit gebeurt zal de communicatie sneller en meer to the point lopen. Er moet ook meer gecontroleerd worden of een boodschap goed is overgekomen en/of dat iedereen het ermee eens is. 5.4.2.3 Manager cluster marketing en communicatie Mevrouw C. Noordegraaf Tweerichtingsverkeer in een organisatie moet op de werkvloer zelf plaatsvinden. Het cluster marketing en communicatie heeft vooral met de parallelle communicatie te maken. Deze communicatie is vooral zendergericht, echter wordt hier wel een interactief tint aangegeven. De verantwoordelijkheid van de managers is om ervoor te zorgen dat de lijncommunicatie een tweerichtingsverkeer is. Als dat niet goed loopt dan ontstaat er veel


informele communicatie zoals communicatie op de wandelgangen. Om dit te voorkomen moet de communicatie zo transparant en snel mogelijk gecommuniceerd worden. Door middel van projectgroepen wordt er kennis en ervaring met elkaar gedeeld. Daarnaast is er een structureel crossmediaal overleg. Ook worden er symposia georganiseerd waar externe sprekers langskomen. Mevrouw Noordegraaf zorgt ervoor dat er op de afdeling een laagdrempelige sfeer wordt gecreëerd. Op de afdeling heerst een open-door-policy. Dit probeert mevrouw Noordegraaf ook te stimuleren. Het betrokkenheidgevoel van de medewerkers wordt vergroot door hen het gevoel te geven dat zij samenwerken aan een mooie opdracht. Dit werkt ook inspirerend. Het is belang rijk dat de medewerkers het gevoel krijgen dat ze het goed doen. Mevrouw Noordegraaf probeert zo goed mogelijk naar de mening van de medewerkers te luisteren. De medewerkers hebben allemaal een expertise en dat respecteert zij zeer. Mevrouw Noordegraaf zorgt ervoor dat de top-down en bottom-up goed verloopt door signalen die belangrijk zijn door te vertalen naar de afdeling en naar de Raad van Bestuur. 5.4.2.4 Voorzitter Ondernemingsraad De heer B. Frederiks De Ondernemingsraad is betrokken bij verschillende besluitvormingsprocessen. Om meer interactie te creëren in de communicatiestructuur probeert de Ondernemingsraad dit door middel van klankbordbijeenkomsten. Zij krijgen input vanuit de werkvloer en proberen op deze manier de dialoog aan te gaan met de medewerkers. De medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis hebben de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen via een digitaal leerplein. Ook worden er intervisie- en supervisiesettings gecreëerd. De Ondernemingsraad pakt onderwerpen aan in de klankbordbijeenkomsten die leven bij de medewerkers. Dit doen ze om het betrokkenheidgevoel te vergroten. Tijdens een klankbordbijeenkomst mogen de medewerkers reageren op beleidsplannen. De Ondernemingsraad communiceert over het besluit van de plannen en laten op deze manier weten aan de medewerkers wat ze met de informatie hebben gedaan. De medewerkers krijgen dan het gevoel dat er naar hen wordt geluisterd. De communicatie vanuit de Ondernemingsraad naar de medewerkers toe is vooral zendergericht. Er zijn medewerkers die weten hoe ze in contact moeten komen met de Ondernemingsraad, maar er zijn ook medewerkers die niet eten hoe ze dit moeten aanpakken. Dit kan te maken hebben de beroepsgroep/opleidingsniveau. Omdat de communicatie vooral zendergericht is, is de Ondernemingsraad hierop gaan inspelen door middel van het verspreiden van nieuwsbrieven, tekst voor in het Palet en het intranet gebruiken om informatie te verspreiden. Om binnen de Ondernemingsraad de samenwerking te bevorderen worden er duidelijke afspraken gemaakt en proberen de leden kritisch naar elkaar toe te communiceren. Ook worden er trainingen gegeven met het doel om te kijken wat er goed en minder goed ging.


De interactie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis wordt nu bevorderd door middel van de polls op het intranet en de reactiemogelijkheden op nieuwsberichten. Ook zijn er beleidsdagen waar het management en de Raad van Bestuur bij elkaar komen. Middelen die de heer Frederiks graag zou willen zien binnen het ziekenhuis zijn publicatiebor den, zeepkistenronden met de Raad van Bestuur en een interne Yammer. Een verbetering binnen de communicatie is dat de organisatie moeten laten zien wat de voordelen zijn als het goed loopt en de medewerkers moeten tussentijds geïnformeerd worden over de plannen. 5.4.2.5 VAR lid De heer R. Schneider De heer Schneider vindt het geen probleem dat er sprake is van top-down communicatie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Medewerkers hebben namelijk sturing nodig. Echter moet er veel creativiteit en verantwoordelijkheid komen bij de medewerkers. Er is een mogelijkheid om kennis en ervaring met elkaar te delen echter moet deze uitgebreid worden. Om dit te bevorderen wil de heer Schneider graag dat er een keer gespard wordt tussen medewerkers van verschillende lagen. Als de medewerkers meer kennis krijgen zullen ze ook meer initiatief tonen. De VAR zit tussen de Raad van Bestuur en de medewerkers in. Voor de VAR is het gemakkelijk om input van een RVE manager of de Raad van Bestuur te krijgen in tegenstelling tot de werkvloer. Om deze informatie toch te krijgen gaan de leden van de VAR langs bij de afdelingen. Op deze manier wil de VAR laten zien wie zij zijn en het persoonlijk contact verbeteren. Een knelpunt binnen de organisatie is de “eilandencultuur”. Tussen verschillende afdelingen moeten meer raakvlakken komen zodat de medewerkers meer begrip voor elkaar krijgen. Het is wenselijk om medewerkers bij andere afdelingen mee te laten werken. Een ander knelpunt is dat de interne communicatie eerlijker en oprechter moet worden. Medewerkers zijn teveel met zichzelf bezig en moeten tegen elkaar durven zeggen wat goed en wat niet goed gaat. Na de mening van de medewerkers probeert de VAR te luisteren maar er zijn altijd medewerkers ontevreden. Er is daarom regelmatig overleg met de Raad van Bestuur. Om de samenwerking onderling te bevorderen zijn er evaluatiemomenten. Echter moet dit in een andere vorm gegoten worden. Het moet vaker plaatsvinden en een veel interactievere vorm krijgen door bijvoorbeeld stellingen. Medewerkers moeten meer geprikkeld worden. Tevens moet het contact tussen de medewerkers en het hoger niveau gestimuleerd worden. Dit kan aangepakt worden door regelmatig bezoek aan de werkvloer door een manager of leidinggevende. Ook is het aanbieden van cursussen en lesprogramma’s een goed initiatief om de medewerkers scherp te houden. Om het betrokkenheidgevoel te vergoten zou er meer aan teambuilding gedaan moeten worden. Dit kan gedaan worden door meer verantwoordelijkheid te geven aan verpleegkundigen. Zij organiseren dan een activiteit voor de medewerkers.


5.4.2.6 Voorzitter VAR Mevrouw T. Schalken Met het feit dat de communicatiestructuur vooral zendergericht is binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis, is mevrouw Schalken het eens. Dit omdat het z iekenhuis een grote organisatie is. De VAR is een medium om ervoor te zorgen dat er meer bottom-up communicatie plaatsvindt. Echter is hier weinig animo voor, dit ligt vooral aan de vele verpleegkundige die een uitvoerende functie hebben. De medewerkers hebben via symposia de mogelijkheid om kennis te delen. Tijdens deze symposia zijn ook andere afdelingen welkom. Daarnaast organiseert de VAR themabijeenkomsten om de verpleegkundigen te stimuleren en hun inbreng in de organisatie te vergroten. Tijdens dez e bijeenkomsten hebben de verpleegkundigen de mogelijkheid om vragen te stellen en te netwerken. De VAR richt zich op dit moment volledig op de verpleegkundigen om meer animo en interesse te creëren. Dit doen zij door berichten op intranet, een vaste rubr iek in het Palet, overleg en door posters op te hangen. Deze middelen worden ook gebruikt om de betrokkenheid te vergroten. Echter maken de medewerkers hier weinig gebruik van. Zij zijn heel erg op zichzelf gericht en zijn niet bewust van de informatie haalplicht die zij hebben. Zoals al eerder gezegd wordt het intranet slecht gelezen, mevrouw Schalken zou het fijn vinden als het intranet ook thuis gelezen kan worden net zoals de e-mail. Echter moet het gebruik van e-mail wel afgenomen worden omdat er nu grote sprake is van een “CC-cultuur”. Mevrouw Schalken hangt op haar afdeling de belangrijke mededelingen op het toilet zodat het toch gelezen wordt. De samenwerking tussen verschillende afdelingen zou verbeterd moeten worden. Verpleegkundigen zouden zich meer horizontaal moeten kunnen ontwikkelen zodat zij ook op andere afdelingen inzetbaar zijn. Dit is nu niet het geval. De dialoog binnen het ziekenhuis zou verbeterd worden als er meer hoger opgeleiden verpleegkundigen zouden komen. Er zijn op dit moment veel uitvoerende verpleegkundigen en deze zijn erg afhankelijk. Wanneer er medewerkers van verschillende niveaus samenwerken dan worden de medewerkers meer geprofessionaliseerd. 5.4.2.7 VMS projectmedewerker De heer B. van Druenen De communicatie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis verloopt top-down. De heer Van Druenen vindt dit niet storend omdat alles binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis formeel geregeld is. Voordat de communicatie verder gaat naar de afdeling komt deze eerst langs de Raad van Bestuur. Hierdoor is de Raad van Bestuur goed op de hoogte van wat er allemaal speelt. Vele afdelingen werken ieder voor zich waardoor er weinig mogelijkheden zijn om kennis en ervaring met elkaar te delen. De medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn te gericht op hun eigen afdeling waardoor er een “eilandencultuur” heerst. Om het delen van kennis en ervaring te bevorderen wordt er één keer in de maand structureel overleg gehouden. De beslissingen van de Raad van Bestuur worden tijdens dit overleg


besproken. Ook worden er bijeenkomsten gehouden waar verschillende casussen worden besproken en bijeenkomsten die georganiseerd zijn door de commissies. Om het betrokkenheidgevoel binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis te versterken, is er een bijeenkomst gehouden. Voor deze bijeenkomst werd iedereen uitgenodigd om samen te discussiëren. Zo werd er geprobeerd om de medewerkers dichter bij elkaar te brengen en het betrokkenheidgevoel te versterken. Een andere manier om het betrokkenheidgevoel te versterken is dat er altijd wordt gesproken met “wij”. Op deze manier voelen de medewerkers zich meer verbonden met het ziekenhuis. Er worden persoonlijke gesprekken aangegaan met de medewerkers om de samenwerking onderling te bevorderen. Ook worden er bijeenkomsten georganiseerd zodat iedereen elkaar een keer ziet. Tevens worden er sinds kort vakgroepgesprekken georganiseerd. Het doel van deze gesprekken is om inzicht te krijgen in de werkwijze van de vakgroep. Het intranet is een ideaal middel om de interactie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis te bevorderen. Met dit middel kan iedereen in de organisatie bereikt worden. De nieuwsbrief daarentegen vindt de heer Van Druenen matig. Het lijkt hem interessant om te kijken hoeveel mensen dit middel echt lezen. Voor de toekomst wil de heer Van Druenen dat de relevantie van berichten gefilterd wordt. Ook vindt hij dat iedereen de mogelijkheid moet hebben om zijn of haar nieuws te uiten. De organisatie moet dit blijven stimuleren omdat het leuker is om een verhaal van iemand anders te horen dan een informatiebericht. De medewerkers moeten gestimuleerd worden om de dialoog beter te bevorderen. Als de organisatie teveel middelen inzet wordt dit niet meer overzichtelijk. 5.4.2.8 Vicevoorzitter VMS De heer C. Wouters In het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn er medewerkers die komen om te werken en weer naar huis gaan en er zijn medewerkers die meer voor het bedrijf willen doen, volgens de heer Wouters. Deze medewerkers informeren zichzelf, echter blijft er altijd een groep medewerkers over die slecht geïnformeerd zijn. Deze medewerkers moeten actief benaderd worden. Kennis en ervaring wordt gedeeld via openbare vergaderingen. Naast de openbare vergaderingen wordt er ook gebruik gemaakt van bijeenkomsten en symposia. Voor deze bijeenkomsten wordt soms een externe spreker uitgenodigd. De communicatie tussen de heer Wouters en de leden van de VMS is heel erg open. Er wordt geluisterd naar noodzakelijke acties en wordt daadwerkelijk iets mee gedaan. De dialoog komt pas tot stand wanneer er sprake is van samenwerking tussen deze partijen. Binnen de VMS wordt de betrokkenheid gecreëerd doordat iedereen zijn eigen taken en verantwoordelijkheden heeft. Een knelpunt in de organisatie is een groot deel het ontvangen van de boodschap. De communicatie hangt af van de betrokkenheid van de medewerkers. Deze betrokkenheid moet meer gestimuleerd worden. De medewerkers moeten ingelicht worden over hoe belangrijk een bepaalde onderwerp is. Een ander knelpunt is de “eilandencultuur” die er heerst binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het komt vooral voor bij de niet


patiëntgebonden afdelingen. Deze afdelingen hebben te weinig feeling waarvoor zij nou eigenlijk in het Jeroen Bosch Ziekenhuis werken. Een aantal medewerkers lezen de interne middelen niet goed genoeg, waardoor zij niet goed op de hoogte zijn van bepaalde onderwerpen. Wat tot gevolg heeft dat er geen interactie plaatsvindt. Als de doelgroep er niet open voor staat dan werkt geen enkel middel.

5.4.2.9 Unithoofd Mevrouw J. van der Krabben Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis is er vooral sprake van een zendergerichte communicatiestructuur. Echter verloopt dit volgens mevrouw Van der Krabben steeds meer bottom-up. Dit is te zien in bijvoorbeeld de reactiemogelijkheden op het intranet en de ontbijtsessies. Bij de medewerkers is er de behoefte om de Raad van Bestuur meer te zien. De heer Spaan heeft al een keer meegelopen op de afdeling en dat werd als positief ontvangen. De Raad van Bestuur wilt zelf ook meer interactie tussen hen en de werkvloer. Om het delen van kennis en ervaringen te bevorderen zijn er bijeenkomsten waar soms externe spreker bij aanwezig zijn, symposia en kunnen de medewerkers klinische lessen volgen. Ook zijn er congressen, echter merkt mevrouw Van der Krabben dat de animo hiervoor niet groot is. Mevrouw Van der Krabben zorgt ervoor dat de medewerkers de mogelijkheid krijgen om zich te scholen of trainingen te volgen. Om het betrokkenheidgevoel te vergroten van de medewerkers probeert mevrouw Van der Krabben het “wij-gevoel” te vergroten. Dit doet zij door haar enthousiasme over te brengen op de medewerkers. Daarnaast communiceert zij veel terug over bijvoorbeeld een bijeenkomst waar zij heen is gegaan. De communicatie tussen mevrouw Van der Krabben en haar medewerkers is heel open. De medewerkers kunnen altijd bij haar terecht. Zij loopt af en toe op de afdeling mee zodat zij ervan bewust is van wat er speelt en dit ook kan begrijpen. Het betrokkenheidgevoel wordt ook vergroot door middel van uitjes, borrels en themadagen. Tevens heeft iedere medewerker naar zijn of haar eigen werkzaamheden ook andere taken. Dit creëert een verantwoordelijkheidsgevoel. Tijdens de jaargesprekken vraagt mevrouw Van der Krabben om feedback maar ook naar hoe de medewerkers haar hebben ervaren als leidinggevende. Om de samenwerking onderling te bevorderen stimuleert mevrouw Van der Krabben de open communicatie naar elkaar toe, het geven van feedback aan elkaar, het bespreekbaar maken van bepaalde zaken, het organiseren van uitjes, het bespreken van de samenwerking en het begrip samenwerking visueel maken. Om de dialoog binnen het ziekenhuis te verbeteren zou de manier van communiceren verandert moeten worden. De communicatielijnen zijn voor de medewerkers zelf niet duidelijk genoeg. Als deze dialoog verbetert, wordt het JBZ-gevoel ook veel sterker volgens mevrouw Van der Krabben. Mevrouw Van der Krabben zou graag een nieuwsbrief van de Raad van Bestuur willen hebben met daarin informatie over waarmee zij bezig zijn en updates. Een verbetering in de communicatie zou zijn dat het meer helder en transparant moet zijn. Het moet eerlijker overkomen. 5.4.2.10 Beleidsadviseur


De heer R. Nijnens Tweerichtingsverkeer in de communicatie is ideaal. De heer Nijnens vindt dat in een organisatie wat veel verandert, medewerkers voortdurend in dialoog moeten zijn. Echter zijn hier ook knelpunten in. De medewerkers begrijpen elkaar niet altijd of durven niet altijd iets tegen elkaar te zeggen. Er mag meer interactie komen. Dit is mogelijk door de kwaliteit, vaardigheden en kennis van de medewerkers samen te brengen waardoor dit een meerwaarde heeft. Kennis en ervaring wordt gedeeld door middel van overleg, bijeenkomsten en symposia. Echter gebeurd dit niet met andere afdelingen maar de heer Nijnens heeft hier wel behoefte aan. De communicatie binnen het cluster Sociale Zaken is vrij open. De medewerkers kunnen een mening geven en kunnen dit goed beargumenteren. Er wordt altijd naar de mening geluisterd maar niet altijd mee ingestemd. De leidinggevende zouden in het algemeen het geven en ontvangen van feedback beter kunnen uitvoeren. De intentie is er wel alleen de vaardigheid moet verbeterd worden. Van de interne middelen binnen het ziekenhuis wordt veel gebruik gemaakt binnen het cluster Sociale Zaken. Voor officiële mededelingen worden er brieven verstuurd, zo is er de zekerheid dat iedereen bereikt wordt. Op een aantal afdelingen hangt ook een prikbord echter worden deze soms zo vol dat er geen overzicht meer is. Daarnaast is er een vraagbaak gemaakt, hier kan iedereen heen met zijn vragen over ene bepaald onderwerp. Om samenwerking te stimuleren wordt er gebruik gemaakt van projectgroepen. Echter moeten de medewerkers meer naar elkaar bij elkaar naar binnen lopen. Als de dialoog zou verbeteren zouden de medewerkers meer het gevoel hebben dat zij meer samenwerken. Daarnaast zou er ook meer tolerantie komen en accepteren medewerkers elkaar ook meer. Een intern middel wat de heer Nijnens zou willen terug zien in de organisatie is interne Yammer. Dit zou de e-mail cultuur verminderen. Ook zou een smoelenboek een ideaal middel zijn om het zoeken van contactinformatie te vereenvoudigen. 5.4.2.11 Beleidsadviseur Mevrouw J. Teeuwen Tussen mevrouw Teeuwen en haar manager is er sprake van tweerichtingsverkeer in de communicatie. Zij heeft bijvoorbeeld tijdens een overleg evenveel inbreng als haar manager. De communicatie is ook heel open. Elk onderwerp kan direct bespreekbaar gemaakt worden. Het is de bedoeling dat mevrouw Teeuwen en de andere adviseurs met ideeën komen en dat hun manager hen daarin begeleidt. Hebben zij of de projectmedewerkers een mening, dan luistert de manager hiernaar en doet hij er ook daadwerkelijk iets mee. De communicatie tussen mevrouw Teeuwen en de Raad van Bestuur is heel open en verloopt vi a korte lijnen. Om het delen van kennis en ervaringen te bevorderen zijn er themabijeenkomsten waar soms interne of externe sprekers bij aanwezig zijn. Daarnaast vinden er intervisiebijeenkomsten plaats waar medewerkers met elkaar de dialoog aan gaan over bijvoorbeeld problemen die spelen op de afdeling.


De betrokkenheid van de medewerkers op het cluster Kwaliteit en Organisatie is groot. Dit komt door de vrijheid en de verantwoordelijkheden die de medewerkers hebben. De waardering voor de medewerkers wordt uitgesproken en dat versterkt niet alleen het betrokkenheidgevoel maar werkt ook nog eens heel motiverend. Daarnaast wordt er ook aan teambuilding gedaan. Een knelpunt binnen het cluster is dat de projectmedewerkers het moeilijk vinden om zaken bespreekbaar te maken, zij hebben namelijk het gevoel dat zij minder gewaardeerd worden dan de adviseurs. Ook worden zij niet overal bij betrokken. Wat betreft de competenties van de projectmedewerkers, wordt er geprobeerd om hun capaciteiten zo optimaal mogelijk te benutten. Tussen het cluster Kwaliteit en Organisatie en overige clusters is er sprake van samenwerking, dit omdat zij dit belangrijk vinden. Binnen het cluster zelf werken de medewerkers ook samen door middel van bijvoorbeeld projectteams. Daarnaast zorgt de Raad van Bestuur er ook voor dat er samenwerking plaatsvindt tussen verschillende clusters. Zij geven namelijk aan wanneer een collega cluster bij bijvoorbeeld een project betrokken kan worden. Mevrouw Teeuwen is van mening dat er sprake is van een “eilandencultuur” binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De patiëntgeboden RVE’s staan namelijk behoorlijk op zichzelf. Een ideale situatie zou zijn wanneer alle clustermanagers bij elkaar zouden gaan zitten. Zij vullen elkaar aan, de een heeft namelijk andere competenties, kennis en vaardigheden dan de ander. Als de dialoog verbetert zal er meer slagvaardigheid en snelheid komen. Als medewerkers elkaar sneller vinden, kunnen zaken sneller behandeld worden. Het intranet is volgens mevrouw Teeuwen een goed middel, echter wordt dit niet door iedereen gelezen. Dit geldt ook voor het Palet. Een idee is om deze in bakken bij bijvoorbeeld de ingang neer te zetten zodat medewerkers én patiënten informatie over het ziekenhuis kunnen lezen. Zij hebben nu zelf ook de keuze. In zijn totaliteit zou volgens mevrouw Teeuwen alle middelen verbeterd moeten worden. Er moet beter naar de doelgroep gekeken worden en de manier waarop zij bereikt moeten worden. 5.4.2.11 Adviseur management development De heer H. Woudstra In het Jeroen Bosch Ziekenhuis komt een nieuwe organisatiestructuur met RVE managers. De heer Woudstra moet deze managers in hun nieuwe rol begeleiden en ondersteunen. Deze managers krijgen een MD programma waarin zij leren om nieuwe bedrijfsplannen te maken. Het management en de medewerkers moeten leren communiceren met elkaar via dit programma. De managers leren te denken vanuit de klant en de organisatie moet zich daarop inrichten. Door dit programma probeert de heer Woudstra ook de “eilandencultuur” binnen de organisatie te verminderen. Tweerichtingsverkeer is nodig om de strategische doelstellingen te vertalen. Van de ervaringen die een medewerker opdoet in de praktijk leert hij of zij het meest. De heer Woudstra is bezig met het ontwikkelen van development centers waar de unithoofden real-life situaties aangeboden krijgen. Deze situaties worden nagespeeld met behulp van acteurs. De managers en de medewerkers kunnen op deze manieren leren van situaties waarin zij terechtkunnen


komen. Op deze manier wordt er meer bottom-up communicatie gecreëerd. De unithoofden leren ook om de medewerkers meer te betrekken bij het werk. De heer Woudstra probeert situaties die niet goed gaan te analyseren door communicatietrainingen te geven. Bij deze trainingen worden ook acteurs ingezet. De heer Woudstra kijkt met verschillende brillen naar de organisatie om op deze manier de medewerkers betrokken te laten voelen. Hij gebruikt daarvoor de het-bril, de ik-bril en de wij-bril. De het-bril zijn onder andere de protocollen en de procedures. Bij de ik-bril wordt er stilgestaan waarom iemand het werk doet en waar de passie zit. Bij de wij-bril staat het delen centraal, namelijk het teamwork en de verbindingen onderling. De heer Woudstra vindt het belangrijk dat medewerkers moeten gaan ervaren wat de dialoog is en de creativiteit gaan benutten. De medewerkers gaan te weinig in dialoog omdat zij te druk bezig zijn met hun werk. Dit is een groot knelpunt in de organisatiecultuur. De heer Woudstra vindt dat het Palet gemoderniseerd moet worden. Er worden ontbijtbijeenkomsten gehouden waar het accent op de dialoog ligt. De unithoofden ontbijten dan samen met de Raad van Bestuur waarbij de dialoog centraal staat. Een nieuw middel wat de heer Woudstra graag nog zou willen invoeren z ijn bijeenkomsten waar inleiders van buiten de organisatie langskomen. Tijdens deze bijeenkomsten moet de externe ontwikkelingen aan bod komen zodat de medewerkers hiervan kunnen leren. Dit zorgt tevens ook voor meer binding. De organisatie zal meer gaan bloeien en de medewerkers zullen meer plezier in hun werk gaan krijgen wanneer de dialoog zal verbeteren. Er moet meer dialoog binnen de organisatie komen. Dit hoeft weinig geld te kosten, echter kost het wel wat meer tijd maar het levert veel meer op. 5.4.2.12 Klinisch Chemicus De heer R. Kusters Tweerichtingsverkeer in de communicatiestructuur hangt af van de functie en hoe een medewerker de werkzaamheden die hij of zij ernaast doet ervaart. De heer Kusters vindt dat de invloed, kijkend naar de managementlaag, heel beperkt is. De actiepunten van de beleidsdag van vorig jaar bijvoorbeeld ziet hij weinig terug komen in de organisatie. De Raad van Bestuur wil het management betrekken bij het beleid van de organisatie maar het moet wel draagvlak hebben bij de medewerkers. De medewerkers hebben namelijk geen invloed op het beleid. De medewerkers hebben echter wel inspraak op het uitvoerende niveau. Er wordt elk jaar een feest of buitenactiviteiten georganiseerd om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie. Dit wordt door de medewerkers zelf georganiseerd. Daarnaast wordt er themaoverleg georganiseerd om de medewerkers betrokken te laten voelen. De heer Kusters laat de medewerkers regelmatig weten welke stappen er al zijn ondernomen en d e mening van de medewerkers wordt ook regelmatig gevraagd. Doordat er een laag is weggeknipt tussen de Raad van Bestuur en het management staat de Raad van Bestuur nu dichter op het management. De heer Kusters ziet daar


geen zekerheid in omdat de Raad van Bestuur nu het managent direct moet sturen. Er moet namelijk wel wat gebeuren met de behandelde punten van het overleg tussen het management en de Raad van Bestuur. Een knelpunt in de communicatiestructuur vindt de heer Kusters de kwaliteit van de communicatie. De Raad van Bestuur moet meer opdrachten uit handen geven aan het management. Wanneer de Raad van Bestuur en het management iets belangrijk vinden dan moet het management dit regelen. De communicatie mag op zulke onderwerpen dringend gesteld worden. Op de afdeling van de heer Kusters is het moeilijk om de samenwerking onderling te bevorderen. De medewerkers krijgen hier wel de vrijheid in maar er zit een beperking aan omdat het geprotocolleerd is. Dit is gedaan omdat er geen fouten op de afdeling gemaakt mogen worden. Als er fouten gemaakt worden kunnen deze namelijk leiden tot grote consequenties. Er worden wel symposia georganiseerd om de samenwerking te bevorderen. Tijdens een eerder symposia is er een theatergroep gekomen om de medewerkers een “spiegel” voor te houden over hun manier van samenwerken. Dit is erg leerzaam voor de medewerkers. Er is een “eilandencultuur” op de afdeling omdat het geen vermenging is van analisten en medewerkers. Als er een vermenging zou zijn dan verliezen de medewerkers de expertise. De kwaliteit die geleverd moet worden is er dan niet meer. Een communicatiemiddel die de heer Kusters graag zou willen zien is een toepassing van de Ipad of een vergelijking hiervan. Het is namelijk makkelijk als de dokters een kleine “laptop” bij zich hebben als ze visite lopen. Hier staan alle gegevens van de patiënt in. Deze gegevens hebben zij dan direct tot hun beschikking. Een verbetering in de communicatie is dat de communicatie directer moet worden. Als iedereen op een vriendelijke manier zou zeggen waar het op staat dan zal alles veel makkelijker gaan. Medewerkers moeten met elkaar in gesprek gaan en elkaar vertellen wat goed gaat en wat verbeterd kan worden. Tevens moet het uitstellen veranderd worden. Er moet duidelijk gecommuniceerd worden over wat de organisatie gaat doen, hoever ze al zijn en wanneer wat gaat gebeuren.


Slotwoord U bent bij het einde gekomen van het onderzoeksrapport. U heeft gelezen over de centrale probleemstellingen (interactie tussen medewerker en management, afdelingen onderling en verschillende niveaus bevorderen met behulp van een middel) en de verschillende onderzoeken die zijn uitgevoerd. Van een medewerkersonderzoek tot aan het kwalitatief onderzoek tot het verwerken van de resultaten. Het onderzoek is een leerzaam project voor ons geweest. Alle theorie die wij in de afgelopen twee jaar hebben vergaard kunnen wij nu in de praktijk toepassen. We hebben tijdens het maken van dit onderzoek veel bijgeleerd, ook dingen die je niet uit boeken kunt halen of op school krijgt aangeleerd. Wij hopen dat wij u wat hebben kunnen bijbrengen en u plezier heeft gehad aan het lezen van dit rapport.


Bronnenlijst Internet http://forum.crimen.be/lofiversion/index.php/t5991.html http://www.communicatieplein.nl/dsc?c=getobject&s=obj&objectid=143841 http://jbznet/ http://google.nl http://achmea.nl http://www.flevoziekenhuis.nl/ http://www.elisabeth.nl/ http://www.jeroenboschziekenhuis.nl/ http://www.social-media.nl/ http://nl.wikipedia.org/ http://www.surfspace.nl/nl/artikelen/pages/ervaringenmetgroepswerkinning.aspx http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=1023 http://www.erasmusmc.nl/ http://www.shell.nl/ http://www.s-hertogenbosch.nl/ http://www.fontys.nl/ http://www.amc.uva.nl/ http://www.maasstadziekenhuis.nl/ http://www.ggznederland.nl/ ’ http://www.tweestedenziekenhuis.nl/ http://www.ggdhvb.nl/ http://www.interpolis.nl/particulier/default.aspx

http://forum.crimen.be/lofiversion/index.php/t5991.html

http://www.communicatieplein.nl/dsc?c=getobject&s=obj&objectid=143841

http://jbznet/

http://google.nl/

http://www.flevoziekenhuis.nl/

http://www.elisabeth.nl/

http://www.jeroenboschziekenhuis.nl/

http://www.social-media.nl/

http://nl.wikipedia.org/

http://www.surfspace.nl/nl/artikelen/pages/ervaringenmetgroepswerkinning.aspx

http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=1023

http://www.erasmusmc.nl/

http://www.shell.nl/

http://www.s-hertogenbosch.nl/

http://www.fontys.nl/

http://www.amc.uva.nl/

http://www.maasstadziekenhuis.nl/

http://www.tweestedenziekenhuis.nl/

http://www.ggdhvb.nl/

http://www.interpolis.nl/particulier/default.aspx


http://www.mchaaglanden.nl/ http://www.veolia-transport.nl/ http://www.facebook.com http://www.hyves.nl http://www.twitter.com http://www.linkedin.com http://www.yammer.com http://www.onzetaal.nl/advies/fte.php http://www.rightmarktonderzoek.nl/Typen-onderzoek/Medewerkerstevredenheidsonderzoek.aspx http://www.encyclo.nl/begrip/unithoofd http://www.woorden-boek.nl/woord/klankbordgroep http://www.computerwoorden.nl/direct--19194--Core%20business.htm www.veolia.nl Persoonlijke bronnen

Kramers, P., manager personeelszaken Bronovo Ziekenhuis

Mulder, A., medewerker Fondsenwerving

Pijnappels, N., medewerker Fondsenwerving

Soeteman, W., secretaresse Relatiemanagement Huisartsen

http://www.mchaaglanden.nl/

http://www.veolia-transport.nl/

http://www.facebook.com/

http://www.hyves.nl/

http://www.twitter.com/

http://www.linkedin.com/

http://www.yammer.com/

http://www.onzetaal.nl/advies/fte.php

http://www.rightmarktonderzoek.nl/Typen-onderzoek/Medewerkerstevredenheidsonderzoek.aspx

http://www.rightmarktonderzoek.nl/Typen-onderzoek/Medewerkerstevredenheidsonderzoek.aspx

http://www.encyclo.nl/begrip/unithoofd

http://www.woorden-boek.nl/woord/klankbordgroep

http://www.computerwoorden.nl/direct--19194--Core%20business.htm

http://www.veolia.nl/


Stagebegeleiders Mevrouw E. Ansems (stagebegeleider school)

Mevrouw S. Byvanck Mevrouw C. Noordegraaf Mevrouw S. Vlist, van der Bronnen van het kwalitatief onderzoek (extern)

Academisch Medisch Centrum Mevrouw J. Willems, patiëntenvoorlichter

Erasmus Medisch Centrum Rotterdam Mevrouw P. van Rikxoort, communicatieadviseur

Fontys Economische Hogeschool De heer M. van Westbeek, opleidingscoördinator/docent

Gemeente ‘s-Hertogenbosch De heer B. Sturkenboom, hoofd Communicatie

GGD Hart voor Brabant De heer R. van Kessel, directiesecretaris

GGZ Midden-Brabant De heer T. Vervoort, beleidsmedewerker

Interpolis Mevrouw S. Neelen, adviseur interne communicatie

Shell Nederland De heer C. van Loo, hoofd communicatie

Twee Steden Ziekenhuis Mevrouw L. Geubbels, communicatieadviseur


Veolia Transport Mevrouw S. van Beek, communicatie coördinator

Bronnen van het kwalitatief onderzoek (intern)

Barbieri, F., RVE manager

Druenen, van B., projectmedewerker VMS

Frederiks, B., voorzitter OR

Kusters, R., klinisch chemicus

Nijnens, R., beleidsadviseur sociale zaken

Noordegraaf, C., manager cluster marketing en communicatie

Schalken, T., voorzitter VAR

Schneider, R., VAR lid

Smits, E., RVE manager

Teeuwen, J., beleidsadviseur kwaliteit en organisatie

Woudstra, H., adviseur management development Literatuurlijst

Van der Kaap, G., Toegepast communicatieonderzoek, Uitgeverij Boom, juni 2006

Sheets, van den Berg. S., docent Communicatieonderzoek basis

Sheets, van Doorn J., docent Interne communicatie Programma’s en documenten

Excel

Paint

Word


Bijlage 1 | Theoretisch kader A Actie-visie= bij deze visie is de communicatie gericht “op” mensen. De medewerkers zijn een doelgroep, in plaats van een deelnemer aan de communicatie. Belangrijk in de actie-visie is dat het vooral boodschappen zendt, oftewel eenrichtingsverkeer. Er is eigenlijk alleen maar sprake van informatieoverdracht. Communicatie is beter beheersbaar omdat het vanuit één kant komt. Ambassadeurschap= nieuwe medewerkers worden een “ambassadeur” van een organisatie. Hierdoor worden medewerkers veel actiever en worden ze meer geënthousiasmeerd om bij de organisatie te werken. Als de medewerkers meer tevreden zijn dragen ze dit ook naar buiten uit. Daarbij wordt het betrokkenheidgevoel vergroot. B Bottom-up= richting van bijvoorbeeld de stroom van informatie of beslissingen. Van de lagere niveaus van een organisatie naar de hogere. Bulletinboard= een computersysteem met software die het mogelijk maakt om, via een telefoonlijn, vanaf een andere computer gebruik te maken van bepaalde diensten, zoals het up - en downloaden van software of andere gegevens, nieuws te lezen en berichten uit te wisselen met andere gebruikers. C “CC-cultuur”= er is sprake van een “CC-cultuur” binnen een organisatie wanneer er teveel e-mails doorgestuurd worden naar bepaalde personen, een cc dus. Communicatiestructuur= onder het begrip communicatiestructuur wordt verstaan dat medewerkers weten met wie zij communiceren en welke weg ze moeten volgen om te zorgen dat de boodschappen bij de juiste ontvangers terechtkomen. Core business= de kernactiviteiten van een onderneming (small assortiment). De onderneming beperkt zich tot de taken die goed uitgevoerd zullen worden en waarmee winst valt te behalen. D E Eilandencultuur= in een organisatie kan het voorkomen dat afdelingen compleet langs elkaar heen leven en dat de medewerkers van de afdeling alleen maar met hun eigen afdeling bezig zijn. Als dit gebeurt binnen een organisatie is er sprake van een “eilandencultuur”. De medewerkers leven namelijk op hun eigen “eilandje”. E-learning= leeractiviteiten waarbij je interactief gebruik maakt van een computer die verbonden is met een computernetwerk. F Facebook= een digitaal sociaal netwerk voor onder anderen scholieren, studenten en werknemers. Het wordt wereldwijd gebruikt en is zeer populair onder studenten.


Fte= staat voor fulltime-equivalent. Het is een rekeneenheid waarmee de omvang van een functie of de personeelssterkte kan worden uitgedrukt. Eén fte is een volledige werkweek. Een functie van 0,6 fte bijvoorbeeld is, uitgaande van een werkweek van 38 uur, een functie van 0,6 x 38 = 22,8 uur. G Geriater= Geriatrie is een medisch specialisme dat zich speciaal richt op ouderen met meerdere aandoeningen tegelijkertijd. Vaak gaat het om een combinatie van lichamelijke, psychische en sociale problemen. De naam komt van het Griekse geron, dat "oudere" betekent, en iatros, dat "arts" betekent. H Horizontale communicatie= communicatie tussen medewerkers op hetzelfde niveau in de organisatie. Dus tussen individuen en divisies. Hyves= het grootste Nederlandse sociaal netwerk met voornamelijk Nederlandse bezoekers en leden. Hyves bestaat sinds september 2004. Deze kunnen eenvoudig worden opgebouwd door het invullen van vragenlijstjes en het uploaden van een of meerdere afbeeldingen. I Informatie haalplicht= er wordt gesproken van een informatie haalplicht als een medewerker de informatie zelf gaat “opzoeken” en niet wacht tot het naar hem of haar toe komt. Interactie-visie= in deze visie is de communicatie niet gericht “op”mensen maar is er sprake van communicatie TUSSEN mensen. Interne communicatie is overal en altijd waar mensen samen werken. Belangrijk is eerst samen denken dan samen werken. Intervisie= een methode om in een groep van gelijken te leren van werksituaties en van elkaar. Onder begeleiding van een voorzitten worden praktijkvraagstukken besproken die voor alle deelnemers herkenbaar zijn. Dit vindt plaats volgens een vastgestelde structuur. Het betreft een leervorm waarbij het leren met elkaar de succesformule is in plaats van leren van een deskundige. J K Klankbordbijeenkomsten= speciaal samengestelde groep mensen die als luisterend oor fungeert of aangeeft wat er speelt in de organisatie. Knipselkrant= houdt in dat alle artikelen die in een krant of magazine hebben gestaan naar de medewerkers worden verstuurd. De artikelen hebben allemaal betrekking op de organisatie. KNO= Keel Neus Oor L LinkedIn= een virtueel sociaal netwerk, dat gericht is op vakmensen. Sinds september 2010 zijn er wereldwijd ongeveer 80 miljoen mensen geregistreerd. Het belangrijkste doel van de website is


een geregistreerde te laten profiteren van elkaars (zakelijke) netwerk. Dat gebeurt door contacten te leggen met anderen die je vertrouwt. M Medewerkersonderzoek= met een medewerkersonderzoek achterhaalt een organisatie snel en efficiënt hoe tevreden de medewerkers zijn over hun werk. Ook maakt dit onderzoek zi chtbaar welke factoren het meest van invloed zijn op deze tevredenheid. Dit geeft een organisatie de mogelijkheid grip te krijgen op de situatie. Bijvoorbeeld de manier waarop medewerkers in hun werk staan en de organisatie wordt vormgeven. M-brief= de ‘m’ staat voor management. In deze brief staat informatie over bepaalde zaken en besluiten. Op deze manier hebben de leidinggevenden de juiste informatie en kunnen zij dit doorspelen naar de afdeling. De keuze om de informatie door te spelen ligt echter bij de leidinggevende zelf. Memo’s= nieuwsberichten die op een post-it worden geplaatst. Dit kan ook digitaal. N Ning= met Ning kan er een eigen social networking site gestart worden, zoals Hyves. Dit betekent dat er een site wordt gecreëerd maar dan geheel onder eigen beheer. Er is de mogelijkheid om voor bepaalde thema’s te kiezen en voor een besloten groep een netwerksite te maken. Deze zal als groepswerkruimte gebruikt worden. O Ondernemingsraad= een gekozen groep collega’s uit het Jeroen Bosch Ziekenhu is. Het zijn betrokken mensen die verder willen kijken dan de grenzen van de eigen afdeling. Het zijn ook mensen die gemotiveerd zijn om een wezenlijke rol te spelen in de organisatie, waarbij de belangen van de medewerkers én de belangen van de organisatie scherp gevolgd worden. Ontbijtbijeenkomsten= de unithoofden ontbijten met de Raad van Bestuur. Dit is een overleg waarbij het accent ligt op dialoog (uitwisseling van informatie, meningen en ideeën). Er is alleen een ander tintje aan gegeven (samen ontbijten). P Parallelle communicatie= indien er bij verticale interne communicatie niveaus overgeslagen worden, dan wordt dit ‘parallelle communicatie’ genoemd of ‘communicatie parallel aan de lijn.’ Q R Raad van Bestuur= bestaat uit drie personen. Zij werken volgens het reglement dat door de Raad van Toezicht is goedgekeurd. In dit reglement zijn onder meer de volgende zaken vastgelegd:

De wijze van besluitvorming

Medezeggenschap

Regels met betrekking tot het afleggen van verantwoording; belangenverstrengeling, bereikbaarheid en waarneming


Conform dit reglement vergadert de Raad van Bestuur wekelijks, in aanwezigheid van de secretaris van de Raad van Bestuur. In deze vergadering worden diverse zaken van zowel strategische, tactische als operationele aard besproken en besloten. Referendum= in een referendum kunnen medewerkers op een democratische wijze beslissen over actuele kwesties binnen een organisatie. RVE- manager= RVE staat voor Resultaat Verantwoordelijke Eenheden. De RVE- manager is verantwoordelijk voor:

De zorg aan cliënten;

De zorg voor medewerkers;

De omstandigheden waarin zorg wordt verleend;

De omstandigheden waarbinnen medewerkers werken;

Een evenwichtige bedrijfsvoering

Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn ze bezig met een nieuwe structuur door te voeren, genaamd de RVE structuur. Dit houdt in dat een cluster nu geen eigen clustermanagement heeft maar samengevoegd met een aantal clusters een RVE manager krijgt. Deze manager is dus verantwoordelijk voor een aantal clusters. S Smoelenboek= op een website staan alle foto’s van de medewerkwerkers met daarbij algemene informatie over deze personen. Social media= onder social media worden onder andere weblogs, fora, sociale netwerken als Hyves, Facebook en LinkedIn en diensten als Twitter verstaan. Via deze media delen mensen verhalen, kennis en ervaringen. Dit doen zij door zelf berichten te publiceren of door gebruik te maken van ingebouwde reactiemogelijkheden. Denk hierbij aan weblogs, waar lezers reacties kunnen achterlaten via een reactieformulier of middels trackbacks. Het bestaat niet alleen uit informatie in de vorm van tekst (nieuws, artikelen). Ook geluid (podcasts, muziek) en beeld (fotografie, video) worden gedeeld via social media websites. Supervisie= een intensieve leermethode bedoelt om de medewerker in zijn persoonlijke ontwikkeling binnen het beroep te begeleiden met als doel de werkuitvoering te optimaliseren. Bij supervisie wordt de medewerker in de gelegenheid gesteld om zijn gehele functioneren als beroepsbeoefenaar onder de loep te nemen. Symposium= tijdens dit congres presenteren onderzoekers en/of medewerkers over hun werk. Tijdens een symposium is er de mogelijkheid om vragen te stellen vanuit het publiek en het uitwisselen van ideeën. Hierdoor kunnen bezoekers hun kennis verbreden over een bepaald onderwerp. T Thema-overleg= een overleg waar een bepaald onderwerp aan is vastgekoppeld, dus een thema. Het hele overleg staat in het thema van dit onderwerp.


Top-down= richting van bijvoorbeeld de stroom van informatie of beslissingen van de hogere niveaus van een organisatie naar een lagere. Toneel= toneel wordt gebruikt om verschillende situaties die tijdens het werken voorkomen na te spelen. Dit wordt meestal uitgevoerd door een aantal acteurs en de medewerkers zelf. Het doel is om samen te leren van een bepaalde situatie. Twitter= een internetdienst waarmee gebruikers korte berichtjes publiceren. Het is een social media waarop men zichzelf een profiel en een avatar kan aanmeten. De activiteit bij het gebruiken van Twitter heet twitteren (ook wordt de term 'tweeten' gebruikt), dat kwetteren betekent. Het logo van Twitter is daarom een klein vogeltje. U Unithoofd= hoofd van een afdeling waar diverse maatschappelijk werkers op het veld onderzoek doen, bijvoorbeeld afdeling chirurgie. V VAR (Verpleegkundige Advies Raad)= de taken van de VAR-raad zijn:

Het VAR-bestuur adviseert over de onderdelen van beleidsnotities, die gevolgen kunnen hebben voor de kwaliteit van de verpleegkundige zorg.

Het signaleren van knelpunten in de verpleegkundige zorg en deze aankaarten bij het VAR-bestuur.

Het organiseren van themabijeenkomsten en activiteiten die de deskundigheid van verpleegkundigen en verzorgenden dient te vergroten.

Verticale communicatie= Als medewerkers informatie verstrekken aan hoger gelegen niveaus, dan spreken we van bottom-up communicatie. Bottom-up communicatie is vaak minder goed ontwikkeld in organisaties dan top down. Zo blijkt het management 10x zoveel aandacht te hebben voor zenden als voor luisteren. VMS (Verenging Medische Staf)= de VMS heeft tot doel om:

De optimale medische zorg voor de patiënten te bevorderen.

Het naar behoren functioneren van het ziekenhuis en de ziekenhuisorganisatie te bevorderen.

De functionele belangen van zowel de VMS als van de medisch specialist te behartigen. Het nastreven van deze doelen gebeurt binnen het kader van de doelstellingen van het ziekenhuis, met behoud van de verantwoordelijkheid van de medisch specialist. De VMS houdt zich niet bezig met vraagstukken die het vrij ondernemerschap van de medisch specialist betreffen. Vraagbaak= een medium (site, telefoonnummer, plek) waar iedereen terecht kan met vragen over één bepaald onderwerp. W X


Y Yammer= een microblogging webdienst. Net als Twitter, kunnen gebruikers berichten (post-updates) plaatsen over zichzelf, post-updates volgen van anderen, onderwerpen “taggen” etc. In tegenstelling tot Twitter, richt Yammer zich op organisaties, en alleen personen met hetzelfde e -mail domein kunnen aansluiten bij een bepaald netwerk. YouTube= een website voor het kosteloos uploaden, bekijken en delen van videofilmpjes door gebruikers. Het motto van deze website is “YouTube, Broadcast Yourself”. De uploader kan de film voorzien van tags. Z


Bijlage 2 | Interview externe organisaties Wij zijn Lucy Maduro en Sylvana Kramers. We lopen stage op het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het cluster marketing en communicatie. Tijdens onze stage moeten we onderzoek doen naar de dialoog binnen de organisatie. Deze dialoog tussen medewerkers en managers, verschillende afdelingen en verschillende niveaus is nu wel aanwezig maar moet door middel van een intern middel worden bevorderd. Dit interview houden wij om informatie te verzamelen over de communicatiestructuur van andere organisatie zodat het Jeroen Bosch Ziekenhuis hiervan kan leren. De gestelde vragen zullen daar dan ook over gaan met betrekking tot uw organisatie. Het interview zal ongeveer een uur duren. NB. De gegevens die u in het interview vertelt aan ons worden vertrouwelijk behandeld. Wij willen u alvast bedanken voor uw medewerking.

1. Wat is uw functie precies binnen bedrijf X? Op welke manier bent u betrokken in de organisatie?

2. Wat vindt u van de communicatiestructuur in de organisatie? En waarom?

3. In de communicatie is ontvangergerichtwerken een ideaal. Hoe geeft u hier invulling aan?

4. Hoe zorgt u ervoor dat er een tweerichtingsverkeer is? Welke middelen zet u daarvoor dan

in? En hoe worden deze middelen dan ingezet? Voorbeelden?

5. Hoe zorgt u er dan voor dat het tweerichtingsverkeer wordt behouden? En hebben jullie

daar doelstellingen voor? Komen jullie daar knelpunten tegen? Zo ja, wat doet u hieraan?

6. Hoe wordt de interactie gestimuleerd binnen uw organisatie? Welke middelen zet u hierbij

in? Hoe worden deze middelen ingezet? Voorbeelden? Zijn er knelpunten in de interactie binnen uw bedrijf?

7. Hebben de medewerkers de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen en informatie uit te wisselen met managers, medewerkers van andere afdelingen en Raad van Bestuur naar leidinggevende/ medewerkers? Zo ja, hoe verloopt dit? Komt u daar knelpunten in tegen? Zo nee, waarom niet?

8. Wat doet de organisatie om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie?

Wat is de rol van interne communicatie hierbij?

9. Houden jullie een medewerkersonderzoek? Wat zijn de verbeterpunten?

10. Wat zijn de belangrijkste knelpunten in de interne communicatie? Zijn er klachten over de

communicatiestructuur? Zo ja, waar gaan deze over en wat gebeurt er om deze te verhelpen

11. Van welke interne communicatiemiddelen maakt uw bedrijf nu gebruik?


12. Hoe worden deze middelen ingezet? Wat is het bereik van deze middelen? Welke informatie wordt door welk middel verzonden? Wordt de informatie die verzonden wordt afgestemd op de medewerkers? Komt u daar knelpunten in tegen? Hoe lost u deze op?

Social media:

Maakt u gebruik van social media? Zo ja, welke?

Hoe maakt u hier gebruik van?

Welke problemen komen hierbij kijken?

Wat is het doel van de social media?

13. Van welke communicatiemiddelen wordt er het meest gebruik gemaakt door de

medewerkers? Waarom juist deze middelen? Worden de middelen organisatiebreed gebruikt of door een kleine groep gebruikers?

14. Is er een mogelijkheid voor reactie voor de medewerkers binnen de middelen? Is er dus

sprake van interactie? Is er dus een mogelijkheid om ervaringen met elkaar te wisselen en kennis met elkaar te delen?

15. Welk communicatiemiddel vindt u goed functioneren? Welke minder goed? En wat is hier

de reden van?

16. Welke middelen zou u graag nog willen invoeren binnen uw bedrijf? Waarom juist deze

middelen?

17. Welke verbeteringen zou u graag willen zien in de communicatie binnen uw afdeling en in

de gehele organisatie? Waarom wilt u deze verbeteringen? En waarom zijn deze verbeteringen nog niet doorgevoerd?

Graag zouden wij u willen bedanken voor uw tijd en medewerking. De informatie die u aan ons heeft verschaft zullen wij kort samenvatten voor het onderzoeksrapport. Door middel van dit rapport zal er een advies worden gegeven aan het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Stelt u het op prijs om het rapport in te zien voor eventuele correcties voordat het gepubliceerd wordt? De informatie die in het rapport staat beschreven zal openbaar worden gemaakt aan onze stagebegeleiders van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en onze stagebegeleiders van de Fontys Economische Hogeschool te Tilburg. Heeft u nog eventuele toevoegingen of op- of aanmerkingen op het interview?


Bijlage 3 | Interview intern Dit interview houden wij vanwege onze stageopdracht. Deze opdracht is om de dialoog tussen afdelingen en medewerkers te bevorderen door middel van een intern middel. De gestelde vragen zullen daar dan ook over gaan met betrekking tot uw afdeling. Het interview zal ongeveer 1 uur duren. NB. De gegevens die u in het interview vertelt aan ons worden vertrouwelijk behandeld. Wij willen u alvast bedanken voor uw medewerking. Algemeen

1. Wat is uw functie precies binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis? Op welke manier bent u betrokken in het Jeroen Bosch Ziekenhuis

2. Hoelang bent u werkzaam op het Jeroen Bosch Ziekenhuis?

Communicatiestructuur

3. In de communicatiestructuur is tweerichtingsverkeer werken een ideaal. Hoe geeft u hier invulling aan? De communicatiestructuur die het Jeroen Bosch Ziekenhuis nu hanteert is een zendergerichte communicatiestructuur oftewel de communicatie verloopt top down in plaats van bottom-up. Wat vindt u hiervan?

4. Hebben de medewerkers de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen en informatie uit

te wisselen met managers en medewerkers van andere afdelingen? Zo ja hoe verloopt dit? Zo nee waarom niet? En wat wordt er met deze informatie gedaan?

5. Wat doet u eraan om medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie?

6. Wat doet u eraan om de kennisdeling en het delen van ervaringen te bevorderen tussen de

medewerkers? Interne communicatie

7. Hoe verloopt de communicatie tussen u en uw medewerkers van de afdeling?

8. Zijn er knelpunten in de interne communicatie op uw afdeling? Zo ja welke zijn dit dan en waarom? Wat doet u eraan om deze te verbeteren?

9. Wordt er geluisterd naar de meningen van de medewerkers? Wat wordt er met die mening

gedaan?

10. Als er een belangrijke mededeling vanuit het management naar de afdeling gedaan moet worden, op welke manier wordt dit dan gedaan? Hoe doet u dit dan?

11. Als manager heeft u een belangrijke rol in het vervullen van de top-down en de bottom-up


communicatie. Hoe vervult u deze rol?

12. Heeft u wel eens overleg met leden van de Raad van Bestuur? Hoe verloopt de communicatie?

13. Als de Raad van Bestuur informatie heeft wat uw afdeling betreft, koppelt u dit dan terug aan de afdeling? Zo ja hoe wordt dit dan gedaan? Is de Raad van Bestuur op de hoogte van wat er op de werkvloer leeft?

Samenwerking/ interactie

14. Wat doet u eraan om de samenwerking onderling te bevorderen?

15. Is er sprake van samenwerking tussen verschillende managers van buiten het cluster en binnen het cluster? Hoe verloopt dit?

16. Bent u goed op de hoogte van de werkzaamheden van andere afdelingen of heerst er een

“eilandencultuur”? is er sprake van interactie tussen uw afdeling en overige afdelingen? Zo ja op welke manier? Zo nee waarom niet?

Dialoog

17. Hoe wordt de dialoog tussen afdelingen onderling gestimuleerd? Hoe wordt de dialoog tussen manager en medewerker gestimuleerd?

18. Hoe komt de dialoog tot stand tussen u en uw afdeling wanneer de organisatie een

verandering ondergaat of wanneer er veranderingen komen in de organisatie. En tussen uw afdeling en andere afdelingen?

19. Welke maatregelen denkt u dat er nodig zijn om de dialoog tussen u en uw afdeling beter

te bevorderen?

20. Welke verbeteringen denkt u dat er zullen komen op uw afdeling als de dialoog verbetert tussen de verschillende niveaus uw afdeling zelf, tussen andere afdelingen en met het management?

Middelen

21. Hoe bevorderen de interne middelen die het Jeroen Bosch Ziekenhuis nu gebruikt de interactie tussen afdelingen en verschillende niveaus? Waarom vindt u dit? Welke zijn dit?

22. Van welke communicatiemiddelen wordt er daadwerkelijk gebruik gemaakt door de

medewerkers? Waarom niet van de andere middelen?

23. Welk intern communicatiemiddel vindt u goed functioneren? Welke minder goed? Waarom?


24. Als u zou moeten kiezen welk formeel intern communicatiemiddel zou u erbij willen? Waarom?

25. Zijn er medewerkers of u zelf actief op het gebied van social media?

26. Welke verbeteringen zou u willen zien in de communicatie binnen uw afdeling en de

gehele organisatie? Waarom wilt u deze verbetering en waarom zijn deze verbeteringen nog niet doorgevoerd?

Heeft u nog eventuele toevoegingen of op- of aanmerkingen op het interview? Graag zouden wij u willen bedanken voor uw tijd en medewerking.


Bijlage 4 | Deskresearch

4.1 Visie en missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis Visie Bij de voorbereidingen voor de nieuwbouw van het ziekenhuis is intensief nagedacht over een gezamenlijke visie op zorg. Vanuit deze zorgvisie is het concept van het nieuwe gebouw ontwikkeld. Daarin staan een aantal zaken centraal: Toenemende zorgvraag Kritische zorgconsument Naast patiëntenzorg ook opleiding en onderzoek Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Toenemende zorgvraag In de visie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zal de zorgvraag de komende jaren fors toenemen. Met name in de provincie Noord-Brabant slaat de vergrijzing flink toe en het is bekend dat ouderen veel zorg vragen. Ook het aantal chronisch zieken neemt toe. Door innovatie in de zorg wordt bovendien meer mogelijk. Behandelmethoden ontwikkelen zich voortdurend. Dit vraagt om een aanpasbaar en uitbreidbaar ziekenhuisgebouw en een ziekenhuisorganisatie die op een slimme manier op veranderingen in kan spelen. Samenwerking met andere zorgpartners in de keten is van groot belang om gezamenlijk de patiënt in de regio zo goed mogelijk te bedienen. Kritische zorgconsument Uit tal van onderzoeken blijkt dat de zorgconsument steeds veeleisender wordt en steeds meer service vraagt. Patiënten en bezoekers moeten zich goed kunnen oriënteren in het gebouw. Er moeten voldoende mogelijkheden tot privacy zijn. Een aantrekkelijk klimaat en een vriendelijke inrichting. Ongeveer 80% van de kamers in het nieuwe ziekenhuis zijn daarom eenpersoonskamers om tegemoet te komen aan de behoefte aan privacy. Single maternity rooms komen tegemoet aan de behoefte van moeder en kind (én vader) om bij elkaar te blijven. De routering door het gebouw wordt ondersteund door een logisch opgezette gebouwstructuur, waarin de oriëntatie voor gebruikers en bezoekers uitstekend is. Alle hoofdgangen liggen aan het daglicht waardoor voortdurend oriëntatie de buitenwereld (tuinen, Gement, Randweg) bestaat. Daarnaast zijn het verkeer van bezoekers en goederen zoveel mogelijk gescheiden. Op het maaiveld bevindt zich een aparte logistieke laag voor het automatische wapentransport van alle goederen naar de liften, die gescheiden van de bezoekerstoom gebruikt worden. Opleiding en onderzoek Het Jeroen Bosch Ziekenhuis maakt deel uit van de Stichting Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen (STZ). Dat wil zeggen dat behalve patiëntenzorg ook opleiding en onderzoek tot de kerntaken behoren.


De patiënt heeft recht op de modernste zorg. Zorg die ‘evidence based’ is, dat wil zeggen gebaseerd op degelijk, wetenschappelijk onderzoek. Goed opgeleide artsen en verpleegkundigen zijn een basisvoorwaarde voor hoogwaardige zorg en het ziekenhuis wil een adequate kennisuitwisseling stimuleren. Dit komt onder meer tot uitdrukking in de bouw van een apart centrum waarin ruimte wordt gegeven aan de uitwisseling van kennis binnen en tussen de verschillende disciplines. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Als maatschappelijke onderneming voelt het ziekenhuis zich medeverantwoordelijk voor een goede beheersing van de kosten in de zorg. Klantgerichtheid houdt voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis niet in ‘U vraagt, wij draaien’. Gestreefd wordt naar het juiste optimum tussen patiëntentevredenheid en een goed rendement. Behandelingen worden niet doorgevoerd uitsluitend en alleen omdat er goed mee verdiend kan worden. Ook wordt gekeken of een behandeling wel zinvol is. In een aantal gevallen zal het ziekenhuis bepaalde financiële risico’s nemen omdat in het be lang is van de patiënt. In andere gevallen zal soms een afweging gemaakt worden om iets niet te doen, omdat het medisch gezien te weinig zinvol is. Om die reden is het ziekenhuis terughoudend in het propageren van puur cosmetische operaties. Hoe lucratief dat soms kan zijn, soms is het belang van de patiënt beter gediend bij een andere vorm van therapie. Innovatie is constant gericht op het vergroten van de effectiviteit en de efficiency in het belang van de patiënt, maar ook van de samenleving. Missie De missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is in het strategisch beleidsplan 2006 – 2009 ‘Duidelijk beter’ als volgt verwoord: het Jeroen Bosch Ziekenhuis is een maatschappelijke onderneming, die transparant wil zijn. Open en bereikbaar voor de mensen in de omgeving die voor een belangrijk deel aangewezen zijn op dat ene grote ziekenhuis in de buurt. In het Medisch Beleidsplan 2004-2009 is de missie als volgt geformuleerd: de missie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is tweedelig namelijk het verlenen van medisch specialistische zorg van hoge kwaliteit enerzijds en anderzijds het ontwikkelen en overdragen van kennis door het doen van onderzoek en opleiden van nieuwe mensen. Beide missies zijn aan herijking toe. In 2008 wordt gewerkt aan een nieuw strategisch beleidsplan, waarin zowel de organisatiedoelen als de medische doelstellingen zullen worden geïntegreerd. De missie zal daarbij worden geactualiseerd. Ambitie In november 2006 is door de Raad van Bestuur de ambitie uitgesproken het meest patiëntgerichte ziekenhuis van Nederland te worden. Sindsdien is een proces gestart om handen en voeten te geven aan de realisatie van deze missie. Doelstellingen worden geformuleerd om de patiëntgerichtheid te kunnen monitoren. Elementen daarvan zijn goede en toegankelij ke informatie en communicatie, prettige bejegening, hoge kwaliteit van zorg, veilige zorg, een prettig gebouw, extra services en aandacht voor de lichaam én geest. Programma’s als Kompas naar Beter geven invulling aan de realisatie van de ambitie.


Doelstelling Het nieuwe ziekenhuis is gedimensioneerd op een groei van het marktaandeel met 5% in 2011. In de verschillende bedrijfsplannen van de clusters wordt naar deze doelstelling toegewerkt. Het cluster marketing en communicatie heeft een concept strategisch marketingplan opgesteld dat erop gericht is gezamenlijk deze doelstelling te bereiken.

4.2 Organogram van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

4.3 Actievisie en interactievisie Interactievisie:

Interne communicatie is overal en altijd waar mensen samen werken.

Communicatie is niet gericht OP mensen, het vindt plaats TUSSEN mensen, ook tijdens informele momenten.

Zij zijn sterk gericht op de manier waarop men communiceert vanuit het management en de medewerkers, werken daarom vaak met behulp van een "interne communicatie"-


specialist; zij willen dat iedereen praat en weet hoe dat moet.

Zien communicatie als een middel om iets te bereiken.

Eerst praten en dan (samen)werken.

Actievisie:

Communicatie gericht OP mensen.

Zien communicatie als een doel op zich: ze willen bijvoorbeeld communiceren naar de buitenwereld hoe enorm nuttig/leuk/goedkoop/... ze wel niet zijn.

De werknemers zijn hier ook een doelgroep, in plaats van een participant aan de communicatie.

Zien communicatie tussen werknemers (de wandelgangen, roddels) als iets hinderlijks.

Communicatie is volgens hen beheersbaar. Actievisie is dus zowat naïef van "wij praten en de rest luistert (en de rest praat nooit met elkaar)" en interactievisie is wat meer fluffy "laten we allen samenkomen en praten over onze problemen... gooi het in de groep".


4.4 Interne middelen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis JBZ-net Het JBZ-net bestaat uit vier rubrieken: Organisatie Nieuws Ons JBZ Snel naar

Organisatie Bij het kopje 'organisatie' staat er informatie over: Clusters en units Bestuur en beleid Adviesorganen Organisatiebrede projecten Formulierenmanager Evenementenkalender

Nieuws De nieuwsrubriek heeft een prominente plaats op JBZ-net. De rubriek op de homepage biedt: Een hoofdnieuwsbericht Berichten van de voorgaande dagen Personalia: jubilea, in dienst, uit dienst en vervanging


Gezondheidsnieuws: het laatste algemene nieuws uit de gezondheidszorg Laatste nieuws: alle nieuwsberichten van de laatste maand Nieuwsarchief Nieuwsberichten: uitleg van de nieuwsrubriek en aanmelden van nieuws en mededelingen

Ons JBZ Deze rubriek toont handige, leuke en praktische JBZ informatie: Vraag- en aanbod: onze eigen JBZ marktplaats Dagmenu: het menu in de personeelsrestaurant van de locaties het GZG en het Carolus Weekblog van een verpleegkundige: wekelijkse ervaring van een collega Nieuwbouw: fotoverslag van de vorderingen op de bouwplaats Paspartoe: informatie van de personeelsvereniging

Snel naar Onder deze rubriek staan er quicklinks naar andere applicaties en naar belangrijke pagina's als vacatures en de werkwijze bij calamiteiten. Daarnaast staan er de post -its, interne mededelingen, oproepen of herinneringen onder het kopje “Snel naar”. JBZ Palet JBZ Palet is het personeelsblad van het ziekenhuis. Het verschijnt vier keer per jaar en wordt per post ontvangen op het huisadres. Het JBZ Palet is het blad voor medewerkers, vrijwilligers, medisch specialisten en gepensioneerden.


Iedereen kan onderwerpen voor het JBZ Palet aandragen. Dit is mogelijk door een onderwerpformulier in te vullen. De onderwerpformulieren worden besproken in de redactievergadering. Daar wordt bepaald welke onderwerpen er in JBZ Palet aan bod komen. Wat er in een JBZ Palet staat is verschillend, van artikelen van medewerkers tot nieuwsberichten van een bepaalde afdeling. Ook staan er foto’s in van bijvoorbeeld een open dag. Nieuwsbrief Sinds de lancering van JBZ-net ontvangen alle medewerkers met een zakelijke e-mailaccount wekelijks een digitale nieuwsbrief. In de afgelopen maanden heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis veel verzoeken gekregen of het niet mogelijk zou zijn om de wekelijkse nieuwsbrief van het JBZ -net op een privé e-mailadres te ontvangen. Voor bepaalde groepen medewerkers is het in de huidige situatie niet altijd haalbaar de nieuwsbrief te lezen doordat er weinig computers beschikbaar zijn of de werkdruk het niet toelaat. De meeste clusters hebben een eigen nieuwsbrief. In die nieuwsbrief staan allemaal nieuwtjes per afdeling van het desbetreffende cluster. Van leuke privé-weetjes (zoals een nieuwe puppy) tot aan belangrijke mededelingen (nieuwe stagiaires). Elke afdeling levert dan ook zijn eigen stukje aan.

Nieuwsberichten Iedere werkdag verschijnt er een nieuw hoofdnieuwsbericht op het intranet. Dit bericht staat bovenaan op de homepage en is altijd voorzien van een foto. Daarnaast zijn er de post -its, die gebruikt kunnen worden voor mededelingen en oproepen. Alle


medewerkers van het ziekenhuis kunnen nieuwsberichten en mededelingen voor het JBZ-net aanleveren, echter moet dit wel relevant nieuws zijn voor een groot deel van de organisatie. Bij een mededeling, oproep of herinnering geldt ook dat deze relevant moet zijn voor een groot deel van de organisatie. Het nieuws op het JBZ-net wordt verzorgd door het team Communicatie. Op de homepage wordt de bezoeker op verschillende manieren op de hoogte gehouden van actuele nieuwsberichten, mededelingen en oproepen: Hoofdnieuwsbericht Links met laatste nieuws Personalia Post-its

Een hoofdnieuwsbericht staat er één werkdag op. Een nieuwslink staat er minimaal twee werkdagen op, afhankelijk van het aanbod. Een personaliabericht staat er minimaal twee werkdagen op. Dit zijn berichten die over de medewerkers zelf gaan, zoals een jubileum. Een post-it staat er minimaal één tot drie werkdagen op. Daarnaast zal er regelmatig een digitale nieuwsbrief via de e-mail verschijnen met een overzicht van de nieuwsberichten van de afgelopen periode. Medewerkers die nieuwsberichten of mededelingen op de homepage gemist hebben, kunnen deze alsnog nalezen.

4.5 Social media van de externe organisaties

Bronovo Ziekenhuis AMC TweeSteden Ziekenhuis

Niet aanwezig. Het AMC heeft een account. Hier staan veel linken op naar informatie, artikelen, foto’s.

Het TweeSteden Ziekenhuis heeft een account. Deze account is up-to-date, er staan veel linken naar artikelen en foto’s op.

Ze hebben een account maar deze wordt beheerd door een medewerker. Er staan geen foto’s of filmpjes op. Met het account wordt ook al lang niets mee gedaan.

Het AMC heeft een account maar wordt beheerd door een medewerker. Er staan foto’s, filmpjes op en er is een forum waar mensen op kunnen reageren. Er zijn veel leden en er staan krabbels met informatie op voor de leden.

Er zijn veel Hyves accounts aanwezig maar worden allemaal beheerd door medewerkers. Hierop staat informatie over het ziekenhuis. De accounts hebben niet veel leden. Er staan ook geen foto’s/filmpjes op.


Niet aanwezig. Het AMC heeft een account. Hier staat kennisdelen centraal. De account is up-to-date met algemene informatie.

Ze hebben een account maar hier wordt niets mee gedaan.

Er staan een aantal filmpjes over Bronovo ziekenhuis met betrekking tot de verbouwing of onderscheidingen etc. op YouTube.

Er zijn filmpjes te vinden over werken bij het AMC en andere gerelateerde zaken.

Er zijn veel algemene filmpjes met onderwerpen die aan het ziekenhuis gerelateerd zijn.

Niet aanwezig. Niet aanwezig. Niet aanwezig.

Er is een account maar er kan niet op de pagina gekeken worden omdat deze is afgeschermd.

Er is een account maar er kan niet op de pagina gekeken worden.

Er is een account maar er kan niet op de pagina gekeken worden.

Shell GGz Breburg Gemeente 's-Hertogenbosch

Shell maakt gebruik van Twitter. Deze wordt actief bijgehouden. Ze zetten er links op van bijvoorbeeld presentaties, speeches en informatie. Ook worden er nieuwtjes geplaatst zoals het lanceren van een audio webcast etc.

Geen Twitter voor het bedrijf zelf, wel een Twitter waar vacatures op worden geplaatst. GGz Breburg heeft geen Twitter, overige GGZ instellingen hebben wel Twitter zoals GGz Friesland, GGz Noord-Holland.

Gemeente ‘s-Hertogenbosch is actief op Twitter. Er staat nieuws op over de gemeente en wat er allemaal afspeelt in de omgeving.

Shell maakt gebruik van Hyves wat is opgericht door medewerkers. Op de Hyves staan filmpjes en er wordt gekrabbeld. Het laatste forum topic dateert van datum 29 augustus 2010.

GGz Breburg heeft een Hyves wat is opgericht door medewerkers. Alleen deze Hyves wordt niet actief beheerd. De laatste krabbels zijn gedateerd uit jaar 2009. Er staan geen foto’s op en ook geen forum topics.

Gemeente ‘s-Hertogenbosch maakt gebruik van Hyves. De Hyves is opgericht door medewerkers. De Hyves is alleen zichtbaar voor leden.


Shell heeft verschillende Facebook pagina’s, een paar in het Engels en een paar in andere talen. Er wordt informatie opgezet over het bedrijf en mensen kunnen op deze informatie reageren. Ook kunnen mensen zelf dingen erop zetten, een beetje hetzelfde als krabbelen op Hyves.

Niet aanwezig. Niet aanwezig.

Op YouTube heeft Shell zijn eigen kanaal. Deze is erg actief, staan veel filmpjes op wat te maken heeft met het bedrijf.

GGz Noord-Midden Limburg heeft een eigen YouTube kanaal. Hier staan echter wel alleen drie video’s op.

Geen eigen YouTube kanaal. Er worden wel video’s geplaatst over de gemeente door Omroep Brabant.

Shell maakt gebruik van Yammer.

Niet aanwezig. Aanwezig.

Shell maakt gebruik van LinkedIn. Op LinkedIn staat wat algemene informatie over het bedrijf, de populairste profielen van verschillende medewerkers, en nieuwe medewerkers en wie er promotie heeft gekregen. Deze informatie is wereldwijd toegankelijk.

GGz maakt wel gebruik van LinkedIn. Het is alleen niet zichtbaar wat erop staat want daarvoor moet er ingelogd worden. Het is zichtbaar welke medewerkers het meest actief zijn en er staat wat informatie over het bedrijf erop.

Gemeente ‘s-Hertogenbosch maakt gebruik van LinkedIn. Op LinkedIn staat wat algemene informatie over het bedrijf, de populairste profielen van verschillende medewerkers, wie de nieuwe medewerkers zijn en wie er promotie heeft gekregen.

Erasmus Fontys Economisch Hogeschool

Maasstad Ziekenhuis

Erasmus heeft een Twitter account waar nieuwsberichten over de organisatie opstaan.

De Fontys Hogeschool heeft een Twitter pagina waar nieuws opstaat van alle opleidingen. De Fontys Economische Hogeschool heeft ook een eigen Twitter account waar nieuws

Via Twitter wordt iedereen op de hoogte gehouden van het allerlaatste nieuws. Vacatures binnen het Maasstad Ziekenhuis zijn te vinden op een aparte Twitter account. Ook


opstaat en waar leerlingen tweets op plaatsen.

kunnen er tweets/ berichtjes gestuurd worden.

Er is een Hyves pagina aangemaakt door een werknemer/student. Hierop staan foto’s van het ziekenhuis, filmpjes die over het ziekenhuis gaan, nieuwsberichten en polls.

De Fontys Economische Hogeschool heeft ook een eigen Hyves pagina wat is opgezet door een student. Hier staan nieuwtjes op en mededelingen van studenten.

Op de officiële Maasstad Ziekenhuis-hyve zijn de nieuwste foto's en filmpjes te vinden. Ook zijn zij erg interactief, want zij reageren altijd op iemands krabbel (berichtje).

Erasmus Medisch Centrum heeft een Facebook pagina wat is aangemaakt door het ziekenhuis zelf. Hierop staan nieuwsberichten over het ziekenhuis, foto’s en er is een forum waar leden op kunnen discussiëren over bepaalde onderwerpen.

De Fontys Economische Hogeschool heeft een eigen Facebook pagina. Hierop staan nieuwtjes en de leerlingen kunnen op de nieuwsberichten reageren.

Op de officiële Maasstad Ziekenhuis- Facebook zijn foto’s van open dagen of evenementen te vinden. Ook kunnen hier vragen gesteld worden of meningen achtergelaten worden.

Erasmus heeft geen eigen YouTube kanaal, wel staan er filmpjes op van het ziekenhuis. De meeste van deze filmpjes zijn geplaatst door RTVRijnmond.

De Fontys Economische Hogeschool heeft een eigen YouTube kanaal waar filmpjes op staan van bijvoorbeeld introductiedagen, reizen en uitreikingen.

Het Maasstad Ziekenhuis beschikt ook over een eigen YouTube-kanaal. Hier staat een verzameling van filmpjes op over het Maasstad Ziekenhuis. Ook is het mogelijk om deze filmpjes in een Hyves account te weergeven.

Erasmus maakt geen gebruik van Yammer.

Fontys Economische Hogeschool maakt geen gebruik van Yammer.

Niet aanwezig.

Erasmus Medisch Centrum heeft een LinkedIn pagina waar veel medewerkers lid van zijn.

Fontys Economische Hogeschool heeft wel een eigen LinkedIn pagina. Dit wordt ook “gepromoot” op de website van de FEHT.

Als er een online zakelijk netwerk opgebouwd wordt via LinkedIn, kun iemand zich aansluiten bij het professionele netwerk van het Maasstad Ziekenhuis.


Interpolis GGD Hart voor Brabant

Haagland

Met Twitter brengt Interpolis de omgeving razendsnel op de hoogte van nieuws rond Interpolis. Door op Twitter actief de interactie met de klant op te zoeken hopen ze een goede relatie te onderhouden, klanten te helpen waar nodig is en eventuele tijdige problemen op te lossen.

De GGD maakt wel gebruik van Twitter. Op de Twitter pagina staan nieuwsberichten en informatie over verschillende artikelen.

Haagland Ziekenhuis heeft een Twitter pagina. Op deze pagina staan nieuwsberichten op waar mensen op kunnen reageren.

Interpolis maakt gebruik van Hyves. Deze is opgericht door een werknemer. Echter is deze Hyves niet zo actief. Er worden weinig berichten, krabbels en foto’s geplaatst.

De GGD maakt geen gebruik van Hyves.

Haagland Ziekenhuis heeft een Hyves pagina die zij zelf hebben opgericht. Op deze pagina is vooral nieuws te lezen over opendagen voor leerlingen. Op de Hyves zijn foto’s te zien en verschillende filmpjes van de opendagen.

Interpolis heeft een Facebook pagina. Op deze pagina staan nieuwsberichten en links naar verschillende nieuwsartikelen. Ook is er de kans dat de leden hierop reageren.

De GGD heeft geen Facebook pagina.

Haagland Ziekenhuis heeft een Facebook pagina waar eigenlijk niets mee gedaan wordt. Er staan geen berichten op en er zijn maar drie mensen lid van de pagina.

Interpolis heeft een eigen Interpolis kanaal op YouTube. Hierop zijn al de commercials te zien en te downloaden. Van de oudste commercials tot de allernieuwste.

GGD Hart voor Brabant heeft een eigen YouTube kanaal waar filmpjes opstaan van verschillende campagnes en interviews.

Haagland Ziekenhuis heeft ook een eigen YouTube kanaal waar filmpjes op te zien zijn over het ziekenhuis en activiteiten die hebben plaatsgevonden in het ziekenhuis.


Niet aanwezig. Niet aanwezig. Niet aanwezig.

Via LinkedIn deelt Interpolis haar kennis. Interpolis houdt iedereen graag op de hoogte van wat er bij de organisatie én bij de medewerkers speelt.

GGD Hart voor Brabant heeft een LinkedIn pagina. Deze is alleen zichtbaar voor leden.

Haagland Ziekenhuis heeft ook een LinkedIn pagina. Medewerkers kunnen lid worden om op deze manier informatie met elkaar te delen.

4.6 Verklaring van de factoren van het medewerkersonderzoek

Factor Verklaring

Tevredenheid Er is gekozen voor de factor tevredenheid omdat het belangrijk is om te weten of de medewerkers blij zijn met het werk wat ze doen en of ze tevreden zijn met de organisatie. De dialoog is ook een bepalende factor van de mate waarin de medewerkers tevreden zijn.

Betrokkenheid Het is belangrijk dat de medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en dat de organisatie de medewerkers betrekt bij de plannen.

Prestatie Om goed te kunnen presteren is de dialoog tussen leidinggevende en medewerker erg belangrijk. Een medewerker moet weten wanneer hij of zij het goed doet en wanneer hij of zij de manier van werken moet verbeteren.

4.7 Verklaring van de hoofdonderwerpen van het medewerkersonderzoek Werkzaamheden

Deelonderwerpen Verklaring

Duidelijkheid verwachte resultaten De manager moet aan een werknemer duidelijk de resultaten stellen die behaald moet worden. De manager moet dit duidelijk communiceren naar zijn team.

Mogelijkheid om werk te verbeteren De medewerkers krijgen feedback van de managers op het geleverde werk. De medewerkers moeten de kans krijgen om


deze feedback te verwerken en eventueel de werkzaamheden te verbeteren.

Kans krijgen tot presteren Elke manager moet zijn of haar medewerker de kans geven om zijn of haar kwaliteiten te laten zien.

Bereidheid tot extra inzet Als medewerkers gemotiveerd worden door de organisatie zullen ze ook meer inzet willen tonen voor de organisatie.

Werkdruk


Voldoende tijd voor taken Wanneer een medewerker zijn taken niet af kan krijgen, moet er een goede dialoog tussen manager en medewerker zijn, zodat de medewerker weet waar hij of zij aan toe is.

Tijd zelf kunnen indelen De manager moet duidelijk communiceren naar zijn medewerkers toe over deadlines. Daarnaast moet hij de medewerker de ruimte geven om de deadline te halen op zijn eigen manier.

Collega’s


Gemotiveerd door collega´s Een afdeling moet wel een inspirerende werkomgeving zijn. Daar moeten de medewerkers en de managers ook aan bijdragen.

Regelmaat werkoverleg Er moet regelmatig gecommuniceerd worden wat de stand van zaken is en wat de toekomstplannen zijn. Op deze manier wordt er duidelijkheid gecreëerd.

Actie op inbreng in overleg Als er een goede dialoog is tussen de afdelingen krijgen medewerkers ook inspraak op belangrijke beslissingen/werkzaamheden. Op deze manier wordt het betrokkenheidgevoel vergroot.

Leren van fouten is gespreksonderwerp Zodra er op een afdeling goed gecommuniceerd wordt naar een medewerker wat hij of zij goed en fout doet zal op deze manier de kwaliteit verbeterd worden.

Direct leidinggevende



Voldoende begeleiding Een medewerker moet goed aangestuurd worden door zijn manager. Hierdoor moet er een goede dialoog zijn.

Is duidelijk over te behalen doelen Zodra de manager duidelijk is over de te behalen resultaten kan een medewerker veel gestructureerder aan de slag.

Voldoende feedback Door een goede dialoog kan de manager zijn of haar medewerkers feedback geven over de werkzaamheden.

Motiveert in werk Een manager moet zijn medewerkers aansporen om tot een betere kwaliteit van werken te komen.

Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling Elke medewerker moet zich individueel kunnen ontwikkelen/ontplooien. De manager moet hier voor open staan.

Staat open voor suggesties Als er een goede communicatie aanwezig is komen de medewerkers sneller naar de managers toe voor suggesties. De managers zullen deze suggesties dan ook moeten meenemen.

Kwaliteit functionerings-/jaargesprekken Om de zoveel tijd moet de manager samen met zijn medewerkers een individueel gesprek houden. Het is de taak van de manager om ervoor te zorgen dat de medewerker na dit gesprek weet wat hij goed doet en wat de verbeterpunten zijn.

Duidelijk waar terecht bij problemen De manager moet de medewerkers het gevoel geven dat ze altijd bij hem terecht kunnen als er iets is.

Komt afspraken na Een manager verwacht een bepaalde werkhouding van zijn medewerkers. De medewerkers mogen dit ook van hem verwachten.

Geeft structuur aan het werken De manager moet goed communiceren naar de medewerkers toe over de manier van werken.

Instelling


Gevoel van waardering Het is aan de manager om de medewerkers het gevoel te geven dat ze gewaardeerd worden. Medewerkers raken dan gemotiveerder en meer betrokken bij de organisatie.

Duidelijkheid doelstellingen Een organisatie stelt bepaalde doelstellingen op, het is aan de manager om deze doelstellingen te verwezenlijken met zijn of


haar afdeling. Achter doelstellingen staan Als de manager niet achter de doelstellingen

staat van de organisatie kan hij of zij deze ook niet overbrengen op zijn of haar medewerkers. De medewerkers kunnen deze doelen dan ook niet uitvoeren.

Omgang medewerkers tijdens verandering Tijdens de veranderingen is het belangrijk dat er goed gecommuniceerd wordt zodat de verandering soepel verloopt.

Neemt mening medewerkers serieus De medewerkers moeten de mogelijkheid krijgen om een mening te geven. De organisatie moet daar ook daadwerkelijk wat mee doen. Zo wordt er interactie gecreëerd tussen de organisatie en de medewerkers.



Nieuwe kennis kunnen opdoen De manager moet de kans geven aan de medewerkers om nieuwe kennis te kunnen opdoen, zowel van hem als van andere afdelingen

Doorgroeimogelijkheden De organisatie en de managers moeten de medewerkers de mogelijkheid bieden om te kunnen doorgroeien. Op deze manier raken de medewerkers gemotiveerder en werken ze doelbewuster.

Opleidingsmogelijkheden De medewerkers moeten de kans krijgen om kennis met elkaar te kunnen delen, hetzij door opleidingen van binnen/buiten de organisatie en van collega’s of andere afdelingen.

Communicatie


Top-down communicatie In de meeste organisaties is er sprake van bottom-up communicatie. Echter is het een ideaal om zo ontvangergericht mogelijk te werken, dus bottom-up. Dit om ervoor te zorgen dat de interactie vergroot wordt tussen managers en medewerkers en ook de interactie tussen hogere niveaus, zoals Raad van Bestuur.

Interne communicatie middelen Medewerkers moeten over voldoende middelen beschikken om met elkaar te kunnen communiceren.


Open communicatie medewerkers onderling

De organisatie moet de medewerkers de mogelijkheid bieden om binnen de afdeling, maar ook met verschillende afdelingen te kunnen communiceren. Op deze manier wordt onder andere de kennisdeling en delen van ervaringen bevorderd.

Open communicatie medewerkers-management

Op een afdeling moet interactie aanwezig zijn tussen managers en medewerkers. Het moet normaal zijn dat medewerkers naar de managers kunnen komen voor vragen en uitleg, anderzijds moet het management zomaar naar de medewerkers kunnen stappen voor vragen en uitleg.

Ondernemingsraad


Op de hoogte van activiteiten Een ondernemingsraad moet betrokken zijn bij de organisatie en moet weten wat er speelt op de werkvloer.

Invloed op beleid organisatie Door een goede interactie tussen de ondernemingsraad en de organisatie, weet de ondernemingsraad wat de wensen en behoeften zijn van de organisatie en kunnen zij van invloed zijn op het beleid van de organisatie.

Raad van Bestuur/De directieraad


Vertrouwen in Raad van Bestuur/directieraad

Wanneer de Raad van Bestuur interesse toont in de organisatie, en zich laat zien aan de organisatie, krijgt de organisatie meer vertrouwen in de Raad van Bestuur.

Weet wat op werkvloer leeft Het is van groot belang dat de Raad van Bestuur weet wat er op de werkvloer leeft zodat zij meer betrokken zijn bij de organisatie en de medewerkers het gevoel hebben dat zij erbij betrokken worden.

Voldoende communicatie Om het werken en de structuur zo aangenaam mogelijk te maken is het van belang dat er voldoende communicatie is van de Raad van Bestuur naar de medewerkers toe (van boven naar beneden) en van de medewerkers naar de Raad van Bestuur (van beneden naar boven)


4.8 Analyse van de hoofdonderwerpen van het medewerkersonderzoek De cijfers die hieronder volgen hebben betrekking op het gehele Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het zijn gemiddelden van alle afdelingen samen. Werkzaamheden Hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen met betrekking tot de “werkzaamheden”. Indien de resultaten van het onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.

Score van 2009 Score van 2007 Score van 2005

Werkzaamheden


7,8 7,9 Niet bekend

Mogelijkheid om werk te verbeteren

6,7 6,5 Niet bekend

Kans krijgen tot presteren

6,7 6,6 6,2

Bereidheid tot extra inzet

7,4 7,3 Niet bekend

Werkdruk Hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen die betrekking hebben op de “werkdruk”. Indien de resultaten van het jaar 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Werkdruk

Voldoende tijd voor taken

5,6 5,6 10

Tijd zelf kunnen indelen

5,6 5,4 Niet bekend

Collega’s Hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen die horen bij het hoofdonderwerp “collega’s”. Indien de resultaten van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Collega’s

Gemotiveerd door collega’s

7,0 6,9 Niet bekend

Regelmaat werkoverleg 6,6 6,5 6,4

Actie op inbreng overleg

6,4 6,3 6,4

Leren van fouten is gespreksonderwerp

5,6 5,5 6,4



In de tabel hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen die betrekking hebben op “direct leidinggevende”. Als de resultaten van de 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom van de tabel.



Voldoende begeleiding 6,6 6,3 6,5

Is duidelijk over te behalen doelen

6,2 6,1 6,4

Voldoende feedback 6,0 5,9 4,6

Motiveert in werk 6,2 6,0 Niet bekend

Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling

6,2 6,0 Niet bekend

Staat open voor suggesties

7,1 6,9 6,8

Kwaliteit functionerings- jaargesprekken

7,0 6,4 Niet bekend

Duidelijk waar terecht bij problemen

6,5 6,3 Niet bekend

Komt afspraken na 6,8 6,7 Niet bekend

Geeft structuur aan het werken

6,2 6,0 6,2

Instelling Hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen met betrekking tot “instelling”. Indien de resultaten van het vorige onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Instelling

Gevoel van waardering 5,8 5,4 Niet bekend

Duidelijkheid doelstellingen

5,7 5,7 Niet bekend

Achter doelstellingen staan

6,2 6,1 5,9

Omgang medewerkers tijdens verandering

4,9 4,9 Niet bekend

Neemt mening medewerkers serieus

5,3 5,0 5,2

Ontwikkelingsmogelijkheden Hieronder is te zien op welke gebieden er goed is gescoord en op welke gebieden slecht met betrekking tot “ontwikkelingsmogelijkheden”. Indien de resultaten van het vorige onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.




Nieuwe kennis kunnen opdoen

6,8 6,6 5,7

Doorgroeimogelijkheden 5,4 5,1 4,1

Opleidingsmogelijkheden 6,1 5,9 5,6

Communicatie In de tabel zijn de resultaten te zien van de verschillende deelonderwerpen die bij “communicatie” horen. Indien de resultaten van het vorige onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Communicatie

Top-down communicatie 4,7 4,7 Niet bekend

Interne communicatiemiddelen

7,1 6,8 Niet bekend


6,0 5,9 4,9


5,5 5,1 4,9

Ondernemingsraad Hieronder staan de resultaten van de deelonderwerpen die betrekking hebben op de “ondernemingsraad”. Indien de resultaten van het vorige onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Ondernemingsraad

Op de hoogte van activiteiten

5,5 5,3 6,0

Invloed op beleid organisatie

5,5 5,5 5,1

Raad van Bestuur/directieraad In de tabel zijn de scores te zien met betrekking tot “Raad van Bestuur”. Indien de resultaten van het vorige onderzoek van 2005 bekend zijn zal dit te zien zijn in de derde kolom.


Raad van Bestuur/directieraad

Vertrouwen in de Raad van Bestuur/directieraad

5,6 5,3 Niet bekend

Weet wat op werkvloer leeft

4,5 4,4 3,5


Voldoende communicatie

4,5 4,5 4,3

4.9 Analyse van de onderliggende groep leidinggevende van het medewerkersonderzoek De cijfers die hieronder volgen hebben betrekking op de onderliggende groep leidin ggevenden van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het zijn gemiddelden van deze onderliggende groep met daarnaast de gemiddelde scores van het gehele Jeroen Bosch Ziekenhuis. Werkzaamheden Hieronder is te zien hoe de groep onderliggende groep leidinggevenden op het deelonderwerp “werkzaamheden” scoorde. Daarnaast is ook te zien hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis per deelonderwerp scoorde op het hoofdonderwerp “werkzaamheden”.

Score van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

Score van de onderliggende groep leidinggevenden

Werkzaamheden 2009

2007

2009

2007


7,8 7,9 8,1 7,7

Mogelijkheid om werk te verbeteren

6,7 6,5 8,1 7,5

Kans krijgen tot presteren

6,7 6,6 7,9 7,5

Bereidheid tot extra inzet

7,4 7,3 8,2 8,2

Werkdruk In de volgende tabel is te zien hoe de onderliggende groep leidinggevenden heeft gescoord op elk deelonderwerp van de hoofdvraag “werkdruk”. Daarnaast staan de gemiddelde scores van het Jeroen Bosch Ziekenhuis met betrekking tot elk deelonderwerp van dit hoofdonderwerp oo k in de tabel.



Werkdruk

2009

2007

2009

2007

Voldoende tijd voor taken

5,6 5,6 5,2 5,3

Tijd zelf kunnen indelen

5,6 5,4 7,3 7,3

Collega’s De volgende resultaten laten zien hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft gescoord op elk deelonderwerp van het hoofdonderwerp “collega’s”, daarnaast is ook te


zien hoe de onderliggende groep leidinggevenden scoorde op elk deelonderwerp.



Collega’s 2009

2007

2009

2007

Gemotiveerd door collega’s

7,0 6,9 7,5 7,1

Regelmaat werkoverleg

6,6 6,5 8,2 7,9

Actie op inbreng overleg

6,4 6,3 8,2 7,8

Leren van fouten is gespreksonderwerp

5,6 5,5 6,8 6,4

Direct leidinggevende De cijfers hieronder geven een indicatie weer van hoe de onderliggende groep leidinggevenden heeft gescoord op elk deelonderwerp van het hoofdonderwerp “direct leidinggevenden”. Daarnaast zal ook te zien zijn hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis algemeen heeft gescoord op dit deelonderwerp.




2009

2007

2009

2007

Voldoende begeleiding

6,6 6,3 7,4 6,4

Is duidelijk over te behalen doelen

6,2 6,1 7,2 6,4

Voldoende feedback

6,6 5,9 6,9 6,2

Motiveert in werk 6,2 6,0 7,6 6,7

Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling

6,2 6,0 7,1 6,4

Staat open voor suggesties

7,1 6,9 7,9 7,7

Kwaliteit functionerings- jaargesprekken

7,0 6,4 7,4 6,7

Duidelijk waar terecht bij problemen

6,5 6,3 7,4 6,6

Komt afspraken na 6,8 6,7 7,4 7,4

Geeft structuur aan het werken

6,2 6,0 6,8 6,2


Instelling In de volgende tabel is te zien hoe de onderliggende groep leidinggevende scoorde op elk deelonderwerp van het hoofdonderwerp “instelling” ten opzichte van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.



Instelling 2009

2007

2009

2007

Gevoel van waardering

5,8 5,4 6,6 6,1

Duidelijkheid doelstellingen

5,7 5,7 7,1 7,2

Achter doelstellingen staan

6,2 6,1 7,1 7,0

Omgang medewerkers tijdens verandering

4,9 4,9 5,7 5,6

Neemt mening medewerkers serieus

5,3 5,0 6,1 5,9

Ontwikkelingsmogelijkheden Hieronder is te zien hoe op elk deelonderwerp van het hoofdonderwerp “ontwikkelingsmogelijkheden” is gescoord door de onderliggende groep leidinggevenden. Daarnaast zal er ook te zien zijn hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis in het algemeen scoorde op elk deelonderwerp van dit hoofdonderwerp.



Ontwikkelingsmogelijkheden 2009

2007

2009

2007

Nieuwe kennis kunnen opdoen

6,8 6,6 8,1 7,6

Doorgroeimogelijkheden 5,4 5,1 6,5 5,6

Opleidingsmogelijkheden 6,1 5,9 7,6 7,0

Communicatie Het onderdeel “communicatie” laat twee gemiddelde scores zien. Een score laat zien hoe het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft gescoord op elk deelonderwerp en hoe de onderliggende groep leidinggevenden heeft gescoord op elk deelonderwerp van het hoofdonderwerp “communicatie”.



Communicatie


2009 2007 2009 2007

Top-down communicatie

4,7 4,7 5,3 5,6

Interne communicatiemiddelen

7,1 6,8 7,5 6,9


6,0 5,9 5,8 5,5


5,5 5,1 7,4 6,9

Ondernemingsraad De volgende resultaten laten een gemiddelde score zien van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en de onderliggende groep leidinggevenden op elk deelonderwerp van het onderdeel “ondernemingsraad”.



Ondernemingsraad

2009

2007

2009

2007

Op de hoogte van activiteiten

5,5 5,3 5,9 5,7

Invloed op beleid organisatie

5,5 5,5 5,9 6,2

Raad van Bestuur/directieraad De tabel hieronder geeft een gemiddelde score weer. De gemiddelde scores zijn van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en van de onderliggende groep leidinggevenden op de deelonderwerpen van het hoofdonderwerp “Raad van Bestuur/directieraad”.



Raad van Bestuur/directieraad

2009

2007

2009

2007

Vertrouwen in de Raad van Bestuur/directieraad

5,6 5,3 5,6 5,4


4,5 4,4 4,3 4,6


4,5 4,5 4,4 4,8

4.10 Prioriteitenlijst van 2007 van het medewerkersonderzoek Hieronder is de prioriteitenlijst van 2007 te zien. In deze lijst staat in een logische volgorde de vragen gerangschikt. Dit is de volgorde waarin verbeteringen een positief effect zullen hebben.


Hoofdvraag Onderliggende vraag Score Prioriteit

Raad van Bestuur/de Directieraad


4,4 1

Instelling Neemt mening medewerkers serieus

5,0 2

Instelling Omgang medewerkers tijdens verandering

4,9 3

Instelling Gevoel van waardering 5,4 4

Communicatie Top-down communicatie 4,7 5

Communicatie Open communicatie medewerkers-management

5,1 9



4,5 10


Vertrouwen in de Raad van Bestuur/de Directieraad

5,3 12

Ontwikkelingsmogelijkheden Doorgroeimogelijkheden 5,1 19

Direct leidinggevende Motiveert in werk 6,0 25

Instelling Achter doelstellingen staan

6,1 26

Direct leidinggevende Voldoende feedback 5,9 28

Werkdruk Voldoende tijd voor taken

5,6 29

Ondernemingsraad Invloed op beleid organisatie

5,5 30

Werkdruk Tijd zelf kunnen indelen 5,4 31

Direct leidinggevende Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling

6,0 32

Direct leidinggevende Geeft structuur aan het werken

6,0 33

Ontwikkelingsmogelijkheden Opleidingsmogelijkheden 5,9 34

Direct leidinggevende Voldoende begeleiding 6,3 38

Instelling Duidelijkheid doelstellingen

5,7 39

Collega’s Leren van fouten is gespreksonderwerp

5,5 40

Direct leidinggevende Is duidelijk over te behalen doelen

6,1 42

Collega’s Actie op inbreng in overleg

6,3 43

Direct leidinggevende Duidelijk waar terecht bij problemen

6,3 49

Ontwikkelingsmogelijkheden Nieuwe kennis kunnen opdoen

6,6 50


Communicatie Open communicatie medewerkers onderling

5,9 51

Direct leidinggevende Staat open voor suggesties

6,9 52

Direct leidinggevende Kwaliteit functionerings-/jaargesprekken

6,4 53

Ondernemingsraad Op de hoogte van activiteiten

5,3 54

Direct leidinggevende Komt afspraken na 6,7 55

Collega’s Regelmatig werkoverleg 6,5 57

Communicatie Interne communicatiemiddelen

6,8 59

Collega’s Gemotiveerd door collega’s

6,9 62

Werkzaamheden Duidelijkheid verwachte resultaten

7,9 71

4.11 Prioriteitenlijst van 2009 van het medewerkersonderzoek Hieronder is de prioriteitenlijst van 2009 te zien. In deze lijst staat in een logische volgorde de vragen gerangschikt. Dit is de volgorde waarin verbeteringen een positief effect zullen hebben.

Hoofdvraag Onderliggende vraag Score Prioriteit

Instelling Neemt mening medewerkers serieus

5,3 9

Instelling Gevoel van waardering 5,8 11

Instelling Omgang medewerkers tijdens verandering

4,9 19

Raad van Bestuur Vertrouwen in Raad van Bestuur/directieraad

5,6 24

Instelling Achter doelstellingen staan

6,2 25

Communicatie Open communicatie medewerkers onderling

6,0 29

Communicatie Top-down communicatie 4,7 30

Collega’s Actie op inbreng in overleg

6,4 31

Instelling Duidelijkheid doelstellingen

5,7 37

Ontwikkelingsmogelijkheden Nieuwe kennis kunnen opdoen

6,8 40

Collega’s Gemotiveerd door collega’s

7,0 41

Werkzaamheden Duidelijkheid verwachte resultaten

7,8 42

Raad van Bestuur Weet wat op werkvloer 4,5 43


leeft

Direct leidinggevende Staat open voor suggesties

7,1 44

Direct leidinggevende Voldoende feedback leidinggevende

6,0 48

Collega’s Regelmatig werkoverleg 6,6 50

Werkdruk Voldoende tijd voor taken

5,6 52

Direct leidinggevende Voldoende begeleiding 6,6 53

Direct leidinggevende Motiveert in werk 6,2 54

Ontwikkelingsmogelijkheden Doorgroeimogelijkheden 5,4 55

Direct leidinggevende Aandacht voor persoonlijke ontwikkelingen

6,2 56

Ontwikkelingsmogelijkheden Opleidingsmogelijkheden 6,1 61

Communicatie Open communicatie medewerker-management

5,5 62

Direct leidinggevende Geeft structuur aan het werken

6,2 63

Direct leidinggevende Is duidelijk over te behalen doelen

6,2 64

Collega’s Leren van fouten is gespreksonderwerp

5,6 67

Raad van Bestuur Voldoende communicatie Raad van Bestuur

4,5 68

Ondernemingsraad Invloed op beleid organisatie

5,5 69

Direct leidinggevende Komt afspraken na 6,8 70

Ondernemingsraad Op de hoogte van activiteiten

5,5 73

Werkdruk Tijd zelf kunnen indelen 5,6 74

Direct leidinggevende Kwaliteit functionerings-/jaargesprekken

7,0 75

Communicatie Interne communicatiemiddelen

7,1 76

Direct leidinggevende Duidelijk waar terecht bij problemen

6,5 79


4.12 Betrokkenheidsanalyse Hieronder worden de begrippen affectief betrokken en continuerend betrokken nader toegelicht. Tevens is te zien hoe procent van de medewerkers affectief of continuerend betrokken is bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Affectief betrokken: Deze groep medewerkers heeft het gevoel dat ze bij

de organisatie passen. Ze voelen zich thuis bij de organisatie en willen er graag blijven werken.

Continuerend betrokken/niet-betrokken: Deze groep kan uit twee typen medewerkers bestaan,

namelijk continuerend betrokken en niet-betrokken medewerkers. De niet-betrokken medewerkers voelen geen verbintenis met de organisatie. De continuerend betrokken medewerker blijft bij de organisatie uit noodzaak, omdat het verlaten van de organisatie nadelig is voor hem of haar.

Jeroen Bosch Ziekenhuis % Leidinggevenden %

Betrokkenheidgroep 2009

2007

2009

2007

Affectief betrokken 66,4% 61,2 % 73,3% 63,5%

Continuerend of niet betrokken

22% 23,9% 17,8% 23,1%


Bijlage 5 | Resultaten van de externe interviews

5.1 Het Erasmus Medisch Centrum Algemene informatie van het Erasmus Medisch Centrum Het Erasmus MC is het grootste van de acht universitair medische centra van Nederland. De organisatie bestaat uit ruim vijftig afdelingen. Elke afdeling levert een bijdrage aan de drie kerntaken van het Erasmus MC: patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Het succes van de organisatie wordt bepaald door een optimale interactie tussen deze gelijkwaardige kerntaken. De afdelingen hebben ieder een eigen bestuurlijke organisatie. Ze zijn gegroepeerd in zeventien clusters voor de afstemming en aansturing van gemeenschappelijke voorzieningen en beleidsonderwerpen. Naast de clusters zijn er zeven (staf)directies die de uitvoering van de kerntaken ondersteunen: Facilitair Bedrijf; Financiën; Huisvesting; Informatie; Onderzoek en Onderwijs; Patiëntenzorg; Personeel.

De Raad van Bestuur geeft leiding aan de organisatie en de uitvoering van het beleid. Afdelingen en directies leggen rechtstreeks verantwoording af aan de leden van de Raad van Bestuur. Erasmus MC op weg naar de wereldtop Uitmuntende, met toewijding verleende patiëntenzorg, baanbrekend en grensverleggend medisch wetenschappelijk onderzoek en excellent en hoog gewaardeerd medisch onderwijs. Dat zijn de doelstellingen waarmee het Erasmus MC haar internationale reputatie verder wil uitbouwen en in 2013 tot de twintig beste medische instituten ter wereld wil behoren. Deze doelstellingen zijn vastgelegd in de missie en in de strategische toekomstvisie Koers ‘013, waarvoor de belangrijkste uitgangspunten zijn: Samen en verbinden; Samen grenzen verleggen; Samen in de maatschappij staan.

Onder Koers ‘013 is een bewuste keuze gemaakt om de centrale positie van de patiënt binnen het Erasmus MC verder te versterken. Alle activiteiten zijn er ten slotte op gericht om de individuele patiëntenzorg en de maatschappelijke gezondheidszorg continu te verbeteren en op een hoog internationaal niveau te houden. Interview Erasmus Medisch Centrum, de heer P. van Rikxoort, communicatieadviseur Mevrouw van Rikxvoort is communicatieadviseur op het Erasmus Medisch Centrum. Zij is voornamelijk verantwoordelijk voor de organisatie van evenementen, zoals een diner voor de Raad van Bestuur tot aan het organiseren van een evenement voor de medewerkers. Laatst heeft zij een picknick georganiseerd voor 4000 medewerkers. Op dit moment houdt zij zich bijvoorbeeld bezig met de kerstpakketten. De communicatiestructuur van het Eramus Medisch Centrum is vooral top-down. Zij willen in de toekomst meer ontvangergericht worden en de communicatielijn tussen leidinggevenden en medewerkers bevorderen. Dit doen zij onder andere door nieuwe middelen in te zetten,


bijvoorbeeld Twitter. De medewerkers kunnen op Twitter reageren op bestaande berichten, bijvoorbeeld door middel van tweets. Een andere manier waarop zij het tweerichtingsverkeer bevorderen is door elke drie à vier weken een poll op intranet te plaatsen. De medewerkers kunnen reacties plaatsen door middel van een mening hierop te geven. Voor de communicatie tussen de Raad van Bestuur en het management gebruikt het Erasmus Medisch Centrum een zogenaamde M-brief. De ‘m’ staat voor management. In deze brief staat informatie over bepaalde zaken en besluiten. Op deze manier hebben de leidinggevenden gelijk de informatie en kunnen zij dit doorspelen naar de afdeling, echter ligt de keuze om de informatie door te spelen wel bij de leidinggevende zelf. Dit wordt namelijk niet altijd gedaan. Eén keer in de twee jaar wordt er een onderzoek gehouden om te kijken of het management over de M-brief tevreden is. Deze middelen, Twitter en M-brief, zijn een stap in de richting om meer ontvangergericht te worden en de interactie binnen de organisatie te stimuleren. In de organisatie zijn een aantal knelpunten. Een daarvan is dat er een ‘eilandencultuur’ heerst binnen het Erasmus Medisch Centrum. Dit wil zeggen dat elke afdeling een eigen ‘eiland’ is, dus volledig op zichzelf gericht is. Er is geen sprake van communicatie met andere afdelingen. Hierdoor wordt dus ook geen kennis en ervaringen met elkaar gedeeld. Hier wordt wel verandering in gebracht. Een stap in deze verandering is het project ‘Gluren bij de buren’. Medewerkers krijgen de kans om een dag of een aantal uur met een andere afdeling mee te lopen. Zo hoopt het Erasmus Medisch Centrum dat er meer begrip en respect voor elkaar wordt gecreëerd omdat ze dan meer te weten komen van elkaar. Daarnaast krijgen de medewerkers de kans om zich te oriënteren op wat er speelt op een andere afdeling. Een ander verbeterpunt waar de organisatie mee kampt is het personeelsblad. Door middel van een lezersonderzoek willen ze onder andere erachter komen of het blad gelezen wordt, wat de medewerkers ervan vinden en of ze het prettig vinden om het personeelsblad thuis te krijgen. Dit onderzoek wordt één keer in de vier jaar gehouden. In het algemeen worden er onderzoeken gehouden om de tevredenheid van de medewerkers te meten. Laats hebben zij dit gedaan naar aanleiding van de picknick die is gehouden. Via de mail werd er een enquête verstuurd met vragen over de tevredenheid. Het Erasmus Medisch Centrum zorgt door middel van personeelsfeesten en uitjes ervoor dat het betrokkenheidgevoel versterkt wordt bij de medewerkers van de organisatie. Ze willen elk jaar een of twee activiteiten houden. Echter omdat iedereen op zijn of haar eigen eiland ‘leeft’ is het moeilijk om alle afdelingen bij elkaar te brengen. Daarnaast ligt het ook aan het afdelingshoofd of er activiteiten zullen plaatsvinden. De middelen die in het Erasmus Medisch Centrum gebruikt worden zijn het personeelsblad en het intranet. Op de hompage van het intranet staan nieuwsberichten zodat de medewerkers deze meer zullen gaan lezen. Bij niet alle berichten die op het intranet staan is reactie mogelijk. Ook is er op het intranet een online servicedesk aanwezig. Een voorbeeld hiervan is een catering. Bovenaan op het intranet staat een banner waar bijzondere of belangrijke zaken onder de aandacht worden gebracht. Om interactie te creëren staan er ook polls op waar medewerkers op kunnen reageren. De nieuwsredactie bepaald wat er op het intranet wordt geplaatst. Er zijn namelijk veel afdelingen die mededelingen via intranet willen plaatsen, alleen als dit niet voor alle medewerkers is bestemd, wordt dit niet op het intranet geplaatst. Hier komen alleen berichten op te staan die voor alle medewerkers bedoeld zijn. Naast deze middelen wordt er ook een enkele keer een brief meegestuurd met de salarisstrook van de medewerkers. Dit kan gaan over bijvoorbeeld wijzigingen, werkoverleg en het persoonlijk budget. Als er een mededeling is die niet alle medewerkers betreft wordt er bijvoorbeeld een


borrel georganiseerd voor de medewerkers. Echter moet dit wel voor een groot aantal man zijn en de mededeling moet van belangrijke aard zijn. Mevrouw van Rikxoort vindt het personeelsblad en het intranet goed functioneren binnen de organisatie. Dit omdat het intranet snel is, bijvoorbeeld als iemand een prijs heeft gewonnen bereik je in een korte tijd veel mensen om dit mee te delen. Het personeelsblad daarentegen wordt zowel digitaal als via een printversie aangeleverd. De voorkeur ligt bij de printversie, want dit brengt meer beleving met zich mee en het is ook makkelijker leesbaar. Het Erasmus Medisch Centrum maakt gebruik van een Twitter account. Op deze Twitter account worden persberichten of andere leuke wetenswaardigheden geplaatst. Deze is toegankelijk voor medewerkers en patiënten. Daarnaast maken zij ook gebruik van Facebook. Op deze social media is er de mogelijkheid voor interactie door te reageren op tweets en/of berichten. In de toekomst wil het Erasmus Medisch Centrum geen extra middelen gaan toevoegen. Zij willen eerst tijd en geld besteden aan het uitbreiden en verbeteren van de huidige middelen. Daarnaast willen ze het intranet uitgebreider maken zoals filmpjes op het intranet plaatsen en een eigen patiëntenpagina creëren. Een ander groot verbeterpunt is natuurlijk het verminderen van de ‘eilandencultuur’.

5.2 Shell Algemene informatie Shell Shell Nederland bestaat uit ongeveer 300 organisaties. Daartoe behoren ook veel organisaties die geen activiteiten meer uitoefenen of die geen personeel hebben in Nederland. In Nederland zijn de kernactiviteiten van Shell bijna allemaal vertegenwoordigd: upstream, downstream, overige onderdelen en ondersteunende functies. De aanwezigheid van deze laatste functies is vooral te danken aan het feit dat het hoofdkantoor van Royal Dutch Shell in Den Haag is gevestigd. Een mooi voorbeeld van een upstream-activiteit is de NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij) die op vele honderden locaties in Nederland en op de Noordzee gas en olie opspoort, aanboort en produceert. Voorbeelden van downstream-activiteiten zijn de raffinaderij in Pernis, waar onder meer motorbrandstoffen en grondstoffen voor de chemie worden geproduceerd, en de chemie -installaties in Moerdijk en Pernis, waar basischemicaliën worden gemaakt. Onder Corporate valt een hele reeks bedrijfsonderdelen die diensten verlenen aan de andere Shell-onderdelen en organisaties. Interview Shell, de heer C. van Loo, communicatieadviseur De heer van Loo is binnen Shell verantwoordelijk voor de gehele interne communicatie in Nederland, oftewel hij is head of internal communications NL. Shell heeft verschillende locaties in Nederland, van raffinaderijen tot laboratoria. Hij is vooral gericht op het stroomlijnen van de interne communicatie en zorgt ervoor dat de berichten die worden uitgezonden ook bij iedereen aankomen. De bedoeling is dat de boodschap die Shell verzendt op iedereen, waar die ook werkt in Nederland, hetzelfde overkomt.


De communicatiestructuur bij Shell is goed geregeld, dit is nodig omdat er verschillende locatie s zijn en daarom is het belangrijk dat de communicatie voor en tussen deze locaties goed verloopt. Het is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat alle medewerkers (zo’n 11000) hetzelfde bericht op hetzelfde moment krijgen. Om zo ontvangergericht mogelijk te werken binnen Shell, worden collega’s zo goed mogelijk geïnformeerd over bepaalde zaken. Daarnaast kunnen medewerkers reageren op de zaken waarmee zij worden geïnformeerd. Zo wordt er interactie gecreëerd met de doelgroep en kwaliteit van de communicatiestructuur versterkt. Een tweerichtingsverkeer binnen Shell wordt gecreëerd door de medewerkers actief te benaderen over wat zij van bepaalde zaken vinden. De organisatie heeft een bepaalde ruimte op intranet voor vraagstellingen/mededelingen die vanuit de organisatie komen. Medewerkers kunnen hierop reageren zodat de organisatie weet wat de gedachtegangen zijn van de medewerkers. Dit is namelijk belangrijk zodat Shell zich hierop kan anticiperen. Verder wordt via het landelijke personeelsblad regelmatig aandacht besteedt aan de meningen en visie van medewerkers. Naast het actief benaderen van de medewerkers maakt Shell ook gebruik van blogs. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om op het intranet te bloggen. Naast blogs heeft Shell ook op het intranet een YouTube-achtige faciliteit: dit heet ShellTube. Op ShellTube worden filmpjes gezet over onderwerpen die aan Shell gerelateerd zijn. Bezoekers van ShellTube kunnen op de filmpjes reageren. Een moderator kijkt mee. Door het reageren op de filmpjes stimuleert Shell de interactie. Een andere manier om communicatie over en weer te creëren bij Shell is dat medewerkers reacties kunnen geven op bepaalde zaken. Shell vraagt persoonlijk aan de medewerkers hoe het gaat. Een voorbeeld hiervan is de reorganisatie. Tijdens de reorganisatie moesten de meeste medewerkers hun functie inleveren en werd er veel veranderd. Shell heeft toen aan de medewerkers gevraagd wat zij daarvan vonden en wat dit zou betekenen voor het werk van hen. Deze interactie wordt als een pluspunt gezien bij Shell. Ook zijn er onderwerpen die verbeterd kunnen worden in de communicatieorganisatie. Een van deze knelpunten is dat bepaalde onderdelen of handelingen beter of nog makkelijker kunnen. Belangrijk daarbij is om vertrouwd te raken met nieuwe informatiesystemen. Een andere hobbel kan de organisatie zelf zijn. Dit omdat Shell verschillende locaties heeft en elke locatie zo zijn eigen specificaties heeft. Voorkomen moet worden dat zij steeds weer het wiel opnieuw uitvinden in de communicatie. Om onder meer kennisdelen en ervaringen tussen medewerkers te bevorderen heeft Shell verschillende netwerken ontwikkeld. Een voorbeeld hiervan is een netwerk voor vrouwen, jonge mensen, homo’s, gehandicapten etc. Door middel van het netwerk kunnen zij kennis m et elkaar delen binnen de groep. Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van een symposium, bijeenkomsten, workshops of publicaties. Het kennisdelen betreft niet alleen medewerkers van Nederlandse vestigingen maar ook medewerkers van buitenlandse vestigingen. Naast de netwerken wordt er ook kennis gedeeld door middel van intranet en een soort Shell Wikipedia. Deze Shell Wiki is wereldwijd toegankelijk en zo kunnen buitenlandse medewerkers informatie hierop plaatsen om zo de kennis internationaal te delen. Shell maakt naast de netwerken ook gebruik van een aantal communicatiemiddelen zoals een personeelsblad, intranet en e-mail. Het Nederlandse personeelsblad van Shell heet Shell World NL. Dit personeelsblad wordt ook internationaal gebruikt en heet bijvoorbeeld in Groot-Brittannië Shell World UK.


De intranetpagina van Shell is vrij complex dit omdat er een centraal intranet is waarop verschillende websites die aan het bedrijf gerelateerd te vinden zijn. Daarnaast heeft elke locatie zijn eigen pagina op het intranet zodat de medewerkers de mogelijkheid hebben om zelf berichten van zijn of haar eigen afdeling of locatie hierop te zetten. Dit zorgt voor extra interactie en binding binnen de organisatie. De e-mail wordt niet vaak gebruikt voor mededelingen vanuit het management of hoger maar wordt alleen gebruikt als er belangrijke zaken snel gecommuniceerd moeten worden zoals bijeenkomsten met medewerkers. Net als bij andere organisaties wordt er ook gecommuniceerd via de wandelgangen. Mensen praten bijvoorbeeld sneller met elkaar als ze elkaar tegenkomen bij het koffiezetapparaat. Van social media maakt Shell nog geen gebruik omdat ze eerst de kat uit de boom willen kijken omdat het bedrijf vrij kwetsbaar is. Shell wil namelijk eerst onderzoeken waar de mogelijkh eden en de kansen liggen maar daarnaast ook de valkuilen van deze media inventariseren. Een middel dat Shell graag nog wil invoeren is het gebruik van filmpjes. Shell maakt al wel gebruik van ShellTube, maar ze willen een combinatie zoeken zodat ze een art ikel kunnen aanvullen met filmpjes. Zo richten zij zich meer op de jongere generatie.

5.3 Gemeente ’s-Hertogenbosch Algemene informatie Gemeente ‘s-Hertogenbosch ‘s-Hertogenbosch, informeel veelal ‘s-Hertogenbosch genoemd, is de hoofdplaats van de Nederlandse gemeente 's-Hertogenbosch. 's-Hertogenbosch is administratief en bestuurlijk centrum van de provincie. Met een bevolking van ongeveer 104.060 is het naar inwoneraantal de vierde stad van Noord-Brabant, na Eindhoven, Tilburg en Breda en de 21e stad van Nederland. De zustersteden van 's-Hertogenbosch zijn Trier in Duitsland en Leuven in België. De stad is verder een bisschopszetel en een voormalige garnizoensstad. Interview Gemeente ‘s-Hertogenbosch, de heer B. Sturkenboom, hoofd communicatie Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch is er een centrale afdeling communicatie. Hier zijn alle verschillende communicatiefuncties ondergebracht. De heer Sturkenboom is hoofd van deze communicatieafdeling. De communicatiestructuur is zowel top-down als bottom-up. Dit verschilt per situatie. De gemeente ‘s-Hertogenbosch maakt goed gebruik van de middelen die beschikbaar zijn. Naast de standaardmiddelen zoals personeelsblad, nieuwsbrief en intranet zitten ze in de experimenteerfase met de nieuwe middelen zoals social media. Ze maken nu al gebruik van een besloten social medium, Ning. Met Ning kan er als het ware een eigen social networking site gestart worden zoals Hyves. Dit betekent dat er een site wordt gecreëerd maar dan geheel onder eigen beheer. Dit maakt het mogelijk rondom thema’s of voor een besloten groep een netwerksite aan te maken, en die als groepswerkruimte te gebruiken. Er kan gekozen worden of de pagina voor iedereen zichtbaar is of alleen voor leden. Daarnaast maken zij gebruik van Yammer waarop discussies en nieuwtjes staan. Naast Yammer maken medewerkers ook gebruik van LinkedIn, echter wordt dit niet door de organisatie gestuurd. LinkedIn is een goed programma die ondersteuning biedt tijdens het werken. Het biedt de


mogelijkheid om snel kennis met elkaar te delen en tevens is het makkelijk om met elkaar via dit programma te communiceren. In de externe communicatie wordt gebruik gemaakt van Twitter. De gemeente ‘s -Hertogenbosch wil dit ook intern invoeren. Hier wordt onderzoek naar gedaan hoe de gemeente ‘s-Hertogenbosch dit het beste kan aanpakken. Daarnaast maakt de gemeente ‘s-Hertogenbosch gebruik van Youtube. Echter is dit wel voor extern gebruik. De standaardmiddelen, personeelsblad en intranet, worden effectief gebruikt. In het personeelsblad komt veel beschouwende informatie voor. Het blad biedt meer zicht op wat er speelt in een bepaald project binnen de organisatie. Het intranet wordt gebruikt voor feitjes en het is een goede manier om snel nieuws op te zetten. De gemeente ‘s-Hertogenbosch wil kijken hoe ze het werkoverleg van de afdelingen kan inzetten om ervoor te zorgen dat er meer informatie met elkaar gedeeld wordt. Medewerkers moeten weten wat er speelt op de afdelingen, echter is een werkoverleg vaak gericht op één afdeling of een deel van de afdeling. Drie keer per jaar is een algemeen managementoverleg. De directeuren en managers bespreken tijdens dit werkoverleg verschillende thema’s. Daarnaast is er ook een afdelingsoverleg waarbij medewerkers en managers aanwezig zijn. Hierin kunnen de managers de belangrijke besluiten die samen met Raad van Bestuur zijn besloten aan de medewerkers doorgeven. Om verschillende doelgroepen te kunnen bereiken wordt er een mix van middelen ingezet. In de gemeente ‘s-Hertogenbosch zijn er medewerkers die veel verschillende functies hebben die niet allemaal achter de computer zitten, zoals een vuilnisman. Voor deze doelgroep is er bijvoorbeeld in de kantine een mededelingenbord waarop de nieuwtjes komen te staan. Daarnaast wordt het personeelsblad op het werk uitgedeeld. Als er belangrijke mededelingen zijn voor deze doelgroep “die buiten werkt”, wordt het via de leidinggevende gespeeld. De leidinggevende wordt geïnformeerd en deze informeert zijn of haar medewerkers weer. Tevens wordt er een brief gestuurd vanuit het bestuur naar de medewerkers als de informatie voor iedereen bedoeld is. De heer Sturkenboom vindt het moeilijk om aan te geven welk middel hij het beste vindt functioneren in de organisatie. Dit omdat er eerst gekeken moet worden wie de doelgroep is en dat er daarna pas het middel gekozen kan worden waarmee de doelgroep bereikt gaat worden. Een middel dat de heer Sturkenboom graag nog terugziet binnen de gemeente ‘s -Hertogenbosch is een middel wat voor meer binding zorgt tussen de medewerkers, een voorbeeld hiervan is een dag op een andere afdeling meelopen. Huidige middelen daarvoor zijn de gemeentelijke sportdag en de nieuwjaarsreceptie en afdelingsuitjes. De gemeente ‘s-Hertogenbosch probeert door middel van projectmatig vormgeven, het ontvangergericht werken te bevorderen. Op intranet is er een mogelijkheid voor reacties voor de medewerkers. Een voorbeeld hiervan is een discussie waarop men kan reageren. Daarnaast wordt er eens in het paar jaar een medewerkerstevredenheidonderzoek gehouden. Uit het medewerkerstevredenheidonderzoek komt naar voren dat de medewerkers redelijk tevreden zijn.


Ook is er apart naar de communicatiemiddelen gekeken daaruit blijkt dat men hier zeer tevreden over is. Om ervoor te zorgen dat er tweerichtingsverkeer wordt behouden in de gemeente wordt social media, personeelsblad, intranet, nieuwjaarsreceptie, sportdag en andere uitjes ingezet. Dit wordt ook gedaan om meer binding te creëren tussen de werknemers. Door middel van stellingen op intranet wordt tweerichtingsverkeer onder andere behouden. Daarnaast worden wel allerlei middelen ingezet om alle ideeën van de medewerkers mee te nemen in een innovatietraject. Dit gebeurt echter wel in de vorm van een projectorganisatie. Een andere manier waarop de gemeente ‘s-Hertogenbosch ervoor zorgt dat er kennis en ervaringen worden gedeeld is een bijeenkomst dat een aantal keer per jaar gehouden wordt. Bij deze bijeenkomst kunnen managers en medewerkers aanwezig zijn. Tijdens deze bijeenkomst komt of een medewerker of een manager vertellen over een bepaald project waar hij of zij mee bezig is. Iedereen kan bij deze bijeenkomst aanschuiven. Het is wel afhankelijk van het onderwerp hoeveel aanwezigen er zullen zijn. Tijdens het delen van kennis en ervaringen binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch komen een aantal knelpunten naar voren. Een daarvan is de verandering van de manier van communiceren. De jonge medewerkers communiceren tegenwoordig op een andere manier. Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch lopen er veel projecten die relevant zijn voor de medewerkers. Dit brengt een bepaald werkconcept met zich mee namelijk het flexibel werk concept. Bij dit concept hoort een bepaalde manier van werken waardoor er regelmatig geëvalueerd moet worden. De gemeente ‘s-Hertogenbosch moet hierop inspelen en doet dit door middel van onderzoek naar nieuwe media zoals social media. Binnen de gemeente ‘s -Hertogenbosch moet er ook gewerkt worden aan het optimaal informeren van de medewerkers om het werk te kunnen doen. Vragen zoals hoe wil het management daar nou mee omgaan, hoe open wil je zijn over alle processen, hoe maximaal geïnformeerd wil je de medewerkers laten zijn en hoe snel deel je informatie, spelen hierbij een rol. De informatie die de gemeente heeft is namelijk vertrouwelijk. Daarom is het van belang om duidelijk te hebben hoe open je intern met deze informatie omgaat en hoeverre je deze informatie met elkaar deelt. Volgens de heer Sturkenboom is er niet één oplossing om de knelpunten te verhelpen. Hier moet voortdurend naar gekeken worden. Dit geldt zowel voor de interne communicatie als de externe communicatie. Een belangrijk doel voor de toekomst van de gemeente ‘s-Hertogenbosch is de betrokkenheid van de medewerkers. De gemeente ‘s-Hertogenbosch wil op een goede en informele manier kennis met elkaar gaan delen zodat niet iedereen met zijn eigen werkzaamheden bezig is. Ze willen ervoor zorgen dat de medewerkers betrokken blijven op elkaars werk.

5.4 De Fontys Economische Hogeschool Tilburg Algemene informatie Fontys Fontys Hogescholen is met zo’n 38.000 studenten, 4.000 personeelsleden en een onderwijsaanbod in bijna alle sectoren, een van de grootste hoger onderwijsinstellingen van Nederland. De 31 instituten verzorgen ruim 200 bacheloropleidingen in de varianten volt ijd, deeltijd, duaal en in-service. Daarnaast worden 36 mastervarianten en zeven Associate degrees aangeboden. Cursussen en trainingen worden in stedelijke centra - vooral in Zuid-


Nederland - aangeboden. Naast onderwijs legt Fontys zich ook - met 37 lectoraten - toe op onderzoek en kennisinnovatie en contractactiviteiten. Fontys leidt haar studenten op tot toekomstige beroepsbeoefenaars die over vakinhoudelijke competenties beschikken en zich bewust zijn van de diversiteit aan kennis en cultuur die onze maatschappij vormgeven. Nadenken en praten over duurzaamheid, beroepsethiek en zingeving is daarbij vanzelfsprekend. Bovendien hecht Fontys grote waarde aan de persoonlijke vorming van de individuele student. Aandacht voor het ontdekken van de eigen talenten, dromen en ambities draagt bij aan dit proces. Ook het creëren van gedenkwaardige belevenissen tijdens de studietijd maakt deel uit van de persoonlijke vorming. Deze aandacht voor meer dan alleen onderwijs is terug te vinden in het brede assortiment van voorzieningen dat Fontys haar studenten biedt. De Fontys Economische Hogeschool te Tilburg is een onderdeel van de Fontys. Interview Fontys, de heer M. Westbeek, opleidingscoördinator Bij Fontys Economische Hogeschool Tilburg hebben ze een vrij platte organisatiestructuur. De Raad van Bestuur staat aan de top, daaronder vallen alle Fontys Economische Hogescholen. Naast de Raad van Bestuur zit het Facilitair bedrijf met de stafmedewerkers. De Fontys Economische Hogeschool heeft een aantal opleidingen. De Raad van Bestuur heeft direct contact met de directeur en heeft incidenteel contact met medewerkers die onder een directeur ressorteren. De Raad van Bestuur communiceert puur met de directeuren over taakgerichte onderwerpen. De medewerkers onder de directeur praten niet rechtstreeks met de Raad van Bestuur, maar de directeur communiceert wel met de medewerkers en de docenten. Zo krijgen de medewerkers en de docenten wel te weten wat er is besproken met de Raad van Bestuur. Het Facilitair bedrijf zorgt voor de nieuwsbrief, dit heet: “Fontys Online”. Dit betekent dus dat als bij de opleiding Communicatie iets spannends gebeurt, dit wordt doorgegeven aan het facilitair bedrijf, zodat dit in Fontys Online kan komen te staan. De directeuren en in feite alle medewerkers kunnen dit doen maar ook de Raad van Bestuur, zo wordt iedereen geïnformeerd. In de Fontys Online staan nieuwsberichten. Op deze nieuwsberichten kunnen medewerkers en studenten reageren, net als een bulletinboard. Een voorbeeld hiervan is een verhuizing van een Hogeschool. Dit zal dan worden geplaatst in de Fontys Online. Vervolgens zijn daar medewerkers en studenten het niet mee eens en kunnen zij hier een mening over geven. De heer Westbeek vindt de Fontys Online een communicatiemiddel dat goed functioneert. Echter de onderwerpen die in de Fontys Online staan zijn geen persoonlijke gerelateerde onderwerpen. Daarnaast als iemand reageert op een onderwerp, kan dit niet anoniem. Iemand denkt dus eerst na voordat hij of zij een reactie plaatst. De structuur van Fontys Economische Hogeschool Tilburg is formeel en heel open geregeld. De directeur is direct verantwoordelijk voor de docenten. Dit is belangrijk omdat de manier van werken van de docenten consequenties heeft voor het salaris. De teammanager voert functioneringsgesprekken met de docenten en maakt daar een verslag van. Dit verslag gaat naar de directeur, die vervolgens beoordelingsgesprekken voert.


Via Fontys Online informeert de Raad van Bestuur de medewerkers. Daarnaast gebeurt dit indirect, via de directeuren. Zouden medewerkers direct met de Raad van Bestuur communiceren, dan slaat het proces een laag in de organisatie over en dat is niet wenselijk. De Raad van Bestuur praat echter wel direct met de Fontys Studenten Raad, die alleen bestaat uit studenten. Daarnaast praat de Raad van Bestuur ook met de Instituutsmedezeggenschapsraad (IMR). Soms zijn er wel directe contacten tussen de Raad van Bestuur en docenten en studenten. Onlangs heeft de Raad van Bestuur alle directeuren een budget gegeven om te investeren in innovatie. Vervolgens komt de Raad van Bestuur langs bij directeuren om te kijken hoe zij het geld besteed hebben aan innovatie. Bij dit gesprek zijn ook docenten en studenten aanwezig. Om zo ontvangergericht mogelijk te werken is er eens in de zoveel tijd een teamvergadering. De agenda van deze vergadering wordt van tevoren doorgestuurd zodat de medewerkers de kans krijgen om hier punten op te zetten die zij bespreekbaar willen maken. Een ander middel dat wordt gebruikt is een interne nieuwsbrief van Communicatie voor studenten. Deze nieuwsbrief moet zo veel mogelijk aansluiten op wat de studenten willen. De structuur op Fontys Economische Hogeschool is over het algemeen zendergericht. De heer Westbeek zou daar best verandering in willen brengen. Er wordt nu gebruik gemaakt van een klankbordgroep die twee keer per jaar samenkomt. Dit is ook een andere manier om ontvangergericht te worden. Naast deze middelen maakt Fontys Economische Hogeschool ook gebruik van een Fontys studentenenquête. Deze enquête wordt eens in de twee jaar gehouden onder heel Fontys. Daarna is er ook nog een semesterenquête en natuurlijk de reacties op Fontys Online. Deze middelen zijn van diverse niveaus want de Fontys studentenenquête valt onder de Raad van Bestuur, de semesterenquête valt onder de opleiding en de Fontys Online valt onder het Facilitair bedrijf. Om de interactie te behouden vragen semestermanagers aan de medewerkers en studenten of zij nog tevreden zijn. De studenten van de opleiding Communicatie zijn mensen die gemakkelijker een mening geven over iets. De heer Westbeek is naast opleidingscoördinator ook nog eens docent. Zo weet hij dus ook wat er speelt bij de studenten. De Fontys Economische Hogeschool zorgt voor een sfeer op de opleiding wat ervoor zorgt dat studenten snel de weg kunnen vinden bij docenten. Door deze sfeer praten studenten sneller met docenten en de Studie Loopbaan Begeleider over meningen en gedachtes over de opleiding en de docenten. Het succes van de opleiding wordt gemaakt door interactie tussen studenten en docenten. Bij de Fontys Economische Hogeschool staat de studententevredenheid op nummer één. Een knelpunt hierin is dat de Raad van Bestuur niet tot in detail kan weten wat voor mooie dingen er gebeuren op een opleiding. De heer Westbeek vindt dat de Raad van Bestuur meer op de hoogte mag zijn van wat er speelt. De Raad van Bestuur doet wel zijn best, maar heeft het echter te druk. De medewerkers krijgen wel de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen en met elkaar ervaringen te delen, echter gebeurt dit wel in overleg met directeuren. Alle directeuren hebben namelijk één keer in de twee weken overleg. Is het niet belangrijk genoeg of kiest de directeur er niet voor om iets bekend te maken, dan zullen de overige Hogescholen hier dus ook niet van op de hoogte zijn. De communicatie tussen de Hogescholen ligt dus aan de directeur, er is weinig sprake van diagonale communicatie, wat dus voor een knelpunt kan zorgen in de


organisatie. Als de docenten kennis en ervaringen willen delen met andere opleidingen, zijn daarvoor wel mogelijkheden via informele en persoonlijke contacten. Een taak van de directeur is ook om de medewerkers zich betrokken te laten voelen bij de organisatie. Dit doet de directeur bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er studiedagen zijn, honorering en extra ontwikkelingskansen. “Voldoening in je werk krijg je namelijk door je te ontwikkelen”, volgens de heer Westbeek. Iedereen krijgt een kans om teammanager of semestermanager te worden. Om de betrokkenheid te vergroten van de docenten, hebben zij inspraak bij grote beslissingen van de directeur. Formeel gebeurt dit met de directeur, opleidingscoördinator, teammanager en de roostermaker. Om de tevredenheid te meten bij de medewerkers wordt er een Fontys medewerkerenquête gehouden. De resultaten hiervan zijn tot nu toe altijd positief geweest. De resultaten worden ook online gepubliceerd, zodat iedereen hier kijk op heeft. De Fontys Economische Hogeschool maakt gebruik van een social medium namelijk Twitter. In de toekomst wil de Fontys Economische Hogeschool Tilburg dat elke opleiding een eigen Twitter account heeft. Daarnaast komt er ook nog een Facebook en een LinkedIn pagina. Het doel van deze social media is om binding en relatievorming te creëren maar ook om voor motivatie te zorgen. Studenten moeten op de hoogte zijn van wat er in elk jaar gebeurt. Ook als dit betekent dat een vierdejaars iets hoort van een eerstejaars en andersom. De heer Westbeek zou graag de nieuwsbrief, die nu op papier verschijnt, ook digitaal op de opleidingsweblog willen plaatsen. De papieren versie is nog steeds handig omdat deze uitgedeeld kan worden tijdens speciale gelegenheden. Een verbetering in de opleiding Communicatie is de social media en de weblog die nog niet zijn doorgevoerd wegens tijdsgebrek. Facilitair bedrijf Raad van Bestuur Hogeschool Hogeschool Hogeschool Hogeschool Hogeschool Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur Docenten Docenten Docenten Docenten Docenten


Studenten

5.5 Het AMC Algemene informatie Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) Ziekenhuis Het Academisch Medisch Centrum (AMC) is één van de acht universitair medische centra in ons land en wordt op het gebied van de academische geneeskunde gerekend tot de internationale top. Het is het grootste ziekenhuis in Amsterdam en is verbonden aan de Univers iteit van Amsterdam. Het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) is lid van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra. Het ziekenhuis is één van de elf traumacentra in Nederland en beschikt over een Mobiel Medisch Team. In Amsterdam-Centrum waren twee grote ziekenhuizen: het Binnengasthuis (BG) en het Wilhelmina Gasthuis (WG). Het Binnengasthuis was erg verouderd. Omdat ze samen verbonden waren aan de Universiteit van Amsterdam is er besloten tot gezamenlijke nieuwbouw. Later fuseerde ook het Emma Kinderziekenhuis met het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam). Als universitair medisch centrum heeft het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) drie hoofdtaken. Voorop staat de behandeling van patiënten. Daarnaast wordt in het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) veel medisch-wetenschappelijk onderzoek verricht. Derde hoofdtaak is het verzorgen van geneeskundig onderwijs. Interview Academisch Medisch Centrum (Amsterdam), mevrouw J. Willems, patiëntenvoorlichter Mevrouw Willems is patiëntenvoorlichter op het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam). Haar afdeling geeft vooral extra informatie aan patiënten die aanvullend is aan die van de hulpverleners in het Academisch Medisch Centrum. De primaire verantwoordelijkheid ligt hiervoor bij de arts. Daarnaast verwijzen ze patiënten door naar de patiëntenverenigingen. De communicatiestructuur verloopt top-down maar ook bottom-up. Het ligt aan de situatie welke structuur gehanteerd wordt. Intern is het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) opgebouwd uit veel verschillende lagen. Als er mededelingen, berichten etc. zijn verloopt dit dan ook via deze lijnen (dus volgens de lagen), zowel van boven naar beneden en van beneden naar boven. Hier zit wel een nadeel aan vast. Bijvoorbeeld medewerkers op de werkvloer hebben gebrainstormd. Een medewerker heeft een punt waar verder overleg over nodig is en dit wordt meegenomen door een vertegenwoordiger naar het overleg een laag boven hen. Vervolgens wordt dit meegenomen naar het divisieoverleg. Meestal komt een medewerkers met zijn punt door de eerste lagen maar daarna is de kans groter dat het uit het zicht raakt. Dit maakt het lastig als er iets nieuws is. Deze structuur wordt door een aantal middelen ondersteund. Het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) heeft een personeelsblad waarin artikelen staan van bijvoorbeeld afdelingen die met een bepaald onderzoek bezig zijn of iets nieuws hebben. De medewerkers hebben de mogelijkheid om hierop te reageren, ook staan er contactadressen in. Daarnaast heeft het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) een magazine. Dit blad is meer wetenschappelijk georiënteerd. Hierin staat informatie over promoties, speciale onderzoeken (internationaal en nationaal). Het magazine is ook voor externen verkrijgbaar. Het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) maakt ook gebruik van een nieuwsbrief. In de nieuwsbrief staat praktisch informatie


bijvoorbeeld een polikliniek die gaat verhuizen. Een ander middel die intern wordt gebruikt is het intranet. Op de homepage staan korte statements waar men op kan klikken. Binnen het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) wordt het intranet ook gebruikt om alle medewerkers op de hoogte te stellen van bepaalde plannen of informatie. Dagelijks wordt een er ook een knipselkrant verzonden. Hierin staat veel wat in de branche van de gezondheidszorg speelt. Verder staan er alle artikelen in uit de media als dit het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) betreft. Van een prikbord wordt ook gebruik gemaakt. Door middel van een online encyclopedie (soort wikipedia) kunnen de medewerkers van Patiëntenvoorlichting heel veel ziekte gerelateerde informatie vergaren. Veel ziekenhuizen delen hieraan mee en zo wordt het aanbod ook steeds vergroot. Het tweerichtingsverkeer binnen de structuur van het Academisch Medisch Centrum wordt behouden door middel van overleg dat zeer regelmatig plaatsvindt. Dit overleg wordt gehouden tussen verschillende lagen. Iedereen krijgt de kans om zijn mening hierin te verkondigen, meestal via getrapte vertegenwoordiging. Als het nodig is kunnen medewerkers worden uitgenodigd om bepaalde onderwerpen toe te lichten. Daarnaast wordt de interactie ook bevorderd door middel van overleg op afdelingsniveau. Op het afdelingsniveau kunnen ook werkgroepen worden samengesteld die onderwerpen nader uitzoeken en mogelijk afspraken met elkaar maken. Er wordt binnen het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) ook gecommuniceerd via het digitale prikbord waar iedereen van alles kwijt kan. Het digitale prikbord biedt de mogelijkheid om met andere afdelingen te communiceren, dit is echter niet het primaire doel van het digitale prikbord. Het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) organiseert allerlei symposia en bijeenkomsten om het delen van kennis en ervaringen te bevorderen. Daarnaast hebben de medewerkers zelf de verantwoordelijkheid om zich in te schrijven voor het bijwonen van symposia. Het Academisch Medisch Centrum- personeel wordt zo goed mogelijk op de hoogte gehouden van de nieuwe ontwikkelingen. Ze proberen zo open en inzichtelijk mogelijk te zijn over de structuur. Om de betrokkenheid te vergroten is afgelopen jaar een groot personeelsfeest in de RAI Amsterdam gehouden. Een afdeling of laag uit de organisatie mag ook uit eigen initiatief een uitje of een borrel organiseren. Om op de hoogte te blijven van wat de medewerkers denken en vinden wordt er een medewerkerstevredenheidonderzoek gehouden binnen het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam). Er zijn een aantal knelpunten binnen het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam). Eén daarvan is de interne communicatie. Deze is vaak lastig en er gaat wel eens wat mis. Het is wel vrij duidelijk hoe de structuur in elkaar zit. Eigen initiatief wordt hoog in het vaandel gehouden. Dat is tevens ook een nadeel. Er is veel eigen initiatief en de kans lijkt groot dat daardoor iedereen het wiel zelf gaat uitvinden. Verder zijn er veel mensen met verschillende ideeën. Mevrouw Willems is erg tevreden over het internet en dit vindt zij ook een middel wat zeker niet gemist mag worden. De medewerkers binnen het Academisch Medisch Centrum (Amsterdam) halen hier namelijk veel informatie vanaf. Echter vindt zij wel dat de internetsite en het intranet verbetert moet worden. Het kan gebruiksvriendelijker en een betere zoekmachine zou ook gewaardeerd worden. Als er naar de structuur gekeken wordt vindt zij dat het accent verlegd moet worden. Bottom-up communicatie en de communicatie in de beide richtingen moet makkelijker worden.


5.6 Het Maasstad Ziekenhuis Algemene informatie Maasstad Ziekenhuis "Het is goed om ons te realiseren waar wij eigenlijk voor staan. Wat zijn onze drijfveren, hoe willen wij zijn, waar kan men ons op afrekenen? Op die manier kunnen we richting geven aan ons denken en handelen" Maasstad Ziekenhuis is óns ziekenhuis en daarmee 'van ons allemaal'. Een mooie ondertitel die écht ergens voor staat. 'Ons ziekenhuis' wil namelijk zeggen dat het er voor iedereen is. Voor onze patiënten en de familie van hen, maar ook voor onze eigen medewerkers. Er spreekt uit dat we allemaal tezamen ons uiterste best doen voor onze patiënten. Mét elkaar en ook vóór elkaar. Met een heldere visie en missie stellen we vast welke droom Maasstad Ziekenhuis heeft en hoe die ambitie de komende jaren waargemaakt zal worden. We leggen onze visie vast en geven ons zelf de opdracht mee die visie binnen handbereik van onze patiënten, familieleden, medewerkers, huisartsen en zorgverzekeraars te brengen. Kortom, de missie dient te worden volbracht om hardop te kunnen dromen samen met al die mensen waarmee we samenwerken. Visie Maasstad Ziekenhuis Maasstad Ziekenhuis is hét ziekenhuis dat patiënten, familieleden, bezoekers, medewerkers, huisartsen en zorgverzekeraars ervaren als MIJN ziekenhuis. Missie Maasstad Ziekenhuis Wij zorgen dat wij ons zódanig inleven in onze patiënten, familieleden, bezoekers, huisartsen en zorgverzekeraars dat zij ons bij iedereen aanbevelen en promotor zijn van ons ziekenhuis. In deze geest is onze missie dan ook het leveren van goede patiëntenzorg aan iedereen. Maar ook: de zorg verbeteren door onderzoek te verrichten en het uitbreiden en delen van onze kennis door het verzorgen van opleidingen. Maasstad Ziekenhuis speelt als topklinisch ziekenhuis dus ook een belangrijke rol als opleidingsziekenhuis. Verder willen wij een organisatie zijn waar medewerkers worden geïnspireerd om het beste uit zichzelf te halen. Om de missie te kunnen uitvoeren is het van belang te weten wat we willen zijn. Dit zijn de kernwaarden onder ons bouwwerk. Het bouwwerk dat niet op zijn afzonderlijke delen maar als samenhangend geheel dient te worden beschouwd. “Bovenstaand stuk is een persoonlijk stukje door de algemeen directeur geschreven”. Interview Maasstad Ziekenhuis, mevrouw S. McIntosh, communicatieadviseur Mevrouw McIntosh is communicatieadviseur bij het Maasstad Ziekenhuis. Zij geeft advies over online en digitale communicatie. Daarnaast geeft zij ook advies over patiëntenvoorlichting. In haar rol als teamleider stuurt zij operationeel twee teams aan. Eén team is nieuwe media en het andere team is patiëntenvoorlichting. De communicatiestructuur binnen het Maasstad Ziekenhuis is zeer uitgebreid. De communicatie verloopt zowel top-down als bottom-up. Er is sprake van horizontale communicatie, formele en informele communicatie. Alles is dus aanwezig. Binnen het Maasstad


Ziekenhuis worden de boodschappen toegespitst aan het behoefte/kennisniveau van de ontvanger. Mevrouw McIntosh vindt het ook heel belangrijk dat dit wordt gedaan. Het tweerichtingsverkeer wordt behouden door middel van werkoverleg, inloopspreekuur en algemene bijeenkomsten. De zender en de ontvanger krijgen hierbij de mogelijkheid om een boodschap over te brengen. Interactie binnen een grote organisatie als het Maasstad Ziekenhuis, dat uit 3000 medewerkers bestaat, is natuurlijk niet gemakkelijk. Door middel va n onder andere werkbezoek probeert het Maasstad Ziekenhuis dit te bevorderen. Vanuit de directie is er een inloopspreekuur en zij lopen mee op verschillende afdelingen. Het is als het ware een werkbezoek. Daarnaast worden medewerkers aangespoord om via oproepen in de personeelskrant of intranet een mening te geven. Echter is dit niet altijd succesvol gebleken. Openlijk geven mensen snel geen reactie, dit blijft vaak toch in de koffiekamer hangen. Een andere manier waarop de interactie wordt gestimuleerd, wordt aan de hand van een serie toneelvoorstellingen gedaan. Verschillende situaties uit de zorg worden door een professionele toneelgroep gespeeld. Naderhand is er een uur voor interactie gepland waarin medewerkers op basis van de scènes zijn of haar verhaa l kunnen doen. Het delen van kennis en ervaring onder medewerkers wordt gestimuleerd door middel van een speciale afdeling waar alle leerprogramma’s zijn gecentraliseerd. Zij passen tevens een E -learning systeem toe om kennis te waarborgen. Om de medewerkers van het Maasstad Ziekenhuis zich betrokken te laten voelen bij de organisatie worden een aantal communicatiemiddelen ingezet. Het Maasstad Ziekenhuis beschikt over een personeelsblad, digitaal magazine en er is een klantbelevingsprogramma waar medewerkers met elkaar werken aan een betere en klantvriendelijkere zorg. Ook wordt de interne communicatie zodanig thematisch ingezet dat er een goed gevulde communicatiekalender is. Daarnaast wordt de tevredenheid van de medewerkers ook gemeten door middel va n een medewerkerstevredenheidonderzoek per afdeling. De middelen waarvan het Maasstad Ziekenhuis gebruik maakt worden organisatiebreed ingezet en dienen alle 3000 medewerkers te bereiken. De middelen waar ze gebruik van maken zijn brieven, personeelskrant, memo’s aan afdelingen, memo’s aan teamleiders en zorgmanagers, digitaal magazine en intranet. Voor haar externe communicatie met patiënten en andere geïnteresseerden maakt het Maasstad Ziekenhuis ook gebruik van social media, namelijk Twitter, Hyves, Facebook, LinkedIn (in mindere mate), YouTube, Picasa en Slideshare. Er wordt dagelijks getwittert en alle krabbels op Hyves worden beantwoord. Via deze media worden relevante boodschappen verzonden. Het Maasstad Ziekenhuis doet ook aan webcare in zijn primitiefste vorm, dus reageren als er over je gesproken wordt. Op deze manier gaat het Maasstad Ziekenhuis de dialoog aan. Het doel van social media is om meer “followers of vrienden” online te krijgen, naamsbekendheid te vergroten, interactie met de doelgroep faciliteren, begrijpen wat er bij de doelgroep leeft en ervaringen van mensen met het ziekenhuis online vinden en weer ontsluiten via de eigen kanalen. Er is een mogelijkheid voor reactie voor de medewerkers binnen de middelen. Echter is er geen specifieke social media voor het eigen personeel. Alhoewel LinkedIn, afgezien van de zakelijke contacten, alleen maar medewerkers bevat.


Mevrouw McIntosh vindt Hyves, Twitter en YouTube goed functioneren. Over de huidige toepassing van Facebook en LinkedIn is zij wat minder tevreden, omdat deze platforms door tijdgebrek niet voldoende benut worden. Maar zegt ze: ‘Dit is te rechtvaardigen, want kan iemand niet overal tegelijk mee bezig kan zijn’. Het is een kwestie van “gericht schieten in plaats van met hagel”. Zij ziet liever de eerste drie goed functioneren zodat de rest daarna meegenomen kan worden. Podcast en blogs die door diverse medewerkers geplaatst zouden worden, zou mevrouw McIntosh graag nog willen terug zien binnen het Maasstad Ziekenhuis. Het lijkt haar een hele goede manier om online innovatief informatie te ontsluiten. Daarnaast zijn er geen verbeteringen in de communicatie binnen het Maasstad Ziekenhuis nodig. Alleen de arbeidsmarktcommunicatie mag wat geoptimaliseerd worden. Echter wordt daar nu hard aan gewerkt.

5.7 GGz Breburg Algemene informatie GGZ GGZ Nederland is de brancheorganisatie van de instellingen in de geestelijke gezondheids - en verslavingszorg. Ruim 800.000 mensen doen ieder jaar een beroep op de geestelijke gezondheidszorg. De geestelijke gezondheidszorg (GGz) is de verzamelnaam voor alle gezondheidszorgactiviteiten die gericht zijn op de preventie en behandeling van psychische stoornissen. De GGz staat voor grote uitdagingen. Voor een deel gaat het om relatief nieuwe uitdagingen zoals: De roep om effectievere zorg voor jeugdigen met meervoudige problematiek; De veranderende opvattingen over dwang en drang; De positie van chronisch psychisch zieken en de maatschappelijke participatie.

In Nederland wordt bijna negentig procent van alle geestelijke gezondheidszorg aangeboden vanuit instellingen voor geestelijke gezondheidszorg. GGz Nederland is de vereniging van instellingen voor geestelijke gezondheidszorg en verslavingszorg. Met ongeveer honderd leden zijn zij de grootste werkgeversorganisatie in de geestelijke gezondheidszorg. De GGz-sector is goed voor een omzet van vier miljard euro en biedt werk aan 70.000 mensen. GGz Nederland is een professionele organisatie die zich inzet voor een betere profilering van de branche. Ook zet zij zich in voor maatschappelijke erkenning voor een sector die economisch en sociaal belangrijk is. De geestelijke gezondheidszorg bepaalt mede het gezicht van Nederland en maakt een gezonde samenleving mogelijk. Zonder deze zorg komt de deelname in de samenleving van grote groepen Nederlanders in het gedrang. Maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van de gezondheidszorg volgen elkaar snel op. GGz Nederland draagt graag bij aan het oplossen van maatschappelijke problemen op het gebied van arbeidsparticipatie, opvoeding, volkshuisvesting en opleidingsbeleid voor de gezondheidszorg.


Interview GGz, de heer T. Vervoort, beleidsmedewerker communicatie De heer Vervoort is beleidsmedewerker Communicatie bij GGz Breburg. Op de afdeling Communicatie werken vijf mensen, zij vormen het team concerncommunicatie. Ze zijn verantwoordelijk voor alle interne en externe communicatie. De afdeling Communicatie valt onder Personeelszaken en Communicatie. De communicatiestructuur van GGz Breburg loopt via een hiërarchische lijn. GGz Breburg vindt het belangrijk dat medewerkers adequaat en snel geïnformeerd worden over belangrijke beleidsontwikkelingen. Daarnaast vinden zij het belangrijk dat medewerkers actief bij de organisatie betrokken zijn en blijven en optreden als ambassadeurs van de organisatie. De Raad van Bestuur informeert de directeuren van verschillende zorggroepen en de ondersteunde sectoren, de directeuren informeren de medewerkers en de leidinggevenden. Dit betekent dat stapsgewijs de communicatie van boven naar beneden en van beneden naar boven loopt. De heer Vervoort vindt dat de communicatiestructuur in principe goed geregeld is, omdat de verantwoordelijkheid voor goede communicatie in de lijnorganisatie ligt. In de praktijk blijkt dat de communicatie bij een aantal zorggroepen en sectoren goed verloopt, echter soms door de werkdruk krijgen medewerkers het gevoel dat ze niet genoeg geïnformeerd worden. Ontvangergericht werken wordt voor een belangrijk deel gedaan via een werkoverleg van organisatieonderdelen en afdelingen. Daarnaast wordt intranet gebruikt om het tweerichtingsverkeer te bevorderen. Iedereen die een boodschap of een thema heeft kan dit via het intranet onder de aandacht brengen. Daarnaast worden er ook beleidskeuzes en nieuwsberichten (nieuws van bovenaf en nieuws van beneden) gecommuniceerd via het intranet. Dit omdat er via het intranet vrijwel alle 2400 medewerkers bereikt kunnen worden. Medewerkers hebben de mogelijkheid om te reageren op de informatie die op intranet staat. Op een aantal onderwerpen wordt er veel gereageerd en op een aantal ook weer niet, dat is sterk afhankelijk van het onderwerp. Men kan precies zien hoeveel mensen een bericht hebben gelezen. De berichten van de Raad van Bestuur worden intensief gevolgd door de medewerkers en daar wordt ook veel op gereageerd. De persoon die de nieuwsberichten op het intranet heeft geplaatst kan natuurlijk weer reageren op de reacties van de medewerkers. Ook maakt de organisatie gebruik van een nieuwsbrief als middel om over bepaalde thema’s te communiceren. Bij de nieuwsbrief hangt het puur af van het onderwerp hoe vaak en naar wie deze verzonden wordt. Als voorbeeld wordt de introductie van de nieuwe huisstijl van GGz Breburg. Rondom dit thema zijn in de periode voor en na de introductie van de nieuwe huisstijl heel frequent nieuwsbrieven gestuurd naar de medewerkers en leidinggevenden. Daarnaast komt de nieuwsbrief ook op het intranet te staan. Er zijn centrale nieuwsbrieven voor alle medewerkers, die door de afdeling Communicatie worden verzorgd. Maar daarnaast verzorgen een aantal zorggroepen een eigen nieuwsbrief, met informatie die specifiek van belang is voor de medewerkers van de betreffende zorggroep. Naast de nieuwsbrief en het intranet heeft het GGZ een personeelsblad, folders en informatiebijeenkomsten over specifieke onderwerpen, zoals pensionering. Elke afdeling kan er zelf voor kiezen om een mededelingenbord te plaatsen, maar hier wordt in de praktijk vrij weinig gebruik van gemaakt. Via het intranet komt informatie van de Raad van Bestuur en directeuren terecht bij de medewerkers, maar het werkt ook andersom. Elk onderdeel van de organisatie heeft de mogelijkheid van een eigen “plein” op het intranet. Daarop kunnen medewerkers alle informatie over bepaalde zorggroepen of sectoren vinden. De informatie wordt daarmee toegankelijker voor de gehele organisatie. Het is wel de verantwoordelijkheid voor de zorggroepen zelf om ervoor te zorgen dat de plein up-to-date blijft.


Het intranet is het middel wat het meest wordt gebruikt in de organisatie. Dit omdat het intranet het meest toegankelijk is, elke morgen als een medewerker zijn computer opstart verschijnt een nieuwspagina met actualiteiten op zijn of haar beeldscherm. De heer Vervoort is dan ook het meest tevreden over de vormgeving van het intranet. Doordat het intranet actueel is en de pleinen voor iedereen toegankelijk zijn, wordt de mogelijkheid geboden om snel op de hoogte te zijn. Het personeelsinformatieblad wordt gebruikt om het “Breburg-gevoel” te stimuleren en te vergroten. Het personeelsblad verschijnt vier keer per jaar. In dit blad wordt de achtergrond van bepaalde onderwerpen beschreven, bijvoorbeeld via interviews. Ook worden onderdelen van de organisatie nader belicht. GGz Breburg maakt nog niet gebruik van social media. Echter willen ze binnenkort om de tafel gaan zitten om te kijken hoe ver ze het kunnen en willen gebruiken. Om de interactie tussen de medewerkers en de Raad van Bestuur te stimuleren, is GGz Breburg kort gestart met een zogenaamde lopend buffet bijeenkomst. Voor deze bijeenkomst kunnen medewerkers zich aanmelden om onderwerpen onder de aandacht te brengen bij de Raad van Bestuur. Dit is een goed middel om de afstand tussen de Raad van Bestuur en de medewerkers te verkleinen. Om de afstand tussen medewerker en de directie te verkleinen zijn er, zoals al eerder beschreven, binnen een aantal zorggroepen nieuwsbrieven. Deze nieuwsbrieven bevatten informatie die echt voor deze zorggroep van belang zijn, waarin bijzonderheden staan die direct te maken hebben met de zorggroep, bijvoorbeeld informatie van de directeur. Daarnaast is er een eigen medewerkerinformatieblad wat vier keer per jaar verschijnt. Ook medewerkers worden gevraagd om hier een eigen bijdrage aan te leveren, zowel voor de zorginhoud als voor personeelsaangelegenheden. Via sectoren en zorggroepen wordt er ook met enige regelmaat informele bijeenkomsten georganiseerd. Dit om de communicatie zo laag mogelijk in de organisatie, direct mogelijk en toegankelijk mogelijk te maken voor medewerkers en leidinggevenden. De verantwoordelijkheid van deze bijeenkomst ligt bij de Raad van Bestuur en de directeuren van de zorggroepen/sectoren. Zij kijken dan samen hoe dit georganiseerd kan worden. Via deze bijeenkomsten kunnen medewerkers onder andere kennis met elkaar delen. Daarnaast is er periodiek hiërarchisch overleg gehouden over alle niveaus, besluitvormend, maar ook om kennis met elkaar te delen. De directeuren van de zorggroepen en de sectoren hebben wekelijks overleg met de Raad van Bestuur. Die directeuren hebben weer een periodieke overleg met de leidinggevenden in het eigen organisatieonderdeel. Vervolgens heeft deze weer overleg met de eigen medewerkers op de afdeling of in het team. Dit is een goede manier om informatie en kennis te delen van boven naar beneden en van beneden naar boven. Daarnaast worden er met enige regelmaat symposia georganiseerd voor zowel intern en extern publiek. GGz Breburg werkt veel samen met de UvT (Universiteit van Tilburg) op het gebied van onderzoeken. Op symposia kan de UvT onderzoeken presenteren. Medewerkers kunnen hierbij aanwezig zijn.


Om ervoor te zorgen dat de medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie zorgt GGz Breburg dat er veel mogelijkheid is voor kennisontwikkeling en bijscholing, zowel intern als extern. Met grote regelmaat worden er diverse activiteiten georganiseerd om de contacten onderling te verbeteren. Zo is er elk jaar de GGz jaarprijs. Dit houdt in dat medewerkers collega’s, die een bijzondere bijdrage of prestatie geleverd hebben, kunnen nomineren voor een prijs. Elk jaar heeft de prijs een ander thema. De thema’s zijn afgeleid van de kernwaarden van de organisatie. Zo worden ook de kernwaarden in het zonlicht gezet. Voor bijvoorbeeld de vakgroepen psychiaters en verpleegkundigen bestaan interne vakbonden die vooral gericht zijn op inhoudelijke verdieping van het eigen beroep. Omdat GGz Breburg een grote organisatie is met veel verschillende locaties, kan niet alles ondervangen worden met de algemene communicatiemiddelen zoals de nieuwsbrief en intranet. Hoe deze middelen ontvangen worden op een afdeling op een andere locatie is heel moeilijk te peilen, alhoewel er soms wel lezersonderzoek gehouden wordt. Dat gebeurt echter niet structureel want dat kost tijd. Er moet namelijk veel energie ingestoken worden en die heb je lang niet altijd tot je beschikking. Het is een kwestie van keuzes maken, wat zijn de prioriteiten en daar de energie in steken. In de toekomst zou de heer Vervoort meer informele bijeenkomsten willen zien die veel structureler ingepland kunnen worden. Daarnaast is hij van mening dat het werkoverleg in delen van de organisatie voor verbetering vatbaar is. Een andere verbetering zou de continuïteit van berichtgeving en communicatie kunnen zijn. Door de veelheid van projecten en onderwerpen, is de kwaliteit van de communicatie hierover niet altijd even goed. Daarom zou de heer Vervoort graag willen dat er wat minder projecten lopen zodat er meer ruimte is voor een volle focus op een beperkt aantal thema’s.

5.8 Het TweeSteden Ziekenhuis Algemene informatie TweeSteden Ziekenhuis Het TweeSteden ziekenhuis is een regionaal, algemeen opleidingsziekenhuis met een vestiging in Tilburg en een vestiging in Waalwijk. Het TweeSteden Ziekenhuis is ‘het z iekenhuis om de hoek’ voor ruim 200.000 bewoners van Noordelijk Midden-Brabant. In totaal beschikt het ziekenhuis over ongeveer 500 bedden. In het TweeSteden Ziekenhuis zijn zo'n 1800 medewerkers werkzaam en 145 medisch specialisten. Het ziekenhuis is verbonden met het Academisch Ziekenhuis Nijmegen St. Radboud en heeft opleidingsbevoegdheid voor de specialismen cardiologie, chirurgie, interne geneeskunde, klinische geriatrie, gynaecologie/obstetrie, neurologie, psychiatrie, klinische farmacie, klinische psychologie, algemene klinische fysica en de opleiding SEH- arts. Vestigingen in Tilburg en Waalwijk Het TweeSteden Ziekenhuis is op 1 januari 1997 ontstaan uit een fusie tussen het Maria Ziekenhuis te Tilburg en het St. Nicolaas Ziekenhuis te Waalwijk. De interne organisatie van het ziekenhuis is toegesneden op de groeiende vraag naar zorg. Ieder van de twee vestigingen heeft haar eigen accent. Patiënten die met spoed


zorg behoeven, kunnen terecht in de vestiging in Tilburg. Hier zijn moderne facili teiten aanwezig voor acute zorg zoals een supermodern nieuw OK-complex, een nieuwe afdeling voor spoedeisende hulp en een zeer moderne intensive care en medium care afdeling. In de vestiging Waalwijk vinden operaties en behandelingen plaats die planbaar z ijn en waarvan wordt verwacht dat ze zonder complicaties zullen verlopen. Patiënten die weten dat ze een dergelijke ingreep moeten ondergaan, kunnen zelf aangeven wanneer ze dat het liefste willen. Zij worden in Waalwijk volgens planning geholpen: afspraak is afspraak. De verpleegafdelingen in deze vestiging zijn compleet vernieuwd en worden gekenmerkt door een bijzonder hoog zorgen serviceniveau. Sinds 2008 beschikt het TweeSteden Ziekenhuis over een buitenpoli in de Oisterwijkkliniek. Interview TweeSteden Ziekenhuis, mevrouw L. Geubbels, communicatieadviseur Mevrouw Geubbels is communicatieadviseur bij het TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg. Samen met een andere communicatieadviseur gaat zij over alle interne en externe communicatie in de organisatie. Binnen het TweeSteden Ziekenhuis heerst er een informele bedrijfscultuur. Er wordt veel gecommuniceerd via de wandelgangen. De communicatiestructuur is vooral top-down. Er wordt wel geprobeerd de communicatie meer botttom-up te laten verlopen. Eén van de reden is omdat de Raad van Bestuur meer input wil vanuit de werkvloer, echter is dit een moeilijk proces. In de communicatie is ontvangergericht werken een ideaal. Het TweeSteden Ziekenhuis geeft hier vorm aan door middel van een nieuwe strategiekeuze van 2011 tot 2014. Zoals al eerder gezegd wil de Raad van Bestuur meer input vanuit de werkvloer. Een manier waarop dit is verwezenlijkt is door middel van een “Lagerhuis debat”. Tijdens dit debat werden verschillende stellingen geponeerd. Voorstander en tegenstanders kregen de kans om met elkaar in discussie te gaan over deze stellingen. Een debatleider leidde deze discussie. Op deze manier raken de medewerkers meer betrokken bij het nieuwe beleid wat het TweeSteden Ziekenhuis wil gaan invoeren. Echter waren bij het eerste debat alleen managers, teamleiders aanwezig. De medewerkers die meer in de praktijk zitten waren hier niet aanwezig. De teamleider van de verpleging wilde graag dat zijn of haar medewerkers ook aanwezig waren en hierover mee konden discussiëren. Daarom is er een tweede debat gehouden met dezelfde stellingen alleen ditmaal met medewerkers vanuit de verpleging. De output hiervan is goed ontvangen en zal worden meegenomen naar de strategie. Omdat er een informele cultuur heerst, communicatie via de wandelgangen, is er de mogelijkheid dat berichten niet of onjuist aankomen bij de ontvanger. Er wordt gesproken over verandering van de bedrijfscultuur, hier moet wel de werkvloer en de Raad van Bestuur achter staan. De medewerkers krijgen binnen TweeSteden Ziekenhuis de mogelijk om kennis en ervaringen te delen. Dit wordt onder andere gedaan door regelmatig georganiseerde symposia en bijeenkomsten. Daarnaast is er ook een opleidingsafdeling. Hier wordt iedereen in verschillende leerteams onderverdeeld en vervolgens wordt er met elkaar een aantal casussen besproken en bekeken waar het eventueel anders kan. Wanneer een medewerker nieuw in de organisatie komt wordt er een introductie georganiseerd voor deze nieuwe medewerker. Dit is een manier om het


betrokkenheidgevoel bij de medewerkers te vergroten. Een andere manier waarop dit wordt gedaan is door middel van het personeelsblad, personeelsfeesten, sinterklaasgeschenken, sinterklaasfeesten en eventuele borrel per afdeling. Mevrouw Geubbels zou het betrokkenheidgevoel nog sterker willen maken door de nieuwe medewerkers ambassadeur te laten worden van de nieuwe organisatie. Hierdoor worden medewerkers veel actiever, en worden ze meer geënthousiasmeerd om bij de organisatie te werken. Als de medewerkers meer tevreden zijn dragen ze dit ook naar buiten uit. Een manier waarop de Raad van Bestuur zijn medewerkers informeert is door middel van memo’s. Op deze memo’s staan punten met belangrijke mededelingen. Daarnaast heeft de Raad van Bestuur een wekelijks een managementteam overleg, dit is een wekelijkse evaluatie. Regelmatig komt het voor dat de informatie en de onderwerpen die worden besproken tijdens het overleg ook voor de medewerkers geldt. Dit wordt dan via een nieuwsbrief organisatiebreed gecommuniceerd of via de leidinggevende. Op welke manier de informatie wordt gecommuniceerd ligt aan de aard van de mededeling. Het TweeSteden Ziekenhuis maakt van een aantal interne middelen gebruik. Eén daarvan is de al eerder genoemde memo van de Raad van Bestuur. Een tweede middel is het intranet. Op het intranet staan nieuwsberichten en algemene informatie. Op dit moment zijn ze bezig met het moderniseren en innoveren van het intranet omdat dit verouderd is. Een ander middel wat van het intranet is afgeleid is het extranet, genaamd Cafetaria TweeSteden. Op dit net kunnen medewerkers het salaris en arbeidsvoorwaarden gerelateerde onderwerpen inzien. Daarnaast wordt er vier keer per jaar een personeelsblad naar de medewerkers thuisgestuurd. Het personeelsblad heet TweeSteden Journaal. Het personeelsblad varieert van columns van medewerkers tot aan mededelingen van de Ondernemingsraad tot aan opleidingsadvies. Wanneer de Ondernemingsraad een mededeling heeft zal dit komen te staan op het mededelingenbord van de Ondernemingsraad. Deze staat op een centrale plek in het ziekenhuis. Ook heeft de Ondernemingsraad een eigen bulletin. Het TweeSteden Ziekenhuis is op dit moment met een verbouwing bezig. Hiervoor een is een aparte nieuwsbrief ontwikkeld. In deze nieuwsbri ef staat informatie over de bouw. Dit geldt ook voor bijvoorbeeld de inkoop en een aantal andere afdelingen. Daarnaast heeft het TweeSteden Ziekenhuis ook een huis aan huis blad genaamd “TweeSteden huis-aan-huis”. Hierin staat informatie over het TweeSteden Ziekenhuis zoals nieuwtjes, interviews, weetjes, advertenties en ontwikkelingen. Het TweeSteden Ziekenhuis is ook actief op Twitter. Op Twitter staan nieuwsberichten, vacatures, nieuws over de zorg en algemene informatie over de zorg. Ook hebben zij ee n eigen YouTube kanaal. Dit zit nog wel in de ontwikkeling. Op dit kanaal staan filmpjes die gerelateerd zijn aan TweeSteden Ziekenhuis. In de toekomst wil het TweeSteden Ziekenhuis geen andere social media hieraan toevoegen. Er moet eerst onderzocht worden welke andere social media past bij de organisatie. Een middel waar mevrouw Geubbels voornamelijk tevreden over is, is het personeelsblad. Zij zegt wel dat er het een en ander nog aan verbeterd kan worden zoals rubrieken en er moet meer vanuit de organisatie gekeken worden, niet zomaar iedereen mag een stukje in het personeelsblad plaatsen. Ook moeten de speerpunten van het TweeSteden Ziekenhuis meer naar voren komen, er moet meer structuur komen en meer informatie van de Raad van Bestuur zodat de dialoog van de Raad van Bestuur zichtbaar wordt. Mevrouw Geubbels vindt dat alle interne middelen verbeterd moeten worden voordat er nieuwe middel ingevoerd kan worden.


5.9 De GGD Hart voor Brabant Algemene informatie GGD Hart voor Brabant De ruim 400 Nederlandse gemeenten hebben de wettelijke taak om de gezondheid van burgers te bevorderen en beschermen tegen ziekten en calamiteiten. Deze taak is neergelegd bij de GGD. De “GGD” zelf staat voor Gemeentelijke of Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst. De GGD’en vormen een landelijk dekkend netwerk. GGD Nederland is de koepelorganisatie van de GGD'en. De organisatie waar kennis en informatie actief worden verzameld en uitgewisseld. Hierdoor ontstaat een unieke bron van onafhankelijke informatie over de gezondheidssituatie in Nederland. Vanuit GGD Nederland wordt, voor en in samenspraak met de GGD’en, de lobby en belangenbehartiging voor de GGD’en gedaan richting politiek en stakeholders. Daarnaast voert GGD Nederland projecten uit, die vanuit efficiency oogpunt centraal moeten worden uitgevoerd en die randvoorwaarden en producten opleveren waarmee de GGD’en de werkzaamheden kunnen verrichten. Interview GGD Hart voor Brabant, de heer R. van Kessel, directiesecretaris De heer Van Kessel is directiesecretaris op het gebied van besluitvorming bij de GGD Hart voor Brabant. Daarnaast is hij ook leidinggevende van vier communicatieadviseurs. In de besluiten die rondom de communicatie en de organisatie voorbij komen, heeft hij een ondersteunende factor. De communicatiestructuur bij de GGD Hart voor Brabant is redelijk top-down. Daarnaast is de communicatiestructuur ook weer per afdeling verschillend. Binnen de GGD Hart voor Brabant zijn er drie afdelingen, daar is de communicatie voor een groot deel top-down. Deze afdelingen werken zelfstandig en weten wat ze moeten doen, daarom is er weinig interactie tussen de afdelingen. De heer Van Kessel vindt dat de communicatiestructuur binnen de GGD Hart voor Brabant niet altijd gericht is op wat de medewerker nodig heeft. De communicatie verloopt redelijk informeel daarom wordt er weinig gestuurd. Een goede omschrijving van de communicatiestructuur volgens de heer Van Kessel is: adhoc. Om invulling te geven aan ontvangergericht werken is persoonlijke communicatie een belangrijk onderdeel van de communicatie. De GGD Hart voor Brabant wil meer directer toetreden naar de werknemers, ze willen proberen betrokken te zijn. De GGD Hart voor Brabant wil reactiemogelijkheden bouwen in het intranet en e-mail, het wordt nu te weinig gebruikt. Ze maken nu al gebruik van werkoverleg, bijeenkomsten, introducties bij nieuwe dingen en het personeelsblad. Het personeelsblad is een papieren uitgave wat zes keer per jaar verschijnt. Het blad is van en voor de medewerkers met daarin werkgerelateerde informatie, denk aan een klein verslag van hoe project X loopt. De GGD Hart voor Brabant heeft geen doelstellingen om meer interactie te creëren maar ze hebben wel een aantal ‘kapstokken’. Een daarvan is het ‘over de schuttingen van de afdeling’ werken. Hier moet echter nog wel een begin aan worden gemaakt. De GGD Hart voor Brabant maakt geen gebruik van social media. Wel zijn zij aan het kijken wat de mogelijkheden zijn van de organisatie. Deze social media zullen dan wel extern worden ingezet. Er zijn medewerkers van de GGD Hart voor Brabant met een eigen pagina op LinkedIn, maar deze wordt niet gestuurd door de organisatie. Daarnaast maakt de GGD Hart voor Brabant ook geen


gebruik van een nieuwsbrief of mededelingenbord. De GGD Hart voor Brabant heeft wel e en poll op het intranet met daarin vragen over wat de medewerkers van het intranet vinden. Echter de informatie die hieruit komt wordt niet gebruikt. Binnen de GGD Hart voor Brabant heerst er een ‘“CC-cultuur”’. Dit houdt in dat er veel communicatie via de e-mail plaatsvindt. Het wordt zelfs te veel gebruikt volgens de heer Van Kessel. De mail wordt gebruikt voor feitelijke informatie. Het verloopt meestal één op één. De e-mail wordt veel gebruikt om afstand en tijd te overbruggen. Om de informatie van het management naar de medewerkers door te spelen wordt er een mededeling op het intranet geplaatst en/of in het werkoverleg besproken. Deze twee middelen worden het meest gebruikt omdat de GGD Hart voor Brabant een organisatie is die met veel flexplekken werkt. De heer Van Kessel vindt het intranet zelf goed functioneren binnen de GGD Hart voor Brabant omdat er zo een grote groep mensen bereikt kan worden. Tevens biedt het intranet de mogelijkheid om (zakelijke) informatie goed en gemakkelijk over te brengen. Een middel die de heer Van Kessel graag nog zou willen invoeren in de organisatie zijn middelen die te maken hebben met persoonlijk contact. Echter beseft hij wel dat niet iedereen hiermee wordt bereikt. Bijvoorbeeld, de GGD Hart voor Brabant heeft een ‘GGD-café’. Elke maand is er een ander thema tijdens een borrelavond, echter hier is niet iedereen aanwezig. Dit zal ook gelden voor andere middelen die met persoonlijk contact te maken hebben. Een knelpunt in de communicatiestructuur is dat er niemand weet wat er speelt op een andere afdeling. Doordat het specialisme van medewerkers herkenbaar moet zijn en de GGD Hart voor Brabant veel verschillende dingen doet is dit ook een belemmering voor de structuur van de organisatie. Door middel van werkoverleg en bijeenkomsten krijgen de medewerkers de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Dit is wel een punt van aandacht bij de GGD Hart voor Brabant omdat de afdelingen wel op zichzelf zijn gericht. Het is vrij ingewikkeld voor de GGD Hart voor Brabant om te werken aan deze belemmering vanwege het specialisme die er heerst binnen de organisatie. Een ander punt van aandacht is het intranet. Ze willen op het intranet meer interactie terug laten komen. Daarnaast wordt er één keer per jaar een personeelsfeest gehouden om te zorgen voor meer binding. Wanneer de directie een mededeling heeft wordt dit gedaan via bijeenkomsten en werkoverleg. De directeur en de managers zijn hierbij aanwezig. Deze spelen de informatie weer door naar de werknemers. De directeur zorgt wel dat er persoonlijke contact is tussen hem en de medewerkers. Dit doet hij bijvoorbeeld door op de afdeling langs te komen en te vragen hoe het gaat. Om de twee jaar wordt er een medewerkerstevredenheidonderzoek gehouden voor alle medewerkers. Het jaar ertussen wordt er een medewerkerstevredenheidonderzoek op de afdeling gehouden. Uit dit onderzoek komt naar voren dat veel medewerkers niet weten wat de Raad van Bestuur doet. De andere verbeterpunten worden goed uitgelicht en daarna structureel behandeld. Kort samengevat komt het erop neer dat de GGD Hart voor Brabant de persoonlijke communicatie wil verbeteren omdat er dan direct interactie bereikt wordt.

5.10 Interpolis


Algemene informatie Interpolis Interpolis behoort tot de toonaangevende verzekeraars van Nederland. Door een eigenzinnige aanpak genieten zij van grote bekendheid bij het publiek. De “Glashelder” campagne onderstreept waar Interpolis voor staat: transparantie van de organisatie en de producten. Interpolis maakt verzekeren niet ingewikkelder dan het is. Glashelder biedt Interpolis consumenten en ondernemers concrete en relevante verzekeringsoplossingen voor risico’s waar zij aan bloot staan. Alle producten van Interpolis hebben één ding gemeen: ze worden zo eenduidig en eenvoudig mogelijk gemaakt. De polissen zijn overzichtelijk - zonder hiaten of overlappingen - en de voorwaarden duidelijk. Zonder kleine lettertjes. Interpolis wil mensen namelijk exact laten weten waar ze aan toe zijn. Klanten worden snel en op een juiste manier geholpen. Naast financiële vergoedingen biedt Interpolis vergoedingen ‘in natura’. Interpolis weet waar mensen echt mee geholpen zijn, maakt verzekeren duidelijk en begrijpelijk en spant zich daarnaast in om problemen te voorkomen. Vertrouwen is het uitgangspunt en mensen hebben er recht op te weten waar ze aan toe zijn. Glashelder is meer dan een belofte: het is een houding waarin Interpolis zich wil onderscheiden. Klanten weten direct waar ze aan toe zijn, verzekeringen zijn duidelijk en transparant, beloftes worden nagekomen en problemen concreet opgelost. Interpolis helpt als het er op aankomt. Interpolis is een modern bedrijf, dat zich bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onder meer door sponsoring levert Interpolis een bijdrage aan de plaatselijke gemeenschap. Modern is zeker ook het werkklimaat voor de medewerkers. De bijzondere kijk van hen op werken, die ‘Helder Werken’ noemen, trekt (inter)nationaal de aandacht. Onderdeel van de filosofie van Interpolis zijn onder meer de kantoren met flexibele werkplekken en telewerken. Interview Interpolis, mevrouw S. Neele, adviseur interne communicatie Mevrouw Neele is adviseur interne merkbeleving en adviseur in de interne communicatie. Haar belangrijkste functie is om ervoor te zorgen dat het merk van Interpolis intern geladen wordt. Ze is betrokken als adviseur met bepaalde afdelingen en aandachtsgebieden. De communicatiestructuur van Interpolis is complex. Het is een vrij platte organisatie met weinig lagen. Dit houdt in dat de communicatie niet veel lagen hoeft te passeren. Dit bevordert weer de interactie tussen de lagen en zorgt ervoor dat de medewerkers in contact komen met verschillende personen. De communicatie loopt dan niet altijd via dezelfde weg. De interne communicatie van Interpolis heeft een visie. Deze visie houdt in dat Interpolis de medewerkers aan het stuur wil zetten. Daarvoor hebben ze de vijf “mee’s” bedacht. De medewerkers moeten de mogelijkheid krijgen om mee te weten, mee te denken, mee beslissen, meedoen en mee uitdragen. Het begint bij mee weten omdat als je niet weet kan je niet mee denken en niet meedoen. Als de medewerkers van Interpolis iets willen weten nemen zij zelf het initiatief en gaan ze naar de desbetreffende persoon. De communicatie binnen Interpolis verloopt zowel top-down als bottom-up.


Het tweerichtingsverkeer van Interpolis zit in de middelen. Dit is gestimuleerd door het concept “Glashelder”. Centraal staat hier openheid en vertrouwen. Het concept “Glashelder” wordt door iedereen omarmd. Dit maakt het voor de communicatie makkelijker. Interpolis heeft een aantal centrale middelen. Één daarvan is het personeelsblad “Helder”. Het blad “Helder” is een blad van en voor de medewerkers van Interpolis. Dit houdt in dat het door de medewerkers zelf wordt “gemaakt”. Dit maakt het prettig en leuk om te lezen. Daarnaast hebben zij een centraal intranet, het Achmeanet. Elke divisie heeft zijn eigen pagina. Op het intranet staan de belangrijkste mededelingen dat de medewerkers moeten weten. Op de nieuwsberichten die op intranet staan kunnen medewerkers reageren. Een aantal middelen zoals het afdelingsoverleg en bijeenkomsten, worden door een aantal teams al vanuit de visie ingevuld. Deze worden niet georganiseerd door de directeur maar de medewerkers mogen zelf het initiatief nemen. De medewerkers mogen het zelf inrichten hoe zij het willen. Voordat het overleg/bijeenkomst plaatsvindt wordt er eerst geïnventariseerd bij de collega’s naar de punten waar zij behoefte aan hebben. Deze punten zullen dan mee worden genomen in het overleg. Bij het overleg/bijeenkomst is er een leidinggevende aanwezig. Na dit overleg/bijeenkomst wordt er altijd feedback gevraagd. Ook is er overleg tussen medewerkers van verschillende afdelingen, dit is nodig omdat er een open cultuur heerst binnen Interpolis en dat er veel medewerkers van verschillende afdelingen aan één project werken. Om interactie te creëren tussen de directeur en de medewerkers wordt er eens in de zes tot acht weken een sparringssessie gehouden tussen de directeur en een aantal medewerkers. Het is de bedoeling dat medewerkers een jaar lang met de directeur gaan discussiëren over bepaalde onderwerpen die spelen en die relevant zijn. Daarnaast is er een Joop mobiel. Dit houdt in dat elke woensdagmorgen de directeur met een willekeurig medewerker belt over bijvoorbeeld ontwikkelingen, vragen die de medewerker heeft en de stand van zaken van de afdeling en de medewerker. Vervolgens geeft deze persoon de telefoon over aan een collega van een andere afdeling. De medewerkers zijn hier erg tevreden over. Hier op volgt een blog van de directeur over zijn week. In de blog komt een weekverslag te staan wat de directeur allemaal heeft gedaan die week, met als onderdeel ook een verslag van de telefoongesprekken. Dit betreft verslagen van meetingen, vergaderingen of diverse reizen die hij maakt. De medewerkers kunnen hierop reageren maar dat wordt vrij weinig gedaan. Door de cultuur die binnen Interpolis heerst zorgt Interpolis ervoor dat de medewerkers de leidinggevende als eerste aanspreekpunt zien. Als de medewerkers ergens mee zitten kunnen zij naar de leidinggevende stappen, dit weet iedereen. Om verbinding te creëren tussen de medewerkers en de Raad van Bestuur heeft Achmea een krantje wat heet Achmea.nu. De voorzitter van de Raad van Bestuur heeft daar een column in. De Raad van Bestuur houdt jaarlijks bijeenkomsten op locaties voor de leidinggevenden. De leidinggevenden krijgen zo de mogelijkheid om in gesprek te gaan met de Raad van Bestuur. Ook heeft de Raad van Bestuur regelmatig contact met de divisies. Het contact tussen Interpolis en de Raad van Bestuur loopt vrij goed, want als Interpolis wat vraagt wordt hier door de Raad van Bestuur op gereageerd. Wanneer de Raad van Bestuur een mededeling heeft wordt dit door middel van een persbericht naar buiten verzonden. Het persbericht wordt op hetzelfde tijdstip verzonden als de interne communicatie. Als de medewerkers een vraag hebben aan de Raad van Bestuur kunnen ze dit per e-mail versturen. Echter is de cultuur binnen Achmea anders dan bij Interpolis. Achmea staat een stuk verder van de medewerkers af. Binnen Interpolis wordt er veel gecommuniceerd via de e-mail. Echter wil Interpolis er wel voor zorgen dat het gebruik hiervan wordt geminderd en dat medewerkers


meer naar collega’s bellen of erheen lopen voor vragen. Wanneer medewerkers korte vragen hebben is er de mogelijkheid om te chatten via een interne messenger. Dit is ook handig omdat Interpolis gebruik maakt van flexplekken en thuiswerken. Een ander middel waar Interpolis gebruik van maakt is het smoelenboek. In dit boek staan de foto’s van de medewerkers met daarbij informatie over deze medewerkers en contactinformatie van hen. In het Interpolis gebouw hangen overal televisieschermen. Daarop staan korte mededelingen en er is een banner te zien, soort van RTL Z banner. Deze banner weergeeft de belangrijkste mededelingen die ook op het intranet staan. Elke afdeling heeft de keuze om gebruik te maken van een mededelingenbord. Interpolis maakt gebruik van een aantal social media. Twitter wordt extern gebruikt. Wanneer klanten tweets plaatsen over Interpolis, reageert Interpolis hierop. Zo wordt de klanttevredenheid bevorderd. Daarnaast maakt Interpolis gebruik van een Interpolis Yammer en een interne messenger. Interpolis maakt geen gebruik van Youtube, dit is omdat Interpolis alles intern wil houden. Zodra dit extern wordt gebruikt is het niet meer controleerbaar. De medewerkers hebben meer vrijheid in de communicatie en hebben de mogelijkheid om hier eigen keuzes in te maken. Mevrouw Neele vindt het personeelsblad “Helder” goed functioneren. Dit omdat het een blad van en voor de medewerkers is. Een middel die zij graag in de toekomst zou willen invoeren binnen Interpolis is een interne LinkedIn. Dit omdat Interpolis meer gebruik kan maken van de capaciteiten van haar medewerkers. Een tweede mogelijkheid is een referendum. Dit zorgt voor interactie omdat de medewerkers mee kunnen beslissen door middel van een stemming. De mening van de medewerkers wordt gewaardeerd, dus meer democratie in het bedrijf zodat er ook gebruik gemaakt kan worden van het uitdragen van de boodschap. Het uitdragen van het merk Interpolis is heel erg belangrijk. Het middel wat het fijnst ervaren wordt binnen Interpo lis is het contact met de leidinggevende. De leidinggevende is namelijk de bron van inspiratie. Het intranet wordt daarna als het meest fijn ervaren, omdat op het intranet informatie staat die de informatie van de leidinggevende ondersteunt. Binnen Interpolis wordt kennis niet alleen gedeeld via middelen maar ook via een informele manier. De medewerkers sturen een e-mail naar de directeur als ze iets willen weten. Omdat dat op een informele manier verloopt kan een medewerker van afdeling A naar afdeling B lopen om iets te vertellen of te vragen. Daarnaast voorziet het intranet ook van verschillende informatie van verschillende afdelingen. Er is per organisatieonderdeel een bijeenkomst. Tijdens dit afdelingsoverleg kan er iemand van een andere afdeling uitgenodigd worden zodat de medewerkers weten wat er speelt op andere afdelingen. Dit overleg vindt ook plaats op managementniveau. Als de directeur iets mee te delen heeft wat organisatiebreed betreft, kan hij dit doen door middel van een bijeenkomst met het managementteam. De directeur staat dan op een verhoging en er is live verbinding met de verschillen locaties. De leidinggevenden moeten dan een follow-up geven. De leidinggevende beschikt dan over het materiaal en de informatie van deze bijeenkomst om deze door te spelen naar zijn of haar medewerkers. Echter wordt er ook informatie gespeeld van de directeur naar de leidinggevende, van de leidinggevende naar teammanager en van teammanager naar zijn of haar team. Een andere manier om met elkaar kennis te delen is via een werkoverleg met het team. Dit overleg wordt ondersteund met een schriftelijke boodschap. Om de medewerkers betrokken te laten voelen tot de organisatie, doet Interpolis dit door de medewerkers te betrekken en mee te nemen in de ontwikkelingen (vijf


“mee’s”). Elk jaar wordt er een medewerkerstevredenheidonderzoek gehouden. In dit onderzoek komt ook de betrokkenheid ter sprake. Elke leidinggevende heeft resultatenafspraken over de betrokkenheid van de medewerkers. Een knelpunt binnen de interne organisatie is het personeelsblad “Helder”. Door kostenbesparing gaat “Helder” verdwijnen, terwijl dit op landelijk niveau op nummer één staat als beste personeelsblad. Er komt één blad voor heel Achmea waarin Interpolis een eigen katern krijgt. Een ander knelpunt is het intranet. Het intranet is onoverzichtelijk en niet van deze tijd. Het is niet mogelijk om filmpjes te plaatsen op het intranet en de mogelijkheden qua chatten en via intranet in contact te raken is heel beperkt. Wel is er de mogelijkheid om op het intranet een enquête of poll te plaatsen. Er zit wel een heel groot team achter om dit te verbeteren maar omdat het een grote organisatie is zorgt het ervoor dat dit langer duurt. Doordat Interpolis aan het veranderen is trekken de medewerkers zich terug. Er is angst om managers aan te spreken en de veranderingen maken de medewerkers onzeker. De open cultuur staat hoog in het vaandel. In de toekomst zijn er twee items die gelanceerd gaan worden. Het eerste item is de zonsessie: medewerkers van verschillende afdelingen, of van dezelfde, kunnen met elkaar praten over verschillende onderwerpen. Dit zorgt voor interactie binnen Interpolis. De verslagen van deze sessie wordt op intranet geplaatst. Voor deze sessie is er een aparte ruimte beschikbaar gesteld. Het andere item is een open MT vergadering: het managementteam heeft regelmatig vergaderingen. Het management stelt de agenda op van de punten die worden behandeld en vraagt aan de medewerkers bij welke punten zij bij de vergadering aanwezig willen zijn. Zo krijgen de medewerkers de kans om mee te discussiëren en wordt de betrokkenheid tussen de directeur, management en de medewerkers versterkt.

5.11 Veolia Algemene informatie Veolia Veolia Transport Nederland levert een compleet assortiment personenvervoer over de weg, het water en per rail. De activiteiten omvatten momenteel: Stads- en streekvervoer per bus in de concessies Noord- en Midden Limburg, Zuid-Limburg,

de Veluwe, West- en Midden-Brabant, Haaglanden en Zeeuws-Vlaanderen. De veerdienst Vlissingen - Breskens In Limburg de treindiensten Maastricht - Kerkrade en Roermond - Nijmegen Management van regionale contracten in het vraagafhankelijke vervoer en

personenvervoer voor organisaties, instellingen en evenementen. Openbaar Vervoer is zeker niet de enige bezigheid van Veolia Transport Nederland. De jarenlange ervaring van Veolia wordt ook ingezet voor andere vormen van personenvervoer. De regie van verschillende vormen van personenvervoer valt onder PZN (Personen- en zorgvervoer Zuid Nederland) dat in Tilburg is gevestigd. Vanuit Tilburg organiseert en regisseert PZN hoofdzakelijk grootschalige vervoersprojecten voor en samen met overheden, bedrijfsleven, zorgverzekeraars en vervoersorganisaties. Bij de uitvoering van projecten treedt PZN op als regievoerder in vervoersystemen met een vraagafhankelijk of geregeld concept. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een modern call center. Het werkgebied is geheel Nederland. Het feitelijke vervoer van reizigers wordt uitbesteed aan lokale vervoersondernemingen, geselecteerd op grond van de door de opdrachtgever gestelde kwaliteitseisen en vereiste


vervoer capaciteit. Deeltaxi is een van de bekende en succesvolle producten van PZN. Interview Veolia, mevrouw S. van Beek, communicatie coördinator Mevrouw Van Beek is Communicatie Coördinator op het hoofdkantoor van Veolia. Zij is verantwoordelijk voor de corporate communicatie en coördinatie tussen verschillende gebieden. Daarnaast is zij betrokken bij de communicatie over het hele bedrijf. Veolia heeft ee n aantal concessies (onderdelen). Elke concessie heeft daarnaast een eigen marketing- en communicatiespecialist. De communicatie binnen Veolia verloopt top-down als het om instructie gaat. De communicatie voor de veiligheid verloopt vaak weer bottum-up. Veolia is een vrij platte organisatie, de lijnen zijn vrij kort en iedereen weet waar hij of zij moet zijn. Er is niet echt een structuur aanwezig. Binnen Veolia proberen ze echter wel wat meer lijn in de organisatie te brengen. In de interne communicatie is ontvangergericht werken een ideaal. Veolia probeert dit te doen door rechtstreeks te communiceren naar de ontvanger. De communicatie is puur gericht op de medewerker. De basis van communiceren is wel eerst de medewerkers informeren. Soms is er wel wat kritiek. Omdat Veolia veel te maken heeft met de pers komt het wel eens voor dat het personeel een mededeling eerder te horen krijgt via de pers dan van de leidinggevende. Het tweerichtingsverkeer wordt bevorderd binnen Veolia omdat er een open en inform ele cultuur heerst op de werkvloer. De lijnen zijn zo kort, iedereen kan gewoon bij elkaar naar binnen lopen. Op deze manier komt het ook weer gelijk terug de organisatie in. Dit is ook wel weer de charme en zorgt voor een prima sfeer maar brengt soms wel een nadeel met zich mee, omdat wanneer er wel formeel gehandeld moet worden dit het soms best lastig maakt om volgens te lijnen te werken. Daarnaast is er regelmatig overleg met het managementteam en de vestigingsmanagers. Omdat een groot deel van de medewerkers zich buiten het kantoor bevindt vanwege het werk, worden het werkoverleg met alle chauffeursgroepen in meerdere sessies gedaan. Natuurlijk hebben alle medewerkers de kans om één op één te praten. Belangrijke organisatiebrede mededelingen worden top-down de organisatie in gestuurd. De mededelingen worden vanuit communicatie, namens onder andere directie gestuurd en medewerkers kunnen rechtstreeks reageren door terug te mailen. Met de mening van de medewerkers wordt dan ook daadwerkelijk iets gedaan. Veolia heeft voor het bevorderen van het tweerichtingsverkeer geen doelstellingen, zij vinden het gericht zijn op het uitvoeren belangrijk. Echter komt er wel een knelpunt hierin voor. Omdat niet alles zwart-wit wordt geformuleerd is het gemakkelijk om soms buiten de paden te treden. Dit is wel een charme en de kracht van de organisatie. Medewerkers kunnen verschillende mogelijkheden zien en hebben vrijheid. De interactie onder de medewerkers wordt gestimuleerd door middel van bladen. Er staat een lezersonderzoek op de planning om te kijken of de medewerkers hier tevreden over zijn. Vaak hebben mensen kritiek alleen wordt dit niet doorgegeven. Er wordt op gecoacht en gemanaged als medewerkers ergens mee zitten. Voor discussies wordt extra overleg gepland e n er is persoonlijke sturing. De medewerkers hebben de kans om met elkaar kennis en ervaring te delen. Vorig jaar is er een nieuwe concessie bijgekomen. Er is toen een buddy/coach ingezet om zodat medewerkers weer van andere medewerkers konden leren. Daarnaast is er internationale kennisdeling met andere


landen. Daarnaast worden er uiteraard bijeenkomsten voor het personeel gehouden. Om de medewerkers meer betrokken te laten voelen worden er interne communicatiemiddelen ingezet. Er is een personeelsmagazine. Ook door internationale films van bepaalde concessies worden geprobeerd de medewerkers er meer bij te betrekken. Echter is een “wijgevoel” creëren binnen een organisatie door de marktwerking moeilijk en lastig. Toen de organisatie nog BBA was, was dat “wijgevoel” wel sterker aanwezig, maar door de marktwerking is het veel lastiger geworden. De loyaliteit onder de medewerkers onderling is wel heel groot. In de interne communicatie zit een knelpunt. Vaak is het bij de instructies dat de medewerkers het niet snappen. Het moet goed vertaald worden naar het personeel. Dus instructiecommunicatie snappen veel medewerkers niet. Er zouden volgens hen meer bijeenkomsten moeten komen maar voor 4000 medewerkers is dit een hele klus. Echter wordt er wel gewerkt aan coaches binnen een vestiging zodat zij het centrale punt zijn. Zoals al eerder gezegd is er een personeelsmagazine. Hierin staan onderwerpen die medewerkers echt leuk vinden. Medewerkers vinden het vaak leuk om zichzelf of collega’s te zien in zo’n magazine. Mededelingen worden via de e-mail vermeld voor degene die een eigen account hebben. Voor de chauffeurs geldt dat er een melding op het mededelingenbord in de vestiging komt te staan. Deze mededelingen worden ook wel Actueels genoemd. Daarnaast staat er op intranet veel informatie over projecten en documenten. Alle actueels worden ook daarop gepubliceerd. Dus is ook weer voor de mensen die een account hebben, de chauffeurs zijn moeilijk te bereiken. Ook zijn er overlegstructuren met allerlei niveaus en lagen. Binnen de middelen zijn er ook reactiemogelijkheden mogelijk. Op het personeelsmagazine kunnen medewerkers reageren. Chauffeurs kunnen reageren via de eigen vestiging. Dat gaat ook gemakkelijk omdat er een open cultuur heerst. Daarnaast zijn er ook een aantal e-mail adressen beschikbaar gesteld waarnaar medewerkers reacties kunnen sturen. Op intranet is er geen mogelijkheid voor reactie. Deze is puur informatief. Er is een hoofdpagina en daar staat het laatste nieuws bovenaan. Het is heel zakelijk. Elke concessie en afdeling heeft ook zijn een eigen stuk op het intranet. Onder andere de Actueels, het personeelsmagazine en jobprofielen staan erop. Veolia is een internationaal bedrijf. Veolia Transport Nederland heeft een directie en daarnaast hebben alle concessies een directie/managementlid. Alle stafleden en alle taxidirecteuren hebben elke twee weken overleg. Internationaal vindt er ook veel overleg plaats omdat het hoofdkantoor in Frankrijk zit. Echter doet Veolia het wel op zijn eigen manier qua communicatie, het wordt aan het land aangepast. Social media is een hot item. Binnen Veolia zijn ze ermee bezig om dit in te voeren en uit te breiden. In Limburg zijn ze bijvoorbeeld al actief op Twitter. Hier komen mededelingen op te staan die met de dienstregeling te maken hebben, bijvoorbeeld een vertraging of een storing. Vanuit de holding zijn er social media workshops gegeven. Dit moet vervolgens weer vertaald worden naar de markt hier in Nederland. Over het personeelsmagazine is mevrouw Van Beek erg tevreden. Deze is erg verbeterd ten opzicht van een jaar geleden. Daarnaast vindt zij het reizigersmagazine voor reizigers ook erg goed. Ook is er een slag gemaakt in de Actueels. Echter moet er nog steeds meer aansturing en


aandacht besteed worden aan communicatie. Ook mag de zakelijke uitstraling van het intranet wat veranderd worden. Een middel wat mevrouw Van Beek graag nog zou willen zien binnen Veolia is het intranet wat voor iedereen toegankelijk is. Op elke vestiging een computer zodat de medewerkers alles in de gaten kunnen houden. Een nieuwe onderdeel in de organisatie zou een soort van coaching voor groepen zijn. Bepaalde personen zouden “eigenaar” worden van een onderwerp zodat iedereen maar naar één persoon hoeft voor informatie. Een verbetering in de communicatie volgens mevrouw Van Beek is dat iedereen wat meer “feeling” zou moeten krijgen. Wat wil iemand communiceren en doen wat er van je gevraagd wordt. Er moeten bepaalde dingen opgepakt worden en dit moet stap voor stap. Vooral het be sef dat als mensen iets hebben dat ze dit laten weten er zijn namelijk genoeg mogelijkheden om iets te laten weten. Dan krijgen we tweerichtingscommunicatie optimaal.


Bijlage 6 | Resultaten van de interne interviews

6.1 Manager bedrijfsvoering Interview met de heer E. Smits De heer Smits is al acht jaar werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Hij is manager bedrijfsvoering van de RVE’s Interne Geneeskunde/ Geriatrie/ Reumatologie. De communicatiestructuur binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis is vooral zendergericht. De heer Smits is het hier mee eens. Bij de RVE’s van de heer Smits is er namelijk veel meer sprake van bottum-up communicatie. Het beleid wordt bepaald door de unithoofden, strategisch manager en de heer Smits. Met de input van de werkvloer wordt uiteindelijk het beleid gemaakt. Hierin zijn de kernwaarden gehanteerd. De medewerkers krijgen dagelijks de kans om kennis en ervaringen met elkaar te delen via besprekingen. De heer Smits heeft regulier overleg met alle unithoofden, medisch man agers en vakhoofden. Daarnaast heeft hij vier keer per jaar overleg met de unithoofden en verpleegkundig coördinatoren. Op aanvraag is er afdelingsoverleg en één of twee keer per jaar geeft de heer Smits met de kliniekmedewerkers de stand van zaken weer. Tijdens dit overleg mogen de medewerkers ook meningen geven over bepaalde zaken. De heer Smits luistert hiernaar en gaat ermee aan het werk. Uit het medewerkersonderzoek kwam bijvoorbeeld naar voren dat er veel agressie is in het ziekenhuis naar de medewerkers toe van patiënten. De heer Smits heeft hierop ingespeeld door de medewerkers agressietrainingen en communicatietrainingen te laten volgen. Een andere manier waarop de heer Smits heeft ingespeeld op de medewerkers is door middel van het project Excelleren. In dit project wordt elke medewerker gecoacht door een senior. Er worden e-learning modules gedraaid en er zijn casuïstiekbesprekingen. De medewerkers konden zelf invullen wat zij wilden zien in de coach. Het delen van kennis en ervaringen kan ook nog op een andere manier, namelijk door middel van symposia. Hiervoor worden externe sprekers uitgenodigd. De medewerkers organiseren ook zelf congressen. Ook worden er bijeenkomsten gehouden. De unithoofden worden gestimuleerd door de heer Smits om aan landel ijk overleg deel te nemen of plaats te nemen in het bestuur. Vanuit daar worden ook symposia en congressen georganiseerd. Hiervoor is door de heer Smits geld en tijd vrijgemaakt. Dit wordt ook wel het opleidingsbeleidsplan genoemd. Alle mogelijkheden voor het delen van kennis en ervaringen staan uitgeschreven in het beleidsplan. De heer Smits probeert het betrokkenheidgevoel van de medewerkers te vergroten door ze het primaire proces zelf te laten invullen. Bij organisatorische problemen voelen medewerkers zich niet betrokken. Wat de heer Smits hieraan doet is voor een grote groep medewerkers bijvoorbeeld de financiële situatie laten zien. Hij laat zien waar de kosten zitten en op welke manier ze deze kosten kunnen terugwinnen. De heer Smits legt dat op een makkelijke manier uit en maakt inzichtelijk wat het probleem is. Een quote van de heer Smits: “Ik ben niet het ziekenhuis maar wij zijn het ziekenhuis”. Door de medewerkers erbij te betrekken komen zij vanzelf met ideeën. Dus medewerkers die in het primaire proces zitten weten het beter. Ook zijn er uitjes oftewel teambuilding. Het uitje moet wel een doel hebben wat ook leerzaam is. Het kan ook een heel creatief aspect hebben. De communicatie tussen de heer Smits en de unithoofden is heel laagdrempelig. De heer Smits is


altijd te bereiken en staat altijd open voor suggesties. Als medewerkers een verzoek hebben en de heer Smits zegt dat hij er iets aan zal gaan doen, dan doet hij dit ook. De heer Smits: “Ik maak geen beloftes die ik niet kan waarmaken”. De communicatie vindt persoonlijk, via e-mail en telefonisch plaats. Echter heeft de heer Smits wel veel last van de ““CC -cultuur””. Veel mensen van buitenaf sturen mails naar hem terwijl hij veel liever telefonisch contact heeft of de mensen persoonlijk spreekt. De heer Smits geeft de medewerkers ook regelmatig feedback. Elk jaar werkt hij een dag mee op een afdeling. Tijdens deze dag vallen hem bepaalde dingen op die niet goed worden gedaan. Hij neemt de processen mee en verbetert dit. Zo krijgt iedereen een stukje vertrouwen in elkaar. Daarnaast loopt de heer Smits twee keer per week op zijn afdelingen langs. De medewerkers moeten niet bang zijn om de heer Smits te benaderen. Wel moeten de medewerkers er zelf eerst moeite voor gedaan hebben voordat ze naar de heer Smits stappen. Hebben zij bijvoorbeeld een klacht over een unithoofd dan moeten zij dit eerst met de desbetreffende unithoofd bespreken, daarna komt de heer Smits pas in beeld. Echter zijn er wel een aantal knelpunten in de communicatie. De organisatie is zo aan het veranderen. De communicatie is niet meer gestroomlijnd. Er gebeurt zo veel dat processen niet meer goed beschreven worden. Alles moet meer gestroomlijnd worden. Er ligt een idee op tafel voor een soort communicatiemiddel. Met een soort checklist kan er gecontroleerd worden wat er wel is gedaan en wat nog niet. En daar moet de Raad van Bestuur iets aan gaan doen. Door de overload van e-mail wordt er vaak niet eens meer gereageerd. Er is geen goede hygiëne in de mail volgens de heer Smits, er zou een cursus moeten komen voor outlook. Iedereen weet hoe hij of zij dan moet mailen, hoe hij of zij ermee om moet gaan. De heer Smits: “Doe bijvoorbeeld gewoon één keer in de maand een e-mailloze dag”. Dan komen de mensen weer met elkaar in contact en zo komt de dialoog meer opgang. Communicatie die persoonlijk plaatsvindt is veel duidelijker, een e-mail kan namelijk altijd op een andere manier begrepen worden. Kritiek kan bijvoorbeeld veel harder aankomen bij een medewerker dan het in werkelijkheid is. Dit knelpunt geldt voor de hele organisatie. Als er een belangrijke mededeling vanuit het management voor de RVE’s is, wordt dit via het maandelijks unithoofdenoverleg gedaan. Ook de ondersteuners zitten hierbij. De heer Smits doet hier de belangrijkste mededelingen en legt uit wat de bedoeling is. Daarnaast stuurt de heer Smits iedereen nog een e-mail. Een mededeling vanuit de Raad van Bestuur wordt ook via de e-mail verstuurd als het acuut is, anders gebeurt dit persoonlijk. De heer Smits heeft regelmatig overleg met de Raad van Bestuur. De communicatie tussen de Raad van Bestuur en de heer Smits is heel open. Voor dringende zaken belt de heer Smits en niet dringende zaken via de e-mail. Als manager heeft de heer Smits een belangrijke rol in het vervullen van de top-down en de bottom-up communicatie. De heer Smits vervult deze rol in de bottom-up communicatie door iedereen te benaderen en bepaalde zaken bespreekbaar te maken. De top-down communicatie is hetzelfde. Er is een hele duidelijke communicatielijn, het is gelijkwaardig aan elkaar. Er is een duidelijke en heldere structuur en zoals al eerder gezegd, er is geen drempel. De samenwerking wordt onderling bevorderd door onder andere teambuilding, beleidsdagen samen met de unithoofden en medisch managers, regulier overleg en


doordat het zo laagdrempelig is stappen medewerkers sneller naar elkaar toe en vindt er meer samenwerking plaats. Binnen de RVE’s is iedereen overal inzetbaar. Bepaalde handelingen kunnen ze natuurlijk niet maar de basiszorg is wel uitwisselbaar. Dit is een groot voordeel. Als het op een bepaald RVE’s druk is, kunnen er medewerkers van andere RVE’s bijspringen. Binnen de RVE’s van de heer Smits is er geen sprake van een “eilandencultuur”. Alles wordt met elkaar uitgewisseld, er zijn gezamenlijke doelstellingen en er is gezamenlijk overleg. Dat er een verschil is in de organisatie tussen verschillende RVE’s komt omdat er geen duidelijke afspraken zijn qua communiceren zegt de heer Smits. Iedereen doet dingen apart maar waarom eigenlijk? Het zijn mensen die veel denken en doen en de heer Smits en zijn RVE’s zijn beschouwers. Zij zijn dus mensen die eerst gaan analyseren voordat zij een handeling verrichten. De dialoog tussen verschillende RVE’s wordt gestimuleerd door onder andere leerprojecten waar specialisten bij zitten. Het zijn grote projecten. Wat wel opvalt is dat medewerkers minder tijd hebben vanwege de nieuwbouw. Om de dialoog te verbeteren is er een duidelijke communicatiestructuur nodig binnen de RVE. Er moeten dus duidelijke overlegmomenten zijn en die moeten op een heldere manier verlopen. Volgens de heer Smits is dialoog: “Ik heb een idee en hoe gaan we het doen? En de medewerkers zelf hebben de kennis en kunde”. Een verbetering van de dialoog zal uiteindelijk leiden tot dat medewerkers die beter op de hoogte zijn van afspraken en weten wat er speelt. Ook zal er meer focus zijn. De interne middelen bevorderen niet echt de interactie binnen de organisatie. Het intranet bijvoorbeeld wordt alleen gelezen door medewerkers die een kantoorbaan hebben. Verpleegkundig personeel bijvoorbeeld kijken lang niet allemaal op het intranet. Zij hebben daar geen tijd voor omdat zij met patiënten bezig zijn. De verplegers moeten geïnformeerd worden over de informatie haalplicht. De zender die verzend alleen maar en het is aan hen of zij het willen ontvangen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk en bepalen wat ze doen en de medewerkers zouden hier wat meer bewust op moeten worden. Verplegers bijvoorbeeld hebben heus wel even tijd om op intranet te kijken maar zij moeten een informatie haalplicht hebben. Als de heer Smits een intern middel zou mogen toevoegen aan de organisatie dan zou hij graag één of twee keer per jaar met de hele groep de stand van zaken doornemen. Er zijn al vee l middelen en er hoeven niet zo veel digitale middelen in één organisatie te zijn. De heer Smits deelt zelf niet mee aan een social medium. Hij vindt het een middel wat meer voor privé is bedoeld dan voor zakelijk. Daarnaast moet iemand er ook heel erg mee uitkijken. Daarnaast ga je ook niet meer met elkaar in dialoog. Social media zijn hulpmiddelen om met elkaar te communiceren. Medewerkers vluchten heel graag in gadgets en met elkaar bezig zijn wordt snel vergeten. Er moet meer contact met de collega’s komen en niet alles via de e-mail. E-mail moet gebruikt worden waarvoor het is gediend. De medewerkers moeten op de hoogte gebracht worden van de informatie ophaalplicht. Er moet meegenomen worden in het jaargesprek wat de laatste ontwikkelingen zijn in de organisatie en of er dingen onduidelijk zijn geweest in het afgelopen jaar. Zo worden de medewerkers getoetst om te kijken of ze de informatie hebben meegekregen.


Volgens de heer Smits leren mensen niet wat interpreteren van non-verbaal gedrag is. Een aantal slaan in het gebruik van de middelen door. Er moet een hygiëne gebruik van de middelen komen.

6.2 Manager bedrijfsvoering Interview met mevrouw F. Barbieri Mevrouw Barbieri is sinds 6 september 2010 manager bedrijfsvoering binnen het Jeroen Bosch ziekenhuis. Zij is verantwoordelijk voor het vertegenwoordigen, sturen en faciliteren van een afdeling. Onder haar heeft ze de afdeling Orthopedie, KNO, Oogheelkunde, Plastische Chirurgie, Kaakchirurgie en Dermatologie. Haar werkzaamheden zijn heel dynamisch omdat de organisatie verschillende beleidsterreinen heeft. Mevrouw Barbieri vindt het een minpunt dat er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis een zendergerichte communicatiestructuur is. Als medewerkers elkaar het beste willen snappen en elkaar het beste willen sturen dan vindt zij het belangrijk dat zij elkaar ook begrijpen. Om elkaar te begrijpen moet de communicatie tweerichtingsverkeer zijn. Omdat het ziekenhuis een professionele organisatie is, weet iedereen wat hij in zijn professionele beroep moet doen. Het is daarom des te belangrijker om tweerichtingsverkeer te behouden. Kennis en ervaringen worden met elkaar gedeeld door middel van werkoverleg, echter is mevrouw Barbieri hier niet altijd bij. Tussen mevrouw Barbieri en de unithoofden wordt ook kennis en ervaringen gedeeld door middel van symposia, klinische lessen, vergaderingen en werkoverleg. Na elke vergadering krijgt iedereen de kans om een mening te geven of een mededeling te doen. Om de communicatie tussen mevrouw Barbieri en de unithoofden goed te laten verlopen is een communicatiestructuur opgezet waar doel, frequentie en de benodigde notulen zijn aangegeven. Dit doet zij om structuur voor haarzelf te vinden. Om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie wil mevrouw Bar bieri de unithoofden helderheid en houvast bieden. Dit doet ze door de unithoofden duidelijk te maken hoe ze dingen wil aanpakken en daar de unithoofden ook in te ondersteunen. Daarnaast wil ze ervoor zorgen dat er leuke dingen gedaan worden met elkaar en dat er enthousiasme wordt getoond. Dit doet ze door aan de unithoofden te vragen waar ze mee bezig zijn en hoe zij ze kan helpen. Het contact tussen mevrouw Barbieri en de unithoofden verloopt op verschillende manieren. Eens per twee weken of één keer in de vier weken heeft ze overleg met haar unithoofden. Daarnaast heeft ze telefonisch of via de e-mail contact met haar unithoofden. Haar missie is daarom ook nadenken over de manier van communiceren. Wat communiceer ik en hoe ga ik dit doen? Doordat iedereen elkaar goed kent durft iedereen elkaar ook aan te spreken. Op deze manier kunnen wij van elkaar leren en dit probeert mevrouw Barbieri ook aan te sturen. Openheid en transparantie creëren is een belangrijk punt voor mevrouw Barbieri. De relatie tussen haar en de unithoofden is heel informeel. Zij gelooft namelijk niet in hiërarchie. Zij ziet de unithoofden als haar collega’s. Een aantal punten moet je wel formeel vast kunnen zetten zoals jaargesprekken en jaarplannen en bovendien heeft één ieder een eigen rol en andere verantwoordelijkheid. Mevrouw Barbieri heeft het meest contact met haar unithoofden en de medisch managers. Met de medewerkers heeft ze nauwelijks contact. Dit komt omdat zij manager is van acht afdelingen en door de drukte hier niet aan toe komt. In de toekomst wil ze wel op alle afdelingen een dagje


meelopen. Dit doet ze om begrip te tonen voor de medewerkers en om te voelen en snappen wat iedereen doet. Naast het contact met haar unithoofden heeft mevrouw Barbieri ook regulier overleg met de Raad van Bestuur. Daarnaast zijn er beleidsdagen waar mevrouw Barbieri de leden van de Raad van Bestuur tegen komt. Als er een probleem is dan kan zij altijd bellen en/of via de e -mail contact opnemen met de Raad van Bestuur. Het is een open relatie. Om de samenwerking onder de unithoofden te bevorderen worden er uitjes georganiseerd. Daarnaast probeert ze de samenwerking te bevorderen door open te staan voor ideeën van anderen, door te willen leren van anderen en geen vooroordelen te hebben. Ook probeert ze unithoofden met elkaar te koppelen, bijvoorbeeld door een unithoofd met een probleem te koppelen aan een andere unithoofd die hetzelfde probleem heeft. De samenwerking tussen de medewerkers en de unithoofden is ook heel erg open. De deuren van de unithoofden staan altijd open. Echter is het makkelijker om gehoor te krijgen op een kleine afdeling. Als grote afdeling moet het goed georganiseerd zijn om een open relatie te creëren. De samenwerking tussen de verschillende clusters wordt bevorderd door de unithoofden en door mevrouw Barbieri zelf. De unithoofden zijn namelijk allemaal hoofd van een andere afdeling, zij hebben geregeld overleg met elkaar. Door clusters ook hier weer met elkaar te koppelen wordt de samenwerking onderling bevorderd. Bijvoorbeeld als een orthopeed een afspraak heeft bij de huisartsengroep en de oogheelkunde wil ook een afspraak bij de huisartsengroep, dan wordt de oogheelkunde eerst gekoppeld aan de orthopeed. Zo kan in één keer het probleem van twee afdelingen worden verholpen. Het is daarom belangrijk als manager om alert te zijn en nieuwsgierig te zijn. Op deze manier weet je wat er speelt in een cluster. Het vergt wel risico, lef en een beetje vechtersmentaliteit. Om de dialoog tussen de clusters en de RVE managers te stimuleren wil mevrouw Barbieri ervoor zorgen dat de unithoofden bij elkaar komen te zitten en elkaar feedback geven. De dialoog komt soms tot stand met een grote omweg. Er is veel sprake van indirecte communicatie en daarom ook van indirecte dialoog. Dialoog wordt wel gevoerd maar soms tussen partijen die een “probleem” niet kunnen oplossen. Doordat de dialoog indirect met een omweg plaatsvindt is er wel verbetering mogelijk in de snelheid. Als het een moeilijk onderwerp is of iedereen is het ergens niet mee eens wordt de dialoog heel warrig. Een aantal mensen maken dan meer een rookgordijn. Om dit probleem op te lossen wil mevrouw Barbieri proberen de hoofdlijnen en de rode draad te schetsen en het probleem gewoon te benoemen. Het helpt wel als je bij elkaar hoort, unithoofden horen bij haar en zij hoort bij de unithoofden. Ze zijn aan elkaar verbonden. Het is anders als je praat over andere clusters. Daar zit afhankelijkheid tussen. Daar is geen natuurlijke communicatiestructuur verbinding. Zij moeten op een andere manier contact zoeken. Door dit op te lossen wil mevrouw Barbieri dat de managers bedrijfsvoering elkaar gaan opzoeken. Ze wil dat ze bij elkaar gaan zitten en werkafspraken maken. Dit werkt dan als rode draad. Het is een klein clubje en het vertrouwen in elkaar is er vanaf het begin. Door elkaar vragen te stellen en feedback te geven wordt de communicatie eerlijk en open. Daarnaast door trainingen te geven zal de dialoog ook bevorderd worden. De stijl, afhankelijk van wat je wilt bereiken, moet aangepast worden. Soms is de één effectiever dan de ander. Het is een essentiële skill om altijd te blijven ontwikkelen. Volgens mevrouw Barbieri zou het ook erg helpen dat er voorbeelden in communicatiegedrag zijn. Er moet bewustzijn gecreëerd worden zo dat iemand zich kan inleven hoe de ontvanger de informatie wil ontvangen. Er moet nagedacht worden over vragen: “Hoe doen we dit en hoe gaan we het doen?”


Wanneer er een belangrijke mededeling vanuit het management naar het cluster gedaan moet worden gebeurt dit vaak per e-mail of schriftelijk. Mevrouw Barbieri stuurt niet alles gelijk door maar probeert hier zorgvuldig in te zijn. Zij informeert alleen over zaken die belangrijk zijn en die een afdeling aangaan. Daarnaast worden mededelingen ook gedaan ti jdens het maandelijks overleg met de unithoofden. Tijdens het overleg mogen unithoofden ook vragen stellen. Door de unithoofden de gelegenheid te geven om vragen te stellen zorgt mevrouw Barbieri ervoor dat er een open relatie is tussen haar en de unithoofden. Door als doorgeefluik te fungeren zorgt mevrouw Barbieri ervoor dat de top-down communicatie en bottom-up communicatie goed vervuld wordt. Echter kan niet alles gedeeld worden. Mevrouw Barbieri houdt zich vaak bezig met de vragen: “Wie moet dit weten en waarom?”. Mevrouw Barbieri fungeert eigenlijk als een schaker. Ze probeert in te schatten wat de consequenties zijn van een probleem en ze kijkt of het een risico of een kans is. Ze moet de vertaling maken, vooruit denken maar ook terug kijken. Mevrouw Barbieri: “Hoe zou ik het anders doen maar wel met de transparantie en de helderheid?”. Mevrouw Barbieri vindt dat er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis een “eilandencultuur” heerst. Doordat medewerkers/afdelingen op een eigen “eilandje” zitten is het lastig om contact te leggen met een ander “eiland”. Om de “eilandencultuur” te verminderen wil mevrouw Barbieri de medewerkers stimuleren door van een “eilandje” af te gaan. Daarnaast wil zij als er een probleem is met de medewerkers aan tafel gaan zitten en bespreken wat het probleem is, wat de medewerker aan het probleem kan doen en waarom het probleem aan een ander ligt (dit wordt wel eens gezegd). Mevrouw Barbieri wil dit probleem oplossen. Het intranet vindt mevrouw Barbieri een goed intern middel binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het intranet is snel, heeft humor en is up-to-date. Echter kan het medisch inhoudelijk wel wat beter. Het Palet vindt zij niet echt een grote toevoegde waarde hebben. Het Palet zou zij graag digitaal willen zien. Het onderwerp waarover mevrouw Barbieri het meest communiceert is managementinformatie, bijvoorbeeld jaarplannen. Volgens mevrouw Barbieri kan de communicatie verbeterd worden door ook managementinformatie te verbeteren. Wat nu wel eens gebeurd is dat mevrouw Barbieri van drie verschillende plekken drie verschillende lijstjes krijgt. Dit schept verwarring. De regie van informatievoorziening kan daarom beter. Een middel die mevrouw Barbieri graag in het Jeroen Bosch Ziekenhuis wil terugzien is een smoelenboek. Daarnaast zou ze het prettig vinden als elk vergaderruimte over visuele middelen beschikt, zoals een beamer en laptop. Het medewerkerstevredenheidonderzoek mag van mevrouw Barbieri afgeschaft worden. Je kan pas echt voelen wat iemand werkelijk vindt door het direct te weten en daar direct op in te gaan. Door de medewerkers bijvoorbeeld elke dag, na het afsluiten van de computers, een cijfer te laten geven van de dag kan hierop ingespeeld worden. Hierdoor weet ook de Raad van Bestuur of de medewerkers met plezier werken. Social media vindt mevrouw Barbieri te onpersoonlijk en te technisch. Een knelpunt in de organisatie heeft volgens mevrouw Barbieri te maken met de cultuur. Mensen vinden het lastig om iets negatiefs te zeggen, om feedback te geven en om duidelijk aan te geven als je ergens niet mee eens bent. Dit is moeilijk en daarnaast ook jammer


omdat iemand daar een ander te kort mee doet. Mensen zijn namelijk dan niet eerlijk genoeg. Mevrouw Barbieri probeert daar wel een voorbeeld in te geven. Dit moet wel groeien en mensen moeten zich naar elkaar toe veilig genoeg voelen om dit te durven. Het is daarom ook moeilijk om naar de meningen van medewerkers te luisteren. Mevrouw Barbieri en haar unithoofden moeten de meningen van de medewerkers echt opzoeken. Op een aantal afdelingen wordt wel alles uitgesproken maar zodanig dat het tactisch is. De manier waarop gecommuniceerd wordt gaat niet goed, er wordt namelijk wel naar geluisterd alleen niet altijd iets mee gedaan. Dit omdat iedereen elkaar goed kent en mensen vaak het gevoel krijgen van “daar heb je die weer”. Graag zou mevrouw Barbieri de effectiviteit van communicatie vergroten als prioriteit nummer één zien. Hierdoor verloopt de communicatie sneller en meer to the point. Er wordt veel besproken op een vergadering en vervolgens gaat iedereen weg en lijkt het net dat iedereen op een andere vergadering heeft gezeten. Dit komt omdat de communicatie niet concreet is verlopen. Er moet constant gecontroleerd worden of iedereen ermee eens is en of de boodsch ap goed is overgekomen.

6.3 Manager cluster marketing en communicatie Interview met mevrouw C. Noordegraaf Mevrouw Noordegraaf is manager van het cluster marketing en communicatie. Ze is sinds april 2007 werkzaam in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Zij is nauw betrokken bij alle ontwikkelingen die in het Jeroen Bosch Ziekenhuis plaatsvinden. Alle veranderingen die een nieuwswaarde hebben komen langs het cluster marketing en communicatie, zoals projecten, klachten en een crisis met de inspectie. Zij geeft advies over hoe iemand ermee om moet gaan en genereert de publiciteit hiervoor. Als er een verandering is in bijvoorbeeld de communicatiestructuur dan is zij zelf betrokken, zij communiceert over het proces en is zij adviseert de Raad van Bestuur over hoe de Raad van Bestuur het best dingen kan aanpakken. Tweerichtingsverkeer in een organisatie moet op de werkvloer zelf plaatsvinden is mevrouw Noordegraaf van mening. Zij maakt onderscheidt tussen lijncommunicatie, informele communicatie en parallelle communicatie. Het cluster marketing en communicatie heeft vooral met de parallelle communicatie te maken. Deze communicatie is vooral zendergericht, dit kan bijna niet anders. Er wordt wel een interactievere tint aan gegeven door bijvoorbeeld reactiemogelijkheden op het intranet en een LinkedIn pagina. Parallelle communicatie is aanvullend bij de lijncommunicatie. Het belangrijkste is dat de lijncommunicatie een tweerichtingsverkeer is. Mevrouw Noordegraaf heeft daar een adviserende rol in. Bij belangrijke veranderingsprocessen zorgt zij ervoor dat de managers presentaties hebben waarmee zij hun dialoog met de medewerkers kunnen ondersteunen. Het is de verantwoordelijkheid van de managers dat de lijncommunicatie een tweerichtingsverkeer is. Als dat slecht loopt dan ontstaat er veel informele communicatie zoals communicatie in de wandelgangen. Er moet zo transparant en snel mogelijk gecommuniceerd worden zodat dit niet gebeurt. Dit kan voorkomen worden, door over het proces te communiceren. De medewerkers moeten weten wat de stand van zaken is en wanneer zij weer wat horen over het proces. Er moet zo open mogelijk gecommuniceerd worden naar de medewerkers toe. Daarnaast worden er ook momenten voor informele communicatie georganiseerd zoals voetbalwedstrijden en een personeelsfeest. Er wordt een platform gecreëerd om de teamgeest te bevorderen.


Om de medewerkers van marketing en communicatie kennis en ervaringen met elkaar te laten delen worden er voor bepaalde onderwerpen projectgroepen georganiseerd. Een voorbee ld hiervan is dat de het relatiemanagement huisartsen en de interne communicatie bij elkaar worden gezet om een bepaald onderwerp te behandelen. Daarnaast wordt er structureel crossmediaal overleg gehouden. Ook worden er symposia gehouden waar externe sprekers langs komen. Er is een keer een debat gehouden en ook een keer een intervisie geweest met alle adviseurs. Tijdens deze intervisie leerden de adviseurs van elkaar met hulp van acteurs. Er werd een bepaalde casus geschetst en de acteurs speelden dit na. Het was een soort rollenspel waar het gedrag van de medewerkers in werd benadrukt. Op deze manier is het leerzaam om het gedrag van iemand te veranderen. In de toekomst zullen er ook workshops worden gegeven om zo de kennisdeling te bevorderen. Tevens zorgt mevrouw Noordegraaf ervoor dat er een laagdrempelige sfeer wordt gecreëerd op de afdeling. De medewerkers kunnen bij elkaar naar binnen lopen om elkaar op te zoeken en elkaar te helpen. Als mevrouw Noordegraaf merkt dat een medewerker alleen maar achter zijn/haar bureau zit dan gaat zij daar mee praten om ervoor te zorgen dat hij/zij de andere medewerkers opzoekt. Het betrokkenheidgevoel van de medewerkers wordt vergroot door de medewerkers het gevoel te geven dat zij sámen werken aan een mooie opdracht. Dit werkt inspirerend voor de medewerkers. Mevrouw Noordegraaf denkt graag in kansen en mogelijkheden in plaats van in onmogelijkheden. Als er bijvoorbeeld geen budget is om iets te doen, denkt mevrouw Noordegraaf na over hoe het toch verwezenlijkt kan worden. Dit werkt ook stimulerend naar de medewerkers toe. Het is belangrijk dat de medewerkers het gevoel krijgen dat ze het goed doen. Met hele kleine dingen wordt de betrokkenheid gegenereerd. De communicatie tussen mevrouw Noordegraaf en de medewerkers is open. Zij heeft één keer per week of in de twee weken overleg met haar teamleiders. Daarnaast heeft zij ook overleg met de medewerkers die met een project bezig zijn zoals de huisstijlmanager. Verder heeft zij één keer in de twee maanden overleg met het gehele cluster. Mevrouw Noordegraaf heeft een “open-door-policy”. Alle medewerkers kunnen bij haar naar binnen lopen voor vragen. Zij probeert ook rond te lopen op de afdeling om zo iedereen even te spreken en de lunch vindt zij als ontmoetingsplek heel belangrijk. Nu dat het cluster in het nieuwe gebouw zit moet er nog besproken worden hoe er sfeer op de afdeling kan worden gecreëerd met bijvoorbeeld een tafel en een zitje. De communicatie tussen mevrouw Noordegraaf en de Raad van Bestuur is erg open en informeel. Zij heeft één keer in de veertien dagen structureel werkoverleg met één lid van de Raad van Bestuur. Daarnaast heeft zij ook overleg met de andere leden van de Raad van Bestuur als het om een onderwerp gaat waar een lid van de Raad van Bestuur zich mee bezig houdt. Mevrouw Noordegraaf heeft via de telefoon, e-mail of via de sms contact met de Raad van Bestuur. Als mevrouw Noordegraaf een onderwerp of een project heeft waarbij verschillende medewerkers kunnen samenwerken, brengt zij deze medewerkers bij elkaar. Ook is er sprake van samenwerking met verschillende afdelingen. Echter hoopt mevrouw Noordegraaf dat dit door de reorganisatie wel bevorderd wordt. Op dit moment opereren alle disciplines apart en dat zal dan veranderen. Alle clustermanagers zouden dan één keer in de twee weken gezamenlijk overleg moeten hebben om de vaardigheden met elkaar te verbinden. Dit overleg zal de samenwerking tussen medewerkers versnellen en het knelpunt wat er nu speelt verhelpen.


Een ander knelpunt in de communicatie is dat nog niet alle afdelingen in één gebouw zitten. Als je iemand nodig hebt kan je er niet heen lopen. Wanneer iedereen is verhuisd en in één gebouw zit dan wordt dit weer verminderd en is de afstand tussen elkaar veel kleiner. Wanneer de medewerkers een mening hebben wordt hier naar geluisterd. De medewerkers hebben allemaal een expertise en dat respecteert mevrouw Noordegraaf zeer. Als er iets is wat nog nagekeken moet worden door de medewerkers vertrouwd zij hier blindelings op. Soms als gaat om bestuurlijke onderwerpen zijn er andere belangen waardoor het kan zijn dat de mening van een medewerker wordt overruled. Mevrouw Noordegraaf heeft het gevoel dat er ook goed naar haar geluisterd wordt door de Raad van Bestuur. Er gebeurt zoveel dat het moeilijk is om iedereen erbij te betrekken. Soms valt iets tussen wal en schip. Dan wordt samen naar een oplossing gezocht. Wanneer de Raad van Bestuur een belangrijke mededeling heeft dan gaat deze eerst naar mevrouw Noordegraaf. Zij vertaalt dit weer naar haar afdeling. Als de mededeling heel dringend is dan vertaalt zij de mededeling naar de unithoofden of stuurt ze een e-mail naar het hele cluster. Zij kijkt eerst wat voor mededeling het is voordat zij een middel kiest. Bijvoorbeeld een mededeling dat er vier mensen uit moeten. Dit zou zij liever persoonlijk vertellen door een overleg. Het gaat dus om de aard van de mededeling. Door signalen die belangrijk zijn door te vertalen naar de afdeling en naar de Raad van Bestuur zorgt mevrouw Noordegraaf ervoor dat de top-down en bottom-up communicatie goed verloopt. Mevrouw Noordegraaf vindt dat er sprake is van een “eilandencultuur” binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Echter heeft zij hier zelf geen last van omdat iedereen het gevoel heeft dat zij he t cluster marketing en communicatie nodig hebben. Zij zoeken dus uit zichzelf het cluster marketing en communicatie op. Een verbeterpunt wat mevrouw Noordegraaf graag zou willen zien, is op haar eigen afdeling en op organisatieniveau een ontmoetingsplek. De medewerkers zouden elkaar meer moeten ontmoeten zodat de dialoog verbetert. Veel stuurgroepen en commissies zouden op deze manier niet meer nodig zijn. Ook zal het de slagvaardigheid ten goede komen. Een voorbeeld van een ontmoetingsplek is een bruin café. Hier kunnen medewerkers op een informele manier met elkaar overleggen. Een vaste vrijdagmiddagborrel zou ook een goede ondersteuning hierin zijn.

6.4 Voorzitter van de Ondernemingsraad Interview met de heer B. Frederiks De heer Frederiks is voorzitter van de Ondernemingsraad. Daarnaast is hij ook coördinator van het digitale onderwijsplein. Sinds het jaar 1991 is de heer Frederiks werkzaam in het Jeroen Bosch Ziekenhuis en sinds twee jaar actief als voorzitter van de Ondernemingsraad. De Ondernemingsraad is de wettelijke vertegenwoordiger van de medewerkers. De Ondernemingsraad is betrokken bij verschillende besluitvormingsprocessen. In het kader van besluitvorming wordt er aan de Ondernemingsraad advies of instemming gevraagd over verschillende zaken die de Raad van Bestuur besluit. Zijn rol is om dit in goede banen te laten leiden met het dagelijkse bestuur (adviesrechts ten aanzien van belangrijk financieel - economische en bedrijfsorganisatorische besluiten en instemmingsrecht ten aanzien van regelingen op het gebied van het sociale beleid in de onderneming).


De Ondernemingsraad probeert door middel van bijvoorbeeld klankbordbijeenkomsten meer interactie te creëren in de communicatiestructuur. De Ondernemingsraad krijgt input vanuit de werkvloer en probeert op deze manier de dialoog aan te gaan met de medewerkers. Daarnaast proberen zij bij alle onderwerpen die de Ondernemingsraad passeert naar de afdeling toe te gaan om ook op die manier input te krijgen vanuit de werkvloer. In de plannen die de Ondernemingsraad krijgt moet staan in hoeverre de medewerkers betrokken zijn. Op deze manier probeert de Ondernemingsraad meer interactie te creëren. Er is ook al interactie gecreëerd door een forum op het intranet en er is sinds kort de mogelijkheid om te reageren op nieuwsberichten. De vraag met betrekking tot kennisdeling is beantwoordt vanuit de heer Frederiks functie als coördinator van het Jeroen Bosch Ziekenhuis leerplein. De medewerkers hebben de mogelijkheid om met elkaar kennis te delen door middel van het digitale leerplein. Hiernaast worden intervisie- en supervisiesettings gecreëerd zodat de medewerkers met elkaar kennis en ervaringen kunnen delen. Het uitwisselen van kennis en ervaringen met andere afdelingen is niet zo actueel. Het is we l mogelijk om kennis en ervaring te delen met het management. Dit wordt met name gedaan met het eigen management van de afdeling. Om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie pakt de Ondernemingsraad onderwerpen aan, in de klankbordbijeenkomsten, die leven bij de medewerkers. Dit doen ze door te luisteren naar wat er speelt op de werkvloer maar ook de medewerkers nemen zelf het initiatief om naar de Ondernemingsraad toe te komen. In de klankbordbijeenkomst reageert vaak iedereen als eigen persoon wanneer het onderwerp dicht bij persoonlijke (werk) omstandigheden ligt. Dan zit er weinig gezamenlijkheid in. Bij andere onderwerpen juist weer wel. Medewerkers moeten vertrouwen dat er op een goede manier met de informatie wordt omgegaan. In een klankbordbijeenkomst wordt er een plan voorgelegd aan de medewerkers. De Ondernemingsraad kijkt dan hoe dit wordt ontvangen en of de reacties de gedachtegang bevestigt. Vervolgens communiceert de Ondernemingsraad over het besluit en ook laten ze aan de medewerkers weten wat ze met de informatie hebben gedaan. Mensen moeten namelijk het gevoel krijgen dat er met de informatie iets wordt gedaan, dus dat er wel degelijk naar de medewerkers wordt geluisterd. Een andere keer hebben de klankbordbijeenkomsten meer een informerend karakter, bijvoorbeeld over het sociaal plan. In het medewerkersonderzoek heeft de Ondernemingsraad ook haar eigen onderdeel. Echter schrijven de medewerkers liever wat ze minder goed vinden dan wat ze wel goed vinden gaan. De communicatie vanuit de Ondernemingsraad naar de medewerkers toe is vooral zendergericht. Er zijn medewerkers die weten hoe ze in contact moeten komen met de Ondernemingsraad maar er zijn ook medewerkers die dit niet weten of die überhaupt niet weten hoe ze dit moe ten aanpakken. Het hangt ook af welke beroepsgroep/opleidingsniveau een medewerker heeft om te weten welke wegen zij moeten bewandelen om voor zichzelf op te komen. Op het moment dat de Ondernemingsraad met de medewerkers in gesprek gaat dan vinden de medewerkers het wel fijn dat er geluisterd wordt. Omdat de communicatie vanuit de Ondernemingsraad vooral zendergericht is, is de Ondernemingsraad hierop gaan inspelen. Dit zijn ze gaan doen door middel van het verspreiden van nieuwsbrieven, stukken in het Palet te schrijven, en het intranet te gebruiken om informatie te verspreiden. Echter wordt de informatie niet altijd gelezen of niet ontvangen.


De communicatie tussen de Ondernemingsraad en de Raad van Bestuur verloopt goed. Eén keer in de zes weken overleggen zij samen. Van tevoren wordt er gezamenlijk een agenda voorbereidt met de punten die ze willen bespreken. Tussendoor is er nog een informeel overleg van ongeveer één uur. Ze communiceren kritisch naar elkaar toe en waarderen elkaar. Als er een verzoek is vanuit de Ondernemingsraad naar de Raad van Bestuur, wordt er ook wat met het verzoek gedaan. Als er door de Ondernemingsraad een belangrijke mededeling naar de medewerkers gedaan moet worden zorgt de Ondernemingsraad ervoor dat de informatie eerst naar de Raad van Bestuur gaat. Om de medewerkers te informeren over een belangrijke mededeling gebruikt de Ondernemingsraad het intranet in combinatie met een nieuwsbrief. De nieuwsbrief wordt per e -mail verstuurd aan de medewerkers die hem willen ontvangen. Daarnaast wordt er ook een exemplaar afgedrukt voor iedere afdeling. Als de organisatie een verandering ondergaat dan wordt de Ondernemingsraad op de hoogte gesteld. Doordat men vroegtijdig de Ondernemingsraad betrekt/ informeert is het uiteindelijke plan geen verassing. Om de samenwerking binnen de Ondernemingsraad onderling te bevorderen worden er duidelijke afspraken gemaakt en proberen de leden van de Ondernemingsraad kritisch naar elkaar toe te communiceren. Daarnaast worden er bij de Ondernemingsraad trainingen gegeven in punten die goed zijn gegaan en die minder goed zijn gegaan. Dit gebeurt ook met de Raad van Bestuur. Er is een open relatie tussen de Ondernemingsraad en de Raad van Bestuur. Beiden partijen moeten elkaar kunnen aanspreken op punten wat niet goed gaat, elkaar evalueren. Doordat er een “eilandencultuur” heerst binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn er een hoop zaken die vrij op “eilandjes” worden gedaan. Er zijn een aantal zaken die gemeenschappelijk behandeld zoals de vorming van de RVE. Door middel van een RVE structuur worden de groepjes verantwoordelijk voor eigen taken en werkzaamheden. De heer Frederiks vindt dat door de polls op intranet de interactie meer bevorderd wordt. Daarnaast is er nu ook de mogelijkheid om te reageren op nieuwsberichten. Ook worden er beleidsdagen georganiseerd wat een goed middel is om het management en de Raad van Bestuur bij elkaar te zetten. Dit zorgt namelijk ook voor interactie en een goede dialoog tussen deze twee partijen. Daarnaast als er iets speelt op een afdeling zorgt de Ondernemingsraad ervoor dat er een bijeenkomst wordt gehouden. Middelen die de heer Frederiks graag nog wil zien binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn publicatieborden. Daarnaast werd er in het verleden een zeepkistenronde gehouden door de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur heeft op twee verschillende sessies voor de medewerkers gestaan om de dialoog aan te gaan. De heer Frederiks zou dit middel graag weer terug willen zien in de organisatie. Op het gebied van social media vindt de heer Frederiks dat dit goed kan bijdragen aan de organisatie maar het moet wel goed beheerd worden. Een interne Yammer is een goed voorbeeld om interactie te creëren tussen de medewerkers. Medewerkers kunnen dan snel vragen aan elkaar stellen, dit zorgt ervoor dat er dan minder via de e-mail gecommuniceerd wordt. Het is natuurlijk wel veel beter om met vragen bij iemand binnen te lopen. Ook moet de inzet van deze


middelen functioneel zijn ten behoeve van de kwaliteit van het werk en niet afleiden van het werk. De heer Frederiks vindt dat het altijd beter kan als het gaat om de interne communicatie. De organisatie moet laten zien wat de voordelen zijn als het goed loopt. Daarnaast vindt hij het belangrijk dat de medewerkers tussentijds geïnformeerd worden (procesinformatie) over de plannen en/of bepaalde onderwerpen. Medewerkers willen namelijk tussentijds geïnformeerd worden over wat de stand van zaken is.

6.5 Voorzitter van de VAR Interview met mevrouw T. Schalken Mevrouw Schalken is voorzitter van de Verpleegkundige Advies Raad binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Daarnaast is zij werkzaam als verpleegkundige coördinator op de afdeling neurologie. Mevrouw Schalken werkt al tien jaar in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Sinds 2007 is zij actief in de Verpleegkundige Advies Raad en sinds 2009 is zij voorzitter van de VAR. De VAR adviseert de Raad van Bestuur ten aanzien van het beleid, met name het verpleegkundige beleid. De VAR richt zich met name op de kwaliteit en deskundigheid van de zorg. Zij praten onder andere met de Ondernemingsraad en de Vereniging Medische Staf. Als coördinator werkt mevrouw Schalken mee op de afdeling. Eveneens coacht zij de medewerkers en vervangt zij de unithoofd als de unithoofd er niet is. In het Jeroen Bosch Ziekenhuis is de communicatiestructuur vooral zendergericht. Mevrouw Schalken vindt dat dit niet anders kan omdat het Jeroen Bosch Ziekenhuis een grote organisatie is. De VAR is een medium om ervoor te zorgen dat er meer bottom-up communicatie komt. Echter is er vaak weinig opkomst en animo vanuit de verpleegkundigen om aan tafel te gaan zitten met de Raad van Bestuur. De verpleegkundigen stappen niet uit zichzelf naar de VAR toe. Dit ligt vooral aan het feit dat veel verpleegkundigen een uitvoerende functie hebben. Wanneer de verpleegkundigen een probleem op de afdeling hebben, kunnen ze dit probleem bij de VAR voorleggen. De VAR geeft ze advies over hoe ze het probleem het beste kunnen aanpakken. Echter moeten ze dan wel weer terug naar de afdeling waar het probleem plaatsvindt. Als het een probleem is wat ziekenhuisbreed is dan adviseert de VAR de Raad van Bestuur. Het moet wel gerelateert zijn aan de kwaliteit en/of deskundigheid van de verpleegkundige zorg. De medewerkers hebben de mogelijkheid om kennis met elkaar te delen door onder andere symposia. Op de afdelingen worden symposia georganiseerd waar andere afdelingen ook naar toe kunnen. Daarnaast organiseert de VAR iedere zes weken themabijeenkomsten. De VAR wil dit echter vaker gaan doen om de verpleegkundigen te stimuleren en hun inbreng in de organisatie te vergroten. Verpleegkundigen kunnen naar deze themabijeenkomsten toe gaan en daar netwerken of vragen stellen. De opkomst is echter wel nihil. Daar mag volgens mevrouw Schalken wel iets aan gebeuren. De VAR is in 2001 opgericht. Vanaf 2001 tot 2004 is de VAR voornamelijk bezig geweest met het stimuleren van de Raad van Bestuur om de VAR om advies te vragen. Vanaf 2004 tot 2007 is er vooral aandacht geweest om de managers te benaderen. De verpleegkundigen hebben dus niet de aandacht gekregen van de VAR en daar is de VAR nu wel mee bezig. Dit doen ze door berichten op intranet te plaatsen, een vaste rubriek in palet te publiceren, overleg af te gaan en posters op te hangen. De VAR gaat nu één keer in de zes weken een bijeenkomst houden wat twee uur duurt. Op deze manieren hopen zij meer animo te krijgen en dat de verpleegkundigen meer geïnteresseerd worden in de VAR.


Om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten wordt er door de organisatie veel aangeboden, zoals het Palet, intranet en bijeenkomsten. Echter maken de medewerkers hier weinig gebruik van. Het is aan de mens zelf of ze de kennis ervan willen gebruiken. De medewerkers zijn heel erg op zichzelf gericht in plaats van op de patiënt waar het eigenlijk om gaat. De medewerkers voelen zich wel betrokken bij de afdeling maar niet bij de organisatie. De medewerkers willen voorbeelden hebben waar ze echt profijt van hebben en dat ze het meteen merken op de afdeling. De verandering moet meteen gemerkt worden anders zien zij het nut er niet van in. De communicatie tussen mevrouw Schalken en de leden van de VAR is erg open. Echter omdat elk lid van de VAR op een andere afdeling en onregelmatig werkt is het lastig om dingen te plannen. Zij hebben één keer in de twee weken een vergadering. Verder is er veel contact via de e-mail. De communicatie onder elkaar gaat heel goed alleen het treffen van elkaar is moeilijk. Dit is daarom ook een knelpunt in de communicatie. Mevrouw Schalken zou graag meer persoonlijk contact met de leden van de VAR willen hebben. Als er een belangrijke mededeling vanuit de VAR de organisatie ingestuurd moet worden gebeurt dit bijna altijd via het intranet. De meeste informatie gaat wel via de Raad van Bestuur, het ligt eraan om wat voor onderwerp het gaat. Het intranet wordt echter wel door verpleegkundigen slecht gelezen. Er gaan dagen voorbij dat mevrouw Schalken niet achter de computer komt. Het is wel een voordeel dat iedere medewerker sinds een maand of vier thuis de e-mail kan lezen. Echter kunnen de medewerkers thuis niet op het intranet. Dit zal wel als positief gezien worden als dit wel mogelijk wordt gemaakt. Een belangrijk punt is ook dat de informatie haalplicht verbeterd moet worden. Op de afdeling van mevrouw Schalken hangt de nieuwsbrief en de belangrijkste mededelingen op het toilet. Dit is gedaan zodat medewerkers de informatie ook echt lezen. Wanneer er een belangrijke mededeling vanuit het Raad van Bestuur gedaan moet worden naar de VAR gebeurt dit via de e-mail of telefonisch. Daarnaast heeft de VAR één keer in de drie maanden structureel overleg met de Raad van Bestuur. Als de Raad van Bestuur een mededeling heeft voor de verpleegkundigen verloopt de boodschap via het intranet. Tevens zal de boodschap ook via de lijn lopen namelijk van Raad van Bestuur naar RVE manager, van RVE manager naar unithoofd en de unithoofd vertaalt de boodschap naar de afdeling. Doordat de communicatie veel stappen moet doorlopen ontstaat er vaak veel ruis. De boodschap wordt dan verkeerd overgebracht. Om de samenwerking tussen de VAR en de Raad van Bestuur te bevorderen wil de VAR vaker aan tafel zitten met de Raad van Bestuur. Daarnaast is de VAR druk bezig om een goede verstandhouding op te bouwen met de Vereniging Medisch Staf. Zowel de Vereniging Medisch Staf als de VAR hebben elkaar nodig, dit is omdat zij gezamenlijke problemen hebben zoals het visite lopen door de specialisten op een afdeling. De Raad van Bestuur wil hier graag in participeren om de samenwerkingsrelatie verder op te bouwen. Mevrouw Schalken is wel meer van het informele contact, dit helpt wel heel erg. Als het informele contact goed is, gaat het formele contact ook goed. Mevrouw Schalken is van mening dat er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis een “eilandencultuur” heerst. De afdelingen zorgen eerst voor zichzelf en hebben niets met andere afdelingen te maken. Op de afdeling van mevrouw Schalken is het ook heel erg druk en dit maakt het vaak moeilijk om van de afdeling af te gaan. Daarnaast heeft iedere afdeling zijn eigen specialisme waardoor het onmogelijk maakt om op een andere afdeling te lopen/helpen. Een verpleegkundige kan een coördinator worden, een coördinator kan een unithoofd worden. Er is sprake van verticaal specialiseren. Mevrouw Schalken zou het een goed idee vinden als een medewerker zich ook horizontaal kan ontwikkelen, dus breder opgeleid kan worden. Verplegers moeten breder ingezet worden. Er moet


scholing aangeboden worden zodat medewerkers op andere afdelingen ingezet kunnen worden. Er wordt nu wel aan gewerkt om dit mogelijk te maken. Om de dialoog onderling te bevorderen is mevrouw Schalken van mening dat er een stap wordt gezet wanneer er hoger opgeleiden verpleegkundigen ingezet worden. Er is namelijk teveel geïnvesteerd in uitvoerende verpleegkundigen. De uitvoerende verpleegkundigen willen best veranderen alleen weten ze niet waar ze moeten zijn. Zij zijn te afhankelijk. Wanneer er medewerkers van verschillende niveaus samen werken dan worden de medewerkers meer geprofessionaliseerd. Doordat de communicatie veel stappen moet doorlopen voordat de boodschap bij de werkvloer aankomt ontstaat er veel ruis. Door deze ruis krijgen verpleegkundigen een verkeerd beeld van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur maakt zich nu wel meer zichtbaarder naar de werkvloer toe, zo heeft de Raad van Bestuur al een keer meegedaan met het Jeroen Bosch Ziekenhuis voetbaltoernooi. Mevrouw Schalken vindt zulke ideeën leuk, net zoals een nieuwjaarsreceptie. De interne middelen die het Jeroen Bosch Ziekenhuis hanteert bevorderen redelijk de interne communicatie. Echter lezen weinig medewerkers het intranet, alleen als er een artikel op wordt geplaatst wat eigenbelang is zoals het parkeerbeleid. Tevens wordt er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis teveel gemaild. Mevrouw Schalken vindt dit erg vervelend omdat het vaak voorkomt dat ze honderd e-mails heeft per dag. Het liefst zou zij de CC afschaffen. Graag zou Mevrouw Schalken het Palet moderniseren. Het moet een leuk blad worden en iets gezelligs hebben. Er moeten leuke dingen in komen te staan, zoals een puzzel, zodat medewerkers het blad sneller pakken. Een verbeterpunt in de communicatie is dat de medewerkers meer het initiatief moeten tonen om de informatie die ze ontvangen ook echt te lezen en wat met de informatie doen.

6.6 Lid van de VAR Interview met de heer R. Schneider De heer Schneider is een jaar werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis en heeft twee functies binnen de organisatie. Hij is verpleegkundige chirurgie en sinds kort lid van d e VAR (Verpleegkundige Advies Raad). De VAR is een adviesraad die ongevraagd of gevraagd advies geeft aan de Raad van Bestuur. Dit kan gaan over FTE of over elektronische patiënten dossiers, zowel over positieve als negatieve punten. Er komt een nieuwe structuur binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Met deze nieuwe RVE structuur willen ze de communicatie meer bottom-up laten verlopen. De heer Schneider heeft geen bezwaar tegen top-down communicatie, medewerkers hebben namelijk wel sturing nodig. Echter vindt hij wel dat creativiteit en verantwoordelijkheid meer bij de medewerkers neergelegd moet worden. De medewerkers hebben de mogelijkheid om kennis en ervaringen met elkaar te delen. Of het daadwerkelijk gebeurt en of de medewerkers er de tijd voor hebben heeft vaak te maken met de opleiding. Nogmaals de mogelijkheid is er maar deze moet uitgebreid worden. Graag wil de heer Schneider dat er één keer gespard wordt om zó het delen van kennis en ervaringen te bevorderen. Als je medewerkers meer kennis geeft zullen ze ook meer initiatief gaan tonen volgens de heer Schneider.


Op een aantal afdelingen is de RVE structuur al doorgevoerd, ook op de afdeling chirurgie. De RVE manager moet meer in contact komen met de werkvloer want deze heeft nu alleen contact met de unithoofden. De unithoofd is namelijk de schakel tussen de RVE manager en de medewerkers. De medewerkers kunnen altijd bij de unithoofd terecht. Daarentegen heeft de VAR wel meer contact met de RVE manager. Een voorbeeld hiervan is het digitale patiëntendossier, iedereen heeft hiermee te maken dus de RVE wil dat hierover goed gecommuniceerd wordt. De VAR wil met medewerkers praten en wat ze van de werkvloer horen willen ze ook meenemen. Als lid van de VAR ga je zelf naar de laag om je informatie te halen, er moet dus eigen initiatief getoond worden. De VAR zit tussen de Raad van Bestuur en de medewerkers in. Als er een belangrijke mededeling vanuit de Raad van Bestuur in de organisatie wordt gestuurd, zal dit nooit rechtstreeks gaan maar altijd via de unithoofden. Het is voor de VAR gemakkelijk om input van een RVE manager of van de Raad van Bestuur te krijgen in tegenstelling tot input van de werkvloer. De verpleegkundigen hebben een bepaald beeld over de VAR waardoor het moeilijk is om input vanuit de werkvloer te krijgen. Om deze informatie toch te krijgen gaan de VAR leden langs bij de afdelingen om de VAR te promoten. Op deze manier laten ze zien wie ze zijn en persoonlijk contact is altijd beter. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is namelijk een grote organisatie waarin iedereen van zijn eigen, unieke eilandje de grenzen wil vergroten. Er heerst namelijk volgens de heer Schneider een “eilandencultuur”. Medewerkers weten niet van elkaar wat er op andere afdelingen speelt. Het is ook niet makkelijk om veranderingen door te voeren omdat iedereen zijn eigen domein probeert te beschermen. Deze logheid van de organisatie is een knelpunt binnen de organisatie. De heer Schneider zou graag willen zien dat er sneller actie ondernomen wordt. De VAR probeert te luisteren naar de mening van de medewerkers, maar er zijn altijd mensen ontevreden. Deze ontevredenheid wil de VAR juist naar boven halen. De VAR krijgt veel steun van bovenaf. Er is onder andere daarom ‘regelmatig’ overleg met de Raad van Bestuur. De VAR e n de Raad van Bestuur zien elkaar ongeveer vier keer per jaar en daarnaast gebruiken ze ook officiële brieven om met elkaar te communiceren. Het overleg vindt plaatst met zowel de Raad van Bestuur als met de Raad van Toezicht. In het overleg wordt gecontroleerd of beiden partijen hebben gedaan wat er gedaan moest worden. Om de samenwerking onderling te bevorderen zijn er evaluatiemomenten. Dit moet volgens de heer Schneider in een andere vorm gegoten worden. Dit zou één keer in de week plaats moeten vinden met de unithoofd en een veel interactievere vorm moeten hebben, bijvoorbeeld door stellingen te geven. Medewerkers krijgen een hoop vragen en geven hier beknopt antwoord op. Zo is er geen diepgang in de gesprekken. De medewerkers moeten meer geprikkeld moeten worden om de afdeling een stuk interactiever te maken. Tussen verschillende afdelingen is er sprake van samenwerking. Elke afdeling heeft namelijk zijn eigen expertise. Heeft iemand te weinig kennis over een bepaald onderwerp dan kan hij of zij een andere afdeling om advies vragen. Echter heeft wel iedereen het druk of te weinig tijd. Dit belemmert de interactieve samenwerking tussen de afdelingen. Er moeten meer raakvlakken komen tussen verschillende afdelingen, medewerkers krijgen zo meer begrip voor elkaar omdat ze dan meer van elkaar weten.


Door de fusering van de verschillende locaties zullen verschillende afdeling met elkaar in samenwerking moeten gaan. De afdelingen wisselen personeel aan elkaar uit zodat zij alvast de werkwijze leren kennen van elkaar, “in de keuken van een ander kijken”. Om de dialoog te verbeteren zullen er een aantal maatregelen genomen moeten worden volgens de heer Schneider. Het contact tussen de medewerkers en het hoger gelegen niveau moet gestimuleerd worden. Het is belangrijk dat er duidelijk gecommuniceerd wordt. Als de kern niet wordt gepakt gaan er verhalen rond die niet waar zijn. Dit kan voorkomen worden door regelmatig bezoek aan de werkvloer door een manager of leidinggevende. Daarnaast is het wenselijk om medewerkers bij andere afdelingen te laten mee werken. Als voorbeeld noemde de heer Schneider presentatie als evaluatie op de eigen afdeling te geven. De verschillende draagvlakken en verschillen zullen zo naar voren komen. Een andere manier is het aanbieden van cursussen en lesprogramma’s om de medewerkers scherp te houden. Ervaren medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis kunnen zelf les gaan geven. Het intranet bevorderd de interactie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De medewerkers kijken vaak op het intranet, dit omdat ze het interessant vinden en willen weten wat er speelt in de organisatie. Echter moet dit wel worden gestimuleerd. Daarnaast verschijnt er één keer in de maand een aparte nieuwsbrief. De nieuwsbrief heeft een breed scala aan informatie, van praktische onderwerpen tot aan beleidsonderwerpen. Een ander middel wat veel wordt gebruikt is de e-mail. De persoonlijke keuze van de heer Schneider gaat uit naar persoonlijk contact. Hij gaat veel liever langs dan dat hij een e -mail stuurt. Wat de heer Schneider graag nog wil zien in de organisatie is dat de medewerkers van andere afdelingen gaan “proeven”. Een voorbeeld hiervan is dat de afdeling chirurgie moet weten hoe het zit bij de afdeling intern en de afdeling neurologie. De heer Schneider wil graag dat de medewerkers in de “keuken” van elkaar kijken en van elkaar “proeven”. Dit moet wel gestimuleerd worden. Ook wil hij graag dat er in de interne communicatie eerlijk en oprecht wordt gecommuniceerd. Medewerkers zijn teveel met zichzelf bezig en moeten tegen elkaar durven zeggen wat goed gaat en wat niet goed gaat. Om het betrokkenheidgevoel te vergroten zou de heer Schneider graag meer teambuilding willen zien. Dit kan gedaan worden door de verantwoordelijkheid te geven aan een verpleegku ndige. Hij of zij organiseert dan een activiteit voor de medewerkers. Wanneer het personeel gestimuleerd wordt dan worden ze ook meer betrokken bij de organisatie. De heer Schneider ziet geen meerwaarde in het gebruik van social media. De betrokkenheid wo rdt door middel van social media niet vergroot. Een medium moet laagdrempelig zijn en het moet gemakkelijk zijn om met elkaar in contact te komen. Via social media kan iemand geen serieuze onderwerpen bespreken, het is meer een gadget. Het past niet binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis.

6.7 Vicevoorzitter van de VMS Interview met de heer C. Wouters De heer Wouters is medisch specialist, klinisch geriater en vicevoorzitter van de medische staf. Hij is al veertien jaar werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis.


Op de vraag wat de heer Wouters vindt dat in het Jeroen Bosch Ziekenhuis een zendergerichte communicatiestructuur hanteert wordt, antwoordt hij dat er twee verschillende soorten mensen zijn. Je hebt altijd mensen die er komen om te werken en weer naar huis gaan. Aan de andere kant heb je mensen die meer voor het bedrijf willen doen. Deze medewerkers informeren zichzelf, zij zorgen dat ze aan de informatie komen. De vraag is altijd wie wil je als organisatie informeren? Dit zijn altijd de mensen die passief achterover leunen en niet echt geïnteresseerd zijn, je blijft altijd een groep mensen houden die slecht geïnformeerd zijn. Als de heer Wouters kijkt naar zijn achterban lijkt het wel of de communicatie bestaat uit herhaling, herhaling en herhaling . Als de herhaling nog niet voldoende is dan moeten de medewerkers actief benaderd worden. De medisch specialisten krijgen de mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen door de openbare vergaderingen. Zij ontvangen voor de vergadering een agenda met al de stukken. De medewerkers die aanwezig zijn bij deze vergaderingen hebben de stukken wel gelezen. Dit zijn gemotiveerde mensen en hebben grote inbreng in de discussie tijdens de vergadering. Naast de openbare vergaderingen wordt er ook kennis en ervaringen gedeeld door middel van bijeenkomsten en symposia. Voor deze bijeenkomsten wordt er soms een externe spreker uitgenodigd. Tijdens deze vergaderingen wordt de betrokkenheid van de medewerkers ook gestimuleerd. Soms worden er extra vergaderingen ingelast voor punten zoals de patiëntveiligheid. Iedereen krijgt via de e-mail een uitnodiging van de vergadering, daarnaast worden de medewerkers ook gebeld om bij de vergadering aanwezig te zijn. De vergaderingen zijn verplicht echter specialisten zijn niet gebonden aan organisatorische afspraken. De communicatie tussen de heer Wouters/ bestuur VMS en de leden van de Vereniging Medisch Staf is heel erg open. Hij staat open voor de mening van de leden en zorgt er ook voor dat er terugkoppeling wordt gegeven als de leden iets vragen. Zij hebben om de twee weken overleg met elkaar. De Raad van Bestuur staat open voor suggesties en meningen van anderen. De core business van het ziekenhuis is de patiëntenzorg. Dokters zijn heel erg belangrijk in het ziekenhuis als ze maar betrokken zijn. De relatie is heel erg open en zij zien elkaar vaak. De voorzitter van de medische staf heeft wekelijks overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur. Er wordt geluisterd naar noodzakelijke acties en er wordt ook echt iets meegedaan. Volgens de heer Wouters komt de dialoog pas tot stand wanneer er sprake is van samenwerking tussen partijen. Een knelpunt in de organisatie is een groot deel de ontvanger van de boodschap. De heer Wouters zendt een boodschap maar of het ontvangen wordt is een andere vraag. De communicatie hangt af van de betrokkenheid van de medewerkers. De betrokkenheid moet gestimuleerd worden. De heer Wouters is van mening dat er terug gegaan moet worden naar de basis om de medewerkers meer betrokken te laten voelen bij onderwerpen die spelen. Medewerkers moeten ingelicht worden hoe belangrijk iets is want een aantal onderwerpen staan te ver van hen af. Als de communicatie niet goed loopt, loopt het ziekenhuis dan niet goed en de medewerkers zullen er last van hebben. Als er een belangrijke mededeling gedaan moet worden gebruikt de heer Wouters/ bestuur VMS vaak een nieuwsbrief, e-mail en hij maakt gebruikt van hard copy. Als de Raad van Bestuur de zender is dan moet er eerst kortgesloten worden met het bestuur hoe deze belangrijke boodschap de organisatie ingestuurd gaat worden.


Binnen het bestuur heeft iedereen zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. De heer Wouters is bijvoorbeeld vicevoorzitter en penningmeester. De voorzitter en de vicevoorzitter hebben n aast het overleg ook een vergadering samen. De andere is weer verantwoordelijk voor het Leerhuis of de ICT etc. Na elke vergadering wordt er een verslag gemaakt. De acties worden daarop aangegeven: wie doet wat en wanneer wordt het teruggekoppeld. De ambte lijke secretaris coördineert dit allemaal. De ambtelijke secretaris heeft ook een “relatie” met de secretaris van de Raad van Bestuur. De heer Wouters is van de meeste onderwerpen die spelen in de organisatie op de hoogte. Dit komt onder andere door zijn functie. Echter zijn er altijd onderwerpen wat hij niet kan bijhouden. Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis heerst er gedeeltelijk een “eilandencultuur”. In de beleving van de heer Wouters komt het vooral voor bij de niet patiënt gebonden afdelingen. Zij zouden nog te weinig feeling hebben waarvoor zij nou eigenlijk in het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn. Een quote van de heer Wouters is “wij zijn hier met zijn allen voor de patiënt en wij werken voor de patiënt”. Volgens de heer Wouters moet het management bedrijfsvoering dit meer aansturen, “we moeten ons niet met alles willen bemoeien”. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis hanteert een aantal interne middelen. Deze interne middelen worden onder andere gebruikt om de medewerkers alert te maken over bepaalde onderwe rpen die spelen binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Een aantal medewerkers lezen dit niet, wat tot gevolg heeft dat er geen interactie plaatsvindt. Dit is dan ook een probleem in de organisatie. Als de doelgroep er niet voor openstaat dan werkt geen enkel middel. De heer Wouters is van mening dat het beleggen van bijeenkomsten alleen moet wanneer dit nodig is. Dit moet als laatste middel ingezet worden.

6.8 Projectmedewerker van de VMS Interview met de heer B. van Druenen De heer Van Druenen is projectmedewerker Medisch Beleid en is sinds februari 2010 werkzaam in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De Raad van Bestuur en de Vereniging Medisch Staf hebben vier speerpunten vastgelegd. Aan de heer Van Druenen is het de taak om deze speerpunten uit te werken. Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis verloopt de communicatiestructuur top-down. De heer Van Druenen vindt dit niet storend omdat alles binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis formeel geregeld is. De Raad van Bestuur is goed op de hoogte omdat alles eerst via de Raad van Bestuur komt voordat dit verder gaat naar een andere afdeling. Bijeenkomsten waar casussen worden besproken zijn structureel de oncologiebijeenkomst (bespreken van kankerpatiënten), maar er zijn ook bijeenkomsten die georganiseerd worden door commissies. Denk bijvoorbeeld aan de Klinische Pathologische Conferenties (georganiseerd door de Necrologiecommissie). Er zijn te weinig mogelijkheden om met elkaar kennis en ervaringen te delen. Vele afdelingen werken ieder voor zich. Volgens de heer Van Druenen wordt dit alleen maar bevestigd als er een gesprek wordt aangegaan met een externe. Deze externen denken dat er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis een “eilandencultuur” heerst, omdat de medewerkers te gericht zijn op de eigen afdeling.


Om het delen van kennis en ervaringen te bevorderen wordt er één keer in de maand structureel overleg gehouden waar alle specialisten aanwezig mogen zijn. Tijdens dit overleg worden alle beslissingen van de Raad van Bestuur besproken. Op de VMS- bijeenkomst komen redelijk veel mensen op af, echter zijn het wel altijd dezelfde. Om het betrokkenheidgevoel binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis te versterken heeft de heer Van Druenen een bijeenkomst georganiseerd voor de nieuwe MOC (Multidisciplinair Oncologisch Centrum) (Centrum voor kanker). Iedereen werd uitgenodigd om samen te discussiëren. Op deze manier wordt er getracht de medewerkers bij elkaar te brengen en kennis en ervaringen te laten delen. Om het betrokkenheidgevoel voor de organisatie onder de medewerkers te verste rken wordt er gesproken met het woord “wij”. Op deze manier voelen de medewerkers zich meer verbonden met de gehele organisatie. Echter is niet iedereen hier consistent in. Een voorbeeld hiervan is de afdeling Urologie. Deze afdeling heeft een eigen logo en website en nergens op de website staat het logo van het Jeroen Bosch Ziekenhuis vermeld. Dit moet het Jeroen Bosch Ziekenhuis niet accepteren want als iedereen voor zichzelf gaat werken wordt het “wijgevoel” niet versterkt en wordt er dus weinig gedaan om één beeld te formuleren. Doordat de Vereniging Medische Staf uit vier medewerkers bestaat is het makkelijk om met elkaar te communiceren. Er komen hier dan ook verder geen grote knelpunten in voor. Het enige nadeel is dat een aantal medewerkers niet goed bereikbaar zijn. Echter is dit wel een punt waar vele organisaties mee kampen. Er wordt elke week een overleg gehouden tussen het bestuur VMS. De informatie die zij hier te horen krijgen van zowel de Raad van Bestuur of dergelijke, wordt doorgespeeld naar de andere medewerkers door middel van maandelijkse VMS-vergaderingen. Bij de VMS-bijeenkomsten zit altijd een lid van de Raad van Bestuur zodat zij ook gelijk op de hoogte zijn. Daarnaast wordt er een keer in de twee weken een structureel overleg gepland tussen de Raad van Bestuur en het bestuur VMS. De specialisten krijgen tijdens dit overleg de kans hun mening te uiten. Het is de taak van het bestuur VMS om als er een probleem of knelpunt is, naar de Raad van Bestuur te gaan. Binnen de Vereniging Medische Staf worden op verschillende manieren berichten uitgezonden. Dit kan via een nieuwsbrief van de Vereniging Medische Staf zelf, intranet en e-mail. Dus als er een belangrijke mededeling gedaan moet worden, wordt dit via een van deze middelen gedaan e n anders via een VMS-bijeenkomst. Als het een persoonlijk bericht is wordt via een brief gedaan. Om de samenwerking onderling te bevorderen worden er persoonlijke gesprekken aangegaan met de medewerkers. Daarnaast worden er bijeenkomsten georganiseerd zodat iedereen elkaar een keer ziet. Echter het initiatief moet uit de medewerkers zelf komen en door tijdsgebrek lukt dit niet altijd. Tevens worden er sinds kort vakgroepgesprekken georganiseerd tussen het Bestuur VMS enerzijds en de individuele vakgroepen anderzijds. Het doel is structureel om de twee jaar een gesprek te voeren, hierin kan het Bestuur VMS inzicht verkrijgen in de groepsdynamiek en werkwijze van de vakgroep en aan de andere kant kan de vakgroep haar onvrede en wensen uiten richting het bestuur VMS. De dialoog tussen de Vereniging Medische Staf en overige afdelingen wordt niet gestimuleerd. Als de medewerkers elkaar nodig hebben vinden ze elkaar wel. Volgens de heer Van Druenen moet je juist de mensen stimuleren om de dialoog beter te gaan bevorderen. Een organisatie moet niet teveel middelen inzetten omdat het dan niet meer overzichtelijk is.


Wanneer de organisatie een verandering doorgaat wordt er een vertegenwoordiger aangewezen. Deze persoon gaat naar alle bijeenkomst en speelt de informatie weer door naar zijn of haar afdeling. Daarnaast als een medewerker het intranet goed bijhoudt kan deze ook goed op de hoogte van alle ontwikkelingen zijn. Zodra een grote verandering ondergaat wordt dit gedaan via een officiële brief zodat de medewerkers persoonlijk worden ingelicht. De heer Van Druenen vindt het intranet een ideaal middel om de interactie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis te bevorderen. Het intranet is een organisatiebreed middel en daarmee kan dus iedereen bereikt worden. Een ander middel wat organisatiebreed wordt ingezet is de nieuwsbrief. Iedere afdeling heeft zijn eigen nieuwsbrief. De heer Van Druenen vindt de effectiviteit van de organisatiebrede nieuwsbrief matig. Het lijkt hem interessant om te kijken hoeveel mensen de nieuwsbrief echt lezen. Het JBZ-Palet daarentegen vindt hij een goed functionerend middel. Dit is namelijk een hardcopy die thuis wordt gestuurd waar je op je gemak nog even over bepaalde interviews, belangrijke beslissingen, prijzen en overige informatie kunt lezen. De heer Van Druenen vindt voor de toekomst dat de relevantie van berichten gefilterd moet worden, niet alle berichten moeten naar iedereen verstuurd worden. Ook vindt hij dat iedereen de mogelijkheid moet hebben om zijn nieuws te kunnen uiten. De organisatie moet dit blijven stimuleren. Het is namelijk leuker om een verhaal van iemand anders te horen dan dat er een informatiebericht komt.

6.9 Unithoofd Interview met mevrouw J. van der Krabben Mevrouw Van der Krabben is unithoofd van de poli KNO. Zij stuurt alle medewerkers van de poli KNO aan. Daarnaast creëert zij randvoorwaarden om alle patiënten op een goede manier door het proces heen te helpen. Ze is verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat het personeel de randvoorwaarden nastreeft. Mevrouw Van der Krabben is dertig jaar werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis en sinds zestien jaar heeft zij een leidinggevende positie. Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis is er vooral sprake van top-down communicatie. Mevrouw Van der Krabben ziet echter wel dat de bottom-up communicatie steeds zichtbaarder wordt in de organisatie door middel van reactiemogelijkheden op het intranet en ontbijtsessies met de Raad van Bestuur. Het is aan het unithoofd om de vertaalslag te zijn om te zien wat er speelt. De behoefte om daadwerkelijk te directeur te zien is er bij de medewerkers. De heer Spaan heeft al een keer op een afdeling meegelopen en dit werd positief ontvangen bij de medewerkers. De Raad van Bestuur wil graag meer interactie tussen hen en de werkvloer, echter weten zij nog niet welke middelen zij daarvoor moeten inzetten. Als unithoofd weet mevrouw Van der Krabben ook niet altijd waar de Raad van Bestuur mee bezig is. Er worden wel eens besluiten genomen waar zij niks vanaf weet. Er is heel veel ruis rondom de besluiten wanneer deze bij de onderliggende laag terechtkomen. Om kennis en ervaringen met elkaar te delen is er maandelijks een teamoverleg. Tijdens het teamoverleg is het aan de medewerkers dat zij de agendapunten samenstellen. Het komt voor dat er een externe spreker aanwezig is zoals Arbo en Verzuim. Daarnaast kunnen de medewerkers klinische lessen volgen om zo kennis te delen en te vergroten. Ook worden er symposia en congressen georganiseerd maar mevrouw Van der Krabben merkt dat medewerkers z ich niet gauw geroepen voelen om daarheen te gaan. De medewerkers worden daar niet


toe aangesproken en het is vaak buiten werktijd. Het is voor onze poli namelijk heel erg moeilijk om binnen de normale werktijden afwezig te zijn vanwege het drukke patiënte nbezoek. Als het onderwerpen zijn die dicht bij de poli liggen, is de animo groter. Om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie wil mevrouw Van der Krabben ervoor zorgen dat iedereen het “wijgevoel” heeft. Er moet gevoel gecreëerd worden om uit te stralen hoe goed de poli het doet met elkaar. Mevrouw Van der Krabben probeert haar enthousiasme over te brengen in de onderwerpen die op de poli spelen en de medewerkers daar goed over te faciliteren. Zij communiceert bijna alles terug naar de medewerkers van bijeenkomsten waar ze naartoe is gegaan. Op deze manier probeert zij open te communiceren met haar medewerkers. Daarnaast organiseert de vakgroep rond Kerst een borrel en minimaal één keer per jaar een uitje, zo wordt er teamgeest gecreëerd. Vorig jaar hebben zij twee keer een themadag gehad. De hele dag is de poli bezig om de missie en de visie te bespreken, wat de doelstellingen zijn en hoe zij deze gaan aanpakken. Daarop hebben zij acties ingezet en is er tijd voor terugkoppeling. Het komt voor dat een aantal zaken niet in het teamoverleg besproken worden maar ter plekke op de poli. Soms worden op de vergaderingen zelf meteen besluiten genomen en er komen altijd actiepunten uit voort waar later nog op wordt teruggekomen. De inbreng van de medewerkers is altijd groot. Mevrouw Van der Krabben moet het ook daarvan hebben zegt zij. Wanneer zij een besluit heeft genomen beargumenteert zij deze. De relatie tussen mevrouw Van der Krabben en haar RVE manager is nog moeilijk te omschrijven, omdat de RVE manager pas drie maanden werkzaam is binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De relatie tussen mevrouw Van der Krabben en haar medewerkers is heel erg open. Haar deur staat altijd open en zij werkt zelfs af en toe mee op de poli. Zo is zij ervan bewust wat er speelt op de werkvloer en kan zij dit ook begrijpen. In de jaargesprekken nodigt zij altijd de medewerkers uit om feedback te geven en vraagt zij expliciet naar hoe de medewerkers haar ervaren als leidinggevende. Mevrouw Van der Krabben ziet zichzelf ook als een schakel tussen de medewerkers van de poli en haar RVE manager. Zo versterkt zij ook weer de bottom-up communicatie. Het contact tussen mevrouw Van der Krabben en de Raad van Bestuur is minimaal. Zij ziet de Raad van Bestuur alleen maar tijdens de ontbijtbijeenkomsten die eens per kwartaal of per half jaar worden gehouden. Dit zijn wel bijeenkomsten waarbij er actief met elkaar wordt gecommuniceerd door op stellingen te reageren. Echter vraagt mevrouw Van der Krabben zich af wat er met de meningen van anderen gebeurt. Er komt namelijk geen terugkoppeling op. Zij wil graag terugkoppeling zien en dat de Raad van Bestuur laat weten wat er me de mening is gebeurd en hoe het vorm krijgt. Het is heel helder hoe de interne communicatie zou moeten zijn, dus van de Raad van Bestuur naar de bedrijfsmanager, van de bedrijfsmanager naar de unithoofden en van de unithoofden naar de medewerkers. Doordat er veel lagen tussen zitten is er grote kans dat de boodschap niet volledig op de werkvloer aan komt en deze ook vaak verlaat aankomt. Een voorbeeld hiervan is dat als mevrouw Van der Krabben andere unithoofden spreekt zij soms eerder op de hoogte zijn gebracht over bepaalde zaken/beslissingen dan zij.


Als er een belangrijke mededeling gedaan moet worden wordt dit via de e-mail gecommuniceerd. Daarnaast gaat mevrouw Van der Krabben ook de wandelgangen op om dit bericht te ondersteunen. Is er weer iets nieuws dan stuurt zij er weer een e-mail bovenop. Een aantal mededelingen bewaart zij ook tot het teamoverleg, want dan is er een mogelijkheid om te reageren. Beslissingen van de Raad van Bestuur worden via het intranet gecommuniceerd. Dit vindt mevrouw Van der Krabben wel goed want het is toch het meest directe middel van de Raad van Bestuur naar iedereen toe. Om de samenwerking onderling te bevorderen stimuleert mevrouw Van der Krabben de open communicatie naar elkaar toe, het feedback geven aan elkaar, het bespreekbaar maken als er dingen zijn, leuke uitjes organiseren, het bespreken van de samenwerking en het begrip samenwerking visueel maken. Verbeterpunten in de samenwerking is een onderwerp tijdens het teamoverleg. Mevrouw Van der Krabben is voor verbetering aan het zorgen in scholing en/of trainingen voor de medewerkers op de poli. Zij heeft het werken aan projecten opgestart met teamdagen, bijvoorbeeld een project over de klantgerichtheid. Daarnaast heeft zij iedere medewerkers naast zijn of haar eigen werk, taken gegeven zodat zij zich verantwoordelijk voelen, bijvoorbeeld het maken van protocollen of het beheer van het magazijn. Dit doet ook iets met de onderlinge samenwerking. De dialoog onderling wordt gestimuleerd door met name de middelen, uitjes, het bespreekbaar maken van onderwerpen, klinische lessen en de stimulans van mevrouw Van der Krabben zelf. De poli KNO werkt samen met andere afdelingen wanneer zij deze afdelingen nodig hebben voor bijvoorbeeld bepaalde onderzoeken. Het contact met andere afdelingen verloopt meestal telefonisch. Mevrouw Van der Krabben is van mening dat er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis een “eilandencultuur” heerst. De meeste denken alleen maar aan eigenbelang en eigen dingen van hen. Iedereen zou respect voor elkaar moeten hebben en met elkaar rekening moeten houden. Er zit wel verbetering in maar het kan niet snel genoeg gaan. Om de dialoog te verbeteren binnen het ziekenhuis zou de manier van communiceren verandert moeten worden. De communicatielijnen zijn wel duidelijk voor de leidinggevenden en hogere, alleen voor de medewerkers zelf niet en zou er meer afgesproken moeten worden. Als de dialoog eenmaal verbeterd is zou het JBZ- gevoel veel groter worden. Het gevoel dat iemand serieus genomen wordt en dat er naar iemand geluisterd wordt dan groter. Medewerkers weten nu nog te weinig hoe de bedrijfsmanager en Raad van Bestuur iets voor hen kan betekenen. Dat heeft ook te maken met bepaalde verwachtingen. Alle niveaus moeten duidelijk en helder zijn. Hoe ze de verwachtingen kunnen waar maken en ook niet. De interne middelen die het Jeroen Bosch Ziekenhuis nu hanteert bevorderen redelijk de interactie. Het reactiebeleid wat nu op het intranet is vindt mevrouw Van der Krabben wel heel goed. Echter kijkt nog steeds niet iedereen op het intranet. Het Palet is minder geworden en is ook niet het middel om iedereen mee te bereiken. Het is wisselend of iedereen het wel leest. Het gevaar is of iedereen teveel digitale informatie krijgt. Er moet meer afgewogen wat wel en wat niet digitaal gestuurd wordt. Als mevrouw Van der Krabben een nieuw middel mocht invoeren in de organisatie dan zou zij een soort nieuwsbrief van de Raad van Bestuur willen zien. Met daarin


informatie over waarmee de Raad van Bestuur mee bezig is, dus steeds een update van een hoger niveau over wat er speelt en de stand van zaken. Dit geldt voor het hele Jeroen Bosch Ziekenhuis. Zo wordt het ook voor de medewerkers zichtbaarder. Een verbetering in de communicatie volgens mevrouw Van der Krabben is meer volledige, heldere en transparante communicatie. Het moet vooral eerlijk overkomen.

6.10 Beleidsadviseur Interview met de heer R. Nijnens De heer Nijnens is sinds augustus 2009 werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Hij is samen met twee andere collega’s adviseur Beleid, Advies en Controle van het cluster Sociale Zaken. Zijn taken bestaan uit een personeelsbeleid maken, vooral organisatiebreed. Daarnaast participeert hij ook in de planning en control cyclus, op gebied van het personeel en adviseert hij het management. In de communicatie is tweerichtingsverkeer werken een ideaal. De heer Nijnens vindt dat in een professionele bureaucratie waar veel verandert, je voortdurend in dialoog bent. Iedere dag gebeurt er wel iets waar iedereen net iets anders over denkt. Een continue dialoog over belangrijke thema’s is heel belangrijk. Nu zijn er eventuele knelpunten in zoals het jargon. Niet iedereen begrijpt elkaar of durft tegen elkaar iets te zeggen. Er is niet altijd tolerantie voor meerdere meningen. Veel mensen denken vaak dat er maar één goede manier is terwijl juist verschillende manieren en meningen belangrijk zijn. De heer Nijnens antwoord bevestigend op de vraag of er binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis vooral een zendergerichte structuur is en of dit verandert moet worden. Er mag meer interactie komen. Ieder heeft zijn eigen kwaliteit, vaardigheden en kennis en juist wanneer je deze van iedereen samenbrengt, heeft het een meerwaarde. De medewerkers in het Jeroen Bosch Ziekenhuis hebben door middel van overleg de kans om kennis en ervaringen met elkaar te delen. Dit gebeurt met name tijdens het we rkoverleg en teamoverleg. Dit overleg vindt ongeveer één keer in de zes weken plaats. Echter wordt het werkoverleg vaak als “extra” beschouwd, iets wat bovenop het gewone werk komt, het liefst ziet de heer Nijnens dat medewerkers het wat meer als gewoon onderdeel van het werk zien dat je met elkaar praat over bepaalde zaken. Het werkoverleg wordt vaak in twee delen gehouden, dit omdat niet iedereen zomaar van zijn of haar afdeling weg kan en veel medewerkers in ploegen werken. Het management heeft wel regelmatig overleg met de Raad van Bestuur. Een andere mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen is via bijeenkomsten en symposia, echter komt dit niet vaak voor. Het delen van kennis en ervaringen gebeurt tijdens het werkoverleg weinig met andere afdelingen, maar de heer Nijnens heeft hier wel behoefte aan. Bijvoorbeeld dat iemand van facilitair iets komt vertellen over de pasjes tijdens een overleg. Door de doorgeef methode (manager informeert unithoofden op basis van bijvoorbeeld besluitenlijst van de Raad van Bestuur en unithoofden informeren daarop weer de medewerkers) gaat veel informatie verloren en is er geen dialoog (en dus leren) mogelijk. Omdat het Jeroen Bosch Ziekenhuis een grote organisatie is, is het moeilijk om iedereen betrokken te laten voelen bij de organisatie. Iedereen werkt hier volgens verschillende redenen, het commitment is verschillend. De een vind het vak heel belangrijk en de


ander zijn of haar collega’s. De leidinggevende probeert hier altijd wel op in te spelen. De manager van SZ heeft regelmatig overleg met de Raad van Bestuur. Een keer in de vier weken komt de manager met zijn afdeling bij elkaar om de nodige informatie door te spelen. Als er iets speelt wordt er een extra overleg ingepland. Het contact met de Raad van Bestuur en cluster Sociale Zaken is zijn inziens goed en de dialoog is goed aanwezig. De communicatie binnen het cluster SZ is vrij open. Als een medewerkers een punt heeft en hij of zij wil dit graag bespreken dan kan dit bij de leidinggevende. De medewerkers moeten wat zij vinden goed beargumenteren. Er wordt altijd naar geluisterd, maar niet altijd mee ingestemd. In het algemeen in het Jeroen Bosch Ziekenhuis zouden de leidinggevenden het geven en ontvangen van feedback beter kunnen uitvoeren. De intentie is er dus wel alleen de vaardigheid moet verbeterd worden. Zoals al eerder vermeld is het Jeroen Bosch Ziekenhuis een grote organisatie. Er gebeurt van alles binnen de organisatie, er is veel variatie en er spelen veel dingen. Omdat je met zoveel medewerkers te maken hebt is het moeilijk om altijd naar elkaar te luisteren. Als de Raad van Bestuur een belangrijke mededeling heeft publiceren zij dit vaak op het intranet. Soms wordt een mededeling ook wel eens via de hiërarchische lijn de organisatie in gestu urd. Door het cluster CZ worden vanwege de vele parttimer en dergelijke voor officiële mededelingen ook brieven verstuurd. Zo is er de zekerheid dat iedereen bereikt wordt. Op een aantal afdelingen hangt er ook een prikbord waar mededelingen op staan. Echter worden deze soms zo vol dat er geen overzicht meer is. Ook is er een vraagbaak gemaakt over de nieuwbouw. Hier kan iedereen met zijn vragen heen over de nieuwbouw. Daarnaast is er voor de info binnen het eigen cluster een nieuwsbrief. De heer Nijnens g eeft de voorkeur aan een gesprek met elkaar aan gaan. Elkaar opzoeken en de dialoog aan gaan is het belangrijkst. Bij veel organisaties komt het voor dat er een “eilandencultuur” heerst. De heer Nijnens vindt dat dit ook het geval is binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Medewerkers werken niet samen en schrijven niet samen. Aan de ene kant is dat logisch maar voor de ontvanger is dat niet altijd handig. Binnen de afdeling van de heer Nijnens wordt er bijvoorbeeld om feedback en tips gevraagd aan de ontvanger om zo bijvoorbeeld de formulieren van de afdeling te verbeteren. Zo helpt iedereen elkaar. De samenwerking wordt gestimuleerd via projectgroepen, echter maakt dat het soms wel lastig. Het besef dat je elkaar opzoekt moet wel meer komen. Er heerst een grote e-mailen telefooncultuur. De boel moet open gegooid worden en medewerkers moeten meer bij elkaar naar binnen lopen. Zo leren ze elkaar beter kennen en wordt er meer begrip voor elkaar gecreëerd. De Raad van Bestuur zou hier meer in kunnen stimuleren. Zij zouden bijvoorbeeld kunnen zeggen dat als een medewerker niet met relevante anderen heeft overlegd of een klus niet samen heeft gedaan, dat het dan niet kan worden behandeld. Zo kunnen collega’s ook van elkaar leren. Als de dialoog zou verbeteren zouden de medewerkers meer het gevoel hebben dat zij dingen samen doen. Onderwerpen die samenhang vereisen zijn duidelijker en de


samenhang vanuit de medewerkers wordt ook beter. Daarnaast zou er ook meer tolerantie komen voor variatie en verschillende onderdelen. Als er een goede dialoog is, accepteren medewerkers elkaar ook meer in verschillen. Ze krijgen meer het gevoel dat het werk zinnig is en het logisch is wat ze doen. Ook worden zij er meer bewust van wat ze doen. Er worden dan ook minder fouten gemaakt, er is minder stress en minder ruzies. Echter moeten de medewerkers dit wel leren, het is een vaardigheid. Als de interactie goed aanwezig is zal de e-mail en telefoon veel minder worden gebruikt. Soms is het wel goed als er iets op papier gezet wordt om het een en ander duidelijk te maken voor jezelf en anderen, advies te geven of een antwoord te geven, maar hier moet een grens aan zitten. De heer Nijnens is tevreden over het intranet. Hij vindt dit een handig middel. Iedereen weet wat er speelt en weet wie met wat bezig is. Echter lost het bijvoorbeeld geen cultuurproblemen op. De foto’s en de filmpjes geven het wel een extraatje. Een intern middel wat de heer Nijnens zou willen terug zien in de organisatie is Yammer. Dit is een fijn middel en beter dan de hele tijd e-mailen. De heer Nijnens maakt zelf veel gebruik van LinkedIn. Een uitgebreider Smoelenboek zou ook fijn zijn en het Palet zou er meer als een magazine uit mogen zien.

6.11 Beleidsadviseur Interview met mevrouw J. Teeuwen Mevrouw Teeuwen is adviseur van Kwaliteit en Organisatie binnen het cluster Kwaliteit en Organisatie. Zij houdt zich bezig met het kwaliteitsbeleid, als aandachtsgebieden: de prestatie -indicatoren en klantgerichtheid. Sinds april 2010 is zij werkzaam binnen het Jeroe n Bosch Ziekenhuis. Op de afdeling van mevrouw Teeuwen hebben zij één clustermanager en zes adviseurs met daarnaast een aantal projectmedewerkers. Tussen mevrouw Teeuwen en haar manager is er sprake van een tweerichtingsverkeer in de communicatie. Dit uit zich in bijvoorbeeld het overleg. Zij heeft tijdens een overleg dezelfde inbreng als haar manager. Als manager is hij er om haar en de andere adviseurs te faciliteren. Het is dus de bedoeling dat zij en haar collega’s met ideeën komen en dat hij hen daarin begeleidt. Als de medewerkers een mening hebben over een bepaald punt, neemt hij dit serieus en doet hij daar iets mee. Om kennis en ervaring met elkaar te delen hebben zij zes keer per jaar themabijeenkomsten, soms worden hier interne of externe sprekers voor uitgenodigd. Daarnaast hebben zij intervisiebijeenkomsten. Het is hierbij de bedoeling dat de medewerkers met elkaar (zonder de manager) aan tafel gaan zitten en de dialoog met elkaar aangaan over problemen die zij tegenkomen op het werk. De betreffende medewerker kan zo geholpen worden bij het oplossen van zijn probleem. De betrokkenheid van de medewerkers is enorm. Dit komt door de vrijheid en de verantwoordelijkheid die zij krijgen. Als adviseur is mevrouw Teeuwen aanspreekbaar voor bepaalde thema’s. Omdat de medewerkers op de afdeling veel vrijheid krijgen, voelen ze zich ook verantwoordelijk en daardoor raken zij meer betrokken bij de organisatie en andersom hetzelfde. De medewerkers zijn hier erg positief over. De waardering voor de medewerkers wordt uitgesproken en het werkt heel motiverend. Voor de teambuilding en


waardering zijn er jaarlijks bijeenkomsten als een kerstborrel, zomerborrel en één keer per jaar een dagje weg met de afdeling. De communicatie tussen mevrouw Teeuwen en haar manager is heel open. Alles kan direct bespreekbaar gemaakt en zij spreken met elkaar af hoe ze met elkaar omgaan. De relatie tussen de manager en de individuele adviseurs zit ook goed. De medewerkers onder haar, de projectmedewerkers, moeten verantwoording afleggen aan de manager maar de adviseurs sturen de taken van de projectmedewerkers aan. De adviseurs verwachten van de projectmedewerkers dat zij goede kwaliteit afleveren. Zij vragen zich soms af of het de juiste mensen zijn op de juiste plek. Dit bemoeilijkt de communicatie. Projectmedewerkers vinden het moeilijk om zaken bespreekbaar te maken, zij lijken zich namelijk minder gewaardeerd te voelen dan de adviseurs. Daarnaast worden zij niet overal bij betrokken, simpelweg omdat zij een andere functie bekleden. Wat betreft de competenties van de projectmedewerkers wordt gekeken om hun capaciteiten zo optimaal mogelijk te benutten. Er wordt naar hen geluisterd en gekeken om te kijken of er werkzaamheden zijn die hen beter liggen. De manager doet wat hij kan maar kan niet altijd alles oplossen, het werk moet immers gewoon gedaan worden. Om een belangrijke mededeling vanuit het management te communiceren gebeurt dit meestal persoonlijk. Het hangt wel af van de boodschap. Belangrijke mededelingen gebeuren mondeling door bijvoorbeeld een één op één gesprek of een overleg. De reguliere mededelingen worden via de e-mail gecommuniceerd. Mevrouw Teeuwen heeft vanaf december één keer in de twee weken overleg met een lid van de Raad van Bestuur, in verband met een programma. De communicatie met de leden van de Raad van Bestuur (twee van de drie) verloopt via korte lijnen en is heel open. Er is altijd telefonisch contact mogelijk als het nodig is. Er is veel samenwerking tussen het cluster Kwaliteit en Organisatie en overige afdelingen. Per project verschilt dit wel. Het cluster Kwaliteit en Organisatie probeert deze samenwerking met andere afdelingen zoveel mogelijk op te zoeken omdat zij het niet alleen kunnen. Daarnaast is er ook sprake van samenwerking binnen de afdeling. De meeste trajecten worden uitgevoerd door twee personen. Bijvoorbeeld prestatie-indicatoren doet mevrouw Teeuwen met één adviseur en één projectmedewerker en het project klantgerichtheid voert zij weer met een andere adviseur uit. De Raad van Bestuur zorgt er ook voor dat er samenwerking is tussen verschillende clusters. Bijvoorbeeld als mevrouw Teeuwen een overleg heeft met de Raad van Bestuur over een project, geeft de Raad van Bestuur aan om een collega cluster erbij te betrekken. Zo wor dt de top-down van de Raad van Bestuur en de bottum-up communicatie vanuit de medewerkers en het management gestimuleerd. Mevrouw Teeuwen vindt dat er wel sprake is van een “eilandencultuur” binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Voor wat betreft de stafafdelingen lijkt dit wel mee te vallen, de patiëntgebonden RVE’s staan wel behoorlijk op zichzelf. Ideaal zou zijn als de managers gezamenlijk aan tafel gaan zitten om zo een verbinding tussen de verschillende afdelingen te leggen. Het is aan het management en zij moeten de eerste stap zetten.


Om de dialoog tussen de clusters onderling te verbeteren, vindt mevrouw Teeuwen het een goed idee om alle clustermanagers bij elkaar te zetten. Zo kunnen zij elkaar aanvullen. De een heeft namelijk andere competenties, kennis en vaardigheden dan een ander cluster. Mevrouw Teeuwen is voorstander van het creëren van samenhang en een plat mogelijke organisatiestructuur. Daarvoor is het wel nodig dat het management van alle patiënt - en niet patiëntgebonden clusters op hoofdlijnen met elkaar communiceert over JBZ-brede aangelegenheden. Als de dialoog verbetert zal er meer slagvaardigheid komen en daarnaast ook meer snelheid. Als je elkaar in een eerder stadium weet te vinden, kunnen zaken sneller afgetikt worden. Hierdoor gaat het sneller en het bedrijf wordt draaiende gehouden. Mevrouw Teeuwen vindt dat het intranet wel een goed middel is alhoewel zij denkt dat weinig medewerkers op de werkvloer er naar kijken. Het Palet zou mevrouw Teeuwen het liefst niet meer per post ontvangen. Daarnaast biedt het haar weinig informatie, zij denkt dat het voor meer ondersteunende clusters vaak oud nieuws is. Een idee is om bakken bij de ingang te zetten zodat medewerkers en klanten zelf de keuze kunnen maken of zij het Palet willen lezen. Daarnaast kunnen op deze manier ook de klanten lezen wat er in het Jeroen Bosch Ziekenhuis gebeurt. De nieuwsbrief vindt mevrouw Teeuwen geen toegevoegde waarde hebben omdat de informatie die hierin staat ook op het intranet is terug te vinden. Kortom de communicatiebulletins naar medewerkers moeten verbeterd worden. Er moet gekeken worden wie de doelgroep is en hoe je deze bereikt. De grootste groep is de medewerkers op de werkvloer, dus hoe sluit het middel aan op de dagelijkse werkzaamheden van deze medewerkers. Er kan gekeken worden naar nieuwe middelen zoals social media. Social media kan handig zijn voor de verpleegkundigen en voor de jongere generatie. Echter moet er wel gekeken worden of het aansluit bij de doelgroep en er moet een afweging worden gemaakt wat de boodschap is die overgebracht moeten worden. Kortom het is dus belangrijk om de medewerkers op de werkvloer te benaderen. De vraag: “Hoe willen jullie geïnformeerd worden?”, zou aan hen gesteld moeten worden.

6.12 Adviseur management development Interview met de heer H. Woudstra De heer Woudstra is adviseur management development binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Hij werkt al 12,5 jaar in het Jeroen Bosch Ziekenhuis en hij is de laatste vijf jaar werkzaam in het leerhuis. Hij ondersteunt het management op alle fronten waar het gaat om veranderingsgerichte zaken. Dit doet de heer Woudstra door met mensen in gesprek te gaan over thema’s die met verandering te maken hebben. Hij is voortdurend bezig om dingen te verzinnen waardoor het management ondersteunt kan worden. In het Jeroen Bosch Ziekenhuis komt een nieuwe organisatie met RVE managers. Deze managers zijn opnieuw benoemd op basis van nieuwe profielen (competenties en resultaatgebieden). De managers moeten in zijn of haar nieuwe ro l komen en de heer Woudstra speelt een ondersteunende factor hierin. De RVE managers krijgen een MD-programma, waarin ze gaan leren om nieuwe bedrijfsplannen te maken. Dit programma moet er toe leiden dat de gevraagde doelstellingen behaald worden vanuit een financieel economisch gezonde basis. Daarnaast moeten de medewerkers ook kunnen groeien vanuit eigen kracht en zich zelf kunnen ontwikkelen. Hierin ondersteunt de heer Woudstra, zowel instrumenteel als gedragsmatig. Het programma is zodanig ingericht dat


er gezamenlijke bijeenkomsten zijn. De RVE managers leren voortdurend te denken vanuit de klant. De organisatie moet zich daarop meer gaan inrichten. Er moet geprobeerd worden richting te geven aan wat de Raad van Bestuur voor ogen heeft. Het is aan de heer Woudstra om een leercontext te maken waardoor het mogelijk wordt mensen hierover te leren communiceren en te leren de dialoog aan te gaan. In de communicatiestructuur is tweerichtingsverkeer (zowel horizontaal als verticaal) nodig. Volgens de heer Woudstra zijn beide richtingen nodig om zo de strategische doelstellingen te vertalen. Van de ervaringen die een medewerker opdoet in de praktijk leert hij of zij het meest. Deze ervaringen zijn nodig om beleid te maken, waardoor verbeteringen op alle niveaus mogelijk worden gemaakt. De heer Woudstra is ook bezig met het inrichten van een development centers, vooral bedoeld voor unithoofden. Het is de bedoeling om de unithoofden de gelegenheid te geven om wat ze in de praktijk ontwikkelen en leren te delen met het eigen RVE-management. De unithoofden krijgen real life situaties aangeboden over belangrijke verbeterthema’s. Deze worden gespeeld met behulp van acteurs. Het management en de staf zitten hieromheen zodat zij kunnen leren van verschillende situaties waarin zij terechtkunnen komen. Zo wordt er meer bottom-up communicatie gecreëerd. Ook wordt de unithoofden geleerd om de medewerkers meer bij het werk te betrekken. Ze leren om niet alleen naar een eigen mening te kijken maar ook naar wat anderen vinden. Door goed te luisteren en feedback te geven kan het unithoofd zich meer ontwikkelen. Een ander onderdeel van de heer Woudstra zijn werk is bijvoorbeeld dat wanneer de communicatie op een afdeling niet goed loopt en er onvoldoende goede feedback wordt gegeven, hij gevraagd wordt te helpen er een positieve wending aan te geven. Dit doet hij door de situaties die niet goed gaan te analyseren en te kijken hoe deze verbeterd kunnen worden. Dit wordt gedaan door middel van communicatietrainingen waarbij ook vaak acteurs ingezet worden om goede communicatie te leren gebruiken. Om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie kijkt de heer Woudstra met verschillende brillen naar de organisatie, de het-bril, de ik-bril en de wij-bril. Veel organisaties kijken hoofdzakelijk door de het-bril, dit zijn namelijk de procedures, de protocollen en vele ander ‘het’-zaken. De ik-bril staat voor: “Waarom wil ik dit werk doen?’ en “Waarom is het belangrijk en waar zit mijn passie?”Bij de wij-bril staat het delen centraal. Er moet teamwork en verbinding zijn onderling (dialoog). Mensen moeten het gevoel krijgen dat als er iets gebeurt dat de stem van hen ook mee telt. De heer Woudstra probeert in die aanpak te ondersteunen, hij probeert mensen de drie brillen op te zetten. Per kwartaal komt het management bij elkaar en wordt er met de unithoofden over thema’s die met patiëntengerichtheid samenhangen met elkaar gesproken. Ook hierbij ligt het accent bij ‘ik’ en ‘wij’. In de organisatie wordt veel over ‘het’ gesproke n, te weinig over ‘ik’ en te weinig over ‘wij’. Wil de dialoog echt kunnen werken in de organisatie dan moeten de medewerkers dit leren. De medewerkers moeten dit ook echt zelf willen. Medewerkers moeten gaan ervaren wat dialoog is en creativiteit benutten. Dat kan alleen vanuit een dialooghouding. Zingeving speelt daar een belangrijke rol in. Mensen gaan te weinig in dialoog. Ze zijn zo druk met het werk bezig dat ze niet aan zichzelf toe komen. Dit ervaart de heer Woudstra als een groot knelpunt in de organisatiecultuur.


Het overleg met de Raad van Bestuur verloopt op twee manieren. De clustermanager van het Leerhuis heeft werkoverleg met de heer Woudstra en met de Raad van Bestuur. Daarnaast komt de stuurgroep Management Development één keer per kwartaal bij elkaar met twee leden van de Raad van Bestuur. Hierin wordt gesproken over de invullen van de MD programma’s. Deze programma’s worden vanuit de dialoog uitgedacht en ingericht. Binnen het Leerhuis heerst er een open cultuur. De deur staat altijd open en de medewerkers kunnen altijd bellen. De heer Woudstra richt zich op het management (RVE managers en unithoofden). Zij kunnen altijd naar de heer Woudstra komen met vragen. Tegenwoordig is de organisatie complexer geworden. Er komen in het Leerhuis veel vragen binnen, die wekelijks in een operationeel overleg worden behandeld. Vervolgens wordt er gekeken wie deze vraag kan oppakken. Als er een belangrijke mededeling wordt gedaan gebeurt dit vaak via de e -mail. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van het intranet (naast de gebruikelijke mondelinge en schriftelijke communicatie, als het gaat om voorbereiding en uitvoeren van ontwikkelingprogramma’s. De heer Woudstra probeert een “eilandencultuur” binnen de organisatie te verminderen. Dit doet hij door de uitgangspunten van het MD-programma breed in te zetten (een gezamenlijk programma voor alle RVE managers). Het management en de medewerkers moeten leren met elkaar te communiceren via dit programma. De managers komen bij elkaar gaan met elkaar pra ten en geven elkaar feedback over de plannen van elkaar. De heer Woudstra vindt het belangrijk dat eerst de ‘bovenlaag’ met elkaar verbonden wordt en daarna in de kolommen naar beneden gewerkt wordt. De Raad van Bestuur is daar heel erg mee bezig. Wanneer de dialoog zal verbeteren denkt de heer Woudstra dat de organisatie meer gaat bloeien en dat de medewerkers meer lol in hun werk gaan krijgen. Dit blijkt ook te werken naar de patiënt. Zij zijn degenen die reclame maken. Is deze reclame positief dan is d it positief voor het ziekenhuis (meer patiënten) en een goede motivatie voor de verpleegkundige. De heer Woudstra vindt het intranet een perfecte manier om interactief te worden. Het heeft een enorme positieve verandering doorgemaakt. Medewerkers kunnen nu bijvoorbeeld reageren op nieuwsberichten. Daarnaast vindt hij wel dat het Palet gemoderniseerd moet worden, bijvoorbeeld digitaal. Daarnaast worden er ontbijtbijeenkomsten gehouden. Unithoofden ontbijten met de Raad van Bestuur. Dit is een overleg waarbij het accent ligt op dialoog (uitwisseling van informatie, meningen en ideeën). Alleen is er een ander tintje aan gegeven (samen ontbijten). Als de heer Woudstra een nieuw communicatiemiddel zou willen invoeren zou hij graag bijeenkomsten houden waar inleiders van buiten de organisatie langskomen. Er wordt dan over externe ontwikkelingen gepraat en de medewerkers kunnen hiervan leren. Daarnaast zorgt het ook voor meer binding. Deze bijeenkomsten moeten altijd een thema hebben wat voor de deelnemers aantrekkelijk is. Kortom de heer Woudsta zou graag willen dat er meer dialoog binnen de organisatie komt. Dit hoeft weinig geld te kosten, kost wat meer tijd, maar levert veel “meer” op.


6.13 Klinisch Chemicus Interview met de heer R. Kusters De heer Kusters is klinisch chemicus op de afdeling Laboratorium Klinische Chemie en Hematologie. Samen met vier collega’s zorgt de heer Kusters ervoor dat de kwaliteit en manier van werken op het laboratorium goed verloopt en tevens geeft hij advies over de uitslagen van onderzoek. Daarnaast is hij lid van het managementteam. Het managementteam heeft te maken met het beleid en de organisatie van het laboratorium. De heer Kusters is al 12 jaar werkzaam in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De heer Kusters vindt dat het tweerichtingsverkeer in de communicatiestructuur afhangt van wat je functie is en hoe een medewerker de werkzaamheden die hij of zij ernaast doet ervaart. De regel is dat het beleid uiteindelijk wordt gemaakt door de Raad van Bestuur. Het stafbestuur, de Ondernemingsraad en de VAR moeten daar in meedoen. De verwachting is ook van het bestuur dat ze besturen en een beleid maken. Kijkend naar de managementlaag vindt de heer Kusters dat de invloed heel beperkt is. Als hij kijkt naar de flip-overs van de beleidsdag van vorig jaar, ziet hij weinig terug komen. De intentie van de Raad van Bestuur is om het management te betrekken bij beleidsvorming is goed maar het kan lastig zijn als er keuzes gemaakt moeten worden. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis zit in een fase van grote veranderingen. De verandering die het ziekenhuis voor ogen had zijn ze gaan uitvoeren. Het is het beleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, maar het moet wel draagvlak hebben bij de medewerkers. De medewerkers hadden namelijk geen invloed op het beleid. Een aantal keuzes kunnen niet aan anderen overgelaten worden want daarom wordt er beleid gemaakt. Beslissingsbevoegdheid ligt op het hogere niveau. Medewerkers hebben wel inspraak en krijgen wel de kans om een mening te geven en hebben daarmee invloed op het uitvoerende niveau. Per laboratoriumsectie is er overleg en daaronder hebben de vakgroepen eveneens werkoverleg. Op dat vlak is er veel mogelijkheid om een mening te geven. De meningen van de medewerkers worden ook gevraagd, maar of de medewerkers daadwerkelijk hun mening naar voren brengen is persoonsafhankelijk. De mogelijkheid om kennis met elkaar te delen wordt gedaan via themaoverleg. Dit wordt ongeveer één keer per maand georganiseerd. Er wordt een onderwerp gekozen, dit kan van alles zijn. De afgelopen keer ging het overleg over de reorganisatie van het lab. In dit overleg kunnen medewerkers hun meningen geven over het onderwerp. Iedereen is welkom op dit themaoverleg. Daarnaast wordt er veel aan scholing gedaan. Labspecialisten geven onderwijs aan de medewerkers. Ook wordt er veel informatie uitgewisseld via informatiebulletins. Deze wordt één keer per maand schriftelijk of via de e-mail uitgezonden naar de medewerkers. Het nieuwsbulletin is een soort nieuwsbrief waar de medewerkers zelf input in hebben. Als er informatie van de hoger gelegen niveaus doorgespeeld moet worden naar de medewerkers wordt dit altijd per overleg gedaan. Het kan voorkomen dat de informatie per brief wordt doorgespeeld maar meestal wordt dat per overleg gedaan als het om belangrijke beslissingen gaat. Om de medewerkers betrokken te laten voelen bij de organisatie wordt er elk jaar een feest of een tweetal buitenactiviteiten gehouden. Dit wordt georganiseerd door de medewerkers zelf.


De heer Kusters vindt het themaoverleg het belangrijkst om zo de medewerkers betrokken te laten voelen. Daarnaast staat zijn deur altijd open en medewerkers weten dat ze alles kunnen vragen. De medewerkers weten dat ze samen zinnig werk doen voor de patiënten. Er zit ook een stukje verantwoordelijkheid van de medewerkers in want zij moeten wel de informatie willen krijgen. Ook deze mensen wil de heer Kusters betrokken laten voelen, maar dit gebeurt ten dele. Door middel van uitgebreid overleg probeert de heer Kusters iedereen mee te slepen en betrokken te laten voelen. Hij laat de medewerkers regelmatig weten welke stappen er al zijn gedaan en daarnaast wordt er regelmatig de meningen van de medewerkers gevraagd. Zoals al eerder is genoemd is de communicatie tussen de heer Kusters en de medewerkers heel erg open. Medewerkers mogen altijd aankloppen voor vragen. Op deze manier krijgen de medewerkers vertrouwen in de organisatie omdat er dan intensief met de medewerkers wordt omgegaan. De communicatie tussen de heer Kusters en de Raad van Bestuur is ook heel erg open. In het verleden was er een directeur tussen het management van het laboratorium en de Raad van Bestuur. De heer Kusters sprak de Raad van Bestuur formeel toen alleen wanneer er een onderwerp besproken moest worden, misschien maar één keer per jaar en was er elke vijf à zes weken overleg met deze directeur. Nu is deze laag weggeknipt en heeft de heer Kusters, samen met de clustermanager, één keer per kwartaal overleg met de Raad van Bestuur. De heer Kusters hoopt dat het overleg en de resultaten goed zijn. De Raad van Bestuur moet nu namelijk dichter op het management sturen en daar ziet de heer Kusters wel gevaren in schuilen. Er moet namelijk wel wat gebeuren met de behandelde punten van het overleg. Daarnaast heeft de heer Ku sters ook telefonisch of via de e-mail contact met de Raad van Bestuur. Er wordt meestal wel terugkoppeling gegeven. De kwaliteit van de communicatie vindt de heer Kusters een knelpunt in de communicatiestructuur. De heer Kusters vindt dat de Raad van Bestuur meer opdrachten mag geven, als voorbeeld noemt hij de bereikbaarheid van specialisten. De Raad van Bestuur mag dan het management de opdracht geven om het te regelen. Vervolgens na bijvoorbeeld twee maanden samen gaan zitten om te kijken hoe iedereen het geregeld heeft. In de communicatie moet naar voren komen dat wanneer het management samen met de Raad van Bestuur iets belangrijk vindt dat zij dan ook met elkaar mogen afspreken dat het management dit moet regelen. De heer Kusters vindt dat de communicatie op zulke onderwerpen best dringend gesteld mag worden. Het is moeilijk om op de afdeling de samenwerking onderling te bevorderen. Het lab is namelijk gecertificeerd en elke handeling is vastgelegd. Hoe de medewerkers het werk uitvoeren is geprotocolleerd. Er is een stukje autonomie op de werkvloer om het werk te verdelen. De medewerkers krijgen de vrijheid om de samenwerking te bevorderen maar er zit een beperking aan omdat het geprotocolleerd is. Het is belangrijk dat het geprotocolleerd is omdat als er een fout in de uitslagen wordt gemaakt dit in de ergste gevallen kan leiden tot overlijden van een patiënt. De medewerkers zijn er erg van bewust dat fouten gigantische consequenties kunnen hebben. Daarnaast maken ze op de afdeling gebruik van een systeem waar iedereen klachten en ideeën kan invoeren. Alle medewerkers, van hoog tot laag, kunnen hun zegje doen. De opmerkingen die daar gemaakt worden, worden weer in een werkoverleg besproken. Ook wordt er jaarlijks een symposium gehouden om de samenwerking onderling te bevorderen. Een tijd geleden is er een soort symposium gehouden over het thema “samenwerken”. Er is toen


een theatergroep gekomen om de medewerkers een spiegel voor te houden over de manier van samenwerken van hen. De heer Kusters heeft elke maandag overleg met het managementteam. Bij dit team zitten alle labspecialisten, vier hoofdanalisten en de clustermanager. Er is dan een lopende agenda met aandachtspunten zoals klachten en fouten, samenwerking en medewerkers. Daarnaast is er elke keer een thema. Er worden dan in anderhalve uur punten besproken die op dat moment spelen en er wordt naar de activiteitenlijst gekeken. Daarnaast hebben de labspecialisten met elkaar overleg, dit gaat meestal over de inhoud van het werk. De clustermanager heeft ook overleg met het hoofdmanagement. De heer Kusters heeft daarnaast ook overleg met de clustermanager over financiële punten. Alles wat men belangrijk vindt komt dan aan orde. De heer Kusters vindt dat er wel een “eilandencultuur” heerst binnen het laboratorium. Er zijn drie secties, dit zijn dan ook echt eilanden. Dit komt ook omdat het geen vermenging is van analisten en medewerkers die in de secties werken. Dit gebeurt zo omdat de medewerkers anders de expertise verliezen. Als je de medewerkers beperkt tot één sectie dan wordt er de kwaliteit geleverd die er nodig is. Binnen de secties zijn er ook deelgebieden. Dit zijn ook “eilandjes”. Dit is gewoon de indeling van het laboratorium. De medewerkers werken wel goed samen en communiceren over de secties heen. De heer Kusters is tevreden over het intranet als intern communicatiemiddel. Daar spelen heel veel dingen op en medewerkers blijven op de hoogte van onderwerpen en over wat er speelt in de organisatie. De heer Kusters is niet enthousiast over het Palet. Hij leest het soms niet. De heer Kuster zou het prima vinden als het Palet wordt gedigitaliseerd omdat mensen vaak op het intranet kijken. Het middel wat het meest wordt gebruikt is de e-mail. Er wordt veel gecommuniceerd via de e-mail. Daarnaast is de e-mail een belangrijk middel als het gaat om simpele mededelingen maar er wordt ook lief en leed gedeeld, bijvoorbeeld wanneer iemand ziek is. Een communicatiemiddel wat de heer Kusters nog als verbetering zou willen zien binnen de organisatie is de toepassing van Ipad, of een vergelijking van de Ipad in een draadloos netwerk. Het is makkelijk voor bijvoorbeeld dokters om een kleine “laptop” bij zich te hebben als ze visite lopen, zodat zij alle gegevens van de patiënt (zoals labonderzoek) ter beschikking hebben. De heer Kusters ziet geen zinvolle toepassing in het ziekenhuis van Social Media. Hij pakt liever de telefoon of communiceert via de e-mail. Social Media gaat meer tijd kosten dan dat het wat oplevert. De heer Kusters vindt dat het allemaal wat directer mag worden in de communicatie binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dit zal een grote verbetering zijn in de communicatie. Als iedereen in staat zou zijn om gewoon te zeggen waar het op staat, op een vriendelijke manier, dan zal alles veel makkelijker gaan. Er wordt teveel tijd besteed aan vergaderen. Mensen moeten met elkaar in gesprek gaan en elkaar vertellen wat goed gaat en wat beter kan. Op deze manier kan er concreet en helder gecommuniceerd worden in punten die je verwacht van iemand. Daarentegen moeten mensen zich ook uitspreken als ze iets niet willen. Daarnaast moet ook het uitstellen veranderd worden. Mensen zeggen vaak: dit gaan we doen of dit doen we later wel. Naderhand blijft het een lange tijd stil. Er moet duidelijk gecom municeerd


worden over wat gaan we doen, hoe ver zijn we al en wanneer gaan het doen.

Onderzoeksrapport Jeroen Bosch ZiekenhuisOnderzoeksrapport 4 Voorwoord Het onderzoeksrapport dat...

Documents

Transcript of Onderzoeksrapport Jeroen Bosch ZiekenhuisOnderzoeksrapport 4 Voorwoord Het onderzoeksrapport dat...