Omgevingsdiensten en de noodzaak van een cultuur van ... · KERKSTRAAT 103 2411 AC BODEGRAVEN / 085...

KERKSTRAAT 103 2411 AC BODEGRAVEN / 085 – 489 02 16 / WWW.QUARANT.NL / [email protected]

1

16 september 2015

HH / versie 0.5

Omgevingsdiensten en de noodzaak van een cultuur van continu verbeteren


2

Colofon

Titel Omgevingsdiensten en de noodzaak van een cultuur van continu

verbeteren

Kenmerk HH / versie 0.5

Datum 16 september 2015

Referentie Omgevingsdiensten

Samengesteld door Herman Hogendoorn

© Quarant, 1 september 2015

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van Quarant.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means

without written permission by Quarant.


3

Inhoud

1. Inleiding 4

De basis is op orde 4

De wereld staat niet stil 4

Een cultuur van continu verbeteren 5

Doel whitepaper 5

2. Drie keer winst met een cultuur gericht op verbeteren 6

Tevredenheid van burgers en bedrijven 6

Tevredenheid van medewerkers 6

Tevredenheid opdrachtgevers 6

3. Instrumenten die een verbetercultuur stimuleren 8

Teamwork 8

Standaardisatie 8

Het voeren van de prestatiedialoog 8

Coachend leiderschap 9

4. Wat weerhoudt ons? 10

Geen urgentiebesef 10

Niet durven loslaten door managers 10

Te weinig tijd om te veranderen 10

Gebrek aan verbeterkennis en -vaardigheid 11

5. Tot slot: een krachtige partner met meerwaarde 12

Uitgaan van eigen kracht 12

Beginnen werkt stimulerend 12

Verandercapaciteit en middelen 12

6. Over Quarant 13

7. Literatuur 14


4

Op 27 augustus 2015 ontving de Tweede Kamer het rapport met de evaluatie van het vernieuwde VTH-stelsel. De hoofdconclusie luidt dat het nieuwe stelsel zich in korte tijd positief heeft ontwikkeld. Dat is mede te danken aan de enorme inzet van de betrokkenen, zoals bestuurders van gemeenten en provincies en medewerkers van Omgevingsdiensten. Zeker voor Omgevingsdiensten is dit een prachtig compliment. De meeste zijn pas twee jaar actief. Tijd om tevreden achterover te leunen is er echter niet. Integendeel. Burgers en bedrijven verwachten kortere doorlooptijden. Opdrachtgevers verlangen het invoeren van outputgerichte financiering. En vanaf 2018 treedt de nieuwe Omgevingswet in werking. Hoe pak je al deze veranderingen op een goede manier aan?

De basis is op orde

Het opstarten van Omgevingsdiensten was een majeure operatie waar duizenden mensen bij betrokken

waren en zijn. Veelal is een eigen VTH-applicatie in gebruik genomen en zijn de ‘verlengde kabels’ naar

gemeentelijke en provinciale afdelingen doorgeknipt. Processen werden gestroomlijnd en producten zijn beschreven. Ook de informatie-uitwisseling met de partners is meer geüniformeerd en stuurinformatie

voor alle betrokkenen is steeds beter voorhanden. De resultaten van al deze inspanningen zijn zichtbaar. Het vertrouwen in de dienstverlening van Omgevingsdiensten is zichtbaar gegroeid. Nu de basis veelal

op orde is, wordt het voor Omgevingsdiensten echter tijd om zich klaar te maken voor de volgende

fase. Een fase waarin van Omgevingsdiensten gevraagd wordt in te spelen op veranderingen die zullen blijven komen.

De wereld staat niet stil

De Omgevingswet is een van de belangrijkste veranderingen waarmee Omgevingsdiensten de komende

jaren te maken krijgen. Deze wet treedt naar verwachting in 2018 in werking en heeft een majeure impact op alle betrokkenen in het werkveld van Omgevingsdiensten. De wet verbetert onder andere de

volgende zaken:

• grotere inzichtelijkheid, voorspelbaarheid en gebruiksgemak van het omgevingsrecht;

• een meer integrale benadering van de leefomgeving;

• meer afwegingsruimte voor het bevoegd gezag;

• snellere en betere besluitvorming.

Voor Omgevingsdiensten betekent de nieuwe wet:

• minder vergunningen en meer toezicht en handhaven;

• meer afstemming met partners voor een nog integralere afweging van alle aspecten binnen de fysieke leefomgeving;

• meer tijd investeren in het vooroverleg met burgers en bedrijven;

• kortere bezwaar- en beroeptermijnen.

1. Inleiding

Met de komst van de Omgevingswet wordt het belang van een effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering nog belangrijker!


5

Omgevingsdiensten moeten daarbij aansluiten op de werkwijze van hun partners. Gezien de ruimte die de wet biedt, zal deze werkwijze per partner verschillen. Samengevat kunnen we concluderen dat met

de komst van de Omgevingswet de effectiviteit en efficiency van Omgevingsdiensten verder moeten toenemen. Door het leren verbeteren van de huidige prestaties kunnen Omgevingsdiensten daar

vandaag al mee beginnen.

Een cultuur van continu verbeteren

Het succes van Omgevingsdiensten wordt bepaald door de kwaliteit van de kennis en vaardigheden van

hun medewerkers. Willen Omgevingsdiensten succesvol blijven, dan moeten medewerkers steeds

bijleren en in staat zijn om zelfstandig verbeteringen succesvol door te voeren. De focus hoort daarbij te liggen op het vergroten van de tevredenheid van zowel burgers, bedrijven, medewerkers als partners

of, bij ruime tevredenheid op dit moment, deze in ieder geval in stand houden. Omgevingsdiensten dienen hiervoor verbeterprocessen krachtig te verankeren in de dagelijkse routine. Bijvoorbeeld door

successen en leerpunten op dagbasis inzichtelijk te maken. En door helder te maken wat medewerkers

van elkaar kunnen leren. Dit is een prachtige uitdaging en belangrijke volgende stap voor Omgevingsdiensten.

Doel whitepaper

In deze whitepaper leest u hoe u de kracht van uw Omgevingsdienst kan laten toenemen door met een

set van samenhangende instrumenten medewerkers te leren zelfstandig verbeteringen door te voeren. We vertellen u meer over die instrumenten en over de hindernissen die u daarbij moet overwinnen.

Maar eerst gaan we dieper in op de vraag wat Omgevingsdiensten kunnen winnen als ze werk maken

van een cultuur gericht op continu verbeteren.

Wel of niet werken aan een cultuur van continu verbeteren is voor een Omgevingsdienst geen keuze. De vele veranderingen die eraan komen, dwingt ze tot

daartoe.


6

Omgevingsdiensten verlenen vergunningen en zorgen voor toezicht en handhaving van de fysieke leefomgeving. Hun klanten zijn burgers en bedrijven. Het succes van de uitvoering wordt bepaald door de kennis en vaardigheden van hun eigen medewerkers. Omgevingsdiensten werken in opdracht van hun partners (gemeenten en provincie). Als we het hebben over continu verbeteren dan is het belangrijk om al deze drie aspecten in het oog te houden. Continu verbeteren als middel dus om de tevredenheid van burgers en bedrijven, medewerkers en opdrachtgevers te vergroten. Door op al deze drie aspecten te investeren werken Omgevingsdiensten aan een echte win-win-winsituatie.

Tevredenheid van burgers en bedrijven

Burgers en bedrijven verwachten steeds meer van gemeenten en daarmee ook van Omgevingsdiensten.

Via internet, 24 uur per dag, 7 dagen in de week, willen ze steeds meer zelf kunnen regelen. Wetgeving en technologische ontwikkelingen stimuleren deze ontwikkeling. Voor Omgevingsdiensten betekent dit

dat het werk meer multidisciplinair, kennisintensiever, digitaler en transparanter wordt.

In een cultuur gericht op verbeteren kijken medewerkers van een Omgevingsdienst vanuit het perspectief van de burgers en bedrijven naar de vraag hoe de dienstverlening efficiënter en optimaler

kan. Bijvoorbeeld door te kijken wat burgers en bedrijven zelf kunnen doen om de snelheid van een

vergunningaanvraag te verhogen. Inrichtingen en hun adviseurs worden daarvoor geregeld uitgenodigd door de Omgevingsdienst. Samen overleggen zij hoe het beter en sneller kan. Dat stimuleert de

tevredenheid.

Tevredenheid van medewerkers

Binnen een cultuur van continu verbeteren is vertrouwen een sleutelbegrip. De wijze van leidinggeven

moet erop gericht zijn dit te stimuleren. Medewerkers krijgen de ruimte en middelen om hun vakmanschap, kennis en professionaliteit zo volledig mogelijk te benutten. Alleen dan is het mogelijk

voor ze om verantwoordelijkheid te nemen en zelf initiatieven te ontwikkelen om burgers en bedrijven

beter te bedienen, processen te verbeteren en knelpunten weg te nemen.

Meer vertrouwen in medewerkers leidt tot meer plezier, creativiteit en veranderbereidheid. Voor de organisatie als geheel betekent dit meer ondernemerschap, betere beslissingen, meer flexibiliteit en

kortere lijnen. Prestaties worden inzichtelijk gemaakt. Niet om af te rekenen, maar om te kijken wat er

beter kan.

Tevredenheid opdrachtgevers

Omgevingsdiensten met een cultuur van continu verbeteren richten zich voornamelijk op die

werkzaamheden die daadwerkelijk van toegevoegde waarde zijn voor burgers en bedrijven en daarmee indirect ook voor de opdrachtgevers. Werkzaamheden dienen in één keer goed en op tijd te worden

uitgevoerd. Verspillingen en wachttijden worden waar mogelijk geëlimineerd. De vrijgekomen capaciteit

2. Drie keer winst met een cultuur gericht op verbeteren


7

kunnen ze dan bijvoorbeeld inzetten om opdrachtgevers te adviseren op het gebied van risicogericht

handhaven.

Uniformeren, standaardiseren en transparant maken van de werkprocessen helpt de betrouwbaarheid van de dienstverlening te verhogen en fouten te voorkomen. Dit lukt alleen in overleg met de

opdrachtgevers. Transparantie in de werkprocessen maakt dat Omgevingsdiensten hun toegevoegde

waarde duidelijker zichtbaar voor de opdrachtgevers kunnen maken. Dit bevordert het onderlinge vertrouwen. En met de informatie die daarbij vrijkomt kunnen opdrachtgevers betere beleidskeuzes

maken.


8

De cultuur van een Omgevingsdienst is niet maakbaar. Deze is wél te beïnvloeden. Het is immers mogelijk voorwaarden te scheppen waardoor een cultuur zich in een gewenste richting kan ontwikkelen. Verbeteren als competentie is binnen Omgevingsdiensten sterk onderbelicht. Omgevingsdiensten staan daarom voor de uitdaging, binnen de bestaande routines, een samenhangend geheel van verbetermethoden en technieken in te passen. Deze instrumenten moeten de medewerkers stimuleren steeds weer te leren van hun prestaties en ze in staat stellen om proactief behapbare verbeteringen door te voeren. In dit hoofdstuk beschrijven we enkele essentiële instrumenten die Omgevingsdiensten daarbij helpen.

Teamwork

Binnen een cultuur van continu verbeteren is vertrouwen het sleutelwoord. Daarbij hoort dat

verantwoordelijkheden zo laag mogelijk belegd worden. Medewerkers werken samen in teams. Als

teams zijn zij verantwoordelijk voor vooraf gedefinieerde prestaties. Zij werken bovendien zeer zelfstandig en krijgen de ruimte om te experimenteren.

Standaardisatie

Voor Omgevingsdiensten die steeds beter willen worden, is het essentieel dat medewerkers van elkaar

leren. Dat begint met het toegankelijk opschrijven van de werkprocessen en de daarbij geldende afspraken met de partners. Dit maakt het mogelijk de verschillende werkwijzen met elkaar te vergelijken

en te zien welke daarvan tot de beste resultaten leiden.

De volgende stap is op een gestructureerde manier de ‘best practices’ ook op andere plekken in te

voeren. Hiervoor is meer nodig dan een setje aangepaste werkinstructies uitdelen of een paar korte trainingen organiseren. Zeker voor Omgevingsdiensten geldt dat veel medewerkers hun taken op een

eigen, historisch gegroeide, wijze uitvoeren. Die historie is er vaak niet voor niets en het loslaten ervan is, voor zowel medewerkers als opdrachtgevers, lastig. Dat vraagt om tijd, coaching en vooral ook

dosering: niet te veel veranderingen ineens.

Het voeren van de prestatiedialoog

Waarom zijn de prestaties beter of slechter dan gepland? Zelf-verbeterende teams stellen zich die vraag

iedere maand, week of nog liever iedere dag. De gespreksvorm daarvoor is een dialoog. Met elkaar

zoeken de teamleden naar de grondoorzaak achter knelpunten die de voortgang belemmeren. Tegelijkertijd denken ze samen na over mogelijke oplossingen. Bijvoorbeeld welke training of vorm van

coaching iemand helpt om te voldoen aan een norm.

Een dialoog over de prestaties is alleen zinvol als iedereen een realistisch beeld heeft van die prestaties.

Daarvoor is het nodig die prestaties te meten. Van het team in het algemeen en van de medewerkers

3. Instrumenten die een verbetercultuur stimuleren


9

individueel. Zonder deze metingen is het niet mogelijk om afwijkingen vast te stellen, maar ook niet om

successen te vieren.

Medewerkers vinden het meten en bespreken van prestaties in het begin vaak erg spannend. En managers ook. Van belang is dat er geen afrekencultuur ontstaat, maar dat medewerkers en teams van

en met elkaar leren. Dat vraagt om een veilige omgeving. En het kost tijd. Het is bovendien belangrijk

‘de beste van de klas’ niet de norm te laten worden, maar vooral te zien als de persoon waar anderen veel van kunnen leren.

Coachend leiderschap

Blijven verbeteren vraagt om energieke, enthousiaste en sensitieve managers. Zij staan stevig in hun schoenen. Ze geven vertrouwen aan medewerkers en ze moedigen ze aan nieuwe dingen uit te

proberen. Een manager houdt tegelijkertijd een klein aantal absolute indicatoren strikt in de gaten. En hij of zij treedt duidelijk op als medewerkers de samen afgesproken regels overtreden.

Managers moeten verder leren dat zij de oplossingen niet hoeven te bedenken. Professionele, vakbekwame medewerkers zijn daar prima zelf toe in staat. Het is de taak van de managers de juiste

vragen te stellen en medewerkers te faciliteren om de bedachte oplossingen in de praktijk te brengen.


10

Omgevingsdiensten die een nog grotere bijdrage willen leveren aan de kwaliteit van een veilige en gezonde leefomgeving, moeten meer doen door slimmer te werken. Met een gezonde mix aan verbeterinstrumenten is dat mogelijk. Maar waarom gebeurt het dan zo weinig? Wat weerhoudt Omgevingsdiensten ervan werk te maken van een cultuur gericht op verbeteren? Veel veelvoorkomende drempels zijn het gebrek urgentie, niet durven loslaten van managers, te weinig tijd om te veranderen en een gebrek aan verbetervaardigheid binnen de organisatie.

Geen urgentiebesef

Zonder urgentie geen verandering, zegt John Kotter. Deze veranderingsgoeroe vond het essentieel dat

urgentie echt leeft onder de medewerkers. Het gaat erom dat iedereen gedreven wordt door een diepgewortelde overtuiging dat er kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Dat leidt

tot alert gedrag, want in urgente situaties maak je instinctief onderscheid tussen belangrijke en

onbelangrijke zaken.

Het is de taak van het management om medewerkers het belang en de urgentie van continu verbeteren duidelijk te maken. In woord en daad! Bijvoorbeeld door de gevolgen van de Omgevingswet uit te

leggen. Of het belang van de professionalisering van de relatie tussen Omgevingsdienst en opdrachtgevers steeds opnieuw te benadrukken. Dit is een kwestie van de lange adem. Na één

zeepkistsessie zit deze boodschap echt niet bij iedereen tussen de oren. Tijdens bijeenkomsten,

trainingen en in alle overige communicatie moet telkens herhaald worden wat de noodzaak is van een cultuur van continu verbeteren en welke werkwijze daarbij hoort. De urgentie is er. Iedereen moet

daarvan doordrongen raken.

Niet durven loslaten door managers

Een cultuur van continu verbeteren is spannend. Het vereist dat managers loslaten wat ze vaak een

leven lang hebben geleerd en gedaan: controle houden. Ze zijn niet langer de persoon die iedereen controleert, maar degene die vraagt op welke manier hij of zij kan helpen. Of medewerkers uitnodigt

hem of haar te helpen bij lastige vraagstukken.

Dit betekent dat managers goed moeten luisteren naar medewerkers. Het betekent ook dat ze moeten

accepteren dat er soms dingen mis gaan. Dat is een verandering van de eigen houding die voor veel managers moeilijk is. Het is wel noodzakelijk om een cultuur te creëren waarin medewerkers voldoende

verantwoordelijkheid hebben en vertrouwen voelen om eigen professionaliteit, vakmanschap en

creativiteit volledig in te zetten.

Te weinig tijd om te veranderen

Te druk om efficiënter te werken? Het lijkt een paradox, maar medewerkers bij Omgevingsdiensten

geven vaak aan dat ze geen tijd hebben om te verbeteren. Dat is opvallend omdat de ervaring ons leert dat ook bij Omgevingsdiensten een flink deel van de werkzaamheden geen directe waarde toevoegen

4. Wat weerhoudt ons?


11

aan het eindproduct. Zonder deze handelingen zou er dus meer dan genoeg tijd zijn voor het echte

werk.

Maar om werkzaamheden te elimineren moet je eerst weten welke overbodig zijn. Dit inzichtelijk maken, kost tijd. Net als het inbedden van de verbeterprocessen in bestaande werkwijzen en het aanleren van

de juiste vaardigheden bij medewerkers daarvoor. Investeren gaat dus ook hier voor de baat uit. Het is

belangrijk er niet mee te stoppen als het even tegen zit. Of als er weerstand ontstaat. Of als er om andere redenen druk op de organisatie komt te staan. Tijd winnen, begint door ermee te beginnen.

Gebrek aan verbeterkennis en -vaardigheid

Continu verbeteren is een vaardigheid die medewerkers moeten leren, zeker als ze uit een omgeving komen waarin de noodzaak daarvoor minder aanwezig was. Het is vooral een kwestie van

bewustwording en een lange adem. Veranderen gebeurt niet vanzelf door een knop om te draaien of een beleidsbeslissing te nemen. Medewerkers dienen vertrouwd te raken met nieuwe werkwijzen en die

consequent vol te houden.

Dat alles vraagt om goede begeleiding. Van mensen die weten hoe verandertrajecten werken en weten

hoe een cultuur van continu verbeteren eruit ziet. Mensen die weten welke instrumenten daarvoor geschikt zijn, weten hoe je een veilige omgeving voor medewerkers en managers creëert om zaken uit

te proberen en weten hoe je het vuur brandend houdt, ook als het even tegenzit.


12

Omgevingsdiensten vervullen een essentiële rol spelen bij de leefbaarheid, veiligheid en duurzaamheid van de omgeving van inwoners en bedrijven. Door te investeren in een cultuur van continu verbeteren neemt de kracht van die rol alleen maar toe. Opdrachtgevers zullen Omgevingsdiensten dan nog serieuzer nemen en hun adviezen over het te voeren beleid steeds vaker één op één overnemen. Tevens wordt veranderingen doorvoeren dan steeds eenvoudiger. Medewerkers hebben dan immers geleerd hoe ze daarmee moeten omgaan. Om dit te bewerkstelligen dienen Omgevingsdiensten van hun eigen kracht uit te gaan. Ze zijn al op de goede weg. Het is tijd om de volgende stap te zetten en te investeren in een echte verbetercultuur.

Uitgaan van eigen kracht

Medewerkers van Omgevingsdiensten beschikken over een gezonde portie aan verbetercapaciteiten en -ideeën. Hun werkomgeving dient zo te zijn ingericht dat zij dagelijks worden gestimuleerd om dit

verbeterpotentieel in te zetten. Daarbij helpt het als ze inzien dat ze met de komst van de Omgevingswet hun toegevoegde waarde voor opdrachtgevers, bedrijven en burgers kunnen vergroten.

Het transparanter maken van de dienstverlening is daarbij een belangrijk aspect. Als het inrichtingenbestand op orde is en registraties een goed beeld geven van welke producten en

inspanningen er worden geleverd, kunnen opdrachtgevers nog beter worden geadviseerd hoe ze met de beschikbare uren en middelen de hoogste effectiviteit kunnen behalen. Om zo’n partner kunnen

opdrachtgevers niet heen.

Beginnen werkt stimulerend

Binnen de Omgevingsdienst dient alles op de nieuwe manier van werken te zijn afgestemd. Een

belangrijke rol is daarbij weggelegd voor het management. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat deze

aangepaste manier van werken noodzakelijk is. Ze moeten er echt voor kiezen. Het werkt niet als eenmalige exercitie of tijdelijk speeltje. Je krijgt er echter veel voor terug. Onze ervaring leert dat bij

Omgevingsdiensten waar de eerste resultaten van continu verbeteren zijn behaald, er steeds meer creativiteit en energie vrijkomt. Dat werkt stimulerend.

Verandercapaciteit en middelen

Daarnaast moet er voldoende capaciteit zijn om de cultuurverandering ook op de lange termijn vorm te

geven. Het gaat dan om vaardigheden, middelen, instrumenten en energie om medewerkers

enthousiast te maken en te houden. Hiervoor moeten uiteraard de juiste mensen op de juiste plek zitten. Maar ook de procedures, systemen en criteria voor HRM moeten zodanig zijn opgezet dat ze het

gewenste gedrag stimuleren.

5. Tot slot: een krachtige partner met meerwaarde


13

Quarant is de kennis en veranderpartner voor lokale overheden.

Vanuit onze passie voor de publieke zaak helpen wij Omgevingsdiensten zich te ontwikkelen tot

Qrachtige organisaties die een belangrijke rol spelen bij de leefbaarheid, veiligheid en duurzaamheid

van de omgeving van inwoners en bedrijven.

In onze aanpak stellen wij de medewerker centraal. Met aanstekelijk enthousiasme weten wij hen te inspireren te bouwen aan mensgerichte Omgevingsdiensten waarbij klantbewustzijn, kwaliteit en

efficiency kernbegrippen zijn.

Meer informatie

Heeft u vragen over deze whitepaper. Wilt u met iemand van gedachten wisselen over de toekomst van Omgevingsdiensten? Of over de noodzaak om werk te maken van een cultuur gericht op continu

verbeteren? Neem dan contact op:

Herman Hogendoorn (Partner en Consultant Quarant)

M 06 224 659 28

E [email protected]

6. Over Quarant

mailto:[email protected]

linkedin.com/in/hermanhogendoorn


14

Voor deze whitepaper putten we rijkelijk uit onze eigen ervaringen met het ontwikkelen van

verbeterculturen. Ook onze ervaringen met verandertrajecten bij Omgevingsdiensten hebben we

verwerkt. Verder lieten we ons inspireren door onder andere de volgende boeken en artikelen:

۰ Ministerie van Infrastructuur en Milieu, rapport Evaluatie van het vernieuwde VTH-stelsel,

waaronder het stelsel van omgevingsdiensten, 27 augustus 2015

۰ Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People; Simon & Schuster;

۰ John Kotter, Een gevoel van urgentie !; Business Contact;

۰ John Maes & Vincent Wiegel; Succesvol Lean

۰ Pep Degens en Martin Arends; Werkvloer eerst!

۰ Thijs Homan, Organisatiedynamica

7. Literatuur


15

KERKSTRAAT 103 2411 AC BODEGRAVEN 0348 - 564 984 WWW.QUARANT.NL [email protected]

Omgevingsdiensten en de noodzaak van een cultuur van ... · KERKSTRAAT 103 2411 AC BODEGRAVEN / 085...

Documents

Transcript of Omgevingsdiensten en de noodzaak van een cultuur van ... · KERKSTRAAT 103 2411 AC BODEGRAVEN / 085...