Omgaan met weerstand: hoe creëert u een lerende cultuur? - Manon, Het... · patiënt die op google

download Omgaan met weerstand: hoe creëert u een lerende cultuur? - Manon, Het... · patiënt die op google

of 24

  • date post

    26-Feb-2019
  • Category

    Documents

  • view

    215
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Omgaan met weerstand: hoe creëert u een lerende cultuur? - Manon, Het... · patiënt die op google

Omgaan met weerstand: hoe creert u een lerende cultuur?

NVZ invitational 4 februari 2015

Manon Dahler Martin de Ruiter

Het Consulaat

2

Dialoog We moeten praten Het onbespreekbare bespreekbaar maken

Diversiteit Karakterverschillen voor succes Gedragsvoorspellende waarde

Drama-methodieken Acteurs laten het ons zien en ervaren. Strategie en beleid concreet gemaakt. Veilige opstart voor een goed gesprek.

Doel van de workshop

(H)erkennen van defensieve mechanismen die ontstaan bij jezelf en de ander als het gaat om weerstand bij veranderingen

Korte kennismaking met het gedachtegoed van Chris Argyris en Amy Edmondson over het creren van een lerende cultuur en het doorbreken van deze defensiviteit

Inspiratie opdoen voor hoe u dit gedachtegoed in uw eigen organisatie kunt toepassen.

Herkadering

Deze workshop gaat dus niet zo zeer over hoe je de weerstand bij de ander weg zou moeten nemen, of om zou moeten buigen.

Het gaat veel meer over hoe je je bewust wordt van het feit dat je als bestuurder - vaak onbedoeld - zelf weerstand creert door je eigen gedachten en gedragingen en hoe je daar verantwoordelijkheid voor kan nemen.

Werkvorm: Regietheater

Door abstractie te vertalen naar concrete situaties toets je de haalbaarheid en ontstaat daar een gedeeld inzicht over.

In de scene ziet u Annelies van Weerdigem, Lid Raad van Bestuur van het ABC Ziekenhuis, in gesprek met Henk-Jan De Goederen, longarts in het ABC ziekenhuis.

Annelies is sinds anderhalf jaar lid van de Raad van Bestuur, Henk-Jan werkt al 20 jaar in het ABC Ziekenhuis.

Annelies zet sterk in op meer transparantie, meer gezamenlijke besluitvorming met de patint en is van mening dat het ABC Ziekenhuis daarin nog een flinke slag kan maken.

Henk-Jan vindt dat er sinds de komst van Annelies van Weerdigem allerlei veranderingen worden doorgevoerd, waar in zijn ogen niet goed genoeg over na is gedacht.

Annelies gaat in gesprek met Henk-Jan om hem te motiveren voor een belangrijke wijziging in de manier van werken.

Scne:

Regie op de scne

Verdeel jezelf in groepjes van 3 a 4 personen en overleg over de volgende vragen:

Wat zou er anders kunnen?

Welke suggesties hebben jullie voor Annelies?

Geef die suggesties op basis van gedrag.

Wat zou zij anders moeten doen of anders moeten zeggen?

Het onbespreekbare bespreekbaar maken

Om gezamenlijke besluitvorming echt te realiseren moet de patint toegang krijgen tot al zijn gegevens.

Je bent zelf geen arts dus jij begrijpt niet dat wat wij in de opleiding geleerd hebben niet zo maar even over te dragen is aan een patint.

Of ben je soms bang dat patinten straks wellicht meer over hun eigen ziekte weten dan jij?

Het is echt niet handig om alle informatie met de patint te delen

Patinten kunnen lab-uitslagen niet interpreteren, we creren onnodig angst en onrust

Jij bent nog zon dokter van de oude stempel die meent te weten wat goed is voor de patint.

De Linkerkolom

Wat je denkt, maar niet deelt, bepaalt ook de uitkomst van het gesprek

De Interpretatieladder

Door te concluderen en niet te verifiren heb je altijd gelijk... (en leer je niet)

De Interpretatieladder Annelies

Beschikbare gegevens

Gegevens selecteren

Gegevens interpreteren

Conclusies trekken

Henk-Jan zegt: Ja ik zou me kunnen voorstellen dat voor sommige specialismen dit heel goed zou kunnen werken, maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is. Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen dat patinten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien.

Maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is

De longartsen willen weer een uitzonderingspositie

De longartsen zijn ouderwets en voelen zich het liefst boven de patint verheven.

De Interpretatieladder Henk-Jan

Beschikbare gegevens

Gegevens selecteren

Gegevens interpreteren

Conclusies trekken

Henk-Jan zegt: Ja ik zou me kunnen voorstellen dat voor sommige specialismen dit heel goed zou kunnen werken, maar ik vraag me wel af of dat bij ons ook zo is. Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen dat patinten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien.

Kijk bij de longen heb je natuurlijk ook vaak met carcinomen te maken en ik kan me voorstellen patinten enorm schrikken als ze daar de uitslagen van zien.

Het is niet goed voor de patint als hij zich heel ongerust gaat maken

Het is onverstandig van Annelies om het patinten-portaal zo overhaast in te voeren.

.

13

KAR-model

Door een veranderd denkkader zijn andere acties (en dus resultaten) mogelijk

Voorbeeld KAR voor Annelies

Kader Actie Resultaat Ons ziekenhuis scoort slecht in patinten-tevredenheid-metingen als het gaat om communicatie en informatie Veel specialisten zijn nog lang niet ver genoeg met het doorvoeren van Shared Decision Making. Ik zie het als mijn rol om daar verandering in brengen. De longartsen zijn al lang bij elkaar, veel oudere mannen die vinden dat ze het al heel goed doen en zich als autoriteit boven de patint plaatsen. Henk-Jan heeft veel invloed binnen het ziekenhuis, maar ik kan niet accepteren dat hij mijn plannen ondermijnt, dan verlies ik mijn geloofwaardigheid.

Plannen voorbereiden en Raad van bestuur overtuigen van noodzaak patinten-portaal Gesprek aangaan met Henk-Jan om hem te overtuigen van de meerwaarde van de verandering Alle twijfels van Henk-Jan pareren met tegenargumenten Impliciete feedback geven

Henk-Jan is gerriteerd omdat zijn bezwaren niet serieus genomen worden Het vertrouwen in de leiding is afgenomen bij Henk-Jan Henk-Jan zegt ja, maar doet nee Henk-Jan biedt aan mee te praten met het ontwikkelteam, met als doel zijn bezwaren alsnog gehonoreerd te krijgen Annelies voelt zich gerriteerd en het vertrouwen in Henk-Jan is verder afgenomen Henk-Jan is van plan collegas te vertellen dat de leiding weer een slecht doordachte verandering wil doorvoeren

Voorbeeld KAR voor Henk-Jan

Kader Actie Resultaat Bestuurders die zelf geen arts zijn hebben altijd onrealistische plannen, omdat zij ons werk niet goed genoeg begrijpen Een patint moet je soms tegen zichzelf in bescherming nemen, dat is ook je rol als arts Patinten zeggen dat ze meer informatie willen, maar kunnen de consequenties niet overzien Het is heel lastig om een gesprek te voeren met een patint die op google gevonden heeft dat er in Amerika wel een nieuwe veelbelovende therapie voor zijn aandoening is, hoe meer informatie we geven, hoe meer we dat aanmoedigen Bestuurders kun je beter niet tegen je hebben

Voorzichtige tegenwerpingen en bedenkingen geven tegen de voorgestelde invoering van het patinten-portaal Argumenten herhalen als er geen gehoor wordt gegeven aan de bezwaren In de verdediging gaan als verbeterpunten worden aangegeven Steeds aangeven wat de longartsen al goed doen Aanbieden om mee te praten over de implementatie van het patinten portaal om invloed te kunnen uitoefenen

Annelies wantrouwt of Henk-Jan wel wil meewerken aan de verandering Henk-Jan voelt dat hij niet openlijk kritiek kan uiten, zonder dat dit ten koste gaat van relatie met bestuurder. Het vertrouwen in de leiding is afgenomen bij Henk-Jan Henk-Jan gaat moeite doen om het ontwikkelteam te overtuigen van zijn gelijk Henk-Jan is van plan collegas te vertellen dat de leiding weer een slecht doordachte verandering wil doorvoeren

Lerende Organisaties: dialoog als verandertool

In High Performance organisaties is dialoog belangrijk (Andre de Waal)

Nieuwe gesprekken om de collectieve betekeniswolk te veranderen (Thijs Homan)

Lerende organisatie, dialoog bij teamleren en visievorming (Peter Senge)

Defensieve patronen, die het veranderen in de weg staan doorbreken met behulp van tools om gesprekken productiever te maken (Chris Argyris)

Organiseren om te leren: leren is een gewaardeerd bijproduct van activiteit (Amy Edmondson)

Productieve dialogen voeren

Gebaseerd op het werk van Chris Argyris Argyris was een Amerikaans Bedrijfskundige en emeritus hoogleraar van de Harvard Business School en algemeen bekend door zijn werk over lerende organisaties, later opgenomen in de bestseller De Vijfde Discipline van P. Senge

Concepten die door Argyris ontwikkeld zijn:

Interpretatieladder

Linkerkolom,

Actietheorie, beleden theorie / gebruikstheorie

Single en Double-Loop leren

Veel pleiten en veel vragen-dialoog,

Model 1 en model 2 gedrag

Model 1: Defensief gedrag

Universeel gedrag wanneer het spannend wordt:

1. Controle houden

2. Willen winnen

3. Gezichtsverlies beperken

4. Rationeel blijven

Model 2: Lerend gedrag

Attitude die feedback en leren mogelijk maakt

1. Valide informatie delen

2. Genformeerde keuze

3. Intern Commitment

4. Compassie

Hoe je als bestuurder lerend gedrag stimuleert

Creer een psychologisch veilige werkomgeving: 1. Wees beschikbaar en toegankelijk als leider 2. Erken de grenzen van de huidige kennis 3. Wees bereid je eigen falen te laten zien 4. Nodig uit tot participatie 5. Weerhoudt jezelf van het bestraffen van mislukkingen 6. Gebruik heldere taal 7. Geef duidelijke grenzen aan van toelaatbaar g