NVDO Benchmark 2010

Click here to load reader

  • date post

    06-Apr-2016
  • Category

    Documents

  • view

    216
  • download

    1

Embed Size (px)

description

 

Transcript of NVDO Benchmark 2010

  • BENCHMARK, PRESTATIEMANAGEMENTVisie, Trends en Ontwikkelingen

  • Colofon Benchmark, PrestatiemanagementNVDO Sectie Suto 011

    Een visie op de huidige onderhoudssituatie en de trends en ontwikkelingen die de komende jaren zullen spelen.

    Een officile uitgave van de NVDO.

    De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud.Postbus 138, 3990 DC HoutenVoorveste 2, 3992 DC HoutenTel. 030 [email protected]

    Opdracht uitgevoerd door de leden van de Sectie Uitbesteden en Toeleveren Onderhoud (Suto)

    Met dank aanCofely, Stork, TATA Steel, Spie, NedTrain, Akzo, Heineken, Essent, Egimin, Cost Enginee-ring, Maasvlakte Olie Terminal, DAF en verder allen die voorbeelden hebben aangedragen of op een andere wijze hebben bijgedragen aan de inhoud van deze publicatie.

    Auteurs namens de NVDO Sectie Suto Nick Piscaer, TATA SteelWilbert Wijns, NedTrainPiet van der Linden, LT PartnersIllustratie: Maxime van Amersfoort

    RedactieEllen den Broeder-Ooijevaar, Verenigings Manager NVDOMark Oosterveer, Hoofdredacteur Industrielinqs

    Hoewel deze publicatie met de grootst moge-lijke zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaar-den de NVDO en Industrielinqs geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van even-tuele fouten in deze uitgave.

    Geinteresseerd in deze informatie en eventu-ele vervolgstudies, bronvermeldingen en ver-dere informatie ; www.benchmark.suto.nl

    Inhoudsopgave

    Voorwoord 3Managementsamenvatting 4Aanbeveling door Peter Dijkgraaf 5

    Aanbeveling door Frank Verbeten 6

    1. Inleiding 72. Theoretisch venster 7 2.1 Samengestelde behoeften 8

    2.2 Benchmark 8

    2.3 Contractvormen 9

    2.4 Innovatiepijlers 9

    2.5 Grip op meer met minder 10

    2.6 Best Practices 10

    3. Visie op de toekomst 10 3.1 DESTEP model 11

    3.2 Trends die een rol spelen 11

    3.3Demografie 12

    3.4 Ecologie 12

    3.5 Sociaal Cultureel 13

    3.6 Technologie 12

    3.7 Economie, Kansen en Uitdagingen 14

    3.8 Politiek, Juridisch, Geopolitiek 14

    3.9 Situatie en ontwikkeling 14

    3.10 Samenvatting 14

    4. Enquete, Trends en Ontwikkelingen 155. Benchmark, Topstrategieen 18 5.1 Marktfocus 19

    5.2 Benchmark 19

    5.3 Topstrategien 19

    5.4 Benchmarkstudie 20

    5.5 Lessons learned 21

    Vensterinterview Ludo Kroon 22

    Vensterinterview Wilbert Wijns 24

    6. Best Practices, Partnerships 26 6.1 Rijnlands model meer als inspiratiebron 26

    6.2 Vertaling naar onderhoudsorganisaties 27

    7. Best Practices, Prestatiemanagement 28

    7.1 Lessons learned 28

    7.2 Succesvoorwaarden 29

    7.3 Trajectbeheersing 29

    Slotwoord 30

  • Van de NVDO Sectie Suto bent u gewend dat

    er regelmatig publicaties verschijnen. Dat deed

    onze sectie voor het eerst in 1997 met het docu-

    ment Uitbestedingsmodellen voor onderhouds-

    organisaties. Vijf jaar later kwam Ketendenken

    in de Onderhoudswereld tot stand. Daarmee

    kwam ketendenken in een nieuw ontwikkelings-

    perspectief te staan en kwamen er nieuwe con-

    tracten voor uitbestedingstrajecten. In de jaren

    hierop werd Performanced Based Contracting

    door velen gezien als de oplossing om problemen

    met traditionele contracten op te lossen. Voor

    velen ook de manier om de concurrentie positie

    te versterken.

    Geheel in lijn met de Suto-activiteiten, heeft in

    2010 wederom een onderzoek plaatsgevonden

    onder de titel Benchmark, Prestatiemanagement.

    Om in een overvolle en sterk concurrerende

    markt een goede concurrentiepositie te behou-

    den, moeten organisaties zich continue blijven

    ontwikkelen. Het gevolg is dat de prestaties

    van de organisatie en de medewerkers gemeten

    moeten kunnen worden. De kernvraag daarbij is

    welke prestaties voor verbetering vatbaar zijn

    en op welk gebied de onderhoudsorganisatie het

    meest van betekenis kan zijn.

    Deze publicatie Benchmark, Prestatiemanage-

    ment geeft een visie op het gebied van presta-

    tiemanagement. Ik zie het als een waardevolle

    aanvulling op het NVDO Onderhoudskompas, dat

    meer generieke trends, kengetallen en ontwik-

    kelingen laat zien.

    Op basis van ervaring in diverse sectoren blijkt

    dat succesvolle (onderhouds)bedrijven een dui-

    delijke focus hebben en zich onderscheiden van

    de concurrentie door op scherp gedefinieerde

    vlakken de beste te zijn. Een onderhoudsbedrijf

    of afdeling kan zich onderscheiden door te kie-

    zen voor een focus op efficiency, een focus op

    kennis en innovatie of door zich te richten op de

    basis factoren. Meerdere doelstellingen leiden

    vaak tot fragmentatie van aandacht en tegen-

    strijdige aansturing. Het onderhoudsbedrijf van

    vandaag heeft te maken met meerdere uitdagin-

    gen en dient op meerdere gebieden te excelle-

    ren. Alleen best-in-practices organisaties blijken

    hierin te slagen en zich continue te verbeteren

    op zowel procesmatige- als technische functies.

    Best practices geeft een geweldige kan om van

    anderen te leren en de effectiviteit van verbeter-

    programmas te verhogen.

    Het voorliggende onderzoek kon onder meer

    plaatsvinden middels enqutes. Volgens de gen-

    quteerden staat onze sector aan het begin van

    een nieuw tijdperk. Reden genoeg voor de NVDO

    Sectie Suto om de huidige situatie onder de loep

    te nemen.

    Ik wil alle personen die op enigerlei wijze aan dit

    onderzoek hebben bijgedragen hartelijk danken

    voor hun inzet. De resultaten van hun inspan-

    ningen zijn terug te vinden in deze publicatie. Ik

    hoop dat de inhoud ervan zal zorgen dat presta-

    tiemanagement in de context van uw algehele

    bedrijfsprestatie past.

    Voorwoord

    NVDO Bas Kimpel

    Voorzitter

  • Het lijkt zo eenvoudig. Door het uitbesteden van

    onderhoud aan technische installaties zou de

    concurrentiepositie verbeterd kunnen worden.

    Het lijkt in veel organisaties echter een punt van

    discussie. Want op welke punten kan men zich

    verbeteren en wat kan men daarvan uit de markt

    halen.

    Om deze en ook andere vragen te kunnen beant-

    woorden, heeft de NVDO Sectie Suto een enqute

    laten uitvoeren. Alle resultaten zijn online te vin-

    den op www.benchmark.suto.nl. In deze papie-

    ren uitgave treft u een verslag van de belangrijk-

    ste bevindingen.

    Om inzicht te krijgen hoe goed Nederlandse

    onderhoudsorganisaties presteren, is een model

    opgebouwd dat de prestaties van organisaties

    op vier niveaus met elkaar laten vergelijken;

    Gedrag, Onderhoudsuitvoering, Installatiebeheer

    en Productie. Hoewel deze niveaus afzonderlijk

    beoordeeld kunnen worden, blijkt dat deze in de

    praktijk niet los van elkaar gezien kunnen wor-

    den; sterker nog ze benvloeden elkaar!

    Om te zorgen dat een organisatie op een hoger

    plan komt, moet deze organisatie op de vier

    genoemde niveaus actief zijn, metingen uitvoe-

    ren, verbeterpotentieel opsporen en aansturen.

    In de huidige situatie lijken prestaties moeilijk

    meer te verbeteren. Toch zijn er bedrijven die

    de afgelopen vijf jaar hun concurrentiepositie

    aanzienlijk hebben weten te versterken. Ze heb-

    ben dit veelal te danken aan de invoering van

    best practices, hetgeen in deze publicatie verder

    wordt verduidelijkt.

    Wie behoefte heeft zijn uitbestedingstrategie

    eens op een eenvoudige manier te herijken, doet

    er goed aan deze publicatie door te nemen.

    U zult er ongetwijfeld vele ideen voor verbete-

    ring aan overhouden.

    MANAGEMENTSAMENVATTING

  • De afgelopen vijf jaar is het gemiddelde uitbeste-

    dingniveau van 45 naar 55 procent toegenomen

    en zal deze zich volgens verder doorzetten. Daar-

    naast treedt een verschuiving op van generalisten

    naar specialisten. Dit is een van de conclusies uit

    de voorliggende publicatie Benchmark, Prestatie-

    management van de NVDO Sectie Suto.

    Bij BP Nederland merk ik dat als geen ander. Onze

    raffinaderijverwerktdagelijks400.000vatenaard-

    olie, wat uitkomt op een jaarlijkse productie van 19

    miljoen ton. Wij produceren uit aardolie een uitge-

    breid pakket aan eindproducten en halffabricaten,

    als LPG, euroloodvrij, Ultimate, super plus, diesel,

    kerosine (vliegtuigbenzine), huisbrandolie, stook-

    olie en grondstoffen voor de petrochemische indu-

    strie. Wij leveren onze producten aan alle BP ser-

    vice stations in Nederland. Als lid van de BP Groep

    leveren wij ook aan landen zoals Duitsland, Belgi,

    Luxemburg, Zwitserland, Itali, Engeland en de

    Verenigde Staten.

    Onderhoud kan zeer ingrijpend zijn. Veel appara-

    tuur wordt dan geheel vernieuwd. Kilometers pijp

    wordt vervangen, geschilderd of opnieuw geso-

    leerd wat zowel van belang is voor de roestwe-

    ring als voor de bescherming tegen zonnestralen.

    Grote motoren worden getest. En tijdens groot-

    scheepse onderhoudsprojecten zoals een Turn

    Around worden complete units gedemonteerd

    voor een grondige inspectie en worden talrijke

    onderdelen gereinigd, aangepast en/of vervan-

    gen.BPRaffinaderijRotterdamwerktnatuurlijk

    aan haar toekomst en speelt in op de wensen

    van en kansen op de markt.

    Toen ik werd verkozen tot Maintenance Mana-

    ger van het Jaar 2010 was de rode draad Trots!

    De onderliggende basis tot het succes is wat mij

    betreft dat je succes met zn allen maakt. Succes is

    te danken aan ketensamenwerking, het delen van

    kennis en het bundelen van krachten. Onderhoud

    is daar, ook in het verlengde van deze publicatie,

    ht voorbeeld van. Nog niet zo lang geleden was er

    eenauditbinnenBPRefineringendaaruitbleekdat

    wij ons op het gebied van onderhoud inmiddels tot

    best-in-class hebben ontwikkeld. Dat onderhoud

    niet als een naar binnen gerichte aparte afdeling

    wordt gezien, maar veel meer als een proactieve,

    professionele partner die een onmisbare bijdrage

    levertaandetotalebedrijfsvoeringvanderaffina-

    derij, is uitsluitend te danken aan samenwerking,

    competenties en inzet. Wat mij betreft wordt de

    toekomst van Nederland afgedwongen door best-

    in-class. Daarbij dienen we gemeenschappelijk uit-

    dagingen te overwinnen.

    Het is daarom dat ik deze publicatie van harte

    ondersteun. De interne focus die wij met onze

    maintenance organisatie de afgelopen jaren heb-

    ben gehad, verbreden wij graag met een externe

    focus. Om onderhoudprestaties van bedrijven met

    elkaar te kunnen vergelijken zijn KPIs ontwikkeld

    tot een standaard model die min of meer voor

    elke branche toepasbaar is. In deze publicatie is

    daarvan een voorbeeld opgenomen.

    Ik ondersteun van harte deze studie Benchmark,

    Prestatiemanagement en zal mij graag blijven

    inzetten voor het belang van samenwerking in

    onderhoudend Nederland.

    BEST IN CLASS

    Aanbeveling door Peter Dijkgraaf, Maintenance Manager BP Raffinaderij Rotterdam

    Peter Dijkgraaf

    Maintenance Manager BP

    Raffinaderij Rotterdam

  • Als ik de publicatie Benchmark, Prestatiemanage-

    ment van de NVDO Sectie Suto lees, valt me een

    aantal zaken op. Mijn achtergrond ligt in manage-

    ment accounting en controlling en in die zin kijk ik

    wellicht anders naar het rapport dan onderhouds-

    managers. Ik kan zelfs beschouwd worden als

    vertegenwoordiger van de groep die er binnen uw

    bedrijf steeds maar op hamert dat de kosten naar

    beneden moeten.

    Goed management is echter meer dan budgetver-

    antwoordelijk zijn en winsttargets halen; het gaat

    dan ook om sturen op aspecten die van belang

    zijn voor de lange termijn waarde van de organi-

    satie. Het betreft dan zachte factoren zoals R&D,

    innovatie, kwaliteit, veiligheid en menselijk kapi-

    taal. Investeringen in dergelijke zachte factoren

    drukken vaak de korte termijn winst en leiden tot

    budgetoverschrijdingen, maar kunnen op lange

    termijn waarde creren. Wat in het rapport opvalt

    is dat een aantal van die factoren van strategisch

    belang wordt genoemd; ook blijkt dat de best-in-

    class bedrijven veel meer met prestatiemaatsta-

    ven werken dan andere bedrijven.

    Uit onderzoek blijkt dat het afstemmen van het

    prestatiemeetsysteem op de strategie leidt tot

    betere prestaties. De lange termijn waarde is vaak

    vianiet-financilemaatstaven (medewerkers-en

    klanttevredenheid, bezettingspercentages, uitval-

    percentages, veiligheid et cetera) te volgen. Een

    uitdaging is dan ook om de goede maatstaven bij

    de gekozen strategie te vinden; de kunst is om

    deze indicatoren met elkaar in verband te brengen

    door middel van een zogenaamd bedrijfsmodel

    waarbij de strategie van een eenheid binnen het

    bedrijf leidend is. Ofwel, eenheden die zich rich-

    ten op operational excellence zullen andere pres-

    tatiemaatstaven gebruiken dan eenheden die zich

    richten op innovatie. Door vervolgens de maatsta-

    ven te monitoren kan gekeken worden of een toe-

    name van de korte termijn winst niet bereikt wordt

    ten koste van het vernietigen van lange termijn

    waarde. Met andere woorden, de niet-financile

    indicatoren kunnen tegenwicht bieden aan de nei-

    gingomalleenopdekortetermijnfinancileresul-

    taten te concentreren: what you can measure is

    what you can get.

    Een andere belangrijke trend die gesignaleerd

    wordt, is het toenemend belang van uitbesteding

    en co-makerships, met als gevolg daarvan de toe-

    nemende complexiteit en open innovatiesystemen.

    Ook daarover stelt de literatuur dat het gebruik

    van zowel financile als niet-financile prestatie-

    maatstaven van belang kan zijn. Sommige auteurs

    stellen dat je pas kunt uitbesteden als je eigen pro-

    cessen kunt monitoren en op orde hebt. Dat bete-

    kent dat je prestatiemaatstaven (kwaliteit, innova-

    tie), die van belang zijn voor je eigen eenheid ook

    opneemt in het contract met je leverancier; con-

    tracten gebaseerd op het minimaliseren van kos-

    ten zijn dan wellicht niet het meest geschikt om je

    strategische doelen te bereiken. Daarnaast moet

    je voorkomen dat een contract helemaal dichtge-

    timmerd is, omdat dat op lange termijn innovaties

    frustreert;eencontractmoetdusflexibelgenoeg

    zijn om de prestatiemaatstaven aan te kunnen

    passen (uiteraard met wederzijdse instemming

    van leverancier en afnemer).

    Ik hoop dat u, genspireerd door dit rapport, op

    creatieve ideen komt om zo (uw bijdrage aan) de

    lange termijn waarde van uw organisatie nog ver-

    der te vergroten en inzichtelijk te maken.

    INNOVATIE

    Aanbeveling door Frank Verbeeten, Onderzoeker Erasmus Universiteit

    Frank Verbeeten

    Onderzoeker Erasmus Universiteit

  • De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig

    Onderhoud (NVDO) wil inzicht krijgen in de vraag-

    stukken die momenteel op het gebied van keten-

    en prestatiemanagement spelen. Daarnaast wil

    de vereniging de werkelijkheid onderzoeken van

    de bewering dat prestaties op hun retour zouden

    zijn. Om deze reden heeft de NVDO haar Sectie

    Suto een onderzoek laten uitvoeren naar de sta-

    tus van het uitbesteden van technisch onderhoud

    en de mogelijkheden om zo bedrijfsprestaties op

    een hoger plan te brengen.

    Onder auspicin van Suto is een werkgroep aan

    de slag gegaan met vertegenwoordigers van

    Nederlandse bedrijven die alle posities in de

    onderhoudsketen dekken. De werkgroep heeft

    zich middels een enqute, workshops, bench-

    mark en interviews in dit vraagstuk verdiept.

    Deze studie heeft geleid tot deze publicatie met

    diverse nieuwe gezichtspunten.

    Deze publicatie is als volgt opgebouwd:

    In hoofdstuk 2 is het theoretische venster beschreven van waaruit verder geredeneerd

    kan worden.

    In hoofdstuk 3 is de huidige situatie en visie op de toekomst beschreven. In hoofdstuk 4

    vindt u reacties van enkele ervaringsdeskun-

    digen op de enquete-resultaten.

    In hoofdstuk 5 is een analyse te vinden van de resultaten van de benchmark. Daarbij is

    ook een analyse te lezen hoe succesvolle

    ondermeningen zich onderscheiden en ver

    boven het gemiddelde uitkomen..

    Op basis van de hieruit opgebouwde beeldvor-ming, laten de laatste hoofdstukken nieuwe

    inzichten met betrekking tot best pratices ten

    aanzien van strategievorming, partnerships

    en prestatiemanagement, zien.

    Details uit het uitvoerige onderzoek zijn vast-gelegd in bijlagen. Deze bijlagen zijn in digitale

    vorm te vinden op www.benchmark.suto.nl

    1. INLEIDING

    Binnen onderhoud wordt veel geschreven en veel

    gesproken over trends en ontwikkelingen. Om

    discussies hierover goed te kunnen voeren, is

    het belangrijk dat we dezelfde taal spreken. We

    beginnen daarom met enkele belangrijke denkers

    die hiervoor een goed theoretisch kader hebben

    gecreerd, zoals Nikolai Kondratiev. Hij kwam tot

    inzicht dat er zich al ruim een anderhalve eeuw

    in onze economie bepaalde constante golfbewe-

    gingen voordeden. Deze golfbewegingen werden

    door Kondratiev onderverdeeld in cycli van 5060

    jaar die bewijzen dat behoeften leiden tot uitvin-

    dingen en innovaties.

    Economische dieptepunten brachten de grootste

    technologische revoluties tot stand die op hun

    beurt weer een nieuw tijdperk creren. Sinds de

    industrile revolutie kennen we vijf cycli;

    1771 Industrile revolutie

    1829 Stoom en spoortijdperk

    1875 Staal en elektriciteit

    1920 Olie en autotijdperk

    1971 Informatietijdperk

    Hierbij zou de vijfde cyclus de eerste cyclus zijn

    die niet door techniek is aangedreven, maar

    2. THEORETISCH VENSTER

  • 8gebaseerd is op een intellectuele factor. Som-

    mige geleerden beweren zelfs dat de wereld zich

    op dit moment in een overgang bevindt naar een

    nieuwe zesde cyclus.

    Vanaf nu komt de nadruk steeds meer te liggen

    op psychosociale aspecten. Informatie blijft ech-

    ter een belangrijke pijler en zal zich verder ont-

    wikkelen richting kennis netwerken.

    Heel af en toe zijn innovaties radicaal en markt-

    verstorend, maar 99 procent hiervan is gelei-

    delijk en diffuus. Ze bouwen voort op eerdere

    innovaties. Een product wordt dan bijvoorbeeld

    geleidelijk goedkoper, lichter, kleiner of meer

    hanteerbaarder.

    Een ontwikkeling is een geleidelijke, min of meer

    autonome verandering die zich over langere

    periode voltrekt. Een trend is echter de manier

    waarop hieraan invulling wordt gegeven.

    Een ander belangrijk gedachtegoed komt van

    Maslow. Volgens hem heeft bij alle ontwikkelin-

    gen steeds de behoeften van de mens centraal

    gestaan en hebben er juist in de dieptepunten

    van onze economie steeds de grootste innovaties

    plaatsgevonden.

    2.1 Samengestelde behoeftenBehoeften zijn in de loop van tijd onder invloed

    van ontwikkelingen en trends sterk van karakter

    veranderd. In onze maatschappij zijn behoeften

    al lang niet meer enkelvoudig, eenvoudig en/

    of eenduidig, ze zijn samengesteld. Daarmee is

    vervulling van behoeften, dan wel het bereiken

    van een hoger welvaartsniveau, niet meer een-

    voudig te realiseren. Bedrijven, overheden en

    andere organisaties moeten zich daarom steeds

    meer verdiepen in manifeste en latente behoef-

    ten van maatschappij, mens en organisaties.

    Volgens geleerden is de recente crisis bovenal

    een morele crisis. Nu gaan we dus de moraliteit

    veranderen om de economie te verbeteren, ter-

    wijl we vroeger de economie wilden veranderen

    om de moraliteit te verbeteren. Dit werpt een

    licht vanuit welke behoefte mensen handelen.

    Hoewel dit nauwelijks wordt herkend,

    geldt dit eigenlijk ook voor bedrijven.

    De implicatie van deze visie is dat organisaties

    streven naar vervulling van behoeften die op een

    hoger niveau liggen. Ze kunnen en willen pas

    overgaan tot invulling op het volgende niveau als

    die op het vorige zijn ingevuld.

    2.2 BenchmarkIn de Global Competitive Index maakt men,

    afhankelijk van de omgevingsfactoren en de

    strategie die hierin gekozen wordt, onderscheid

    in drie soorten organisaties. Dit onderscheid is

    ook gemaakt in deze benchmark.

    Dit zorgt niet alleen voor een goed begrippenka-

    der, maar stelt ook goed in staat om de obser-

    vaties te vergelijken met zowel internationale als

    landelijke onderzoeken. Daarbij kan goed wor-

    den ingezoomd op bepaalde verschijnselen en

    onderliggende oorzaken.

  • 2.3 ContractvormenAlvorens in te gaan op de ontwikkelingen die de

    laatste jaren op het gebied van onderhoudscontrac-

    ten hebben plaatsgevonden, is het goed om eerst

    de verschillende type contracten te beschrijven.

    Onderstaande illustratie toont hoe organisaties hun

    dienstverlening van een regie naar een resultaats-

    overeenkomst kunnen ontwikkelen. Ten eerste is

    aangegeven welke taken zich lenen om door der-

    den te laten uitvoeren. Vervolgens welke contract-

    vormen hier het best bij behoren. Advies is om de

    implementatie vooral bottum-up te doorlopen.

    Om onderscheid te maken in de toepassing zijn de

    termen van prestatie- en resultaatsovereenkomsten

    gentroduceerd. Tegenwoordig spreken we liever

    van Performanced Based Contracts (PBC), waarbij

    het eerder gemaakte onderscheid verdwijnt.

    Resultaatsovereenkomsten hadden vooral tot

    doel om problemen met traditionele contracten

    op te lossen. In plaats van activity based aan te

    sturen, werd het onderhoudsbeheer bij derden

    neergelegd en zijn hierover resultaatafspraken

    gemaakt. Het doel was om tegenstrijdige belan-

    gen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te

    voorkomen zoals vaak bij traditionele contracten

    het geval kon zijn. Hierbij had de opdrachtnemer

    weinig belang om bijvoorbeeld rekening te hou-

    den met de beschikbaarheid van de installatie.

    Naarmate de gevraagde prestaties bij de doe-

    len van de opdrachtgever liggen, spreekt men

    van een prestatieovereenkomst. Bij prestatie-

    overeenkomsten is de innovatie meer gericht op

    het proces van de klant, het minimaliseren van

    productiekosten en andere componenten zoals

    energieverbruik e.d. Vanwege grote mate van

    customer intimacy spreekt men in dit kader ook

    wel van partnerships.

    De afgelopen jaren is er een nieuwe contractvorm

    bijgekomen die onder de term DBFM(O) bekend-

    heid heeft gekregen. Deze afkorting staat voor

    Design, Build, Finance and Maintain (Operate).

    Deze vorm ziet men vooral in de infrasector, maar

    doet ook geleidelijk in de industrie haar intrede.

    2.4 Innovatiepijlers In traditionele contracten ontvangt de opdracht-

    nemer een vergoeding voor activiteiten die door

    hem uitgevoerd worden. In eigen belang optima-

    liseert deze de werkzaamheden om zijn marge

    tussen opbrengsten en kosten te vergroten. Hij

    heeft geen belang om andere voor de hand lig-

    gende verbeteringen door te voeren. Het belo-

    nen voor het naar beneden brengen van kosten

    of het verbeteren van processen heeft als doel

    om innovatie te stimuleren.

    Deze innovatie is bij een resultaatsovereenkomst

    gericht op de keten en het optimaliseren van

    onderhoudsprocessen door slimmere werkwijzen

  • 10

    toe te passen en effectiever samen te werken.

    Deze aanpak zou voor nieuwe verbinding tussen

    organisatie moeten zorgen en ruimte moeten

    creren voor nieuwe innovaties.

    2.5 Grip op Meer met MinderAls we kijken naar de innovaties die door de eeu-

    wen heen hebben plaatsgevonden, dan heeft

    technologie er steeds voor gezorgd dat we steeds

    met minder mensen steeds meer konden produ-

    ceren. In een later stadium zijn daar sociale en

    contractuele innovaties aan toegevoegd.

    Volgens Economische Zaken slaagde de Neder-

    landse Industrie erin om voor de crisis te

    groeien met een krimpende beroepsbevolking.

    Ontwikkelingen die we ook bij asset owners

    terug zien, zoals bijvoorbeeld bij TATA Steel.

    Hier werd nog geen decennium terug met

    24.000 mensen 4 miljoen ton staal geprodu-

    ceerd. Nu wordt met 9.500 mensen circa 7 mil-

    joen ton staal geproduceerd. Dezelfde slagen

    zien we op dit moment bij banken waar men

    het, ten gevolge van de informatisering, met

    circa 20 tot 30 procent minder mensen af kan.

    Hoewel we soms denken dat de grens bereikt

    is, gaat deze evolutie door en zullen er steeds

    innovaties zijn die arbeidsbesparend werken. De

    krapte op de arbeidsmarkt heeft deze ontwikke-

    ling steeds onder druk gezet.

    Deze innovatie is bij een resultaats-overeenkomst

    gericht op de keten en het optimaliseren van

    onderhoudsprocessen door slimmere werkwijzen

    toe te passen en effectiever samen te werken.

    Deze aanpak zou voor nieuwe verbinding tussen

    organisaties moeten zorgen en ruimte moeten

    creren voor nieuwe innovaties

    2.6 Best PracticesDe afgelopen jaren zijn veel mogelijkheden beke-

    ken en initiatieven ontplooid om de concurrentiepo-

    sitie te versterken.

    Het is een logische stap om via best practices te

    analyseren wat wel en wat niet heeft gewerkt. Best

    practices geven ten opzichte van de benchmark

    een extra mogelijkheid om van anderen te leren.

    Het geeft kansen om doelstellingen een versnel-

    ling te geven zonder te experimenteren en hierbij

    onverantwoorde risicos te nemen.

    De organisatie die zelf een visie wil ontwikke-

    len op de toekomst, heeft er baat bij bekend te

    zijn met actuele ontwikkelingen en trends. In

    het NVDO Onderhoudskompas is voor de sector

    Onroerend Goed een visiedocument geschreven.

    Tevens is de Technische Arbeidsmarkt 2020 in

    kaart gebracht. In deze publicatie over de bench-

    mark prestatiemanagement zijn verschillende

    typen opdrachtgevers en toeleveranciers nader

    bekeken.

    3. VISIE OP DE TOEKOMST

  • 11

    De afgelopen vijf jaar is het gemiddelde uitbe-

    stedingniveau van 45 naar 55 procent toegeno-

    men. Dit zal zich verder doorzetten. Daarnaast

    treedt een verschuiving op van generalisten naar

    specialisten.

    Die behoefte aan verdere specialisatie ziet men

    ook bij het bedrijfsleven. Er zijn weinig bedrijven

    die alle behoeften alleen kunnen invullen, met

    als gevolg dat er steeds nieuwe verbindingen

    ontstaan. Deze ontwikkeling weerspiegelt zich op

    de arbeidsmarkt waar steeds meer professionals

    zich als zelfstandige zonder personeel (zzper)

    aanbieden. Waren dit vijf jaar terug nog maar

    350.000, inmiddels is deze groep uitgegroeid

    tot 810.000 fulltimers en circa 1.250.000 part-

    timers. Er wordt steeds vaker een beroep gedaan

    op deze zzpers en deze groep legt zich steeds

    meeropeenspecifiekonderdeeltoe.

    Eigenlijk ziet men hierin de behoeften van de

    mens en organisaties met elkaar versmelten

    en nieuwe netwerk- verbindingen ontstaan. De

    nieuwe combinaties die hieruit ontstaan, worden

    steeds manifester ten gevolge van schaarste op

    de arbeidsmarkt en de behoefte om werk en priv

    in balans te brengen. Er ontstaat een nieuwe

    maniervanwerkenensamenwerken.Dedefini-

    tie hiervan is inmiddels in van Dalen opgenomen

    maar zal voor elk bedrijf een andere betekenis

    krijgen.

    3.1 DESTEP ModelEr zijn vele modellen om ontwikkelingen te

    beschrijven. Binnen dit onderzoek zijn ze in

    kaart gebracht volgens het DESTEP model omdat

    deze methode voor iedereen goed toepasbaar is.

    DESTEPstaatvoorDemografie,Ecologie,Sociaal-

    cultureel, Technologie, Economie, Politiek-juri-

    disch. Aan de hand van deze themas zullen we de

    beeldvorming op hoofdlijnen structureren.

    3.2 Trends die een rol spelenHet beleid van onze regering is erop gericht om

    van Nederland binnen Europa de meest competi-

    tieve regio te maken. Om dit mogelijk te maken

    zet men in op een nieuw industrieel landschap.

    In deze publicatie zijn trends in kaart gebracht.

    Het geeft een beeld hoe ontwikkelingen zich

    kunnen vertalen in bewegingen die zich in een

    periode van 5 tot 15 jaar zou kunnen voltrek-

    ken. Voor elk DESTEP gebied wordt de moge-

    lijke impact op onze branche gegeven.

  • 1

    Het is aan de lezer om voor zijn eigen situatie

    de juiste vertaling te maken en te bepalen hoe

    deze hiermee om zal gaan.

    3.3 Demografie Demografie(leeftijdsopbouw,emigratie,immigra-

    tie, vergrijzing, ontgroening, concentraties) geeft

    een beeld van hoe een bevolking zich ontwikkelt.

    In 2008 werd de wereldbevolking geschat op 6,7

    miljard mensen. De Verenigde Naties schatten

    in dat de wereldbevolking in 2050 ruim 9 mil-

    jard bedraagt. In Nederland groeide tot 2010 de

    beroepsbevolking tot 7.500.000 medewerkers.

    Dit jaar zullen we voor het eerst te maken krijgen

    met een krimp van 0,3 procent per jaar. Vergrij-

    zing; Vergrijzing betekent dat het aantal ouderen

    in Nederland toeneemt. In 2005 was 14 procent

    van de bevolking 65-plus. Dit zal in 2050 zijn

    opgelopen naar 25 procent. In 2010 was 8,5 %

    van de beroepsbevolking boven de 55 jaar. Ont-

    groening; Met de groene druk bedoelt men het

    aantal personen beneden de leeftijd van 20 jaar,

    gemeten als percentage van de werkzame bevol-

    king. Tot 2010 is arbeidsbevolking gestegen. Vanaf

    nu volgt daling. Op zich niet allemaal zo zorg-

    wekkend. Het onderliggend generatiewisseling is

    een stuk complexer. Het effect van babyboomers

    is pas in 2027 goed merkbaar. Tot die tijd groeit

    deze leeftijdscategorie van 8 naar 25 procent.

    Migraties; Migraties hebben grote gevolgen voor

    bevolkingsopbouw, ook in Nederland. De invloed

    van allochtonen wordt op allerlei gebieden steeds

    groter. In 2008 waren er op een totale bevolking

    van 16 miljoen zon 3 miljoen allochtonen.

    De beroepsbevolking is sterk in samenstelling

    aan het veranderen

    Recent onderzoek van de NVDO geeft aan dat hier-

    van 300 duizend mensen in de onderhoudssector

    werkzaam zijn. Dit komt overeen met ongeveer

    vier procent van onze totale beroepsbevolking.

    Ook hier is de leeftijdsopbouw een afspiegeling

    van de samenleving. Dit betekent dat evenals

    de algehele beroepsbevolking de technische sec-

    tor vanaf 2010 te maken gaat krijgen met een

    krimp. Gezien ook in deze branche 8,5 procent

    boven de 55 jaar is gaan we uit van een identike

    verloop van 0,3 procent per jaar. Het CPB heeft

    bij het berekenen van het algehele beeld reke-

    ning gehouden dat de participatiegraad verder zal

    oplopen van 76 naar 80 procent. De mogelijkheid

    hiertoe ligt vooral bij het inzetten van mensen

    die vervroegd met pensioen zijn gegaan en bij-

    voorbeeld als zzper terug keren. Gezien de leef-

    tijdsopbouw van onze beroepsbevolking, de hoge

    participatiegraad en lage werkloosheid voorziet de

    SER in haar scenarios in beperkte groeimogelijk-

    heden voor onze beroepsbevolking.

    3.4 Ecologie Ecologie (het vakgebied dat de relaties bestudeert

    tussen organismen en hun omgeving) gaat over

    hoe de planeet zich ontwikkelt. Fossiele brand-

    stoffen zoals aardolie, aardgas en kolen vormen

    de voornaamste energiebronnen. Ze zijn in het

    verre verleden ontstaan uit resten van biologisch

    materiaal, maar deze bronnen worden schaars.

    Wezienraffinaderijennaarbronlandenverplaat-

    sen en hier nieuwe biomassa voor terug komen.

    Dit alles zal in ons land zorgen voor nieuwe duur-

    zame producten en productstromen.

  • 1

    Nederland houdt zich hier intensiever mee bezig

    dan andere landen. Ondanks negatieve kantteke-

    ningen vormt het nieuwe industrieel landschap een

    stevig fundament voor de welvaart in ons land.

    3.5 Sociaal-Cultureel Sociaal-culturele factoren (opvattingen, normen

    en waarden, gevoelens in de samenleving, cul-

    tuur, religie, drijfveren, doelstellingen, motieven)

    geven de krachten aan binnen een systeem.

    Herkenbare ontwikkelingen op dit terrein zijn:

    Globalisering; betekent letterlijk het ver-spreid raken over de hele wereld. Modern

    woord voor een 500 jarig fenomeen met als

    centrale kenmerk een wereldmarkt waarbij

    we op grotere schaal met elkaar handel drij-

    ven en concurreren. Het feit is dat het Neder-

    lands bedrijfsleven steeds meer onderdeel

    is geworden van een mondiale economie.

    Kansen en bedreigingen worden niet meer

    beperkt tot landsgrenzen. Dit wordt gestimu-

    leerd door nieuwe ontwikkelingen in de ICT

    en lage transportkosten.

    Het eerste effect is dat de kapitaalintensieve industrie in Nederland in toenemende mate

    concurrentie krijgt waardoor de kostprijs van

    onze producten en diensten zwaar onder druk

    staat. Als een van de belangrijkste kostencom-

    ponentenmoethetonderhoudefficinterwor-

    den uitgevoerd en dient tegelijkertijd effectie-

    ver worden. Met andere woorden; aantoonbaar

    verbeteren op zowel kosten als op technische

    beschikbaarheid.

    Tweede effect is de formatie van mondiale beheerorganisaties. Binnen internationale

    ondernemingen worden lokale technische

    diensten aan elkaar gekoppeld tot global

    maintenance networks. Ze leren van elkaar

    middels interne benchmarking en wisselen

    best practices uit.

    Het derde effect is zichtbaar in het feit dat er weinig nieuwe ontwikkelingen zullen zijn

    met betrekking tot reserve onderdelen en

    gereedschappen. Deze zijn tenslotte al jaren

    geglobaliseerd. Overigens geldt dit ook voor

    consultancybureaus.

    Regionalisering; Hierin vindt de meeste han-del binnen een beperkt gebied plaats. Het is

    een proces waarbij men zich, in plaats van

    op de wereldmarkt zaken te doen, meer richt

    op de regio. De eerste signalen van kortere

    ketens tonen aan dat we proberen steeds

    meer binnen de regio op te lossen.

    Individualisering; Het proces waarbij men-sen meer als individu dan als groep in de

    samenleving staan. Dit proces neemt nog

    steeds toe. Individuele behoeften en leefwij-

    zen zorgen ervoor dat steeds meer organisa-

    ties deze ontwikkeling in hun strategie moe-

    ten opnemen.

    Sociale netwerken; Voorheen bestonden net-werken voornamelijk uit mensen die relatief

    dicht bij elkaar woonden en kerkelijk, zake-

    lijk of vriendschappelijk met elkaar verbon-

    den waren. Tegenwoordig zijn netwerken

    vooral virtueel, dimensieloos, bijvoorbeeld

    FaceBook en LinkedIn. Nieuwe medewerkers

    zullen zich medio 2020 ook anders op de

    arbeidsmarkt bewegen.

    Er wordt minder vreemd gekeken tegen meerdere werkgevers. Jobhoppen is tegen-

    woordig heel gewoon. Dit alles betekent voor

    HRM een enorme uitdaging. Op dit moment

    zien we echter dat bedrijven zich sterk rich-

    ten om kritische resources in vaste banen

    aan zich te binden.

    3.6 TechnologieTechnologie (wetenschap, kennis, innovatievermo-

    gen, technische vooruitgang) biedt de mogelijk-

    heid om systemen ingrijpend te veranderen. Soms

  • 1

    loopt een verandering geleidelijk en soms heeft

    een verandering radicale gevolgen voor de markt.

    ICT is het trefwoord geworden. De meeste onder-

    houdsorganisaties hebben inmiddels hun tweede

    onderhoudsbeheersysteem aangeschaft en zijn

    gemiddeld vier jaar oud. De mogelijkheden zijn

    nog lang niet uitgeput en er zal op dit gebied nog

    veel ontwikkeld moeten worden.

    3.7 Economie, Kansen en UitdagingenEconomie, in de breedste zin van het woord,

    speelt vaak een dominante rol bij de sturing van

    de ontwikkelingen. De laatste recessie is daar

    een sprekend voorbeeld van.

    Nederland heeft bewezen een goed uitgangspunt

    te hebben om op wereldschaal een toonaange-

    vende en competieve economie te hebben die

    concurreert op basis van kennis en innovatie.

    Toch blijkt enerzijds deze uitgangspositie onder

    druk te staan en blijkt anderzijds dat het voor

    veel ondernemingen lastig is om tot baanbre-

    kende innovaties te komen.

    3.8 Politiek, Juridisch, GeopolitiekDe politiek (wetgeving, handhaving, politiek kli-

    maat, mate van overheidsbemoeienis, beleid)

    heeft grote invloed op ontwikkelingen. Beleid

    kan leiden tot vasthouden aan het bekende of

    openstaan voor iets nieuws. Een overheid kan

    een innovatie proberen te sturen.

    3.9 Situatie en OntwikkelingDe omgeving van de onderhoudsmarkt is volop

    in beweging! Al deze ontwikkelingen zullen zich

    weerspiegelen op organisaties en de arbeids-

    markt en uiteindelijk ook op de business haar

    weerslag hebben. Het zijn vaak maatschappe-

    lijke ontwikkelingen waar men weinig invloed op

    uit kan oefenen. Het bedrijf dat hier echter het

    best op zal participeren zal het best de toekomst

    naar zijn hand kunnen zetten.

    3.10 SamenvattendIn dit hoofdstuk zijn de ontwikkelingen weer-

    gegeven die niet benvloedbaar zijn en is nader

    gespecificeerd voor welke veranderingen deze

    hebben gezorgd.

    Enkele trends zullen voor organisaties zeer bepa-

    lend zijn, andere zullen onopgemerkt voorbij

    gaan. Welke moet u hieruit pikken? Hoe zou u

    daarop moeten inspringen en wat zou voor uw

    organisatie het meest van invloed zijn? Vast-

    gesteld kan worden, dat de omgeving van de

  • 1

    Met de tweede stap van het onderzoek is meer

    aandacht gericht op de ontwikkelingen en de

    trends die binnen de onderhoudsbranche van

    Nederland spelen. Het onderzoek is uitgevoerd

    in de marktsectoren waar onderhoud vanwege

    kapitaalintensieve assets een grote rol speelt

    zoals de procesindustrie, infra, de maakindustrie

    en de transportsector.

    De enqute bestond uit tien vragen die afzonder-

    lijk maar ook in relatie tot elkaar zijn beoordeeld.

    Daarnaast zijn uitkomsten vergeleken met een

    onderzoek uit 2005. Experts zijn gevraagd wat

    zij de meest opmerkelijke en relevante punten

    vinden. De volledige uitkomsten hiervan zijn in

    bijlage A terug te vinden. Bijlage A is te vinden

    op www.benchmark.suto.nl

    Het meest opmerkelijk vond men

    de toegenomen zorgen van de

    onderhoudsmanagers

    Vijf jaar geleden was slechts 12 procent van

    de onderhoudsmanagers ontevreden, nu is dat

    gestegen naar 38 procent. Als voornaamste zorg-

    punten noemt men tijdsdruk en de stuurlast.

    Onder onderhoudsmanagers werd verwacht dat

    met de komst van performance based contrac-

    ten (PBC) het aantal zorgpunten zou verminde-

    ren. De eerste opmerkelijke uitkomst is dat deze

    verwachting niet realistisch is gebleken, zoals

    ook weergegeven in de illustratie. Desondanks

    lijkt de populariteit zich door te zetten.

    Onderhoudswerk zal in de toekomst steeds min-

    der op basis van Time & Material geleverd wor-

    den en regiewerk lijkt geheel te verdwijnen. Iets

    om dus dieper op door te gaan.

    Traditionele contracten zijn veelal activity based

    en eenvoudig aan te sturen, maar kunnen even-

    wel tot tegenstrijdige belangen leiden. Perfor-

    manced Based Contracten hebben juist tot doel

    de belangen van beide partijen beter te stroom-

    lijnen en de geformuleerde doelstellingen collec-

    tief na te streven.

    Op deze wijze is er vooral met succes gestuurd

    opbesparingen,efficiencyenflexibiliteit.Hierbij

    is er aan de kant van de opdrachtgever gesne-

    den in de overhead- en personeelskosten. Daar-

    naast heeft men te maken met veel meer perso-

    nele wisselingen. Nieuwkomers tonen veelal niet

    dezelfde betrokkenheid en de gewenste loyaliteit.

    Deze ontwikkeling wil men doorgaans opvangen

    door meer controle en disciplinering. En dat alles

    vraagt steeds meer een hogere managementin-

    spanning. Enerzijds om medewerkers goed in het

    gareel te houden, anderzijds om het manage-

    ment goed genformeerd te houden.

    4. ENQUETE, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

  • 1

    Het vak van onderhoudsmanager

    is een stuk complexer geworden!

    Naarmate de gevraagde prestaties dichter bij het

    hoofddoel van de opdrachtgever liggen, zoals

    hoge beschikbaarheid van installaties, nemen

    in principe de risicos en de complexiteit eerder

    toe- dan af. De onderhoudsmanager kent vele

    bazen met conflicterende belangen. Hierdoor

    staat hij elke dag weer voor nieuwe uitdagingen

    die hem dwingen bepaalde keuzes te maken.

    Al deze doelstellingen blijken steeds moeilijker

    in balans te houden. Bij achterstand op de doel-

    stellingen kan de onderhoudsmanager zich niet

    veroorloven om alleen op output te sturen. Er

    wordt juist een grondige analyse verwacht van

    de situatie. Daarmee ligt er op het bord van de

    onderhoudsmanager altijd een stevige uitdaging

    die zijn volledige aandacht nodig heeft.

    Het vakgebied zal zich hier

    steeds verder op specialiseren

    Tweede opmerkelijke uitkomst van de enqute

    betreft de toepassing van Key Performance Indi-

    cators, KPIs. Ten opzichte van vijf jaar geleden

    is het gebruik van indicatoren om te meten en te

    sturen enorm toegenomen.

    Waren KPIs vijf jaar geleden vrijwel nog een onbe-

    kend fenomeen, inmiddels geldt: Wat niet kan

    worden gemeten, kan niet worden gemanaged!.

    Dit vindt ook steeds meer zijn weg richting con-

    tract- en leveranciersmanagement.

    De NEVI geeft hierop vanuit het inkoopperspectief

    haarreflectie.Ongeveer75procentvindthetuit-

    besteden van onderhoud aan technische installaties

    van strategisch belang om de bedrijfsdoelstellingen

    te kunnen halen. 49 procent blijkt haar belangrijk-

    ste leveranciers daadwerkelijk bij de bedrijfsstra-

    tegie te betrekken. Weliswaar ten opzichte van vijf

    jaar geleden een enorme stap voorwaarts, maar

    nog steeds onder het vereiste niveau.

    Bovendien blijken de afgelopen periode veel part-

    nerships niet aan de verwachting te kunnen vol-

    doen en dienen contracten qua strategie herijkt

    te worden. Hoewel Nederland op dit gebied met

    85 procent boven het internationale gemiddelde

    van 50 procent uitkomt is dit wel een zorgelijke

    ontwikkeling.

    In feite is er bij Performanced Based Contracten

    sprake van outputsturing zoals dat ook binnen

    organisaties wordt toegepast om afdelingen aan

    te sturen. In dit geval gebeurt het tussen organi-

    saties op het niveau van de keten. Uit het onder-

    zoek blijkt dat in 35 procent van de gevallen men

    de wederzijdse bedrijfsbelangen nog niet goed

    met elkaar verbonden vindt.

    Dergelijke contractvormen zijn een aantal jaren

    terug vanuit de procesindustrie ontwikkeld en

    uitgerold naar andere sectoren zoals onroerend

    goed en infra. Hier gaat men zelfs een stapje

    verder door ook het financieringsvraagstuk op

    te nemen. Tegenwoordig wordt bijvoorbeeld een

    rijksweg met vreemd kapitaal aangelegd en met

    20 jaar onderhoud aangekocht.

    Hoe zal deze trend zich doorzetten?

    Dit concept waarbij ook de financiering wordt

    meegenomen in de plannen, doet langzaam

    ook in de procesindustrie haar intrede. Men zal

    steeds meer zaken met bedrijven doen die ook

    de verantwoording voor het proces op zich kun-

    nen nemen. Voorbeelden zijn co-siting van ener-

    gie, water, stoom, tankopslag, et cetera.

    De derde opmerkelijke uitkomst is de ver-

    schuiving van beleidsfocus.

  • 1

    Operational excellence komt steeds meer op de

    voorgrond.Efficiencywordtgezienalsabsolute

    noodzaak en is er steeds meer aandacht voor

    de effectiviteit van de dienstverlening. Dit is

    terug te zien in de benchmark die veel bedrij-

    ven gebruiken voor de arbeidsproductiviteit, de

    hand-on-tool time. Deze is de afgelopen vijf jaar

    behoorlijk verbeterd.

    Ten opzichte van de begin jaren 2000 is kosten-

    besparingweggevallenenflexibiliteitinprioriteit

    gezakt;

    36% Focus Core, professionaliteit

    36% Kostenbesparing

    13% Verbeteren kwaliteit

    10% Flexibiliteit, speed-to-market

    4% Innovatiekracht

    1% Conservering kapitaal

    Nederland heeft inmiddels een van de meest

    flexibele arbeidsmarktenvanEuropa.Hetwerk

    is ook flexibeler ingericht. Het gemiddelde uit-

    bestedingniveau is de afgelopen jaren opgelo-

    pen tot 55 procent. Uit dit onderzoek komt naar

    voren dat bedrijven flexibel wensen te blijven.

    De verwachting is dat het gemiddeld zal oplopen

    naar 65 procent. Het is logisch dat de waarde die

    de afgelopen jaren hierin is opgebouwd nu min-

    der prioriteit krijgt, hetgeen niet wil zeggen dat

    deze minder belangrijk aan het worden is.

    In de Global Competiveness Index staat mobili-

    teitsvermogen van vaklieden slecht genoteerd

    In de loop van de tijd heeft de terminologie zich

    ook aangepast. Zo staat de term operational

    excellence voor de samenvoeging van kwaliteit

    enflexibiliteit.

    In het onderzoek is ook een insourcing tendens

    zichtbaar. Ongeveer zes procent van de asset

    owners bouwt weer bepaalde competenties op die

    eerst waren uitbesteed. Vaak ligt hier herinrich-

    ting van de keten aan ten grondslag. Of wenst

    men minder afhankelijk van de markt te worden.

    Verwacht wordt dat er vanuit de business steeds

    sneller gereageerd zal moeten worden op markt-

    situaties. Deze reactietijd, - speed-to-market,

    zal de in de toekomst steeds meer in contracten

    meegenomen worden als KPI.

    Overhetalgemeenkunnenopefficiencygefocuste

    bedrijven getypeerd worden als snel, slagvaardig

    enflexibel.Nudeeconomiezichlangzaamher-

    stelt, zullen een zeer krappe arbeidsmarkt, ver-

    grijzing en ontgroening weer een grote rol gaan

    spelen. Dit zorgt voor een discontinuteit in het

    personeel (minder vaste krachten) die steeds

    vaker kortstondig worden ingezet en steeds meer

    opnieuw moeten worden ingewerkt.

    De beoogde groei in uitbesteding is tevens inge-

    geven door toenemende complexiteit van assets,

    waarvoor steeds meer specialistische kennis en

    kunde wordt vereist. De afgelopen jaren was er

    minder vraag door de economische situatie. Het

    was logisch dat er minder druk op de productie

    werd uitgeoefend en dit werd vertaald naar min-

    der harde beschikbaarheideisen. Bij een aantrek-

  • 18

    kende economie zal de prioriteit ook weer komen

    te liggen op asset utilization.

    De afgelopen periode heeft echter ook duidelijk

    gemaakt dat er weinig leveranciers zijn die alle

    competenties zelf in huis hebben en tegelijkertijd

    kunnen leveren. Dit zal leiden tot meer samen-

    werking tussen bedrijven en consortia om de

    kwaliteiten te bundelen.

    De laatste opmerkelijke uitkomst betreft de toe-

    genomen aandacht voor best practices. Het besef

    groeit dat de wereld om ons heen weleens zo zeer

    aan het veranderen is, dat we onze visie over best

    practices volledig moeten herzien. Vroeger liep

    men min of meer blind achter best practices aan

    en werd gesproken over een centrale- of decen-

    trale organisatie. In de periode daarna ging het

    steeds vaker over het percentage uitbesteden.

    Tegenwoordig wordt meer gesproken over onder-

    liggende processen, het borgen van kennis en

    innovatie.

    Best practices geeft ten opzichte van benchmark

    een extra mogelijkheid om te leren van ande-

    ren. Het geeft een kans om doelstellingen een

    versnelling te geven zonder te experimenteren

    wat wel en niet werkt. Risicos moeten hierdoor

    afnemen.

    Al deze punten zijn wellicht het meest kenmer-

    kend voor de huidige situatie.

    De slotvraag aan experts was of ze deze trends

    konden herkennen en waar deze voor hun bedrijf

    toe zouden leiden.

    Bij de meeste internationals behoort de Neder-

    landse vestiging binnen Europa tot een van de best

    renderende ondernemingen. Het is logisch dat in

    dit wereldklimaat de investeringen zijn uitgesteld,

    maar deze zullen absoluut weer terug komen.

    Belangrijk is dat we ons positief

    blijven onderscheiden!

    5. BENCHMARK, TOPSTRATEGIEENDe derde en laatste stap van het onderzoek betreft

    de benchmark en het onderzoek naar het presta-

    tiemanagement van Nederlandse bedrijven.

    Om onderhoudprestaties van bedrijven met

    elkaar te kunnen vergelijken zijn KPIs ontwik-

    keld tot een standaard model die min of meer

    voor elke branche toepasbaar is. Onderstaand

    voorbeeld is afkomstig van een der deelnemers

    uit de werkgroep die hiermee twee bijzondere

    leermomenten naar voren bracht.

    Deze begon in het jaar 2007 waar ze onver-

    wachtste maken kregen met een ongeplande

    downtime van 28 procent.

  • 1

    In de jaren daarna klom het bedrijf dankzij speci-

    fiekemaatregelenweergeleidelijkuithetdal.Bij

    het analyseren hiervan bleek de dip te herleiden

    naar een reorganisatie waar veel kennis en erva-

    ring werden los gelaten. Maar ook aan het uitbe-

    stedingtraject waar de focus sterk lag op plan-

    ningscordinatie om zo kosteneffectief mogelijk

    te opereren. Na 2007 richtte het bedrijf zich weer

    naar de opbouw van kennis en innovatie met als

    resultaat een geleidelijke verbetering. Inmiddels

    behoort bedoelde organisatie met deze resulta-

    ten in zijn branche weer tot best-in-class.

    5.1 MarktfocusOm een keuze te maken welke aanpak voor een

    organisatie geschikt is, is het van belang dat de

    focus nauw aansluit bij de status van de tech-

    nische dienst. Vanuit de internationale bench-

    markworden de volgende onderhoudsbedrijven

    en hun strategische focusgebieden getypeerd.

    Focus op efficiency; Onderhoudsbedrijven die

    zich toeleggenophetzoefficintmogelijkorga-

    niseren van het onderhoudsproces proberen hun

    klanten de producten en dienstverlening tegen een

    zo scherp mogelijke prijs/kwaliteit verhouding te

    leveren.

    Onderhoudsbedrijven die hiertoe horen kiezen

    voor operational excellence en proberen om via

    hun Hand on Tool Time (HOTT) de onderhouds-

    kosten te minimaliseren. Zowel uit de internatio-

    nal benchmark als dit onderzoek blijkt dat tussen

    de 40 en 50 procent zich hierop toelegt.

    Focus op klantproces; Onderhoudsbedrijven die

    zich richten op het leveren van kennis en innovatie

    proberen de opbrengst uit hun assets voortdurend

    te verbeteren en streven daarvoor naar een voort-

    durende aanscherping van hun productkennis. Uit

    de benchmark blijkt dat tussen de 15 en 20 procent

    zich hierop focust respectievelijk succesvol is.

    Focus op primaire factoren; Onderhoudsbe-

    drijven die zich richten op primaire factoren pro-

    beren zaken zoals kwaliteit, veiligheid, etc. zo

    goed mogelijk in grip te houden. Uit de bench-

    mark blijkt dat circa 30 procent zich hier voorna-

    melijk mee bezighoudt.

    5.2 BenchmarkDe afgelopen vijf jaar heeft circa 20 procent

    zich op diverse onderdelen sterk weten te ver-

    beteren. Dit ligt in lijn met andere onderzoeken

    zoals die van de Erasmus Universiteit Rotter-

    dam; Concurrentie en innovatiemonitor 2010.

    Daarentegen blijkt dat 30 procent op diverse

    onderdelen slechtere resultaten heeft geboekt.

    Beiden zijn interessant om te onderzoeken.

    5.3 TopstrategienEvenals in de internationale benchmark, valt in dit

    onderzoek een direct verband tussen strategische

    focus en bedrijfsresultaten te zien. De meeste

    bedrijven richten zich op operational excellence.

    Een beperkt deel streeft naar integrated services.

    Een strategische focus die echter te ver af ligt van

  • 0

    de sterke punten van het bedrijf of kwaliteiten van

    het management, is gedoemd te mislukken.

    Uit het onderzoek komt naar voren dat bedrij-

    ven die de basis niet goed voor elkaar hebben

    niet in staat blijken te zijn om hun bedrijf op een

    hoger plan te brengen. De theorie van Maslov

    komt hier in terug waarbij pas aan het volgende

    niveau gedacht kan worden indien het onderlig-

    gend niveau goed geborgd is.

    Vervolgens is gekeken hoe de tien kernvragen

    van de enqute scoren op deze categorien. Dit

    leverde het volgende op:

    94 procent van Best-in-Class bedrijven bor-gen met operational excellence de effectivi-

    teitenefficiencyvanonderhoudsuitvoering.

    Best-in-Class bedrijven slagen er beter in om hun Return-on-Assets (ROA) te verbeteren

    door zich op asset lifecycle costs te focussen.

    Best-in-Class bedrijven richten zich twee keer zoveel op het standaardiseren van werkpro-

    cessen voor Risc en Asset management.

    Hoewel er geen groot verschil is in betrokken-heid van leveranciers met beleid en targets,

    is er wel een groot verschil in het toepassen

    van een beloningsstructuur.

    Er zijn ook punten waarvan de impact zich niet

    eenduidig laten uitdrukken, zoals bijvoorbeeld het

    niveau van uitbesteding. In de categorie Best-in-

    Class komen zowel boven als onder gemiddelde

    uitbesteders voor.

    5.4 BenchmarkstudieNaast het bestuderen van de verschillen tussen

    branches en strategien, is het zeer interessant

    om verschillen binnen de branches te zien.

    De benchmarkstudie laat zien dat in elke branche

    het gemiddelde kostenniveau 1,5 keer zo hoog is

    dan dat van de best presterende bedrijven in die

    branche. Op dezelfde manier valt op dat in elke

    branche de gemiddelde beschikbaarheid 5 tot 10

    procent lager is dan de best presterende bedrij-

    ven in die branche.

    Er is nog steeds een groot

    verbeterings-potentieel!

  • 1

    5.5 Lessons learnedHet voorbeeld uit hoofdstuk 5 leert dat men wel

    reuze voorzichtig moet zijn met het gebruik van

    benchmark gegevens, want een verkeerde inter-

    pretatie kan al snel grote gevolgen hebben. Dit

    onderzoek wijst echter uit dat de verhouding tus-

    sen de prestatieniveaus per bedrijf sterk kunnen

    verschillen, maar wel overeenkomsten vertonen

    per branche, per land en strategie. Hierbij speelt

    de omgevingsfactor ook een zeer dominante rol.

    De belangrijkste valkuilen zijn:

    Het vergelijken van appels en peren is een van de belangrijkste valkuilen van benchmar-

    king. Analyse met behulp van benchmark-

    gegevens is alleen mogelijk indien bedrijven

    direct vergelijkbaar zijn. Hierbij dient niet

    alleen gekeken te worden naar de branche

    waar het bedrijf in actief is, maar ook de stand

    van techniek en het productieproces.

    Een tweede valkuil is het ontbreken van goededefinities.Inhetonderzoekbleekdui-

    delijkdatelkbedrijfzijneigendefinitiesen

    begrippen hanteert.

    Om zelf niet in de eerste de beste valkuil te stappen,zijn indebijlagededefinitiesvan

    KPIs uitgewerkt. Tevens is een toelichting

    opgenomen hoe men zijn eigen bedrijfskaart

    kan opstellen.

    Een derde en laatste valkuil die er lag, is het blindvaren op cijfers. Het is een eerste

    prescan van een bedrijf om diens algehele

    gezondheid te bepalen.

    Voordat er conclusies getrokken kunnen worden,

    dient men eerst nader onderzoek te plegen en

    gerichte testen uit te voeren.

    Benchmarkonderzoeken dienen daarom altijd

    gepaard te gaan met een verdiepingsanalyse.

    Bijvoorbeeld aan de hand van interviews met het

    management, maar ook vertegenwoordigers op

    de werkvloer. Hiermee kunnen resultaten onder-

    bouwd en verklaard worden.

    Samenvattend

    Met betrekking tot Best Practice strategie-

    vorming, gelden de volgende observaties;

    1. onderzoek waar het belangrijkste waardepo-

    tentieel ligt,

    2. wees bewust van het soort strategie dat hier-

    voor wordt ingezet (resource based, custo-

    mer based of factor based) en richt de keten

    daarop in,

    3. stuur op een beperkt aantal echte value dri-

    vers. Leg de doelstelling hoger en breder dan

    alleen winst.

  • Het gedrag van mensen speelt een belangrijke rol

    bij het uitbesteden, vindt Ludo Kroon. Hij is team-

    leider Asset Management van de business unit

    Productie van Essent. Het energiebedrijf rekent

    op een hogere beschikbaarheid en lagere kosten

    door te kiezen voor main-contractors.

    Ongeveer tien jaar geleden werd er bij Essent

    nadruk gelegd op het verlagen van de kosten.

    Ook de onderhoudsbestedingen gingen toen

    naar beneden. Kroon: In eerste instantie denk

    je dat je goed bezig bent, want je hebt lagere

    kosten. Totdat je merkt dat de beschikbaarheid

    en betrouwbaarheid minder worden. Sinds onge-

    veer vijf jaar werken we gestaag aan het verbe-

    teren hiervan.

    Kan de onderhoudssector iets leren van de situatie bij Essent?We hebben eerst de strategische keuzes gemaakt

    over wat we wel en wat we niet willen uitbeste-

    den. Essent zal de keuzes voor het optimaliseren

    van het onderhoud, dus de beschikbaarheid ver-

    sus de kosten, te allen tijde zelf blijven maken.

    Daarnaast blijven we ook tactisch en uitvoerend

    onderhoudopspecifiekegebiedenzelfdoen.We

    handhaven ook een (beperkte) onderhoudsorga-

    nisatie. Zo blijven we een volwaardige gespreks-

    partner voor onze leveranciers en waarborgen

    we een zekere mate van onafhankelijkheid.

    Ten tweede hebben we op verschillende niveaus

    verbeterlussen vastgesteld, volgens het plan,

    do, check en act-principe. De wijze waarop we

    uitbesteden hebben we vervolgens bepaald door

    te kijken naar de kritische factor in het produc-

    tieproces en de mate van afhankelijkheid van een

    leverancier. We zitten nu in een veranderingstra-

    ject door de overname door RWE. Het verhaal

    kritiek versus afhankelijkheid komt anders te

    liggen. We hebben nu ook meer mogelijkheden

    om alternatieve leveranciers te vinden.

    Welke werkzaamheden besteedt Essent uit?Essent besteedt uit op alle niveaus. Als er sprake

    is van kritische systemen en afhankelijkheid van

    de leverancier, dan gaan we een langetermijncon-

    tract aan. Gaat het om een niet-kritisch onderdeel

    en is er wel sprake van afhankelijkheid, dan doen

    we de werkzaamheden de deur uit. Als het niet-

    kritisch en niet-afhankelijk werk betreft, laten we

    meerdere partijen aanbieden. Met betrekking tot

    kritische componenten is de filosofie datwedit

    niet door een main-contractor laten doen, maar

    dooreenspecifiekeOEMerofserviceproviderdie

    we zelf direct aansturen. De laatste tijd kiezen we

    meer voor non-OEMers en insourcing.

    Zet Essent veel verschillende contractors in?We hebben hierin wel een beweging gemaakt.

    Voorheen hadden we veel contractors over de

    vloer en dat kostte veel tijd om te managen.

    Nu hebben we op de sites in Geertruidenberg

    en Maasbracht twee main-contractors per site

    die het werk uitvoeren. We vertrouwen erop dat

    door de langetermijnrelatie de main-contrac-

    tor de installaties beter leert kennen, waardoor

    de beschikbaarheid omhoog gaat en de kosten

    omlaag gaan. Het selecteren van de vier con-

    tractors is een uitgebreid proces geweest dat

    een jaar duurde. Er zijn diverse criteria opge-

    steld, bijvoorbeeld over veiligheidsprestaties.

    We bezochten de aannemers op andere sites en

    vroegen een kostenberekening aan de hand van

    een voorbeeldcasus. Nu bouwen we samen aan

    de organisatie. Wij houden voorlopig de regie,

    Gedrag belangrijke factor bij uitbesteden

    Vensterinterview met Ludo Kroon, Teamleider Asset Management b.u. Productie van Essent

  • terwijl de contractors de installaties leren ken-

    nen. De strategie van het bepalen van het onder-

    houd blijft echter bij ons.

    Herkent u de vier niveaus (gedrag, onderhoudsuitvoering, installatiebeheer en productie) die in het Suto-onderzoek naar voren komen?Wij zetten momenteel sterk in op de factor

    gedrag. Om de volgende verbeterslag te halen,

    moet je meer vertrouwen geven aan de men-

    sen op de vloer. We hebben in februari concrete

    verantwoordelijkheden bij de supervisors weg-

    gehaald en lager in de organisatie gelegd door

    de installatie op te delen in clusters met main-

    tenancecordinatoren per cluster. Het idee is dat

    als de mensen zelf sturen op kosten en beschik-

    baarheid, zedaardoorefficintereneffectiever

    gaan werken. Door het opdelen in clusters krijg

    je als organisatie ook een scherper beeld van

    waar je kennis verliest en waar er gaten vallen.

    Welke valkuilen komt u tegen bij het uitbesteden?We hadden verwacht met de main-contractors

    sneller op uni rates te kunnen overgaan, maar

    het opbouwen van de organisatie duurt langer

    dan verwacht. Ook het ombouwen van de eigen

    organisatie kost veel tijd en inspanning. Er is

    sprake van weerstand en mensen zijn soms onte-

    recht bang op termijn hun baan te verliezen. Het

    gedrag van mensen speelt dus een belangrijke

    rol. Dat is de grootste uitdaging, want het valt

    of staat met de mensen. Verandermanagement

    is dus belangrijk. Sinds begin vorig jaar zetten

    wij daarom techneuten en andere bloedgroepen

    uit de organisatie bij elkaar. Dat levert nieuwe

    ideen op en het prikkelt de mensen.

    Verwacht u van uw main-contractors dat ze zich doorontwikkelen van operational excellence naar een hogere toegevoegde waarde?We doen elke twee jaar een Solomon-bench-

    mark. Dan vergelijken we onze prestaties op het

    gebied van kosten, beschikbaarheid en perso-

    neelsinzet. We zitten in de middenmoot en op

    sommige onderdelen erboven. Het doel is om op

    wereldklasseniveau te komen. Het uitbesteden

    aan de main-contractors is daar onderdeel van.

    Zij moeten zich vooral bewijzen op de operatio-

    nele kant. De toegevoegde waarde zit voor mij in

    bepalen welk onderhoud het beste is. Dat is toch

    een taak die wij voor onszelf zien. Maar natuur-

    lijk zullen wij de contractors erbij betrekken als

    we bijvoorbeeld gaan onderzoeken hoe we de

    Hands on Tool Time kunnen verhogen.

  • NedTrain verzorgt het onderhoud aan het rollend

    materieel van NS Reizigers, en gedeeltelijk ook

    voor Arriva en Syntus. Maar het onderhoudsbe-

    drijf besteedt op zijn beurt ook werk uit. Mana-

    ger Materieel Besturingscentrum Wilbert Wijns:

    Als je uitbesteedt, ben je niet klaar.

    Onze concurrentiepositie is best spannend. Wij

    zijn veel sterker geworden, maar de concurren-

    tie is dat ook. Dankzij de buitenlandse conces-

    sies van de NS doen we veel ervaring op. Dan

    zie je dat we er best goed voorstaan. Ondanks

    onze drieduizend medewerkers zijn we relatief

    klein. Deutsche Bahn en anderen zijn vele malen

    groter. We moeten voortdurend alert en actief

    zijn. Als de concessie op het hoofdnet in 2015

    verloopt, zal DB best interesse hebben om in te

    schrijven. Onze ambitie is om dan ongeacht de

    aanbesteder een interessante partij te zijn.

    EffectieverDat doen we door iedere keer het onderhoud

    weer effectiever te maken. Bijvoorbeeld door

    Reliability Centered Maintenance, maar ook door

    de inzet van kleine teams met verschillende spe-

    cialisten die samen uitdagingen oppakken. Dat

    zijn hele intensieve programmas met speciale

    begeleiding om creativiteit bij de mensen ster-

    ker te stimuleren. Daar komen allerlei innova-

    ties uit voort. Daarnaast werken we veel samen

    met anderen, zoals leveranciers en universitei-

    ten. Leveranciers integreren dan in het proces en

    leveren bijvoorbeeld just in time in het bouwpro-

    gramma materieel aan, om de logistieke kosten

    zo laag mogelijk te houden. Voor het moderni-

    seren van de dubbeldekkers daagden we diverse

    partijenuitommeetedenkenenmetefficinte

    en effectieve oplossingen te komen. Dat leverde

    verrassende resultaten op. Als je jouw dilemmas

    durft te tonen, komt de innovatie bij de bedrijven

    als vanzelf los.

    OntwikkelingenIk zie verschillende ontwikkelingen in het onder-

    houd. Het ketendenken neemt bijvoorbeeld toe.

    Je moet niet alleen naar de afzonderlijke busi-

    ness units kijken, maar samen kostenefficint

    het verdienvermogen van assets maximaliseren.

    Modern treinmaterieel stelt andere eisen aan

    onderhoud en betrouwbaarheid. Onderhoudsper-

    soneel moet daar mee om kunnen gaan, maar

    tegelijkertijd rijden de oude treinen ook nog. Het

    op afstand monitoren van de toestand van het

    materieel neemt toe. Wij zien problemen soms

    al eerder dan de machinist. Hoe vertaal je dat

    allemaal naar de onderhoudsspelregels en hoe

    organiseer je dat? Ondertussen is er toene-

    mende concurrentie van de treinenbouwers, die

    ook het onderhoud willen uitvoeren. Wij moeten

    dus onszelf qua prestatie kunnen meten, om te

    weten waar we staan. Daarom doen we regelma-

    tig benchmarkonderzoek in Nederland en daar-

    buiten. Wie is waar goed in en dat proberen we

    ook op te pikken. NedTrain is goed in het bouwen

    en uitvoeren van effectieve onderhoudsprogram-

    mas. We realiseren een grote beschikbaarheid.

    De integratie met de NS is groot en we halen

    goede scores in de veiligheid van het werk. Er is

    ook een goede cultuur om innovaties op de werk-

    vloer te stimuleren.

    UitbestedenEr is een tijd geweest dat iedereen dacht dat

    uitbesteden d oplossing was. Uitbesteden moet

    echter passen bij de business die je doet en de

    situatie waarin je bedrijf zit. Als je uitbesteedt,

    Concurrentiepositie bepalen door te meten en te benchmarken

    Vensterinterview met Wilbert Wijns, Manager Materieel Besturingscentrum NedTrain

  • ben je niet klaar. Het beheer van het uitbestede

    werk organiseren is namelijk meer dan een con-

    tract opstellen. Ons eigen werk verloopt volgens

    werkafspraken en kwaliteitsprocessen. Als we

    zelf uitbesteden, werkt de Quality Assurance-

    afdeling met de leverancier mee om zijn produc-

    tieprocessen goed in te richten. Als je dat goed

    doet, is dat voor beide partijen interessant.

    Kritische systemenEr rijden niet veel diesellocs in Nederland. Het

    reviserenvandieselmotoreniseenflinkeklusen

    te duur geworden voor NedTrain. Daarom ligt het

    voor de hand dit werk uit te besteden en dat

    gebeurt dus ook. Behalve naar de prijs en de

    kwaliteit, kijken we vooral of het om een kritisch

    onderdeel of systeem gaat. Als het een kritisch

    deel in ons bedrijfsproces betreft, besteden we

    niet uit vanwege kwaliteit- en levertijdrisicos.

    Voorhetonderhoudaanspecifieke remappara-

    tuur is in heel Europa bijna geen partij meer te

    vinden. Dat doen we dus zelf. Wij dagen DB - die

    onze dieselmotoren reviseert - op onze beurt ook

    uit om het onderhoud te optimaliseren. Dat lukt,

    want er is altijd interesse in elkaars wereld. Je

    kunt stinkend veel van elkaar leren. Zet een paar

    monteurs en specialisten bij elkaar en je krijgt

    meteen nieuwe ideen.

    De uitbestedingsstrategie bestaat uit vier stap-

    pen. Is een onderdeel of systeem kritisch voor

    de bedrijfsvoering of niet? Hoe de markt in elkaar

    zit, speeltookeen rol.Alseenonderdeelaflo-

    pend is, is het van belang om te inventariseren

    hoeveel moeite en geld het kost om de kennis

    en kunde op peil te houden. Tot slot kijken we

    of het systeem of onderdeel dicht tegen de core-

    business aanzit.

  • Uit dit onderzoek blijkt dat 75 procent het uit-

    besteden van technisch onderhoud van strate-

    gisch belang vindt voor het realiseren van hun

    bedrijfsdoelstellingen. De internationale bench-

    mark wijst echter uit dat slechts 50 procent de

    samenwerking met hun strategische partners

    succesvol vindt.

    Als we de ontevredenheid van de respondenten

    als maatstaf nemen, dan presteert de Neder-

    landse onderhoudsbranche met 38 procent

    bovengemiddeld. Omdat dit vijf jaar terug nog

    12 procent was, moet er op dit moment toch iets

    bijzonders aan de hand zijn.

    Gezien het strategisch belang dat respondenten

    hieraan geven, ook een te laag niveau. Vandaar

    dat enkele moeizaam verlopen trajecten onder

    de loep zijn genomen.

    De belangrijkste mismatches;

    1. Interne politiek

    2. Externe invloeden, tijdelijke recessie maatre-

    gelen

    3. Verandering van focus en prioriteiten

    Interne en externe machten blijken nog steeds

    de belangrijkste factoren die een vruchtbare

    samenwerking in de weg kunnen staan. Deze

    factor is soms zo sterk dat mutaties bij een van

    de coalitiepartners de samenwerking onder druk

    kan brengen.

    Uit de interviews komt nog een belangrijk punt

    naar voren. Het blijkt moeilijk om binnen dezelfde

    termijn met elkaar mee te groeien naar een hoger

    niveau, dan wel een bepaald prestatieniveau vast

    te houden. De zogenaamde Integrated Services

    Contracten komen hierdoor minder goed uit de

    verf.

    We zien dat trajecten hierop worden aangepast.

    Nieuwe samenwerkingstrajecten worden in gang

    worden gezet waar interfaces opnieuw worden

    ingericht.

    6.1 Het Rijnlands model meer als inspiratiebron Deze cijfers tonen een duidelijk verschil tussen

    Anglo-Amerikaans denken en het traditioneel

    Rijnlands denken.

    Nederland heeft op het gebied van politiek, maat-

    schappelijk en ondernemerschap een lange en

    goede traditie. Deze traditie wordt onder andere

    gekenmerkt door overleg tussen en het meene-

    men van de belangen van alle stakeholders. In

    zowel maatschappelijke factoren als in termen

    van ondernemen.

    We zien onder invloed van globalisering echter het

    Anglo-Amerikaans denken onze samenleving bin-

    nen dringen. Het model is gebaseerd op individueel

    succes, een minimum aan bemoeienis en winst op

    korte termijn. Het Rijnlandse model is gebaseerd

    op de kracht van het collectief, maatschappelijke

    consensus, een actieve rol van opdrachtgever en

    een lange termijn mentaliteit.

    Deze groeiende invloed wordt zorgelijk geacht.

    Het Rijnlands model heeft zijn wortels in vooral

    Noord en West Europa, Scandinavi, Zwitserland,

    en de Benelux. Niet toevallig allemaal landen die

    in de Global Competive Index hoog genoteerd

    staan.

    6. BEST PRACTICES, PARTNERSHIPS

  • 6.2 Vertaling naar onderhoudsorganisatiesWat zijn de kenmerken van onderhouds-organisa-

    ties die vanuit deze modellen denken en werken?

    Afhankelijk van het model kijk je naar andere

    zaken, evalueer je andere dingen, evalueer je

    resultaten anders, heb je andere prioriteiten

    en krijg je andere resultaten. In het Rijnlands

    model gaat het om de 3Ps in termen van Pro-

    fit,PeopleenPlanet.InhetAnglo-Amerikaanse

    model gaat het veelal om Poen, Pecunia en

    Pegels. Dit betekent dat tegenwoordig plannen

    financieelgemaaktwordenenhelderebusines-

    scase gevraagd worden. Terugverdientijden wor-

    den belangrijker.

    Vanuit de Rijnlandse benadering beseft men dat

    hardlopers veelal doodlopers zijn. Winstmaxima-

    lisatie op korte termijn gaat veelal ten koste van

    andere belangen. Om een goede gesprekspart-

    ner te zijn, moet het management ook kennis

    hebben van het productieproces, de installaties

    en aandacht hebben voor belangen en de kwali-

    teit van de medewerkers.

    Respondenten in het onderzoek zoals TATA Steel,

    Essent en BP scoren op deze gebieden beter dan

    de markt. Zij bevestigen hiermee de genoemde

    uitgangspunten. Dit betekent dat managers gaan

    voor de inhoud en vakmanschap, dat medewer-

    kers meer verantwoordelijkheid kunnen nemen.

    Hierdoor vergroot de motivatie, daalt het ziek-

    teverzuim en verbetert de veiligheid. Een goede

    relatie met een leverancier betekent dat deze

    hierop aansluit en dat een goede basis gelegd

    wordtvoorefficintieeninnovatie.

    Niet toevallig zien we bij succesvolle ondernemin-

    gen met meer aandacht voor medewerkers en

    leveranciers en met stabiel management weinig

    verloop en veel aandacht voor innovatie. Bedrij-

    ven die werken vanuit het Rijnlands perspectief

    realiseren dus, met aandacht voor genoemde

    aspecten, winsten die hoger zijn en bovendien

    duurzamer van karakter zijn.

    Er kunnen hier echter ook negatieve aspecten

    aan kleven, zoals teveel overleg, traagheid in

    besluitvorming, geslotenheid en teveel morele

    druk. De vraag is natuurlijk hoe men hier tegen-

    wicht aan kan geven. Partijen die overwegen een

    partnership aan te gaan, kunnen de in de bij-

    lage gepresenteerde strategiescan gebruiken als

    toets om te zien of er tussen opdrachtgever en

    opdrachtnemer voldoende match bestaat.

  • 28

    Volgens het onderzoek zal de komende jaren het

    gebruik van performanced based contracten toe-

    nemen, maar worden we gelijktijdig geconfron-

    teerd met negatieve signalen.

    De resultaten blijven veelal achter, kosten en risi-

    cos worden onvoldoende beheersd. De producti-

    viteit zou in de benen zijn gezakt en er vinden te

    weinig innovaties plaats. Ondanks de opmars en

    alle voornemens levert deze contractvorm (nog)

    niet altijd de gewenste resultaten op.

    Erzijnvoorbeeldenwaarderelatieflinkbekoelde

    nadat kosten voor de opdrachtgever opliepen en

    de beschikbaarheid terugliep.

    Kijkend naar deze benchmark zijn er gelukkig

    ook succesvolle performanced based contracten

    waar een hogere personeels-productiviteit werd

    gerealiseerd en de beschikbaarheid op termijn

    wel verbeterde.

    We zien dat beloningsafspraken onder de best-

    in-class bedrijven ook meer toegepast worden

    (22%) dan bij overige bedrijven (5%).

    Opvallend is ook dat de procesindustrie schijn-

    baar een pas op de plaats maakt. Juist in andere

    sectoren zoals infra en onroerend goed is er

    sprake van een opmars. Dit betekent dat het

    toepassen afhankelijk is van twee factoren. Zijn

    partijen er geschikt voor en lenen de activiteiten

    zich hiervoor?

    7.1 Lessons learnedMet de uitkomsten van het onderzoek zijn de

    respondenten bezocht om na te gaan waar hun

    slechte ervaringen vandaan kwamen. Hieruit

    kwamen de volgende leerpunten naar voren.

    Mismatch; De kans op succes is voor een groot

    deel afhankelijk of alle contractpartners vol-

    doende volwassen zijn en het algeheel belang

    prefereren boven het individueel belang. Bij tra-

    ditionele contracten is dit moeilijk om goed op

    te lijnen, hierdoor zal de opdrachtnemer bij het

    optimaliseren van zijn activiteiten niet altijd de

    belangen van opdrachtgever dienen. Dit kan lei-

    den tot verstoring van het primaire proces van

    werkgever.

    Daarnaast dienen de gezamenlijke belangen door

    beide organisaties (van top tot de werkvloer) te

    worden gedragen, waarbij de top uitdraagt en de

    werkvloer accepteert. Ook moet er de intentie

    zijn om de samenwerking voor langere termijn

    aan te gaan en beide partijen en medewerkers

    als partner te zien. Dit in plaats van voortdurend

    te onderhandelen en elkaar als contractpartner

    te zien.

    Scoping; Voor een succesvol performaced based

    contract is het tevens belangrijk dat betrokken

    partijen baat hebben bij de samenwerking. Met

    7. Best Practices, Prestatiemanagement

  • andere woorden; het gaat om een proces dat

    direct invloed heeft op de primaire processen van

    opdrachtgever en opdrachtnemer. Naar verloop

    van tijd kunnen er veranderingen zijn die van

    een goede opdrachtnemer (buiten haar schuld)

    een minder aantrekkelijke partner maken.

    Potentieel; Om de samenwerking interessant te

    houden, moet er voldoende uitdaging en ruimte

    voor verbetering in het proces zijn die door par-

    tijen gerealiseerd kunnen worden.

    Transparantie; Voordat prestatieafspraken ge-

    maakt kunnen worden, dient de opdrachtgever

    inzicht te hebben in kosten en baten. Met andere

    woorden; De transparantie dient op orde te zijn

    alvorens de opdrachtgever een en ander kan los

    laten en over kan gaan op output sturing.

    Rode draad; Bij vrijwel elk interview kwam naar

    voren dat men op een punt kwam waar genoemde

    aspecten ontbraken om te kunnen doorgroeien.

    7.2 SuccesvoorwaardenOmdat elk bedrijf anders is, dient prestatiema-

    nagement op maat te worden doorlopen. Een

    starre blauwdruk schiet per definitie te kort.

    Het is geheel afhankelijk van de situatie binnen

    de onderneming en prioriteiten die hierin zijn

    gesteld. Toch is er bij alle succesvolle bedrijven

    een duidelijke structuur, die we best practices

    mogen noemen.

    In de interviews werd aangegeven dat verbeter-

    trajecten goed in beweging kwamen nadat;

    1. Men was gestart met het creren van een

    juiste verbetercultuur met de belangrijkste

    partijen

    2. Men gezorgd had voor een goed dashboard

    om aandeelhouders te overtuigen

    3. Men genvesteerd had in een systeem waar

    men predicatieve en analytische tools ter

    beschikking kreeg waarmee medewerkers

    sneller inzicht kregen in de Asset Lifecycle

    Een goede verbeterstrategie dient vooral op deze

    pijlers gebouwd te worden.

    Gezien de positieve ontwikkeling op ICT gebied

    kunnen processen steeds beter gestandaardi-

    seerd worden en processen steeds beter gemo-

    nitord worden.

    7.3 TrajectbeheersingIn de praktijk is gebleken dat er veelal verkeerde

    verwachtingen ontstaan, dan wel onverwachte

    verrassingen ontstaan. Het is daarom belangrijk

    omdeimpactvanactiesfinancieeltemakenen

    hierin de uitgangspunten goed vast te leggen.

    Tweede aandachtspunt is continue risicos goed

    in beeld te hebben bij bijvoorbeeld het uitstellen

    van onderhoudstaken.

  • 0

    Slotwoord

    Het onderzoek voor de Benchmark, Prestatiema-

    nagement heeft veel informatie opgeleverd, meer

    dan we kunnen verwoorden. Niettemin hebben we

    de belangrijkste lessen uit de praktijk gerangschikt.

    Bij lezing zult u ongetwijfeld bevestiging vinden of

    tenminste zaken herkennen. Wij verwachten daar-

    naast ook elementen van nieuwswaarde te hebben

    toegevoegd. Om de belangrijkste lessen nog eens

    in vogelvlucht te laten passeren, schetsen we hier

    zeer beknopt onze ervaringen.

    Om te beginnen lijkt ons onderzoek af te rekenen

    met een aantal mythen die wij vooraf opvingen.

    Zoals verslechtering van onze concurrentieposi-

    tie, verschuiving van productiecapaciteit, weinig

    succesvolle uitbestedingmodellen en negatief

    toekomstperspectief.

    Middels de benchmark hebben we prestatieni-

    veaus kunnen vaststellen. Onze best-in-class-

    bedrijven doen het internationaal gezien goed.

    Over een periode van vijf jaar is er bij de bedrij-

    ven die hieronder vallen sprake van continue

    verbeteringsproces.

    Vanuit deze beeldvorming zijn we op zoek

    gegaan waar succesvolle onderhoudsorganisa-

    ties zich vooral in onderscheiden. Maar ook wat

    we van negatieve ervaringen kunnen leren. Dit

    alles samengevat in best-practices-ervaringen.

    Vanuit dit venster hebben we strategievorming,

    partnership en prestatiemanagement onder de

    loep genomen omdat dit de meest belangrijke

    factoren zijn.

    De best practice strategievorming blijkt dermate

    ondernemingsbepaald, dat een starre blauwdruk

    perdefinitietekortschiet.Nietalleeniselkbedrijf

    anders, bij elke organisatie ligt het belangrijkste

    waardepotentieel ook op een ander vlak. Toch

    konden we in ons onderzoek een duidelijke rode

    draad herkennen die we konden vertalen naar

    succesfactoren, leerpunten en valkuilen.

    Hoewel het volgens de managementliteratuur

    een bedrijf er niet meerdere strategien op na

    kan houden, wordt van een onderhoudsbedrijf

    verwacht zich te kunnen richten op verschil-

  • 1

    lende doelstellingen die veelal verschillende stra-

    tegien verlangen. Om voor de organisatie van

    toegevoegde waarde te kunnen zijn gaat het

    vooral om focus, balans en inspiratie. De praktijk

    leert dat toegevoegde waarde pas nagestreefd

    kan worden indien het niveau daaronder goed

    is geborgd. Succesvolle ondernemingen hebben

    hunstrategievormingalseenduidelijkenflexi-

    bel proces georganiseerd, waarbij van de onder-

    houdsafdeling verwacht wordt daar naadloos op

    te kunnen aansluiten.

    Internationaal gezien doet Nederland wat betreft

    succesvolle samenwerkingsverbanden het boven-

    gemiddeld, om niet te zeggen goed. We kunnen

    prestatie herleiden naar onze cultuur die geba-

    seerd is op collectief denken. Toch sluipt met de

    globalisering langzaam het Anglo-Amerikaanse

    denken in onze samenleving. Niet altijd een

    randvoorwaarde voor succes!

    Gezien de huidige omstandigheden blijkt het

    voor een grote groep bedrijven moeilijk om ver-

    beteringen te realiseren. Toch hebben succes-

    volle bedrijven met dezelfde omstandigheden te

    maken en slagen zij er wel in om verbeteringen

    door te voeren. Vandaar dat we niet alleen stra-

    tegie en samenwerking, maar ook sturingsme-

    chanismen onder de loep hebben genomen. Op

    dit vlak geldt dat wat men niet kan meten niet

    kan worden gemanaged. Gezien de grote inves-

    teringen die de afgelopen jaren op het gebied

    van informatiesystemen zijn gedaan, zijn de

    meeste bedrijven steeds beter in staat om ver-

    beteringsprogrammas in te zetten en risicos te

    beheersen.

    Hier hoeft niet altijd een ingrijpend verande-

    ringstraject aan gekoppeld te worden, maar kan

    dit proces ook geleidelijk gevoerd worden.

    De meetlat is vastgesteld. De aanbevelingen zijn

    voorzetten ter verdere ontwikkeling. Samen met

    de NVDO Kringen, Secties, Bestuur en medewer-

    kers, het bedrijfsleven, de media en onderwijs-

    en kennisinstellingen wil de NVDO Sectie Suto

    zich daar verder sterk voor maken.

    Piet van der Linden

    Voorzitter NVDO Sectie Suto

  • Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud

    Postbus 138

    3990 DC Houten

    Voorveste 2

    3992 DC Houten

    Tel. 030 6346040

    Fax. 030 6346041

    www.nvdo.nl

    [email protected]