BENCHMARK, PRESTATIEMANAGEMENTVisie, Trends en Ontwikkelingen

�

Colofon Benchmark, PrestatiemanagementNVDO Sectie Suto �011

Een visie op de huidige onderhoudssituatie en de trends en ontwikkelingen die de komende jaren zullen spelen.

Een officiële uitgave van de NVDO.

De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud.Postbus 138, 3990 DC HoutenVoorveste 2, 3992 DC HoutenTel. 030 6346040www.nvdo.nlinfo@nvdo.nl

Opdracht uitgevoerd door de leden van de Sectie Uitbesteden en Toeleveren Onderhoud (Suto)

Met dank aanCofely, Stork, TATA Steel, Spie, NedTrain, Akzo, Heineken, Essent, Egimin, Cost Enginee-ring, Maasvlakte Olie Terminal, DAF en verder allen die voorbeelden hebben aangedragen of op een andere wijze hebben bijgedragen aan de inhoud van deze publicatie.

Auteurs namens de NVDO Sectie Suto Nick Piscaer, TATA SteelWilbert Wijns, NedTrainPiet van der Linden, LT PartnersIllustratie: Maxime van Amersfoort

RedactieEllen den Broeder-Ooijevaar, Verenigings Manager NVDOMark Oosterveer, Hoofdredacteur Industrielinqs

Hoewel deze publicatie met de grootst moge-lijke zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaar-den de NVDO en Industrielinqs geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van even-tuele fouten in deze uitgave.

Geinteresseerd in deze informatie en eventu-ele vervolgstudies, bronvermeldingen en ver-dere informatie ; www.benchmark.suto.nl

Inhoudsopgave

Voorwoord 3Managementsamenvatting 4Aanbeveling door Peter Dijkgraaf 5

Aanbeveling door Frank Verbeten 6

1. Inleiding 72. Theoretisch venster 7 2.1 Samengestelde behoeften 8

2.2 Benchmark 8

2.3 Contractvormen 9

2.4 Innovatiepijlers 9

2.5 Grip op ‘meer met minder’ 10

2.6 Best Practices 10

3. Visie op de toekomst 10 3.1 DESTEP model 11

3.2 Trends die een rol spelen 11

3.3Demografie 12

3.4 Ecologie 12

3.5 Sociaal Cultureel 13

3.6 Technologie 12

3.7 Economie, Kansen en Uitdagingen 14

3.8 Politiek, Juridisch, Geopolitiek 14

3.9 Situatie en ontwikkeling 14

3.10 Samenvatting 14

4. Enquete, Trends en Ontwikkelingen 155. Benchmark, Topstrategieen 18 5.1 Marktfocus 19

5.2 Benchmark 19

5.3 Topstrategieën 19

5.4 Benchmarkstudie 20

5.5 Lessons learned 21

Vensterinterview Ludo Kroon 22

Vensterinterview Wilbert Wijns 24

6. Best Practices, Partnerships 26 6.1 Rijnlands model meer als inspiratiebron 26

6.2 Vertaling naar onderhoudsorganisaties 27

7. Best Practices, Prestatiemanagement 28

7.1 Lessons learned 28

7.2 Succesvoorwaarden 29

7.3 Trajectbeheersing 29

Slotwoord 30

�

Van de NVDO Sectie Suto bent u gewend dat

er regelmatig publicaties verschijnen. Dat deed

onze sectie voor het eerst in 1997 met het docu-

ment ‘Uitbestedingsmodellen voor onderhouds-

organisaties’. Vijf jaar later kwam ‘Ketendenken

in de Onderhoudswereld’ tot stand. Daarmee

kwam ketendenken in een nieuw ontwikkelings-

perspectief te staan en kwamen er nieuwe con-

tracten voor uitbestedingstrajecten. In de jaren

hierop werd Performanced Based Contracting

door velen gezien als de oplossing om problemen

met traditionele contracten op te lossen. Voor

velen ook de manier om de concurrentie positie

te versterken.

Geheel in lijn met de Suto-activiteiten, heeft in

2010 wederom een onderzoek plaatsgevonden

onder de titel Benchmark, Prestatiemanagement.

Om in een overvolle en sterk concurrerende

markt een goede concurrentiepositie te behou-

den, moeten organisaties zich continue blijven

ontwikkelen. Het gevolg is dat de prestaties

van de organisatie en de medewerkers gemeten

moeten kunnen worden. De kernvraag daarbij is

welke prestaties voor verbetering vatbaar zijn

en op welk gebied de onderhoudsorganisatie het

meest van betekenis kan zijn.

Deze publicatie ‘Benchmark, Prestatiemanage-

ment’ geeft een visie op het gebied van presta-

tiemanagement. Ik zie het als een waardevolle

aanvulling op het NVDO Onderhoudskompas, dat

meer generieke trends, kengetallen en ontwik-

kelingen laat zien.

Op basis van ervaring in diverse sectoren blijkt

dat succesvolle (onderhouds)bedrijven een dui-

delijke focus hebben en zich onderscheiden van

de concurrentie door op scherp gedefinieerde

vlakken de beste te zijn. Een onderhoudsbedrijf

of –afdeling kan zich onderscheiden door te kie-

zen voor een focus op efficiency, een focus op

kennis en innovatie of door zich te richten op de

basis factoren. Meerdere doelstellingen leiden

vaak tot fragmentatie van aandacht en tegen-

strijdige aansturing. Het onderhoudsbedrijf van

vandaag heeft te maken met meerdere uitdagin-

gen en dient op meerdere gebieden te excelle-

ren. Alleen best-in-practices organisaties blijken

hierin te slagen en zich continue te verbeteren

op zowel procesmatige- als technische functies.

Best practices geeft een geweldige kan om van

anderen te leren en de effectiviteit van verbeter-

programma’s te verhogen.

Het voorliggende onderzoek kon onder meer

plaatsvinden middels enquêtes. Volgens de geën-

quêteerden staat onze sector aan het begin van

een nieuw tijdperk. Reden genoeg voor de NVDO

Sectie Suto om de huidige situatie onder de loep

te nemen.

Ik wil alle personen die op enigerlei wijze aan dit

onderzoek hebben bijgedragen hartelijk danken

voor hun inzet. De resultaten van hun inspan-

ningen zijn terug te vinden in deze publicatie. Ik

hoop dat de inhoud ervan zal zorgen dat presta-

tiemanagement in de context van uw algehele

bedrijfsprestatie past.

Voorwoord

NVDO Bas Kimpel

Voorzitter

�

Het lijkt zo eenvoudig. Door het uitbesteden van

onderhoud aan technische installaties zou de

concurrentiepositie verbeterd kunnen worden.

Het lijkt in veel organisaties echter een punt van

discussie. Want op welke punten kan men zich

verbeteren en wat kan men daarvan uit de markt

halen.

Om deze en ook andere vragen te kunnen beant-

woorden, heeft de NVDO Sectie Suto een enquête

laten uitvoeren. Alle resultaten zijn online te vin-

den op www.benchmark.suto.nl. In deze papie-

ren uitgave treft u een verslag van de belangrijk-

ste bevindingen.

Om inzicht te krijgen hoe goed Nederlandse

onderhoudsorganisaties presteren, is een model

opgebouwd dat de prestaties van organisaties

op vier niveaus met elkaar laten vergelijken;

Gedrag, Onderhoudsuitvoering, Installatiebeheer

en Productie. Hoewel deze niveaus afzonderlijk

beoordeeld kunnen worden, blijkt dat deze in de

praktijk niet los van elkaar gezien kunnen wor-

den; sterker nog ze beïnvloeden elkaar!

Om te zorgen dat een organisatie op een hoger

plan komt, moet deze organisatie op de vier

genoemde niveaus actief zijn, metingen uitvoe-

ren, verbeterpotentieel opsporen en aansturen.

In de huidige situatie lijken prestaties moeilijk

meer te verbeteren. Toch zijn er bedrijven die

de afgelopen vijf jaar hun concurrentiepositie

aanzienlijk hebben weten te versterken. Ze heb-

ben dit veelal te danken aan de invoering van

best practices, hetgeen in deze publicatie verder

wordt verduidelijkt.

Wie behoefte heeft zijn uitbestedingstrategie

eens op een eenvoudige manier te herijken, doet

er goed aan deze publicatie door te nemen.

U zult er ongetwijfeld vele ideeën voor verbete-

ring aan overhouden.

MANAGEMENTSAMENVATTING

�

De afgelopen vijf jaar is het gemiddelde uitbeste-

dingniveau van 45 naar 55 procent toegenomen

en zal deze zich volgens verder doorzetten. Daar-

naast treedt een verschuiving op van generalisten

naar specialisten. Dit is een van de conclusies uit

de voorliggende publicatie Benchmark, Prestatie-

management van de NVDO Sectie Suto.

Bij BP Nederland merk ik dat als geen ander. Onze

raffinaderijverwerktdagelijks400.000vatenaard-

olie, wat uitkomt op een jaarlijkse productie van 19

miljoen ton. Wij produceren uit aardolie een uitge-

breid pakket aan eindproducten en halffabricaten,

als LPG, euroloodvrij, Ultimate, super plus, diesel,

kerosine (vliegtuigbenzine), huisbrandolie, stook-

olie en grondstoffen voor de petrochemische indu-

strie. Wij leveren onze producten aan alle BP ser-

vice stations in Nederland. Als lid van de BP Groep

leveren wij ook aan landen zoals Duitsland, België,

Luxemburg, Zwitserland, Italië, Engeland en de

Verenigde Staten.

Onderhoud kan zeer ingrijpend zijn. Veel appara-

tuur wordt dan geheel vernieuwd. Kilometers pijp

wordt vervangen, geschilderd of opnieuw geïso-

leerd wat zowel van belang is voor de roestwe-

ring als voor de bescherming tegen zonnestralen.

Grote motoren worden getest. En tijdens groot-

scheepse onderhoudsprojecten zoals een Turn

Around worden complete units gedemonteerd

voor een grondige inspectie en worden talrijke

onderdelen gereinigd, aangepast en/of vervan-

gen.BPRaffinaderijRotterdamwerktnatuurlijk

aan haar toekomst en speelt in op de wensen

van en kansen op de markt.

Toen ik werd verkozen tot Maintenance Mana-

ger van het Jaar 2010 was de rode draad Trots!

De onderliggende basis tot het succes is wat mij

betreft dat je succes met z’n allen maakt. Succes is

te danken aan ketensamenwerking, het delen van

kennis en het bundelen van krachten. Onderhoud

is daar, ook in het verlengde van deze publicatie,

hét voorbeeld van. Nog niet zo lang geleden was er

eenauditbinnenBPRefineringendaaruitbleekdat

wij ons op het gebied van onderhoud inmiddels tot

best-in-class hebben ontwikkeld. Dat onderhoud

niet als een naar binnen gerichte aparte afdeling

wordt gezien, maar veel meer als een proactieve,

professionele partner die een onmisbare bijdrage

levertaandetotalebedrijfsvoeringvanderaffina-

derij, is uitsluitend te danken aan samenwerking,

competenties en inzet. Wat mij betreft wordt de

toekomst van Nederland afgedwongen door best-

in-class. Daarbij dienen we gemeenschappelijk uit-

dagingen te overwinnen.

Het is daarom dat ik deze publicatie van harte

ondersteun. De interne focus die wij met onze

maintenance organisatie de afgelopen jaren heb-

ben gehad, verbreden wij graag met een externe

focus. Om onderhoudprestaties van bedrijven met

elkaar te kunnen vergelijken zijn KPI’s ontwikkeld

tot een standaard model die min of meer voor

elke branche toepasbaar is. In deze publicatie is

daarvan een voorbeeld opgenomen.

Ik ondersteun van harte deze studie Benchmark,

Prestatiemanagement en zal mij graag blijven

inzetten voor het belang van samenwerking in

onderhoudend Nederland.

BEST IN CLASS

Aanbeveling door Peter Dijkgraaf, Maintenance Manager BP Raffinaderij Rotterdam

Peter Dijkgraaf

Maintenance Manager BP

Raffinaderij Rotterdam

�

Als ik de publicatie Benchmark, Prestatiemanage-

ment van de NVDO Sectie Suto lees, valt me een

aantal zaken op. Mijn achtergrond ligt in manage-

ment accounting en controlling en in die zin kijk ik

wellicht anders naar het rapport dan onderhouds-

managers. Ik kan zelfs beschouwd worden als

vertegenwoordiger van de groep die er binnen uw

bedrijf steeds maar op hamert dat de kosten naar

beneden moeten.

Goed management is echter meer dan budgetver-

antwoordelijk zijn en winsttargets halen; het gaat

dan ook om sturen op aspecten die van belang

zijn voor de lange termijn waarde van de organi-

satie. Het betreft dan ‘zachte’ factoren zoals R&D,

innovatie, kwaliteit, veiligheid en menselijk kapi-

taal. Investeringen in dergelijke zachte factoren

drukken vaak de korte termijn winst en leiden tot

budgetoverschrijdingen, maar kunnen op lange

termijn waarde creëren. Wat in het rapport opvalt

is dat een aantal van die factoren van strategisch

belang wordt genoemd; ook blijkt dat de best-in-

class bedrijven veel meer met prestatiemaatsta-

ven werken dan andere bedrijven.

Uit onderzoek blijkt dat het afstemmen van het

prestatiemeetsysteem op de strategie leidt tot

betere prestaties. De lange termijn waarde is vaak

vianiet-financiëlemaatstaven (medewerkers-en

klanttevredenheid, bezettingspercentages, uitval-

percentages, veiligheid et cetera) te volgen. Een

uitdaging is dan ook om de goede maatstaven bij

de gekozen strategie te vinden; de kunst is om

deze indicatoren met elkaar in verband te brengen

door middel van een zogenaamd bedrijfsmodel

waarbij de strategie van een eenheid binnen het

bedrijf leidend is. Ofwel, eenheden die zich rich-

ten op operational excellence zullen andere pres-

tatiemaatstaven gebruiken dan eenheden die zich

richten op innovatie. Door vervolgens de maatsta-

ven te monitoren kan gekeken worden of een toe-

name van de korte termijn winst niet bereikt wordt

ten koste van het vernietigen van lange termijn

waarde. Met andere woorden, de niet-financiële

indicatoren kunnen tegenwicht bieden aan de nei-

gingomalleenopdekortetermijnfinanciëleresul-

taten te concentreren: ‘what you can measure is

what you can get’.

Een andere belangrijke trend die gesignaleerd

wordt, is het toenemend belang van uitbesteding

en ‘co-makerships’, met als gevolg daarvan de toe-

nemende complexiteit en open innovatiesystemen.

Ook daarover stelt de literatuur dat het gebruik

van zowel financiële als niet-financiële prestatie-

maatstaven van belang kan zijn. Sommige auteurs

stellen dat je pas kunt uitbesteden als je eigen pro-

cessen kunt monitoren en op orde hebt. Dat bete-

kent dat je prestatiemaatstaven (kwaliteit, innova-

tie), die van belang zijn voor je eigen eenheid ook

opneemt in het contract met je leverancier; con-

tracten gebaseerd op het minimaliseren van kos-

ten zijn dan wellicht niet het meest geschikt om je

strategische doelen te bereiken. Daarnaast moet

je voorkomen dat een contract helemaal ‘dichtge-

timmerd’ is, omdat dat op lange termijn innovaties

frustreert;eencontractmoetdusflexibelgenoeg

zijn om de prestatiemaatstaven aan te kunnen

passen (uiteraard met wederzijdse instemming

van leverancier en afnemer).

Ik hoop dat u, geïnspireerd door dit rapport, op

creatieve ideeën komt om zo (uw bijdrage aan) de

lange termijn waarde van uw organisatie nog ver-

der te vergroten en inzichtelijk te maken.

INNOVATIE

Aanbeveling door Frank Verbeeten, Onderzoeker Erasmus Universiteit

Frank Verbeeten

Onderzoeker Erasmus Universiteit

�

De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig

Onderhoud (NVDO) wil inzicht krijgen in de vraag-

stukken die momenteel op het gebied van keten-

en prestatiemanagement spelen. Daarnaast wil

de vereniging de werkelijkheid onderzoeken van

de bewering dat prestaties op hun retour zouden

zijn. Om deze reden heeft de NVDO haar Sectie

Suto een onderzoek laten uitvoeren naar de sta-

tus van het uitbesteden van technisch onderhoud

en de mogelijkheden om zo bedrijfsprestaties op

een hoger plan te brengen.

Onder auspiciën van Suto is een werkgroep aan

de slag gegaan met vertegenwoordigers van

Nederlandse bedrijven die alle posities in de

onderhoudsketen dekken. De werkgroep heeft

zich middels een enquête, workshops, bench-

mark en interviews in dit vraagstuk verdiept.

Deze studie heeft geleid tot deze publicatie met

diverse nieuwe gezichtspunten.

Deze publicatie is als volgt opgebouwd:

■ In hoofdstuk 2 is het theoretische venster

beschreven van waaruit verder geredeneerd

kan worden.

■ In hoofdstuk 3 is de huidige situatie en visie

op de toekomst beschreven. In hoofdstuk 4

vindt u reacties van enkele ervaringsdeskun-

digen op de enquete-resultaten.

■ In hoofdstuk 5 is een analyse te vinden van

de resultaten van de benchmark. Daarbij is

ook een analyse te lezen hoe succesvolle

ondermeningen zich onderscheiden en ver

boven het gemiddelde uitkomen..

■ Op basis van de hieruit opgebouwde beeldvor-

ming, laten de laatste hoofdstukken nieuwe

inzichten met betrekking tot best pratices ten

aanzien van strategievorming, partnerships

en prestatiemanagement, zien.

■ Details uit het uitvoerige onderzoek zijn vast-

gelegd in bijlagen. Deze bijlagen zijn in digitale

vorm te vinden op www.benchmark.suto.nl

1. INLEIDING

Binnen onderhoud wordt veel geschreven en veel

gesproken over trends en ontwikkelingen. Om

discussies hierover goed te kunnen voeren, is

het belangrijk dat we dezelfde taal spreken. We

beginnen daarom met enkele belangrijke denkers

die hiervoor een goed theoretisch kader hebben

gecreëerd, zoals Nikolai Kondratiev. Hij kwam tot

inzicht dat er zich al ruim een anderhalve eeuw

in onze economie bepaalde constante golfbewe-

gingen voordeden. Deze golfbewegingen werden

door Kondratiev onderverdeeld in cycli van 50–60

jaar die bewijzen dat behoeften leiden tot uitvin-

dingen en innovaties.

Economische dieptepunten brachten de grootste

technologische revoluties tot stand die op hun

beurt weer een nieuw tijdperk creëren. Sinds de

industriële revolutie kennen we vijf cycli;

1771 Industriële revolutie

1829 Stoom en spoortijdperk

1875 Staal en elektriciteit

1920 Olie en autotijdperk

1971 Informatietijdperk

Hierbij zou de vijfde cyclus de eerste cyclus zijn

die niet door techniek is aangedreven, maar

2. THEORETISCH VENSTER

8

gebaseerd is op een intellectuele factor. Som-

mige geleerden beweren zelfs dat de wereld zich

op dit moment in een overgang bevindt naar een

nieuwe zesde cyclus.

Vanaf nu komt de nadruk steeds meer te liggen

op psychosociale aspecten. Informatie blijft ech-

ter een belangrijke pijler en zal zich verder ont-

wikkelen richting kennis netwerken.

Heel af en toe zijn innovaties radicaal en markt-

verstorend, maar 99 procent hiervan is gelei-

delijk en diffuus. Ze bouwen voort op eerdere

innovaties. Een product wordt dan bijvoorbeeld

geleidelijk goedkoper, lichter, kleiner of meer

hanteerbaarder.

Een ontwikkeling is een geleidelijke, min of meer

autonome verandering die zich over langere

periode voltrekt. Een trend is echter de manier

waarop hieraan invulling wordt gegeven.

Een ander belangrijk gedachtegoed komt van

Maslow. Volgens hem heeft bij alle ontwikkelin-

gen steeds de behoeften van de mens centraal

gestaan en hebben er juist in de dieptepunten

van onze economie steeds de grootste innovaties

plaatsgevonden.

2.1 Samengestelde behoeftenBehoeften zijn in de loop van tijd onder invloed

van ontwikkelingen en trends sterk van karakter

veranderd. In onze maatschappij zijn behoeften

al lang niet meer enkelvoudig, eenvoudig en/

of eenduidig, ze zijn samengesteld. Daarmee is

vervulling van behoeften, dan wel het bereiken

van een hoger welvaartsniveau, niet meer een-

voudig te realiseren. Bedrijven, overheden en

andere organisaties moeten zich daarom steeds

meer verdiepen in manifeste en latente behoef-

ten van maatschappij, mens en organisaties.

Volgens geleerden is de recente crisis bovenal

een morele crisis. Nu gaan we dus de moraliteit

veranderen om de economie te verbeteren, ter-

wijl we vroeger de economie wilden veranderen

om de moraliteit te verbeteren. Dit werpt een

licht vanuit welke behoefte mensen handelen.

Hoewel dit nauwelijks wordt herkend,

geldt dit eigenlijk ook voor bedrijven.

De implicatie van deze visie is dat organisaties

streven naar vervulling van behoeften die op een

hoger niveau liggen. Ze kunnen en willen pas

overgaan tot invulling op het volgende niveau als

die op het vorige zijn ingevuld.

2.2 BenchmarkIn de Global Competitive Index maakt men,

afhankelijk van de omgevingsfactoren en de

strategie die hierin gekozen wordt, onderscheid

in drie soorten organisaties. Dit onderscheid is

ook gemaakt in deze benchmark.

Dit zorgt niet alleen voor een goed begrippenka-

der, maar stelt ook goed in staat om de obser-

vaties te vergelijken met zowel internationale als

landelijke onderzoeken. Daarbij kan goed wor-

den ingezoomd op bepaalde verschijnselen en

onderliggende oorzaken.

�

2.3 ContractvormenAlvorens in te gaan op de ontwikkelingen die de

laatste jaren op het gebied van onderhoudscontrac-

ten hebben plaatsgevonden, is het goed om eerst

de verschillende type contracten te beschrijven.

Onderstaande illustratie toont hoe organisaties hun

dienstverlening van een regie naar een resultaats-

overeenkomst kunnen ontwikkelen. Ten eerste is

aangegeven welke taken zich lenen om door der-

den te laten uitvoeren. Vervolgens welke contract-

vormen hier het best bij behoren. Advies is om de

implementatie vooral bottum-up te doorlopen.

Om onderscheid te maken in de toepassing zijn de

termen van prestatie- en resultaatsovereenkomsten

geïntroduceerd. Tegenwoordig spreken we liever

van Performanced Based Contracts (PBC), waarbij

het eerder gemaakte onderscheid verdwijnt.

Resultaatsovereenkomsten hadden vooral tot

doel om problemen met traditionele contracten

op te lossen. In plaats van activity based aan te

sturen, werd het onderhoudsbeheer bij derden

neergelegd en zijn hierover resultaatafspraken

gemaakt. Het doel was om tegenstrijdige belan-

gen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te

voorkomen zoals vaak bij traditionele contracten

het geval kon zijn. Hierbij had de opdrachtnemer

weinig belang om bijvoorbeeld rekening te hou-

den met de beschikbaarheid van de installatie.

Naarmate de gevraagde prestaties bij de doe-

len van de opdrachtgever liggen, spreekt men

van een prestatieovereenkomst. Bij prestatie-

overeenkomsten is de innovatie meer gericht op

het proces van de klant, het minimaliseren van

productiekosten en andere componenten zoals

energieverbruik e.d. Vanwege grote mate van

customer intimacy spreekt men in dit kader ook

wel van partnerships.

De afgelopen jaren is er een nieuwe contractvorm

bijgekomen die onder de term DBFM(O) bekend-

heid heeft gekregen. Deze afkorting staat voor

Design, Build, Finance and Maintain (Operate).

Deze vorm ziet men vooral in de infrasector, maar

doet ook geleidelijk in de industrie haar intrede.

2.4 Innovatiepijlers In traditionele contracten ontvangt de opdracht-

nemer een vergoeding voor activiteiten die door

hem uitgevoerd worden. In eigen belang optima-

liseert deze de werkzaamheden om zijn marge

tussen opbrengsten en kosten te vergroten. Hij

heeft geen belang om andere voor de hand lig-

gende verbeteringen door te voeren. Het belo-

nen voor het naar beneden brengen van kosten

of het verbeteren van processen heeft als doel

om innovatie te stimuleren.

Deze innovatie is bij een resultaatsovereenkomst

gericht op de keten en het optimaliseren van

onderhoudsprocessen door slimmere werkwijzen

10

toe te passen en effectiever samen te werken.

Deze aanpak zou voor nieuwe verbinding tussen

organisatie moeten zorgen en ruimte moeten

creëren voor nieuwe innovaties.

2.5 Grip op “Meer met Minder”Als we kijken naar de innovaties die door de eeu-

wen heen hebben plaatsgevonden, dan heeft

technologie er steeds voor gezorgd dat we steeds

met minder mensen steeds meer konden produ-

ceren. In een later stadium zijn daar sociale en

contractuele innovaties aan toegevoegd.

Volgens Economische Zaken slaagde de Neder-

landse Industrie erin om voor de crisis te

groeien met een krimpende beroepsbevolking.

Ontwikkelingen die we ook bij asset owners

terug zien, zoals bijvoorbeeld bij TATA Steel.

Hier werd nog geen decennium terug met

24.000 mensen 4 miljoen ton staal geprodu-

ceerd. Nu wordt met 9.500 mensen circa 7 mil-

joen ton staal geproduceerd. Dezelfde slagen

zien we op dit moment bij banken waar men

het, ten gevolge van de informatisering, met

circa 20 tot 30 procent minder mensen af kan.

Hoewel we soms denken dat de grens bereikt

is, gaat deze evolutie door en zullen er steeds

innovaties zijn die arbeidsbesparend werken. De

krapte op de arbeidsmarkt heeft deze ontwikke-

ling steeds onder druk gezet.

Deze innovatie is bij een resultaats-overeenkomst

gericht op de keten en het optimaliseren van

onderhoudsprocessen door slimmere werkwijzen

toe te passen en effectiever samen te werken.

Deze aanpak zou voor nieuwe verbinding tussen

organisaties moeten zorgen en ruimte moeten

creëren voor nieuwe innovaties

2.6 Best PracticesDe afgelopen jaren zijn veel mogelijkheden beke-

ken en initiatieven ontplooid om de concurrentiepo-

sitie te versterken.

Het is een logische stap om via best practices te

analyseren wat wel en wat niet heeft gewerkt. Best

practices geven ten opzichte van de benchmark

een extra mogelijkheid om van anderen te leren.

Het geeft kansen om doelstellingen een versnel-

ling te geven zonder te experimenteren en hierbij

onverantwoorde risico’s te nemen.

De organisatie die zelf een visie wil ontwikke-

len op de toekomst, heeft er baat bij bekend te

zijn met actuele ontwikkelingen en trends. In

het NVDO Onderhoudskompas is voor de sector

Onroerend Goed een visiedocument geschreven.

Tevens is de Technische Arbeidsmarkt 2020 in

kaart gebracht. In deze publicatie over de bench-

mark prestatiemanagement zijn verschillende

typen opdrachtgevers en toeleveranciers nader

bekeken.

3. VISIE OP DE TOEKOMST

11

De afgelopen vijf jaar is het gemiddelde uitbe-

stedingniveau van 45 naar 55 procent toegeno-

men. Dit zal zich verder doorzetten. Daarnaast

treedt een verschuiving op van generalisten naar

specialisten.

Die behoefte aan verdere specialisatie ziet men

ook bij het bedrijfsleven. Er zijn weinig bedrijven

die alle behoeften alleen kunnen invullen, met

als gevolg dat er steeds nieuwe verbindingen

ontstaan. Deze ontwikkeling weerspiegelt zich op

de arbeidsmarkt waar steeds meer professionals

zich als zelfstandige zonder personeel (zzp’er)

aanbieden. Waren dit vijf jaar terug nog maar

350.000, inmiddels is deze groep uitgegroeid

tot 810.000 fulltimers en circa 1.250.000 part-

timers. Er wordt steeds vaker een beroep gedaan

op deze zzp’ers en deze groep legt zich steeds

meeropeenspecifiekonderdeeltoe.

Eigenlijk ziet men hierin de behoeften van de

mens en organisaties met elkaar versmelten

en nieuwe netwerk- verbindingen ontstaan. De

nieuwe combinaties die hieruit ontstaan, worden

steeds manifester ten gevolge van schaarste op

de arbeidsmarkt en de behoefte om werk en privé

in balans te brengen. Er ontstaat een nieuwe

maniervanwerkenensamenwerken.Dedefini-

tie hiervan is inmiddels in van Dalen opgenomen

maar zal voor elk bedrijf een andere betekenis

krijgen.

3.1 DESTEP ModelEr zijn vele modellen om ontwikkelingen te

beschrijven. Binnen dit onderzoek zijn ze in

kaart gebracht volgens het DESTEP model omdat

deze methode voor iedereen goed toepasbaar is.

DESTEPstaatvoorDemografie,Ecologie,Sociaal-

cultureel, Technologie, Economie, Politiek-juri-

disch. Aan de hand van deze thema’s zullen we de

beeldvorming op hoofdlijnen structureren.

3.2 Trends die een rol spelenHet beleid van onze regering is erop gericht om

van Nederland binnen Europa de meest competi-

tieve regio te maken. Om dit mogelijk te maken

zet men in op een nieuw industrieel landschap.

In deze publicatie zijn trends in kaart gebracht.

Het geeft een beeld hoe ontwikkelingen zich

kunnen vertalen in bewegingen die zich in een

periode van 5 tot 15 jaar zou kunnen voltrek-

ken. Voor elk DESTEP gebied wordt de moge-

lijke impact op onze branche gegeven.

1�

Het is aan de lezer om voor zijn eigen situatie

de juiste vertaling te maken en te bepalen hoe

deze hiermee om zal gaan.

3.3 Demografie Demografie(leeftijdsopbouw,emigratie,immigra-

tie, vergrijzing, ontgroening, concentraties) geeft

een beeld van hoe een bevolking zich ontwikkelt.

In 2008 werd de wereldbevolking geschat op 6,7

miljard mensen. De Verenigde Naties schatten

in dat de wereldbevolking in 2050 ruim 9 mil-

jard bedraagt. In Nederland groeide tot 2010 de

beroepsbevolking tot 7.500.000 medewerkers.

Dit jaar zullen we voor het eerst te maken krijgen

met een krimp van 0,3 procent per jaar. Vergrij-

zing; Vergrijzing betekent dat het aantal ouderen

in Nederland toeneemt. In 2005 was 14 procent

van de bevolking 65-plus. Dit zal in 2050 zijn

opgelopen naar 25 procent. In 2010 was 8,5 %

van de beroepsbevolking boven de 55 jaar. Ont-

groening; Met de ‘groene druk’ bedoelt men het

aantal personen beneden de leeftijd van 20 jaar,

gemeten als percentage van de werkzame bevol-

king. Tot 2010 is arbeidsbevolking gestegen. Vanaf

nu volgt daling. Op zich niet allemaal zo zorg-

wekkend. Het onderliggend generatiewisseling is

een stuk complexer. Het effect van babyboomers

is pas in 2027 goed merkbaar. Tot die tijd groeit

deze leeftijdscategorie van 8 naar 25 procent.

Migraties; Migraties hebben grote gevolgen voor

bevolkingsopbouw, ook in Nederland. De invloed

van allochtonen wordt op allerlei gebieden steeds

groter. In 2008 waren er op een totale bevolking

van 16 miljoen zo’n 3 miljoen allochtonen.

De beroepsbevolking is sterk in samenstelling

aan het veranderen

Recent onderzoek van de NVDO geeft aan dat hier-

van 300 duizend mensen in de onderhoudssector

werkzaam zijn. Dit komt overeen met ongeveer

vier procent van onze totale beroepsbevolking.

Ook hier is de leeftijdsopbouw een afspiegeling

van de samenleving. Dit betekent dat evenals

de algehele beroepsbevolking de technische sec-

tor vanaf 2010 te maken gaat krijgen met een

krimp. Gezien ook in deze branche 8,5 procent

boven de 55 jaar is gaan we uit van een identike

verloop van 0,3 procent per jaar. Het CPB heeft

bij het berekenen van het algehele beeld reke-

ning gehouden dat de participatiegraad verder zal

oplopen van 76 naar 80 procent. De mogelijkheid

hiertoe ligt vooral bij het inzetten van mensen

die vervroegd met pensioen zijn gegaan en bij-

voorbeeld als zzp’er terug keren. Gezien de leef-

tijdsopbouw van onze beroepsbevolking, de hoge

participatiegraad en lage werkloosheid voorziet de

SER in haar scenario’s in beperkte groeimogelijk-

heden voor onze beroepsbevolking.

3.4 Ecologie Ecologie (het vakgebied dat de relaties bestudeert

tussen organismen en hun omgeving) gaat over

hoe de planeet zich ontwikkelt. Fossiele brand-

stoffen zoals aardolie, aardgas en kolen vormen

de voornaamste energiebronnen. Ze zijn in het

verre verleden ontstaan uit resten van biologisch

materiaal, maar deze bronnen worden schaars.

Wezienraffinaderijennaarbronlandenverplaat-

sen en hier nieuwe biomassa voor terug komen.

Dit alles zal in ons land zorgen voor nieuwe duur-

zame producten en productstromen.

1�

Nederland houdt zich hier intensiever mee bezig

dan andere landen. Ondanks negatieve kantteke-

ningen vormt het nieuwe industrieel landschap een

stevig fundament voor de welvaart in ons land.

3.5 Sociaal-Cultureel Sociaal-culturele factoren (opvattingen, normen

en waarden, gevoelens in de samenleving, cul-

tuur, religie, drijfveren, doelstellingen, motieven)

geven de krachten aan binnen een systeem.

Herkenbare ontwikkelingen op dit terrein zijn:

■ Globalisering; betekent letterlijk het ver-

spreid raken over de hele wereld. Modern

woord voor een 500 jarig fenomeen met als

centrale kenmerk een wereldmarkt waarbij

we op grotere schaal met elkaar handel drij-

ven en concurreren. Het feit is dat het Neder-

lands bedrijfsleven steeds meer onderdeel

is geworden van een mondiale economie.

Kansen en bedreigingen worden niet meer

beperkt tot landsgrenzen. Dit wordt gestimu-

leerd door nieuwe ontwikkelingen in de ICT

en lage transportkosten.

■ Het eerste effect is dat de kapitaalintensieve

industrie in Nederland in toenemende mate

concurrentie krijgt waardoor de kostprijs van

onze producten en diensten zwaar onder druk

staat. Als een van de belangrijkste kostencom-

ponentenmoethetonderhoudefficiënterwor-

den uitgevoerd en dient tegelijkertijd effectie-

ver worden. Met andere woorden; aantoonbaar

verbeteren op zowel kosten als op technische

beschikbaarheid.

■ Tweede effect is de formatie van mondiale

beheerorganisaties. Binnen internationale

ondernemingen worden lokale technische

diensten aan elkaar gekoppeld tot ‘global

maintenance networks’. Ze leren van elkaar

middels interne benchmarking en wisselen

best practices uit.

■ Het derde effect is zichtbaar in het feit dat

er weinig nieuwe ontwikkelingen zullen zijn

met betrekking tot reserve onderdelen en

gereedschappen. Deze zijn tenslotte al jaren

geglobaliseerd. Overigens geldt dit ook voor

consultancybureaus.

■ Regionalisering; Hierin vindt de meeste han-

del binnen een beperkt gebied plaats. Het is

een proces waarbij men zich, in plaats van

op de wereldmarkt zaken te doen, meer richt

op de regio. De eerste signalen van kortere

ketens tonen aan dat we proberen steeds

meer binnen de regio op te lossen.

■ Individualisering; Het proces waarbij men-

sen meer als individu dan als groep in de

samenleving staan. Dit proces neemt nog

steeds toe. Individuele behoeften en leefwij-

zen zorgen ervoor dat steeds meer organisa-

ties deze ontwikkeling in hun strategie moe-

ten opnemen.

■ Sociale netwerken; Voorheen bestonden net-

werken voornamelijk uit mensen die relatief

dicht bij elkaar woonden en kerkelijk, zake-

lijk of vriendschappelijk met elkaar verbon-

den waren. Tegenwoordig zijn netwerken

vooral virtueel, dimensieloos, bijvoorbeeld

FaceBook en LinkedIn. Nieuwe medewerkers

zullen zich medio 2020 ook anders op de

arbeidsmarkt bewegen.

■ Er wordt minder vreemd gekeken tegen

meerdere werkgevers. Jobhoppen is tegen-

woordig heel gewoon. Dit alles betekent voor

HRM een enorme uitdaging. Op dit moment

zien we echter dat bedrijven zich sterk rich-

ten om kritische resources in vaste banen

aan zich te binden.

3.6 TechnologieTechnologie (wetenschap, kennis, innovatievermo-

gen, technische vooruitgang) biedt de mogelijk-

heid om systemen ingrijpend te veranderen. Soms

1�

loopt een verandering geleidelijk en soms heeft

een verandering radicale gevolgen voor de markt.

ICT is het trefwoord geworden. De meeste onder-

houdsorganisaties hebben inmiddels hun tweede

onderhoudsbeheersysteem aangeschaft en zijn

gemiddeld vier jaar oud. De mogelijkheden zijn

nog lang niet uitgeput en er zal op dit gebied nog

veel ontwikkeld moeten worden.

3.7 Economie, Kansen en UitdagingenEconomie, in de breedste zin van het woord,

speelt vaak een dominante rol bij de sturing van

de ontwikkelingen. De laatste recessie is daar

een sprekend voorbeeld van.

Nederland heeft bewezen een goed uitgangspunt

te hebben om op wereldschaal een toonaange-

vende en competieve economie te hebben die

concurreert op basis van kennis en innovatie.

Toch blijkt enerzijds deze uitgangspositie onder

druk te staan en blijkt anderzijds dat het voor

veel ondernemingen lastig is om tot baanbre-

kende innovaties te komen.

3.8 Politiek, Juridisch, GeopolitiekDe politiek (wetgeving, handhaving, politiek kli-

maat, mate van overheidsbemoeienis, beleid)

heeft grote invloed op ontwikkelingen. Beleid

kan leiden tot vasthouden aan het bekende of

openstaan voor iets nieuws. Een overheid kan

een innovatie proberen te sturen.

3.9 Situatie en OntwikkelingDe omgeving van de onderhoudsmarkt is volop

in beweging! Al deze ontwikkelingen zullen zich

weerspiegelen op organisaties en de arbeids-

markt en uiteindelijk ook op de business haar

weerslag hebben. Het zijn vaak maatschappe-

lijke ontwikkelingen waar men weinig invloed op

uit kan oefenen. Het bedrijf dat hier echter het

best op zal participeren zal het best de toekomst

naar zijn hand kunnen zetten.

3.10 SamenvattendIn dit hoofdstuk zijn de ontwikkelingen weer-

gegeven die niet beïnvloedbaar zijn en is nader

gespecificeerd voor welke veranderingen deze

hebben gezorgd.

Enkele trends zullen voor organisaties zeer bepa-

lend zijn, andere zullen onopgemerkt voorbij

gaan. Welke moet u hieruit pikken? Hoe zou u

daarop moeten inspringen en wat zou voor uw

organisatie het meest van invloed zijn? Vast-

gesteld kan worden, dat de omgeving van de

1�

Met de tweede stap van het onderzoek is meer

aandacht gericht op de ontwikkelingen en de

trends die binnen de onderhoudsbranche van

Nederland spelen. Het onderzoek is uitgevoerd

in de marktsectoren waar onderhoud vanwege

kapitaalintensieve assets een grote rol speelt

zoals de procesindustrie, infra, de maakindustrie

en de transportsector.

De enquête bestond uit tien vragen die afzonder-

lijk maar ook in relatie tot elkaar zijn beoordeeld.

Daarnaast zijn uitkomsten vergeleken met een

onderzoek uit 2005. Experts zijn gevraagd wat

zij de meest opmerkelijke en relevante punten

vinden. De volledige uitkomsten hiervan zijn in

bijlage A terug te vinden. Bijlage A is te vinden

op www.benchmark.suto.nl

Het meest opmerkelijk vond men

de toegenomen zorgen van de

onderhoudsmanagers

Vijf jaar geleden was slechts 12 procent van

de onderhoudsmanagers ontevreden, nu is dat

gestegen naar 38 procent. Als voornaamste zorg-

punten noemt men tijdsdruk en de stuurlast.

Onder onderhoudsmanagers werd verwacht dat

met de komst van performance based contrac-

ten (PBC) het aantal zorgpunten zou verminde-

ren. De eerste opmerkelijke uitkomst is dat deze

verwachting niet realistisch is gebleken, zoals

ook weergegeven in de illustratie. Desondanks

lijkt de populariteit zich door te zetten.

Onderhoudswerk zal in de toekomst steeds min-

der op basis van ‘Time & Material’ geleverd wor-

den en regiewerk lijkt geheel te verdwijnen. Iets

om dus dieper op door te gaan.

Traditionele contracten zijn veelal activity based

en eenvoudig aan te sturen, maar kunnen even-

wel tot tegenstrijdige belangen leiden. Perfor-

manced Based Contracten hebben juist tot doel

de belangen van beide partijen beter te stroom-

lijnen en de geformuleerde doelstellingen collec-

tief na te streven.

Op deze wijze is er vooral met succes gestuurd

opbesparingen,efficiencyenflexibiliteit.Hierbij

is er aan de kant van de opdrachtgever gesne-

den in de overhead- en personeelskosten. Daar-

naast heeft men te maken met veel meer perso-

nele wisselingen. Nieuwkomers tonen veelal niet

dezelfde betrokkenheid en de gewenste loyaliteit.

Deze ontwikkeling wil men doorgaans opvangen

door meer controle en disciplinering. En dat alles

vraagt steeds meer een hogere managementin-

spanning. Enerzijds om medewerkers goed in het

gareel te houden, anderzijds om het manage-

ment goed geïnformeerd te houden.

4. ENQUETE, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

1�

Het vak van onderhoudsmanager

is een stuk complexer geworden!

Naarmate de gevraagde prestaties dichter bij het

hoofddoel van de opdrachtgever liggen, zoals

hoge beschikbaarheid van installaties, nemen

in principe de risico’s en de complexiteit eerder

toe- dan af. De onderhoudsmanager kent vele

bazen met conflicterende belangen. Hierdoor

staat hij elke dag weer voor nieuwe uitdagingen

die hem dwingen bepaalde keuzes te maken.

Al deze doelstellingen blijken steeds moeilijker

in balans te houden. Bij achterstand op de doel-

stellingen kan de onderhoudsmanager zich niet

veroorloven om alleen op output te sturen. Er

wordt juist een grondige analyse verwacht van

de situatie. Daarmee ligt er op het bord van de

onderhoudsmanager altijd een stevige uitdaging

die zijn volledige aandacht nodig heeft.

Het vakgebied zal zich hier

steeds verder op specialiseren

Tweede opmerkelijke uitkomst van de enquête

betreft de toepassing van Key Performance Indi-

cators, KPI’s. Ten opzichte van vijf jaar geleden

is het gebruik van indicatoren om te meten en te

sturen enorm toegenomen.

Waren KPI’s vijf jaar geleden vrijwel nog een onbe-

kend fenomeen, inmiddels geldt: Wat niet kan

worden gemeten, kan niet worden gemanaged!.

Dit vindt ook steeds meer zijn weg richting con-

tract- en leveranciersmanagement.

De NEVI geeft hierop vanuit het inkoopperspectief

haarreflectie.Ongeveer75procentvindthetuit-

besteden van onderhoud aan technische installaties

van strategisch belang om de bedrijfsdoelstellingen

te kunnen halen. 49 procent blijkt haar belangrijk-

ste leveranciers daadwerkelijk bij de bedrijfsstra-

tegie te betrekken. Weliswaar ten opzichte van vijf

jaar geleden een enorme stap voorwaarts, maar

nog steeds onder het vereiste niveau.

Bovendien blijken de afgelopen periode veel part-

nerships niet aan de verwachting te kunnen vol-

doen en dienen contracten qua strategie herijkt

te worden. Hoewel Nederland op dit gebied met

85 procent boven het internationale gemiddelde

van 50 procent uitkomt is dit wel een zorgelijke

ontwikkeling.

In feite is er bij Performanced Based Contracten

sprake van outputsturing zoals dat ook binnen

organisaties wordt toegepast om afdelingen aan

te sturen. In dit geval gebeurt het tussen organi-

saties op het niveau van de keten. Uit het onder-

zoek blijkt dat in 35 procent van de gevallen men

de wederzijdse bedrijfsbelangen nog niet goed

met elkaar verbonden vindt.

Dergelijke contractvormen zijn een aantal jaren

terug vanuit de procesindustrie ontwikkeld en

uitgerold naar andere sectoren zoals onroerend

goed en infra. Hier gaat men zelfs een stapje

verder door ook het financieringsvraagstuk op

te nemen. Tegenwoordig wordt bijvoorbeeld een

rijksweg met vreemd kapitaal aangelegd en met

20 jaar onderhoud aangekocht.

Hoe zal deze trend zich doorzetten?

Dit concept waarbij ook de financiering wordt

meegenomen in de plannen, doet langzaam

ook in de procesindustrie haar intrede. Men zal

steeds meer zaken met bedrijven doen die ook

de verantwoording voor het proces op zich kun-

nen nemen. Voorbeelden zijn co-siting van ener-

gie, water, stoom, tankopslag, et cetera.

De derde opmerkelijke uitkomst is de ver-

schuiving van beleidsfocus.

1�

Operational excellence komt steeds meer op de

voorgrond.Efficiencywordtgezienalsabsolute

noodzaak en is er steeds meer aandacht voor

de effectiviteit van de dienstverlening. Dit is

terug te zien in de benchmark die veel bedrij-

ven gebruiken voor de arbeidsproductiviteit, de

hand-on-tool time. Deze is de afgelopen vijf jaar

behoorlijk verbeterd.

Ten opzichte van de begin jaren 2000 is kosten-

besparingweggevallenenflexibiliteitinprioriteit

gezakt;

36% Focus Core, professionaliteit

36% Kostenbesparing

13% Verbeteren kwaliteit

10% Flexibiliteit, speed-to-market

4% Innovatiekracht

1% Conservering kapitaal

Nederland heeft inmiddels een van de meest

flexibele arbeidsmarktenvanEuropa.Hetwerk

is ook flexibeler ingericht. Het gemiddelde uit-

bestedingniveau is de afgelopen jaren opgelo-

pen tot 55 procent. Uit dit onderzoek komt naar

voren dat bedrijven flexibel wensen te blijven.

De verwachting is dat het gemiddeld zal oplopen

naar 65 procent. Het is logisch dat de waarde die

de afgelopen jaren hierin is opgebouwd nu min-

der prioriteit krijgt, hetgeen niet wil zeggen dat

deze minder belangrijk aan het worden is.

In de Global Competiveness Index staat mobili-

teitsvermogen van vaklieden slecht genoteerd

In de loop van de tijd heeft de terminologie zich

ook aangepast. Zo staat de term ‘operational

excellence’ voor de samenvoeging van kwaliteit

enflexibiliteit.

In het onderzoek is ook een insourcing tendens

zichtbaar. Ongeveer zes procent van de asset

owners bouwt weer bepaalde competenties op die

eerst waren uitbesteed. Vaak ligt hier herinrich-

ting van de keten aan ten grondslag. Of wenst

men minder afhankelijk van de markt te worden.

Verwacht wordt dat er vanuit de business steeds

sneller gereageerd zal moeten worden op markt-

situaties. Deze reactietijd, - speed-to-market–,

zal de in de toekomst steeds meer in contracten

meegenomen worden als KPI.

Overhetalgemeenkunnenopefficiencygefocuste

bedrijven getypeerd worden als snel, slagvaardig

enflexibel.Nudeeconomiezichlangzaamher-

stelt, zullen een zeer krappe arbeidsmarkt, ver-

grijzing en ontgroening weer een grote rol gaan

spelen. Dit zorgt voor een discontinuïteit in het

personeel (minder vaste krachten) die steeds

vaker kortstondig worden ingezet en steeds meer

opnieuw moeten worden ingewerkt.

De beoogde groei in uitbesteding is tevens inge-

geven door toenemende complexiteit van assets,

waarvoor steeds meer specialistische kennis en

kunde wordt vereist. De afgelopen jaren was er

minder vraag door de economische situatie. Het

was logisch dat er minder druk op de productie

werd uitgeoefend en dit werd vertaald naar min-

der harde beschikbaarheideisen. Bij een aantrek-

18

kende economie zal de prioriteit ook weer komen

te liggen op asset utilization.

De afgelopen periode heeft echter ook duidelijk

gemaakt dat er weinig leveranciers zijn die alle

competenties zelf in huis hebben en tegelijkertijd

kunnen leveren. Dit zal leiden tot meer samen-

werking tussen bedrijven en consortia om de

kwaliteiten te bundelen.

De laatste opmerkelijke uitkomst betreft de toe-

genomen aandacht voor best practices. Het besef

groeit dat de wereld om ons heen weleens zo zeer

aan het veranderen is, dat we onze visie over best

practices volledig moeten herzien. Vroeger liep

men min of meer blind achter best practices aan

en werd gesproken over een centrale- of decen-

trale organisatie. In de periode daarna ging het

steeds vaker over het percentage uitbesteden.

Tegenwoordig wordt meer gesproken over onder-

liggende processen, het borgen van kennis en

innovatie.

Best practices geeft ten opzichte van benchmark

een extra mogelijkheid om te leren van ande-

ren. Het geeft een kans om doelstellingen een

versnelling te geven zonder te experimenteren

wat wel en niet werkt. Risico’s moeten hierdoor

afnemen.

Al deze punten zijn wellicht het meest kenmer-

kend voor de huidige situatie.

De slotvraag aan experts was of ze deze trends

konden herkennen en waar deze voor hun bedrijf

toe zouden leiden.

Bij de meeste internationals behoort de Neder-

landse vestiging binnen Europa tot een van de best

renderende ondernemingen. Het is logisch dat in

dit wereldklimaat de investeringen zijn uitgesteld,

maar deze zullen absoluut weer terug komen.

Belangrijk is dat we ons positief

blijven onderscheiden!

5. BENCHMARK, TOPSTRATEGIEENDe derde en laatste stap van het onderzoek betreft

de benchmark en het onderzoek naar het presta-

tiemanagement van Nederlandse bedrijven.

Om onderhoudprestaties van bedrijven met

elkaar te kunnen vergelijken zijn KPI’s ontwik-

keld tot een standaard model die min of meer

voor elke branche toepasbaar is. Onderstaand

voorbeeld is afkomstig van een der deelnemers

uit de werkgroep die hiermee twee bijzondere

leermomenten naar voren bracht.

Deze begon in het jaar 2007 waar ze onver-

wachtste maken kregen met een ongeplande

downtime van 28 procent.

1�

In de jaren daarna klom het bedrijf dankzij speci-

fiekemaatregelenweergeleidelijkuithetdal.Bij

het analyseren hiervan bleek de dip te herleiden

naar een reorganisatie waar veel kennis en erva-

ring werden los gelaten. Maar ook aan het uitbe-

stedingtraject waar de focus sterk lag op plan-

ningscoördinatie om zo kosteneffectief mogelijk

te opereren. Na 2007 richtte het bedrijf zich weer

naar de opbouw van kennis en innovatie met als

resultaat een geleidelijke verbetering. Inmiddels

behoort bedoelde organisatie met deze resulta-

ten in zijn branche weer tot best-in-class.

5.1 MarktfocusOm een keuze te maken welke aanpak voor een

organisatie geschikt is, is het van belang dat de

focus nauw aansluit bij de status van de tech-

nische dienst. Vanuit de internationale bench-

markworden de volgende onderhoudsbedrijven

en hun strategische focusgebieden getypeerd.

Focus op efficiency; Onderhoudsbedrijven die

zich toeleggenophetzoefficiëntmogelijkorga-

niseren van het onderhoudsproces proberen hun

klanten de producten en dienstverlening tegen een

zo scherp mogelijke prijs/kwaliteit verhouding te

leveren.

Onderhoudsbedrijven die hiertoe horen kiezen

voor operational excellence en proberen om via

hun Hand on Tool Time (HOTT) de onderhouds-

kosten te minimaliseren. Zowel uit de internatio-

nal benchmark als dit onderzoek blijkt dat tussen

de 40 en 50 procent zich hierop toelegt.

Focus op klantproces; Onderhoudsbedrijven die

zich richten op het leveren van kennis en innovatie

proberen de opbrengst uit hun assets voortdurend

te verbeteren en streven daarvoor naar een voort-

durende aanscherping van hun productkennis. Uit

de benchmark blijkt dat tussen de 15 en 20 procent

zich hierop focust respectievelijk succesvol is.

Focus op primaire factoren; Onderhoudsbe-

drijven die zich richten op primaire factoren pro-

beren zaken zoals kwaliteit, veiligheid, etc. zo

goed mogelijk in grip te houden. Uit de bench-

mark blijkt dat circa 30 procent zich hier voorna-

melijk mee bezighoudt.

5.2 BenchmarkDe afgelopen vijf jaar heeft circa 20 procent

zich op diverse onderdelen sterk weten te ver-

beteren. Dit ligt in lijn met andere onderzoeken

zoals die van de Erasmus Universiteit Rotter-

dam; Concurrentie en innovatiemonitor 2010.

Daarentegen blijkt dat 30 procent op diverse

onderdelen slechtere resultaten heeft geboekt.

Beiden zijn interessant om te onderzoeken.

5.3 TopstrategieënEvenals in de internationale benchmark, valt in dit

onderzoek een direct verband tussen strategische

focus en bedrijfsresultaten te zien. De meeste

bedrijven richten zich op operational excellence.

Een beperkt deel streeft naar integrated services.

Een strategische focus die echter te ver af ligt van

�0

de sterke punten van het bedrijf of kwaliteiten van

het management, is gedoemd te mislukken.

Uit het onderzoek komt naar voren dat bedrij-

ven die de basis niet goed voor elkaar hebben

niet in staat blijken te zijn om hun bedrijf op een

hoger plan te brengen. De theorie van Maslov

komt hier in terug waarbij pas aan het volgende

niveau gedacht kan worden indien het onderlig-

gend niveau goed geborgd is.

Vervolgens is gekeken hoe de tien kernvragen

van de enquête scoren op deze categorieën. Dit

leverde het volgende op:

■ 94 procent van Best-in-Class bedrijven bor-

gen met operational excellence de effectivi-

teitenefficiencyvanonderhoudsuitvoering.

■ Best-in-Class bedrijven slagen er beter in om

hun Return-on-Assets (ROA) te verbeteren

door zich op asset lifecycle costs te focussen.

■ Best-in-Class bedrijven richten zich twee keer

zoveel op het standaardiseren van werkpro-

cessen voor Risc en Asset management.

■ Hoewel er geen groot verschil is in betrokken-

heid van leveranciers met beleid en targets,

is er wel een groot verschil in het toepassen

van een beloningsstructuur.

Er zijn ook punten waarvan de impact zich niet

eenduidig laten uitdrukken, zoals bijvoorbeeld het

niveau van uitbesteding. In de categorie Best-in-

Class komen zowel boven als onder gemiddelde

uitbesteders voor.

5.4 BenchmarkstudieNaast het bestuderen van de verschillen tussen

branches en strategieën, is het zeer interessant

om verschillen binnen de branches te zien.

De benchmarkstudie laat zien dat in elke branche

het gemiddelde kostenniveau 1,5 keer zo hoog is

dan dat van de best presterende bedrijven in die

branche. Op dezelfde manier valt op dat in elke

branche de gemiddelde beschikbaarheid 5 tot 10

procent lager is dan de best presterende bedrij-

ven in die branche.

Er is nog steeds een groot

verbeterings-potentieel!

�1

5.5 Lessons learnedHet voorbeeld uit hoofdstuk 5 leert dat men wel

reuze voorzichtig moet zijn met het gebruik van

benchmark gegevens, want een verkeerde inter-

pretatie kan al snel grote gevolgen hebben. Dit

onderzoek wijst echter uit dat de verhouding tus-

sen de prestatieniveaus per bedrijf sterk kunnen

verschillen, maar wel overeenkomsten vertonen

per branche, per land en strategie. Hierbij speelt

de omgevingsfactor ook een zeer dominante rol.

De belangrijkste valkuilen zijn:

■ Het vergelijken van appels en peren is een

van de belangrijkste valkuilen van benchmar-

king. Analyse met behulp van benchmark-

gegevens is alleen mogelijk indien bedrijven

direct vergelijkbaar zijn. Hierbij dient niet

alleen gekeken te worden naar de branche

waar het bedrijf in actief is, maar ook de stand

van techniek en het productieproces.

■ Een tweede valkuil is het ontbreken van

goededefinities.Inhetonderzoekbleekdui-

delijkdatelkbedrijfzijneigendefinitiesen

begrippen hanteert.

■ Om zelf niet in de eerste de beste valkuil te

stappen,zijn indebijlagededefinitiesvan

KPI’s uitgewerkt. Tevens is een toelichting

opgenomen hoe men zijn eigen bedrijfskaart

kan opstellen.

■ Een derde en laatste valkuil die er lag, is

het blindvaren op cijfers. Het is een eerste

prescan van een bedrijf om diens algehele

gezondheid te bepalen.

Voordat er conclusies getrokken kunnen worden,

dient men eerst nader onderzoek te plegen en

gerichte testen uit te voeren.

Benchmarkonderzoeken dienen daarom altijd

gepaard te gaan met een verdiepingsanalyse.

Bijvoorbeeld aan de hand van interviews met het

management, maar ook vertegenwoordigers op

de werkvloer. Hiermee kunnen resultaten onder-

bouwd en verklaard worden.

Samenvattend

Met betrekking tot Best Practice strategie-

vorming, gelden de volgende observaties;

1. onderzoek waar het belangrijkste waardepo-

tentieel ligt,

2. wees bewust van het soort strategie dat hier-

voor wordt ingezet (resource based, custo-

mer based of factor based) en richt de keten

daarop in,

3. stuur op een beperkt aantal echte value dri-

vers. Leg de doelstelling hoger en breder dan

alleen winst.

��

Het gedrag van mensen speelt een belangrijke rol

bij het uitbesteden, vindt Ludo Kroon. Hij is team-

leider Asset Management van de business unit

Productie van Essent. Het energiebedrijf rekent

op een hogere beschikbaarheid en lagere kosten

door te kiezen voor main-contractors.

Ongeveer tien jaar geleden werd er bij Essent

nadruk gelegd op het verlagen van de kosten.

Ook de onderhoudsbestedingen gingen toen

naar beneden. Kroon: ‘In eerste instantie denk

je dat je goed bezig bent, want je hebt lagere

kosten. Totdat je merkt dat de beschikbaarheid

en betrouwbaarheid minder worden. Sinds onge-

veer vijf jaar werken we gestaag aan het verbe-

teren hiervan.’

Kan de onderhoudssector iets leren van de situatie bij Essent?‘We hebben eerst de strategische keuzes gemaakt

over wat we wel en wat we niet willen uitbeste-

den. Essent zal de keuzes voor het optimaliseren

van het onderhoud, dus de beschikbaarheid ver-

sus de kosten, te allen tijde zelf blijven maken.

Daarnaast blijven we ook tactisch en uitvoerend

onderhoudopspecifiekegebiedenzelfdoen.We

handhaven ook een (beperkte) onderhoudsorga-

nisatie. Zo blijven we een volwaardige gespreks-

partner voor onze leveranciers en waarborgen

we een zekere mate van onafhankelijkheid.

Ten tweede hebben we op verschillende niveaus

verbeterlussen vastgesteld, volgens het ‘plan,

do, check en act’-principe. De wijze waarop we

uitbesteden hebben we vervolgens bepaald door

te kijken naar de kritische factor in het produc-

tieproces en de mate van afhankelijkheid van een

leverancier. We zitten nu in een veranderingstra-

ject door de overname door RWE. Het verhaal

‘kritiek versus afhankelijkheid’ komt anders te

liggen. We hebben nu ook meer mogelijkheden

om alternatieve leveranciers te vinden.’

Welke werkzaamheden besteedt Essent uit?‘Essent besteedt uit op alle niveaus. Als er sprake

is van kritische systemen en afhankelijkheid van

de leverancier, dan gaan we een langetermijncon-

tract aan. Gaat het om een niet-kritisch onderdeel

en is er wel sprake van afhankelijkheid, dan doen

we de werkzaamheden de deur uit. Als het niet-

kritisch en niet-afhankelijk werk betreft, laten we

meerdere partijen aanbieden. Met betrekking tot

kritische componenten is de filosofie datwedit

niet door een main-contractor laten doen, maar

dooreenspecifiekeOEM’erofserviceproviderdie

we zelf direct aansturen. De laatste tijd kiezen we

meer voor non-OEM’ers en insourcing.’

Zet Essent veel verschillende contractors in?‘We hebben hierin wel een beweging gemaakt.

Voorheen hadden we veel contractors over de

vloer en dat kostte veel tijd om te managen.

Nu hebben we op de sites in Geertruidenberg

en Maasbracht twee main-contractors per site

die het werk uitvoeren. We vertrouwen erop dat

door de langetermijnrelatie de main-contrac-

tor de installaties beter leert kennen, waardoor

de beschikbaarheid omhoog gaat en de kosten

omlaag gaan. Het selecteren van de vier con-

tractors is een uitgebreid proces geweest dat

een jaar duurde. Er zijn diverse criteria opge-

steld, bijvoorbeeld over veiligheidsprestaties.

We bezochten de aannemers op andere sites en

vroegen een kostenberekening aan de hand van

een voorbeeldcasus. Nu bouwen we samen aan

de organisatie. Wij houden voorlopig de regie,

Gedrag belangrijke factor bij uitbesteden

Vensterinterview met Ludo Kroon, Teamleider Asset Management b.u. Productie van Essent

��

terwijl de contractors de installaties leren ken-

nen. De strategie van het bepalen van het onder-

houd blijft echter bij ons.’

Herkent u de vier niveaus (gedrag, onderhoudsuitvoering, installatiebeheer en productie) die in het Suto-onderzoek naar voren komen?‘Wij zetten momenteel sterk in op de factor

‘gedrag’. Om de volgende verbeterslag te halen,

moet je meer vertrouwen geven aan de men-

sen op de vloer. We hebben in februari concrete

verantwoordelijkheden bij de supervisors weg-

gehaald en lager in de organisatie gelegd door

de installatie op te delen in clusters met main-

tenancecoördinatoren per cluster. Het idee is dat

als de mensen zelf sturen op kosten en beschik-

baarheid, zedaardoorefficiëntereneffectiever

gaan werken. Door het opdelen in clusters krijg

je als organisatie ook een scherper beeld van

waar je kennis verliest en waar er gaten vallen.’

Welke valkuilen komt u tegen bij het uitbesteden?‘We hadden verwacht met de main-contractors

sneller op uni rates te kunnen overgaan, maar

het opbouwen van de organisatie duurt langer

dan verwacht. Ook het ombouwen van de eigen

organisatie kost veel tijd en inspanning. Er is

sprake van weerstand en mensen zijn soms onte-

recht bang op termijn hun baan te verliezen. Het

gedrag van mensen speelt dus een belangrijke

rol. Dat is de grootste uitdaging, want het valt

of staat met de mensen. Verandermanagement

is dus belangrijk. Sinds begin vorig jaar zetten

wij daarom techneuten en andere bloedgroepen

uit de organisatie bij elkaar. Dat levert nieuwe

ideeën op en het prikkelt de mensen.’

Verwacht u van uw main-contractors dat ze zich doorontwikkelen van operational excellence naar een hogere toegevoegde waarde?‘We doen elke twee jaar een Solomon-bench-

mark. Dan vergelijken we onze prestaties op het

gebied van kosten, beschikbaarheid en perso-

neelsinzet. We zitten in de middenmoot en op

sommige onderdelen erboven. Het doel is om op

wereldklasseniveau te komen. Het uitbesteden

aan de main-contractors is daar onderdeel van.

Zij moeten zich vooral bewijzen op de operatio-

nele kant. De toegevoegde waarde zit voor mij in

bepalen welk onderhoud het beste is. Dat is toch

een taak die wij voor onszelf zien. Maar natuur-

lijk zullen wij de contractors erbij betrekken als

we bijvoorbeeld gaan onderzoeken hoe we de

Hands on Tool Time kunnen verhogen.’

��

NedTrain verzorgt het onderhoud aan het rollend

materieel van NS Reizigers, en gedeeltelijk ook

voor Arriva en Syntus. Maar het onderhoudsbe-

drijf besteedt op zijn beurt ook werk uit. Mana-

ger Materieel Besturingscentrum Wilbert Wijns:

‘Als je uitbesteedt, ben je niet klaar.’

‘Onze concurrentiepositie is best spannend. Wij

zijn veel sterker geworden, maar de concurren-

tie is dat ook. Dankzij de buitenlandse conces-

sies van de NS doen we veel ervaring op. Dan

zie je dat we er best goed voorstaan. Ondanks

onze drieduizend medewerkers zijn we relatief

klein. Deutsche Bahn en anderen zijn vele malen

groter. We moeten voortdurend alert en actief

zijn. Als de concessie op het hoofdnet in 2015

verloopt, zal DB best interesse hebben om in te

schrijven. Onze ambitie is om dan ongeacht de

aanbesteder een interessante partij te zijn.’

Effectiever‘Dat doen we door iedere keer het onderhoud

weer effectiever te maken. Bijvoorbeeld door

Reliability Centered Maintenance, maar ook door

de inzet van kleine teams met verschillende spe-

cialisten die samen uitdagingen oppakken. Dat

zijn hele intensieve programma’s met speciale

begeleiding om creativiteit bij de mensen ster-

ker te stimuleren. Daar komen allerlei innova-

ties uit voort. Daarnaast werken we veel samen

met anderen, zoals leveranciers en universitei-

ten. Leveranciers integreren dan in het proces en

leveren bijvoorbeeld just in time in het bouwpro-

gramma materieel aan, om de logistieke kosten

zo laag mogelijk te houden. Voor het moderni-

seren van de dubbeldekkers daagden we diverse

partijenuitommeetedenkenenmetefficiënte

en effectieve oplossingen te komen. Dat leverde

verrassende resultaten op. Als je jouw dilemma’s

durft te tonen, komt de innovatie bij de bedrijven

als vanzelf los.’

Ontwikkelingen‘Ik zie verschillende ontwikkelingen in het onder-

houd. Het ketendenken neemt bijvoorbeeld toe.

Je moet niet alleen naar de afzonderlijke busi-

ness units kijken, maar samen kostenefficiënt

het verdienvermogen van assets maximaliseren.

Modern treinmaterieel stelt andere eisen aan

onderhoud en betrouwbaarheid. Onderhoudsper-

soneel moet daar mee om kunnen gaan, maar

tegelijkertijd rijden de oude treinen ook nog. Het

op afstand monitoren van de toestand van het

materieel neemt toe. Wij zien problemen soms

al eerder dan de machinist. Hoe vertaal je dat

allemaal naar de onderhoudsspelregels en hoe

organiseer je dat? Ondertussen is er toene-

mende concurrentie van de treinenbouwers, die

ook het onderhoud willen uitvoeren. Wij moeten

dus onszelf qua prestatie kunnen meten, om te

weten waar we staan. Daarom doen we regelma-

tig benchmarkonderzoek in Nederland en daar-

buiten. Wie is waar goed in en dat proberen we

ook op te pikken. NedTrain is goed in het bouwen

en uitvoeren van effectieve onderhoudsprogram-

ma’s. We realiseren een grote beschikbaarheid.

De integratie met de NS is groot en we halen

goede scores in de veiligheid van het werk. Er is

ook een goede cultuur om innovaties op de werk-

vloer te stimuleren.’

Uitbesteden‘Er is een tijd geweest dat iedereen dacht dat

uitbesteden dé oplossing was. Uitbesteden moet

echter passen bij de business die je doet en de

situatie waarin je bedrijf zit. Als je uitbesteedt,

Concurrentiepositie bepalen door te meten en te benchmarken

Vensterinterview met Wilbert Wijns, Manager Materieel Besturingscentrum NedTrain

��

ben je niet klaar. Het beheer van het uitbestede

werk organiseren is namelijk meer dan een con-

tract opstellen. Ons eigen werk verloopt volgens

werkafspraken en kwaliteitsprocessen. Als we

zelf uitbesteden, werkt de Quality Assurance-

afdeling met de leverancier mee om zijn produc-

tieprocessen goed in te richten. Als je dat goed

doet, is dat voor beide partijen interessant.’

Kritische systemen‘Er rijden niet veel dieselloc’s in Nederland. Het

reviserenvandieselmotoreniseenflinkeklusen

te duur geworden voor NedTrain. Daarom ligt het

voor de hand dit werk uit te besteden en dat

gebeurt dus ook. Behalve naar de prijs en de

kwaliteit, kijken we vooral of het om een kritisch

onderdeel of systeem gaat. Als het een kritisch

deel in ons bedrijfsproces betreft, besteden we

niet uit vanwege kwaliteit- en levertijdrisico’s.

Voorhetonderhoudaanspecifieke remappara-

tuur is in heel Europa bijna geen partij meer te

vinden. Dat doen we dus zelf. Wij dagen DB - die

onze dieselmotoren reviseert - op onze beurt ook

uit om het onderhoud te optimaliseren. Dat lukt,

want er is altijd interesse in elkaars wereld. Je

kunt stinkend veel van elkaar leren. Zet een paar

monteurs en specialisten bij elkaar en je krijgt

meteen nieuwe ideeën.

De uitbestedingsstrategie bestaat uit vier stap-

pen. Is een onderdeel of systeem kritisch voor

de bedrijfsvoering of niet? Hoe de markt in elkaar

zit, speeltookeen rol.Alseenonderdeelaflo-

pend is, is het van belang om te inventariseren

hoeveel moeite en geld het kost om de kennis

en kunde op peil te houden. Tot slot kijken we

of het systeem of onderdeel dicht tegen de core-

business aanzit.’

��

Uit dit onderzoek blijkt dat 75 procent het uit-

besteden van technisch onderhoud van strate-

gisch belang vindt voor het realiseren van hun

bedrijfsdoelstellingen. De internationale bench-

mark wijst echter uit dat ‘slechts’ 50 procent de

samenwerking met hun strategische partners

succesvol vindt.

Als we de ontevredenheid van de respondenten

als maatstaf nemen, dan presteert de Neder-

landse onderhoudsbranche met 38 procent

bovengemiddeld. Omdat dit vijf jaar terug nog

12 procent was, moet er op dit moment toch iets

bijzonders aan de hand zijn.

Gezien het strategisch belang dat respondenten

hieraan geven, ook een te laag niveau. Vandaar

dat enkele moeizaam verlopen trajecten onder

de loep zijn genomen.

De belangrijkste mismatches;

1. Interne politiek

2. Externe invloeden, tijdelijke recessie maatre-

gelen

3. Verandering van focus en prioriteiten

Interne en externe machten blijken nog steeds

de belangrijkste factoren die een vruchtbare

samenwerking in de weg kunnen staan. Deze

factor is soms zo sterk dat mutaties bij een van

de coalitiepartners de samenwerking onder druk

kan brengen.

Uit de interviews komt nog een belangrijk punt

naar voren. Het blijkt moeilijk om binnen dezelfde

termijn met elkaar mee te groeien naar een hoger

niveau, dan wel een bepaald prestatieniveau vast

te houden. De zogenaamde Integrated Services

Contracten komen hierdoor minder goed uit de

verf.

We zien dat trajecten hierop worden aangepast.

Nieuwe samenwerkingstrajecten worden in gang

worden gezet waar interfaces opnieuw worden

ingericht.

6.1 Het Rijnlands model meer als inspiratiebron Deze cijfers tonen een duidelijk verschil tussen

Anglo-Amerikaans denken en het traditioneel

Rijnlands denken.

Nederland heeft op het gebied van politiek, maat-

schappelijk en ondernemerschap een lange en

goede traditie. Deze traditie wordt onder andere

gekenmerkt door overleg tussen en het meene-

men van de belangen van alle stakeholders. In

zowel maatschappelijke factoren als in termen

van ondernemen.

We zien onder invloed van globalisering echter het

Anglo-Amerikaans denken onze samenleving bin-

nen dringen. Het model is gebaseerd op individueel

succes, een minimum aan bemoeienis en winst op

korte termijn. Het Rijnlandse model is gebaseerd

op de kracht van het collectief, maatschappelijke

consensus, een actieve rol van opdrachtgever en

een lange termijn mentaliteit.

Deze groeiende invloed wordt zorgelijk geacht.

Het Rijnlands model heeft zijn wortels in vooral

Noord en West Europa, Scandinavië, Zwitserland,

en de Benelux. Niet toevallig allemaal landen die

in de Global Competive Index hoog genoteerd

staan.

6. BEST PRACTICES, PARTNERSHIPS

��

6.2 Vertaling naar onderhoudsorganisatiesWat zijn de kenmerken van onderhouds-organisa-

ties die vanuit deze modellen denken en werken?

Afhankelijk van het model kijk je naar andere

zaken, evalueer je andere dingen, evalueer je

resultaten anders, heb je andere prioriteiten

en krijg je andere resultaten. In het Rijnlands

model gaat het om de 3P’s in termen van Pro-

fit,PeopleenPlanet.InhetAnglo-Amerikaanse

model gaat het veelal om Poen, Pecunia en

Pegels. Dit betekent dat tegenwoordig plannen

‘financieelgemaakt’wordenenhelderebusines-

scase gevraagd worden. Terugverdientijden wor-

den belangrijker.

Vanuit de Rijnlandse benadering beseft men dat

hardlopers veelal doodlopers zijn. Winstmaxima-

lisatie op korte termijn gaat veelal ten koste van

andere belangen. Om een goede gesprekspart-

ner te zijn, moet het management ook kennis

hebben van het productieproces, de installaties

en aandacht hebben voor belangen en de kwali-

teit van de medewerkers.

Respondenten in het onderzoek zoals TATA Steel,

Essent en BP scoren op deze gebieden beter dan

de markt. Zij bevestigen hiermee de genoemde

uitgangspunten. Dit betekent dat managers gaan

voor de inhoud en vakmanschap, dat medewer-

kers meer verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Hierdoor vergroot de motivatie, daalt het ziek-

teverzuim en verbetert de veiligheid. Een goede

relatie met een leverancier betekent dat deze

hierop aansluit en dat een goede basis gelegd

wordtvoorefficiëntieeninnovatie.

Niet toevallig zien we bij succesvolle ondernemin-

gen met meer aandacht voor medewerkers en

leveranciers en met stabiel management weinig

verloop en veel aandacht voor innovatie. Bedrij-

ven die werken vanuit het Rijnlands perspectief

realiseren dus, met aandacht voor genoemde

aspecten, winsten die hoger zijn en bovendien

duurzamer van karakter zijn.

Er kunnen hier echter ook negatieve aspecten

aan kleven, zoals teveel overleg, traagheid in

besluitvorming, geslotenheid en teveel morele

druk. De vraag is natuurlijk hoe men hier tegen-

wicht aan kan geven. Partijen die overwegen een

partnership aan te gaan, kunnen de in de bij-

lage gepresenteerde strategiescan gebruiken als

toets om te zien of er tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer voldoende match bestaat.

28

Volgens het onderzoek zal de komende jaren het

gebruik van performanced based contracten toe-

nemen, maar worden we gelijktijdig geconfron-

teerd met negatieve signalen.

De resultaten blijven veelal achter, kosten en risi-

co’s worden onvoldoende beheersd. De producti-

viteit zou in de benen zijn gezakt en er vinden te

weinig innovaties plaats. Ondanks de opmars en

alle voornemens levert deze contractvorm (nog)

niet altijd de gewenste resultaten op.

Erzijnvoorbeeldenwaarderelatieflinkbekoelde

nadat kosten voor de opdrachtgever opliepen en

de beschikbaarheid terugliep.

Kijkend naar deze benchmark zijn er gelukkig

ook succesvolle performanced based contracten

waar een hogere personeels-productiviteit werd

gerealiseerd en de beschikbaarheid op termijn

wel verbeterde.

We zien dat beloningsafspraken onder de best-

in-class bedrijven ook meer toegepast worden

(22%) dan bij overige bedrijven (5%).

Opvallend is ook dat de procesindustrie schijn-

baar een pas op de plaats maakt. Juist in andere

sectoren zoals infra en onroerend goed is er

sprake van een opmars. Dit betekent dat het

toepassen afhankelijk is van twee factoren. Zijn

partijen er geschikt voor en lenen de activiteiten

zich hiervoor?

7.1 Lessons learnedMet de uitkomsten van het onderzoek zijn de

respondenten bezocht om na te gaan waar hun

slechte ervaringen vandaan kwamen. Hieruit

kwamen de volgende leerpunten naar voren.

Mismatch; De kans op succes is voor een groot

deel afhankelijk of alle contractpartners vol-

doende volwassen zijn en het algeheel belang

prefereren boven het individueel belang. Bij tra-

ditionele contracten is dit moeilijk om goed op

te lijnen, hierdoor zal de opdrachtnemer bij het

optimaliseren van zijn activiteiten niet altijd de

belangen van opdrachtgever dienen. Dit kan lei-

den tot verstoring van het primaire proces van

werkgever.

Daarnaast dienen de gezamenlijke belangen door

beide organisaties (van top tot de werkvloer) te

worden gedragen, waarbij de top uitdraagt en de

werkvloer accepteert. Ook moet er de intentie

zijn om de samenwerking voor langere termijn

aan te gaan en beide partijen en medewerkers

als partner te zien. Dit in plaats van voortdurend

te onderhandelen en elkaar als contractpartner

te zien.

Scoping; Voor een succesvol performaced based

contract is het tevens belangrijk dat betrokken

partijen baat hebben bij de samenwerking. Met

7. Best Practices, Prestatiemanagement

��

andere woorden; het gaat om een proces dat

direct invloed heeft op de primaire processen van

opdrachtgever en opdrachtnemer. Naar verloop

van tijd kunnen er veranderingen zijn die van

een goede opdrachtnemer (buiten haar schuld)

een minder aantrekkelijke partner maken.

Potentieel; Om de samenwerking interessant te

houden, moet er voldoende uitdaging en ruimte

voor verbetering in het proces zijn die door par-

tijen gerealiseerd kunnen worden.

Transparantie; Voordat prestatieafspraken ge-

maakt kunnen worden, dient de opdrachtgever

inzicht te hebben in kosten en baten. Met andere

woorden; De transparantie dient op orde te zijn

alvorens de opdrachtgever een en ander kan los

laten en over kan gaan op output sturing.

Rode draad; Bij vrijwel elk interview kwam naar

voren dat men op een punt kwam waar genoemde

aspecten ontbraken om te kunnen doorgroeien.

7.2 SuccesvoorwaardenOmdat elk bedrijf anders is, dient prestatiema-

nagement op maat te worden doorlopen. Een

starre blauwdruk schiet per definitie te kort.

Het is geheel afhankelijk van de situatie binnen

de onderneming en prioriteiten die hierin zijn

gesteld. Toch is er bij alle succesvolle bedrijven

een duidelijke structuur, die we best practices

mogen noemen.

In de interviews werd aangegeven dat verbeter-

trajecten goed in beweging kwamen nadat;

1. Men was gestart met het creëren van een

juiste verbetercultuur met de belangrijkste

partijen

2. Men gezorgd had voor een goed dashboard

om aandeelhouders te overtuigen

3. Men geïnvesteerd had in een systeem waar

men predicatieve en analytische tools ter

beschikking kreeg waarmee medewerkers

sneller inzicht kregen in de Asset Lifecycle

Een goede verbeterstrategie dient vooral op deze

pijlers gebouwd te worden.

Gezien de positieve ontwikkeling op ICT gebied

kunnen processen steeds beter gestandaardi-

seerd worden en processen steeds beter gemo-

nitord worden.

7.3 TrajectbeheersingIn de praktijk is gebleken dat er veelal verkeerde

verwachtingen ontstaan, dan wel onverwachte

verrassingen ontstaan. Het is daarom belangrijk

omdeimpactvanactiesfinancieeltemakenen

hierin de uitgangspunten goed vast te leggen.

Tweede aandachtspunt is continue risico’s goed

in beeld te hebben bij bijvoorbeeld het uitstellen

van onderhoudstaken.

�0

Slotwoord

Het onderzoek voor de Benchmark, Prestatiema-

nagement heeft veel informatie opgeleverd, meer

dan we kunnen verwoorden. Niettemin hebben we

de belangrijkste lessen uit de praktijk gerangschikt.

Bij lezing zult u ongetwijfeld bevestiging vinden of

tenminste zaken herkennen. Wij verwachten daar-

naast ook elementen van nieuwswaarde te hebben

toegevoegd. Om de belangrijkste lessen nog eens

in vogelvlucht te laten passeren, schetsen we hier

zeer beknopt onze ervaringen.

Om te beginnen lijkt ons onderzoek af te rekenen

met een aantal mythen die wij vooraf opvingen.

Zoals verslechtering van onze concurrentieposi-

tie, verschuiving van productiecapaciteit, weinig

succesvolle uitbestedingmodellen en negatief

toekomstperspectief.

Middels de benchmark hebben we prestatieni-

veaus kunnen vaststellen. Onze best-in-class-

bedrijven doen het internationaal gezien goed.

Over een periode van vijf jaar is er bij de bedrij-

ven die hieronder vallen sprake van continue

verbeteringsproces.

Vanuit deze beeldvorming zijn we op zoek

gegaan waar succesvolle onderhoudsorganisa-

ties zich vooral in onderscheiden. Maar ook wat

we van negatieve ervaringen kunnen leren. Dit

alles samengevat in best-practices-ervaringen.

Vanuit dit venster hebben we strategievorming,

partnership en prestatiemanagement onder de

loep genomen omdat dit de meest belangrijke

factoren zijn.

De best practice strategievorming blijkt dermate

ondernemingsbepaald, dat een starre blauwdruk

perdefinitietekortschiet.Nietalleeniselkbedrijf

anders, bij elke organisatie ligt het belangrijkste

waardepotentieel ook op een ander vlak. Toch

konden we in ons onderzoek een duidelijke rode

draad herkennen die we konden vertalen naar

succesfactoren, leerpunten en valkuilen.

Hoewel het volgens de managementliteratuur

een bedrijf er niet meerdere strategieën op na

kan houden, wordt van een onderhoudsbedrijf

verwacht zich te kunnen richten op verschil-

�1

lende doelstellingen die veelal verschillende stra-

tegieën verlangen. Om voor de organisatie van

toegevoegde waarde te kunnen zijn gaat het

vooral om focus, balans en inspiratie. De praktijk

leert dat toegevoegde waarde pas nagestreefd

kan worden indien het niveau daaronder goed

is geborgd. Succesvolle ondernemingen hebben

hunstrategievormingalseenduidelijkenflexi-

bel proces georganiseerd, waarbij van de onder-

houdsafdeling verwacht wordt daar naadloos op

te kunnen aansluiten.

Internationaal gezien doet Nederland wat betreft

succesvolle samenwerkingsverbanden het boven-

gemiddeld, om niet te zeggen goed. We kunnen

prestatie herleiden naar onze cultuur die geba-

seerd is op collectief denken. Toch sluipt met de

globalisering langzaam het Anglo-Amerikaanse

denken in onze samenleving. Niet altijd een

randvoorwaarde voor succes!

Gezien de huidige omstandigheden blijkt het

voor een grote groep bedrijven moeilijk om ver-

beteringen te realiseren. Toch hebben succes-

volle bedrijven met dezelfde omstandigheden te

maken en slagen zij er wel in om verbeteringen

door te voeren. Vandaar dat we niet alleen stra-

tegie en samenwerking, maar ook sturingsme-

chanismen onder de loep hebben genomen. Op

dit vlak geldt dat wat men niet kan meten niet

kan worden gemanaged. Gezien de grote inves-

teringen die de afgelopen jaren op het gebied

van informatiesystemen zijn gedaan, zijn de

meeste bedrijven steeds beter in staat om ver-

beteringsprogramma’s in te zetten en risico’s te

beheersen.

Hier hoeft niet altijd een ingrijpend verande-

ringstraject aan gekoppeld te worden, maar kan

dit proces ook geleidelijk gevoerd worden.

De meetlat is vastgesteld. De aanbevelingen zijn

voorzetten ter verdere ontwikkeling. Samen met

de NVDO Kringen, Secties, Bestuur en medewer-

kers, het bedrijfsleven, de media en onderwijs-

en kennisinstellingen wil de NVDO Sectie Suto

zich daar verder sterk voor maken.

Piet van der Linden

Voorzitter NVDO Sectie Suto

Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud

Postbus 138

3990 DC Houten

Voorveste 2

3992 DC Houten

Tel. 030 6346040

Fax. 030 6346041

www.nvdo.nl

info@nvdo.nl