Nut en noodzaak van conflicten

download Nut en noodzaak van conflicten

of 3

  • date post

    22-Jul-2016
  • Category

    Documents

  • view

    220
  • download

    4

Embed Size (px)

description

"Nut en noodzaak van conflicten" in Conflict Kennis Magazine (www.medling.nl/conflictkennismagazine)

Transcript of Nut en noodzaak van conflicten

  • 10

    De kapitein en de machinist hadden ruzie over wie er nu belangrijker was voor

    het schip. Om daar achter te komen besloten ze van plaats te wisselen. Na een

    dag in de machinekamer kwam de kapitein naar de brug toe. Hij zat helemaal

    onder de olie en had een sleutel en een doek in zijn hand. Ik moet toegeven dat

    ik je beneden nodig heb, zei hij, ik krijg geen beweging meer in de motor. Dat

    kan wel kloppen, zei de machinist, want we zitten aan de grond.

    Jannie Lammers

    Nut en noodzaak van conflicten

  • CONFLICT KENNIS MAGAZINE

    11

    Conflicten zijn overal en alledaags. Ze zijn in vele verschillende vormen alom aanwezig in persoonlijke relaties, werkrelaties, organisaties en in de gehele maatschappij. Mensen hebben nu eenmaal eigen ideen, wensen, gezichtspunten en opvattingen. Soms komen die overeen, soms zijn ze verenigbaar, soms zijn ze strijdig met elkaar. Of het nu gaat over de vakantiebestemming, politieke opvattingen of een plan van aanpak: mensen denken en voelen verschillend en handelen op basis daarvan ook anders. Conflicten zijn overal en alledaags.

    Een conflict is niet meer of minder dan een tegenstel-ling of een verschil. Tegengestelde wensen, doelen, werkwijzen, behoeften of belangen. Ook wanneer de tegenstellingen niet worden uitgesproken, is er feitelijk een conflict: het is er, alleen nog niet zichtbaar voor iedereen. Conflicten zijn op zich niet schadelijk. Dat worden ze pas als je er niet goed mee omgaat.

    Conflicten zijn zelden rationeel. Gevoelens en emoties spelen een rol bij alle conflicten. Escalaties ontstaan wanneer je niet goed omgaat met die gevoelens en emoties. Daarom denk je misschien al snel aan vechten en ruzie bij een conflict. Conflicten kunnen de vorm aannemen van een gevecht of ruzie. Dan is de situatie gescaleerd. Wellicht is dat de reden voor de negatieve connotatie bij het woord conflict. Je kunt conflicten ervaren als stressvol en vervelend. Dat wordt ech-ter vooral veroorzaakt door de wijze waarop je met het conflict omgaat en het gedrag dat jij en anderen in het conflict vertonen. Niet het conflict zelf is het probleem. Conflicten die goed zijn besproken, noem je misschien niet eens een conflict. In dit boek doen wij dat wel: iedere tegenstelling of verschil is een conflict. Het woord conflict is voor ons een neutrale constate-ring, een feit. Een conflict = een tegenstelling of een verschil.

    Iedereen raakt wel eens betrokken bij een conflict: sommige mensen lijken er patent op te hebben en an-deren raken er zelden bij betrokken. Opgroeien zon-der conflict is voor de ontwikkeling van je persoon-lijkheid niet gezond. Als peuter heb je de neezegfase, waarin je met je omgeving het conflict actief aangaat. Net zoals in de puberteit, waarin ook de behoefte ontstaat om het conflict aan te gaan met anderen, een noodzakelijke fase in de vorming van je eigen identiteit. Door anders te zijn dan anderen leer je wie je zelf bent en ook hoe de wereld werkt. Voor de ontwikke-ling van organisaties zijn conflicten net zo noodzakelijk. Een conflict is een kans op ontwikkeling.

    Een conflict is geen suikerklontje dat moet worden opgelost.

    In conflicten kunnen onderlinge verschillen manifest worden en vervolgens verwerkt. Conflicten hoeven niet opgelost te worden als een suikerklontje. Het is belangrijk om de verschillen te erkennen en te ge-bruiken om elkaar en jezelf beter te begrijpen. Door de tegenstellingen te bespreken, kom je vaak tot een beter besluit dan wanneer je net doet of het conflict er niet is. Het eindresultaat verbeter je dus door het conflict te zoeken en er dan constructief mee om te gaan. Teams die er niet in slagen om de verschillen te bespreken en te benutten, blijven oppervlakkig functio-neren. Goed omgaan met conflicten vraagt samenwer-king, goede communicatie en effectief leiderschap.

    Leidinggevenden hebben regelmatig te maken met conflicten. Conflicten waar je zelf bij betrokken bent en conflicten tussen medewerkers in je team of afdeling. Als leidinggevende kun je ervoor zorgen dat conflicten positief voor de betrokkenen en voor de organisatie uitpakken. Daarom is het goed om van conflicten te (leren) houden.

    Teamontwikkeling vraagt om conflicten

    Diversiteit in een team kan lastig lijken, in die zin dat het meer tijd en aandacht vraagt in de ontwikkeling van het teamfunctioneren (Euwema & Van der Waals, 2009). Een team kan zich echter niet gezond ontwik-kelen als er weinig diversiteit is. Dan wordt het vooral meer van hetzelfde, met als grote gevaren zelfbevesti-ging en zelfgenoegzaamheid. En dat komt het teamre-sultaat zeker niet ten goede. Daarom is het noodzake-lijk om diversiteit in het team te hebben of te brengen en het conflict daarbij te initiren. Om als team verder te komen zijn conflicten nodig. Maak gebruik van de diversiteit en werk de verschillen niet weg.

  • 12

    Rachid en Joke hebben zichtbaar respect voor elkaar. Tussendoor gaan ze bij elkaar te rade, omdat ze weten dat ze zon verschillende kijk hebben op de redelijk-heid van de criteria. Ze hebben geleerd hoe ze deze verschillen kunnen uitspreken met respect voor elkaar. De andere teamleden hebben geleerd dat zij ook een rol hebben in het goed laten verlopen van het over-leg. Na de teamcoaching door de externe begeleider hebben ze de gouden regels opgesteld. Alle teamleden zijn doordrongen van het feit dat iedereen een rol heeft in het zorgen voor een productief overleg. Om-standersgedrag is niet gewenst. Maar wat het meest waardevol was van het traject: het wederzijds respect en vertrouwen is hersteld. In plaats van vechtgedrag ziet iedereen weer de inzet en betrokkenheid van de ander. In plaats van zo snel mogelijk veel argumenten uit te storten, luisteren de teamleden weer naar elkaar. En als het toch een keer niet helemaal goed loopt? Dan is iedereen erbij om te zorgen dat op een goede manier alle mogelijke verschillende standpunten boven tafel komen.

    Veiligheid speelt een grote rol om de verscheidenheid in een team productief te maken. Elkaar regelmatig ontmoeten, is noodzakelijk voor het ontwikkelen van een team en de veiligheid in het team. Regelmatig kort bij elkaar komen, is daarbij effectiever dan af en toe lang.

    Euwema en Van der Waals (2009) geven aan dat voor teamleden de volgende punten belangrijk zijn met het oog op optimaal teamfunctioneren:

    { Aandacht: de ruimte willen krijgen. { Acceptatie: ergens bij willen horen. { Affectie: geliefd willen zijn. { Invloed: iets te zeggen willen hebben. { Zingeving: iets nuttigs willen bereiken. { Erkenning: waardering willen ontvangen.

    Verwezenlijking van deze aandachtspunten verhoogt de tevredenheid van teamleden en daarmee hun toewijding om aan teamtaken te werken. De rol van de leidinggevende is hierbij belangrijk. Om de diver-siteit in een team te kunnen benutten en voorgaande punten te bevorderen, werkt de leidinggevende vanuit de drie Ps: permissie, protectie en potentie:

    { Permissie om anders te doen, te voelen en te denken, om te groeien en te ontwikkelen.

    { Protectie tegen negatieve invloeden die dit belemmeren en om een veilige ruimte te creren waarbinnen nieuwe zaken verkend en uitgepro-beerd kunnen worden.

    { Potentie door het geven van steun en het belo-nen van groei en ontwikkeling om deze diversiteit te bevorderen.

    Een leidinggevende die de drie Ps goed inzet, kan het team laten groeien, de organisatie laten bloeien en conflicten daarbij optimaal benutten.

    Teamontwikkeling zonder conflicten is niet mogelijk.

    Rachid en Joke zitten in vergadering met negen col-legas. Samen beoordelen zij aanvragen. Voor deze beoordeling is een deel van de criteria helder en een-duidig. Maar er is ook een coulanceregeling, waarbij een beredeneerde afwijking van een deel van de criteria mag plaatsvinden. Het overleg gaat stevig: Rachid geeft in rap tempo de argumenten om de voorliggende aan-vraag af te wijzen. Joke springt er bijna bovenop met een aantal argumenten om de coulanceregeling toe te passen. Het lijkt op een pingpongspel.Nelleke, een van de andere collegas, roept time-out, en herinnert alle aanwezigen nog even aan de golden fifteen: de vijftien regels voor productief overleg. Die hebben ze opgesteld aan het eind van een aantal bij-eenkomsten met een externe begeleider. In die tijd was

    het overleg behoorlijk ineffectief: Rachid en Joke vlogen elkaar voortdurend in de haren en de rest zat erbij en keek ernaar of waren bezig met andere zaken. Met die ervaringen heeft het team zijn eigen gouden regels opgesteld.Na de interventie van Nelleke pakt Han, de voorzitter, de draad weer op met een samenvatting van de argu-menten voor en de argumenten tegen het goedkeuren van de aanvraag. Vervolgens vraagt hij of anderen nog nieuwe argumenten toe kunnen voegen. Joke knipoogt naar Rachid: we hebben ons toch weer laten meesle-pen. Terwijl ze inmiddels van elkaar weten dat ze vaak heel verschillend tegen de inhoud van een aanvraag aankijken. Maar juist die verschillende kijk op de zaak is op zich gezond.