MAGAZINE

Verklaar het plan niet heiligrudie heintjes, gem. Steenbergen

+ adVieStegoed©: de Strippenkaart Voor kCC adVieS en Support

magazine van novostar over Klant ContaCt Centra & PublieKe dienstverlening

de waan Van de dag iShet grootSte Struikelbloktanja koekenbakker, gem. nieuwkoop

nr 0

1

inriChting kCCerVaringSdeSkundigen aan het woord

10 gouden CultuurregelS

15 kCC webSiteSFotografie: Tommy Fotografie

1

Verdiepingscursus

KCC Manager

Start januari 2010Novostar Academy start in januari 2010

met de verdiepingscursus KCC Manager.

Deze cursus is opgezet in samenwerking met

Bestuursacademie Nederland.

Cursuslocatie: Ban Maarssen

inhoud CurSuS:Sturen op informatie •

Verandermanagement / cultuurverandering •

Projectmanagement •

De inrichting en doorontwikkeling •

van de KCC service-kanalen

Kwaliteitsborging KCC•

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:

Bea Roos, Programmamanager Opleidingen

b.roos@bestuursacademie.nl +31 (0)6 150 516 05

www.bestuursacademie.nlwww.novostar.nl

€ 2150,- 12 dagdelen

ACADEMY

Novo MagaziNe 2

verder in deze editie:

07. veghel zet mystery visitors in

08. De service van een telecombedrijf

11. De tien gouden cultuurregels

18. Sturen op informatie zonder hoge iCT-kosten

22. gemeenten kennen hun burgers nauwelijks

24. onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu écht?

25. Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint

inhoudsoPgave

NOVO magazine is een periodieke uitgave van Novostar Publieke Dienstverlening en wordt samengesteld in samenwerking met BureauZuid

(www.bureauzuid.nl). Overname van artikelen is niet toegestaan. Voor opmerkingen, suggesties en vragen kunt u contact opnemen met de redactie,

redactie@novostar.nl. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Aan deze editie werkten mee: Ilse Jansen (Antonia Tekst) Loek van

den Boogaart, Janine Hanssen, Laura Rutten, Gerard Hermans, Denise Hermans, Youri Vos, Mathieu Hermans, Tommy de Lange (Tommy Fotografie).

www.novostar.nl | info@novostar.nl | 013 - 591 02 19

03. Maak een plan, maar verklaar het niet heilig

13. een alerte gemeenteraadhoudt ons scherp

20. Midoffice: pittig en veelomvattend

10. geldrop-Mierlois aan het strippen

3 Fotografie: Tommy Fotografie

Novo MagaziNe 4

rudie heintjes, algemeen directeur en gemeentesecretaris van Steen-bergen is begin 2007 in dienst getreden bij de gemeente. aan hem de schone taak om de gemeente op zijn grondvesten te laten schudden:het opzetten van een KCC. “Met een nieuwbouwpand is dat toch span-nend”, zegt hij lachend. “Maar zonder gekheid: het was nodig om als gemeente te veranderen. er kwamen steeds meer signalen van buitenaf dat onze dienstverlening rammelde. de landelijke opdracht kwam voor ons als geroepen.”

Novostar vroeg Heintjes het hemd van het lijf.

‘Je kunt straks niet zeggen: het is af.’

wat was de startpositie van de gemeente Steenbergen? hoe zat de dienstverlening in elkaar? waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen?in 2007 zijn we begonnen met het uitzetten van de koers. We gingen nadenken over de

omgevingseisen, onze positionering. Hierbij zijn we gaan ‘terugdenken’ van 2011 naar nu.

ook hebben we onze bevindingen uit een burgerenquête (eind 2007) meegenomen in onze

plannen. Dit was de 0-meting.

welke ambitie ligt hieraan ten grondslag?Mijn ambitie is om burgers, bezoekers en bedrijven snel en op een zo hoog mogelijk niveau van

dienst te zijn. We willen gezien worden als een instantie die altijd antwoord geeft.

hoe bent u te werk gegaan?Heel simpel, ik geloof in de methode ‘bottom up’. Te beginnen bij de mensen die het belangrijk-

ste zijn: de telefonistes en de baliemedewerkers. zij zijn de luchtverkeersleiders, zeg ik altijd.

ik ben met de dames in gesprek gegaan. Wat kwamen ze tegen in de praktijk? zij weten

wat er wel en niet werkt en welke vragen er gesteld worden over bijvoorbeeld vergunningen.

ik vroeg: “Stel dat jullie zelf alle vragen moeten beantwoorden, wat dan? Hoe gaan we het

organiseren?”

Daarnaast ben ik zeepkistbijeenkomsten gaan organiseren waar ik het plan tot 2011 in grote

lijnen heb besproken. om het plezier erin te houden doen we allerlei leuke dingen. zo hebben

we bijvoorbeeld hilarische filmpjes gemaakt om te laten zien hoe het niet moet.

welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend?We werkten naast elkaar, we dachten niet vanuit de klant, de informatievoorziening was

ondoorzichtig en stuurloos, we registreerden niks. We lieten ons leiden door de waan van de

dag en dat was niet goed.

hoe houdt u de vaart erin?Door middel van permanente werkgroepen Communicatie en iCT die zich bezighouden met

doorlopende projecten. We bekijken per kwartaal welke zichtbare verbeterpunten we kunnen

stellen. ook organiseren we kennismiddagen waarbij collega’s aan collega’s leren. Deze manier

van werken stimuleert enorm. Successen en belangrijke stappen zetten we in de etalage; dat

smaakt naar meer.

gebruikmaken van natuurlijke kansen is ook belangrijk. Hierbij wijk ik wel eens af van de

volgorde van de diverse fasen van het antwoord © concept. als we in een project kunnen

instappen en het is goed voor ons, dan doen we dat. Neem bijvoorbeeld de komst van de

Wabo. Die hebben wij aangegrepen om drank- en horecavergunningen op dezelfde wijze mee

te pakken.

Met welk servicekanaal zijn jullie begonnen?Met telefonie. We hebben als tweede gemeente van Nederland een 14+ nummer.

wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de egem propositie?We hebben egem benut om het hele informatiebeleid synchroon te laten lopen met het dienst-

verleningsconcept. We kunnen doorontwikkelen tot 2011, zonder voor elke euro een besluit

nodig te hebben van de gemeenteraad.

hoe maak je ook de vakafdelingen verantwoordelijk voor de klant-processen?vakspecialisten moeten een deel van hun werk overdragen aan de baliemedewerkers (collega

leert aan collega). Hiervoor dienen ze hun werkproces duidelijk te beschrijven en af te bakenen.

Kunnen ze dit niet binnen een bepaalde termijn, dan vindt er geen overdracht plaats. Daar zijn

we streng in. Dienstverlening onderling is minstens zo belangrijk. Je moet een transparante

overdracht naar een collega waar kunnen maken.

de weg van steenbergen naar het KCC

Maak een plan, maar verklaar het niet heilig

5

De zeepkistbijeenkomsten leveren ook een bijdrage. Het

leuke daaraan is dat medewerkers van alle niveaus contact

met elkaar hebben. Duidelijk wordt ook dat dienstverlening

iedereen aangaat en van iedereen een bijdrage vraagt.

hoeveel mensen zijn er geheel of gedeeltelijk vrijgemaakt?in de afdelingsplannen wordt ruimte gemaakt voor het

dienstverleningsconcept.

wat is het budget? Frictiekosten?Doen we niet ingewikkeld over. Je gaat je organisatie-

ontwikkeling belasten als je je daar teveel mee bezighoudt.

We maken eenvoudige afwegingen om minder of juist meer

taken over te hevelen naar Publiekszaken, om het aantal

uren per afdeling kloppend te houden.

hoeveel is er vrijgemaakt voor de komende jaren en per fase?Het budget voor dienstverlening ligt in de hele begroting

versleuteld. ongeveer 1,5 miljoen is gereserveerd voor iCT.

wanneer denken jullie het einddoel(een volwaardig kCC) bereikt te hebben?op 1 januari 2012. De wereld is ongetwijfeld anders op dat

moment. Je kunt nooit zeggen: nu is het af, maar we gaan

wel voor een KCC dat dan optimaal in bedrijf is. Bijsturen

moet altijd.

hoeveel inzet vraagt dit?veel. alle neuzen moeten dezelfde kant op. Dit moet een

natuurlijk verloop hebben, je moet niet te veel ineens

vragen van medewerkers. gewoon per periode nieuwe

doelen stellen. er gaan grote veranderingen plaatsvinden

op de vakafdelingen, dit brengt meer met zich mee dan je

aanvankelijk denkt. Je hebt wel met mensen te maken en

die kun je niet zomaar als pionnetjes verschuiven.

wat zijn de effecten van het kCC op de formatie? inverdieneffecten?Het verhoogt de kwaliteit. ik geloof niet in minder mensen

die efficiënter moeten werken. zo komt er bijvoorbeeld één

loket voor vergunningen. ‘De omgevingsmanager’ gaat

deze runnen. Hij of zij bekijkt per aanvraag welke gebieden

de vergunning ‘raakt’. Moet er een boom gekapt worden?

Heeft dit effect op de verkeerssituatie (inrit)? Het milieu?

(beschermd natuurschoon?), bouw? (perceelgrens?).

en neemt dit allemaal meteen mee in de aanvraag.

Dit is omgekeerd boodschappen doen. Je meldt je bij de

caissière en wij doen de boodschappen. Dit is voor de burger

makkelijker, maar bij ons moet er 1 persoon toegevoegd

worden: de omgevingsmanager. Betere dienstverlening

kost meer.

hoe generen jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?in alle fasen zijn we direct met monitoren begonnen.

Wachttijden, type vragen, bezoek website. Wie vraagt wat

aan wie? 1 x per 6 maanden overleggen we de cijfers en

‘Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an’

Novo MagaziNe 6

stemmen we ons dienstverleningsplan daar weer op af.

hoe meten jullie klanttevredenheid?Met waarstaatjegemeente.nl. en met de Service Scan van

Novostar (red. zie pagina 7).

welke lessen hebben jullie tot nu geleerd?Maak een plan, maar verklaar het niet heilig. Durf er van

af te wijken.

had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerd kunnen worden?Nee, Novostar heeft als externe projectleider gefungeerd.

als katalysator om het ánders te krijgen. ze reden op de

bagagedrager mee bij afdelingshoofden en stuurden bij

indien nodig. Stagneerden werkgroepen, dan gaven zij weer

een frisse impuls.

hoe kijken de andere afdelingen (buiten publiekszaken) aan tegen dit veranderproces?Na 2,5 jaar wordt het beleefd als ieders pakkie an.

hoe maakt u de cultuur écht klantvriende-lijk? wat is hier het grootste struikelblok?Dit proberen we te bereiken door de medewerkers op de

zeepkistbijeenkomsten een spiegel voor te houden. Hoe

help je de burger? Hoe kom je over? Het bewustwordings-

proces kost tijd. Kan bijvoorbeeld de uiterlijke presentatie

beter? Dan laten we een beautyexpert komen om wat tips

te geven. We halen alles uit de kast.

en wat vinden uw medewerkers? is iedereen om?Nee. Het gaat met golfbewegingen. Soms worden ze er

kriegelig van en volgt een dip. Daar tegenover gaat het ook

vaak heel goed.

lijkt jullie ambitie uit te komen?ik heb er alle vertrouwen in. 2015 is zeker een realistisch

streven.

Tips van SteenbergenGa gluren bij de buren; er is al ontzettend veel bedacht•weet wat mensen beweegt om mee te gaan in •de ontwikkelingPlezier houden en sfeer maken •

Communicatie, Communicatie, Communicatie, •Communicatie...Zorg ervoor dat de basale randvoorwaarden er zijn •én dat die werken

!

7

elk jaar is het weer ergens raak: journalisten nemen de proef op de som en bellen, schrijven of mailen naar een gemeente. Ze hopen te scoren op slechte dienstverlening en dat lukt ze vaak nog ook. de telefoon wordt laat opgenomen, brieven en e-mails blijven onbeantwoord. Susanne Papen, floormanager Publieksplein van de gemeente Veghel: “om dit soort toestanden te voorkomen, werken we nu ruim 2 jaar met de Service Scan voor gemeenten. Mystery visitors monitoren daarbij de kwaliteit van onze dienstverlening.”

Een kort vraaggesprek met Susanne Papen over haar ervaringen

tot op heden.

waarom hebben jullie gekozen voor de Service Scan van novostar?Traditioneel klantonderzoek geeft onvoldoende mogelijkheden om de kwaliteit meteen te

verbeteren als dat nodig is. Bovendien zijn de uitkomsten globaler en je hebt ze veel later tot je

beschikking. als een mystery visitor zijn vragenronde heeft gedaan, dan staan de uitkomsten op

detailniveau binnen 48 uur online. als het nodig is, kun je processen direct bijsturen. Dat maakt

de Service Scan een erg bruikbaar management instrument.

Vinden de medewerkers het niet bedreigend dat er mystery visitors langskomen?zodra ze weten en ervaren dat deze methodiek gebruikt wordt om de dienstverlening te

verbeteren, vinden ze het prima. Het is geen instrument om medewerkers mee op de vingers

te tikken. Het wordt vooral ingezet als management tool, een verbeterinstrument. De Service

Scan geeft directe input om de kwaliteit van de service te verhogen.

worden alle servicekanalen gecheckt?Ja. De balie dienstverlening, de telefonie en de website, maar ook brieven en e-mail. vooral het

checken van de laatste twee vind ik een groot voordeel. Je kunt het nog zo goed doen in de

frontoffice, maar als brieven of e-mails niet of te laat worden beantwoord kan dit alsnog een

ontevreden klant tot gevolg hebben.

Voor een goede dienstverlening in het kCC heb je vaak ook de vakafdelingen nodig. Verschaft de Service Scan ook inzicht in de klantgerichtheid van de 3de lijn?De burger komt binnen via één van de servicekanalen van het zogenaamde Publieksplein. De

mystery visitor legt zijn vraag neer bij één van de servicekanalen. ook als het antwoord vanuit

de backoffice moet komen, zal de mystery visitor een eventueel falen kunnen blootleggen. We

kunnen degene die in gebreke blijft daar zeer snel mee confronteren.

wat kan er beter aan de Service Scan?De mystery visitors kwamen lang niet altijd uit de eigen gemeente. Dat legde een beperking

op de te hanteren vragenscripts. Per 1 januari 2010 worden de mystery visitors merendeels

gerecruteerd uit de gemeente waar het onderzoek plaatsvindt. Dat betekent een zeer aanzien-

lijke uitbreiding van de vragenscripts. Daarmee kan er meteen dieper worden gekeken naar de

kwaliteit van de servicekanalen. voordeel daarvan is ook dat de mystery visitors vrijwel niet

meer als zodanig herkend kunnen worden. Dat is nu soms nog wel eens het geval.

www.checkyourservice.nl

serviCe sCan voor gemeenten > sCreening oP 5 Kanalen

veghel zet mystery visitors in

wat is de Service Scan?De Service Scan is een uniek verbeterinstrument voor leiding en medewerkers van publieks-

balies in de gemeentewinkel en het Klant Contact Centrum. De spil in het onderzoek is de

mystery visitor die de servicekanalen (publieksbalies, telefonie, website, brieven en e-mail) elk

kwartaal 8 keer benadert zoals klanten dat doen. Dit komt neer op 160 contactmomenten per

jaar. Binnen 48 uur staat elke rapportage online. Per kwartaal krijgt u een overzicht met de

verbeterpunten. een aanvullend onderzoek naar klantwensen is ook mogelijk. vraag Novostar

naar de mogelijkheden.

Voordelen Service Scanbinnen 48 uur rapportages en resultaten•uw servicenormen op vijf kanalen continu gecontroleerd•een betrouwbaar beeld van de procesgang tussen •front- en backoffice betrekt uw medewerkers nadrukkelijk bij verbeteringen•benchmarken met vergelijkbare gemeenten direct mogelijk•Snelle interventies zijn mogelijk •(anders dan bij conventioneel klantonderzoek)

Novo MagaziNe 8

onlangs besloot ik te veranderen van telecomprovider voor mijn mobiele telefoonabonnement. Mijn 06-nummer is me al 7 jaar lief, dus ik wilde dat graag behouden. Ik diende hiervoor ruim voor de gestelde termijn een schriftelijk verzoek in. Mijn nieuwe telecomprovider zou me een schriftelijke bevestiging sturen na ontvangst. echter, 2 weken voor afloop van mijn oude abonnement had ik nog niets ontvangen. Ik belde mijn nieuwe provider. de dame die ik aan de lijn kreeg, kon mij niet helpen en verbond me door met een collega. Mijn aanvraag was hem niet bekend. hij adviseerde me de brief te faxen. Scannen en e-mailen kon niet, want dan was het document niet rechtsgeldig. Bij een postkantoor in de buurt verzond ik mijn verzoek nogmaals per fax.

hallo, met harryNa 8 dagen radiostilte begon ik het benauwd te krijgen. Mijn telefoonnummer zou over 2

dagen definitief vervallen als deze aanvraag niet zou slagen. Dus ik belde opnieuw mijn nieuwe

provider om te vragen naar de status van mijn aanvraag. Helaas was er een storing in het

systeem. De volgende dag belde ik op hun verzoek terug. ze konden gelukkig weer in het

systeem en mijn gegevens werden al gauw gevonden. Mijn aanvraag voor nummerbehoud was

binnen, maar door een technische storing konden ze het niet regelen met mijn oude provider. ik

kon het beste zelf contact opnemen met mijn oude provider om de hele aanvraag te annuleren,

zodat mijn 06-nummer niet verloren zou gaan. Dus ik belde mijn oude provider en ik kreeg een

voicemail waarin een 06-nummer genoemd werd. ik belde weer en kreeg ene Harry uit Den

Haag aan de lijn. Het telefoonnummer op het bandje bleek verkeerd in te zijn gesproken.

'Uiteindelijk is mijn mobiele nummer verloren gegaan en heb ik een nieuw nummer moeten accepteren.'

lang leve de fax...Na wat speuren op internet kwam ik een ander telefoonnummer tegen van mijn oude provider.

ik belde en de helpdeskmedewerker vond dat ik nogal laat was met deze vraag aangezien over

10 uur mijn 06-nummer zou komen te vervallen. ze zei dat ik een fax moest sturen naar de

afdeling annuleringen. een uur na het faxen belde ik er achteraan. De helpdeskmedewerker zei

dat er op de afdeling helemaal geen fax stond. Na 3 à 4 uur moest ik terugbellen, dan ging

ze intussen kijken waar mijn fax was gebleven. ik vroeg of het niet handiger was dat zij me

zou terugbellen, maar dat kon niet. ze kon me wel sms’en. ik stemde hiermee in, maar ik heb

nooit een sms ontvangen.

Youri Vos* De gemiddelde wachttijd van deze klant bedroeg 18 minuten per gesprek.

waar gebeurd

Service en telecombedrijven: ze leren het nooit!

9

KCC advies en supportwanneer je het nodig hebtAdviestegoed© de ‘strippenkaart’ van Novostar

www.adviestegoed.nl

U vertrouwt vooral op uw eigen team bij de inrich-

ting van uw Klant Contact Centrum. Logisch, want

zo houdt u de touwtjes in handen en bespaart u op

de kosten van het inhuren van een adviesbureau.

Toch kan het zijn dat u op één of meerdere

projectonderdelen geen of onvoldoende expertise

in huis heeft. Ook kan de tijd en energie dat een

groot project kost, een hoge druk leggen op uw

organisatie. Daarvoor biedt Adviestegoed©,

uitkomst en ondersteuning op maat én op afroep.

Novo MagaziNe 10

de gemeente Geldrop-Mierlo is begin 2009 aan de slag gegaan met het project antwoord ©. Samen met leiding en medewerkers heeft novostar antwoord © vertaalt naar de lokale situatie. het is in een vernieuwd dienstverleningsconcept gegoten waaraan novostar een gedetailleerd plan van aanpak en een projectplan heeft gekoppeld. de uitvoering is door de organisatie zelf voortvarend ter hand genomen. Geldrop-Mierlo maakt tijdens de uitvoering van het project gebruik van adviestegoed ©: de ‘strippenkaart’ van novostar. een kort gesprek met wim Geboers, projectleider van antwoord © in deze gemeente.

een groot aantal gemeenten heeft moeite om te ontsnappen aan de waan van de dag. het werken aan antwoord © en aan de inrichting van klant Contact Centra is niet iets wat je er even bij doet. hoe zit dat bij jullie?er bleek binnen onze organisatie veel draagvlak voor dit niet geringe verandertraject.

Het gedachtegoed van antwoord © is breed geaccepteerd en er is veel ambitie om er iets

van te maken.

hoe krijgen jullie de plannen gerealiseerd? iedereen heeft toch eigenlijk al een volle dagtaak?Natuurlijk blijft het lastig om mensen los te maken van hun dagelijkse werk. Het gaat echt

niet vanzelf. Maar toch blijkt dat we er in redelijke mate in slagen voldoende capaciteit in

te zetten. Het bestuur heeft ook aangegeven dat we dit project zoveel mogelijk zelf doen,

omdat dit meer betrokkenheid van de organisatie genereert.

is er voldoende expertise in jullie gemeente om alle servicekanalen op te tuigen?We kunnen best een heel eind komen. al moeten we altijd weer alert zijn dat het tempo niet

inzakt. op onderdelen huren we expertise in bij Novostar met het adviestegoed ©.

hoe werkt dat?We gebruiken de ‘strippenkaart’ van Novostar op momenten dat we hulp nodig hebben.

wat zijn voor jullie de voordelen?Het werkt in meerdere opzichten goed. in de eerste plaats kunnen we op de juiste tijdstippen

sparren met een vaste adviseur van Novostar. Dat vergemakkelijkt bepaalde keuzes en

biedt een uitweg bij dilemma’s. in de tweede plaats kan het, als er werkgroepen vastlopen,

handig zijn om een adviseur achter de hand te hebben die ons kent, en die op onderdelen de

zaak weer op gang brengt. Dat levert uiteindelijk het belangrijkste voordeel op: we kunnen

toch het leeuwendeel van het project zelf uitvoeren. en daarmee houden we de kosten van

externe ondersteuning binnen de perken.

In een volgende editie van NOVO Magazine komen we terug op de vorderingen

die in Geldrop-Mierlo gemaakt worden.

ondersteuning oP afroeP

geldrop-Mierlo is aan het strippen

Fotografie: Tommy Fotografie

11

1

2

43

de professionalisering van de gemeentelijke dienstverlening is aanvankelijk vooral ingezet vanuit de ICt invalshoek. natuurlijk zijn syste-men en applicaties en een goed functionerend midoffice daarbij belangrijk. Maar er is nog een onderwerp dat minstens zo belangrijk is in de op de burger gerichte dienstverlening: cultuur. op weg naar het KCC zal er binnen de gemeente een flinke cultuuromslag moeten plaatsvinden. op zowel politiek, ambtelijk als gemeenschapsniveau.

om enigszins sturing en inhoud te geven aan de ideale KCC cultuur heeft novostar ter inspiratie 10 gouden cultuurregels opgesteld. Ze zijn van toepassing op alle medewerkers, het middenkader en het Mt. novostar vertaalt onderstaande - soms nog tamelijk abstracte - uitgangspunten desgewenst in een plan van aanpak voor de dagelijkse praktijk.

Mobiliseren van energie: verhoog het urgentiegevoel

voorwaarde voor veranderen is het besef van urgentie bij

alle betrokkenen. Maak duidelijk waarom de cultuur om

moet en welke problemen daarmee worden opgelost. Het

is belangrijk om medewerkers te bereiken met emoties

die verandering mogelijk maken. zoals hoop, vertrouwen

optimisme en enthousiasme. emotie wordt bijvoorbeeld

aangesproken als door de ogen van de burger naar de

eigen dienstverlening van de gemeente wordt gekeken.

om medewerkers te laten zien wat burgers voelen zijn er

diverse opties. Bijvoorbeeld het instellen van burgerpanels,

webpanels en onderzoek door mystery visitors. Met de

resultaten kan je de medewerkers laten zien hoe urgent

het is om te veranderen en je kunt er direct verbeteracties

aan koppelen. van groot belang is dat een omslag naar een

cultuur waarin de klant centraal staat vooral ook voor de

medewerkers zelf van belang is. Hierbij kan gedacht worden

aan meer verantwoordelijkheden, efficiënter werken en

grotere tevredenheid bij de klant.

kartrekkers en aanjagers Stel een leidende coalitie samen. een kernteam bestaande

uit medewerkers met formele en informele invloed die

goed geworteld zijn in de organisatie en die voldoende

distantievermogen hebben om veranderingen daadkrachtig

te ondersteunen.

Vang de gewenste cultuur en bepaal visie en strategie

Maak de visie op dienstverlening concreet en vertaal die

visie vanuit het totaalconcept in realistische doelstellingen.

geef daarin het begrip cultuur de plaats die het verdient.

om welk gedrag gaat het nu eigenlijk? Waarom wordt

dat verlangd? Bepaal samen de gemeenschappelijke

waarden die de basis vormen voor het gewenste gedrag.

Stel vast welke cultuur er nu heerst. Hiermee wordt de

cultuurgap voor iedereen inzichtelijk. Het is belangrijk om

zoveel mogelijk SMaRT (specifiek, meetbaar, acceptabel,

realistisch, tijdgebonden) geformuleerde strategische

doelen rechtstreeks te koppelen aan het gewenste gedrag.

Daarmee wordt de bijdrage duidelijk die gedrag levert aan

het behalen van de doelen. Welk gedrag hoort bij klant-

gerichtheid? Dit kan worden uitgewerkt in kerncompeten-

ties en worden meegenomen in competentiemanagement.

gooi de bestaande cultuur niet meteen helemaal overboord.

Dat is niet nodig, want die bevat ongetwijfeld ook goede

elementen. Dus geef aan wat behouden moet blijven en

wat er moet veranderen.

Creëer een veilig klimaat en biedt zekerheid

Probeer onzekerheid, angst (eigen positie) en wantrouwen

(scepsis over eerdere pogingen) zoveel mogelijk te redu-

ceren. Laat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. een

Cultuur struiKelbloK voor het KCC?

de tien goudenCultuurregelS

'Organisatiecultuur is een cognitief raamwerk bestaande uit gedrag, normen, waarden en verwachtingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie.'Uit: E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1992

Novo MagaziNe 12

7 9

5

6

810

cultuurverandering die gepaard gaat met het opzetten van

een succesvol KCC staat of valt met duidelijke communicatie

naar de medewerkers over de stand van zaken en de te

nemen stappen in de toekomst. Communicatie is een van

de belangrijkste drijfveren van cultuur. Het zich veilig voelen

is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te

maken. Creëer een veilig klimaat als dat er nog niet is.

krijg de top meeDe belangrijkste randvoorwaarde is betrokkenheid en steun

vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige

support zal geen enkel veranderproces slagen. verder is het

van belang barrières weg te halen die het veranderproces

negatief beïnvloeden. Misschien moet het beoordeling-

en beloningsysteem (er is best wat mogelijk) worden

aangepast aan de nieuwe visie en strategie of zijn er

fysieke aanpassingen noodzakelijk.

begin met quick winsBoek snelle successen met de zogenaamde quick wins.

Dit heeft een aantal grote voordelen: het is een beloning

voor degenen die de schouders er onder hebben gezet, er

ontstaat meer geloof in het totale veranderproces en de

sceptici wordt de mond gesnoerd.

bewaken van de voortgangen vasthouden wat is bereikt

De belangrijkste valkuil is uitputting. Het opzetten van

een KCC duurt minstens 5 jaar. Het vasthouden van het

urgentiegevoel is belangrijk. We zien nu al dat binnen

het eerste jaar de animo soms snel inzakt. Het antwoord

daarop is getemporiseerd maar gestaag doorgaan met de

veranderingen. goed communiceren over wat is bereikt

en wat op de korte en de langere termijn gedaan moet

worden. gebruik de beoordelingen van de buitenwereld

(burgers, ketenpartners, mystery visitors, klantonderzoek)

als aanjager: we zijn er nog lang niet, maar we zijn op de

goede weg. De veranderingen moeten zo snel mogelijk deel

uitmaken van het geheel. veranderen en verbeteren? Dat

hoort bij onze organisatie.

delen van verantwoordelijkheidvoor het dienstverleningsproces

Het dienstverleningsproces is niet uitsluitend het kunstje

van het KCC. De rest van de organisatie moet medever-

antwoordelijk worden gemaakt op zowel product- als

procesniveau. Dit moet doorwerken van de medewerkers tot

het MT. vorm bijvoorbeeld productduo’s uit front- en back

office die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een aantal

producten en de daarmee verbonden service.

Meten en verankeren van resultaten

een andere enorme valkuil is het niet verankeren van de

bereikte resultaten. Het kost veel moeite en geld om een

KCC goed voor elkaar te krijgen. Het risico om terug te

zakken in kwaliteit ligt altijd op de loer. Dit betekent dat er

een sterk accent moet liggen op het meten van resultaat,

evalueren en het plannen en uitvoeren van nieuwe acties.

Hier ligt ook weer een link naar het KCC communicatietra-

ject: communiceer open over de bereikte resultaten en over

wat er verder op de rol staat.

Novostar levert bij elk dienstverleningsconcept standaard

een communicatieplan voor de interne en externe

projectcommunicatie. Dit plan is volledig geënt op de

10 gouden cultuurregels.

leiderschap op relatieniveau inzetten

Leiderschap is in feite niets anders dan het vermogen

om doelen te bereiken met een groep die tot een hechte

eenheid is gesmeed. een groep waar iedereen bij wil horen.

Dat uitgangspunt zet de relatie centraal en de doelen volgen

dan op de tweede plaats. als dat uitgangspunt er is dan

kunnen de teams zich permanent ontwikkelen en steeds

beter presteren. Het besef komt vanzelf: wat is er nou

leuker en afwisselender dan een burger met steeds meer

kwaliteit te bedienen?

'Een gemeente is een cultuur in wording'Prof. dr. Jaap de Heer, hoogleraar Cultuurverandering en Strategie aan de Vrije Universiteit Amsterdam

13

Novo MagaziNe 14

de weg van nieuwKooP naar het KCC

een alerte gemeenteraad houdt ons scherpGemeente nieuwkoop heeft zich in het raadsprogramma van 2007-2010 al duidelijk uitgesproken over de gemeentelijke dienstverlening. het moet begrijpelijker, leesbaarder en klantvriendelijker. deze lokale visie komt overeen met de landelijke. het inrichten van een KCC sluit dan ook prima aan bij de ambities van nieuwkoop. tanja Koekebakker, afdelingsmanager Gemeentewinkel en programmamanager dienstverlening speelt een sleutelrol in het verandertraject: “dit jaar zijn we gestart met het Projectplan Fase 1 van het antwoord © concept en we zijn lekker bezig. Maar we zijn altijd op ons hoede: de waan van de dag is onze grootste vijand.”

Tanja Koekebakker vertelt.

Fotografie: Tommy Fotografie

15

wat was de startpositie van de gemeente nieuwkoop? hoe zat de dienstverlening in elkaar? waarom zijn jullie met deze ingrijpende veranderslag begonnen?We zijn gestart op een punt dat de gemeenteraad

dienstverlening al hoog op de agenda had staan. Dus de

landelijke en onze eigen ambities vielen samen. in 2007

is de ‘nieuwe gemeente Nieuwkoop’ opgericht na de

samenvoeging van oud Nieuwkoop, Ter aar en Liemeer.

Dit was sowieso aanleiding om orde op zaken te stellen.

We moesten voor de burgers alles helder houden na de

fusie. ik kwam in 2006 in dienst, dus ik kon meteen de

uitdaging aangaan. Na de herindeling zijn we direct gestart

met een aantal dienstverleningsprojecten. Na bijstelling

van de visie op dienstverlening door de raad hebben we

deze lopende projecten ingepast in het nieuwe Programma

Dienstverlening.

hoe bent u te werk gegaan?Direct na de herindeling maakten we een projectplan

waarin ook een aantal quick wins verwerkt waren; relatief

eenvoudige wijzigingen die snel voor de burgers zichtbaar

zijn. We maakten om te beginnen een Schrijfwijzer, zodat

de schriftelijke communicatie van de medewerkers conse-

quent en minder ambtelijk van aard werd. Dat was een

mooi begin, want met dit middel hadden we een instap om

dienstverlening onder de aandacht te brengen bij iedereen:

het begint met doeltreffende communicatie.

ook de website hebben we aangepast. Het aanvragen

en betalen van producten via de website hebben we snel

mogelijk gemaakt. Daarnaast hebben we ingezet op interne

dienstverlening. eerst moeten we intern tot het besef

komen hoe we met elkaar omgaan. Staan we voor elkaar

in? Nemen we elkaars telefoon op bij afwezigheid? Dit

was een bewustwordingsproces. ik ga bijvoorbeeld langs

de afdelingsoverleggen om te praten over telefonische

bereikbaarheid. iets heel basaals, maar daar krijgt de burger

de eerste indruk. Wordt de telefoon opgenomen? en wordt

de burger niet te vaak doorverbonden?

Fotografie: Tommy Fotografie

Novo MagaziNe 16

voor deze projecten zocht ik eerst op MT niveau draagvlak.

Dit kreeg ik en dat is heel belangrijk geweest, want het pro-

jectplan raakt uiteindelijk alle afdelingen in de organisatie.

Na deze snelle start heeft de raad de nieuwe visie op

dienstverlening vastgesteld. Hierin waren naast maatwerk

voor onze gemeente ook de landelijke ontwikkelingen en

het antwoord © concept verwerkt. vanuit deze visie is een

implementatieplan geschreven waarin we fasegewijs gaan

toewerken naar een Klant Contact Centrum dat in 2015

gereed moet zijn.

welke kritische factoren hebben jullie vooraf onderkend?Door veel in te kopen, zoals bijvoorbeeld advies over

software, projectbegeleiding, en dergelijke kun je de grip

kwijtraken. Mijn devies is: koop alleen datgene in wat je

echt zelf niet in huis hebt. Het uitzoeken, uitdenken en zelf

organiseren kost veel meer tijd, maar je weet veel beter wat

je aan het doen bent. De opgedane kennis blijft binnen de

organisatie en je creëert meer draagvlak. Dat is uiteindelijk

goedkoper en de medewerkers raken meer gemotiveerd om

mee te doen.

Capaciteit is een probleem. hoe krijg je interne uren vrij? waar haal je project-managers vandaan?Cultuur is ook een zeer kritische factor. Je moet iedereen

zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn

vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.

een ‘open’ houding tegenover veranderingen aannemen.

als we zeggen; vanaf nu gaan we elkaar feedback geven,

dan is dat makkelijker gezegd dan gedaan. zeker als je dat

nog nooit hebt gedaan.

Huisvesting was ook een aandachtspunt. om het KCC te

kunnen ontwikkelen, hebben we meer ruimte nodig dan

dat we op dit moment hebben We hebben 3 locaties, maar

die zijn niet geschikt voor een KCC. De raad is nu akkoord

gegaan met het verbouwen van één locatie. Het KCC geven

we een Nieuwkoopse touch door naast de hoofdvestiging

3 servicepluspunten op te richten. Hier kunnen burgers

terecht met vragen en informatiebehoefte over wonen, zorg

en welzijn. Deze adviesbalies zullen worden bemand door

vrijwilligers.

hoe houdt u de vaart erin?Strakke sturing en een alerte gemeenteraad houden ons

scherp. We houden zo de druk erop. Daarnaast hebben we

een programmastructuur opgezet met diverse projecten

eronder. Continu is de organisatie in beweging. er vindt

periodiek overleg plaats met managers. ik breng verslag uit

bij de gemeenteraad over de voortgang. in het MT overleg-

gen we de uren die iedereen vrij dient te maken.

Met welk servicekanaal zijn jullie begon-nen?in 2007 website en telefonie. Nu ook met publieksbalies,

brieven, e-mail.

wat is er in gang gezet, gerealiseerd van de egem propositie?er zijn 2 programma’s in gang gezet: het Programma

Dienstverlening en het Programma informatievoorziening

(uitvoering van het NUP, de basisregistraties en de hele

informatie-infrastructuur). voor egem hebben we een

realisatieplan geschreven. egem heeft ons geholpen bij het

uitdenken van een visie. Daarna hebben we alles op eigen

kracht gedaan.

in hoeverre zijn jullie op weg naar een bruikbaar midoffice?We zijn bijna zover. Begin 2010 wordt de software

geïmplementeerd en dan gaan we live met 4 producten.

Bijvoorbeeld met het aanvragen van een uittreksel gBa.

wat zijn hier de grootste struikelblokken?Keuzes voor lange termijn en bepaling van de visie. Hoe

gaan we de informatiehuishouding toekomstbestendig

inrichten? Daarnaast het koppelen van systemen. Hierin

hebben we ook te maken met andere partijen waaraan we

diensten hebben uitbesteed. Lastig hierin is de markt, je

bent toch in zekere zin afhankelijk van wat de leveranciers

kunnen bieden. We merken nu soms zelfs dat wij sneller

willen dan wat een leverancier kan bieden.

hoeveel mensen zijn betrokken bij dit proces?in feite iedereen. zo’n 200 personen. Met projecten en

uitwerking. er zitten 135 mensen in een project dat met

dienstverlening te maken heeft.

wat is het budget? Frictiekosten?voor de Programma’s Dienstverlening en informatievoorzien-

ing hebben we 2 miljoen euro, uitgesmeerd over 4 jaar.

We maken frictiekosten door af en toe mensen in te huren

om bijvoorbeeld de reguliere zaken af te handelen, zodat

onze eigen medewerkers in de projecten aan de slag kun-

nen, of als de telefonistes naar een cursus moeten zal dat

ook opgevangen moeten worden. ik houd bewust een half

jaar lang ruimte voor vacatures op de eerste lijn,

zodat we makkelijk mensen aan kunnen trekken als het

KCC meer vorm krijgt.

wanneer denken jullie het einddoel (een volwaardig kCC) bereikt te hebben?We verwachten in 2015 klaar te zijn.

'Je moet iedereen zover krijgen anders te ‘willen’ werken en uit zijn vertrouwde, afgebakende werkgebied te stappen.'

17

hoeveel inzet vraagt dit? wat was tot nu het grootste struikelblok?Circa 3200 uren intern organisatiebreed. Het grootste struikelblok is die uren vrij zien te

maken. Het draait om bekwaamheid en kwaliteit. Heel veel mensen hebben nog nooit in een

projectgroep gezeten. Die moeten we coachen. We hebben een cursus Projectmatig Werken in

het leven geroepen om dit zo efficiënt mogelijk te doen.

wat zijn de effecten van het kCC op de formatie? inverdieneffecten?De formatie blijft hetzelfde, er is echter wel sprake van verschuivingen in de formatie.

Je kunt inverdienen door efficiënter te werken. Maar ik denk dat het een illusie is om over

bezuinigen te praten als je de dienstverlening wilt verbeteren. Dat is op alle vlakken een

kwestie van investeren.

als we de kwaliteit van de telefonische balie hoger hebben gemaakt, dan krijg je automatisch

meer telefoontjes. Die moeten allemaal beantwoord worden. Het is niet gezegd dat dat dan

zeker met minder mensen kan.

hoe genereren jullie management- en stuurinformatie in Fase 1?De telefooncentrale levert rapportages. We willen aantonen hoeveel mensen er bellen en waar-

voor, zodat we de meerwaarde van het KCC kunnen onderbouwen. De vraag is echter; hoeveel

wil je weten? Je kunt alles wel meten, maar gebruik je die informatie ook?

welke lessen hebben jullie tot nu geleerd? wat zijn de grootste hobbels?Communiceren met de gemeenteraad is erg belangrijk. Je moet het heel concreet houden. Wat

vinden zij belangrijk in dienstverlening? Je moet de raad meekrijgen. informatievoorziening is

bijvoorbeeld geen sexy onderwerp en het is een kunst om het begrijpelijk uit te leggen. ook

intern communiceren we de plannen. We hebben zelfs een interne krant gemaakt om iedereen

op de hoogte te houden.

had dit starttraject zonder externe hulp gerealiseerdkunnen worden?Nee, Novostar heeft ons geholpen bij het opzetten van ons visiedocument en het projectplan. zij

helpen ons verder met de implementatie op basis van een zogenaamde strippenkaart (red. zie

pagina 9). op dat gebied moesten we snelheid maken en dat kon niet zonder externe expertise

en ervaring. ik ben er wel van overtuigd dat je het als gemeente ook alleen kan doen, maar

dan heb je veel tijd nodig en mensen om je heen met alle noodzakelijke capaciteiten.

hoe ziet jullie communicatietraject eruit?We hebben dus een interne programmakrant en een aparte krant voor de gemeenteraad, we

schrijven artikelen over de voortgang, we publiceren projectinformatie en nieuwsberichten op

de intranetsite, we plaatsen nieuwsberichten op de website en op de gemeentepagina, en we

maken rapportages voor het MT en de oR.

hoe maakt u de cultuur écht klantvriendelijk? wat is hier het grootste struikelblok?De waan van de dag is het grootste struikelblok. Mensen willen wel, maar vallen makkelijk

terug in oud gedrag. Daar moeten we elkaar continu op aanspreken. ik geloof niet in zware

cultuurverandertrajecten. Het zit ‘m in kleine dingen die dagelijks voorkomen. als je afspreekt

dat je elkaar aanspreekt, moet het ook lukken de cultuur klantvriendelijk te maken. Bovendien

hebben de leidinggevenden hierin een belangrijke voorbeeldfunctie.

en wat vinden uw medewerkers? is iedereen om?Nee, niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet. Dat is ook niet de vraag. Het moet gewoon

gebeuren en dat is een proces.

lijkt jullie ambitie uit te komen?Ja, we zijn lekker bezig. Met de uitvoering van het projectplan is begonnen in 2009.

hoever zijn jullie na 1,5 jaar gekomen?We zitten nu in Fase 1 van antwoord © 2009-2010, we zijn op koers.

is 2015 haalbaar?Jazeker. in 2014 willen we het KCC ingericht hebben op basis van landelijke richtlijnen. in

2015 willen we ook overheidsvragen kunnen beantwoorden.

Tips van NieuwkoopVeranderingstraject met eigen mensen uitvoeren•Mt verantwoordelijk maken voor het proces•Vergeet het cultuuraspect niet •

dienstverlening bestuurlijk verankeren•Zorg dat je de middelen (zowel uren als euro’s) •in de meerjarenbegroting hebt weggezet

'Niet iedereen is om, maar dat hoeft ook niet.'

!

Novo MagaziNe 18

KCC besturingsinstrument

Sturen op informatiezonder hoge iCT-kostennovostar heeft een instrument ontwikkeld met het doel om op eenvoudige wijze de juiste management-informatie te genereren voor Klant Contact Centra. hierdoor kunt u gemakkelijker verandertrajecten - zoals het opzetten van een KCC - sturen, beheersen en met duidelijke rapportages verantwoording afleggen. de grote kracht van dit instrument is dat het gebruik maakt van de bestaande informatievoor-ziening van uw gemeente.

aan de hand van informatie uit uw eigen systemen, zoals een klantopvolgsysteem, worden diverse analyses uitgevoerd en vertaald naar

overzichtelijke managementrapportages. Dit betekent dat er geen dure investering in een iCT-tool nodig is en dat u rompslomp met het kop-

pelen en beheren van systemen voorkomt. Dit instrument is ontwikkeld in samenwerking met experts uit de automotive industry; de branche

bij uitstek voor wat betreft het gebruik van KPi’s en servicenormen.

wat wordt inzichtelijk?Het instrument verschaft inzicht in de volgende zaken, gebaseerd op de servicenormen die uw gemeente zichzelf oplegt:

Het aantal keren dat de frontoffice al dan niet terecht een vraag heeft doorverwezen naar de backoffice•

De bereikbaarheid van de backoffice in aantal malen per dag, aantal dagen per periode op afdelingsniveau•

De bereikbaarheid van individuele backoffice medewerkers per afdeling, op basis van de eigen agendaplanning van de medewerker•

De werkdruk van de frontoffice op de backoffice, per afdeling en product•

Het aantal maal dat de frontoffice naar de backoffice heeft doorverwezen •

De gemiddelde drukte per werkdag in aantallen klantcontacten, producten, producthandelingen•

De gemiddelde wachttijd, afhandelingstijd, aantallen klanten, afgenomen producten•

aantallen gemaakte kritieke en niet-kritieke fouten door de frontoffice•

Het aantal vragen dat direct wordt beantwoord door de frontoffice•

interesse?Novostar komt graag bij u langs voor een vrijblijvende demonstratie.

19

T 013 - 591 02 19www.novostar.nl info@novostar.nl

Dienstverlening met effect

Het KCC adviesteam

PUBLIEKE DIENSTVERLENING Advies en begeleidingstrajecten Antwoord ©• (Project)management en begeleiding KCC • Interim- en floormanagement Publiekszaken / KCC• Formatieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken• Competentieonderzoek Publiekszaken en Burgerzaken• Klanttevredenheidonderzoek •

HRM SERVIcESNaast advies, interimmanagement en detachering kan

Novostar u ondersteunen bij al uw HRM activiteiten.

Werving & Selectie • KCC competentie onderzoek • Outplacement en andere mobiliteitsoplossingen • Payrolling • Reïntegratie•

P U B L I E K E D I E N ST V E R L E N I N GP U B L I E K E D I E N ST V E R L E N I N G

Fotografie: Tommy Fotografie

Novo MagaziNe 20

alleen applicaties met talenknobbelSteenbergen zal haar keuze voor een midoffice later dit jaar

nog officieel maken. Tegen die tijd zijn de medewerkers ook

beter op de hoogte van wat het voor hen inhoudt. Klink:

“De eerste stappen zijn achter de schermen al gezet. We

zijn overgestapt naar een ander systeem. Primair doel is de

distributie van persoonsgegevens vanuit Burgerzaken naar

onderwijs en Sociale zaken te waarborgen. een hele mooie

bijkomstigheid is dat we met het nieuwe systeem gegevens

tussen verschillende applicaties – ook met derden - uit

kunnen wisselen op basis van het Standaard Uitwisselings-

Formaat (Stuf). Hierdoor wordt het mogelijk om op termijn

applicaties te voorzien van gegevens uit de basisregistraties

(denk aan Bag voor adresgegevens en gBa voor persoons

gegevens). Ditzelfde mechanisme zorgt er ook voor dat

straks de gegevens vanuit de frontoffice naar de backoffice

worden doorgezet via een zakenmagazijn. We willen in

Steenbergen de gehele midoffice als standaardapplicatie

uitrollen en inzetten. zodat het systeem altijd kan ‘praten’

met nieuwe systemen”, aldus Klink. “in Steenbergen zal

daarom enkel nog met leveranciers gewerkt gaan worden

die op basis van de open standaarden zoals door egem

geformuleerd (Stuf, gemma) kunnen communiceren.”

techniek is niet leidendin Steenbergen is bij het opstellen van de plannen gekozen

voor de insteek dat de medewerkers van i&a (infor-

matievoorziening en automatisering) puur ondersteunend

zijn. Klink: “De vakinhoudelijke afdeling bepaalt met welke

applicaties zij wenst te werken. De rol van i&a beperkt zich

hierin dat zij de technische (on)mogelijkheden en mogelijke

knelpunten in kaart brengt. Het is in ieder geval niet zo, zo-

als toch nog met enige regelmaat vanuit andere gemeenten

gehoord wordt, dat de techniek de dienst uitmaakt.”

implementatie e-loketeen belangrijk onderdeel van de midoffice is het e-loket,

dat digitale diensten aanbiedt. Dit project is iets waar

Steenbergen niet echt mee voorop loopt, maar waar wel

bijzonder veel tijd en aandacht aan is besteed. Klink: “De

werkprocessen voor de eerste 10 producten zijn reeds

gereed. De implementatie van het e-Loket is zeer recent

gestart.”

tot besluit: geen iCt-feestjeHet komen tot een passende midoffice is een traject dat

de gehele organisatie en vele processen raakt en kan en

mag dus niet tot een iCT-feestje verworden. De gehele

organisatie dient betrokken te worden bij de invoering

ervan. alsook het college en de raad. alleen daardoor kun je

draagvlak krijgen dat benodigd is om het tot een succes te

laten leiden”, besluit Klink.

een veelgehoord nieuw begrip in de organisatie: de midoffice. elke gemeente moet ermee aan de slag, maar wat is het eigenlijk? en welke haken en ogen zitten eraan? Johan Klink, Informatiemanager bij de gemeente Steenbergen, geeft uitleg.

“het is een pittig, veelomvattend begrip”, vertelt Klink. “Kort gezegd is de midoffice het doorgeefluik tussen de front- en de backoffice. Voor dit luik geldt dat je het zo luxe kunt optuigen als je zelf wilt. Je zou zelfs een midoffice zonder ICt-componenten in kunnen richten. er zijn dan één of meerdere collega’s die alle aanvragen van de voorkant naar de achterkant brengen, al is het met een simpele uitdraai op papier. deze variant staat ook wel bekend als de ‘fysieke midoffice’. eigentijdser is de volledige geautomatiseerde midoffice waarbij de inzet van de medewerkers in het ‘middendeel’ minder wordt. Steenbergen wil toe naar een meer geautomatiseerde midoffice waarin dienstverlening centraal staat.”

Fotografie: Tommy Fotografie

MidoFFiCe: pittig en

VeeloMVattendJohan KlinK

gemeente steenbergen

21

De service scan:Uw servicenormen op de voet gevolgd

Binnen 48 uur rapportages en resultaten• Check op uw eigen servicenormen• Betrouwbaar beeld van de procesgang tussen front- en backoffce • Ook in te zetten voor 0-metingen per kanaal•

www.novostar.nl

Novo MagaziNe 22

Culturele patronen, hiërarchische verhoudingen, gebrek

aan goede communicatie tussen servicekanalen, slecht

informatiemanagement, foutieve denkbeelden over burgers,

capaciteitsproblemen. er zijn volgens communicatieweten-

schapper Pieterson flinke problemen die opgelost moeten

worden, voordat de dienstverleningskanalen optimaal

werken en de burger ‘aan de beurt’ komt. gerard Hermans,

directeur van Novostar Publieke Dienstverlening...

Binnen het antwoord © concept ligt de nadruk op professioneel Multi-Channel Management. twee derde van de gemeenten heeft hier echter nauwelijks visie en beleid voor geformuleerd. een groter, dieper liggend probleem is dat gemeenten over het algemeen weinig kennis hebben over het gedrag van de burger. dit is een wiebelig fundament voor de toekomstige dienstverlening. dit blijkt onder meer uit onderzoeken (februari 2009) die dr. willem Pieterson van het Center for e-Government Studies, onderdeel van de Universiteit van twente - deels samen met het telematica Instituut en de VnG - uitvoerde. ruim een kwart van alle nederlandse gemeenten en 2500 burgers werkten aan de onderzoeken mee.

onderzoeK universiteit twente eye oPener

gemeenten kennen hun burgers nauwelijks

23

veronderstelt dat de onderzoeksresultaten eye openers zijn voor een aantal gemeenten.

Hij beschrijft de belangrijkste bevindingen van de onderzoeken en reikt enkele handvatten aan

voor het voorkomen van de ontsporing van het antwoord © concept waar gemeenten mee

dienen te werken om te komen tot het toekomstige Klant Contact Centrum.

Verkeerd beeld van burger ‘De onderzoeksresultaten laten zien dat gemeenten de noodzaak van meer kennis over de

burger en een goede inrichting van de servicekanalen zeker wel inzien’, vertelt Hermans.

‘Maar de praktijk is er nog niet altijd naar. er is nog te weinig kennis over het gedrag van de

Nederlandse burgers in relatie tot de dienstverlening van de overheid.

ook zijn er nog amper gegevens over welke kanalen burgers gebruiken bij welke vragen.

Pieterson ontdekte dat er een groot verschil is in perceptie. voorbeeld: bijna 90% van de

gemeenten denkt dat de balie het meest persoonlijke kanaal is voor de burger. echter, 40% van

de burgers vindt dit ook daadwerkelijk. gemeenten hebben een ander beeld van de burger dan

de burger zelf’, aldus Hermans.

besef van centraal belangeen belangrijk obstakel bij het formuleren van het beleid voor de inrichting van de dienstver-

leningskanalen is de organisatiecultuur en het gebrek aan goede communicatie. Pieterson

adviseert gemeenten dan ook om een afzonderlijk plan van aanpak op te stellen om de com-

municatie en de cultuur aan te pakken. Hermans: 'Dat zijn twee wezenlijke fundamenten om

een beleid op te bouwen aangaande de servicekanalen. afdelingen werken nog te vaak naast

elkaar in plaats van met elkaar. ook de communicatie over het vooropstellen van het centraal

belang is lang niet altijd optimaal. volgens de onderzoeker heeft dit alles te maken met de

organisatiecultuur: van je eiland afstappen en buiten de geijkte paden treden is ook een kwestie

van willen.’

onderbouwde visie noodzakelijkTwee derde van de gemeenten blijkt nog geen duidelijke beleidsvisie te hebben neergelegd.

Hermans: ‘Je bent er niet door te noteren: we willen 80% van de dienstverlening elektronisch

gaan aanbieden, het serviceniveau moet omhoog, er moet een call centre in de eerste lijn

komen. Het moet ook duidelijk zijn waarom dit nodig is en uit welke cijfers en burgerinformatie

dit blijkt. voor gemeenten is het daarom belangrijk om zowel objectieve als subjectieve infor-

matie over de burger te verzamelen. veel ‘droge’ informatie is meetbaar: bijvoorbeeld wie er

belt, wanneer, waarvoor en hoe vaak. Daarnaast kun je er door klantonderzoek achter komen

wat hun beleving is van een goede dienstverlening en waarover ze wel of niet tevreden zijn.

Pieterson concludeert dat de gemeente denkt dat de klant bij moeilijke vragen naar de balie

komt. Dit blijkt niet waar te zijn. De burger pakt liever de telefoon.’

en dan te denken over de vraag of de burger wel op de juiste manier met de site van de

gemeente om kan gaan. De landelijke overheid gaat er bij antwoord (c) vanuit dat 80% van

de burgers over internet beschikt. Hermans: ‘Maar dit wil natuurlijk niet zeggen dat dit ook

effectief gebruikt wordt. De Universiteit van Twente heeft onderzoek gedaan naar de vraag of

gemeenten zicht hebben op de computervaardigheden van burgers. Snapt de burger de struc-

tuur van de website? Begrijpt de burger de informatie die hij vindt? Kan hij deze toepassen?

Slechts een marginaal deel van de gemeenten heeft hier een realistisch beeld van. zo weten

we dat slechts 12% van de gemeenten de computervaardigheden monitort op het gebied van

structuur. op begrip en toepassing bekijkt circa 4% hoe de burger presteert.

Feit is dat er grote verschillen bestaan tussen de rationale motieven van de lokale overheid en

die van de burgers, die zich door vooral door emoties en gewoonten laten leiden. Hoe kunnen

gemeenten dit gat dichten?

gerard hermans

directeur van Novostar Publieke Dienstverlening

Belangrijkepraktische handvatten

Meten van klantgedrag: systematisch meten wat er gebeurt in de •servicekanalen. hoe vaak wordt er gebeld, op welke tijdstippen, welke webpagina’s worden het meest bezocht, etc.Breng klanttevredenheid per kanaal in beeld. •Formuleer op strategisch niveau beleid over de inrichting van •de dienstverleningskanalen. Breng dus in kaart wat de burger écht wil per kanaal en stem je dienstverlening daarop af. Zo kunnen de burgers van de gemeente Groningen bijvoorbeeld live chatten via de website. daaraan blijkt behoefte en men is er zeer tevreden over. de burger is wat betreft zijn kanaalkeuze wispelturig. daarom is •meer kennis over zijn gedrag noodzakelijk. Stuur je een ingewik-kelde mailing de deur uit, dan is het beter om verzoeken om informatie daarover eerder naar het telefonisch kanaal dan naar de website te leiden.doe aan kanaalsturing: de e-dienstverlening is het meest kos-•tenefficiënt. het loont dus om de burger daar naar toe te sturen. daarbij moet meer geappelleerd worden aan emotie en gewoonte en minder aan de rationele inhoud. Zet campagnes op en blijf ze herhalen. het kost tijd om mensen te laten wennen en hun gedrag te veranderen.

Onderzoek Multi-Channelling bij Nederlandse gemeenten

11 februari 2009 Dr. Willem Pieterson Center for e-Goverment Studies.

Gebruikte bron: Centric Magazine | overheid juli 2009

!

Novo MagaziNe 24

CheCK your serviCe gaat verder

onderzoek servicekanalen: wat wil de burger nu écht?

onderzoek onder 4000 burgersHet onderzoek van de universiteit van Twente laat zien dat het van groot belang is om te achterhalen wat de burger nu écht wil.

om dit te weten te komen start Check your Service in samenwerking met Novostar en WPg research een groot onderzoek onder

4000 burgers in Nederland. Wat zijn hun behoeften en verwachtingen voor wat betreft de inrichting van de service kanalen?

Vragen die in dit onderzoek centraal staan:• Welkekanalenwordendoordeburgersgebruikt?

• Aanwelkekanalengeeftmendevoorkeur?

• Voorwelkevraagstukken(afdeling/loket)wildeburgerwelkekanalengebruiken?

• Watverwachtdeburgervandeverschillendekanalen?Watisdenormperkanaal?

• Wanneer(tijd)wilmenmetbepaaldevraagstukkenbijdegemeenteterechtkunnen?

De resultaten zullen vervolgens vanuit verschillende invalshoeken benaderd worden: leeftijd, opleidingsniveau, woonsituatie, regio,

inkomen en geboorteland.

preview van de resultatenWilt u op de hoogte gehouden worden van de voortgang van het onderzoek? een preview zien van de resultaten?

Mail dan naar: gemeente@checkyourservice.nl onder vermelding van uw naam, functie en de gemeente waar u werkt.

goed om te weten

Nationaalonderzoek KCCantwoord4overheid.nl gaat als eerste in nederland een nationaal onderzoek uitvoeren naar de stand van zaken met betrekking tot de gemeentelijke klant contact centra. hiervoor heeft zij de medewerking gevraagd en gekregen van de top 25 gemeentes van nederland.

de onderzoeksvraag is: Wat is de stand van zaken met betrekking tot de realisatie van een lokaal aanspreekpunt voor de burger? Wat gaat goed? Wat zijn de knelpunten? Wat kost het meeste tijd en resources?

In november worden de eerste terugkoppelingen verwacht.Bron: CITICO

25

novo magazine helPt u een handJe

Webwijzer: uitweg in het KCC labyrint

www.antwoord.nlalgemene website van het antwoord© concept. alle

actualiteiten rondom antwoord©, het 14+ netnummer en

andere antwoord© producten, tips voor het inrichten van

een KCC en FaQ’s.

www.overheidheeftantwoord.nlactuele berichten over het antwoord© concept en

gerelateerde onderwerpen en informatie over te gebruiken

standaarden en standaardvoorzieningen om een federatieve

frontoffice te realiseren.

www.nup.nlalgemene website van het Nationaal Uitvoeringsprogramma

betere dienstverlening en e-overheid. informatie en Forum

over de ontwikkeling van de infrastructuur voor digitaal

contact met de overheid.

www.publieksdiensten.nlinformatie over actuele ontwikkelingen binnen de vDP en

publieksdiensten. via het Kenniscentrum zijn documenten

te vinden over gemeentelijk benchmarking en een kijk op

gemeentelijke dienstverlening in 2020.

www.e-overheid.nlWebsite voor gemeenten, provincies en waterschappen

over de verbetering van de digitale dienstverlening naar

de burger toe. achtergrondinformatie over e-overheid en

informatie uit de praktijk.

www.vng.nlWebsite van vereniging van Nederlandse gemeenten.

Berichten over verschillende beleidsvelden en informatie

over kabinetsvoornemens en wat deze betekenen voor uw

gemeentelijk beleidsterrein.

Novo MagaziNe 26

www.nvvb.nlWebsite van de Nederlandse vereniging voor Burgerzaken.

via het Thema ‘Dienstverlening’ zijn interessante ontwik-

kelingen te vinden met betrekking tot Publiekszaken,

waaronder antwoord©.

www.watdoetjegemeente.nlop basis van rapporten over gemeenten op hoofdlijnen,

vergelijkingen tussen gemeenten en de Digitale gids

gemeentelijke Benchmarks kan men de gemeentelijke

prestaties bekijken, vergelijken en verbeteren.

www.e-overheid.nl/renoirHet programma ReNoiR doet de regieondersteuning voor

het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP). op deze

website vindt men informatie over de implementatie en

realisatie van het NUP en e-overheid.

www.pip.overheid.nlinformatie over het programma Persoonlijke internet

Pagina (PiP) via Mijnoverheid.nl. Uitleg over hoe zich aan

te sluiten bij Mijnoverheid.nl en de hiervoor benodigde

documentatie.

www.mijnoverheid.nlWebsite voor de burger om alle overheidszaken online

te kunnen regelen. Deze website is onderdeel van het

programma Persoonlijke internet Pagina (PiP).

www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesteninformatie voor het bevorderen van servicekwaliteit door

het gebruik van de BurgerServiceCode en Kwaliteitshand-

vesten. Tevens duidelijk stappenplan voor de invoering van

kwaliteitshandvesten en praktijkvoorbeelden.

www.ictu.nlWebsite van de stichting iCT Uitvoeringsorganisatie.

overzicht van de projecten die bij iCTU zijn ondergebracht,

waaronder het antwoord© concept. Mijlpalen en actuele

informatie over de iCT ontwikkelingen bij gemeenten.

www.viag.nlactuele informatie over landelijke ontwikkelingen van vooral

de gemeentelijke informatievoorziening op overheidsgebied.

Mogelijkheid tot lidmaatschap van viag om zodoende

toegang te krijgen tot meer informatie.

www.kwaliteitsinstituutgemeenten.nlalgemene website van het nieuw opgerichte KiNg

(Kwaliteitsinstituut Nederlandse gemeenten), welke

de kwaliteit van publieke dienstverlening waarborgt.

voornamelijk informatie over KiNg zelf.

freelance overheidsprofessionals

[Meer keuze uit eigen regio & gunstige tarieven]w w w . i n t e r i m s p o t . n l

Nieuw online netwerkvan freelance overheidsprofessionalsinterimspot.nl is het nieuwe online netwerk van freelance interim

professionals en kleine bureaus die zich richten op opdrachten

bij gemeenten, provincies, waterschappen en zorginstellingen.

op interimspot.nl maken professionals eenvoudig een duidelijke

profielpagina aan. ze vermelden hierbij hun specialisme,

referentieprojecten, werkvelden en trainingen.

ook kan worden geselecteerd op hun standplaats, tarief en

beschikbaarheid. De professionals vermelden tevens drie

aantoonbaar succesvol uitgevoerde opdrachten.

Binnen het netwerk wordt kennis van specifieke aandachtsvelden

gedeeld. zo heeft u altijd de juiste kennis en ervaring in huis.

Gratis service voor lagere overheden en gemeentenoverheden en instellingen kunnen gratis gebruik maken van de

database van interimspot.nl. zij kunnen zélf zoeken naar de meest

geschikte kandidaat om de klus te klaren.

is er een match tussen tussen opdrachtgever en adviseur? Dan

kan men zélf afspraken maken over het tarief en de vergoeding.

interimspot.nl rekent geen bemiddelingsfee.

Beter voor de opdrachtgever. Beter voor de freelancer. Door interimspot wordt de ondoorzichtige markt van extern

personeel transparant. De freelancers krijgen daarmee een beter

concurrentiepositie ten opzichte van de dominantie van de grote

bureaus. De overheid en de freelancer gaan er dus allebei op vooruit.

Online netwerk van freelanceoverheidsprofessionals1 jan. 2010 online