n’GO nr 18

39
Vooroordelen (on)bewust selecteren van informatie Eva Ravaloriaka burgemeester, pragmaticus én vrouw Logische niveaus de mens van kop tot teen ONTWIKKELINGSSAMENWERKING EN MENSELIJKE RELATIES N r 18 juni 2014 Exitstrategie Hoe doe je dat, vertrekken?

description

Dit zomernummer buigt zich over het vertrek. Hoe verlaat je een project op duurzame wijze? Resultaten, processen, financiën, competenties, leadership... Wat bepaalt dat een project geen stille dood sterft? Het Portret voert ons naar Madagaskar, waar Eva Ravaloriaka, eén van de enige vrouwelijke burgemeesters, ons inzage geeft in leven en werk. Gelijkheid van mannen en vrouwen staat centraal. Het Instrument navigeert tussen verschillende logische niveaus. Het model van Dilts reikt een nuttige leessleutel aan om mensen rond ons te begrijpen. In Zuiderse Wijsheid neemt Laurien Ntezimana ons mee op een innerlijke reis: een ontdekkingstocht van het zijn om daarna te weten wat men wil doen. In het land van de vooroordelen zijn we toe aan episode 3. In dit artikel over omissie (selecteren van informatie) worden uw hersenmechanismen eens te meer blootgelegd. Tot slot laat Hans Zomer zijn licht schijnen over armoede. Er is geen hier en daar... en het wordt tijd dat dit duidelijk gezegd wordt!

Transcript of n’GO nr 18

Page 1: n’GO nr 18

Vooroordelen(on)bewust

selecteren van informatie

Eva Ravaloriaka burgemeester, pragmaticus

én vrouw

Logische niveaus

de mens van kop tot teen

ON T W IK K ELINGSSA MEN W ER K ING EN MENSELIJK E R EL ATIES

Nr18juni 2014

Exitstrategie Hoe doe je dat, vertrekken?

Page 2: n’GO nr 18

Resultaat of proces? Het zwaartepunt van ontwikkelingssamenwerking verplaatst zich stilaan van het eerste naar het laatste. De ngo’s moeten uiteraard nog steeds de posi-tieve impact van hun interventies kunnen aantonen, maar ten allen prijze resultaat wil-len halen botst op zijn grenzen. Deze nieuwe aanpak heeft diverse gevolgen, in de eerste plaats doordat de uitdaging van een gedrags-verandering nu bij alle betrokken actoren wordt gelegd. Er nestelt zich een heel nieuwe woordenschat naast die van het logisch kader. Laurien Ntezimana vertelt ons over een nood-zakelijk evenwicht tussen het verwerven van kunde en de kunst om de verborgen talenten naar buiten te lokken en zo het zijn ook een plaats te geven. Huib Huyse spreekt over de centrale rol van de intentie en over de vaak te enthousiaste haast om een project op poten te zetten. Het zou niet schaden de bestaans-reden van heel wat programma’s eens te herbekijken... Wanneer mogen we eindelijk de term ontwikkelingssamenwerking inruilen voor het woord “veranderingsbegeleiding”?

Miguel de ClerckDirecteur Echos Communication

| voorafradar P.3

portret P.7 Eva Ravaloriaka

2

bye-bye happiness, hello emptiness ?

Exitstrategie

dossier P.13

Vooroordelen ontkrachten 3de Episode P.26

Nr18

blog-notes P.37 Hans Zomer

CO

VER

: © J

OEY

BO

YLA

N -

ISTO

CK

PH

OTO

instrument P.32 De logische

niveaus

zuiderse wijsheid P.23 Laurien Ntezimana

Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier!

n’GO juni 2014

Page 3: n’GO nr 18

#fuckingtouristOmdat toeristen soms denken dat alles toegestaan is, omdat beelden van lokale volkeren soms misbruikt worden zonder hun medeweten en omdat een beetje humor nooit schaadt, heeft de fotograaf Jolipunk een serie gemaakt onder de naam Fucking Tourist. De boodschap is duidelijk, toch? (fotos : jolipunk)

Ontdek de volledige reeks

een andere kijk 3n’GO juni 2014

Page 4: n’GO nr 18

© H

TTP:

//TH

EAU

CTI

ON

RO

OM

.CO

M

Kies je mijn foto?Hedendaagse kunst neemt een hoge vlucht in Afrika. En de interesse is wereldwijd. Getuige daarvan de openbare verkoop onlangs

georganiseerd door The Auction Room in London. De kopers kregen exclusief Afrikaanse werken te zien: een grote première in de markt van hedendaagse kunst! “Fotografie vergemakkelijkt het proces van toe-eigening en hernieuwde toe-eigening van identiteit in een continent waar postkoloniale en

post-apartheidsidentiteit centrale thema’s zijn. De kunstenaars kiezen op zeer natuurlijke wijze voor sociale en politieke thema’s; ze vertellen de verhalen die verteld moeten worden”, zegt Ed Cross, curator van het evenement.

Bekijk de cataloog

een andere kijk 4n’GO juni 2014

Page 5: n’GO nr 18

Beluister de voordracht

een andere kijk 5n’GO juni 2014©

SLA

SN

YI -

FO

TOLI

A

Julian Treasure is gebeten door klank: van lawaai over spraak tot melodieën en stilte.

Hij is een wakkere waarnemer van de wereld van het oor. In een TED-presentatie geeft hij bijzonder waar-devolle tips om je luistercapaciteit te versterken.1. De stilte beluisteren. Drie minuten

per dag van de rust genieten vol-staat om je oren scherp te zetten.

2. De verschillende geluidsbronnen proberen identificeren in een la-waaierige omgeving. Door in een bar of in volle natuur de uiteen-lopende kanalen te onderschei-den, train je je luistercapaciteit.

3. Genieten van de meest banale geluiden. Julian Treasure denkt daarbij aan de wasmachine of de verborgen gezangen in de fluitketel !

4. Je filters afwisselen. Je luisterpositie kan passief of actief zijn , kritisch of empatisch… Tal van mogelijkheden om uit te testen met het oog op meer efficiëntie!

360° Voor u beluisterd

Wat zegt u?

Page 6: n’GO nr 18

© B

YHEA

VEN

- F

OTO

LIA

Fun, fun, fun…| Video van de maand

Bekijk de video

Gedrag veranderen… makkelijker gezegd dan gedaan. Als je niet meer weet van welk hout pijlen te maken, bekijk dan deze video. Hij legt de vinger op een essentieel aspect van verandering: wat je ook wil bereiken, er is altijd ruimte voor plezier! Overgiet je activiteiten met een speels sausje… makkelijker gezegd dan gedaan!

een andere kijk 6n’GO juni 2014

Page 7: n’GO nr 18

“Een vogel kan niet vliegen met één vleugel.”

7portret n’GO juni 2014

Eva Ravaloriaka

Page 8: n’GO nr 18

| bio

1962Geboren in Madagaskar

1989Behaalt diploma landbouwkunde

1992Werkt in een onder-zoekslab en doceert aan de universiteit

2007Wordt verkozen tot burgemeester van Manjakandriana

2008Manjakandriana eindigt derde in het klassement voor beste gemeente

2009Krijgt de prijs Gender links

Er is geen halt aan! Zie je een vrouwelijke burgemeester op de motor in Madagaskar, dan kan je er je hoofd op verwedden dat het Eva Ravaloriaka is. Deze bijzonder energieke vrouw bindt in haar land de strijd aan voor gelijke kansen en een grotere erkenning van de vrouw.

portret 8n’GO juni 2014

Page 9: n’GO nr 18

I k wil een boodschap overbren-gen.” Het is de eerste zin van Eva Ravaloriaka als ze praat over haar dagelijkse bezigheden. Dat haar aanpak werkt blijkt meteen

uit de goede relaties die ze met haar me-deburgers heeft. Ze is burgemeester van een gemeente op 45 km van Antanana-rivo en zelfs de grootste sceptici heeft ze weten te overtuigen. “Mijn voornaamste boodschap is vrouwen de plaats geven die ze verdienen. Ze vertegenwoordigen meer dan de helft van de bevolking, maar hun rol beperkt zich tot de familiale kring en hun beslissingsmacht is vaak uiterst be-perkt en beteugeld door de mannen. Een voorbeeld: van de 1550 gemeentes in het land worden er slechts 60 bestuurd door een vrouwelijke burgemeester. Iedereen heeft het recht om zich kandidaat te stel-len, maar vaak durven de vrouwen gewoon de stap niet te zetten.”

Twee vleugelsGelijkstelling van geslachten is nog toe-komstmuziek op het Malagassische eiland. “Van jongs af aan was ik me ervan bewust dat er iets niet klopte. Het traditionele hu-welijk, bijvoorbeeld, werd onderhandeld

“Theorie en praktijk verenigen, dat is de sleutel tot ontwikkeling.”

| getuigenis

Madame Soalalaina, gemeentelijke secre-taresse-boekhouder« Ik werk nu drie jaar voor de gemeente en ik kan u zeggen dat Madame Eva haar tijd niet verdoet! Ze is actief op alle domeinen: vrouwenrechten, levensomstandigheden van de boeren, corruptie, geweld, problemen met grondrechten, mobiliteitskwesties, erfgoed. Ze beweegt hemel en aarde om oplossingen te vinden. Ze vindt subsidies, ze onderhoudt relaties met de verschillende ministeries, ze neemt contact op met ngo’s... Haar bijdrage tot de ontwikkeling van de gemeente is onmiskenbaar. Aan het einde van het jaar zijn er nieuwe ge-meenteraadsverkiezingen. Ik hoop dat ze herverkozen zal worden om haar werk te kunnen voortzetten voor heel de bevol-king, vrouwen én mannen! »

portret 9n’GO juni 2014

© K

RIS

S75

- F

OTO

LIA

Page 10: n’GO nr 18

© W

EER

APA

T10

03

- FO

TOLI

A

tussen de ouders; wie het meeste vee kon bieden kreeg het meisje! De verbintenis werd zonder enige formaliteit afgesloten, zodat de man kon vertrekken wanneer het hem uitkwam. Om nog te zwijgen over de problemen van afstamming en de on-gelijke verdeling van de erfenissen. In het zuidoosten gaat het er nog erger aan toe. Daar hebben vrouwen niet het recht om het woord te nemen in het openbaar. Een schrijnende situatie waar iets aan gedaan moet worden!” En als Eva iets beslist, dan doet ze dat met volle toewijding.Dankzij haar werk, creativiteit en aanste-kelijke overgave heeft ze al talrijke initia-tieven opgestart. “In onze gemeente is er vandaag een centrum voor familiale plan-ning, een vaccinatiecentrum, een alfabeti-seringsklas; ik geef zelf ook verschillende vormingen. Ik probeer zowel mannen als vrouwen aan te trekken zodat er zoveel mogelijk mensen geïnformeerd worden. Ik zeg hen: ‘God heeft je twee handen, twee armen en twee voeten gegeven. Wat zou je doen als je er maar één van had? Een vogel kan toch ook niet vliegen met één

Om de valstrikken van het traditione-le huwelijk te bestrijden, organiseert Eva Ravaloriaka burgerlijke huwelij-ken voor alle leeftijden. Op de grote dag geeft ze vormingen over burger-lijk recht en ouderlijke verantwoor-delijkheid aan de gelukkige koppels, die vaak vooraf reeds op traditionele wijze verenigd zijn. Door het succes heeft ze beslist om collectieve huwe-lijken te organiseren, een première in haar land. Een vijftigtal mannen en vrouwen snijden samen een grote taart aan op een ontroerende ceremo-nie in alle eenvoud.

| Collectieve trouwpartij

vleugel!’ Met eenvoudige vergelijkingen kan je het beste overtuigen. Zelfs al zijn de onderwerpen vaak heel serieus, toch moet je proberen om ze licht te verpakken. Met geleerde taal bereik je geen groot pu-bliek; met grapjes, spelletjes, verhaaltjes of animaties daarentegen gaan de deuren vanzelf open. De mensen ervaren het dan eerder als ontspanning, geen verplichting. Ze vragen me vaak om terug te komen als ik nog eens tijd heb.”

Familiale vredeComplementariteit in het huishouden bevorderen is nog maar de eerste stap. De burgemeester ziet het grootser. “Het

portret 10n’GO juni 2014

Page 11: n’GO nr 18

belangrijkste is thuis vrede creëren. Al-leen als er een goede verstandhouding is binnen het koppel kan er niet alleen aan de dagtaken gewerkt worden maar is er ook plaats om zich te ontplooien en deel te nemen aan de ontwikkeling van de ge-meenschap, de maatschappij en uiteinde-lijk aan de natie.”“In Madagaskar vat het concept ‘Fihavana-na’ het ideaalbeeld van ontwikkeling goed samen. Het is doordrongen van respect, tolerantie, solidariteit en luisteren naar elkaar. Het is één van de basisprincipes in de Malagasissche maatschappij, ook al vergeten de mensen het soms in de praktijk toe te passen. Wanneer je iemand wil doen begrijpen dat hij niet op het goede pad zit, komt dit principe al meteen van pas. Je moet de mensen laten uitspreken zonder meteen te oordelen. Je moet je soepel op-stellen, maar tegelijk vastberaden beslis-singen durven nemen. Het gaat om een mengeling van striktheid en handigheid.”

Tegen de stroom inMet haar onuitputtelijke energie overtuigt Eva Ravaloriaka steeds meer mensen, stap voor stap. Dat blijkt uit concrete verande-ringen. “Ik heb zelfs de meest sceptische toehoorders overtuigd dat een vrouw lei-ding kan geven. Vandaag staat onze ge-meente synoniem voor werk en vooruit-gang. Iedereen wordt op tijd betaald en er worden evenveel mannen als vrouwen aan-genomen. Ze verdienen ook hetzelfde loon. We hebben wegen en scholen gebouwd en trappen op de steile hellingen aangelegd. Als we geen hulp krijgen van de overheid, zoeken we naar lokale oplossingen. In de ene wijk zijn er veel stenen, in de andere ligt er veel zand of hout. De ene wil helpen bouwen, de andere is schrijnwerker. En wie geen speciale gave heeft, is vrijwilliger om water te halen. Het is zoals bij de mie-ren; iedereen draagt zijn steentje bij.”Om dit te bereiken moest er een grondige mentaliteitsverandering plaatsvinden. Eva

“ In Madagaskar vat het concept ‘Fihavanana’ het ideaalbeeld van ontwikkeling samen. Het is door-

drongen van respect, tolerantie, solidariteit en luisteren. Het is één van de Malagasissche basisprincipes.

© P

OG

ON

ICI -

FO

TOLI

A

portret 11n’GO juni 2014

Page 12: n’GO nr 18

is een ware motor tot verandering, hetzij via de sen-sibiliseringsateliers die ze inricht, hetzij door zelf het voorbeeld te zijn. “Om meer bestemmingen te kunnen bereiken per dag, maak ik mijn verplaatsingen vanuit het gemeentehuis per moto. In het begin waren velen gechoqueerd. Een vrouw op een moto, dat is toch veel te gevaarlijk… zelfs revolutionair! Maar door uit te leg-gen dat die visie al lang voorbijgestreefd is, draaien de mensen wel bij. Vandaag zijn er vrouwelijke piloten, vrouwen die president zijn… Ik vertrek vaak vanuit de praktijk om vooruit te geraken. Je kan het beste actie ondernemen terwijl je de theorie uitbouwt. Geen woorden zonder daden. Dat is de sleutel tot ontwik-keling: de theorie kunnen verenigen met de praktijk.”

Er zijn nog veel uitdagingen in Manjakandriana, maar het vertrouwen is er. “Zodra er samenwerking en solidariteit zijn, kunnen we vooruit geraken. Dat begint in de familie en daarna ook verder. Eendracht maakt macht wil ook zeggen dat er geen plaats is voor discriminatie op basis van geslacht, religie, status of rijkdom. We moeten ons allemaal verenigen als we resultaten willen. Als je alleen werkt in een rivier vol krokodillen, word je snel gevat. Maar als je samen-werkt, dan maken de krokodillen zich uit de voeten.”

RENAUD DEWORST

© P

HO

TOER

ICK

- F

OTO

LIA

“Als je alleen werkt in een rivier vol krokodillen, wordt je snel gevat. Maar als je samenwerkt, maken de krokodillen zich uit de voeten.”

portret 12n’GO juni 2014

Page 13: n’GO nr 18

bye-bye happiness, hello emptiness?

Exitstrategie

Er is een tijd van komen en een tijd van gaan. Nonkel pater, levenslang verbonden met een dorp in het Zuiden, is stilaan folklore. De huidige partnerschappen zijn keurig afgelijnd in tijd en finaliteit. Maar hoe doe je dat, vertrekken? Kan het duurzaam, mét garantie op continuïteit?

© M

AN

OA

FRIC

A -

ISTO

CK

PH

OTO

DOOR SYLVIE WALRAEVENS

13dossier n’GO juni 2014

Page 14: n’GO nr 18

Het 5 capacity-model wijst erop dat niet enkel het behalen van een bepaalde output bepalend is voor het succes van een project. Om zijn doelstellingen te kunnen bereiken moet een individu of organisatie in de eerste plaats een aantal kernvaardigheden ontwikkelen. Het 5C-model onderscheidt de volgende vaardigheden:

1. De vaardigheid om te handelen en verantwoordelijkheid te nemen

2. De vaardigheid om ontwikke-lingsdoelstellingen te behalen

3. De vaardigheid om zich aan te passen en te vernieuwen

4. De vaardigheid om externe stake holders te betrekken

5. De vaardigheid om coherent te blijven

E xitstrategie, outphasing-plan... het zijn de meest gangbare ter-men om aan te geven dat zich te-rugtrekken uit een partnerschap niet met de natte vinger gebeurt.

Een exit wordt tijdig gepland en stapsge-wijs uitgevoerd. Tot zover de theorie. Want talrijke praktijkervaringen tonen aan dat de werkelijkheid oneindig complexer en weerbarstiger is.

Johanna Renckens, regioverantwoorde-lijke Andes bij Vredeseilanden, houdt niet van de term ‘exitstrategie’. “De term zou door onze partners paternalistisch bevon-den kunnen worden, zelfs kolonialistisch. Het klinkt alsof wij als noordelijke part-ner het verschil maken en we er nadien voor zorgen dat de zuidelijke partner er-mee verder kan. Ik spreek liever over een transitiestrategie, omdat de overgang door de partner zelf wordt gemaakt. Partners

dossier

“Een exitstrategie beoogt niet de duur-zaamheid van de or-ganisatie, maar de duurzaamheid van de processen.”

Het 5 capacity-model: verder kijken dan output

© C

HIN

AVI

EW -

FO

TOLI

A

dossier 14n’GO juni 2014

Page 15: n’GO nr 18

schrijven het pro-ject samen met ons en bepalen de stap-pen in het proces. Visie en leiderschap zijn de belangrijkste factoren voor een on-afhankelijk voortbe-

staan. Leiderschap impliceert ownership en zelfvertrouwen. Uiteindelijk beoogt de exitstrategie – als we dat woord dan toch gebruiken – niet de duurzaamheid van de organisatie, maar de duurzaamheid van de processen. Bovendien leert onze ervaring dat succesvolle organisaties met sterke processen financiering aantrekken. Ieder-een wil successen ondersteunen. Zo gaan leiderschap en visie vaak hand in hand met financiële autonomie.”

Ngo’s zijn facilitatorenDe strategie van Vredeseilanden volgt deze lijn, zegt Johanna Renckens: de capaciteit van de organisatie opbouwen en tegelijk de administratieve en personeelsfinanciering stelselmatig afbouwen. In de praktijk laten we ons er soms toe verleiden om de finan-ciële ondersteuning te verlengen om samen de vooropgestelde resultaten te bereiken. Jarenlang is doelstellingen bereiken im-mers hét criterium voor een exit geweest. Maar vandaag moet de focus liggen op de versterking van leiderschap en de compe-

tenties om de bereikte resulaten vast te kunnen houden en te versterken. Syste-matiseren, documenteren en communice-ren over de resultaten zijn essentieel in het leerproces. In deze gezondere benadering zijn ngo’s niet langer projectrealisatoren, maar facilitatoren of service-providers voor de lokale organisaties.”

Iedereen op de bootJohanna Renckens: “De meerwaarde van ngo’s kan erin bestaan de plaatselijke ex-pertise te verbinden met lokale structuren of overheden en zo een ondersteunend net-werk uit te bouwen. Bedrijven, vakbonden of andere actoren kunnen vanuit hun eigen expertise bijzonder zinvol werk verrichten. Ngo’s kunnen universiteiten aanmoedigen om toegepaster te werken en onderzoek uit te voeren dat beantwoordt aan concrete maatschappelijke noden. In Peru en Ecua-dor beschikken nationale en lokale overhe-den over steeds meer middelen als gevolg van de economische groei. Ngo’s kunnen de capaciteit van die overheidsinstanties versterken zodat zij efficiënte financiële en technische ondersteuning aan projec-ten kunnen bieden. Als een dergelijke net-werkbenadering goed lukt, ontstaat er een heel andere dynamiek van buitenlandse ondersteuning. Het vertrek van de buiten-landse partner bepaalt dan niet langer de gezondheid van het project of proces.”

Johanna Renckens

© J

ENS

KIL

IAN

- IS

TOC

KP

HO

TOdossier 15n’GO juni 2014

Page 16: n’GO nr 18

Plannen als risicobeperkingOngeacht de invulling van de rol als ngo pleit Marco Kirschbaum, CEO van de NGO Management Association in Genève, voor een goed geplande exit. “Een exitstrategie kan vermijden dat een politieke crisis of een tekort aan middelen een abrupt einde maken aan een samenwerking en mensen ontgoocheld achterlaten. Van bij de opzet van het project maakt de exitstrategie deel uit van je risk assessment. Alle opties moe-ten in rekening gebracht worden zodat ver-rassingen tot een minimum beperkt wor-den. Lokale basisnoden zoals de betaling van salarissen moeten verzekerd worden. Maar zo’n exitplan mag geenszins een high level strategische oefening zijn. De voorbe-reiding van een vertrek heeft alles te ma-ken met mainstreaming: de analyses, de potentiële risico’s, de scenario’s om verder te gaan moeten van bij het begin ingebed worden in de dagelijkse werking en het bewustzijn van alle betrokkenen. Zij moe-ten op de hoogte zijn van alle aspecten en in hun gedrag getuigen van de gemaakte keuzes. Dat kan enkel wanneer de lokale gemeenschap niet louter geïnformeerd, of sterker nog, geïnstrueerd wordt, maar in alle aspecten mede-actor is. Enkel een

participatieve bena-dering geeft uitzicht op een duurzame verderzetting. De

competentie om de rol van volwaardige ac-tor op te nemen kan bij aanvang soms ont-breken, maar dan moet opleiding er in de eerste plaats op gericht zijn om mensen te versterken. Trainingsbudgetten zijn helaas steeds de eerste die sneuvelen, terwijl juist zij een garantie geven voor de toekomst.”

Logica en logica is tweeHuib Huyse, hoofd van de onderzoeks-groep duurzame ontwikkeling binnen HIVA-KU Leuven worstelt met een al te strikte exitplanning. In vele gevallen botst de realiteit met het projectdenken, zegt hij. “Wij passen onze projectframes toe op een logica die vaak heel anders is. Per actor of proces moet bekeken worden wat de juiste exit is. Zo kan samenwerking tussen vak-bonden moeilijk puur projectmatig beke-ken worden omdat vakbonden een heel eigen logica volgen. De spanning tussen overheid, markt en civiele maatschappij evolueert voortdurend op het ritme van crisissen en politiek klimaat. Daardoor heeft vakbondssolidariteit meer zin op een 20 à 30-jarenbasis.

Marco Kirschbaum

© A

K-D

IGIA

RT

- FO

TOLI

A

dossier 16n’GO juni 2014

Page 17: n’GO nr 18

Sommige andere ac-toren maken deel uit van een netwerk en bouwen binnen die familie hun relaties

op. Ik denk bijvoorbeeld aan de technische scholen van Don Bosco. Die sterke fami-lieband kan voor deze scholen een kracht zijn. Daar is een clear-out exit in project-formaat hoegenaamd niet heilzaam.”

Bezint eer ge begintDaarbuiten zijn er nog talrijke andere vor-men van samenwerking, zoals de klassieke ngo-projecten. Voor hen bevindt de kern van een geslaagde exit zich niet in het stap-penplan, maar in de initiële opzet van het initiatief, zegt Huyse. “Een problematische overdracht heeft in veruit de meeste geval-len te maken met de zwakte van de inter-ventielogica die aan de basis ligt van de sa-menwerking. We zijn niet kritisch genoeg bij de opstart van een project. Heel wat interventies worden op een naïeve manier opgezet en zijn onvoldoende ingebed in de lokale context. Kleinschalige pilootpro-jecten wekken vaak veel enthousiasme op bij de betrokkenen, maar er worden bij de opzet te weinig harde vragen gesteld. Wie kan dit op termijn overnemen? Wordt er

voldoende leerstructuur rond het project opgebouwd? Kan dit op een grotere schaal uitgevoerd worden? Hebben we de capaci-teiten van deze concrete gemeenschap niet zodanig stevig ondersteund dat dit finan-cieel en praktisch onmogelijk herhaalbaar is in een andere gemeenschap? De verant-woordelijkheid van de initiatiefnemers is bijzonder groot als ze op een bepaald mo-ment hun pilootproject loslaten.”“Een deel van de vierdepijlerinitiatieven zijn in hetzelfde bedje ziek. Zij halen hun kracht uit sterke mens-tot-mensrelaties, maar daardoor weten ze ook van bij de aanvang dat een exit bijzonder moeilijk wordt. Daarom pleit ik voor een sterke bezinning vóór de opstart. Vooral met zeer kwetsbare groepen moet omzichtig worden omgesprongen, want beloften die niet kunnen waargemaakt of volge-houden worden, laten die groepen vaak nog kwetsbaarder achter. Nieuwe initia-tieven hebben meer overlevingskans als de initiatiefnemers ervaring hebben, zich voor lange tijd kunnen engageren en op een domein werken dat aansluit bij hun expertise. Maar vaak blijkt de lokale ex-pertise gewoon efficiënter. Wij moeten onze eigen beperkingen als actor leren inschatten.”

Huib Huyse

© A

NTO

NIO

GR

AVA

NTE

- F

OTO

LIA

dossier 17n’GO juni 2014

Page 18: n’GO nr 18

Het ontwerp als garantieIn 2010 leidde Huib Huyse een grootscha-lige ngo-evaluatie over capaciteitsverster-king. Het onderzoek, dat 31 ngo-partner-schappen onder de loep nam, bevestigt dat vele ngo’s een hypotheek plaatsen op het voortbestaan van hun project door een ondoordacht ontwerp. Huib Huyse: “Ngo’s geven vaak een te beperkte invulling aan een exitstrategie: als je tijdig de timing van het project aangeeft, komt het wel in orde, zo redeneren velen. Vaak worden daarnaast wel pogingen ondernomen om de financiële duurzaamheid van de part-ner te versterken via kleine fundraising-initiatieven: een wagen, zaal of kopieerma-chine commercieel inzetten. Maar dit zijn doodlopende straatjes, die de aandacht afleiden van het kernprobleem. Dit is pa-niekvoetbal, zonder duurzaam resultaat. Wie het overleven van een project grondig wil aanpakken, moet dit project van bij de opzet in de juiste richting oriënteren. Een marktlogica invoeren in de werking van civiele initiatieven door ze in te schakelen in sociaal ondernemerschap bijvoorbeeld. Dit kan in sommige gevallen een duurzame

exit garanderen. Toch mag het potentieel hiervan niet overschat worden. Sommige kerntaken van de staat moet je niet in een marktlogica duwen, zoals onderwijs of de zorg voor wezen en straatkinderen. Studies wijzen uit dat projecten op lange termijn geen overlevingskansen hebben wanneer de interventielogica niet aansluit bij de aard van het initiatief.”

Structureel versterken Een project mag dan op een stevig ontwerp geschoeid zijn, de manier waarop de partners samenwerken, heeft een al even sterke invloed op een geslaagde exit. Een droog, sterk gestuurd en technisch projectplan valt zo goed als altijd in droge aarde. Maar hoe moet het dan wel? Een bijzonder duurzame aanpak blijkt het actieonderzoek, dat door Broederlijk Delen succesvol werd toegepast in Cambodja. De Belgische ngo werkte er samen met een fi-nancieel erg afhankelijke partner. Via een tienjarig traject ging de partner uiteinde-lijk een eigen koers varen. Hij groeide uit tot een succesvolle organisatie die lokaal

“We zijn niet kritisch genoeg bij de opstart van een project.”

© K

LAU

S E

PP

ELE

- FO

TOLI

A

dossier 18n’GO juni 2014

Page 19: n’GO nr 18

grondig was ingebed. Dit graduele losla-ten deed Broederlijk Delen via actieon-derzoek: een participatieve en reflectieve manier van samenwerken. Er werd een werkgroep opgezet waarin werkelijk alles bespreekbaar was: van angsten tot leider-schapskwesties. Doelen werden samen uitgezet en op bepaalde momenten weer bijgesteld. De kritische dialoog tussen de partners leidde uiteindelijk tot een duur-zaam resultaat. Huib Huyse: “Een klas-sieke projectmethode is vaak eenzijdig ge-richt op het behalen van de doelstellingen, binnen tijd en budget, boekhoudkundig in orde en helder gerapporteerd. Daarbij wordt de dynamiek van een organisatie en het brede gamma van essentiële capacitei-ten stelselmatig over het hoofd gezien. Het 5 capacity-model vat deze helder samen (zie kader p.14). Veel ngo’s zijn gericht op instrumentele, outputgerichte partner-schappen. Deze kunnen soms nuttig zijn, bijvoorbeeld bij noodhulp, maar deze keu-ze gaat vaak ten koste van de duurzaam-heid van de organisaties, de mogelijkheid om zich structureel te versterken. Het be-sef dat capaciteitsversterking een sleutel-rol speelt is sterk verspreid onder de Bel-gische ngo’s, maar ik betwijfel of we er zo goed in zijn. Wij zijn sterke projectleiders, maar dat maakt ons nog niet tot experten in change management. Het is belangrijk een kritische dialoog aan te gaan met de lokale partners, die meer dan eens zelf de

Langetermijnwerking: een kwestie van geloofwaardigheidSearch for Common Ground is ‘s werelds grootse vredesopbouw-organisatie met 560 personeelsleden en 32 jaar werking op de teller. Peacekeeping doe je niet met exitscenario’s, vindt John Marks, CEO van SFCG.« Vooraf aangeven dat je op een gegeven moment ver-trekt is in ons domein erg moeilijk. Een exitstrategie is in tegenspraak met een lan-getermijnengagement, een cruciaal element in vredesop-

bouw. De doelstellingen kun-nen met de tijd verschuiven, maar de noden blijven overal ter wereld onverminderd hoog. In Burundi was onze aanwezigheid aanvankelijk gericht op het voorkomen van een genocide. Vandaag zijn gender- en grondeigen-domsconflicten onze focus. Langetermijnwerking is een kwestie van geloofwaardig-heid. Als je enkel korteter-mijnprogramma's uitvoert en dan vertrekt, wordt je niet als een ernstige speler be-schouwd. Dat geldt vooral in

het Midden-Oosten. Omdat we met ons engagement hun vertrouwen hebben gewon-nen komen ze zelf naar ons met programmavoorstellen en sponsoring. Geldschieters vragen wel eens naar onze exit-strategie, maar wij we-ten hen telkens te overtuigen dat onze aanwezigheid hoog-nodig blijft. Sponsoren heb-ben uiteraard geen verplich-ting om te blijven, maar wij als vredesorganisatie dragen die verantwoordelijkheid wel zolang ons werk nodig is en we voldoende geld vinden. »

© C

. PA

ULU

SS

EN -

FO

TOLI

A

dossier 19n’GO juni 2014

Page 20: n’GO nr 18

expertise voor verandering hebben. Vooral daarom is actieonderzoek zo vruchtbaar.”

Langetermijn: door dik en dunDe problematiek van de exitstrategie raakt ook aan een cruciaal probleem in het ont-wikkelingswerk: dat de meeste ngo’s geen langetermijnpartnerschappen meer dur-ven opstarten. Huib Huyse: “Vroeger gaven langdurige partnerschappen vaak weinig blijk van kritische zin en efficiëntie. Door een begrijpelijke tegenreactie kwamen we later in de instrumentele partnerschappen terecht, die geschoeid waren op strakke af-spraken over wat in drie jaar tijd bereikt moest worden. Ik pleit ervoor dat we weer ruimte scheppen voor cycli van tien tot vijftien jaar, waarin gradueel en gefaseerd naar een eindresultaat wordt gewerkt. In die tijd kan de partnerrelatie wisselende vormen aannemen naargelang de noden en de evolutie. Langetermijnpartnerschappen hoeven geen terugkeer naar de oude situ-

atie te zijn. Het moet absoluut duidelijk zijn waar je naartoe wil, maar de huidige hang naar directe output is volgens mij nefast. Ik geloof stellig dat een langetermijnproject met een sterk onderbouwd dossier waarin de fasen en veranderingslogica helder wor-den uiteengezet niet per definitie afgescho-ten zal worden. Vechten ngo’s wel genoeg om die ruimte voor langetermijnpartner-schappen op te zetten? Ik heb eigenlijk nog niet veel zien gebeuren.”

Een bilan? Anders dan de term doet uit-schijnen is de exitstrategie niet de laatste, duidelijk afgelijnde schakel in de planning en uitvoering van een project. Het uitein-delijke vertrek van een partner zit verwe-ven in alle apecten en fasen van het traject. Daarom roept de vraag naar een duurzame uitstap meteen ook alle klassieke thema’s op en raakt het zelfs aan de bestaansreden van ontwikkelingswerk. De doos van Pan-dora is nooit ver weg...

“We moeten weer ruimte scheppen voor cycli van tien tot vijftien jaar,

waarin gradueel en gefaseerd naar een eindresultaat wordt gewerkt.”

© S

UP

ERTR

AM

P8 -

FO

TOLI

A

dossier 20n’GO juni 2014

Page 21: n’GO nr 18

“De essentie stond op papier, maar mijn intuïtie was de betrouw-baarste gids.”

Wim Troosters coöperant Broederlijk Delen.

« In 2008 werd ik coöperant bij de Zuid-Afrikaanse partner van Broederlijk Delen, Give a Child a Family (GCF). Wij ondersteunden inkomensgenererende tuinbouwprojecten met behulp van een lokaal ontwikkeld model. Toen het pi-lootproject in de steigers stond en Broe-derlijk Delen zich zou terugtrekken, zette GCF een nieuwe organisatie op om het project verder te zetten. Om deze nieuwe structuur te ondersteunen werd mijn verblijf verlengd in de functie van ad-viseur. Deze rol werd van bij het begin bewust vaag gehouden; ik heb nooit een officiële functie gehad binnen het orga-nigram. Ik stelde een lokale raad van bestuur samen, gaf via fondsenwerving een eerste perspectief aan het project en heb mij overigens vooral toegelegd op de overdracht van competenties, zoals fondsenwerving. Mijn ongedefinieerde rol heeft mijn vertrek een stuk makkelijker gemaakt. Het exitplan was dynamisch, geen rigide stappenplan. De essentie stond op papier, maar mijn intuïtie bleek

vaak de betrouwbaarste gids. Ik ging uit van een verblijf van 1,5 jaar, maar tijd is voor Broederlijk Delen nooit een dwin-gend criterium geweest. Na die termijn voelden beide partners dat de organisatie niet klaar was voor autonomie. Er werd een nieuwe competentere directeur aan-gesteld en na een extra half jaar was het voor mij duidelijk, vooral door het (zelf-)vertrouwen van enkele sleutelfiguren in de raad van bestuur, dat dit het juiste mo-ment was voor mijn vertrek. Bij de lokale partner zijn leiderschap en vertrouwen cruciaal voor de duurzaamheid van een project. De juiste personen moeten aan het stuur zitten en het economisch model moet sterk zijn. Voor de buitenlandse ngo is de manier waarop zij in een project stapt bepalend voor de exit. Ik had geen datum vooropgesteld en ging niet sturend te werk, ook al werkte ik doelgericht. Het initiatief en de verantwoordelijkheid moeten zo snel mogelijk in de handen van de lokale partner komen. Ze moeten in-trinsiek gemotiveerd en vertrouwensvol zijn. Mensen klaarmaken moet het belangrijkste aandachtspunt van een coöperant zijn. »

Ervaringen uit het veldExitstrategieën laten weinig stof opwaai-en. Niet omdat het thema geen be-kommernis is, maar omdat de kwestie enigszins onvatbaar blijft, moeilijk in re-gels te vatten. Toch worden op het ter-rein zeer verdienste-lijke pogingen ondernomen om de continuïteit van succesvolle initia-tieven alle kansen te geven na een vertrek. Dat zelfs die stevige inspannin-gen nog leermate-

riaal bevatten is een evidentie. Intenties en verwachtingen blijven meermaals onuitgesproken, zo-dat de perceptie van de vertrekkende en de achterblijvende partner geen kalkje van elkaar zijn. Broe-derlijk Delen beëin-digde vorig jaar een samenwerking met een Zuid-Afrikaan-se partner. Beide partners laten hun licht schijnen over de transitie naar een autonome lokale werking.

dossier 21n’GO juni 2014

Page 22: n’GO nr 18

© Z

HEN

IKEY

EV -

ISTO

CK

PH

OTO

“Studies wijzen uit dat projecten op lange termijn geen overlevingskansen hebben wanneer de interventielogica

niet aansluit bij de aard van het initiatief.”

“Exit is een integraal deel van een heldere strategie.”

Tony Holness RVB van de Zuid-Afrikaan-se partner-ngo Siyavuna.

« Broederlijk Delen heeft schitterend werk geleverd; zonder hun onvermoei-bare inzet was het project onbestaande. Ook de resultaten die we vandaag, twee jaar na hun vertrek, boeken hebben een rechtstreekse relatie met het initieel geleverde werk. Toch voelde het ver-trek voor mij prematuur aan. De juiste mensen zaten in het zadel en we waren vertrouwensvol, maar de strategie was niet uitgeklaard. Waar gingen we naar-toe? Als de samenwerking tussen twee partners beperkt is in de tijd, is er nood aan een helder plan dat het vertrek van bij de start expliciet opneemt, naast het due diligence-onderzoek, het tijds-

schema, het budget, de partnerschappen en de evaluatie. Een jaarlijkse bijsturing garandeert dat je op het juiste spoor blijft. Opdat de helder uitgezette doelstel-lingen ook duurzaam zouden zijn, moet de hele betrokken (boeren)gemeenschap ze begrijpen. Dit kan alleen als ze zeer nauw betrokken worden. Het volstaat niet om enkel hun steun te verkrijgen, ze moeten er een actieve rol in krijgen. Dat is wat mensen motiveert. Wanneer voor mij het ideale moment voor vertrek was geweest? Als de capaciteitsopbouw, de financiële structuur en de corporate governance stevig verankerd waren. Stilaan bereiken we die fase. Het hele project, met inbegrip van het exitverhaal, is een interessante leercurve geweest. »

dossier 22n’GO juni 2014

Page 23: n’GO nr 18

© K

AIV

ALY

A -

FO

TOLI

A

zuiderse wijsheid 23n'GO juni 2014

Laurien Ntezimana

Educatie

Page 24: n’GO nr 18

E ducatie wordt door zo goed als iedereen erkend als een nood-zaak, als het te bewandelen spoor voor ontwikkeling van zowel individu als samenleving.

Toch weerhoudt dit er bepaalde landen niet van om er geen prioriteit van te ma-ken. Of ze maken er een Ministerie van propaganda van voor de heersende ideo-logie. Daarom moeten we eens duidelijk uitklaren wat we verstaan onder educatie.

De Latijnse oorsprong van het woord, e-ducere, betekent ‘naar buiten leiden’. Maar wat naar buiten brengen? De ver-borgen talenten! We moeten absoluut een bocht van 180° graden nemen, want we verwarren vaak educatie en onderwijs. Educatie beoogt een persoonlijke ontwik-keling en is van de orde van het zijn, terwijl onderwijs een ontwikkeling van competen-ties beoogt en van de orde van het doen is.

Eerst zijn, dan doenOntwikkelingssamenwerking is vaak ge-richt op het doen en al het andere is daar-aan ondergeschikt. Dit verbergt een enge visie op ontwikkeling. Om integraal te zijn, moet ontwikkeling het verticale (zijn) en het horizontale (doen) verenigen. In deze alliantie moet het zijn op natuurlijke wijze voorafgaan aan het doen. Als we dat ver-geten, beperken we ons tot productie van human resources in plaats van vorming van mensen.

“Om integraal te zijn, moet ontwikkeling het verticale (zijn) en het horizontale (doen) verenigen. Anders produceren we human resources en vergeten we mensen te vormen.”

Een praktische case: de ngo Imbanzabuzima (Prioriteit aan het Leven)In Rwanda zijn er mensen die zichzelf als verloren en definitief verworpen door de maatschappij beschouwen. Wij hebben een lokale ngo in het leven geroepen die de uitdaging aangaat om deze mensen aan zichzelf terug te geven door ze weer recht te trekken en aan het werk te zetten om

zichzelf weer in handen te nemen. We wil-len samen met hen werken aan hun inte-grale ontwikkeling. Drie bewegingen in twee stappen!

Stap 1: ontwikkeling van het zijn of verticale ontwikkelingBeweging 1Het is belangrijk een kader te scheppen dat praten en luisteren bevordert. De mensen die bij ons langskomen hebben vaak heel

zuiderse wijsheid educatie 24n'GO juni 2014

Page 25: n’GO nr 18

gaan bewerken, bieden we hun een ver-loning aan! Om hen te motiveren betaalt de ngo hun de opleidingsdag aan het ge-bruikelijke dagtarief van een arbeider. Zo worden de deelnemers één dag per week gedurende zes maanden betaald om de wetten van het leven te leren. In het begin zijn ze ietwat gechoqueerd en sceptisch te-genover de verwachte resultaten, maar de zekerheid betaald te worden overtuigt hen om mee te doen. Het plezier van de eerste sessies wekt beetje bij beetje hun nieuws-gierigheid en interesse op voor deze dag-sessie die volledig gewijd is aan hun inner-lijke zijn. Ze voelen veranderingen in hun lichaam en hun relatie tot de wereld evolu-eert. Ze voelen zich niet meer zo verloren.

wat miserie en dringende problemen te bespreken. Opdat zij zich kunnen uitdruk-ken, moeten we zoveel mogelijk luisteren zonder oordeel of voorgevormde ideeën. Daarna proberen we door vragen te stellen te ontdekken welke talenten deze persoon kan inzetten om zelf zijn problemen op te lossen. Dit is echt educatie in de eerste be-tekenis: iemand ervan overtuigen dat hij zelf de mogelijkheden in zich draagt om zijn problemen aan te pakken.

Beweging 2Er is tijd nodig om je inwendige sterktes te ontwikkelen. Om mensen die gewoon-lijk hun grond bewerken over de streep te trekken om nu ook hun innerlijke zijn te

Dit is het moment waarop ze zichzelf echt weer in handen beginnen nemen.

De wetten zijn uiterst concreet en wor-den via ervaring aangeleerd. We concen-treren ons op vier domeinen. De fysieke gezondheid benaderen we met ademha-lingsoefeningen, stressbehandelingsme-thodes of dieetlessen. We pakken ook de emotionele gezondheid aan. Basisvragen zijn hier: hoe laat je dingen los, hoe ge-bruiken we onze emoties of hoe leren we liefhebben? De mentale gezondheid, die verband houdt met iemands perceptie van de werkelijkheid en dus ook zijn vooroor-delen, vormt een derde element. Tot slot werken we via spirituele gezondheid aan het bewustzijn en zelfverbetering.

Stap 2: Competentie- of horizontale ontwikkelingBeweging 3Na zes maanden hebben de deelnemers, verdeeld over teams van tien, een spaar-geld van 240.000 Frw verzameld via de betaling van de opleidingsdagen. Ze heb-ben onder andere geleerd om kleine renda-bele projectjes op te zetten en te beheren. Hun spaarpot geeft hen toegang tot micro-kredieten. Nu ze de vitale kracht hebben aangeboord, kunnen ze ook rijkdom ver-garen met hun spaargeld. Ze hebben zich-zelf teruggevonden en kunnen zich voort-aan beredderen om te zijn, te doen en te delen, waarmee ze het menselijk leven in al zijn vormen bevattelijk maken. Bewijs geleverd!

© W

ON

DER

MA

LLO

W -

FO

TOLI

A

zuiderse wijsheid educatie 25n'GO juni 2014

Page 26: n’GO nr 18

© R

OB

ERT

KN

ESC

HK

E -

FOTO

LIA

Omissie of het (on)bewust selecteren van informatieHet geheugen creëert zelf geen stereotypes, maar is er integendeel het slachtoffer van. Ont-houden gaat zowel over wat we ons herinneren als over wat we vergeten. We onthouden evenwel gemakkelijker wat naar een vooroordeel neigt en vergeten sneller wat een mogelijk vooroordeel afzwakt. Deze hersenmechanismen maken het ontkrachten van vooroordelen bijzonder moeilijk.

vooroordelen slopen... episode 3 26n’GO juni 2014

Page 27: n’GO nr 18

A ls ik mezelf voorstel aan de deelnemers, geef ik hen een vijftig-tal stukjes informatie over mijzelf. Ik kan ze

allemaal in één keer opsommen, met het risico dat de deelnemers me raar of arrogant gaan vinden, of ik kan ze spreiden over de eerste uren. Ik vestig op geen enkel moment de aandacht op één van die details. Een paar uur later of de volgende dag vraag ik aan de deelnemers om zich zoveel mogelijk gegevens te herin-

neren. Het recordaantal onthouden details staat op naam van een stu-dente die van de vijftig feiten er 22 onthield in tweeënhalf uur. Meestal ligt dat aantal tussen zeven en twaalf na twee uur en tussen vier en negen na één dag. Iedereen staat altijd ver-steld van zijn onvermogen om zich de details te herinneren waarvoor ze achteraf net extra interesse hebben.

Het doel van deze oefening is niet om ons te wijzen op ons falende ge-heugen, maar om extra aandacht te besteden aan wat we wel ont-

We hebben een geheugen, maar we vergeten ook heel wat. Om deze abstracte realiteit concreter te maken, gebruik ik tijdens workshops over het ontkrachten van vooroordelen een eenvoudig voorbeeld.

Om ons het leven gemakkelijk te maken, schikken we de im-mense hoeveelheid informatie die we over ons heen krijgen in verschillende categorieën (zie n’GO nr. 16). Maar deze rangschikking is allesbehalve neutraal. Een experiment van Tajfel en Wilkes uit 1963 il-lustreert het accentuatieprin-cipe. Daaruit bleek dat we de verschillen tussen de leden van twee groepen overdrij-ven en de gemeenschappelijke kenmerken tussen de leden van

eenzelfde groep uitvergroten. Daarbij komt nog een tweede probleem: de homogeniteit van de exogroep, wat wil zeggen dat we de leden van de andere groep als ‘allemaal gelijk’ be-schouwen. Tegelijkertijd zien we de leden van de eigen groep als zeer verschillende individu-en, ook al overdrijven we de ge-meenschappelijke kenmerken.

© Z

OE

- FO

TOLI

A

We overdrijven!

“Stereotypen en vooroordelen heb-ben een rechtstreek-se invloed op de informatie die we onthouden.”

vooroordelen slopen... episode 3 27n’GO juni 2014

Page 28: n’GO nr 18

Informatie weglaten of nalaten om te rea-geren kan duiden op de aanwezigheid van vooroordelen. De semantiek kan ons helpen om vooroordelen op te sporen, want wat niet gezegd wordt, kan heel verhelderend zijn. Het is geen gemakkelijke denkoefening, want ze vergt een vergelijking met andere informatie-bronnen. De media bevinden zich middenin deze problematiek. Informatie weglaten kan een bewuste redactionele keuze zijn: kiezen om niet alle feiten of nuances te geven, om een feit niet te vermelden, of kiezen om maar één facet van de realiteit te tonen. Soms gebeurt het onbewust, bijvoorbeeld wanneer we rea-geren zodra een bepaald publiek of een groep ergens door getroffen wordt en zwijgen als een andere groep hetzelfde overkomt.

Omissie als indicator van vooroordelen

houden en waarom. We willen achterhalen wat ons bepaalde

informatie doet onthouden. De ene onthoudt vooral informatie over de familiale geschiedenis van de lesgever, de andere vooral zijn professionele loopbaan of nog een andere zijn interessegebieden. Kortom, bewust of onbewust selecteren we informatie die we zullen onthouden of over het hoofd zien.

Vooroordelen bepalen onze herinneringenWat heeft dit te maken met vooroordelen? Deze oefening toont aan dat we in een neu-trale context eerder gaan onthouden wat ons verbindt met de andere. In een relatie tussen groepen, vooral als deze gespannen is, gaan we sneller kijken waar de verschil-len zitten. Als er iemand een profiel heeft dat overeenstemt met een stereotiep beeld, gaan we daarvan vooral de elementen van dat stereotype onthouden. We vergeten in de meeste gevallen wat de persoon tot in-dividu maakt. Is hij homoseksueel? Voor sommigen maakt hem dat meteen geaffec-teerd, te gevoelig, met te veel aandacht voor zijn uiterlijk enzovoort. Gaat het om een Afrikaanse migrant? Dan wordt hij meestal een profiteur, een slome, een luiwammes. Deze gekleurde waarneming beïnvloedt

direct onze capaciteit om essentiële infor-matie te onthouden: ons geheugen leidt ons om de tuin. Als het beter zou functioneren, zouden we ons iedereen als volledig indi-vidu herinneren en niet als een onverschil-lig lid van een groep waar we vooroordelen over hebben. Ons geheugen zou ons dingen van de andere doen onthouden die hem met ons verbinden, zoals de voornamen van zijn kinderen, zijn passies, zijn kleine kantjes, zijn menselijke rijkdom, zijn kwaliteiten, wat we leuk aan hem vinden, maar ook wat ons stoort. Al deze informatie is beschik-baar en toch… wordt ze nooit uitgesproken, en als dat al het geval is, onthouden we ze maar moeilijk.

Vooroordelen en selectie van informatieHet geheugen vormt zelf geen vooroordelen, maar is er het slachtoffer van en versterkt het vooroordeel ook. Want er duiken steeds nieuwe barrières op. Bijvoorbeeld: de aan-dacht die nodig is om iets te onthouden kan snel omslaan in een doorgedreven focus. Heel wat experimenten hebben aangetoond dat wanneer ons brein zich exclusief op een bepaald soort informatie concentreert, an-dere nochtans even waarneembare infor-matiestukken genegeerd worden. De goril-latest van Daniel Simons en Christopher

© IU

NEW

IND

- F

OTO

LIA

vooroordelen slopen... episode 3 28n’GO juni 2014

Page 29: n’GO nr 18

Chabris is hier een mooi voorbeeld van. Bij vooroordelen wordt het fo-cusprincipe een zoektocht naar wat bevestigend werkt. Dit resulteert in een van de bekendste cognitieve tegenstellingen: de bevestiging van hypotheses, of de elementen verkie-zen die een hypothese ondersteunen en de elementen verwerpen die ze bevragen. Onze aandacht, die ook onze herinneringen bepaalt, heeft de neiging om niet te zien wat ze zou moeten zien, met name de kenmer-ken van een individu die niet in het stereotiepe beeld passen. Omdat ons kortetermijngeheugen beperkt is, zal eerder de stereotype-bevorderende informatie opgeslagen worden en deze zal ons ook het eerst opval-len: het accent – hij spreekt met een Arabisch accent –, de kleding – hij draagt een djellaba en een muts –, het voorkomen – hij heeft een lange baard –, de eerste woorden – zijn begroeting is as-salâm ‘aleïkoum. Als daarop geen contacten volgen die deze informatie kunnen verfijnen,

zullen de herinneringen aan deze persoon zich wellicht beperken tot deze conclusie: een gelovige mos-lim. Ons geheugen werkt immers met een systeem dat verbindingen maakt tussen mentale voorstellin-gen en we onthouden gemakkelijker kenmerken die overeenkomen met stereotypen.

Ook andere factoren die het ge-heugen bevorderen worden door het vooroordeel gevormd. Zaken die ons interesseren onthouden we gemak-kelijker, maar het vooroordeel vol-doet al niet aan die voorwaarde. De interesse voor de andere verschrom-pelt. Eigenlijk lokt het vooroordeel vermijdingsgedrag uit, simpelweg omdat we geen zin hebben om om te gaan met iemand die we niet hoog inschatten. Dit gebrek aan interesse voor de andere zet zich om in rela-tionele verarming, waardoor er ba-sisinformatie die nochtans onmid-dellijk beschikbaar is, toch verloren gaat. Geen interesse, geen info, geen herinnering.

Cognitieve dissonantie: zoek de uitzonderingEen van de meest geduchte aspec-ten duikt op als nieuwe informatie niet past bij wat we weten – of ont-houden hebben – van een groep. De voorstellingen die we hebben van een groep worden opgeslagen als mentale beelden die des te sterker zijn wanneer ze door onze omgeving herhaald worden. Wat gebeurt er als iemand niet voldoet aan het vooroor-deel of het stereotype? Dan wordt het mechanisme van de cognitieve dissonantie van Leon Festinger in gang gezet. Stel je een Amerikaan uit de Midwest voor die genuanceerd is, openstaat voor de mening van an-deren, tolerant is en als artiest zijn brood verdient… Dit druist radicaal in tegen het wijdverspreide beeld van een Midwest-Amerikaan dat eerder neigt naar een niet al te pien-tere, redelijk brute, rechts katholieke landbouwer. Ook hier zal het prin-cipe van de cognitieve dissonantie gelden: het stereotiepe beeld wordt

“Door een verhoogde aandacht en interesse voor de slachtoffers van vooroordelen kunnen

we die vooroordelen ontkrachten.”

BoekenWhat’s “inattentional” about inattentional blindness?Steven B. Most, Consciousness and Cognition, vol. 19, n°4, 2010, p. 1102

A Theory of Cognitive Dissonance.L. Festinger (1957), California: Stanford University Press

InternetDe gorillatest

Theorie van de cognitieve dissonantie

Vooroordelen in de media

| meer weten

vooroordelen slopen... episode 3 29n’GO juni 2014

Page 30: n’GO nr 18

niet in vraag gesteld (want het is stevig in ons geheugen verankerd) en de andere in-formatie wordt verworpen of weerlegd. In dit schoolvoorbeeld over vooroordelen zal onze ruimdenkende, genuanceerde en niet dogmatische Amerikaanse artiest als een uitzondering worden beschouwd en we zul-len alles in het werk stellen opdat ons beeld over mensen in de Midwest overeind blijft. We zoeken daarvoor bevestiging in onze omgeving. Dit concrete geval zullen velen onschuldig vinden, maar denk dan eens aan een Fransman met FN-sympathieën. Stel dat hij op een dag tegenover een eer-lijke, gewetensvolle, hardwerkende Roma komt te staan. Je begrijpt meteen wat er op het spel staat. Het is natuurlijk fout om te veralgemenen, maar de kans is wel groot dat de Roma niet zal overeenstemmen met het beeld dat hij over deze bevolkingsgroep heeft. Hij kent ze over het algemeen niet eens. Ofwel is de Roma een uitzondering voor hem, ofwel, erger nog, zal hij de rea-liteit toch willen ontkennen terwijl ze vlak voor hem staat.

“We hebben de neiging om de verschillen tussen ons en andere groepen uit te vergroten.”

© D

OG

S -

FO

TOLI

A

vooroordelen slopen... episode 3 30n’GO juni 2014

Page 31: n’GO nr 18

Om vooroordelen te ontkrachten moet je doordringen tot de verankerde voorstel-lingen in je geheugen. Pas dan kan je ze gedeeltelijk afbreken, verfijnen, aanvullen, bevragen of nuanceren. Dit vergt een ver-hoogde inspanning om aandachtig te zijn, interesse te tonen, informatie te toetsen en de valkuilen van het principe van de cog-nitieve dissonantie te vermijden. Mensen hun levensverhaal laten vertellen, waarmee ze hun identiteit en hun plaats in de maat-schappij terugvinden, kan wonderen doen in de afbraak van vooroordelen. Deze rijke ervaringen delen en verspreiden kan fic-tieve en negatieve voorstellingen uit de weg ruimen. Het helpt ook om de cognitieve dis-sonantie te bestrijden, het mechanisme dat je zal proberen wijs te maken dat deze ver-halen toch maar uitzonderingen zijn. Om dit alles te doen slagen moet er extra moeite worden gedaan om aan de hand van deze verhalen het beeld dat we over een groep hebben bij te stellen. Aan de slag!

PIERRE BIÉLANDE

In 1885 publiceerde de psycholoog Hermann Ebbinghaus een wetenschappelijk werk over het geheugen. Daarin toonde hij een spectaculaire curve van het vergeten! Een uur nadat we nieuwe dingen geleerd hebben vergeten we er ongeveer 60% van. Na een dag is dat al 80% en na 30 dagen 90%.

De curve van Ebbinghaus

© M

AR

IJU

S -

FO

TOLI

A

100 %

10 min. 1 uur 1 week1 dag 1 maand

75 %

50 %

25 %

0 %Dit artikel werd geschreven in samenwerking met het INCwww.neurocognitivism.com

vooroordelen slopen... episode 3 31n’GO juni 2014

Page 32: n’GO nr 18

© L

AS

SED

ESIG

NEN

- F

OTO

LIA

De logische niveaus

Waarom zondert iemand zich af? Waarom komt iemand vaak te laat? Hoe moeten we dergelijk gedrag begrijpen? De Amerikaanse onderzoeker Robert Dilts ontwikkelde een leessleutel die helderheid schept.

instrument de logische niveaus 32n’GO juni 2014

Page 33: n’GO nr 18

H et gedrag van een collega, werknemer of partner be-zorgt ons vaak heel wat hoofdbrekers. Zoekend naar een verklaring waar-

om iemand op een bepaalde manier reageert, raken we vaak verstrikt in een meander van hypothesen. Tenzij we natuurlijk al definitief één enkele oorzaak – vaak ten onrechte – hebben aangewezen. De logische niveaus van Dilts vormen een eenvoudig model om je gedachten te ordenen.

Zes verdiepingen bo-ven elkaar“Het model geeft een voor-stelling van ons bewust-zijn. Het is opgebouwd uit zes opeenvolgende niveaus die ons helpen om het func-tioneren van een individu, een relatie of een organisatie te begrij-pen”, vertelt Karine Aubry, begelei-dingscoach voor CEO’s en managers. “Het eerste niveau, de omgeving, is het meest concrete; het laatste, de

OmgevingDe context waarin iemand zich

voortbeweegt

Waar?

GedragWat iemand doet (of niet doet),

handelingen en reacties

Wat?

VaardighedenWat iemand kan, zijn aangeleerde of aangeboren skillsHoe?

OvertuigingenDe overtuiging die iemand heeft

over zichzelf, over de wereld en over zijn waarden

Waarom?

IdentiteitDe identiteit van een individu,

hoe hij zichzelf definieert

Wie?

© P

IX4

U -

FO

TOLI

A

Zingeving

Niveau dat het individu overstijgt,

de wereld waartoe hij zich rekent

Waarvoor?

de zes niveaus

instrument de logische niveaus 33n’GO juni 2014

Page 34: n’GO nr 18

zingeving, is abstracter. Elk niveau valt samen met een bepaalde manier om een interactie te observeren en heeft een eigen kijk op eventuele functiestoornissen. Op elk niveau krijg je een antwoord op de vra-gen: Waar? Wat? Hoe? Wie? En Waarom?”

FunctiestoornisOntdekken we een functiestoornis, dan moeten we bekijken op welk niveau de oorzaak van het probleem zich bevindt. “Zoals Einstein het zo mooi zei, kan je een probleem niet oplossen op het bewust-zijnsniveau waar het probleem ontstaan is. Je moet de oorzaak in de bovenliggende niveaus gaan zoeken. Als je bijvoorbeeld bij een werknemer een vorm van hyperin-vestering vaststelt, bestaat de kans dat dit overdreven engagement ontstaan is op het niveau van de waarden en overtuigingen of op het niveau van de identiteit. Door inzicht te verwerven in beide niveaus kan een goede manager de motivaties van zijn werknemers beter begrijpen en adequate oplossingen vinden.”

Karine Aubry

Thierry Pacaud, specialist in HR- begeleiding en interne communicatie

“Heel efficient en heel flexibel”« Ik gebruik de logische niveaus bij individuele coaching om hypothesen te kunnen formuleren over de aard van een probleem. Want dit in-strument is vooral nuttig om problemen op te lossen, niet zozeer om prestaties te verbeteren. De logische niveaus helpen je de plek te identifi-ceren waar de blockage zich bevindt. Bij jonge managers situeert het probleem zich vaak op het niveau van vaardigheden of competenties. Ze beheersen bepaalde technieken niet of weten niet hoe te reageren op bepaalde situaties. Daar bevinden we ons dus op een welbepaald logisch niveau, dat van de competenties. Gelukkig kan je die aanleren. Maar ik heb ook te maken met delicatere gevallen die te maken hebben met overtuigingen of identiteit. Onlangs nog werkte ik met een dame die vond dat ze niet in staat was een presentatie te geven in het Engels. In twee sessies tijd is ze gaan beseffen dat ze echt wel fout zat en ze heeft een overtuiging ontwikkeld die beter aansluit bij haar realiteit. Uiteindelijk is de presentatie goed verlopen. Ik gebruik de logische niveaus graag omdat ze de complexiteit vereenvoudigen. Je moet natuur-lijk niet te snel willen gaan en je moet de stiel wat kennen om een situatie volledig te kunnen door-gronden, maar het is een efficient model, flexibel in het gebruik. Het brengt natuurlijk geen mira-keloplossing. De niveaus maken de hypothese makkelijker, maar er zijn andere instrumenten nodig om de oplossingen ook toe te passen. »

| getuigenis “Je kan een probleem niet oplossen op het

bewustzijnsniveau waar het ontstaan is.”

© L

IDD

Y H

AN

SD

OTT

IR -

FO

TOLI

A

instrument de logische niveaus 34n’GO juni 2014

Page 35: n’GO nr 18

Aan de hand van deze verschillende per-spectieven kunnen de logische niveaus heel wat situaties deblokkeren. “Dit analy-tisch rooster helpt om het adequate niveau te identificeren en op basis daarvan de juiste beslissingen in personeelsbeleid te nemen. Iemand slaagt er bijvoorbeeld niet in om een planning te respecteren. Komt dit doordat hij er simpelweg de competen-tie niet voor heeft? Handelt hij met opzet volgens zijn eigen tijdskader als reactie op een waardenschaal die botst met zijn eigen waarden? Of hecht hij vanuit zijn identiteit geen belang aan deadlines? Als je niet op het juiste interpretatieniveau gaat zoeken, weet je niet wat er gaande is en kunnen je inspanningen om het probleem op te los-sen tevergeefs zijn.”

Het gedrag herbekijkenOp welk niveau het ook misloopt, je neemt het best actie op de gedragsniveaus, voor-al in een professionele context. “Je kan iemand vragen om zich te schikken naar een bepaalde gedragsnorm, maar je kan geen identiteit of opdracht opleggen. Ten-zij je een dictator bent! Je moet ook heel voorzichtig te werk gaan als je het over waarden en overtuigingen hebt die bepa-lend zijn voor een individu. Zonder respect bereik je niets positiefs. Ik herhaal steeds dat er geen goede of slechte waarden be-

“De waarden van de andere aan-vaarden is niet altijd even een-

voudig, maar het is wel een voorwaar-de voor elke gezonde samenwerking.

– De methode zorgt ervoor dat je mo-tivaties, zin, oorzaken van plezier en

energie kan bevragen. Ze verbindt men-sen weer met de zin van hun handelen.

– Vragen stellen om van het ene naar het andere niveau te gaan is zeer han-

dig. De niveaus dienen als lades om de overvloed aan informatie te selecteren

en zo de complexiteit te beperken.

– Door de waarden, de overtuigingen en de identiteitskenmerken te achterhalen

kan je met deze methode de talenten goed bespelen. Efficiëntie verzekerd!

| sterke punten

– Je moet kunnen jongleren met organisatorische, relatio-nele en persoonlijke elementen.

– Het is niet eenvoudig om het laatste niveau aan te snijden omdat het vaak gepaard gaat met existentiële vragen.

Je doelen helder uittekenen is van groot belang om de draad niet te verliezen.

– Soms moet je diagnose getoetst worden aan de hand van andere me-thodes. Als je met mensen werkt kan je niet voorzichtig genoeg zijn!

| beperkingen

instrument de logische niveaus 35n’GO juni 2014

© E

LNU

R -

FO

TOLI

A

Page 36: n’GO nr 18

staan… De waarden van de andere aanvaarden is niet altijd even eenvoudig maar het is wel een voorwaarde voor elke gezonde samenwerking.”

Alles in vraag stellenDe logische niveaus werpen een interessant licht op wat we doen en willen doen. Men kan ze toe-passen bij coaching of bij een evaluatie en, met een beetje oefening, bij zichzelf. “Je begint best bij de vragen van het eerste niveau om zo stap voor stap op te klimmen. Zo vind je ook makkelijker de plaats van het probleem. Na een tijd ga je vlot-ter van het ene naar het andere niveau. Je stijgt of daalt zonder erbij na te denken… Als je ergens een pijnpunt tegenkomt, moet je niet onmiddel-lijk naar een bovenliggend niveau gaan kijken. Om iemand te begrijpen moet je vragen stellen en niet op voorhand conclusies trekken.” Deze tool dient in de eerste plaats om een diag-nose te stellen. Je kan ze in combinatie gebruiken

met andere methodes en technieken die meer ac-tiegericht zijn. “Voor mij gaat het vooral om een respectvolle vaststelling te doen. Ik nodig elke manager uit om de overtuigingen en motivaties van zijn medewerkers te observeren. Wat een di-versiteit! Je wordt er snel bewust van dat mensen handelen vanuit heel uiteenlopende redenen, zelfs als ze aan eenzelfde project werken. Die achterlig-gende redenen uitklaren helpt om die veelheid en verschillen tot een voordeel om te draaien.” Een goed verstaander…

RENAUD DEWORST

| meer weten

internetVoor praktische voorbeelden kan je naar de site surfen van Kolibri Coa-ching, opgesteld door Karine Aubry.www.kolibricoaching.comlezenEtre Coach : de la recherche de la performance à l'éveilRobert Dilts, InterEditions-Dunod Paris 2008.

Kent u een interessant werkinstrument dat waardevol is in een context van ontwikkelingssamenwerking? Laat het ons weten!

instrument de logische niveaus 36n’GO juni 2014©

 HIG

YOU

- F

OTO

LIA

Page 37: n’GO nr 18

blog-notes

A ls er één ding is waarvoor je in de ontwikkelingssector mensen op één lijn krijgt, dan is het wel voor een rondje verwijten aan het adres van ‘de media’ omwille van

hun foute voorstelling van de grote ontwik-kelingsthema’s. De meeste ngo-werkers zijn nu eenmaal gepassioneerd over hun werk en kun-nen maar niet begrijpen waarom de rest van de wereld die passie niet deelt. Een simplistische analyse van ‘de media’ en hun vooringenomen-heid gaat er dan ook in als zoete koek.

Maar wie echt begaan is met ontwikkeling zou bereid moeten zijn wat tijd en energie te besteden aan dit probleem, omdat de manier

Hans Zomer

| stem van de expert

Hans Zomer is sinds 2002 directeur van Dóchas, het Ierse nationale ngo-platform. Hij bouwde een jarenlange ervaring op in ngo-netwerking en lobbying, onder andere voor het EU-NGO Liaison Committee in Brussel. Eerder werkte deze uitgeweken Nederlander voor Concern Worldwide, één van Ierlands groot-ste ngo’s. Buitenlandse ontwikkelingservaring vergaarde hij als Development Consultant in Pakistan en als coördinator voor EIRENE-Tchad (mensenrechten en rurale ontwikkeling).

Armoede en communicatie

blog-notes 37n’GO juni 2014

Page 38: n’GO nr 18

waarop wij als sector communiceren over armoede en ontwikkeling misschien wel de grootste uitdaging is waarmee we kampen. In Ierland blijft de steun voor buitenlandse hulp opmerkelijk hoog. Ondanks een economische crisis met ongeveer 13% werklozen en een staat die moet lenen om de openbare diensten te kunnen financieren, is de publieke steun voor Ierlands hulpprogramma’s maar zeer weinig afgenomen. De steun voor Ierlands engagementen blijft ongewijzigd, over partijgrenzen heen.

Sommigen beweren echter dat die steun ‘een mijl breed maar slechts een inch diep’ is. De publieke opinie in Ierland is sterk beïnvloed door de missionaire traditie en door de constante stroom beelden van Ierlands belangrijkste hulp-organisaties, die vooral menslievende schenkingen promoten, eerder dan een engagement voor de diepere oorzaken van armoede.

Een aantal jaren geleden onderteken-den Ierse ngo’s een Code of Conduct over Beelden en Berichtgeving. Dit was een poging om de stereotypering en simplifi-catie te bestrijden waarmee de compe-

titieve aard van ngo-geldinzamelingen vaak gepaard gaat. De Code verhinderde enerzijds dat het totaal de verkeerde kant uitging, maar anderzijds wakkerde ze ook het debat aan onder ngo’s over de ethiek van ngo-communicatie: wat is het juiste evenwicht tussen informatie, educatie en noden in termen van fundraising?

De uitdaging is echter groter dan enkel de publieke communicatie van ngo’s te verbeteren. De ontwikkelingssector zou het debat over global social justice wel eens kunnen verliezen.

Longitudinale studies tonen aan dat de bekommernis over wereldwijde armoede langzaam taant. Na een piek in de vroege en midden jaren 90, en ondanks 20 jaar ‘Make Poverty History’-campagnes en millenniumdoelstellingen, toont on-derzoek aan dat in de meeste Europese landen de interesse en geïnformeerdheid van ‘het grote publiek’ over wereldwijde armoede een neergaande curve volgt.

Misschien beïnvloedt het (nog) niet het bedrag dat mensen schenken aan ngo’s, maar wel de manier waarop ze denken. Vele ngo’s gedijden goed door de algemene afschildering van armoede

“Arme landen moeten de ontwikkelde landen niet bijbenen; ‘ontwikkeling’ moet

bekeken en besproken worden in termen van economische en politieke transformatie.”

© F

MA

LOT

- FO

TOLI

A

in ontwikkelingslanden als iets ‘ver weg’ en helemaal anders dan armoede hier bij ons. In hun communicatie met het publiek hebben ngo’s steeds getracht om die aspecten van wereldwijde armoede te belichten die technische eerder dan politieke oplossingen vergen. Ze schrik-ken ervoor terug om problemen aan te

blog-notes 38n’GO juni 2014

Page 39: n’GO nr 18

kaarten die te maken hebben met de processen en mechanismen die ongelijk-heid, uitsluiting en marginalisatie creëren en in stand houden. In hun discours is armoede a-politiek en hulp het antwoord.

Maar armoede gaat niet uitsluitend over een gebrek aan materiële goederen: arm zijn is ook geen controle hebben over je leven en middelen en gemarginaliseerd en uitgesloten worden van de sociale, economische en politieke processen die iemands leven bepalen.

Armoede is in haar diepste kern poli-tiek omdat ze gaat over ongelijkheid en onrechtvaardigheid. En het omgekeerde, ‘ontwikkeling’, moet die ongelijkheden opheffen en de keuzes en kansen van arme mensen verhogen. In die betekenis wordt armoede in de ontwikkelingswe-reld intrinsiek gelinkt aan armoede (en rijkdom) in rijkere landen.

Dat betekent ook dat arme landen de ontwikkelde landen niet moeten bijbe-nen, maar dat we ‘ontwikkeling’ nu moe-ten bekijken (en bespreken) in termen van economische en politieke transfor-matie. Armoede moet niet gezien worden als zomaar een technisch probleem dat

een financiële input nodig heeft, maar als een ‘groot probleem’: grootschalige problemen vragen om grootschalige op-lossingen.

Op deze manier over het bannen van armoede spreken, heeft conceptueel zin, maar ook voor de gewone man in rijke landen. De meeste mensen hier begrijpen dat armoede niet los te denken is van de andere grote uitdagingen waarvoor de mensheid staat: klimaatverandering, migratie, bevolkingsgroei, economische ongelijkheid en grondstoffenplundering. De meeste mensen hier verwachten dat ontwikkelingsngo’s zich daarmee bezig-houden. En de meeste ngo’s doen dat ook.

Het wordt tijd dat onze taal over ar-moede ons werk duidelijker weerspiegelt. Het wordt ook tijd dat ontwikkelingsngo’s eerlijker de complexiteit van hun werk tonen. Onze Code of Conduct over com-municatie is een begin en ze kan in an-dere landen overgenomen worden. Maar om relevant te blijven en echt impact te hebben op de enorme uitdagingen die ze willen aanpakken, moeten ontwikke-lingsngo’s de politieke aard van hun werk omarmen.

“Het wordt tijd dat onze taal over ar-moede ons werk duidelijker weer-spiegelt en dat ngo’s eerlijker de complexiteit van hun werk tonen.”

Maandelijks e-zine uitgegeven door Ec hos CommunicationRue Coleau, 301410 WaterlooBelgië +32(0)2 387 53 55Verantwoordelijke uitgever Miguel de Clerck HoofdredacteurSylvie Walraevens RedactieSylvie Walraevens Renaud DeworstPierre BiélandeVormgevingBertrand Grousset Lay-outThierry Fafchamps

Met de steun van :

Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier!

n’GO juni 2014blog-notes 39