10Werkgeversvereniging ZorgZijn Werkt maakt deel uit van het landelijk samenwerkingsverband

WZH

Kan een Persoonlijk Leiderschap Ontwikkelings Traject, kortweg PLOT, bijdragen aan een hogere klanttevredenheid? Bij WoonZorgcentra Haaglanden (WZH) zijn ze er van overtuigd. Twee jaar geleden startte WZH het PLOT voor teamleiders. Wat waren de verwachtingen? Welke resultaten heeft het tot nu toe opgeleverd? En waar gaat het uiteindelijk naartoe? Een gesprek over tot je kern komen, schaduwzijden, passies, verbinding maken, leren, maar vooral over doen.

Persoonlijke ontwikkeling centraal“In staat zijn om je persoonlijk leiderschap optimaal te benutten. Het inzicht hebben dat je met je gedrag invloed uitoefent op anderen. Dat is wat wij graag willen bereiken bij een ieder die betrokken is bij de zorg rond onze cliënten.” Aan het woord is Monique Cremers, Directeur Wonen & Zorg bij WZH. Ze vervolgt: “Teamleiders spelen daar een sleutelrol in. Zij kennen zowel de organisatie als de dagelijkse praktijk op de werkvloer goed. En zij hebben de kracht en de kennis om de medewerker, die zich bezighoudt met de zorg rond onze cliënten, te beïnvloeden. Daarbij ontbreekt het hen meestal

Neem jezelf mee naar je werk

niet aan de ‘harde’ instrumenteel technische kant van leiding geven, maar wel aan de ‘zachte’, persoonlijke kant. We hebben gekeken hoe we hen daarbij kunnen ondersteunen”. René Kokke, Manager Personeel & Organisatie bij WZH, vult aan: “Bij persoonlijk leiderschap gaat het om het bewust worden van je ‘zijn’. Steeds je bewustzijn vergroten en verdiepen. En dát betekent dat je jezelf mee moet nemen naar je werk. Het scheiden van werk en privé is wat ons betreft een illusie. Privé gebeurtenissen hebben invloed op hoe jij in je werk zit. Daarnaast willen wij jouw goede én minder goede eigenschappen zien; zonder schaduw geen zon. Maar hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat teamleiders zichzelf mee gaan nemen naar het werk? Met die vraag kwamen we bij Glenn en zijn team terecht.”

Monique Cremers: “Alles wat je doet moet verbetering opleveren voor de cliënt. Maar de perspectieven van

medewerker en organisatie moeten we daarbij niet vergeten.”

11

PERSOONLIJKLEIDERSCHAP

case 1: KLANTTEVREDENHEID

LEIDERSCHAPINVLOEDRESULTAAT

case 2: Team- ontwikkeling

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Van leren naar doenGlenn Weisz begeleidt het PLOT bij WZH. Hij is directeur van Caniti em, een bureau dat leiderschapstrajecten op maat ontwikkelt, uitzet en coördineert. “De fi losofi e achter PLOT is dat je pas goed leiding kunt geven aan een ander als je goed leiding kunt geven aan jezelf. In een ti jd waarin de zorg in hoog tempo verandert, is de zelfb ewuste professional niet alleen inspirerend, maar noodzakelijk. Wij ontwikkelden PLOT volgens een methodiek die we binnen de TU Delft succesvol hadden toegepast: ‘Leiderschap Leren én Leiderschap Doen!’. Toen WZH bij ons terecht kwam was er direct een match. In nauwe samenwerking maakten we het PLOT op maat voor de (ouderen)zorginstellingen.” Hij licht toe: “PLOT kent 4 fases. In fase 1 is het noodzakelijk te ontdekken wie jij zelf bent, wat jou energie geeft , waar je voldoening uit haalt. Ofwel, van binnen naar buiten denken. Vooral de vraag ‘wil ik leiding geven?’ heeft impact gehad. Teamleiders werden zich steeds bewuster over hoe zij hun leiderschap kunnen benutt en binnen WZH. Sommigen kwamen tot de ontdekking dat ze niet bij de juiste organisati e zitt en, of niet in de juiste functi e. Dat creëerde een dynamiek die de organisati e in beweging zett e. De juiste mensen kwamen op de juiste plekken terecht.”

Glenn Weisz: “De gezamenlijke uitdaging waar we voor stonden is om de effecten van leiderschapsontwikkeling

René Kokke: “Leiderschap doen vanuit de theorie leek simpel maar vanuit de praktijk was het complex.”

René Kokke: “Daarna volgde fase 2 die we heel prakti sch invulden; hier gaat het over leiderschap doen. Twaalf woonzorgcentra formuleerden een opdracht: wat kun jij als teamleider met jouw leiderschapskwaliteiten doen om samen met jouw team de cliëntt evredenheid verder te verbeteren? Teamleiders moesten met collega’s op een andere locati e met het locati emanagement daar deze opdracht uit gaan voeren. Bij de opdracht waren kwaliteitseisen gesteld en er was een deadline. Tijdens het uitvoeren van de opdrachten werd locati e-oversti jgend gewerkt. Er ontstond interacti e tussen de PLOT groepen en het locati e management. Teamleiders vonden het spannend dat andere collega’s naar hun werk kwamen kijken. PLOT fase 1 kwam in volle glorie terug: ‘Hoe kun je samen met collega teamleiders resultaten boeken op een andere locati e, met oog voor je persoonlijke doelen?’

Verbinding – relati e – inhoud“Het eff ect hiervan was bijzonder”, vult Glenn Weisz aan. “Teamleiders waren enthousiast om in multi disciplinaire teams de cliëntt evredenheid te beïnvloeden. Het betekende soms dat teamleiders die elkaar nauwelijks kenden, samenwerkten om zichtbare resultaten te boeken.”

René Kokke: “Wat Glenn net benoemt, die verbinding die mensen met elkaar maken, dáár gaat het om. Tot resultaat komen is alti jd het rijtje verbinding-relati e-inhoud, in die volgorde. En je kunt alleen maar in verbinding raken als je weet wie je bent.” “Ja, het rijtje verbinding-relati e-inhoud moet wel onderdeel zijn van je WZH-bloed anders kun je hier niet werken, daar zijn wij het over eens”, knikt Monique Cremers instemmend. “Daarom is er wat ons betreft in dit traject ook geen sprake van transformati e van teamleiders. Er verandert namelijk niets. Ze herkennen, erkennen en benutt en de krachten die zij al in zich hebben. En dat brengt veel teweeg.” René Kokke: “Het is een ontdekkingstocht waarbij je nieuwe inzichten krijgt in jezelf en verrassende dingen tegenkomt. Dat is heel leerzaam en interessant, maar af en toe ook ingewikkeld. Want dat houdt soms in dat je moet constateren dat je niet op de juiste plek zit.”

Champagnetoren-eff ectVoor teamleiders is fase 2 voltooid, fase 3 wordt afgerond en fase 4 is in voorbereiding. PLOT vindt de komende jaren zijn weg binnen de hele organisati e met als doel dat iedere medewerker die betrokken is bij de zorg rond de klant in staat is om zijn of haar persoonlijke leiderschap opti maal te benutt en. Wat heeft PLOT tot op heden opgeleverd? René Kokke: “Ik merk dat het traject een champagnetoren-eff ect heeft : teamleiders geven hun inzichten door aan medewerkers. Die medewerkers geven ons feedback en zeggen dat zij het fi jn vinden om hier te werken. En blije medewerkers hebben direct eff ect op onze cliënten. Bij de werving van nieuwe collega’s merken we dat het investeren in persoonlijke ontwikkeling een aanzuigende werking begint te krijgen. Het sti muleert mensen om bij ons te solliciteren.”“En ook als mensen niet blij zijn”, reageert Monique Cremers, “dan blijkt PLOT van waarde te zijn in hoe zaken aangepakt en opgelost worden. Op organisati eniveau zie ik de impact van PLOT ook terug: met alle veranderingen en ontwikkelingen in de zorg zijn wij nu in staat om op ieder niveau leiderschap te tonen en gaan we niets meer uit de weg.”

meetbaar te maken en de groei te laten beklijven.”