NAVIGEREN Loods jouw organisatie naar een succesvolle toekomst · 2017-06-14 · 44 onaFhankelijk...
Transcript of NAVIGEREN Loods jouw organisatie naar een succesvolle toekomst · 2017-06-14 · 44 onaFhankelijk...
MENSEN ZIJN HET ‘GEHEIME WAPEN’ VAN BRUNELSucces door leren en initiatief nemen te stimuleren
ALS LEIDER ALLES ZELF BESLISSEN IS TE RISKANTHet belang van teamautonomie
NAVIGERENLoods jouw
organisatie naareen succesvolle
toekomst
VERANDERING VAN BUSINESSSTRATEGIE vraagt om verandering in de mens
www.sn.nl/mensorg | 0418 683 440
| Pagina 3VOORWOORD
Het intrigeert me. Het straatbeeld waarmee ik ben opgegroeid met (keten)winkels maakt plaats voor pop-up stores en online stores. De opkomende technologie zorgt voor nieuwe mogelijkheden en in de toekomst voor banen die nu nog niet bestaan. Het zorgt ervoor dat ik me afvraag of wij werkenden bewust zijn van datgene wat komen gaat. Wat het betekent voor de arbeidsmarktbetreders. En wat het betekent voor onze kinderen en hun opleiding.
Vooral de vraag hoe mensen en organisaties zich hierop kunnen aanpassen houdt mij bezig. Dat we dit kunnen, heeft het verleden bewezen. Er hebben al zoveel veranderingen in de arbeidsmarkt plaatsgevonden. Ik vind dan ook dat we ons ervoor moeten openstellen dat werk niet alleen inhoudelijk verandert maar ook anders wordt ingericht. Agile teams die scrummen, deep democracy binnen teams, functies vervagen en rollen die je inneemt in projectteams zijn leidend. De techniek maakt flexibel werken vanuit de Cloud mogelijk en door Facetime heb je alsnog het persoonlijke contact, ook al ben je aan het werk in China. Die verschuiving vraagt om nieuwe vaardigheden en het doorontwikkelen van ieders talenten. Iets waar we samen verantwoordelijk voor zijn, als individuen, overheid, scholen en bedrijfsleven.
Organisaties hebben de schone taak om mensen ontwikkelruimte te bieden. Medewerkers hebben de verantwoordelijkheid regie te pakken over hun eigen ontwikkeling. Bij voorkeur op de werkplek, omdat de praktijk de beste leerschool is. Deze nieuwe ontwikkelcultuur begint bij bewustwording en bij het gesprek aangaan: met medewerkers, leiders en HRD-specialisten. Want dit vraagt natuurlijk iets van je organisatie en haar mensen. Wij zetten onze ervaring en expertise graag in om deze transitie samen met jou vorm te geven. Als strategisch HRD-specialist gaan we het gesprek aan met organisaties die hulp, inspiratie en oplossingen zoeken voor nu en de toekomst.
De toekomst klinkt misschien nog ver weg. Maar de arbeidsmarkt ziet er in 2020 al anders uit volgens het World Economic Forum. Twee keer met je ogen knipperen en je bent er al. Heb je jezelf al de volgende vragen gesteld: ben jij er klaar voor? Zijn je mensen, team(s) en organisatie er klaar voor? Ik stel mezelf deze vragen elke dag. Daarom gaat dit magazine over toekomstbestendigheid en wendbaarheid.
Wat zeker helpt is inspiratie. En dat is wat we willen bereiken met dit magazine. We willen je inspireren om jezelf, je mensen en je organisatie te versterken. Om de verandering te starten en open te staan voor dat wat gaat komen. Ik haal er mijn learnings uit en ik hoop jij ook. Ik ben benieuwd wat je ervan vindt. En heb je hulp nodig bij het beantwoorden van de vragen die nu en morgen op je afkomen? Wij zijn er voor je.
Je mag me altijd bellen of mailen,
Marieke SchoutenDirecteur Corporate SalesE: [email protected]: 06 - 22 55 85 91
TWEE KEER MET JE oGEN KNIPPERENEN JE BENT ER AL
INHoUD 2 Voorwoord
6 Feiten en cijFers
7 strategisch hrd regeert in de nieuwe wereld
8 Mensen zijn het ‘geheiMe wapen’ Van Brunel Succes door leren en initiatief nemen te stimuleren
14 we kunnen weer doen waar we goed in zijn De beroepen van de toekomst
18 Verandering Van Businessstrategie Vraagt oM Verandering in de Mens
23 Voor innoVatie is leF nodig
24 als leider alles zelF Beslissen is te riskant Het belang van teamautonomie
27 een stap in nieMandsland Van working in the business naar working on the business
32 kijk ze dan gáán Drie deelnemers blikken terug op hun ontwikkeling
38 rijk zwaan inVesteert in FeedBack Voor een innoVatieVe toekoMst
44 onaFhankelijk Maar toch hart Voor de zaak Optimaal samenwerken met flexkrachten
48 sprintje trekken In één dag een strategische richting
50 Fluitend naar je werk
54 leerVoer en leesVoer
CoLoFoNuitgeVerMens@Org is een uitgave van
Van Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel Postbus 266 5300 AG ZaltbommelT: 0418 - 683 440 E: [email protected] W: sn.nl
projectleiderNadine Ferguson
Content- en redaCtieCoördinatorJoyce Hardholt
tekstTim Daalderop, Carolien Drijfhout, IVRM,Paulien de Jong, Janneke van der Loo
VorMgeVingAll Print Group, Yvonne Doeser, Terry Jonathans
FotograFieRon Eskens/Soowpictures
drukAll Print Group
aan dit Magazine werkten MeeRik van Aalst, Tijs Besieux, Mirjam Boxen,Anje-Marijcke van Boxtel, Anouk Brack,Karin Brok, Janneke Brugman, Joska Dekker, Aveline Dijkman, Camiel Gielkens,Nicole Heupers, Leonie Karsten,Bart van Liempd, Almudena Marcos Bardera, Peter Molenaar, New Heroes, Richelle Nijland, Frank Raaimakers, Corline van Reenen,Edward Roos, Janneke Schenning,Marieke Schouten, Petra Sevinga,Robert-Jan Simons, Freek Stegink,Uitgeverij THEMA, Niki de Vink, Wiljan Vloet, Jessica van Wingerden.
naBestellingenExtra exemplaren kun je gratis opvragen via [email protected]
©2017 Schouten & NelissenNiets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen
| Pagina 7
Feiten & CijfersHet World Economic Forum (WEF) spreekt
van een vierde industriële revolutie“more comprehensive and all-encompassing
than anything we have ever seen”
40% van de mensen op de Nederlandse arbeidsmarkt werkt flexibel.Dit percentage groeit in Nederland sterker dan in andere Europese landen – Randstad
Tussen de 35 en 60% van de banen in Nederland wordt al bedreigd door automatisering – de Organisatie voor
Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO)
Ruim een derde van de skills die nú belangrijkzijn voor banen, is in 2020 vervangen
door andere cruciale vaardigheden – WEF
65% van de kinderen die nu naar de basisschool gaan,heeft straks een baan die nog niet bestaat – WEF
Nederlandse werknemers vertonen nu al grotere tekortendan werknemers in de meeste andere EU-landen, vooral waarhet gaat over sociale en emotionele skills – de OESO
Het is niet de sterkste soort die overleeft, noch de meest intelligente.Het is degene die zich het beste kan aanpassen – Onbekend maar
vaak toegeschreven aan Darwin
Voor de invulling van die human factor heeft Human Resource Development (HRD) een cruciale rol. Strategisch HRD gaat slim om met trends op de arbeidsmarkt en kent de professional van de toekomst. Wat we bijvoorbeeld zien, is dat banen met omkaderde taken verdwijnen. Professionals gaan werken vanuit een rol die opgebouwd is met persoonlijke skills. Daarmee kunnen zij snel schakelen bij veranderingen en kunnen zij organisatie- en grensoverstijgend werken en denken. Dat is nodig in een wereld zonder grenzen en boordevol connecties. Voor de samenstelling van goed geëquipeerde en gemotiveerde teams wil iedere organisatie natuurlijk de beste mensen in huis halen en houden. De strijd om talenten is losgebarsten en zal nog veel extremer worden. En de uitdaging om hen te blijven inspireren en motiveren, een carrière lang, wordt groter en groter.
Hoe gaan organisaties om met die ontwikkelingen? Onder andere door de vormen van leiderschap te veranderen. In vooruitstrevende organisaties zijn medewerkers elkaars coach en krijgen zij de ruimte om oplossingen en kansen aan te dragen. De leidinggevende kent de kwaliteiten van zijn mensen en houdt zich vooral bezig met de sturing daarop om zo tot resultaat te komen. Daardoor ontstaan autonome teams die gevormd worden door individuen met krachtige persoonlijke skills. De samenstelling van de teams verandert mee met de verschillende organisatievraagstukken en de trends in de markt. Omdat die context alsmaar verandert, is het ook noodzaak om de persoonlijke skills continu te blijven ontwikkelen. De focus ligt daarbij op de intrinsieke
motivatie van mensen. Iedereen, onervaren en ervaren, is immers op zoek naar zingeving. Wat geeft energie en hoe past dat binnen de levens- en ontwikkelcyclus van een persoon? Door daar serieus gehoor aan te geven, blijven talenten binnen en spreek je nieuwe talenten aan om voor je te komen werken. Uiteraard is het niet zo dat talentonwikkeling een standaard format is dat één op één te kopiëren is voor iedereen binnen je bedrijf. Juist de toenemende diversiteit in gender, cultuur, leeftijd, ervaring levert interessante en succesvolle teamsamenstellingen op waarbij iedereen leert van elkaars unieke skills.
Kortom, HRD is een belangrijke, misschien wel dé belangrijkste, strategische rol om organisaties in beweging te brengen en te houden. Eenvoudig is dat niet, maar met wat hulp gaat het zeker lukken!
REGEERT IN DENIEUWEWERELD
Technologische innovaties nemen steeds meer werk van medewerkers over. Maar met digitalisering en automatisering maakt een organisatie zich niet uniek. Elk modern bedrijf maakt immers die transitie door. The human factor maakt het verschil of een organisatie succesvol is en blijft.
STRATEGISCH HRD
intRO
Meer weten over wat dit betekent voor organisaties?Wij gaan graag met je in gesprek. neem contact met ons op via 0418 - 683 440 [email protected]. Of kijk op www.sn.nl/mensorg
| Pagina 9inteRVieW
“Mensen zijn het ‘GEHEIME WAPEN’Van Brunel”
Wat doet Brunel om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven? Ofwel: Wat is jullie geheime ingrediënt?
Freek: “Bij Brunel bruist het van de dynamiek en de
doorgroeimogelijkheden. er wordt continu geïnvesteerd
in mensen. Brunel biedt veel opleidingsprogramma’s.
Vanuit Sales worden bijvoorbeeld coaching en tal van
trainingspakketten aangeboden.”
Leonie: “Mensen zijn het ‘geheime wapen’ van Brunel.
intern maar ook van buitenaf horen we dat Brunel
wordt geroemd vanwege de warme collega’s en goede
onderlinge sfeer. Daarnaast brengt de relatief jonge
leeftijdsrange tussen de 22 en 40 jaar veel reuring. Dit
is een leeftijdscategorie waarin mensen de grootste
persoonlijke ontwikkeling doormaken. een cruciale
levensfase waarin je zakelijke en persoonlijke keuzes
maakt. Brunel zegt: ‘Ambitie is mooi, maar wat past bij
jou? Welk pad bewandel je?’ Die geboden flexibiliteit in
een cruciale levensfase maakt Brunel aantrekkelijk. ikzelf
ben bijvoorbeeld heel blij dat ik mijn verantwoordelijke
rol parttime kan vervullen; zulke kansen biedt Brunel.”
Richelle: “De mensen, de sfeer, de grenzeloze
doorgroeimogelijkheden, de diverse opdrachtgevers;
van Bank tot Belastingdienst. er is geen baan waar je
zoveel verschillende bedrijven ziet als hier. Ook de
mix multinational versus regionale oriëntatie maakt
Brunel uniek. er hangt hier een internationale sfeer
gecombineerd met een nuchtere mentaliteit. Voor
mij persoonlijk maken de kansen en mogelijkheden
die ik kreeg Brunel aantrekkelijk als werkgever. net
afgestudeerd kwam ik hier binnen als bleu meisje. Hoe
bijzonder is het dat je na vier jaar werkervaring als vrouw
een leidinggevende functie hebt?”
Leonie: “Brunel is een lerende en coachende organisatie,
een echt leerbedrijf. We stimuleren mensen om
eigenaarschap te nemen en plannen en ideeën uit
te voeren. Ook als die op het eerste oog moeilijk te
realiseren lijken. Daarbij kenmerkt Brunel zich voor mij
door keihard te werken met een persoonlijke benadering.
Het idee is dat je leert van je fouten, dat wordt haast
gestimuleerd. Voorwaarde is dat je als organisatie een
veilige omgeving creëert, waar fouten maken mag. Dit is
zeker van toepassing op Brunel.”
Hoe ziet die veilige omgeving eruit?
Freek: “Met een goed plan krijg je veel mogelijkheden
binnen Brunel. Mislukt zo’n plan, dan word je niet
afgestraft, maar volgt er een evaluatie. We kijken niet
naar goed of fout gedrag, maar naar efficiënt en minder
efficiënt gedrag. Je moet elkaar niet behoeden voor
fouten. inmiddels benader ik mijn salesmedewerkers
ook op die manier. Laatst stelde een medewerker voor
om naar een beurs te gaan. Mijn antwoord is: ‘Het levert
waarschijnlijk niets op, maar ga het vooral ervaren.’
Medewerkers leren er veel meer van als je ze de kans
geeft om het zelf te ontdekken. Snel fouten maken is
snel zelfstandig worden en snel leren.”
Richelle: “Fouten maken, dat is oké. er wordt gezegd:
volgende keer beter.”
Leonie: “Vanuit HR en management zetten we mensen
zoveel mogelijk in hun kracht in. Daarbij stimuleren
we open naar elkaar zijn, als iets goed gaat of niet. Zelf
voorbeeldgedrag tonen is essentieel, ook het afstemmen
van verwachtingen. We willen niet dat iemand voor
verrassingen komt te staan.”
Wat mooi. Ben je je hiervan bewust? Je werkt in een lerende en coachende organisatie. Een way of working die hoog op de agenda van álle grote bedrijven staat.
Freek: “Je moet je kwetsbaar durven opstellen: open,
eerlijk en transparant durven kijken. Soms reageer ik
vanuit emotie. Als ik daar feedback van medewerkers op
krijg, durf ik mijn ongelijk vrij gemakkelijk toe te geven. in
die zin werkt het ook twee kanten op.”
Richelle: “Het is een natuurlijk proces dat van generatie
op generatie gaat. Onze directeur Maikel maakt een grap,
kan de boel relativeren. niemand voelt schroom om
Maikel te bellen of aan te spreken. Die sfeer wordt van
bovenaf gecreëerd.”
Merk je dat Brunel aantrekkingskracht heeft op externen?
Leonie: “Uniek aan ons HR-apparaat is dat we
specialisaties hebben met betrekking tot onze externe en
interne organisatie. Hierdoor weten we wat er speelt in
de markt en bij de medewerkers, kunnen we verbinden.
We organiseren vaak medewerkersavonden, gericht
op het delen van kennis en netwerken. Ook voor onze
interne organisatie hebben we regelmatig meetings
om de status van doelstellingen te bespreken en best
practices te delen.”
Richelle: “ik krijg regelmatig sollicitanten die via ons
gedetacheerd willen worden. Dat zit hem niet in salaris,
maar in onze begeleiding en persoonlijke aandacht. We
kennen de gedetacheerden heel goed.”
Freek: “nog steeds word ik gebeld door medewerkers die
ik járen geleden heb gedetacheerd, maar gewoon even
willen sparren. Dat is een compliment.”
Met een sterke ontwikkelcultuur creëer je niet alleen aanpassings-en innovatiekracht, maar blijf je ook aantrekkelijk voor werknemers. als organisatie die ontwikkelen centraal zet, weet Brunel hier alles van. corline van reenen, strategisch od consultant bij schouten & nelissen, ging in gesprek met Brunellers Freek, leonie en richelle over employability en de positieve effecten van leren stimuleren.
Succes door leren en initiatief nemen te stimuleren
| Pagina 11
Leonie KarstenSenior HR Consultantbij Brunel
Freek SteginkManaging Consultantbij Brunel
Richelle NijlandManaging Consultant
bij Brunel
HET VERHAAL VAN
In 1975 vond ingenieur Jan Brand vanuit een klein kantoor in Delft een tijdelijke baan voor een collega-ingenieur. Deze eerste plaatsing luidde het begin in van een wereldwijd succesverhaal in flexibele personeelsoplossingen. Brunel groeide uit tot een wereldwijde dienstverlener met ruim 10.000 medewerkers in 35 landen.
‘Snel fouten maken is snel zelfstandig worden en snel leren’
‘We stimuleren mensen om plannen en ideeën uit te voeren’
‘Dat je met de klant dezelfde warmte voelt voor medewerkers. Dat is mooi’
Pagina 12 |
Persoonlijk contact als unique selling point. Gebeurt het dat medewerkers soms te engaged zijn met de opdrachtgever?
Richelle: “nee, dat gebeurt zelden. Als een
gedetacheerde niet lekker in zijn vel zit, dan deelt hij
dat in de meeste gevallen met ons. Ook persoonlijke
situaties en relaties. Het mooiste is als de neuzen (van
ons en van de klant) dezelfde kant op staan. Dat je
samen dezelfde warmte voelt, hetzelfde plan hebt met
medewerkers. Concurrentie met de klant heb ik nooit
ervaren.”
Daaruit spreekt een gezond zelfvertrouwen. Je wilt het beste voor deze persoon, er komt wel weer iemand anders?
Leonie: “Precies, andersom geldt ook: als je geen match
ziet, dan heb je daar ook een open gesprek over.”
Richelle: “Het gaat om de driehoek klant-medewerker-
Brunel. Die moet kloppen.”
Freek: “Als er geen match is, wordt niemand daar
gelukkig van. ik had eens een medewerker die dezelfde
functie bij twee verschillende bedrijven uitoefende. De
klik was er niet bij het eerste bedrijf. Maar bij het tweede
bedrijf deed hij precies hetzelfde en daar was hij de beste
medewerker die de klant zich wensen kon.”
Een deel van jullie doelgroep is jong, net afgestudeerd, ambitieus. Dat kan als nadeel hebben dat je te hard werkt en te veel geeft, waarmee werkdruk kan ontstaan.
Leonie: Met onze drie kernwaarden (ondernemerschap,
resultaatgerichtheid en operational excellence) haal
je mensen in huis met vuur in zich, met een grote
gedrevenheid. Vanuit management en HR de taak
om die eigenschappen goed te begeleiden. natuurlijk
ondersteunen we in het bewaken van de balans werk-
privé en zeggen we gerust ‘ga iets eerder naar huis
vandaag’. Samen kijken we naar de vraag: ‘Hoe zorg je
dat je het werk dat je nu in zestig uur doet, ook in veertig
uur kan doen?’ Door persoonlijke aandacht en onze
preventieafdeling Health blijven we in gesprek.”
Freek: “We hebben een Brunel-app die we gebruiken
om contact met medewerkers te houden. er zit
een Facebook en Whatsapp-functie op waarmee
medewerkers als collega’s met elkaar kunnen
communiceren op klant-, functie- en regioniveau.”
Waar ben je zelf trots op?
Leonie: “Op mijn collega’s die zoveel hart voor de zaak
hebben. Daarnaast verdient ons opleidingsprogramma
een pluim. We maken steeds meer een link naar
e-learning en digitale voorbereiding. De leidinggevende
is hier volledig bij betrokken. Stappen die bijdragen aan
ontwikkeling in de breedste zin van het woord.”
Richelle: “in algemene zin: dat we er als collega’s altijd
voor elkaar zijn. Ook als het minder goed gaat. Mijn
persoonlijke trots is het opleidingstraject dat ik heb
mogen volgen, waardoor ik mij persoonlijk en zakelijk
verder heb kunnen ontwikkelen.”
Freek: “Saai misschien, maar ook ik ben trots op alle
Brunellers. Daarnaast ben ik als leidinggevende van
Richelle trots op waar ze nu staat.”
inteRVieW
Schouten & Nelissen helpt je anders tegen organisatievraagstukken aan te kijken. Onze services gaan verder dan trainen. Wij bieden oplossingen voor al jouw vragen op het gebied van leren en het ontwikkelen van
medewerkers en teams.
Samen met jou ontwikkelen en ontwerpen we een persoonlijk, uniek, integraal leer- en ontwikkeltraject dat volledig aansluit op jouw organisatievraagstuk. Dit is het uitgangspunt voor iedere vorm van interventie die we
aangaan. Van persoonlijk advies tot aan cultuuromslag en logistieke ontzorging. Wij regelen het voor je.
Bel voor advies 0418 - 683 440, mail je vraag naar [email protected] of ga naar WWW.SN.NL/CS
Efficiënt en flexibel werken in een veranderende en internationale omgeving
Werven en behouden van getalenteerde medewerkers
Creëren van een ontwikkelcultuur
Coachend managen
Zelfregie van individuele medewerkers en teams
Duurzame inzetbaarheid van individuele medewerkers
En meer.
Wij hebben ruim 35 jaar ervaring op het gebied van:
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
Vraag een gratis adviesgesprek aanLaat je vrijblijvend adviseren over de mogelijkheden om je organisatie te versterken. Vraag een gratis adviesgesprek aan viawww.sn.nl/mensorg of 0418 - 683 440. Of mail je vraag naar [email protected]
Pagina 14 |
65% van de kinderen die nu met de basisschool begint, heeft straks een beroep dat nu nog niet bestaat, meldt het World Economic Forum in hun rapport‘The Future of Jobs’. Wat voor soort beroepen zijn dat en welke vaardigheden zijn daarvoor nodig? De beroepen van de toekomst zijn de beroepen van 2.000 jaar geleden.
WE KUNNEN WEER DoEN WAAR WE GoED IN ZIJN
tRenDARtikeL
De BeROePen VAn De tOekOMSt
Minder zwaar en saai werkHaar interesse voor het verleden en de gelijkenis die
ze daarin zag met de toekomst, begon voor Jessica
van Wingerden tijdens een reis door egypte. Daar,
starend naar de piramides, zag de Directeur Research
bij Schouten & nelissen veel gelijkenis met het nu en de
toekomst.
“De egyptenaren waren bezig met het ontwikkelen
van instrumenten en bouwwerken die stenen konden
stapelen en zo zwaar werk uit handen namen. nu
ontwikkelen we machines, computers en robots die
saaie en lastige taken van ons overnemen. De essentie is
hetzelfde.”
infrastructuureen andere gelijkenis tussen 2.000 jaar geleden en
nu zien we in de invloed die infrastructuur heeft op
een samenleving. Bart van Liempd, Stafspecialist
Arbeidsmarkt & MVO bij Randstad Groep nederland,
noemt het Romeinse Rijk als voorbeeld.
“De Romeinen waren meesters in het aanleggen van
land- en waterwegen. Dankzij die infrastructuur werd
het Romeinse Rijk ‘kleiner’, zoals de wereld van nu ook
steeds kleiner wordt. Boeren van 2.000 jaar geleden
konden hun gewassen ineens verkopen aan handelaren
aan de andere kant van het rijk. Anno nu maakt het
internet het voor iedereen mogelijk om zelfgemaakte
goederen te verkopen aan een wereldwijde markt.”
dezelfde vaardighedenDe kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de verdere
ontwikkeling van die infrastructuur, zijn vergelijkbaar met
die van 2.000 jaar geleden. De beroepen zijn wat anders.
We gaan van architecten naar informatie-architecten,
van ingenieurs naar netwerkingenieurs, van het
aanleggen van wegen naar het aanleggen van digitale
wegen. Maar de vaardigheden lijken veel op elkaar.
Analytisch vermogen, probleemoplossend vermogen
en creativiteit: het zijn vaardigheden die toen belangrijk
waren en nu en in de toekomst ook weer cruciaal zijn.
de vierde industriële revolutieMet de opkomst van de eerste en tweede industriële
revolutie gingen we steeds meer routinematig werk
doen. een groot deel van de bevolking stond (en staat in
veel landen nog steeds) aan de lopende band. Ook nu
nog bestaan veel beroepen uit routinematig werk. Denk
aan kassières, aan magazijnmedewerkers, telemarketeers
en administratief medewerkers.
Door de derde industriële revolutie konden we
globaliseren en efficiënter produceren. inmiddels zijn
we toe aan de vierde industriële revolutie, wat inhoudt
dat wij mensen steeds minder werktuigelijke arbeid uit
hoeven te voeren. De komst van kunstmatige intelligentie
en het ontwikkelen van robots met nieuwe toepassingen
zetten deze trend voort.
“Routinematige banen zullen verdwijnen,” zegt Bart.
“Robots zullen die taken van ons overnemen. De kassier
is er voor iedereennog wel werk
in de toekomst?
Met name laaggeschoolden
worden geraakt als computers,
machines en robots hun
routinematige werk overnemen.
Minister Lodewijk Asscher sluit
niet uit dat er te weinig banen
zullen zijn. Omdat het werk zich
verschuift naar hoger opgeleiden
die de computers, machines
en robots ontwikkelen en laten
functioneren. Wat moet de
samenleving doen om iedereen
een inkomen te verschaffen? een
belangrijke vraag om bij stil te
staan en vooral met elkaar over
in gesprek te gaan.
Pagina 16 | tRenDARtikeL
Wendbare organisaties vragen om medewerkers die duurzaam inzetbaar zijn. Dat zijn de medewerkers met wie je de toekomst met open armen tegemoet kan
treden. Omdat je weet dat je de juiste workforce in huis hebt die maximaal bijdraagt aan de continuïteit en succes van jouw organisatie.
Hoe staat het met de houdbaarheid van jouw medewerkers? De wetenschappelijk onderbouwde houdbaarheidsscan van Schouten Research geeft je een scherp beeld van de situatie vandaag en concreet en doelgericht advies voor morgen.
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
Bel voor advies 0418-683 440
Mail je vraag naar [email protected]
Of ga naar WWW.SN.NL/HOUDBAARHEIDSSCAN
ziet z’n werk overgenomen worden door zelfscankassa’s. De telemarketeer
zal ruimte maken voor slimme, geautomatiseerde marketingtools. De
magazijnmedewerker zal overbodig zijn door de opkomst van volledig
geautomatiseerde magazijnen.”
doen waar we goed in zijnDeze revolutie heeft niet alleen impact op het al dan niet voortbestaan van
beroepen. De samenstelling van vaardigheden die nodig zijn om blijvende
en nieuwe beroepen uit te voeren verandert ook drastisch. Volgens Jessica
betekent dit in grote lijnen dat we nu eindelijk weer kunnen doen waar we
goed in zijn. “net als 2.000 jaar geleden gaat het straks weer vooral om
probleemoplossend vermogen, analytisch denken, sociale vaardigheden
en creativiteit.”
technologie maakt menselijke banen mogelijk waarbij sociale en
communicatieve vaardigheden centraal staan. kijk bijvoorbeeld naar
de zorg. Zorgverleners geven aan dat goede zorg ten koste gaat
van administratieve taken. Doordat we administratief werk slimmer
organiseren, kunnen we meer tijd maken voor betekenisvolle relaties met
cliënten en patiënten. en wat dacht je van slimme, humanoide robots? Als
zij zorgtaken voor ouderen kunnen overnemen, kunnen mensen langer
thuis blijven wonen. Door gebruik te maken van robots komt er tijd vrij om
na te denken over complexe problemen die bestaan bij het verzorgen van
ouderen.
slim met informatieDaarnaast kunnen we steeds meer informatie zelf vinden en zaken zelf
regelen. We krijgen in plaats van behoefte aan informatie, behoefte aan
vaardigheden om zelf informatie te verzamelen, analyseren, interpreteren
en op een slimme manier aan te bieden. De data-analist die ons samen
met een webdeveloper en -designer de mogelijkheid geeft ons huis zelf te
verkopen, zal het winnen van de makelaar die blijft proberen dat voor ons
te doen. Mensen en organisaties die de vaardigheden hebben om nieuwe
businessmodellen vorm te geven, kunnen zich het beste aanpassen.
reflectie, aanpassing, optimismeBart benadrukt dat de vaardigheden van de toekomst niet nieuw zijn. “niet
de vaardigheden zelf veranderen, maar de behoefte aan vaardigheden zal
verschuiven. in de veranderende wereld waarin we leven wordt het steeds
belangrijker om in staat te zijn te reflecteren en aan te passen. Optimisme
speelt daarbij een belangrijke rol; nieuwe kansen zien en die kansen ook
pakken. Als gevolg van alle slimme apparaten die we nu ontwikkelen,
ontstaat straks bijvoorbeeld een enorme behoefte aan vaardigheden om
die slimme apparaten te begrijpen en te repareren wanneer nodig.”
de vaardigheden van de toekomstDe vierde industriële revolutie brengt ons kunstmatige intelligentie,
automatisering en robots, waar we dankbaar gebruik van kunnen maken.
We kunnen computers en robots het routinematige werk laten doen en
zelf doen waar we als mensen zo goed in zijn. Problemen analyseren en
oplossen. Creatief denken en doen. en betekenisvolle relaties creëren
en onderhouden.
| Pagina 19
een nieuwe businessstrategie vertalen naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer is nooit gemakkelijk. Al helemaal niet als die strategie vraagt om proactief, salesgericht gedrag in plaats van een reactieve, vraaggerichte houding. Precies dit was twee jaar geleden de uitdaging waar de afdeling Services van Omron industrial Automation europe voor stond. De oplossing bestond uit een flexibel multilevel programma, gebaseerd op het uitgangspunt dat innerlijke verandering in de mens de sleutel is voor succes.
“VeRAnDeRinG VAn BUSINESSSTRATEGIE
VRAAGt OM VeRAnDeRinG in
DE MENS”
omron is een japanse multinational, gespecialiseerd in hoogwaardige technologische apparatuur voor met name industriële automatisering (en daarnaast gezondheidszorg, elektronica en automobielindustrie). Vestigingen en logistieke centra kom je overal ter wereld tegen. alleen al in europa is omron industrial automation met ruim 1650 medewerkers present in twintig landen, met veertig salesvestigingen, een logistic centre en een Manufacturer centre in nederland.
Almudena Marcos Bardera, Services Business
Development Manager van Omron europe, Middle
east en Africa, stond voor de uitdaging om managers
van het Customer Care Centre te veranderen van
uitvoerders op de achtergrond in de beoogde full-service
businesspartners voor hun klanten.
Van back- naar frontoffice
“in essentie wilden we van een backoffice een frontoffice
maken. De opdracht aan onze teams was om niet meer
alleen operationeel, maar ook strategisch te denken en
te handelen. Managers moeten de business begrijpen
en goed kunnen samenwerken met salesmanagers bij
het ontwikkelen van europese en lokale strategieën,
waarbij de focus ligt op het oplossen van vraagstukken
van klanten,” zo legt Almudena uit. “Daarbij moesten we
er rekening mee houden dat ons europese logistieke
centrum samenwerkt met Customer Care Centre
managers in tal van landen. Zij moesten leren om
onderling samen te werken en elkaar te begrijpen.
Die uitdagingen bij elkaar maakten dat er een enorme
omslag nodig was in de mindset van onze mensen.”
Almudena had een duidelijk idee hoe ze die stap
wilde zetten. “ik heb een achtergrond in techniek en
psychologie, daarom begrijp ik de business en weet ik
dat een ingrijpende transformatie begint bij verandering
in de mens. Het volstaat niet om medewerkers naar
een managementtraining of een leiderschapscursus te
sturen. Betrek hen bij het veranderproces, laat ze zelf
hun krachten en leerpunten ontdekken en help ze om
hun rol in de business te begrijpen.”
“Wat ik ook heb ontdekt: je moet de sleutelspelers in elk
veranderproces aanwijzen – in ons geval waren dat 22
managers – en faciliteren om voorop te lopen in deze
transformatie. Slaag je daarin, dan worden zij de motor
en de inspiratiebron voor de anderen in het team.”
Soft en hard skills
een duidelijke visie op het veranderingsproces was één
ding. Het vinden van een betrouwbare bondgenoot om
het proces te ontwerpen, te ondersteunen en te leiden
was een andere uitdaging. “Wat ik nodig had was een
specialist in trainen en ontwikkelen die een programma
kon ontwerpen voor de transformatie, met ruimte voor
hard en soft skills en die flexibel genoeg was om het
proces te verkennen en zo nodig aan te passen. De
meeste HRD-specialisten bieden pasklare programma’s
met een eenzijdige focus op hard skills. Schouten &
nelissen was een welkome uitzondering. Al vanaf onze
eerste ontmoeting vond ik in hun een sparringpartner die
mijn visie en dilemma’s volledig begreep. Bovendien was
het een partner die openstond voor iets nieuws.”
Uitgangspunten
Almudena en nicole Heupers, international Lead
Consultant van Schouten Global, schetsten samen de
uitgangspunten en contouren van het programma.
Om te beginnen was het programma gebaseerd op
een ‘emergent approach’: bij elke aanleiding moest het
programma aangepast kunnen worden. “We hebben
tussentijdse evaluaties ingebouwd om te checken of
de focus van het programma nog steeds lag op de
doelstellingen en basisprincipes,” legt Almudena uit.
“Daardoor waren we wendbaar om dicht bij de ervaring
van de deelnemers en onze doelstellingen te kunnen
blijven.”
Verder moesten alle modules en andere onderdelen
van het programma een duidelijke link hebben met
de praktijk van de managers. Op deze manier kon de
transformatie verankerd worden in de routine van de
managers en konden zij nieuw verworven inzichten
direct toepassen. en het programma moest een tikje
disruptief zijn. “Als je deelnemers op een inspirerende
en speelse manier uit hun comfortzone haalt, leren ze
heel veel over zichzelf en over anderen,” verduidelijkt
Almudena. “Zo opperde nicole het idee van ‘dining in
the dark’, om de teambuilding te bevorderen. Briljant
gewoon, het werkte fantastisch!”
Duidelijke doelstellingen
Maar dat alles begon uiteraard met de duidelijke
doelstelling om high performing teams te ontwikkelen
op de afdeling Services, die door de salesmensen zouden
worden gezien als businesspartners die handelen vanuit
klantvragen en klantervaringen. Hoe breed dit ook klinkt,
het maakte wel meteen duidelijk dat Omron op drie
niveaus aan de slag moest met de managers: individueel,
in teamverband en op organisatieniveau.
“een verandering als deze heeft gevolgen op elk niveau
in de organisatie,” vervolgt Almudena “Op individueel
niveau is het nodig dat onze managers ontdekken welke
kLAntVeRHAALPagina 20 |
transformatie zich voltrekt bij henzelf. Daarom boden we
een mindfulnesstraining, om een voorbeeld te noemen.
Best gedurfd in een omgeving als de onze, waar de
wetenschappelijke benadering voorop staat. een meer
‘spirituele’ aanpak is hier niet vanzelfsprekend. Maar zelfs
de meest kritische geesten erkenden het positieve effect
op de persoonlijke ontwikkeling. Zij ervoeren dat ze beter
in staat waren om te luisteren en observeren, waardoor
ze nu beter afgewogen besluiten nemen.”
Zowel individuele coaching als peer coaching heeft
bijgedragen aan het delen van ervaringen in het
team en het verankeren van het veranderproces.
Deelnemers werden uitgedaagd om te reageren
op organisatiepatronen en aan te geven welke
mogelijkheden en beperkingen zij zagen om
hiermee te werken. Design thinking hielp om het
klantperspectief inzichtelijk te maken en te vertalen in
servicegeoriënteerde businessmodellen. Dankzij een
veelvoud aan interventies op alle niveaus waren de
deelnemers in staat om hun eigen High Performance
team Plan te ontwerpen.
Co-creatie
terugkijkend op het transformatieproces is de nauwe
samenwerking tussen Omron en Schouten Global een
succesfactor gebleken. Almudena en nicole ontwierpen
samen een soepel wendbaar programma op maat.
“Deze co-creatie was zo’n belangrijk onderdeel van
het proces,” zegt Almudena. “We combineerden de
waardevolle kennis van Schouten Global met mijn
ervaring over de organisatie en dat leidde tot wederzijds
respect en vertrouwen. en zelf was ik zowel deelnemer
als co-creator en facilitator. Hierdoor kreeg ik niet alleen
een belangrijk inkijkje in het proces dat de deelnemers
doormaakten, maar merkte ik ook hoe belangrijk het was
dat het team mijn betrokkenheid zag.”
Follow-up
Misschien wel de meest waardevolle feedback en het
bewijs van succes was het verzoek van een groep
managers om het programma voort te zetten. “Ondanks
hun volle agenda’s wilden deze acht managers doorgaan
met het transformatieproces,” zegt Almudena. “Daarom
hebben nicole en ik een vervolgprogramma ontwikkeld,
gebaseerd op de vraag naar verdere ontwikkeling van
persoonlijke vaardigheden. Samen werken ze aan een
echte businesscase van Omron. Uiteraard delen we hun
ervaringen in een afsluitende sessie met de hele groep.”
“ik ben heel trots op het resultaat, op de betrokkenheid
van de groep en op de stappen die we hebben gemaakt
om te veranderen,” zo besluit Almudena. “Verandering
is een continu proces dat tijd en aandacht vraagt. Maar
samen met en dankzij Schouten Global hebben we laten
zien dat het ontwikkelen van leiderschap vanuit de mens
komt en dat dit cruciaal is voor de ontwikkeling van elke
organisatie.”
VOOR INNoVATIEiS LEF nODiG
janneke schenning is Vice President
kennis & innovatie bij
Schouten & nelissen en initiatiefnemer
van het boek Mensenorganisaties:
24 evoluties onder de loep.
Strategisch HRD over de grens?Schouten Global is je partner in maatwerkoplossingen voor een high performance organisatie. Schouten Global is actief in alle hoeken van de wereld.
Vraag een gratis adviesgesprek aan viawww.sn.nl/mensorg of 0418 - 683 440.Of mail je vraag naar [email protected]
“VERANDERING IS EEN CoNTINU
PRoCES DAT TIJD EN AANDACHT VRAAGT”
Als leider is het niet altijd makkelijk om inzichten van
medewerkers te gebruiken en toe te laten dat je niet
alle kennis in pacht hebt. Zelfs al komen adviezen,
meningen en ideeën van echte experts. Het kan
(onbewust) veilig en efficiënt voelen om dingen te doen,
zoals die altijd werden gedaan. Als een medewerker
met een vernieuwend idee komt, dat afwijkt van de
voorgeschreven taken, kan je dat als een bedreiging voor
de beheersbaarheid ervaren. De makkelijkste weg is om
de medewerker terug naar zijn omkaderde functiehok
te sturen. Vernieuwend en motiverend is dat niet en dat
weet je.
innoverende organisaties en hun leiders durven risico
te nemen, te leren van fouten en experimenten te
stimuleren. Met dit adaptieve, of ‘lerende’ leiderschap
mobiliseer je mensen en de organisatie, neem je de
angst voor verandering grotendeels weg en zorg je voor
vertrouwen in de toekomst. Daarmee creëer je een
creatieve en verfrissende werkomgeving op basis van
gelijkwaardigheid.
Hoe word je een lerend leider? Door ideeën en feedback
van medewerkers toe te juichen. Door te omarmen dat
een talent van een ander een mooie aanvulling kan zijn
op je eigen kwaliteiten. Door fouten niet als blokkades,
maar als leermomenten te zien. en soms hoort
daarbij dat je je kwetsbaar opstelt. Je mag best bij een
medewerker aangeven dat je ook niet precies weet wat
de beste oplossing is, maar dat je er vertrouwen in hebt
dat jullie er samen wel uitkomen.
De verschuiving van traditioneel naar adaptief
leiderschap is een uitdagende exercitie. De transitie start
bij de leidinggevende zelf. Als leider moet je je bewust
zijn van je eigen vertrouwde kaders en mindsets en daar
kritisch naar durven kijken. Past je eigen gedrag bij de
huidige en toekomstige context? Voor innovatie is lef
nodig, lef om te leren van jezelf en van anderen. Lef
om de veranderende realiteit onder ogen te zien. De
toekomst is onzeker. Maar door te kiezen voor adaptief
leiderschap kun je die toekomst met open armen
tegemoet lopen.
MEER WETEN? Het hoofdstuk over lerende leiders is
1 van de 24 HRD-evoluties in het boek
Mensenorganisaties.
Mirjam Boxen studeerde cum laude af
aan de master Human Development
van Schouten & nelissen University en
werkt regelmatig vanuit
haar eigen bureau samen met
Schouten & nelissen.
| Pagina 23COLUMn | Pagina 23
we moeten op zoek naar manieren om ons aanpassingsvermogen en onze slagvaardigheid te vergroten. steeds meer organisaties zetten daarom in op autonome teams. het is voor managers tenslotte niet meer mogelijk om zelf alle benodigde informatie te verzamelen, te duiden en op basis daarvan de juiste beslissingen te maken.
Autonoom werken gaat uit van het principe dat mensen
meer verantwoordelijkheid voelen en nemen wanneer zij
eigenaarschap ervaren. Het doel van teamautonomie is
de samenwerking op een niveau krijgen dat de optelsom
van de individuen overstijgt. Dat verantwoordelijkheden
matchen met expertises, het team elkaar weet aan te
spreken en gebruikmaakt van elkaars kwaliteiten zijn
voorwaarden voor succes.
“Door optimaal samen te werken en het beste uit elkaar
te halen, ontstaat een zichzelf voorbijstrevend geheel.
Wanneer je dan samen de lat hoog legt, blijft een team
innoveren en groeien,” weet Anje-Marijcke van Boxtel,
Directeur Coaching bij Schouten & Nelissen.
Het belang van autonomieDe wereld van vandaag en morgen vraagt om continue
aanpassing en ontwikkeling. Organisaties moeten
veel sneller en slimmer inspelen op de wensen van
hun klanten. De toenemende hoeveelheid informatie
en de noodzaak om aan de hand van die informatie
te innoveren, groeit met de dag. Wanneer je in dit
tijdperk snel en slim genoeg wilt zijn en blijven, gun
je de teams die jouw organisatie maken autonomie.
Organisaties waarbinnen één kapitein aan het roer staat
die zijn organisatie strak stuurt in zijn eigen visie en
aanpak, raken de link naar de markt kwijt. Zij verliezen
het van organisaties die adaptiever en innovatiever
zijn, doordat die organisaties opgebouwd zijn uit
teams die voortdurend slim inspelen op invloedrijke
ontwikkelingen.
Wanneer teamautonomie zin heeftWerken met autonome teams heeft alleen zin wanneer
zo’n team meer voor elkaar kan krijgen dan het slimste
individu in z’n eentje kan. Dan gaat het vaak over het
oplossen van complexe problemen of het vinden van
nieuwe oplossingen. Een succesvol team heeft dan ook
verschillende expertises nodig. Diversiteit in werk- en
denkstijlen, maar ook in eigenschappen als leeftijd,
geslacht, nationaliteit en persoonlijkheid. Mensen
die samenwerken vanuit verschillende perspectieven
creëren tenslotte nieuwe oplossingen.
De juiste condities voor autonomieZelfsturing begint vervolgens met het verwoorden
van de missie, visie en waarden van de organisatie als
geheel. Daarnaast moet de organisatie ook duidelijkheid
scheppen over de verwachtingen die zij heeft met
betrekking tot teamresultaat, proces (hoe autonoom
mag je zijn als team) en rapportage. Dat stelt vaak andere
eisen aan performance-managementsystemen en aan
leiderschap. Autonoom werken vraagt dat leiders anders
naar hun rol kijken. “Je bent niet langer de manager
die bepaalt, aanstuurt en controleert. Maar degene die
voorwaarden schept, die uitvraagt, uitdaagt, coacht
en zorgt dat het team optimaal samenwerkt,” aldus
Janneke Schenning, Vice President Kennis & Innovatie bij
Schouten & Nelissen.
een optimale samenwerkingDie samenwerking hangt in grote lijnen af van twee
factoren: de sociale samenwerking, en de kennisdeling
en kenniscreatie. Dat eerste betekent de juiste mensen bij
elkaar zetten en een collectieve ambitie en teamidentiteit
creëren. Daarmee haak je aan op intrinsieke motivatie
van teamleden en bouw je de rules of engagement: de
teamcultuur waarbinnen mensen elkaar stimuleren om
het beste uit zichzelf en elkaar halen. De tweede factor
gaat over het toegankelijk maken van kennis en het
stimuleren van kennis vergroten. Daarbij is verbinding
tussen teams belangrijk en let je op toegang tot
benodigde kennis. Je probeert mensen zoveel mogelijk te
stimuleren om kennis te zoeken en te verbinden, zowel
binnen als buiten de organisatie.
Als leider alles zelf beslissen is te riskant
De grootste valkuilPas op voor de paradoxale valkuil van zelfsturing: stuur
niet aan op autonomie. Dit staat haaks op het idee
erachter. Het is juist de bedoeling dat je niet oplegt,
maar de omstandigheden voor autonomie creëert. Je
stimuleert autonomie vooral door met je mensen in
gesprek te gaan. Vraag hen wat ze belangrijk vinden,
waar ze werkelijk toegevoegde waarde kunnen leveren
en wat ze nodig hebben om dat optimaal te doen.
Creëer die omstandigheden in de organisatie(cultuur) en
wakker voortdurend verdere groei aan.
Wat is binnen het team de collectieve ambitie? En
hoe is iedereen daar intrinsiek mee verbonden? Welke
teamleden nemen welke verantwoordelijkheden? De
wijze van samenwerking waarin ieder het beste in
zichzelf en elkaar naar boven brengt is een dynamisch
proces. Daarin is niets zo besmettelijk als jouw eigen
gedrag.
Hoe het niet moetTijs Besieux, visiting professor aan de Universiteit van
Leuven en Schouten & Nelissen University, heeft in de
praktijk gezien hoe het werken met autonome teams
volledig mis kan gaan. “We werden door een grote
financiële instelling gevraagd de resultaten van het
werken met autonome teams te onderzoeken. Twee jaar
daarvoor waren zij met een deel van hun vestigingen
gestart met autonome teams.”
Uit het onderzoek, waarbij Tijs en zijn collega’s zich
richtten op financiële prestaties en klanttevredenheid,
bleek er geen verschil te zijn met de vestigingen die
nog volgens de oude, hiërarchische structuur werkten.
“We konden niet geloven dat het werken met autonome
teams geen verschil had gebracht. Daarom zijn we gaan
onderzoeken hoe die financiële instelling het werken
met autonome teams had georganiseerd.”
In dat ‘hoe’ bleek de verklaring te liggen. “Aan de
belangrijkste voorwaarden voor autonomie bleek niet te
zijn voldaan. De teams die ‘autonoom’ werkten, mochten
nog steeds geen belangrijke beslissingen maken.
Personeelsplanning bijvoorbeeld, of het bepalen van een
strategie, dat gebeurde nog altijd op het hoofdkantoor.
Zelfs het goedkeuren van particuliere leningen mochten
de ‘autonome’ teams niet zelf doen. Autonomie zat
‘m meer in het kiezen van een koffiemerk en de kleur
van de bureaus. En daarmee bereik je geen echte
autonomie.”
Autonoom en in verbindingAutonome teams zijn niet te verwarren met
onafhankelijke teams. Zonder verbinding beweegt
elk team een andere kant op en geeft het een eigen
invulling aan de organisatiedoelen. Terwijl exploratie
en samenwerking je als organisatie de beste resultaten
oplevert. Tijs Besieux heeft hier samen met Janneke
Schenning en Aniek Gerrits onderzoek naar gedaan.
In het boek ‘Mensenorganisaties’, beschrijven zij onder
meer de voorwaarden die nodig zijn om succesvol met
autonome teams te kunnen werken:
1. Werkmethode-autonomie - de mate van
individuele beslissingsruimte rondom procedures,
methodes en manieren waarop werknemers hun
werk uitvoeren
2. Werkplanningautonomie - de controle die
werknemers hebben over hun werkplanning,
werktiming en de volgorde ervan.
3. Locatiespecifieke autonomie - de beslissing van een
werknemer waar de werktaken uit te voeren.
4. Werkcriteria-autonomie - verwijst naar de
mate waarin medewerkers hun werkdoelen en
evaluatiecriteria kunnen kiezen en wijzigen.
Vooral die vierde dimensie is verstrekkend. Autonome
teams gaan excelleren wanneer de collectieve ambitie
de waarden en missies van de individuele teamleden
verbindt. Wanneer zij evaluatiecriteria kiezen waarmee
de talentontwikkeling van alle individuen wordt
aangewakkerd en de synergie daartussen de resultaten
verder brengt. Vanuit deze samenwerking komt een
team tot de complexe vaardigheden die onderscheidend
voor succes zijn, nu en in de toekomst: kritisch denken,
complexe problemen kunnen oplossen en creativiteit
voor innovatie.
Autonomie binnen teams, de hoogste tijdBen je bang om de controle te verliezen? Volgens
Anje-Marijcke is het veel gewaagder om in deze tijd
te proberen zelf alle beslissingen te nemen. “Alleen de
organisaties die de kracht en flexibiliteit van autonome
teams bezitten, zijn in staat continu te vernieuwen en te
overleven. Je zult zien dat teams met autonomie de lat
hoger leggen dan jij ‘m voor hen zou durven leggen. Je
zult zien dat zij meer bereiken dan je ooit voor mogelijk
had gehouden.”
Maximaal rendement uit je team halen?De stap naar teamautonomie gaat niet over één nacht ijs. Met teamcoaching ontsluit je de talenten van het team en creëer je eenoptimale samenwerking. kijk op www.sn.nl/team-coaching voor meer informatie. Of stel je vraag via 0418 - 683 440 of [email protected]
tRenDARtikeL
Het belang van tea mautonomie
| Pagina 25
EEN STAP IN NIEMANDSLAND
hoe hoger de positie, hoe minder je kunt rekenen op echte en eerlijke feedback. kun je dan nog groeien als ceo? edward roos doorloopt een intensief proces waarin coach anje-Marijcke van Boxtel hem uitdaagt zijn impact als leider te vergroten.
Van working in the business naar working on the business
Coaching is een bewezen effectief instrument voor de ontwikkeling van je mensen, teams en organisatie. Toch halen de meeste organisaties er veel minder rendement uit dan mogelijk. Hoe richt je coaching in op een manier die aansluit bij je visie en doelen? We adviseren je graag. Met een hoogwaardige, fullservice
coachdesk managen we alle aspecten van coaching. We selecteren een dedicated pool van coaches speciaal voor jouw organisatie. Je krijgt heldere rapportages
en effectmetingen en wij nemen de volledige logistieke en administratieve ondersteuning over. Zodat jij je kan focussen op de core business van je organisatie.
Het resultaat? Een integrale aanpak en stevig grip op coaching als een ontwikkeltool. Je hebt de kwaliteit en logistiek goed geregeld en krijgt zicht op
kosten en opbrengsten.
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
Bel voor advies 0418 - 683 440
Mail je vraag naar [email protected]
Of ga naar WWW.SN.NL/MCS
toen je twaalf jaar geleden managing director werd, nam je een coach in de arm omdat je op een hoger niveau moest denken en opereren dan je tot dusver had gedaan. je had een klankbord nodig. wat was de aanleiding om opnieuw met een coach aan de slag te gaan?
edward: “Mijn gevoel zei er is meer te halen uit wat je
nu doet. Wat moet mijn impact in de wereld zijn? ik had
bereikt wat ik kon bereiken in mijn manier van denken
en hoe ik mij rol zag. ik was toe aan the next level, maar
groeide niet verder in mijn rol als CeO. ik kan het me niet
permitteren om grote fouten te maken. Als coachee mag
ik op mijn bek gaan. Het is een stap in niemandsland; de
ruimte tussen de huidige wereld waarin ik nu opereer en
de nieuwe wereld waarin ik weet wat nodig is om goed
te functioneren en mijn plek heb gevonden.”
waar liep je tegenaan?
edward: “Gek, maar het was niets negatiefs; ik voelde
juist een bepaalde ‘ongetapte’ energie. Door gesprekken
met Anje-Marijcke werd en wordt die energie tastbaar. Ze
geeft inzicht in mijn leiderschapsstijl. ik was vooral een
leider die werkte met mijn team in de business. Maar om
verder te komen, moest ik on the business gaan werken.
ik, die altijd gewend was mee te buffelen, moest figuurlijk
op mijn handen gaan zitten. Mijn teamleden stimuleren
en in het diepe gooien. De businessplannen maak ik
niet meer zelf, ik zeg nu: ‘ik kan de visie van het bedrijf
verwoorden en meedenken, maar het plan komt van
jullie’. er is nu meer ruimte voor denken en werken op
strategisch niveau.”
anje-Marijcke: “Hoe kan edward on the business gaan
werken? Dat werd de essentie, de kernvraag in het
executive coachingstraject.”
waarin onderscheidt executive coaching zich van reguliere coaching?
edward: “een goede executive coach is niet alleen een
goed luisteraar, maar ook iemand die mensenkennis,
psychologie en wetenschap weet toe te passen in
een zakelijke setting. Prettig is dat Anje-Marijcke
een goed beeld heeft van de mores van de CeO. Als
bedrijfsvisionair heeft ze kijk op de volgende stap. Ze
analyseert mijn positie en de plekken waar zij ruimte voor
groei ziet.”
Anje-Marijcke: “Je moet weten hoe mensen veranderen,
individueel, in groepen en in organisaties. Je moet
de context kennen, het level, de branche, de umwelt.
Daarnaast vind ik dat je niet teveel ontzag voor autoriteit
moet hebben. Respect en een goede klik zijn essentieel.”
edward: “Het gaat niet (alleen) over míjn ontwikkeling,
maar vooral om hoe ik mensen om me heen kan
faciliteren. Dat inzicht is misschien wel de grootste
winst. Voorheen hoopte ik dat mensen bij een eventueel
vertrek, ooit is dat onvermijdelijk, zouden zeggen: ‘Wat
heeft hij het bedrijf goed opgebouwd en neergezet’. nu
hoop ik dat er gezegd gaat worden: ‘Wat was hij goed
voor onze carrière en ontwikkeling’.”
anje-Marijcke: “Precies dat is het plezier van werken met
edward. Hij is bijzonder resultaatgericht. Die eigenschap
pakt goed uit. Hij is gedreven, gericht op ontwikkelingen
en doorziet snel de effecten van zijn handelen. Dat
maakt dat hij zich in korte tijd realiseerde (en daar naar
handelt) dat je nog resultaatgerichter kunt werken als je
anderen laat floreren.”
edward: “Dat klopt, maar de keerzijde is dat ik in een
soort ‘identiteitscrisis’ verkeer. ik heb een ijzersterk team
om me heen. Zij zijn het die nu dagelijks het bedrijf
runnen, ze doen dat beter dan ik had kunnen hopen.
Hebben ze mij nog wel nodig, ben ik nog relevant? Het
is een zoektocht naar mijn meerwaarde in die andere
rol als leader on the business. Als facilitator waarin ik
niet zelf het project doe, maar andere mensen naar
voren schuif. Mijn belangrijkste taken zijn nu mensen
laten groeien, innoveren met de organisatie en het
waarborgen van overall strategie van het bedrijf. en
natuurlijk ook meewerken waar het moet.”
past die rol jou?
edward: “toch wel, al had ik dat nooit gedacht. Het
politieke spel was niets voor mij, dacht ik. Maar dit is
anders. noem het inspirerend sturen in een richting die
goed voor de mensen is en goed voor mij.”
anje-Marijcke: (Lacht). “en met mij bedoel je het bedrijf.
Dat is hoe ik jou ken. Als iemand die zegt: het gaat niet
over mij, maar over de business. Je leidt ook andere
bedrijven en wat jij doet is niet alleen toegevoegde
waarde voor het eigen bedrijf creëren, maar ook voor de
andere bedrijven. Je denkt binnen het grotere geheel.
Hebt begrip en bent respectvol, maar bemoeit je ook
met anderen. Je ben kritisch en geeft je mening. Je bent
geïnteresseerd om de verhoudingen te doorzien, politiek
en diplomatiek.”
edward: “Maar het is nog geen automatisme. ik verval
nog steeds in oude patronen van zelf willen oplossen
terwijl ik terug moet stappen en de ander vragen moet
stellen. Dat is mijn ongeduld. ik moet mezelf dwingen
anders te kijken, te reflecteren. Dat vergt tijd, energie en
oefening. Wat me helpt, is het resultaat. iemand die met
een brede glimlach de kamer verlaat omdat ik hem zelf
met een oplossing liet komen.”
anje-Marijcke: “Zo werkt het ook. Dat is de automatische
snelweg in je hoofd. Het is al briljant dat je zegt: ‘daar gá
ik weer’. Zodat je andere keuzes kunt maken. een nieuwe
“DooR MIJN PERSooNLIJKE GRoEI ZIJN NIEUWE DEUREN GEoPEND”
- edward roos
inteRVieWPagina 28 |
hoe werkt executive coaching??
Anje-Marijcke: “Executive coaching is geen
methode, training of stappenplan. Ik noem het
‘begeleiding met je poten in de wetenschap’. Je zet
interventies in waarvan je weet dat ze gefundeerd
zijn. Je bouwt aan een persoonlijk kompas in een
razendsnel veranderende, complexe wereld.
De coachee gaat op zoek naar antwoorden op
vragen als:
• Waarzitmijndriveentoegevoegdewaarde?
• Welkpotentieelkanikverderontwikkelen?
• Waarinzetikmijzelfklem,schietikinsuboptimale
gedachten- en gedragspatronen?
• Hoegebruikenvoedikmijncontext?
De coachee onderzoekt de antwoorden vanuit het
heden en de toekomst en soms ook het verleden.
Als verantwoordelijke voor het bedrijf, als leider
van zijn mensen, vanuit een voorbeeldfunctie
naar klanten. Maar ook als privépersoon, om uit
het ‘rolbewonerschap’ te stappen. Als coach moet
ik zorgen dat ik op al die factoren aangrijp. Het
resultaat gaat verder dan omzet. De vraag die we
samen beantwoorden is: hoe blijf je duurzaam
groeien als leider, als club?”
Meer weten over executive coaching?kijk op www.sn.nl/executivecoaching ofbel met 0418 - 683 440. Of mail je vraag naar [email protected]
snelweg kunt creëren. Daar hoort dit bij, het is trainen,
vallen opstaan en opnieuw beginnen.”
edward, hoe kwam je bij anje-Marijcke terecht?
edward: “ik hoorde haar twee jaar geleden op de
radio spreken terwijl ze team Brunel coachte in de
Volvo Ocean Race en vond haar verhaal fascinerend.
Ook vanwege het psychologische aspect, de
wetenschappelijke benadering. toen ik op zoek was naar
een goede coach, moest ik aan haar verhaal denken.”
is executive coaching een must voor elke leider
die het verschil wil maken?
anje-Marijcke: “ik hou niet van moeten. ik gun
mensen die in een wereld opereren met enorme
verantwoordelijkheid alle reflectie, ontwikkeling en
training die zij kunnen krijgen. De wereld verandert zo
snel, als je zelf niet mee verandert, verlies je verbinding,
zingeving en houd je veel mensen op de rem.”
edward: “een coach is essentieel. niet permanent, zoals
een voetballer die elke week op vaardigheden wordt
getraind. Het zou me onzeker maken. De kracht van
een coachingstraject is dat je op gezette tijden heel
gefocust bent, diep gaat. Zoals nu, bij het maken van
een volgende stap in mijn ontwikkeling. Dan pas is het
effectief. Voor mij.”
anje-Marijcke: “Coaching is ook een aanleiding om
feedback te krijgen, liefst 360 graden, zodat je in beeld
krijgt welk gedrag werkt, wat niet werkt, en vooral
waarom dat zo is. Het vergroot je zelfbewustzijn. Hoe
zet jij aan tot organisatieverandering? Maar ook: welke
overtuigingen beperken jouw effectiviteit als leider?
Wanneer ben je voorzichtig of overheersend in plaats
van creatief? in welke situaties bescherm je jezelf en zit
je vruchtbare interactie in de weg? Dit geeft inzicht in
hoe je het beste in anderen naar boven brengt.”
edward, wat brengt de toekomst jou, met alle inzichten die je nu hebt?
edward: “Wauw… (denkt na). ik zou na ruim twaalf jaar
ervaring in farmamarketing en -sales en nog eens twaalf
jaar bureauomgeving een totaal andere richting op
kunnen gaan. Feit is dat er nieuwe deuren zijn geopend
door mijn persoonlijke groei. Voorlopig zit ik hier op mijn
plek. Working on the business biedt genoeg uitdaging.”
anje-Marijcke: “Het gevoel dat je verschillende
richtingen op kan. Dat is het effect als je potentieel aan
het ontwikkelen bent, je je belemmeringen weet te
handelen, dan wordt er veel mogelijk. Op het moment
dat de boel begint te rollen en je je begeeft op een ander
speelveld, dan kun je je blijven ontwikkelen.”
“HET ISBEGELEIDING
MET JE PoTENIN DE WETENSCHAP”
- anje-Marijcke van Boxtel
inteRVieW | Pagina 31
Pagina 32 |
Wie: Frank Raaimakers (31)
Wat: PAC engineer bij netbeheerder enexis,
werkt in die functie steeds vaker mee aan
interne projecten
Motto: techniek staat nooit stil, dat houdt
mijn werk boeiend
Training: Projectmatig werken
“De meeste uren van de week breng ik door
in een beveiligde ruimte achter de knoppen
van ons systeem. Samen met mijn collega’s
beheer ik het automatiseringssysteem
van onze hoogspanningsstations. Dat
systeem is de basis voor bijvoorbeeld het
doen van observaties, voorkomen van
energiestoringen en beheren van meldingen.
Belangrijk dus dat het continu werkt en
betrouwbaar is! ik ken het systeem van
binnen en van buiten, maar toch gaat het
niet vervelen. Dat is het mooie aan techniek:
er is altijd meer mogelijk en dus wordt het
nooit eentonig.
ik vind het heerlijk om met nieuwe dingen
bezig te zijn. Zo ben ik op dit moment druk
met een project waarbij we op basis van
weergegevens als temperatuur, wind en
straling van de zon beter kunnen voorspellen
hoe het energieverbruik zal zijn. naast de
techniek zelf, maken ook de ontwikkelingen
in de energiebranche mijn werk interessant.
Zelfs internationaal is er veel aandacht
voor bijvoorbeeld nieuwe manieren van
energie opwekken en het sluiten van
kolencentrales. ik vind het mooi om te zien
hoe ontwikkelingen bij elkaar komen en ben
heel benieuwd wat dat gaat brengen.
intern doe ik de laatste tijd steeds vaker
mee aan interessante projecten. Om echt
mijn steentje te kunnen bijdragen, heb ik de
training effectief projectmatig werken van
Schouten & nelissen gevolgd. Dankzij de
training kan ik nu effectiever in een team
functioneren. Ook heb ik veel geleerd over
hoe je een project opstart en inricht. Dat
begint ermee de juiste mensen om tafel te
krijgen en samen duidelijkheid te scheppen
over doel en planning. in één van onze
eigen projecten heb ik daarin nu het initiatief
genomen. Waar voorheen door gebrek
aan kaders veel onduidelijkheid was, loopt
het project nu op rolletjes. Mooi om een
tandwiel te kunnen zijn dat de boel mede
draaiende houdt!”
Meer weten over deze training?kijk op www.sn.nl/projectmatig
Kijkze danGááN
DRIE DEELNEMERS BLIKKEN TERUG oP HUN oNTWIKKELING
Waarom doe je wat je doet? Hoe zou jouw leven eruit zien als je dat wat je belangrijk vindt ook werkelijk de
ruimte geeft? in onze trainingen zien we keer op keer dat deze vragen je uitdagen om voor je doelen en
ambities te kiezen. Drie deelnemers blikken terug op hun ontwikkeling en vertellen wat hen drijft.
inteRVieW
| Pagina 35
Wie: karin Brok (51)
Wat: senior medewerker bij crematorium
Heusden
Motto: Als doener écht het verschil maken
Training: Leidinggeven zonder macht
“De uitspraak ‘Als je doet wat je leuk
vindt, hoef je nooit meer te werken’, past
helemaal bij mij. in mijn leven ben ik al vaak
gewoon maar ergens ingerold. Zo ook in
de makelaardij, waar ik jarenlang werkte.
toen de zaak failliet ging, besloot ik iets
te gaan doen wat ik écht zelf wilde: meer
betekenen, een verschil maken voor mensen.
Zo kwam ik terecht in de uitvaartbranche,
als medewerker van het crematorium. Het is
zo’n goede stap geweest! ik doe dit werk nu
zes jaar en ik wil nooit meer anders.
in mijn werk kan ik er voor mensen zijn in
een hele moeilijke periode van hun leven.
Als je een geliefde verliest, heb je veel aan
je hoofd. ik wil niets liever dan families
zoveel mogelijk ontzorgen door hen op
het crematorium het regelwerk uit handen
te nemen. Van de keuze van de muziek tot
een duidelijke uitleg bij de crematie-oven:
het werk is heel praktisch en ook dat past
bij mij. ik ben een doener die niet graag op
de voorgrond staat. Op deze manier kan ik
toch veel betekenen en daar ben ik dankbaar
voor. Het voelt als een eer dit werk te mogen
doen, iedere dag weer.
Anderhalf jaar geleden solliciteerde ik binnen
mijn team op een seniorfunctie. ik heb nu
meer beslissingsbevoegdheid, stuur het team
aan en hak de knopen door wanneer de
managers er niet zijn. Omdat ik vrij onzeker
ben, vind ik dit best spannend. De training
Leidinggeven zonder macht van Schouten &
nelissen heeft mij veel geleerd, bijvoorbeeld
hoe ik collega’s kan benaderen en invloed
kan uitoefenen zonder autoritair te hoeven
zijn. Het heeft me geholpen minder onzeker
te zijn in mijn nieuwe rol. Vroeger kon ik
wakker liggen van een gesprekje met een
collega, nu sta ik meer in mijn kracht.”
Wie: niki de Vink (44)
Wat: is projectmanager bij Julius Clinical en
in die rol verantwoordelijk voor de uitvoering
van grote, internationale onderzoeken
Motto: Stilstand is achteruitgang
Training: Situationeel Leidinggeven
“Als projectmanager begeleid ik farmaceuten
bij het doen van klinisch onderzoek
naar mogelijk nieuwe medicijnen.
Momenteel gaat het om een onderzoek
naar een cholesterolverlager, waarbij we
samenwerken met partners en ziekenhuizen
in 25 landen. ik sta aan het hoofd van
een team van vier mensen in nederland
en in het buitenland die op hun beurt de
internationale teams aansturen. Het werken
over de grenzen vind ik één van de leukste
aspecten van mijn baan. elke nationaliteit
heeft zijn eigen charme en cultuur. Je kunt
niet iedereen hetzelfde benaderen en dat
blijft me boeien.
ik werk dertien jaar in de farmacie en heb
een grote passie voor deze branche. ik ben
gedreven om met mijn werk bij te dragen
aan een betere gezondheidszorg. Uiteindelijk
gaat het om de patiënt, die enorm gebaat
kan zijn bij een bepaald medicijn. Helaas
gebeurt het niet vaak dat een medicijn ook
echt op de markt komt. ik kan flink balen
als de stekker uit een onderzoek wordt
getrokken, maar het is onderdeel van het vak.
Uiteindelijk wil je alleen medicijnen op de
markt hebben die bewezen veilig en effectief
zijn.
Met z’n allen ergens voor gaan, samen
doelen nastreven, als team successen
boeken: dat vind ik het mooiste van mijn
werk. ik ben ambitieus; sta niet graag stil en
wil eruit halen wat erin zit. in de afgelopen
jaren ben ik steeds verder opgeklommen.
Leidinggeven aan een team doe ik nu
twee jaar, en dat is soms best zoeken. in
de training Situationeel Leidinggeven van
Schouten & nelissen ontdekte ik dat ik één
stijl van leidinggeven aanhoud voor mijn
hele team, terwijl de ene medewerker meer
sturing nodig heeft en de andere juist meer
losgelaten moet worden. De training was
sterk toegespitst op de praktijk en heeft me
veel nieuwe inzichten gegeven waar ik nu
mee aan de slag kan.”
Meer weten over deze training?kijk op www.sn.nl/zondermacht
Meer weten over deze training?kijk op www.sn.nl/situationeel
YOUNG is onderdeel van Schouten & Nelissen. YOUNG is een online platform voor young professionals (0 tot 10 jaar werkervaring) met waardevolle content
over WORK, HEALTH en LIFE BALANCE. Voor meer diepgang biedt YOUNG een trainings- en coachingsaanbod aan in een jong, strak jasje.
Meer weten over het begeleiden van Young Professionals?
Bel naar 0418 - 683 440
Mail naar [email protected].
Of ga naar WWW.SN.NL/OPLEIDINGEN/YOUNG
Onderscheid jezelf met een geaccrediteerde masteropleiding of een erkend professional programma!
Coaching
Training
Mediation
Loopbaanadvies
Psychologie
Human Resource Management
Learning and Development
Conflictmanagement
Verandermanagement
Leiderschap
Mastermodules Professional programma
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
Bel voor persoonlijk advies 0418 - 683 440
Mail je vraag naar [email protected]
Of ga naar WWW.SN.NL/SNU
| Pagina 39
rijk zwaan INVESTEERT
IN FEEDBACK Voor een
INNoVATIEVE ToEKoMST
rijk zwaan, een internationaal groenteveredelingsbedrijf, ontwikkelt nieuwe groenterassen voor over zeven
tot vijftien jaar. om die langetermijnvisie en -ambitie mogelijk te maken is een optimale samenwerking tussen medewerkers van groot belang. en elkaar op een goede
manier feedback geven een cruciale vaardigheid.
Rijk Zwaan is geen doorsnee bedrijf dat zich primair richt
op goede kwartaalcijfers. “Onze primaire doelstelling is
medewerkers een duurzame en prettige baan met goede
arbeidsvoorwaarden bieden,” zo vertelt Joska Dekker,
Advisor Learning & Development. “Wat de mensen die
bij ons werken betreft, richten we ons in de eerste plaats
op het bieden van een baan waarin je je kunt blijven
ontwikkelen, ook in de toekomst.”
“Het ontwikkelen van nieuwe, betere groenterassen
kost zeven tot vijftien jaar,” legt Joska uit. “Daarvoor
moeten we innovatief zijn. Wat hebben we qua groente
over zeven tot vijftien jaar nodig? Om vanuit zo’n
visie en ambitie te kunnen werken, is het noodzakelijk
om medewerkers veel vertrouwen te geven en de
mogelijkheid zich te blijven ontwikkelen.”
“We kiezen ervoor medewerkers direct een vast contract
aan te bieden en er ook van uit te gaan dat medewerkers
lange tijd bij ons blijven werken. niet alleen ons product
ontwikkelen we met een langetermijnvisie, ook met onze
medewerkers richten we ons op de lange termijn. Zo zijn
we beter in staat samen te werken en succesvol te zijn in
onze projecten.”
Feedback geven: een onmisbare vaardigheid om vooruit te komenRijk Zwaan besloot serieus in te zetten op het
ontwikkelen van feedbackvaardigheden. “We werken
hier met een enorme diversiteit aan medewerkers,
van laboranten tot iCt’ers, van juridisch specialisten
tot marketeers. Om optimaal samen te werken vinden
we het belangrijk dat mensen elkaar direct kunnen
aanspreken,” vertelt Joska. “iedereen mag fouten maken,
maar het is belangrijk daar open over te zijn, deze toe
te geven en te bespreken. Alleen dan kun je ervan leren.
Ook complimenten zijn belangrijk. Goede feedback kan
bijdragen aan vooruitgang en innovatie.”
Werken aan een langetermijnvisieOm iedereen binnen Rijk Zwaan de kans te geven
feedbackvaardigheden te ontwikkelen, vonden zij in
Schouten & nelissen de partner die ze zochten. “We
hadden behoefte aan een organisatie die zichzelf niet
als leverancier, maar als partner ziet. een organisatie die
onze langetermijnvisie en -ambitie begrijpt. Dat betekent
dat we trainers nodig hebben die met ons meedenken,
zich verdiepen in onze cultuur en in de wensen van
“Mens en ontwikkeling,
het zit inons bloed”
Joska Dekker
kLAntVeRHAALPagina 40 |
YOUR TRANSFORMATION, OUR EXPERTISEAt Schouten Global we are convinced that every individual has the potential and the right to grow
and develop themselves. Our mission is to unlock and align talent, and in doing so realize transformation for you and your business. We recognize the necessity for international businesses to not only deal with change but also instigate change through transformation of behavior and processes. Through first class learning and development solutions we can support you in making that change at an individual, team
and business level.
RESULTS WITH PEOPLESchouten Global understands the complexity of your international working environment. Our dedicated team of professionals has the necessary intercultural, international expertise and language skills to meet
your training, education, coaching and L&D consultancy needs.
Family business with strong values and entrepreneurial mindset
37 years’ experience in behavioral change
Headquarters in the Netherlands and local offices worldwide
5000+ corporate clients in all major industries
An international network of 700+ highly skilled consultants, trainers,
facilitators and coaches
Global delivery experience in over 50 countries
Contact us at 0418- 683 440Mail to [email protected]
Or visit WWW.SCHOUTENGLOBAL.COM
kLAntVeRHAALPagina 42 |
onze teams en mensen. trainers die voor, tijdens en na
de training helpen om zoveel mogelijk te leren en het
geleerde in de praktijk toe te passen.”
Afgelopen jaar is Rijk Zwaan daarom met Schouten
& nelissen aan de slag gegaan om iedereen binnen
de organisatie beter feedback te leren geven en te
ontvangen.
Vooruitgang door het gewoon te doen“Feedback geven is een vaardigheid die je vooral leert
door het ‘gewoon te doen’. We merken dat feedback
geven zich heel goed leent voor oefenen, oefenen en
nog meer oefenen,” aldus Joska. “We oefenen met
elkaar tijdens de training in het team waarin je ook werkt,
zodat je direct met echte situaties te maken hebt. Zo
kan iedereen het geleerde na de training makkelijker
toepassen en zorgt het direct voor het sterker maken van
een team. We zien dat deelnemers van de training ook
echt het geleerde toepassen, ze zijn zich bewuster en
ontvangen, vragen en geven makkelijker feedback. Dat
verandert elke dag wat hier.”
Ook de teamleiders van Rijk Zwaan worden
ondergedompeld in de kunst van feedback geven.
“Zij volgen als eerste de training, gericht op hun rol
als leidinggevende. Daarna doen ze ook mee met de
training ‘collegiale feedback geven en ontvangen’ die
we per team organiseren. Zo zetten team en teamleider
samen stappen en brengen ze die meteen in de praktijk.”
EyeopenerVoor veel deelnemers blijkt de training een eyeopener.
“Het is geweldig om te zien hoe mensen zich bewust
worden van het belang van feedback en eventuele
blokkades. Door tijdens de training handvatten te geven
en te oefenen, verbeteren ze hun capaciteiten om een
boodschap constructief en duidelijk aan hun collega’s
over te brengen. Om zo samen nog efficiënter te kunnen
werken aan onze bedrijfsdoelstellingen.”
Vraag een gratis adviesgesprek aanLaat je vrijblijvend adviseren over de mogelijkheden om je organisatie te versterken. Vraag een gratis adviesgesprek aan via www.sn.nl/mensorg of 0418 - 683 440. Of mail je vraag naar [email protected]
| Pagina 45
het belang van betrokkenheid en bevlogenheidOpdrachtgever en opdrachtnemer, organisatie en freelancer, staan van nature
vaak verder uit elkaar dan werkgever en werknemer. Fysiek, maar ook hun kennis
en cultuur overlappen elkaar vaak minder.
Dat kan een groot voordeel opleveren. “Juist het andere perspectief, de andere
en eigen manier van kijken vinden wij heel waardevol,” benadrukt Petra Sevinga,
consultant bij Schouten & nelissen. “Juist omdat freelancers onze taal niet altijd
spreken, omdat ze onafhankelijk van ons een expertise hebben ontwikkeld. Om
die reden vormen ze vaak een grote toevoeging. Ze stellen kritische vragen en
durven bestaande routines ter discussie te stellen.”
Maar de fysieke en mentale afstand kan ook een valkuil zijn. Het kan het lastiger
maken om wederzijdse betrokkenheid en bevlogenheid te creëren. Wat kunnen
opdrachtgevers en freelancers daaraan doen?
Wat kunnen opdrachtgevers doen?Volgens Prof. dr. Robert-Jan Simons, eigenaar van Visie op Leren en docent en
wetenschappelijk coördinator van de master Human Development bij Schouten
& nelissen University, is het belangrijk de onafhankelijkheid van de freelancer te
respecteren. “Die onafhankelijkheid is van grote waarde. er is een verschil tussen
oNAFHANKELIJKMaar tochHART VooR DE ZAAK
Steeds meer organisaties werken met een team van freelancers. Om zo’n ‘freelanceschil’ tot een succes te maken, is wederzijdse betrokkenheid en bevlogenheid nodig.Hoe til je dit samen naar het hoogst haalbare?
OPtiMAAL SAMenWeRken Met FLexkRACHten
een werknemer in vaste dienst en een freelancer. Je wilt
voorkomen dat de freelancer het gevoel krijgt hetzelfde
te moeten doen als de mensen in vaste dienst, maar de
enige is zonder zekerheid.”
Petra benadrukt dat je als opdrachtgever begrip moet
opbrengen voor het ondernemerschap van de freelancer.
“Het zijn ondernemers, natuurlijk maken zij commerciële
overwegingen en stellen zij het belang van hun eigen
bedrijf voorop. Je kunt geen oneindige loyaliteit
verwachten.”
actief betrekkenFreelancers behouden graag hun vrijheid en
onafhankelijkheid. Maar tegelijkertijd hebben ze behoefte
om betrokken te worden bij de organisatie van hun
opdrachtgever. Peter Molenaar, eigenaar van team
essention, vindt vooral de communicatie belangrijk.
“Voor een freelancer is het cruciaal om over genoeg
context te beschikken om een opdracht werkelijk te
begrijpen.”
“ik vind het daarom fijn wanneer een opdrachtgever
open is over wat er precies speelt binnen de organisatie
en belangrijke ontwikkelingen met mij deelt,” legt Peter
uit. “niet alleen vooraf, ook tussendoor wil ik graag
betrokken worden en onderdeel zijn. Zo ben ik veel beter
in staat om rekening te houden met factoren die invloed
hebben op de opdracht waar ik mee bezig ben.”
interesse tonen in elkaar“Voor opdrachtgevers begint een samenwerking vooral
door interesse in elkaar te tonen,” benadrukt Aveline
Dijkman, coach en opleider van coaches (DAtcoaching).
“Het gaat om de relatie. Zowel opdrachtgever als
freelancer zal wat extra energie moeten steken in
die relatie. Vanuit het gegeven dat je elkaar minder
frequent en vanzelfsprekend tegen het lijf loopt in de
wandelgangen in vergelijking met vaste werknemers.”
Verantwoordelijkheid delenDe uurtje-factuurtje houding van veel freelancers is een
bekend hekelpunt onder opdrachtgevers. Maar volgens
Petra ben je samen verantwoordelijk voor een zakelijk
gezonde balans. “Wanneer je als opdrachtgever een
freelancer vraagt om iets extra’s te doen, is het wel zo
eerlijk om in de gaten te houden dat het voor beiden
prettig aanvoelt. Praat erover. Het is niet leuk wanneer
een freelancer na een berg overwerk zelf moet vragen of
het goed is dat werk in rekening te brengen.”
Wat kunnen freelancers doen?Voor freelancers is het belangrijk dat je zichtbaar bent.
Doe mee aan teamuitjes, brainstorms en congressen
die je opdrachtgever organiseert. Zo weet je beter wat
er speelt en heb je tegelijkertijd de gelegenheid om de
mensen binnen de organisatie te leren kennen en ideeën
in te brengen.
lerend opstellen“Je lerend opstellen, daar draait het om,” zegt Robert-
Jan. “Door je lerend op te stellen, laat je zien dat je graag
meeontwikkelt met je opdrachtgever. Dat je er samen
in zit. Dat betekent ook dat je zelf ideeën aandraagt.
Zo heb ik op dit moment het idee om een nieuwe
masteropleiding te ontwikkelen. Dat idee breng ik dan
naar een opdrachtgever waarvan ik denk dat die daar
belang bij heeft. Samen kijken we wat we met elkaar
kunnen doen. Dat partnerschap brengt wederzijdse
betrokkenheid naar een hoger plan.”
samen doenAls freelancer ben je vaak niet elke dag op kantoor.
Bovendien heb je meer om handen dan die ene
opdrachtgever. Daarom is het belangrijk dat je elkaar
snel leert kennen. “Dat doe je vooral door samen dingen
te doen,” zegt Petra. “Maak zo snel mogelijk verbinding,
ga samen aan de slag met iets concreets en bespreek
daarbij meer dan alleen de opdracht.”
Aveline Dijkman beaamt dat. Zij ervaarde zelf hoe
belangrijk bevlogenheid is toen ze het ‘Spel van GOUD’
ontwikkelde, samen met Anje-Marijcke van Boxtel van
Schouten & nelissen en Heleen Draijer, freelance coach.
“na een inspirerende vraag over het boek ‘GOUD’ zijn
we met z’n drieën aan de slag gegaan om hiervoor
interactieve elementen te bedenken. ik merkte toen weer
hoe creatief en productief je kunt zijn wanneer je de
handen ineen slaat. en een gezamenlijk doel nastreeft.”
een cultuur van co-creatie en ontwikkelingeen succesvolle samenwerking staat of valt met het
bij elkaar zetten van verschillende achtergronden en
perspectieven, volgens Robert-Jan. “Hoe heterogener
de ‘learning community’, hoe sneller iedereen binnen
die community zich ontwikkelt. en hoe beter de ideeën
zullen zijn. Het werken met freelancers leent zich
daar uitstekend voor. een cultuur van co-creatie en
gezamenlijke ontwikkeling zorgt ervoor dat er binnen
zo’n samenwerking betrokkenheid en bevlogenheid
ontstaat.”
HRD-afdelingen kunnen alleen toegevoegde waarde bieden wanneer alles op zijn plaats valt: de juiste mensen op de juiste plek, een goed georganiseerd proces en de juiste ondersteunende ICT-oplossingen.
Managed Learning Services van Schouten & Nelissen organiseert leren binnen je organisatie en verzorgt daarin alle onderdelen: opleidingsadvies, administratie, logistiek, automatisering, inkoop, leveranciersmanagement en managementinformatie.
Samen met jou bepalen wij op basis van de strategie de leerdoelstellingen van je organisatie, teams en individuele medewerkers.
Gerenommeerde marktpartij
Kennis van binnenuit
Uitbesteding op maat
Eigen leerdesk en leerportaal
Profiteren van inkoopvolume
Maakt jouw organisatie schaalbaar
Demandmanagement
Eventmanagement
Billingmanagement
Vendormanagement
Qualitymanagement
Learning Services bestaan uit uit vijf onderdelen:
Waarom Learning Services?
- SCHOUTEN & NELISSEN MANAGED LEARNING SERVICES
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
Bel voor advies 0418-683 440
Mail je vraag naar [email protected]
Of ga naar WWW.SN.NL/LEARNING
tRenDVeRHAALPagina 46 |
Vraag een gratis adviesgesprek aanLaat je door Schouten & nelissenvrijblijvend adviseren over de mogelijkheden om jouw organisatie te versterken.Vraag een gratis adviesgesprek aan viawww.sn.nl/mensorg of 0418 - 683 440.Of mail je vraag naar [email protected]
| Pagina 49
hoe ga je om met ‘hot issues’ in de markt, bepaal je richting en besluit je over de te nemen vervolgstappen? 35 senior executives in de automobielindustrie waagden zich aan deze vragen in een strategische sessie met schouten china.
Ruim 25% van de voertuigen op de weg wordt in
China geproduceerd. en dat worden er jaarlijks meer.
“kansen in de automobielindustrie liggen voor het
oprapen, maar de uitdagingen liegen er niet om,”
weet Camiel Gielkens, Directeur van Schouten China.
Zo betekent de groeiende vraag een ongekende
opschaling voor organisaties en haar medewerkers.
Relatief onervaren managers in de automobielindustrie
leiden afdelingen die met tientallen, soms honderden
medewerkers tegelijkertijd groeien. Hoe krijgen
executives hun vaardigheden op snelheid, zodat zij
optimaal kunnen acteren binnen die verstrekkende
taken en verantwoordelijkheden?
Daarnaast staat de vraag naar innovatie continu
op de voorgrond. De lokale overheid verwacht
van de automobielindustrie oplossingen op het
gebied van duurzaamheid, milieuvervuiling en de
verkeersopstopping in grote steden. Organisaties
moeten vooroplopen in ontwikkeling en optreden met
meer kennis van de markt. Om aan deze complexe
vraag te voldoen, worden andere eisen gesteld aan
de mensen die de besluiten nemen. De uitdaging
voor senior executives is vooral de lead pakken en
initiatieven uitwerken. Wachten op besluiten van het
topmanagement rijmt tenslotte niet met de behoefte
om snel te reageren op bewegingen in de markt.
in vier stappen van analyse naar actiepuntenVanuit deze context faciliteerde Camiel een
strategische sessie van een dag als startpunt om
bovenstaande uitdagingen het hoofd te bieden. in
vier stappen begeleidde hij de senior executives naar
concrete vervolgstappen.
stap 1. jezelf, de werkcontext en de externe omgeving begrijpenelke strategische keuze vraagt om een intrinsieke
motivatie. De executives startten daarom met een
‘muur van succes’, die zij vulden met mooie resultaten.
Dit gaf veel inzicht in hun eigen en gedeelde waarden
die richting geven voor de koers. Met behulp van
scenariodenken analyseerden de executives vervolgens
de key trends in de markt. Scenariodenken is een
contra-intuïtieve methode die uitgaat van onzekerheden
in plaats van verwachtingen. Wie een bepaalde
ontwikkeling verwacht, gaat binnen die kaders denken.
Varen op onzekerheden maakt de radius van denken
groter; er zijn tenslotte meerdere scenario’s mogelijk.
Dit rekt het denkvermogen op, waardoor je sneller kan
reageren en kleine veranderingen kan (h)erkennen, met
als resultaat dat ontwikkelingen je minder overkomen.
stap 2. een impactvolle visie neerzettenWaar willen we naartoe? Voor wie en waarom? Die
visie bekeken de deelnemers als het ware vanuit de
toekomst. een methode die is bedoeld om de lijn met
het heden door te knippen, zodat de kaders van nu een
baanbrekende visie niet in de weg staan. Want wie zich
in het nu over morgen buigt, is vooral bezig met het
oplossen van de problemen van vandaag. terugkijken
vanuit de toekomst spoort juist aan om de problemen
van morgen onder handen te nemen.
stap 3. de eigen rol uitdenkenHoe zien de executives hun rol als ‘change agents’ van
de organisatie? Welke vaardigheden hebben zij daarvoor
nodig? Deelnemers kwamen met elkaar tot vier key
skills: creativiteit, problemen oplossen, beslissingen
nemen en leiderschap op alle niveaus in de organisatie
ontwikkelen. Dit leidde tot een sterke focus en ‘creatieve
spanning’. Zenuwen zijn een sterke motivator om in
beweging te komen, vanuit de constatering ‘dat we
het anders niet gaan redden’. Deelnemers kwamen tot
de realisatie dat ze naast de focus op resultaten ook
een meer faciliterende, coachende rol willen pakken
om de organisatie creatiever, wendbaarder en minder
afhankelijk van de top te maken.
stap 4. het ‘echt’ maken met eigenaarschapWat hebben de executives nodig om hun visie te
realiseren? Om de workshop af te sluiten spraken de
deelnemers hun vervolgstappen voor de komende
maand uit. eigenaarschap nemen is een belangrijke
factor voor succes. Hierdoor worden acties aan
mensen verbonden en kunnen die mensen daarop
aangesproken worden. Het resultaat: eigenaarschap
creëert momentum, geloof en zelfvertrouwen dat de
beoogde doelen ook behaald gaan worden. “Wanneer
die accountability ontbreekt is het risico op verzanden
levensgroot,” vertelt Camiel. een strategische richting
ontwikkelen is één, maar dat heeft geen waarde
zonder uitvoering.
RePORtAGe
strategisch hrd over de grens?
Schouten Global is je partner in
maatwerkoplossingen voor een high performance
organisatie. Schouten Global is actief in alle hoeken
van de wereld.
Vraag een gratis adviesgesprek aan via
www.sn.nl/mensorg of 0418 - 683 440. Of mail
je vraag naar [email protected]
schouten china is onderdeel van
schouten & nelissen en opereert in azië
vanuit vestigingen in shanghai en Beijing.
in één dag een strategische richting
Sprintje trekken
Turbo
cenTreren
Turbocentrerenturbocentreren kan je meerdere keren op een dag doen op
momenten dat je spanning herkent. Of bijvoorbeeld vlak
voor een belangrijke vergadering.
Hoe breng je jezelf weer in balans? Doorloop in gedachten de volgende drie fases:
Aandacht ‘ik herken spanning’
Acceptatie ‘Oké, geeft niks’. Wees mild, want jezelf op
de kop zitten heeft een averechts effect.
adaptatie ‘ik centreer mezelf’
Centreren en tot jezelf komeneen bewuste ademhaling helpt je om je lichaam ontspannen
en je geest wakker te krijgen. Dit gaat in vier stappen:
1. houding Zit/sta rechtop, alert en met gemak. Leun
iets naar voren.
2. ademhaling Adem in en naar boven langs je
ruggengraat
Adem uit en naar beneden langs de
voorkant, glimlach
3. ruimte Word je bewust van de ruimte om je heen
naar alle kanten
4. kwaliteit Bedenk jezelf: ‘Hoe zou het zijn met een
beetje meer [gemak / focus / …] in mijn lijf
op dit moment?
nu kun je er weer even tegenaan!
Zie hoe Anouk Brack het turbocentreren zelf voordoet op
www.sn.nl/fluitend-werk.
Tip 3: doe wat bij je pastHoe benut jij je talenten? Doen
waar je goed in bent geeft je
vleugels. en dan is wat je doet
ook het meest betekenisvol
voor jezelf en voor anderen. Stel
jezelf daarom de vraag: doe ik
wat bij me past? Jessica: “in elke
baan is er ‘corvee’: dingen die bij
je baan horen maar waar je niet
warm van wordt. Maar om je
goed te voelen, is het belangrijk
dat je baan voor zo’n zeventig
procent matcht met je talenten
en ambities. is dat niet het geval?
Ga dan actief op zoek naar hoe
je in je baan meer kunt bijdragen
vanuit jouw kwaliteiten.”
Tip 4: neem de regieJij bent de kapitein op jouw
schip. Het is goed je daarvan
bewust te zijn en daarbij te
durven kiezen voor werkplezier.
Werk mee aan dat ene gave
project. Heb het leuk met je
collega’s. Ga aan de slag met
nieuwe ideeën. Anouk: “er is
kracht voor nodig om je niet
mee te laten slepen door de
druk van deze tijd. Maar je
mág lekker in je vel zitten. Je
mag genieten. We denken
dat er van alles misgaat als
we het leuk hebben, maar het
tegenovergestelde is waar.”
Daarbij is het goed alert te
blijven op de vraag waar je het
werk voor doet. Als een taak
je helpt bij het bereiken van je
ambities, mag het natuurlijk ook
weleens niet leuk zijn. Maar dan
zorgt het wel voor voldoening
en motivatie.
Hoe staat het met jouw werkplezier?Slechts 43% van nederland gaat met plezier naar het werk. Ben je benieuwd hoe het met jouw werkplezier staat? Doe de Happitest op www.sn.nl/fluitend-werk en krijg direct een feedbackrapport.
Sommige mensen hebben last van veranderingen, anderen navigeren er soepel doorheen of komen erdoor zelfs beter tot
hun recht. Waar zit dit ‘m in? Je kunt veel aan, mits hier voldoende energiebronnen tegenover staan. experts Jessica van Wingerden
en Anouk Brack geven tips om het leuk te houden.
Tip 1: gun jezelf hersteltijdHet is meer dan ooit noodzaak de accu op te laden.
Maak eens een overzicht van je week. Wat kost energie,
wat geeft energie? Op welke momenten is er ruimte
voor fun en ontspanning? Daarbij gaat het niet alleen
over de balans werk-privé. Ook tijdens het werk heb je
momenten nodig om op te laden, door bijvoorbeeld een
frisse neus te halen, de benen te strekken of even bij te
praten met een collega. Dit zorgt ervoor dat je je minder
gejaagd voelt. Wees je daarvan bewust en neem jezelf
serieus.
Tip 2: turbocentreerWanneer er sprake is van werkdruk of stress, bouwt
zich in ons lijf maar ook in onze hersenen spanning
op. Het gevolg is dat een deel van ons brein offline
gaat. We functioneren alleen nog op automatische
patronen en missen belangrijke capaciteiten als
creativiteit, innovatievermogen en reflectie. een
eenvoudige methode om jezelf weer te herpakken, is
turbocentreren (zie kader). “Bij turbocentreren maak je
met één ademhaling je lichaam ontspannen en je geest
wakker,” aldus Anouk Brack, trainer/coach en auteur
van ‘De Verborgen Dimensie van Leiderschap’. “Je zorgt
dat alle hersengebieden weer bereikbaar zijn. en je zet
jezelf open voor wat er om je heen is. Het is in feite een
shortcut om je staat van zijn te veranderen.”
F luitendNAAR JE
WERK
tiPS & tRiCS | Pagina 51
Als specialist in Human Resource Development werkt Schouten & Nelissen wereldwijd aan de ontwikkeling van individuen, teams en organisaties. Dit doen we al sinds 1980. En met succes! Wij ontwikkelen talenten
en vaardigheden die ertoe doen. Met slimme leer- en ontwikkeltrajecten en gedegen advies, consultancy en onderzoek zorgen wij voor organisatieoplossingen en verbeterde bedrijfsresultaten.
Maatwerk oplossingen voor organisatievraagstukken
Ontzorging en een integrale aanpak voor de ontwikkeling van medewerkers, teams en je organisatie
Inzicht in je HRD-beleid via onderzoek: wat speelt er, wat werkt en wat niet?
Rendement met coaching, van individuele coaching en teamcoaching tot een
compleet ingerichte infrastructuur voor jouw organisatie
Innovatieve ontwikkelconcepten en advies over de beste mix van leermethode voor jouw organisatie
Effectieve (incompany)trainingen en opleidingen voor het versterken van je medewerkers en teams. Of dat
nu om een training voor young professionals gaat of om een masteropleiding.
WAT KUNNEN WIJ VOOR JOUW ORGANISATIE BETEKENEN?
GROEIEN ONTWIKKELEN OVERWINNEN
INTERESSE IN EEN PERSOONLIJK ADVIESGESPREK?
We komen graag bij je op de koffie. Vraag een gratis adviesgesprek aan via www.sn.nl/mensorg of 0418 – 683 440. Of mail je vraag
naar [email protected] en wij helpen je op weg!
Jezelf, je team of organisatie toekomstvast maken? We selecteerden een greep uit de beste boeken van onze uitgeverij THEMA voor je. Deze en
meer toegankelijke en inspirerende boeken vind je op thema.nl/mensorg.
Leesvoer
Creatief denken Stoom je brein klaar voor een nieuw tijdperk waarin creatieve conceptuele denkers een
voorsprong hebben.
resultaatgeriCht managenCreëer ontwikkelruimte door samen het resultaat te bepalen. En medewerkers vrij te laten in de
manier waarop zij dit willen aanpakken en samenwerken.
energiek in je werk Maak je baan een stukje idealer en pak de controle over je energie, uitdaging en lol in je werk. In
deze leerreis ervaar je hoeveel invloed je hier zelf eigenlijk op hebt.
CommuniCeren Samenwerken staat of valt met... communiceren. Helder en begrijpelijk communiceren kun je
leren in deze leerreis.
emotionele intelligentieSlim zijn is niet genoeg. Wat je met jouw kennis doet en hoe je met anderen tot oplossingen en
ideeën komt, daar gaat het om.
keuzestress Snel kunnen beoordelen en beslissen. Minder twijfelen, gewoon doen. Voor velen is dit
makkelijker gezegd dan gedaan. Leer daarom makkelijker beslissingen nemen.
CommerCieel adviserenCommercieel advies geven is een kunst. Iets waar je goed in kunt zijn, lol in kunt hebben en dat
je kunt leren. Werk in deze training aan jouw succes als adviseur.
mindfulnessOntdek verschillende oefeningen die je mindfulness vergroten. Je leert over niet oordelen, leven
in het nu en stappen uit je gewoontes.
onbeperkt online trainingen volgen? anyplaCe, anytime? werk aan de topskills van 2020 met een van deze leerreizen van onze partner new
heroes. voor een vast laag bedrag per maand. of CheCk newheroes.Com voor de 70+ leerreizen.
leervoer
PEP-TalkPassie Energie Prestatie werkt!
Soms heb je een PEP-Talk nodig
om dingen anders te doen. Een
doe-boek om het beste uit jezelf
te halen en weer een stap vooruit
te doen (Jessica van Wingerden,
€ 17,95
iDNAduurzaam leren innoveren
Innoveren is een must
en creatief denken een
basisvoorwaarde. Met dit
boek ontsluit je het creatieve
potentieel van jouw
organisatie (Harry van der
Schans, € 27,50)
De verborgen dimensie van leiderschapEvolutie van macht naar
kracht
Stem lichaam en geest
op elkaar af voor heldere
communicatie, verfrissende
besluitvormingsprocessen,
minder management en meer
ruimte voor werken vanuit je
kracht (Anouk Brack, € 34,95)
Hoelang ben jij nog houdbaar?In gesprek over duurzame
inzetbaarheid
Het gesprek, daar begint
employability mee. Dit boek geeft
praktische tips voor waardevolle
ontwikkelingsgesprekken, voor
leidinggevende én medewerker
(Ton van Dongen, Pauline de Vries,
€ 22,95)
GoudPotentieelontwikkeling voor mensen
en de organisaties waar zij werken.
Hoe laat je mensen excelleren? Niet
door te focussen op wat verbeterd
moet worden, wel door dat wat goed
gaat uit te bouwen (Anje-Marijcke
van Boxtel, Aveline Dijkman, € 27,50)
Het Spel van GoudPrikkelende vragen en verrassende
opdrachten die je helpen uitvinden
waar jouw kansen liggen om je
ambities te realiseren
(Anje-Marijcke van Boxtel, Aveline
Dijkman, Heleen Draijer, € 49,95).
Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep
Op een onderbouwde
manier de uitdaging van
morgen aangaan met deze
onmisbare encyclopedie
over HRD-trends en evoluties
(Janneke Schenning,
Robert-Jan Simons,
Tijs Besieux, € 42,50)
Bel voor advies 0418 - 683 440Mail je vraag naar [email protected]
of kijk op sn.nl/mensorg
GROEIENONTWIKKELENOVERWINNEN