1

Naar een robuuster OR? Verslag van een onderzoek over ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden

Hans van den Hurk, juli 2006

2

Voorwoord

Ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden: een combinatie die veel stof heeft doen opwaaien. Om diverse redenen is de gedachte dat de ondernemingsraad zich bezighoudt met arbeidsvoorwaarden veel explosiever dan de gedachte dat hij zich met arbeidsomstandigheden of het ziekteverzuimbeleid bemoeit. Vakbonden menen dat het primaat op het voeren van arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen hen toekomt. Werkgevers richtten zich geregeld tot de OR als zij de vakbonden buitenspel wilden zetten. Die ingrediënten leverden heftige, ideologisch gekleurde discussies op.<p> Bij het opzetten en uitvoeren van dit onderzoek naar “ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden” heb ik getracht ver te blijven van deze discussies en me te beperken tot een weergave van de praktijk van alledag van ondernemingsraden die met hun werkgever overleggen over arbeidsvoorwaarden. Over welke onderwerpen gaat het, hoe kan het overleg worden getypeerd, waar halen ondernemingsraden de benodigde kennis vandaan: op die en soortgelijke vragen wilde ik graag antwoord.<p> De observaties van dit onderzoek zijn gebaseerd op interviews met ondernemingsraadsleden. De conclusies en analyses zijn, behalve op deze interviews, ook gebaseerd op mijn eigen expertise en de discussies in de begeleidingsgroep. Van de begeleidingsgroep maakten Paul de Beer, Keimpe Schilstra, Kees Vos en Pascale Nieuwland deel uit.<p> In het eerste nu volgende hoofdstuk (“Observaties en overpeinzingen”) geef ik de belangrijkste gegevens uit het onderzoek weer. In hoofdstuk 1 (“historische schets”) geef ik een beknopte weergave van de debatten over en de praktijk van de bemoeienis van ondernemingsraden op het werkterrein arbeidsvoorwaarden. In hoofdstuk 2 (“opzet en vraagstelling”) staan de aanleiding voor het onderzoek en de belangrijkste onderzoeksvragen. Hoofdstuk 3 t/m 6 bevatten de onderzoeksresultaten, thematisch gerangschikt. Daarna volgen de aanbevelingen (hoofdstuk 7).<p>

3

Observaties en overpeinzingen De werkzaamheid van ondernemingsraden op het vlak van arbeidsvoorwaarden is de laatste jaren toegenomen. En naar alle waarschijnlijkheid wordt die werkzaamheid de komende jaren eerder groter dan kleiner. Alleen de terugkeer naar de bedrijfstakcao met louter of in meerderheid standaardbepalingen kan die tendens stoppen. En die terugkeer is niet erg waarschijnlijk. Dat maakt twee vragen relevant. De eerste is: zijn ondernemingsraden voor de rol als arbeidsvoorwaardenonderhandelaar geëquipeerd? En de tweede is: is aanpassing van regels en gebruiken nodig om de OR die rol beter te laten spelen? Zijn ondernemingsraden afdoende geëquipeerd (“kunnen zij het”)? Voorafgaand aan de beantwoording van deze vraag past een nuancering: de diversiteit onder ondernemingsraden is groot. Zo groot, dat voor iedere uitspraak vele tegenvoorbeelden bestaan. Ieder antwoord op de vraag of ondernemingsraden in principe in staat zijn om arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen te voeren, waarbij geprobeerd wordt om met alle schakeringen rekening te houden, is zo genuanceerd dat het eigenlijk geen antwoord meer is. Het trekken van enige grote lijnen, zonder rekening te houden met iedere nuance, is dan ook voor de voortgang van het debat onvermijdelijk. In hoofdstuk 3 maak ik een onderscheid tussen drie prototypen van overleg tussen OR en werkgever. Deze prototypen van overleg zijn: de bewaker van arbeidsvoorwaarden, de overlegpartner en de onderhandelaar. Van de vijftien ondernemingsraden die hun ervaringen met mij deelden, waren er zeven uit bedrijven zonder cao, zes uit bedrijven onder één of meer bedrijfstakcao’s en twee uit bedrijven met eigen ondernemingscao’s. Onderhandelaars vinden we vrijwel alleen bij bedrijven zonder cao. Overlegpartners bij bedrijven met bedrijfstakcao’s waarin flinke speelruimte bestaat (er moet iets om over te onderhandelen zijn.) Bewakers met name (maar niet alleen) bij bedrijven die vallen onder een bedrijfstakcao met weinig speelruimte. Ieder prototype vergt andere kwaliteiten om de rol goed te vervullen. Hoewel er grote verschillen bestaan in de rol die de OR heeft, kan m.b.t. dit onderzoek worden gezegd dat iedere OR, binnen de grenzen van zijn positie, serieus en met succes op het werkterrein arbeidsvoorwaarden werkzaam was. Vormen van querulantisme, of het oor laten hangen naar de werkgever, ben ik niet tegen gekomen. De verschillen uiten zich doordat de bewaker van arbeidsvoorwaarden “slechts” een werkgeversvoorstel tegenhoudt dat op gespannen voet met de cao staat, en de onderhandelaar over een integraal pakket aan arbeidsvoorwaarden onderhandelt in een procedure die op cao-procedures lijkt geënt. Maar ieder die ik interviewde deed zijn werk in het volle besef van zijn verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Stommiteiten of amateurisme ben ik niet tegengekomen. Wel foutjes, of onhandigheden. Maar die zullen aan de cao-onderhandelingstafel ook wel eens worden begaan. Zwaktes Wellicht is het vruchtbaarder om op zoek te gaan naar de zwaktes van ondernemingsraden, dan een principieel antwoord te geven op de algemene vraag of zij afdoende bewerktuigd zijn. Wat belemmert ORen het meest in hun werkzaamheid

4

op arbeidsvoorwaardelijk vlak? Het proberen te beantwoorden van die vraag heeft tot voordeel dat aan verbetering te werken valt zonder dat een eenduidig oordeel over de kwaliteit van het optreden van ondernemingsraden nodig is. In de literatuur worden vaak twee zaken genoemd die de positie van de OR op arbeidsvoorwaardelijk terrein zwak zouden maken. Werkgeversvereniging AWVN benoemt met name het gebrek aan deskundigheid.1 In het OR-blad Praktijkblad OndernemingsRaad wordt geregeld het tekort aan bevoegdheden en beschikbare tijd benoemd. Uit dit onderzoek wordt zichtbaar dat er inderdaad op het gebied van kennis en bevoegdheden veel te verbeteren valt (H 3 en 4). Maar toch komen deze knelpunten niet als de grootste zwaktes naar voren. Integendeel blijkt dat ook zonder afdoende bevoegdheden ORen geregeld over belangrijke onderwerpen meepraten. Tevens blijkt dat ORen zeer inventief zijn in het bij elkaar sprokkelen van kennis en informatie. Wel geven zij aan het zeer lastig te vinden om bij nieuwe, belangrijke regelingen (als bijvoorbeeld de collectieve ziektekostenverzekering) de mogelijkheden op alle consequenties te kunnen doorzien. Als grootste zwakte komt uit dit onderzoek integendeel naar voren: het ontbreken van een zekere robuustheid2 bij een flink aantal ondernemingsraden. Onder robuustheid versta ik dat ondernemingsraden zelfbewust verlangen dat hun gezichtspunt afdoende herkenbaar in het onderhandelingsresultaat wordt meegenomen. Ook als het ze even aan de juiste argumentatie of onderbouwing ontbreekt. In hoofdstuk 4 geef ik aan welke factoren de gemiddelde OR van een dergelijke robuustheid weerhouden: het besef dat de baas toch altijd de baas blijft, en vooral het verlammende gevoel dat de positie die de OR in veel gevallen heeft een verleende positie is: de baas wil wel met de OR praten, moet dat in sommige gevallen zelfs, maar bezit in de ogen van de OR het vermogen om de door hem gewenste oplossing op eigen kracht door te drijven. Daar ligt, naar mijn gevoel, een onderschatting van de eigen positie en een misinterpretatie van (als intimiderend ervaren) gedrag van de werkgever onder. Wat valt aan het beter ontwikkelen van een zekere robuustheid te doen? Mijns inziens zou het ondersteuningscircuit (scholingsinstituten, adviesbureaus, juristen) zich moeten ontworren. De fixatie op de wet, de daarin omschreven bevoegdheden en bijhorende voorgeschreven procedures zouden moeten worden ingeruild tegen de hulp aan ondernemingsraden om overeind te blijven staan als de werkgever je zorgvuldig opgebouwde betoog verbaal aan flarden heeft gescheurd. Is aanpassing van regels en gebruiken nodig? De laatste jaren heeft de WOR grote publieke belangstelling gehad. Het in de zomer van 2005 ingetrokken wetsvoorstel van minister De Geus bevatte echter geen nieuwe ideeën op het gebied van bevoegdheden en evenmin op dat van de procedures. De grote zwakte in formeel opzicht van de huidige WOR is dat belangrijke arbeidsvoorwaarden buiten de competentie van de ondernemingsraad

1 AWVN, Ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden, 2005. Voor een samenvatting daarvan: zie

artikel in WerkGeven, nummer 2, 2005 2 Vergelijk Jan Ekke Wigboldus, Henk-Peter Dijkema (SBI), de toestand van de ondernemingsraad

anno 2006 (“de weerslag van rondetafelgesprekken eind 2005 en begin 2006”): “In gevallen waar het er echt op aankomt (…) blijkt het succes van de OR (…) af te hangen van moed en de overtuiging dat men het bij het rechte eind heeft.”

5

vallen, zoals de loonhoogte, lengte van de werkweek, kinderopvangregelingen, ziektekostenverzekeringen, onkostenvergoedingen etc. In ondernemingen waar geen cao van toepassing is, brengt dit met zich mee dat de werkgever zich formeel met geen enkele werknemersvertegenwoordiging hoeft te verstaan bij het regelen van deze zaken. Waar wel een cao van toepassing is, blijkt de wisselwerking tussen WOR en cao slecht begrepen te worden. Die wisselwerking is dan ook zeer complex.3 Dit onderzoek laat zien dat de in de WOR en de cao neergelegde regels slecht voldoen. De in de wet neergelegde bevoegdheden passen niet goed op de onderwerpen waar werkgever en OR in de praktijk met elkaar over willen praten. Zoals boven al is aangestipt wordt in de praktijk meegepraat over zaken als de nieuwe ziektekostenverzekering, de kinderopvang, de WIA-verzekeringen. Stuk voor stuk onderwerpen die niet instemmingsplichtig zijn. De werkgever hoeft zich dan ook formeel niets van het oordeel van zijn OR aan te trekken. Een slechte uitgangspositie voor een gelijkwaardige dialoog. Tevens laat dit onderzoek zien dat de in de WOR neergelegde procedurele voorschriften in veel gevallen niet voldoen. In de praktijk ontwikkelt zich een bont geheel aan alternatieve overlegvormen. In de ene onderneming bestaat een gemeenschappelijke werkgroep sociaal beleid van P&O en OR, die eendrachtig mogelijkheden om nieuw beleid in de onderneming te implementeren bedenkt, inclusief de instemmingsvraag die aan de OR wordt gezonden. In de andere onderneming wordt het handboek arbeidsvoorwaarden één keer per jaar helemaal op de schop genomen, waarbij zowel werkgever als de Arbeidsvoorwaardencommissie wijzigingsvoorstellen indienden. In de derde onderneming bestaat de gewoonte dat de werkgever, voorafgaand aan de instemmingsprocedure, een concept-instemmingsvraag naar de OR stuurt. Die stuurt dan een gewijzigd exemplaar terug met de opmerking: “als je het zo indient, gaan wij waarschijnlijk wel akkoord”. In hoofdstuk 4 wordt een drietal typologieën gegeven waarin dit bonte geheel in te delen valt. We zien dus dat zich zowel op inhoudelijk vlak (het aantal onderwerpen waarover de OR met de werkgever praat) als op het terrein van de procedures, een bepaalde praktijk bestaat die niet spoort met de regelgeving. Nu zijn op dat gegeven twee opvattingen mogelijk. De eerste is: kennelijk is de bestaande regelgeving afdoende flexibel. De tweede is: de bestaande regelgeving voldoet niet, en dient te worden aangepast. Ik opteer voor de tweede richting. Daarbij zie ik een aantal nodige aanpassingen. Ten eerste: een aanpassing in de WOR waarbij niet langer een nauw omschreven rijtje ondernemersbeslissingen instemmingsplichtig is, maar in principe het hele sociale beleid. Dat heeft tot groot voordeel dat de moeizame haarkloverijen of een besluit nu wel of niet tot een beslissing als genoemd in art. 27.1 behoort, tot het verleden kan gaan behoren. Ten tweede wordt het hoog tijd dat een andere antiquiteit naar het rariteitenmuseum wordt verwezen: het in wet- en regelgeving vastliggende primaat van vakbonden over arbeidsvoorwaarden. De huidige redactie van art. 27.1 en art. 27.3 WOR legt vast dat ORen uitsluitend over arbeidsvoorwaarden mogen overleggen als de vakbond daar niet toe in staat is of de vakbond een onderwerp uit handen wil geven.

3 Hans van den Hurk, de ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden, Den Haag 2003, hoofdstuk 2.

Zie ook H 3 van dit rapport.

6

Tenslotte: samenspel Alle onderwerpen die in deze slotbeschouwing naar voren zijn gekomen: de kennis, de bevoegdheden, de robuustheid, hebben van doen met de relatie tussen de OR en de vakbeweging. De vakbeweging is een belangrijk kenniscentrum op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, adviseert in de SER over wetgeving, en is mede-verantwoordelijk voor de regelgeving in cao’s. Een belangrijk gegeven uit dit onderzoek is dat bij de geïnterviewde ondernemingsraden geregeld overleg tussen vakbonden en OR ontbreekt. Het viel mij desondanks op hoeveel waardering OR-leden hebben voor het werk van vakbonden, ook als zijzelf er niet over piekeren daar lid van te zijn. Daarbij gaat het in de meeste gevallen niet om de fijnmazige regels en criteria in cao’s, waar vakbonden zo in excelleren, maar juist om, wat een OR-lid aanduidde als “het leggen van normen in de maatschappij”. Het gaat dan om de vraag wat een redelijk verlangen is (als een percentage inkomensverbetering, een werkgeversbijdrage in de levensloopregeling etc.). Hoe regels en systemen werken weten intelligente ORen zelf ook wel, en anders is deskundigheid snel ingehuurd. Maar de in wezen normatieve vraag wat redelijk is, wanneer de OR tevreden kan zijn, is evenals de meer technische vraag hoe je kunt beoordelen welke last een onderneming kan dragen, een expertise die buiten vakbonden eigenlijk alleen bij ex-vakbondsmedewerkers aanwezig is. Samenspel tussen vakbonden en ORen is naar mijn stellige overtuiging één van de sleutels tot succes. Ook om de hierboven aangeduide robuustheid te vergroten. Een geregeld overleg tussen beide werknemersvertegenwoordigers op ondernemingsniveau is daarvoor een eerste vereiste.

7

Hoofdstuk 1: historische schets

De bemoeienis van ondernemingsraden met arbeidsvoorwaarden heeft diverse malen geleid tot heftige debatten. Voorafgaand aan het onderzoeksverslag een korte

historische schets. Een cruciaal jaar voor de kwestie of ondernemingsraden überhaupt het recht hadden zich met arbeidsvoorwaarden te bemoeien, was 1992. Een beroemd geworden meningsverschil speelde zich in dat jaar af rond de arbeidsvoorwaardenvorming bij het ingenieursbureau Grabowsky en Poort.4 De dienstenbonden van CNV en FNV wilden daar een cao afsluiten, terwijl de directie aangaf liever met de ondernemingsraad te overleggen. De dienstenbonden vorderden in een kort geding dat Grabowsky en de ondernemingsraad zich “zouden onthouden van het toekennen van bevoegdheden aan de OR op het terrein van de primaire arbeidsvoorwaarden”. De rechtbank besliste anders. Hoewel het uitgangspunt van de wetgever is dat dergelijke onderhandelingen door vakbonden worden gevoerd, blijkt nergens uit dat dit voor ondernemingsraden verboden is, concludeerde de rechter. Dat was een conclusie die, door de algemene strekking ervan, grote consequenties had. Een andere slepende en conflictvolle kwestie, was die bij IKEA. Dit van oorsprong Zweedse meubelbedrijf regelde tot 1992 met de OR de eigen arbeidsvoorwaarden. De vakorganisaties tekenden daar bezwaar tegen aan. Bij IKEA speelde, behalve de principiële bezwaren die ook bij Grabowsky en Poort een rol speelden, vooral mee dat deze onderneming onmiskenbaar onder de werkingssfeer van de (algemeen verbindend verklaarde!) bedrijfstakcao viel. OR en werkgever voelden er echter niets voor om onder die bedrijfstakcao te vallen. De enige legale manier om een algemeen verbindend verklaarde bedrijfstakcao niet toepasselijk te laten zijn, is daar dispensatie op aan te vragen. Die dispensatie wordt doorgaans uitsluitend gegeven als de onderneming over een eigen ondernemingscao beschikt. De vakorganisaties die de bedrijfstakcao afsloten wilden geen dispensatie geven, en werkten derhalve niet mee aan het tot stand komen van een ondernemingscao. In die sfeer kwam men op het idee om een eigen vakbond van IKEA-medewerkers op te richten, waarmee een eigen ondernemingscao kon worden afgesloten. Deze ondernemingsgebonden vakbond werd in juni 1992 opgericht, was de eerste jaren feitelijk een legitimering van de onderhandelingen met de OR, en heeft alle scheldwoorden die de erkende vakbeweging in huis heeft over zich heen gekregen. In de zomer van 2002 bracht werkgeversvoorman Jacques Schraven de gemoederen in beroering door zijn uitlating dat werkgevers in de nabije toekomst beter met de OR konden onderhandelen dan met de vakbonden. De laatsten zouden niet representatief en te weinig flexibel zijn. De vakbeweging reageerde langs lijnen van voorspelbaarheid en benadrukte haar eigen onmisbaarheid en de in dit opzicht tekortschietende capaciteiten van de OR. Bovenstaande conflicten halen de pers en hebben vaak een hoog ideologisch gehalte. Het gaat om het veiligstellen van eigen verworven posities of juist om het ter discussie stellen van de posities van anderen. Minder zichtbaar is de onderstroom. Volgens onderzoek uit 1999 werd destijds in bijna 2/3 van alle gevallen waarin geen cao van toepassing was, met de OR overlegd over arbeidsvoorwaarden. Waar een

4 Hans van den Hurk, Vakbond en ondernemingsraad, in: adviseur in medezeggenschap, over 20 jaar

dienstverlening aan ondernemingsraden, Utrecht 2000. p. 13

8

ondernemingscao van kracht was, werd in 15% van de gevallen met de OR overlegd over arbeidsvoorwaarden, en bij ondernemingsraden die onder een bedrijfstakcao vielen bevond dat percentage zich tussen beide uitersten.5 Die percentages zouden in de vier jaar voorafgaand aan het onderzoek, zo vanaf 1995, zijn verdubbeld6. Een jaar eerder kwam Erna Bruin tot de observatie dat maar liefst 83% van de ondernemingsraden zich met arbeidsvoorwaarden bezighield, waarvan 29% over primaire arbeidsvoorwaarden.7 Recenter onderzoek van Ernst & Young samen met Regioplan houdt het erop dat er in 47% van de organisaties sprake is van overleg over arbeidsvoorwaarden tussen werkgever en medezeggenschapsorgaan. Natuurlijk zeggen deze globale uitspraken nog weinig over de vorm van het overleg en over het soort arbeidsvoorwaarden waarover het dan gaat. De grote verschillen in definitie van “arbeidsvoorwaarden” en de gehanteerde onderzoeksmethoden zullen de uiteenlopende percentages wel verklaren. Maar van belang is dat uit alle onderzoek blijkt dat, ondanks de ideologische weerstand, vakbonden in de door hen afgesloten cao’s wel degelijk de ruimte scheppen waardoor de betrokkenheid van ondernemingsraden wordt vergroot. Soms en in toenemende mate wordt daarbij zelfs expliciet de OR een rol op het ondernemingsniveau gegeven. Daarover straks meer. Eerst een korte uitweiding over de hoofdrolspelers in de discussie over ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden: vakbeweging, werkgeversorganisaties, wetgever en de rechterlijke macht. De vakbeweging Om de complexe verhouding tussen vakbeweging en ondernemingsraad in perspectief te zetten, is een korte historische uitweiding nuttig.

De vakorganisaties in Holland hebben in de anderhalve eeuw van hun bestaan een spectaculaire ontwikkeling doorgemaakt. Zij zijn hun carrière begonnen als strijdorganisatie van werknemers tegenover werkgevers (in sommige optieken ook tegenover de overheid), maar hebben zich ontwikkeld tot de erkende vertegenwoordigers van de gehele werkende bevolking en gewaardeerde partners van de werkgevers. De breuklijn wordt doorgaans in de periode tijdens en vlak na de tweede wereldoorlog gesitueerd. Schilstra en Smit spreken van de “grote ruil”, waarmee zij doelen op het opgeven van de poging om een machtspositie te verwerven in de bedrijven, ten gunste van een ruimhartige overlegpositie in nationale adviesorganen.8 Deze positie van de vanzelfsprekende vertegenwoordiger van alle werknemers wordt door wetgeving (Wet-cao, Wet AVV), rechtspraak (zo erkennen kantonrechters een sociaal plan doorgaans alleen als die door een vakbondsbestuurder ondertekend is), een stevige plek in nationale fora en internationale regelgeving bevestigd en verstevigd en is de kurk waar de Nederlandse vakbeweging op drijft. De Grabowsky-casus laat ook zien dat de vakbonden er

5 R.H. van het Kaar, J.C. Looise, de volwassen OR, Alphen aan den Rijn 1999, p. 162

6 Idem, p. 163

7 Erna Bruin, medezeggenschap aan de onderhandelingstafel, Utrecht 1998.

8 Keimpe Schilstra, Evert Smit, Voeten op de vloer, Amsterdam 2005. De klassieke formulering van de

ruil is van de Amerikaanse arbeidssocioloog J.P. Windmuller: “De meest fundamentele concessie kwam van de kant van de werknemers, die (…) officieel afzagen van enige aanspraak op een actieve rol van de werknemers in het bedrijfsleven, in ruil voor een ruime vertegenwoordiging in officiële economische lichamen ter advisering van de regering”. J.P. Windmuller, Arbeidsverhoudingen in Nederland, Utrecht/Antwerpen 1970. P. 123

9

destijds van overtuigd waren dat zij op het vlak van collectieve arbeidsvoorwaardenvorming een in wetgeving verankerde monopolie-positie hadden.

Uiteraard is het streven van vakorganisaties om hun positie als vanzelfsprekende en natuurlijke vertegenwoordiger van alle werknemers te behouden, begrijpelijk. Evenals het begrijpelijk is dat zij desondanks in concrete situaties niet anders kunnen dan ondernemingsraden toch te accepteren als werknemersvertegenwoordigers op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Maar dat levert wel een spanningsvolle en niet altijd eenduidige houding van vakbonden ten opzichte van de OR op. Een ander facet van de houding van vakorganisaties ten opzichte van ondernemingsraden is, dat vakbonden van oudsher ledenorganisaties zijn. De leden betalen de contributie en bepalen in ieder geval formeel via de verenigingsdemocratie het beleid. De belangrijkste producten en diensten die de vakbonden leveren, staan echter ten dienste van alle werkenden (cao, beïnvloeding wetgever op het punt van de sociale zekerheid etc.). Vakbonden zoeken dan ook naar middelen om de eigen leden voordeel van het lidmaatschap te geven. Informatieverstrekking en deskundigheidsbevordering behoren tot die middelen. Dat levert echter de ongemakkelijke spanning op dat de vakbond enerzijds, als vertegenwoordiger van alle werknemers in een onderneming of bedrijfstak, een cao afsluit die daarna “kracht heeft van wet”. Maar dat hij anderzijds de informatie over de cao en de betekenis van de diverse artikelen voor de eigen leden reserveert. Met name als de vakbond in de cao taken en bevoegdheden voor de OR regelt wordt die spanning voelbaar. De werkgeversorganisaties. Schravens uitlatingen in de zomer van 2002 bleken slechts rimpels in de vijver van de arbeidsverhoudingen. Een in datzelfde jaar verschenen rapport9 van werkgeversorganisatie AWVN oordeelde veel genuanceerder over de toenmalige vakorganisaties. Weliswaar beschouwde AWVN de situatie van vakbonden als zorgelijk10 en de kwaliteit van vakbondsbestuurders als onder de maat, maar tegelijkertijd zag zij geen alternatief. De OR was in de ogen van AWVN géén serieuze onderhandelingspartner op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Opmerkelijk is overigens dat in een iets later verschenen artikel in het AWVN-huisblad “Kernpunten” over ondernemingsraden een andere toon over werd aangeslagen: “onderhandelen met de ondernemingsraad kan een goed alternatief zijn”.11 Inmiddels is deze discussie verstomd, werkgevers willen doorgaans niet van de bonden als onderhandelingspartner af. Wat onverlet laat dat individuele werkgevers tot andere keuzes kunnen komen. Zo komen de arbeidsvoorwaarden bij, bijvoorbeeld, Shell, Fuji, Esso, IBM, Dow Chemical en vele andere bedrijven in overleg met de ondernemingsraad tot stand. Uit mijn eigen praktijk ken ik ook diverse voorbeelden van directies die, tijdens of na vastgelopen besprekingen met vakbonden, zich tot de OR wenden. In verreweg de meeste van die gevallen keert vroeger of later de vakbond weer naar de onderhandelingstafel terug. Het heeft er

9 Eigentijds arbeidsvoorwaardenoverleg, AWVN, zp, zj (Haarlem 2002)

10 Gedoeld werd op de slechte financiële situatie bij vakbonden en de daarmee gepaard gaande

reorganisaties, met veel bestuurderswisselingen. 11

Marloes Hooimeijer, Demissionaire vakbond. Alternatieven voor onderhandelen met bonden. In: Kernpunten 63 (2002), p 14 e.v.

10

dan minstens de schijn van dat de werkgever het signaal heeft willen afgeven: ik wil wel met jullie praten, maar er ìs een andere weg. De wetgever en de rechterlijke macht. Bij het opstellen van de medezeggenschapwetgeving heeft de wetgever de positie van de vakbeweging als natuurlijke en vanzelfsprekende vertegenwoordigster van alle werknemers gerespecteerd. Dat heeft complexe wetgeving opgeleverd. De ondernemingsraad heeft geen instemmingsrecht op alle arbeidsvoorwaarden verkregen, maar de wetgever heeft ervoor gekozen om nauwkeurig te omschrijven welke ondernemersbeslissingen instemmingsplichtig zijn. Dat is gebeurd in de zogenaamde limitatieve opsomming van ondernemersbeslissingen zoals die voorkomt in art. 27.1 WOR. Daarbij zijn de hoofdonderwerpen van iedere collectieve arbeidsvoorwaardenregeling, tijd en geld, op een vreemde manier in tweeën gesneden. De beloningssystematiek, het functiewaarderingssysteem, de werktijdregeling en de vakantieregeling zijn instemmingsplichtig, de loonhoogte, de arbeidsduur en aantal vakantiedagen zijn dat niet. Dat levert moeizaam te interpreteren jurisprudentie op, omdat de ene rechter geneigd is de wetgeving zo strikt te interpreteren dat een wijziging van een beloningssysteem dat invloed heeft op de beloningshoogte (en welk systeem heeft dat niet?) niet als instemmingsplichtig moet worden beschouwd, en zijn collega van een ruimere interpretatie uitgaat. Deze discussie wordt nog gecompliceerd doordat de Hoge Raad en de minister van SZW de uitspraak hebben gedaan dat de OR geen instemmingrecht toekomt op het vlak van de primaire arbeidsvoorwaarden, omdat die tot het primaat van de vakbeweging moeten worden gerekend. Niet alleen is de term “primaire arbeidsvoorwaarden” verre van eenduidig, tevens wordt daarmee een ander criterium gehanteerd om vast te stellen of iets al dan niet instemmingsplichtig is dan de vraag of dit voorkomt in de limitatieve opsomming van art. 27.1.12 Los van de positie van de OR ten opzichte van de vakbeweging is het lastig dat van het sociale beleid zoals dat in de onderneming geldt, een deel wel, en een ander deel niet instemmingsplichtig is. Behalve om de hierboven genoemde hoogte van het loon en de lengte van de werkdag zijn immers ook onkostenvergoedingen, kinderopvangregelingen, collectieve verzekering voor WIA en ziektekosten niet instemmingsplichtig. In art. 27.3 wordt bovendien geregeld dat het instemmingsrecht vervalt, voor zover het betreffende onderwerp inhoudelijk is geregeld in de cao. De uitdrukkingen “voor zover” en “inhoudelijk” hebben tot veel discussie geleid, maar inmiddels is de volgende interpretatie onomstreden. Zodra een regeling in een cao, die op grond van art. 27.1 instemmingsplichtig geweest zou zijn, beslissingsruimte laat op ondernemingsniveau, heeft de OR instemmingsrecht, maar uitsluitend voor zover de cao-bepaling ruimte laat. Voor ondernemingsraden betekent dit, dat de vraag of hen een bevoegdheid toekomt niet eenvoudig te beantwoorden valt. Zeker niet als de cao hen extra bevoegdheden geeft, bovenop die van de cao. Ook de vraag wat de beslissingsruimte op ondernemingsniveau is, is vaak moeilijk te beantwoorden. Ook voor de werkgever. De praktijk

12

Zie over deze problematiek onder meer mr. R.M. Beltzer, dr. R.H. van het Kaar, werknemersparticipatie in drievoud, Den Haag 2001. P. 64 e.v.

11

Ondanks alle juridische complicaties en bedenkingen van sociale partners, ontwikkelde zich zoals gezegd een praktijk waarbij ondernemingsraden op ondernemingsniveau meespreken over de collectieve arbeidsvoorwaarden. Om deze praktijk in de juiste context te kunnen plaatsen volgt ook nu een korte uitweiding.

Nederland is een land met een hoge en nog steeds stijgende dekkingsgraad van de cao13. Dit hoge dekkingspercentage kan voor een groot deel worden toegeschreven aan de grote (geAVVde) bedrijfstakcao’s met een lange historie. Opmerkelijk is dat in de relatief nieuwe sectoren, die na de bloeitijd van de vakbeweging tot wasdom kwamen, dergelijke cao’s zeldzamer zijn. Zo ontbreken geAVVde bedrijftakcao’s in de chemie, de kunststofsector, de IT. In deze jonge sectoren bestaan wel ondernemingscao’s op die plaatsen waar de werkgever dat graag ziet en/of de vakbeweging voldoende kracht ontwikkeld heeft, maar lang niet overal. In Nederland was tussen de tweede wereldoorlog en ca. 1964 sprake van de zogenaamde geleide loonpolitiek. Die hield ruwweg in dat cao-onderhandelaars bij het maken van afspraken zich moesten houden aan centraal vastgestelde grenzen, met name wat de loonontwikkeling betreft. De geleide loonpolitiek was een belangrijke reden voor de overheid om het afsluiten van cao’s te stimuleren. Het inzetten van de Algemeen Verbindend Verklaring (AVV) is eveneens een naoorlogs fenomeen. Om werkgevers niet alleen aan een minimum, maar ook aan een maximum te binden, bevatten de cao’s zogenaamde standaardbepalingen waarvan niet mocht worden afgeweken. In de jaren van vrijere loonvorming kwam de minimumbepaling op: de werkgever moet in die gevallen minimaal een bepaalde arbeidsvoorwaarde leveren. Dat gaf de vakbonden de gelegenheid op bedrijfstakniveau niet meer te vragen dan de zwakste schakel kon hebben, maar op ondernemingsniveau meer te vragen. In de jaren negentig ontstaan nieuwe bepalingen die een zekere differentiatie mogelijk maken: de meerkeuzebepaling en de dispensatiebepaling. Die werden en worden gebruikt als cao-partijen er niet in slagen om op bedrijfstakniveau (of concernniveau) tot uniforme bepalingen (bepalingen die in iedere onderneming op dezelfde wijze gehanteerd moeten worden) te komen. Bij de laatste twee bepalingen zien we vaak dat de OR een bevoegdheid krijgt om als werknemerspartij op ondernemingsniveau op te treden.

De OR Het ontstaan van bedrijfstakken zonder (geAVVde) bedrijfstakcao geeft werkgevers de mogelijkheid om met de OR als enige werknemerspartij zaken te doen. Het gebruik van minimumbepalingen, meerkeuzebepalingen en dispensatiebepalingen in bedrijfstakcao’s creëert “speelruimte”14 op ondernemingsniveau t.o.v. een zuivere “standaardcao”. Daarmee zijn de beide routes aangegeven waarlangs ondernemingsraden met arbeidsvoorwaarden van doen kunnen krijgen. Ofwel doordat er geen cao is, ofwel doordat de bestaande cao ruimte geeft, bestaat er op ondernemingsniveau speelruimte. Als de werkgever van die speelruimte gebruik

13

Rond 1995 was voor ruim 80% van de Nederlandse werknemers een cao van toepassing, rond 2005 was dat gegroeid tot bijna 90%.Het gemiddelde in de EU ligt rond de 65%, waarbij wel moet worden aangetekend dat de nieuw aangesloten landen dit percentage naar beneden drukken. Presentatie van prof. dr. W.F. de Nijs op het jaarcongres van de NVA, 24 april 2006. Zie ook: Guy van Gijes et al, industrial relations in the European Union, Leuven 2005. 14

Met het begrip “speelruimte” wordt aangeduid dat er op ondernemingsniveau iets te kiezen valt. Waar geen cao van toepassing is, wordt de speelruimte alleen ingesnoerd door de wetgeving. Waar wel een cao geldt, hangt het van de aard van de cao-bepalingen af hoeveel speelruimte er is. Zie Hans van den Hurk, De ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden, Den Haag 2003.

12

maakt, moet hij in ieder geval als het betreffende item voorkomt in de limitatieve opsomming van art. 27.1. WOR instemming vragen aan de OR. Hij moet zich eveneens met zijn OR verstaan, als de cao hem daartoe verplicht. Tevens kan hij er voor kiezen om zonder verplichting de OR bij zijn beslissing te betrekken, of zich daartoe verplicht voelen omdat dat zijn beslissing meer legitimiteit verschaft. Nogmaals: vakbeweging en OR Een complicerende factor voor de vakbeweging om tot een eenduidige opvatting over de ondernemingsraad in de arbeidsverhoudingen te komen, is dat de ontwikkeling per bedrijfstak evenmin als de organisatiegraad per bedrijfstak, synchroon loopt. De ene bedrijfstakcao kan nog vrijwel een standaardcao zijn, terwijl in de andere cao ruime keuzemogelijkheden aanwezig zijn. Eveneens is in de ene bedrijfstak een hoog percentage werknemers lid van een vakbond, terwijl je die in de andere bedrijfstak met een lampje zoeken moet. Dat dwingt de vakbeweging tot uiteenlopende keuzes.

13

Hoofdstuk 2: opzet en vraagstelling van dit onderzoek. In hoofdstuk 1 is een beknopte historische schets van de betrokkenheid van ondernemingsraden bij arbeidsvoorwaarden gegeven. Tevens zijn beide routes aangeduid waarlangs de OR tot die betrokkenheid bij arbeidsvoorwaarden kan komen: ofwel er is in de onderneming geen cao van toepassing, ofwel de cao is “opengewerkt”: bevat minimumbepalingen, dispensatiebepalingen en/of meerkeuzebepalingen. Er bestaat gerede twijfel over dit optreden van de OR. De teneur die over de rol van de OR op het gebied van arbeidsvoorwaarden kan worden aangetroffen, laat zich samenvatten als: “de decentralisatie is onomkeerbaar, voor een grotere rol van ondernemingsraden bestaat geen reëel alternatief, maar deze constructie is niet ideaal”. Bij werkgevers15, noch bij ondernemingsraden16, noch bij vakbonden17 valt veel enthousiasme over de werkzaamheid van de OR op dit vlak te bespeuren. In deze negatieve waardering voor de OR als arbeidsvoorwaarden-onderhandelaar bestaat veel aandacht voor de afhankelijke positie van de OR t.o.v. de werkgever, voor tekortschietende bevoegdheden en dito kennis en vaardigheden. De afhankelijke positie, stelt men, staat een gelijkwaardige relatie in de weg. En omdat aan de cao-tafel wel een gelijkwaardige situatie bestaat, betekent decentralisatie reductie van werknemersinvloed.18 Bij de tekortschietende bevoegdheden denkt men vooral aan ondernemingsraden in ondernemingen waar geen cao van toepassing is, daar bestaan immers alleen de beperkte bevoegdheden van art. 27.1. WOR. Daarnaast is er oog voor de niet heldere relatie met de achterban. Cor Berkel spreekt zich uit tegen instemmingsrecht voor ondernemingsraden op arbeidsvoorwaardelijk terrein, omdat de OR geen verantwoordingsplicht tegenover de werknemers heeft, zoals de vakbonden. Hij bepleit een adviesrecht.19 Bij het adviesrecht bestaat overigens ook geen verantwoordingsplicht tegenover werknemers, maar dat terzijde. De bovenstaande beschouwing roept een aantal vragen op, die door bestaand onderzoek niet kunnen worden beantwoord. Deze vragen zijn:

• Over welke onderwerpen overleggen werkgever en OR met elkaar?

• Is de OR op de hoogte van de hem toekomende bevoegdheden, gegeven de complexe structuur van art. 27.1. WOR en de samenhang met de bevoegdheden uit de cao? Worden die bevoegdheden ten volle uitgenut?

15

AWVN, “Ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden”, Haarlem 2004, zie ook het in noot 9 genoemde “eigentijds arbeidsvoorwaardenoverleg”. 16

Al bij de invoering van de eerste “geleide decentralisatie”, die van de Grafimedia-cao, was een grote weerstand van ORen merkbaar. Op het moment dat dit verslag wordt getikt, verzamelen ondernemingsraadsleden in ziekenhuizen handtekeningen tegen raambepalingen in de ziekenhuis-cao. 17

Bij vakorganisaties is de kentering waarneembaar dat de rol van de OR in opengewerkte cao’s wordt geaccepteerd. Dat wil zeggen, dat werkzaamheid van de OR onder regie van de vakbonden wordt aanvaard. Het primaat van vakorganisaties over arbeidsvoorwaarden staat nergens ter discussie. 18

Deze redenering is het meest expliciet in P.F. van der Heijden, Westenwind, Amsterdam 2004. Zie verder over deze problematiek: Gerben Bruinsma (red), Vormgeven aan arbeidsvoorwaarden, Alphen aan den Rijn 2004. 19

Cor. Berkel, Géén instemmingsrecht over arbeidsvoorwaarden, in: Vormgeven aan arbeidsvoorwaarden.

14

• Beperkt het overleg tussen werkgever en OR zich tot de onderwerpen in het regelingenboek die instemmingsplichtig zijn, of bestaat er een ruimere praktijk?

• Hoe kan het overleg tussen werkgever en OR gekarakteriseerd worden? Betreft het een overleg waarna de werkgever zijn beslissing neemt? Is er sprake van onderhandelingen?

• In hoeverre beschouwt de OR zichzelf als een aan de werkgever gelijkwaardige onderhandelingspartner?

• Welke procedures worden gehanteerd bij het overleg over arbeidsvoorwaarden? Voldoen die procedures?

• Waar haalt de OR de benodigde kennis en informatie vandaan? Beschouwt de OR deze kennis en informatie als afdoende?

• Hoe wordt er gecommuniceerd tussen de OR die gebruik maakt van de ruimte in de cao en de vakbond die de ruimte creëert?

• Hoe legt de OR voor zijn handelen verantwoording af aan de werknemers?

• Is er een verklaring te geven voor de omstandigheid dat de ene cao veel meer ruimte geeft dan de andere?

Wij hebben voor de uitvoering van het onderzoek gekozen voor het afnemen van interviews bij ondernemingsraadsleden. Dit omdat het niet ging om eenvoudig te constateren of te kwantificeren zaken. Het ging juist om vragen als de wijze waarop de OR van de bevoegdheden gebruik maakt, ze wellicht oprekt, en over vragen als de ervaren positie ten opzichte van de werkgever. Er zijn in totaal vijftien interviews afgenomen. De ondernemingsraden waarmee gesproken is, zijn geselecteerd uit een vooraf opgestelde lijst opgesteld van bedrijfstakken resp. bedrijven waaruit een OR geïnterviewd zou moeten worden. Dit om een zekere spreiding naar soort bedrijfstak, omvang van de onderneming, het wel of niet van toepassing zijn van een cao te verkrijgen. We besloten om de overheid, onderwijs en defensie buiten beschouwing te laten vanwege de bijzondere situatie op het gebied van arbeidsvoorwaardenvorming, rechtspositie en medezeggenschap. Gegeven deze spreiding is zonder meer aannemelijk dat de problematiek zoals die speelt in de Nederlandse medezeggenschap weerspiegeld wordt in deze selectie. Er is bij het afnemen van interviews gebruik gemaakt van een vragenlijst (bijlage). Deze vragenlijst is gebaseerd op de hierboven staande vragen. Deze zou tijdens het interview gebruikt worden als aandachtspuntenlijst. De interviewer kreeg de vrijheid om door te vragen, andere vragen te stellen als dat relevant leek, voorbeelden te gebruiken etc.

15

In totaal zijn vijftien interviews afgenomen. Deze zijn integraal opgenomen op minidisc (behoudens één interview waar de geïnterviewde daar bezwaar tegen maakte). Van ieder interview is een samenvatting uitgeschreven. Deze samenvatting is ter controle voorgelegd aan de geïnterviewden. Van de geïnterviewde ondernemingsraadsleden bleek een meerderheid (hoge) prijs te stellen op anonimiteit. Men wilde wel meewerken, bleek ook bereid tot het geven van veel informatie, maar voelde dat voor het publiek maken van naam en toenaam de toestemming van de werkgever nodig was. Een probleem bij het vragen van die toestemming bleek, dat daarbij de tekst van het interview bij de werkgever terecht zou komen. Juist waar het ging om het benoemen van de relatie tot de werkgever en de gehanteerde strategie om de eigen invloed op te rekken, voelde de meerderheid van de ORen daar niet voor. Daarop is besloten om alle interviews te anonimiseren. In de nu volgende hoofdstukken worden de ondernemingen aangeduid met fantasie-namen. In de bijlage staan alle ondernemingen benoemd. Het voorliggende verslag is gebaseerd op de door de ondernemingsraadsleden geautoriseerde interview-verslagen.

16

Hoofdstuk 3: ondernemingsraden en arbeidsvoorwaarden.

“Arbeidsvoorwaarden” is een allesbehalve eenduidig begrip. In dit hoofdstuk zal worden weergegeven wat in dit onderzoek onder “arbeidsvoorwaarden” wordt

verstaan en met welke arbeidsvoorwaarden ondernemingsraden zich doorgaans bezighouden. Tevens besteden we aandacht aan (het gebruik van) de

bevoegdheden die ondernemingsraden op dit terrein hebben. Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. Tot in de jaren negentig van de vorige eeuw was het in de literatuur en in de praktijk van de onderneming gebruikelijk om een onderscheid te maken tussen “arbeidsvoorwaarden” enerzijds en “personeelsbeleid” anderzijds. De arbeidsvoorwaarden betroffen de harde bepalingen over de omvang van de werkweek en de vakantie, het vaste maandinkomen en de vakantietoeslag, de overwerktoeslag, de toeslag voor het werken op onaangename tijden, het te hanteren functiewaarderingssysteem en eventueel een winstdelingsregeling of tantième. De arbeidsvoorwaarden waren zowel voor de individuele werkgever als voor de werknemer maar in beperkte mate beïnvloedbaar (een werknemer kon bij indiensttreding bijvoorbeeld een periodiek extra bedingen) en lagen vast in cao’s. Personeelsbeleid ging over het in de onderneming zelf gevoerde sociale beleid, bedoeld om de gewenste werknemers aan te trekken en te binden. Aanname en doorstroombeleid, opleidingsbeleid, vergoeding van reiskosten en onkostenvergoedingen (telefoon, gebruik eigen auto) evenals procedures bij ziekte en ontslag behoorden ertoe. Door een veelheid aan oorzaken zijn de grenzen tussen personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden vervaagd. Cao-partijen maakten regelingen over gewenst doorstroom- en employabilitybeleid, stelden functioneringsgesprekken verplicht en “repareerden” overheidsingrepen in de sociale zekerheid, en begaven zich daarmee op het terrein van het personeelsbeleid. Werkgevers wilden af van de in hun ogen starre beloningssystemen met automatische jaarlijkse periodieken ten gunste van beloningssystemen die gewenst gedrag konden belonen, tevens wilden zij ruimere bedrijfstijden en daarmee flexibeler arbeidstijden. Daarmee werden elementen van de arbeidsvoorwaardelijke regelingen tot instrument van het personeelsbeleid. De personeelsgids die in de meeste ondernemingen de drager was van het personeelsbeleid bevatte dan ook in de loop van de jaren steeds meer regelingen die voorheen tot het domein van de cao’s behoorden. Als spiegel van de omvangrijker personeels gids werd ook het cao-boekje steeds dikker, maar werd daarnaast in sterkere mate “opengewerkt”. Om de werkgever de gelegenheid te geven flexibeler beloningssystemen in te voeren of flexibeler werktijden te hanteren werden collectieve, uniforme regelingen (regelingen die in alle bedrijven onder gelijke omstandigheden op dezelfde wijze uitgevoerd dienden te worden) vervangen door meerkeuzebepalingen en dispensatiebepalingen. Als verzamelterm voor arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid (tegenwoordig veelal HRM-beleid of soms nog P&O-beleid genoemd) zou het begrip “sociaal beleid in de onderneming” de voorkeur verdienen. Dat was ook de titel van een leergang die door AIAS en GBIO in de jaren 2005 en 2006 voor OR-trainers over deze materie is georganiseerd. Het nadeel van dat begrip is echter dat het slecht is ingeburgerd en verwarring oproept.

17

Vandaar dat in dit onderzoek de term “arbeidsvoorwaarden” wordt gebruikt. De term wordt evenwel breed opgevat. In vrijwel iedere onderneming waar dit onderzoek is gehouden bestaat een personeelsgids, soms onder namen als Arbeidsvoorwaardenreglement, handboek arbeidsvoorwaarden etc. Speelruimte en bevoegdheden Voor ondernemingsraden die zich bezighouden met arbeidsvoorwaarden, zijn de begrippen “speelruimte” en “bevoegdheden” van belang. Beide begrippen zijn al aangestipt in hoofdstuk 1. Bij de “speelruimte” gaat het om de beleidsvrijheid die er op ondernemingsniveau bestaat. Welke lonen mogen worden uitbetaald, welke werktijdregelingen gehanteerd, etc. De speelruimte vindt uiteraard begrenzing in de wet: zo bestaat het minimum van twintig vakantiedagen. Waar een cao van toepassing is, vindt de speelruimte daarnaast begrenzing in de cao. Voor ondernemingsraden blijkt het van belang om die speelruimte goed te kennen, al is het maar als extern argument om een ongewenst werkgeversvoorstel af te wijzen. Bij bevoegdheden gaat het om de plicht van de werkgever om zich met de OR te verstaan voor hij een besluit neemt. Die plicht kan voortvloeien uit de wet (Wet op de ondernemingsraden, art. 27.1), uit de cao of uit een ondernemingsovereenkomst. Het onderzoek Bevoegdheden Over het algemeen bleek bij de geïnterviewde OR-leden een zwak ontwikkelde kennis van de eigen formele bevoegdheden. De bevoegdheden op grond van de WOR waren het meest bekend. Die op grond van de cao waren in de meeste gevallen vaag bekend of onbekend. De kennis over de cao zit vaak bij een paar mensen, lid van de sociale commissie en/of van de vakbond. De respondenten bleken, in de gevallen waar dat relevant was, zelden te weten of er een expliciete ondernemingsovereenkomst binnen hun onderneming bestond. Dat is met name opmerkelijk m.b.t. de ondernemingsraden in ondernemingen waar geen cao van toepassing was, en waar de OR over het hele of in ieder geval een groot deel van het arbeidsvoorwaardenpakket sprak. In een aantal gevallen namen mijn gesprekspartners aan dat er “ooit een keer” een afspraak met de werkgever was gemaakt. Maar wat die afspraak precies behelsde en waar die vastlag, was onbekend. Zie ook het fragment van de Schadeverzekeraar op de volgende bladzij. Op alles bestaat een uitzondering: in één onderneming was precies bekend hoe de ondernemingsovereenkomst eruit zag. Per type regeling was exact afgesproken en vastgelegd welke bevoegdheid gold. De OR was er ook goed mee op de hoogte.

Bij Olie en chemie 2 bestaat een “overlegprotocol”, in de termen van de WOR een ondernemingsovereenkomst, tussen COR en de directie. In dit protocol is overeengekomen welke rechten de OR heeft ten aanzien van een aantal categorieën arbeidsvoorwaarden. Categorie 1 zijn de items waar de COR instemmingsrecht op heeft krachtens art. 27.1 WOR. Categorie 2 bestaat uit een aantal items die buiten art. 27.1 vallen, maar waar desondanks bij Olie en chemie 2 de OR overeenstemmingsrecht op heeft. Overeenstemming houdt in dat

18

werkgever en COR een inspanningsverplichting hebben om tot een oplossing te komen waar beide partijen zich in kunnen vinden, waaronder de huisvesting bij overplaatsing, de reiskosten voor het woon-werkverkeer, idem voor dienstreizen, de kinderopvangregeling, het telewerken, bovenwettelijk ouderschapsverlof, gedragsregels bij internet en e-mailgebruik. Tevens omvat categorie 2 nog een aantal specifieke zaken voor expats die in Nederland werken. Een verzoek tot overeenstemming m.b.t. een item in categorie 2 heet een “protocolverzoek”. Categorie 3 tenslotte omvat een aantal zaken waar de OR informatierecht op heeft, waaronder het pensioenfonds en de huidige collectieve ziektekostenverzekering.

Het “gebruik” De bovenstaande onbekendheid met de eigen bevoegdheden is op het eerste gezicht verrassend, omdat het in de sterk op wetgeving leunende Nederlandse medezeggenschap voor de hand ligt te veronderstellen dat het recht om ergens over mee te mogen praten vrijwel samenvalt met het bestaan van een bevoegdheid. Ook bij de opzet van dit onderzoek werd daartussen een sterk verband vermoed. Die veronderstelling blijkt echter niet (helemaal) juist. Juist ten tijde van het onderzoek werd een flink aantal nieuwe regelingen in de ondernemingen geïmplementeerd, samenhangend met nieuwe wetgeving. De gewenste verzekeringen voor werknemers in de WIA, de collectieve ziektekostenverzekeringen en de collectieve levensloopregeling stonden vrijwel overal ter discussie. Geen van deze regelingen zijn instemmingsplichtig. Toch werd bij een flink aantal ORen wèl instemming gevraagd. Bij nader doorvragen bleek die gewoonte ook te bestaan bij onkostenvergoedingen, kinderopvangregelingen en verlofregelingen. Er blijkt dus in veel gevallen een gebruik te bestaan waarin het min of meer vanzelfsprekend is dat werkgevers met de OR overleggen over onderwerpen op sociaal terrein, ook als de werkgever dat strikt genomen niet hoeft. Dit gebruik bleek zowel te bestaan bij ORen in bedrijven met een cao, als bij ORen in bedrijven waar geen cao geldig is. Bij de meeste ondernemingen waar geen cao geldig is, bleek zelfs in veel gevallen de praktijk te bestaan dat de OR over alle arbeidsvoorwaarden (soms gedefinieerd als: alle bepalingen uit het regelingenboek) meepraat. Op dit gebruik bestaat een aantal uitzonderingen. Zo wordt in één onderneming niet over de inkomensstijging gesproken, daarover zijn in die onderneming uitsluitend individuele afspraken, binnen een met de OR afgesproken zeer globaal kader. In één ander geval krijgt de OR uitsluitend waar hij op grond van de wet recht heeft, niets meer. De OR wijt dat aan de “Angelsaksische arbeidsverhoudingen”. Maar het overheersende gebruik is dat de werkgever over alle onderwerpen de OR raadpleegt.

De Schadeverzekeraar In principe praat de OR over alle onderwerpen die in het regelingenboek staan mee. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen onderwerpen die op grond van de WOR instemmingsplichtig zijn en die welke dat niet zijn. Zo praat de OR ook mee over initiële loonstijging en onkostenvergoedingen. “Fatsoenshalve”, is de motivatie die mijn gesprekspartners daarvoor geven. Het spreekt in deze onderneming vanzelf dat de OR daarover meepraat. Deze vanzelfsprekendheid is echter niet omgezet in formele bevoegdheden. Er is géén sprake van een ondernemingsovereenkomst. Over de vraag of in het Regelingenboek zelf wel een zekere toekenning van bevoegdheden aan de OR voorkomt, kijken mijn gesprekspartners elkaar aan en beseffen dat zij dat niet weten.

Bij ondernemingsraden die wel onder een cao vallen is het aantal onderwerpen waarover zij kunnen meepraten natuurlijk beperkter, omdat de meeste zaken in de

19

cao vastliggen. Zij hebben een beperktere speelruimte. Maar ook daar wordt in ongeveer de helft van de gevallen druk overleg gepleegd over regelingen waar dat op grond van de WOR noch van de cao nodig is. Waaraan hebben ondernemingsraden dit gebruik aan te danken? Waarom overlegt een werkgever met zijn OR als dat niet hoeft of in ieder geval de OR niet zeker weet of dat moet? “De werkgever wil graag consensus”, blijkt in vele interviews de door de OR zelf gegeven verklaring. Draagvlak voor de besluiten. De werkgever ziet in dat een besluit dat de steun van de OR heeft, makkelijker geslikt wordt dan een eenzijdige wijziging van de arbeidsvoorwaarden.

Olie en chemie 2 Mijn gesprekspartners zeggen dat ook de werkgever graag tot overeenstemming met de COR komt. Dat geeft draagvlak voor de uiteindelijke besluitvorming. “Hij zal niet graag een voorstel voor een ziektekostenverzekering gaan verdedigen waar de COR écht tegen is.”

“Fatsoenshalve” zeiden mijn gesprekspartners bij de Schadeverzekeraar. Beide partijen vinden het onderdeel van fatsoenlijke omgang tussen werkgever en werknemers dat de arbeidsvoorwaarden gezamenlijk worden vastgesteld. Deze ruime praktijk zonder expliciete formele basis levert echter wel problemen op voor de relatie tussen de onderhandelaars, met name voor de vraag of er sprake is van een gelijkwaardige relatie. Zie daarover het volgende hoofdstuk. De speelruimte In de inleiding is in grote lijnen aangegeven wat onder de “speelruimte” moet worden verstaan. Kan er iets gezegd worden over de omvang daarvan? De interviews geven aanleiding te veronderstellen dat de speelruimte voor ondernemingsraden varieert langs twee assen. De eerste is de homogeniteit van de bedrijfstak (of het concern), de tweede de kracht van de vakbond. Als de homogeniteit van een bedrijfstak (of concern) groot is, is weinig diversiteit in regelingen nodig. De (uniforme) regelingen in de cao kunnen dan afdoende dekkend zijn. Zo bleek er weinig speelruimte voor de ondernemingsraad die viel onder de cao van een grootbank, het ziekenhuis, de TBS-kliniek. De drie cao’s zijn in hoge mate “dichtgeregeld”. De tweede as is de kracht van de vakbond. Als die groot genoeg is kan de heterogeniteit van de bedrijfstak of het concern wel nopen tot decentralisatie, maar blijven vakbonden de belangrijkste actoren op ondernemingsniveau, niet de ondernemingsraad. Dat bleek het geval bij een ondernemingsraad die onder de metaal-cao valt: diens gesprekstof bleek beperkt tot het vastleggen van enkele collectieve ADV-dagen en het bespreken van ploegenroosters. Omgang met de speelruimte Ondernemingsraden blijken divers om te gaan met de speelruimte in de cao. Een aantal is er niet blij mee, vindt dat eigenlijk de vakbond zijn verantwoordelijkheid voor arbeidsvoorwaarden moet nemen. Zo is bij Wegener een speciale werkgroep aan het werk geweest om alle ruimte die de grafimedia-cao biedt, dicht te spijkeren met een aantal concernbrede, uniforme regelingen. De dagbladuitgever

Binnen de Dagbladuitgever zijn diverse cao’s toepasselijk. De cao die de meeste vrijheidsgraden laat op ondernemingsniveau, is de Grafimedia-cao. Deze laat op veel

20

onderwerpen, zoals werktijden, roosters, flexuren, nachtarbeid, toeslagen, waaronder ploegentoeslag, ruimte voor decentrale invulling met het “decentraal overleg”, zoals in de cao de medezeggenschap wordt genoemd. Mijn gesprekspartner vindt dat deze ruimte zoveel mogelijk moet worden opgevuld door concernbrede afspraken. Sterker nog, eigenlijk vindt hij dat de cao bij de vakbonden thuishoort. “Ik ben niet zo happig op decentrale cao’s”. De vakbonden zouden in zijn optiek hun handtekening moeten zetten voor het totale arbeidsvoorwaardenpakket, niet de medezeggenschap.

Op veel andere plaatsen zien ondernemingsraden, die opereren onder een raam-cao, er helemaal geen been in om van de raambepalingen gebruik te maken.

De beleggingsbank Bij de beleggingsbank is de Algemene banken Cao (ABC) van toepassing. De OR is actief betrokken geweest bij het vormgeven van een geheel nieuwe beloningssystematiek. Met name betrof dat de verhouding tussen variabel en vast loon. De cao bevatte op dit onderwerp een dispensatie-artikel. Verder, na een fusie, over het volume van de werkweek (36 of 40 uur) en een salarisgarantieregeling.

Welke arbeidsvoorwaarden? In het bovenstaande is al aangegeven over welke onderwerpen door ORen en werkgevers wordt gesproken. In de praktijk wordt, behalve over de regelingen en systemen die voorkomen in art. 27.1 WOR, zowel overlegd over de regelingen die de wetgever niet instemmingsplichtig heeft gemaakt vanwege het vakbondsprimaat daarop (hoogte van de lonen en omvang van de arbeidsduur) als over de regelingen die om andere redenen niet instemmingsplichtig zijn (onkostenvergoedingen, verzekeringen, verlofregelingen). Dit kan zo worden gespecificeerd: waar geen cao geldig is, bestaat het meest voorkomende gebruik dat de OR meepraat over alle regelingen in de Personeelsgids (of Arbeidsvoorwaardenreglement). Dus ook over de hoogte van de lonen en de lengte van de werkweek (soms gedefinieerd als het aantal ADV-dagen). De meest voorkomende uitzondering daarop betreft de loonhoogte. Slechts in één onderzocht bedrijf gaat het gebruik niet verder dan waartoe de wetgeving de werkgever noopt. Waar wel een cao bestaat hangt het in hoge mate van de speelruimte af waarover de OR kan meepraten. Maar ook daar bestaat het gebruik dat de onderwerpen die niet in de cao geregeld zijn en evenmin instemmingsplichtig zijn, vaak wel onderwerp van gesprek vormen.

21

Hoofdstuk 4: de OR in overleg In het voorgaande hoofdstuk is één en ander gezegd over de onderwerpen waarover de OR meepraat. Dat zegt evenwel nog weinig over dat meepraten zelf. Hoe kan dat

“meepraten” worden gekarakteriseerd? Is er sprake van meepraten, van onderhandelen of van een tussenvorm? Wat is de positie van de OR? Is hij

gelijkwaardig onderhandelaar of is meer sprake van overleg, waarna de werkgever beslist? In dit hoofdstuk gaan we eerst in op de gebruikte overlegvorm (procedure),

daarna op de positie van de OR. Tenslotte een korte nabeschouwing over het begrip “gelijkwaardigheid”.

De overlegvorm (procedure) Voorafgaand aan dit onderzoek veronderstelden we dat het gebrek aan een adequate procedure een belemmering voor ondernemingsraden vormt om tot serieuze, gelijkwaardige onderhandelingen te komen. Die veronderstelling kwam neer op het vermoeden dat ondernemingsraden, bij gebrek aan adequate procedures, ook voor arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen gebruik zouden maken van de door de WOR voorgeschreven procedure. De positie van de OR in deze procedure is door de voorzitter van de Ondernemingskamer, mr. Willems, gekarakteriseerd als “gelijkwaardig tijdens het overleg, ongelijkwaardig bij de besluitvorming”. De regeling is en blijft, in tegenstelling tot de cao, een werkgeversregeling.

De wet op de ondernemingsraden schrijft voor dat de werkgever zijn instemmingsvraag schriftelijk aan de OR moet doen toekomen, dat de OR daar zowel in eigen kring als met de werkgever (dat laatste in de zogenaamde Overlegvergadering, OV) van gedachten over wisselt, en de OR vervolgens zijn instemming verleent. Dat laatste moet eveneens schriftelijk. Er is binnen het door de wetgever beoogde instemmingsrecht, geen sprake van onderhandelingen, gevolgd door een onderhandelingsresultaat, maar van een door de werkgever genomen besluit, waar de OR geen bezwaar tegen heeft aangetekend. Deze gehanteerde procedure maakt dat de verhoudingen aan de OV-vergaderingstafel principieel anders liggen dan aan de cao-tafel.

Tijdens de interviews zijn de ondernemingsraden nauwkeurig ondervraagd over de door hen gehanteerde procedure. Uit de ondervraging bleek dat de zuivere WOR-procedure in lang niet alle gevallen wordt gebruikt. Men gebruikt zelf ontwikkelde overlegvormen. Op basis van de informatie in de interviews is de volgende typologie van overlegvormen gemaakt: A. de instemmingsprocedure Ondernemingsraden die de instemmingsprocedure hanteren, gebruiken de procedure zoals die formeel in de WOR staat. Hooguit loopt men bij P&O binnen om wat extra informatie te vragen of hen op een fout opmerkzaam te maken. B. de WOR-plus procedure De gemeenschappelijke noemer van de overlegvormen die vallen onder dit prototype is dat de (voorgeschreven wettelijke) procedure op één of meerdere plekken wordt aangevuld met extra overleg, èn dat de brug van overleggen naar onderhandelen

22

wordt overgestoken. Het instemmingsrecht impliceert dat de OR eigenlijk alleen maar ja of nee kan zeggen. Het instemmingsrecht wordt in dit prototype “opgeplust” tot een onderhandelingssituatie door de instemming afhankelijk te maken van door de werkgever aan te brengen wijzigingen.

C. de onderhandelings procedure Typerend voor de onderhandelingsprocedure is dat niet steeds één item ter instemming wordt voorgelegd, maar dat werkgever en OR (Of meestal een commissie daarvan) periodiek het hele regelingenboek opnieuw doorspreken en bezien waar wijzigingen wenselijk zijn. Deze procedure ligt dicht tegen de overlegvormen aan die door vakorganisaties voor het cao-overleg worden gebruikt.

Het onderzoek De instemmingsprocedure kwam vooral voor bij ondernemingsraden die slechts met een beperkt aantal arbeidsvoorwaarden van doen hadden. Niet verrassend is, dat deze positie met name voorkomt bij ondernemingsraden in ondernemingen waar slechts een beperkte speelruimte bestaat. Dat kwam voor bij een tweetal bedrijfstakcao’s en een tweetal ondernemingscao’s. Van de twee bedrijfstakcao’s was één een tamelijk “dichtgeregelde” cao (de GGZ-cao), de ander een cao waar de bevoegdheid om op ondernemingsniveau over de speelruimte te onderhandelen bij de vakorganisaties was neergelegd (de metalectro-cao) De WOR-plus procedure kwam vooral voor bij ondernemingsraden die onder een bedrijfstakcao vielen die redelijk veel speelruimte liet, als de Grafimedia-cao, en bij ondernemingsraad in een ondernemingen zonder cao.

Het algemeen streekziekenhuis In het algemeen streekziekenhuis worden de kop en de staart van de formele WOR-procedure gehanteerd. De OR krijgt een instemmingsvraag en er wordt formeel instemming gegeven in de OV. Maar daarnaast of daaraan voorafgaand wordt intensief overleg gepleegd. Bij onderwerpen op het gebied van sociaal beleid zijn het de leden van de commissie Sociale Zaken die binnen en buiten de OV overleggen met de werkgever. “We stellen vragen, proberen elkaars standpunten duidelijker te krijgen. De OR kan ook tegen de RvB zeggen: dit of dat gaat niet goed, we willen dat je daar iets op gaat regelen. Dat wordt ook serieus genomen.” De sfeer kenschetst mijn gesprekspartner als “goed en constructief”. De beleggingsbank Een wijziging in het Handboek Arbeidsvoorwaarden van de beleggingsbank begint vrijwel altijd met een voorstel van de werkgever. Vervolgens overlegt de OR intern. Als er vragen of onduidelijkheden zijn, worden die aan de werkgever voorgelegd. De OR neemt er onderling de tijd voor om te komen tot consensus. Zodra die consensus er is, reageert de OR naar de werkgever: “als je nu dit en dat aan het voorstel wijzigt, is het voor ons mogelijk om instemming of positief advies te geven”. Pas dan volgt de formele advies- of instemmingsvraag.

De onderhandelings-procedure kwam uitsluitend voor in ondernemingen waar geen cao van toepassing is.

Ieder jaar start bij De Keurmeester rond oktober het overleg tussen de Arbeidsvoorwaardencommissie en de directie over de arbeidsvoorwaarden voor het komende jaar. (de regeling loopt doorgaans van 1 januari t/m 31 december). De directie verricht de aftrap met behulp van een agenda-voorstel. Daarin staan de onderwerpen die volgens de directie behandeld zouden kunnen worden. De AVC voegt daar naar eigen inzichten onderwerpen aan toe.

23

Het streven is om de hele overlegcyclus voor het eind van het kalenderjaar afgerond te hebben, vaak loopt het echter tot einde januari door. Een onderwerp dat altijd op de agenda staat is de loonontwikkeling. Vaak ook de onkostenvergoeding in verband met de gewenste indexering. Dit jaar stonden zware onderwerpen als de WIA, de zorgverzekering, levensloopverzekering etc. op de agenda. Daarnaast een herziening van de onkostenvergoeding vanwege onder meer de toenemende verschuiving van telefoon en fax naar e-mail. De eerste overlegsessies zijn informatief en aftastend. AVC en directie bekijken: wat ligt er voor ons, wat is de samenhang van de diverse onderwerpen. De werkgever komt met voorstellen, zoals een indicatief loonbod. De AVC reageert daar in de vorm van een notitie op. Deze wordt in de volgende sessie (doorgaans zo’n veertien dagen later) besproken, en de werkgever legt weer een nieuwe notitie, met een nieuw voorstel, voor. “Langzaam maar zeker bewegen we ons dan van de informatieve naar de meningsvormende sfeer naar besluitvorming. Iedere partij probeert te bewegen, totdat we elkaar vinden. We streven naar een breed gedragen consensus. Het moet niet zo zijn dat één van beide partijen het gevoel heeft onevenredig te hebben moeten toegeven om een akkoord mogelijk te maken”. Belangrijke factoren blijken tijd en geduld te zijn. “Gevoelige onderwerpen worden vaak in de week gelegd.” “De cultuur is hier zo dat we niet over één nacht ijs willen gaan. Het is nooit een probleem om nog een keer over een voorstel verder te praten, het nader uit te diepen, overeenstemming is belangrijker dan snelheid”. Zodra er overeenstemming is over alle onderwerpen is er sprake van een “principeakkoord”. Daar staan de handtekeningen van de directie en de voorzitter van de AVC onder. Instemming van de OR Het onderhandelingsresultaat (principeakkoord) wordt aan de OR voorgelegd ter accordering. Maar “als de OR een taak als deze aan een commissie delegeert, zal de OR mijns inziens inhoudelijk zware argumenten moeten hebben om van de door de AVC bereikte overeenstemming inhoudelijk af te wijken”.

De positie van de OR. Tot zover de gevolgde procedure (overlegvorm). Maar per gevolgde procedure kan de rol van de OR nog verschillen. Beperkt de OR zich tot het goedkeuren van werkgeversvoorstellen of komt hij met eigen initiatieven? In hoeverre is de goedkeuring van de OR echt vereist om tot een nieuwe regeling te komen? Erna Bruin heeft in het GBIO-onderzoeksverslag “medezeggenschap aan de onderhandelingstafel” drie typen (rollen) gepresenteerd: ORen die in het geheel geen bemoeienis hebben (28%), ORen die optreden als controleur en bewaker van door anderen opgestelde arbeidsvoorwaarden (33%), ORen die behalve controleren en bewaken ook optreden als onderhandelaar (39%). De eerste categorie kwam in dit onderzoek niet voor, wel een tussencategorie tussen de controleur en de onderhandelaar in. Op basis van de interviews zijn voor dit onderzoek drie typologieën ontwikkeld. A. de bewaker De OR die optreedt als “bewaker” van arbeidsvoorwaarden laat het initiatief voor de wijziging van arbeidsvoorwaarden bij de werkgever, tenzij hij meent dat een bestaande regeling niet spoort met de cao. De OR heeft geen eigen opvattingen over de wenselijkheid van bepaalde regelingen (ventileert die in ieder geval niet), maar beperkt zich tot het checken van werkgeversplannen. Bij het gebruik maken van de speelruimte in de onderneming legt de werkgever de beoogde regeling alleen aan de OR voorgelegd als die daar een formele bevoegdheid op heeft. De OR als bewaker leunt bij de beoordeling van werkgeversvoorstellen vooral op de normen uit wetgeving en cao. Het handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids) is een werkgeversdocument.

24

B. de overlegpartner De OR die optreedt als overlegpartner neemt nu en dan zelf een initiatief om het bestaande handboek te wijzigen, maar laat het initiatief doorgaans bij de werkgever. Er is echter, in vergelijking met de bewaker, sprake van een ruimere overlegpraktijk waarbij de OR over het hele (of een groot deel van) het sociale beleid meepraat. De OR baseert zich bij het initiëren en beoordelen van voorstellen deels op eigen inzichten en beperkt zich niet tot het checken van voorgenomen regelingen aan de cao of de wet. Desondanks geeft de cao wel een stevige steun in de rug. Het handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids) is een werkgeversdocument waar de OR mee heeft ingestemd. C. de onderhandelaar De OR die optreedt als onderhandelaar voelt zichzelf de aan de werkgever gelijkwaardige onderhandelingspartner. Beide dienen wijzigingsvoorstellen in op het bestaande handboek arbeidsvoorwaarden (personeelsgids). De bevoegdheden zijn, al dan niet geformaliseerd, ooit afgesproken maar spelen in het proces geen grote rol: dat er geen wijziging zal plaatsvinden zonder de zegen van de OR is vanzelfsprekend. Ook niet in de beloningen. De OR als onderhandelaar steunt bij het initiëren en beoordelen van voorstellen vooral op eigen inzichten en criteria. Het handboek arbeidsvoorwaarden is een gezamenlijk document. Het onderzoek De rol van de ondernemingsraad als bewaker van arbeidsvoorwaarden komt uitsluitend voor in ondernemingen waar een cao van toepassing is die een beperkte speelruimte toelaat, en valt volledig samen met de situaties waar uitsluitend de WOR-procedure wordt gebruikt. De rol van onderhandelaar komt met name voor in de situatie dat er geen cao geldig is, en in één situatie waar de geldige cao’s erg veel speelruimte bieden. De rol van overlegpartner vinden we met name in ondernemingsraden waar een cao bestaat die flinke speelruimte biedt. Het is duidelijk dat de diverse rollen grote verschillen met zich mee brengen in benodigde competenties. Voor een deel ga ik hieronder op in (onder het kopje “gelijkwaardig?”), voor een ander deel in hoofdstuk 5 (vraagstukken tijdens het overleg) Positie en procedure Als we beide ontwikkelde typologieën invullen en naast elkaar leggen, ontstaat het volgende beeld:

onderneming procedure positie cao speelruimte De TBS-kliniek WOR Bewaker GGZ Gering

De buizenhandel WOR Bewaker Metalektro Gering De kunststoffabriek WOR Bewaker Eigen cao Gering De grootbank WOR Bewaker Eigen cao Gering De beleggingsbank WOR-plus Overlegpartner ABC Substantieel

De dagbladuitgever WOR-plus Overlegpartner Diverse Substantieel

De ICT-dienstverlener WOR-plus Overlegpartner Geen Substantieel

Het algemeen streekziekenhuis WOR-plus Overlegpartner Ziekenhuis-cao Gering

Olie en chemie 2 WOR-plus Onderhandelaar Geen Groot

De uitgever WOR-plus Onderhandelaar Diverse Substantieel

De schadeverzekeraar WOR-plus Onderhandelaar Geen Groot

25

De salarisdienstverlener Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot

Olie en chemie 1 Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot

De automatiseerder Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot

De keurmeester Onderhandeling Onderhandelaar Geen Groot

De indeling in beide typologieën komt niet geheel, maar wel voor een groot deel met elkaar overeen. Overigens is het goed te bedenken dat in verreweg de meeste ondernemingen één of meer cao’s geldig zijn, dus dat de ondernemingen zonder cao in dit onderzoek zwaar oververtegenwoordigd zijn. Gelijkwaardig? Dit hoofdstuk over “de OR in overleg” zou niet compleet zijn zonder een korte beschouwing over de vraag of tussen OR en werkgever een (voor volwassen overleg en onderhandelen noodzakelijke) gelijkwaardige relatie aanwezig is. Mijn eigen observatie is dat het ORen vaak ontbreekt aan een zekere robuustheid. Onder robuustheid versta ik dat ondernemingsraden in voorkomende situaties erkennen dat er een verschil van inzicht is met de werkgever, en zelfbewust verlangen dat ook hun gezichtspunt afdoende zichtbaar is in het onderhandelingsresultaat. Mijn gevoel zegt me dat ondernemingsraden niet zozeer snel aan de werkgever toegeven, maar eerder dat men een meningsverschil of zelfs een conflict uit de weg gaat doordat men het verschil van mening niet manifest laat worden. Dat kan op drie manieren. De ene manier is dat de OR standaard wacht op het voorstel van de werkgever en zich beperkt tot het plaatsen van voetnoten daarbij. De tweede manier is dat de OR bij het indienen van voorstellen de haalbaarheid al incalculeert. De derde manier is dat een ondernemingsraad zich wel erg makkelijk laat overtuigen. Ik zie een aantal factoren die dit gebrek aan robuustheid kunnen verklaren. In de eerste plaats blijft de baas altijd de baas. Het OR-lid is altijd tevens de werknemer, en daarmee voor zijn arbeidsplaats afhankelijk van de werkgever. Dat maakt het niet eenvoudig een conflict aan te gaan. Je kunt gevoelens van onderschikking en bovenschikking niet zomaar even voor de duur van een gesprek aan de kapstok hangen. Verder voelt menig OR de gedachte dat uiteindelijk de werkgever het vermogen heeft om de door hem gewenste oplossing door te drijven. Dat hangt m.i. samen met een onderschatting van de positie die de OR in de onderneming heeft. De OR ziet wel in dat de werkgever geen regeling wil doorvoeren waar de OR ècht tegen is, maar durft die positie niet ten volle uit te nutten. Diverse malen is in de interviews tegenover mij uitgesproken dat de OR constructief wil zijn, de werkgever als samenwerkingspartner ziet en niet als tegenstander. Dat is erg mooi, maar wordt in de praktijk nogal eens gebruikt als verkeerd argument om een conflict onder het tapijt te vegen. Een derde punt is dat de werkgever in verreweg de meeste gevallen een geoefender onderhandelaar is, en beter op de hoogte is van de regels, dan de OR. Een werkgever die weerstand proeft, gaat voluit in de onderhandelingsmodus en de OR ervaart dat, terecht of ten onrechte, als intimidatie. Tenslotte speelt er iets dat vooral geldt voor ORen die overleggen of onderhandelen zonder expliciete bevoegdheden. Zij ervaren hun positie als een verleende positie. De werkgever hoeft niet met hen te praten, maar doet dat wel. De spiegel van dit

26

laatste punt is dat ORen hun eigen positie steviger achten als er een expliciete, wettelijke bevoegdheid onder ligt.

De uitgever “De directie wil graag consensus, omdat het wijzigen van een regeling zonder het groene licht van de medezeggenschap problemen bij de medewerkers oplevert. Maar bij niet-instemmingsplichtige onderwerpen trekt men toch iets makkelijker het eigen spoor dan bij onderwerpen waar men op grond van de wet instemming moet vragen.”

Deze korte beschouwing maakt iets duidelijk dat op het eerste gezicht lastig te verklaren valt: het gebrek aan robuustheid manifesteert zich met name (maar zeker niet uitsluitend) bij de ORen die als “onderhandelaar” zijn te typeren. De veilige beschutting van de cao is bij hen weggevallen. Het beroep op kennis en inzicht is zwaarder. En vooral bestaat met name bij hen een grote discrepantie tussen de formele bevoegdheden en de onderwerpen waarover wordt gesproken. Dit uit de pas lopen van de bestaande praktijk en de formele bevoegdheden heeft één groot nadeel. Ondernemingsraden ervaren hun mogelijkheden om met de werkgever te praten over zaken waar zij geen formele bevoegdheid op hebben als een verleend recht. Dat recht kunnen zij verspelen als ze te hard optreden. Dit blijkt een afweging waar menig OR mee worstelt: we kunnen nu wel op onze strepen gaan staan, maar daarmee verpesten we de sfeer en verliezen we onze positie.

27

Hoofdstuk 5: vraagstukken tijdens het overleg.

Bij het overleg over arbeidsvoorwaarden lopen ondernemingsraden tegen vraagstukken aan. Een belangrijk vraagstuk blijkt te zijn hoe de OR aan alle

benodigde informatie komt om de onderhandelingen te kunnen voeren. Een ander vraagstuk is hoever de OR in zijn vragen kan gaan: tot welk niveau kan de

onderneming de kosten dragen? De verhouding tot de werknemers blijkt vanuit diverse gezichtspunten van belang. Tijdens het onderhandelingsproces, bij het

“verkopen” van het resultaat, en zodra een getroffen regeling ongunstig uitpakt voor een individu of een groep.

Deskundigheid en informatie Het vakgebied arbeidsvoorwaarden staat bekend als een lastig terrein. Niet alleen zijn er veel complexe regelingen met fiscale consequenties, er is ook sprake van een grote gevoeligheid van werknemers zodra er aan collectieve regelingen op arbeidsvoorwaardelijk gebied wordt gesleuteld. Hoe komen ondernemingsraden op dit terrein aan hun deskundigheid en informatie? Ook hier blijkt een groot verschil te bestaan tussen de diverse rollen die in het vorige hoofdstuk zijn aangegeven. De OR als bewaker kan zich beperken tot het zoeken van informatie over een item dat de werkgever aandraagt, vaak is kijken of de cao de beoogde regeling toestaat al genoeg. De OR als onderhandelaar moet de implicaties van de beoogde regeling voor alle werknemers onderzoeken, en in geval van eigen initiatieven zich niet in de eigen voet schieten. De informatie blijkt doorgaans moeizaam bij elkaar te worden gezocht. Men sprokkelt informatie uit diverse hoeken bij elkaar tot “het plaatje compleet is”. Wat zijn daarbij de informatiebronnen?

• Vooral bij de grotere ondernemingen worden de OR-platforms als bron gebruikt. Veel genoemd werd het platform Multinationale Ondernemingen (MNO), voor IT-ondernemingen het ITOP. Als regionaal platform werd het ROVOR genoemd (regionaal overlegplatform voor ondernemingsraden in het Rijn-Schelde gebied). ORen treffen elkaar tijdens bijeenkomsten en wisselen informatie uit.

“De informatie en kennis die je in OR-platforms opdoet is erg bruikbaar: het is kennis die bruikbaar is voor ondernemingsraden en voor Amerikaanse bedrijven”. (ICT-dienstverlener)

“Het MNO heeft de praktijk dat je, bijvoorbeeld, een mailtje rondstuurt met de vraag bij wie een Verlofspaarregeling bestaat en hoe die eruit ziet” Die practische bruikbaarheid wil bij professionele deskundigen wel eens ontbreken: “Zij kennen het bedrijf niet, hun meerwaarde is vaak gering” (De uitgever)

• Een andere bron is de eigen HRM/P&O-afdeling. Zo goed als iedere respondent (met als uitzondering de TBS-kliniek) noemt die als bron van kennis en informatie. Kennelijk is er geen groot wantrouwen dat de daar aanwezige informatie wordt gefilterd of gemanipuleerd. Wel wijst een enkeling op het belang van snelheid, met name om de informatie te krijgen vóór HRM zelf een voorstel heeft.

“Op HRM werken integere mensen, waar we de technische details kunnen weghalen. Daar bestaat veel kennis van het bedrijf, waar we, met behoud van posities, goed gebruik van kunnen maken” (De uitgever)

28

• De ambtelijk secretaris wordt diverse malen geroemd om zijn of haar bijdragen. De functie blijkt geregeld veel meer in te houden dan de functiebenaming suggereert: de ambtelijk secretaris functioneert dan als beleidsmedewerker.

• De overige collega’s vormen, zij het in mindere mate, eveneens een bron van informatie. Soms uit de OR zelf, soms ook daarbuiten.

“onze eigen mensen zijn goed onderlegd, academische vorming is geen uitzondering en kennis van financiële cijfers is volop aanwezig” (De beleggingsbank).

• Vakbondsfunctionarissen worden als deskundigen niet vaak genoemd, vaak verloopt die informatiestroom via OR-leden die ook lid van een vakbond zijn.

• Doorgaans wordt alleen “in zware gevallen” een beroep op externe deskundigheid gedaan. In het arbeidsrecht gespecialiseerde advocaten, pensioendeskundigen en actuarissen zijn populair.

• Als tussenvorm wordt geregeld de vaste trainer geraadpleegd, die niet zelden als verkapte adviseur optreedt. Dat wil zeggen dat een door het GBIO gesubsidieerde training feitelijk een advies-workshop is.

Problemen met informatie en kennis lijken zich te concentreren bij kleinere ondernemingen, die niet zijn aangesloten op een platform, en een deskundige afdeling P&O ontberen. Vooral als er ook geen connectie met de vakbond is. De onderhandelingsruimte Gevraagd naar de belangrijkste problemen waar zij tegenaan lopen bij het overleg over sociaal beleid, geeft een flink aantal ondernemingsraden weer dat zij geen (of onvoldoende) zicht hebben op hun onderhandelingsruimte. Daarmee bedoelen zij het kunnen inschatten van de (financiële) positie van de onderneming en het kunnen inschatten of de onderneming bepaalde kosten wel of niet kan dragen. Dit komt met name, maar niet alleen, naar voren bij ondernemingsraden die met een aangepaste overlegvorm praten over alle arbeidsvoorwaarden van de onderneming (in het vorige hoofdstuk benoemd als “WOR-plus” of “onderhandelingen”). Tijdens de overleg-sessies komt het geregeld voor dat de werkgever stelt dat iets “onbetaalbaar” is, of “te duur”. ORen geven aan dat zij niet of slecht in staat zijn het realiteitsgehalte daarvan te onderzoeken.

Een lastig punt voor de Arbeidsvoorwaardencommissie van De Keurmeester, is om zelfstandig vast te stellen wat een redelijke inkomensverbetering is. “Wat is ons houvast, waaraan spiegelen we ons, op grond van wat kan ik 1,75% (of eender welk percentage) vragen?”. Daar ligt een punt van informatiegaring onder: “hoe vinden we gegevens op grond waarvan we kunnen vaststellen wat de onderhandelingsruimte is, hoe interpreteren we de gegevens op een juiste manier?”.

Een ondernemingsraadsvoorzitter van een groot concern, die al jaren over alle arbeidsvoorwaarden, inclusief de inkomensverbetering onderhandelt, erkent op dit punt zijn afhankelijkheid van vakbonden:

29

“Ondanks de omstandigheid dat de medezeggenschap hier de onderhandelingen goed kan voeren, kunnen wij niet zonder de vakbonden. Wij kunnen de onderhandelingsruimte niet inschatten, de bonden zetten in dat opzicht landelijk te trend.” (Olie en chemie 1)

Op grond van de informatie die mijn gesprekspartners gaven en mijn eigen ervaringen bij cao-onderhandelingen, verkreeg ik overigens de indruk dat werkgevers tegenover professionele vakbondsonderhandelaars gedegener zijn in het geven van bedrijfseconomische informatie dan tegenover de OR. Wellicht speelt mee dat ondernemingsraden minder goed weten naar welke informatie zij precies op zoek zijn. Uit de gegeven antwoorden bleek dat zij eigenlijk ook niet goed weten hoe zij de onderhandelingsruimte moeten definiëren. Verhouding tot de achterban

Tijdens het overleg over arbeidsvoorwaarden kijken de werknemers over de schouders van de OR mee. Hoe gaan ORen met hun achterban om? Enigszins verrassend in dit onderzoek is, dat geen van de ondernemingsraden die meegewerkt hebben, een groot punt maken van de controle door de werknemers, hun achterban. De enquête is een zeldzaamheid, de bijeenkomst in de kantine nog meer. Soms werd dit beargumenteerd met de redenering dat raadpleging toch geen zin heeft:

In de consultancy liggen de winstmarges veel lager, en er is al jaren een stevige druk naar beneden op de arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Het heeft geen zin om de achterban te vragen wat zij willen, als de trend naar beneden is. (ICT-dienstverlener)

Opmerkelijk genoeg zei een OR in een andere onderneming precies het tegengestelde: je kunt wel m.b.t. een verbetering van arbeidsvoorwaarden vragen wat de mensen er van vinden, maar je weet bij voorbaat dat ze dat prima vinden. De samenspraak met de werknemers lijkt ook geen substantiële invloed op het proces of het resultaat te hebben. Dat neemt niet weg, dat het soms spaak loopt met het “verkopen” van het onderhandelingsresultaat aan de eigen werknemers. Met name hadden ORen met de rol van “onderhandelaar” problemen om de uitonderhandelde initiële loonstijging en items die daar dicht tegenaan liggen, geaccepteerd te krijgen.Ten tijde van het onderzoek waren er in diverse ondernemingen problemen op dat punt. Dat kwam doordat de werknemers vergelijkingen maakten tussen de elders bereikte resultaten en die binnen het eigen bedrijf, en tot de conclusie kwamen dat het gras elders groener was.

“De mensen lezen de krant en bekijken cao’s, en vinden dan dat wij te weinig scoren” (De schadeverzekeraar)

Vaak bleek de kritiek op een misverstand te berusten. Een hoger percentage loonsverhoging elders bleek te staan in een cao met een langere looptijd. Een (fors) hoger percentage werkgeversbijdrage dat bij de concurrent in de levensloopregeling was afgesproken, was bedoeld als compensatie van een flinke ophoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Soms ook was er echt sprake van een mager onderhandelingsresultaat. Hoe dan ook, een aantal ORen geeft aan dat zij de autoriteit, de zwaarte te missen om bij moeilijk te doorgronden, complexe materie de werknemers ervan te overtuigen dat de juiste keuzes zijn gemaakt. Volgens één respondent zijn ORen in dit opzicht zwakker dan vakbondsbestuurders:

30

“Zij (de collega’s) denken te vaak dat de bomen tot in de hemel groeien. De vakbondsbestuurder kan zeggen: arbeidsvoorwaardelijk zijn jullie het puikje van de procesindustrie, er komt een keer een eind aan. Die rol kan ik als OR-voorzitter niet vervullen. De vakbondsbestuurder is een mannetjesputter, hij is een buitenstaander èn veel mensen zijn lid van de bond.” (Olie en chemie 1)

Bij het punt “contact met de achterban” bleek ook nog iets anders. Ondernemingsraden laten de informatie die zij doorgeven aan de achterban vaak filteren door de werkgever. Die wil dat informatie die het bedrijf in gaat, eerst door hem bekeken wordt. Dat gebeurt bijna overal. In de eerste plaats werpt dat enige schaduw vooruit in de vorm van zelfcensuur. In de tweede plaats blijkt de werkgever informatie die voor “onrust” kan zorgen, liever vertrouwelijk te houden. Veel ondernemingsraden hebben zich die redenering eigen gemaakt: met informatie die voor onrust kan zorgen moeten we terughoudend zijn. In de derde plaats wil de werkgever liever niet dat zichtbaar wordt wat de meningsverschillen zijn. Het resultaat is, dat ondernemingsraden uitsluitend het resultaat van het overleg communiceren, en tijdens het hele overleg radiostilte bewaren. Zo krijgen de werknemers geen goed inzicht in de afwegingen die de OR maakt en de wederzijdse posities van OR en werkgever. Zij kunnen dus ook domweg niet beoordelen of de OR het goed gedaan heeft. Dat doet de positie van de OR t.o.v. de werknemers geen goed. Opmerkelijk is wel dat de ORen die het meest positief waren over hun contact met de werknemers, ORen waren die geen formele procedures hanteerden. Met name in relatief kleine ondernemingen gaf men aan dat de OR-leden redelijk over de afdelingen verspreid waren, als OR-leden herkenbaar waren op hun afdeling, en er een redelijk vanzelfsprekend, organisch contact was. Collectieve regelingen en het individuele belang

Wat door diverse ondernemingsraden wordt gemeld, is dat zij het gevoel hebben dat er één en ander fout gaat bij de uitvoering van het tussen OR en werkgever afgesproken collectieve beleid. Zo komen er geregeld problemen voor omdat leidinggevenden eigenzinnig omgaan met de tussen de OR en de werkgever gemaakte afspraken. Bijvoorbeeld als er met de OR is afgesproken dat de roosters van medewerkers in samenspraak worden opgesteld, maar dat desondanks in de praktijk op de afdelingen sprake blijkt te zijn van een dictaat. De OR hoort daarvan doordat hun collega’s gaan klagen. Wat meerdere keren naar voren kwam was dat, als de OR aankaartte dat een regeling niet juist op een werknemer werd toegepast, al snel door de werkgever werd geredeneerd dat dit een “individueel geval” betrof, en dat ORen er voor collectieve regelingen en niet voor individuele gevallen zijn. Dit is een dubieuze redenering, maar de meeste ORen hadden er desondanks geen antwoord op. Collectieve regelingen en het groepsbelang

Soms komt het voor dat, noodgedwongen of onvoorzien, een collectieve afspraak slecht uitpakt voor een individu of een groep. Een voorbeeld daarvan treffen we aan bij de keurmeester. De OR had daar een prima collectieve ziektekostenverzekering afgesproken met de werkgever. Zo’n 10% van de werknemers (voorheen particulier verzekerden) ging er echter op achteruit. De ondernemingsraad was zich hiervan

31

tijdens het maken van de afspraak bewust, maar had zich niet gerealiseerd dat een afbouwregeling of garantieregeling voor een bepaalde groep mogelijk was.

32

Hoofdstuk 6: cao en vakbeweging Ondernemingsraden die overleggen in een onderneming waar een cao geldig is (en dat geldt voor de meeste ORen), hebben met die cao te maken als vindplaats van in

de onderneming geldende arbeidsvoorwaarden – eventueel met keuze-mogelijkheden daarin, en als vindplaats van extra bevoegdheden die sociale partners

hen gegeven hebben. De werknemerspartij bij het opstellen van de cao is de vakbond. Het lijkt dan ook voor de hand te liggen dat er een geregeld contact bestaat tussen de beide werknemersvertegenwoordigers in het bedrijf. Dat blijkt, althans bij

de geïnterviewde ondernemingsraadleden, niet zo te zijn. De cao. Enigszins verrassend was dat alle respondenten aangaven dat de cao niet leidend is bij de inhoud of de vormgeving van het sociaal overleg in de onderneming. Ook niet als de cao een expliciete en eenduidige opdracht bevat. Het is eerder andersom. De directe aanleiding dat de cao geraadpleegd wordt is meestal dat in de praktijk van alledag een vraagstuk in de onderneming zichtbaar wordt, dat binnen de bestaande regelgeving niet valt op te lossen. Dat noopt tot verandering van een regeling, waarop P&O en/of de OR in de cao opzoeken hoever de speelruimte strekt. De cao wordt dus meer gebruikt als naslagwerk dan als wandelgids. Waar zich een probleem niet voordoet, blijft de cao-ruimte (of zelfs de opdracht) een dode letter. Hetzelfde geldt voor de bevoegdheden die de OR op grond van de cao heeft: die wordt pas opgezocht als een vraagstuk aan de orde is, niet eerder.

We bladeren niet in de cao om te zien wat we kunnen of mogen. Het gaat meer zo dat de speelruimte in de cao wordt opgezocht als een item ter sprake komt. (Het algemeen streekziekenhuis)

Over de grens De praktijk dat binnen de onderneming eerst de noodzaak tot verandering van regels wordt geconstateerd, daarna wordt opgezocht hoever de speelruimte strekt, levert soms ook een handelen op die we “shoppen in de cao” kunnen noemen. De werkgever (of de afdeling P&O) bladert in de cao tot hij een tekst tegenkomt die bij zijn voornemen past en is daar niet altijd even secuur in.

Enige weken na het gehouden interview belde de voorzitter van de OR van het streekziekenhuis. De werkgever stelde een wijziging van de werktijdregeling voor. Op grond van de cao bestaat in het ziekenhuis een variabele werkweek. De werkgever stelt de roosters vast en reikt die roosters vier weken voor zij ingaan uit aan de werknemers. De werkgever vroeg instemming om na vaststelling en uitreiking van de roosters deze tussentijds te kunnen wijzigen, als voor de betrokken werknemers bij nader inzien toch geen werk was. Dit onder gelijktijdig inleveren van flexuren. De werkgever meende dat de cao de voorgestelde regeling toestond. Het bleek dat de werkgever zich baseerde op een cao-bepaling over verschoven uren, een tekst die in dit geval niet van toepassing was. “Wij gaan dan toch met uren schuiven” zei hij ter toelichting. (Het algemeen streekziekenhuis)

Soms ook worden de cao-bepalingen genegeerd.

De cao ggz verplicht iedere instelling, dus ook de onderhavige TBS-kliniek, jaarlijks zogenaamde jaargesprekken voeren met de medewerkers. Die gesprekken vonden echter niet plaats. De OR nam de omissie waar en waarschuwde de directie. Die zag in de cao-verplichting geen aanleiding om tot uitvoering over te gaan. Tenslotte heeft de OR contact opgenomen met de vakbond.

33

Enige maanden later had de directie een voorstel gemaakt dat erop neer kwam dat medewerkers gedurende een paar weken in het voorjaar en een paar weken in het najaar hun vakantie konden opnemen. Opname van vakantie in de zomer werd in dit voorstel aan banden gelegd. De reden was dat de kliniek met bezettingsproblemen kampte tijdens de vakantiemaanden. De OR kwam erachter dat het voorstel zowel in strijd was met de cao als met de wet (BW) en wist dit te blokkeren. (de TBS-kliniek)

Contact met de vakorganisaties Bij geen van de vijftien geïnterviewde ondernemingsraden was sprake van geregeld, structureel overleg met de vakbonden. De communicatie verliep via de leden van de OR die ook vakbondslid waren. Soms ook via de OR-platforms waar vakbondsbestuurders op waren aangesloten.

“vanuit de vakbonden vindt nooit spontaan contact plaats. Als ik, bijvoorbeeld, een interpretatie van een cao-tekst nodig heb, bel ik”. (Het algemeen streekziekenhuis)

Dat laat onverlet dat diverse ondernemingsraden zich er wel heel goed van bewust zijn dat zij opereren in een door de vakbeweging gedomineerd werkveld. Waar het gaat om arbeidsvoorwaardelijke verbeteringen kijkt men, bij ondernemingen waar geen cao van kracht is, toch altijd met een schuin oog naar de cao-wensen van de vakbeweging. Waar wel een cao van kracht is, weet men weliswaar vaak niet wat er precies in de cao staat en wat daarin voor taken en bevoegdheden van de OR staat vermeld, maar men realiseert zich wel dat de vakbonden een paraplu hebben gecreëerd waaronder de OR opereert:

“ik ben geen vakbondsman, vind dat de bonden zich soms teveel profileren. Maar zij zijn wel belangrijk. Zij leggen kaders, normen vast in de maatschappij. Ook als ze in de onderneming niet aanwezig zijn, geven ze je rugdekking. Binnen die kaders kunnen wij in de onderneming fijnere regelingen maken” (De beleggingsbank)

34

Hoofdstuk 7: aanbevelingen In de hoofdstukken 3 t/m 6 staan de onderzoeksresultaten op het gebied van OR en

arbeidsvoorwaarden (bevoegdheden, speelruimte, onderwerpen, bestaande praktijken en gebruik), OR in overleg (gebruikte procedure, positie van de OR, gebrek aan robuustheid) vraagstukken tijdens het overleg (deskundigheid en informatie, onderhandelingsruimte, achterban, collectieve regelingen en het

individuele belang) en cao en vakbeweging benoemd. Tevens kwam daar een aantal knelpunten naar voren. In het onderstaande wordt, gerangschikt naar hoofdstuk,

aangegeven wat mogelijke oplossingen voor de benoemde knelpunten zijn. Tussen haakjes staat daarbij welke actor voor een oplossing kan zorgdragen.

Aanbevelingen bij OR en arbeidsvoorwaarden (hoofdstuk 3)

• Een “kapstokartikel” in de wet, in plaats van de moeizaam te interpreteren limitatieve opsomming van art. 27.1. WOR, zou een hele vooruitgang zijn. Dit kapstokartikel zou een inspanningsverplichting moeten inhouden om tot overeenstemming te komen op alle onderwerpen op sociaal terrein. (wetgever)

• Sociale partners zouden er goed aan doen om de extra bevoegdheden in de cao heldere en eenduidig te verwoorden. Tevens om een lijst van deze extra bevoegdheden aan alle ORen en werkgevers ter hand te stellen gesteld, met de toevoeging dat cao-bepalingen “kracht hebben van wet”. (sociale partners)

• Formalisering van de verworven posities in de ondernemingen in een ondernemingsovereenkomst zou aan te bevelen zijn. Dat maakt de positie van de OR steviger omdat hun plaats aan de overlegtafel geen “gunst” meer is. (werkgever en OR)

Aanbevelingen bij OR in overleg (hoofdstuk 4)

• Er zou in de vakliteratuur, cursussen en vakbladen wat meer aandacht kunnen zijn voor het creëren van een positie in de onderneming, het verkrijgen van een zekere robuustheid, en wat minder nadruk op de formele bevoegdheden. Het gaat hier om wat in “observaties en overpeinzingen” ontworren wordt genoemd. (vakliteratuur, scholingsleiders, vakbladen, adviseurs)

• Er zou in de vakliteratuur, cursussen en vakbladen wat meer aandacht kunnen zijn voor de in de praktijk bruikbaar gebleken overlegvormen en wat minder voor de (minimale) WOR-procedure. (vakliteratuur, scholingsleiders, vakbladen, adviseurs)

Aanbevelingen bij vraagstukken tijdens het overleg (hoofdstuk 5)

• ORen en werkgevers doen er goed aan vast te leggen dat het tot de competentie van de OR behoort om de naleving van de afgesproken regeling te controleren en aan de orde te stellen. Dat kan in dezelfde ondernemingsovereenkomst waarin de bevoegdheden zijn vastgelegd (zie suggestie bij hoofdstuk 3) (ORen en werkgevers)

• Opleiders, adviseurs en vakbladen kunnen beter uitdragen dat de controle op afgesproken regels integraal deel uitmaakt van collectieve regelgeving, en niets met “individuele problematiek” te maken heeft. (opleiders, vakliteratuur, adviseurs)

35

• Vakorganisaties en adviseurs zouden model-regelingen (hardheidsclausules, vangnetregelingen, best practices etc) ruimhartiger ter beschikking kunnen stellen. (vakorganisaties, adviseurs)

• Ondernemingsraden zouden vaker de eigen werknemers kunnen informeren, ook als er nog géén resultaat is, maar slechts een tussenstand. Zij zouden minder terughoudend kunnen zijn in het geven van inzicht in inzet en posities.

• Werkgevers zouden minder benauwd mogen zijn om ongecontroleerde informatie het bedrijf in te laten gaan. Meer vertrouwen in de OR is ook in hun belang! (OR, werkgevers)

• Werkgevers zouden minder terughoudend kunnen zijn in het verstrekken van financiële en bedrijfseconomische informatie. Op zich is het wel begrijpelijk dat zij ervoor terugschrikken om concurrentiegevoelige informatie te delen met een grote groep eigen medewerkers, maar wie dat niet doet kan van zijn tegenspeler niet verwachten dat die een zinvol oordeel velt. (werkgevers)

• Het ondersteuningscircuit zou zich minder kunnen richten op wetsuitleg, en wat meer op practische bedrijfseconomie (vakliteratuur, scholingsleiders, vakbladen, vakbonden)

Aanbevelingen bij cao en vakbeweging (hoofdstuk 6)

• Vakbonden zouden een hoofdrol kunnen spelen in het ter beschikking stellen van belangrijke informatie (aangeven van de achtergronden van de algemene cao-verlangens, aangeven welke wensen van de OR redelijk zijn, doorlichten van werkgeversvoorstellen aan de hand van criteria, geven van modellen, best practices etc.) aan ondernemingsraden. Zonder direct de regie over te (willen) nemen of (commerciële) bijbedoelingen te hebben. Daar blijkt grotere behoefte aan te zijn dan aan gedetailleerde regels in de cao. (vakbonden)

• Vakbonden zouden als vuistregel kunnen hanteren dat in principe alleen decentrale afspraken in de cao zouden komen na overleg met de betreffende ondernemingsraden, zodat er duidelijkheid is over taken en bedoelingen. Waar dat om praktische redenen niet mogelijk is, zou samenwerking gezocht kunnen worden met bestaande platforms. (vakbonden)

• Sociale partners zouden een lijst met decentrale afspraken, compleet met intentie en taken voor de OR, aan alle betrokken ORen ter hand zouden stellen. (sociale partners)

• Vakbonden zouden ORen terzijde kunnen staan bij het implementeren van taken die voortvloeien uit de cao. (vakbonden).

36

Vragenlijst: aandachtspunten 1. Introductie van het onderzoek

2. Onderneming 1. Een korte kenschets van de onderneming

a. Core-business b. Aantal werknemers c. Plek in concern

2. Korte kenschets (arbeids)verhoudingen 3. Medezeggenschap 1. Korte weergave plek medezeggenschapsorgaan in medezeggenschapsstructuur

a. Bestaat er een aparte cie arbeidsvoorwaarden/sociaal beleid b. Heeft de OR een eigen budget, mogelijkheid inhuren deskundigheid

4. Personalia 1. Met wie zit ik om tafel, namen, functies in medezeggenschap 5. Onderwerpen en sfeer 1. Welke onderwerpen op het gebied van arbeidsvoorwaarden worden geregeld in

het overleg tussen werkgever en OR bediscussieerd? 2. wat is doorgaans de aanleiding om over een (nieuwe) arbeidsvoorwaardelijke

regeling te praten? 3. Is het bij het overleg van belang, dat de OR bevoegdheden op dat onderwerp

heeft? Zijn OR en werkgever zich daar altijd van bewust? 4. Merkt de OR verschil in behandeling tussen onderwerpen waarop hij wel en op

welke hij geen bevoegdheden heeft? 5. Welke onderwerpen leveren wel eens problemen of knelpunten op? 6. In welke sfeer vindt het overleg plaats? Hoe kan de verhouding tussen directie

en OR worden gekenschetst? Vindt de OR dat er sprake is van een gelijkwaardige onderhandelingsrelatie?

6. Cao of niet 1. Is voor de onderneming een cao van toepassing? 2. Draagt de OR kennis van de geldende cao, meer in het bijzonder van de ruimte,

taken en bevoegdheden die de cao geeft? 3. Bestaat er overeenstemming met de werkgever over de interpretatie van ruimte,

taken en bevoegdheden? Problemen? 4. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de vraag hoe

afspraken die voortvloeien uit de cao in de onderneming worden geïmplementeerd?

5. Komt het voor dat de OR een taak die door de cao wordt opgedragen, op de agenda zet?

7. Handboek arbeidsvoorwaarden 1. Bestaat er in de onderneming een regelingenboek van arbeidsvoorwaarden (of

bestaan er diverse regelingen per onderwerp, bijvoorbeeld over tijdsparen, beoordelen etc.?)

37

2. Bestaat er overeenstemming met de werkgever welke rol / bevoegdheden de OR heeft bij wijzigingen van een regelingenboek of dergelijke regelingen?

a. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de bevoegdheden die de OR heeft bij het wijzigen van het regelingenboek of van losse regelingen?

3. Is de rol van de OR bij de wijzigingen in het regelingenboek een knelpunt?

8. Overlegvorm 1. Welke overlegvorm wordt gehanteerd bij het bespreken van

arbeidsvoorwaardelijke items? 2. Wordt de gebruikelijke (door de WOR voorgestelde) instemmingsprocedure

gehanteerd? Zo nee, welke procedure wordt wel gevolgd? a. Is met de werkgever een (formele) afspraak gemaakt over de gevolgde

procedure? b. Bevalt deze overlegvorm? Ervaart men dit als een knelpunt?

3. Wordt, als een onderwerp dat op de agenda staat vanwege ruimte in de cao, bekeken welke bevoegdheden de cao aan de OR geeft?

4. Overlegt de werkgever met de voltallige OR? (of is sprake van een kleinere onderhandelingsdelegatie?) Bevalt deze werkwijze?

5. Worden de onderwerpen apart van elkaar bediscussieerd of in onderlinge samenhang? (bijvoorbeeld door het gehele regelingenboek te bediscussiëren?)

9. Op welke wijze wordt met de werknemers afgestemd.

10. Vakorganisaties 1. Bestaat er (geregeld) overleg met de vakorganisaties? 2. Bespreken de vakorganisaties de cao-voorstellen, met name de voorstellen

omtrent delegaties naar de OR, met de OR voor zij deze indienen of aanvaarden? 3. Hoe kan de relatie met de vakorganisaties worden gekenschetst? 11. Kennis en vaardigheden

1. Welke kennis en vaardigheden zijn gewenst bij het overleg over arbeidsvoorwaarden?

2. Welke daarvan zijn aanwezig en welke worden gemist? 12. Heb ik iets niet gevraagd dat naar jullie idee wel van belang is?

38

Lijst van bedrijven waarvan één of meer leden van de medezeggenschap zijn geïnterviewd

7 Het Ziekenhuis Het Ziekenhuis is een algemeen Streekziekenhuis.

OR Cao- ziekenhuizen

8 De ICT-dienstverlener

De ICT-dienstverlener is deels voor ongeveer 60% dienstverlenend op het gebied van automatisering en deels hardwareproducent. Onderdeel van een buitenlandsconcern.

COR, GOR, ORen

Geen

9 De Keurmeester De Keurmeester heeft de taak teeltmateriaal te controleren en toezicht te houden op bedrijven die teeltmateriaal produceren en/of hierin handelen.

OR Geen

* Onder “aanduiding” staat de fantasienaam waaronder de ondernemingen in het rapport staan aangeduid.

Nr. Aanduiding* Typering Medezeg-genschap

Cao

1 De Beleggingsbank

Private bank. Voert het beheer over vermogensportefeuilles en verleent diensten aan zelfstandige en institutionele vermogensbeheerders.

OR Algemene banken cao

(ABC)

2 De Schade-verzekeraar

De Schadeverzekeraar is actief op het terrein van mobiliteitsverzekeringen. De Schadeverzekeraar is een volle dochter van een omvattender concern

OR Geen

3 De Automatiseerder

De Automatiseerder levert kennis en kunde op het brede terrein van ICT. Dit gebeurt meestal in projectvorm of in de vorm van detachering.

OR Geen

4 De Buizenhandel De Buizenhandel is een handelsonderneming in stalen buizen, buiscomponenten en afsluiters. Onderdeel van een wereldwijd opererende industriële handelsonderneming.

OR Metalectro

5 De Dagbladuitgever

De dagbladuitgever is een concern dat bestaat uit diverse werkmaatschappijen. Belangrijke bedrijfsonderdelen zijn kranten, grafische bedrijven, direct marketing, multimedia.

COR, diverse ORen en OC’s.

Grafimedia-cao, cao’s voor dagbladjournalisten en huis

aan huis journalisten

6 De TBS-kliniek De TBS-kliniek is een centrum voor forensisch psychiatrische zorg ( psychiatrische zorg binnen een strafrechtelijk kader, vrijwel altijd TBS).

GGZ-cao

39

Nr. Aanduiding Typering Medezeg-

genschap Cao

10 Olie en chemie 1 Olie en chemie 1 is een industrieel bedrijf in gas, aardolie en olieprodukten.

OR Geen

11 De Uitgever De Uitgever is een op wereldschaal opererende uitgever voor professionele gebruikers.

COR, GOR, ORen

Cao voor de boeken- en

tijdschriftenuitgeverijen (BTU-cao), diverse journalisten-

cao’s. 12 Olie en chemie 2 Olie en chemie 2 voorziet in

energiebehoefte: olie, wind, gas en waterstof

COR, ORen Aantal productie-locaties

hebben eigen cao

13 De kunststoffabriek

De kunststoffabriek maakt kunststofkorrels (perspex / acrylaat) als halffabrikaat voor industriële verwerking.

OR Ondernemingscao

14 De salarisdienstverlener

De Salarisdienstverlener is een dienstverlenend bedrijf op het gebied van HRM, salarisadministratie en consultancy.

OR Geen

15 De Grootbank De Grootbank handelt wereldwijd in geld en geldproducten.

COR, ORen Ondernemingscao